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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL-USP
Viviane Milício de Souza Silva
Avaliação da aplicação do Balanced Scorecard (BSC) em indústrias
químicas do Brasil
Lorena 2012
Viviane Milício de Souza Silva
Avaliação da aplicação do Balanced Scorecard (BSC) em indústrias
químicas do Brasil
Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena – EEL-USP como requisito parcial para a conclusão de Graduação do curso de Engenharia Química.
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Carvalho Pereira
Lorena 2012
AGRADECIMENTOS
Os meus sinceros agradecimentos:
Aos meus pais pelos valores transmitidos, pela educação, que me proporcionaram,
pela insistência em me ajudar a lutar pelos sonhos, pela disciplina exigida sempre e
pelo amor dedicado a mim. Peças fundamentais na minha vida, sem as quais não teria
chegado até aqui.
Aos amigos que tornaram o período de graduação tão prezeroso, a vocês agradeço
cada momento inesquecível vivido durante a faculdade, de luta,e alegria.
Ao André pelo companheirismo,força, paciência, e claro, pela felicidade que me
proporciona todos os dias.
Ao meu orientador Marquinho, que foi um grande conselheiro em muitos momentos, e
esteve presente sempre que necessário. Agradeço pela dedicação a todos nós, alunos.
A todos os membros da Escola de Engenharia de Lorena, pelas oportunidades e
aprendizados proporciados.
E a Deus pela benção da vida.
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo analisar como o Balanced Scorecard está sendo
empregado na indústria química. Para as 5 empresas, Petrobras, Oxiteno, Gerdau
Açominas, Alcoa Poços e Copesul foi foi feito um banco de dados dos trabalhos
encontrados, para posterior análise das questões sobre a implementação do BSC.
Como ferramenta de pesquisa foram utilizadas primeiramente , questões elencadas
para as análises discursivas das empresas Petrobras, Oxiteno e Gerdau. Destas
questões foram elaborados quadros comparativos para demonstrar a convergência da
aplicação do BSC nas 5 empresas. Os resultados encontrados em relação as intenções
de se avaliar o BSC nestas empresas foram satisfatórios, exceto por alguns casos em
que a informação não foi encontrada. Foi possível concluir também que o método
empregado para análise foi eficiente para maior parte do trabalho e que as empresas
apresentam de uma forma geral aderência as teorias propostas pelo Balanced
Scorecard.
Palavras chave: Balanced Scorecard, Indústria Química, Quadro comparativo
ABSTRACT
This study aimed to examine how the Balanced Scorecard is being employed in the
chemical industry. For the 5 companies, Petrobras, Oxiteno, Gerdau Açominas, Alcoa
Poços and Copesul was made a database of studies found, for further analysis of the
issues on the implementation of the BSC. As a research tool was used primarily above
questions to the discourse analyzes of Petrobras, Gerdau and Oxiteno. From these
questions were prepared comparative tables to show the convergence of the
implementation of BSC in the 5companies. The results regarding the intentions of the
BSC to evaluate these companies were satisfactory, except for some cases where
information was not found. It was also possible to conclude that the analysis method
was effective for most of the work and that the companies have a general adherence to
the theories proposed by the Balanced Scorecard.
Keywords: Balanced Scorecard, Chemical industry, Comparative Table
.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard
SFO Strategy Focused Organization
BSCOL Balanced Scorecard Collaborative
COPESUL Companhia Petroquímica do Sul
PIB Produto Interno Bruto
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As perspectivas de negócio do balanced scorecard ......................................19
Figura 2 - Componentes e terminologia do Balanced scorecard ....................................20
Figura 3 - Faturamento líquido da indústria química do Brasil em 2010 ........................25
Figura 4 - Distribuição de plantas no Brasil ....................................................................26
Figura 5 - Evolução do Process de Planejamento na Gerdau ........................................48
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Quadro comparativo dos aspesctos gerais ao BSC ............................34
Quadro 2 - Comparativo das dificuldades e contribuições do BSC .......................35
Quadro 3 - Quadro comparativo dos aspesctos gerais ao BSC nas empresas em
estudo .....................................................................................................................55
Quadro 4 - Quadro comparativo das dificuldades e contribuições do BSC nas empresas
em estudo .....................................................................................................................58
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
2. REVISÃO DA LITERATURA.................................................................................. 14
2.1 Balanced Scorecad ...................................................................................................................... 14
2.1.1 Introdução ao conceito do Balanced Scorecad ........................................................... 14
2.1.2 O Objetivo do Balanced Scorecard ............................................................................... 15
2.1.3 Ativos intangíveis, Mapas estratégicos e as perspectivas do BSC .......................... 16
2.1.4 Dificuldades na aplicação e falhas do BSC ................................................................. 21
2.1.5 O BSC no Brasil................................................................................................................ 23
2.2 Indústria Química Brasileira ....................................................................................................... 24
3. METODOLOGIA ..................................................................................................... 28
4. INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................................ 31
5. RESULTADOS E DISCUSSÂO ............................................................................. 36
5.1 Características das empresas ............................................................................................ 36
5.2 Análise comparativa discursiva ......................................................................................... 39
5.2.1 Razão da adoção do BSC e Resultados esperados .................................................. 39
5.2.2 Planejamento e estrutura do BSC ................................................................................. 42
5.2.3 Processo de construção e Implementação do BSC ................................................... 44
5.2.4 Dificuldades e Contribuições .......................................................................................... 50
5.3 Preenchimento do quadro comparativo e avaliação dos resultados ...................... 53
6. CONCLUSÕES ...................................................................................................... 60
7. Referências Bibliográficas ................................................................................... 61
ANEXOS ....................................................................................................................... 66
Anexo A - Principais etapas do desenvolvimento do BSC na Petrobras .............................................. 66
Anexo B - Mapa estratégico da Petrobras ............................................................................................. 67
Anexo C - Linha do tempo do BSC na Petrobras.................................................................................... 68
Anexo D – Mapa Estratégico Gerdau ..................................................................................................... 69
Anexo E – Processo de gestão estratégica Copesul............................................................................... 70
11
1. INTRODUÇÃO
A realidade empresarial no mundo de hoje funciona tão rapidamente quanto a
velocidade das informações. Em meio a competição acirrada, a tantas inovações, a
explosão de idéias, a intensa cobrança dos orgãos reguladores, e a principal cobrança,
a dos clientes em busca de preço e qualidade, é fundamental para uma empresa se
organizar e alcançar posições de sucesso. E se organizar significa transmitir
confiabilidade, assim como tornar todos seus processos internos alinhados e
convergentes.
Diante deste cenário, percebe-se a importância da empresa em insvestir nos
modelos de gestão, que pretendem auxiliá-la para gerar vantagem competitiva e gerir
sua companhia de forma alinhada. O cerne da gestão deve iniciar pelas diretrizes que a
empresa deseja tomar, que por sua vez são definidas em sua missão, valores, e visão.
A partir dessas diretrizes a empresa deve estabelecer qual será sua estratégia para
trasformar suas idéias em sucesso financeiro e destaque no mercado. Porém entre a
estratégia e a ação existe um vácuo enorme que deve ser preenchido pelo gestores
para que de fato a estratégia aconteça, e para isso tem-se desenvolvido diversas
teorias de gestão nos últimos tempos.
Não somente estabecer uma estratégia e gerenciá-la é importante, mas também
mensurar o seu desempenho. Como é possível saber, se a estratégia e suas ações
determinadas estão gerando o resultado esperado, se estão atingindo as metas da
empresa? Faz-se necessário portanto medidores de desempenho bem estruturados
nas empresas, para medir sua performance, e através dos resultados determinar novos
objetivos ou traçar novas formas para aqueles que não estão satisfatórios, ajustar as
decisões e até mesmo rever a estratégia.
Portanto as empresas procuram por uma inovação, novas formas de gestão que
lhe tragam eficiência operacional, qualidade, competitividade, alinhamento estratégico
para gerar rentabilidade. Um crescente conceito que vêm ganhando noteriedade no
mundo acadêmico e empresarial é o Balanced Scorecard, apresentado pelos seus
autores Kaplan e Norton, pela primeira vez em 1992. Este modelo de gestão
empresarial pode ser indentificado como uma forma de gestão estratégica e propõe
12
que a estratégia seja traduzida em ações, amplamente comunicada por toda empresa,
em todos os níveis, e devidamente mensurada para que tenha principalmente uma
empresa alinhada para o sucesso. O BSC determina que todos os colaboradores
caminhem na mesma direção para gerar ativos intangíveis, que determinarão seu
diferencial para gerar os ativos tangíveis.
A partir de sua data de divulgação o BSC começou a ser explorado pelas
empresas ameircanas que acreditaram na teoria apresentada e resolveram
implementá-la. Aos poucos o BSC ganhou força e respeito e começou a ser
implementado em diversas partes do mundo. No Brasil de acordo com registros do
Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL), representante dos autores na américa
latina, as primeiras adoções do métodos se deram no ano de 2001, sendo portanto
uma ferramenta com uma história curta no país.
A economia brasileira representa desde 2011 a sexta maior economia do
mundo,posição conquistada quando ultrapssou o PIB do Reino Unido. Em 2008 o país
também conquistou pela primeira vez o selo de “ grau de investimento seguro” que
principalmente sinaliza a investidores estrangeiros que é seguro aplicar dinheiro no
país (ECONOMIA BRASILEIRA, 2012). Dentre o aquecimento da economia o setor
químico é o segundo em importância na formação do PIB industrial brasileiro
(ABIQUIM, 2011). A insdústria química se caracteriza como fornecedora de matérias-
primas para diversos setores produtivos, além da vasta gama de produtos finais que
ela representa, sendo a indústria química brasileira uma das 10 maiores do mundo.
Sendo assim dada a relevância dos assuntos levantados até então, o presente
trabalho propõe a avaliação, e o levantamento de dados sobre a aplicação da
ferramenta de gestão Balanced Scorecard na indústria química brasileira, através da do
retrato da aplicação em algumas representantes do setor. Serão levantadas questões
como estatísticas de aplicações, resultados esperados e alcançados, entre outras
características a serem avaliadas durante o trabalho. Para tanto será realizado o
estudo da ferramenta, e o levantamento das questões pertinentes a serem
pesquisadas.
O conceito de BSC é um conceito recente de gestão estratégica e tem muito a
ser estudado e avaliado; existem inúmeros trabalhos sobre o tema sendo realizados
13
em todos os setores da economia. Desta forma, o mapeamento, entendimento e
aplicabilidade do mesmo em determinados setores das indústrias torna-se justificável.
Este trabalho irá estudar tal aplicação na indústria química.
O Balanced Scorecard representa ganhos na lucratividade, interação, e busca
geral por um mesmo resultado (objetivo da empresa). Ele traz muitos benefícios
teoricamente e pontualmente para a empresa como elaboração e aplicação da
estratégia, é valido, portanto, avaliar os resultados reais da teoria no ramo a ser
analisado.
O Objetivo do trabalho é avaliar a aplicação do balanced scorecard em
indústrias químicas do Brasil ou correlatadas.
14
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Balanced Scorecad
2.1.1 Introdução ao conceito do Balanced Scorecad
Balanced scorecard significa indicadores balanceados de desempenho e tem
como sigla o BSC. Em 1990, David Norton e Robert Kaplan da Harvard Business
School iniciaram um estudo entre diversas organizações dos EUA para verificar como
seria uma boa ferramenta de medição de desempenho para as empresas, culminando
com a publicação do Balanced Scorecard (TONINI, 2011). Se trata de uma metodologia
de gestão estratégica, que facilita a tradução e a implementação da estratégia da
empresa criando bases e edificando temas organizacionais, informações e um conjunto
de processos gerenciais críticos através da identificação dos objetivo e das prioridades
que a organização deve direcionar sua atenção e recursos. (JERONIMO, 2008).
Esta metodologia faz o uso dos indicadores de desempenho considerando não
somente as medidas financeiras mas também, o conjunto de objetivos das unidades de
negócios,ou seja, as medidas operacionais sobre a satisfação dos clientes,processos
internos, e a inovação da organização e atividades de melhoria. Essas medidas são
direcionadoras do desempenho financeiro futuro (KRONENBERG, 2006). A análise do
desempenho é feita também de forma atemporal, ou seja, passado (depois das ações),
presente (durante a execução das mesmas) e futuro (antes da sua implementação)
(TONINI, 2011). Assim considerando todos os níveis da organização e não somente o
resultado final(financeiro), os executivos podem enxergar a capacidade de seus
negócios e os investimentos necessário em pessoal, sistemas e procedimentos afim de
melhorá-la tudo isso sempre levando em consideração o valor gerado para os clientes
atuais e o que é possível ser feito para melhorar aos clientes futuros. (JERONIMO,
2008)
Outro fundamento muito importante do BSC é a comunicação do desempenho
para todos da organização. Comunicar a estratégia, o objetivo e o desempenho de
todos é muito importante para gerar comprometimento com o resultado e alinhamento
15
da equipe em busca de um mesmo objetivo. A idéia é que os objetivos e medidas
estratégicas do Balanced Scorecard sejam transmitidos à empresa inteira através de
newsletters, quadros de avisos, vídeos e até por via eletrônica usando software de
trabalho em grupo e computadores ligados em rede. A comunicação serve para
mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para
que a estratégia da empresa seja bem-sucedida (MARQUES, 2010).
2.1.2 O Objetivo do Balanced Scorecard
O objetivo do balanced scorecard é criar alinhamento ao redor da estratégia,
trasparecendo seu significado e a forma como ela será atingida, através de sua
tradução em operacionalização, alinhamento, comunicação e envolvimento de todos do
negócio, além de conversão do pensamento estratégico em atividade contínua
(MASIERO 2006).
A organização voltada para a estratégia, essência do BSC, para Kaplan e
Norton, visa o alinhamento e o foco de toda organização na estratégia (SFO- Strategy-
Focused Organization) e para tanto o BSC define cinco etapas fundamentais.
(MASIERO 2006).
Traduzir a estratégia: para o sucesso na execução da estratégia é necessário
primeiramente traduzi-la.O processo do scorecard tem início com um trabalho de
equipe e para que todos possam compreende-la a tradução da mesma é
importante. As organizações devem identificar os objetivos a serem alcançados
a médio e longo prazo alinhando-os em uma relação de causa e efeito,
viabilizando causa e efeito. Estabelecer os objetivos, metas e iniciativas
estratégicas dos processos internos da empresa que trarão resultados no
ambientes críticos, e consequente mudança organizacional.
Alinhamento da organização a estratégia: os objetivos definidos devem ser
alinhados e desdobrados para as Áreas de Negócio e para as Áreas de apoio
analisando-se a aderência dos processos de cada área aos objetivos e se
necessário quebrar estruturas formais por temas estratégicos que definem as
16
novas operações e prioridades a serem disseminadas nas áreas da
organização.
Fazer da estratégia um trabalho de todos: a estratégia deve sair das salas de
reunião e trasformar-se em atividades, os funcionários devem conduzir a
estratégia para suas atividades diárias. O objetivo não deve ser colocado como
uma ordem , os indivíduos e depertamentos devem identificar os seus própios
objetivos para que suas ações se alinhem com as prioridades da estratégia.
Incentivos a equipe focada na estratégia também é uma ferramento importante
nesta etapa enfatizando a importância do trabalho em equipe em executar a
estratégia (CANEVAROLO, 2004).
Fazer da estratégia um processo contínuo: reuniões periódicas sobre o
desempenho da estratégia gerando e a criação também de um sistema de
feedback de desempenho a toda organização é parte desta etapa que auxilia a
manter o BSC alinhado com os modelos de gestão já implementados pela
empresa além de contribuir com o aprendizado e a adaptação da estratégia
envolvida por parte dos executivos responsáveis (MASIERO 2006).
Mobilizar a liderança: baseia-se no envolvimento ativo dos executivos no na
coordenação das mudanças e na da comunicação da estratégia através da
realização de mapas estratégicos que gerem valor através dos ativos intangíveis
(MASIERO 2006).
Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta
do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de referência para uma série de
importantes processos gerenciais baseados em equipes. Produz consenso e trabalho
em equipe entre todos os altos executivos, independente de suas experiências de
trabalho anteriores e de suas habilidades funcionais (MASIERO 2006).
2.1.3 Ativos intangíveis, Mapas estratégicos e as perspectivas do BSC
O Balanced Scorecard fornece aos executivos uma estrutura compreensiva que
traduz os objetivos estratégicos de uma empresa para um conjunto coerente de
medições de desempenho. Muito mais que um exercício de medição, o Balanced
17
Scorecard é um sistema de gerenciamento que pode motivar melhorias importantes em
áreas críticas como produto, processo, cliente e desenvolvimento de mercado. Portanto
toda a estrutura de objetivos, medição e envolvimento da empresa permite aos
executivos da corporação e da unidade de negócio utilizarem suas sessões de revisão
periódica para avaliar a legitimidade da estratégia da unidade e a qualidade de sua
execução (TAMELLA, 2010).
Para que isso aconteça os autores do BSC utilizam dois conceitos que
precisam ser previamente definidos, os ativos intangíveis e o mapa estratégico. Os
ativos intangíveis são definidos como “conhecimento existente na organização para
criar vantagem diferencial ou capacidade dos empregados da empresa de satisfazerem
as necessidades dos clientes” . São os ativos não financeiros como o conhecimento, a
satisfação do cliente, o know-how que no ambiente competitivo representam os novos
desafios para que as empresas consigam efetivamente agregar valor para seus
clientes (MASIERO 2006).
O mapa estratégico é orientado pela estratégia e liga os ativos intangíveis aos
processos internos que criam valor, e vantagem competitiva. Orientado pelos objetivos
surgem as relações de causa e efeito que criam os processos para se chegar a
alcança-los. Por exemplo um executivo de uma loja pode perceber que funcionários
satisfeitos atentem melhor os clientes, que por sua vez ficam mais felizes com suas
compras, aumentndoa a probabilidade do cliente retornar a loja e relizar novas
compras. Clientes satisfeitos e fiéis aumentam a receita da loja. O mapa estratégico
permite portanto a visualização das etapas para se alcançar o objetivos, entender e
avaliar o impacto das ações sob cada objetivo, positivas ou negativas (KRONENBERG,
2006).
Usa-se critérios dos mapas estratégicos também para a criação de uma rede de
indicadores de desempenho que deve atingir todos os níveis das organizações
tornando-se assim uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento
geral com a estratégia da corporação. O mapa estratégico e os indicadores de
performance são apresentados pelos autores em 4 perspectivas que devem responder
questões básicas( PRIETO, 2010):
Como os acionistas olham para a empresa?
18
Perspectiva financeira: descreve as consequências financeiras da estratégia e
avalia se ela está sendo bem sucedida. As metas financeiras se relacionam com
rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Os objetivos e medidas fiananceiras têm duas funções, a primeira de definir o
desempenho financeiro esperado da estratégia e o segundo de servir como
meta principal para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas
do scorecard. Dessa forma defini-se que nesta perspectiva existem duas
estratégias: crescimento da receita e produtividade. A primeira irá refletir nas
outras perspectivas, no sentido de gerar novas fontes de receita provenientes de
novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliação do
relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá
refletir na busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos
clientes atuais, podendo incluir, também, a redução de custos (PRIETO, 2010).
Como a empresa é vista pelos clientes?
Perspectiva do Cliente: define indicadores relacionados ao cliente como
satisfação, retenção, captação e lucratividade traduzindo em medidas
específicas os fatores que são de maior importância para os clientes. Essa
perspectiva também pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos
quais a organização deseja competir. A idéia é de que seja analisado como a
empresa entrega real valor ao cliente certo podendo ser dividida em produto e
serviço (preço , qualidade), relacionamento(parcerias) e imagem.
Em quais processos de negócios deveremos ser melhores?
Perspectiva dos processos internos: essa perspectiva é o pilar das duas
perspectivas anteriores: dos clientes e dos acionistas. É nela que são
identificados os processos críticos para realização dos objetivos definidos para
alcançar a satisfação dos clientes e dos acionistas. Esses processos podem ser
dividos em quatro classificações. Processos de gestão operacioanal que são os
processos do dia-a-dia da empresa , pelos quais são feitos os produtos e os
serviços fornecidos aos clientes; de gestão aos clientes que têm como objetivo
19
ampliar e aprofundar a relação com clientes alvo; processos de gestão da
inovação pelos quais são desenvolvidos novos produtos processos e serviços
para que a empresa acance novos mercados e finalmente os processos
regulatórios e sociais que ajuda as organizações a manter o direito de operar e
vender nos países em que atuam.
Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor?
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de
serem cada vez melhores são empresas com capacidade de aprender .Essa
perspectiva permite a capacidade de renovaçao a longo prazo. Três categorias
devem ser consideradas para essa perspectiva: capacidade dos funcionários,
capacidade dos sistemas de informação e motivação e alinhamento com foco no
clima organizacional (TONINI, 2011).
As quatro perspectivas acima citadas podem representar ações táticas através
do desdobramento de cada um de seus componentes, e cada uma dessas
perspectivas serão desmembradas em planos de ação, cuja vantagem está na
conversão das táticas em componentes estratégicos (FERNANDES, 2007).
Figura 1 – As perspectivas de negócio do balanced scorecard Fonte: KALLAS, 2003
20
De um modo geral, cada uma das quatro perspectivas do BSC pode exigir de
quatro a sete medidas distintas, sendo que o total pode somar até 25 indicadores
(ALVES, 2010).
E portanto para facilitar a visualização e organização de tantos indicadores são
utilizados os mapas estratégicos por serem representações gráficas, que possibilita às
organizações verem suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática
descrevendo o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados
tangíveis para os clientes e em resultados financeiros(ALVES, 2010).
Figura 2 - Componentes e terminologia do Balanced scorecard Fonte: KALLAS, 2003
No que se refere à integração do BSC de uma empresa à sua estratégia, são
indicados três princípios a serem observados: as relações de causa e efeito (o
scorecard deve traduzir a estratégia através de uma seqüência de relações de causa e
efeito), os vetores de desempenho (o scorecard deve ser uma combinação de medidas
de resultados e vetores de desempenho, pois estes comunicam como se alcançar
aqueles) e a relação com os fatores financeiros (as relações causais de todas as
21
medidas incorporadas ao scorecard devem estar vinculadas a objetivos financeiros)
(ALVES, 2010).
Porém o BSC pode encontrar barreiras e falhas como qualquer outra ferramenta
de gestão. Entre as causas do fracasso na implementação do BSC, são apontadas a
falta de comprometimento da alta administração; o envolvimento de poucas pessoas da
cúpula, o encastelamento do scorecard no topo, processos de desenvolvimento muito
longos; tratamento do BSC como projeto da área de sistemas; contratação de
consultores inexperientes e implementação do BSC apenas para fins de remuneração
(ALVES, 2010).
2.1.4 Dificuldades na aplicação e falhas do BSC
De acordo com JUNIOR; PROCHNIK (2012) pesquisas recentes apontam que
as organizações tem encontrado dificuldades nas aplicações do BSC demandando
muito esforço dos recursos humanos e investimentos sem o retorno adequado da
prosposta do BSC, de fato a implemantação demanda muito esforço e deve ser
encarado como um processo contínuo que deve ser revisado sempre que necessário.
De acordo com Niven (2002 apud CANEVAROLO, 2004) existem 10 fatores que
podem comprometer a implementação do Balanced Scorecard:
Ligações prematuras aos processos gerenciais;
Falta de disseminação do BSC e a não descrição de como todos os funcionários
podem contribuir para o sucesso da organização;
Padronização e entendimento da terminologia
A falta de uso de novas medidas de desempenho para assegurar a execução da
estratégia;
Falta de consciência nas práticas gerenciais
Falta de administração do tempo de implementação;
Falta de objetivos para o programa do BSC;
Falta de estratégia;
Falta de base sobre os conceitos e treinamento;e
Falta de patrocínio dos executivos.
22
Já KIMURA et al. (1999 apud CANEVAROLO, 2004) coloca que existem dois
fatores limitantes aos resultados do Balanced Scorecard:
Foco em mensauração de resultados individuais e com atenção voltada ao
passado não orientada para comunicação as estratégias futuras bem como as
atitudes necessárias para se atingir os objetivos empresariais
Foco nos direcionadores de desempenho que visão apenas melhorias
operacionais deixando de lado a estratégia e as necessidades dos clientes.
As falhas se apresentam quando a implementação são colocadas algumas
barreiras que de acordo com RIBEIRO (2000 apud CANEVAROLO, 2004) são cinco, a
barreira de visão na qual 5% da força de trabalho compreende a estratégia, a barreira
de pessoas onde somente 25% dos administradores têm incentivos vinculados a
estratégia, a barreira de recursos, 60% das organizações não vinculam verbas a
estratégia, a barreira da administração , 85% das equipes dos executivos gastam
menos de uma hora discutindo a estratégia por mês.
Além das dificuldades alguns autores citam também algumas falhas do BSC, o
primeiro ponto falho citado por éa linearidade das relações causais das perspectivas
do BSC onde se pressupõe somente um sentido de operação das mesmas, iniciando-
se da perspectiva de aprendizado e crescimento e evoluindo para as demais
simplificando muito a realidade das organizações que na verdade compõe-se de
processos cíclico interligados entre si. Dessa forma corre-se o risco do engano de que
uma ação possa ser boa em um primeiro momento mas ruim no final da
cadeia(KRONENBERG, 2006).
Outra falha a ser citada é não consideração do mapa estratégico dos delays
entre causa e efeito, embora os executivos tenham conhecimento de que se leva um
tempo para colher os resultados de uma ação, a não determinação do intervalo
necessário para que surja o efeito desejado pode levar os executivos a tomar ações
precipitadas e até mesmo errôneas. Investimentos em capacitação de funcionários por
exemplo pode levar um tempo para refletir na performance financeira da organização
uma vez que após a capacitação leva-se um tempo para melhora da qualidade do
serviço ou produto a também existe um delay para que essa melhora seja percebida
23
pelos clientes, consequentemente demanda mais tempo para o aumento das
vendas(KRONENBERG, 2006).
E finalmente existe a última falha que se baseia no fato de não ser possível
realizar simulações dos mapas, impossibilitando assim o teste de mais de uma
alternativa oque aumentanda a probabilidade da ocorrência de erros e riscos serem
seguidos KRONENBERG (2006).
São elencadas também algumas fraquezas que devem ser consideradas. A
ênfase dada somente a três grupos interessados( acionistas, clientes e funcionários)
deixado-se de lado por exemplo fornecedores, sociedade e meio-ambiente. A
orientação top-down, de baixo para cima, e a falta de clareza sobre como as medidas
são desdobradas da estratégia para o operacional KRONENBERG (2006).
2.1.5 O BSC no Brasil
Os últimos tempos foram marcados pela crescente competitividade e pela
consequente necessidade de novos modelos de gestão que gerassem valor aos
clientes, e por isso o relativamente novo modelo de gestão criado e divulgado por
Kaplan e Norton em 1997, nos Estados Unidos, o BSC tem se difundido rapidamente
em diversas partes do mundo inclusive no Brasil.
De acordo com (FERNANDES;FONSECA, 2007) dados de 2001 de uma
pesquisa da consultoria Bain e Co. já indicavam que 50% das empresas americanas
listadas na Fortune 1000 haviam adotado o Balanced Scorecard e que, nos países da
Europa, a taxa de adoção estava entre 40 e 45%.
Segundo Soares Júnior et al (2003 apud MASIEIRO, 2006) apesar da grande
divulgação do Balanced socrecard por empresas de consultoria no Brasil existe pouca
divulgação sobre implementação do mesmo no país o problema não se limita a
implementação do BSC e sim a escassez de estudos sobre a implementação das
estratégias empresariais.
Em 1998 os autores do livro recém lançado Balanced Scorecard: A estratégia
em ação, Kaplan e Norton criaram o Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL), que
tem como missão disseminar o balanced scorecard na América Latina, que ano de
24
2000 firmou um acordo com a Symnetics que a tornava a representante do BSCOL
para serviços professionais em toda a América Latina (COUTINHO,2005).
O caso brasileiro pioneiro da implementação do balanced scorecard no Brasil foi
empresa Alcoa na fábrica de poços de caldas. Outras parcerias de pioneirismo na
impelmentação de modelos de gestão estratégicos são a Embrapa e o Unibanco.
Porém a grande onda de implemantação dos modelos de gestão occoreram em 2001 e
para consolidar este evento a Symnetics promoveu em 2002 o 1 Fórum Balanced
Scorecard Brasil, e no mesmo ano lançava-se em São Paulo o 1 Grupo de Melhores
Práticas em BSC que em 2003 somava 10 empresas (COUTINHO,2005).
Não foram encontrados dados estatísticos da aplicação do BSC no Brasil, mas
sabe-se de diversas empresas que já aplicaram, ou estão em fase de implementação,
são algumas delas: Aracruz, Açominas, Alcoa, Amanco, BNDES, Brasil Telecon,
Braskem, Cetrem, Copesul, Grupo Camargo Correa, Grupo Gerdau, HSBC, Unibanco,
Interchange, Oxiteno, Pepsico, Petrobras Politeno, Randon, SAP, SENAI, Shell,
Siemens, Suzano Papel e Celulose,Petrobras, Unibanco, Pepsico,
2.2 Indústria Química Brasileira
O setor químico é muito amplo e abastece vários setores do comércio e da
indústria em geral, traduzindo-se assim em fornecimento tanto para uso final como
industrial. Devida a esta vasta abrangência as classificações do que se poderia ou não
considerar indústria química passou por algumas discussões até que a ONU criou uma
classificação internacional para a indústria química, incluindo-a na Revisão n° 3 da ISIC
(International Standard Industry Classification) e recentemente na Revisão nº 4. No
Brasil, podendo-se, portanto listar as indústrias de: açúcar, álcool, alimentos, bebidas,
biotecnologia, celulose, papel, corrosão e tratamento de superfície, embalagem,
farmacêutica, metalurgia, mineração, siderurgia, polímeros, petroquímica, óleo, gás,
tintas, entre outras (ABIQUIM, 2011).
25
Figura 3 - Faturamento líquido da indústria química do Brasil em 2010 Fonte: ABIQUIM, 2011.
Já no século 19 a indústria química era presente no Brasil, como por exemplo na
produção de açúcar ,aguardente e medicamentos; desde então o Brasil vem crescendo
muito no setor e até cerca de 1960 o Brasil alojava mais de 150 unidades industriais
químicas . A partir dos anos 60 o ramo se modernizou e ganhou pólos petroquímicos
com tecnologia avançada e até os dias atuais apresenta potencial de crescimento e
interesse de investimento no Brasil (AIQ, 2011). A indústria química brasileira está
entre as 10 maiores do mundo, ocupando a 7ª colocação no ranking mundial
(ABIQUIM, 2011).
O Brasil compreende 988 fábricas de produtos químicos de uso industrial
cadastradas no Guia da Indústria Química Brasileira, distribuídas conforme a figura
abaixo:
Produtos químicos de
uso industrial US$ 63,8
Produtos farmacêuticos
US$ 19,9 Higiene pessoal,
perfumaria e cosméticos
US$ 13,8
Adubos e fertilizantes
US$ 11,2
Defensivos agrícolas US$ 7,0
Sabões e detergentes
US$ 7,7
Tintas, esmaltes e
vernizes US$ 3,9
Fibras US$ 1,1
Outros US$ 1,8 Total US$ 130,2
bilhões*
26
Figura 4 - Distribuição de plantas no Brasil Fonte: ABIQUIM, 2011.
Dados de crescimento econômico do setor
De acordo com informativo do mês de janeiro de 2011 da ABEQ o déficit na
balança comercial brasileira de produtos químicos foi superior a US$ 20,6 bilhões em
2010, o segundo maior da história. Este resultado associado com anos anteriores
indicou que nos últimos cinco anos o déficit em produtos químicos cresceu 21,13% ao
ano, devido ao crescimento econômico do país, das obras para a copa do mundo e
para as olimpíadas (ABEQ, 2011).
Em 2010, a indústria química teve participação de 2,4% no PIB brasileiro. O
setor é o 2º em participação no PIB industrial (ABIQUIM, 2011).
O presidente-executivo da Abiquim - Eduardo José Bernini – estima em um
estudo entregue pela associação ao governo, um investimento de US$ 167 bilhões até
2020 no setor (ABEQ, 2011).
Portanto, as oportunidades de crescimento da indústria nacional existem e por
isso é interessante que as empresas estejam preparadas para o crescimento,
27
estruturando-se e planejando-se muito bem para a sobrevivência devido à alta
competitividade gerada pelo crescimento.
28
3. METODOLOGIA
Tipo de Pesquisa
O tipo de pesquisa realizada é o tipo estudo de caso. Este método é denominado
como uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno dentro de um contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos. Há seis modos de se realizar coleta de dados para o estudo de
caso a análise documental, análise de arquivos, entrevistas, observação direta,
observação participante, e artefatos físicos. Para este trabalho utilizou-se da
observação documental, realizada através de trabalhos da literatura (Yin 2005).
Trata-se do estudo da aplicação do Balanced Scorecard em algumas indústrias
químicas do Brasil ou correlatadas através de levantamento de dados realizado pela
análise de estudos existentes na literatura e publicações das empresas estudadas. O
estudo teve como objetivo responder a questões consideradas relevantes pela autora.
O trabalho divide-se em três etapas principais:
I. Estudo do tema
II. Levantamento das questóes relevantes para o estudo
III. Levantamento dos arquivos pertinentes para cada empresa analisada e
análise dos dados encontrados nos arquivos
Primeira etapa
Revisão da bibliografia
Esta etapa teve como objetivo o embasamento teórico da autora para a posterior
elaboração do questionário utilizado como base de dados para o estudo de caso, e a
definição dos objetivos da pesquisa.
Foi realizado um estudo mais aprofundado do método em questão, Balanced
Scorecard. A revisão da literatura no presente trabalho de estudo de caso é um tópico
muito importante, pois foi necessária a compreensão dos objetivos do BSC, dos
fundamentos desta ferramenta, dos benefícios a aplicação e também das dificuldades e
falhas que podem surgir, para que pudessem ser estudadas as aplicações na indústria
29
química com interpretação coerente e olhar crítico. Este passo foi também de grande
relevância para o momento da elaboração do questionário a ser preenchido pela autora
em relação as empresas escolhidas para o presente estudo de caso.
Segunda etapa
Elaboração do quadro para análise comparativa
A partir dos estudos elaborados na fase anterior, foi feito um mapeamento das
principais questões, julgadas pela autora, relevantes para o estudo. A partir deste
mapeamento foi elaborado um quadro a ser preenchido pela própria autora através da
análise dos trabalhos estudados em relação a cada empresa.
Com base na teoria estudada considera-se importante para a análise da
implementação do BSC nas indústrias químicas conceitos apresentados pelos autores
do Balanced Scorecard como fundamentais para o sucesso do mesmo. Portanto levou-
se em consideração os cinco princípios da organização focada na estratégia e
também os mapas estatégicos com base nas 4 perspectivas do BSC. Além das
análises técnicas procura-se também identificar os objetivos das empresas ao adotar o
Balanced Scorecard, as mudanças organizacionais observadas, as dificuldadas no
momento da implementação, assim como o momento que a empresa está vivenciando
dentro do BSC.
Terceira etapa
Levantamento dos dados
Foi relizada uma vasta pesquisa sobre estudos já realizados que tratem da
análise da aplicação do BSC, atentando-se as conclusões, observações e formas de
avaliação do método. Também foi realizado um estudo mais detalhado sobre a
indústria química brasileira, com o objetivo de direcionar o estudo de caso àquela que
se utilize do BSC. Levantou-se o maior número de trabalhos possíveis associados a
empresas do ramo químico. A partir desses trabalhos pôde-se escolher as empresas
30
que seriam analisadas com base naquelas que apresentassem trabalhos com melhor
conteúdo para o estudo de caso.
Atenta-se para a dificuldade dos objetivos desta etapa pois o Balanced
Scorecard é uma ferramenta relativamente nova, como já apresentado na revisão
bibliográfica, foi apresentado pelos seus autores Kaplan & Norton no de 1997 e sua
base de dados consiste de muitos trabalhos teóricos, e aqueles que apresentam
estudos de caso não são muito conclusivos portanto. Principalmente no Brasil e nas
indústrias do ramo estudado este dificuldade se aflora já que a onda de implementação
no país iniciou-se apenas em 2001.
Esta etapa iniciou-se com a definição das indústrias as quais foram analisadas.
Foi feito um banco de dados com trabalhos acadêmicos que envolviam cada empresa
em questão, e também trabalhos de sites da própria empresa ou da empresa
representante do BSC.
Análise de dados
Conforme foram sendo levantados os dados da pesquisa foram analisados e
interpretados para que pudessem responder as questões levantadas pela autora. Os
trabalhos foram analisados um a um, para que se alcançasse um detalhamento da
pesquisa, e conclusões pertinentes foram analisadas como um todo conforme as
convergências e divergências encontradas na pesquisa.
Primeiramente foi realziada uma análise dissertativa entre as empresas
Petrobras, Oxiteno e Gerdau pois as mesmas apresentaram mais riqueza de detalhes
em relação aos pontos a serem estudados no trabalho, e portanto julgou-se construtivo
detalha-los no trabalho, uma vez que exemplifica de forma mais clara formas de
aplicação do BSC. Em seguida realizou-se o preenchimento do quadro comparativo e a
posterior discussão dos dados apresentados até então.
31
4. INSTRUMENTO DE PESQUISA
O instrumento de pesquisa utilizado foi um quadro comparativo elaborado pela
autora. Em primeiro lugar foi necessário uma leitura e um entendimento mais profundo
dos princípios do Balanced Scorecard, em seguida com um olhar de criticidade,
pontuou-se os aspectos considerados importantes para avaliar e comparar a
implementação do Balanced Scorecard nas empresas químicas em análise.
Para uma observação mais objetiva dos casos estudos foram listadas questões
que abrangem as intenções mencionadas em etapas pertinentes a ordem de
acontecimentos a implementação da estratégia.
1) Razão da adoção do BSC: motivações que levaram a escolha do BSC como
forma de gestão estratégica
2) Resultados esperados: quais os objetivos da empresa a adoção do BSC
3) Planejamento e estrutura do BSC: como foi planejada a implementação
- Equipe Ativa e Participante
- Utilizou-se da ajuda de consultoria
- Aderência a teoria do BSC proposta
- Plano de comunicação a organização
- Os sistemas de incentivos e recompensas estão alinhados com a estratégia
4) Processo de construção do BSC: como os responsáveis desenvolveram a
ferramenta na empresa
- Utilização de mapas estratégicos
- Desdobramento dos mapas a nível de áreas, equipes e pessoas
- Utilização das 4 perspectivas do BSC
- Envolvimento dos intermediários para desdobramento dos mapas
- Particpação ativa da liderança
- Participação dos níveis intermediários nas discussões
- Sistema de medição robusto e consistente
32
- Equilíbrio de indicadores finaneiros e não financeiros
5) Implementação do BSC: como foi implementada de fato a ferramenta na empresa
- Tempo e custo necessário a impletação do BSC
- Comprometimento da alta agerência
- Comunicação aos colaboradores
- Esclarecimento dos objetivos e metas aos niveis organizacionais envolvidos
- Concientização da estratégia como um cotidiano de todos
- BSC como um processo contínuo
6) Dificuldades: quais os problemas encontrados a implementação
- Problemas com os baixos investimentos na promoção do BSC
- Dificuldade para tornar a estratégia clara para todos
- Dificildade a depuração dos objetivos pertinentes
- Falta de padronização na elaboração dos planos de ação
- Falta de conhecimento teórico por parte da equipe
7) Contribuições: quais os benefícios identificados a implementação
- Melhoria da sinergia de unidades áreas e setores
- Maior ompreensão da estratégia por todos os colaboradores da empresa
- Todos os colaboradores trabalhando por um mesmo objetivo
- Maior engajamento e motivação dos colaboradores
- Melhoria nos resultados financeiros
- Benefícios e aprendizado proporcionados para organização
Para a análise discursiva dessas questões, agrupou-se em alguns tópicos mais
de um item, pois avaliou-se que seria coerente tratá-los em um mesmo tópico e isso
tornaria a discussão mais objetiva. Dessa forma para a análise discursiva foram
analisados os seguintes tópicos:
- Razão da adoção do BSC e Resultados esperados
- Planejamento e estrutura do BSC
33
- Processo de construção do BSC e Implementação do BSC
- Dificuldades e Contribuições
Já para a elaboração dos quadros comparativos os itens e seus subitens
mantiveream-se elencados,e alguns deles adaptados para simplificar o quadro. Porém
os itens razão da implementação e resultados esperados não constam, uma vez que
não há como analisá-los em subitens determinados devido a particularidade destes
itens. Não há na literatura motivos determinados para os quais se adota o BSC, sendo
característico de cada empresa o motivo da adoção e os objetivos ao adotá-lo.
34
Quadro 1 - Quadro comparativo dos aspesctos gerais ao BSC
PETROBRAS OXITENO
GERDAU AÇOMINAS
ALCOA POÇOS
COPESUL
Planejamento e estrutura do BSC:
Equipe ativa e participante
Utilizou-se da ajuda de consultoria
Aderência a teoria do BSC proposta
Plano de comunicação a organização
Sistemas de incentivos e recompensas alianhdos a
estratégia
Processo de construção BSC:
Utilização de mapas estratégicos
Desdobramento dos mapas a nível de áreas, equipes e
pessoas
Utilização das 4 perspectivas do BSC
Particpação ativa da liderança
Participação dos níveis intermediários no
mapeamento
Sistema de medição robusto e consistente
Equilíbrio de indicadores finaneiros e não financeiros
Implementação do BSC:
Comunicação efetiva aos colaboradores
Esclarecimento dos objetivos e metas
Conscientização da estratégia como um cotidiano de todos
BSC como processo contínuo
35
Quadro 2 – Quadro comparativo das dificuldades e contribuições do BSC
PETROBRAS OXITENO
GERDAU AÇOMINAS
ALCOA POÇOS
COPESUL
Dificuldades:
Problemas combaixos investimentos
Dificuldade para tornar a estratégia clara para todos
Dificuldade na depuração dos objetivos pertinentes
Falta de padronização na elaboração dos planos de
ação
Falta de conhecimento teórico por parte da equipe
Contribuições:
Melhoria da sinergia de unidades áreas e setores
Maior compreensão da estratégia por todos os
colaboradores da empresa
Todos colaboradores trabalhando por um mesmo
objetivo
Maior engajamento e motivação dos colaboradores
Melhoria dos resultados financeiros
36
5. RESULTADOS E DISCUSSÂO
5.1 Características das empresas
O trabalho analisou 5 empresas, Petrobras, Oxiteno, Gerdau Açominas, Alcoa
Poços e Copesul, e este tópico têm o objetivo de contextualizá-las em suas principais
participações e sua importância para o do setor químico.
Petrobras
A Petrobras é uma empresa de energia que atua nos seguintes setores:
exploração, produção, refino, comercialização e transporte de óleo e gás natural,
petroquímica, distribuição de derivados, energia elétrica, biocumbustíveis e outras
fontes renováveis de energia. É líder no setor petrolífero brasileiro, com intenções de
estar entre as cinco maiores empresas integradas de energia no mundo até 2020. O
valor estimado da marca está em 19,7 bilhões.
A empresa está presente em 27 países e apresenta 125 plataformas de produção
sendo 77 fixas e 48 flutuantes, 15 refinarias e 81.918 empregados. A petrobras é uma
empresa que entre suas conquistas apresenta em sua missão preocupação social e
ambiental.
As análises para esta empresa foram qualitativas com base na teoria de apoio
principalmente de: COUTINHO (2005), SILVA et al. (2012), JERONIMO et al. (2008),
FILGUEIRAS et al. (2010), PETROBRAS (2010).
Oxiteno
A Oxiteno é uma empresa química brasileira líder na produção de Tensoativos e
produtos Químicos Especializados, suas operações se iniciam na segunda geração
petroquímica e se estendem as especialidades químicas que atendem a mais de 30
segmentos de mercado como cosméticos, agroquímicos, detergentes, tintas e vernizes.
A oxiteno está presente também em oito outros países com dez unidades localizadas
37
no Brasil, México e Venezuela e escritórios comerciais na Argentina, Bélgica, Brasil,
Comlômbia, Estados Unidos, México e Venezuela. A Oxiteno é uma empresa da
holding ULTRAPAR, um dos dez maiores grupos empresariais do Brasil, e é a maior
produtora de Tensoativos da América Latina que emprega mais de 1500 pessoas e
apresentou em 2011 uma receita líquida de US$ 1438 milhões.
As análises para esta empresa foram qualitativas com base na teoria de apoio
principalmente de: COUTINHO (2005), JUNIOR; PROCHNIK (2012), SYMNETICS
(2012), FERNANDES (2009), SYMNETICS (2012), SYMNETICS (2012).
Grupo Gerdau e Gerdau Açominas
O Grupo Gerdau é o 14º maior produtor de aço do mundo, líder no segmento de
aços longos nas Américas e é o maior reciclador da América Latina e, no mundo,
transforma, anualmente, milhões de toneladas de sucata em aço. Possui 272 unidades
industriais e comerciais com presença no Brasil,na Argentina, no Chile, na Colômbia,
no Peru, no Uruguai, no México, na República Dominicana, na Venezuela, nos Estados
Unidos, no Canadá, na Espanha e na Índia. Sua capacidade instalada é de 25 milhões
de toneladas por ano, e fornece aço para os setores de construção civil, indústria e
agropecuária. Com mais de 45 mil colaboradores, mais de 140 mil acionistas, a Gerdau
está listada nas bolsas de valores de São Paulo, Nova Iorque e Madri. Compondo 110
anos de história o grupo, no ano de 2011, teve um faturamento de R$35,4 bilhões. Tem
diversos projetos sociais, e apresenta em sua visão valores e missão , preocupação
com a sociedade e com o desenvolvimento sistentável.
A Gerdau Açominas S.A uma das mais importantes siderúrgicas do país, iniciou
sua operação em 1986 e é uma das empresas que compõe o Grupo Gerdau no Brasil,
sua usina é localizada nos municípios de Ouro Branco e Congonhas em Minas Gerais
e tem capacidade de 3 milhões de toneladas de aço líquido por ano, e a empresa
possui também um terminal portuário em Vitória (ES). É pioneira na América do Sul na
produção de perfis estruturais laminados e abas paralelas em I e H, produz também
tarugos, placas e blocos, aplicados na indústria naval automobilístiva, e de
38
eletrodomésticos além de produtos carboquímicos. Emprega mais de 5000
empregados e tem sua estrutura organizacional formada por Vice-Presidência e as
Diretorias de Vendas, Planejamento, Administrativa, Recursos Humanos.
Para falar sobre o balanced scorecard na Gerdau Açominas é precisa também
falar do BSC no Grupo Gerdau, já que a primeira segue as estratégias estabelecidas
pelo grupo. O grupo foi pioneiro no uso do BSC e logo em seguida todas suas unidades
de negócio implementaram a ferramenta Gerdau Açominas, Aços especiais, Unidades
industriais, Áreas funcionais e Processos coorporativos. Foram instrumentos de
pesquisa as referências: COUTINHO (2005), JOHANNPETER (2012), BENTO (2009),
RODRIGUES (2008), SPONSOR (2008), GERDAU (2012).
Alcoa Poços
A Alcoa é a principal produtora mundial de alumínio primário industrializado e a
maior mineradora de bauxita e refinadora de alumina do mundo, a empresa é
responsável por diversas realizações nos mercados automativos, aeroespaciais e de
embagens, entre outros por mais de 120 anos. Dentre seus produtos se encontram
produtos laminados, forjados, metais leves, etc, e emprega 61000 pessoas em mais de
200 locais em 31 países em todo o mundo.
No Brasil a primeiro unidade da Alcoa foi a a fábrica de Poços de Caldas (MG)
que foi fundada em 1965, as atividades tiveram inpicio em 1970 e passou a se chamar
aquela Alcoa Alumínio S.A. São produzidas aluminas calcinadas e hidratadas, metal na
forma líquida, tarugos, lingotes e alumínio em pó, essas produções estão distribuídas
entre as quatro unidades de produção integrada: Mineração, Refinaria, Redução e
Fábrica de Pó de Alumínio. A unidade é a matriz da Alcoa no Brasil, e emprega 1.016
funcionários. Hoje ao todo no Brasil a Alcoa têm unidades em Belém (PA), Brasília
(DF), Itapissuma (PE), Juruti (PA), Poços de Caldas (MG), São Luís (MA), São Paulo,
Santo André, Tubarão(SC), e seu faturamento no país em 2011 foi de US$ 2 bilhões.
A empresa foi estudada através das referências: ABREU (2004), GIUNTINI et al.
(2012), GIUNTINI (2003), SAMMARTINO (2002).
39
Copesul
A Copesul (Companhia Petroquímica do Sul) localiza-se em Triunfo (RS) e é a
central de matérias primas do Pólo Petroquímico do Sul. A empresa é responsável por
cerca por cerca de 40% da oferta de eteno no Brasil, e se caracteriza como uma das
líderes no ramo petroquímico do país. Produz cerca de 3200 mil toneladas de
petroquímicos básicos por ano, sendo seus principais clientes as indústrias de segunda
geração instaladas no Pólo Petroquímico do Sul e cerca de 14% da produção é
exportada principalemente para América do Norte, Mercosul, Europa, Ásia e África. Os
principais acionistas da empresa são a Braskem e o Ipiranga. A Copesul tem 900
colaboradores diretos e 1600 colaboradores.
Os trabalhos refenrenciais para esta empresa foram: COUTINHO (2005),
GUARAGNA (2012).
5.2 Análise comparativa discursiva
Este tópico irá analisar com maior riqueza de detalhes as empresas Petrobras,
Oxiteno e Gerdau, e os resultados discutidos nesta seção servirão também de base
para posteriores discussões no preenchimento do quadro comparativo. Os dados
apresentados por serem de fontes distintas e tratados de maneiras diferentes podem
não apresentar linearidade.
5.2.1 Razão da adoção do BSC e Resultados esperados
5.2.1.1 Petrobras
Em 1999 a empresa se encontrava em um novo ambiente institucional do setor
de energia no Brasil onde via novos desafios e oportunidades devido a quebra do
monopólio da exploração de petróleo em 1998. Desta forma naquele mesmo ano a
empresa desenvolveu um novo plano estratégico para o perídodo de 2000 a 2005 e já
no ano de 2000 implementou um novo modelo de gestão e operação. Nota-se que o
40
planejamento estratégico já estava consolidado e a busca pelo BSC deu-se a partir da
necessidade de monitorar e gerenciar a estratégia a fim de proporcionar tranformação
da estratégia em ações e facilitar a compreensão da mesma por todos.
Dentro os objetivos da nova estratégia de acordo com COUTINHO (2005)
estavam: atingir o nível de rentabilidade para seus negócios, definidos no plano
estratégico; aumentar a integração entre todas as áreas da companhia; ser
transparente nas relações com os principais públicos de interesse; ser ágil na tomada
de decisões; desenvolver espírito empreendedor; aumentar o grau de responsabilidade
por resultados e ter maior foco na realização da estratégia.
5.2.1.2 Oxiteno
Em entrevista Pedro Wongtschowski (COUTINHO, 2005), diretor-
superintendente da oxiteno, declarou viver uma situação incômoda ao ser interrogado
por alguns executivos em relação aos objetivos e estratégias da empresa e foi quando
ele percebeu que somente os discursos não comunicavam de forma adequada a
estratégia da empresa, pois não fixava as idéias na cabeça das pessoas. Ao ter contato
com o balanced scorecard compreendeu que para a estratégia fazer parte da
organização, as pessoas deveriam fazer parte de sua formulação, e que elas deveriam
enxergar como partipariam da estratégia e como monitorá-la.
Percebeu-se que a estratégia estava concentrada na diretoria e não se
disseminava para o corpo executivo da empresa, da forma como se entendia ser
adequado para o sucesso. Acreditava-se que o grande erro estava na própria
estratégia uma vez que sendo formulada pela cúpula da empresa, muito da parte
operacional que deveria ser levada em consideração, se perdia. Considerando-se
então a importância da visão dos níveis intermediários e operacionais na formulação da
estratégia.
Esta primeira percepção acarretou a uma segunda que prevê que uma
estratégia apenas comunicada dificilmente entra no dia-a-dia e entendimeno das
pessoas, porém uma estratégia construida em conjunto gera maiores possibilidades de
41
integração e união pelos mesmos objetivos. Estes foram os motivos pela busca de um
novo modelo de gestão e da consequente implementação do BSC na Oxiteno.
A intenção da empresa com a interação do todo com a estratégia era gerar
vantagem competitiva com a criação dos valores intangíveis com foco nos tangíveis,
diante da complexidade do cenário gerado pelos anos 90 quando houve abertura da
economia e aumento da competitividade. Assim para garantir que o sistema de gestão
possibilitasse o acompanhamento e a evolução da empresa na direção de sua visão e
de seus desafios, a empresa procurou um sistema que focasse a estratégia, o
balanced scorecard.
5.2.1.3 Gerdau Açominas
O grande objetivo do grupo Gerdau era alinhar o processo com a estratégia para
torná-los mais eficazes á execução da estratégia, vincular as ações as estratégias,
tornando o grande desafio conectar a estratégia as ações do dia-a-dia. Diante dos
desafios estratégicos ligados a cultura inovadora e pioneira da empresa, o grupo optou
pela implementação do balanced scorecard.
5.2.1.4 Análise dos resultados
Nota-se que para os três casos a adoção do BSC se deu diante da procura de
novos desafios e da necessidade em se criar vantagens competitivas . A Petrobras
diante da abertura do mercado, necessitava controlar de forma mais rígida o
andamento de seu planejamento estratégico, a Oxiteno sentiu a necessidade de
descentralizar a estratégia que até então mantinha-se na cúpula administrativa para
torná-la atividade diária na empresa, já a Gerdau semeava o desafios em relação a
estratégia.
Ambas as empresas já possuiam um plano estratégico estruturado, porém
precisavam vencer desafios em relação ao mesmo. Em relação aos objetivos é seguro
dizer que as três empresas procuravam resultados financeiros melhores a partir da
42
criação de valores intangíveis criados por exemplo pelo alinhamento da estratégia em
todos os níveis hierárquicos, para que estes primeiros objetivos gerassem resultados
particulares de cada uma delas.
Pode-se perceber que diante das razões da adoção do BSC e das intenções
das empresas, o BSC era a escola adequada. Comprova-se esta afirmação com base
nas propostas do BSC, como por exemplo aumentar o grau de responsabilidade por
resultados, foco na estratégia e aumentar a integração entre as áreas. Enfim a teoria
da ferramenta e as necessidades das empresas apresentam fortes semelhanças.
5.2.2 Planejamento e estrutura do BSC
5.2.2.1 Petrobras
Em agosto de 2001 a Petrobras dá início a seus trabalhos para implementação
do BSC. Tal tarefa contou com parcerias da BSCOL que contribui com a ferramenta
Design Center Express que auxilia nas construções e revisões dos painéis de
desempenho, da Hyperion Solutions que forneceu a tecnologia para o
acompanhamento de desempenho estratégico e com a parceria da Symnetics
Consultoria Empresarial representante de Kaplan e Norton na américa Latina. Para que
ouvesse um alinhamento estratégico optou-se por implementar o BSC em todas as
unidades organizacionais da empresa. Os painéis foram classificados em 3 níveis
organizacionais, o primeiro coorporativo, o segundo as áreas e o terceiro as unidades
de negócio.
A decisão de permeação por toda empresa foi dada pela alta diretoria e tinha o
objetivo concreto de abranger todos os níveis da empresa a fim de que se criasse
indicadores a todos os níveis organizacionais que gerassem comprometimento de toda
organização com a estratégia e visão integrada do desempenho da organização.
5.2.2.2 Oxiteno
43
A adoção do BSC deu-se no final de 2001 e todas as áreas operacionais foram
envolvidas no projeto com a intenção de ser um instrumento de discussão e
negociação da estratégia, e de ser uma ferramenta de definição de objetivos e metas.
Um segundo objetivo era que todos os colaboradores se integrassem a estratégia, com
a idéia de que as pessoas passasem a discutir a estratégia.
A criação dos mapa estratégico envolveu todo o corpo gerencial da companhia
e 4 diretores estavam diretamente envolvidos na implemantação do BSC. Este time
tinha o foco de atender as necessidades da empresa que se resumiam em:
comunicação e entendimento da missáo e visão da empresa em todos os níveis; a
criação de sistema de gestão que coloque a estratégia no centro de todas as decisões;
integrar as atividades e iniciativas de uma forma mais produtiva; medir os resultados da
estratégia definida; mobilizar a organização de uma maneira mais ágil (FERNANDES,
2009).
A oxiteno contou com a consultoria da Symnetics.
Uma vez por ano o mapa estratégico gerado deve ser revisado, desde seus
objetivos até as metas e indicadores a fim de ter sempre dinamismo e aperfeiçoamento
na aplicação da estratégia e até mesmo revisão da mesma.
5.2.2.3 Gerdau Açominas
No ano de 2002 iniciou-se a implementação do BSC na Gerdau Açominas com a
criação de um grupo de trabalho responsável por treinar e implementar a metodologia
entre os funcionários. Esse grupo também seria responsável pelo levantamento de
questões como análise do ambiente em geral, definição dos fatores críticos de sucesso
voltado para visão de processos, análise dos documentos internos para a consequente
elaboração do mapa estratégico do BSC. Este mapa para a Açominas deve apresentar
o inter-relacionamento entre as intenções estratégicas e os objetivos estratégicos.
Houve a elaboração de um plano de comunicação do processo de
implementação do BSC ainda no ano de 2002 com o intuito de se divulgar as
informações sobre o andamento do proceso. Tal divulgação se deu em reuniões
gerenciais e também no site interno da empresa (intranet). Essa ação tinha o objetivo
44
de informar a responsabilidade de cada área para alinhar todas as ações do setor ao
mapa estratégico em desenvolvimento, para se obter a sinergia.
O grupo contou conta consultoria da Symnetics.
5.2.2.4 Análise dos resultados
No processo de estruturação do BSC nota-se determinações ainda muito
simples de como se desenvolveria o Balanced Scorecard nas empresas. Pontos como
a existência de uma equipe do BSC, ajuda de consultoria para implementação, e
planos de comunicação são comuns para as três empresas, o que indica uma
semelhança na estruturação do BSC nestas empresas. Considera-se que estes três
pontos foram aqueles que alavancaram o desenvolvimento do BSC nas empresas,
contudo eles não indicam necessariamente regras do BSC são apenas aspectos
adotados da mesma forma pelas três empresas.
Pode-se dizer que a forma de estruturação do BSC destas empresas são
fundamentais para que o foco seja mantido no momento da construção e
implemantação, uma equipe que pode trabalhar como orientadores, a consultoria que
também pode orientar em relação aos processos teóricos e os planos de comunicação
que deverão ser atingidos posteriormente.
A aderência proposta teórica do BSC, e o sistema de incentivos não foram
identificados como parte do planejamento e deverão ser avaliados mais a frente.
5.2.3 Processo de construção e Implementação do BSC
5.2.3.1 Petrobras
O projeto foi dividido em duas etapas a primeira com duração de 4 meses e a
segunda com duração de 12 meses. Na primeira etapa foram desenvolvidos 6 painéis a
nível coorporativo, Sistema Petrobras, Exploração e Produção, Abastecimento,
Distribuição, Gás e Energia e Internacional; estes paíneis ajudaram a definir objetivos
estratégicos e seus respectivos indicadores, que na etapa seguinte serviram como uma
45
forma de guia uma vez que eles deveriam constar nos desdobramentos seguintes. Na
segunda etapa os painéis da primeira etapa foram descobrados em 80 painéis, nas
unidades de negócio, unidades coorporativas, área financeira e área de serviço.
A ferramenta utilizada pela Petrobras para organizar a estratégia e seus
desdobramentos na Petrobras foi chamada de “Painel de Desempenho Estratégico”,
que continha 4 elementos: o mapa estratégico, o tema e objetivos estratégicos com sua
relações de causa e efeito; os indicadores estratégicos; as metas; e as iniciativas
estratégicas, ou seja, as ações que seriam críticas para o alcance dos objetivos
estabelecidos. Pode-se notar as principais etapas do desenvolvimento do BSC no
Anexo A.
É importante ressaltar que cada painel era composto por líderes, presidentes,
diretores, gerentes executivos, gerentes gerais e gerentes, e esses líderes participaram
de processo de entrevistas e workshops para construção dos painéis. Passos como
sensibilização da equipe de líderes, entrevistas individuais com os líderes para
conscientização sobre a estratégia, construção do mapa estratégico junta a equipes de
validação, definição indicadores e metas com todas as equipes e workshops de
validação das etapas foram essenciais para construção de painéis alinhados, uma vez
que o projeto era muito grande assim como sua abrangência geográfica.
Para elaboração dos painéis foram envolvidos uma equipe de projeto capacitada
em balanced scorecard, gerentes, diretores que totalizaram aproximadamente 700
pessoas. Foram realizadas ao todo 20 entrevistas com o presidente e diretores, 1500
entrevistas com gerentes executivos, gerentes gerais e gerentes, e 344 workshops.
Utilizado assim como proposto pela teoria a implementação dos “scorecards” se
deu em orientação top-down, ou seja, de cima para baixo, iniciando-se com o primeiro
nível, em sequência passando para o segundo e terceiro nível organizacional afim de
se desdobrar e cascatear o BSC por toda empresa. Foram definidos portanto 1.614
objetivos estratégicos, com média de 19 objetivos por painel e 2.568 indicadores e
metas, com média de 30 por painel. A relação indicadores/objetivos ficou em 1,59.
As equipes foram organizadas de modo a envolver o menor número de pessoas
no desenvolvimento do BSC porém garantindo integração a estratégia, dessa forma
organziou-se as equipes de forma que pelos menos um membro de uma equipe de
46
scorecard tivesse participado do desenvolvimento do scorecard em um nível
imediatamente acima, determinando alinhamento nos desdobramentos, multiplicando-
se conhecimentos e lições aprendidas. Dessa forma o presidente e os diretores
focaram responsáveis pelo desenvolvimento do painel coorporativo e cada diretor foi o
patrocinador do painel de sua área de negócio e assim por diante.
Segundo JUNIOR; PROCHNIK (2012) cita como resultado de sua pesquisa
também que houve na Petrobras busca de equilíbrio de indicadores financeiros e não
financeiros, além de citar que se faz o uso de recursos de comunicação para
divulgação do BSC.
De acordo com SILVA et al.(2012) a Petobras vem tomando algumas atitudes
para aperfeiçoar a implementação de seu BSC : tornar a gestão estratégica em um
processo contínuo;acompanhar a implantação da estratégia; alinhar entre os diversos
níveis o acompanhamento da implantação da estratégia; aperfeiçoar o processo de
identificação,discussão, priorização e de acompanhamento das Iniciativas Estratégicas;
e proceder à revisão dos painéis de desempenho para contemplar seu novo
Planejamento Estratégico 2015.
5.2.3.2 Oxiteno
O primeiro passo foi ouvir as pessoas, num total de 85 de 1000 pessoas foram
ouvidas resultando em 10% da empresa. O segundo passo foi condensar o mapa de
forma a se gerar um documento estratégico no qual se pudesse encontrar aspectos
gerais acompanhados com seu grau de relevância definindo para cada objetivo
existente uma meta e um indicador para medir o desempenho na execução da meta. O
processo final foi o de comunicação para toda companhia imprimindo-se um caráter
dinâmico ao mapa.
O planejamento e a capacitação das pessoas foram definidas como pré etapa, e
assim que esse processo finalizou iniciou-se a tradução da estratégia em objetivos, ou
seja, em ações que esclarecessem como implementar a estratégia. Assim definiu-se os
objetivos estratégicos nas perspectivas financeira, de mercado, processos internos, e
do aprendizado e crescimento. Trazendo para a estratégia a realidade industrial, do
47
mercado e da tecnologia o corpo gerencial entrou para a definição da estratégia,
abrindo os olhos da estratégia para certos aspectos que estavam sendo
negligenciados. O foco então voltou-se para determinação de indicadores chave de
desempenho para cada objetivo de forma a acompanhar o desempenho da estratégia,
e também para a definição das metas, a meta principal deve ser a meta coorporativa de
crescimento de valor econômico que deve ser desdobrada para as demais metas de
cada divisão.
Essa etapa se deu por meio de reuniões com diretores e com o grupo de
gerentes capacitados. A contribuição do novo olhar gerencial veio na redução de
acidentes , redução das não conformidades , melhor controle dos custos fixos redução
do capital de giro e a introdução de uma nova administração de estoques. Esses
resultados partiram da união entre cúpula administrativa e corpo gerencial que
selecionou os KPI ( key performance indicators) mais relevantes e os acoplou a
participaçãp de lucros a fim de melhorar o desempenho nos itens mais relevantes.
Na construção do mapa optou-se pela simplicidade e pela clareza. Houve um
processo participativo de todos os depertamentos da empresa, foram questionados os
pontos fundamentais específicos de cada área e coletou-se diversas sugestões e idéias
que geraram objetivos relevantes.O papel da direção da empresa na construção do
mapa ficou em condensar as idéias e gerar um objetivo mais amplo que emglobasse
tudo que fosse mais relevante. Foram definidos graus de relevância e prioridades para
os objetivos determindos pela liderança criando-se dessa forma um mapa estratégico
simples. Todos os níveis, cargos operacionais ou diretivos detêm o mesmo mapa
determinando que a informação seja uniforme. Essa uniformidade se faz muito
importante pois uma vez que existe um sistema de participação nos lucros é preciso
que os resultados e índices sejam vistos por todos para compeenssão do prêmio
recebido. Na Oxiteno todo funcionário pode acompanhar os índices de performance da
companhia.
O último passo fundamental a implementação do BSC na empresa foi o da
comunicação e a integração de todos os colaboradores à estratégia. Para que as
pessoas internalizassem a informação identificou-se a necessidade de que elas
discutissem sobre aquilo que se tentava comunicar. Para que isso acontecesse ocorreu
48
uma valorização do mapa estratégico através por exemplo da criação do hábito de
levá-lo em todas as reuniões, não somente de cúpula, mas de fábrica e laboratoriais
gerando um melhor entendimento e utilização do documento. Houve uma divulgação
interna e todo funcionário têm o mapa estratégico da empresa, identifica-se o risco
nessa atividade, porém é um risco compensado pela comunicação das metas e pela
busca ao cumprimento das mesmas. Para uma comunicação efetiva foi utilizado
também material impresso e vídeos que comunicam os objetivos e metas.
A empresa determinou que o BSC deve ser um processo interativo e não linear,
dessa forma são realizadas acompanhamentos mensais dos indicadores do BSC e
revisões contínuas do mapa.
5.2.3.3 Gerdau Açominas
Como já comentado o BSC começou a ser implementado na Gerdau Açominas
no ano de 2002, como consequência de sua implementação em 2001 no Grupo
Gerdau. A segregação do balanced socrecard por todas as unidades de negócio do
grupo se deu de acordo com a figura abaixo.
Figura 5 - Evolução do Process de Planejamento na Gerdau Fonte: GERDAU, 2012
49
Na Gerdau Açominas após a elaboração do mapa estratégico percebeu-se a
necessidade do envolvimento de todos na ação através da comunicação da estratégia.
Essa comunicação se deu pela comunicação aos gerentes operacionais que por sua
vez eram responsáveis pela comunicação a suas equipes enfatizando as atividades
necessárias de cada equipe para atingir os objetivos que lhes cabiam afim de gerar
compromisso de todos para com os objetivos estabelecidos.
Para que a estratégia fosse uma tarefa de todos implementou-se ainda uma
avaliação periódica de gestão que envolvia os diretores, gerentes e empregados. Tais
avaliações ocorrem mensalmente e a comunicação dos resultados ocorre anualmente
em uma reunião na qual a diretoria reuni 1000 empregados de cada vez até comunicar
a os quase 6000 empregados os resultados e as intenções da empresa.
Já tais reuniões mensais ocorrem com o objetivo de definir qualtitativamente e
qualitativamente o alcance dos objetivos estratégicos definidos no mapa e para tal
avaliação usa-se os indicadores do BSC. As reuniões ocorrem no sentido top-down (de
cima para baixo), entre as diretorias, entre as diretorias e seus gerentes e equipes, e
entre as equipes. Nessas reuniões além dos indicadores são discutidos os fatores
críticos para o sucesso, e os projetos estratégicos. Como ferramenta auxiliar aos
indicadores de desempenho é utilizado o sistema SAP em um módulo específico
voltado para o controle do BSC. Dessas reuniões além da criação da sinergia, do
envolvimento de todos na busca pelos objetivos, ocorre também a renovação constante
dos mapas estratégicos através das propostas de medidas corretivas aos erros
identificados, novos projetos e melhorias.
Os indicadores também são utilizados para auxiliar na avaliação de desempenho
e no sistema de remuneração variável. A avaliação de desempenho dos empregados é
realizada anualmente e para tanto são utilizados indicadores de desempenho do BSC
para acompanhamento das atividades desenvolvidas pelos empregados. A Açominas
compõe a remuneração de uma parte fixa e outra variável que está relacionada a
execução dos objetivos definidos pelo BSC, e os bons resultados beneficiam os
trabalhadores de uma forma geral, através de objetivos genéricos ou variáveis.
5.2.3.4 Análise dos resultados
50
Não foi possível obter-se muitos dados relacionados ao desdobramentos do
mapas na Gerdau, porém na Petrobras e na Oxiteno segui-se basicamente o mesmo
fluxo de determinação dos objetivos, em seguida dos indicadores e como processo final
a redução do mapa ao um modelo claro, ou seja a tentativa de se elimianar os pontos
redundantes ou que não fossem realmente necessários ao alinhamento com a
estratégia. As equipes de desenvolvimento para estas duas empresas, contavam com
todos os níveis organizacionais, colocando os objetivos próximos de todos os
colaboradores, desta forma observa-se participação da liderança e dos níveis
intermediários no desenvolvimento do BSC.
Voltando para as três empresas observa-se a preocupação com os sitemas de
medição, e a relização de reuniões contínuas para o alinhamento dos objetivos e dos
indicadores de desempenho, demonstram que o BSC é um processo dinâmico nessas
empresas. Apenas em relação a Petrobras foi encontrado dados que demostram a
preocupação com o equilíbrio entre os indicadores, e dados do tempo total levado para
se implementar o BSC que foi de 18 meses. O comprometimento da alta gerência, a
comunicação aos colaboradores e a motivação dos mesmos são pontos identificados
em todos os casos, contudo cada empresa apresentou uma forma de comunicação
particular.
Percebe-se de uma forma geral que os casos descritos têm uma preocupação
com o alinhamento aos princípios básicos determinados pelos autores Kaplan&Norton
no que se diz respeito aos princípios fundamentais da organização voltada para a
estratégia. Em relação as perspectivas estabelecidas nota-se através da construção
dos mapas que elas foram seguidas.
5.2.4 Dificuldades e Contribuições
5.2.4.1 Petrobras
A Petrobras identificou 4 dificuldades principais na implementação do seu BSC de
acordo com COUTINHO (2005):
51
1) Diminuir o número de objetivos e indicadores por painel estratégico, uma vez
que todos queriam que constassem objetivos e indicadores de sua área;
2) Definir o que efetivamente era estratégico por painel;
3) Acompanhar a elaboração dos 86 painéis de forma integrada;
4) Garantir que todos os painéis estivessem alinhados.
Nota-se portanto que a grandiosidade do projeto, foco na estratégia e naquilo que
era relevante para praticá-la foram dificuldades encontradas.
Em relação as contribuições observadas a implementação do BSC na Petrobras
pode-se citar o alinhamento em torno da estratégia uma vez que (FILGUEIRAS et al.,
2010) :
1) Tornou a estratégia clara para toda a organização;
2) Promoveu o consenso no time de executivos e ganhou o seu comprometimento
com as metas;
3) Facilitou o alinhamento da organização;
4) Direcionou o processo de alocação de recursos e de capital;
5) Integrou o processo de gerenciamento estratégico à organização;
6) Fez com que todos mantivessem o foco nas prioridades estratégicas.
A Petrobras em seu relatório de gestão (PETROBRAS, 2010) também aponta
que o BSC contribui para significativos ganhos para gestão da qualidade devido a
utilização dos mapas estratégicos, também é apontado como o principal método de
agragação de resultados a partir da causa dos problemas devido ao desdobramento
de indicadores , aprimoramento do plano de negócios sobre as pespectivas de
Kaplan&Norton. O BSC contribui também para metodologia para o aumento da
qualidade da confiabilidade dos serviços a partir da elaboração de um plano de negócio
compartilhado.
5.2.4.2 Oxiteno
Uma pesquisa realizada pela empresa mostrou que houve uma melhoria na
percepção dos funcionários em relação a clareza e alinhamento da estratégia, uma vez
52
que essa pesquisa indica que a visão que a companhia tem da administração é muito
boa e isso só foi possível porque a administração se guia por uma estratégia.
Foi identificado que o BSC atua como um papel estruturante entre as ações e os
resultados finais, evidenciando que não é possível atrelar todas as pequenas ações
com o resultado global da empresa, mas que a soma dessas ações orientadas por um
propósito comum gera os resultados tangíveis para a empresa.
Pedro Wongtschowski cita em sua entrevista (COUTINHO, 2005) que algumas
das lições aprendidas com o balanced socrecard é que a alta administração deve estar
sempre envolvida para gerar entusiasmo a implementação da ferramenta, que o mapa
estratégio deve ser o mais simples possível para que se torne um instrumento de
comunicação clara e finalmente que o processo deve ser dinâmico para que o mapa
seja sempre compatível com os novos desafios e prioridades.
Mas o maior benefício trazido pela implementação do BSC foi a disseminação
da estratégia, que até então ficava concentrada na diretoria. A tradução da estratégia
em objetivos, metas e atitudes trouxe aos funcionários envolvimento e motivação, que
foram percebidos no ano de 2002 quando sem serem solicitados os gerentes
desenvolveram o Orçamento daquele ano com o olhar para as metas estratégicas.
Em relação as dificuldades é mencionado o desafio de explicitar a contribuição
de cada parte ao BSC, de cada unidade fabril, e cada setor de apoio aos resultados da
empresa, além de mencionar a necessidade de aprimorar o uso do BSC como
ferramenta de tomada de decisão e aprendizado contínuo (COUTINHO, 2005) Outros
desafios também foram encontrados a implementação da ferramenta como a visão
integrada da estratégia por parte dos executivos pois muitas vezes fala-se da mesma
estratégia porém com interpretações diferentes, e este fator dificultou o processo de
construção do mapa estratégico. A última dificuldade apontada se relaciona com a
capacidade de todos de não somente entender a estratégia, mas entender como
contribuir para mesma.
5.2.4.3 Gerdau Açominas
53
Alguns benefícios são apresentados, tais como: visão compartilhada sobre a
estratégia; maior comprometimento dos empregados com a estratégia; maior interação
entre os empregados; colaboração para cultura de planejamento e gestão estratégica.
A Açominas recebeu o prêmio denominado Hall of Fame em 2006, que
identificou a aderência da empresa a metodologia do BSC e a obtenção dos melhores
resultados em sua implementação.
5.2.4.4 Análise dos resultados
De uma foma geral as contribuições relatadas pelas empresas são parecidas e
vão de encontro com as contribuições também previstas pela literatura. As empresas
relatam que o BSC contribui muito para ajudar a comunicar a estratégia e torná-la mais
presente no dia-a-dia da empresa, são relatados também casos de geração de sinergia
e alinhamento da organização.
Todas evoluiram em relação a sua cultura estratégica, mas não foram
encontrados dados que interligassem o sucesso na implementação do BSC ao sucesso
financeiros das empresas. Em relação as dificuldades não foram encontrados relatos
para Gerdau Açominas. A Petrobras declarou ter tido maiores problemas devido a
extensão muito grande do projeto de forma que se esbarrou na dificuldade de focar
naquilo que era efetivo para a estratégia e também em alinhar os 86 painéis, já a
Oxiteno declara que apesar de ter melhorado sua visão em relação a estratégia o
processo de aprendizado foi complicado, além de esbarrar no problemas das diversas
interpretações de uma mesma estratégia. Isso nos da uma não uniformidade entres os
problemas das empresas.
5.3 Preenchimento do quadro comparativo e avaliação dos resultados
Para facilidade visual as questões levantadas no tópico 4 foram tabeladas e
respondidas pela autora através de estudos e análises realizadas com trabalhos já
existentes na literatura. As empresas estudadas foram Petrobras, Oxiteno, Gerdau,
Alcoa, e Copesul.
54
O preenchimento das questões se apresentam da seguinte forma: se houve a
identificação da questão no processo, se não houve identificação da questão no
processo, ou a não identificação da questão na pesquisa relizada. Ou seja, podem
haver pontos em alguns casos que não poderão ser respondidos por não terem sido
identificados na pesquisa realizada. Os resultados foram analisados em duas tabelas
distintas, a tabela 1 reuni os pontos relacinados a plano de implementação, a
contrução e implementação do BSC, já a tabela 2 reuni os pontos referentes a
dificuldades e contribuições identificadas.
Dessa forma apresenta-se a legenda da tabela:
X : Identificado no processo
0 : Não identificado no processo
- : Não identificado na pesquisa
55
Quadro 3 - Quadro comparativo dos aspesctos gerais ao BSC nas empresas em estudo
PETROBRAS OXITENO
GERDAU AÇOMINAS
ALCOA POÇOS
COPESUL
Planejamento e estrutura do BSC:
Equipe ativa e participante X X X X X
Utilizou-se da ajuda de consultoria
X X X 0 X
Aderência a teoria do BSC proposta
X X X 0 X
Plano de comunicação a organização
X X X X -
Sistemas de incentivos e recompensas alianhdos a
estratégia - X X 0 -
Processo de construção BSC:
Utilização de mapas estratégicos
X X X X X
Desdobramento dos mapas a nível de áreas, equipes e
pessoas X X X X -
Utilização das 4 perspectivas do BSC
X X X 0 X
Particpação ativa da liderança
X X X X X
Participação dos níveis intermediários no
mapeamento X X X - -
Sistema de medição robusto e consistente
X X X X X
Equilíbrio de indicadores finaneiros e não financeiros
X - - X X
Implementação do BSC:
Comunicação efetiva aos colaboradores
X X X X X
Esclarecimento dos objetivos e metas
X X X X X
Conscientização da estratégia como um cotidiano de todos
- X - - X
BSC como processo contínuo X X X X X
Fonte: Elaborado pela autora
56
É importante ressaltar que o preenchimento do quadro foi realizado com base
nos estudos realizados e nas interpretações pessoais da autora em relação as questões
propostas, assim como as análises a seguir realizadas. Na maioria dos casos obteve-se
uma quantidade de informações satisfatória ao preenchimento do quadro sendo a
Copesul a que apresentou a maior limitação, devido aos poucos trabalhos encontrados
que relatassem sobre o BSC na empresa.
Em relação ao planejamento e estrutura do BSC observa-se que as cinco
empresas contam com uma equipe responsável pela ferramenta, o que demonstra uma
posição de credibilidade em relação ao processo adotado, já que elas estão dedicando
parte do tempo das pessoas da equipe ao BSC. Já a consultoria não foi utilizada
somente pela Alcoa Poços, acredita-se que esse fato possa acarretar a diferença nos
aspectos tangentes a implementação do BSC em relação as outras empresas em
análise.
Novamente para as quatro empresas, exceto pela Alcoa Poços, as teorias do
BSC foram seguidas, porém ela não foi relatada no planejamento mas no
desenvolvimento dos processos de implementação onde se observa o uso das cinco
etapas fundamentais para tornar a organização voltada para a esatrtégia (traduzir a
estratégia, alinhar a organização a estratégia, fazer da estratégia um trabalho de todos,
fazer da estratégia um trabalho contínuo e mobilizar a liderança). A Alcoa não seguiu
com o uso do BSC o desenvolvimento da estratégia, mas sim pontuou seus objetivos e
indicadores com a ajuda da teoria em estudo.
As empresas relatam em suas intenções iniciais a comunicação aos
colaboradores sobre o Balanced Scorecard, e sobre suas metas e objetivos, somente
para a Copesul este dado não foi identificado na pesquisa. Esta intenção aspira a um
dos aspectos importantes a implementação, o alinhamento a estratégia. O sistema de
incentivos e recompensas somente foi observado nos estudos da Oxiteno e da Gerdau
Açominas,a Alcoa declara ter atrelado parcialmente o BSC ao seu sistema de
recompensas, e nos estudos da Petrobras e da Copesul este item não foi observado.
Este item é considerado importante e atrelado ao item anterior, pois um sistema
de incentivos pode gerar mais comprometimento dos empregados a realização de suas
atividades voltadas para as metas, somente a comunicação pode não ser efetiva ação.
57
O processo de construção do BSC trata basicamente de mapas estratégicos e
claro, no caso de todas as empresas pode-se verificar a existência de um mapa
estratégico e seu desdobramento nos diversos níveis organizacionais apenas para
Copesul este desdobramento não foi detalhado. Nos mapas, as quatro prespectivas
propostas pelos autores também foram seguidas, apenas no caso da Alcoa a empresa
considerou inerente ao sucesso do negócio o acréscimo de mais uma perspectiva que
relaciona a saúde, higiene e meio ambiente.
O mapa estratégico é o cerne do BSC, é nele que são traduzidas as estratégias
em objetivos, e indicadores, é ele que será utilizado como ferramenta de comunicação,
enfim a utilização deste mapa e suas características são o elemento mais importante de
toda a aplicação do BSC. A fidelidade da empresa a estes mapas demostram o seu
grau de aderência a teoria de uma forma geral.
A participação ativa da liderença é essencial pois este é o principal elemento para
se gerar motivação a equipe, através do exemplo de prática do líder, do papel de
comunicador da estratégia, e do papel de avaliador do desempenho do colaborador.
Nesta questão ouve unanimidade, todas as empresas tiveram uma liderança
participativa. A participação dos níveis intermediários no mapeamento também é
importante para a construção de um mapa que realmente represente as operações
necessárias para se atingir as metas da empresa, e neste caso nas empresas
Petrobras, Oxiteno, e Gerdau Açominas a ação foi identificada.
Em relação aos indicadores, mais uma vez, todas as empresas apresentaram
preocupação em realizar um sistema robusto e adequado de medição, mas somente
demonstraram um real equilíbrio a Petrobras, Alcoa e Copesul. Tal equilíbrio
provavelmente está presente nas 5 empresas, já que todas referem-se a ativos
intangíveis e seu mensuramentos, e que a teoria do BSC retrata gerar resultados
financeiros através de alinhamento de ações relacionamdas aos ativos intangíveis, mas
os estudos não são conclusivos ainda assim para Gerdau e Oxiteno.
Tratando-se da implementação do BSC a comunicação aos colaboradores, e os
esclarecimentos dos objetivos e das metas foram questões identificadas para todas as
empresas, isso demonstra a preocupação em alinhar toda a organização a estratégia e
isso só é possível através dessas atividades. Outra atividade importante neste sentido
58
porém somente obcervada na Oxiteno e na Copesul é conseguir tornar a estratégia um
cotidiano de todos ou seja fazer com a ela seja parte de todos os dias de trabalho de
todos os colaboradores indenpendente de seu nível hierárquico.
E por fim as empresas apresentam que BSC é um processo contínuo, ou seja, os
mapeamentos e decisões não estão congelados e tanto podem como devem ser
revistos a todo momento. Sua própria proposta demosntra isso uma vez que os
indicadores de desempenho tem o papel de demonstrar os sucessos mas também os
fracassos, os pontos a melhorar ou até mesmo o pontos a serem modificados.
Quadro 4 - Quadro comparativo das dificuldades e contribuições do BSC nas empresas em estudo
PETROBRAS OXITENO
GERDAU AÇOMINAS
ALCOA POÇOS
COPESUL
Dificuldades:
Problemas combaixos investimentos
- - - 0 -
Dificuldade para tornar a estratégia clara para todos
- - - - -
Dificuldade na depuração dos objetivos pertinentes
X - - - -
Falta de padronização na elaboração dos planos de
ação X X - - -
Falta de conhecimento teórico por parte da equipe
- - - - -
Contribuições:
Melhoria da sinergia de unidades áreas e setores
X - X X -
Maior compreensão da estratégia por todos os
colaboradores da empresa X X - - -
Todos colaboradores trabalhando por um mesmo
objetivo X X X - -
Maior engajamento e motivação dos colaboradores
- X X - -
Melhoria dos resultados financeiros
- - - - -
Fonte: Elaborado pela autora
59
O quadro de dificuldades e contribuições náo se demonstrou muito comparativo ,
primeiramente porque a pesquisa falhou em relação as dificuldades para as empresas
Gerdau Açominas, Alcoa Poços e Copesul. Não foram encontrados nos estudos dados
de dificildades a implementação do BSC. Para a Copesul tão pouco foram encontradas
as contribuições, e para Alcoa também, a não ser da identificação de um dado ou outro
percebido pela autora.
Em relação aos investimentos a Alcoa foi a única empresa que não encontrou
problemas em relação aos investimentos feitos, para as outras empresas nada foi
identificado neste aspecto. A dificuldade para tornar clara a estratégia e a falta de
conhecimento teórico da equipe também foram itens para não observados para
nenhuma das empresas. Já a depuração objetivos pertinentes a realização da
estratégia foi uma dificuldade percebida pela Petrobras devido a magnitude do projeto
na empresa. O problema para padronizar os diversos planos de ação foi identificado
pela Petrobras e pela Oxiteno e demonstra o problema inerente e natural quando se
deve alinhar diversas ações.
Quanto as contribuições a criação de sinergia foi observada na Petrobras, na
Gerdau e na Alcoa, este é um ponto contribuinte natural e inerente ao sucesso da
empresa, já que para estar alinhado sobre um mesmo pensamento, uma mesma
perspectiva a sinergia é essencial. O sucesso da compeensão da estratégia como
resultado de todo plano de comunicação foi demosntrado pela Petrobras e pela
Oxiteno, e a movimentação de todos trabalhando por esta estratégia foi observada pela
Petrobras, Oxiteno e Gerdau. Essas características contribuem não somente para
empresa, mas como para o próprio processo. O BSC gerou entusiasmo dos
colaboradores na Oxiteno e Gerdau.
60
6. CONCLUSÕES
De uma forma geral as questões do primeiro quadro transparecem que a
Petrobras, Oxiteno, Gerdau e Copesul apresentam características muito semelhantes
em relação a forma de implementação do Balanced Scorecard, idependente se o BSC
está, ou não, acoplado na empresa a outras formas de gestão.
Estas empresas atendem, até onde foi possível identificar, as questões
consideradas proeminentes de sucesso a implementação do BSC, embora não se
tenha observado na pesquisa relatos de melhoras nos rendimentos financeiros que
estejam diretamente ligados a adoção do Balanced Scorecard. Conclui-se que a
avaliação em relação as questões propostas foram positivas, e que portanto a
implementação do BSC seguiu as teorias dos autores da ferramenta.
Já a Alcoa em muitos aspectos se diferenciou na forma de adoção do BSC,
oque não implica no não sucesso da aplicação da ferramenta na empresa, mas a leva
a observações um pouco fora da sugerida pelos autores. Em relação aos pontos não
identificados no processo somente a Alcoa não utilizou-se de consultoria, não aderiu a
proposta teórica do BSC e não ultilizou estritamente as 4 perspctivas do BSC.
Em relação ao segundo estudo sobre as contribuições e dificuldades do
processo de implemantação do Balanced Scorecard obsevou-se que cada empresa
apresentava situações específicas para tais tópicos indicando uma não convergência
dos mesmos. Dessa forma não foi possível fazer uma análise comparativa das
contribuições e dificuldades das 5 empresas analisadas.
De todo o estudo realizado conclui-se que o BSC é uma ferramenta de gestão
crescente no Brasil e no setor químico, e que têm a confiança das empresas
estudadas. Apresentou ser eficiente em todas as aplicações, com peculiaridades nas
dificuldades encontrasas, mas com contribuições próximas as propostas de melhoria
apresentadas pela ferramenta.
61
7. Referências Bibliográficas
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ANEXOS
Anexo A - Principais etapas do desenvolvimento do BSC na Petrobras
Fonte: FILGUEIRAS et al., 2010
67
Anexo B - Mapa estratégico da Petrobras
Fonte : JERONIMO et al. 2008
68
Anexo C - Linha do tempo do BSC na Petrobras
Fonte: JERONIMO et al., 2008
69
Anexo D – Mapa Estratégico Gerdau
Fonte: JOHANNPETER, 2012
Mapa Estratégico Gerdau
V.21 (aprovado no CEG em 25/09/07)
Garantir segurança total das pessoas no ambiente
de trabalhoAdequar a Tecnologia de
Informação às necessidades do Negócio
Dominar tecnologia industrial, siderúrgica
e de gestão
Disseminar cultura e valores Gerdau
Disseminar as melhores práticas (GBS) e
promover a gestão do conhecimento
Ser uma organizaçãode pessoas realizadas,
comprometidas e de alta performance
Desenvolver líderes e profissionais técnicos
Ter gestão eficaz de projetos de investimento
Atender as necessidades dos clientes na qualidade,
volumes e prazos contratados
Garantir eficácia e proatividade em M&A e
na captura de valor
Ser responsável noâmbito social e
ambiental
Desenvolver e manter sólidos relacionamentos
institucionais
Desenvolver sinergias entre os Negócios
Ser benchmark nos macroprocessos do GBS
Diversificar as geografias e os segmentos
siderúrgicos de atuação
Estar entre os líderes nos mercados onde atuamos
Desenvolver globalmentea imagem da marca
Perspectiva
de Mercado e
Clientes
Perspectiva
de Pessoas e
Aprendizado
Perspectiva
de Processos
Competitividade Global
Crescimento
Maximizar o Resultado das Operações de Negócio
Gerar valor de forma sustentável para Acionistas, Clientes, Colaboradores e
ComunidadeCrescer com solidez
financeiraPerspectiva
Financeira
Garantir custos competitivos em todos
os processos
Ter a preferência dos clientes
Pessoas Organização Tecnologia
Minimizar os riscos de concentração nos
Processos Operacionais e de Suporte
“SER UMA EMPRESA SIDERÚRGICA GLOBAL, ENTRE AS MAIS RENTÁVEIS DO SETOR”
70
Anexo E – Processo de gestão estratégica Copesul
Fonte: GUARAGNA, 2012
