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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTECENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

JOÃO PAULO COSTA DE MEDEIROS

MODELO DE GESTÃO VISUAL PARAPROJETOS DE ALTO RISCO FINANCEIRO:

UMA ABORDAGEM UTILIZANDO SIMULAÇÃODE MONTE CARLO, OPÇÕES REAIS E O

MODELO LIFE CYCLE CANVAS

NATAL/RNNOVEMBRO DE 2018





Tese de Doutorado apresentada ao Programade Pós-Graduação em Administração da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Nortecomo quesito para a obtenção do Título deDoutor.

Orientador: Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.


Medeiros, João Paulo Costa de. Modelo de gestão visual para projetos de alto riscofinanceiro: uma abordagem utilizando simulação de Monte Carlo,opções reais e o modelo Life Cylce Canvas / João Paulo Costa deMedeiros. - 2018. 93f.: il.

Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal doRio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,Programa de Pós-Graduação em Ciências Administrativas. Natal,RN, 2018. Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.

1. Gestão Visual - Tese. 2. Riscos de projeto - Tese. 3. LifeCycle Canvas - Tese. 4. Projetos - Tese. I. Neto, Manoel Verasde Sousa. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.Título.

RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.512.2

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355





Tese de Doutorado apresentada ao Programade Pós-Graduação em Administração da Uni-versidade Federal do Rio Grande do Nortecomo quesito para a obtenção do Título deDoutor.

Trabalho __________ . Natal, 21 de setembro de 2018:

Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.Orientador - UFRN

Afrânio Galdino de Araújo, Dr.Avaliador Interno - UFRN

André Morais Gurgel, Dr.Avaliador Interno - UFRN

Benny Kramer Costa, Dr.Externo à Instituição - UNINOVE

Gustavo Maurício Filgueiras Nogueira,Dr.

Externo à Instituição - UFCG


A todos aqueles que desejam o bem e o espalham no mundo.

AGRADECIMENTOS

Esta é a página mais importante da minha tese. Isso porque nenhuma outra seriaescrita se quem eu agradecerei aqui não tivesse me ajudado. Em determinado ponto eudesisti do sonho de concluir o doutorado, mas algumas pessoas não deixaram isso acontecer.A elas, minha eterna gratidão e carinho.

Primeiramente o professor Manoel Veras, que me convenceu do contrário. Assumiuuma difícil tarefa devido à situação pela qual eu passava e mesmo assim se dispôs a meorientar. Obrigado por não desistir de mim quando eu mesmo já tinha desistido.

Romena, uma das almas mais carinhosas e generosas que já conheci. Ela estevecomigo durante o momento mais difícil que já passei debaixo desse sol. Não sei se um diapoderei retribuir o que ela fez por mim, mas rezo a Deus para que o faça por mim, poisela não merece nada menos que a felicidade.

Por falar em Deus, nos agradecimentos da dissertação de mestrado eu O agradecipor me manter de pé enquanto buscava compreender de onde essa força vinha, e rogueipara se manter ao meu lado sempre. Assim foi, mesmo que eu não me ache merecedor detoda essa benevolência.

A família e os amigos que, como sempre, são um refúgio acolhedor.

É a incerteza que nos fascina.(Oscar Wilde)

RESUMO

O desenvolvimento de um projeto envolve muitas variáveis, logo, não é nenhuma surpresafalar em incerteza dadas as infinitas possibilidades que o mundo real apresenta. Isso deveser pensado ao longo da vida útil de qualquer projeto como uma forma de controle dorisco, e não apenas como uma etapa introdutória de planejamento, como sugere o PMBOK,diferentemente da visão do PRINCE, que são as principais ferramentas utilizadas nogerenciamento de projetos. Nesse sentido, as técnicas tradicionais para avaliação de riscofinanceiro e viabilidade de um projeto não englobam todas as possibilidades possíveis eassumem que ele será levado adiante passivamente, sem considerar alterações naturais quepodem acontecer ao longo do seu ciclo de vida como, por exemplo, a opção de expandi-locaso vá bem ou abandona-lo se for mal. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto,mais valiosa se torna sua flexibilidade gerencial, ou seja, sua capacidade de reagir a essasalterações. Para isso foram integrados modelos que captam essa flexibilidade na avaliaçãocontínua do risco financeiro de um projeto, a saber a Simulação de Monte Carlo (SMC),a Teoria de Opções Reais (TOR) e o modelo Life Cycle Canvas (LCC). Um estudo decaso com dados reais foi utilizado para averiguar a aplicação da metodologia. O estudo decaso consiste na precificação de um parque eólico com opção de abandono do projeto. Aprecificação utilizando o modelo tradicional aponta para um VPL de R$ 46,6 milhões enada diz sobre sua chance de ocorrência, enquanto que utilizando a metodologia sugerida noestudo observamos que a SMC oferece a gama completa das distribuições de probabilidadedas variáveis financeiras envolvidas no projeto, calculando em quase 70% a chance deocorrência de um VPL positivo. Por sua vez a TOR utiliza árvores de decisão para traçarcaminhos (cenários) possíveis para cada etapa do projeto, expressando o valor financeirode cada caminho ao longo do tempo, mostrando os diferentes rumos e decisões que podemser tomadas ao longo da vigência do projeto, capturando a flexibilidade gerencial e fazendoo VPL se elevar em R$ 22,6 milhões, atingindo o total de R$ 69,2 milhões. Por fim,essas informações foram integradas ao LCC para facilitar o gerenciamento e aumentar aceleridade da tomada de decisão.

Palavras-chaves: Gestão Visual, LCC, Risco, SMC, TOR.

ABSTRACT

The development of a project involves many variables, so it is no surprise to speak inuncertainty given the infinite possibilities which the real world presents. This should bethought over the life of any project as a form of risk control, and not just as an introductorystep in planning, as suggested by the PMBOK, unlike PRINCE’s vision, which are themain tools used in managing projects. In this sense, the traditional techniques for assessingfinancial risk and feasibility of a project do not encompass all the possible possibilitiesand assume that it will be carried forward passively, without considering natural changesthat may occur throughout its life cycle as, for example, the option to expand it if itgoes well or abandons it if it goes bad. The more uncertain the future of a project, themore valuable its managerial flexibility becomes, that is to say, its ability to react to thesechanges. In order to do this, we have integrated models which capture this flexibility in thecontinuous assessment of the financial risk of a project, namely the Monte Carlo Simulation(MCS), the Real Options Theory (ROT) and the Life Cycle Canvas (LCC) model. A casestudy with real data was used to ascertain the application of the methodology. The casestudy consists of pricing a wind farm with the option of abandoning the project. Thepricing using the traditional model points to a NPV of R$ 46.6 million and says nothingabout its chance of occurrence, while using the methodology suggested in the study wefound that MCS offers the full range of the distributions of probability of the financialvariables involved in the project, calculating the chance of a positive NPV by almost 70%.In turn, the ROT uses decision trees to trace possible paths (scenarios) for each stage ofthe project, expressing the financial value of each path over time, showing the differentdirections and decisions which can be taken throughout the project period, capturing themanagerial flexibility and making the NPV increase by R$ 22.6 million, reaching a totalof R$ 69.2 million. Finally, this information has been integrated into the LCC to facilitatethe management and increase the speed of decision making.

Key-words: Visual Management, LCC, Risk, MCS, ROT.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Mapa mental da proposta de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Figura 2 – Questões envolvidas nos Temas do PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . 26Figura 3 – Teses e Dissertações sobre o PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Figura 4 – Variação dos pontos do IBOVESPA de 1994 a 2016 . . . . . . . . . . . 33Figura 5 – Técnicas mais utilizadas pelos gestores financeiros. . . . . . . . . . . . 35Figura 6 – Etapas da Simulação de Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Figura 7 – Output de uma Simulação de Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . 38Figura 8 – Representação do modelo binomial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Figura 9 – Exemplo da Teoria das opções Reais aplicadas a um projeto . . . . . . 42Figura 10 – Tela do Business Model Canvas - BMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Figura 11 – Tela do Project Model Canvas - PMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Figura 12 – Tela de Iniciação do LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Figura 13 – Tela de Planejamento do LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Figura 14 – Tela de Execução, Monitoramento e Controle do LCC . . . . . . . . . . 53Figura 15 – Tela de Encerramento do LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Figura 16 – Benefícios da Gestão Visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Figura 17 – Produção de turbina (MW) média climatológica derivada dos dados

satelitários. A escala de cores representa a potência média por turbina. 57Figura 18 – Série representativa dos dados de vento dos pontos P1, P2, P3 e P4 . . 58Figura 19 – (a) Curva de velocidade potência para turbina REpower 6M. (b) Turbina

instalada sobre estrutura em jaqueta no parque eólico de Thornton BankII . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Figura 20 – Distribuição de probabilidade do VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Figura 21 – Probabilidade de um VPL maior que 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Figura 22 – Análise de sensibilidade para as variáveis de entrada . . . . . . . . . . 66Figura 23 – Árvore binomial do VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Figura 24 – Reversão de um valor econômico inviável do VPL . . . . . . . . . . . . 68Figura 25 – VPL gerencial (ou flexível) do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Figura 26 – Representação de Redes Bayesianas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Figura 27 – Distribuição de probabilidades do novo VPL . . . . . . . . . . . . . . . 72Figura 28 – Indicador de Viabilidade Financeira do projeto no LCC . . . . . . . . . 73

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Estrutura do PRINCE2 vs. Estrutura do PMBOK . . . . . . . . . . . 23Tabela 2 – Equivalência entre Áreas do Conhecimento no PMBOK e Temas no

PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Tabela 3 – Equivalência entre Processos do PRINCE2 e Grupos de Processos do

PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Tabela 4 – Exemplo hipotético de uma análise de sensibilidade. . . . . . . . . . . 37Tabela 5 – Resumo das variáveis de entrada para cálculo do VPL . . . . . . . . . 63Tabela 6 – Variáveis para construção da árvore binomial . . . . . . . . . . . . . . 66

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BMC Business Model Canvas

LCC Life Cycle Canvas

PMC Project Model Canvas

PMI Project Management Institute

PRINCE Projects in Controlled Environments

SMC Simulação de Monte Carlo

TIR Taxa Interna de Retorno

TOR Teoria de Opções Reais

VPL Valor Presente Líquido

LISTA DE SÍMBOLOS

𝜎 Letra grega minúscula sigma (desvio-padrão)∑︀ Letra grega maiúscula sigma (somatório)

Δ Letra grega delta (variação)

e Número de Euler (logaritmo neperiano, base 2,71828...)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2 JUSTIFICATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.1 GERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.2 ESPECÍFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4 REFERENCIAL TEÓRICO E REVISÃO DA LITERATURA 184.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . 184.1.1 Project Management Body of Knowledge - PMBOK . . . . . . 194.1.1.1 Grupos de Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . 194.1.1.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos . . . . . . 204.1.2 Projects in Controlled Environments - PRINCE2 . . . . . . . . 234.1.2.1 Princípios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.1.2.2 Temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.1.2.3 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284.1.2.4 Ambiente de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294.1.3 Contribuições Recentes na Gestão de Projetos . . . . . . . . . 304.2 AVALIAÇÃO DO RISCO FINANCEIRO DE UM PROJETO . 314.2.1 Risco X Incerteza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314.2.1.1 Como medir o risco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324.2.1.2 Como se proteger do risco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344.2.2 Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno . . . . . . . 354.2.3 Análise de Sensibilidade e Construção de Cenários . . . . . . . 364.2.4 Simulação de Monte Carlo - SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . 374.2.5 Árvores de Decisão e Teoria das Opções Reais . . . . . . . . . . 384.2.6 Contribuições Recentes na Gestão Financeira de Riscos de

Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 424.3 GESTÃO VISUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434.3.1 Modelos Baseados em Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454.3.2 Project Model Canvas - PMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474.3.3 Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504.3.4 Contribuições Recentes na Gestão Visual . . . . . . . . . . . . . 54

5 METODOLOGIA DA PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . . . 555.1 ESTIMAÇÃO DA PRODUÇÃO DE ENERGIA . . . . . . . . 575.1.1 Vantagens e desvantagens da fonte offshore . . . . . . . . . . . . 59

5.2 CÁLCULO DO VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605.3 SMC PARA MODELAGEM DE INCERTEZAS . . . . . . . . . 615.4 VOLATILIDADE E-V MARKOWITZ . . . . . . . . . . . . . . . . 615.5 CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE BINOMIAL . . . . . . . . . . . 625.6 AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES REAIS . . . . . . . . . . . . . . . 62

6 RESULTADOS E DISCUSSÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626.1 PRODUÇÃO DE ENERGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.2 CÁLCULO DO VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.3 SMC E VOLATILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 636.4 ÁRVORE BINOMIAL E OPÇÕES REAIS . . . . . . . . . . . . 666.4.1 ABORDAGEM BAYESIANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 706.5 INTEGRAÇÃO AO LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

7 CONCLUSÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

APÊNDICE A – DADOS DOS PARQUES EÓLICOS ONSHOREBRASILEIROS . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

APÊNDICE B – DADOS PARA ESTIMAÇÃO DA ENER-GIA EÓLICA OFFSHORE . . . . . . . . . . 83

APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DE PRESSUPOSTO NO CRYS-TAL BALL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

APÊNDICE D – ENTRADA DE DADOS PARA CÁLCULODA SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADEE SEUS GRÁFICOS . . . . . . . . . . . . . 89

ANEXO A – GRUPOS DE PROCESSOS E MAPEAMENTODAS ÁREAS DO CONHECIMENTO . . . . . . 93

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1 INTRODUÇÃO

O contexto no qual esse trabalho se apresenta é bastante dinâmico, muito em partedevido à globalização e o avanço informacional proporcionado pela internet, uma vez queo conhecimento chega de forma abundante e extremamente rápida em qualquer lugar doplaneta. Essa celeridade, no entanto, não se caracteriza apenas por benefícios, ela traztambém certas deformidades ao acumulo do conhecimento por falta de padronização paraaplicação deste. Embora a ciência seja a responsável pela reunião desse conhecimento, omundo prático nem sempre reflete o que é compilado pela ciência. Isso é bastante comumnas ciências administrativas. Sem entrar no escopo se a administração é uma ciência ouse vale de outras ciências, o fato é que as melhores práticas de gestão nem sempre sãoutilizadas.

Para verificar a veracidade desse cenário basta manter um olhar atento sobreos diversos projetos desenvolvidos por empresas ao redor do mundo. Na verdade, nãoé preciso ir muito longe. Lancemos um breve olhar sobre os projetos desenvolvidos noBrasil. Quantos projetos, principalmente na iniciativa pública não fracassam por falha nagestão? No noticiário observamos sempre manchetes de projetos inacabados, parados hátempos. É verdade que a corrupção contribui para esse cenário negativo, mas também épreciso separar a parcela de culpa destina à falta de planejamento, de controle, de gestãoprofissional. Observar esses fatores poderia diminuir bastante a incerteza de um projeto,já que não se pode eliminá-la completamente.

A incerteza está intrinsecamente ligada à realização de um projeto. Quando tradu-zida em risco, deve ser devidamente medida, não somente pelo fato de que é importantesaber o que esperar, mas porque ela precisa ser precificada de forma correta para evitarprejuízos. Além disso, o risco deve ser medido de forma continuada, não somente na faseinicial de um projeto. O mundo não é estático, logo, não se pode tomar como pressupostoque o simples cálculo de viabilidade econômico-financeira realizado antes da iniciação deum projeto se manterá como foi desenhado.

Essa é uma diferença entre o PRINCE e o PMBOCK. O guia aconselha em seusprocessos a realização do estudo de viabilidade econômico-financeira na fase inicial, edesconsidera o gerenciamento contínuo que deve ser realizado. Além do mais, uma vezque o PMBOCK é um guia de boas práticas para o gerenciamento de projetos, ele nãonecessariamente faz a indicação de como esse gerenciamento de ser feito, se limita aapontar o que é necessário. Isso deixa algumas lacunas para os gestores que o tomam comonorteador, pois na ausência de indicação de como realizar determinada coisa os gestorestem que, por si mesmos, buscarem metodologias para consecução das atividades. Isso criaalguns problemas, como a heterogeneidade das ferramentas utilizadas por tais gestores, jáque cada um buscará a ferramenta que lhe apetecer.

Isso posto, nota-se que nem sempre as técnicas utilizadas estão adequadas ao risco

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que determinado projeto envolve. Especificamente sobre o risco econômico-financeiro, astécnicas tradicionalmente utilizadas deixam a desejar e não englobam todas as possibilidadespossíveis, bem como assumem que o projeto será levado adiante passivamente, semconsiderar alterações naturais que podem acontecer ao longo do seu ciclo de vida. Masmuitos projetos são dinâmicos, possuem opções e caminhos que envolvem decisões contínuas.Por exemplo, a possibilidade de expandi-los ou mesmo abandoná-los.

As técnicas tradicionais não incorporam essa natureza dinâmica, não incorporam aincerteza e não precificam o risco de forma completa. Os gestores perdem oportunidades,as decisões ficam comprometidas por falta de informação. Daí surge a ideia da integraçãodas ferramentas propostas no presente estudo. A Simulação de Monte Carlo, a Teoria deOpções Reais e o Modelo Life Cycle Canvas para avaliação contínua do risco financeiro deum projeto.

A Simulação de Monte Carlo constrói as distribuições de probabilidades completasde todas as variáveis envolvidas em um projeto, dizendo diretamente a chance da ocorrênciade determinado evento. A Teoria de Opções Reais se utiliza de árvores de decisão paraprecificar os caminhos (cenários) que podem se suceder. Ambas as metodologias possuemcomponentes visuais, tornando-as potencialmente alinhadas à Gestão Visual.

O procedimento metodológico será realizado com a ajuda de um estudo de caso daimplantação de um parque eólico. Esse caso foi escolhido por se tratar de um exemplode projeto que contempla diversas variáveis que envolvem incerteza, como a própriaprodução de energia que depende da incidência de vento, além de outras variáveis queserão modeladas com a metodologia sugerida.

O trabalho está estruturado como segue: A seção 4 abordará o embasamentoteórico da literatura clássica e a mais recente sobre os tópicos a serem desenvolvidos noestudo, discorrendo sobre os principais constructos do trabalho, a saber, o gerenciamentode projetos, que abrange as principais técnicas utilizadas, como PRINCE e PMBOK.Segue-se com a avaliação de risco, sobretudo no que toca à parte financeira e como esserisco é mensurado e precificado dentro da literatura. Por fim, a gestão visual, onde sãoapresentados os modelos precursores e o modelo utilizado neste trabalho. A seção 5 mostrao passo a passo metodológico necessário para consecução do trabalho e possível replicaçãopelos interessados no estudo. A seção 6 compila os resultados obtidos com os dados eprocedimentos metodológicos utilizados, fazendo uma separação por cada etapa paramelhor estruturação e organização. Na última seção, a de número 7, estão as principaisconclusões, contendo também algumas recomendações para estudos futuros que possamdecorrer deste trabalho.

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2 JUSTIFICATIVA

Projetos param devido à falta de uma boa gestão. O setor público brasileiro é umcaso clássico. Projetos inacabados, superfaturados e, o pior de tudo, não entregues. Hámuita culpa da corrupção e burocracia, e há também a parcela de culpabilidade referente àfalta de uma boa gestão que reúna as melhores práticas sugeridas pela literatura científica.Na própria literatura acadêmica não há uma indicação direta e clara do que utilizar emcada projeto.

O presente estudo pretende fechar essa lacuna quanto aos casos em que o riscose mostra bastante elevado e envolve variáveis bastante incertas. Sim, pois nem todoprojeto tem o mesmo grau de complexidade, alguns podem ser geridos com o auxílio detécnicas tradicionais. Ou seja, a demanda do presente trabalho se dá pela necessidade deuma metodologia unificada que faça a gestão do risco financeiro de projetos com grandeincerteza.

Por falar em incerteza, seria uma surpresa se tudo ocorresse perfeitamente comose prevê, dadas as infinitas possibilidades que o mundo real apresenta. O melhor que sepode fazer é estar preparado para eventuais mudanças ao longo do projeto. Essa incertezadeve ser pensada ao longo da vida útil do projeto como uma forma de controle do risco,e não apenas como uma etapa introdutória de planejamento, como sugere o PMBOK,diferentemente do PRINCE, ambas as principais ferramentas mundiais utilizadas nogerenciamento de projetos.

Nesse sentido, as técnicas tradicionais para avaliação de risco financeiro e viabilidadede um projeto não englobam todas as possibilidades possíveis e assumem que ele serálevado adiante passivamente, sem considerar alterações naturais que podem acontecer aolongo do seu ciclo de vida. Sabe-se, entretanto, que as coisas são bem diferentes. Se umprojeto vai bem, há a possibilidade de expandi-lo, se vai mal, há a chance de reduzi-loou abandona-lo. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto, mais valiosa se torna suaflexibilidade gerencial, ou seja, sua capacidade de reagir a essas alterações.

Para isso a Simulação de Monte Carlo e a Teoria de Opções Reais são utilizadasconjuntamente nesse trabalho. O primeiro método oferece a gama completa das distribuiçõesde probabilidade das variáveis financeiras envolvidas no projeto, enquanto a Teoria deopções Reais se utiliza de árvores de decisão para traçar caminhos (cenários) possíveispara cada etapa do projeto, expressando o valor financeiro de cada caminho ao longo dotempo, mostrando os diferentes rumos e decisões que podem ser tomadas ao longo davigência do projeto, tudo isso integrado a um modelo de Gestão Visual, que dá celeridadeà tomada de decisão, que facilita a gestão. A Figura 1 mostra o mapa mental que resumea proposta de trabalho como exposta nesta seção.

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Figura 1 – Mapa mental da proposta de trabalho

Fonte: Elaboração própria.

Conforme o exposto, a metodologia a ser utilizada, para atender a finalidademencionada, precisa levar em conta dois fatores principais, sendo:

1. contínua;

2. visual.

Em suma, a gestão do risco financeiro precisa ser feita ao longo do ciclo de vidado projeto. Também, que essa gestão utilize algum modelo visual para que possa estaralinhada às práticas mais modernas em gestão e usufrir seus benefícios (PARRY; TURNER,2006; TEZEL; AZIZ, 2017a).

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3 OBJETIVOS

3.1 GERAL

Desenvolver um modelo para gestão visual e contínua do risco financeiro de umprojeto.

3.2 ESPECÍFICOS

Para alcançar o objetivo geral deste trabalho algumas etapas precisam ser seguidas,as quais foram postuladas em forma de objetivos específicos, tais como seguem:a) Integrar a Teoria de Opções Reais, a Simulação de Monte Carlo e o Life Cycle Canvasb) Testar a aplicação em um estudo de caso real

4 REFERENCIAL TEÓRICO E REVISÃO DA LITERATURA

O referencial deste estudo se baseia em três principais constructos, quais sejam: ASimulação de Monte Carlo, a Teoria de Opções Reais e o Life Cycle Canvas, constructosesses inseridos dentro das áreas de finanças aplicadas à gestão de risco, gestão visual egestão de projetos. Esse capítulo busca fazer um aparato geral do estado da arte dessesconstructos, buscando inseri-los dentro das áreas mencionadas acima e mostrando aevolução destes como técnicas e ferramentas para a resolução de problemas do mundoreal, para então apresentar os estudos acadêmicos mais recentes sobre os temas. Seguindoum sequenciamento lógico de aplicação desses constructos como proposto no objetivogeral do trabalho, a primeira área a ser abordada será a de gestão de projetos, seguidapela aplicação da técnica de Simulação de Monte Carlo e a Teoria de Opções Reais numcontexto financeiro para gestão de risco e, por fim, a integração com o Life Cycle Canvas,um modelo de gestão visual.

4.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos não é uma área nova e em ascensão como muitospensam. Desde os primórdios da vida civilizada os projetos vem sendo executados. Aconstrução das pirâmides do Egito, a Muralha da China, o Coliseum e outros evidenciamisso. Tais projetos históricos nos passam a falsa impressão de que um projeto é algo degrandes proporções. Nada mais errado, pois até o ato de estudar para uma prova pode serconsiderado um projeto se levarmos em consideração a sua definição, registrada num dosprincipais documentos da área, o Project Management Body of Knowledge ou, de formaabreviada, o PMBOK, que considera projeto "um esforço temporário empreendido para

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criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo"(PROJECT MANAGEMENTINSTITUTE, 2013, p. 3).

Essa definição se aplica seja a empresa privada, órgão público, fundação, associação,ou até mesmo um indivíduo, pois se considerarmos as mais diversas atividades comoprojetos, elas tê mais chances de sucesso quando consideramos que elas precisam ter início,meio e fim, abrangendo, pois, o caráter temporário de um projeto. Aqui entra a diferençaentre projeto e operação, pois projeto tem início e término, operação é algo contínuo.

É importante lembrar também que o gerenciamento de projetos perpassa todasas áreas das organizações, tendo cada uma o seu próprio projeto, bem como podendo seralgo integrado e desenvolvido conjuntamente por várias áreas, necessitando a integraçãode várias equipes e de um gestor qualificado, com habilidades específicas para tanto. Essese outros aspectos serão discutidos nos tópicos a seguir.

4.1.1 Project Management Body of Knowledge - PMBOK

O PMBOK é um guia elaborado pelo Project Management Institute - PMI (Ins-tituto de Gerenciamento de Projetos, numa tradução livre). O guia buscar reunir asmelhores práticas sobre o gerenciamento de projetos, dando respaldo acadêmico-científicoàs suas proposições. Ele tem sido utilizado em diversas áreas (GUIMARAES et al., 2012;ROWLAND; DOMINICK, 2001; SPUDEIT; FERENHOF, 2017) e integrado a outrastécnicas e ferramentas (ALVES; AZEVEDO, 2016; CALLEGARI; BASTOS, 2007; CRUZ;MARQUES, 2013).

Nesta seção vamos abordar os principais pontos sobre o guia e elencar as principaisetapas e características de um projeto. De forma concisa, o guia estabelece cinco gruposde processos para gerenciamento de projetos, que compreendem o ciclo de vida de umprojeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.Esses grupos abrangem 47 processos que englobam dez áreas de conhecimento, quais sejam:integração, escopo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, tempo epartes interessadas. A seguir, conforme o próprio PMBOK, um resumo dos processos eáreas, seguidos da apresentação do que se estuda de mais atual sobre o tema.

4.1.1.1 Grupos de Processos de Gerenciamento

IniciaçãoÉ nessa fase inicial que o gestor de projetos deve tomar ciência do projeto como

um todo, buscando uma visão holística e integrada do projeto, listando todas as restriçõesa que o projeto está sujeito e o que pode influenciar na sua consecução, lembrando semprede fazer o devido registro dessas atividades. O documento essencial nessa etapa é o termode abertura.

Planejamento

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Muito se fala em administração sobre o planejamento. Dificilmente um projetoterá sucesso sem a realização minuciosa de um bom planejamento. Mas é importanteressaltar que antes do início dessa fase é preciso que haja consentimento da organização edas partes interessadas quanto aos objetivos e resultados do projeto. Isso feito, segue-se aoplanejamento propriamente dito. Diferentemente da fase de iniciação, que busca dar umavisão macro sobre o projeto, nessa fase há o detalhamento e plano estruturado que levaráo projeto não somente à conclusão, mas ao sucesso. Por sucesso, entenda-se alcançar osobjetivos e resultados propostos nessa fase. Daí a importância de se estabelecer, nessafase, um conjunto de metas e indicadores a serem observados. Aqui são definidos váriosdocumentos importantes como, por exemplo, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP),que é o plano das entregas do projeto dividido em componentes menores (que são, porconsequência, mais fáceis de gerenciar), o cronograma geral do projeto, um plano decomunicação, dentre outros.

ExecuçãoNessa etapa a preocupação está em realizar o que foi planejado. Mas não ape-

nas isso, é a execução com atenção específica à qualidade. Deve-se buscar a efetividade,que traduz-se na junção da eficiência com a eficácia. Mesmo que durante a execuçãosurjam alterações a serem feitas no escopo do projeto (demandadas pelo cliente ou pelaorganização que está executando o projeto), bem como possíveis intempéries que possamse suceder, o bom planejamento, que antecedeu a execução, já englobou essas possibilidades.

Monitoramento e ControleNão há necessidade de estranhamento pelo fato do monitoramento e controle esta-

rem desmembrados da execução como um tópico à parte. Na verdade, o monitoramentoe controle ocorrem de forma simultânea à execução. Nessa etapa ocorre a aferição doque está sendo executado, com o intuito de garantir que o que foi planejado está sendocumprido em termos de qualidade, tempo, padronização, etc.

EncerramentoA última etapa não se dá necessariamente com o término do projeto. Nessa fase

deve ocorrer a oficialização do encerramento por meio de documentos como o termo deaceite, que visa eximir a empresa que executou o projeto de responsabilidades futuras, e oregistro das lições aprendidas com o projeto, com o intuito de documentar as experiênciase feitos relevantes para o planejamento de projetos futuros.

4.1.1.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Integração

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Nesta área de conhecimento o gestor de projetos irá definir onde concentrará osrecursos, alocará as pessoas, o trabalho, e demais atividades de forma integrada paraque o projeto flua de forma contínua. Dentre as tarefas envolvidas nessa área estão, porexemplo, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, o plano de gerenciamento eo encerramento do projeto.

EscopoUma das principais áreas de conhecimento de projetos, pois todas as outras são

dependentes desta. Essa área abrange as entregas de produtos/resultados que o projetodeve realizar. Falando em termos de eficiência, essa área do conhecimento é de extremarelevância por ser o momento em que se define o que será necessário para que o projetotenha tudo que precisa e, nada mais do que precisa, para ser concluído com sucesso.

CustosAntes do início de qualquer projeto é realizado um estudo de viabilidade, que inclui

um orçamento. A ideia central dessa área do conhecimento então é terminar o projetodentro do orçamento aprovado. Cada etapa do projeto envolve o consumo de recursosque precisam estar descritos. Essa área tem grande potencial de prejudicar o andamentode um projeto, caso seja falha. Por isso a importância de três componentes básicos aqui:planejamento, estimativas e elaboração do orçamento.

QualidadeO projeto deve entregar produtos/resultados com características e especificações de-

terminadas pela organização executora, órgãos de controle de qualidade e, principalmente,o cliente. Esses requisitos devem ser bem definidos de modo que não gerem ambiguidade einsatisfação na fase de entrega. Essa área envolve não apenas a qualidade do produto emsi, mas também dos processos necessários que levam até à sua entrega. Percebe-se, pois,que essa área engloba processos contínuos ao longo do ciclo de vida do projeto.

Recursos HumanosO bom gestor precisa saber quais as competências e habilidades necessárias para

cada atividade e que pessoas da sua equipe as detém. Envolver a equipe desde a fase inicialdo projeto é um fator positivo que visa não apenas a inclusão, mas a participação, demodo que esta possa proporcionar variados pontos de vista e possíveis sugestões para oprojeto, sem contar o senso de comprometimento agregado por tornar a equipe responsávelpelo desenvolvimento inicial do projeto.

ComunicaçõesOutra área crítica para o desenvolvimento do projeto é o gerenciamento da comu-

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nicação. Nesta área o foco consiste em gerar, coletar, distribuir, armazenar e gerenciar asinformações de maneira correta, rápida e oportuna. Ao longo do ciclo de vida do projetoas informações também podem ser recuperadas, bem como descartadas.

RiscoO gerenciamento do risco não diz respeito somente aos eventos adversos, na ver-

dade essa área objetiva potencializar o impacto dos eventos positivos e minimizar oimpacto dos eventos negativos. Diferentemente da incerteza, o risco é algo mensurá-vel e precisa ser medido de modo que contemple o maior número de possibilidadespossíveis, restando, assim, pouco espaço para surpresas. Uma resposta para cada situ-ação deve ser planejada para que nenhum evento comprometa o andamento do pro-jeto. Isso se chama antecipação, que é seguido do monitoramento e controle do risco.

TempoAssim como os riscos, essa área envolve processos que precisam ser continuamente

mensurados. A duração de cada atividade e o prazo de entrega de cada produto/resultadoimplicam na construção de um cronograma que deve ser seguido de forma pontual. Ob-viamente, muitos processos estão atrelados aos prazos de terceiros como, por exemplo,fornecedores, ainda sim essas questões devem ser levadas em consideração no planejamento.

AquisiçõesNesta área estão compreendidos os processos referentes às compras de produtos,

serviços e/ou resultados. Um ponto crucial nessa área é o gerenciamento de contratos,tendo em vista que essas compras podem envolver uma grande quantidade de forne-cedores. Todos os elementos da relação com os fornecedores devem estar descritos eformalizados para que se possa cobrar as entregas conforme as obrigações contratuais.

Partes InteressadasÉ importante começar dizendo quem são as partes interessadas. Elas não referem-se

somente a pessoas, mas também a grupos, instituições, órgãos e toda e qualquer parte queesteja envolvida ou seja afetada direta ou indiretamente pelo projeto. O objetivo aqui éidentificar todos os stakeholders, suas expectativas e interesses, gerando engajamento, demodo que deem suporte e estejam comprometidos com a execução do projeto.

No Anexo A é possível encontrar um quadro com a interseção dos grupos deprocessos e áreas de gerenciamento fornecidas pelo PMBOK. Ele é uma ilustração do quefoi explanado resumidamente aqui. Para um aprofundamento deve-se consultar o guia.

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4.1.2 Projects in Controlled Environments - PRINCE2

O PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) foi iniciado originalmente em1989 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, atualmente OGC- Office of Government Commerce), é uma metologia registrada pelo Governo Britânicoque veio a partir de outra metodologia chamada PROMPT (criada pela Simpact SystemsLtd), e que se tornou o que é hoje graças às contribuições de vários gestores, acadêmicos,consultores e pessoas que trabalham na área de projetos (MATOS; LOPES, 2013).

Os últimos autores acima mencionados ainda relatam que diferentemente do PM-BOK, que é uma espécie de manual de boas práticas da gestão de projetos, o PRINCE2 éuma metodologia, o que muitas vezes dificulta a comparação entre eles. Todavia, algunsautores se preocuparam em mostrar algumas semelhanças e diferenças (BUEHRING, 2017;MATOS; LOPES, 2013; SANTOS; SANTOS, 2016; SIEGELAUB, 2004; WIDEMAN,2002):

Tabela 1 – Estrutura do PRINCE2 vs. Estrutura do PMBOKPRINCE2 PMBOK

7 Princípios Nenhum Princípio7 Temas 10 Áreas do Conhecimento7 Processos 5 Grupos de Processos41 Atividades 47 Processos2 técnicas descritas em detalhes,40 técnicas referenciadas

119 ferramentas e técnicasdescritas ou referenciadas

Fonte: Adaptado de Buehring (2017)

O PRINCE2 se foca em atingir seis principais alvos: escopo, tempo, custo, qua-lidade, riscos e benefícios. Para isso se vale de quatro elementos principais integrados:princípios (sete ao todo), temas (sete ao todo), processos (similar aos grupos de processosdo PMBOK, também são sete no total, distribuídos em 41 atividades) e ambiente doprojeto. A seguir, explicações mais detalhadas de cada elemento.

4.1.2.1 Princípios

Sem a observância dos sete princípios elencados a seguir, o projeto não terá aplicadoa metodologia PRINCE2. Eles são não só fundamentais, mas obrigatórios. A observânciadesses sete princípios permite a aplicação da metodologia em projetos de qualquer tamanho,localização, organização, cultura, etc. Isso se dá porque esses princípios de baseiam empremissas básicas. Quais sejam:

• Universalidade, pois podem ser aplicados a qualquer tipo de projeto;

• Autovalidação, pois a comprovação da metodologia se deu ao longo do tempo, naexecução de inúmeros projetos;

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• Autonomia, pois possibilita a modelagem do projeto, dando mais flexibilidade aomesmo.

Abaixo, os sete princípios são descritos de forma mais abrangente conforme ametodologia.

Justificativa contínua do Negócio (Business Case)Para que um projeto possa ter aplicado a metodologia PRINCE2 é preciso que

siga os seus sete princípios, além disso, cada um deles tem suas condições específicas. Najustificativa contínua do projeto, por exemplo, entende-se que o projeto deve ter um motivoválido e aprovado para o seu desenvolvimento, e esse motivo deve permanecer válido aolongo do ciclo de vida do projeto, estando devidamente documentado. Essa documentaçãose dá pelo Business Case. A justificativa é requerida devido às opções àquele projeto,argumentando-se, por exemplo, que se escolheu um projeto em detrimento de outro devidoaos custos, ou aos benefícios que trarão. Essa justificativa pode sofrer alterações ao longodo ciclo de vida do projeto, mas deve permanecer válida e consistente, caso contrário osrecursos humanos e financeiros deverão ser empregados em um projeto mais promissor.

Aprender com a experiênciaAs lições aprendidas de projetos anteriores são peças-chave nesse princípio. Tudo

que foi registrado e documentado em projetos similares servirão para orientar e geraralguma mudança em novos projetos. A principal meta nesse princípio é a implementaçãode melhoria continuada durante todo o projeto.

Papéis e responsabilidades definidosA palavra chave desse princípio é representação. Todas as principais partes interes-

sadas devem estar bem representadas pela equipe do projeto. As partes mais importantessão os patrocinadores que, além de investir, aprovarão os objetivos do projeto, cobrandoque estes sejam atingidos, os fornecedores, que ofertarão os recursos necessários paraexecução do projeto e, por fim, os usuários, que usufruirão dos resultados oriundos doprojeto.

Gerenciamento por estágiosO intuito desse princípio é fornecer pontos de controle ao longo de um grande pe-

ríodo, que será subdividido em períodos ou estágios menores para facilitar o planejamentoe controle. É preciso revisar e avaliar o status do projeto ao fim de cada estágio, gerandoos elementos necessários para a tomada de decisão sobre a continuação e prosseguimentopara o estágio seguinte ou encerramento do projeto.

Gerenciamento por exceção

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Os gestores de projeto podem se dedicar a questões mais importantes na medidaem que delegam responsabilidades de acordo com o grau de hierarquia instituído. Os níveisinferiores na hierarquia não precisarão consultar o gestor de projetos a todo instante desdeque níveis de tolerância sejam estabelecidos e cumpridos. Essa consulta para tomada dedecisão só se faz necessária nos casos em que esses níveis sejam extrapolados. As tolerânciassão definidas de acordo com os seis alvos de um projeto PRINCE2, a saber: prazo, custo,qualidade, escopo, risco e benefício. Para usar de mais exemplos, um nível hierárquicosuperior deveria ser consultado para tomada de decisão quando o tempo de tolerância, oucusto, de determinado estágio for excedido.

Foco no produtoO objetivo principal do foco no produto é entregar resultados e não atividades. Isso

é importante na medida em que evita insatisfação do usuário, risco de não aceitação doprojeto, retrabalho, etc. Antes da execução do projeto é preciso haver concordância sobreos resultados a serem atingidos, tomando o devido cuidado para deixar tudo documentadodetalhadamente e com clareza, obedecendo a um conjunto de critérios de qualidade bemespecificados.

Adequação ao ambiente do projetoJá que os princípios da metodologia PRINCE2 tem como uma de suas características

básicas a universalidade, ou seja, pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, nãoimportando o tamanho da organização, ramo, localização ou cultura que esteja inserida,significa dizer que a metodologia deve se adequar a cada ambiente em que esteja sendoaplicada. Os gestores do projeto, nesse caso, terão papel fundamental realizando umagestão ativa para garantir que a metodologia esteja de acordo com o porte, complexidade,risco e demais características do ambiente em que está sendo aplicada.

4.1.2.2 Temas

Os temas do PRINCE2, de forma análoga às áreas do conhecimento do PMBOK,expressam questões relacionadas ao gerenciamento do projeto. Os temas do PRINCE2foram formulados de forma a promoverem maior integração e fluidez ao projeto. Cadatema busca responder questões cruciais no desenvolvimento do projeto. Isso está bemrepresentado na Figura 2.

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Figura 2 – Questões envolvidas nos Temas do PRINCE2

Fonte: Adaptado de David (2014)

Business CaseNesse tema busca-se responder porque o projeto deve ser realizado. Entre as opções

existentes há, inclusive, a opção de não desenvolver um projeto, logo, responder essaquestão de forma clara é essencial, mostrando os benefícios e resultados esperados e o quede fato o projeto entregará, com foco na viabilidade do projeto.

OrganizaçãoAqui a pergunta a ser respondida é "Quem?", isto é, quem serão os responsáveis

pelo projeto. O trabalho será distribuído entre os gerentes do projeto, que deverá organizarsuas equipes atribuindo as responsabilidades de cada membro, buscando representar osinteresses das três principais categorias relacionadas ao projeto: negócios, fornecedores eusuários.

QualidadeA pergunta desse tema reflete o que o projeto entregará de fato, com que especi-

ficações, com que características, com que restrições, com que benefícios, durabilidade,etc. Responde, pois, à pergunta: "O quê?". Obviamente todas as especificações do projetodevem estar bem documentadas para evitar insatisfação e a não aceitação da entrega doprojeto por parte do cliente.

PlanosDiferentemente dos temas anteriores, este responde a mais de uma pergunta: "Como?

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Quando? Quanto?"Isso é perceptível pela própria natureza do tema, que tratará dos ca-minhos para se chegar ao objetivo do projeto, respondendo também quanto irá custar, equal o prazo (descrito no cronograma) de cada etapa. Em essência, é o planejamento doprojeto, atento sempre à comunicação e ao controle.

RiscoContemplar todas as possibilidades que podem se suceder em um projeto não é uma

tarefa fácil. Mas é preciso pensar nisso, pois nem sempre as coisas saem como o planejado,ainda mais em projetos que envolvam um ambiente de grande incerteza. Pensando nisso,aqui busca-se responder ao questionamento: "E se...?". As tarefas mais importantes paraesse tema consistem em identificar, avaliar e controlar o risco.

MudançasEvitar a mudança é quase impossível. A abordagem mais adequada sugerida pelo

PRINCE2 é se preparar para gerenciar as mudanças adequadamente. As mudanças surgemde issues (questões) relacionadas a imprevistos, alterações na qualidade, riscos concreti-zados, solicitações de mudanças, etc. Cabe aqui fazer uma ressalva no sentido de que amudança nem sempre provém de um problema que precisa ser corrigido, mas pode seroriunda de novos conhecimentos e informações que foram agregados ao projeto e quepodem melhorar consideravelmente alguma de suas etapas. O importante a se respondernesse tema é o impacto que a mudança irá causar.

ProgressoJunto com o tema "Planos"esse tema forma o conjunto de temas que respondem a

mais de uma pergunta específica. Nessa etapa o interesse está em saber em que estágio oprojeto se encontra, para onde irá e se é viável continuar. Essas três questões estão ligadasà tomada de decisão e, para tanto, demanda bastante monitoramento e controle, bemcomo bastante articulação dos níveis hierárquicos superiores da organização. Em suma,trata-se de como o projeto irá prosseguir.

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Tabela 2 – Equivalência entre Áreas do Conhecimento no PMBOK e Temas no PRINCE2

ÁREAS DO CONHECIMENTO - PMBOK TEMAS - PRINCE2Integração Mudanças, ProgressoEscopo, Tempo, Custo Planos, ProgressoQualidade QualidadeComunicações, Partes Interessadas OrganizaçãoRisco RiscoRecursos Humanos Planos (parcialmente)Aquisições Não CobertaNão Coberta Business Case


4.1.2.3 Processos

A gestão de projetos com o PRINCE2 demanda um conjunto de atividades a seremrealizadas que culminam na entrega e encerramento do projeto.

Starting Up a Project Esse processo envolve as atividades a serem realizadas antes doinício do projeto. Essa é a fase onde a decisão de investimento será tomada, logo, precisaresponder questionamentos relacionados à viabilidade do projeto e benefícios trazidos.

Directing a ProjectAqui é onde o rumo do projeto é definido. A direção está bem definida pelo Project

Board e precisa ter representados o negócio, fornecedores e usuários. As decisões estratégi-cas são tomadas nesse processo, mas é importante ressaltar que o Directing Project ocorreao longo de todo o projeto. Determinadas atividades tem suas entradas dependentes dealgumas saídas autorizadas pelo Project Board.

Initiating a Project Um dos mais importantes documentos do projeto é formuladonesse processo, algo parecido com o termo de abertura do PMBOK, que deve incluir umplano minucioso definindo as bases para os seis principais alvos do projeto: custo, risco,qualidade, tempo, escopo e benefícios.

Managing a Stage BoundaryUm projeto PRINCE2 é realizado por estágios, e o limiar entre um estágio e outro

é gerenciado nesse processo. Aqui é onde o final de um estágio é assegurado, bem comoé definido o plano de trabalho e entrega do próximo. Tudo que ocorreu de relevante emdeterminado estágio é descrito nesse processo.

Controlling a StageEste processo, diferentemente do Mananging a Stage Boundary, prevê as atividades

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de gerenciamento durante cada estágio, enquanto o anterior lidava com o limiar entre umestágio e outro. Nesse processo estão incluídas as atividades de monitoramento de controle,atento a ações corretivas e mudança, provendo relatórios gerenciais para auxiliar a tomadade decisão.

Managing Product DeliveryNesse processo é preciso assegurar que as equipes responsáveis por cada entrega

tenham entendido e aceitado as especificações do produto a ser gerado, bem como seuprazo e o pacote de trabalho envolvido para tanto. Em suma, aceitar, executar e entregarsão as atividades principais nesse processo.

Closing a ProjectAssim como o início do projeto é algo gerenciável, o encerramento também o é.

Nesse processo é importante documentar a aceitação dos produtos entregues, destacandoque estão em conformidade com o que foi acordado previamente. Estabelecer um planode ações para tratar das questões que podem se suceder após o encerramento do projetotambém é recomendável. Por fim, lembrar que o encerramento nem sempre se dá quandoda conclusão do projeto, mas pode haver um encerramento prematuro do projeto desde queassim se julgue correto, uma vez que o projeto não é mais viável e os recursos envolvidosprecisam ser liberados para outros projetos mais valiosos.

Tabela 3 – Equivalência entre Processos do PRINCE2 e Grupos de Processos do PMBOK

PROCESSOS - PRINCE2 GRUPOS DE PROCESSOS - PMBOKStarting Up a Project IniciaçãoInitiating a Project PlanejamentoDirecting a Project IniciaçãoControlling a Project Execução, Monitoramento e ControleManaging Product Delivery Execução, PlanejamentoManaging a Stage Boundary Planejamento, EncerramentoClosing a Project Encerramento


Os Processos do PRINCE2 são similares ao Grupo de Processos do PMBOK.Enquanto este contém 47 atividades, aquele possui 41.

4.1.2.4 Ambiente de Projeto

O PRINCE2 é uma metodologia que oferece flexibilidade, seu princípio de univer-salidade garante isso. A metodologia pode ser, portanto, utilizada em qualquer ambiente,desde que seja adaptada para tanto. É preciso observar questões como complexidade,

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tamanho, dinamismo e outras características do projeto para que a metodologia sejaaplicada com sucesso.

O PRINCE2 também é utilizado junto a outras metodologias (LIANYING; JING;XINXING, 2012) sendo complementar ao PMBOK, e não seu concorrente como muitostendem a acreditar (MATOS; LOPES, 2013; SIEGELAUB, 2004; WIDEMAN, 2002).

Ser complementar significa justamente atender a pontos que não estão bem resol-vidos em alguma das metodologias. Nesse sentido, uma das críticas feitas ao PMBOK,que tenta ser corrigida pelo PRINCE2, é o caso do gerenciamento contínuo do risco doprojeto, sobretudo o financeiro, que pode mudar drasticamente os rumos do mesmo. Oacompanhamento do risco precisa ser feito continuamente e não apenas na fase inicial comum estudo de viabilidade. Em outras palavras, o estudo da viabilidade se faz necessário,mas devido às características de incerteza de muitos projetos o acompanhamento precisa serfeito durante todo ciclo de vida. É com esse intuito que serão apresentadas as metodologiaspara tratar desse problema específico, a saber, o uso da Teoria das Opções Reais e daSimulação de Monte Carlo, integradas à gestão visual.

4.1.3 Contribuições Recentes na Gestão de Projetos

A gestão de projetos sofreu mudanças significativas desde sua concepção até os diasatuais. Alguns argumentos apontam que a gestão de projetos atual não comporta maistanta burocracia e estrutura pesada de técnicas e ferramentas tradicionais, os projetos sãomais dinâmicos e complexos e demandam o uso de ferramentas que se adequem melhor adiferentes realidades, além do que, ferramentas muito complexas engessam mais a gestãode projetos e dificultam a integração entre os agentes envolvidos (LAFETá; BARROS;LEAL, 2016).

Em sua recente tese de doutorado Medeiros (2017) catalogou os estudos maisrecentes sobre o guia PMBOK no Brasil como mostrado na figura 3.

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Figura 3 – Teses e Dissertações sobre o PMBOK

Fonte: Medeiros (2017)

A maioria dos estudos citados buscam compreender os processos para facilitar agestão de projetos e desenvolver novas metodologias de apoio à área, indicando que o rumoa ser tomado envolve cada vez mais a descentralização, gestão informal e integradora.

4.2 AVALIAÇÃO DO RISCO FINANCEIRO DE UM PROJETO

Quando se fala em risco de um projeto, podemos encarar diversas dimensõescomo, por exemplo, o risco do projeto causar algum dano ambiental, o risco de atraso nocronograma estipulado, o risco de prejuízo financeiro e assim por diante. Nesta seção seráabordado o conceito de risco de uma forma mais ampla para, em seguida, destacarmos orisco que será objeto deste trabalho, a saber, a avaliação do risco financeiro do projeto,dado que é uma das dimensões que mais interferem na execução e andamento de umprojeto. As melhores práticas em gestão financeira sugerem a utilização de métodos testadosacademicamente para este fim. Os métodos mais utilizados serão apresentados, destacandoseus pontos fortes e debilidades, que buscam ser explorados pelos pesquisadores a fim defornecer sempre uma ferramenta mais eficaz para a análise do risco.

4.2.1 Risco X Incerteza

É muito comum, até mesmo na literatura acadêmica, as pessoas confundiremos termos risco e incerteza, os tratando como sinônimos, quando na verdade eles são

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coisas diametralmente opostas. Conforme exposto por Peterson (2009), o termo riscodeve ser usado quando se conhece as probabilidades associadas a determinado evento, emcontraposição à incerteza, em que as probabilidades do evento são desconhecidas.

Para demonstrar esses conceitos com mais clareza o autor utiliza como exemploo caso do Dr. Christiaan Barnard, que estava desenvolvendo métodos de transplante decoração e testando em animais. A técnica então passaria para o experimento em humanos.Um senhor de nome Louis Washkansky estava prestes a morrer devido a várias doenças ecomplicações relacionadas ao coração quando se voluntariou para ser o primeiro a testaro novo método. Do ponto de vista da decisão o que o senhor Louis Washkansky fez foiuma decisão sob incerteza, pois o método nunca tinha sido testado antes, logo, não seconheciam as probabilidades de sucesso dessa nova técnica. Obviamente, para o pacienteas opções estavam bem limitadas, pois poderia vir a morrer a qualquer momento mesmosem a cirurgia, preferindo se submeter ao procedimento.

Esse caso ocorreu nos anos 60, desde então os pesquisadores já coletaram bastantematerial a respeito das estatísticas dos transplantes de coração. Se a cirurgia fosse realizadahoje por algum paciente o médico poderia dizer precisamente as chances de sucesso doprocedimento com base nos dados coletados ao longo do tempo sobre os transplantes. Essadecisão hoje não seria mais sob incerteza, mas sob risco, pois agora as probabilidades sãoconhecidas.

4.2.1.1 Como medir o risco?

A coletânea de dados a respeito de um evento permite construir uma distribuiçãode probabilidade associada a esse evento. Uma distribuição de probabilidade descreve ocomportamento de determinado fenômeno condicionado a variáveis aleatórias (PEARL,2009). Tais variáveis podem ser discretas (contáveis, com valores finitos) ou contínuas,(incontáveis, com valores infinitos). Como exemplos de distribuições discretas pode-secitar as distribuições binomial e de Poisson e como exemplos para contínuas tem-se asdistribuições Normal e de Weibull. No Apêndice E é possível encontrar as principaisdistribuições de probabilidade utilizadas hoje em dia. Elas cobrem a grande maioria deeventos estudados atualmente.

Além das funções de probabilidade, outra abordagem comum para medir o risco deum evento é olhar para sua dispersão ao longo do tempo. Ou seja, observar a variaçãode determinada variável. Por exemplo, poderíamos observar a variação dos pontos doIBOVESPA conforme Figura 4.

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Figura 4 – Variação dos pontos do IBOVESPA de 1994 a 2016

Fonte: Elaboração própria com o software R.

Essa seria uma forma visual de analisar a dispersão. Mas também é possível contarcom medidas numéricas para a dispersão. As mais comuns são:

• variância;

• desvio-padrão;

• coeficiente de variação.

A variância refere-se a uma medida estatística que mede a dispersão de um conjuntode dados, mostrando a distancia de cada valor desse conjunto de dados em relação à media.Essa medida pode ser calculada tanto para uma amostra, variância amostral:

𝑆2 =

𝑁∑︀𝑖=1

(𝑋𝑖 − �̄�)2

𝑁 − 1 (1)

Como também pode ser calculada para uma população, denominando-se variânciapopulacional:

𝜎2 =

𝑁∑︀𝑖=1

(𝑋𝑖 − �̄�)2

𝑁(2)

Um defeito da variância é que ela é bastante suscetível a valores distantes da médiano conjunto de dados. Para resolver esse problema tem-se uma medida padronizada quederiva da variância, o desvio-padrão, que consiste na raiz quadrada da variância, tambémcalculado para amostra (desvio-padrão amostral):

𝑆 =√

𝑆2 (3)

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E para população (desvio padrão-populacional):

𝜎 =√

𝜎2 (4)

Por fim, o coeficiente de variação serve para permitir a comparação entre variáveisdiferentes, por isso também é conhecido como desvio-padrão relativo. Com essa medida épossível dizer objetivamente, numa comparação entre variáveis, qual tem maior dispersão.Assim como a variância e o desvio-padrão, o coeficiente de variação também é calculadopara amostra:

𝐶𝑉 = 𝑆

�̄�· 100 (5)

E população:

𝐶𝑉 = 𝜎

𝜇· 100 (6)

Note que o coeficiente de variação está atuando como uma porcentagem do desvio-padrão em relação à média , por isso sua padronização e possibilidade de comparaçãoentre variáveis diferentes.

4.2.1.2 Como se proteger do risco?

Alguns argumentariam que a melhor forma de se proteger do risco é mensurá-lo.Esse primeiro passo já foi dado no tópico anterior. Como este tópico e o anterior fazemparte de uma seção maior voltada para abordar o risco financeiro de um projeto, serãoapresentados aqui alguns instrumentos financeiros que podem ser utilizados por quembusca mitigar, ou ao menos diminuir, o risco. Esses instrumentos podem ser utilizados emdiversas situações tanto por empresas como pessoas físicas a depender da finalidade.

Vale ressaltar que o tópico não pretende esgotar o assunto, nem muito menos seaprofundar nele, pois não é objeto principal do trabalho. Antes, visa apresentar algumasdas opções disponíveis para lidar com o risco. Os instrumentos abordados aqui são os maisutilizados e foram extraídos de Brealey, Myers e Allen (2013) e (HULL, 2015).

Seguros Seria a forma mais intuitiva de tentar mitigar o risco. Quando se pretendeproteger o veículo contra roubo ou acidente é comum recorrer a um seguro. Essa operaçãoconsiste simplesmente em pagar a uma empresa para suportar o risco por você em casode alguma eventualidade. É uma forma direta para o contratante adquirir proteção. Maspossui algumas desvantagens, a principal delas é o valor. Devido aos custos administrativos,à seleção adversa, ou seja, mesmo que você seja alguém com baixo risco a seguradoranunca dispõe de todas as informações a seu respeito, obrigando ela a nivelar o custo doseguro por cima, daí você acaba pagando o mesmo preço de alguém está numa faixa derisco superior à sua na prática. O outro problema é o acidente moral (ou risco moral). Esseconceito se refere ao fato de que quando alguém faz seguro sobre determinadas condições

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ela geralmente passa a ser mais desleixadas para evitar aquelas situações para as quaisestá segurada. As seguradoras sabem disso e incorporam o risco moral nos preços. Isso fazcom que geralmente os seguros sejam uma forma cara de proteção contra riscos.

Hedge O hedge consiste em se proteger contra a variação no preço de determinadoativo. É possível firmar um contrato que assegure o preço daquele ativo no futuro. Nomercado financeiro estão pessoas dispostas a comprar e vender tais contratos.

Swap: É um tipo de hedge feito com moedas de países diferentes e também comtaxas de juros. No exemplo com taxas a operação mais comum é trocar uma dívidaindexada a uma taxa fixa por uma com taxa variável, ou vice-versa.

Opções O conceito de opções é parte relevante para este trabalho e é o único itemque será destrinchado mais à frente. Por hora, basta dizer que é um dos derivativos maiscomuns e consiste em comprar ou vender o direito a algo que ocorrerá no futuro, como,por exemplo, o direito de comprar determinadas ações pelo preço X, pois o comprador daopção tem a expectativa de que o preço irá subir mais à frente no tempo.

4.2.2 Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno

A utilização de métodos de fluxos de caixa descontados figuram entre os maislargamente utilizados métodos para a avaliação econômico-financeira de projetos. Grahame Harvey (2001) fizeram uma pesquisa na qual apresentaram a frequência de utilizaçãodessas técnicas, conforme a Figura 5.

Figura 5 – Técnicas mais utilizadas pelos gestores financeiros.

Fonte: Graham e Harvey (2001)

A Figura 5 mostra a TIR - Taxa Interna de Retorno(Internal Rate of Return -IRR, conforme o termo em inglês)como técnica mais utilizada pelos gestores financeiros,seguida quase que igualmente pelo Valor Presente Líquido (Net Present Value - NPV,conforme o termo em inglês). Vale lembrar que a TIR é uma extensão do VPL, dado que

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é a taxa de desconto que iguala o VPL a zero. No VPL ocorre a soma dos fluxos de caixasprojetados, FC, que são descontados a uma taxa r, conforme o período n em que ocorrem(considerando n = 1, 2, ..., N), tendo o valor investido inicialmente, I, subtraído ao finalda equação, conforme segue:

𝑉 𝑃𝐿 = 𝐹𝐶1

(1 + 𝑟)1 + 𝐹𝐶2

(1 + 𝑟)2 + ... + 𝐹𝐶𝑛

(1 + 𝑟)𝑛− 𝐼0 (7)

A equação 20 pode ser generalizada para diminuir o número de termos expressos,conforme abaixo:

𝑉 𝑃𝐿 =𝑁∑︁

𝑛=1

𝐹𝐶𝑛

(1 + 𝑟)𝑛− 𝐼0 (8)

Dado que a TIR é a taxa de desconto que iguala o VPL a zero, é possível modificaralguns termos da equação 27 para que comporte esse conceito, resultando na seguinteequação:


𝑛=1

𝐹𝐶𝑛

(1 + 𝑇𝐼𝑅)𝑛− 𝐼0 = 0 (9)

Comparativamente, o VPL acaba levando vantagem sobre a TIR por representarseus resultados em valores monetários ao invés de percentuais, como na TIR, o que leva osgestores a optarem por um investimento que, por exemplo, rende R$ 5 milhões com TIR de12% ao invés de um que rende R$ 2 milhões, mas teve TIR de 30%. Esses métodos, emborabastante utilizados, comportam ainda outras debilidades. Por exemplo, um projeto podeter diversas taxas de retorno se os sinais de seus fluxos mudarem ao longo do tempo, querdizer, se os fluxos mudarem de positivo para negativo, ou vice-versa, durante a vigência doprojeto, fenômeno estudado por diversos autores, com proposições diferentes de resoluçãoentre si (MASSÉ, 1962; SOLOMON, 1956). Já como defeito do VPL, e de mais algunsmétodos descritos adiante, é possível citar a passividade com que um projeto é tratado.As oportunidades de expansão ou abandono do projeto não são precificadas no cálculo doVPL, excluindo, assim, uma parte importante de todo projeto: a flexibilidade gerencial(BREALEY; MYERS; ALLEN, 2013). Essa flexibilidade altera o valor do projeto e podetorná-lo inviável conforme o futuro vai se revelando. Esse aspecto será apresentado numaseção mais adiante.

4.2.3 Análise de Sensibilidade e Construção de Cenários

Dado que o número de coisas que ocorrem é largamente inferior ao número de coisasque podem ocorrer, é preciso medir a incerteza desses acontecimentos. Essa incerteza é parteintrínseca de muitos projetos e precisa ser levada em consideração por meio de técnicasadequadas. Uma tentativa de fazer frente a isso é a utilização de técnicas como a análisede sensibilidade e a construção de cenários. A primeira técnica consiste em destrinchar o

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fluxo de caixa em variáveis-chave, estipular intervalos/faixas de possibilidades para elas eentão calcular os VPLs associados. A tabela abaixo mostra um exemplo disso.

Tabela 4 – Exemplo hipotético de uma análise de sensibilidade.FAIXA VPL (R$ Bilhões)

Variável Pessim. Esper. Otim. Pessim. Esper. Otim.Dimenssões do mercado 0,9 1 1,1 1,1 3,4 5,7Fatia do mercado 0,04 0,10 0,16 -10,4 3,4 17,3Preço unitário 350.000 375.000 380.000 -4,2 3,4 5,0Custo variável unitário 360.000 300.000 275.000 -15 3,4 11,1Custo fixo 4 3 2 0,4 3,4 6,5

Fonte: Adaptado de Brealey, Myers e Allen (2013)

Embora a técnica ajude a a diminuir o erro das previsões inadequadas, os resultadosparecem um pouco ambíguos, é difícil dizer precisamente o que é um cenário otimista oupessimista, os próprios setores da empresa podem divergir quanto a isso, além do que, atécnica avalia o retorno esperado alterando uma variável por vez, mas dificilmente é útilanalisar a mudança de uma variável isoladamente dada a interdependência entre muitasdelas. Para resolver esse problema é plausível analisar a combinação de diferentes variáveisem alguns cenários possíveis, o problema é que com a análise de cenários temos um númerode combinações limitados, problema resolvido com a Simulação de Monte Carlo, que seráanalisada no tópico seguinte.

4.2.4 Simulação de Monte Carlo - SMC

A análise do risco de um projeto pode envolver métodos qualitativos e quantitativos(TAH; CAR, 2001), geralmente com a preocupação de avaliar o impacto em duas dimensões:a probabilidade de ocorrência de determinada coisa e o impacto resultante (LIU et al.,2017). No que diz respeito aos métodos quantitativos, métodos que envolvem árvores dedecisão e Simulação de Monte Carlo figuram entre os mais utilizados (LIU; YU; CHEAH,2014; LIU et al., 2017).

Já que a análise de cenários apenas possibilita um número limitado de combinações,a Simulação de Monte Carlo possibilita extender essas combinações, permitindo examinar adistribuição dos resultados de um projeto de forma mais abrangente e completa (BREALEY;MYERS; ALLEN, 2013). A técnica permite a simulação de qualquer processo que dependede variáveis aleatórias e segue uma estrutura semelhante em suas aplicações, conforme oesquema apresentado a seguir.

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Figura 6 – Etapas da Simulação de Monte Carlo

Fonte: Brealey, Myers e Allen (2013)

É possível notar que a modelagem do projeto é o passo incial e, nessa fase, faz-senecessária a definição de todas as variáveis importantes para o modelo. Prossegue-se com aespecificação das propriedades do erro das previsões, geralmente atribuindo-se distribuiçõesde probabilidade para cada variável e, por fim, o cálculo da chance de ocorrência dosvalores do fluxo de caixa que será trazido a valor presente, ou seja, o VPL do projeto. Aofinal da análise o output retornado será uma distribuição dos fluxos do projeto com assuas probabilidades associadas como se pode ver no gráfico que segue.

Figura 7 – Output de uma Simulação de Monte Carlo


A técnica fornece outras variáveis importantes como os desvios-padrão, curtose eoutras estatísticas que poderão ser utilizadas conjuntamente com outras técnicas, como ométodo binomial para cálculo das opções reais que será visto mais adiante.

4.2.5 Árvores de Decisão e Teoria das Opções Reais

Se um projeto vai bem, há a possibilidade de expandi-lo, se vai mal, há a chancede reduzi-lo ou abandona-lo. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto, mais valiosase torna sua flexibilidade gerencial. A Teoria de Opções Reais se utiliza de árvores dedecisão para traçar caminhos (cenários) possíveis para cada etapa do projeto, expressando

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o valor financeiro de cada caminho ao longo do tempo, mostrando os diferentes caminhose decisões que podem ser tomados ao longo da vigência do projeto.

Para entender melhor como surgiu a Teoria das Opções Reais é preciso entenderem que ela se ancora. Um contrato de opções é muito utilizado envolvendo problemascom ações e derivativos financeiros, mas pode muito bem ser aplicado a projetos diversos.Segundo (HULL, 2015), um contrato de opções dá direito ao seu portador de comprar (call)ou vender (put) um determinado ativo numa data futura. Se a opção pode ser exercidaantes do vencimento do contrato essa opção é dita americana, se só puder ser exercida nadata determinada, então essa opção é do tipo europeia. Os tipos mais comuns de opçõessão:

• Compra de uma opção de compra;

• Compra de uma opção de venda;

• Venda de uma opção de compra;

• Venda de uma opção de venda;

O primeiro tipo diz respeito ao direito de poder comprar determinado ativo nofuturo por um preço acordado na data do estabelecimento do contrato. O investidor queirá comprar um contrato nesses termos é aquele que espera uma subida no preço do ativoe, para se proteger, compra uma opção de poder comprar o ativo ao preço determinadona data do contrato. Por exemplo, suponha que o ativo é negociado hoje a R$ 50,00 eo comprador da opção de compra tem motivos para acreditar que o valor do ativo irápara R$ 60,00 na data de vencimento da opção. Ele pode se proteger dessa elevação nopreço comprando a opção de compra do ativo a um preço acordado no fechamento docontrato, que será inferior à sua expectativa de subida. Se o preço do ativo vier a cair, elenão exerce o direito da sua opção e compra o ativo ao preço vigente. Os outros tipos deopções seguem a mesma lógica. O investidor que compra uma opção de venda espera queo preço do ativo irá cair e quer garantir vender o seu ativo a um preço superior no futuro.Quem vende uma opção de compra está, na verdade, vendendo o direito a alguém comprarde si um ativo no futuro. E, por fim, quem vende uma opção de venda está, na verdade,vendendo o direito a alguém vender a si um ativo no futuro. Nos últimos dois casos osvendedores das opções tem expectativas de queda e subida para o ativo, respectivamente,o contrário para quem compra as opções.

Segundo Lemgruber (1995), o preço de um contrato de opções é influenciado pelasseguintes variáveis descritas abaixo:

• S = preço do ativo-objeto;

• K = preço de exercício da opção;

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• t = prazo de vencimento;

• r = taxa livre de risco;

• 𝜎 = volatilidade do ativo-objeto.

Dadas essas variáveis, e considerando que 𝑁(𝑑) refere-se à distribuição normalacumulada, é possível calcular o preço de uma opção conforme desenvolvido pelos autorespioneiros Black e Scholes (1973):

𝐶 = [𝑁(𝑑1) · 𝑆] − [𝑁(𝑑2) · 𝑉 𝑃 (𝐾)] (10)

Onde:

𝑑1 = 𝑙𝑜𝑔[𝑆 / 𝑉 𝑃 (𝐾)]𝜎

√𝑡

+ 𝜎√

𝑡

2 (11)

𝑑2 = 𝑑1 − 𝜎√

𝑡 (12)

Para que esse modelo possa ser utilizado, os autores postularam alguns pressupostoscomo: comportamento lognormal do preço do ativo, inexistência de custos de transação,distribuição de dividendos e possibilidade de se tomar emprestado a uma taxa livre derisco no mercado. Esses pressupostos nem sempre podem ser atendidos, além do que,Saito, Júnior e Oliveira (2010) lembram que o modelo foi feito para precificação de umaopção europeia, ou seja, a opção que só pode ser executada no vencimento, justamentea que desconsidera a flexibilidade gerencial, incorporada pela opção americana. Comoalternativa para cálculo de uma opção americana há a metodologia proposta por Cox,Ross e Rubinstein (1979), que desenvolveram um modelo binomial para precificação deopções. Muitos autores passaram a utilizar essa metodologia amplamente documentadapela literatura acadêmica, que consiste em calcular a possibilidade de subida e descidano retorno de uma ação para um período específico (FIGUEIREDO, 2014; HULL, 2015;SAITO; JÚNIOR; OLIVEIRA, 2010):

• S = preço da opção real na data zero

• f = preço da opção na data zero

• t = tempo para o vencimento

• r = taxa de juro livre de risco

• u = coeficiente multiplicativo do movimento de subida = 𝑒𝜎√

Δ 𝑡

• d = coeficiente multiplicativo do movimento de descida = 𝑒−𝜎√

Δ 𝑡

• p = probabilidade de uma oscilação ascendente = 𝑒𝑟𝑡 − 𝑑

𝑢 − 𝑑

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• q = probabilidade de uma oscilação descendente = 1 − 𝑝

A representação do modelo binomial, com a possibilidade do seu movimento desubida ou descida, pode ser representada como segue na Figura 8.

Figura 8 – Representação do modelo binomial

Fonte: Adaptado de Figueiredo (2014)

A partir das equações apresentadas é possível calcular o preço das opções reaisenvolvidas na etapa de um projeto, ou seja, o valor de cada caminho possível a que umprojeto pode chegar. Utilizaremos esse cálculo e os diagramas para formar um conjunto decaminhos mais prováveis numa árvore de decisão para o tempo especificado do projeto,conforme a Figura 9.

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Figura 9 – Exemplo da Teoria das opções Reais aplicadas a um projeto


Na Figura 9 temos como exemplo um projeto com duração de oito anos, e a cadaperíodo são apresentadas as possibilidades de rumo do projeto com seus respectivos valores.Os quadrantes hachurados demonstram a fase em que o projeto tem resultado financeiroruim, dando ao gestor a opção de continuar ou abandonar o projeto, evidenciando tambémos possíveis caminhos a partir dali.

4.2.6 Contribuições Recentes na Gestão Financeira de Riscos de Projetos

Em um apanhado geral sobre uso da SMC aplicada exclusivamente à avaliaçãodo risco e da incerteza em gestão de projetos, Kwak e Ingall (2007) mostram que elapode ser aplicada para lidar com as mais diversas fases de um projeto, desde controle detempo de um cronograma até o fornecimento de indicadores estatísticos sobre o orçamento.Os autores argumentam que a utilização da ferramenta foi facilitada graças aos avançoscomputacionais, que continuam a ocorrer, diminuindo o tempo e o custo da modelagem.

Com um problema mais específico em mente, Kennedy, McComb e Vozdolska (2011)utilizaram SMC para avaliar se a complexidade de um projeto afetava a comunicação dasequipes envolvidas em sua consecução. Com base nas características de 60 equipes que secomunicavam por meio de vários meios (e-mail, telefone, pessoalmente) eles puderam gerardados usando SMC e avaliar por meio de uma regressão linear múltipla a influência dacomplexidade do projeto na performance das equipes. Eles descobriram que a frequência

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de comunicação entre as equipes pode aumentar ou diminuir a performance a depender domeio escolhido para comunicação.

Em se tratando da TOR, Huchzermeier e Loch (2001) já mostravam que ela poderiaser utilizada para a gestão de projetos não somente na área financeira, mas, por exemplo,para tomada de decisão sobre Pesquisa e Desenvolvimento. Uma vez que essa área envolvepioneirismo e demanda altos riscos, a TOR pode ajudar pois oferece a precificação daflexibilidade gerencial necessária, uma vez que é possível expandir as pesquisas e até mesmoabandoná-las.

Há estudos específicos que para outras áreas utilizando SMC e TOR separadamente.Quando se fala da união entre as duas, os estudos se tornam mais escassos, mas é possívelencontrar alguns casos como o estudo de Kostrova et al. (2016) que uniram opções reais,programação estocástica e SMC para lidar com um ambiente com restrições na produçãode energia. A ideia é que a programação possa encontrar a melhor solução quando oproblema envolve restrições complexas. Ainda Godinho (2006) utiliza a SMC para estimara volatilidade de um projeto e em seguida utilizá-la como parâmetro para o cálculo dasopções reais.

Lazo, Vellasco e Pacheco (2005) desenvolveram uma metodologia mesclando SMCe números fuzzy para precificar o valor de uma opção real em ambientes de incerteza. Ametodologia envolve utilizar os números fuzzy para representar certos tipos de incertezaque não seguem um processo estocástico e, por isso, não são passíveis de serem modeladosaleatoriamente, seja utilizando simulação de Monte Carlo ou outra técnica. A aplicação foirealizada no setor de exploração de petróleo, que envolve muitas variáveis de incerteza.

Cheah e Liu (2006) utilizaram a abordagem conjunta da SMC e da TOR paraincorporar o valor de projetos de infraestrutura nas negociações entre governo e agentesprivados. Uma vez que se busca atrair o capital privado para projetos de alta incerteza deretorno em projetos de infraestrutura, esse tipo de estudo ajuda a precificar melhor o riscode tais projetos.

Outro uso para a união da SMC e da TOR pode ser encontrado em Topal (2008)no setor de mineração que, segundo o autor, envolve muitos riscos, principalmente nafase inicial de investimento. Ele então avalia a possibilidade de investimento em umempreendimento utilizando as técnicas mencionadas. Abordagem semelhante tambémpode ser encontrada em Samis e Davis (2014), inclusive para o mesmo setor, mineração.

Não foram encontrados estudos que tratasse da união da SMC e da TOR ao mesmotempo em que eram integradas a um modelo de gestão visual, objeto tema do presenteestudo.

4.3 GESTÃO VISUAL

A complexidade no gerenciamento de projetos é evidenciada nas técnicas e fer-ramentas de gerenciamento. Por exemplo, o PMBOK conta com mais de 40 processos

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(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013), a metodologia PRINCE2, de formaanáloga, conta com mais de 40 atividades (BUEHRING, 2017). Toda essa complexidadeé um fator de estimulo para os gestores buscarem algo mais simples, porém não menospoderoso, para seus projetos, por meio de técnicas e ferramentas que simplifiquem o seutrabalho (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016). A gestão visual atende aesse anseio e se destina a facilitar a compreensão dos processos do negócio (FIGL, 2017).Isso é necessário porque decisões que são tomadas com base em processos tendem a sermelhores do que as que não são, melhorando receita, eficiência e o negócio como um todo(VALENTE; PIVATTO; FORMOSO, 2016).

A gestão visual surge como um dos principais elementos da Construção Enxuta(Lean Construction) (SCHULTZ, 2017) que, por sua vez, é baseada no Pensamento Enxuto(Lean Thinking) desenvolvido pela Toyota como forma de melhorar o fluxo dos processos, aeficiência das atividades (por remover processos desnecessários), melhoramento do layout,ajuste de processos ociosos e outras medidas que deram inicio ao movimento da ConstruçãoEnxuta (PARRY; TURNER, 2006; TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2009).Além disso, a literatura mostra nove principais funções que a gestão visual desempenha:transparência, disciplina, facilitar o trabalho, melhoramento contínuo, criar um senso depropriedade compartilhada, apoiar o treinamento no local de trabalho, habilitar a gestão porfatos, proporcionar simplificação e unificação (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS,2009; TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016; TEZEL; AZIZ, 2017b).

Tezel, Koskela e Tzortzopoulos (2016) descrevem mais aprofundadamente as funçõesda gestão visual:

• Transparência: A capacidade de melhorar a comunicação com todos os envolvidosno projeto, mantendo as ações sempre a um olhar de distância;

• Disciplina: Pela criação de hábitos de correção e manutenção de procedimentos;

• Facilitar o trabalho: Dar publicidade às rotinas e tarefas, gerando um fluxo detrabalho mais organizado e contínuo;

• Melhoramento contínuo: Já que a gestão visual não é estática, ela permite a inovaçãoe adaptabilidade dos processos;

• Criar um senso de propriedade compartilhada: Criação de uma cultura de pertenci-mento e participação, de um sentimento de apego ao objeto material ou imaterial dagestão visual;

• Apoiar o treinamento no local de trabalho: Proporcionar o aprendizado com a in-tegração das pessoas no ambiente de trabalho e pela experiência na utilização dagestão visual;

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• Habilitar a gestão por fatos: Com o uso de fatos e dados baseados em estatísticas,eliminando ou diminuindo a subjetividade e o uso de termos vagos;

• Simplificação: Os esforços para monitoramento, processamento, visualização e dis-tribuição das informações para os indivíduos e suas equipes se torna muito maiscélere;

• Unificação: Diminui o peso das principais fronteiras entre as pessoas, sejam elasverticais, horizontais, externas ou geográficas, garantindo que cada indivíduo saibaqual a sua função.

Obviamente a gestão visual irá impactar em outras áreas além das mencionadaspelo autores anteriores, há estudos que se preocupam em verificar esses fatores. Isso nosleva a pensar nas características de um bom modelo visual que, de acordo com Figl (2017),deve considerar a compreensão, abrangência teórica e empírica, adaptabilidade, tamanhoe outras variáveis que contribuem para sua adoção e utilização.

A gestão visual pode ser implementada por meio de dispositivos e telas (canvas)de visualização (que também podem ser implementados em dispositivos) no intuito degerar maior flexibilidade e simplificação no gerenciamento de projetos (BEYNON-DAVIES;LEDERMAN, 2017; GLÓRIA JÚNIOR; GONCALVES, 2016; SOUSA NETO, 2014;VALENTE; PIVATTO; FORMOSO, 2016). A exemplo disso tem-se o Business ModelCanvas (BMC), um dos precursores na área em apresentar em tela única um mapa visualpara descrição de modelos de negócio(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), e modelosque se seguiram, inclusive de autores brasileiros como o Project Model Canvas (PMC)(FINOCCHIO JÚNIOR, 2013) e o Life Cycle Canvas (LCC) (SOUSA NETO, 2016). Essesmodelos serão explorados nas próximas sessões.

Seja utilizando dispositivos ou mesmo um quadro, a gestão visual possibilita oacompanhamento em tempo real das atividades (JANSSON; VIKLUND; LIDELOW, 2016).Os autores Parry e Turner (2006) são categóricos em afirmar que a adoção da gestão visualtrouxe significantes benefícios para a eficiência operacional no gerenciamento de projetos.Também corroboram com essa ideia Tezel e Aziz (2017a), além de lembrarem que a gestãovisual tem sido utilizada em inúmeras áreas. Isso é facilmente verificável com uma buscanas pricnipais bases de períodicos, onde é possível encontrar estudos que utilizam a gestãovisual em diversos fins e áreas, como a transferência de conhecimento e classificação detarefas (MA et al., 2017), gestão de manufaturas (STEENKAMP; HAGEDORN-HANSEN;OOSTHUIZEN, 2017) e setor de transportes (TEZEL; AZIZ, 2017a).

4.3.1 Modelos Baseados em Canvas

O modelo baseado em canvas pioneiro foi o Business Model Canvas (BMC), ounuma tradução livre para o português, Quadro de Modelo de Negócios. Ele consiste em

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uma ferramenta que traz uma simplificação robusta de como desenvolver ou esboçar novosnegócios, ou até mesmo negócios existentes. Essa ferramenta foi originalmente desenvolvidapor Osterwalder e Pigneur (2011) como espécie de mapa visual contendo nove quadrantes(explicados a seguir) que representam as principais preocupações de uma empresa paraesboço de um negócio.

Proposta de Valor Aqui serão definidos os produtos e/ou serviços oferecidos pelo negó-cio. É preciso haver uma demanda por essa proposta que engaje um segmento específicode clientes e, consequentemente, gere receitas. Aqui devem estar descritos os diferenciaisdo negócio e como ele se destaca em relação aos concorrentes, com foco para a inovaçãoque ele traz.

Atividades-chave Aqui se concentram as atividades necessárias para execução da pro-posta de valor do negócio. É preciso descrever as atividades cruciais para o desenvolvimentodo modelo de negócio proposto.

Recursos-chave Os recursos podem ser tangíveis e intangíveis. Se concentram em 4categorias: financeiros, humanos, intelectuais e físicos. Esses recursos darão suporte àproposta de valor do negócio.

Parcerias-chave Aqui entra a rede de fornecedores que estarão ligados, direta e indi-retamente, à proposta de valor da empresa. Sem tais parcerias, uma proposta de valorespecífica seria bem mais difícil de ser entregue.

Segmento de clientes A empresa precisa gerar valor para um público-alvo. Esse seg-mento específico de clientes tem necessidades e desejos que precisam ser atendidos deacordo com o grupo a que pertencem. Esse agrupamento é necessário para melhor atenderàs suas necessidades e desejos.

Canais Refere-se a todos os meios utilizados pela empresa para se comunicar com seucliente, oferecer produtos e serviços e aplicar sua estratégia elaborada de marketing. Oscanais são importantes fontes de avaliação do modelo de negócio já que possibilitam ofeedback dos clientes.

Relacionamento com o cliente Os canais proporcionam a comunicação com o cliente,e o relacionamento com eles refere-se à estratégia adotada pela empresa nessa comunicação.Essa relação pode estar focada em angariar mais clientes, retê-los e fidelizá-los. O nomeque se dá a esse processo é Customer Relationship Management (CRM).

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Fontes de receita Estas podem ser diversas. Isso é natural, pois, a depender da carteirade clientes que um negócio possui ele pode se voltar para cada segmento de clientes comuma estratégia específica, seja de volume, de preço, de personalização e assim por diante.

Estrutura de custos A estrutura de custos é um reflexo direto do modelo de negócioda empresa. Nesse ponto é preciso descrever precisamente as variáveis que mais impactamna eficiência financeira do negócio.

Figura 10 – Tela do Business Model Canvas - BMC

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

4.3.2 Project Model Canvas - PMC

Se O BMC era um forma de descrever o modelo de um negócio, o PMC é a maneirade descrever e ter um mapa visual de um projeto. Originalmente proposto por FinocchioJúnior (2013), o PMC é composto por 13 blocos para o gerenciamento de um projeto,cada um integrando um quadrante que procura responder a uma pergunta específica: "Porquê?, O quê?, Quem?, Como? Quando? e Quanto?". Conforme a Figura 11, o quadrantedestacado em amarelo (Justificativas, Objetivos Smart e Benefícios) respondem qualo motivo da realização do projeto, o quadrante roxo (Produto e Requisitos) respondeo que será entregue de fato pelo projeto, quais produtos e serviços com suas devidascaracterísticas e resultados. O quadrante bege (Stakeholders e Equipe) informa quem

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fará parte do projeto. O quadrante azul (Premissas, Grupos de Entregas e Restrições)responde como e por quem o trabalho será entregue, definindo todas as restrições a que oprojeto está sujeito. Por fim, o quadrante verde (Riscos, Linha do Tempo e Custos) forneceduas informações cruciais, a saber, sobre tempo e custos que, apesar da incerteza, precisafornecer uma estimativa aceitável para a conclusão do projeto.

Figura 11 – Tela do Project Model Canvas - PMC

Fonte: Finocchio Júnior (2013)

Conforme se vê nos quadrantes da Figura 11, cada bloco deverá ser preenchido deacordo com sua especificidade, conforme segue:

JustificativasO projeto deve ter um bom motivo para ser iniciado e levado adiante, afinal, serão

utilizados recursos que poderiam ser utilizados em outros projetos. É preciso descrever osproblemas e necessidades que o projeto irá atender.

Objetivos SmartObjetivo Smart significa que ele atende a determinadas características: Specific

(Específico), Measurable (Mensurável), Attainable (Atingível), Realistic (Realista), TimeBound (Temporizável).

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BenefíciosDeve especificar quais serão os resultados específicos para a organização oriundos

do projeto, seja um benefício na melhora da eficiência de alguma operação, benefíciofinanceiro, ou qualquer outro que seja resultado direto e indireto do projeto.

ProdutoO produto refere-se ao que o projeto produziu como resultado, podendo se referir

também a um serviço específico.

RequisitosEsse bloco está intrinsecamente ligado à qualidade, pois aqui se define quais as

características que o produto ou serviço deve ter para ser entregue ao cliente de modo queseja gerado valor para ele.

StakeholdersRefere-se a todos os interessados ou afetados pelo projeto e que não estão sob o

comando do gestor de projetos, mas podem influenciar na execução do projeto. Da mesmaforma, stakeholders pode se referir a fatores externos com esse mesmo poder de influência.

EquipeSão todos aqueles que têm responsabilidade sobre alguma entrega do projeto. É

importante definir aqui como as entregas serão realizadas e, logicamente, por quem.

PremissasSão fatores externos do ambiente em que se insere o projeto a que o gestor de

projetos não tem influência sobre.

Grupos de EntregasReferem-se aos componentes dos resultados que serão entregues pelo projeto, ou

seja, componentes dos produtos ou serviços.

RestriçõesAqui nesse bloco são descritas as barreiras e limitações ao projeto, seja referente a

custos, tempo, qualidade, etc.

RiscosEventos que podem afetar a execução do projeto, ou etapa dele, devem ser descritos

com suas respectivas respostas em caso de ocorrência. Com especial atenção àqueles quetem maior probabilidade de ocorrência e possibilidade de impacto negativo no projeto.

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Linha do TempoRepresenta uma espécie de cronograma do grupo de entregas, sendo melhor disposto

em quatro etapas para cada entrega, pois essa divisão em partes facilita o acompanhamento,minimizando atrasos.

CustosDa mesma forma que cada entrega deve ter seu prazo, elas também devem ter um

custo associado. Essa distribuição por grupo de entrega facilita o controle dos custos.

4.3.3 Life Cycle Canvas

Há atualmente alguns modelos baseados em canvas que surgiram inspirados nopioneirismo do BMC. Quando essa variedade existe, um problema natural é o da escolha.É importante escolher um modelo que seja ao mesmo tempo robusto e simples, ou seja,que tenha em sua essência o rigor científico e a simplicidade demandada pelo mercado.

O Life Cycle Canvas, desenvolvido por Sousa Neto (2016), possui essas característi-cas, pois é aderente ao PMBOK, por contemplar as áreas do conhecimento descritas noguia, e alinhado à metodologia PRINCE, no que se refere a aspectos ligados à estrutura econtrole de entregas. Segundo Medeiros et al. (2017, p. 158) o modelo LCC tem as áreasdo conhecimento descritas no PMBOK:

"...contempladas de forma direta, como tempo, custos, riscos,compras,comunicações e partes interessadas, ou indiretamente, como premissas,entregas e restrições (escopo), equipe (recursos humanos), e produtose requisitos (qualidade). A área de conhecimento relativa à integraçãoé considerada por meio da integração entre os cinco grandes blocosdiferenciados por cores e que devem ser construídos sequencialmente,explicando o projeto em cinco perguntas básicas, seguindo a estruturado modelo 5W2H da área de gestão da qualidade."

Os últimos autores ainda relatam que o modelo deixa bem claro o início e términode cada etapa contemplada nas telas e incorpora o que chama de "artefatos", que referem-seaos principais documentos feitos durante a execução do projeto como, por exemplo, otermo de abertura.

A ideia por trás do LCC é gerenciar o ciclo de vida do projeto, pois entende-seque isso facilita o trabalho. As fases principais contempladas pelo modelo são: iniciação,planejamento, execução & monitoramento e encerramento.

A primeira etapa consiste da iniciação e ela marca não somente o início do projeto,mas de uma nova fase do projeto. Nessa fase ocorre a autorização formal desses inícios,que precisam estar bem justificados. O termo de abertura (TAP) é o principal documentonessa fase. A Figura 12 mostra a tela de iniciação do modelo.

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Figura 12 – Tela de Iniciação do LCC

Fonte: Sousa Neto (2016)

A fase de planejamento planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e oescopo do projeto. Os processos de gerenciamento desta fase ajudam a coletar informaçõesde muitas fontes. Os processos deste grupo desenvolvem o plano de gerenciamento de projeto(PGP). Na fase de planejamento o projeto deve ser cuidadosamente detalhado. Nesta faseferramentas e técnicas podem ser utilizadas para ajudar neste detalhamento. Os indicadoresde desempenho, normalmente associados a eficiência da gestão do projeto, também devemser pensados nesta fase. Índices de desempenho de prazo e custo e faixas (ratings) a seremmonitoradas devem ser definidos nesta fase. Durante a fase de planejamento é natural queo gerente de projetos envolva as partes interessadas, pois elas possuem conhecimentos quepodem ser utilizados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto além deser uma forma de engaja-los desde o início no projeto.

Na fase de planejamento estão delineadas as etapas para se atingir os objetivos eescopo do projeto. O planejamento pode ser feito com a utilização de técnicas e ferramentasdisponíveis na literatura de gestão. Nessa fase também é importante definir a priori comoserão mensurados os resultados do projeto, bem como envolver as partes interessadas afim de coletar informações que possam contribuir com o desenvolvimento do projeto. Umdos principais documentos dessa fase é o plano de gerenciamento do projeto (PGP). AFigura 13 mostra a tela de planejamento do modelo.

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Figura 13 – Tela de Planejamento do LCC


A fase de execução, monitoramento & e controle é a de maior duração. Na execuçãoo foco está nas entregas. O esforço da equipe deve estar voltado para entregar o produtooriundo do projeto. Deve-se promover a integração da equipe e dos recursos para queos requisito do projeto sejam atendidos, observando as entregas, o tempo e o custoe comparando com o que foi estabelecido inicialmente. No que diz respeito à fase demonitoramento e controle, estas são simultâneas à execução. Os indicadores utilizadosnessa fase para acompanhamento do projeto já foram definidos na fase de planejamento. Nocaso de falhas, as ações necessárias para corrigi-las também já devem estar delineadas. Osindicadores de desempenho são muito importantes nessa fase, pois são eles que possibilitarãoverificar a existência de possíveis problemas pela comparação do resultado almejado paracada etapa. Isso permite uma tomada de decisão ágil para resolução de problemas. Porfim, o controle envolve ação corretiva necessária para que determinado parâmetro alcancedeterminado nível planejado para o tempo e custo previstos. Nessa fase, um dos principaisprocessos envolve a aceitação das entregas que, por sua vez, irão compor o produtoresultado do projeto na última fase, a de encerramento. A Figura 14 mostra a tela deexecução, monitoramento & controle do modelo.

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Figura 14 – Tela de Execução, Monitoramento e Controle do LCC


Na fase de encerramento são realizados todos os processos necessários para afinalização do projeto como, por exemplo, o termo de aceite de projeto, fechamento doscontratos celebrados durante a vigência do projeto e a compilação das lições aprendidascom o projeto, mesmo os que tiveram de ser prematuramente finalizados. Um dos principaisdocumentos dessa fase é o termo de encerramento do projeto (TEP). A Figura 15 mostraa tela de encerramento do modelo.

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Figura 15 – Tela de Encerramento do LCC


Por se tratar de uma metodologia nova, ainda se faz necessários estudos que mostrema eficácia da técnica, como fez Medeiros (2017) utilizando uma survey realizada com 104profissionais que usaram o LCC para planejar projetos e, através de métodos quantitativoscomo a regressão linear múltipla, chegou a conclusão de que o modelo tem aderênciaao guia PMBOK, que o grupo do estudo que utilizou o LCC teve melhor percepçãodas ferramentas de planejamento de projetos em comparação com o que não utilizou, eque o modelo promove a transparência, comunicação, coordenação e envolvimento noplanejamento de projetos. Ainda segundo o autor isso reforça a importância da utilizaçãode modelos visuais na gestão de projetos.

4.3.4 Contribuições Recentes na Gestão Visual

Em termos de contribuições recentes na Gestão Visual Medeiros (2017) fez umacompilação da literatura recente sobre seus benefícios.

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Figura 16 – Benefícios da Gestão Visual

Fonte: Medeiros (2017)

O autor lembra também que embora existam esses benefícios, a gestão visual aindaé muito utilizada sob a ótica da gestão operacional de atividades, com aplicações muitoespecíficas e fragmentadas, voltada para o controle de processos e fluxo de informações,desconsiderando o uso gerencial da gestão visual no tocante a integração de todas asáreas de um projeto, entendimento que só surge com os modelos canvas. A literatura arespeito desses modelos ainda é muito incipiente, sobretudo a respeito do modelo utilizadoaqui nesse estudo, que trata do Life Cycle Canvas. O artigo mais recente, e dos poucosexistentes a respeito, foi feito por Medeiros et al (2018) [in press], que trata do LCC paraacompanhamento do ciclo de vida de um projeto.

5 METODOLOGIA DA PESQUISA

O objetivo desse trabalho é, sobretudo, propositivo, pois oferece um métodoalternativo aos tradicionais para acompanhamento do risco financeiro de um projetopor integrar metodologias estatísticas e financeiras à gestão visual. Para tanto, é utilizadoum estudo de caso com dados reais. Essa abordagem analítica permite a junção de métodosqualitativos e quantitativos. De acordo com Yin (2015) o estudo de caso possibilita aavaliação de um fenômeno atual, importante para entender a contemporaneidade à luz desituações técnicas.

Em conformidade com Vergara (2014) a pesquisa científica pode ser classificada pordois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Ainda de acordo com a autoraesta pesquisa pode ser definida como exploratória, pois se baseia em uma área com reduzidoconhecimento acumulado e sistematizado, em se tratando dos fins. Isso é natural de se

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observar dado que o conhecimento e utilização da gestão visual ainda é incipiente frenteaos métodos tradicionais, sobretudo o método aqui apresentado, que traz inovações para aárea. Quanto aos meios se caracteriza como experimental uma vez que há a necessidade damanipulação de variáveis e a observação dos resultados dessa manipulação. Isso está bemrepresentado nos métodos de simulação e representação binomial dos caminhos possíveispara os fluxos do projeto.

As modelagens das técnicas do estudo, SMC e TOR, se darão pela avaliação daimplantação de parques eólicos offshore na costa brasileira. É importante lembrar que hádois tipos de parques eólicos, os da modalidade onshore, que são instalados em terra, eos da modalidade offshore, que são instalados em alto mar. O Brasil ainda não possuiparques eólicos offshore, o que aumenta os fatores de risco de uma possível implantaçãopor ser um mercado ainda não explorado, mas isso fornece matéria-prima interessantepara a realização do presente estudo, já que é preciso modelar esses riscos de forma afacilitar a tomada de decisão.

Os dados financeiros do estudo foram coletados no Bloomberg ® e os dados referentesao vento dos parques eólicos foram coletados no National Oceanic and AtmosphericAdministration - NOAA. Amostras dos dados estão contidas nos apêndices A e B. Ohorizonte temporal estimado é de 20 anos, que é geralmente a duração adotada pelogoverno brasileiro para contratos de projetos eólicos. A taxa mínima de atratividade donegócio, ou seja, a taxa de retorno que se consegue para um investimento sem risco será aremuneração para títulos públicos de longo prazo brasileiros e o Custo Médio Ponderado deCapital das empresas responsáveis pelos parques eólicos listados nos dados. Esses valorestem mínimo de 6,38% e máximo de 10,74%. Para fins de cálculo da Simulação de MonteCarlo é preciso definir intervalos de variação dessas taxas, as quais foram definidas deacordo com a variação em relação à média das taxas observadas, que foi de 9,05%.

Com dados e variáveis definidas, as etapas necessárias para se chegar ao objetivoproposto do estudo são como seguem:

• Estimação da produção de energia;

• Cálculo do VPL;

• Simulação Monte Carlo para modelagem das incertezas e probabilidades;

• Determinação da volatilidade por meio da regra E-V Markowitz;

• Construção da árvore de decisão pela utilização do modelo de precificação binomial;

• Avaliação das Opções Reais.

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5.1 ESTIMAÇÃO DA PRODUÇÃO DE ENERGIA

Para estimar o potencial de produção de energia os dados eólicos de interesse parao presente estudo são aqueles à altura da turbina eólica (entre 70 e 100 metros). Dadoseólicos geralmente são coletados à altura da superfície ou à altura de boias de medição,sendo comuns boias meteorológicas com anemômetros a 3,5 metros, logo, é necessáriaa extrapolação dos dados para a altura das turbinas eólicas (PIMENTA; KEMPTON;GARVINE, 2008). Dados de boias meteorológicas para costa brasileira possuem pobrecobertura espacial e temporal. Assim, utilizamos uma base de dados satelitária que fornecea velocidade dos ventos a 10 metros numa resolução espacial de 0,25º e temporal de 6 horaspara o período de 1987 ao presente (ZHANG; BATES; REYNOLDS, 2006). Neste estudoem específico foram selecionados quatro pontos ao longo da costa brasileira referentes aregiões de maior potencial de exploração, conforme ilustrado na Figura 17. Para cadaponto foram extraídas as séries temporais de vento para o período 20 anos, intervalo detempo em geral compatível com a vida útil de um parque eólico. A Figura 18 ilustra ocomportamento das séries temporais da velocidade do vento para os pontos aqui estudados.

Figura 17 – Produção de turbina (MW) média climatológica derivada dos dados satelitários.A escala de cores representa a potência média por turbina.

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Figura 18 – Série representativa dos dados de vento dos pontos P1, P2, P3 e P4

Fonte: Elaborado pelos autores

Os dados de velocidade do vento 𝑉𝑟𝑒𝑓 , na altura de referência 𝑧𝑟𝑒𝑓 = 10 metros, foramextrapolados para 𝑧 = 100 metros através da Lei Logarítimica (MANWELL; MCGOWAN;ROGERS, 2010):

𝑉 (𝑧) = 𝑉𝑟𝑒𝑓𝑙𝑛(𝑧/𝑧0)

𝑙𝑛(𝑧𝑟𝑒𝑓/𝑧0)(13)

Onde 𝑧0 é a rugosidade da superfície, definida como 0,2 mm para reservatórios eoceanos. Também é possível calcular a potência do vento 𝑃 (a capacidade de produção deenergia) que passa sobre determinada área de varredura da turbina 𝐴 a qualquer velocidade𝑉 utilizando a seguinte equação:

𝑃 = 12 𝜌 𝐴 𝑉 3 (14)

Por simplificação, a densidade do ar utilizada é constante, onde 𝜌 = 1.225 𝑘𝑔 𝑚−3.A potência do vento é medida em Watts (W), a área (que refere-se aqui à área varrida pelahélices da turbina eólica) é dada em metros quadrados (𝑚2), e a velocidade do vento emmetros por segundo (𝑀 𝑆−1). A potência do vento também pode ser escrita por unidadede área, ou seja, a quantidade de Watts por metro quadrado (𝑊 𝑚2), ao que se dá o nomede densidade de potência (𝐷𝑃 ):

𝐷𝑃 = 𝑃

𝐴= 1

2 𝜌 𝑉 3 (15)

Para obter dados da produção de energia próximos da realidade1 o presente estudoutiliza a curva de potência de uma turbina REpower Systems de 6.15 MW. Esta turbinapossui um eixo horizontal que suporta três lâminas com diâmetro de 126 metros, área decobertura de 12.469 𝑚2 e velocidades de partida e de desligamento respectivamente de 3,5

1É importante ressaltar que o método de estimação não leva em consideração possíveis falhas dasturbinas ou paradas de rotina para manutenção, além do que, os dados coletados sobre a velocidade dovento deveriam ser observados a cada hora, mas, por limitação de disponibilidade, os dados abrangem umintervalo de seis horas entre uma observação e outra.

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e 30 𝑚𝑠−1. A velocidade nominal é de 14 𝑚𝑠−1. Este tipo de turbina pode ser instaladanuma estrutura de monopilar de aço tubular fincada no fundo do mar até 20 metros deprofundidade da água, sendo que a utilização de uma estrutura de treliça pode ampliarpara 50 metros a profundidade de instalação no mar. A Figura 19a, ilustra a curva depotência dessa turbina, em outras palavras, o quanto de energia é produzida em funçãoda velocidade do vento. A tecnologia atual fornece turbinas com medidas que chegam acerca de 45% de eficiência (MANWELL; MCGOWAN; ROGERS, 2010). A Figura 19bapresenta uma imagem com turbinas do modelo utilizado neste artigo.

Figura 19 – (a) Curva de velocidade potência para turbina REpower 6M. (b) Turbinainstalada sobre estrutura em jaqueta no parque eólico de Thornton Bank II

Fonte: Cortesia REpower Copyright: C-Power N.V., fotógrafo Tom D’Haenens.

No apêndice desse artigo encontram-se amostras dos dados para cada variávelexplicada. Com esses dados e o modelo de turbina proposto, foi possível calcular a variávelde energia gerada utilizada no cálculo do LCOE, que refere-se à produção de energia porhora (MWh) de uma turbina:

𝐸 =∫︁

𝑃 𝑑𝑡 (16)

Essa variável é obtida pela integração trapezoidal entre a série de horas decorridascom a potência da turbina (CHENEY; KINCAID, 2012):

𝐸 = 12

𝑁−1∑︁𝑖=1

(𝑡𝑖+1 − 𝑡𝑖)[𝑃 (𝑡𝑖) + 𝑃 (𝑡𝑖+1)] (17)

5.1.1 Vantagens e desvantagens da fonte offshore

Uma vez que o estudo de caso trata da instalação de um parque eólico em alto mar,é importante destacar as principais diferenças entre a energia e eólicoa onshore e offshoe.

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Na comparação entre empreendimentos eólicos é possível citar vantagens da fonteoffshore em relação à onshore, a saber, que o recurso eólico: é maior no mar ((ADELAJA etal., 2012); (ESTEBAN et al., 2011); (SNYDER; KAISER, 2009)); possui menos turbulênciae mais estabilidade, o que diminui a fadiga das turbinas e aumenta seu tempo de vidaútil (ESTEBAN et al., 2011). A exploração offshore pode gerar mais energia a partir demenos turbinas e possui grande disponibilidade de área marítima sem que seja necessárioarrendamento de terrenos ou compras de faixas de terras que encarecem o custo do projeto((ADELAJA et al., 2012); possui a vantagem de que geralmente as grandes cidades estãosituadas em regiões costeiras (SNYDER; KAISER, 2009)). Além do que, diferentemente deparques onshore, os parques offshore não possuem problemas logísticos quanto a estradasque não suportem o tamanho do transporte necessário para carregar as turbinas até olocal de implantação (SNYDER; KAISER, 2009); e contam com a vantagem de que épossível mitigar o impacto sonoro e visual para as cidades ou comunidades próximas adepender da distância de instalação da costa (ADELAJA et al., 2012; ESTEBAN et al.,2011; MARKARD; PETERSEN, 2009; SNYDER; KAISER, 2009).

Em contrapartida, algumas das desvantagens referem-se: à maior complexidade deinstalação no mar, contribuindo para um maior custo de instalação em relação à onshore(ESTEBAN et al., 2011); aos custos de manutenção que também são maiores (ESTEBAN etal., 2011; MARKARD; PETERSEN, 2009; PRäSSLER; SCHAECHTELE, 2012; SNYDER;KAISER, 2009), aos próprios materiais usados na fabricação das turbinas, que são maiscaros, pois precisam ser resistentes à corrosão marinha (GREEN; VASILAKOS, 2011);aos preços voláteis dos materiais para fabricação das turbinas (GREEN; VASILAKOS,2011; PRäSSLER; SCHAECHTELE, 2012); à escassez do transporte, isto é, navios su-ficientemente grandes para carregar as turbinas (PRäSSLER; SCHAECHTELE, 2012);à distância da costa, bem como a profundidade da água, que aumentam os custos deinstalação (GREEN; VASILAKOS, 2011; MARKARD; PETERSEN, 2009); aos maiorescustos de conexão à rede elétrica (ESTEBAN et al., 2011; GREEN; VASILAKOS, 2011;MARKARD; PETERSEN, 2009; SNYDER; KAISER, 2009); ao risco de ciclones, tempes-tades tropicais e ondas extremas que podem danificar os equipamentos (HONG; MöLLER,2012; SNYDER; KAISER, 2009); ao impedimento de instalação em determinadas áreasdevido à proteção marinha, rota de navios e regiões de pesca (SNYDER; KAISER, 2009).A fonte onshore em geral necessita de menos infraestrutura de transmissão (WANG; SUN,2012).

5.2 CÁLCULO DO VPL

É possível comparar a magnitude de um fluxo em relação a outro por deixá-lossob o mesmo período. Isso pode ser feito trazendo o valor do fluxo futuro para o mesmo

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período do valor do fluxo presente por meio de uma taxa de desconto 𝑟, como segue:

𝑉 𝑃 = 𝑉 𝐹

(1 + 𝑟)𝑛(18)

Chama-se valor presente líquido o resultado da soma de todos os fluxos de caixafuturos trazidos para o mesmo período descontando o valor do investimento, I. Considerandoaqui uma frequência anual com n = 1, 2, ..., N, a equação fica como segue:


𝑛=1

𝑉 𝐹𝑛

(1 + 𝑟)𝑛− 𝐼 (19)

É importante lembrar que a equação 19 refere-se ao VPL tradicional, que nãocomporta o valor da flexibilidade gerencial proposta pela TOR. Essa flexibilidade só serácaptada após a aplicação da TOR.

5.3 SMC PARA MODELAGEM DE INCERTEZAS

O projeto a ser simulado é o de instalação e manutenção de um parque eólico.As principais variáveis de incerteza são aquelas referentes à produção de energia, receitaoriunda dessa produção, custos dessa produção e a taxa mínima de atratividade do projeto.O software para realização da modelagem será o Crystal Ball. O procedimento pararealização da simulação é simples, basta que se introduzam os valores das variáveis deentrada (Define Assumptions) e da variável de saída a ser prevista (Define Forecast). Todasas variáveis receberam uma distribuição normal de entrada no programa, com exceçãoda taxa, que segue uma distribuição triangular, mais adequada para sua natureza. Umexemplo da entrada dos dados e da definição das variáveis com a interface do programase encontram, respectivamente, nos Apêndices C e D. Com isso, o programa então irásimular milhares de valores para essas variáveis e combina-los de forma a obter umadistribuição de probabilidade para o VPL do projeto.

5.4 VOLATILIDADE E-V MARKOWITZ

A mensuração do risco será captada pela volatilidade, que refere-se à taxa devariação possível de um ativo com sua respectiva amplitude estimada para o futuro. Essecálculo é feito pela divisão do desvio-padrão do VPL probabilístico (estimado pela SMC)pela média do VPL probabilístico (também estimado pela SMC). Matematicamente:

𝑉 𝑜𝑙𝑎𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝜎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑜

𝜇𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜

(20)

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5.5 CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE BINOMIAL

Para construção da árvore binomial é preciso observar alguns passos. Primeiramentese calculam os fatores u,d e a probabilidade p, como visto na seção 4.2.4. De posse dessasvariáveis é possível construir a árvore binomial multiplicando o valor do VPL tradiicionalpelo fator u, para movimentos ascendentes, e os movimentos descendentes são obtidos pelamultiplicação pelo fator d. Após a construção da árvore procede-se com o cálculo do valorda opção, que é feito de forma análoga à utilização dos fatores u e d para os movimentosascendentes e descendentes, só que de forma regressiva. Calcula-se a média ponderada dosvalores regressivos utilizando a probabilidade p e (1-p), descontada à taxa utilizada nocálculo do VPL, o benchmarking para a taxa livre de risco.

5.6 AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES REAIS

O último passo consiste na avaliação das opções que o projeto oferece e cálculo dovalor gerencial do projeto, que será dado pela equação abaixo.

𝑉 𝑃𝐿𝐺𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑉 𝑃𝐿𝑇 𝑟𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 + 𝐹𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 (21)

A flexibilidade gerencial refere-se ao valor da opção real, assim, é possível isolar ovalor da opção de forma que:

𝑉 𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑂𝑝çã𝑜 = 𝑉 𝑃𝐿𝐺𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 − 𝑉 𝑃𝐿𝑇 𝑟𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (22)

6 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados apresentados a seguir referem-se a simulação de implantação deum parque eólico onshore. Os dados são de parques reais coletados na Bloomberg NewEnergy Finance e National Oceanic and Atmospheric Administration. Foram coletadastodas as informações disponíveis e tiradas uma média, ou seja, os resultados referem-se aum valor médio desses dados. Quem desejar replicar a metodologia pode fazer facilmenteo download dos dados, pois eles já estão compilados em uma planilha e disponíveis noendereço eletrônico indicado no rodapé2.

2https://tinyurl.com/y9cm6qrd

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6.1 PRODUÇÃO DE ENERGIA

A produção média anual de energia dos pontos foi de 37.723,76 MWh. Considerandoo preço da venda de energia compatível com o mercado internacional a US$ 80,00 (cercade R$ 300,00) a receitas com a venda de energia chegam ao valor médio anual de R$6.790.276,90.

6.2 CÁLCULO DO VPL

O VPL tinha um investimento inicial de R$ 120.657.357,90, sendo mais de 80%referente ao valor das turbinas. Esse investimento é feito geralmente ao longo de três anos deconstrução do parque. Em seguida, com o funcionamento do mesmo, os custos de operaçãoe manutenção atingem R$ 1.952.318,94, e as receitas o valor de R$ R$ 11.317.128,17,calculada com base no valor médio de produção de energia. Um incentivo fiscal oriundo dadepreciação acelerada para cinco anos foi considerado no cálculo, perfazendo o valor de R$16.409.400,85 anuais. Considerando a taxa mínima de atratividade no valor de 9,05% a.a.e o prazo de 20 anos de contrato o VPL tradicional ficará no valor de R$ 46.589.238,06,conforme resume a tabela abaixo.

Tabela 5 – Resumo das variáveis de entrada para cálculo do VPL

VARIÁVEL VALORInvestimento Inicial R$ 120.657.357,90Depreciação Acelerada R$ 16.409.400,85Custos de O&M R$ 1.952.318,94Receitas R$ 11.317.128,17VPL R$ 46.589.238,06

O resultado mostra um VPL positivo, mas aquém do valor verdadeiro do projetoconsiderando a flexibilidade gerencial a ser captada com a TOR mais adiante.

6.3 SMC E VOLATILIDADE

O VPL probabilístico será estimado pelas dez mil iterações da SMC, que atri-bui valores aleatórios para as variáveis de entrada do VPL. As variáveis seguem umadistribuição normal de probabilidade, com exceção da taxa mínima de atratividade quepossui distribuição triangular, em concordância com suas características na literatura. Adistribuição de probabilidade do VPL oriunda da simulação realizada com a ajuda doCrystal Ball é como segue na Figura 20.

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Figura 20 – Distribuição de probabilidade do VPL

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

Também é possível estimar uma probabilidade específica 20. Como a chance doVPL ser maior que R$ 0, estimada em cerca de 67% como mostra a Figura 21.

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Figura 21 – Probabilidade de um VPL maior que 0


Outro gráfico interessante a ser mostrado é o da análise de sensibilidade paraas variáveis de entrada da simulação. É possível observar que o investimento inicial é avariável com maior peso no cálculo, pouco mais de 70%, como mostra a Figura 22.

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Figura 22 – Análise de sensibilidade para as variáveis de entrada


O último parâmetro calculado utilizando os dados da simulação foi a volatilidadepela regra de E-V Markowizt no valor de 20,18%, uma volatilidade razoavelmente elevada.

6.4 ÁRVORE BINOMIAL E OPÇÕES REAIS

A árvore binomial é construída com base em todas as premissas anteriormentecalculadas e considerando uma opção de abandono, ou seja, a opção em que em determinadoponto é melhor desistir do projeto devido à falta de viabilidade econômico-financeira. Coma possibilidade de abandono, o parque pode ser desmontado e os ativos vendidos por pelomenos 50% do valor pago por eles, R$ 41.023.502,14. Com isso é possível avaliar em queramo da árvore o projeto se encontra e optar por prosseguir com ele ou encerrá-lo e venderos ativos embolsando a quantia mencionada.

Tabela 6 – Variáveis para construção da árvore binomial

VARIÁVEL VALORVolatilidade 0,2018Fator ascendente u 1.2236Fator desecendente d 0,8173Taxa livre de risco 𝑅𝑓 0,0905Probabilidade p 0,6724Probabilidade (1-p) 0,3276Abandono R$ 41.023.502,14

A primeira árvore é obtida pela multiplicação do VPL pelo fator u para movimentosascendentes e pelo fator d para movimentos descendentes. Os pontos onde a decisão deabandono pode ser tomada estão destacados em amarelo e vermelho na Figura 23. Essessão os pontos em que seria mais vantajoso abandonar o projeto e embolsar os R$ 41

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milhões. A diferença entre os ramos amarelos e vermelhos é que os primeiros indicam quehá possibilidade de reversão do cenário desfavorável no futuro, enquanto os ramos emvermelho não possuem essa chance, sendo a melhor alternativa o abandono do projetopara embolsar o valor com a venda dos ativos. Na Figura 23 os valores são em milhões,foram simplificados para melhor visualização e o ramo inicial pintado de verde representao valor do VPL tradicional.

Figura 23 – Árvore binomial do VPL


É importante reforçar que os ramos em amarelo, em que a decisão de abandono

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pode ser tomada, não indicam necessariamente uma obrigação, ficando a cargo do gestordecidir, pois a situação pode ser revertida futuramente e conduzir a um valor lucrativo,como mostra o caminho em azul na Figura 24, que simula cenários descendentes nos 11anos iniciais do projeto e a partir do ano seguinte começa a ter movimentos ascendentes,culminando em um valor favorável superior ao que seria ganho com o abandono.

Figura 24 – Reversão de um valor econômico inviável do VPL


Por fim, segue-se com o cálculo do valor do VPL gerencial (ou flexível), que englobaa flexibilidade da opção de abandonar o projeto em determinado ponto. Isso é feito pelo

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cálculo do valor regressivo da opção. Para isso é preciso substituir, no último ano, osvalores dos ramos finais da árvore que forem menores que o valor do abandono. Essesvalores serão substituídos pelo valor ganho com o abandono do projeto e então serãoregredidos multiplicando-se pelas probabilidades p e (1-p). Os ramos finais em que osvalores foram menores que o valor do abandono estão pintados de cinza na Figura 25, quetambém mostra o valor do VPL gerencial de verde girando em torno de R$ 69,2 milhões.

Figura 25 – VPL gerencial (ou flexível) do projeto


Com o valor do VPL gerencial em mãos basta diminuir dele o VPL tradicional

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para se chegar ao valor da opção real. Dessa forma, R$ 69,2 milhões menos R$ 46,6milhões resulta em R$ 22,6 milhões para o valor da opção. O valor do projeto aumentaconsideravelmente.

6.4.1 ABORDAGEM BAYESIANA

Antes de entrar na parte da integração das metodologia aqui apresentadas com oLCC, é importante falar que há na literatura críticas à abordagem aqui utilizada, pois elasegue uma linha frequentista, pertencente a uma escola diametralmente oposta à linhainiciada pelo matemático inglês Thomas Bayes, que tinha uma visão diferente sobre asprobabilidades dos eventos, o que deu origem a outra linha de pensamento dentro damatemática e estatística, a estatística bayesiana, com o seu famoso teorema:

𝑃 (𝐴|𝐵) = 𝑃 (𝐵|𝐴) · 𝑃 (𝐴)𝑃 (𝐵) (23)

Esse teorema defende que a probabilidade de um determinado evento muda quandonovos fatos que podem influenciar esse evento são trazidos à tona. Bayes chamou isso deprobabilidades a priori e é amparada nessa noção criada por Bayes para as probabilidadesde um evento que surge o conceito de Redes Bayesianas, que segundo Pearl (2009) surgiramcomo uma forma de predição utilizada em Inteligência Artificial. A Figura 26 mostra umarepresentação comum em Redes Bayesianas.

Figura 26 – Representação de Redes Bayesianas

Fonte: Lopez (2008)

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Isso criou toda uma corrente de seguidores contrários à estatística dita clássica(frequentista). Por sua vez, não faltaram críticas destes à corrente nascidda com Bayes. Nãoé objetivo desse trabalho discorrer a respeito de algo que por si só, já seria um trabalho àparte. Mas para defender a abordagem aqui utilizada pode-se recorrer a Brealey, Myerse Allen (2013, p. 227): "A simulação de Monte Carlo é um instrumento que permiteconsiderar todas as combinações possíveis. Por conseguinte, permite examinar a distribuiçãocompleta dos resultados do projeto". O destaque em itálico na citação, inclusive, está fielà original dos próprios autores. Eles argumentam que o método já considera todos oscenários possíveis, e já engloba mesmo aqueles que poderiam surgir com um fato novo.

Mesmo levando em consideração que um fato novo ocorresse e isso levasse aalteração das distribuições de probabilidade do projeto, nada impediria que o método fossenovamente rodado para se calcular as novas probabilidades a partir da adição de um novofato. Para isso, nesse trabalho foi feita a suposição de que um evento climático alterassea incidência de ventos a partir do décimo primeiro ano do projeto e isso diminuísse aprodução de energia do parque em um valor extremo de 40%. Os novos resultados seriamcomo seguem abaixo. A começar pela distribuição de probabilidades apresentada na Figura27.

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Figura 27 – Distribuição de probabilidades do novo VPL


Ambos os VPL’s (tradicional e gerencial) reduziram significativamente. O primeirocaiu para R$ 5,04 milhões e o segundo para R$ 10,30 milhões, que resulta em um valor daopção real de R$ 5,26 milhões. Bem aquém do valor projetado inicialmente, mas aindasim positivo.

6.5 INTEGRAÇÃO AO LCC

Observando a árvore de binomial construída com as opções reais fica fácil saber emque ponto o projeto se encontra financeiramente. Os ramos da árvore podem ser pintadoscom a cor que for mais conveniente para fazer distinção entre um ramo economicamenteviável e um economicamente inviável. No presente estudo foram escolhidas as cores verde,amarelo e vermelho, onde o verde indica um ramo economicamente viável, o amareloindica um ramo economicamente inviável, mas com chances de reversão no futuro para umcenário viável e o vermelho para um ramo economicamente inviável e sem possibilidade dereversão num cenário futuro. A proposição feita pelo estudo para integração é simples, as

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metodologias aqui podem servir como tela de suporte para o LCC, como uma expansãodas telas principais, daí, para maiores detalhes, basta que a tela seja expandida. E tambémpoderia-se acrescentar indicadores visuais nas cores mencionadas acima na tela principalpara rápida visualização da viabilidade financeira do projeto no estágio em que ele seencontra. A Figura 28 ilustra essa proposta, apresentando no canto inferior esquerdo datela principal o IVF - Indicador de Viabilidade Financeira.

Figura 28 – Indicador de Viabilidade Financeira do projeto no LCC

Fonte: Elaboração própria

7 CONCLUSÕES

O estudo se propôs a fazer uma contribuição para gestão visual do risco financeirode um projeto, de forma que ela seja contínua ao longo do ciclo de vida do projeto. Essacontribuição se deu pelo desenvolvimento de um modelo que integrou a Simulação deMonte Carlo, a Teoria de Opções Reais e o Life Cycle Canvas. Um estudo de caso comdados reais foi realizado para melhor demonstrar esse objetivo. Foi avaliada a implantaçãode um parque eólico, projeto repleto de variáveis que envolvem incerteza na mensuraçãocomo, por exemplo, produção de energia, que depende da incidência do vento, taxa dedesconto dentre outras variáveis. Esse estudo de caso foi interessante do ponto de vistametodológico, pois permitiu mostrar os diversos caminhos e possibilidades calculados comas técnicas aqui apresentadas.

Com a técnica tradicional do VPL foi possível observar um valor positivo para oprojeto no montante de R$ 46,6 milhões e com a Simulação de Monte Carlo constatou-seque se o evento pudesse se repetir milhares de vezes, a probabilidade de que o VPL tivesseum valor positivo (ou seja, VPL maior que zero) é de quase 70%. É interessante lembrar quea simulação faz milhares de interações, modelando milhares de cenários para as variáveisde entrada para então atribuir uma chance de ocorrência. No entanto, a esses valores nãoestá incorporado o valor da flexibilidade gerencial, que será capturado pela utilização daTOR.

Considerando a opção de abandono do projeto é possível embolsar o dinheiro coma venda dos ativos. Essa possibilidade aumenta o valor do projeto em R$ 22,6 milhões em

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relação ao que foi calculado com o VPL tradicional de R$ 46 milhões, elevando o valor doprojeto para cerca de R$ 69,2 milhões, que é o seu real valor englobando a flexibilidadegerencial, nesse caso, a opção de não prosseguir com o projeto. Um aumento significativoque não estava sendo precificado devido à carência do método tradicional.

É importante destacar que no estudo de caso analisado o valor do projeto foi positivo,mas o cálculo da flexibilidade gerencial utilizando a TOR também se faz necessária paraos casos em que esse valor seja negativo, pois pode evitar perdas maiores se considerarmoso investimento como uma opção estratégica mesmo com perdas, por exemplo.

Constatou-se ainda no estudo que todos os resultados podem ser obtidos coma automatização dos procedimentos metodológicos e serem integrados ao LCC. Umavantagem, embora o caminho metodológico pareça um pouco complexo, é que os resultadosproduzidos são todos visuais e de fácil entendimento(gráfico de probabilidades gerado pelaSMC e árvore binomial para precificação da opção real), o que por si só já está alinhadocom a Gestão Visual. A metodologia aqui apresentada serve como tela de apoio ao LCC,podendo ser expandida para visualização de maiores detalhes, bem como ser integrada àtela principal do modelo com a adição de um indicador visual, mostrando se o projeto seencontra em um ramo viável economicamente ou não, como demonstrado nos resultados.

Há também uma discussão acadêmica acerca da melhor forma de mensuração dasprobabilidades de um evento. Este estudo se baseia em métodos considerados clássicos,oriundos da estatística frequentista. Como sugestão para trabalhos futuros pode-se indicara modelagem dos dados de acordo com a escola bayesiana, utilizando a técnica de redespara possibilitar uma comparação entre os resultados dessa modelagem e os obtidos nopresente estudo. Uma espécie de backtesting (o teste do método sobre dados históricos deum projeto) poderia ser feito para avaliar a eficácia das metodologias. Outra possibilidadede estudo seria comparar os resultados com aplicação da metodologia em projetos devários tipos e áreas. Essas aplicações permitirão uma maior generalização dos métodosapresentados, servindo de referência para os utilizadores saberem quando a metodologia éadequada ou não.

Uma limitação do estudo, refere-se justamente aos dados, que apesar terem sidocoletados em sua plenitude na fonte disponível (Bloomberg e NOAA) ainda estão longede serem uma amostra representativa para permitir extrapolação com maior nível deconfiança. Por isso a recomendação de aplicabilidade da metodologia a vários tipos deprojetos com o intuito de comparar os resultados. Outra limitação é que a metodologia émais adequada para projetos de maior porte e elevado risco. Projetos que não se encaixemnessas características podem ser atendidos por técnicas mais simples.

Em suma, entre as principais contribuições do trabalho pode-se citar a unificaçãode modelos para avaliação do risco financeiro de um projeto e sua integração a um modelovisual. O trabalho pretende servir como referência para os gestores que buscam métodospara lidar com projetos de alto risco, fazendo isso de forma contínua, não apenas na etapa

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inicial do projeto, atingindo assim o objetivo principal do estudo.

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APÊNDICE A – DADOS DOS PARQUES EÓLICOS ONSHORE BRASILEIROS

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Fonte: Planilha elaborada pelo autor com dados extraídos do Bloomberg New Energy Finance®

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APÊNDICE B – DADOS PARA ESTIMAÇÃO DA ENERGIA EÓLICA OFFSHORE

Fonte: National Oceanic and Atmospheric Administration - NOAA

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APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DE PRESSUPOSTO NO CRYSTAL BALL

Fonte: Elaboração própria com o Crystal Ball

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APÊNDICE D – ENTRADA DE DADOS PARA CÁLCULO DA SMC

Fonte: Elaboração própria com Excel.

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APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE E SEUS GRÁFICOS

Fonte: Elaborado com o Crystal Ball

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ANEXO A – GRUPOS DE PROCESSOS E MAPEAMENTO DAS ÁREAS DOCONHECIMENTO

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013)

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MODELODEGESTÃOVISUALPARA … · 2019. 1. 30. · vel e precisa ser medido de modo que contemple o maior número de possibilidades possíveis, restando, assim, pouco espaço para