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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
INSTITUTO DE CIÊNCIAS DA SOCIEDADE DE MACAÉ – ICM
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
PROFESSORA: DENISE CRISTINA DE
OLIVEIRA NASCIMENTO
ALUNO: JOÃO CARLOS TATAGIBA
BORBA
PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO
DA GESTÃO ESTRATÉGICA
E BALANCED SCORECARD EM UMA
EMPRESA DE REPARO E MANUTENÇÃO NAVAL
MACAÉ – RJ
DEZEMBRO DE 2016
2
JOÃO CARLOS TATAGIBA BORBA
PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E
BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE REPARO E
MANUTENÇÃO NAVAL
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Universidade Federal Fluminense – Macaé/RJ,
como requisito parcial para obtenção do grau
Bacharel em Administração.
Orientadora: Denise Cristina de Oliveira Nascimento, D.Sc
MACAÉ – RJ
2016
3
JOÃO CARLOS TATAGIBA BORBA
PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E
BALANCED SCORECARD EM UMA EMPRESA DE REPARO E
MANUTENÇÃO NAVAL
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Universidade Federal Fluminense – Macaé/RJ,
como requisito parcial para obtenção do grau
Bacharel em Administração.
Avaliado em 15 de dezembro de 2016.
BANCA EXAMINADORA:
________________________________________________________
Prof. D.Sc. Denise Cristina de Oliveira Nascimento (orientador)
UFF – Universidade Federal Fluminense
________________________________________________________
Prof. D.Sc. Ailton da Silva Ferreira
UFF – Universidade Federal Fluminense
________________________________________________________
Prof. M.Sc. Maycon Peter da Rosa
UFF – Universidade Federal Fluminense
MACAÉ – RJ
2016
4
Dedico este trabalho a Deus, à minha
família, em especial aos meus pais, fonte de
inspiração para as lutas diárias, ao meu
lado em cada vitória e em cada derrota.
Dedico também este projeto a memória de
um grande amigo, Diogo Barcelos.
5
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus por me propiciar a vida e por me
proporcionar tantos aprendizados e oportunidades que me fizeram chegar até aqui. Graças a
Ele tive forças e ânimo para continuar e não desistir.
Agradeço a minha família; minha avó, padrinhos e primos pela base estruturada que
possibilita uma segurança em minhas decisões. Um agradecimento em especial aos meus pais,
Rosalva Tatagiba e João Borba, por toda dedicação e incentivo que sempre me ofereceram,
para que continuasse a buscar o conhecimento e por todo amor que recebo deles. Expresso
aqui que tenho muito orgulho de serem meus pais, são meus maiores exemplos. Mesmo
perante as dificuldades, fizeram o melhor para minha educação.
Sou grato a minha namorada Marcela Braz, pelo companheirismo diário, esteve ao
meu lado durante toda essa jornada na Federal Fluminense, a cada semestre uma motivação
diferente, permitiu que o caminho fosse menos complicado.
Bem-agradecido sou também pelas grandes amizades que construí ao longo de minha
trajetória antes e durante a faculdade. Bruno Salvate e Yago H. Gonçalves meu muito
obrigado pela parceria desde os tempos de escola, as dificuldades passam despercebidas com
tamanho senso de humor.
Agradeço aos amigos que a universidade me presenteou futuros colegas de profissão;
Larissa Alexandria, Victor Araújo, Sheila Gouvêa, Thais Alves, meu muito obrigado pelas
lutas diárias, estudos noite a fora, principalmente pelas palavras de incentivo na elaboração
desse trabalho. Amizades que vão perdurar por muitos anos. A minha vida acadêmica não
seria a mesma coisa sem vocês.
Um agradecimento a todos os professores da Universidade Federal Fluminense, que
transmitiram o conhecimento necessário para que eu pudesse ser um diferencial no mercado
de trabalho com a minha profissão. Agradeço em especial a minha orientadora Denise
Cristina Nascimento, pela paciência, sabedoria e dedicação ao conduzir essa responsabilidade.
Um exemplo de profissional da educação.
Por fim, agradeço a todos aqueles que contribuíram de alguma forma nesse caminho
na conclusão do curso.
6
Sem um planejamento estratégico competente,
ninguém sobreviverá nestes tempos
globalizados.
(Michael Porter)
7
RESUMO
A presente monografia tem por objetivo propor a utilização da gestão estratégica bem como o
uso da ferramenta Balanced Scorecard para uma empresa de reparo e manutenção naval. Em
um cenário econômico altamente competitivo, com mudanças constantes no mundo dos
negócios; fruto da globalização se fez necessário que as empresas ficassem mais preparadas
para o mercado de atuação. Com base nisso o planejamento estratégico tem se tornado
ferramenta primordial dentro das organizações, assim como a ferramenta Balanced
Scorecard. Através de um estudo de caso, a monografia visa apresentar a relevância, o
conceito e a necessidade de se ter em um âmbito organizacional uma gestão pautada no
planejamento estratégico, apontando o BSC como uma ferramenta no diferencial competitivo
para a organização estudada. A monografia visa também detalhar as etapas de elaboração do
planejamento estratégico descrevendo a ferramenta Balanced Scorecard. A partir do
referencial teórico, momento conceitual do estudo, foi possível desenvolver a parte prática da
pesquisa realizada propondo a construção do modelo. Sendo assim, foi possível propor à
organização estudada o modelo BSC que contemplasse as diretrizes organizacionais deixando
claro que o sucesso consiste na execução planejada da aplicação dos métodos e na
importância de uma ferramenta de avaliação de desempenho na busca incessante pela
sobrevivência.
Palavras-chave: Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard,
Estratégia, Construção Naval, Reparo e Manutenção Naval.
8
ABSTRACT
This monograph aims to propose the use of strategic management as well as the use of the
Balanced Scorecard tool for a ship repair and maintenance company. In a highly competitive
economic scenario, with constant changes in the business world; as a result of globalization, it
became necessary for companies to be more prepared for the market. Based on this, strategic
planning has become a primary tool within organizations, as well as the Balanced Scorecard
tool. Through a case study, the monograph aims to present the relevance, the concept and the
need to have a management based on strategic planning, pointing the BSC as a tool in the
competitive differential for the organization studied. The monograph also aims to detail the
stages of the strategic planning process, describing the Balanced Scorecard tool. From the
theoretical reference, conceptual moment of the study, it was possible to develop the practical
part of the research carried out proposing the construction of the model. Thus it was possible
to propose to the organization studied the BSC model that contemplated the organizational
guidelines, making it clear that success consists in the planned execution of the application of
the methods and in the importance of a tool evaluation of performance in the incessant search
for survival.
Keywords: Strategic Management, Strategic Planning, Balanced Scorecard, Strategy, Naval
Construction, Repair and Naval Maintenance.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As premissas do planejamento ................................................................................ 26
Figura 2 – Processo de administração estratégica .................................................................... 27
Figura 3 – Modelo de planejamento estratégico ....................................................................... 28
Figura 4 – Matriz SWOT ........................................................................................................... 34
Figura 5 – Análise SWOT ......................................................................................................... 34
Figura 6 – Níveis de decisão e tipos de planejamento .............................................................. 38
Figura 7 – Compatibilidade de informação .............................................................................. 40
Figura 8 – Processos gerenciais críticos ................................................................................... 47
Figura 9 – Princípios da organização orientada à estratégia .................................................... 49
Figura 10 – Perspectivas do BSC ............................................................................................. 51
Figura 11 – A perspectiva do cliente – Medidas essenciais ..................................................... 54
Figura 12 – A perspectiva da cadeia de valores dos processos internos .................................. 56
Figura 13 – A estrutura de medição do aprendizado e crescimento ......................................... 58
Figura 14 – Modelo de mapa estratégico – Tema abastecimento e distribuição ...................... 61
Figura 15 – Organograma funcional da empresa ..................................................................... 70
Figura 16 – Etapas da Análise do estudo de caso ..................................................................... 74
Figura 17 – Mapa estratégico proposto ao Grupo ABC ........................................................... 82
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Relação de serviços oferecidos pelo Grupo ABC ................................................. 72
Quadro 2 – Análise SWOT do Grupo ABC .............................................................................. 79
Quadro 3 – Objetivos e estratégias do Grupo ABC ................................................................. 80
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Os três níveis de planejamento ............................................................................... 40
Tabela 2 – Medidas dos temas financeiros estratégicos ........................................................... 53
Tabela 3 – Empregos nos estaleiros Jan – Dez (2015) ............................................................. 63
Tabela 4 – Balanced Scorecard – Proposto ao Grupo ABC ..................................................... 83
Tabela 5 – Plano de ação para ser implementado ..................................................................... 84
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários
BSC – Balanced Scorecard
CEO – Chief Executive Officer
CODIN – Companhia de Desenvolvimento Industrial
FIRJAN – Federação das Indústrias do Rio de Janeiro
GE – Gestão Estratégica
PE – Planejamento Estratégico
RJ – Rio de Janeiro
SEDEIS – Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Energia, Indústria e Serviços
SGI – Sistema de Gestão Integrado
SINAVAL – Sindicato Nacional da Indústria da Construção e Reparação Naval e Offshore
SWOT – Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
13
SUMÁRIO
CAPITULO I - CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................. .....15
1.1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 15
1.2. OBJETIVO ........................................................................................................................ 17
1.2.1. Geral ............................................................................................................................... 17
1.2.2. Específicos ...................................................................................................................... 17
1.3. PROBLEMÁTICA ............................................................................................................ 17
1.4. HIPÓTESE ........................................................................................................................ 18
1.5. JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 18
1.6. DELIMITAÇÃO ................................................................................................................ 19
1.7. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................................... 20
1.8. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 21
CAPITULO II – REFERENCIAL TEÓRICO ....... ....................................................... .....22
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................ 22
2.2. ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ................................................... 25
2.2.1. Visão ............................................................................................................................... 28
2.2.2. Negócio ........................................................................................................................... 29
2.2.3. Missão ............................................................................................................................. 29
2.2.4. Valores ............................................................................................................................ 31
2.2.5. Matriz SWOT – Analise Ambiental ............................................................................... 32
2.2.6. Objetivos Estratégicos .................................................................................................... 35
2.2.7. Estratégias Organizacionais ............................................................................................ 36
2.3. TIPOS DE PLANEJAMENTO .......................................................................................... 38
2.4. GESTÃO ESTRATÉGICA: EVOLUÇÃO, CONCEITO.................................................. 41
2.5. BALANCED SCORECARD (BSC) .................................................................................. 43
2.5.1. Conceito .......................................................................................................................... 44
2.5.2. BSC como ferramenta da Gestão Estratégica ................................................................. 45
2.5.3. Objetivos e processo gerenciais do Balanced Scorecard ................................................ 46
2.5.4. Princípios e Perspectivas do Balanced Scorecard .......................................................... 48
2.5.5. Indicadores de Desempenho ........................................................................................... 58
2.5.6. Metas Organizacionais ................................................................................................... 59
2.5.7. Mapa Estratégico ............................................................................................................ 59
14
2.6. SETOR DE MANUTENÇÃO NAVAL ............................................................................. 62
CAPITULO III – METODOLOGIA .............................................................................. .....64
3.1. TIPO DE PESQUISA ........................................................................................................ 64
3.2. COLETA DE DADOS ....................................................................................................... 65
3.3. ANÁLISE DE DADOS ...................................................................................................... 66
3.4. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ........................................................................................... 67
CAPITULO IV – RESULTADOS E DECISÕES .......................................................... .....69
4.1. A EMPRESA EM ESTUDO .............................................................................................. 69
4.2. SERVIÇOS E PRODUTOS ............................................................................................... 71
4.3. CLIENTES ........................................................................................................................ 73
4.4. ETAPAS DA ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ........................................................... 73
4.5. GESTÃO ESTRATÉGICA – DIAGNÓSTICO ................................................................. 76
4.5.1. VISÃO .............................................................................................................................. 76
4.5.2. NEGÓCIO.......................................................................................................................... 77
4.5.3. MISSÃO ............................................................................................................................ 77
4.5.5. MATRIZ SWOT - ANÁLISE AMBIENTAL .......................................................................... 78
4.5.6. OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS .............................................................................................. 79
4.6. MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................... 80
4.7. BALANCED SCORECARD – BSC .................................................................................. 83
4.8. PLANO DE AÇÃO ........................................................................................................... .84
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................ .. .....85
5.1. CONCLUSÃO ................................................................................................................... 85
5.2. PROPOSTAS DE TRABALHOS FUTUROS ................................................................ ...87
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFRICAS...............................................................................88
APÊNDICE .............................................................................................................................95
15
CAPITULO I - CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este capítulo aborda uma ideia geral sobre a temática desta monografia. Apresenta-se
uma breve introdução, com finalidade de expor de forma ampla o conceito de planejamento
estratégico que norteou todo o estudo aqui desenvolvido. Depois dessa abordagem inicial,
foram demonstrados os objetivos geral e específico que se pretendeu alcançar ao longo da
pesquisa. Além da justificativa para realização desse estudo, a delimitação e a relevância
também foram apresentados neste capítulo introdutório com a intenção de embasar e
contribuir para a organização objeto de estudo e para as demais organizações que estão
inseridas no mesmo ambiente de mercado e com o mesmo cenário econômico.
1.1. INTRODUÇÃO
Em um cenário econômico altamente competitivo, com mudanças constantes no
mundo dos negócios; fruto da globalização se fez necessário que as empresas ficassem mais
preparadas para o mercado econômico, almejando assim uma maior lucratividade e
consequentemente a sobrevivência em seu nicho mercadológico. Aspirando com isso, receitas
mais consistente para o desenvolvimento e a expansão de seus empreendimentos.
Perante isso, o Planejamento Estratégico (PE) tem se tornado ferramenta primordial
dentro das empresas. É o alicerce de uma organização, seja ela: pequena, média ou grande.
Segundo Oliveira (2007), o planejamento estratégico pode ser apresentado como um processo
em que leva em consideração informações e dados anteriormente vistos pela organização, que
são trabalhados para atingir uma nova situação – situação essa almejada – de uma maneira
mais efetiva com uma melhor distribuição de recursos pela própria organização.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o
futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios
de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência
(OLIVEIRA 2007, p.4).
De uma forma mais clara, segundo Almeida (2001, p.13), “o planejamento
estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma
que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia).”.
Atrelado ao conceito de planejamento estratégico, outra ferramenta primordial para
excelência na área de gestão é o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC.
Englobam nesta ferramenta: indicativos financeiros e não financeiros, objetivos e mapas
estratégicos, além de outros indicadores com solução de apoio. Segundo Padoveze (2007) tem
16
como grande objetivo unificar a visão estratégica com o executar e o controlar dos processos
de gestão da organização.
Confirmando essa assertiva, o BSC deve elucidar e expressar a missão e a visão de
uma empresa seja ela uma corporação, uma unidade de negócios, uma instituição ou uma
entidade sem fins lucrativos (KAPLAN e NORTON, 1997).
Com objetivo de fácil entendimento para todos os envolvidos no processo da gestão
estratégica (GE), para Oliveira et al. (2014, p.121 apud TEIXEIRA, 2015, p.34) “o BSC é a
tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e
metas estratégicas das organizações e difundi-las por todos os níveis da organização.”.
A estratégia a ser seguida deve estar totalmente alinhada com a razão de ser da
organização, a missão é a justificativa para onde a empresa quer ir, mesmo perante aos
obstáculos que o mercado apresentar.
É de grande importância ter o entendimento de forma ampla desses conceitos
estratégicos e da ferramenta BSC, para que assim seja possível se fazer uma análise da real
situação em que vive as empresas do município de Macaé. A cidade está localizada no estado
do Rio de Janeiro e tem como sua maior força econômica a exploração e produção de óleo e
gás. Porém, nos últimos dois anos vêm enfrentando grandes problemas com a crise político-
econômica do país e com a queda no preço do barril do petróleo.
Isso está levando a empresa petrolífera administrada pelo estado e algumas das
empresas que prestam serviços a ela, a cortarem gastos. Sabe-se que o corte de gastos não está
relacionado apenas à redução na produção, mas sim a demissões e demissões em massa,
muitas das vezes.
Portanto o objeto de estudo desta pesquisa é uma organização que atua no setor de
prestação de serviços para apoiar a indústria do Petróleo, fornecendo atividades laborais de
inspeção, reparo, manutenção e construção naval. É primordial o conhecimento sobre
planejamento estratégico e suas ferramentas de gestão, bem como o Balanced Scorecard para
nortear o caminho a seguir rumo aos objetivos organizacionais. Saber em que caminho seguir
para continuar progredindo, é sinal de vitalidade.
17
1.2. OBJETIVO
1.2.1. Geral
Apresentar a necessidade e a importância de se ter em um âmbito organizacional um
planejamento estratégico bem estruturado e eficiente auxiliado pela ferramenta Balanced
Scorecard como diferencial competitivo para uma empresa de reparo e manutenção naval
(offshore).
1.2.2. Específicos
No presente projeto de conclusão de curso realizar-se-á uma abordagem com os
seguintes objetivos específicos:
Apresentar e conceituar o planejamento estratégico;
Apresentar as etapas do planejamento estratégico;
Descrever a ferramenta Balanced Scorecard;
Explicar a relevância da gestão estratégica como vantagem competitiva através
da ferramenta BSC;
Propor o modelo de gestão estratégica - Balanced Scorecard;
1.3. PROBLEMÁTICA
A cidade de Macaé que está localizada no estado do Rio de Janeiro, possui como
força motriz a produção e exploração de óleo e gás. Conhecida como a Capital do Petróleo,
Macaé é completamente dependente das atividades da Petrobras, é do município que sai quase
80% da produção de petróleo brasileiro.
Porém, nos últimos dois anos a cidade vem enfrentando grande recessão econômica
diante a crise político-econômica que paira sobre o país, além de sofrer com as constantes
quedas no preço do barril do petróleo.
A situação supracitada levou as empresas instaladas na cidade e região, a grande
maioria subcontratadas da Petrobras, realizar demissões, cortar gastos e mudar de localidade.
Sem mencionar que muitas delas encerraram suas atividades.
Diante do exposto pergunta-se: Como propor um modelo Balanced Scorecard que
atenda as perspectivas e os objetivos organizacionais de uma empresa de reparo e manutenção
naval? Qual a relevância de uma gestão estratégica, bem como o uso da ferramenta BSC para
18
uma empresa de reparo e manutenção naval (offshore) na cidade de Macaé conseguir
sobreviver perante a crise que assola a cidade?
1.4. HIPÓTESE
Segundo Gil (2002), toda pesquisa científica possui um problema solucionável. O
passo para resolver o problema apresentado na estrutura de um projeto ou monografia é
declarado mediante a uma proposição. Esta pode ser declarada verdadeira ou falsa. Essa
proposição recebe o nome de Hipótese.
Ainda segundo Gil (2002 p.31) “assim, a hipótese é a proposição testável que pode
vir a ser a solução do problema.”. Através da hipótese busca-se esclarecer os problemas
delineados previamente, a partir dela obtêm-se respostas positivas ou negativas diante às
perguntas-problemas.
De acordo com Lakatos e Marconi (2011, p.165) hipótese pode ser definida como:
Um enunciado geral de relações variáveis (fatos, fenômenos) formuladas como
solução provisória para determinado problema, apresentando caráter explicativo ou
preditivo, compatível com o conhecimento científico (coerência externa) revelando
consistência lógica (coerência interna), sendo passível de verificação empírica em
suas consequências.
Baseado nisso o estudo lançou algumas suposições para a situação apresentada:
Hipótese 1: Ao conhecer as estratégias e as diretrizes da organização; a proposição
do modelo BSC configura que a empresa pode atingir as suas perspectivas e os seus objetivos
organizacionais.
Hipótese 2: O BSC, ferramenta avaliativa do processo de gestão, pautado em
indicativos financeiros e não financeiros, qualifica uma empresa que o usa como modelo de
gestão estratégica a deter expertise para sobreviver em um ambiente conturbado por uma crise
econômico-financeira e assim obter vantagens competitivas.
1.5. JUSTIFICATIVA
A temática proposta nesta monografia justifica-se pela atual condição econômica que
vive a cidade de Macaé, diante da crise financeira a qual passa o município. Em um cenário
de constantes mudanças que ocorrem em um âmbito organizacional é de vital importância um
planejamento estratégico bem alinhado com as diretrizes da empresa, a fim de superar
qualquer dificuldade que comprometa na execução de seus objetivos.
19
Desta forma, o presente trabalho visa agregar com uma gestão organizacional, um
modelo estruturado de Balanced Scorecard capaz de proporcionar a organização em questão
uma capacidade maior de se adaptar as condições que um mercado em crise impõe. O simples
fato de não se ter controle sobre as variáveis do ambiente externo e conviver quase que
diariamente com a incerteza dos fatos administrativos, torna o planejamento estratégico
fundamento base para que essas imprevisões sejam minimizadas.
Sendo assim, o projeto contribui socialmente para o crescimento da entidade
estudada. Proporcionando uma holística sobre a real necessidade de um aprimoramento nos
procedimentos e processos internos, melhorando os indicativos de crescimento comprovando
a viabilidade da ferramenta de gestão.
O mundo corporativo exige rápida adequação das sociedades organizacionais no
ambiente ao qual estão inseridas. Caso contrário, estarão fadadas ao fracasso, ao declínio e até
a falência. Essa resposta imediata, que o mercado econômico espera das empresas, só é
permitida através de um processo de desenvolvimento, de técnicas, de avaliação e de
indicadores de gestão, esse processo pode ser nomeado gestão estratégica. Apenas com uma
gestão estratégica efetiva, devidamente alinhada com os preceitos da companhia e
devidamente preocupada com seus objetivos de longo prazo, e de que maneira irá conduzir
suas diretrizes para alcançá-los, é possível reduzir a probabilidade de se cometer erros.
Sendo assim, teoricamente períodos de crise tornam o estudo sobre o tema proposto
mais viável, evidenciando e exemplificando casos para sociedade acadêmica, de maneira que
contribua sobre a importância da gestão estratégica, tendo como base uma abordagem sobre
planejamento estratégico e a ferramenta Balanced Scorecard, desempenhando um importante
papel em alavancar as companhias como diferencial competitivo que gera valor de mercado e
consequentemente satisfação do cliente. No meio acadêmico, essa complexidade por si só
justifica a temática abordada.
1.6. DELIMITAÇÃO
A abordagem inicial desta monografia era apresentar e conceituar o Planejamento
Estratégico e a relevância da ferramenta Balanced Scorecard, apontando de forma ampla as
inúmeras vantagens competitivas para uma administração estratégica bem elaboradora e
eficaz, capaz de garantir grandes resultados no mundo dos negócios.
Contudo, em virtude dos vastos estudos formalizados nesta área uma revisão de
bibliografia tornaria o estudo muito extenso e possivelmente sem objetivo. Portanto, seguindo
20
nessa linha de raciocínio com relação ao delineamento dessa pesquisa, se fez necessário
delimitar a área que seria abordada.
Segundo Lakatos e Marconi (2011) o delineamento da pesquisa refere-se à forma
pela qual o estudo abordado será realizado juntamente com a metodologia que será
apresentada. Desta forma, surgiu a ideia de propor para uma empresa de reparo e manutenção
naval a utilização da gestão estratégica bem estruturada através do uso da ferramenta
Balanced Scorecard. Bem como apresentar a sua relevância perante um cenário econômico
estagnado pela crise financeira, como é o cenário de Macaé.
Desse modo, aprofunda-se mais sobre o assunto, na área de Petróleo e Gás com foco
em uma empresa que atua na prestação de serviços para apoiar a indústria petrolífera, capaz
de fornecer atividades de inspeção, reparo, manutenção e construção naval com foco nas
embarcações offshore localizada na cidade de Macaé – RJ.
Buscando assim, um melhor entendimento sobre a situação exposta, a ponto de
investigar a real necessidade de se utilizar esse tipo de ferramenta atrelada a uma gestão
estratégica e quais são ou seriam seus benefícios para o crescimento e desenvolvimento da
empresa estudada.
1.7. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância do estudo se dá a partir do momento em que o planejamento estratégico
passa a se tornar peça fundamental para o crescimento e desenvolvimento das organizações.
As empresas nos últimos anos vêm sofrendo repentinas mudanças em suas estruturas
organizacionais, principalmente com o avanço e desenvolvimento da tecnologia. Acompanhar
essas novas tendências é sinônimo de sobrevivência.
Com base nesse intuito o tema abordado apresenta um referencial teórico para
contribuir com uma visão global sobre o assunto para a sociedade em geral e principalmente
para a sociedade acadêmica.
De acordo com Barney e Hesterly (2007, p.5) “a estratégia de uma empresa é
definida como sua teoria de como obter vantagens competitivas, uma boa estratégia é aquela
que realmente gera tais vantagens”, ainda segundo Barney e Hesterly (2007), embora seja um
processo impreciso, saber se uma empresa está seguindo a melhor estratégia, é possível
reduzir a probabilidade de se cometer erros.
Portanto, diante desse cenário as organizações que se planejam evitam erros, e a
melhor maneira para alcançarem o sucesso, crescimento econômico ou ainda ter valor
21
econômico agregado ao ativo, é ter como premissa básica a elaboração de um planejamento
estratégico eficaz.
1.8. ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente monografia está dividida em cinco capítulos, conforme mencionado
abaixo:
Capítulo I – Considerações Iniciais – Consiste em apresentar ao leitor de forma
sucinta os conceitos de planejamento estratégico e da ferramenta Balanced Scorecard de
forma que dê contexto para o tema que será aprofundado com mais clareza no capítulo II.
Além disso, o capítulo I aborda os objetivos: geral e específico do estudo, a problemática do
tema, a hipótese/suposição para a resolução do problema, a sua justificativa, a sua delimitação
e relevância, fechando com a estrutura do trabalho.
Capítulo II – Referencial Teórico – O capítulo II representa todos os conceitos que
são tratados sob a ótica da temática. Nele é possível observar o conceito de planejamento
estratégico, as fases que constituem o planejamento, os tipos de planejamento que são
encontrados nas organizações e a gestão estratégica com o uso da ferramenta BSC e seus
conceitos. É apresentado também o setor onde a empresa objeto de estudo desta pesquisa está
inserida.
Capítulo III – Metodologia – Neste capítulo observa-se o tipo de pesquisa que foi
realizada, se foi de caráter exploratório, descritivo ou explicativo. Apresenta-se o questionário
utilizado para a coleta de dados, a forma como foram coletados e a análise para estes.
Capítulo IV – Resultados e Discussões – Neste capítulo apresenta-se a própria
empresa, objeto de estudo, e sua estrutura. Além disso, são apresentados também os
resultados da pesquisa realizada. As respostas do questionário foram transcritas como base
para o desenvolvimento da proposta do modelo BSC, atrelado às interpretações conceituas
obtidas com o referencial teórico.
Capítulo V – Considerações Finais – Neste capítulo apresenta-se a conclusão do
trabalho de conclusão do curso, as referências bibliográficas e sugestões para trabalhos
futuros.
22
CAPITULO II – REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo foram demonstrados os conceitos relacionados à Gestão Estratégica e
a ferramenta Balanced Scorecard como premissa central. Além dessas concepções foram
abordadas as definições sobre planejamento estratégico e suas etapas de elaboração para um
manuseio eficaz.
Ademais, estão apresentados os tipos de planejamento que são abordados dentro das
organizações levando em consideração a empresa que é foco da proposta do estudo em
questão e o setor/área de atuação da mesma.
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para se definir planejamento estratégico, antes de tudo deve-se buscar o
entendimento sobre a origem da palavra planejar e a origem da palavra estratégia. De acordo
com Bueno (2000); o conceito de planejar pode ser definido basicamente como o ato ou efeito
de prever ou antecipar algo que ainda não aconteceu.
Reforçando essa concepção, segundo o SEBRAE (2005), pode-se dizer que o ato de
planejar é: definir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer e com que recursos.
Segundo Sanvicente e Santos (2009. p.16 apud TEIXEIRA, 2015, p.17):
Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar os
recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de
responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que sejam
alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma empresa e
suas diversas unidades.
Já a palavra estratégia oriunda do grego, significava “arte do general” uma conotação
voltada para os campos de batalha, que conduzia um exército por um caminho conforme
Ghemawat (2000). Para Grave e Mendes (2001), a estratégia é uma forma de vencer o
inimigo, conceito que se originou em meio à guerra e posteriormente foi estendido para os
cenários políticos e econômicos.
Nota-se que o conceito é amplo e ainda não é um consenso, porém atualmente a ideia
de estratégia pode ser encontrada facilmente nos âmbitos empresariais, e de forma simplista e
clara. Pode ser considerado um ato pensado de ultrapassar alguma dificuldade. Ambos os
conceitos apresentados tiveram suas origens nos cenários históricos de guerra.
Segundo Chiavenato (2003); antigamente nos campos de batalha as constantes lutas e
combates ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de
agir. A partir disso surgiram as manobras estratégicas militares que passaram a conduzir as
23
guerras com o intuito de prever os movimentos dos adversários e antecipa-los para que este
artifício fosse usado como vantagem competitiva e levasse a vitória.
É fato sabido que essas estratégias influenciam as práticas gerenciais no mundo
inteiro nos tempos de hoje. De acordo com Sun Tzu (2008), essa analogia que se faz entre o
mundo empresarial e o campo de batalha não é nova, ainda mais quando o assunto é
relacionado às aplicações estratégicas militares às práticas de negócios.
Segundo Mintzberg (1983) o termo estratégia passou a significar habilidades
administrativas, de poder e de liderança na época de Péricles (450 a.C). No entanto foi a
pouco tempo que os pesquisadores resolveram aplicar os conhecimentos dos campos de
batalha à gerência empresarial; seja ela: financeira, estratégica e até mesmo de marketing por
exemplo.
Para Cavalcante (2008) as estratégias em forma de planejamento estratégico ficaram
formalizadas na década de 70. Sempre de forma gradativa, buscando uma melhor maneira de
superar os obstáculos alcançando os melhores resultados, em forma de vantagem competitiva.
Para Sun Tzu (2008), a similaridade entre os combates bélicos e o mundo
empresarial é tamanha que se pode observar que em ambas as situações o “massacre” do
oponente pode ser um evento cotidiano, partindo da premissa que as empresas comparam seus
produtos e transmitem aos clientes a imagem de que o da concorrência não tem utilidade,
colocando-os desacreditados. A comparação acaba enaltecendo um produto e depreciando o
outro.
Ainda segundo Sun Tzu (2008), quando o assunto é planejamento, a semelhança
entre esses dois mundos fica ainda mais evidente. No mundo dos negócios quando um
planejamento é feito de forma deficiente pode acarretar impacto em setores das organizações
e até mesmo na própria economia, perdas de funcionários, etc. Assim como nas batalhas; a
perda de uma guerra pode impactar toda uma nação em todos os aspectos.
De acordo com Hitt et al. (2011), o cenário econômico é altamente competitivo no
séc. XXI, onde mudanças em várias indústrias no mundo são rotineiras e estão ocorrendo no
sentido da globalização. Essas mudanças têm levado as empresas a buscarem se renovar a
todo instante desenvolvendo capital humano, aperfeiçoando tecnologias, desenvolvendo
novos recursos. A “batalha” então acaba sendo a da sobrevivência.
Ainda segundo Hitt et al. (2011, p.6), os autores citam que “as condições do cenário
competitivo levam a um mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos necessários
para competir em escala global são enormes e as consequências do fracasso são graves”.
24
Portanto, segundo Barney e Hesterly (2007) para uma empresa crescer, sobreviver e
prosperar dentro de um mercado de acirrada concorrência a escolha e a implementação de
uma boa estratégia são fundamentais. Dentro de uma atividade laboral, todos os
departamentos e funções agindo de forma conjunta levam o sistema burocrático empresarial
para o funcionamento. Porém para que esse sistema funcione de forma harmônica existem
algumas ferramentas que auxiliam e acompanham o desenvolvimento organizacional.
Nesta conjuntura segundo Montana e Charnov (2009, p.117) “na economia de hoje, o
custo de um erro resultante do velho método improvisado de tomar decisões é muito alto”.
Por consequência, uma destas ferramentas que apoiam as empresas é o planejamento
estratégico, que se tornou peça chave no quebra cabeça das organizações, sendo fundamental
para o acompanhamento e desenvolvimento das corporações em busca de suas metas e
objetivos.
Ansoff (1991, p.20) sobre o planejamento estratégico descreve que deveria oferecer
respostas a duas necessidades:
Necessidade de preparar a empresa para um futuro que não seria simples
projeção do passado; e
Necessidade de preparar a empresa de maneira abrangente e sistemática.
Padoveze (2009, p.571 apud BORGES, 2015, p.17) afirma que “o planejamento
estratégico, tem como foco a sobrevivência e a continuidade da empresa [...] incorpora
necessariamente objetivos e metas específicas para todos os gestores empresariais.”.
Bitencourt (2010, p.22 apud BORGES, 2015, p.18) reafirma que o planejamento
estratégico é a forma pela qual a organização encontra o autoconhecimento para agregar valor
disputando de forma igualitária com outras empresas que atuam no mesmo cenário
econômico.
Segundo Oliveira (2007), para que um sistema organizacional continue operando,
articulando no mercado que atua, o planejamento estratégico deve ser um processo contínuo e
para todos os envolvidos no processo, para que os gestores adotem medidas de modo que
equívocos do passado não voltem a se repetir.
É fundamental que o planejamento seja de todos; de acordo com Hartmann (2005,
p.22) “toda a equipe interna pode e deve participar da operacionalização a partir de um
determinado momento. Isso faz com que seu Gerenciamento se torne propriedade de toda a
sua equipe e não de algumas pessoas.”.
25
De modo mais além, ainda segundo Oliveira (2007); o planejamento estratégico tem
como objetivo, direcionar as organizações em um caminho que favoreça um retorno
financeiro para os seus investidores.
Utilizar de forma adequada o uso da inteligência torna-se um recurso de
diferenciação para se obter vantagem competitiva em um mercado descontínuo e turbulento
(DRUCKER, 1995; PORTER, 2005; FULD, 2007).
Conforme Kotler (2000), o planejamento estratégico é um processo gerencial que
deve ser desenvolvido devidamente ajustado com os objetivos, com as habilidades e com os
recursos de uma organização mediante um nicho mercadológico em constantes mudanças.
Para Chiavenato (1993, p.251) as organizações não trabalham com improvisos, quase
tudo é planejado de forma antecipada. “O planejamento figura como a primeira função
administrativa por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções.”
Determinando assim, de forma antecipada quais são os objetivos que devem ser atingidos e
qual o caminho que se deve seguir para concretizá-los.
Ainda segundo Chiavenato (2004, p.147), o autor atribui as seguintes características
ao planejamento estratégico:
1. É projeto para longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e
consequências;
2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa, portanto,
sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamentos e
não em dados;
3. Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido
de obter efeito sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A
resposta estratégica da empresa envolve um comportamento global e sistêmico.
Diante disso, perante o que foi exposto, para Chiavenato (2004), pode-se afirmar que
o planejamento estratégico é uma metodologia administrativa/gerencial, visando objetivos a
longo prazo totalmente adaptável, pois está suscetível as mudanças que são observadas de
forma interna e externa à empresa, que a norteiam com base em sua missão, sua visão e seus
valores.
2.2. ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
De acordo com Storch et al. (2013) muitas organizações não possuem certezas sobre
suas decisões, muitas não possuem certeza como relacionar a sua forma atual de organização
a uma gestão eficiente e eficaz em seus processos. Toda etapa de implementação gera
questionamentos.
26
Para Gonçalves et al. (2001), a ausência de estabilidade e previsibilidade são fatores
que demonstram os pontos fracos dos métodos gerenciais que as organizações estão
costumadas a utilizar. O fato de estarem em um ambiente com constantes mudanças, também
contribui para que os pontos a melhorar das empresas fiquem visíveis.
Delmar e Shane (2003, p.1167 apud FREZATTI et al. 2007, p. 35) “mencionam que
o planejamento proporciona os seguintes benefícios de novos empreendimentos”:
Facilita a tomada de decisão;
Fornece ferramentas para administração;
Identifica ações para alcançar metas
Porém, para que se efetive de fato um bom planejamento estratégico organizacional,
se faz necessário que algumas etapas sejam cumpridas. Para Andrade (2012), as etapas do
planejamento estratégico são: definir o negócio, definir a visão estratégica da empresa, definir
os valores e crenças da organização além de ser feita tanto uma análise interna quanto externa
do ambiente ao qual a organização está inserida.
Segundo Chiavenato (1993, p.251), “o planejamento define onde se pretende chegar,
o que deve ser feito, quando, como e em que sequencia.”. Sendo assim, o planejamento é um
processo que se inicia com a elaboração dos objetivos e define os planos futuros que devem
ser almejados como demonstrados na figura 1.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993, p.252).
Ainda segundo Chiavenato (1993, p.374) “o planejamento estratégico refere-se à
maneira pela qual uma empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os
objetivos propostos.”. Geralmente são objetivos globais que devem ser atingidos em longo
prazo. Mediante a essa posição contextual, a relevância para que cada etapa seja executada de
Presente Futuro
Onde estamos
agora
Planejamento Aonde chegar
Objetivos
pretendidos
Planos Situação
Atual
Figura 1 – As premissas do planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993, p.252).
27
forma detalhada ganha força e incentivo para a construção de um planejamento estratégico
sólido e eficaz.
Para Barney e Hesterly (2007, p.5), “o processo de administração estratégica começa
quando uma empresa define sua missão.”. A figura 2 contém o processo da administração
estratégica para Barney e Hesterly.
Porém, Mendonça (2003), apresenta um modelo básico a ser seguido para a
construção e formulação de um planejamento estratégico bem alinhado com as diretrizes das
organizações. As etapas de formulação que são compostas por sete itens, conforme descrição
na figura 3.
Missão
Objetivos
Análise int.
Escolha
Análise ext. Estratégica
Implementação
Estratégica
Vantagem
Competitiva
Figura 2 – Processo de administração estratégica
Fonte: Adaptado de Barney e Hesterly (2007, p.5)
28
Embora seja uma prática conhecida, muitas empresas não possuem o conhecimento
necessário para a realização do planejamento estratégico, sendo assim, como não existe um
padrão a ser seguido, ou um consenso via de regra, segue-se o modelo apresentado na figura
3, como base para se entender os processos de elaboração do planejamento estratégico.
2.2.1. Visão
A visão organizacional, é o desejo ou estado futuro que a empresa deseja alcançar,
está alinhada com algo que a empresa não possui, ou onde a empresa deseja chegar. Para
Tavares (2005, p.100), “a visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos
amplos, do que pretende realizar.”. Já para Fernandes e Berton (2005, p.148) a posição a qual
deseja se chegar ao futuro condiciona a visão estratégica das empresas.
Em conformidade a essa assertiva, Andrade (2012, p.21) assume que a “visão
estratégica refere-se à definição de uma situação futura desejada ao longo prazo que se
caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia tanta para a definição de
objetivos como para a realização da missão.”.
De acordo com Lobato et al. (2009, p.66):
VISÃO
NEGÓCIO
MISSÃO
O
VALORES
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO INTERNO
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS FORÇAS E FRAQUEZAS
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
Figura 3 – Modelo de planejamento estratégico
Fonte: Adaptado de Mendonça (2003, p.9).
29
O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser
reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação
e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em
torno da construção do futuro almejado.
Desta forma, a visão estratégica organizacional, é como um posicionamento futuro
da empresa é como ela deseja ser vista pelos seus clientes, concorrentes e até mesmo
fornecedores em médio e longo prazo de tempo. Para isso é preciso encontrar e ter valores que
sejam a essência do negócio e conduza as organizações até o futuro de forma saudável.
2.2.2. Negócio
Outro fator preponderante na elaboração do planejamento estratégico é a definição
do negócio da empresa. A definição do negócio de uma organização manifesta quais
serviços/produtos a empresa pretende disponibilizar e para quais mercados pretende-se atuar,
além de delimitar quais tipos de clientes pretende-se atingir. (MAXIMIANO, 2005).
De acordo com Andrade (2012, p.23) “a definição do negócio se refere às decisões
relacionadas com o setor em que a empresa atua ou pretende atuar focalizando a busca por
oportunidades em uma área específica dentro do mesmo”.
Sendo assim, para Muller (2014) as organizações devem deixar de forma clara qual a
finalidade do seu ramo de trabalho, quais produtos ou serviços irão gerar para as pessoas. Não
basta simplesmente ter a definição do ramo de atividade, mas sim saber qual o impacto
positivo essa atividade irá trazer para a sociedade a qual a organização encontra-se atuante.
Desta maneira, em linhas gerais, para se elaborar “o negócio” de uma organização
deve-se considerar uma área de atuação por parte da empresa. Essa área de atuação deve
delimitar os clientes, a atividade laboral (produto/serviço) e o mercado de atuação. Levando
em conta que essas delimitações devem estar associadas à visão, a missão e aos valores da
organização.
2.2.3. Missão
De acordo com Chiavenato (2004) a missão significa uma atividade a ser cumprida,
ou simplesmente a razão de existência da organização. Complementando essa afirmativa,
Tenório (2004) aponta que a missão é o alvo principal a ser atingido, é a busca
incessantemente e o desejo racional de ser das empresas. Demonstrando assim, social e
economicamente o caminho que as organizações devem seguir em cumprimento com seus
objetivos.
30
Portanto, a missão é o objetivo fundamental de uma organização, e por meio disso
deve ser feito com total clareza, pois traduz a finalidade das empresas. Corresponde no que a
empresa se propõe a realizar e pra quem realizar canalizando assim esforços naquilo em que a
organização tem de melhor, logo, de preferência a missão deve ser simples e objetiva.
De acordo com Kotler (2000) uma organização existe para realizar alguma atividade e
em geral quando o negócio é iniciado, sua missão ou seu objetivo organizacional devem ser
elaborados com entendimento e percepção.
Ainda segundo Kotler (2000, p.43) “as organizações desenvolvem declarações de
missão que devem ser compartilhadas com gerentes, com funcionários e (em muitos casos)
com clientes.”.
Maximiano (2000) defende que o objetivo de uma missão é servir como orientação
para todo o quadro de colaboradores, além de mostrar para a sociedade o motivo pelo qual a
organização existe.
Sendo assim, fica nítido que a missão deve fazer parte da rotina de cada funcionário
que compõe um sistema organizacional, e deve ser formalmente expressa a todos, servindo de
orientação para os mesmos. Por ser uma filosofia básica de atuação é o ponto de partida das
definições dos objetivos e metas a serem atingidos em busca à sobrevivência em seu mercado
de atuação.
Para Muller (2014) para se definir uma missão adequada três questionamentos devem
ser utilizados:
O que?
Para quem?
Como?
Com base nesses questionamentos, para ter uma missão consistente Kotler (2000),
declara que as empresas devem responder as seguintes perguntas:
Qual é o negócio?
Quem é o cliente?
O que tem valor para o cliente?
Qual será o negócio?
Como deveria ser o negócio?
Aparentemente são questionamentos simplistas, mas devem ser feitos
constantemente, só assim a empresa saberá o curso ideal para o seu crescimento econômico.
31
Pois o seu sucesso está relacionado com a visão da empresa, ou seja, o direcionamento que irá
seguir em longo prazo.
2.2.4. Valores
É natural do ser humano ao longo de sua vida adquirir diversas experiências e em
muitos momentos é necessário ter o domínio dessas experiências para superar situações de
transtorno e conflito. A cada etapa da existência humana constitui um aprendizado novo, com
isso novos valores são apreendidos a vida de cada um.
Para Scott et al. (1998) diante dessa pluralidade de conhecimento vivido, se faz
necessário que as organizações a fim de conduzir seus esforços em um rumo comum, definam
de forma mais transparente possível seus valores, de modo que, os valores individuais de cada
colaborador não entrem em choque com os da organização.
Para Cortella (2016) o campo da ética é categórico, pois lida com os valores que
permitem os indivíduos de ter uma conduta na vida. Ainda segundo Cortella (2016, p.91)
“quem deseja uma vida decente precisa de valores e propósitos decentes, que não sejam
destrutivos.”. Isso vale dentro do campo empresarial.
Toda e qualquer organização que se preze visa crescimento econômico, porém a
busca para esse crescimento não deve ser executada sob qualquer conduta. De maneira geral
em um meio social ao qual a empresa está inserida deve ser atrelado a ela alguns princípios
que devem nortear o agir para que esse crescimento econômico seja o mais correto e honesto
possível.
Esses princípios podem ser denominados de valores organizacionais. Para Padoveze
(2007) independentemente do porte da empresa, os valores organizacionais é um conjunto de
princípios e crenças que norteiam as suas atividades. Ou seja, servem para direcionar as ações
e projetos da empresa.
Para Muller (2014) são essas crenças que devem conduzir as decisões, as atitudes e
os comportamentos da organização dando sentido no caminho de se executar a missão e a
visão organizacional. Afirmativa atrelada à assertiva de Tavares (2015) que diz que os valores
têm serventia para a busca da visão organizacional pelos colaboradores da empresa, evitando
atitudes imorais ou antiéticas.
Portanto, os valores organizacionais são um conjunto de sentimentos que servem de
estrutura para a cultura e para a prática do negócio da organização. As normas de conduta
mais importante são chamadas de valores, que podem definir como padrões de
32
comportamentos profissionais e éticos que as empresas julgam importantes a ser seguido, este
conceito têm por base a suposição de que uma organização considera como objeto de ação
adequada, como desejável ou que deve ser feito.
Segundo Tamayo et al. (2000, p.294) “os valores têm como função orientar a vida da
empresa, guiar o comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária
na organização já que orientam a vida da pessoa”. É sabido que toda empresa cria a sua
própria cultura, sua própria crença, sua própria rotina de trabalho. Mas é fundamental que sua
equipe esteja alinhada com essas tradições.
Ainda segundo Tamayo et al. (2000, p.294) “os valores têm a função de vincular as
pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes
foram atribuídas”.
De acordo Scott et al. (1998) se os colaboradores possuem o conhecimento dos
valores ao qual sua empresa defende então é muito mais provável que suas condutas
organizacionais caminhem para tomada de decisões que reforcem esses valores.
Comprovando essa afirmação, Cortella declara (2016, p.27) “[...] uma pessoa
consciente das razões pelas quais faz aquilo que faz é muito mais eficaz.”. Nesse contexto é
completamente favorável para as organizações manter colaboradores que pensem na razão do
trabalho que executam em paralelo com a forma de conduta que a empresa exige dele. Esse
entendimento permitirá que os colaboradores pensem na empresa como um todo ganhando
mais competitividade, perenidade do próprio negócio além de se fazer ganhar na
produtividade gerando inovação.
2.2.5. Matriz SWOT – Analise Ambiental
A Matriz SWOT, segundo Muller (2014) é uma ferramenta que auxilia as
organizações a definir quais medidas estratégicas executar tomando como base informações
fornecidas pelo ambiente interno e pelo ambiente externo.
Nesta etapa de elaboração do planejamento estratégico as empresas avaliarão
basicamente quatro pontos de extrema relevância que permitirão que o planejamento
estratégico se torne mais eficaz. São eles: pontos fortes, pontos fracos, ameaças e
oportunidades. De acordo com Kotler e Keller (2012, p.49) “a avaliação global das forças,
fraquezas, oportunidades, e ameaças de uma empresa é denominada análise SWOT (dos
termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats)”.
33
Segundo Padoveze (2003), a análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades é o procedimento mais recomendado para traduzir as estratégias das empresas
de forma que se tornem unificadas. Neste momento é avaliado e analisado o ambiente interno
e o ambiente externo das organizações.
Nascimento e Reginato (2010, p.188) sintetizam a análise SWOT como:
[...] instrumento de análise para mapear as condições ambientais externas, no que se
refere à identificação de potenciais ameaças e oportunidades, e para a avaliação do
ambiente interno, onde se busca identificar os pontos fortes e fracos da empresa.
Para Barney e Hesterly (2007) as fases de análises: externa e interna ocorrem quase
que simultaneamente. Oliveira (2007) esclarece que o ambiente interno de uma organização é
formado por variáveis que compõe essa mesma organização e são considerados aspectos que
podem ser controlados.
Ainda segundo Oliveira (2007, p.77) o autor reafirma esse contexto na passagem
abaixo mencionando que:
Pontos fortes são vantagens estruturais controláveis pela empresa e que favorecem
perante as oportunidades e as ameaças do ambiente empresarial, ou seja, que estão
fora da empresa e, portanto, não são controláveis. Pontos fracos são desvantagens
estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades
e as ameaças do ambiente empresarial.
Barney e Hesterly (2007, p.9) “ao conduzir uma análise externa, a empresa identifica
as principais ameaças e oportunidades e seu ambiente competitivo”. Portanto a análise externa
é focada nas ameaças e oportunidades apresentadas em um mercado ao qual uma empresa esta
inserida, provavelmente nesse mesmo mercado a constante competição com outras empresas
possibilitará na evolução das ameaças e das oportunidades.
Padoveze (2003) exemplifica essa afirmativa ao mencionar que concorrentes,
clientes, regulamentos, clima, entre outros fatores são exemplos de variáveis externas, que
podem exercer influencias sobre as organizações. O ambiente geral de uma organização
define plenamente o conjunto que ela atua.
Portanto a estrutura da Matriz SWOT segundo Padoveze e Taranto (2009) pode ser
apresentada conforme a figura 4.
34
Figura 4 – Matriz SWOT Fonte: Adaptado de Padoveze e Taranto (2009).
Na figura 5, Oliveira (2002 apud BORGES 2015, p. 23) resume a respeito das
definições das análises interna e externa da seguinte maneira:
Figura 5 – Análise SWOT
Fonte: Oliveira (2002, apud BORGES 2015, p.23).
35
Pontos Fortes: Fatores Internos. Portanto, controláveis. Proporciona condições
favoráveis para desenvolvimento da organização em seu nicho de mercado;
Pontos Fracos: Fatores Internos. Portanto, controláveis. São os pontos a
melhorar da organização perante seu nicho de mercado;
Oportunidades: Fatores Externos. Portanto não controláveis. Porém, oferecem
grande possibilidade de crescimento e desenvolvimento para as organizações que sabem
aproveita-las;
Ameaças: Fatores Externos. Portanto não controláveis. São os pontos em que
as organizações devem ficar atentas para não se prejudicarem.
Segundo Kotler e Keller (2012), as empresas devem ter a capacidade de perceber
oportunidades atraentes e tirar o melhor proveito delas. Deve-se avaliar constantemente as
suas forças e fraquezas internas, levando em consideração que as corporações estão em
constantes desenvolvimento.
Novamente segundo Kotler e Keller (2012, p.51) “Evidente que o negócio não
precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças”.
Portanto, a análise SWOT como ponta pé inicial para elaboração de uma estratégia
organizacional deve potencializar aquilo que lhe for favorável e minimizar e até mesmo
neutralizar aquilo que remeter a prejuízos.
Para Kotler e Keller (2012) a grande questão que deve ser respondida é se o negócio
deve se limitar às oportunidades que dispõe recursos ou se deve avaliar melhor o mercado
para entender onde será necessário adquirir ou desenvolver maiores forças.
2.2.6. Objetivos Estratégicos
Ainda seguindo o modelo dos processos de elaboração do PE proposto por
Mendonça (2003, p.9) apresentado na figura 3. Após as empresas definirem: visão, o negócio,
a missão, os valores e realizarem a análise SWOT. A próxima etapa é definir os objetivos
estratégicos.
Os objetivos estratégicos são resultados quantitativos e qualitativos que uma
organização deve atingir nas circunstâncias de seu ambiente organizacional, tanto interno
quanto externo. A fim de conseguir cumprir sua missão e alcançar a sua visão.
(MENDONÇA, 2003).
36
Segundo Oliveira et al. (2014) os objetivos devem ser claros e expressar de forma
visível às metas que as organizações pretendem atingir juntamente com os prazos que devem
ser apresentados a cada uma dessas metas.
De uma forma mais objetiva Andrade (2012) define os objetivos estratégicos como
uma situação que as organizações desejam atingir em um futuro ao qual devem se esforçar e
destinar seus esforços para cumpri-los.
Chiavenato (1993, p. 252) reafirma os conceitos supracitados:
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se
pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados
recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras, que
uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Porém, para Barney e Hesterly (2007, p.8) “objetivos de alta qualidade estão
estritamente conectados a elementos da missão de uma empresa e são relativamente fáceis de
medir e acompanhar ao longo do tempo.”. Ainda para Barney e Hesterly objetivos bem
definidos são indicativos para saber se a empresa caminha em direção a sua missão
organizacional.
Vale ressaltar também que segundo Chiavenato (2003), existe uma hierarquia de
objetivos, pois existem objetivos mais importantes que outros e por isso os predominam. Os
múltiplos objetivos envolvem todas as áreas de uma empresa. Portanto, cada departamento,
cada divisão possui o seu objetivo, mas os objetivos das empresas predominam sobre os
demais.
Sendo assim, é de grande valia que os objetivos organizacionais estejam alinhados
com a missão da empresa, pois através do planejamento estratégico as organizações vão
buscar estabelecer parâmetros-chave que pretendem atingir em um específico período de
tempo. Com isso, os objetivos vão indicando se caminho que está sendo percorrido é o correto
em busca da missão organizacional (COSTA, 2003).
2.2.7. Estratégias Organizacionais
Nesta etapa do PE formula-se a estratégia que tenciona que as corporações atinjam
seus objetivos. Segundo Alday (2000) logo após os ambientes interno e externo terem sido
devidamente analisados e os objetivos traçados a perspectiva central está em como lidar com
a concorrência acirrada de maneira satisfatória. Portanto, cabe aos gestores a capacidade de
traçar ações que assegurem o sucesso da organização.
37
Assim sendo necessário que se estabeleça o rumo em cumprimento a esses objetivos,
que nada mais é que o alvo de atuação das estratégias organizacionais ou empresariais se
assim preferir. Para Mintzberg e Quinn (2001, p.58):
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e
revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve
se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a
natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a
seus acionistas, funcionários e comunidades.
Porter (1999) explica que muitas empresas fracassam por não terem capacidade de
atrelar as estratégias em ações concretas para se obter vantagem competitiva perante o seu
mercado de atuação.
Fernandes e Berton (2005, p.7) agregam esse conceito com a seguinte passagem:
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas,
das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura desejada,
considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da
organização.
As estratégias são existentes em vários segmentos dentro das organizações, que em
uma visão holística devem ser conhecidas e atreladas por todos os colaboradores e todos os
setores da empresa. Para Kaplan e Norton (2001, p.21) “para que o desempenho
organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser
conectadas e integradas.”.
Para Herrero (2005) alguns paradigmas devem ser quebrados, a estratégia deve ser
uma tarefa de todos em uma organização, tem que ser difundida da sala da diretoria até as
equipes operacionais. Toda a equipe deve ser educada quanto aos conceitos do negócio e da
estratégia competitiva da empresa. Só assim os resultados almejados serão atingidos de forma
eficaz.
Conaud (2011) reafirma que para o planejamento estratégico de uma empresa obter
sucesso é necessário que todo o quadro de efetivo esteja engajado. O autor afirma que quando
há comprometimento por parte da equipe que está diretamente ligada às tarefas de ação e de
elaboração desse planejamento há também uma facilidade na execução dessas ações.
Portanto, para se atingir os resultados que almeja de maneira prática e eficaz, os
meios que serão percorridos devem estar muito bem descritos e, além disso, novamente
Herrero (2005), as empresas precisam se preocupar nas estratégias como um todo, de maneira
geral, deixando de se preocupar com as estratégias setoriais. Assim, os departamentos passam
a melhorar a comunicação entre si caminhando em apenas uma direção.
38
2.3. TIPOS DE PLANEJAMENTO
Segundo Oliveira (2011) pode-se classificar o planejamento em três níveis de
hierarquia: estratégico, tático e operacional. Neste sentido cada nível apresentado possui um
conceito em específico em correspondência aos níveis de decisão. Conforme apresentado na
figura 6.
Figura 6 – Níveis de decisão e tipos de planejamento Fonte: Adaptado de Oliveira (2011, p.15)
Welsch et al. (1988, p.11 apud FREZATTI et al. 2007, p.34) afirmam que o
planejamento estratégico é caracterizado como aquele que é executado e projetado pela
cúpula da organização, com o horizonte de longo prazo, cujo enfoque reside “[...] nos
objetivos e estratégias globais da empresa; afeta todas as funções gerenciais envolve
consequências abrangentes e de longo prazo.”.
De acordo com Andrade (2012, p.14) “o planejamento estratégico é genérico, isto é,
abrange a organização como um todo, não abordando, portanto, detalhes específicos de cada
departamento ou divisão.”.
O planejamento estratégico corresponde ao nível mais elevado da empresa (nível
estratégico) composto pelos diretores proprietários ou acionistas, etc. É o nível responsável
pela definição dos objetivos estratégicos e pelas decisões empresariais bem como a
manutenção de contratos e interação com o ambiente (incerteza e indefinição), englobam a
organização como um todo (OLIVEIRA, 2011).
À medida que se aproxima do nível estratégico da organização maior são as decisões
complexas e não estruturadas que os gestores têm de enfrentar. Que estão associadas a
situações novas, incertas e inesperadas. (LOBATO et al., 2009).
Para Chiavenato (1993, p. 255) planejamento tático: é o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:
39
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se
em atingir os objetivos departamentais;
É definido em cada departamento da empresa.
Ainda segundo Chiavenato (2003) o nível tático está situado entre o estratégico e o
operacional e é responsável pela articulação interna entre os dois níveis. (idem, p.525) “atua
na escolha e captação dos recursos necessários, bem como na distribuição e colocação do que
foi produzido pela empresa nos diversos segmentos de mercado.”.
É o nível que lida com a adequação das decisões tomadas no nível estratégico e com
as tarefas realizadas no nível operacional. São responsáveis em transformar as estratégias
elaboradas para atingir os objetivos empresariais em um programa de ação. (CHIAVENATO,
2003).
Já o nível operacional é composto pelos responsáveis em programar e executar
tarefas e operações básicas da empresa. As estruturações e decisões são rotineiras registradas
em normas e procedimentos, por isso trabalham com a certeza e a racionalidade. Corresponde
ao nível situado nas áreas inferiores da empresa, com foco básico nas atividades do dia–a–dia
da empresa (OLIVEIRA, 2011).
É onde se encontram as máquinas e equipamentos, os escritórios, cujo
funcionamento deve obedecer a determinadas rotinas e procedimentos programados que
assegurem a utilização dos recursos disponíveis e a máxima eficiência da operação. Possui
uma rígida programação cotidiana baseada na certeza e previsibilidade, onde as tarefas são
programadas e executadas rotineiramente (CHIAVENATO, 2003).
O planejamento operacional foca no ambiente interno com preocupação a curto
prazo, protegido das incertezas ambientais dos níveis estratégicos e táticos. Visando a
sobrevivência da organização, o planejamento estratégico monitora o ambiente externo da
organização detectando os sinais de mudanças no seu negócio possibilitando sua evolução.
(ANDRADE, 2012).
De acordo com Chiavenato (1993, p. 256) neste contexto para um melhor
entendimento, a tabela 1 representa os três tipos de planejamento e suas características,
relacionada a conteúdo, tempo e amplitude.
40
Tabela 1 – Os três níveis de planejamento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1993, p.256)
Diante ao que foi exposto, pode-se também, relacionar os níveis da organização
(estratégico, tático e operacional) com os níveis de informação compatível com cada tipo de
planejamento (estratégico tático e operacional). Quanto maior o nível da pirâmide, maior é a
quantidade de informação necessária para se tomar decisões. Rezende & Abreu (2003, p.130)
abordam o tema na seguinte passagem: “o tipo de decisão que é tomado em cada nível requer
um grau diferente de agregação da informação, e os diferentes níveis de decisão requerem
diferentes informações.” A fim de exemplificar essa passagem, que a informação dos tipos de
planejamento é compatível com cada nível organizacional, observa-se a figura 7.
Figura 7 – Compatibilidade de informação
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
41
Para Oliveira (2002, p.49) “cada um dos planejamentos deve conter com detalhes, os
recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação” Portanto, diante isso cada um
dos planejamentos com a sua especificidade, seja ele estratégico tático ou operacional,
contribui para o sucesso, a busca da sobrevivência e o bom funcionamento da gestão das
organizações.
2.4. GESTÃO ESTRATÉGICA: EVOLUÇÃO, CONCEITO
Segundo Maximiano (2000) a incorporação da palavra estratégia na literatura
gerencial se deu a partir da década de 50, principalmente com Taylor e Fayol. Desde então a
palavra estratégia está associada aos conceitos da administração de empresas.
Para Certo e Peter (1993, p.5) “o conceito para gestão estratégica tem evoluído
através do tempo e continuará a evoluir. Como resultado, é perceptível a falta de consenso
sobre o que precisamente o termo significa.”. Mesmo com essa falta de consenso, a
‘metodologia’ estratégica adotada pelas corporações atinge grandes resultados.
A evolução do processo da gestão estratégica está relacionada às repentinas
mudanças que o mundo dos negócios apresenta. Segundo Lobato et al. (2009) o mercado
mundial, por consequência dos avanços tecnológicos, ultrapassa os interesses regionais e
transforma mercados locais em nacionais e até internacionais.
Por conta disso, com o passar dos tempos o planejamento estratégico sofreu algumas
transformações, e foi evoluindo. Cada uma das fases da evolução do planejamento estratégico
envolve e acrescenta à anterior, desta forma tópicos que poderiam estar limitando ou
distorcendo o conjunto da teoria administrativa foram corrigidos (LOBATO et al. 2009).
Anos 50: Segundo Lodi (1970, p.97) “neste momento surge a Administração por
objetivos. Medidas subjetivas de desempenho foram substituídas por padrões quantitativos
objetivos.” Era conhecido por controle financeiro estabeleciam-se metas gerais no inicio de
cada exercício fiscal.
Anos 60: A década de 60 correspondeu à fase do planejamento a longo prazo. O que
norteava essa fase era que através de uma projeção de indicadores passados associados a
indicadores atuais poderia se estimar o futuro. O planejamento a longo prazo trabalhava com a
previsibilidade, por meio dela poderia melhorar esses indicadores atuais (LOBATO et al.
2009).
Anos 70: No inicio da década de 70, as análises das estratégias empresariais tinham
como foco principal os custos e a análise financeiro-contábil. O planejamento passa a ser
42
articulador dentro das organizações e todos os envolvidos passam a participar do processo
(SCHNEIDER, 2013).
Anos 80: No inicio dos anos 80, teve inicio a fase da escola da Administração
Estratégica. A administração estratégica com a introdução da cadeia de valor proporcionou
para as organizações a ideia de buscar vantagem competitiva. O desempenho das
organizações vai depender do comportamento dos clientes. (SCHNEIDER, 2013).
Anos 90: No curso dessa evolução inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão
estratégica e competitiva. Formação da vantagem competitiva através da criação e exploração
de recursos e capacitações dinâmicas em ambientes de alta mudança tecnológica. Para a
escola de Gestão Estratégica além de planejar estrategicamente é preciso organizar, dirigir,
coordenar e controlar de modo estratégico. A gestão estratégica procurou enfocar
sistematicamente as funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos
ambientes interno e externo. Buscou ainda integrar todos os setores da organização de forma a
alocar recursos de maneira a melhor atingir seus objetivos e metas (LOBATO et al. 2009).
Para Schneider (2013) no ritmo das mudanças cada vez mais aceleradas, os anos 90
testemunharam a volta do tema recursos, “os recursos devem ser desenvolvidos pelas
empresas para alcançar e sustentar uma posição competitiva no mercado.” Ao processo de
valorização da gestão estratégica, foi dado um enfoque ao processo de planejamento.
Zimmerman (2015, p.17) conceitua a Gestão Estratégica da seguinte forma:
Gestão Estratégica é uma nova forma de se pensar a gestão das organizações em um
mundo dominado pela turbulência e incerteza. Ela também é orientada pela
necessidade do pensamento estratégico e se caracteriza como um processo de ação
gerencial que pretende assegurar à organização senso de direção, continuidade em
médio e longo prazo, sem prejuízo de sua flexibilidade e agilidade nas ações
cotidianas.
Como aponta Porter (1999), para que possa se tirar benefícios das oportunidades que o
mercado em contínua transformação oferece as organizações devem decidir sobre quais
recursos adquirir a fim de minimizar os riscos que ameaçam seus objetivos e resultados
operacionais.
Com base nisso, segundo John Mahon et al. (1999) o fundamental na gestão
estratégica é o planejamento e a execução de suas estratégias, de maneira que antecipem,
enfrentem e alavanquem a mudança. O modelo de gestão estratégica tem incorporado em seus
preceitos os princípios das ferramentas do planejamento: desenvolvimento, avaliação,
controle e aplicação nos subsistemas que integram o sistema de uma organização.
De acordo com Maximiano (2002), pelo exposto, a gestão estratégica transcende o
planejamento estratégico pelas suas características. Sendo assim o modelo de gestão
estratégica se baseia em repetidas etapas que constituem um processo contínuo, flexível e
43
criativo, proporcionando uma delimitação que orienta na elaboração de outros componentes
da gestão, como por exemplo: planos táticos e operacionais.
2.5. BALANCED SCORECARD (BSC)
Na década de 90, surgiu à necessidade de desenvolver um novo modelo de medição
de desempenho, grandes representantes de diversas empresas se reuniram com esse propósito.
O empresariado acreditava que os métodos de avaliação e desempenho existentes na época –
basicamente indicadores contábeis – estavam impossibilitando as organizações de criarem
valor econômico para a prosperidade (COOPER & KAPLAN, 1998).
Segundo Soares (2001), o BSC foi criado na universidade de Harvard na década de
1990, em um grupo de estudos no qual David Norton era o presidente e Robert Kaplan
consultor acadêmico.
Em um desses grupos de estudos, um caso analisado de uma empresa que utilizava
um scorecard corporativo, continha informações de desempenho contábeis e informações de
desempenho não contábeis. (KAPLAN & NORTON 1997).
Ainda segundo Kaplan e Norton (1997, VIII) “As discussões em grupo levaram a
uma ampliação do scorecard que se transformou no que chamamos de ‘Balanced Scorecard’
[...] O nome refletia o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo entre as medidas
financeiras e não financeiras”.
Segundo Soares (2001, p.63 apud TEIXEIRA, 2015, p.35):
Em 1992, Norton e Kaplan publicaram um artigo na Harvard Business Review (The
Balanced Scorecard- measures that drive performance), começando a formalizar a
partir de então uma série de desenvolvimentos que se sucedem até hoje. Naquela
época, Kaplan e Norton (1992) colocavam que a complexidade da gestão atual
requeria a habilidade de gestores verem o desempenho em diversas áreas
simultaneamente.
Para Kaplan e Norton (1992), no século XX, com uma competição acirrada das
organizações, os executivos observaram que nenhum indicador analisado de forma destacada
poderia fornecer informações sobre as metas e desempenho de maneira clara e específica,
portanto era desejável um balanço entre os indicadores financeiros e operacionais.
Kaplan e Norton (2003) definem a criação do Balanced Scorecard como sendo o
choque entre o modelo financeiro-contábil tradicional e a capacidade das organizações de
serem competitivas.
Sendo assim, as organizações vivenciaram a passagem da era da informação para a
era do conhecimento, na qual os ativos intangíveis possuem grande relevância para o
44
desenvolvimento das empresas, a busca por ferramentas que demonstrem novas perspectivas,
além das financeiras é fundamental para a adaptação nessa nova fase. (KAPLAN &
NORTON, 2004).
2.5.1. Conceito
O planejamento estratégico atrelado a uma gestão estratégica é uma metodologia que
contribui para que as empresas possam cumprir aquilo que se propuseram a realizar, porém
não é suficiente (KRONMAYER FILHO e VALANDRO, 2004 apud HENNEMANN;
LIZARELLI, 2012).
Segundo Yao (2008) a grande maioria das empresas avalia somente seus indicadores
financeiros tradicionais, o que não é correto. Negligenciando fatores que de fato refletem a
realidade do ambiente em que vivem. Como por exemplo: inovação, tecnologia, foco no
cliente.
Conforme Beuren (2000), nenhuma ferramenta de avaliação de desempenho
estratégico terá grande valia na tomada de decisão se não puder avaliar indicadores passados e
de outras empresas do mesmo segmento de mercado.
Neste contexto as empresas precisam moldar-se de acordo com a forma que o
mercado atua. Segundo Kaplan e Norton (2004) o sistema de gestão de desempenho Balanced
Scorecard (BSC), tem por objetivo auxiliar a gestão estratégica no cumprimento de suas
metas traçadas, pois proporciona aos gestores uma visão ampla do desempenho da
organização, pois abrange indicativos financeiros e não financeiros. O que facilita apurar os
resultados alcançados.
Ainda para Kaplan e Norton (1992) é necessário avaliar o desempenho no aspecto
financeiro e também no operacional, porque o BSC além de preservar o aspecto financeiro já
existente na empresa, ajuda também a desenvolver medidas complementares que auxiliam
outras partes que compõe uma organização.
Confirmando essa assertiva, Lucca (2013), afirma que o BSC é um sistema que
“unifica” todos os indicadores organizacionais para que eles possam junto, atingir os objetivos
estratégicos das corporações.
Ainda segundo Lucca (2013), os outros sistemas de medição de desempenho estavam
obsoletos, e não atendiam mais as expectativas das organizações por apenas apresentarem
indicativos financeiro-contábeis.
45
Exemplificando essa declaração para Soares (2001), o BSC em particular apresenta
grandes diferenças em relação às demais ferramentas de gestão, enquanto as outras orientam
os pontos de melhoria, o Balanced Scorecard serve para produzir visão estratégica atrelada a
objetivos tangíveis.
Com base nisso Souza (2014, p.119 apud BORGES, 2015, p. 26) afirma que:
O BSC é um sistema de gestão estratégica que utiliza indicadores de desempenho
organizados em torno de quatro perspectivas – financeiras, dos clientes, dos
processos internos de aprendizados e crescimento ou inovação e talento humano – e
que permite que as organizações utilizem o desdobramento da estratégia para fazer o
planejamento.
Portanto o BSC é uma ferramenta de medição de desenvolvimento, que possui
grande relevância na gestão estratégica de uma organização. A ferramenta em si tem como
atribuição atrelar a visão estratégica com a execução e controle dos processos de gestão das
empresas (PADOVEZE, 2007).
Para Muller (2014, p.109) “a visão descreve o objetivo (meta); a estratégia é o
entendimento comum acerca de como o objetivo (meta) será alcançado. O BSC permite que a
organização alinhe todos os recursos com as suas estratégias.”.
Desta maneira o BSC tem como premissa traduzir a visão estratégica das
organizações em objetivos de curto e longo prazo (não apenas financeiros, mas também
operacionais) mensurando o desempenho desses mesmos objetivos de forma interna e externa
às organizações. Assim sendo o BSC torna-se uma ferramenta de gestão fundamental na
elaboração de uma gestão estratégica, deixando de ser apenas um sistema de medição de
aperfeiçoamento (KAPLAN & NORTON, 2004).
2.5.2. BSC como ferramenta da Gestão Estratégica
De modo geral é notável a grande dificuldade que as empresas possuem ao executar
o plano estratégico, são planos carentes de uma série de informações relevantes para uma
administração estratégica (KAPLAN & NORTON, 1992).
Para uma consistente administração gerencial, leva-se em consideração a
sensibilidade em acompanhar a inovação. A necessidade em atingir as metas previstas em
equilíbrio com as constantes mudanças acentua a imposição do processo de planejamento ser
dinâmico e adaptativo. O BSC é um instrumento gerencial que permite essa adaptabilidade
(SIMONS, 1995).
46
Observar as inovações não apenas sob a ótica financeira, com base em objetivos a
curto prazo, mas também em indicadores a longo prazo é substancial ao modelo BSC como
ferramenta de gestão estratégica (SIM & KOH, 2001).
Em síntese, para Herrero (2005) o BSC pode ser compreendido por duas dimensões:
Sistema de gestão com metas e objetivos de fácil entendimento, para
que todos os colaboradores da organização possam compreender o caminho que a
empresa quer seguir; e
Ferramenta gerencial que transforma os ativos intangíveis da
organização em valor para as pessoas interessadas no processo (stakeholders).
Sob essa ótica Leal (2007, p.91) confirma que o BSC “representa uma modalidade de
gestão centrada no futuro da organização e nos caminhos a serem seguidos, o que o
transforma em um sistema de gestão estratégica.”.
Percebe-se com isso então que o BSC tem papel fundamental para as organizações
bem sucedidas e focalizadas na estratégia, pois auxilia os gestores a conduzirem o processo de
implementação da própria estratégia dentro da organização (LIMA et al, 2004).
Para Oliveira et al. (2009) as empresas precisam do Balanced Scorecard para que
assim a gestão estratégica possa manter e até mesmo expandir sua competitividade no
ambiente externo ao quais as organizações estão inseridas.
Destaca-se também o BSC como ferramenta estratégica, pois promove o equilíbrio
entre as variáveis estratégicas (HERRERO, 2005):
Equilíbrio nos objetivos, tanto no curto prazo quanto em longo prazo;
Equilíbrio entre o foco interno e o foco externo à organização;
Equilíbrio entre modelos financeiros e modelos de capital intelectual;
Equilíbrio nos indicadores, tanto no de ocorrência quanto no de tendências.
Deste modo, para Sauaia (2008) o Balanced Scorecard atua nas organizações de
maneira a reduzir as falhas estratégicas e minimizar os processos com o verdadeiro intuito de
alcançar as metas, de modo a oferecer aos gestores indicadores uma visão macro da empresa.
2.5.3. Objetivos e processo gerenciais do Balanced Scorecard
Para Tavares (2005) o BSC tem por finalidade disseminar a visão e a missão da
organização, de forma que todos os membros da empresa possam ter ciência. Desta forma,
independente do nível organizacional, todo e qualquer colaborador é capaz de adquirir o
47
conhecimento sobre as estratégias e focar nas atividades que geram valor econômico para a
empresa.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.11-15) “O principal objetivo do BSC esta no
alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa.”.
Ainda segundo Kaplan e Norton (2003), ambos afirmam que o BSC como um
instrumento de gestão estratégica atua mais que simplesmente por um sistema de medida
operacional. Mas primordialmente na administração da organização em longo prazo.
Conforme figura 8, a sistemática dos processos gerenciais do BSC é cíclica, proporciona
feedback aos colaboradores da organização, traduzindo a visão estratégica, comunicando e
associando os objetivos a todos os departamentos e ligando o planejar e estabelecer metas de
forma continua.
Figura 8 – Processos gerenciais críticos Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2003, p.9).
Em alusão a Figura 8. Ao tratar dos processos gerenciais do Balanced Scorecard,
Padoveze (2003) os define da seguinte forma:
Tradução da Visão: Neste processo a visão estratégica da empresa é traduzida em
objetivos estratégicos específicos. Os gerentes desenvolvem um consenso de forma a
ter uma ação a nível local. Cada objetivo deve identificar as medidas de desempenho,
a fim de que a investigação do desenvolvimento da organização seja menos subjetiva;
Comunicação e Comprometimento: Neste processo os gestores comunicam suas
estratégias para todas as pessoas envolvidas no processo, a comunicação é feita de
diversas formas; e-mails, jornais internos e informativos por exemplo. Esse diálogo
entre os departamentos é de fundamental importância para o sucesso da companhia.
48
Essa comunicação possibilita uma interação dos colaboradores com o objetivo que foi
definido. A equipe fica comprometida com a empresa;
Planejamento de negócios: Nesta fase do processo para que se atinjam os objetivos
que foram estabelecidos, a gerência estabelece metas que devem ser alcançadas,
apresentando as prioridades. Geralmente são metas que devem causar impactos e por
isso são feitas com antecedência de no mínimo três anos.
Feedback e aprendizado: Retorno das informações. Neste processo o BSC é
monitorado em um contexto de aprendizado, observando se cada departamento atingiu
suas metas de forma individual. As estratégias são testadas como hipóteses a fim de
realizar ajustes se necessários.
Kaplan e Norton (2003, p.21) de forma fatídica asseguram: “o que não é medido não
é gerenciado.” Tornando assim, evidente a necessidade do BSC em apoio a uma gestão
estratégica. O BSC busca suprir a falta de informações que são valiosas, por apenas se
apoiarem em informações palpáveis.
2.5.4. Princípios e Perspectivas do Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (2004) orientam o Balanced Scorecard em cinco princípios ou
funções de gestão, muito parecidos com os objetivos do BSC, de forma que uma estratégia
seja implementada de maneira bem sucedida, a execução das estratégias é tão importante
quanto a criação da mesma. Desta forma em uma organização voltada para a administração
estratégica observam-se os cinco princípios destacados na figura 9.
49
Figura 9 – Princípios da organização orientada à estratégia
Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (2004).
De modo a complementar a figura acima, Herrero (2005) explica os cinco princípios
da seguinte forma:
Traduzir a Estratégia: Descrever a estratégia, utilizando Mapas
Estratégicos, como meio de comunicação. Identificar as relações entre os objetivos
estratégicos e as perspectivas de valor demonstrando que ativos intangíveis se transformam
em resultados financeiros;
Alinhar à Organização: O BSC promove o alinhamento entre todos os setores
de uma organização. O acompanhamento dos indicadores só é possível se todos os
departamentos estiverem muito bem interligados com a estratégia e com os objetivos tornando
toda a empresa uma unidade de informação estratégica;
Tarefa de Todos: Educar toda a equipe sobre os conceitos do negócio. O êxito
da estratégia vai depender da participação total de todos os colaboradores, definindo objetivos
pessoais, vincular responsabilidade aos integrantes, proporcionando recompensas ao atingir
metas individuais;
Processo Contínuo: Elaborar o orçamento a partir dos objetivos e estratégias.
O BSC permite o monitoramento e o controle através do direcionamento das tomadas de
decisão. O processo tem que ser contínuo, não pode parar. É possível adaptar ao processo em
andamento para que assim se dê continuidade às estratégias corporativas; e
Liderança: Cabe à liderança executiva da organização, ser o maior motivador
para as modificações que irão surgir. É valido também dar autonomia a equipe para que cada
50
integrante atue como líder do processo. A liderança deve prever possíveis resultados, para que
assim possa posicionar suas metas em caminho aos objetivos da empresa.
De forma sucinta Kaplan e Norton (2003, p.29) afirmam que o BSC: “traduz a visão
estratégica em objetivos e medidas através de um conjunto equilibrado de perspectivas.”.
Para Lucca (2013, p. 41) o BSC, é um sistema de comunicação e aprendizado
estratégico e tem como foco fundamental:
“[...] propiciar um sistema de desempenho capaz de focalizar o desempenho
organizacional sob quatro perspectivas: perspectiva financeira, perspectiva do
cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e
crescimento.”.
Sempre com a finalidade de gerar valor contínuo para as organizações, para se
alcançar os princípios e objetivos que compõem o BSC, as empresas necessitam responder
certos questionamentos que constituem cada uma dessas perspectivas do BSC (KAPLAN &
NORTON, 2006).
Desta forma ainda segundo Kaplan e Norton (1997, p.155) “O Balanced Scorecard
procura decompor a estratégia de uma forma lógica, baseada em relações de causa e efeito,
vetores de desempenho e relação com os fatores financeiros.”.
Para Lobato et al. (2009), a sistemática do Balanced Scorecard visa cumprir a missão
das empresas separando cada estratégia em perspectivas diferentes, visando sempre o futuro.
Sendo assim, as quatro perspectivas do BSC abrangem o sucesso financeiro, a
liderança de mercado, a fidelidade do consumidor, o desenvolvimento de capital, o controle
dos processos de negócios, dentre outros (RAMPERSAD, 2004; NORTHCOTT; SMITH,
2011).
De acordo com Rocha e Selig (2014, p.5):
Ainda não encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas,
porém dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de
negócio, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas
complementares.
Para Muller (2014, p.110) “juntas, essas quatro perspectivas provêm uma visão
balanceada do desempenho passado e futuro do negócio.”. As quatro perspectivas formam a
estrutura do Balanced Scorecard, conforme demonstrado na figura 10.
51
Figura 10 – Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10 apud Muller, 2003, p.130).
Segundo Lucca (2013) as quatro perguntas apresentadas na figura 10, auxiliam para a
criação do Balanced Scorecard e em cada perspectiva devem-se mensurar de maneira
exclusiva as estratégias que serão formuladas, indicando os planos e metas para executá-los,
também demonstrado na figura 10.
Para Kaplan e Norton (1997), através de um sistema de causa e efeito cada
perspectiva é interligada e influencia uma a outra, portanto o desenvolvimento de uma
perspectiva atinge o desempenho de outra. O BSC vai além apenas das medidas financeiras
sumarizadas, possui o intuito de nortear as organizações a melhorarem os desempenhos e
resultados futuros de forma macro.
2.5.4.1. Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira tem como principal fundamento apresentar aos stakeholders
(partes interessadas como: fornecedores, acionistas, investidores), se as estratégias adotadas
pela empresa estão proporcionando aumento no valor da organização e riqueza acima do
retorno sobre o investimento (FREZATTI, 2001).
Complementando essa assertiva para Moura (2010), a perspectiva financeira deve
apoiar os acionistas, logo, as estratégias financeiras devem envolver elementos de curto e
longo prazo de maneira que gerem valor aos investidores.
52
Segundo Herrero (2005, p.30) a perspectiva financeira “demonstra se a execução da
estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial ao lucro
líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa.”
Para Araújo (2006) a perspectiva financeira deve estar atenta também aos riscos
financeiros que as estratégias podem proporcionar, e não apenas visar o lucro, um
planejamento financeiro feito de forma equivocada influencia de maneira negativa e
diretamente outras perspectivas que compõem o BSC.
Portanto para Kaplan e Norton (2003, p.53):
[...] muitas empresas incluem em sua perspectiva financeira um objetivo voltado
para a dimensão de riscos da estratégia – por exemplo, a diversificação das fontes de
receita, evitando a dependência de um restrito grupo de clientes, ou de uma única
linha de negócios, ou de uma determinada região geográfica.
A performance de toda e qualquer organização é medida através de seus indicativos
financeiros, portanto para Porter (2000), o objetivo inicial para se ter uma boa estratégia
financeira é saber qual o retorno sobre o investimento no longo prazo.
Porém, esses objetivos podem variar dependendo de qual ciclo de vida uma empresa
se encontra. Lucca (2013) salienta três ciclos de vida de uma empresa:
Crescimento: Refere-se ao estágio inicial do ciclo de vida de uma organização, onde
seus serviços/produtos possuem grande expectativa de crescimento. Os objetivos
financeiros ficam em torno do aumento das receitas e aumento nas vendas;
Sustentação: Refere-se à fase na qual as empresas começam a obter os retornos
financeiros sobre o capital investido. O retorno visa a busca pela melhoria continua e
aliviar os estrangulamentos; e
Colheita: Nesta fase as empresas alcançam a maturidade e com isso a meta é
aumentar o fluxo de caixa e diminuir a necessidade do capital de giro com o intuito de
colher os investimentos realizados nos ciclo de vida anteriores.
Ainda para Lucca (2013), estar em um ciclo de vida, não significa que não é possível
retornar a um ciclo já vivido, dependendo da necessidade estratégica, uma empresa pode estar
na fase da Sustentação e retornar a fase do Crescimento.
Para Lobato et al. (2009) deve-se considerar também três temas de unidade
estratégica de negócio que atrelados aos ciclos de vida das empresas têm como obrigação
serem observados na construção das perspectivas financeiras:
O crescimento e mix de receita: aborda diversificação da receita e ampliação da
oferta de produtos/serviços;
53
Redução de custos e melhoria de produtividade: trata-se da disposição em reduzir
os custos dos produtos/serviços; e
Utilização de ativos e estratégias de investimento: refere-se à retenção dos níveis de
capital de giro, que é essencial para sustentar o volume e o mix de negócios.
Para Kaplan e Norton (1997. p.64): “[...] o Balanced Scorecard permite tornar os
objetivos financeiros explícitos, e ajustar os objetivos financeiros às unidades de negócios nas
diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.”. Na tabela 2, a representação dos temas
estratégicos atrelados aos ciclos de vida das organizações:
Tabela 2 – Medidas dos temas financeiros estratégicos
Fonte: Adaptado de Lobato et al (2009, p.165)
2.5.4.2. Perspectivas dos Clientes
Kaplan e Norton (1997, p.67) resumem bem a definição das perspectivas dos clientes
na seguinte passagem: “Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas
identificam os segmentos de clientes e mercado os quais desejam competir.”.
De acordo com Lucca (2013, p.46) essa perspectiva:
[...] enfatiza a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes. Essa
perspectiva descreve as formas nas quais o valor agregado dos bens e serviços
devem ser criados para os clientes, através do entendimento de como a demanda do
cliente por este valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente irá pagar por
ele.
Muller (2014) acredita que depois que as organizações identificarem o segmento de
mercado que pretendem atuar, as estratégias serão definidas em objetivos que terão que ser
voltados para atender a esse segmento de mercado.
Para Oliveira et al. (2014), existem alguns indicadores essenciais para a perspectiva
dos clientes que possibilitam alinhar os resultados com o segmento de atuação no mercado,
54
são eles: inovar nos produtos, conhecer o mercado de atuação, conquistar novos clientes,
satisfazer os mesmos clientes e a lucratividade de cliente.
Campos (1998) afirma que a fidelização dos clientes e a satisfação dos mesmos
impulsionam as empresas ao progresso e que as organizações em todo momento devem obter
e preservar informações dos clientes do mercado com a finalidade de incrementar os
negócios.
Para isso, segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas selecionam algumas
medidas essenciais, para direcionarem as estratégias, sempre objetivando maior crescimento e
lucratividade. Conforme figura 11.
Figura 11 – A perspectiva do cliente – Medidas essenciais
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 72).
Lobato et al. (2009), explana cada medida essencial da seguinte maneira:
Participação de Mercado: Medida que representa o tamanho/proporção no seu
mercado de atuação;
Captação de Clientes: Medida que objetiva vender e conquistar novos clientes, além
de mantê-los;
Retenção de Clientes: Medida que visa manter o relacionamento com os clientes,
fidelização;
Satisfação dos Clientes: Medida que mede o nível de satisfação dos clientes, de
acordo com certos critérios; e
Lucratividade dos Clientes: Medida que objetiva apontar o lucro líquido na relação
de clientes para cada negócio.
Para Lucca (2013) o núcleo de uma estratégia balanceada é a perspectiva dos
clientes, pois a falta de captar novos clientes influencia de maneira direta na lucratividade,
impossibilitando o aumento de renda futura.
55
2.5.4.3. Perspectivas dos Processos Internos
Para Almeida (2001) a perspectiva dos processos internos relaciona-se as diversas
atividades que as empresas desenvolvem buscando sua sobrevivência.
Lucca (2013, p.48) é mais detalhista, segundo o autor “nesta perspectiva, os
executivos devem identificar os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar
a excelência, de forma a atender os objetivos dos clientes e dos acionistas.”. Nesta ótica os
processos internos são influenciados por outras perspectivas, pois as medidas deverão estar
direcionadas na satisfação dos clientes (perspectiva do cliente) atreladas à obtenção de
resultados financeiros (perspectiva financeira).
Esta relação de causa e efeito é reafirmada na seguinte passagem de Kaplan e Norton
(2004, p.7) “o desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias
que terá impacto junto aos clientes e resultados financeiros.”.
Fernandes e Berton (2005) asseguram que a perspectiva dos processos internos
proporciona à organização, uma melhor capacidade de visualizar qual o nível de inovação
seus processos relacionados à gestão e as qualidades das operações se encontram.
Desta forma, o objetivo da perspectiva para Kaplan e Norton (2000, p.27) “é destacar
processos que talvez não estejam sendo executados e que são importantes para o sucesso das
estratégias da empresa.”.
Já Campos (1998), acredita que são as empresas que devem reconhecer quais são os
processos críticos e elementares nos quais as empresas devem se sobressair de modo que os
interesses dos acionistas e dos clientes sejam atendidos.
Segundo Lobato et al. (2009) a perspectiva dos processos internos determina que a
abordagem do BSC seja totalmente diferente da abordagem tradicional na elaboração das
estratégias, principalmente com relação a perspectiva dos processos internos. Segundo o
mesmo autor a forma tradicional mantém o foco em controlar e monitorar processos já
existentes. Já no BSC, além de realizar o monitoramento e o controle nos processos já ativos o
fator primordial é identificar novos processos que venham a facilitar toda a conjuntura
estratégica, de modo que possibilite as empresas atingirem a excelência no cumprimento dos
objetivos financeiros e dos clientes.
Ainda segundo Lobato et al. (2009) ao criar valor para os clientes e produzir
resultados financeiros, esse processo define a Cadeia de Valores Genérica, iniciando com o
processo de inovação, posteriormente com o processo de operações e por fim com o processo
56
de serviço de pós-venda. A figura 12 elaborada por Kaplan e Norton (1997), com o intuito de
apresentar de forma resumida o modelo de Cadeia de Valores Genérica.
Figura 12 – A perspectiva da cadeia de valores dos processos internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.102).
Esse modelo constitui três processos e segundo Kaplan e Norton (1997, p.28): “os
vetores do sucesso financeiro a longo prazo podem exigir que uma empresa crie produtos e
serviços inteiramente novos que atendam a necessidade emergentes de clientes atuais e
futuros.”
Para Lucca (2013) os processos podem ser relacionados da seguinte forma:
Processo de Inovação: Neste processo as empresas buscam identificar as
necessidades dos clientes e com base nisso criam produtos/serviços que atendam a
essas necessidades identificadas.
Processo de Operações: Neste processo é onde devem preparar os recursos que para
o desenvolvimento de produtos/serviços elaboradores no processo anterior. De forma
resumida nesta etapa a prioridade é a entrega de forma eficiente.
Processo de Serviços Pós-venda: Neste processo, após venda ou entrega do produto a
empresa garante ao cliente serviços que garantam a efetivação da compra, como por
exemplo: treinamentos, garantia, processos de pagamentos, etc.
Perante isso, segundo Kaplan e Norton (1997), as empresas podem perceber que
precisam desenvolver certos processos para se anteciparem as exigências dos clientes ou
ofertarem novos produtos/serviços ao qual o cliente atribua grande valor.
2.5.4.4. Perspectivas do Aprendizado e Crescimento
A quarta perspectiva do Balanced Scorecard, perspectiva do aprendizado e
crescimento, tem como principal foco identificar a infraestrutura que a organização necessita
para dar suporte às outras perspectivas e assim contribuir para o crescimento e a melhoria
almejada (SOARES, 2001).
57
Contribuindo com essa assertiva, Kaplan e Norton (2003, p.131) declaram: “os
objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento são os vetores de resultados excelentes
nas três primeiras perspectivas do scorecard”.
Para Herrero (2005, p.156) a perspectiva do aprendizado e crescimento tem como
premissa básica indicar “qual o valor do empregado em razão de sua capacidade de aprender,
criar e compartilhar conhecimentos e como suas competências contribuem para a geração de
valor de forma integrada, em todas as perspectivas do Balanced Scorecard.”. A empresa
desenvolve seus colaboradores, para que os mesmos possam impulsionar com as atividades
das outras perspectivas, de forma a atingir a excelência.
Desta forma, Araújo (2006, p.78) enfatiza que: “em se tratando de empresa, formada
por pessoas, onde essas são as chaves para o sucesso, não é difícil concluir que essa
perspectiva é fundamental para a sobrevivência em longo prazo da organização.”.
Desse modo, para Lobato et al. (2009) é possível que as organizações não invistam
apenas em áreas tradicionais de investimento, investindo também no capital humano.
Assim, Fernandes e Berton (2005, p.189) “essa perspectiva é usada para avaliar o
nível de criatividade e alinhamento estratégico dos colaboradores em busca de racionalização
de processos, de agregação de valor aos produtos, serviços e clientes da empresa.”.
Segundo Kaplan e Norton (1997) as organizações traçam objetivos para os seus
colaboradores, extraídos de uma base comum de três medidas de resultados. A saber:
satisfação dos funcionários, retenção dos funcionários e produtividade dos funcionários.
Ilustradas na figura 13.
58
Figura 13 – A estrutura de medição do aprendizado e crescimento
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.135).
Assim, ainda segundo Kaplan e Norton (1997) é possível concluir que essas três
medidas são cruciais para o efeito de satisfação dos colaboradores, e influenciam diretamente
na produtividade dos mesmos proporcionando maiores resultados organizacionais.
2.5.5. Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho são informativos que auxiliam os gestores no
acompanhamento do processo e devem ser vinculados aos objetivos estratégicos das
organizações, assim os indicadores funcionarão como um sistema de medida de desempenho e
não apenas para controlar um processo. (KAPLAN & NORTON, 1997).
Para Herrero (2005, p.39) os indicadores de desempenho possibilitam:
avaliar até que ponto as atividades e ações que deveria estar sendo desenvolvidas na
organização estão progredindo, sendo completadas ou ainda merecendo o foco e a
atenção dos colaboradores da organização. As medidas de desempenho, que levam
em consideração o ambiente os negócios, dever ser derivadas da estratégia de
negócios e precisam estar encadeadas, entre si, nas perspectivas de valor.
Segundo Rossi (2009) todos os colaboradores devem participar e entender a fundo os
indicadores. Cabe aos gestores demonstrar para sua equipe a importância dos resultados
através de suas ações proporcionando assim iniciativas individuais, o que possibilita o
crescimento do departamento em específico e da organização.
É de grande valia que os indicadores de desempenho estejam atrelados aos objetivos
estratégicos, pois irão sinalizar o desenvolvimento organizacional de cada um desses
59
objetivos, ou seja, qual o progresso que a organização está obtendo na execução dos objetivos
estratégicos. Para que isso ocorra se faz necessário o estabelecimento de metas a serem
atingidas para cada um desses indicadores e objetivos. (KAPLAN & NORTON, 1997).
2.5.6. Metas Organizacionais
Sendo assim, de acordo com Kaplan e Norton (2003, p.14) “para alcançar esses
ambiciosos objetivos financeiros, os executivos devem estabelecer metas de superação para
seus processos de atendimento ao cliente, processos internos, e de objetivos de aprendizado e
crescimento”.
Para Herrero (2005) a meta é um artifício que permite examinar ao longo do tempo a
evolução da organização de sua unidade de negócio até as quatro perspectivas de valores do
BSC. Ainda segundo Herrero (2005, p.40) “as metas podem ser retratadas por fórmulas (que
mostram a relação entre variáveis) ou apresentadas por meio de textos que relatem análises
qualitativas, julgamentos [...].".
Visto isso, as metas são impulsionadoras e necessárias para que as organizações
consigam atingir suas estratégias traçadas.
2.5.7. Mapa Estratégico
Para Kaplan e Norton (2000, p. 81) o conceito de mapa estratégico pode ser definido
da seguinte maneira:
O mapa estratégico do Balanced Scorecard explicita a hipótese da estratégia. Cada
indicador do Balanced Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia
lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os
vetores que induzirão a essas consequências. O mapa estratégico descreve o
processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os
clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.
Grebin (2004) reafirma a passagem supracitada, alegando que o mapa estratégico do
BSC demonstra como a estratégia pode fazer interface com os ativos intangíveis e com os
processos que agregam valor para as organizações.
Kaplan e Norton (2004, p.57) de forma sucinta atribuem a seguinte função ao mapa
estratégico:
A representação visual da estratégia, mostrando numa única página como os
objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a
estratégia. Cada empresa adapta o mapa estratégico ao seu conjunto específico de
objetivos estratégicos.
60
Cooperando com o que foi apresentado, Padoveze (2003, p.124), relata que “o
Balanced Scorecard pode ser apresentado em uma visão de mapeamento, sempre tomando
como referencial as quatro perspectivas.”.
Ainda segundo Kaplan e Norton (2001, p.83) os mapas estratégicos podem auxiliar
as empresas:
[...] a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática. Os executivos
geralmente descrevem o resultado desse referencial como “nossa melhor
compreensão da estratégia de todos os tempos”. E além de simples compreensão, os
mapas estratégicos constroem alicerces do sistema gerencial para a implementação
da estratégia com eficácia e rapidez.
Para Tavares (2005) os desejos das organizações estão inseridos em sua visão
organizacional, desta forma a elaboração do mapa estratégico deve sempre recorrer a este
ponto de partida de forma que conduza as estratégias em prol dos objetivos organizacionais.
Para Oliveira, Perez e Silva (2014, p.126) “o objetivo do mapa estratégico é
desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus pontos às principais áreas operacionais da
empresa.”.
Portanto para Herrero (2005, p.202) “[...] o mapa estratégico estabelece uma
interação entre as atividades de formação e de implementação, mostrando o caminho através
do qual a estratégia será executada [...]” Sendo assim, o mapa estratégico por reunir missão,
visão e valores organizacionais demonstra através das quatro perspectivas do Balanced
Scorecard os fatores críticos para o sucesso das organizações.
A figura 14 apresenta um modelo de mapa estratégico com as perspectivas do BSC
de acordo com Kaplan e Norton (2001, p.83).
61
Figura 14 – Modelo de mapa estratégico – Tema abastecimento e distribuição
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001, p.83).
62
2.6. SETOR DE MANUTENÇÃO NAVAL
Para se ter o entendimento da organização estudada, é importante entender o
segmento em que ela atua.
De acordo com Rodrigues (2010), historicamente a indústria de construção naval no
Brasil é desde o período colonial e o país já foi a segunda maior indústria naval do mundo.
Durante as décadas de 60 e 70 grandes eram os números de exportações realizadas para países
como: Alemanha, França, Inglaterra e Grécia.
Porém, a exploração offshore só se deu no final do século XIX, em águas ultrarasas e
somente na década de 90 com os avanços tecnológicos é que foi possível chegar às águas
profundas (RODRIGUES, 2010).
Em 2005, a elevação dos preços do barril de petróleo, acelerou as produções em alto
mar, gerando grande demanda para embarcações de apoio, com isso o mercado de
manutenção naval foi um dos grandes beneficiados com esse cenário. (DI LUCCIO &
DORES, 2015).
Ainda segundo Luccio e Dores (2015, p. 296) “a navegação de apoio marítimo
offshore fornece o apoio logístico às unidades de exploração e produção de petróleo, levando
os insumos necessários a suas operações”. Além desse tipo de fornecimento o setor de
manutenção naval também realiza o apoio à prestação de serviços, como por exemplo:
manutenção em plataformas e estruturas submersas, manuseios de tubulações e âncora,
transporte de equipamentos e pessoas, entre outros.
Segundo Luccio e Dores (2015), o mercado de manutenção naval, em específico o
offshore, tem a atividade fim ligada diretamente na atividade petrolífera. O crescimento da
produção offshore e a tendência de exploração em águas profundas foram fundamentais para o
desenvolvimento do setor de manutenção naval.
Segundo o site da CODIN – RJ – Companhia de Desenvolvimento Industrial do
Estado do Rio de Janeiro (PORTAL CODIN, 2016) o setor naval e offshore empregam
diretamente mais de 50 mil pessoas em todo o país. O Brasil detém cerca de 3% do mercado
mundial de construção naval e o produtivo no país chega hoje a 75%.
De acordo com a Agência Nacional de Transporte Aquaviários (ANTAQ, 2014), no
ano de 2014 as; estatísticas de movimentação portuária subiram 4,25% em relação ao ano de
2013, o Brasil conta com mais de 10 regiões hidrográficas, com mais de 40 mil quilômetros
de vias fluviais. Na cidade do Rio de Janeiro, por exemplo, são 22 estaleiros que compõe 62%
da força de trabalho.
63
Porém, com esta crise, é notável que o Brasil e principalmente a cidade de Macaé,
estão com o desenvolvimento da indústria naval-petrolífera travados. Segundo o Sindicato
Nacional da Indústria da Construção e Reparo Naval Offhore (SINAVAL, 2015) desde
Janeiro de 2015 a Dezembro do mesmo ano os estaleiros perderam cerca de 18 mil
empregados. Só na região Sudeste o número de demissões foi em torno de 16 mil
empregados. Ainda segundo a SINAVAL (2015) esse número elevadíssimo de demissões é
reflexo da crise que o Brasil enfrenta, conforme observado na tabela 3 abaixo:
Tabela 3 – Empregos nos estaleiros Jan – Dez (2015)
Fonte: Adaptado de SINAVAL (2015, p.2).
Todavia, de acordo com Marcelo Dreicon, assessor de planejamento e gestão
estratégica da CODIN-RJ, vinculada a Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Energia,
Indústria e Serviços do Estado do Rio de Janeiro (SEDEIS-RJ), no momento em que a crise
força a indústria reduzir as encomendas de novas embarcações, o setor de manutenção e
reparos navais se torna uma grande oportunidade de desenvolvimento para a indústria naval
(PORTAL NAVAL, 2016).
Para a Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (FIRJAN, 2015) “o potencial de
continuidade do crescimento dessa atividade, fortemente impulsionado pelas demandas do
mercado de petróleo e gás, se traduz, hoje na necessidade de um trabalho conjunto dos
agentes do setor para superar os desafios do cenário político-econômico.”.
Ainda segundo o FIRJAN (2015) o cenário offshore tem papel central no arranjo para
a indústria naval brasileira, contudo a Petrobras anunciou redução no seu ritmo de produção
devido ao baixo valor no barril do Petróleo, o que caracteriza uma retração de demanda para
este segmento. Sendo o Estado do Rio de Janeiro o mais atingido.
Fundamentando ainda mais a necessidade das empresas estarem preparadas através
de uma administração estratégica bem estruturada e pautada nas ferramentas estratégicas que
foram apresentadas no referencial teórico desta obra, dando suporte necessário para continuar
progredindo em meio a momentos de turbulência.
64
CAPITULO III – METODOLOGIA
Para Fonseca (2002), metodologia é o estudo dos caminhos a serem percorridos para
se realizar uma pesquisa, ou um estudo. Portanto, no capítulo III é abordado qual o tipo de
pesquisa utilizada no trabalho de conclusão do curso, qual foi à forma de se coletar e analisar
os dados, quais as condições de aplicação, as proposições do método, bem como o critério de
escolha referente às perguntas do questionário.
De acordo com Martins (2005, p.80) metodologia é o:
[...] estabelecimento de atividades práticas necessárias para a aquisição de dados
com os quais se desenvolverão os raciocínios que resultarão em cada parte do
trabalho final. Cada procedimento (ou grupo de procedimentos) é planejado em
função de cada um dos objetivos específicos estabelecidos, ou seja, pensa-se a coleta
de dados para cada problema expresso na forma de objetivo específico, os quais
concorrerão para a consecução do objetivo geral.
Para se realizar um estudo sobre qualquer área é necessário um método, para Beuren
(2006, p.30) “o método é o ordenamento que se deve auferir aos diferentes processos
necessários para alcançar determinado fim estabelecido ou objetivo esperado.”.
Segundo Fernandes (1999, p.152) cada ciência utiliza de técnicas específicas para
serem estudadas, “[...] cabendo ao pesquisador, mediante os conhecimentos inerentes à área
de estudo em que se insere a ciência questionada definir o método ou os métodos a serem
seguidos na realização da pesquisa”.
3.1. TIPO DE PESQUISA
A princípio o procedimento técnico utilizado no presente trabalho foi a revisão de
literatura. Para o embasamento teórico, foram utilizados: livros, artigos, dissertações,
monografias e sites acadêmicos. De acordo com Gil (2010), na grande maioria das pesquisas
acadêmicas, pode-se afirmar que pelo menos no início, assume o caráter de pesquisa
exploratória, pois neste momento é muito pouco provável que o pesquisador já tenha claro em
sua mente a definição do que irá investigar.
Rampazzo (2005, p.53) complementa a abordagem supracitada alegando que a
pesquisa bibliográfica:
Procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas (em livros,
revistas etc). Pode ser realizada independentemente, ou como parte de outros tipos
de pesquisa. Qualquer espécie de pesquisa, em qualquer área, supõe e exige uma
pesquisa bibliográfica prévia, quer para o levantamento da situação da questão, quer
para fundamentação teórica, ou ainda para justificar os limites e contribuições da
própria pesquisa.
65
Desta maneira, muitas razões levam a realização de uma pesquisa, de forma sucinta
essas razões podem ser classificadas em dois grandes conjuntos, o primeiro de ordem
intelectual e o segundo de ordem prática. (GIL, 2002).
Ainda de acordo com Gil (2002, p.17) o conjunto de ordem intelectual decorre “[...]
do desejo de conhecer pela própria satisfação de conhecer.”. Já o conjunto pelas razões
práticas “[...] decorrem do desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira mais
eficiente ou eficaz.”.
Com base nisso, o propósito da pesquisa se converteu em um estudo de caso com
uma pesquisa de caráter descritivo.
Para Yin (2010, p.39) o estudo de caso busca: “investigar um fenômeno
contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes.”.
Já em torno da pesquisa Gessler (2004, p.53) afirma que uma pesquisa descritiva
“descreve sistematicamente, fatos e características presentes em uma determinada população
ou área de interesse. Seu interesse principal está voltado para o presente e consiste em
descobrir o que é?”.
Desta forma, o estudo de caso será elaborado, como uma avaliação formativa, para
propor a utilização da Gestão Estratégica, bem como, o uso da ferramenta Balanced
Scorecard para a organização objeto de estudo nesta monografia, a fim de proporcionar um
melhor caminho para se alcançar os seus objetivos organizacionais diante a crise econômica.
Além de descritivo a pesquisa em questão pode ser classificada também como
qualitativa, de forma que seja possível o entendimento da proposta de utilização do BSC
através de pesquisas documentais e através do próprio estudo de caso. Para Maanen (1979a,
p.520 apud NEVES, 2014, p.1) a pesquisa qualitativa “tem por objetivo traduzir e expressar o
sentido dos fenômenos do mundo social trata-se de reduzir a distância entre indicador e
indicado, entre teoria e dados, entre contexto e ação.”.
3.2. COLETA DE DADOS
No estudo de caso em questão, por se tratar de uma pesquisa descritiva qualitativa,
com relação à coleta de dados; para Yin (2010) é necessário verificar com antecedência a
possibilidade de acesso por parte do pesquisador aos dados que serão abordados na pesquisa.
Um dos critérios de escolha da empesa objeto de estudo é justamente o fato do autor desta
66
obra ser colaborador da organização, além de propor processos de melhoria que desenvolvam
áreas estratégicas dentro da corporação.
Com a facilidade de acesso aos dados organizacionais, a coleta de dados foi pautada
em entrevistas com base em um questionário que se encontra no apêndice no final desta
monografia e na observação dos procedimentos internos.
O questionário foi composto por vinte perguntas discursivas pautadas nas diretrizes
organizacionais e devido ao atual porte da empresa, foi destinado a interrogar apenas os
gestores e os sócios responsáveis pelas áreas de planejamento dentro da organização. Os
entrevistados foram escolhidos de acordo com o grau de interação entre o assunto abordado
nesta monografia e os cargos de influência na tomada de decisão ao qual exercem dentro da
empresa estudada.
Segundo Pinheiro (2010, p.20) a pesquisa qualitativa “caracteriza-se pela tentativa de
uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados [...]”.
Portanto, o propósito das entrevistas foi entender e compreender como de fato é
estruturado o planejamento estratégico atual da empresa e obter informações tais como: quais
são os objetivos da empresa, quais as suas metas, qual a sua missão e qual sua visão. Para que
assim fosse possível se propor um modelo de gestão estratégica com a utilização da
ferramenta Balanced Socrecard.
Além das entrevistas realizadas com os gerentes e com os sócios da organização,
diversos documentos formais foram analisados como: procedimentos internos, formulários
departamentais, relatórios e o SGI (sistema de gestão integrado) da organização com o intuito
de verificar a atual situação da empresa. Ter uma ferramenta que meça o desempenho é vital
para uma excelente estratégia, só assim a organização saberá se está no caminho ao futuro
desejado. (KAPLAN & NORTON, 2001).
3.3. ANÁLISE DE DADOS
Para Gil (1999, p.166) a análise de dados tem como objetivo: “[...] organizar e
sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema
proposto para investigação.”.
De acordo Yin (2010, p.109) “a análise de dados consiste em examinar, categorizar,
classificar em tabela ou, do contrário, recombinar evidências tendo em vista proposições
iniciais de um estudo.”.
67
A partir de um consentimento prévio sobre a entrevista, a análise dos dados do
estudo de caso consiste apenas na transcrição do questionário apresentado. Com isso, foi
possível elaborar um diagnóstico da estrutura da organização estudada com as informações
obtidas das entrevistas.
Através do diagnóstico foi notável a deficiência de um planejamento estratégico, as
diretrizes atuais apresentadas pela empresa não condizem com os conceitos abordados no
referencial teórico.
A partir de então foram propostas novas diretrizes organizacionais; visão, missão,
negócio e valores; pautados na compreensão de tudo o que debatido no referencial teórico se
baseando nos anseios da organização. A estrutura da proposta teve ainda a criação de
objetivos e estratégias que devem auxiliar nas decisões a serem tomadas para que organização
caminhe para o crescimento.
Além disso, a partir das informações extraídas dos questionários e dos documentos
formais da organização foi possível explicar a importância de se ter uma gestão estratégica
alinhada à ferramenta BSC como vantagem competitiva e propor o modelo de gestão
estratégica bem como o uso da ferramenta BSC que vai demonstrar como a empresa deve
proceder para atingir seus objetivos e metas dentro das quatro perspectivas fundadas pelo
método sobrevivendo a um ambiente conturbado por uma crise econômico-financeira.
3.4. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Segundo Lakatos, Marconi (1991, p.162) “[...] delimitar a pesquisa é estabelecer
limites para a investigação”. Com base nisso a empresa objeto de estudo desta monografia é o
principal fator limitante do estudo de caso.
Todas as informações pesquisadas, obtidas e reunidas fazem parte do cotidiano da
empresa estudada no cenário ao qual a mesma encontra-se instalada. Na cidade de Macaé, no
estado do Rio de Janeiro.
Contudo, a pesquisa realizada poderá servir de base para outras empresas que atuam
no mesmo segmento, ou até mesmo empresas que atuam no mesmo mercado, mas possui o
nicho de clientes distintos, o modelo BSC serviria de exemplo para seguir com a proposta.
Porém, os resultados que foram obtidos ficam atrelados apenas à empresa estudada,
levando em consideração que foram usadas suas informações gerenciais para se estruturar o
modelo, caso essa proposta seja relacionada a outras instituições devem ser realizadas
68
adaptações necessárias, para que o modelo possa atender a realidade vivida por essas
instituições.
Outro grande fator limitante do estudo foi o número de pessoas entrevistas, foram
apenas 4 entrevistados ao todo, sendo dois sócios e dois gerentes responsáveis pelas áreas de
planejamento. Os entrevistados foram escolhidos de acordo com o grau de interação entre o
assunto abordado nesta monografia e os cargos de influência na tomada de decisão ao qual
exercem dentro da empresa estudada.
Um novo fator limitante seria; como a empresa não possui um planejamento
estratégico definido algumas perguntas não foram respondidas, as pesquisas de caráter
exploratório dependem da interpretação do pesquisador com base nas respostas obtidas no
questionário e essas interpretações podem influenciar os entrevistados.
Devido ao porte da organização e as grandes mudanças que ocorreram dentro da
mesma, o número de entrevistados é considerado satisfatório. Apesar de a grande maioria das
respostas serem parecidas não é possível generalizar o estudo.
69
CAPITULO IV – RESULTADOS E DISCUSSÕES
No capítulo em questão, são apresentadas características da própria organização
estudada. São expostos pontos como a história da empresa, organograma e seu portfólio;
clientes, produtos/serviços. Correlacionando o que foi estudado sobre planejamento e gestão
estratégica no referencial teórico com a parte prática da pesquisa.
Além disso, o objetivo da monografia é propor um modelo de gestão estratégica bem
como o uso do BSC, portanto o capítulo tem a intenção de demonstrar no estudo de caso o
processo de elaboração da ferramenta. Apresenta-se o diagnóstico da gestão estratégica, mapa
estratégico, indicadores de metas e objetivos e suas perspectivas à organização em estudo
tomando como base o questionário e as informações extraídas da entidade.
4.1. A EMPRESA EM ESTUDO
A pesquisa foi realizada em uma empresa atuante do setor de manutenção naval, que
fornece serviços para a indústria de Petróleo e Gás. Considerada de pequeno a médio porte, a
empresa está localizada na cidade de Macaé, no estado do Rio de Janeiro. Para preservar a
identidade da empresa, durante este estudo a mesma será chamada de Grupo ABC.
Dentre o seu ramo de atividades as principais são: serviços subaquáticos, serviços
elétricos e de instrumentação, serviços de inspeção de solda, e corrosivos, serviço de inspeção
e reparo atuando em sua maioria na fabricação naval. A empresa de caráter familiar possui
cinco sócios, porém apenas três atuam na organização, sendo dois em áreas estratégicas a
contabilidade é terceirizada e o regime tributário é o lucro presumido.
O Grupo ABC começou sua atuação em Março de 2010, com a fusão de duas
companhias, uma voltada para o segmento offshore e a outra com atuação apenas como escola
de treinamento e qualificação. É considerada nova em seu mercado de atuação. O Grupo
ABC, tem sua sede na cidade de Macaé, porém possui filiais nas cidades de Niterói, Vitória e
Santos. Busca liderar na prestação de serviços essenciais para apoiar a indústria internacional
de energia.
Para a empresa a manutenção de ativos é vital para permanecer crescendo, reduzindo
custos e continuar progredindo de forma eficaz. A empresa fornece também uma ampla gama
de opções de reparação e manutenção, com rigorosas garantias de qualidade para atender aos
padrões internacionais.
Portanto, o Grupo ABC vem na contramão da crise do petróleo e da crise político-
70
econômica que assola a cidade de Macaé, onde as empresas estão buscando sair da cidade
fluminense devido aos cancelamentos e as não renovações de contrato. No ano de 2015 a
empresa se transferiu para Macaé, pois acredita que na cidade gira os grandes negócios em
torno do petróleo e do mercado offshore.
Sob essa ótica, mesmo diante a um cenário econômico não favorável o domínio em
atendimento a clientes ampliou e a partir disso, a fim de atender a essa crescente demanda de
forma mais preparada, para que a organização não cresça de forma desordenada e poder atuar
de forma mais orientada em meio à crise econômica se fez necessário um acompanhamento
maior na área de planejamento, desde a reelaboração das diretrizes até a criação de metas,
objetivos, estratégias, análises interna e externa de maneira que contribua para que a
organização continue a progredir, buscando desenvolvimento e a lucratividade.
A organização tem hoje 258 colaboradores, sendo 88 trabalhando em regime onshore
(funcionário da base e filiais) e 170 trabalhando em regime offshore. A figura 15 apresenta o
organograma estrutural da organização, nele são apresentados todos os departamentos.
Conforme apresentado na figura 15, a empresa possui um CEO (Chief Executive
Officer), que é um dos sócios da organização. O CEO da companhia será o responsável pelas
estratégias e pela visão da empresa, buscando sempre aprimorá-las e revisá-las quando
necessário. Fica ao seu critério executar as diretrizes que serão propostas.
Existe também um gerente operacional, na ausência do CEO, o gerente operacional
CEO
DIVISÃO DO MERGULHO
INSPEÇÃO E
REPARO COMERCIAL ENGENHARIA OPERAÇÕES
GERENTE
OPERACIONAL
GERENTE DE
PLANEJAMENTO
COMPRAS
LOGISTICA DE MATERIAIS
QSMS QUALIDADE E SEGURANÇA
ADM
RECURSOS HUMANOS /
D.P
FINANCEIRO
LOGÍSTICA DE
PESSOAS
DIVISÃO DE
MECÂNICA
DIVISÃO DE
ELÉTRICA
MARKETING
Figura 15 – Organograma funcional da empresa
Elaborado pelo autor (2016)
71
se torna responsável pela base. Tem a função de cuidar de todos os procedimentos e processos
operacionais, neste caso acompanhar as operações é fundamental para o desenvolvimento do
negócio.
No quadro funcional a empresa conta com os gestores responsáveis pelos
departamentos referentes a serviços específicos, ou seja, cada divisão de serviço corresponde
a um setor específico. A empresa conta ainda com um setor comercial, além de ter também
departamentos de suporte operacional como: logística de pessoas e materiais, financeiro,
recursos humanos, qualidade e segurança. Departamentos que são essenciais para que os
serviços prestados pela empresa funcionem na mais perfeita ordem, para que não ocorram
contratempos.
Apesar de nova em seu mercado de atuação, a empresa estudada vem se estruturando
e profissionalizando de forma que possa atender e suprir todas as necessidades internas
evitando os “gargalos” operacionais e necessidades externas que o próprio nicho de mercado a
condiciona sem perder a continuidade operacional.
4.2. SERVIÇOS E PRODUTOS
Diante a breve caracterização da empresa apresentada, evidenciam-se neste tópico os
serviços e produtos que são oferecidos pela empresa estudada. O grupo ABC possui um vasto
portfólio de serviços em manutenção naval e a sua força motriz é justamente proporcionar
para seus clientes mão de obra qualificada em diversos segmentos atuantes dentro do setor de
manutenção naval.
Na cidade Macaé, a grande força econômica está em torno das empresas que atuam
na produção e extração do petróleo. Da cidade sai quase 80% da produção nacional do
petróleo. Desta maneira, o Grupo ABC enxergou no mercado a oportunidade de estar sempre
disposto a atuar na assistência da indústria de energia.
Portanto, se fez necessário aumentar o portfólio de serviços, para que a demanda de
clientes aumentasse. Abaixo segue o quadro 1 com a relação dos principais serviços
oferecidos pela organização:
72
Classificação e Certificação
Serviços subaquáticos - ROV
Serviços de Risers
Engenharia e Fabricação
Serviços elétricos e de Instrumentação
Serviços de Subsea – Planejamento e Execução
Gestão de Corrosão
Serviços subaquáticos – Divisão de Mergulho
Serviços de Inspeção e Reparo
Serviços Topside
Engenharia de Equipamentos – Inspeção de Solda
Quadro 1 – Relação de serviços oferecidos pelo Grupo ABC
Fonte: elaborado pelo autor (2016)
O grande volume em receitas está hoje concentrado na prestação de serviços, a área
de atuação da empresa nesse quesito é ampla, sempre com o foco em atender a trabalhos de
manutenção naval, grande parte dos serviços são realizados a bordo de embarcações ou
plataformas de produção ou exploração de petróleo.
Neste ponto, são escalados determinados números de colaboradores que irão
embarcar e atender a solicitação do cliente no período desejado. O grande diferencial na
prestação dos serviços é justamente realizar as atividades propostas em locais com difícil
acesso, esse tipo de situação vem sendo ponto de destaque para prevalecer diante a
concorrência. Ademais, os serviços voltados para inspeção por ensaios não destrutivos em
máquinas, equipamentos e estruturas offshore utilizando a técnica do trabalho através de
acesso por cordas, têm permitido ao Grupo ABC ganhar inúmeros feedbacks positivos junto
aos seus clientes.
Quanto aos produtos; são customizados, ou seja, de acordo com as demandas dos
clientes. Os produtos não possuem participação efetiva nas receitas. Se um cliente deseja
determinado produto que se relacione com as atividades de manutenção naval e faça parte do
portfólio de execução da empresa, para determinada embarcação o Grupo ABC, no seu pátio
operacional realiza o trabalho solicitado. Por exemplo: fabricação de estruturas metálicas.
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4.3. CLIENTES
O Grupo ABC, conforme demonstrado na figura 15 possui um departamento
comercial. O departamento é o grande responsável pela captação de novos clientes para a
empresa, além disso, o comercial também mantém os atuais clientes buscando sempre um
feedback da execução dos serviços.
Grandes são as ações de vendas executadas pelo setor; participação em feiras
offshore onde o foco é a indústria petrolífera captando novas oportunidades de negócios,
abordagens por telefone, redes sociais e ações de venda que são específicas do setor; por
exemplo: ao se fazer um contato com um cliente em potencial é disponibilizado um
orçamento de forma gratuita. O comercial disponibiliza um colaborador a custo zero para
embarcar na unidade do cliente para avaliar as condições e realizar um relatório com os
problemas encontrados. Todas as ações são sempre visando à fidelização dos clientes para que
novos trabalhos surjam e o Grupo ABC tenha a prioridade na execução das tarefas.
Atrelado e submisso ao departamento comercial existe o departamento de marketing
o qual é responsável por toda a publicidade da organização, manutenção do site, elaboração
de campanhas, como já informado visando sempre à fidelização dos clientes e a busca de
potenciais novos consumidores de seus serviços.
Uma grande deficiência apresentada pelo Grupo ABC é o fato de possuir poucos
contratos com a carteira de seus clientes. A grande demanda de clientes conquistada gira em
torno de inúmeras purchase order (ordens de compra) emitidas, que acontecem várias vezes
ao longo do dia. A ordem de compra é um documento formal que garante ao cliente a compra
de determinado serviço, porém não garante que esse serviço será novamente utilizado pelo
mesmo cliente.
Por isso, o departamento é o mais cobrado dentro da organização. Cobra-se pelo fato
de não conseguir contratos de longa duração que permitiriam um fluxo de caixa maior e com
mais garantias de previsibilidade e cobra-se pelo fato de conseguir muitas ordens de compra,
tendo em vista que a prestação do serviço é a manutenção da empresa em si.
4.4. ETAPAS DA ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO
O estudo de caso aplicado ao Grupo ABC, será embasado de acordo com as etapas
de elaboração do planejamento estratégico, apresentadas no referencial teórico desta
monografia. São apresentadas as atuais diretrizes da organização (visão, missão, negócio e
valores), porém, como não são condizentes, são propostas novas diretrizes e após a
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reelaboração são feitas as análises das perspectivas fundadas pelo Balanced Scorecard,
conforme ilustrados na figura 16.
A figura 16 ilustra a definição da estrutura do estudo de caso, que será demonstrando
ao longo desse capítulo quatro. O grupo ABC possui hoje as seguintes diretrizes:
Visão: O Grupo ABC possui a visão de ser a empresa de serviços que melhor se
antecipa e lidera na prestação de serviços essenciais para apoiar a indústria internacional de
energia. O foco é encontrar parceiros certos e implementar as melhores estratégias para
permitir o desenvolvimento de negócios sustentáveis em escala internacional, à escala de
energia global.
PROPOSTA DO BSC
BALANCED SCORECARD
MAPA ESTRATÉGICO PLANO DE
AÇÃO
Figura 16 – Etapas da Análise do estudo de caso
Adaptado de Teixeira (2015, p. 46).
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Negócio: O negócio atual do grupo ABC é ser referência para solução na integridade
de ativos.
Missão: A missão é atuar de forma segura, rentável socialmente e ambientalmente
responsável, proporcionando serviços para unidades offshore e instalações industriais ligadas
à indústria de energia global, incluindo produção e distribuição de petróleo e seus derivados,
atendendo as necessidades dos seus clientes e contribuindo para o tecnológico
desenvolvimento.
A partir dessa razão de ser a empresa, busca ser uma empresa dedicada à busca de
soluções de engenharia nas áreas de inspeção, manutenção e reparo de estruturas de aço, se
tornando presente no mercado nacional e mundial nos próximos dez anos. Um fornecedor
líder de tecnologia de alto desempenho que cria valor para os clientes reduzindo custos e
riscos, melhorando a produtividade de reservatórios e aumentando a recuperação final.
Valores: Respeito pelos outros, através da qualidade dos nossos serviços, oferecer
serviços de qualidade e cumprir prazos. Trabalho em equipe, com definição clara do objetivo
a ser alcançado, com a motivação, planejamento, responsabilidade, interação, confiança e
respeito um pelo outro; respeito ao meio ambiente através da coleta e destino dos resíduos
gerados, a não poluição, conservação dos recursos naturais e a redução contínua dos impactos
ambientais; maximizar a segurança, a identificação de riscos, avaliando os riscos de suas
atividades e tomar medidas para cancelar ou mitigar os danos causados por esses riscos.
A primeira etapa do estudo é marcada pela reelaboração das diretrizes da empresa
supracitadas, neste quesito os itens foram reformulados conforme as pretensões dos
gestores/sócios envolvidos no processo de planejamento.
Posteriormente é feita a análise de SWOT são estudados os pontos fortes e os pontos
de melhoria do Grupo ABC de forma interna e de forma externa são estudadas as
oportunidades e as ameaças que são oferecidas à empresa.
Juntamente com a análise ambiental elaboram-se os objetivos que são pretendidos
pela empresa estudada e quais as estratégias que serão utilizadas para que esses objetivos
sejam atingidos. Os objetivos e as estratégias estão alinhados com a nova visão, a nova
missão, a nova ideia de negócio e com os novos valores que serão incorporados à
organização.
A fim de dar maior sustentabilidade ao planejamento, propõe-se o modelo de
ferramenta estratégica Balanced Scorecard, a proposta do BSC é construída sob a ótica das
quatro perspectivas desse instrumento, nessa etapa as estratégias são transpostas e estão
prontas para serem alocadas na organização.
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Propõe-se também um mapa estratégico, que irá desmembrar a estratégia e vincular
cada um de seus principais pontos às áreas de competência da empresa. Estabelecendo assim
uma interação entre as atividades de formação e de possível execução apontando o caminho
através do qual a estratégia deverá ser executada. Através do mapa será possível perceber os
fatores de criticidade para o sucesso da empresa estudada.
Com o proposito de implementar as estratégias, por fim é proposto o plano de ação.
Aqui se define as metas e os prazos para a implementação do BSC. Caso a proposta de
utilização da administração estratégica e o uso da ferramenta BSC sejam aceitos, o plano de
ação permitirá o acompanhamento da execução das estratégias como também será possível o
controle das mesmas.
4.5. GESTÃO ESTRATÉGICA – DIAGNÓSTICO
Tendo em vista o que foi apresentado no referencial teórico e depois com base nos
dados obtidos através da pesquisa realizada, foi possível propor as novas diretrizes da
organização: visão, negócio, missão, valores. Bem como propor a análise ambiental,
considerando pontos fortes e fracos dentro da organização, ameaças e oportunidades presentes
no mercado ao qual a empresa está inserida.
Além de formalizar os objetivos e as estratégias alinhando com as quatro
perspectivas (financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento) do BSC tal
como elaborar o mapa estratégico e o plano de ação. Desta forma caso seja de fato
implementada a ferramenta de desempenho, os gestores poderão acompanhar toda a execução
da estratégia, sendo possível futuramente o acompanhamento e controle da mesma. O modelo
estratégico foi elaborado com o prazo de vigência até 2021, ou seja, válidos nos próximos
cinco anos.
4.5.1. Visão
A visão organizacional nada mais é que uma situação no futuro que a empresa
pretende realizar e alcançar. Geralmente são abrangentes e desafiadoras motivando a todos os
envolvidos. (ANDRADE, 2012). Sendo assim, a nova visão da organização estudada consiste
em:
“Ser referencia a nível nacional como uma empresa de reparo e manutenção naval
nos próximos 5 anos.”
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4.5.2. Negócio
Na diretriz “negócio” deve-se deixar claro qual é a finalidade do ramo de trabalho.
Com base no referencial teórico na basta simplesmente ter definido o ramo da atividade é
preciso saber se o impacto causado dessa atividade será positivo para a sociedade. (MULLER,
2014).
Portanto, ficou definido que o negócio do Grupo ABC tem como principal objetivo:
“Servir a demanda de clientes no mercado da indústria de energia, com foco na
produção de petróleo e seus derivados no que tange a prestação de serviços de reparos e
manutenção naval, proporcionando aos nossos clientes a manutenção de seus ativos.”
4.5.3. Missão
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, portanto deve ser feita com
total clareza, pois traduz a finalidade das empresas. Significa o que a organização se propõe,
apresentando para a sociedade o motivo real pelo qual a organização existe e o seu sucesso
vai depender da maneira em que ela foi formulada. (BARNEY; HESTERLY, 2007). Assim
canaliza esforços naquilo em que se tem de melhor, logo, de preferência a missão deve ser
simples e objetiva.
Com isso, a nova proposta da missão organizacional foi readaptada com base na
atual missão da empresa estudada e alinhada com o que de fato é a razão da empresa existir. A
redefinição se deu da seguinte forma:
“Operar de forma segura na execução de serviços de reparo e manutenção naval para
unidades onshore e offshore sendo referência para solução na integridade de ativos para
indústria de energia contribuindo para o desenvolvimento tecnológico de forma nacional”.
4.5.4. Valores
Com base nos atuais valores da organização foram pontuadas as novas convicções da
organização, de forma mais simplista e resumida que atenda ao que a empresa acredita ser o
norte de suas atividades operacionais:
Respeito
Ética
Sustentabilidade
Sinergia
Entusiasmo
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Cada valor está pautado em uma premissa. O Respeito consiste no tratamento cortês
e gentil com todos os clientes sem distinção e valorizando o capital humano promovendo a
harmonia e a motivação dentro de um ambiente de trabalho.
A Ética consiste na visão ética e cidadã nas transparências nas relações comerciais,
visando sempre o bem comum tanto do cliente quanto do colaborador, agindo sempre com
honestidade, seguindo a moral e os bons costumes.
O valor da Sustentabilidade nada mais é que a empresa se desenvolver
economicamente sem agredir ao meio ambiente através da coleta e destino dos resíduos
gerados, a não poluição, conservação dos recursos naturais e a redução contínua dos impactos
ambientais utilizando os recursos de forma inteligente se preocupando com o futuro.
O Grupo ABC acredita que o dito popular “a união faz a força” é um grande
diferencial para conduzir seus esforços em um rumo comum. Desta maneira o valor Sinergia
é considerado fundamental atributo para a cultura de valores. O espírito de equipe permite que
a empresa possa ir além do que já vem executando, sempre pensando de forma macro, o todo
é mais importante que a soma das partes.
Com isso, o Grupo ABC quer em seu quadro de funcionários, colaboradores
entusiasmados na execução de suas tarefas laborais. Porém, o valor Entusiasmo não deve ser
aplicado somente ao quadro efetivo, deve ser posto em prática em todas as atividades da
empresa, entusiasmo no negócio, só assim será possível em qualquer momento enfrentar
dificuldades que serão apresentadas.
4.5.5. Matriz SWOT - Análise Ambiental
Depois de executado as novas definições das diretrizes da organização (visão,
negócio, missão e valores) através do estudo de caso foi possível identificar fatores
preponderantes em relação à análise interna e externa da empresa estudada.
Na análise SWOT fica claro os pontos fortes e fracos da organização, bem como
quais são as oportunidades e ameaças que o mercado de atuação pode oferecer. Portanto a
entidade deve ter a capacidade de perceber que os pontos fortes e fracos por serem inerentes a
elas são totalmente controláveis, já a ameaça e as oportunidades são fatores externos que não
podem ser controlados.
Além disso, ter a capacidade de tirar o melhor proveito das oportunidades e
conseguir reduzir ao máximo as suas fraquezas permitirá a empresa grande desempenho em
seu mercado de atuação. É aconselhável que se avalie constantemente as forças e fraquezas e
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também as oportunidades e ameaças levando em consideração as constantes mudanças que as
organizações estão sujeitas assim como o seu constante desenvolvimento.
A execução da análise SWOT possibilita posteriormente traçar os objetivos para ter
uma ideia bem nítida das estratégias que serão utilizadas para a organização estudada
conseguir atingir seus objetivos organizacionais, visando a sua manutenção e lucratividade,
conforme o quadro 2 ilustrado abaixo.
Forças
- Alta qualidade do serviço prestado talento e
competência dos profissionais, diferencial na
execução dos serviços prestados;
- Custos operacionais baixos;
- Incentivos à fidelização dos clientes, diferencial no
atendimento;
- Vasta gama dos serviços prestados;
- Preços dos serviços competitivos;
- Proposta de possibilitar o cliente montar o serviço
desejado.
Fraquezas
- Empresa nova no mercado de atuação.
Ainda com pouca credibilidade no
mercado;
- Falta de procedimentos internos;
- Poucos contratos fixos;
- Falta de planejamento estratégico;
- Alta rotatividade de colaboradores;
- Pouca oferta e demanda de produtos;
- Falta de controle de estoque em relação
aos materiais da operação.
Oportunidades
- Apesar da crise a cidade possui grande número de
empresas que necessitam dos serviços do Grupo
ABC;
- Possível melhora na economia;
- A não obrigatoriedade da Petrobras na exploração
do pré-sal possibilitaria a entrada de novos clientes no
mercado;
- Chance de parceria com fornecedores e
principalmente clientes na obtenção de contratos
fixos e duradouros;
- Investimentos em softwares para a melhoria dos
processos organizacionais.
Ameaças
- Concorrência consolidada e acirrada;
- Resistência do cliente;
- Aumento da inflação e do desemprego;
- Economia nacional e global do petróleo
em queda;
- Crise econômica na cidade de Macaé;
- Dificuldade na obtenção de créditos;
- Burocratização dos clientes no processo
de cadastro dos colaboradores do Grupo
ABC dificultando o acesso ao trabalho.
Quadro 2 – Análise SWOT do Grupo ABC
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
4.5.6. Objetivos e Estratégias
Seguindo o modelo dos processos de elaboração do PE após a realização da análise
SWOT. A próxima etapa é definir os objetivos e suas estratégias.
Os objetivos estratégicos pautados para a elaboração desta proposta foram baseados
nos aspectos quantitativos e qualitativos da empresa estudada tanto de maneira interna quanto
de maneira externa. Os objetivos devem ser claros e coerentes, para que possam ser atingidos
dentro de certo espaço de tempo a caminho da visão organizacional.
Juntamente com os objetivos estratégicos formula-se a estratégia que tem a intenção
de proporcionar o caminho ao qual a empresa deve percorrer para atingir seus objetivos. Cabe
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nesta etapa, aos gestores a capacidade de traçar ações que assegurem o sucesso da
organização.
É de grande valia que todo o quadro efetivo seja educado com relação às estratégias,
só assim os resultados almejados poderão ser atingidos. Sendo assim no quadro 3, foi possível
ilustrar os objetivos detectados e suas estratégias traçadas para um melhor aprimoramento da
gestão com base nos resultados apresentados na análise SWOT.
Objetivos Organizacionais Estratégias
Aumentar as receitas a partir de contratos de longa
duração nos próximos 5 anos em 20%
Promover artifícios contratuais junto aos clientes
para que se permita que a organização possa atuar
em contratos duradouros adquirindo uma maior
lucratividade
Aumentar a participação no mercado em 30% nos
próximos 5 anos
Investir em novos clientes em novas regiões
Aprimorar o processo de fidelização do cliente
melhorando na qualidade do atendimento
Treinamento a todos os colaboradores de
orientação e atendimento ao cliente, realizar
promoções aos clientes, programas de fidelização
Aumentar a carteira de clientes em pelo menos
mais 30% nos próximos 5 anos
Investir em propaganda, publicidade atuando em
clientes que ainda não conhecem o trabalho do
grupo ABC, promover mais divulgações em feiras,
visitar clientes em outras cidades
Mapear os processos internos, procedimentar os
departamentos
Elaborar manuais, fluxogramas e procedimentos
para formalizar as etapas dos processos internos
nos departamentos
Garantir a eficiência do setor comercial
melhorando a imagem da organização perante o
mercado
Elaborar estratégias de venda e de divulgação do
nome da empresa com apoio do marketing
apresentando os portfolios de serviços
Aumentar os investimentos na área de treinamento
reforçando ao quadro de efetivo a missão de
executar as atividades com segurança
Capacitar ainda mais os colaboradores que
executam os trabalhos a bordo sobre os perigos
inerentes ao trabalho e
Aprimorar e desenvolver as competências dos
colaboradores a fim de retê-los e motiva-los
evitando a alta rotatividade
Oferecer treinamentos e cursos de capacitação para
os colaboradores, desenvolver plano de cargos e
salários, apresentar critérios para efetivar
promoções e promover palestras motivacionais
Quadro 3 – Objetivos e estratégias do Grupo ABC
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
4.6. MAPA ESTRATÉGICO
Mediante ao que foi construído nos objetivos e nas estratégias organizacionais, para
se propor o BSC parte-se da utilização do mapa estratégico, que nada mais é que uma
representação gráfica do Balanced Scorecard com as estratégias divididas nas quatro
perspectivas. Sendo elas: perspectiva financeira, perspectiva de clientes, perspectivas dos
processos internos e perspectivas do aprendizado e crescimento. Conforme demonstrado na
figura 17, o mapa estratégico proposto ao Grupo ABC.
Como foi demonstrado no referencial teórico o mapa estratégico descreve o processo
em que se podem transformar os ativos intangíveis em resultados tangíveis, por consequência
81
cabendo resultados financeiros. O mapa estratégico serve de grande auxilio para as
organizações, é possível observar as estratégias de maneira coesiva, integrada, sistemática,
rápida e eficaz.
Observa-se também que a nova visão estratégica elaborada para o Grupo ABC é
apresentada no mapa estratégico, deixando claro que independente das perspectivas todos os
objetivos são inter-relacionados e estão direcionados ao objetivo maior da entidade, no caso a
sua visão: “Ser referencia a nível nacional como uma empresa de reparo e manutenção naval
nos próximos 5 anos.”
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Figura 17 – Mapa estratégico proposto ao Grupo ABC
Fonte Adaptado de Silva (2014)
83
É possível notar com a figura 17, que em cada perspectiva apresentada no mapa
existe uma particularidade. A perspectiva financeira busca o aumento da participação no
mercado visando sempre uma maior lucratividade. Na perspectiva dos clientes a preocupação
está em adquirir uma maior carteira de consumidores de serviços e aprimorando ainda mais o
processo de retê-los. Na perspectiva dos processos internos o foco é investir na própria
organização melhorando os procedimentos e fortificando o setor comercial. Por fim sobre a
perspectiva do aprendizado o investimento é feito nos colaboradores a fim de garantir ainda
mais o sucesso nas operações.
4.7. BALANCED SCORECARD – BSC
A etapa seguinte ao mapa estratégico, neste estudo de caso é a elaboração da
proposta da ferramenta Balanced Scorecard que quando estruturado com base nas quatro
perspectivas permite aos envolvidos no processo a visão dos objetivos estratégicos, os
indicadores, as metas além de traduzir as próprias estratégias.
No modelo abordado fica evidente a relação que cada objetivo possui um com o
outro em consonância para atingir a visão. Conforme demonstrados na tabela 4.
Tabela 4 – Balanced Scorecard – Proposto ao Grupo ABC
Proposta de BSC para o período de 5 anos - valido até 2021
Perspectiva Objetivo Estratégia Indicador Metas Plano de
Ação
Financeira Aumentar as
receitas
Promover artifícios
contratuais
Aumento no Faturamento
20% ATÉ 2021
SIM
Aumentar a
participação no mercado
Investir em novos clientes
em novas regiões
Aumento da clientela
30% ATÉ 2021
SIM
Clientes
Aprimorar o processo de
fidelização do cliente
Atribuir promoções aos
clientes, campanhas publicitárias
programas de fidelização
Índice de satisfação
90% / ano SIM
Aumentar a carteira de
clientes
Investir em propaganda,
publicidade em novas regiões
Indicie de Clientes
50 / ano SIM
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Processos Internos
Mapeamento dos processos
Elaborar manuais,
fluxogramas e procedimentos
% de departamentos
mapeados
100% / ano
SIM
Garantir a
eficiência do setor comercial
Marketing Elaborar
estratégias de venda e de
divulgação do nome da empresa
Total de Propostas
Vencedoras / Total de
Participação
Trimestral SIM
Aprendizado e
Crescimento
Aumentar os investimentos
na área de treinamento
Capacitar ainda mais os
colaboradores que executam os trabalhos a
bordo
Nº de horas em
treinamentos
40Hrs de cursos por funcionário
SIM
Motivação de Colaboradores
Palestras Motivacionais
Índice de Satisfação
85% de satisfação
/ano SIM
Elaborado pelo autor (2016)
4.8. PLANO DE AÇÃO
Após a realização do mapeamento estratégico e da elaboração do BSC, cria-se um
plano de ação que servirá para a implementação das estratégias.
Através do plano de ação é possível analisar de forma cautelosa quais atitudes
deverão ser tomadas para que possa atingir os objetivos estratégicos.
Na tabela 5 segue um modelo de plano de ação que pode ser utilizado pela empresa
estudada, para mensurar suas ações em prol de seus objetivos.
Tabela 5 – Plano de ação para ser implementado
O QUE? POR QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO? POR QUEM? COMO
SERÁ?
Elaborado pelo autor (2016)
85
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O capítulo cinco trata sobre todo o tema proposto, associando o conhecimento
adquirido no referencial teórico com o resultado da pesquisa elaborada, discursando sobre os
objetivos iniciais da monografia. Além de serem apresentadas propostas de trabalhos futuros.
5.1. CONCLUSÃO
O grande propósito de uma organização é manter-se em atividade em seu cenário de
atuação, buscando desenvolvimento, retorno e estabilidade financeira de forma que a
proporcione maximização de lucros e resultados. Em um mundo globalizado, as empresas
devem estar totalmente integradas com as mudanças que estão sujeitas em seus mercados para
alçar seus objetivos.
As mudanças apresentadas no cenário econômico levam as empresas a buscarem
uma adaptação de forma imediata. Melhor do que esta adaptação é poder antecipar as
variações mercadológicas que são apresentadas. De uma forma mais eficaz; manter a
continuidade operacional antevendo as mudanças que irão ocorrer.
Agir de forma antecipada em um cenário de intensa concorrência proporciona além
de desenvolvimento, vantagem competitiva para as organizações diante os seus concorrentes.
Contudo, para que isto seja possível é necessário o recurso da estratégia.
O crescimento e desenvolvimento de uma organização é resultado de uma estratégia
eficiente, a estratégia é o caminho que as organizações desejam trilhar em busca a alcançar os
seus objetivos organizacionais, visando sempre à sobrevivência e a lucratividade.
A estratégia deve levar em consideração o ambiente externo e interno das empresas e
através do planejamento as organizações conseguem expor sua razão de existir, seus valores e
sua visão de futuro a fim de estabelecer diretrizes estratégicas que visam alcança-lo.
Para tanto, para que as empresas consigam vantagem competitiva se faz necessário
uma gestão estratégica totalmente alinhada com os preceitos da organização, a qual as
empresas utilizem do planejamento estratégico e do Balanced Scorecard como ferramentas
em seus processos de gestão.
Desta forma o planejamento estratégico se torna instrumento de grande importância
para se pensar no futuro e se planejar em um ambiente volátil às mudanças, contudo o BSC é
apresentado como ferramenta de controle dessas estratégias. Os elementos que envolvem o
planejamento estratégico sustentem o BSC.
86
Desta maneira o objetivo geral desta monografia através das pesquisas bibliográficas
foi atingido, à medida que se apresentou a importância de se ter em um ambiente
organizacional um planejamento estratégico atrelado à ferramenta Balanced Scorecard como
apoio aos gestores na análise dos indicativos de desempenho e nos cumprimentos dos
objetivos organizacionais de forma a se tornar uma vantagem competitiva.
Além disso, foi possível atingir os objetivos específicos, que foram alcançados
durante a execução do referencial teórico, conceituando e apresentando as etapas do
planejamento estratégico e com o termino do estudo de caso através da metodologia abordada
foi possível justificar a apresentação do modelo de proposta do BSC como uma ferramenta de
gestão para uma empresa de reparo e manutenção naval.
Através do estudo de caso, com a aplicação do questionário em entrevista com os
gestores responsáveis, foi possível analisar os pontos fortes e pontos a melhorar da
organização estudada bem como estruturar os seus indicadores de desempenho com base nas
perspectivas da ferramenta.
Ao longo da monografia buscou-se também responder as hipóteses que foram
apresentadas e os questionamentos relatados na problemática, em todos os casos, segundo a
própria pesquisa realizada e o conteúdo bibliográfico a ferramenta BSC qualifica a empresa a
ter conhecimento para sobreviver em um ambiente conturbado por uma crise econômico-
financeira sendo uma excelente arma no diferencial competitivo, tendo em vista este mesmo
cenário de crise que se encontra a cidade a qual esta localizada a organização objeto de
estudo.
Desta forma através da demonstração da revisão de literatura foi possível verificar a
grande importância em se organizar de forma estratégica. A estratégia quando transmitida a
todos os envolvidos dentro da organização, gera maior participação por parte dos
colaboradores, assim a empresa caminha em conjunto em torno dos seus anseios buscando a
sobrevivência.
Diante isto, é necessário que o modelo proposto do BSC quando for implementado
fique à disposição da organização, como forma de consulta e sempre que necessário realizar
adaptações para os colaboradores em geral e ser utilizado como forma de instrumento para os
gestores.
Portanto, conclui-se que o sucesso da organização consiste na execução de forma
planejada da aplicação dos métodos por parte dos gestores. Através da proposição do BSC é
possível que a organização seja voltada para uma gestão estratégica e com isso tenha uma
87
maior facilidade em atingir seus objetivos organizacionais e sua visão estratégica justificando
assim, a sua razão de existir.
5.2. PROPOSTAS DE TRABALHOS FUTUROS
Com a percepção de que o Balanced Scorecard atrelado a uma gestão estratégica
proporciona um maior desempenho organizacional. Para a elaboração de trabalhos futuros
fica a sugestão de implementar o modelo BSC que foi proposto na organização estudada,
abrangendo perguntas mais específicas que direcionem o estudo para a aplicação da
ferramenta de gestão estratégica.
Bem como a possibilidade de acompanhar o uso da ferramenta a fim de efetivar o
encadeamento das metas e objetivos estratégicos dentro das quatro perspectivas do BSC
(financeira, cliente, processo interno e aprendizagem). Buscando com isso, demonstrar como
o planejamento cria valor nos processos da empresa.
Aplicar a modelagem do BSC em outras empresas de outros segmentos, construindo
futuramente uma análise comparativa entre organizações de mesmo segmento para utilização
de benchmarking.
88
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APÊNDICE
APÊNDICE A – Questionário aplicado
Questionário BSC
Nome do Entrevistado:
Cargo:
Formação:
Tempo de Empresa:
Data de fundação:
Área de Atuação:
Principais Serviços e Produtos:
1) O Grupo ABC possui algum planejamento, que se antecipa a determinadas
situações que o ambiente externo proporciona?
Se sim, Como é realizado o planejamento estratégico da empresa atualmente? Se
não, porque não?
2) Como as decisões são tomadas? Quais ferramentas utilizadas?
3) Qual a quantidade de Funcionários? Onshore? Offshore?
4) Qual a missão do Grupo ABC?
5) Qual visão do Grupo ABC?
6) Quais as metas do Grupo ABC?
7) Quais os objetivos do Grupo ABC? Existe objetivos a curto e a longo prazo?
8) Quais os valores do Grupo ACB?
9) Quais as estratégias do Grupo ABC?
10) Quais as estratégias financeiras? Perspectiva financeira.
11) Quais estratégias são elaboradas visando o cliente? Perspectiva do cliente.
12) Quais estratégias são elaboradas visando os processos internos da organização?
Processos Internos.
13) Quais estratégias são elaboradas visando o desenvolvimento do capital humano?
Processo de Aprendizado.
14) Como foi analisado o ambiente em que a empresa atua? O que foi a analisado?
15) Como foi feita a análise do público alvo da empresa? Quais as informações a
empresa foi buscar a respeito dele?
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16) Houve uma analise a respeito dos concorrentes? Como foi? Saberia informar qual
a diferença deles em relação a empresa? Pontos fortes e fracos?
17) Quais os pontos fortes e pontos a melhorar?
18) Quais são as ameaças e as oportunidades?
19) Quais são os principais atividades (serviços) que a empresa desenvolve buscando
sua sobrevivência?
20) Quais são os produtos que empresa oferece?
