ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB CURSO DE PS GRADUAO LATO SENSU EM ENGENHARIA DE SISTEMAS CLUDIO GOMES DE MORAES O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA IMPORTNCIA PARA O SUCESSO DA SUA EXECUO VILA VELHA ES 2014 CLUDIO GOMES DE MORAES O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA IMPORTNCIA PARA O SUCESSO DA SUA EXECUO Monografia apresentada ao Curso de Ps Graduao em Engenharia de Sistemas da EscolaSuperiorAbertadoBrasilcomo requisitoparaobtenodottulode EspecialistaemEngenhariadeSistemas, soborientaodoProf.Me.Hudson Ramos. VILA VELHA ES 2014 CLUDIO GOMES DE MORAES O GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SUA IMPORTNCIA PARA O SUCESSO DA SUA EXECUO Monografia aprovada em .... de ................. de2014. Banca Examinadora _____________________________ _____________________________ _____________________________ VILA VELHA ES 2014 DEDICATRIA DedicoestetrabalhoaDeus,quecomsuainfinitamisericrdiaenviouoseufilho amadoparamorrerpelosmeuspecados,quemeresgatouetemmeinstrudono caminhoqueeudevoandar,meensinandocompacinciaeamor.Todososdias quandomelevantooudeito,eletemmeguiadoparaqueeupossacumpriros objetivos que ele tem preparado para mim. minha esposa Jane, que tem me apoiado e cuidado de mim, me dando o suporte emocional, carinho e amor, que sempre me estimulam a ser uma pessoa melhor. s minhas filhas Larissa e Ana Francisca que em cada sorriso, em cada abrao e no amordemonstradoparacomigo,sejaempalavrasougestos,mefazemdesejar sempre fazer o melhor possvel, para ser um bom exemplo e tambm um amigo, com condies de dar um suporte emocional, material e intelectual. minha me que sempre exigiu de mim o melhor, que sempre me elogiou em cada vitria,mecorrigiuquandonecessrioemeensinouaserhonestoesincero, independentemente da situao Aosmeuavsemeuirmoquejseforam,masquedeixaramcomigoboas lembranas de carinho e amor que sempre estaro comigo. Ainda s minhas irms Nbia e rica, meu tios Jos, Hlio, Adilson e Tarcsio etias Deilda,Valdvia,AdalgisaeIlca,meusprimosesobrinhosquesempreme estimularam, apoiaram e incentivaram. Tambmaosmeussogroseminhascunhadasquemeabraaramcomoparteda famlia, que oram por mim e esto sempre me incentivando e apoiando. Aos amigos que sempre me incentivaram a seguir em frente e sempre estiveram de braos abertos para me acolher. Aosirmos daIgrejaPresbiterianaemMuriquiquetemsidoto amveiscomigoe minha famlia, que torcem e oram por mim. Muito Obrigado! QuandooSENHORrestaurouasortede Sio, ficamos como quem sonha. Ento, a nossa boca se encheu de riso e a nossalnguadejbilo;ento,entreas naessedizia:Grandescoisaso SENHOR tem feito por eles. Com efeito, grandes coisas fez o SENHOR por ns; por isso estamos alegres. RestauraSENHOR,anossasorte,como as torrentes do Neguebe. Os que com lgrimas semeiam, com jbilo ceifaro. Quemsaiandandoe chorando,enquanto semeia,voltarcomjbilo,trazendoos seus feixes. (Salmo 126, AT, Bblia Sagrada) RESUMO A presente pesquisa procura apresentar um conceito geral sobre o gerenciamento de projetosdeacordocomoPMI(ProjectManagementInstitute)eosfatorespara melhorar a qualidade e consequentemente o sucesso do gerenciamento de projetos, abordandoasprincipaisformalizaesnecessrias,aimportnciadagestode pessoas em um projeto,abordando modelos de liderana e motivao na liderana de equipes, bem como um prottipo de um sistema para facilitar o gerenciamento das formalizaesdeumprojeto.AsformalizaesdeumprojetodeTecnologiada Informao (TI), vem ganhando importncia na definio da relao custo-benefcio de implantao de um projeto. Pois com elas, o desenvolvimento do projeto ser mais transparenteparaaspartesenvolvidas.Paraestabelecerpadresdeformalizao surgiuoGuiadoConhecimentoemGerenciamentodeProjetosdoPMI,quevisa apresentar as melhores prticas de gerenciamento de projetos, bem como demonstrar cadaprocessoesuacontribuioparaobtersucessonogerenciamentodoprojeto como um todo.Palavras-chave:Gerenciamentodeprojetos.Tecnologiadainformao. Formalizaes de um projeto. Comunicaes em projetos. Gesto de pessoas. SUMRIO 1 INTRODUO ......................................................................................................... 8 2 PRINCPIOS E CONCEITOS SOBRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........ 11 3 PRINCIPAIS FATORES DE QUALIDADE PARA O SUCESSO EM PROJETO ... 14 3.1 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK ........................ 15 3.2 PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL - PMP ......................................... 17 3.3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI .................................................... 18 4 FORMALIZAES NECESSRIAS DE UM PROJETO ....................................... 19 4.1 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................... 20 4.1.1 Termo de abertura do projeto ....................................................................... 21 4.1.2 Elaborar o documento de viso e escopo ........................................................ 22 4.1.3 Desenvolver o cronograma com as atividades; ................................................ 23 4.1.4 Gerenciar a execuo do projeto; .................................................................... 24 4.1.5 Termos de abertura e encerramento de cada fase; ......................................... 25 4.1.6 Encerramento de Projeto. ................................................................................. 27 5 GERENCIAMENTO DE PESSOAS NA EXECUO DE PROJETOS ................. 28 5.1 CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS............................................................ 28 5.2 LIDERANA ........................................................................................................ 31 5.2.1 Liderana baseada nos traos ......................................................................... 32 5.2.2 Liderana comportamental; .............................................................................. 32 5.2.3 Liderana Situacional. ...................................................................................... 33 5.3 MOTIVAO ....................................................................................................... 34 5.4 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO ................... 34 6 O AMBIENTE DE DESENVOLVIMENTO DO MS-ACCESS 2013 ........................ 37 7 A APLICAO E SUA INTERFACE COM O USURIO ...................................... 38 7.1 CADASTRO DE CLIENTES ................................................................................ 38 7.2 CADASTRO DA EMPRESA ................................................................................ 39 7.3 PROJETOS ......................................................................................................... 40 7.4 ANDAMENTO CONTRATUAL ............................................................................ 41 7.5 VISO E ESCOPO .............................................................................................. 42 8 - CONCLUSO ...................................................................................................... 44 REFERNCIAS ......................................................................................................... 47 8 1 INTRODUO A nossa sociedade consumista e apressada tem estimulado s organizaes a serem mais proativas, a fim de atender suas necessidades e anseios. No mundo tecnolgico, cheio de mudanas assustadoras, mal comeamos a usar um novo produto e antes queconsigamosutilizarouaprendertodassuasfuncionalidades,jlanadoum outro no mercado, com mais recursos a serem aprendidos e utilizados. A verdade que vivemos no provisrio quase que integralmente, tudo muda o tempo todo,ficamosatordoados,muitasvezes,avelocidadedestasmudanasnosdeixa comaleveimpressodequenoestamos conseguindoacompanhara marcha da histria,gerandoumaenormeansiedadeeconsequentementenoslevandoauma situao de stress. Segundo Tom Peters (2013, np), a nova tendncia mundial : A definio de cada produto e servio est mudando. preciso tornar-se soft, cada vez mais soft, o mais soft possvel. Tornar-se instvel, efmero, moda. Umaexplosodenovosconcorrentes,aelevaodopadrodevidano mundodesenvolvidoeasnovastecnologiassemprepresentesesto liderando as novas tendncias. Amudana atingevoc. Voc no pode se esconder. "Soft" a nova tendncia mundial. Omundoglobalizadotemdado,cadavezmaiscredibilidadeaumautordosculo passado,que fezumaprevisonaquela poca,doqueestamosvivendoemnossa sociedade atualmente. Tudo isso tem criado um verdadeiro desafio para as empresas, exigindoqueelassesuperem,sejamnosprocessosdefabricao,logsticade entrega dos produtos e tambm no atendimento ao cliente. Dentreasestratgiasaseremadotadaspelasorganizaes,oxitono GerenciamentodeProjetos,obtidoatravsdacapacidadedegerenciarpessoas, 9 pois a rea de Gesto de Pessoas fundamental, pois ela quem vai: captar, treinar emotivarosmembrosenvolvidosnoprojetoparaquetantoosobjetivos organizacionais, quanto os objetivos individuais sejam atingidos. DeacordocomVilasBoas(2009),gestodepessoasserefereaoplanejamento, organizao direo e controle da empresa afim de promover melhor desempenho e alcanarosobjetivosorganizacionaiseindividuais,assim,osgestoresdeprojetos, devem criar um ambiente para que todos os envolvidos no projeto, consigam alcanar tambmseusprpriosobjetivos,taiscomo:autorealizao,melhoressalrios, benefcios, segurana no trabalho, liberdade para trabalhar, qualidade de vida etc. Destaforma,ogerenciamentodaspessoasenvolvidasnoprojetoumadastrs caractersticasquetodogerentedeprojetosdevepossuirparaobterxitona execuo do projeto. As outra duas so: -Conhecimento,refere-seutilizaodastcnicaseboasprticasrelacionadasa gerenciamento de projetos; - Desempenho, refere-se a capacidade que o gerente de projetos possui para realizar as tarefas utilizando o seu conhecimento. Dentro desse contexto, o gerenciamento de projetos, principalmente no que se refere a comunicao entre os envolvidos no mesmo uma tarefa enfadonha e difcil, pois alm de aplicar os conhecimentos, gerenciar pessoas e ter o desempenho adequado, o gerente ainda no pode se esquecer de relatar aos envolvidos todo o andamento do cronograma, alm das metas concludas e a concluir. Opropsitodopresentetrabalhodesenvolverumaaplicaoparafacilitaras formalizaesnecessriaseobrigatriasemcadafasedoprojeto,norteadopelas boasprticasexistentesnomanualdoGuiaPMBOK (2008),queatualmenteso feitas utilizando-se editores de texto, tendo um documento padro que alterado, de forma que na pasta do projeto, ficam inmeros documentos, que dificultam algumas consultas e tambm as comunicaes existentes no mesmo, desta forma, procurarei responderadvida:Comomelhorarasformalizaesecomunicaes,feitasem editoresdetexto,relacionadasaogerenciamentodeprojetosnasorganizaes pblicas ?10 Portanto, ser descrito o processo de desenvolvimento de um sistema para gerenciar asformalizaesecomunicaesdasvriasfasesquecompemumprojeto, substituindo os formulrios feitos em editores de texto, para um formato de banco de dadosutilizandooMS-ACCESS2013,comoferramentadebancodedadosede interface com o usurio. Os objetivos especficos so: a)Apresentar a importncia do Gerenciamento de Projetos; b)Detalhar as fases que compem o gerenciamento de projetos; c)Analisar os desafios do gerenciamento de pessoas envolvidas em um projeto; d)Descrever o processo de criao do banco de dados no MS-Access tendo em vista as fases do projeto e suas iteraes; Apesquisaserdotipobibliogrficaedescritiva,sendoacoletadedadosparaa aplicao obtidos atravs da simulao de um projeto de implantao de um sistema de folha de pagamento numa organizao pblica. A anlise de dados ser atravs docontedodastabelaseformulrios,queseroorganizadoseinterpretados,em seguida sero impressos os formulrios, referente a cada fase do projeto, abertura e fechamento, com o propsito de avaliar se esto em consonncia com as melhores prticas do gerenciamento de projetos. 11 2PRINCPIOSECONCEITOSSOBREGERENCIAMENTODE PROJETOS OGerenciamentodeProjetosestcadadiamaisintegradonarealidade organizacional, tendo em vista diversas publicaes existentes sobre o assunto. Uma verdadeira avalanche de documentos e livros relativos ao tema tm surgido e mudado a gesto estratgica das empresas. O Guia PMBOK (2008, p.5), conceitua projeto da seguinte forma: UmProjetoumesforotemporrioempreendidoparacriarumproduto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e trminodefinidos.Otrminoalcanadoquandoosobjetivostiveremsido atingidosouquandoseconcluirqueessesobjetivosnoseroouno podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for maisnecessrio.Temporrionosignificanecessariamentedecurta durao.Almdisso,geralmenteotermotemporrionoseaplicaao produto,servioouresultadocriadopeloprojeto;amaioriadosprojetos realizada para criar um resultado duradouro. Com isso em vista, podemos entender que o projeto pode criar benefcios presentes efuturos,todososesforosempreendidosfuncionamcomoumaengrenagemcom um objetivo definido, tendo suas datas definidas adequadamente. Heldman(2009),complementaqueprojetoalmdeserumempreendimento temporrio, possui datas de incio e trmino definidos e seu sucesso garantido com suas metas e objetivos aprovados pelos stakeholders1.

1pessoasinteressadasquedevemestardeacordocomasprticasdegovernanacorporativa executadas pela empresa. 12 Filho (2011) conceitua que projeto qualquer esforo (empreendimento) temporrio (comincioefimplanejados)quegeraumouvriosentregveissingulares, envolvendo oramento, relativo a recursos humanos, materiais e logsticos. Enfim,tudoquefeito,umprojeto,poistendometaseprazosdefinidos,asua execuo e as melhores tcnicas para o seu desenvolvimento so entregveis a curto, mdio ou longo prazo. comum em algumas regies do pas, um plano de metas para o incio de um novo ano por vrios cidados, onde os projetos vo desde metas simples, como: parar de beber,defumar,emagrecer;atmetascomplexas,como:construirumacasa, comprar um carro ou passar em um concurso pblico. Nota-se como o cotidiano das pessoas e organizaes esto circunscritas na rea de projetos,emqueumgerenciamentobemfeitopoderesultarnosucessodasua execuo. Segundo Trentim (2010), o gerenciamento de projetos o caminho para atingir, com basenosvaloresdaorganizao,avisopormeiodamisso,eporissoto importante. Ele ainda afirma que, atualmente a gerncia de projetos que foi concebida inicialmente para as reas de construo civil e engenharia, se aplica a todos os ramos de atividades. DeacordocomFilho(2011),somentenasltimastrsdcadasquehouvea necessidadedasorganizaesalinharemoconceitodeprojetosaoplanejamento estratgico, pois a profisso de gerente de projetos, relativamente recente conforme os padres de mercado. Sendo que o gerenciamento de projetos, tem como objetivo realizarasentregasplanejadasemumprojetocomqualidadeesperada,noprazo previsto e dentro do oramento aprovado. 13 SegundooGuiaPMBOK (2008),ogerenciamentodeprojetosaaplicaode conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender seus requisitos. 14 3PRINCIPAISFATORESDEQUALIDADEPARAOSUCESSOEM PROJETO Jugend(2008),defendequeasempresasdebasetecnolgica(EBTs)esto associadasinovaotecnolgica,principalmentedeproduto,oquetornao desenvolvimento de produto um processo crtico para tais empresas. Odesempenhodesteprocessopodeseravaliadoemfunodosresultados,em termos de sucesso ou no sucesso, do produto desenvolvido. E o grau deste sucesso depende de fatores de gesto praticados durante o desenvolvimento do projeto. O artigo desenvolvido por eles, identificou e analisou os fatores crticos de sucesso no gerenciamentodeprojetosdedesenvolvimentodenovosprodutosemEBTsde pequeno e mdio portes. Elesanalisaramprojetosjconcludos,tendoosresultadosdemonstradoqueo gerenciamento de projetos de novos produtos de EBTs deve contemplar aes que valorizemmaisasatividadesdepr-desenvolvimento,taiscomoaavaliaodo potencial de mercado do novo produto, a compreenso efetiva das necessidades do mercadoeasinergiadonovoproduto/projetocomoutrosprodutos/projetosda empresa.Osresultadostambmenfatizaramaimportnciadoaprimoramentode habilidades gerenciais e de relacionamento interpessoal dos gerentes (ou lderes) dos projetos.Normalmentecabeaessesgerentes(oulderes)suprirem,duranteo desenvolvimento, as deficincias gerenciais e organizacionais da empresa. Um outro fator que contribui para o sucesso de um projeto a definio do seu escopo, GuiaPMBOK (2008),conceituaqueoescopodeumprojetoincluiosprocessos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas 15 onecessrio,paraterminaroprojetocomsucesso.Oescopodotrabalhoest relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est inclusonoprojeto.Nessecontextoogerenciamentodoprojetosegueosseguintes processos:coletarrequisitos, definiroescopo,criar a estrutura analticadeprojeto, verificar o escopo e controlar o escopo. Dinsmore(2006)descrevequeoescoporefere-sedefiniodasfronteirasentre determinadas tarefas, ou seja, onde termina um trabalho e comea outro. Filho(2011)descrevequeescopoaquiloqueoprojetotemcomopropostade entrega, com base no trabalho a ser desenvolvido e requisitos previamente definidos. Afirma ainda que a clara especificao do escopo , certamente, uma das tarefas mais importantesdeumprojeto,pois,comoconsequnciadestadefinio,sero estabelecidososentregveis,ocronograma,oscustosestimados,osrecursos necessrios, os critrios de aceite, etc. Trentim (2010) relata que a rea de conhecimento chamada escopo tem como objetivo definir todo o trabalho necessrio para completar o projeto com sucesso e somente o trabalho necessrio, sem entregar mais do que o pedido pelo cliente. 3.1 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK OprprioGuiaPMBOK (2008),define-secomoumanormareconhecidaparaa profissodegerenciamentodeprojetos.umpadroqueevoluiapartirdasboas prticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de projetos que contriburam para o seu desenvolvimento, fornecendo e promovendo um vocabulrio comum dentro 16 daprofissodegerenciamentodeprojetosparasediscutir,escrevereaplicar conceitosdegerenciamentodeprojetos.Essevocabulriopadroumelemento essencial da profisso. Segundoo Guia PMBOK (2008, p.37), para que um projeto seja bem sucedido, a equipe de projeto deve: Selecionarosprocessosapropriadosnecessriosparacumpriros objetivos do projeto; Usarumaabordagemdefinidaquepossaseradotadaparaatenderos requisitos; Cumprir os requisitos para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas e Obter um equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o servio ou o resultado especificado. Para Filho (2011) o Guia PMBOK pode ser entendido como o conjunto de normas, mtodos, processos e prticas da rea de Gerenciamento de Projetos, que se tornou um padro de fato, utilizado em nvel mundial pelos profissionais da rea. Assim os livros de Gerenciamento de Projetos tm este guia como referncia obrigatria. SegundoTrentim(2010)oGuiaPMBOK umguiadasmelhoresprticasem gerenciamento de projetos que j foi traduzido para vrios idiomas. O estabelecimento deumametodologiacomumetermospadronizadosfacilitouadifusodo gerenciamentodeprojetosemdiversasreasdeconhecimentoeindstrias impulsionandoasorganizaesemdireoaresultadosprevisveis,consistentese repetveis em projetos. 17 3.2 PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL - PMP Filho (2011) reporta que o Project Management Professional (PMP) uma certificao reconhecida na rea de gerenciamento de projetos. A sigla PMP acompanha o nome de profissionais em cartes de visita, o nome de professores em lista que contm o corpo docente e j consta como requisito opcional e pontuvel em algumas licitaes pblicas que so regidas pela Lei Federal 8.666. Segundo relato do Project Management Instituto Chapter Rio (2012), desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manuteno de um rigoroso Programa de Certificao Profissional, com base em um exame, visando oavanodaprofissodeGerenciamentodeProjetoseoreconhecimentodas conquistasindividuaisnestarea.ACertificaoProjectManagementProfessional (PMP) do PMI a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. Em 1999, o PMI tornou-se a primeira organizao no mundo a ter seu Programa de Certificao reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001. Trentim (2010) relata que a certificao PMP est sendo exigida pelas empresas com necessidade de gerentes de projetos capacitados. Aps obter a certificao PMP, o profissional tem que submeter-se a uma recertificao a cada trs anos. 18 3.3 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI Segundo Ferreira (2009) em seu artigo intitulado Sobre PMI informa que oProject ManagementInstitute(PMI)aprincipalassociaomundialdegerenciamentode projetos, sendo sua principal meta, avanar na prtica, na cincia e na profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira proativa, para que as organizaes em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos. Filho(2011)relataqueoPMIfoifundadoem1969porumgrupodeseispessoas comprometidas e dedicadas em melhorar e desenvolver a disciplina de gerenciamento deprojetos,divulgandoboasprticascombasenoconhecimentoexistente estabelecendo um cdigo de conduta tica. Trentim (2010) afirma que o PMI uma entidade mundial sem fins lucrativos, voltada ao gerenciamento de projetos, possuindo mais de um milho de membros ao redor do mundo. O PMI, em seus mais de 40 anos de existncia, tem criado padres e dado suporteaodesenvolvimentodeteoriaseconceitosemgerenciamentodeprojetos, proporcionando aos seus filiados oportunidades de compartilhar melhores prticas e experincias em gerenciamento de projetos. 19 4 FORMALIZAES NECESSRIAS DE UM PROJETO Todo o projeto deve possuir uma srie de formalizaes que so fundamentais dentro das melhores prticas expressadas peloGuia PMBOK (2008), com o propsito de manter as partes interessadas informadas sobre seu andamento e resultados. Segundo o SISP (2011) as partes interessadas (figura 1), no projeto so pessoas ou organizaesativamenteenvolvidasnoprojetooucujosinteressespodemser positivamente ou negativamente afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. Projetos so planejados e executados por pessoas, para que sejam bem sucedidos importantedefinirumaestrutura formal para osindivduosenvolvidos.Desta forma, todos tero claro entendimento de suas funes e responsabilidades para realizar as atividades do projeto. Figura 1: Partes interessadas no projeto Fonte: SISP (2011). 20 As principais formalizaes no gerenciamento de projetos, requerem o gerenciamento eficazdeprocessosapropriados,tendoemvistaaaplicaodeconhecimentos, habilidadeseferramentastcnicassatividadesdoprojetoafimdecumprirseus requisitos. Segundo o Guia PMBOK (2008), um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas,quesoexecutadasparaalcanarumproduto,resultadoou servio predefinido. Amelhoriadasformalizaesecomunicaes,feitasemeditoresdetexto, relacionadasaogerenciamentodeprojetosnasorganizaespblicas,deveser realizada de forma a constituir um sistema de informaes, especfico de acordo com os padres de melhores prticas que a empresa ir adotar para gerir seus processos internos, de acordo com as vrias fases que o compem. 4.1 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Paraaimplantaodeumsoftwaredefolhadepagamentosemumainstituio pblica,foiadotadaasseguintesfases,adaptadasdeacordocomasmelhores prticas, conceituadas pelo Guia PMBOK (2008): - Elaborar e assinar o Termo de abertura do projeto; - Elaborao do documento de viso e escopo do projeto; - Desenvolver o cronograma com as atividades; - Gerenciar a execuo do projeto; 21 - Elaborar os Termos de abertura e encerramento de cada fase; - Redigir o Termo de Encerramento de Projeto. 4.1.1 Termo de abertura do projeto O temo de abertura do projeto (figura 2), o documento que autoriza formalmente o inciodaatividadedeimplantaodosistemaentreosrepresentantesdaempresa produtora do software e a empresa contratante do produto. Figura 2: Modelo de termo de abertura da implantao do projeto Fonte: Elaborao Prpria (2013) TERMO DE ABERTURA DA IMPLANTAO Pelopresenteinstrumento,(RAZOSOCIALDAEMPRESA),porintermdiodeseu representante/funcionrio,Sr.(NOMEDOFUNCIONRIORESPONSVEL),responsvelpela autorizao de implantao do programa de computador FOLHA, autoriza o incio das atividades de implantao pela (PRODUTORA DE SOFTWARE). Cidade, data do encerramento ________________________________________ (NOME DO FUNCIONRIO RESPONSVEL) 22 Aps a assinatura do termo de abertura, o projeto fica formalmente autorizado a iniciar, tendo a concordncia das partes envolvidas no projeto, sobre o seu desenvolvimento, custo e prazos. 4.1.2 Elaborar o documento de viso e escopo Odocumentodevisoeescopo(figura3),oresponsvelpelodetalhamentodo processodedesenvolvimentodaimplantao,tendoemvistaasnecessidades relatadas pela empresa contratante, com a implantao do software e a forma em que ser atendida pela empresa contratada. Figura 3: Modelo de documento de viso e escopo Fonte: Elaborao Prpria (2013) VISO E ESCOPO 1Introduo Este documento tem por objetivo descrever requisitos e processos iniciais para o projeto intitulado. O escopo ser definido atravs da descrio dos requisitos dos artefatos esperados como resultado desse trabalho. Este escopo servir como base para acompanhamento e avaliao do projeto.2Situao 3Viso da soluo 4Escopo da soluo 5Limites, Premissas e Restries 6Contatos, Compromissos e Aceite Esta seo apresenta os participantes iniciais do projeto e os usurios da soluo.6.1Contato NomeCargoE-mailTelefonePapelEmpresa 6.2Aceite Confirmoqueestedocumentodescreveclaramenteedeformanoambguaosrequisitosqueso necessriosparaatendersnossasnecessidades.Consideramososmesmosrequisitoscomoverificveise passveis de serem acompanhados. E assim, por estarem justos e acordados assinam o presente instrumento em duas vias de igual forma e teor, para que produza seus jurdicos e legais efeitos. cidade, de de .

23 A viso e escopo procuram demonstrar respectivamente quais so as necessidades daempresacontratanteedescreverdetalhadamenteoprojeto,comoobjetivode atender as necessidades apresentadas. 4.1.3 Desenvolver o cronograma com as atividades; O desenvolvimento do cronograma das atividades (figura 4), o processo de anlise desequnciasdasatividades,suashorasdeduraoeasdatasdeincioefim estimados. Figura 4: Modelo de Cronograma Fonte: Elaborao Prpria (2013) 24 Ocronogramaaparteessencialdoprojeto,poisnelequeestarocontidos precisamente as atividades a serem desenvolvidas, o tempo gasto para cada atividade com detalhamento de nmero de horas e em quais dias sero realizadas cada tarefa. 4.1.4 Gerenciar a execuo do projeto; O gerenciamento da execuo do projeto, o processo de realizao do trabalho com vistas a atingir os objetivos em cada uma das atividades, tendo em vista monitorar e controlar o trabalho do projeto. Registrando no formulrio de no conformidade (figura 5),todasasaeseatividadequeiroimpactaroprojeto,deformapositivaou negativa ou seja, suprimindo ou dilatando os prazos de incio e trmino. Figura 5: Modelo de documento de no conformidade Fonte: Elaborao Prpria (2013) 25 O formulrio de no conformidade formaliza os impactos que o projeto sofrer, para registrarproblemasencontradosouefeitospositivos,deformaqueaempresa contratada possa armazenar um banco de informaes de implantaes para evitar situaes similares em novos projetos. 4.1.5 Termos de abertura e encerramento de cada fase; Sempre que for iniciar ou terminar cada uma das fazes descritas no cronograma de atividades, dever ser elaborado o termo de abertura de fase do projeto (figura 6) e tambm o termo de encerramento de fase do projeto (figura 7). Figura 6: Modelo de documento de abertura de fase Fonte: Elaborao Prpria (2013) TERMO DE ABERTURA DE FASE DO PROJETO Pelopresenteinstrumento,(RAZOSOCIALDAEMPRESA),porintermdiodeseu representante/funcionrio,Sr.(NOMEDOFUNCIONRIORESPONSVEL),responsvelpela autorizao de implantao do programa de computador FOLHA, autoriza o incio das atividades da fase de implantao pela (PRODUTORA DE SOFTWARE). Cidade, data do encerramento ________________________________________ (NOME DO FUNCIONRIO RESPONSVEL) 26 Figura 7: Modelo de documento de encerramento de fase Fonte: Elaborao Prpria (2013) Os termos de abertura e encerramento de cada fase, so semelhantes aos termos de abertura e encerramento de projeto, a diferena entre elas se deve ao fato de dividir o projeto em vrias partes menores, tendo maior produtividade e consequentemente melhor sequenciamento das atividades. TERMO DE ENCERRAMENTO DE FASE DO PROJETO Pelopresenteinstrumento,(RAZOSOCIALDAEMPRESA),porintermdiodeseu representante/funcionrio,Sr.(NOMEDOFUNCIONRIORESPONSVEL),responsvelpelo acompanhamentodaimplantaodoprogramadecomputadorFOLHAhomologaosservios prestadospela(PRODUTORADESOFTWARE),atestandoaplenaeficinciadasfunes executadaspelafasedenomedoSISTEMA,assimsendo, considera encerrado a presente fase de implantao. Cidade, data do encerramento ________________________________________ (NOME DO FUNCIONRIO RESPONSVEL) 27 4.1.6 Encerramento de Projeto. Ao final do projeto, dever ser feito o encerramento do projeto (figura 8), este consiste nafinalizaodetodasasatividadesdetodososgruposdeprocessosde gerenciamento para terminar formalmente o projeto. Figura 8: Modelo de encerramento de projeto Fonte: Elaborao Prpria (2013) Oencerramentodoprojeto,formalizaparaaspartesenvolvidasquetodasas atividades inicialmente propostas foram realizadas, o produto est sendo entregue e destepontoemdianteaempresacontratantedeverutilizarosoftwaredeforma autnoma e a empresa contratada atuar no suporte s dvidas oriundas da utilizao do software. TERMO DE ENCERRAMENTO DA IMPLANTAO Pelopresenteinstrumento,(RAZOSOCIALDAEMPRESA),porintermdiodeseu representante/funcionrio,Sr.(NOMEDOFUNCIONRIORESPONSVEL),responsvelpelo acompanhamentodaimplantaodoprogramadecomputadorFOLHAhomologaosservios prestadospela(PRODUTORADESOFTWARE),dentrodoescopodocontratodeimplantao outrora firmado, atestando a plena eficincia das funes executadas pelo SISTEMA, assim sendo, considerado encerrado sua implantao. Cidade, data do encerramento ________________________________________ (NOME DO FUNCIONRIO RESPONSVEL) 28 5 GERENCIAMENTO DE PESSOAS NA EXECUO DE PROJETOS DeacordocomoGuiaPMBOK (2008),Gerenciarpessoasumdosprincipais desafios na execuo de projetos, tendo em vista uma sries de fatores, que se no observadosatentamente,poderocomprometeroandamentodaexecuodos projetos. Pois preciso verificar as necessidades de treinamentos, estratgias para construodaequipe,planosdereconhecimentoerecompensas,consideraes sobre conformidade, questes de segurana e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organizao. Para Chiavenato (2008), alguns pontos sobre gesto de pessoas so importantes de serem verificados e apreendidos, para a escolha do melhor mtodo de gerenciamento de pessoas, so eles: Conceito de gesto de pessoas; Liderana; Motivao; Gerenciamento dos recursos humanos do projeto. 5.1 CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS DeacordocomVilasBoas(2009),areadeGestodePessoastemumatarefa fundamental nas empresas e rgos modernos: captar, treinar e motivar os membros dainstituio,paraquetantoosobjetivosorganizacionais,quantoosobjetivos individuais sejam atingidos. Tendo em vista que gesto de pessoas o processo de planejar,organizar,dirigirecontrolaropessoal,afimdepromoveramelhoriado desempenho no alcance dos objetivos organizacionais.29 Os avanos sentidos na sociedade atual, nos levam a exigir um capital humano mais talentosoecompetitivo,fazercomqueotalentohumanopossasesentirparteda equipe e do projeto em que estiver alocado, consequentemente a equipe ser forte e integrada e resultados melhores viro. O ponto de partida a formao de uma equipe competente: a qualidade do pessoal admitido crtica. preciso que no seja fcil para os competidores conseguir uma equipe com a mesma qualidade; a seguir, a conduo dessa equipeparamotiv-laeobteralealdadeeocomprometimentocoma empresa e, finalmente seu desenvolvimento para aprimorar sua competncia e conhecimento, por meio de programas de treinamento formais e informais. (LACOMBE 2005, p. 362). Neste mundo globalizado, onde tudo muda o tempo todo (figura 9), necessrio que os recursos humanos esteja em sintonia com todas as vertentes dessas mudanas. Figura 9: Tendncias atuais do mundo moderno Fonte: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes 2008) 30 Desta forma, as empresas devem se preocupar com os objetivos organizacionais, mas semperderdevistaoalcancedosobjetivospessoaisdeseuscolaboradores,tais como: - Auto-realizao; - Melhores Salrios e benefcios; - Segurana no trabalho; - Liberdade para trabalhar; - Qualidade de vida. Os principais objetivos da gesto de pessoas (figura 10), de acordo com Chiavenato (2008), so: Figura 10: Objetivos da Gesto de Pessoas Fonte:(Chiavenato,GestodePessoas:onovopapeldosrecursoshumanosnas organizaes 2008) 31 5.2 LIDERANA Umlderidealdevesaberconduzirsuaequipedemodoaquetodosatinjamseus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para guia-los ao encontro dos objetivos da organizao. De acordo com Chiavenato (2011, p.118-119), A liderana : Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meiodoprocessodacomunicaohumanaparaaconsecuodeumou maisobjetivosespecficos.Alideranaocorrecomoum fenmenosociale exclusivamentenosgrupossociais.Eladecorrentedosrelacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traos pessoais da personalidade do lder. A influncia significa uma fora psicolgica, uma transao interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificarocomportamentodeoutrademodointencional.Ainfluncia envolveconceitoscomopodereautoridade,abrangendomaneiraspelas quaisprovocammudanasnocomportamentodepessoasoudegrupos sociais. O controle representa as tentativas de influncia bem-sucedidas, isto , que produzem as consequncias desejadas pelo agente influenciador. O poder significa um potencial de influncia de uma pessoa sobre a outras; a capacidadedeexercerinfluncia,emboraissonosignifiquequeessa influnciasejarealmenteexercida.Opoderumpotencialinfluencialque pode ou no ser realizado. A autoridade (o conceito mais restrito de todos) o poder legtimo, isto , o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ouposioemumaestruturaorganizacional.portanto,opoderlegale socialmente aceito. A liderana se subdivide em trs tipos principais: - Liderana baseada nos traos; - Liderana comportamental; - Liderana situacional. 32 5.2.1 Liderana baseada nos traos Basicamente,seriam caractersticaspessoaiscomo ainteligncia,acapacidadede oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel. De acordo com Krumm(2005, p.134): Os primeiros tericos dos traos achavam que os bons lderes j nascem com esses traos e que esses traos so uma parte constituinte da personalidade do administrador. Essa posio foi, posteriormente, modificada para indicar que os traos podem ser desenvolvidos pela experincia; mas os traos eram considerados como aspectos centrais da personalidade do lder. 5.2.2 Liderana comportamental; Para Chiavenato (2008) a teoria comportamental ou dos estilos de liderana, buscou analisaraliderananopelascaractersticasdoslderes,maspeloseu comportamento em relao aos seus subordinados. Segundo Krum (2005) a teoria comportamental ficou conhecida atravs dos estudos deLewin,LipitteWhite,autoresamericanos,comsuaspesquisasnaOhioState University. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em relao ao controle de seus subordinados, e mapearam trs estilos diferentes: autocrtico, democrtico e liberal: - o lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma para seus funcionrios; 33 - j o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e responsabilidades pelo lder; -Finalmente,alideranaliberal(tambmchamadadelaissez-faire,algocomo deixar fazer em francs) o estilo em que existe pouco ou nenhum controle do lder sobreseusempregados.Aequipetemliberdadequasetotaldetocarotrabalho comomelhorescolher.Alideranateriasomenteumpapelconsultivo,deum esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 5.2.3 Liderana Situacional. A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard, segundo Renn (2013),ps o foco da liderana nos subordinados, e no nos lderes Figura 11: Estgios de Maturidade Fonte:(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) apud (Renn 2013) 34 Para eles, a chave do sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana (figura 11) que esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios. 5.3 MOTIVAO DeacordocomDaft(2005apudRenn, 2013),amotivaoresultadodas foras internas e externas, que fazem com que uma pessoa possa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo. Estarmotivadovistocomoumacondionecessriaparaqueumtrabalhador entregueumdesempenhosuperior.Naturalmente,comoamotivaoafetaa produtividade, as empresas devem orientar a motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos. As empresas nem sempre sabem como motivar seus funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras, desta forma a motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo. 5.4 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO De acordo com o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto (figura 12), so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. 35 O tipo e o nmero de membros da equipe podem mudar com frequncia ao longo do projeto. O envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o incio agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. Figura 12: Viso geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto Fonte: Guia PMBOK (2008) 36 Segundo o Guia PMBOK (2008, p.215), o gerenciamento de recursos humanos do projeto, se resume em: - Desenvolver o plano de recursos humanos O processo de identificao e documentaodefunes,responsabilidades,habilidadesnecessriase relaeshierrquicasdoprojeto,almdacriaodeumplanode gerenciamento do pessoal. -MobilizaraequipedoprojetoOprocessodeconfirmaoda disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto. -DesenvolveraequipedoprojetoOprocessodemelhoriade competncias,interaodaequipeeoambienteglobaldaequipepara aprimorar o desempenho do projeto. - Gerenciar a equipe do projeto O processo de acompanhar o desempenho demembrosdaequipe,fornecerfeedback,resolverquestesegerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto. 37 6 O AMBIENTE DE DESENVOLVIMENTO DO MS-ACCESS 2013 SegundoAlves(2013)oMicrosoftAccessouMS-ACCESSumsistemade gerenciamento de banco de dados da Microsoft que permite o desenvolvimento rpido deaplicaesqueenvolvemtantoamodelagemquantoaestruturadedadosna interfacedousurio,quepermiteumdesenvolvimentointuitivo,bastando conhecimentos bsicos de modelagem de dados e programao. OMSAccess2013,trazmaiorintegraocombrowser,almdalinguagemVBA, marcaoemXML,incorporaodalinguagemSQLnasconsultasdetabelasdo banco, integrao a qualquer banco de dados que possui uma conexo ODBC. GeralmenteumaaplicaodesenvolvidacomoAccessatravsdalinguagemde programao VBA (Visual Basic for Applications) consiste em dois arquivos, um que sedenominaBackEnd,ondeficamarmazenadastodasastabelascomseus respectivos relacionamentos, e outro denominado FrontEnd, onde ficam armazenados os cdigos fontes, formulrios, mdulos, consultas e macros. Com o Microsoft Access possvel desenvolver desde aplicaes simples como por exemplo,umcadastrodeclientes,controledepedidosataplicaesmais complexas, como por exemplo, todo o controle operacional, administrativo e financeiro de uma pequena ou at mesmo de uma mdia ou grande empresa, pois os aplicativos desenvolvidospodem rodarperfeitamentenumarededecomputadores eosdados armazenadospelosistemapodemserpublicadosnaIntranetouatmesmona Internet. 38 7 A APLICAO E SUA INTERFACE COM O USURIO O objetivo da aplicao o de controlar as formalizaes e comunicaes das vrias etapasqueconstituemogerenciamentodeprojetos,substituindoasplanilhas eletrnicasearquivosdeeditoresdetexto poresta forma debancode dados para armazenar todas as etapas constitutivas do projeto para a implantao de sistema de folha de pagamento bem sucedido. 7.1 CADASTRO DE CLIENTES Nesta interface o propsito o de realizar o cadastro do cliente (figura 13).

Figura 13: Formulrio de Cadastro de Clientes Fonte: Elaborao Prpria (2013) 39 Poisasinformaesdequemcontratouumdeterminadoprojeto,definindoovalor horaeaequipequeacompanharodesenvolvimentodoprojeto,essencialpara todo o desenvolvimento do projeto. Criando um relacionamento com as fases de: - Aprovar e assinar o Termo de abertura do projeto; - Aprovar o documento de viso e escopo do projeto; - Monitorar o cronograma com as atividades; - Gerenciar a execuo do projeto; - Assinar os termos de abertura e encerramento de cada fase; - Assinar o termo de encerramento de Projeto.

7.2 CADASTRO DA EMPRESA O cadastro da empresa (figura 14) o cadastro de pessoal da empresa contratada. Figura 14: Formulrio de Cadastro da Empresa Contratada Fonte: Elaborao Prpria (2013) 40 ondeaempresacontratadavairealizarocadastrodosseuscolaboradores, consultores, tcnicos e gerentes que conduziro os projetos dentro da organizao, essa equipe estar presente nas fases do projeto a saber: - Redigir o termo de abertura do projeto; - Elaborar do documento de viso e escopo do projeto; - Desenvolver o cronograma com as atividades; - Gerenciar a execuo do projeto; - Emitir os termos de abertura e encerramento de cada fase; - Formalizar o encerramento de Projeto. 7.3 PROJETOS O formulrio de projetos (figura 15) o cadastro formal com todas as atividades que permeiam os projetos que a empresa prestadora de servios oferece. Figura 15: Formulrio de Projetos Fonte: Elaborao Prpria (2013) 41 A qualidade desse cadastro essencial, pois esta etapa importante para: Dados para o desenvolvimento do cronograma com as atividades. 7.4 ANDAMENTO CONTRATUAL Oandamentocontratual(figura16),consistenopreenchimentodostatusdecada atividade do projeto. Figura 16: Formulrio de Andamento Contratual Fonte: Elaborao Prpria (2013) 42 umaetapavitalparaoprojeto,poisnestaetapafeitaumajunodoprojeto contratado com o cliente, de forma a criar a seguinte sada: - Desenvolver o cronograma com as atividades; 7.5 VISO E ESCOPO Nesta tela o propsito fundamental o cadastro das atividades relacionadas com a viso e escopo do projeto (figura 17). Figura 17: Formulrio de Viso e Escopo Fonte: Elaborao Prpria (2013) 43 Pois com essa definio bem feita, pode-se obter e fechar a seguinte atividade: - Elaborao do documento de viso e escopo do projeto; 44 8 - CONCLUSO O gerenciamento de projetos e a melhoria das formalizaes e comunicaes a ele relacionadas, inclusive nas organizaes pblicas, um diferencial de competitividade eeficincia,poisircontemplarodesenvolvimentodasaeseoandamentodas mesmas,comvistasafinalizaroprojeto,notempoplanejadoecomosresultados esperados. A presente pesquisa mostra o caminho necessrio paracumprir esse objetivo,com informaes sobre os conhecimentos acerca de projetos que devero ser assimilados e implementados para o seu sucesso, tais como:a)Importncia do gerenciamento de projetos; b)Fases componentes para o gerenciamento de projetos; c)Gerenciamento de pessoas envolvidas no projeto; d)Ferramenta para gerenciar as formalizaes e comunicaes do projeto. O presente trabalho evidencia a importncia do gerenciamento de projetos, de forma a conceituar os principais fatores de qualidade para o sucesso em projeto, que so: desenvolvimentodeproduto,inovaotecnolgica,aprimoramentodehabilidades gerenciais,relacionamentointerpessoaldosgerentes(oulderes)dosprojetos, definio do escopo do projeto que contempla o que est ou no includo no projeto. As formalizaes necessrias de um projeto esto descritas dentro do PMBOK, elas so os fatores norteadores do presente trabalho, pois todo projeto deve possuir uma sriedeformalizaesquesofundamentaisdentrodasmelhoresprticasde gerenciamentodeprojetosetemcomopropsitomanteraspartesinteressadas informadas sobre o seu andamento e resultados.Afim de implantar um software de folhadepagamentosemumainstituiopblica,deacordocomasmelhores 45 prticas,conceituadaspeloGuiaPMBOK ,asfasesconsideradasnestetrabalho foram: Elaborar e assinar o Termo de abertura do projeto; Elaborao do documento de viso e escopo do projeto; Desenvolver o cronograma com as atividades; Gerenciar a execuo do projeto; Termos de abertura e encerramento de cada fase; Encerramento de Projeto. Todoprojetoumasequnciadeatividadescomdatasdeincioefimpr-estabelecidos, ou seja, so fases que devem ser cumpridas uma-a-uma, descrevendo seus resultados, informando sempre que necessrio uma no conformidade que ir dilatar ou suprimir o prazo de concluso do mesmo. Descreveaindaaimportnciadogerenciamentodepessoasnocontextode gerenciamento de projetos, pois so as pessoas que realizam as atividades descritas e esperadas de um projeto. O desafio aqui associar de forma pr ativa as habilidades e conhecimentos das pessoas ao desenvolvimento e andamento do projeto, tendo em vista que as pessoas so diferentes, possuem vises de mundo, de socializao e de motivao distintos. Pararesolveroproblemanogerenciamentodasformalizaesecomunicaesdo projetofoidesenvolvidaumaferramentaparacontrole,utilizando-seoMicrosoft AccessouMS-ACCESS,portratar-sedeumaferramentaquepermiteo desenvolvimentorpidodaaplicaoedesenhodobancodedadosintegradosna mesma ferramenta. Com o desenvolvimento da aplicao de controle de projetos, foi possvel atender o seurequisitoesperadoqueeraodeevitaroretrabalhoeasdificuldadesqueas formalizaes geram ao utilizar os formulrios bsicos das formalizaes no ambiente dos editores de texto e de planilha eletrnica. Tendo em vista que a multiplicidade de 46 arquivoseplanilhascausavamumcertoembaraoparaaspessoasenvolvidasno projeto, durante a sua implementao.Aps a utilizao da ferramenta, a viso do projeto,comsuasfaseseosregistrosnecessriosparaaberturadeencerramento das fases, trouxe um avano na forma de se gerenciar e acompanhar o projeto. Nestecontexto,estetrabalhodemonstradeformasucintaasaesehabilidades necessrias para o sucesso no gerenciamento das formalizaes e comunicaes de um projeto, descrevendo as atividades e definies de projeto, a importncia de suas fasescomponentes,ogerenciamentodepessoasedesenvolveuumaferramenta bsicaparaacompanhamentoemonitoramentodoprojeto,cujofocoprincipalo sucesso do projeto, dentro dos prazos estipulados. Enfim,paracontinuarociclodeeficinciaesperadopelaaplicao,serdesuma importnciaacompanharasatualizaesdoGuiadoConhecimentoem GerenciamentodeProjetosdoPMI(ProjetManagementInstitute),comvistasa atualizao contnua das habilidades e ferramentas para gerenciamento de projetos, tendoemvistaasboasprticaspreconizadasporelebemcomoacompanhara literatura de gesto de pessoas afim de obter as tcnicas necessrias para envolver edesenvolverasequipesdediferentesgeraeseconsequentemente,atualizara melhoriadaferramentadeacompanhamentodeprojetossincronizadascomas habilidadesecompetnciasadquiridascontinuamente,paraobtersucessona conduo dos projetos. 47 REFERNCIAS Alves, William Pereira. Estudo Dirigido de Microsoft Office Access 2013: coleo processamento de dados. So Paulo: rica, 2013. AnaAliceVilasBoas,RuiOtvioBernardesdeAndrade.GestoEstratgicade Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2009. Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. 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