Monografia INGRID - Final Após defesa INGRID.pdf · 1.4 MARKETING INTERNO (ENDOMARKETING) ... terceiro, aborda-se o mundo do trabalho, seu significado e repercussões na saúde do

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“[...] tendo achado um caminho que, na minha opinião, quem o seguir deverá infalivelmente encontrar a ciência [...] julgava que deveria comunicar fielmente ao público todo o pouco que eu descobrira e convidar os bons espíritos a que procurassem ir além, contribuindo cada qual se-gundo sua inclinação e seu poder para as experiências que seria necessário fazer”

Descartes

CEFET-BACentro Federal de Educação Tecnológica da Bahia

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO TRABALHO MONOGRÁFICO

INGRID BARBOSA COSTA

TRABALHADORES DE TELEMARKETING: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A QUALIDADE DE VIDA

Salvador 2007

INGRID BARBOSA COSTA

TRABALHADORES DE TELEMARKETING: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A QUALIDADE DE VIDA

Monografia apresentada ao Centro Federal de Educação Tecnológica da Bahia no curso de Administração como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração

Orientadora: Prof.ª Mestra Adelice Oliveira dos Santos

Salvador 2007

Meus pais, Walter e Nilcea, Que sempre acreditaram e investiram em mim Ivana e Isis, Irmãs companheiras e ajudadoras Murilo, Grande incentivador e companheiro de to-das as horas A vocês, dedico este trabalho

A autora

AGRADECIMENTOS A Profª Mestra Adelice Oliveira dos Santos, pela paciência e generosidade em compartilhar os seus conhecimentos comigo. Minha admiração pela competência, humildade e incansável busca pelo saber. Aos professores Alex e Valderez, pela disposição e boa vontade para receber este trabalho. A todos os colaboradores da empresa estudada, que tão generosamente contribuíram com o conteúdo da pesquisa. Aos colegas de trabalho pelas palavras encorajadoras e pelo companheirismo. Aos parentes e amigos que oraram, acreditaram e torceram por mim. A todos que contribuíram, direta ou indiretamente, para realização deste trabalho.

Muito, muito Obrigada!

A autora

“Os administradores parecem supor que máquinas e trabalhadores são semelhantes, pelo fato de ambos serem normalmente agentes passivos que devem ser estimulados por controle a fim de entrarem em ação. No caso das máquinas, liga-se a eletricidade. No caso de trabalhadores [...] ”.

Alfie Kohn

RESUMO

A motivação para o estudo dessa temática prende-se à necessidade da autora em conhecer

melhor o mundo do trabalhador de telemarketing. A economia de serviços é um dos setores

que mais crescem, em todo o mundo. O telemarketing é um dos grandes vetores desse cresci-

mento. Contudo, enquanto se assiste e “louva” a esse crescimento exponencial, se esquece do

elemento que, nos bastidores, é o principal responsável por “fazer girar esse motor” - o ope-

rador de telemarketing. Então, buscou-se investigar: se, e em que medida, a organização e a

gestão do trabalho, bem como o desempenho das atribuições correlatas nos call centers afe-

tam a qualidade de vida dos trabalhadores nessa atividade. Como se processam as relações de

trabalho no interior das empresas call centers? Como o operador de telemarketing vivencia

essas relações? Se, dadas as peculiaridades e exigências do próprio trabalho, na sua lide diá-

ria, ele consegue ficar imune às pressões (internas e externas) não deixando que tais, com-

prometam sua qualidade de vida? A fim de obter respostas para esas inquietações, inicialmen-

te fez-se uma incursão sobre a literatura pertinente. A pesquisa bibliográfica serviu para nor-

tear a pesquisa empírica, do tipo estudo de caso, em uma das Unidades de uma empresa de

telemarketing, em Salvador-BA. O universo pesquisado restringiu-se a uma central de aten-

dimento, contemplando os operadores de telemarketing, a supervisão e a coordenação. Obje-

tivou-se, desse modo, captar a percepção de todos os integrantes daquele ambiente de traba-

lho. Aos operadores foram aplicados os questionários: Job Diagnostic Survey (JDS) e Medical

Outcomes Study 36-Item(SF-36), em escala Likert. Para a supervisão e coordenação, foram

realizadas entrevistas semi-estruturadas, com as adaptações julgadas necessárias. Os achados

da pesquisa empírica sugerem que os processos de organização e gestão do trabalho da em-

presa de telemarketing afetam negativamente a qualidade de vida dos operadores.

Palavras-Chave: organização e gestão do trabalho, qualidade de vida, marketing, telemarke-

ting.

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1 – CARACTERISTICAS DOS SERVIÇOS....................................................................25 Fig. 2 – FORMAS MARKETING DIRETO............................................................................31 Fig. 3 – FUNÇÕES DE UM CALL CENTER...........................................................................39 Fig. 4 – CONTEXTO DO SERVIÇO DE UM TELEATENDIMENTO.................................47 Fig. 5 – UM LUGAR EXCELENTE PARA SE TRABALHAR.............................................49 Fig. 6 – RELACIONAMENTOS INTERCONECTADOS DE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO.............................................................................................................................50

.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – RESUMO DOS ANTECEDENTES HISTÓRICOS DO MARKETING............. 21 Quadro 2 – CARACTERÍSTICAS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES......................36 Quadro 3 – PRINCIPAIS ATRIBUIÇÕES DE UMA CALL CENTER..................................38 Quadro 4 – FUNÇÕES / TAREFAS / ATRIBUIÇÕES DE UM OPERADOR DE TELE-MARKETING.................................................................................................................39 Quadro 5 – EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT..............................................................69 Quadro 6 – CRITÉRIOS / INDICADORES DA QVT.............................................................73 Quadro 7 – CONCEITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS.................................................................82 Quadro 8 – PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA.............................................................83

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – CRESCIMENTO DO MERCADO DE CALL CENTER .....................................37

Gráfico 2 – PERCEPÇÃO DAS DIMENSÕES DA CARACTERIZAÇÃO DO TRABA-LHO.................................................................................................................................. .84

Gráfico 3 – PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .........................86

Gráfico 4 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X AUTONOMIA ...................88 Gráfico 5 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X VARIEDADE DA TARE-FA.............................................................................................................................................89

Gráfico 6 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X FEEDBACK........................90

Gráfico 7 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X SIGNIFICADO DA TARE-FA.............................................................................................................................................91

Gráfico 8 – AS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA X IDENTIDADE DA TARE-FA.............................................................................................................................................92

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO......................................................................................................................12

PRIMEIRA PARTE: O REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................15 1. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING E MARKETING............................................16 1.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING?.........................................................16 1.2 O QUE É MARKETING?.................................................................................................17 1.3 MARKETING DE SERVIÇOS.........................................................................................23 1.3.1 BENEFÍCIOS DO MARKETING DE SERVIÇOS........................................................26 1.3.2 ESTRATÉGIAS PARA MANTER O SETOR DE SERVIÇOS NO MERCADO.........27 1.4 MARKETING INTERNO (ENDOMARKETING).............................................................28 1.5 MARKETING DIRETO E TELEMARKETING..............................................................29 2. O SETOR DE TELEMARKETING.................................................................................33 2.1 DE TELEVENDAS A CONTACT CENTER......................................................................33 2.2 ESTRUTURA DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES...............................................35 2.3 O CENÁRIO ATUAL DOS CALL CENTERS NO BRASIL E NO MUNDO..................37 2.4 ATRIBUIÇÕES / FUNÇÕES DO CALL CENTER...........................................................38 3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EM TELEMAR-KETING..............................................................................................................41 3.1 ALGUMAS CONSIDERAÇÕES .....................................................................................41 3.2 O TRABALHADOR DE TELEMARKETING, A ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO TRABALHO: IMPLICAÇÕES NA SAÚDE?........................................................................43 3.3 AS EXIGÊNCIAS DE TEMPO........................................................................................50

4. O MUNDO DO TRABALHO............................................................................................55 4.1 AS METAMORFOSES DA SOCIEDADE DO TRABALHO.........................................55 4.2 O SIGNIFICADO DO TRABALHO.................................................................................58 4.3 SAÚDE E TRABALHO....................................................................................................62 4.4 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.................................................................65 4.4.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS, ORIGENS, EVOLUÇÃO E CONCEITO.............65 4.4.2 IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO...............................71 SEGUNDA PARTE: A PESQUISA EMPÍRICA................................................................76 1. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................77 1.1 MÉTODO .........................................................................................................................77 1.2 PLANO DE PESQUISA....................................................................................................78 1.3 A ORGANIZAÇÃO OBJETO DE ESTUDO...................................................................78 1.4 AMOSTRA E UNIVERSO................................................................................................80 1.5 PERÍODO E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...........................................80 1.6 ANÁLISE DOS DADOS...................................................................................................81 2. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...........................................................83 2.1 PERFIL DA AMOSTRA PESQUISADA ........................................................................83 2.2 AFINAL, COMO O OPERADOR PERCEBE AS ATIVIDADES DE TELEMAR- KETING?................................................................................................................... 84 2.3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................................86 2.4 CRUZAMENTO DAS DIMENSÕES AVALIADAS ......................................................88 2.4.1 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ AUTONOMIA .....................................88 2.4.2 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ VARIEDADE DA TAREFA ...............89

2.4.3 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ FEEDBACK ..........................................90 2.4.4 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ SIGNIFICADO DA TAREFA ..............91 2.4.5 DIMENSÕES DA QUALIDADE DE VIDA/ IDENTIDADE DA TAREFA ...............92 2.5 RESULTADOS DAS ENTREVISTAS COM OS SUPERVISORES E COORDENA- DOR DA CENTRAL ESTUDADA...................................................................................... 94 CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES ...............................................................................96 REFERÊNCIAS....................................................................................................................100 APÊNDICES ........................................................................................................................106

INTRODUÇÃO

Em um mundo cada vez mais competitivo, a qualidade dos produtos/serviços surge como ne-

cessária para garantir a sobrevivência das empresas. Desta forma, o talento e a inteligência

dos trabalhadores passaram a ser foco das atenções das empresas que desejam permanecer

competitivas. No entanto, para que o talento e a inteligência das pessoas fiquem a serviço das

empresas, é necessário que elas criem condições que valorizem a qualidade de vida dos traba-

lhadores, tal, repercutindo na produtividade do trabalho e na competitividade das Organiza-

ções.

A partir desta realidade, muitos pesquisadores têm-se dedicado ao estudo dos temas sobre

trabalho e saúde considerando esta relação como um fator a ser observado na organização e

gestão do trabalho. Relação que promove a qualidade de vida do trabalho da condição de mo-

dismo para a condição preponderante para o sucesso das Organizações. Com esse pressupos-

to, analisou-se o contexto de uma Organização prestadora de serviços de telemarketing, com

atuação em vários estados do País. O foco principal do estudo é a relação entre a organização

e gestão do trabalho e a qualidade de vida do operador de telemarketing .

Embora haja um número relevante de publicações sobre qualidade de vida, ainda existe difi-

culdade em encontrar trabalhos que contribuam para um maior entendimento da relação entre

a qualidade de vida no trabalho e as empresas de telemarketing. Desta forma, este estudo bus-

cou subsídios para responder à seguinte questão de pesquisa: os processos de organização e

gestão do trabalho das empresas de telemarketing, bem como a execução das tarefas correla-

tas interferem na qualidade de vida do operador (de telemarketing)? Em termos de objetivos

específicos, procurou respostas para os questionamentos:

12

a) será que a qualidade de vida do operador de telemarketing é afetada pelos processos da

organização do trabalho e pelas políticas e práticas de gestão da empresa em estudo?

b) que modelos e processos de organização e gestão das empresas de telemarketing poderi-

am interferir na qualidade de vida do operador de telemarketing?

c) como os operadores avaliam e correlacionam sua qualidade de vida com as tarefas que

executam?

d) qual a percepção dos gestores, no que tange à promoção da qualidade de vida no trabalho,

no contexto organizacional estudado?

Para a investigação da influência dos métodos de organização e da gestão do trabalho na qua-

lidade de vida do operador de telemarketing, foram levantadas as hipóteses iniciais de que (a)

as empresas de telemarketing trabalham nos moldes tayloristas; (b) como conseqüência, os

processos de organização e gestão do trabalho comprometem a qualidade de vida dos opera-

dores de telemarketing.

Para atender ao problema de pesquisa, o estudo foi dividido em duas partes:

A primeira consta de referencial teórico, dividido em quatro itens: no primeiro, é feita a con-

textualização do assunto com uma breve abordagem sobre marketing, marketing de serviços,

marketing interno, marketing direto e telemarketing. No segundo, constam algumas conside-

rações/definições sobre o setor de telecomunicações, suas características e peculiaridades. No

terceiro, aborda-se o mundo do trabalho, seu significado e repercussões na saúde do trabalha-

dor. No último tópíco discutem-se a qualidade de vida no trabalho, conceitos e importância

para uma maior satisfação no ambiente organizacional.

13

Na segunda parte, estão contidos os aspectos metodológicos da pesquisa, sua forma de condu-

ção, período, etapas, características e um breve histórico da empresa objeto do estudo. Em

seguida, encontram-se a análise e discussão dos resultados e, finalmente, as conclusões e al-

gumas considerações, fundamentadas nos achados empíricos.

14

PRIMEIRA PARTE

O REFERENCIAL TEÓRICO

15

1 - ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING E MARKETING

“Em casa, na escola, no trabalho e nos locais de lazer – você está exposto ao marketing em praticamente tudo o que faz. Contudo, há muito mais sobre o marketing do que os olhos dos consumidores podem ver. Por trás dele, há uma maciça rede de pessoas e atividades que disputam sua atenção e seu dinheiro”.

Kotler

1.1 - O que é Administração de Marketing?

Em Coopers e Argyris (2002) tem-se que Administração de marketing (Marketing manege-

ment) é utilizada quando se quer referir às atividades administrativas que estão envolvidas na

prática de marketing nas organizações. Essa seria, portanto, a conceituação convencional de

administração de marketing, encontrada na maioria dos livros-textos: um processo pelo qual o

administrador de marketing utiliza os recursos de marketing para desempenhar inúmeras ati-

vidades e responsabilidades lógicas e bem definidas. Kotler (2003), por exemplo, define Ad-

ministração de marketing como “a análise, o planejamento, a implementação e o controle de

programas desenvolvidos para criar, construir e manter trocas benéficas com compradores-

alvo para que sejam alcançados os objetivos organizacionais”. Atentando-se para essa defini-

ção, e entendendo-se o mercado como um recurso (talvez um dos mais indispensáveis), vê-se

que administrar market(ing), não foge muito da forma de administrar outros ativos organiza-

cionais: analisar, planejar, implementar, controlar... O que muda é o recurso a ser administra-

do. Nesse caso, o market (mercado, praça). Tanto é que o próprio Kotler (idem) conclui afir-

mando que “administração de marketing é a administração da demanda”, já que “objetiva

afetar o nível, o ritmo e a natureza da demanda a fim de contribuir para que a organização

alcance seus objetivos”.

16

1.2 - O que é Marketing?

Não se encontra nos dicionários uma tradução “ao pé-da-letra” para a palavra marketing. En-

tretanto se market significa mercado, praça, feira, e marketer, negociante, comerciante, então,

poder-se-ia dizer que maketing, significaria negociando,comerciando – tempo de verbo que

induz a um continuum de ações, que dá idéia de movimento. Ocorre é que, durante um bom

número de anos, “mercadologia” ou “mercadização” foram utilizadas, indistintamente, quan-

do se queria falar de/sobre marketing no Brasil. Era tão-somente uma questão semântica. Foi

essa a tradução encontrada para marketing no Brasil - a então nova área administrativa. No

decorrer do tempo, contudo, marketing se impôs como uma palavra mais incisiva e reconhe-

cida internacionalmente, ocupando o lugar das nossas mercadologia e mercadização, mesmo

que marketing e mercadologia possam ser consideradas sinôminas. (RICHERS, 2000, p.5).

Se para a Associação Americana de Marketing (AMA) o marketing “caracterizava a área co-

mo abrangendo todas as atividades que envolvem o fluxo de bens e serviços entre o produtor

e o consumidor, essa definição desagradava não só ao mundo acadêmico como também aos

praticantes das atividades relacionadas ao marketing (idem). No cerne dessa longa discussão,

o conceito ampliou-se e passou a abranger áreas macro como algumas funções de um Estado

moderno ou de uma comunidade, como as atividades de organizações sem fins lucrativos e

mesmo pessoas (igrejas, hospitais, partidos políticos, ONG, dentre outras).

Até bem pouco tempo, marketing era conceituado e tratado apenas como promoção (focando

muito mais a propaganda) e vendas. A ênfase era no produto. Partia-se das premissas que

bastava dispor de um bom produto e vendê-lo por um preço razoável que logo existiria um

17

significativo grupo de consumidores disposto a adquiri-lo, de maneira a assegurar um adequa-

do crescimento constante de vendas e receitas. O foco de atenção era, predominantemente, o

produto e não a solução de problemas e questões específicos de seus consumidores.

Pouco depois, a filosofia do marketing voltava-se para as vendas. Imaginava-se que, vendas

eram resultados do esforço de propaganda e venda pessoal; que os consumidores não compra-

riam se não fosse desenvolvido um grande esforço de persuasão e de vendas. Nessa época, o

vendedor, a propaganda e a distribuição foram o foco de todo o esforço mercadológico da

organização. O marketing, como tecnologia de administração, buscava vendedores agressivos,

criativos e, às vezes, sem escrúpulos, capazes de multiplicar os investimentos e traduzi-los em

significativos volumes de vendas. Estava menos preocupado com conteúdos de propaganda

enganosa ou com qualquer questão ética e mais com as estatísticas de vendas. Segundo essa

orientação, acreditava-se que os produtos eram vendidos e não comprados. Assim, os consu-

midores não decidiriam pelo produto, a menos que a empresa fizesse um considerável esforço

de persuasão para vendas. Santos (2004). Essa estratégia objetivava, tão-somente, atrair o

cliente para consumir o que era produzido. Buscava-se “criar” uma necessidade que, muitas

vezes, o consumidor não possuía. O fundamental era vender. Era a prática do caveat emptory

(o comprador que se cuide).

O marketing começou a tomar novas configurações a partir da década de 50 (Levitt,1990;

Baker, 2005; Oliveira, 2006; Richers, 2006 et.al). Contudo, a publicação do artigo Miopia em

Marketing (Levitt, 1990), no início da década de 60, veio revolucionar o conceito de marke-

ting para o desenvolvimento dos negócios, tornando célebre seu autor1. Levitt, contudo, justi-

1 Theodore Levitt é professor da cadeira Edward W. Carter, de Administração de Empresas, da Harvard Business School. É quatro vezes ganhador do Prêmio Anual McKinsey pelo melhor artigo publicado na Harvard Business Review. Recebeu o Prêmio George Gallop por Excelência em Marketing (1976) e o Prêmio Paul D. Converse, da American Marketing Association (1978). In. LEVITT (1990) – capa.

18

ficou-se, afirmando que “Miopia em Marketing” era, simplesmente, um manifesto, não uma

prescrição.

‘Miopia em Marketing’ não pretendia ser uma análise, nem mesmo uma prescrição: ele foi escrito como um manifesto. Ele não alegava assumir uma posição equilibrada. Nem foi uma idéia nova – Peter Drucker, J.B. McKitte-rick, Wroe Alderson, John Howard e Neil Borden tinham feito trabalhos mais originais e equilibrados sobre ‘o conceito de marketing’. Meu esquema, porém, prendeu o marketing melhor à órbita interna da política da empresa. Drucker – especialmente em The concept of the corporation e The pratice of Managemente – motivou-me originalmente, grande insigth. (LEVITT,1990, p 174.)

Por que, então, esse artigo fora recebido pelo mundo empresarial com tanto entusiasmo? Pela

primeira vez, fora dada uma atenção séria para responder à questão: em que negócio estamos?

Até então, as organizações não enxergavam à distância (míopes, portanto). O futuro era aqui e

agora: foco na produção e nas vendas (alavancadas pela propaganda e por vendedores agres-

sivos). Levitt (1990) começou desfazendo esse equívoco: “A melhor maneira para uma em-

presa ter sorte é fazendo sua própria sorte. Isso exige o conhecimento do que torna um negó-

cio bem-sucedido. Um dos maiores inimigos deste conhecimento é a produção em massa”.

Ora, se há excedente de produção, o único meio de reduzi-lo é através do incremento das ven-

das. O resultado é que o marketing é negligenciado. Essa visão, assim como produziu muitos

adeptos e partidários leais, também encontrou muitos adversários, conforme se pode abstrair

de seus escritos.

19

Jonh Kenneth Galbraith afirma que ocorre exatamente o oposto. A produção é tão prodigiosa que todo esforço se concentra em se livrar dela. Ele diz que isto é responsável pelos comerciais musicados, pela profanação das áreas ru-rais com cartazes de propagandas e outras práticas destrutivas e vulgares. Ele toca em algo real, mas perde um ponto estratégico. A produção em massa gera, de fato, uma grande pressão para ‘mover’ o produto. Mas, o que cos-tuma ser enfatizado são as vendas e não o marketing. Este, sendo um proces-so mais sofisticado e completo, permanece ignorado. (LEVITT, 1990, p. 158)

Como se vê, Levitt, ao contestar as afirmações de Galbraith2 , traz à luz um novo e revolucio-

nário conceito de marketing:

A diferença entre marketing e vendas é mais que semântica. Vendas se con-centra nas necessidades do vendedor, marketing naquelas do comprador. Vendas se preocupa com a necessidade do vendedor, de converter seu produ-to em dinheiro, marketing com a idéia de satisfazer as necessidades do clien-te por meio do produto e de todo o conjunto de coisas associadas à sua cria-ção, entrega e consumo final (LEVITT, 1990, p. 158)

No contexto atual, vivenciam-se mudanças: demográficas, sócio-econômicas, culturais, com

uma maior expansão dos mercados, influenciada pela microeletrônica – as telecomunicações

facilitaram as formas de consumo. O e-commerce “traz” a empresa e seus produtos para den-

tro da casa do consumidor. Desta forma, tornou-se, cada vez mais vantajoso e lucrativo orien-

tar-se para o marketing, atrair e reter clientes. As preocupações com problemas no processo

produtivo cederam espaço para o novo consumidor que estava surgindo. Por outro lado, com a

evolução das economias de serviços, o equilíbrio de poder mudou, e os processos produtivos

passaram a ser subservientes aos consumidores. Entretanto, tais fatores não só têm influencia-

do a “visão” do Marketing como também condicionado as relações das Organizações com o

mercado. Desse modo, o Marketing continua sendo estudado e sistematizado sob diferentes

perspectivas e abordagens, implicando percepções variadas do seu papel, da sua prática e da

sua importância para as Empresas. A natureza da demanda, o tipo de produto, a presença e a

atuação da concorrência também têm obrigado essas mesmas Organizações a adotar estraté-

2 GALBRAITH, John Keneeth. The afluent society. Boston, Hougtton Miffflin, 1958.p. 152-60 (nota in LEVITT.1990. p. 158)

20

gias de marketing que lhes permitam a obtenção de vantagens competitivas para sua sobrevi-

vência no mudo dos negócios (PORTER, 2004).

O Quadro 1 oferece uma visão compactada dos antecedentes históricos do Marketing, dos

primórdios da sociedade aos tempos atuais

ÉPOCA CARACTERÍSTICAS CONTRIBUIÇÃO

Primórdios da

Sociedade à Revolu-ção

Industrial

Produção artesanal

Negócios em pequena escala

Áreas urbanas rarefeitas

Criação da moeda como mediadora das trocas

Desenvolvimento do mercantilismo

Riqueza fundamentada na terra

Prática do caveat emptory (o comprador que se cuide)

Contato face-a –face

Negociação entre as partes

Definição da função preço

Dinamização da distribuição

Da Revolução

Industrial aos

Primórdios do Século

XX

Início da produção em massa

Urbanização acelerada

Distanciamento do fabricante

Riqueza fundamentada no capitalismo

Início das pesquisas de mercado

Pouco desenvolvimento dos meios de comunicação

Ênfase do empresário na produtividade

Início das ações de proteção ao consumidor

Surgimento dos primeiros grandes estabelecimentos comerciais

Início da legislação de proteção ao consumidor

A prática mercadológica começa a ter configuração própria, incorporando o vendedor, a pesquisa e os canais de distribuição.

Do início do Século XX

à Grande Depressão

Apogeu da sociedade de consumo de massas

Consolidação do capital como recurso estratégico para as empre-sas

Grandes aglomerações urbanas

Grande desenvolvimento dos meios de comunicação de massas

Início da propaganda de massas

Ênfase na distribuição e vendas

Criação dos departamentos de pesquisas

Início da venda a crédito

Predominância da doutrina do “laissez-faire”

Especialização das funções e sua consolidação como ins-trumentos de marketing

21

Da Grande

Depressão ao Pós-Guerra

Declínio da sociedade de consumo de massa

Recessão econômica

Segunda Guerra Mundial

Intensificação da propaganda ideológica

Intensificação do trabalho da mulher fora do lar

Popularização do auto-serviço

Desenvolvimento da logística

Desenvolvimento de técnicas de conservação de alimentos

Período relativamente calmo nas relações empresa-consumidor

Consolidação do varejo e da logística de distribuição

Evolução das técnicas de conservação de alimentos

De 1950 aos dias

atuais

Retomada do crescimento econômico; ingresso na sociedade global

Esforço para aumento do consumo, principalmente pelas socieda-des afluentes.

Aumento da competitividade entre empresas e paises na busca de mercados para seus produtos

Esforços por maiores índices de qualidade e produtividade

Disseminação do Total Quality Control (Controle da Qualidade Total, Gestão pela Qualidade, Qualidade Total por toda a empre-sa) e “corrida” atrás de Certificações para melhor competir: IS0 9000, 9001;

O consumidor como ponto de partida das atividades de marketing e consideração dos demais públicos como mercados específicos

Produtos e serviços customizados

Mudança na ética do marketing e adoção do conceito de Respon-sabilidade Social

Aperfeiçoamento das leis de proteção ao consumidor

Consumidores cada vez mais exigentes e conscientes de seus direitos

Adoção da metáfora “o consumidor é o rei”, indicando o seu status nas empresas

Busca da maior satisfação do consumidor

O freguês passa a ser o cliente: apenas satisfazer já não basta, é preciso encantar o cliente - plus

Ampliação da utilização das dimensões do marketing: empresari-al, de relacionamento, de serviços, cultural, direto, ecológico, esportivo, institucional, político, social, interno (endomarketing), marketing share, de idéias, pessoal, e outros

Revolução dos meios de comunicação (robótica, microeletrônica) comunicação em tempo real;E-commerce

Qualificação dos RH como principal ativo estratégico das empre-sas8

Busca de maior participação e comprometimento da força de trabalho nas decisões.Tendência de mudanças nas relações de trabalho, em busca de um equilíbrio

O marketing faz-se presente em quase todas as ações da vida das pessoas

Consolidação do marketing como prática e como discipli-na .

Quadro 1 : Resumo dos antecedentes históricos do Marketing Fonte: Adaptado de UFMG (apud Santos,2004)

continua 22

1.3 - Marketing de Serviços

O setor de serviços foi considerado por muito tempo uma atividade auxiliar. Havia uma difi-

culdade em aplicar os conceitos clássicos do Marketing de bens de consumo para o setor ter-

ciário. Argumentava-se que a própria natureza do setor, dificultava a definição do serviço e a

fixação dos preços. Levitt (1998), entretanto, defende que “não existem indústrias de presta-

ção de serviços. Há apenas indústrias nas quais, o componente de prestação de serviços é mais

ou menos importante do que em outras”. Sendo assim, de uma forma ou de outra, todos nós

prestamos serviços.

O fato é que, ao longo dos anos, o setor terciário vem crescendo e, em decorrência, adquirindo

importância mundial. Desse modo, tornou-se necessário um novo olhar para o Marketing com

abordagens específicas para o setor de serviços - o marketing de serviços. “O que se verifica

no contexto mundial é ‘um setor de serviços’ grande, com rápido crescimento, na maioria das

nações, proliferação de novos tipos de serviços e aparecimento de companhias de serviço

maiores e mais sofisticados” (PORTER, 2000, p.292).

Três fatores destacam a importância do setor de serviços no contexto mundial. O primeiro

deles é o seu peso no sistema econômico mundial quando, com a mecanização dos processos

industriais, as atividades-fim das empresas passaram a ser o foco das atenções, implicando

maiores demandas para os serviços de apoio. O segundo, refere-se ao progresso tecnológico:

com o advento da microeletrônica, as informações passaram a circular de forma rápida (em

tempo real), tornando a competição mais acirrada, inclusive para o setor de serviços. A mun-

dialização dos mercados, o acesso fácil às informações sobre produtos e todos os seus atribu-

tos, possibilitou ao cliente maior poder de barganha, de conhecimento de seus direitos, tor-

nando-o mais exigente. O terceiro, que guarda uma relação direta com os anteriores, diz res-

23

peito à ampliação da concorrência, à segmentação bem precisa, além da tendência para uma

defesa de âmbito internacional, já que, com a intangibilidade dos serviços torna-se difícil

para as empresas protegê-los da concorrência e manter suas vantagens competitivas (idem).

Já há algum tempo, Porter (1989) argumentava que “o setor de serviços vem apresentando

rápido crescimento ao longo dos séculos com grande repercussão na economia mundial”. Os

três motores básicos de aceleração do crescimento eram movidos (a) por uma necessidade,

cada vez maior, das funções de serviços; (b) pela transferência das atividades de serviços dos

próprios interessados para vendedores externos especializados em serviços e (c) pela privati-

zação dos serviços públicos.

Por outro lado, o crescimento do setor terciário está relacionado com o cenário competitivo

atual, que não vê mais as tecnologias da gestão e da produção como diferenciais competitivos

(MCGEE e PRUSAK, 1994) Estas, já foram absorvidas rapidamente pelos concorrentes, de

modo que não constituem mais vantagem competitiva – ou competências essenciais, “core

competences” competências distintivas, competências críticas, competências invisíveis3. Des-

ta forma, os serviços emergiram como um diferencial competitivo, atualmente já questionado

por estudiosos do assunto. “As mesmas competências essenciais que hoje asseguram a vanta-

gem da empresa podem-se constituir em dificuldades no futuro – rigidez essencial”. Depreen-

de-se, portanto que, além dos serviços, a organização deve “investir no desenvolvimento das

novas competências enquanto as antigas ainda estão rendendo os frutos esperados”

(FLEURY,2001, p.127). Contudo, em que pese tais questionamentos, hoje, o setor de serviços 3 “... são o conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes mais do que uma habilidade ou tecnologia isoladamente” (HAMEL e PRAHALAD. 1994, in FLEURY. 2001. p. 126) ou, também: “um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY e FLEURY. 2000. p 21. in FLEURY. 2001. p. 128). As competências essenciais são difíceis ou impossíveis de serem copiadas ou imitadas pelo concorrente. São as competências assinadas (quando se referem a pessoas): ninguém as imita ou faz melhor do que elas.

24

é entendido como essencial para o sistema de produção, sendo também responsável por adi-

cionar valor ao produto. Este setor possui tanta importância que não é mais possível pensar na

produção de bens de consumo sem considerar a economia de serviços.

Para cada produto (bem) que compramos uma parcela final desse bem refe-re-se ao custo de fazer funcionar o sistema de serviços e entrega (...) as fun-ções dos serviços tornaram-se a maior parte das preocupações e dos investi-mentos (...) os intangíveis, as atividades de serviços que as empresas ofere-cem aos seus clientes, talvez sejam a fonte mais importante de valor agrega-do na economia dos serviços. (SANTOS,2004, p. 2)

Os serviços possuem quatro principais características: intangibilidade, inseparabilidade, vari-

abilidade e perecibilidade ( FIGURA 1) . Estas são características específicas que devem ser

consideradas em todas as estratégias de marketing.

Figura 1: Características dos serviços Fonte: Adaptado de Kotler (2004 apud SANTOS,2004)

INTANGIBILIDADE Os serviços não podem ser vistos tocados, sentidos, ouvi -dos ou cheirados, antes da compra

VARIABILIDADE A qualidade dos serviços depende de quem os executa e de quando, onde e como são executados

PERECIBILIDADE

Os serviços não podem ser armazenados para venda ou uso posterior

INSEPARABILIDADE Os serviços não podem ser separados de seus provedores

25

1.3.1 - Benefícios do Marketing de Serviços

Porter(1989), Santos (2004), Neto (2000), dentre outros, afirmam que o aumento da satisfação

e fidelização dos clientes, vantagem competitiva, aumento da produtividade são algumas dos

benefícios que a aplicação do marketing de serviços pode trazer para as organizações.

De igual modo, de acordo com Neto (2000), os serviços possuem maior potencial competitivo

que os produtos, na medida em que são mais difíceis de serem copiados. Diferentemente dos

produtos, a qualidade do serviço não está associada apenas à tecnologia da produção e sim a

outros aspectos relacionados com a gestão e a cultura das organizações. Sendo assim, ainda se

considera uma vantagem competitiva durável.

Os serviços de qualidade podem proporcionar uma vantagem competitiva durável, por derivarem de uma notável profundidade em habilidades huma-nas selecionadas, de difícil imitação pelos concorrentes e que levam a um maior valor demonstrável para os clientes (NETO, 2000, p.1).

As empresas que possuem atitudes proativas, baseadas na crença de seus próprios valores, são

vitoriosas. Estas atitudes direcionam as ações dos empregados e refletem no atendimento ao

cliente. O valor da empresa está centrado no ativo intangível, não contabilizado, a saber: cli-

entes internos (empregados) e clientes externos. A produtividade, a competitividade e a so-

brevivência da Organização dependem, fundamentalmente, desses fatores (SANTOS, 2004).

Convicções como essas, levaram Davenport e Prusak (1998) a afirmarem que “a busca por

inovação, desempenho e produtividade fizeram à comunidade gerencial perceber que o que

alimenta o funcionamento de uma empresa é o que seus funcionários sabem.”.

26

1.3.2 - Estratégias para manter o setor de serviços no mercado Neste cenário competitivo, a produtividade das empresas é constantemente ameaçada pelo

aumento dos custos e queda da qualidade de produtos e serviços. Desta forma, para manter-se

no mercado, as empresas, em especial as de serviços, devem direcionar seus esforços de mar-

keting para três situações: (a) diferenciação competitiva: oferta, fornecimento e imagem dife-

renciados; (b) qualidade dos serviços: fornecimento de um serviço notável que atinja ou exce-

da ao esperado pelo cliente; (c) produtividade: conseqüência do investimento nas políticas e

práticas internas da organização, no que tange aos recursos humanos (SANTOS, 2004). En-

tretanto, para tornar o serviço mais competitivo dois aspectos também devem ser considera-

dos: (a) a correta interpretação do conceito de valor para o cliente e tornar esse conceito per-

ceptível. Essa não é uma tarefa fácil porque “o valor percebido” depende da interação entre

fornecedor e cliente: identificar, atender a esse valor e bem interagir com seu público-alvo é

que propiciam o surgimento de diferencial competitivo. Os clientes percebem a qualidade do

serviço, de acordo com a interação com aquele que o oferece. Como o funcionário constitui a

“linha de frente” da organização, a qualidade do serviço em muito dependerá de seu compro-

metimento com a organização; (b) a forma como (re) desenham suas arquiteturas organiza-

cionais bem como (re) definem os estilos gerenciais que mais se adequem às novas realidades

do mercado. As Organizações precisam buscar o comprometimento de seus funcionários com

a missão, com as estratégias, valores, crenças e comportamentos, a fim de que estes direcio-

nem seus esforços para a obtenção dos objetivos pretendidos e que se constituam elemento

diferenciador da concorrência. Segundo Disney.W (sd/sf.), “você pode criar, conceber e

construir o mais belo lugar do mundo, mas serão os homens que permitirão que o sonho

se torne realidade.” (grifo nosso).

27

1. 4 - Marketing Interno (endomarketing)

Para conseguir que o mercado externo responda positivamente aos estímulos que lhe são diri-

gidos, a empresa terá que garantir que seu mercado interno seja capaz de cumprir as promes-

sas feitas aos consumidores. O esforço interno para que isso aconteça depende de vários fato-

res, tais como: tarefas estimulantes e ambiente de trabalho motivador. Esse é o grande desafio

do “endomarketing – identificar meios, formas que possam auxiliar à gerência na consecução

de respostas favoráveis na busca do comprometimento com a organização e, em conseqüên-

cia, com a satisfação do cliente externo. Isto é: como fazer que seus liderados compreendam e

pratiquem as novas estratégias, tarefas e maneiras de pensar – a visão da empresa.

O Marketing Interno implica o treinamento, a motivação, a participação e o envolvimento dos

empregados que contatam com os clientes. Todo o pessoal de apoio ao serviço deve trabalhar

como um time, para proporcionar satisfação ao cliente. Implica, ainda, ensinar aos emprega-

dos como interagir com os consumidores para lhes proporcionar satisfação. Para que a empre-

sa possa fornecer uma qualidade consistente de serviços, todos os empregados devem praticar

uma filosofia e orientação para o cliente, devendo mesmo preceder o Marketing externo. Não

faz sentido anunciar excelentes serviços, antes que os empregados estejam prontos para os

proporcionar.

A capacidade de os empregados funcionarem como "guardiães dos interesses da empresa", ou seja, responsáveis de maneira incondicional pela satisfação dos clientes, independentemente da área em que atuem, depende, em grande parte, do apoio e encorajamento que recebem de seus líderes diretos. (VI-LHENA,s/d, p.3)

28

Sendo assim, pode-se afirmar que o endomarketing deverá exercer, também, um papel estra-

tégico, procurando mobilizar e envolver toda a Organização, contando com o aval da alta ge-

rência. Isto porque para que seja efetivo, o marketing interno deverá ser parte da filosofia de

gestão de pessoas. Vale salientar que a primeira "grande venda" é aquela que a empresa faz

“dentro de casa”, para os colaboradores que, por sua vez, deverão sustentar as promessas fei-

tas ao mercado. Conseqüentemente, os focos nos clientes interno e externo andam lado a la-

do.4 Algumas Organizações que presumiram que a tecnologia poderia substituir a qualificação

e o julgamento de um trabalhador humano experiente (DAVENPORT e PRUSAK, 1998),

começam a repensar seus conceitos.

1.5 - Marketing Direto e Telemarketing

Segundo Baker (2005), o termo marketing direto, também chamado de marketing de relacio-

namento, foi usado pela primeira vez por Lerter Wundermam em 1961. Este termo se firmou

porque era mais abrangente que o reembolso postal. Utilizavam-se o telefone como uma nova

forma de fazer pedido e as assinaturas de revistas e publicações como métodos de marketing.

Bob Stone (1995 apud RICHERS, 2000, p. 374), considerado guru do marketing direto, o

define como: “um sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais mídias de propa-

ganda a fim de produzir respostas e/ou transações mensuráveis, de/ para qualquer local”. Ele

ainda afirma que há uma dependência deste tipo de Marketing das diversas formas de mídia

como: mala direta, telefone, internet etc.

4 Um estudo mais exaustivo sobre endomarketing poderá ser encontrado, p.ex. em BAKER (2005); FERREL e HARTLINE (2005) KOTLER e ARMSTRONG (2004)

29

Kotler e Armstrong (2003) dizem que o marketing direto é diferente do marketing tradicional

porque se preocupa com a reação do consumidor, dá a ele a oportunidade de escolher entre

uma variedade de ofertas. O cliente pode analisar e comparar produtos competitivos, contestar

e solicitar modificações. Afirmam os autores (idem) que o marketing direto “consiste em co-

municações diretas dirigidas a consumidores individuais, cuidadosamente selecionados, desti-

nadas não somente a obter uma resposta imediata, mas também a cultivar relacionamentos

duradouros com eles”. Assim, o marketing direto é considerado o tratamento personalizado

dos clientes. Através de um Sistema de Informações de Marketing (SIM), as empresas detêm

o conhecimento das necessidades dos clientes e trabalham buscando satisfazê-las. Desta for-

ma, o marketing direto assumiu duas funções: efetuar a venda e manter relacionamentos.

O marketing direto proporciona benefícios tanto para o consumidor, quanto para a empresa.

Para o primeiro, proporciona maior conveniência, na medida em que comprar torna-se mais

fácil e privado. Eles passam a ter maior acesso aos produtos e maior variedade de itens, a am-

pliação dos canais de comunicação com o mercado, a compra é interativa. Porém, uma nova

realidade se apresenta nessa relação. Maior controle do/pelo consumidor. Para a empresa, o

benefício é a construção do relacionamento com o cliente, a redução dos custos, maiores ve-

locidade, eficiência e flexibilidade, já que as empresas ajustam suas ofertas e demandas às

necessidades dos clientes (KOTLER, 2004).

As primeiras empresas que utilizaram o marketing direto trabalharam com venda de catálo-

gos, mala direta e telemarketing. Devido à velocidade dos avanços tecnológicos, às novas

mídias, o marketing direto passou por significativas transformações. Agora, é mais que um

30

canal com o cliente; nas suas novas formas (internet e comércio eletrônico), tornou-se um

novo e completo método de fazer negócio (e-commece). Figura 2

Figura 2: Formas de Marketing direto Fonte: Adaptado de KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.447

O telemarketing é uma das formas que mais se expande atualmente, nos diferentes segmentos

de mercado, já respondendo por 38% do total gasto com todos os veículos de marketing direto

(KOTLER e ARMSTRONG, 2003). Através dele pode-se utilizar: o marketing de dentro pa-

ra fora, para vender diretamente a consumidores e a outras empresas; de fora para dentro,

através de números de discagem gratuita (0800), para receber pedidos provenientes de outros

tipos de mídia: comerciais de televisão, rádio, mala-direta, catálogos etc.

Marketing

On-line

Marketing de

terminais de multimídia

Marketing

de televendas

Marketing

de catálogo

Marketing

de Mala direta

TTTeeellleeemmmaaarrrkkkeeettt iiinnnggg

Venda pessoal

Clientes atuais

e potenciais

31

A Associação Brasileira de Telemarketing (2007) define esse veículo como “toda e qualquer

atividade desenvolvida através de sistemas da telemática e múltiplas mídias, objetivando a-

ções padronizadas e contínuas de marketing”.

Apoiado por um planejamento estratégico de marketing, que inclui várias estratégias de pro-

moção, sustentado por um grande banco de dados e/ou Sistema de Informações de Marketing,

aliado a avaliações sistemáticas de performance, o telemarketing é visto como uma ferramenta

eficiente que atende aos mais variados objetivos das empresas e dos consumidores. Isto por-

que, além de servir como veículo de promoção e propaganda, divulgando os produtos ou ser-

viços mais rapidamente, através do telefone, tem a capacidade de atingir o segmento em que a

empresa desejar atuar.

32

2 - O SETOR DE TELEMARKETING

“O recente e impressionante aumento do uso da internet e das redes de compu-tador é uma manifestação da importância crescente da tecnologia nas comuni-cações e na busca de conhecimento”

Davenport e Prusak

2.1 - De Televendas a Contact Center

O telefone começou a ser utilizado para fins comerciais por volta de 1800, em Berlim, após a

criação do primeiro telefone por Graahm Bell, quando um pasteleiro começou a oferecer os

seus pastéis por telefone. Como era uma venda por telefone, o serviço foi denominado de te-

levendas. Na década de 50, nos EUA o serviço de televendas começou a ser utilizado através

das publicações que continham números de telefones para que as pessoas obtivessem as res-

postas. No Brasil, também na década de 50, as páginas amarelas das listas de assinantes já

anunciavam seus serviços por telefone, forma de propaganda que até hoje perdura (ABT,

2007).5

De acordo com Minguelli (2002), o serviço de televendas, aos poucos, foi incorporando a-

ções de marketing, objetivando fortalecer a imagem das empresas e melhorar a comunicação

com os clientes. Daí, então, passou-se a chamar telemarketing, unindo as atividades de vendas

com o atendimento ao cliente. Segundo o autor (idem), na década de 80, houve uma grande

utilização dos serviços de telemarketing pelas operadoras de telefonia a fim de aumentar o

tráfego de ligações para consolidar o serviço no mercado.

As privatizações, o desenvolvimento da informática, a publicação do código de defesa do

5 Associação Brasileira de Telemarketing

33

consumidor e as mudanças culturais ocorridas na década de 90, propiciaram o crescimento

das telecomunicações e o surgimento do Call Center (Centro de Chamada) no final do século

(ABT,2007) .

De acordo com Mancine (2000 apud MINGUELLI, 2002), o Call Center surge em um mo-

mento em que as empresas precisam não apenas atender às necessidades dos clientes como

também antecipar-se a elas, superando as suas expectativas. Porém, para que os call centers

ganhassem o impulso pretendido, ainda faltava a mão-de-obra que punha os centros de aten-

dimento em funcionamento. Atendida à demanda dessa mão-de-obra, novas formas de orga-

nização e gestão do trabalho foram desenvolvidas objetivando, principalmente, medir e avali-

ar o desempenho e a produtividade dos operadores. No ano 2000, com a chegada da Internet

nos Call Centers, o foco em relacionamento com os clientes é acentuado. As empresas de Call

Center assumem o papel de intermediárias entre as Organizações demandantes de seus públi-

cos. Terceirizam-se as atribuições de atrair, cativar e fidelizar os clientes. Denominadas de

Contact Centers (Centros de relacionamento) tais, representaram a oportunidade de novos

negócios, novos mercados e um caminho para a diferenciação no mercado cada vez mais

competitivo (MUNIZ, 2007).

34

2.2 - A Estrutura do Setor de Telecomunicações

Segundo Laranjeiras (2002), no Brasil, o setor de telecomunicações estruturou-se através do

sistema duopólio6, uma empresa-concessionária e uma empresa-espelho. As empresas-

concessionárias, como por exemplo a a Telemar Norte Lesta S/A, tiveram origem com a pri-

vatização do sistema Telebrás. Ao adquirir a concessão para prestar os serviços de telefonia

(antes pública), fixa e de longa distância, deveriam, portanto, cumprir as metas de universali-

zação, continuidade e qualidade de serviços. Tais serviços seriam regulados por uma das a-

gências governamentais de regulação, neste caso, a Agência Nacional de Telecomunicações

(ANATEL), tendo, dentre outras atribuições o controle das tarifas e a fiscalização da presta-

ção dos serviços aos diversos usuários da telefonia. Já as empresas- espelho, como por exem-

plos a Intelig, da Embratel e a Vésper S/A, da Telemar, são operadoras que adquiriram autori-

zação para explorar os serviços de telefonia, através de sistemas licenciatórios, pós-

privatização. Estas, não têm a obrigação de cumprir as metas que são cobradas às concessio-

nárias, já encontram a estrutura da empresa de telefonia montada e, por isso, desfrutam de

algumas vantagens: (a) não têm custos com reengenharia e mudanças da cultura da empresa;

(b) controlam as suas tarifas; (c) fazem o gerenciamento de sua mão-de-obra, de acordo com

as suas necessidades e (d) estão autorizadas a utilizar a tecnologia wireless local loop7.

6 “Mercado que abriga só duas empresas. O modelo tipo Hotelling (os consumidores têm uma variedade ‘ideal’ para todo produto que consomem) demonstrou que, nesse caso, quando as empresas não concorrem em preço, o ideal para elas é que se localizem uma do lado da outra, no meio do espaço das características do produto” (ARGYRS e COOPER. 2003,p,233) 7 Telefonia celular fixa que prescinde de rede de cabeamento até o local do usuário, resultando em baixo custo e menor tempo para implantação e instalação de telefones.

35

O setor de telecomunicações atualmente é o que apresenta maior dinamismo tecnológico. As

utilizações potenciais da rede são numerosas e apresentam-se cada vez mais evoluídas, como :

transmissão e recuperação de dados, transmissão de voz, som e imagem, tornando mais pró-

ximos os setores de eletroeletrônicos, informática e telecomunicações.Segundo Fiúza e Néri

(1998). As principais características, com as respectivas definições são especificadas no

Quadro 2.

Características Definições

Estrutura vertical com-plexa da indústria;

Diferentemente dos serviços de provisão de combustíveis ou energia, não há uma “fonte geradora” propriamente dita, já que de qualquer extremidade da rede pode se originar o tráfego de ligações para qualquer outra. O que confere às operadoras grande poder de mercado, porque todas as chamadas passam em algum momento por suas redes.

Firma multiproduto; Na rede podem ser conectados diversos aparelhos: telefones convencionais, telefo-nes móveis celulares, pagers, secretária eletrônica, aparelhos de fax, computadores e etc.Desta forma, podem ser oferecidos os mais numerosos e variados serviços.

Presença de produtos não estocáveis;

Se por exemplo existe um congestionamento de ligações e não há sistema de rotea-mento alternativo , as chamadas não são completadas. Enquanto que nos setores de transporte, as cargas ou passageiros continuam a sua trajetória em casos de congesti-onamento, só que em uma velocidade menor.

Demanda estocástica

A demanda varia com a hora do dia,o dia da semana ou do ano, o que traz implica-ções para dimensionamento da rede, por um lado, traz economias de escala por outro torna recomendável a adoção de preços diferenciados sujeitos à restrição da capaci-dade de atendimento.

Externalidades geradas pelos serviços: negativas ou positivas.

As externalidades positivas referem-se ao acesso e ao uso, quando o consumidor beneficiado pelo uso do serviço recebe as ligações e não efetua o pagamento por elas (exceto em ligações a cobrar).As externalidades negativas referem-se a momentos de picos de chamadas, quando ocorre um congestionamento na rede e o consumidor tem a probabilidade de reduzida de conseguir completar as ligações

Custos elevados Os custos de implantação, cabeamento e planejamento da arquitetura e rede são elevados.

Quadro 2 : Características do setor de Telecomunicações Fonte: Adaptado de Fiúza e Néri (1998) “A telecomunicação está hoje para a sociedade assim como a indústria automobilística esteve

para a sociedade industrial do século XX” (LARANJEIRA,2002,p.3). A “tele”, atualmente, é

considerada uma força-motriz da economia, propiciando o desenvolvimento de diversos ou-

tros setores, como por exemplo: a transmissão eletrônica de dados, que permitiu a criação

do comércio eletrônico e o sistema bancário que tem uma relação direta de dependência do

setor de telecomunicações.

36

2.3 - O Cenário Atual dos Call Centers no Brasil e no mundo.

O Setor de Telecomunicações mais especificamente, os Call Centers, vem-se destacando no

mercado como bastante promissor, tanto em número de pessoas empregadas, de Posições de

Atendimento (PA)8 como em faturamento, conforme demonstra a Gráfico 1.

99154

194900

2990

110945

4097

135857

4786

246083

281862

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

PAs Total Nº de Funcionários Total Faturamento Bruto (emmilhões - R$ )

2004 2005 2006

Gráfico 1 : Crescimento do mercado de Call Center Fonte: Elaborado pela autora (dados do site especializado www.callcenter.inf.br. Acesso 29.09.2007)

Segundo a ABT, o setor brasileiro de Call Center é, atualmente, o maior gerador de empregos

do País. Entre 1997 e 2001, o número de PA cresceu em 198,1%. A previsão, segundo dados

da Frost & Sullivan9, é que até 2008 haja crescimento de 207 mil posições de trabalho. Quan-

to à localização, 80% dos Call Centers ficam nos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, em-

bora haja também presença significativa na Região Sul do País (5%).

Atualmente, existem no Brasil cerca de 60 empresas voltadas para este setor. Entretanto, pou- 8 A posição de Atendimento (comumente chamada PA) engloba o conjunto formado por software, hardware e o mobiliário onde o Operador executa suas tarefas. 9 Empresa Internacional de consultoria em crescimento de mercados. (Informação extraída do site especializado www.abt.org.br. Acesso em 29.09.2007)

37

cas se destacam no ranking das maiores, Contax, Atento, Teleperformace, Cia Brasileira de

Contact Center (CBCC), CSU Telesystem e Algar Call Center Service SA (ACS). Estas, re-

presentam 52% da receita total do segmento. (COSTA, 2004).

Quanto ao tamanho, as pesquisas revelam que 25,4% dos Call Centers têm mais de 500 PA’s,

sendo que 24,6% deles mantém entre 100 e 500 PA’s e 50%, mais de 10 PA’s. Esses resulta-

dos levam a supor que existe uma diversificação de empresas no ramo. Quanto à mão de obra,

predomina a população do sexo feminino (76,8%), o 2º. grau é a escolaridade dominante nes-

se mercado (74% ) contra 22% com nível superior. (ABT, 2007).

2.4 - Atribuições/ Funções do Call Center

Conforme já mencionado, os call centers (centros de atendimento) funcionam como um canal

aberto para oferecer informações e serviços e receber críticas e sugestões dos clientes, servin-

do ainda como um veículo de propaganda, divulgando produtos e serviços de forma mais rá-

pida e eficiente, através do aparelho telefônico (FERNANDES; DI PACE; PASSOS, 2000,

p.7).

O Quadro 3 e a Figura 3 resumem as principais atribuições de um Call Center

Quadro 3: Principais atribuições de um Call Center Fonte:Adaptado de Peppers e Rogers (2001, apud MIGUELLE, 2002)

CALL CENTER/ ATRIBUIÇÕES

Vender produtos e serviços adicionais, aumentando a participação de sua empresa no cliente. Prestar suporte a produtos e serviços complexos, reduzindo o custo de atenção ao cliente Fornecer produtos complementares e permanentes, o que aumenta a fidelidade dos clientes ao produto básico. Melhorar a qualificação dos clientes potenciais, reduzindo o custo de venda. Reduzir a necessidade de utilizar descontos para vender a novos clientes, aumentando a lucratividade. Realizar pesquisas com os clientes, baixando os custos de obtenção de dados.

38

Prospecção de novos clientes.

Suporte a vendas e administração.

Atendimento ao cliente

Fidelização de clientes.

Figura 3: Funções do Call Center Fonte:Adaptado de Bretzke (2000 apud MIGUELLE, 2002)

Dependendo dos serviços contratados com a Central prestadora de serviços, a rotina diária de

um operador de telemarketing, geralmente, pode ser resumida no Quadro 4.

FUNÇÃO TAREFAS /ATRIBUIÇÕES DO OPERADOR DE TELEMARKETING Prestar Orientações e informações diversas Dar suporte, assistência técnica ou help desk Agendar visitas Reter clientes: persuasão e convencimento do consumidor a continuar com um serviço para o qual não há mais intenção de continuar Televendas:venda ativa - oferecimento de produto/serviço a potenciais consumidores Venda receptiva: recepção e fechamento de pedidos de compra (iniciativa do próprio consu-midor Atrair clientes/Promover produtos (lançamentos de produtos ou ofertar produtos chamados em “promoção” (com algum tipo de vantagem, em relação a situação normal de venda) Manter clientes/Realizar contatos pós-venda: pesquisa de satisfação do cliente , após o rece-bimento do produto ou da prestação do serviço Atender a clientes com necessidades específicas (instituições financeiras, de cartões de crédi-to, telemensagens e outras) Realizar cobranças diversas Atualizar cadastro de clientes e/ou de potenciais clientes

SERVIÇO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE (SAC)

Reativar clientes “inativos”: consumidores que não mais voltaram a uma determinada em-presa

Quadro 4: Função/tarefas/atribuições do operador de telemarketing Fonte: Adaptado de Martins (2000)

39

Para as empresas de telecomunicações, as inovações tecnológicas permitiram a diversificação

e uma aparente melhoria na qualidade dos serviços. Técnicas modernas de marketing de seg-

mentação estratégica, combinadas com a tecnologia propiciaram a segmentação das atividades

de serviço, de acordo com o potencial de consumo de cada cliente, o que deveria contribuir

para aumentar a qualidade do serviço. Fato é que as novas tecnologias abriram um leque de

oportunidades para a exploração de mercados pelas empresas de telefonia (telecomunicação),

estimulou a competitividade entre elas, estratégias foram criadas para reduzir custos, aumen-

tar a qualidade e oferecer vantagens aos clientes (LARANJEIRA,2002)

40

3 - CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DO TRABALHO EM

TELEMARKETING

“ O verdadeiro perigo não é que os computadores comecem a pensar como seres humanos, mas que os seres humanos comecem a pensar como computadores”

Sydney J. Harris

3.1 - Algumas considerações

Em que pesem os grandes avanços tecnológicos impactando a todos (ou quase todos) os seto-

res da economia, Vasconcelos, Motta e Pinochet (1994) chamam a atenção para o paradoxo

avanço tecnológico sem a contrapartida (ou mesmo retrocesso) nos processos de organização

e gestão do trabalho. Uma vez que os avanços tecnológicos exigem das organizações traba-

lhadores mais comprometidos, participativos, com mais criatividade e autonomia sobre seu

trabalho, era de se notar uma mudança dos velhos paradigmas, da “organização-como-

máquina” para a “organização-como-pessoas (termo nosso). Esse novo “modus operandi” é

tão mais fundamental quanto mais se trabalham com pessoas “da linha de frente” da/s organi-

zação/ões, como é o caso dos operadores de telemarketing. Um dos grandes problemas en-

frentados pelo taylorismo/fordismo residiu exatamente no excesso de mecanismos de contro-

le, de vigilância constante e na busca incessante por maiores níveis de produtividade. Com o

fordismo, o homem tornou-se uma extensão da máquina. A introdução das correias transpor-

tadoras (princípio da linha de fluxo ou de montagem), que até hoje perduram nas indústrias de

processo contínuo, não mais permitia ao trabalhador seguir seu próprio ritmo. “Ao invés de o

trabalhador se (loco) mover em torno do que estava sendo feito, era a peça que se deveria mo-

ver.” O ritmo passa a ser dado pela esteira rolante (in SANTOS, 1996, p. 32). De igual modo,

41

novos métodos de controle foram implantados – muitos dos quais disfarçados como benevo-

lência, como os ganhos de produtividade.

“A lógica do modelo taylorista/fordista conduzia à limitação do papel dos operários à execu-

ção de um trabalho extremamente fragmentado, repetitivo e monótono, prévia e minuciosa-

mente definidos pela gerência” (grifo nosso) (SANTOS, 1996, p. 34). “Esse novo modo de

produção implicou uma forma muito autoritária de direção, para impor disciplina aos traba-

lhadores, e uma pesada estrutura de controle e supervisão dos operários” – que não aceitaram

de bom grado os novos métodos de trabalho a que estavam sendo submetidos (idem, p.34)

Um outro paradoxo também presente com os avanços tecnológicos, é entre a automação e

aprendizagem na medida que, a introdução da tecnologia permitiu a informatização de alguns

setores da organização, ela automatizou e mecanizou o trabalho humano. Como conseqüência,

destes paradoxos, os problemas organizacionais passam a ser descritos como variação de duas

dimensões opostas, que confundem e incomodam os atores organizacionais.

Então, se “as inovações tecnológicas propiciaram o aumento da produtividade pela determi-

nação dos ritmos e pelo acirramento do controle sobre a mão-de-obra” (FERNANDES,1997 ;

SANTOS, 1996), os trabalhadores, através da fragmentação das tarefas, ficaram sem controle

sobre a totalidade e a qualidade do produto que fabricavam.

42

3.2 - O trabalhador de telemarketing , a organização e gestão do trabalho:

implicações na saúde ?

O trabalhador de Telemarketing também chamado de operador ou teleatendente é definido

como:

O atendente de chamadas (também conhecido como “consultor de serviços” ou “agente” ou “operador”) é um indivíduo cujo trabalho requer que ele gas-te uma proporção significante de seu tempo de trabalho atendendo a chama-das telefônicas e utilizando simultaneamente terminais de computadores. (HEALTH AND SAFETY EXECUTIVE,2001 apud SILVA,2004, p. 16 )

Esse profissional trabalha com o telemarketing receptivo – recebimento das ligações - e ativo

- realização das ligações. O Código Brasileiro de Ocupações (CBO) define como sua ocupa-

ção fundamental na empresa para a qual trabalha (ou trabalhará) “Atendem usuários, ofere-

cem serviços e produtos, prestam serviços técnicos especializados, realizam pesquisas, fazem

serviços de cobrança e cadastramento de clientes, sempre via teleatendimento”.O CBO tam-

bém prescreve para o ocupante do cargo :

Jornada de seis horas nos mais variados horários, diurno, noturno, rodízio de turno e horários irregulares, não fixos, as atividades são desenvolvidas com supervisão permanente. È comum o trabalho sobre pressão quando as filas de espera de atendimento aumentam. (CBO.2007)

Confrontando-se passado e presente, verifica-se que ao tempo em que se introduzem novas

tecnologias aos processos de trabalho, a gestão e organização do trabalho nas telecomunica-

ções continuam nos mesmos moldes tayloristas/fordistas. Baixa participação e autonomia dos

trabalhadores, postos de trabalhos caracterizados pela segregação das pessoas, tarefas frag-

mentadas, repetitivas e monótonas.Além das exigências de novos ritmos de trabalho, cargas

físicas e mentais acabam desencadeando o desgaste dos trabalhadores.

43

Veras e Ferreira (2006) salientam, ainda, que aspectos como competitividade, conveniência,

acessibilidade, tecnologia e comercialização são vistos como vantagens competitivas numa

central de atendimento. Desse modo, o simbólico das relações de trabalho, os aspectos socio-

profissionais são negligenciados ou postos em plano secundário. Necessidades de socializa-

ção, ausência da camaradagem, relações interpessoais, tão-somente instrumentais poderão

influenciar a saúde física e a saúde psíquica do trabalhador de telemarketing. Segundo os au-

tores (idem), as reclamações dos usuários quanto ao tempo de espera, perda de material e qua-

lidade do serviço são alguns indicadores que podem estar relacionados com a ambiência orga-

nizacional vivenciada pelos teleatendentes.

Diante desse quadro, como exigir (e controlar) dos operadores: correta expressão verbal, dic-

ção e vocalização; correta ortografia; voz agradável; escuta ativa; capacidade de análise de

problemas; capacidade de comunicação; trabalho em equipe; capacidade de aprendizado; tole-

rância ao stress; disciplina; sensibilidade interpessoal; boa argumentação e empatia? Apenas

para citar, algumas das habilidades requeridas para o bom desempenho das funções do opera-

dor de atendimento ( MINGUELLI, 2002 )

Uma outra característica inerente ao cargo se refere ao próprio desempenho da tarefa. O traba-

lhador deverá “seguir roteiros e scripts planejados e controlados para captar, reter ou recupe-

rar clientes”. Segundo, Vasconcelos , Motta e Pinochet (1994) “o uso dos scripts é uma forma

de aumentar a capacidade de atendimento e, em consequência, reduzir o Tempo Médio de

Atendimento (TMA) dos operadores. Quer-se, portanto, qualidade e produtividade, a “qual-

quer custo”, para serviços – onde qualidade e produtividade são variáveis de difícil mensura-

ção. “Medir a eficiência de máquinas, linhas de produção e outros resultados, que podem ser

44

concretamente mensurados, é muito diferente de julgar, comparar, avaliar e medir as produ-

ções do trabalhador do conhecimento - com peculiaridades difíceis de serem realisticamente

avaliadas”, é o que preceitua Drucker (1999). No call center, os supervisores, entretanto, não

só podem como devem monitorar o atendimento prestado pelos operadores às ligações rece-

bidas, a qualquer momento, sem que ele saiba. O objetivo é verificar se o atendimento está

conforme os padrões estabelecidos pela empresa, como dicção, entonação e polidez do aten-

dente.

Focault (1987) refere-se a esse controle dos supervisores sobre os atendentes, como Efeito

Panóptico. Descrito por Bentham10, o termo se refere a um modelo ideal de presídio, de 1787,

na Rússia. O modelo previa uma construção circular com celas dispostas na periferia e um

posto central de vigilância que ficava coberto por cortinas, permitindo que o vigilante olhasse

as pessoas sem que as pessoas o vissem. O objetivo era que as pessoas inspecionadas se sen-

tissem constantemente sob vigilância, mesmo que isto não estivesse ocorrendo, o que os obri-

gava a manter constante busca de perfeição e eliminação de falhas. Este modelo significava a

inversão do princípio da masmorra de: trancar, privar de luz e esconder. O efeito do Panópti-

co assegurava o funcionamento do poder visível e inverificável (não se sabe quando está sen-

do vigiado, mas se sabe que, a qualquer momento, a vigilância poderá acontecer). Sendo as-

sim, os indivíduos se sujeitavam ao poder da organização automaticamente, não sendo neces-

sário recorrer à força ou a outras medidas para isso. O controle sai, portanto, do aspecto físico

e tende ao incorpóreo, adquire caráter definitivo e continuamente recomeçado.

10 In Foucault (1987. p.165)

45

Por outro lado, Dejours (1987) afirma que essa espécie de Panóptico propicia a caracteriza-

ção, a classificação e a organização analítica do indivíduo, podendo ser utilizado como uma

máquina de fazer experiências, modificar o comportamento, treinar ou retreinar o indivíduo.

O Panóptico é uma janela cruel e sábia [...] é uma máquina de dissociar o para ver-se visto (grifo nosso), sem nuca ver. Na torre central, vê-se tudo, sem nuca ser visto [...] é uma máquina maravilhosa que, a partir dos desejos mais diversos, fabrica efeitos homogênios de poder” (DEJOURS,1987, p. 147 e 167)

Silva (2003 apud ASSUNÇÃO, SILVA, VILELA E GUTHIER, 2006) considera que essa

forma de controle é baseada no princípio da desconfiança, no qual os modos de controle, a

avaliação rigorosa e os incentivos por produção devem ser cada vez mais aplicados porque o

trabalhador não é confiável. Os autores denunciam que “os registros de cansaço mental, triste-

za e sentimentos de impotência, em face das exigências da organização do trabalho nos Call

Centers, são enfáticos e sugerem que existe uma associação com os componentes da ativida-

de.” comungando, portanto, do mesmo pensamento de Focault (1978).

Uma política de coerções que são um trabalho sobre o corpo, uma manipula-ção calculada de seus elementos, de seus gestos, de seus comportamentos. O corpo humano entra numa maquinaria de poder que o esquadrinha, desarticu-la e o recompõe criando corpos dóceis, fortalecidos em termos de utilidade e capacidade de resolver problemas da tarefa e enfraquecidos em seu poder de decisão, subjugados a uma dominação (FOCAULT, 1987, p. 167).

Por outro lado, Veras e Ferreira (2006) afirmam que o trabalho do atendente é bastante com-

plexo, acarretando custos físicos, cognitivos e afetivos para ele. A interação com o cliente,

implica custo cognitivo já que para lidar com públicos diversificados, o atendente deve estar

apto para transmitir a mesma informação a pessoas com diferentes níveis de escolaridade e de

necessidades – o que não é tão fácil. Quando não há scripts definidos, ele deve utilizar diver-

sas linguagens para que se faça entendido. Um outro fator de complexidade ao serviço do

46

atendente é o equilíbrio emocional, que deve ser mantido, sempre, em todas as situações no

contato com o cliente. A gentileza e a cordialidade jamais deverão ser negligenciadas nos diá-

logos com seus interlocutores. Os autores (opus cit) consideram o atendente uma espécie de

“equilibrista afetivo”. Desse modo, sentimentos como: irritabilidade, mau-humor, dificuldade

de relacionamento, estresse ocupacional e depressão são comuns neste tipo de serviço.

Além do sofrimento psíquico, a organização do trabalho de telemarketing traz o isolamento e

a competição entre os trabalhadores de uma mesma equipe. Para “sobreviver” nesse ambiente,

o trabalhador vê-se compelido a buscar estratégias defensivas, de autoproteção e de mediação

para conseguir cumprir as metas e alcançar o desempenho que dele se espera. Conforme Figu-

ra 4, este processo de mediação começa com as relações socioprofissionais, que influenciam

diretamente o serviço prestado ao cliente.

Figura 4: Contexto do serviço de um teleatendimento Fonte: Veras e Ferreira(2006,p.145)

Relações Socioprofissionais do trabalhoOrganização do trabalho

Serviço de atendimento ao cidadão

Custo Humano do Trabalho

Físico

Cognitivo

Afetivo Atividades estratégicas de mediação

Mal-estar Bem-estar

EficazesNão eficazes

-reformula ou antecipa demanda -pergunta para os chefes de turma -pergunta para o colega

Condições do Trabalho

47

Pagès (1987,p.28) acrescenta que “a mediação efetua-se através de processos de abstração,

objetivação, desterritorialização e individuação nos quais, o indivíduo passa a se isolar e a se

submeter”. É uma forma de evitar conflitos, sufocando as contradições “porque sua lógica é

comum, trata-se de um sistema coerente, orientado para a subordinação, para o enquadramen-

to do indivíduo no seio de uma ordem global econômica-política-ideológica-psicológica, defi-

nida centralizadamente”.( p. 29). As contradições podem ser transformadas e deslocadas, tran-

sitando das contradições dos trabalhadores com a organização e o sistema social até a política

contraditória da organização, em que coerção e privilégios “integram” o indivíduo à organiza-

ção, ao tempo em que impedem a formação de grupos opositores. Desta forma, as contradi-

ções dos trabalhadores são abafadas pela política da organização, embora permanecem laten-

tes e inconscientes. Uma outra situação varia da política contraditória da organização até as

contradições psicológicas individuais. Neste caso, os indivíduos vivem um conflito psicológi-

co, (con)vivendo com dois sentimentos extremos e opostos: angústia e prazer, ameaça e pro-

teção, felicidade e infelicidade. Sendo assim, a Organização tem o poder de transformar as

contradições coletivas em individuais e as contradições globais, situadas nos níveis econômi-

co, político e ideológico, em contradições psicológicas puramente. (PAGÈS, 1987. opus cit.).

Dejours (1996), reforçando Pagès, afirma que a redução das contradições ao aspecto psicoló-

gico acabam promovendo sofrimento no indivíduo que, para conseguir manter seu equilíbrio

psíquico trava uma luta diária consigo mesmo e através de mecanismos de defesa encontra

meios de rejeitar a sua iniciativa e criatividade. O mecanismo se opera, como que instintiva-

mente, através do aumento do ritmo de trabalho, de modo que a sua consciência psíquica fica

preenchida com as ocupações das suas atividades, daí advindo a fadiga (psicológica). Segun-

do Dejours (idem), esta luta pela paralisação do pensamento é dolorosa, penosa e difícil de ser

48

mantida. Por essa razão, o indivíduo precisa “segurar” esta postura mesmo fora da empresa

para que não tenha que construir novamente esta repressão no dia seguinte. Tal comportamen-

to, aos poucos, vai gerando um embrutecimento do indivíduo, um sentimento de inércia, um

estado de anestesia psíquica. Esse estado de depressão essencial com pensamento operató-

rio (grifo nosso), segundo o autor (idem), acaba sendo externalizado através de doenças físi-

cas – daí advindo as ausências e muitos dos afastamentos do trabalho, muitos dos quais consi-

derados como doenças ocupacionais.

Para Fernandes et.al (2000), todos esses fatores característicos do trabalho em telemarketing

contribuem também para a alta rotatividade do setor. Os trabalhadores ficam em um estado

de adoecimento e desmotivação, gerando a necessidade de que a mão-de-obra seja constante-

mente renovável – outra situação causadora de estresse, tensão e ansiedade nos trabalhadores.

Em que pese as diversas denúncias de entidades sindicais (ASSUNÇÃO et. al 2006), em âm-

bito internacional, as inaceitáveis condições de trabalho, os baixos salários e as constantes

discriminações sofridas pelos trabalhadores de telemarketing, os Call Centers chegaram a ser

chamados de a “Senzala da era eletrônica”. Observe-se, contudo, que um excelente lugar

para se trabalhar deverá estar impregnado dos ingredientes: confiança na gerência, orgulho

pelo trabalho que executa e camaradagem entre os componentes do grupo, ou da equipe de

trabalho.( FIGURA 5)

CCCOOONNNFFFIIIAAANNNÇÇÇAAA GGGEEERRREEENNNTTTEEE

ORGULHO PELO QUE FAZ TRABALHO

CAMARADAGM PARES

AAAMMMBBBIIIEEENNNTTTEEE DDDEEE TTTRRRAAABBBAAALLLHHHOOO

49

Figura 5: Um lugar excelente para se trabalhar Fonte: Santos (2001, p.100) Isso significa dizer que um bom ambiente de trabalho deve contemplar três tipos de relacio-

namentos interconectados (FIGURA 6)

Figura 6: Relacionamentos interconectados de um bom ambiente de trabalho Fonte: Santos (2001. p. 10) 3.3 - As exigências de tempo

Essa é uma das variáveis mais graves dos serviços de teleatendimento. Daí o motivo de uma

reflexão em separado. Segundo Veras e Ferreira (2006) a pressão temporal é o aspecto mais

crítico do trabalho de telemarketing. As jornadas, as pausas são definidas previamente sem a

participação do atendente para isso. Exceto em situações emergenciais, como em problemas

de saúde, o atendente só pode se ausentar do local de trabalho em horários pré-estabelecidos.

A organização do trabalho é pautada essencialmente na punição e no controle. O atendente

não tem autonomia e vivencia um monitoramento excessivo.

Empregado confiança gerência

Empregado orgulho trabalho

Empregado camaradagem pares

50

A pressão temporal é evidenciada no próprio regulamento do Plano Geral de Metas e Quali-

dade, em seu artigo 16 da ANATEL 11

As chamadas destinadas aos serviços que utilizarem auto atendimento ou ne-cessitarem da intervenção de telefonistas deverão ser atendidas , em cada pe-ríodo de maior movimento, em até 10segundos (...) em 95% dos casos. (...)Em nenhum caso o atendimento deverá se dar em mais de 35 segundos (...) os serviços mencionados no caput deste artigo deverão ter o seu funcio-namento ininterrupto durante 24 horas por dia e 7 dias por semana (BRA-SIL, ANATEL, 1998 apud SILVA, 2004,p.15-16, grifo nosso)

Esta obsessão pelo tempo também é evidenciado no Contrato Padrão para prestação do STFC:

A Concessionária manterá durante todo o prazo da presente concessão, cen-tral de informação e de atendimento do usuário, funcionando 24 (vinte e quatro horas) por dia, capacitada para receber e processar solicitações ,queixas e reclamações encaminhadas pelos usuários pessoalmente ou por qualquer meio de comunicação à distância (idem, grifo nosso)

Silva (2004) adverte que o não cumprimento destas exigências implica pagamento de multa

segundo o mesmo contrato. O autor ainda acrescenta que para a ANATEL estas exigências

são benéficas, garantem a proteção do atendimento prestado à população e são necessárias

para o funcionamento das comunidades urbanas. No entanto, para os Call Centers estas exi-

gências acabam impactando diretamente os operadores, uma vez que a maior parte dos custos

da organização é com o pessoal. Havendo esta determinação no contrato, as manobras geren-

ciais das empresas concessionárias e prestadoras de serviços são reduzidas. A situação que

torna desejável, do ponto de vista empresarial, é manter o menor número de trabalhadores em

atividade, intensificando as suas tarefas, com o objetivo de reduzir as despesas e manter as

margens de lucro.

11 Agência Nacional de telecomunicações, órgão estatal regulador das telecomunicações

2051

A Norma Regulamentadora 17, aprovada pela Portaria nº 9 , de 30 de março de 2007, é a

única que faz menção a saúde dos operadores e estabelece alguns cuidados que o empregador

deve ter , a fim de prevenir doenças físicas e psíquicas nos trabalhadores. A Norma reconhece

algumas práticas que são prejudiciais à saúde do operador de atendimento, porém não as ex-

clui por completo, apenas as ameniza. A norma permite certas “lacunas” que são aproveitadas

pelos Call Centers para dar continuidade à intensificação do trabalho e às exigências de tem-

po.

No texto a seguir, pode-se observar que o controle do tempo e o uso do script não foram proi-

bidos definitivamente. A norma sinaliza que o primeiro deve ser considerado para elaboração

de programa preventivo e que o segundo não deve ser seguido de forma estrita, mas pode ser

utilizado.

Para fins de elaboração de programas preventivos devem ser considerados os seguintes aspectos da organização do trabalho [...] pressões aumentadas de tempo em horários de maior demanda [...] É vedado ao empregador exi-gir a observância estrita do script ou roteiro de atendimento (BRASIL, 2007. NR. 9, de 30 de mar. 2007)

Além disto, a Norma (opus cit) determina o período e a duração das pausas do operador:

As pausas deverão ser concedidas: fora do posto de trabalho; em dois perío-dos de 10 (dez) minutos contínuos; após os primeiros e antes de 60 (sessen-ta) minutos de trabalho em atividade de teleatendimento/telemarkring [...] o intervalo para repouso e alimentação para a atividade de teleatendimen-to/telemarketing deve ser de 20 (vinte) minutos ( grifo nosso)

Para facilitar o controle e a organização do tempo, semelhante à organização militar, os Call

Centers trabalham com: a decomposição do tempo, em segmentos sucessivos ou paralelos, em

seqüências separadas ou ajustadas; ocorre também a organização do tempo de forma inteli-

gente, analítica, ou seja: realização de uma seqüência das atividades; existe ainda a obrigação

de finalizar esses segmentos temporais, fixar um tempo marcado por uma prova. Tal tempo

52

também serve para estabelecer uma polifonia disciplinar dos exercícios, ou seja, as tarefas são

executadas de acordo com o cargo de cada um, em um tempo específico. Esta organização das

atividades evita o desperdício do tempo e promove a efetividade da sua utilização, defende

Foucalt (1987).

Quanto mais se decompõe o tempo, quanto mais se multiplicam as suas sub-divisões, quanto melhor o desarticulamos desdobrando seus elementos inter-nos sob um olhar que os controla, mais então pode se acelerar uma operação ou pelo menos regulá-la segundo um rendimento ótimo de velocidade. (FO-CAULT, 1987, p 131)

Segundo Silva (2004), o conceito que predomina em um Call Center é que a qualidade do

serviço é traduzida em tempo de espera do consumidor. Desta maneira, os mecanismos de

gestão e de organização do trabalho atuam em função do controle do tempo. A avaliação do

desempenho é baseada na qualidade do atendimento, tempo médio de atendimento (TMA),

assiduidade e pontualidade, tempo logado12 e relacionamento interpessoal. O uso do script é

outro procedimento com foco na redução do tempo. No entanto, uma contradição se apresenta

já que o usuário, muitas vezes, questiona o operador sobre situações que não estão no script.

Nestes casos, o operador é orientado a, sempre de forma cordial e amável, buscar alternativas

para satisfazer ao usuário e, em paralelo, atender às normas da organização, no que tange à

rapidez dos atendimentos. Porém, quando a demanda é conflitante e as situações expostas

pelo usuário são problemáticas, o operador não consegue reduzir o seu tempo de atendimento.

Em conseqüência, suas metas não são alcançadas. Essa pressão do tempo versus qualidade do

atendimento gera nos operadores um sentimento de indignidade, de inutilidade e desqualifica-

ção, agravados pela depressão e pelos cansaços físico e mental.

12 Tempo em que o atendente encontra-se com seu computador efetivamente conectado ao sistema de atendi-mento , em condições de atender a chamadas.

53

Para Fernandes et.al (2000), alguns aspectos são importantes para a existência do serviço de

telemarketing e precisam existir, para que a qualidade e excelência dos serviços sejam manti-

das. Mas, é necessário que sejam observados a importância da saúde física e psíquica no tra-

balho que traz benefícios tanto para o bem-estar do trabalhador quanto para a melhoria do

desempenho e da produtividade da empresa. Para tanto, é necessária uma mudança da filoso-

fia, no que diz respeito às políticas e práticas de gestão de pessoas. O trabalhador, em qual-

quer ramo de atividade, não deve ser visto como uma ferramenta de trabalho, conforme mode-

lo taylorista precisa ser visto como um Ser participante ativo do processo produtivo. Há que

fazer coro com Drucker (1999): “o funcionário do conhecimento pode perfeitamente precisar

de uma máquina (um computador, um analisador de ultra-som ou um telescópio) mas, a má-

quina não vai lhe dizer o que fazer. Sem este conhecimento, que pertence ao funcionário, a

máquina é improdutiva.”

54

4 - O MUNDO DO TRABALHO

“Assim, todos, juntos, continuavam a sua vida cotidiana, cada um a seu modo, com ou sem reflexão; tudo parecia seguir o seu rumo habitual, como em situa-ções extremas, nas quais tudo está em jogo, e a vida continua como se nada a-contecesse”.

Goethe (in Antunes)

4.1 - As Metamorfoses da sociedade do trabalho

O mundo do trabalho vem passando por diversas transformações. Por um lado, a desproletari-

zação do trabalho industrial fabril, ou seja, uma redução da classe operária industrial tradicio-

nal. Por outro, o aumento do assalariamento no setor de serviços. Houve também um hetero-

geneização da força de trabalho, expressa através do trabalho feminino. Vivencia-se, ainda, a

subproletarização intensificada, expressa através da expansão do trabalho precário, parcial,

temporário e terceirizado.

Há uma processualidade contraditória que, de um lado, reduz o operário in-dustrial e fabril; de outro aumenta o subproletariado, o trabalho precário e o assalariamento no setor de serviços. Incorpora o trabalho feminino e exclui os mais jovens e os mais velhos. Há, portanto um processo de maior hetero-geneização, fragmentação e complexificação da classe trabalhadora (AN-TUNES, 1995, p.42).

O desemprego vivenciado pelos operários industrializados está relacionado com os avanços

tecnológicos, com a substituição do homem pela máquina, com a robótica, a automatização e

a mecanização dos processos. Paralelamente, a subproletarização do trabalho se relaciona com

a precariedade não apenas do emprego e da remuneração. Este cenário se confirma com a

55

desrregulamentação das condições de trabalho com as leis vigentes, a regressão dos direitos

sociais, a ausência de proteção sindical tende a individualização da relação salarial. Há um

crescimento de uma sociedade dual em que existem paralelamente o desemprego do proletari-

ado e o aumento do emprego subproletário. Esse cenário propiciou o aumento da exploração

do trabalho feminino, já que o trabalho subproletarizado incentiva a substituição do trabalho

integral pelo parcial e trabalhos temporários.

A classe-que-vive-trabalho estaria desaparecendo? A retração do operariado tradicional, fabril, da era do fordismo, e o advento das diversas formas de trabalho da fase do toyotismo e da acumulação flexível acarretam inevita-velmente a perda de referência e de relevância do ser social que trabalha (ANTUNES, 1995, p.1)

Ao tempo em que prevalecem a inserção de novas tecnologias, exigem-se profissionais mais

qualificados, polivalentes, capazes de desenvolver múltiplas funções. Essa “tendência em

direção a uma maior qualificação ou intelectualização do trabalho não mais permite ao traba-

lhador manual dar conta do novo trabalho operário nas indústrias” (ANTUNES, 1995,p.51).

O que se assiste é uma classe “de excluídos” do mercado de trabalho, provocada pela desqua-

lificação de inúmeros setores operários, atingidos por essa gama de transformações, levando,

de um lado, à desespecialização do operário fordista e, por outro, ao desemprego e ao subem-

prego.

As mutações no universo da classe trabalhadora, entretanto, variam de ramo para ramo, de

setor para setor. Desqualificou-se em uns, diminui-se em outros e, em setores inteiramente

informatizados, praticamente desapareceu-se. Já noutros, como na siderurgia, na petroquími-

ca, nos serviços de telecomunicações a força de trabalho requalificou-se, podendo-se observar

a “formação de um segmento particular de ‘operários-técnicos’ de alta responsabilidade, de-

tentores de perfis profissionais bem diversos do restante do operariado” (ANTUNES,1995, p.

52).

56

A esse trabalhador qualificado exige-se a polivalência, a multifuncionalidade. O capital vai se

apropriando do além do fazer do trabalhador. O trabalhador fica envolto em uma teia de ma-

nipulação, pensando constantemente na produção e na produtividade, na ilusão que não há

diferença entre elaboração e execução. É importante ressaltar que a chamada “integração entre

os agentes produtivos” não diminuiu a exploração da força de trabalho. Pelo contrário, inten-

sificou o uso desta força e enfraqueceu a força política dos trabalhadores vez que o caráter

inovador das mudanças afeta a cultura, as crenças, compromete as visões de futuro e a coesão

social.

Antunes (1995) acrescenta que houve um processo contraditório nas mudanças do mundo do

trabalho: por um lado, visualiza-se um processo de qualificação do trabalho, através da sua

intelectualização, por outro, vivencia-se um processo de desqualificação, através da precariza-

ção do trabalho, situação que configura uma classe trabalhadora cada vez mais complexa e

heterogênia.

De outro ângulo, Moscovici (1994) analisa que “com os avanços tecnológicos, a relação ho-

mem-homem, passou a receber menos atenção que a relação homem-máquina”. Esta, por sua

vez, acaba abalando as interações humanas, na medida em que a máquina começa a ter priori-

dade sobre o homem. O homem passa a ser visto tão-somente como uma extensão da máqui-

na, um objeto necessário para atingir objetivos e prover satisfações. “Em nossa vida cotidiana

o que prevalece é a relação EU-ISTO, da pessoa com o objeto”, segundo Moscovici (1994)

Direitos e conquistas históricas dos trabalhadores são substituídos e elimina-dos do mundo da produção. Diminui-se ou mescla-se o despotismo taylorista pela participação dentro da ordem e do universo da empresa, pelo envolvi-mento manipulatório próprio da sociabilidade moldada contemporaneamente pelo sistema produtor de mercadorias (MOSCOVICI, 1995,p.16).

57

Conclui-se, desse modo, que as mudanças socioeconômicas em curso, com a globalização da

economia, aliadas às mudanças estruturais e nas esferas técnico-científica, estão gerando

impactos no mundo do trabalho. A escassez, a precariedade e instabilidade no emprego, as

rápidas mudanças nas especializações e conhecimentos exigidos e o campo limitado das apti-

dões, cada vez mais especializadas, são aspectos do novo mundo do trabalho.

4.2 - O Significado do Trabalho

A correlação entre o trabalho e a saúde física e psíquica do indivíduo têm sido motivo de pre-

ocupações de estudiosos e pesquisadores da psicossociologia e das relações do trabalho. Codo

e Sampaio (1995), Moscovici (1994), Dejours (1996; 1980), Silva (1994), Chanlat (1996),

Focault(1987), Antunes (1995), Dejours e Abdoucheli (1990), Pagès (1987), Enriquez (2006)

et.al. compartilham da crença que a vida laboral e a vida extra-laboral fundem-se numa só, ou

seja, uma intervém na outra, quer positiva quer negativamente. Seja como meio de alcançar a

felicidade, atender a uma necessidade, seja por quaisquer outras razões ou objetivos econômi-

cos, sociais ou políticos.

O trabalho está presente em todos os campos da vida, é onipresente pode se apresentar como fonte de realização, estimulante à criatividade, construtor da identidade ou determinante da transformação de suor, sangue em valor de troca [...] O trabalho nos remete para possibilidades diferentes de consumo, felicidade, adoecimento e morte (CODO e SAMPAIO ,1995, p.64).

Silva (1994) concebe o trabalho como luta e guerra diária dos trabalhadores, podendo ser

desdobradas em: luta pela sobrevivência, em termos econômicos, que inclui a da própria famí-

lia, através da manutenção do emprego; luta pela sobrevivência física, na qual o indivíduo

deve buscar formas para se defender dos perigos do ambiente de trabalho; luta para manter o

autocontrole e a preservação da dignidade. O ambiente de trabalho pode também ser percebi-

58

do como um inferno ou monstro misterioso que suga as energias dos indivíduos para mantê-

los vivos. O trabalho ataca a dignidade, na sociedade capitalista quando os trabalhadores se

sentem como escravos ou como animais. O indivíduo também pode sentir-se aprisionado

(FOCAULT,1987; CHANLAT,1996; PAGÈS,1987), por conta dos rígidos controles, normas,

procedimentos e regras, detalhadamente prescritos e indiscutíveis e das limitações impostas

pela hierarquia. Sendo assim, a sociedade capitalista acaba tornando os indivíduos prisionei-

ros do trabalho: põem à venda (no mercado de trabalho) uma mercadoria - suas forças de tra-

balho - por baixos salários para sobreviver, sob o fantasma do desemprego e, muitas vezes,

desprovidos do sentimento de realização pessoal e profissional. Assim, o trabalho é tido como

um mal necessário, como um verdadeiro purgatório por onde o indivíduo deve passar para

alcançar o “paraíso do consumo” e do “bem-sucedido na vida”.

Codo e Sampaio (1995) todavia, têm uma visão menos crítica do trabalho. Trabalhar atribui

status, ajuda o indivíduo a construir uma identidade, constituindo-se numa rede de interde-

pendência, um elo de sobrevivência física e espiritual do homem, já que todos os aspectos da

sociedade são influenciados pelo econômico, pela organização produtiva.

Para Antunes (1995) o trabalho mostra-se como necessário para a humanização do indivíduo

porque ser social é condição para sua existência. Existem duas formas de transformação no

trabalho: a transformação do homem que desenvolve suas potencialidades e subordina as for-

ças da natureza ao seu poder e o processo de transformação das forças da natureza em objetos

de trabalho. O autor também descreve sobre os efeitos da visão capitalista do trabalho: “Se,

por um lado, o trabalho é o ponto de partida do processo de humanização do ser social, tam-

bém é verdade que tal como se objetiva na sociedade capitalista, o trabalho é degradado e

aviltado. Torna-se estranhado” (p.124). O processo de trabalho no capitalismo é desfigurado,

59

é pervertido, é perverso. O que deveria ser a forma humana de realização do indivíduo torna-

se meramente um meio de subsistência do despossuído. Como conseqüência, o resultado do

trabalho é alheio, estranho ao produtor. Existe uma desafetivação (grifo nosso) do trabalha-

dor ao fruto de seu trabalho. Situação que não se restringe apenas ao resultado do trabalho,

mas se estende ao ato de produção. O trabalhador repudia o trabalho, não se satisfaz, se nega a

ele. O trabalho não é voluntário, é obrigatório para que o indivíduo alcance a satisfação das

suas necessidades fora dele.

Já Dejours (1996) tem uma visão menos extremada sobre a percepção do trabalhador e seu

trabalho: o trabalho é necessário para a melhoria do conforto material e aumento do consumo

doméstico. O trabalho, afirma o autor, pode ser prejudicial devido a acentuada busca por me-

lhores desempenhos, culminando em danos à saúde física e psíquica do indivíduo. “Beneficiá-

rio da produção, o homem é, amiúde, no mesmo movimento, vítima do trabalho” (p.150). O

trabalho tanto pode ser fonte de felicidade como de infelicidade; tanto pode ser fonte de pra-

zer e mediador como pode ser prejudicial à saúde.

Como um dos estudiosos da psicossociologia nas relações de trabalho, Dejours (opus cit) faz

uma interessante argumentação: a história de vida está intimamente ligada à história do traba-

lho. As experiências infantis, as relações familiares dos primeiros anos de vida, o trabalho

desenvolvido na infância e na adolescência, as privações, os níveis de desestruturação ou de

coesão na família de origem e a sua visão de mundo repercutem no nível de sofrimento viven-

ciado no trabalho. Os sujeitos, não deliberadamente, optam ou por um nível criativo ou por

um nível patogênico. No criativo, na sua luta contra o sofrimento, o indivíduo encontra solu-

ções criativas e favoráveis à produção, encara o trabalho como terreno propício para jogar

com o sofrimento, como desafio que tem como conseqüência o reconhecimento e a motiva-

60

ção. Já no patogênico, o resultado da luta contra o sofrimento é desfavorável à produção e

prejudicial à saúde. Este é tipo de sofrimento no trabalho que traz repercussões para fora da

empresa e para as relações sociais do indivíduo.

De igual modo, Pagès (1978) afirma que o indivíduo está ligado à organização não apenas por

questões morais e materiais, vantagens econômicas e satisfações ideológicas, como também

por laços psicológicos. O lado inconsciente de seus impulsos é moldado e adequado à organi-

zação, de tal forma que o indivíduo o reproduz não apenas racionalmente, mas também por

motivos que ele próprio desconhece. A organização torna-se, simultaneamente, fonte de sua

angústia e de seu prazer, influenciando intimamente o inconsciente do indivíduo. Desse modo,

ocorre um processo de identificação, projeção e introjeção na relação indivíduo-organização.

Pela projeção sobre o objeto de seus medos e seus impulsos, o indivíduo torna-se uma parte

do objeto. Este, por sua vez, investido no inconsciente torna-se parte dele e é introjetado. Co-

mo resultado, o indivíduo se identifica com o objeto, tornando-se indissociáveis. A organiza-

ção é vista como uma droga para o indivíduo, num processo de alienação. A organização-

droga é, ao mesmo tempo, amada e odiada, fonte de prazer e de angústia, já que o trabalhador

torna-se depende dela para a satisfação material e para a integridade da própria identidade.

Quanto ao prazer, é um misto de sadismo e masoquismo, de agressividade uma vez está intro-

jetada a necessidade de superação, a ponto de gostar das dificuldades que advêm de si e para

si mesmo .

Ainda, de acordo com Dejours(1980), “o trabalho pode ser fatigante ou equilibrante, depen-

dendo da carga psíquica a ele atribuída”. O trabalho torna-se perigoso para a atividade psíqui-

ca quando se opõe à livre atividade. Neste caso, a energia psíquica é acumulada, tornando-se

fonte de tensão e desprazer. Quando o trabalho é livremente escolhido ou livremente organi-

61

zado, serve como descarga para a energia psíquica (grifo nosso). O trabalho torna-se um

meio de relaxamento, torna-se prazeroso.

4. 3 - Saúde e Trabalho

Segundo Moscovici (1994) falta espaço nas organizações para o homem. As coisas se passam

em torno das “máquinas, planos racionais, tempos medidos, controles rigorosos, resultados

quantitativos, índices de custo e lucro, contabilidade de recursos materiais e humanos, técni-

cas de análise e valor” (p. 13). Neste espaço não há como o homem simplesmente ser. Ciú-

mes, inveja, hostilidade, ressentimentos, conflitos são os sentimentos incentivados e produzi-

dos pela organização, já que existe uma estrutura que contribui para evitar um relacionamento

harmônico e amistoso entre os trabalhadores, desde o arranjo físico até as ideologias.

Por outro lado, Silva (1994) afirma que o esgotamento da saúde física e psíquica gera um es-

vaziamento e transforma o trabalhador em figura desiludida e doente. O sofrimento é tanto

marcado no corpo como na mente. Estas relações de trabalho proporcionam mais que um ado-

ecimento físico e mental do trabalhador, proporcionam também um empobrecimento das rela-

ções humanas, quando ocorre uma intensificação e extrema adesão ao trabalho. Ainda, segun-

do Silva (idem), para fugir destas situações, o indivíduo desenvolve mecanismos de defesa

inconscientes e conscientes como: a repressão - o indivíduo busca excluir da consciência os

pensamentos relacionados ao sofrimento; o isolamento - a separação entre a conduta e o sen-

timento. Esse mecanismo de defesa é estimulado principalmente por processos de gestão e

organização do trabalho que exigem grande concentração de atenção e detalhismo, que trans-

formam a identidade e a sociabilidade do indivíduo; ou a racionalização - a iniciativa e a cria-

62

tividade são tolhidas pela gestão e organização do trabalho. O indivíduo reprime seus desejos

e se aliena à organização.

Se a racionalização, por um lado, promove um desempenho padronizado e mais produtivo,

por outro, afeta a vitalidade do psiquismo individual e a qualidade de vida dos trabalhadores,

causando um distanciamento afetivo do trabalho. Estas defesas facilitam a auto-repressão do

medo e, conseqüentemente, tornam-se a afirmação da dominação, na medida em que os traba-

lhadores ficam impedidos de se mobilizarem para lutar por transformações no ambiente do

trabalho, já que não pensam sobre o motivo causador do seu sofrimento.

Neste mundo conturbado pela tecnologia, as maiores riquezas das organizações são as pesso-

as. Desta forma, o maior investimento ao invés de ser na tecnologia deveria ser no sistema

humano, na saúde e na educação.

Saúde na organização significa prover condições de trabalho adequadas, que assegurem o bem-estar físico e psíquico. [...] Educação significa prover situ-ações de aperfeiçoamento no trabalho, de atualização de potencialidades não utilizadas pelas tarefas rotineiras (MOSCOVICI, 1994, p. 14).

A qualidade de vida nas organizações nos dias atuais deixa muito a desejar. O controle das

pessoas é a principal filosofia administrativa em alta. Elas são vistas como “peças de uma

engrenagem, partes trocáveis de uma máquina em funcionamento” (MOSCOVICI,1994,p.2).

A tecnologia acaba influenciando a estrutura e a organização do trabalho. Desta forma, os

modelos organizacionais possuem sistemas de informação e decisão com foco no apoio para

as necessidades gerencias; a racionalização do trabalho, através da divisão da tarefa; os pro-

cessos humanos são tratados pelo departamento pessoal, que possui função administrativa e

tende a reduzir o homem às estatísticas; os sistemas de recompensa encorajam a individuali-

dade e a competição. (idem). Este é o modelo burocrático que ainda vigora na maioria das

63

organizações, que prioriza um ritmo rígido de trabalho, sem levar em consideração as neces-

sidades humanas. O culto ao trabalho é tão pernicioso, como qualquer doença. Contudo, os

chamados laboromaníacos13 são vistos como tipos ideais para a organização, muito embora

possam ter, como decorrência, a saúde física e a saúde mental abaladas, podendo, a qualquer

momento, serem vitimas de distúrbios psicossomáticos.

Ao negar a essência do trabalho como uma atividade especificamente humana, impedindo a

expressão de criatividade e de sentimentos, tal passa a ser percebido de maneira alienada, me-

canizada e como uma ameaça para a saúde do trabalhador (LAURELL E NORIEGA1989

apud FERNANDES, PACE, PASSOS ,2000). Para esses autores, portanto, a organização e as

condições do trabalho (em suma, a ambiência organizacional) estão intimamente interrelacio-

nadas com a saúde do trabalhador. Desse modo, deverão ser motivo de análise a fim de que

sejam compreendidos os elementos biopsicossociais.

Neste contexto, a Qualidade de Vida no Trabalho pode ser encarada como uma forma de re-

sistência coletiva, já que objetiva à melhoria das condições de trabalho, para que os operários

se identifiquem com ele e o vejam como prazeroso. Este sentimento, além de afetar positiva-

mente o convívio familiar, modifica as relações sociais, para melhor (Silva,1994).

13. Indivíduos que são escravizados pela compulsão de trabalhar como se fossem drogados, ou viciados em traba-lho (workaholics). No caso do laboromaníaco, há um isolamento do indivíduo, que deixa de ter convívio social e familiar.

64

4.4 - A qualidade de vida no trabalho

4.4.1 - Antecedentes históricos, origens, evolução e conceitos

A preocupação do homem em tornar a luta pela sobrevivência mais amena é bastante antiga

“Com outros títulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfa-

ção e bem-estar ao trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre foi

objeto de preocupação da raça humana” Rodrigues (1999 apud VASCONCELOS, 2001, p.1).

A busca por métodos, ferramentas e artefatos que minimizassem o desgaste físico e mental e

tornassem o trabalho mais prazeroso tem seus registros na historia e na paleontologia.

(SANT’ANNA e MORAES, 1998).

Vasconcelos (2001) conta-nos que os ensinamentos de Euclides (300.a.C) de Alexandria so-

bre a geometria e a Lei das Alavancas,14 de Arquimedes (287 a.C.), foram inspiradores para a

melhoria das condições de trabalho. Já naquela época, trouxeram contribuições para aliviar os

esforços dos trabalhadores. Mas, Sant’anna e Moraes (1998) afirmam que as condições de

trabalho e os seus efeitos sobre a produção e a moral dos trabalhadores vieram a ser estudados

de forma cientifica somente após a Revolução Industrial nos séculos XVIII e XIX.

Os efeitos das condições de trabalho sobre a satisfação e produtividade dos trabalhadores

14 Lei que expressa a relação de equilíbrio existente entre uma barra rígida, a alavanca, quando esta é apoiada em um ponto 0 e quando um corpo de peso F2 é suspenso em uma de suas extremidades. Arquimedes desco-briu que uma pessoa pode equilibrar este peso se exercer na outra extremidade da alavanca uma força.[...] (o-pus.cit)

65

tiveram suas primeiras teorizações, sob uma óptica econômica, em obras dos pensadores da

escola liberal como Adam Smith, em riquezas das nações (1776). [...] “os salários são altos,

sempre veremos os empregados trabalhando mais ativamente, com maior rapidez do que onde

são mais baixos [..]”. Esse era o julgamento de SMITH (1983 apud SANT’ANNA e MORA-

ES,1998, p 5). Ainda sob a visão econômica, a administração científica, cujo maior represen-

tante foi Frederick Taylor, começou a estudar de forma mais detalhada os efeitos do trabalho

na produção, objetivando a obtenção de maior produtividade dos esforços dos trabalhadores.

Segundo Macedo (1990 apud SANT’ANNA E MORAES, 1998), os estudos de Taylor sobre

a racionalização da produção em massa e a conseqüente fragmentação do trabalho humano

desencadearam a insatisfação generalizada dos trabalhadores no ambiente fabril. Esta época

foi marcada por greves e conflitos entre empresas e operários. Esta visão fragmentada do ho-

mem deu origem a movimentos que enfatizaram as relações humanas, fonte de inspiração

para o estudo de questões físicas e psicológicas do trabalhador (FRANÇA,2003). Como bem

se expressou Bravermam (1997), “A subdivisão do indivíduo, quando efetuada com menos-

prezo das capacidades e necessidades humanas, é um crime contra a humanidade”.

Os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ganharam novo impulso a partir do

século XX, através de “humanistas”, como: Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, Juran e

Deming, Follet15 , dentre outros que, de uma forma ou de outra, contribuíram para o seu de-

senvolvimento e estruturação.

Os trabalhos de Mayo, na fábrica de Hawthorne, da Western Eletric, sobre o comportamento

15 Só muito tempo depois a contribuição de Mary Parker Follet foi reconhecida. [...] “À frente de seu tempo, nos anos 20 e 30, Follet foi uma cientista política, pioneira no serviço social, conferencista e conselheira de líde-res preocupados com relações gerência-trabalhadores, em ambos os lados do Atlântico [...]. Para Henry Mintz-berg “tudo aquilo sobre o qual fazemos tanto alarde nos dias de hoje – atualmente as palavras são Empowerment e Gerenciamento da Qualidade, embora há não muito tempo fossem Gerenciamento Participativo e Qualidade de Vida no Trabalho – está completamente claro no trabalho de Follet” (in Mary Parket Follet – Profeta do Gerenciamento:uma celebração dos escritos dos anos 20. Rio de Janeiro. Qualitymark.1997. depoimento.capa)

66

humano frente a modificações nas condições de trabalho, resultaram em pesquisas sobre a

motivação, o comportamento humano, as metas organizacionais, a QVT e a criação da escola

das Relações Humanas. (FERREIRA, REIS E PEREIRA, 1999; HAMPTON, 1991; RODRI-

GUES,1999 apud VASCONCELOS, 2001). Mayo foi um dos primeiros cientistas comporta-

mentais a reconhecer que os trabalhadores podem ser motivados por necessidades sociais e

psicológicas, não subestimando as necessidades econômicas.

A abordagem sócio-técnica da organização do trabalho, baseada na satisfação do trabalhador

surgiu a partir de estudos desenvolvidos em Londres, no Tavistock Institute. A contribuição

para a qualidade de vida deste estudo está na conclusão que “o desenho das tarefas deve con-

siderar os requisitos sociais e psicológicos do trabalho, para que o mesmo possa ser motiva-

dor” (STEERS & PORTER, 1995 apud SANT’ANNA E MORAES, 1998,p.6).

A hierarquia das necessidades, defendidas por Abraham H. Maslow trouxe a informação da

disposição das necessidades humanas de forma lógica, distribuídas em grau de importância e

influência sobre o comportamento humano. Já as teorias X e Y, de Douglas McGregor, reve-

lavam que o compromisso com os objetivos depende da recompensa à sua consecução. Desta

forma, o ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades como passa a procurá-las.

Muitas abordagens de McGregor sustentam os programas de QVT (RODRIGUES,1999 apud

VASCONCELOS, 2001)

A teoria dos dois fatores16 de Frederick Herzberg , trouxe o conhecimento sobre a relação en-

16 Segundo Herzberg, os fatores higiênicos (necessidades fisiológicas, segurança, associação...), embora não motivem, são capazes de produzir insatisfação. Já os fatores motivacionais são os verdadeiros geradores de satisfação no trabalho (são intrínsecos ao indivíduo: novos desafios, autonomia,trabalho estimulante...).

67

tre a insatisfação com o trabalho no ambiente de trabalho e a satisfação do trabalho com con-

teúdo.(FERREIRA; REIS E PEREIRA;RODRIGUES,1999apudVASCONCELOS, 2001).

Sant’anna e Moraes (1998) opinam que dentre Maslow, Herzberg e McGregor, a maior cola-

boração para a QVT foi a de Herzberg, devido ao reconhecimento que a auto-realização e o

sucesso do indivíduo podem ser adquiridos através do trabalho e não apenas de fatores exter-

nos, além da contribuição do estudo da satisfação do trabalhador através do conteúdo do car-

go.

A partir da década de 70, a vida pessoal dos trabalhadores começou a ser entendida como

determinante para a implantação da qualidade nos processos organizacionais, hipótese defen-

dida por Deming e Juran. Na década de 90, a condição humana e a perspectiva organizacional

relacionados com competência, estratégia, cultura e talento foram objeto de estudo de pesqui-

sadores norte-americanos como Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich. Em 1975, Walton, já com

o termo Qualidade de Vida, foi o pioneiro a fundamentar critérios de QVT (FRANÇA, 2003).

Como se pode notar, houve evolução nos estudos das condições de trabalho, enfatizando a

QVT. Antes, os estudos apontavam para uma visão mais economicista da relação do homem

com o trabalho. Gradativamente, os estudos foram-se direcionando para uma visão mais hu-

manística. As pesquisas e trabalhos continuam e, atualmente, QVT não significa apenas o

bem-estar do indivíduo, passando a incorporar, sistemicamente, a ambiência organizacional:

qualidade de vida das pessoas, dos processos, dos produtos e, por conseqüência, a satisfação

dos clientes.

No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada à ética da condi-ção humana. Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutraliza-ção ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente de físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requeridas para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empre-

68

sarial e do poder formal até o significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho. (VASCONCELOS,2001,p. 25)

O Quadro 5 resume as várias conceituações de QVT e a ênfase dada, ao longo da história .

As visões e definições de QVT são multifacetadas, com implicações éticas, políticas e expec-

tativas pessoais.

Autor/Data Conceito Ênfase

Walton 1973

Atendimento de necessidades e aspirações hu-manas calcado na idéia de humanização e res-ponsabilidade social da empresa.

Responsabilidade social, com foco no poder da empresa.

Lippit 1978

Oportunidade para o indivíduo satisfazer a gran-de variedade de necessidades pessoais.

Trabalho,crescimento de pessoas,tarefas completas, sistemas abertos.

Ginzberg et.al 1979

Experiências de humanização do trabalho sob dois aspectos:reestruturação do emprego e gru-pos semi-autônomos

Posto individual do trabalho e processo decisório.

Drucker 1981

Avaliação qualitativa da qualidade relativa das condições de vida, incluindo-se atenção aos agentes poluidores, barulho, estética etc.

Responsabilidade social da empresa nos movimentos sociais, culturais e políti-cos.

Bergeron 1982

Aplicação correta de uma filosofia humanista pela introdução de metodos participativos.

Mudança e participação com foco socio-técnico.

Werther & Davis 1983

Esforços para melhorar a qualidade de vida, procurando tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.

Valorização dos cargos, mediante análi-se de elementos organizacionais, ambi-entais e comportamentais.

Nadler e Lawer 1983

Maneira de pensar a respeito das pessoas, parti-cipação na resolução de problemas, enriqueci-mento do trabalho, melhoria do ambiente de trabalho.

Visão humanista no ambiente de traba-lho.

Néri,A.M 1992

Atendimento das expectativas quanto a se pensar a respeito de pessoas, trabalho e organização, de forma simultânea e abrangente

Visão holística

Fernandes 1992

Conjunto de fatores que quando presentes numa situação de trabalho, tornam os cargos mais satisfatórios e produtivos, incluindo atendimento de necessidades e aspirações humanas.

Humanização do Cargo

Berlanger 1992

Melhorar as condições de trabalho, de modo a proporcionar aos indivíduos melhores condições de vida e cargos mais satisfatórios para a própria pessoa, com reflexos na produtividade.

Condições de vida e cargos mais satisfa-tórios.

Camacho 1995

Classificação de programas : orientação famili-ar,saúde,ambiente,contato e convívio, evolução /desenvolvimento, cultura e desligamento.

Foco motivacional:sobrevivência com dignidade, segurança e participação, auto-realização e perspectiva de futuro.

Dantas 1996

Gerência pela Qualidade Total (GQT); Utiliza-ção de 5S , diagrama de causa e efeito e proce-dimentos de qualidade total nos programas de saúde.

Foco na promoção da saúde, controle de colesterol,capacidade física e aeróbica, controle de doenças coronárias.

Quadro 5: Evolução do conceito de QVT Fonte: Limongi (1996 apud SALES,2006)

69

Árduo e longínquo foram os caminhos percorridos pelos pesquisadores da qualidade de vida

para que ela chegasse à estrutura de hoje e, ainda assim, correndo o risco de terminar como

um modismo por inadequação ou incompreensão do que vem a ser a QVT pelas organizações.

Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empre-sa que envolvem a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecno-lógicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no traba-lho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento bi-opsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa [...] As definições de QVT vão desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação de saúde e segurança até atividades voluntárias dos empregados e empregadores nas áreas de lazer, motivação entre inúmeras outras. [...] Na verdade, a base da discussão sobre o conceito de qualidade de vida encerra escolhas de bem-estar e percepção do que pode ser feito para atender às ex-pectativas criadas, tanto por gestores como por usuários das ações de QVT nas empresas (FRANÇA, 2003,p.25).

Santánna e Moraes (1998) afirmam que, em essência, a QVT pode ser entendida como a

aplicação de uma filosofia humanista que tem por objetivo alterar aspectos no trabalho a fim

de torná-lo mais satisfatório para o trabalhador e aumentar a produtividade da organização.

Segundo Vasconcelos (2001), os desafios requeridos para a implantação e implementação de

um projeto dessa envergadura ainda persistem nos dias atuais. Tornar a QVT uma ferramenta

gerencial efetiva é instigante, tendo em vista que as rotinas diárias estão cada vez mais des-

gastantes.

70

4.4.2 - Importância da Qualidade de Vida no Trabalho

O mundo vivencia períodos de mudanças sociais: aumento da expectativa de vida, aumento

do tempo no trabalho, aumento da conscientização da saúde e dos direitos de trabalho, mu-

dança de hábitos e comportamentos, responsabilidade social e o compromisso do desenvolvi-

mento sustentável. O ser humano passou a ter expectativas de caráter biopsicossocial que mo-

dificaram as suas rotinas e as das organizações. A QVT é uma conseqüência deste processo de

mudanças (FRANÇA, 2003). Para a autora (opus cit), entretanto, os maiores custos de uma

empresa ainda são relativos à força de trabalho. Os indicadores de absenteísmo, rotatividade e

afastamentos de INSS, aumento do consumo de drogas e alcoolismo são alguns dos reflexos

do aumento destes custos. O ritmo de trabalho e a dedicação exigida da empresa aos trabalha-

dores obrigam-os a passar a maior parte de suas vidas no ambiente de trabalho, restringindo

sua participação no núcleo familiar. Além disso, enfrentam constantes e crescentes desafios

impostos pelas pressões da própria dinâmica do mercado e dos agentes perturbadores da saúde

física e psíquica. Os efeitos deste quadro são pouco conhecidos ou questionáveis, a médio e

longo prazos. Entretanto, no curto prazo, já se fala do estresse como o grande mal do século.

Ritmos de produção mecânica ou eletronicamente controlados, repetição dos ciclos de trabalho, de forma constante, baixa utilização do conhecimento dos trabalhadores, responsabilidades e iniciativas, predeterminação detalhada de métodos e técnicas, equipamentos auxiliares e locais de trabalho não compa-tíveis com as necessidades de concentração e dificuldades em realizar as ta-refas, longos períodos de atenção sustentada, pausas insuficientes para des-canso interjornadas e horários irregulares. (FRANÇA, 2003, p.41)

De acordo com Souto e Rego (2004) todavia, as organizações autentizoícas17 são uma (ou a)

solução necessária às inquietações causadas pelos males das organizações atuais, caracteriza -

17 Neologismo resultante de duas palavras gregas authenteekos e zoteekos, a primeira significando que a organização é au-têntica, merecedora de confiança e a segunda, que é vital para as pessoas. Autentizóica seria, portanto, a organização que possibilita ao indivíduo o equilíbrio entre a vida pessoal e organizacional

71

das por uma “insalubridade psicológica” (grifo nosso), decorrente da importância e da bus-

ca extremada por resultados. Aumenta-se a produtividade extraindo (sugando) o máximo da

sua força de trabalho. Então, a dimensão humana é esquecida e os indivíduos são vistos como

meros instrumentos a serviço da produção (BOWLES, 1997 apud SOUTO E REGO, 2004). A

lógica competitiva dominante nas organizações, resulta em processos de gestão que enfatizam

a ética competitiva e são contrários ao progresso humano. Conforme Kets de Vitres (2001

apud SOUTO E REGO, 2004) este tipo de visão traz conseqüências negativas, tanto para a

organização como para o indivíduo.

Em contrapartida, autores como SCOOT (1992 apud SOUTO E REGO, 2004) afirmam que

“se pode obter mais produtividade de trabalhadores satisfeitos como se pode extrair mais leite

de vacas contentes”. É nesse contexto que as organizações autentizóicas surgem como um

“antídoto para o estresse vigente em muitas organizações modernas”, proporcionando às pes-

soas a oportunidade de atender os sete sentidos que compõem a existência humana e profis-

sional - de propósito, de autodeterminação, de impacto, de competência, de pertencimento, de

prazer e alegria, e de significado. Souto e Rego (2004) chamam-nas de empresas vivas, ami-

gas da família, empresas humanizadas. Elas representam uma via de operacionalização da

emergência de um novo paradigma, centrado na ética, na responsabilidade social, na cidada-

nia corporativa e no desenvolvimento sustentável. Estas empresas promovem boas condições

de trabalho, além de uma preocupação ambiental, social, e das condições físicas e psíquicas

do indivíduo.

Diante deste cenário de mudanças e inquietações, as organizações precisam rever seus proces-

sos de trabalho e seus modelos de gestão, através de modelos de QVT, a fim de se adequarem

à nova sociedade que se apresenta diante delas - a Sociedade do Conhecimento.

72

As novas referências de gestão são o autocontrole, o comprometimento, os círculos e as células de produção, a qualidade dos processos e produtos, os ambientes virtuais, a gestão em redes de conhecimento, as inovações tecno-lógicas e o questionamento da credibilidade das instituições. (FRANÇA, 2003,p. 22)

Os processos de gestão deverão estar mais focados em aspectos internos do ser humano, va-

lorizando-se suas competências individuais, a delegação e o trabalho em equipe. A preocupa-

ção quanto ao desenvolvimento do ser humano, o conhecimento sobre as pessoas, suas aspira-

ções e desejos, o significado do trabalho, bem como quanto ao mercado e às novas tecnologi-

as devem ser uma constante.

Por outro lado, Walton (1973 apud SANT’ANNA E MORAES,1998, p .11) propõem oito

critérios básicos para o sucesso de um programa de QVT, conforme Quadro 4, ressaltando

que “o ponto ótimo para a produtividade não se encontra no ponto máximo da qualidade de

vida no trabalho, mas na sua essência”.

Critérios Indicadores de QVT

1.Compensação justa e adequada

Equidade interna e externa; justiça na compensação; partilha de ga-nhos de produtividade.

2.Condições de trabalho Jornada de trabalho razoável; ambiente físico seguro e saudável; au-sência de insalubridade.

3.Uso de desenvolvimento de capacidades

Autonomia; autocontrole relativo; qualidades múltiplas; informações sobre o processo total de trabalho.

4.Oportunidade de crescimento e segurança

Possibilidade de carreira; crescimento pessoal; perspectiva de avanço salarial; segurança de emprego.

5.Integração social na organização Ausência de preconceitos;igualdade; mobilidade; relacionamento; senso comunitário.

6.Constitucionalisamo Direitos de proteção ao trabalhador; privacidade pessoal; liberdade de expressão; tratamento imparcial; direitos trabalhistas.

7.O trabalho e o espaço total de vida

Papel balanceado no trabalho; estabilidade de horários; poucas mu-danças geográficas; tempo para lazer da família.

8.Relevância social do trabalho na vida

Imagem da empresa;responsabilidade social da empresa; responsabi-lidade pelos produtos; práticas de emprego.

Quadro 6: Critérios /Indicadores da QVT Fonte: Walton;Fernandes(1996:48 apud VASCONCELOS, 2001)

73

A importância da QVT também é defendida por Camacho (1966 apud SALES, 2006), rela-

cionando a motivação com a melhoria dos resultados da organização.

Huse & Cummings (1985 apud SANTÁNNA E MORAES, 1998) falam sobre a importância

da QVT para o aumento da produtividade das organizações como algo simplista mas, não

raro, equivocada. Para esses autores (opus cit) para incrementar a qualidade é preciso atuar

sobre três variáveis (a) Comunicação: aumentar a comunicação e coordenação entre os depar-

tamentos e os empregados da organização; (b) Motivação dos empregados18: o aumento da

motivação aumenta o desempenho dos empregados; (c) Capacitação dos trabalhadores: au-

mentando a capacidade dos empregados o desempenho também é aumentado. A QVT é uma

das grandes promessas que as organizações venham conseguir atingir grandes níveis de pro-

dutividade, através de motivação e satisfação dos trabalhadores. A opinião de Alves (s/d),

entretanto é que o homem tem sido esquecido em favor da ciência, da técnica, da sociedade e

das organizações formais.

18 A autora partilha da corrente de estudiosos sobre a motivação humana. A motivação vem de dentro pra fora, é intrínseca do indivíduo. Pode-se desmotivar mas encontrar os motivos para a ação cabe ao próprio indivíduo. Ver. px. BERGAMINI, Cecília W. Motivação: mitos crenças e mal-entendidos. RAE. abr./jun.1990; SIEVERS, Burkard. Além do sucedâneo da motivação. RAE jan/mar.1990; ALVES, Bianca.A Motivação Humana e as Organizações: Uma Abordagem Fenomenológi-co-Existencial. São Paulo. Fundação Getúlio Vargas s/d.

74

Uma organização altamente produtiva, sem perda de energia, fazendo certo da primeira vez, satisfazendo seus clientes, através de indivíduos motivados terá, sem dúvida, um futuro de crescimento e estabilidade com reflexos na comunidade, melhoria dos serviços oferecidos, através de uma melhor circulação de recursos. (CAMACHO 1996, apud SA-LES, 2006, p.23).

[...] as teorias da motivação têm realizado grandes reducionismos, ao tentar explicar a motivação humana. Mesmo aquelas que procuram compreender o homem de uma forma mais integrada, considerando-o em sua totalidade, quando transportadas para o campo da administração, têm o significado de seus conceitos alterados. São utilizadas para legitimar práticas que visam a resultados imediatos para as organizações, muitas vezes em detrimento dos interesses dos indivíduos que parecem defender [...] A motivação do empre-gado só se tornou uma questão organizacional porque o próprio trabalho, pe-la excessiva fragmentação, perdeu o sentido. As teorias motivacionais têm procurado oferecer aos gerentes os corantes e aromatizantes artificiais para tornar tolerável uma atividade que já não faz sentido. [...] É preciso aceitar o caráter individual da motivação, e termos a consciência que jamais consegui-remos estar completamente satisfeitos, existirá sempre uma necessidade não atendida que dirigirá novas condutas motivacionais.(ALVES, s/d, p. 9)

Para Nadler & Lawler(1983 apud SANTÀNNA E MORAES,2001), são seis os aspectos

necessários para sucesso neste campo: a percepção das necessidades;o foco do problema que é

detectado pela organização; a estrutura para a identificação e solução do proble-

ma;compensações projetadas, para os processos e resultados;sistemas múltiplos afeta-

dos;envolvimento amplo da organização.

Como se pode deduzir, as vantagens da qualidade de vida no trabalho não se estendem apenas

ao trabalhador, mas também a organização através da melhoria do seu processo produtivo. È

algo que atinge a qualidade dos produtos e serviços da Organização, o desempenho do fun-

cionário, satisfação dos clientes e como conseqüência promove a melhoria da imagem da em-

presa junto aos clientes internos e externos e a própria sociedade.

Cabrera (s/d), resume o ideal (utópico) de empresas que as pessoas desejam para trabalhar.

[...] “o ambiente de trabalho e o clima interno nunca foram tão importantes. [...] As pessoas gostam das empresas transparentes. Essas companhias não escondem informações, difundem sua missão e seus valores e fazem com que seus funcionários se sintam comprometidos com eles. [...] As pessoas querem ser desafiadas, pois é assim que se julgam importantes, se sentem seguras, mesmo que a empresa não ofereça segurança. [...] As empresas es-tão deixando de ser organizações de cargos para ser organizações de pessoas. [...] As companhias estão buscando o homem inteiro: aquele que leva para o emprego mais do que sua capacidade física de trabalho. Esse homem vem com coração, com sentimentos”.(CABRERA,sd/sf).

75

76

SEGUNDA PARTE

A PESQUISA EMPÍRICA

1 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

“[...] é preciso reconhecer que o método proposto não dá conta de produzir, magicamente, uma explicação totalmente satisfatória desta realidade tão com-plexa. [...] pois o caminho que vai do ‘concreto aparente’ até o mergulho ao ‘concreto pensado’ é deveras árduo e espinhoso. Mas, parece que esse é o grande desafio que temos de enfrentar.” “Essa é uma realidade contra a qual nada posso fazer, exceto prevenir e acau-telar os leitores sequiosos da verdade. Não há entrada já aberta para a ciência e só aqueles que não temem a fadiga de galgar suas escarpas abruptas é que têm a chance de chegar a seus cimos luminosos”

Tunolo e Marx19

1.1 - Método

O método de pesquisa que resultou neste trabalho foi o do estudo de caso, em que se objeti-

vou explicitar o sentido de uma atividade social e coletiva, a partir de um quadro de referência

compreensivo. Tal motivo se justifica na medida em que a ação humana é essencialmente a

expressão de uma consciência, o produto de valores e a resultante de motivações. Buscando

uma compreensão mais apurada do objeto desta pesquisa, o estudo foi dividido em dois mo-

mentos. O primeiro, compreende uma pesquisa bibliográfica em diversos autores acerca de

assuntos relacionados aos temas centrais da pesquisa: Marketing, Telemarketing, Qualidade

de Vida, Saúde e Trabalho e Call Center, utilizando-se livros, teses, dissertações, monografi-

as, artigos acadêmicos, dentre outras fontes. No segundo, realizou-se uma pesquisa empírica,

objetivando captar o sentido e as situações concretas, vivenciadas ou percebidas pelos sujeitos

no ambiente de trabalho.

19 TUNOLO. Paulo Sérgio. Metamorfoses no mundo do trabalho- revisão de algumas linhas de análise. Educação &Sociedade. Ano 59.ago.97. MARX, Karl. O capital. São Paulo. Abril cultural 1983.v.I (in TUNOLO. Opus cit.)

77

1.2 - Plano de Pesquisa

O plano de operacionalização da pesquisa foi estruturado em duas fases distintas e comple-

mentares. A primeira, constituiu-se da aplicação de questionários com operadores de telemar-

keting da empresa. Durante cinco dias, foram levantados dados que permitiram realizar um

diagnóstico que nos permitisse compreender como os aspectos da gestão e organização do

trabalho dos Call Centers interferem na qualidade de vida desses trabalhadores.

Na segunda fase, foram realizadas entrevistas com alguns gestores da operação, objetivando

captar as percepções de pessoas às quais a Empresa delegou autoridade e responsabilidade

para conseguir o cumprimento das metas estabelecidas. Foram colhidas informações, opiniões

e suas percepções sobre os processos e as filosofias que norteam o caminhar da Organização.

Tais depoimentos muito contribuíram para melhorar a compreensão do objeto de estudo.

1.3 - A organização objeto de estudo

A Empresa X possui 18 sedes espalhadas pelo Brasil, possui sete anos de existência, é uma

empresa privada prestadora de serviços de telemarketing, nas duas modalidades (ativo e re-

ceptivo). A maioria de seus clientes é líder de mercado ou tem atuação destacada em seus

segmentos. São: bancos, administradora de cartões, financeiras, seguradoras, empresas do

setor de serviços e de telefonia. Trata-se de uma organização de grande porte com grande atu-

ação no mercado, é a quinta maior empresa geradora de emprego do Brasil, sexta empresa que

mais cresce e quinta maior empresa no setor de serviços diversos do País. 20

20 Informações retiradas do site da organização pesquisada. Acesso 04.11.2007

78

Segundo os dados do IDC (Internacional Data Corporation), a empresa responde por mais de

50% do crescimento em seu setor. Registrou em 2006 um faturamento de R$ 1,3 bilhão 21

A Sede estudada está instalada em Salvador–Bahia, com sete centrais de atendimento em ope-

ração. A central de atendimento estudada possui 322 operadores, prestando serviço de tele-

marketing “receptivo”, especializado em atendimento a clientes portadores de cartões de cré-

dito.

È atendida cerca de 1.300.000 mil ligações/mês. Assim, em média um operador responde a

180 ligações/dia. O operador possui em média um tempo de atendimento de 160 segundos

(menos do que 3min/ligação). Esta central dispõe de 154 Postos de Atendimento (PA) Cerca

de 50% do quadro de operadores trabalha pela manhã, 30% à tarde e 20% à noite. Nos finais

de semana, os operadores trabalham com escala flexível, modificada a depender da previsão

de demanda de ligações. Além disto, os horários durante a semana não são fixos - são altera-

dos mensalmente, de acordo com a demanda de ligações.

Há operadores que trabalham 150 horas/mês (6h.20min/dia, 5 dias/semana ) e recebem um

salário mensal fixo de R$380,00 mais uma parcela variável, a título de produtividade, de

R$153,00. Outros, trabalham 180 horas/mês (6h.20min./dia,6 dias/semana). Esses, recebem,

mensalmente, R$412,00 mais uma parcela, por produtividade, de R$183,00. Para que o ope-

rador receba esta remuneração integralmente, é necessário que ele tenha qualidade no atendi-

mento e taxa de 100% de presença /mês (absenteísmo zero). Os indicadores taxa de presença

e de absenteísmo são mensurados e acompanhados, tanto pelos supervisores, como pelos pró-

prios operadores, através de relatórios à gerência. Quanto à qualidade no atendimento, as liga-

21 Informação extraída de <http://diariodonordeste.globo.com/materia.asp>. Acesso 06.11.2007

79

ções são gravadas, também para verificação se o cliente foi atendido de acordo com as normas

de qualidade da empresa.

A central de atendimento possui uma taxa de rotatividade 3% /mês. Esse dado quer dizer que

a cada dois anos e dez meses há a substituição de quase todo o efetivo (98%). Os afastamen-

tos pelo INSS por doenças ocupacionais (osteomusculares, problemas na voz, doenças do

ouvido, lesões por esforço repetitivo - LER) giram em torno de 1% ao mês. (3 operadores /

mês ).

1.4 - Amostra e universo

Definiu-se uma amostra intencional, aleatória de 100 operadores, representando 31% do uni-

verso que compõe a central de atendimento - 322 operadores. A intencionalidade refere-se à

definição da pesquisadora em trabalhar com um só grupo que integra uma central de atendi-

mento. Estatisticamente, esta já pode ser considerada uma amostra representativa, haja vista,

que 1/3 do universo permite uma leitura satisfatória do objeto de estudo.

1.5 - Período e Instrumentos de Coleta de Dados

O período de 22 de outubro a 01 de novembro /07 foi dedicado à pesquisa de campo. Os ins-

trumentos utilizados foram: Fontes secundárias de dados (qualitativos e quantitativos) da pró-

pria empresa para levantamento e análise da estrutura organizacional; Questionário auto-

aplicável; entrevistas semi-estruturadas dirigidas, realizadas com gestores da operação e ob-

servações diretas realizadas no local de trabalho.

80

O questionário (APÊNDICE 1 ) contém 15 questões fechadas, com escala Likert, retiradas

dos questionários JDS( Job Diagnostic Survey) e Medical Outcomes Study 36-item (SF-36),

adaptadas de Fernandes (1997) e Claudino (2005).

O questionário referente às entrevistas semi-estruturadas, (APÊNDICE 2) foi aplicado a cinco

supervisores e um coordenador da central de atendimento estudada. Já as observações-diretas

foram realizadas durante todo o período de coleta e tiveram como foco a organização do tra-

balho dos operadores e os processos de gestão dos supervisores.

Os instrumentos de pesquisa foram submetidos a um pré-teste objetivando testar a relevância

e a compreensão das questões e, se necessário, proceder ajustes.

1.6 - Análise dos dados

Os achados foram classificados em:

a)Dados secundários: comunicações internas, normas e procedimentos internos e relatórios

diversos, Normas regulamentadoras do setor e outros;

b) Dados primários: obtidos através da aplicação de questionários, entrevistas semi-

estruturadas, entrevistas informais e observação direta.

Para o processamento e tratamento dos dados quantitativos, adequado às análises que se pre-

tendia fazer, foi desenvolvido um sistema em Excel, adequando-o às diversas etapas do ques-

tionário, aplicado aos operadores.

81

Para facilitar e melhor evidenciar os resultados, a incidência percentual das respostas referen-

tes à caracterização do trabalho foi agrupada em :

(a) pontos 1+2+3+4 = Inadequado ou insatisfatório; (b) ponto 4 = Indiferente ou incerto;

(c) pontos 5+6+7 = Adequado ou satisfatório

De igual forma para facilitar a análise dos dados referentes à qualidade de vida no trabalho,

agrupou-se a incidência percentual das respostas em :

(a) até 49 = insatisfatório; (b) entre 50 e 74 = regular; (c) entre 75 e 100 = satisfatório

No Quadro 7 constam as dimensões da pesquisa e as respectivas conceituações .

Dimensões Conceituação

Identidade da tarefa Analisa a possibilidade de realização completa do trabalho (ciclo completo) Significado da Tarefa Analisa a importância da tarefa não só no nível da organização como a nível pessoal.

Autonomia Analisa o nível de responsabilidade que o operador tem sobre suas atividades e a sua participação nas decisões técnicas e administrativas da empresa.

Feedback Analisa as informações recebidas no desenvolvimento da tarefa e a performance do operador.

Variedade técnica Analisa a diversidade das tarefas desenvolvidas. Capacidade funcional Avalia o nível de desempenho físico do indivíduo. O seu estado de saúde física.

Aspectos sociais Verifica em que nível a integração social do indivíduo é prejudicada pela saúde física e emocional.

Estado geral da saúde Mede o estado atual da saúde do trabalhador, avalia como os trabalhadores percebem a sua saúde.

Limitação por aspectos físicos

Verifica o quanto a saúde física tem interferido no desempenho do trabalho.

Limitação por aspectos emocionais

Verifica o quanto a saúde emocional tem interferido no desempenho do trabalho.

Saúde mental Analisa o bem estar psicológico do indivíduo Vitalidade Analisa o nível de energia do indivíduo, sua disposição para o trabalho. Dor Verifica a intensidade da dor e o quanto esta interfere no desempenho do trabalho. Quadro 7: Conceituação das variáveis Fonte : Elaborado pela autora (com base em fontes secundárias de dados. nov.07)

82

2 - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

“Próprio do homem é a procura da verdade.O mérito da virtude está na ação. [...] sustenta-nos ardente desejo de saber e de conhecer: encanta-nos ser emi-nente da ciência: ignorar, errar, enganar-se, iludir-se...”

Cícero

2.1 Perfil da amostra pesquisada

A grande maioria dos operadores é constituída de pessoas do gênero feminino (70%) e de

solteiras (69%). A faixa etária predominante situa-se entre 21 e 25 anos (52%) A metade dos

pesquisados (50% de 100 operadores) possui o 2º. grau, enquanto que 34% possui curso supe-

rior incompleto e os restantes (9%) já têm graduação superior, conforme demonstra o Quadro

8

SEXO

ESCOLARIDADE

FAIXA ETÁRIA

ESTADO CIVIL

Disc. Quant % Disc Quant % Disc Quant % Disc Quant %

Masc 28 20 2º.grau 50 50 20 a 25a 52 52 Solteiro 69 69

Fem 70 70 Sup. Inc. 34 34 26 a 30a 31 31 Casado 27 27

NR 2 2 Superior 9 9 > 30 a 17 17 NR 4 4

Total 100 100 Total 100 100 Total 100 100 Total 100 100

Quadro 8: Perfil da amostra pesquisada Fonte:Levantamento de campo. out.2007

A análise do perfil da amostra pesquisa induz-nos a supor que o recrutamento e a seleção pri-

mam por pessoas jovens, do sexo feminino, com boa escolaridade e, preferencialmente soltei-

ras. Dadas as características do setor, das atividades e das tarefas desenvolvidas em um call

center, de certa forma, é compreensível que a busca da força de trabalho mais adequada para

realizá-las não deverá ser negligenciada.

83

2.2 – Afinal, como o Operador percebe as atividades de telemarketing?

Para responder a essa indagação, foram pesquisadas cinco dimensões: identidade da tarefa

(ou seja: Possibilidade de realização completa da tarefa), significado da tarefa, autonomia,

feedback e variedade da tarefa.

A freqüência das respostas dos operadores foi agrupada em três níveis: Inadequado ou insatis-

fatório: 1+2+3; Indiferente ou incerto: 4 e Adequado ou satisfatório: 5+6+7.

A análise dos achados indicaram que a atividade de telemarketing caracteriza-se por baixa

identidade da tarefa (42% das respostas insatisfatórias); baixo significado da tarefa (53% das

respostas insatisfatórias ), baixo índice de autonomia para a realização de suas tarefas (59%

das respostas insatisfatórias ). A retroalimentação para melhorias do desempenho também

ultrapassa a 60% de respostas negativas: baixo feedback (62% das respostas insatisfatórias ).

Tarefas repetitivas (baixa variedade da tarefa) revelou-se a variável mais critica, dentre as

variáveis pesquisadas, com 70% das respostas insatisfatórias. (GRÁFICO 2).

4253 59 62

70

57

2927

27 31 3625

14

31

2010

10

50

Identidade datarefa

Significado daTarefa

Autonomia Feedback Variedadetécnica

Média

Caracterização do trabalho

Freq

uênc

ia %

das

res

post

as

(1+2+3) 4 (5+6+7)

Gráfico 2: Percepção das Dimensões da Caracterização do Trabalho Fonte: Levantamento de Campo. out.2007 As percepções dos respondentes remete-nos aos modelos de gestão taylorista/fordista, que

julgavam o ser humano apenas dotado de energia física e muscular e movido unicamente por

84

motivações de ordem econômica. O trabalhador era visto como um indíviduo destituído de

sua capacidade de pensar, a autonomia era ditada pela máquina e os operários mais uma peça

da engrenagem. Tempos padrões, ritmo ditado pela máquina (no call center, pela demanda de

ligações e pelas cotas de produtividade), situação bem caracterizada por Chaplin, em Tempos

Modernos.

De acordo com a literatura, essa maneira de trabalhar provoca desgastes físico e mental do

operador, repercutindo na sua motivação e na qualidade do atendimento prestado ao cliente.

De fato, Veras e Ferreira (2006) destacam que a monotonia e a repetitividade da tarefa preju-

dicam a interação entre o operador e o cliente. Nestas circunstâncias, o operador tende a escu-

tar passivamente a demanda, seguir os procedimentos padronizados, sem entusiasmo e sem

uma verdadeira compreensão da demanda e das necessidades reais do cliente – age como um

autômato: robotizado.

Estimular a diversificação das tarefas, conceder autonomia para certas decisões, afetar seu

trabalho, incentivar a iniciativa e a criatividade do trabalhador, são alguns dos aspectos essen-

ciais para a garantia da sobrevivência das organizações nos dias atuais.

85

2.3 – A Qualidade de Vida no Trabalho

Nesse item, foram pesquisadas oito dimensões: capacidade funcional, aspectos sociais, estado

geral da saúde, limitação para aspectos físicos, aspectos emocionais, saúde mental, vitalidade

e dor.

A freqüência das respostas dos operadores foi agrupada em três níveis: Insatisfatório: de 1 a

49; Regular: entre 50 e 74 e Satisfatório: de 75 a 100. Observa-se que, em média, 58% das

respostas estão concentradas no nível insatisfatório, sugerindo que a qualidade de vida dos

operadores está comprometida para todas as dimensões avaliadas.

Analisando a freqüência das repostas, nota-se, também, que 90% dos operadores pesquisados

responderam que as dimensões de qualidade de vida são consideradas insatisfatórias: capaci-

dade funcional (52 % das respostas insatisfatórias); dor (67% das respostas insatisfatórias);

vitalidade (56 % das respostas insatisfatórias); saúde mental (64% das respostas insatisfató-

rias); aspectos sociais (63 % das respostas insatisfatórias); aspectos emocionais (51 % das

respostas insatisfatórias) e estado geral da saúde (62 % das respostas insatisfatórias). A única

dimensão que possui o maior percentual das respostas em um nível regular é limitações físicas

(51% das respostas). (GRÁFICO 3)

5267 62 56 63 64

0 0 0 0 0 0 0 0 0

49 515 8

4851

33 38 44 3749

36 4 2

0

4 0

8 0

D im e ns õ e s de qua lida de de v ida(1a 4 9 ) (5 0 a 7 4 ) (7 5 a 10 0 )

Gráfico 3: Percepção da Qualidade de Vida no Trabalho Fonte: Levantamento de Campo out.2007

86

Sobre esta incidência das respostas no nível regular para as limitações dos aspectos físicos,

Codo e Sampaio (1995) afirmam que acontecimentos do mundo atual como: a terceirização, o

surgimento e crescimento da automação, a intensificação do ritmo de trabalho, a transferência

dos conflitos da produção para o consumo, o aumento da expectativa de vida e a redução das

doenças no corpo, tendem a deslocar as fragilidades do campo físico para o psíquico. Silva

(1994) complementa que o esgotamento da saúde psíquica acaba desencadeando um esgota-

mento na saúde física, gerando um esvaziamento que transforma o trabalhador em figura desi-

ludida e doente. Desta forma, o sofrimento passa a ser evidenciado tanto no corpo como na

mente do trabalhador.

Vale resaltar que as dimensões da qualidade de vida não devem ser analisadas isoladamente,

haja vista que ela implica a necessidade do atendimento satisfatório de todas as demais

dimensões da vida. Isto significa dizer que são variáveis intervenientes: enquanto uma

dimensão apresentar nível insatisfatório, a qualidade de vida não pode ser considerada

satisfatória. Por outro lado, um dos componentes básicos da qualidade de vida é a saúde22,

entendida em seu sentido mais amplo. Não como um ‘bem de troca’ mas como um ‘bem

comum’. Um bem e um direito social, em que cada um e todos possam ter assegurados o

exercício e a prática desse direito, a partir da aplicação e da utilização de toda a riqueza

disponível, conhecimento e tecnologia desenvolvidos pela sociedade nesse campo, adequados

às suas necessidades 23.

22 A medida que um indivíduo ou grupo é capaz, por um lado, de realizar aspirações e satisfazer necessidades e, por outro, de lidar com o meio ambiente. A saúde é, portanto, vista como um recurso para a vida diária, não o objetivo dela; abranger os recursos sociais e pessoais, bem como as capacidades físicas, é um conceito positivo.( Escritório Regional Europeu). Já, segundo a OMS, a saúde é concebida como um estado de completo bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausência de doença (http://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%. Acesso em 28.12.07.) 23 In Distritos Sanitários Concepção e organização: Os conceitos de saúde e do processo de saúde-doença. (http://bases.bireme.br/bvs/sp/P/pdf/saudcid/vol1_04.pdf. Acesso em 28.12.07.)

87

Das dimensões avalidas as mais criticas são Dor e Saúde mental . Essas, concentram 67% e

64% das respostas insatisfatórias, respectivamente. Esses achados podem sugerir que indícios

de sofrimentos físico e psíquico começam a aflorar no ambiente de trabalho da central

estudada.

2.4 Cruzamento das dimensões avaliadas

2.4.1 - Dimensões qualidade de vida / autonomia

Analisando a distribuição percentual da freqüência das respostas sobre as dimensões da quali-

dade de vida na escala da autonomia, foi observado que há um decréscimo das respostas insa-

tisfatórias e crescimento das respostas consideradas regulares, na medida em que ocorre o

aumento da autonomia. (GRÁFICO 4)

10

22

2018

5

14 1412

3

0

5

10

15

2 0

2 5

1 2 3 4 5

Autonomia

Dim

ensõ

es d

a qu

alid

ade

de v

ida

Dimensões de qualidade de vida Insatisfatórias

Dimensões de qualidade de vida Regulares

%

Gráfico 4: Dimensões da Qualidade de Vida X Autonomia Fonte: Levantamento de Campo out.2007

A literatura defende que o trabalho é visto como prisão, quando ocorre o controle através de

procedimentos rígidos, detalhadamente prescritos com limitações impostas pela hierarquia. O

sufocamento da autonomia provocaria o sufocamento das expressões de inteligência dos tra-

88

balhadores que, por sua vez, resultaria em produtos e serviços de menor qualidade e originali-

dade.

Quando a autonomia é concedia ao funcionário, ele passa a assumir a responsabilidade sobre

o seu cargo, passa a tomar as decisões relativas à sua atividade, o que propicia uma maior

satisfação com o seu cargo, com o seu trabalho. A autonomia ajuda a reestruturar as relações

no ambiente de trabalho e promover o desenvolvimento das relações sociais entre os trabalha-

dores. Por outro lado, a literatura preceitua que “as Pessoas querem fazer um trabalho autênti-

co e significativo, que proporcione a motivação que as leva a dar o melhor de si mesmas, e

serem recompensadas de acordo com o seu perfil motivacional”.

2.4. 2 - Dimensões qualidade de vida / variedade da tarefa

Os resultados sugerem que quando ocorre o aumento da variedade das tarefas, há uma queda

na freqüência das respostas insatisfatórias para as dimensões da qualidade de vida e um cres-

cimento da freqüência das respostas para o nível regular destas dimensões. (GRÁFICO 5).

20

6

0

1511

7

15

10

16

00

5

10

15

2 0

2 5

1 2 3 4 5

Variedade da tarefa

Dim

ensõ

es d

a qu

alid

ade

de v

ida

Dimensões de qualidade de vida insatisfatórias

Dimensões de qualidade de vida regulares

%

Gráfico 5: Dimensões da Qualidade de Vida x Variedade da tarefa Fonte: Levantamento de Campo out.2007

89

A variedade da tarefa é uma condição essencial para a qualidade de vida. Sem ela o indivíduo

percebe-se mecanizado, visto como uma peça de engrenagem no processo produtivo. A robo-

tização do indivíduo, através de um trabalho enfadonho e repetitivo promove a despersonali-

zação do homem, tolhe a iniciativa, a criatividade, implicando fadiga psicológica e tensão

para os trabalhadores.

2.4.3 - Dimensões qualidade de vida / feedback

A análise da distribuição da freqüência das respostas insatisfatórias e regulares na escala do

Feedback insinua que as dimensões da qualidade de vida insatisfatórias diminuem e saem da

condição de insatisfatórias para regulares, no momento em que houve a melhoria do feedback.

(GRÁFICO 6).

19

6

0

1214

6

1314

15

10

5

10

15

2 0

2 5

1 2 3 4 5

Feedback Dim

ensõ

es d

a qu

alid

ade

de v

ida



%

Gráfico 6: Dimensões da Qualidade de Vida X Feedback Fonte: Levantamento de Campo out.2007

Quando o operador está ciente do seu desempenho, tem o conhecimento sobre o resultado do

seu trabalho (acertos e erros), ele passa a compreender melhor o sentido do trabalho, desen-

volvendo um sentimento de responsabilidade sobre aquilo que faz. O não reconhecimento do

trabalho do indivíduo e das suas habilidades resulta em perda da auto-estima, insegurança e

aumento da ansiedade.

90

2.4.4 - Dimensões da qualidade de vida / significado da tarefa.

O Gráfico 7 demonstra a ocorrência da diminuição das respostas insatisfatórias e o crescimen-

to da freqüência das respostas de regulares sobre as dimensões da qualidade de vida, quando o

significado da tarefa se encontra em níveis mais altos

.

19

10

0

12 11 10

14

1113

00

5

10

15

2 0

2 5

1 2 3 4 5Significado da tarefa

Dim

ensõ

es d

a qu

alid

ade

de v

ida



%

Gráfico 7: Dimensões da Qualidade de Vida X Significado da Tarefa Fonte: Levantamento de Campo out.2007

Essa dimensão refere-se à importância da contribuição do operador para os resultados organi-

zacionais (importância que a organização atribui à tarefa). É diferente para o pedreiro se per-

ceber construindo uma catedral e se perceber colando tijolos. Desse modo, é fundamental que

os trabalhadores entendam o significado da tarefa para a organização. Principalmente, para os

empregados que executam rotinas e procedimentos “prontos”, a falta de significado da tarefa

afeta sua motivação. Por que sou pago para fazer isso? Qual o valor do que eu faço? É opini-

ão de alguns estudiosos das relações de trabalho que “é do contato forçado com uma tarefa

desinteressante que nasce uma imagem de indignidade”.

91

2.4.5 - Dimensões qualidade de vida / identidade da tarefa.

A freqüência das respostas sobre as dimensões da qualidade de vida apresentou queda para os

índices insatisfatórios quando ocorreu a melhoria da dimensão Identidade da tarefa. Obser-

vou-se que a freqüência das respostas regulares começou a surgir quando houve a melhoria

desta dimensão.( GRÁFICO 8).

0

10 9

0

11 10

1614

0

1415

10

5

10

15

2 0

2 5

1 2 3 4 5 6

Identidade da tarefa Dim

ensõ

es d

a qu

alid

ade

de v

ida



%

Gráfico 8: Dimensões da Qualidade de Vida X Identidade da Tarefa Fonte: Levantamento de Campo out.2007

Promover a identidade da tarefa significa demonstrar ao executante o que é o processo por

inteiro e que ele é parte importante desse processo. Como seu trabalho (por mais insignifican-

te que lhe possa parecer) é fundamental para o todo. A tarefa só é desvinculada de significado

por falta de informação da gerência, do desconhecimento do trabalhador de sua parte no elo

da corrente.

Analisando-se o conjunto dos resultados, observa-se que quando ocorre um aumento das di-

mensões de caracterização do trabalho (autonomia, feedback, variedade da tarefa, significado

da tarefa e identidade da tarefa ), há uma queda da freqüência das respostas insatisfatórias

para as dimensões de qualidade de vida (capacidade funcional, limitação para aspectos físi-

cos, emocionais, sociais, dor, saúde mental, estado geral da saúde e vitalidade), bem como um

92

aumento da freqüência das respostas para a qualidade de vida considerada regular. Sendo as-

sim, os achados levam-nos a acreditar que há relação direta entre os processos de organização

e gestão do trabalho com a qualidade de vida dos operadores.

Desta forma, infere-se que se os operadores estiverem cientes de quando a tarefa começa e

quando termina, se conhecerem o significado da tarefa para a organização, se lhes for dada

autonomia sobre o seu trabalho e se receberem informações sobre seu desempenho, a qualida-

de de vida no trabalho tende a atingir índices satisfatórios. É nessa direção que as empresas de

telemarketing devem atuar para melhorar a organização dos processos de trabalho e a gestão

de sua força de trabalho.

A organização e gestão do trabalho é um caminho crítico nas relações de trabalho que, se ig-

norado, pode desencadear conflitos e sofrimentos entre/nas pessoas, conforme afirma Dejours

(2007). Os aspectos relacionados a este “ponto sensível” devem, portanto, ser considerados

por todas as empresas que prezam a qualidade de seus serviços e a satisfação de seus traba-

lhadores.

93

2.5 - Resultados das entrevistas com os supervisores e coordenador da Central estudada

A análise das entrevistas deu-nos a entender que os entrevistados compreendem que qualidade

de vida no trabalho significa trabalhar feliz, psicológica e fisicamente. No entanto, eles reco-

nhecem que a visão da empresa é limitada, restringindo-se à melhoria do clima organizacio-

nal. Nota-se, contudo, que essa chamada melhoria não tem uma fundamentação, vez que só

agora a Organização está fazendo sua primeira pesquisa de clima organizacional. Os progra-

mas de qualidade de vida da Central estudada resumem-se a “campanhas motivacionais” e

ginástica laboral. São ações pontuais que não fazem parte de um programa efetivamente estru-

turado de Qualidade de Vida no Trabalho. As campanhas motivacionais são, de forma geral,

momentâneas e “higienizam” o ambiente, porque não se pode afirmar que satisfação e moti-

vação sejam sinônimas. A ginástica laboral também não é uma atividade sistemática porque

nem sempre o volume de ligações permite.

As ações de qualidade de vida no trabalho são voltadas para melhoria do clima da empresa, visam à integração dos operadores. Ações como: dia das crianças em que é feita a coleta de brinquedos e posterior entrega a orfana-tos; no natal ocorre a coleta de agasalhos e posterior entrega nos orfanatos; dia “D” das frutas ou qualquer outro alimento específico que tornam o dia diferente e o clima mais leve, mais agradável. (COORDENADOR, 28/10/2007)

Os entrevistados acrescentam que não sentem que há uma preocupação da empresa com o

trabalhador e que estas “ações” de QVT são feitas como uma imposição legal. Não possuem

atuação específica. Não existem resultados mensuráveis das ações de QVT. Imaginam que

“seus benefícios se restringem apenas à melhoria do clima”.

Para os entrevistados, a qualidade de vida da Central estudada deixa muito a desejar. Afirmam

que “a organização e gestão do trabalho atuam contra a Qualidade de Vida no Trabalho”.

94

Call Center é uma atividade desgastante, a gente costuma dizer que operador tem prazo de validade; a atividade do trabalhador é prejudicial psicologica e fisicamente, por este motivo a empresa deveria ter um foco melhor para a QVT (SUPERVISORA, 29/10/2007).

Para esses mesmos entrevistados, contudo, as pressões e os controles na organização e gestão

do trabalho são inevitáveis para o tipo de negócio que é o telemarketing:

As pressões para bater as metas, para controlar o tempo de atendimento, os indicadores de desempenho poderiam ser amenizados, a qualidade de vida dos operadores acaba de certa forma sendo prejudicada para que as metas da empresa sejam alcançadas (COORDENADOR, 28/10/2007)

Durante as entrevistas, percebeu-se um certo grau de conformação ao “status quo” dominan-

te. Uma certa visão de inexorabilidade dos processos de organização e gestão da força de tra-

balho. A mesma crença dos modelos tayloristas/fordistas de que os empregados só trabalham,

só conseguem dar resultados sob controle e pressão.

É uma empresa grande, com muitos funcionários fica difícil ter uma atenção maior voltada para isso. Além do mais, o controle e a pressão faz parte do ti-po de negócio, são metas que são cobrados em qualquer tipo de trabalho, faz parte do ser humano (SUPERVISORA, 27/10/2007).

Observou-se que não existe na Central de atendimento estudada um programa de qualidade de

vida no trabalho definido. Desta forma as “ações de QVT” da Central se destinam à promoção

da “integração social” dos operadores. Não há uma efetiva preocupação com a manutenção ou

promoção da qualidade de vida de seus trabalhadores.

Esta visão da Central de atendimento é refletida nos dados encontrados sobre a qualidade de

vida dos operadores, quando se identificaram indicadores negativos, por parte dos pesquisa-

dos. Vale ressaltar que, de acordo com a literatura, baixos índices de QVT, implicam queda de

produtividade, assim como a qualidade dos produtos e serviços, afetando negativamente e a

competitividade da empresa.

95

CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES

Todo o meu intuito era conquistar a certeza e rejeitar a terra movediça e a a-reia para encontrar a rocha e a argila. O que me deu bom resultado, pois que, procurando descobrir a falsidade e a incerteza das proposições que examinava- não por meio de fracas conjecturas, mas com raciocínios claros e seguros – não encontrava nenhumas tão duvidosas das quais não tirasse sempre alguma con-clusão bastante certa, quando mais não fosse a de não conter nada de certo

Descartes

Este estudo buscou subsídios para responder ao seguinte questionamento: a organização e

gestão do trabalho afetam a qualidade de vida dos operadores de telemarketing? A partir dis-

to, o trabalho procurou identificar a percepção que os operadores têm do seu trabalho, sua

qualidade de vida e a percepção que a empresa tem sobre a qualidade de vida no trabalho. Em

termos de objetivos específicos, buscou respostas para as seguintes indagações:

a) será que a qualidade de vida do operador de telemarketing é afetada pelos processos da

organização do trabalho e pelas políticas e práticas de gestão da empresa em estudo?

b) os processos de organização e gestão do trabalho das empresas de telemarketing, bem co-

mo a execução das tarefas correlatas interferem na qualidade de vida do operador (de tele-

marketing)?

c) como os operadores avaliam e correlacionam sua qualidade de vida com as tarefas que exe-

cutam?

d) qual a percepção dos gestores, no que tange à promoção da qualidade de vida no trabalho,

no contexto organizacional estudado?

Para a investigação da influência dos métodos de organização e da gestão do trabalho na qua-

lidade de vida do operador de teleatendimento, foram levantadas as hipóteses iniciais de que

(a) as empresas de telemarketing ainda trabalham nos moldes taylorista/fordista; (b) como

96

conseqüência, os processos de organização e gestão do trabalho comprometem a qualidade de

vida dos operadores dos call centers

Os resultados da pesquisa quantitativa demonstraram que:

a) todas as dimensões de caracterização do trabalho apresentaram resultados insatisfatórios. O

trabalho do operador de telemarketing foi caracterizado como repetitivo, com baixo poder de

decisão. Os respondentes não percebem seu trabalho como importante; obtém pouco retorno

sobre seu desempenho, não realizam as tarefas por completo, apesar do elevado desgaste men-

tal que a tarefa acarreta;

b) a qualidade de vida dos operadores é afetada pelas condições de trabalho, ai incluindo-se os

processos de organização e gestão. Quando houve pequena melhoria destas condições, identi-

ficou-se, em paralelo, uma melhoria das dimensões de qualidade de vida. Acredita-se, desta

forma, que se houver uma maior variedade de tarefa, maiores significados do trabalho e pos-

sibilidade de realização completa das tarefas, bem como, maior feedback e mais autonomia, a

qualidade de vida tenderá a melhorar;

c) a Empresa estudada possui uma visão limitada do que seja qualidade de vida no trabalho.

Segundo seus representantes, QVT resume-se a ações pontuais de melhoria do clima organi-

zacional – ainda desconhecido da administração. A preocupação da empresa tem sido apenas

com a integração social dos operadores. Desta forma, as ações de QVT se restringem às cam-

panhas motivacionais e ginástica laboral, conforme depoimentos dos supervisores entrevista-

dos;

d) tais gestores reconhecem que a organização e gestão do trabalho acaba prejudicando a qua-

lidade de vida dos operadores, mas acrescentam que “a intensificação, o controle e as pressões

do trabalho fazem parte do tipo de negócio da Empresa” - o Telemarketing;

97

e) todos os indicadores de qualidade de vida no trabalho apresentaram percentuais de respos-

tas insatisfatórios. Esse resultado induz-nos a inferir que a qualidade de vida dos operadores

pesquisados está sendo afetada pela pelos processos de organização e gestão do trabalho.

É importante considerar que, efetivamente, existem aspectos da organização e gestão do tra-

balho em telemarketing que são inerentes à atividade. Contudo, deve-se buscar meios para

evitar a precarização do trabalho e das relações de trabalho neste Setor, a fim de que, mais dia

menos dia, essa profissão venha ser “estigmatizada”, e mesmo evitada pelo mercado de traba-

lho. O que, aliás, de certa forma, já se insinua trilhando esse caminho. Expressões como “sen-

zala da era eletrônica”, “operador tem prazo de validade”, “o controle e a pressão fazem

parte do tipo de negócio”, assim como índice de rotatividade de três porcento/mês, equiva-

lendo a um tempo médio de permanência na empresa, em torno de dois anos e dez meses, são

ingredientes de um cenário que se apresenta sombrio, para um dos serviços que mais cresce

em todo o mundo. A preocupação deve ser redobrada, especialmente quando o principal “re-

curso” para fazer esse serviço funcionar chama-se PESSOAS. Em que pese um mercado de

trabalho não tanto promissor, os achados demonstram que as pessoas com o perfil demandado

por esse setor não estão dispostas a “vender sua vida” por tão pouco: é fato, o giro de 98% de

toda a força de trabalho, a cada pouco menos de três anos. Atrair e reter pessoal com o perfil

adequado para interagir com outras pessoas: clientes externos, cada vez mais exigentes e

conscientes de seus direitos é o grande desafio. É difícil mas, não é impossível: uma das alter-

nativas é a não intensificação do ritmo de trabalho, através do aumento do efetivo; uma políti-

ca de valorização dessa força de trabalho, salários atrativos, jornadas de trabalho reduzidas,

respeito às pausas para descanso, condições ergonômicas das PA (posições de atendimento ),

planos de saúde e benefícios, sistemas estruturados de reconhecimento e recompensa, são

algumas ações que, sem maior aprofundamento da questão, se apresentam (todas dimensões

98

da QVT), além de outros fatores higiênicos, como é o caso de uma política séria de higiene e

segurança no trabalho. É necessário que o operador deixe de ser tratado como uma extensão

do tele (fone; marketing) e seja percebido como Ser Humano, com necessidades, desejos, as-

pirações - uno e indissociável do seu Eu. É preciso reconhecer que a busca pela Qualidade de

Vida no Trabalho, longe de ser um modismo tornou-se uma necessidade de sobrevivência no

turbocapitalismo24 em que estamos inseridos.

É necessário continuarmos pesquisando as relações de trabalho na contemporaneidade e, mais

especificamente, nesse ramo de atividade – que a cada dia mais cresce - e nessa linha de pes-

quisa, a fim de que se tenham parâmetros de comparação de resultados e se possam acompa-

nhar a tendência ou evolução de projetos relacionados à QVT.

É fundamental ressaltar que, se tratando de um estudo de caso, seus resultados não deverão

ser estendidos a todas as empresas de telemarketing, para que se evitem interpretações equi-

vocadas. As pesquisas em ciências sociais não são estanques, vez que seu principal objeto de

estudo é o homem – também em constante evolução. Portanto, os achados não deverão ser

determinísticos e sim relativizados. No entanto, as informações levantadas e analisadas consti-

tuem-se um ponto de partida para reflexão sobre temática tão relevante e instigante, não só

para os trabalhadores com tele(fone, marketing), como também para as empresas e para a So-

ciedade como um todo.

Finalmente, espera-se que este trabalho possa “ser útil a alguns, sem ser nocivo a ninguém”

24 turbocapitalismo “o atual grau de livre comécio e competição em que nos encontramos nesta fase do capita-lismo” Luttwak, E.N (VEJA. N.24.14.jun.1995. p7/10.).

99

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105

APÊNDICES

APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO

Prezados senhores, Este questionário tem o objetivo levantar informações para o desenvolvimento de um trabalho mono-gráfico de conclusão de curso. Não é necessário identificar-se. Interessa-nos, tão somente, as informações prestadas. Por favor, responda todas as questões com sinceridade. Obrigada!

Dados Pessoais

Sexo: Masculino Feminino Escolaridade 2º Grau Completo Nível Superior em Curso Nível Superior Completo Pós Graduação

Sexo: Casado Solteiro Faixa Etária Até 20 anos De 21 a 25 anos De 26 a 30 anos Acima de 30 anos

1.Qual a adequação da frase ao seu cargo? Para responder a pergunta utilize a escala abai-xo,para cada situação. (circule um número em cada linha)

1 2 3 4 5 6 7

Muito Inade-quada

Na generalidade Inadequada

Ligeiramente inadequada Incerta Ligeiramente

adequada Na generalidade

adequada Muito ade-

quada

1. O Cargo requer que eu use um conjunto de técnicas complexas de elevado nível. 1 2 3 4 5 6 7 2. O Cargo é bastante simples, repetitivo. 1 2 3 4 5 6 7 3. O cargo possibilita-me a oportunidade de finalizar completamente as tarefas do meu trabalho , sem exigir ações posteriores. 1 2 3 4 5 6 7

4. O cargo está organizado de forma que eu não tenho possibilidades de realizar uma unidade de trabalho do princípio até ao fim. 1 2 3 4 5 6 7

5. A forma como o trabalho é bem realizado no cargo pode afetar muitas pessoas . 1 2 3 4 5 6 7 6. O cargo não é muito importante ou significativo no esquema ou estrutura geral das coisas. 1 2 3 4 5 6 7

7. O cargo proporciona-me uma considerável oportunidade de independência e liber-dade na forma como realizo o trabalho? 1 2 3 4 5 6 7

8. O cargo nega-me qualquer possibilidade de utilizar a minha iniciativa pessoal para realizar o trabalho. Qual a adequação da frase anterior ao seu cargo? 1 2 3 4 5 6 7

9. A própria realização do trabalho requerido pelo cargo fornece-me muitas indica-ções sobre o meu desempenho. 1 2 3 4 5 6 7

10. O cargo fornece muito poucas indicações sobre se estou ou não a ter um bom rendimento. 1 2 3 4 5 6 7

2.Que variedades existem no seu cargo, ou seja, até que ponto o cargo requer que faça muitas coisas diferentes no trabalho? ( Escolha uma alternativa)

1 2 3 Muito pouco o cargo solicita-me a mesma roti-na sempre

Variedade Moderada

Bastante, o cargo solicita-me muitas técnicas diferentes.

3.Em geral, qual o significado e importância do seu cargo ? Isto é, os resultados do seu trabalho afetam de forma significativa as vidas ou o bem estar de outras pessoas ? ( Escolha uma alternativa)

1 2 3 Não com muito significado os resultados do meu trabalho não tem efeitos importantes em outras pessoas

Significado moderado

Altamente significativo, os resultados do meu trabalho podem afetar outras pessoas de modo muito importante.

4. Que autonomia existe no seu cargo? Isto é, até que ponto o seu cargo permite que decida por si próprio como vai realizar o trabalho? ( Escolha uma alternativa)

1 2 3 Muito pouca; o cargo não permite que eu decida como e quando o trabalho é realizado.

Autonomia moderada; muitas coisas estão padronizadas,mas posso tomar algumas decisões sobre o trabalho.

Bastante; o cargo responsabiliza-me praticamente por todas as decisões sobre como e quando o trabalho é realizado.

5.Até que ponto a realização do trabalho por si só lhe fornece informação sobre o resultado do seu trabalho? ( Escolha uma alternativa)

1 2 3 Muito pouco; o cargo está definido de modo que trabalho sem saber se estou a ter um bom desempenho.

Moderadamente; por vezes a reali-zação do trabalho fornece-me algum feedback; outras vezes não.

Bastante; o cargo está definido de modo que me permite obter feedbacks constantemente, durante a realização do meu trabalho.

6. Em Geral, você diria que a sua saúde é: Excelente Muito Boa Boa Ruim Muito Ruim 7. Os seguintes itens são sobre as atividades que você poderia fazer atualmente durante um dia comum. De acor-do com a sua saúde, você teria dificuldade para fazer esta atividade? Neste caso quanto? ( circule um número em cada linha)

Atividades Sim, Muita dificuldade

Sim , um pouco de

dificuldade

Sem difi-culdade

Sim, Muita dificuldade

a) Atividades vigorosas, que exigem muito esforço como: correr, levantar objetos pesados , participar de esportes intensos.

1 2 3 1

b) Atividades moderadas, como mover uma mesa, passar aspirador de pó, jogar bola , varrer a casa . 1 2 3 1

c) Levantar ou carregar mantimentos 1 2 3 1 d) Subir vários lances de escada 1 2 3 1 e) Subir um lance de escada 1 2 3 1 f) Curvar-se, ajoelhar-se ou desdobrar-se 1 2 3 1 g) Andar mais de 1 Km 1 2 3 1 h) Andar vários quarteirões 1 2 3 1 i) Andar um quarteirão 1 2 3 1 j)Tomar banho ou vestir-se 1 2 3 1

8. Durante as últimas quatro semanas, você teve alguns dos seguintes problemas no seu trabalho ou com alguma atividade regular, como conseqüência de sua saúde física ? (circule um número em cada linha)

Descrição Sim Não a) Você diminuiu a quantidade de tempo que se dedicava ao trabalho ou a outras atividades? 1 2

b) Realizou menos tarefas do que gostaria? 1 2 c) Esteve limitado no seu tipo de trabalho ou a outras atividades? 1 2 d) Teve dificuldades de executar seu trabalho ou outras atividades 1 2 9. Durante as ultimas quatro semanas, você teve alguns dos seguintes problemas com seu trabalho ou outra ativi-dade regular diária como consequência de algum problema emocional. (circule um número em cada linha)

Descrição Sim Não

a) Você diminuiu a quantidade de tempo que se dedicava ao trabalho ou a outras atividades? 1 2

b) Realizou menos tarefas do que gostaria? 1 2 c) Não realizou ou fez qualquer das atividades com tanto cuidado do que geralmente faz? 1 2

10.- Durante as últimas quatro semanas, de que maneira sua saúde física ou problemas emocionais interferiram nas suas atividades sociais normais, em relação à família, amigos ou em grupo? De forma nenhuma Ligeiramente Moderadamente Bastante Extremamente 11.Quanta dor no corpo você teve nas últimas quatro semanas? Nenhuma Muito Leve Leve Moderada Intensa Muito Intensa 12. Durante as últimas quatro semanas, quanto a dor interferiu com seu trabalho normal (incluindo o trabalho dentro de casa)? De maneira alguma Um pouco Moderadamente Bastante Extremamente 13. Para cada questão abaixo, por favor, dê uma resposta que mais se aproxime da maneira como você se sente, em relação às últimas 4 semanas. ( circule um número em cada linha)

Descrição Sempre A maior parte do tempo

Boa parte do tempo

Às vezes

Poucas vezes Nunca

a) Por quanto tempo você se sente cheio de vigor , força e animado? 1 2 3 4 5 6

b) Por quanto tempo se sente nervoso? 1 2 3 4 5 6 c) Por quanto tempo se sente deprimido que nada pode animá-lo? 1 2 3 4 5 6

d) Por quanto tempo se sente calmo ou tran-qüilo? 1 2 3 4 5 6

e) Por quanto tempo se sente com muita energia? 1 2 3 4 5 6

f) Por quanto tempo se sente desanimado ou muito abatido? 1 2 3 4 5 6

g) Por quanto tempo se sente esgotado? 1 2 3 4 5 6 h) Por quanto tempo se sente uma pessoa feliz? 1 2 3 4 5 6

i) Por quanto tempo se sente cansado? 1 2 3 4 5 6

14. Durante as últimas 4 semanas, por quanto tempo a sua saúde física ou problemas emocionais interferiram em suas atividades sociais (como visitar amigos, parentes, etc)? Sempre A maior parte do tempo Boa parte do tempo Poucas vezes Nunca 15. - O quanto verdadeiro ou falso é cada uma das afirmações para você?( circule um número em cada linha)

Descrição Definitiva-

mente verda-deiro

A maioria das vezes

verdadeiro Não sei

A maioria das vezes

falso

Definiti-vamente

falso a) Costumo adoecer mais facilmente que outras pessoas 1 2 3 4 5

b) Sou tão saudável quanto qualquer pessoa que conheça. 1 2 3 4 5

c) Acho que minha saúde vai piorar. 1 2 3 4 5

d) Minha saúde é excelente 1 2 3 4 5 Espaço reservado para outros comentários

APÊNDICE 2 –ROTEIRO DA ENTREVISTA

Perguntas

1. Para você o que significa qualidade de vida no trabalho? 2. Quais são as ações / programas de Qualidade de vida no trabalho promovida pela em-

presa?

3. Os programas de QVT têm atuação específica? Quais? (Saúde, nutrição, lazer, respon-sabilidade social?).

4.Como os programas de QVT são vistos pela empresa? (Obrigação legal, investimento, despesa, Filantropia...). 5.Cite alguns benefícios que o programa de QVT trouxe para a operação ? 6. Existem resultados mensuráveis das ações de QVT? 7.Existe ou existiu alguma pressão externa para implantação do QVT ?(clientes, legisla-ção, sindicato..) 8. Você sente necessidade de participar das ações de QVT?Por quê? 9.Na sua opinião qual o setor da empresa que mais precisa das ações de QVT ? Por quê? 10. A organização do trabalho e os processos de gestão da empresa atuam de encontro ou a favor da QVT? Por quê?

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Monografia INGRID - Final Após defesa INGRID.pdf · 1.4 MARKETING INTERNO (ENDOMARKETING) ... terceiro, aborda-se o mundo do trabalho, seu significado e repercussões na saúde do