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MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Carlos A. Bana e Costa
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Carlos A. Bana e Costa
1
Apoio à atração de investimentos paraa produção de Circuitos Integrados no Brasil
U d M t d l i MACBETHUso da Metodologia MACBETH no apoio ao processo de decisão
Consórcio
São Paulo, maio de 2007
Agenda
Contexto
Abordagem metodológica utilizada
Estruturação do processo de apoio à decisão
Resultados
3
O Governo desejava desenvolver um programa de atração de produtores globais de semicondutores para fabricação local
Objetivos Governamentais
• Aumento da competitividade do complexo eletrônico brasileiro
• Aumento do adensamento da cadeia produtiva
• Redução do déficit comercial proporcionado pelo complexo eletrônico
• Fortalecimento do processo de inovação tecnológica no Brasil
4
• Geração de empregos qualificados em alta-tecnologia
Fonte: Consórcio A. T. Kearney/Azevedo Sette/IDC/Baba e Costa
Seria necessário o envolvimento dos diversos stakeholders na formulação e avaliação das opções estratégicas...
Governo Federal envolvendo diversos Ministérios
Comunidade acadêmica -formação e capacitação de
recursos qualificadosGovernos Estaduais e
Municipais
diversos Ministérios
Mercado - players do ecossistema integrado
(local e global)
Comunidade científica – P&D no campo da tecnologia de
semicondutoresStakeholders
5
Associações setoriais no Brasil
Produtores locais e globais de tecnologia de circuitos
integradosProvedores locais e globais
de tecnologia, matéria-prima, infra-estrutura e de
logística
...e levar em consideração os fatores de atração de fabricantes de CI dentro do no ecossistema global...
Ecossistema de CIRecursos Consumidores de CIBack-end
Foun-dries
Design House
• Capital• Recursos Humanos• Tecnologia• Químicos líquidos• Energia elétrica• Legislação• Etc.
Consumidores de CI
• Telecomunicações• Computadores• Automotivo• Eletrônico de consumo• Etc.
6
Governo Brasileiro
• Federal• Estadual• Municipal
Governos concorrentes
• Estrangeiros
... como também os pontos onde os Governos podem intervir
AltaI t
O contexto era de alta complexidade e incertezas...o que nos levou ao uso da abordagem multicritério de apoio à decisão
A i à D i ã Alta complexidadeIncertezas Apoio à Decisão
Escolha• Árvores de decisão• Diagramas de
influência
Avaliação de opções, priorização, alocação de recursos e negociação• Abordagem multicritério
Revisão de opinião• Redes Bayesianas
7
influência • Abordagem multicritério de apoio à decisão (MCDA)
Separação emcomponentes• Análise de risco
Fonte: Professor Carlos Bana e Costa
...e, simultaneamente, alinhado e integrado ao modelo de gestão de organizações de alto desempenho
Estudo e monitoramentoDesenho e priorização• Obtém, analisa e interpreta
informações de valor estratégico
• Monitora as tendências de longo prazo na ciência, tecnologia, economia e demandas da sociedade
• Identifica objetivos estratégicos (áreas e ações)
• Avalia custo-benefício ajustado aos riscos das alternativas
• Compara as alternativas• Escolhe o rumo• Define de indicadores de
desempenho
Modelo de Gestão
MulticriteriaDecision
Aid(MCDA)
8
AvaliaçãoExecução• Define os pontos de interface
entre as iniciativas• Elabora um sistema de
acompanhamento da evolução de cada projeto
• Identifica caminhos críticos e avaliação de risco
dese pe o
• Define recursos, prazos e agentes a serem envolvidos
• Define política de comunica-ção para os diversos stakeholders
• Executa o plano de ação• Define pontos de controle e
medição
Agenda
Contexto
Abordagem metodológica utilizada
Estruturação do processo de apoio à decisão
Resultados
9
Inicialmente, selecionamos a abordagem e a ferramenta apropriada aplicando-se vários filtros
• Complexidade• Intuitividade do algoritmo
• Robustez matemática• Sistema de pesos
Solução final adotada
Oito ferramentas
avaliadas
• Sistema de pesose pontuação
10
• MAUT• ELECTRE I• PROMETHÉE
• AHP• REMBRANDT
• SMART
• Conferência de decisão + MACBETH
Fonte: Consórcio
A abordagem selecionada combina a conferência de decisão ao uso de modelos de julgamento baseados em software
Principais vantagens
• Combinação entre processo social e técnico
— Explicitação de conhecimento tácito permite ao grupo ter performance decisória superior à individual
— Recursos de tecnologia da informação permitem análises de sensibilidade e simulações imediatas
A áli bj ti d t t f t
Conferência de decisão
MCDA Macbeth
11
— Análise objetiva do status quo frente a novas alternativas
• Experiência comprovada
— Preferidas às reuniões normais (Chun, 1992)
— Alto valor em grupos menores, abertos à mudança e com decisões participativas
Tecnologia da
informação
Modelagem do
julgamento
Fonte: Professor Carlos Bana e Costa
Agenda
Contexto
Abordagem metodológica
Estruturação do processo de apoio à decisão
Resultados
12
O plano de trabalho,conforme exigido no Edital de Licitação, contemplava cinco etapas a serem concluídas em 120 dias...
20o dia
1 Elaboração de
60o dia 90o dia 120o dia
2 3 4Proposiçãode medidas necessárias
para atração de investimentos
Elaboraçãodo diagnóstico
setorial
Preparação e planejamentodas atividades
– “Marco Inicial”
1
Identificação dasarticulações necessárias para execução do Plano de Ação
Elaboração dePlano de Ação para
implementação das medidas
2 3 4
5
I. Fabricantesde CI
II. Fatores de atração e desestímulo
I. Plano de ação circunstanciado II. Plano de negociação
13
Fonte: Proposta técnica A.T. Kearney/Azevedo Sette/IDC
...contudo, o do plano de trabalho foi reestruturado para incorporar a metodologia multicritério MACBETH de apoio ao processo de decisão desde o início
MCDA
Estruturação do processo de apoio à decisão - MACBETH
III. Experiênciasde países
Ao início, o modelo de apoio à decisão foi estruturado em sete etapas...
Análise da situação atual da indústria de
CI
Identificação das ações
Análise do estado futuro
da indústria de
1 2 4
CI
Estimativa dos custos Estimativa dos
benefícios
da indústria de CI
Recomen- dação da alternativa a
ser
3
6
5
14
ser implementada
Elaboração do plano de
implementação
7
Nota: 1) Alternativas de intervençãoFonte: Consórcio A.T. Kearney/Azevedo Sette/IDC
...para permitir que as estratégias pudessem ser ordenadasconsiderando-se os benefícios, custos e riscos associados...
Análise de impactosna cadeia produtiva
• Aumento da competitividade do complexo eletrônico brasileiro
1.1.1.
Análise custo benefício
Análise de benefício
(ajustado pelo risco)
1.
Análise de benefícios
estratégicos
1.1.complexo eletrônico brasileiro
• Fortalecimento do processo de inovação tecnológica no Brasil
• Geração de RH qualificados em alta-tecnologia
• Adensamento da cadeia produtiva
Análise de impactosô i
1.1.2.Análise de risco
1.2.
2
15
macroeconômicos
• Reversão do déficit comercial do complexo eletrônico e impacto na balança de serviços
• Aumento no PIB• Geração de empregos
Análise de risco
• Risco de demanda• Risco de execução• Risco tecnológico
Análise de custo
• Renúncia fiscal• Incentivo financeiro• Custos específicos
2.
Fonte: Análise Consórcio
…os Grupos de Análise e de Decisão foram estruturados para a participação e comprometimento dos principais stakeholders
Papéis & responsabilidades
Analisa estrutura e prepara inputs
Participantes
• Equipe de 12 especialistas de
Grupo de Análise
• Analisa, estrutura e prepara inputspara o Grupo de Decisão avaliar opções
• Informações factuais• Informações preferenciais• Não faz juízos de valor
• Equipe de 12 especialistas de 2 Ministérios e do BNDES
• 38 Consultores do Consórcio interagiram com 64 executivos de empresas e governos em 14 países
• Experts de notória especialização - USP, UFRGS e empresário brasileiro do setor
16
Grupo de Decisão
• Análise de sensibilidade do custo, beneficio e risco das opções
• Avalia as opções estratégicas através de juízos de valor
• Diversidade das perspectivas sobre o problema em causa
• Objetivo comum e compromisso sobre recomendações
• Secretários de Estados representando respectivos Ministérios
• Diretores do BNDES• Experts de notória
especialização - USP, UFRGS e empresário brasileiro do setor
Agenda
Contexto
Abordagem metodológica utilizada
Estruturação do processo de apoio à decisão
Resultados
17
O diagnóstico setorial (etapas 1-5) foi realizada pela equipe de consultores e experts para geração das alternativas estratégicas
Análise da situação atual da indústria de
CI
Identificação das ações
Análise do estado futuro
da indústria de
1 2 4
CI
Estimativa dos custos Estimativa dos
benefícios
da indústria de CI
Recomen- dação da alternativa a
ser
3
6
5
18
ser implementada
Elaboração do plano de
implementação
7
Nota: 1) Alternativas de intervençãoFonte: Consórcio A.T. Kearney/Azevedo Sette/IDC
O diagnóstico setorial, apresentou sete conclusões principaisO mercado global de Semicondutores projeta, para os próximos cinco anos, um crescimentomédio anual de receitas na ordem de 12%, essencialmente devido ao aumento do conteúdode CIs nos vários mercados de aplicação
A demanda de CI está se concentrando na região da Ásia-Pacífico, sendo puxada pela Chinag , p p
Consolidação dos investimentos em abertura de fábricas, numa quantidade menor de players,devido aos aspectos de economia de escala
Os novos investimentos produtivos estão concentrados no eixo Japão-Ásia-Pacífico por causa da base já instalada (Japão e Taiwan) e do “fator China”
A experiência dos países mostra que o desenvolvimento da indústria de CI iniciou-se comos elos de manufatura (front-end e/ou back-end)
19
( )
Os governos participaram ativamente nas políticas de atração tanto na infra-estrutura quanto nos incentivos/funding
Os fatores críticos do Brasil para atração de investimentos de CI são principalmente denatureza estrutural
Os fatores críticos do Brasil para atração de investimentos de CI são principalmente de natureza estrutural
Mapeamento de competitividade brasileiraFabricação
Altodesempenho
Fatores de estímulo
sici
onam
ento
do
Bra
sil
MDOespecializada
Estruturaeducacional
Licençatrabalho
Qualidadevida expatriados
Demandalocal elevada Infra-estrutura
utilities
Estabilidademacro-econômica
Sofisticação sistema
financeiro
Incentivosfiscais
Transparêncialegislação Legislação
impostos
Repatriação/remessa Legislação
import/exportRegulamentaçãoambiental
Estabilidadede políticas
Baixo nível de corrupção
Compartilha-
BaixocustoMDO
Flexibilidade leistrabalhistas
20
Lacunas identificadas Pacote de incentivos OutrosFonte: Diagnóstico Setorial
Pos
Baixaimportância
AltaimportânciaImportância dos fatores de atração
Baixodesempenho
vida expatriados
FornecedoresCI
Importaçãoe exportação
Disponibilidade financiamento
local
Fatores de desestímulo
pmento de risco
Existência de cluster
Proteção capitalintelectual e patente
Experiências internacionais indicam que os países contornaram os problemas estruturais através de pólos de desenvolvimento
• Mão-de-obra
Propostas de valor do pólo de desenvolvimento
• O pólo oferece ambiente ótimo de investimento com pouca burocracia e
Lacunas contornadas pelo pólo de desenvolvimento
Recursos humanos
Pólo de desenvol-vimento
especializada• Estrutura
educacional
investimento, com pouca burocracia e baixos custos de transação, além de incentivos específicos que ajudam as firmas a operarem de forma mais rentável
• O pólo oferece infra-estrutura de nível internacional e serviços empresariais que permitem que as empresas sejam competitivas internacionalmente
O ól i i dú t i ífi
21
Logística Serviço público
• Utilities• Proteção à propriedade
intelectual• Imagem de estabilidade
político-econômica
• Estrutura de importação e exportação
• Legislação de importa-ção e exportação
• O pólo visa indústrias específicas ou tipos de empresas, fazendo com que as multinacionais se beneficiem da proximidade dos fornecedores e de outros prestadores de serviços
Fonte: Análise Consórcio
A cadeia produtiva de CI apresenta cinco etapas, sendo duas delas relacionadas à manufatura de CI
Etapas da cadeia produtiva de CI
Serviçoao cliente
Encapsulamentoe testeFabricaçãoProjetoConcepção
41 2 3 5
22
Fonte: Análise Consórcio
A cadeia produtiva de CI contempla seis tipos de players, sendo três deles com planta industrial para produção de CI
Players da cadeia produtiva de CI1)
ServiçoEncapsu-Fabricação41 2 3 5
Serviçoao cliente
plamento e teste
(B/E)Fabricação
(F/E)ProjetoConcepção
IDM
Fabless
SIP
Fabless
Dedicated Foundry ATS
• Intel• Toshiba
• Qualcomm• Nvidia
• Rambus• Synopsys
23
Notas: 1) F/E = Front-End; B/E = Back-End; IDM = Integrated Device Manufacturers; SIP = Silicon Intellectual Property; ATS = Assembly & Test ServicesFonte: Análise Consórcio
y
Design House • Amkor• ASE
• TSMC• UMC
• ARM• MIPS
y p y
Inclui manufatura Não inclui manufatura • XXX Exemplo de empresas
Ecossistemas incluem todos participantes na cadeia de valor para definir proposta de valor
Ecossistemas estão inter-conectados
Princípios do "Ecossistema"
Os pólos de desenvolvimento devem ser entendidos no âmbito do conceito de ecossistemas
Relevância para o pólo de desenvolvimento
• Só ecossistemas industriais abrangentes desenvolverão a
Ecossistemas têm pontos de controle definidos
Ecossistemas podem criar sinergias intra-sistemas
Ponto de controle (governança)
abrangentes desenvolverão a auto-dinâmica para competir e conseqüente-mente contribuir para o desenvolvimento econômico do pólo, que deve atrair elementos “faltantes“
• O pólo deve atrair empresas que são ponto de controle — estas companhias têm a rentabilidade mais alta e irão desenvolver ainda mais o ecossistema
Fornecedor Participantes Cliente
Infra-estrutura
24
ex.: Provedor deserviços industriais
Ponto de controle (governança)• Influencia crescimento do
ecossistema • Afeta estrutura interna ao catalisar
aquisições e vendas• Dirige a evolução do ecossistema
(ex.: convergência)• Fornece produtos de difícil
reposição
• Estabelecer ecossistemasque— Estão inter-conectados— Podem gerar sinergias
inter-setoriais (ex.: serviços compartilhados)
Fonte: Análise Consórcio
Existem estratégias alternativas para se desenvolver o futuro ecossistema...
Visão de futuroFornecedor Participantes ClienteEstratégias de atração
Fornecedor Participantes Cliente
Situação atual
Infra-Estru-tura
25
Infra-Estru-tura
… no entanto, a opção escolhida impactará a economia brasileira de forma diferente
O elo de fabricação representa a maior parte do faturamento da indústria de CI
Distribuição das receitas por elo da cadeia(US$ bi – 2001)
17,08,2 138,06%
24,9
87,9
18%
64%
12%6%
26
Fonte: Análise Consórcio
Serviçoao
clienteEncapsula-
mento e testeFabricaçãoProjetoReceita total da
indústria de semi-condutores5)
A indústria de CI abrange um mix diversificado de produtos voltados para aplicações diversas
CIs
Analógicos Digitais Mistos (A/D)
Memórias Lógicos
20% 8% 3%10% 6% 5% 28%
80%19% 1%
21% 59%
27
OutrasNão
padronizados (ASIC)
Micro-processadores
Micro-controladores
Processadores de sinal digital
(DSP)DRAM
Informática
Flash
ConsumoComunicação
Informática ConsumoInformática
ComunicaçãoConsumo
ComunicaçãoConsumo
Informática
X % Participação no mercado global
Fornecedores de CI
EDA
Cadeia produtiva de CIs Compradores de CIs
• OEM• CEM• Distribuidores
Mapeamos o ecossistema de CI
Serviçoao cliente
Encapsu-lamentoe teste
FabricaçãoProjetoConcepção41 2 3 5
Mercado de CI por aplicação
US$ 138 bilhões (2001)
• Serviços habilitadores e capacitadores
• Protocolos• Padrões
industriais• Novas
Equipa-mentos
Infra-estrutura
• IDM• Fabless• OEM
• IDM• Fabless• Design
House• SIP
• IDM• Dedicated
Foundry
• IDM• ATS
• IDM• Fabless
28
$ ( )tecnologias de fabricação
• Wafer• Gases• Químicos
Matéria-prima
• Universidades• Centros de P&D
• Energia• Água• Comunicações
• Infraestrutura de transportes
• Provedores logísticos
Conhe-cimento
Serviços públicos Logística
Fonte: Análise Consórcio
Informática
Telecomunicações
Consumo
Auto-motivo
Outros
40%24%
18%7%11%
Ao longo do projeto foram selecionadas nove estratégias de atração de fabricantes de Circuitos Integrados
Estratégias Fabricantes Investimentos Tecnologias Produtos
1. DRAM – líder Samsung/Micron • US$ 2,0-2,2 bi • Digital de ponta • Memória DRAM
2. DRAM – segundo Infineon/Nanya/Power • US$ 1 5 1 7 bi • Digital de ponta • Memória DRAMggrupo
yChip • US$ 1,5-1,7 bi • Digital de ponta • Memória DRAM
3. MPU Intel/AMD • US$ 1,7-1,9 bi • Digital de ponta • Memória Flash/ Microprocessador
4. Flash Fujitsu/STM/ Intel/AMD • US$ 1,4-1,7 bi • Digital de ponta • Memória Flash
5. MCU/ASIC/SOC – Mid IDM Middle market • US$ 0,6-0,8 bi • Digital madura • Microcontrolador/
ASIC/SOC
6. DF – líder TSMC/UMC/Chartered • US$ 2,1-2,4 bi • Digital de ponta • ASIC/Outros
7. DF – segundo DF Middle market • US$ 0 6 0 9 bi • Digital madura • ASIC/Outros
29
ggrupo DF Middle market • US$ 0,6-0,9 bi • Digital madura • ASIC/Outros
8. Analog – SLIC IDM de analógicos SLIC • US$ 0,1-0,3 bi • Analógica madura • Analógicos SLIC
9. MEMS Nicho de mercado • US$ 0,6-0,8 bi • Embrionária • MEMS
As estratégias foram validadas por peritos nacionais e internacionais
O modelo de decisão para ordenação das estratégias considerou benefícios, custos e riscos associados
A áli d1.1.
Análise de impactosna cadeia produtiva
• Aumento da competitividade do complexo eletrônico brasileiro
• Fortalecimento do processo de
1.1.1.
Análise custo benefício
Análise de benefício
(ajustado pelo risco)
1.
Análise de benefícios
estratégicos
• Fortalecimento do processo de inovação tecnológica no Brasil
• Geração de RH qualificados em alta-tecnologia
• Adensamento da cadeia produtiva
Análise de impactosmacroeconômicos
1.1.2.Análise de risco
1.2.
2
30
• Reversão do déficit comercial do complexo eletrônico e impacto na balança de serviços
• Aumento no PIB• Geração de empregos
• Risco de demanda• Risco de execução• Risco tecnológico
Análise de custo
• Renúncia fiscal• Incentivo financeiro• Custos específicos
2.
Fonte: Análise Consórcio
A avaliação da atratividade de cada estratégia foi feita numa Conferência de Decisão com representantes de todas as partes envolvidas na decisão
Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Ministério da FazendaMinistério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior• Carlos Gastaldoni• Manuel Lousada• Antônio Sérgio M. Mello
Ministério da Ciência e Tecnologia• Francelino Grando• Arthur Pereira Nunes
Banco Nacional de Desenvolvimento E i S i l
Ministério da Fazenda• Edmundo Machado de Oliveira
Ministério das Comunicações• Plínio de Aguiar Júnior
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão• Sebastião J. M. Soares
Sociedade Brasileira de Microeletrônica
31
Economico e Social• Mauricio Borges Lemos• Paulo Roberto de Souza Melo
Sociedade Brasileira de Microeletrônica• Prof. Sérgio Bampi
IPEA• Mario Sérgio Salerno
A Conferência de Decisão:
Ponderação Benefícios
0,6
0 4
Avaliou a importância relativa dos benefícios da Cadeia Produtiva ...... para definir uma primeira ordenação das estratégiasEm seguida ponderamos a importância dos benefícios macro-econômicos em relação àqueles da cadeia produtiva ...... para finalmente, considerando o fator risco, chegar ao resultado final
0,4
Cadeia Produtiva
Macro-econômico
Ponderação Risco
32
0,9
0,1
Benefícios Risco
As estratégias preferenciais apresentavam a melhor relação custo-benefício ajustado aos riscos – fronteira eficiente
DF – líder
100
120
E t té i
MEMS
DF – segundo grupo
MCU/ASIC/SOC – MidFlash
MPU
DRAM – líder
40
60
80
100
nefíc
io a
just
ado
ao ri
sco
Estratégias preferenciaisFronteira eficiente
33
Analog – SLIC
DRAM – segundo grupo
0
20
0.00.51.01.52.02.53.03.54.04.5
Custo (US$ bi)
Ben
Nota: Resultado da Conferência de Decisão a ser discutido com o BNDES
CONFIDENCIAL E RESTRITO
Status do Projeto
Apoio à atração de investimentos paraa produção de Circuitos Integrados no Brasil
Status do Projeto
FIM
34
Consórcio
Brasília, 23 de abril de 2003