Módulo VI - PROCESSOS DE LIDERANÇA

8/3/2019 Mdulo VI - PROCESSOS DE LIDERANA

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Mdulo VI

Ana Paula Amaral

Prof Coordenadora


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LIDERANA ETEORIAS GERAIS DA ADMINISTRAO

Teoria Clssica Considera apenas a autoridade formal, a liderana formal;

i., a chefia dos nveis hierrquicos superiores sobre os inferiores,exc us vamen e nos aspec os re ac ona os com as ac v a es efunes do cargo.

Teoria das Relaes Humanas

Considera a existncia de lderes informais e a influncia destaliderana sobre o comportamento das pessoas;

i., o lder informal encarna as normas e expectativas do grupo,mantm sobre o grupo um estrito controlo, ajudando os

indivduos a actuarem como um grupo social coeso e integrado.


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PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANA

Kurt Lewin orienta uma pesquisa pioneira, no mbito daliderana, em 1939.

Experincia: quatro grupos de meninos de aproximadamente 10

anos, desenvolveram actividades, tais como, pinturas murais,escultura em massa e construo de aeromodelos.

De 6 em 6 semanas a direco de cada grupo era desenvolvida por

estilos de liderana diferentes.


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LIDERANA AUTOCRTICA

Todo o procedimento determinado pelolder;

Os rocedimentos e tcnicas so

estabelecidas medida que o trabalho sedesenvolve incerteza e desconhecimentode futuras actividades e dos objectivos a serem alcanados;

O lder escolhe os membros de cada grupo; O lder mantm-se afastado e distante do grupo;

O lder elogia e critica os subordinados de forma pessoal.


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LIDERANA LIBERAL (laissez-faire)

Os procedimentos ficam ao cuidado dasdecises individuais ou grupos, sem qualquerinterven o do lder. H com leta liberdade

de actuao;

O material de trabalho fornecido pelo lder,que no toma parte nas discusses sobre o

trabalho. O lder informa e esclarece quando solicitado; O lder no comenta as actividades do grupo, s elogia ou critica

quando lhe pedido.


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LIDERANA DEMOCRTICA

Todo o procedimento decidido atravs dediscusses de grupo, sob orientao eassistncia do lder;

As tarefas e os objectivos dos procedimentosso esclarecidos ao grupo. O lder apresentaalternativas de escolha e aco. O grupo escolheas alternativas que lhe parecem mais adequadas;

O grupo faz a diviso do trabalho e escolhe os companheiros detrabalho;

As crticas e os elogios feitos pelo lder so objectivos e impessoais,

baseando-se unicamente nos factos e no nas preferncias pessoais.


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Na experincia referida os meninos comportaram-se de diferenteforma, consoante os diferentes tipos de liderana.

Diferentes tipos de liderana

Diferentes comportamentos dos meninos


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PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANALIDERANA AUTOCRTICA

Gera no grupo: Muita tenso e agressividade

Dois tipos de reaces:

Insistncia em fazerem coisas proibidas (riscar as paredes, sairda sala antes da hora); Outros mostraram-se excessivamente apticos e conformistas,

totalmente submissos ao lder.

O grupo no brincava, no havia iniciativa, nem formao degrupos de amizade.

O trabalho s se desenvolvia na presena do lder, quando este saa

as actividades paravam e o grupo expandia os sentimentosreprimidos indisciplina e agressividade.


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LIDERANA LIBERALGera no grupo:

Actividade intensa, mas produo medocre. As tarefas

desenvolviam-se ao acaso, com grandes oscilaes. Os meninosperdiam muito tempo com discusses no relacionadas com otrabalho de grupo.

O lder podia despertar simpatia, mas no respeito.

Forte individualismo agressivo.


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LIDERANA DEMOCRTICAGera no grupo:

Formao de relaes de amizade entre os membros;

Comunicaes espontneas, francas e cordiais entre lder esubordinados;

Trabalho desenvolvido com um ritmo suave e seguro, sem

nenhuma alterao quando o lder se ausentava; Os meninos demonstraram um bom sentido de responsabilidade e

uma impressionante integrao grupal.


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PRIMEIRAS EXPERINCIAS SOBRE LIDERANALiderana autocrtica maior quantidade de trabalho.

Liderana liberal trabalho inferior, quanto quantidade equalidade.

Liderana democrtica quantidade de trabalho ligeiramente inferior autocrtica mas su erior liberal.

Qualidade de trabalho muito superior.

Redes de comunicaoAps o trabalho de Mayo e Lewin passou adefender-se intensamente o papel da liderana

democrtica, que :Extremamente comunicativa;

Encoraja a participao do empregado;

Preocupa-se com os problemas dos

empregados e no s com os do trabalho.


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EVOLUO DOS PADRES DE LIDERANA1. A focagem individual

Os lderes nascem!Tm caractersticas, traos de personalidade quefazem deles lderes: Sociabilidade; Fluncia verbal; Inteligncia; Dinamismo pessoal; Honestidade; Boa imagem fsica ()

Limitaes: 1) isolar um conjunto de caractersticas possudas portodos os lderes; 2) assegurar que aquelas caractersticas estoausentes nos no lderes.

Os traos no eram suficientes para definir com preciso a naturezada liderana, necessrio ter em conta os factores externos.


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EVOLUO DOS PADRES DE LIDERANA2. A focagem interaccional

Liderana como espao bidimencional

Definio de objectivos e fomento da execuo das tarefas.Orienta o ara a Tarefa

Estabelecimento de confiana mtua, relaes amistosas, ajuda.Orientao para as Pessoas

A liderana vista como um processo de influncia verbal, assente emduas categorias de comportamentos combinados

Formao de quadros de chefia mais abertos e flexveis.


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2. A focagem interaccionalA grelha de liderana de Blake e Mouton

soas

Alto 9

8

7

(1,9) Prestar ateno s necessidades daspessoas, desenvolvendo relaes gratificantes,

leva a um clima caloroso e a um ritmo detrabalho confortvel.

(5,5) possvel obter bons resultados com umcompromisso entre a realizao das tarefas e amanuteno do moral das pessoas a um nvelsatisfatrio.

Inte

resse

pelasp

e

Interesse pela produo

Baixo

Alto

5

4

3

2

1 2 3 4 5 6 7 8 9

(1.1) Para manter a coeso e o sentimento depertena organizao, basta um esforomnimo no sentido de realizar o trabalhonecessrio.

(9,9) Um trabalho bem feito depende do interessedas pessoas; a interdependncia resultante do

empenho comum nos objectivos organizacionaiscria relaes de confiana e respeito mtuos.

(9,1) A eficcia depende de se organizarem ascondies de trabalho de maneira que oelemento humano esteja fortemente regulado.


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A grelha de liderana de Blake e Mouton


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EVOLUO DOS PADRES DE LIDERANA3. A abordagem contextualista

Espao tridimensional

Duas dimenses para o comportamento do lder; Uma dimenso para variveis da situao.

Novo conceito de liderana:

No como uma qualidade pessoal; No como uma prtica bem delimitada; Sim, como um ajustamento de factores pessoais, comportamentais

e situacionais.

Liderana definida como um processo de influncia e de desempenhode uma funo grupal, orientada para a consecuo de resultadosaceites pelo grupo.

Utiliza a COMUNICAO, a INFLUNCIA e a MOTIVAO, comoinstrumentos privilegiados.


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3. A abordagem contextualista

MODELO DEHERSEY E BLANCHARD


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MODELO DE HERSEY E BLANCHARD

M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues especficas

e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser dedeterminar. A deciso deve ser tomada pelo lder.

M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises eo erecer opor un a es e esc arec men o. es o eve ser e .

deciso deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao.

M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar idias e facilitar atomada de decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve sertomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder.

M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado aresponsabilidade das decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deveser de delegar.


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Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e derelacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas:

a) E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.b) E2: Tarefa alta e relacionamento alto.

.

d) E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.

Para promover o crescimento do indivduo para o nvel de maturidade maisalto (M4), no basta apenas que o lder determine o nvel de maturidade de

seu liderado e aplique o estilo de liderana mais adequado. Este umrequisito necessrio mas no suficiente.

O lder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado, que

deve ser lento e gradual, sempre no sentido M1 M2 M3 M4.


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A chave da utilizao da Liderana Situacional consiste em avaliar o

nvel de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o

modelo.

Na Liderana Situacional est implcita a ideia de que o lder deve

ajudar os liderados a amadurecer at o ponto em que sejam capazes e

estejam dispostos a faz-lo.

Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado ajustando-se o

comportamento de liderana, ou seja, passando pelos quatro estilos [...]

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