Universidade Federal de Ouro Preto - UFOP Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia DEPRO Campus Morro do Cruzeiro Ouro Preto Minas Gerais - Brasil

GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO MERCADO INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NA NOVELIS DO BRASIL

MONOGRAFIA DE GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

CARLOS JOS GOMES

Ouro Preto maro de 2006

CARLOS JOS GOMES

GESTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES NO MERCADO INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NA NOVELIS DO BRASIL

Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obteno de Grau em Engenheiro de Produo.

Orientadora: Silvana Prata Camargos

Ouro Preto maro de 2006

Monografia defendida e aprovada, em 28 de maro de 2006, pela comisso avaliadora constituda pelos membros:

Prof. Dr. Joo Esmeraldo da Silva DEPRO-UFOP

Prof. Dra. Silvana Prata Camargos Orientadora DEPRO-UFOP

Prof. Dr. Luiz Fernando Rispoli Alves DECAT-UFOP

Para acreditar na vida, se necessita no s estar vivo; tambm faz falta ter f, para construir um caminho onde a vontade permite que os sonhos bons se realizem. (Autor desconhecido)

Pai, em todos os momentos voc sempre se fez presente, da sua maneira. Observava tudo, sempre se colocando disposio para ajudar em todas as situaes. Sua serenidade contagiava. Foi uma vida de dedicao s nossas vitrias. Uma etapa da minha caminhada pde ser acompanhada. Meu novo caminho a seguir, de onde o senhor estiver, tenho certeza de que estar me acompanhando, sempre presente, pois continuar vivo em nossos coraes. Obrigado por tudo! Agradeo minha Me, pela dedicao, sabedoria e por sempre querer o meu bem. Agradeo por me inspirar a alcanar meus objetivos e por ter me ensinado a ter f. Agradeo s minhas irms, pelo apoio, contribuindo para que eu chegasse at aqui. Agradeo aos meus familiares, tios, tias, primos e primas. Obrigado pelo carinho e pelo apoio.

Meus sinceros agradecimentos: Em primeiro lugar agradeo Deus por tudo que Ele me concede a cada dia da minha caminhada; professora e minha orientadora Silvana Prata Camargos, pelos conselhos acadmicos, pelas correes e sugestes, por me mostrar os limites e me indicar o caminho para se chegar concluso deste trabalho; Aos professores Joo Esmeraldo da Silva e Luiz Fernando Rispoli Alves por terem aceitado o convite para participar da banca examinadora; Novelis, em especial Maria Jos Oliveira, por disponibilizar as informaes necessrias para a viabilizao deste trabalho; Fundao Gorceix pelo apoio, muitas vezes indispensvel, dado aos estudantes; Adriana e ao Chico da seo de ensino da Escola de Minas. O apoio deles foi muito importante na minha mudana para o curso de Engenharia de Produo; Aos meus amigos(as) pelo apoio em todos os momentos; E, finalmente, aos funcionrios, professores, colegas do curso e todos os que contriburam de forma direta ou indireta para a finalizao deste trabalho.

RESUMO

O objetivo geral deste trabalho analisar o processo de relacionamento com os clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis do Brasil, em Ouro Preto, buscando identificar os fatores que determinam a excelncia na gesto de relacionamento com clientes. Para a realizao do trabalho foi feito um levantamento na literatura desses fatores, visando tambm fazer um paralelo entre o marketing de relacionamento, principalmente no mercado industrial, e as contribuies da Engenharia de Produo. Portanto, neste trabalho, o objetivo tratar tambm de algumas questes como o planejamento e controle da produo, logstica, eficincia nos processos, qualidade dos produtos e servios, dentre outras, e os impactos dessas questes no relacionamento com os clientes. Para isso, foi realizado um estudo de caso no mercado industrial, onde toda a produo da empresa analisada comercializada com clientes externos. Como instrumento de pesquisa foi elaborado um questionrio para o levantamento das informaes. Posteriormente foi feita uma anlise do modelo de gesto de relacionamento com clientes encontrado na empresa, frente teoria. No mercado competitivo, como se apresenta hoje, verifica-se que o relacionamento com os clientes vem se destacando como fundamental nos processos de gesto focados no mercado. Tanto para clientes organizacionais quanto para o consumidor final, toda a empresa tem que ter a conscincia de que o cliente deve ocupar as prioridades de seus negcios. Para se ter um bom relacionamento com os clientes deve haver uma integrao de pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos esses relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negcios e canais de distribuio.Palavras-chave: Cliente, Produo, CRM.

ABSTRACT

The general objective of this work is to analyze the relationship process with the customers of the section of Chemical Products of Novelis of Brazil, in Ouro Preto, looking for to identify the factors that determine the excellence in the relationship administration with customers. For the accomplishment of the work it was made a rising in the literature of those factors, also seeking to do a parallel among the relationship marketing, mainly in the industrial market, and the contributions of the Engineering of Production. Therefore, in this work, the objective is to treat also some subjects as the planning and control of the production, logistics, efficiency in the processes, products quality and services quality, among others, and the impacts of those subjects in the relationship with the customers. For that, a case study was accomplished at the industrial market, where all the production of the analyzed company is marketed with external customers. As research instrument was elaborated a questionnaire to collect the information. Later it was made an analysis of the model of relationship administration with customers found in the company. In the competitive market, as it comes today, it is verified that the relationship with the customers is highlighting if as fundamental in the administration processes with focus in the market. So much for organizations customers as for the final consumer, the whole company has to have the conscience that the customer should occupy the priorities of its business. To have a good relationship with the customers it should have an integration of people, processes and technology to optimize the administration of all those relationships, including consumers, business partners and distribution channels.Key-words: Customer, Production, CRM.

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SUMRIOLISTA DE SIGLAS .................................................................................................................................III LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................................. IV LISTA DE GRFICOS.............................................................................................................................V LISTA DE QUADROS............................................................................................................................ VI GLOSSRIO...........................................................................................................................................VII 1. INTRODUO...................................................................................................................................1 1.1 ORIGEM DO TRABALHO .................................................................................................................6 1.2 IMPORTNCIA DO TRABALHO ........................................................................................................7 1.3 OBJETIVOS .....................................................................................................................................9 1.3.1 Objetivo Geral ......................................................................................................................9 1.3.2 Objetivos Especficos ............................................................................................................9 1.4 LIMITAES DO TRABALHO .........................................................................................................11 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .........................................................................................................13 2 REVISO DA LITERATURA ........................................................................................................14 2.1 RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES NO CENRIO DA GLOBALIZAO ......................................14 2.1.1 Foco na satisfao dos clientes...........................................................................................15 2.1.2 Gerenciamento do relacionamento com os clientes............................................................172.1.2.1 2.1.2.2 Saber ouvir os clientes e conhecer suas expectativas .................................................................... 20 O servio de atendimento a clientes .............................................................................................. 22

2.2 FUNDAMENTOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO ..............................................................28 2.3 MARKETING INDUSTRIAL .............................................................................................................31 2.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) ..........................................................................36 2.5 FATORES QUE INFLUENCIAM A GESTO DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES .......................41 2.5.1 O fator estratgia................................................................................................................42 2.5.2 O fator recursos humanos...................................................................................................47 2.5.3 O fator tecnologia ...............................................................................................................51 2.5.4 O fator qualidade................................................................................................................55 2.6 A CRIAO DE VALOR AOS CLIENTES ..........................................................................................59 2.7 A ENGENHARIA DE PRODUO NO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES ...................................65 2.7.1 Eficincia na administrao da produo ..........................................................................65 2.7.2 Planejamento e controle (PCP) ..........................................................................................70 2.7.3 Projeto de produto e servios ............................................................................................72 2.7.4 Logstica e servio ao cliente..............................................................................................73 3 METODOLOGIA.............................................................................................................................77 3.1 3.2 3.3 3.4 4 TIPO E METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................................77 O MTODO DO ESTUDO DE CASO .................................................................................................79 FONTES E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .........................................................................80 ANLISE DE RESULTADOS ............................................................................................................82

ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................84 4.1 CARACTERIZAO E HISTRICO DA NOVELIS ..............................................................................84 4.1.1 A unidade fabril de Ouro Preto ..........................................................................................85 4.1.2 O setor de Produtos Qumicos ............................................................................................86 4.1.3 Produtos comercializados...................................................................................................874.1.3.1 4.1.3.2 4.1.3.3 4.1.3.4 Alumina ........................................................................................................................................ 88 Hiidrato de alumnio ..................................................................................................................... 89 Pasta eletrdica ............................................................................................................................. 90 Revestimento de carbono .............................................................................................................. 91

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4.1.4 Aplicaes dos produtos .....................................................................................................91 4.2 APRESENTAO DOS DADOS OBTIDOS COM A ENTREVISTA ..........................................................93 4.2.1 A transio da Alcan para Novelis .....................................................................................94 4.2.2 O mercado dos produtos fabricados ...................................................................................95 4.2.3 Poltica da empresa no relacionamento com os clientes ....................................................98 4.2.4 Aes estratgicas do setor de Produtos Qumicos em Ouro Preto...................................99 4.2.5 O relacionamento com os clientes - Rotina de vendas......................................................101 4.2.6 Qualidade..........................................................................................................................104 4.2.7 Recursos humanos ............................................................................................................106 4.2.8 Tecnologia ........................................................................................................................108 4.2.9 Desenvolvimento de clientes e produtos ...........................................................................109 4.3 ANLISE DOS DADOS .................................................................................................................111 4.3.1 Reestruturao da empresa ..............................................................................................111 4.3.2 Mercado ............................................................................................................................112 4.3.3 Poltica da empresa e aes estratgicas .........................................................................114 4.3.4 Rotina de vendas ...............................................................................................................117 4.3.5 Qualidade..........................................................................................................................119 4.3.6 Recursos humanos ............................................................................................................120 4.3.7 Tecnologia ........................................................................................................................121 4.3.8 Desenvolvimento de clientes e produtos ...........................................................................122 5 6 7 CONCLUSO E RECOMENDAES .......................................................................................124 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..........................................................................................128 ANEXOS..........................................................................................................................................130 7.1 ANEXO I - QUESTIONRIO DE AVALIAO DE SATISFAO DO CLIENTE ..........131

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LISTA DE SIGLAS

CRM ERP ISO PCP

Customer Relationship Management Enterprise Resource Planning International Organization for Standardization Planejamento e Controle da Produo (Plan, Do, Check, Act) - Planejar, Fazer/Realizar, Checar/Verificar, Agir Sistema de Gesto da Qualidade Sistema Integrado de Gesto

PDCA SGQ SIG

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - FATORES COMPETITIVOS DIFERENTES IMPLICAM OBJETIVOS DE DESEMPENHO DIFERENTES.................................................................45 FIGURA 2 - CADEIA DE VALORES ...................................................................................62 FIGURA 3 - MODELO GERAL DA ADMINISTRAO DE PRODUO ......................68 FIGURA 4 - O CICLO DE REALIMENTAO CLIENTE-MARKETING-PROJETO .....72 FIGURA 5 - FLUXO:ROTINA DE VENDAS .....................................................................103 FIGURA 6 - FLUXO:DESENVOLVIMENTO DE CLIENTES ..........................................109 FIGURA 7 - FLUXO:ASSISTNCIA TCNICA ................................................................110

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 - APLICAO DOS PRODUTOS COMERCIALIZADOS ............................93 GRFICO 2 - LOCALIZAO DOS CLIENTES................................................................97

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - RESUMO: 14 TESTES-CHAVE PARA SE ATINGIR UM ALTO NVEL DE ATENDIMENTO AO CLIENTE............................................. 24 QUADRO 2 - A PERSPECTIVA PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO.... 30 QUADRO 3 - COMPARATIVO DAS CARACTERSTICAS DOS MERCADOS DE VENDA DIRETA AO CONSUMIDOR E DE VENDA DIRETA PARA EMPRESA.......................................................................................... 33 QUADRO 4 - GRUPO DE ASPECTOS ABORDADOS NO ESTUDO DE CASO ........... 81 QUADRO 5 - HISTRICO DA NOVELIS NO BRASIL ................................................... 85 QUADRO 6 - PRODUTOS FABRICADOS E APLICAES........................................... 92

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GLOSSRIO

Benchmarking Processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das prticas de uma organizao com as das lderes mundiais, no sentido de obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho. uma tcnica de observao e adaptao das melhores prticas das melhores empresas, que, no entanto, no deve ser confundida com a espionagem industrial. Call center Central onde as chamadas so processadas ou recebidas, em alto volume, com objetivos ligados s funes de vendas, marketing, servio ao consumidor, telemarketing, suporte tcnico e qualquer outra atividade administrativa especializada. Data warehousing - Processo de integrao dos dados corporativos da empresa em um repositrio nico a partir do qual os usurios finais podem facilmente executar consultas, fazer relatrios e realizar anlises. um grande banco de dados (histricos), capaz de armazenar uma grande quantidade de dados provenientes de mltiplas fontes. Estas fontes so os sistemas transacionais comuns como atendimento ao cliente, contas a pagar, contas a receber, faturamento, etc. Data mining - Processo de garimpo para a formulao de teorias e modelos. uma inferncia sobre a realidade. Ele analisa uma grande quantidade de dados provenientes do Data Warehouse. Este processo analisa os dados de forma a fornecer modelos e correlaes que no poderiam ser conseguidos de outra forma. Design Conjunto de tcnicas e de concepes estticas aplicadas representao visual de uma idia ou mensagem, criao de logotipos, cones, sistemas de identidade visual, vinhetas para televiso, projeto grfico de publicaes impressas etc. E-commerce Comrcio eletrnico. Feedback Retorno.

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Internet O vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de computadores em todo o mundo.Know-how Conjunto de conhecimentos prticos no patenteados.

Lead time Tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o momento a partir do qual o material referente ordem est pronto e disponvel para uso. Lifetime value o lucro estimado que um cliente pode gerar para a empresa ao longo da sua vida til. Mix Diversificao. Recall Procedimento adotado pelos fornecedores como forma de alertar consumidores, indicando para a necessidade de chamar de volta o consumidor, tendo em vista problemas verificados em produtos ou servios colocados no mercado de consumo evitando assim a ocorrncia de um acidente de consumo. Site Um conjunto de pginas da internet (documentos contendo texto, elementos grficos e fotos que so carregados na tela de um computador) interligadas segundo uma estrutura organizada.

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1. INTRODUO

No contexto dos negcios torna-se fundamental considerar a importncia que a varivel estratgia vem assumindo a cada dia como forma de garantir maior chance de sucesso de uma organizao frente ao mercado competitivo. Segundo Pintaud (2001), dentre vrias aes competitivas aplicadas pelas empresas como informatizao, fuses, aquisies, dentre outras, verifica-se que o relacionamento com os clientes vem se destacando como fundamental nos processos de gesto focados no mercado. No incio do processo de industrializao, a demanda por produtos industrializados era pequena e no existia muita concorrncia. As empresas determinavam as regras do mercado e o preo do produto era determinado pelo custo de produo mais o lucro desejado. Por esta razo, os consumidores se viam forados a aceitar a poltica de preo dos fornecedores, que no se preocupavam em diminuir os custos. Alm disso, os consumidores tambm tinham que se conformar com a qualidade do produto. Peppers & Rogers (2004a) relatam que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais h um tempo atrs, mas agora no so mais. Os clientes tm hoje uma quantidade variada de opes de produtos de alta qualidade, sendo que a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua banalizao d-se cada vez mais rapidamente. Os autores ainda argumentam que no se pode discutir que a produo em massa criou uma grande riqueza e trouxe prosperidade, mas afirmam que houve conseqncias. A competio global forou muitas empresas a baixar seus preos. Isso pode beneficiar algumas empresas em curto prazo, mas ao longo do tempo o resultado

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a diminuio da lucratividade. Com isso, gerentes e executivos esto lutando para evitar a concorrncia baseada em preos. No lugar de manter descontos, a empresa deve criar vnculos mais fortes com os clientes, desenvolvendo a fidelidade dos mais valiosos e aumentando a sua lucratividade. A literatura chama a ateno para o fato de que o consumidor do sculo XXI mais informado, exigente e ciente dos seus direitos, e seu nvel de exigncia est se despontando cada vez mais, com um nmero cada vez maior de opes de compra, por isso necessrio um novo padro de relacionamento. So clientes que participam ativamente das decises da empresa, indicando as tendncias, manifestando suas expectativas, satisfaes e insatisfaes antes, durante e aps a compra. Gordon (2002) afirma que as expectativas dos consumidores esto em crescimento. Os concorrentes, com a incorporao de novas tecnologias em aspectos de seus processos, esto, no s satisfazendo as crescentes expectativas de seus clientes, mas tambm esto modelando-as com padres de performance e valor ainda mais elevados. Os clientes querem ser ouvidos, esperando com que, o fornecedor de produtos e servios oferea a eles flexibilidade, disponibilidade, criatividade e preo vantajoso. Isto faz com que as organizaes fiquem cada vez mais preocupadas com relao ao ciclo de vida dos produtos e dos seus clientes, com a excelncia nos servios prestados e com a qualidade. Com novas tecnologias sendo criadas e lanadas a todo instante muda-se gradativamente o perfil e a forma de se atuar no mercado. No que se refere a clientes organizacionais, comparado ao mercado de vendas direto ao consumidor, Prieto e Carvalho (2005) defendem que a gesto do relacionamento com o cliente assume uma dimenso ainda maior. As autoras explicam que nesse tipo de relacionamento o mercado de tamanho menor em nmero de clientes

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e composto por empresas de grande porte. O valor econmico das negociaes alto e, por isso, enorme o valor de um nico cliente. Em um relacionamento entre empresas, a perda de um nico cliente pode ter um impacto negativo para o faturamento, o que faz com que maior nfase seja dada na manuteno dos clientes existentes. O interesse da empresa deve ser: construir um relacionamento baseado na confiana e no interesse mtuos e, ainda, entregar produtos e servios de alto valor ao cliente. Para se obter um relacionamento com excelncia, neste mercado cada vez mais globalizado, torna-se fundamental perceber a importncia dos clientes para a sobrevivncia da empresa. preciso estar pronto para conhec-los e, assim, poder atender s suas necessidades. Tanto para clientes organizacionais, quanto para o consumidor final a empresa tem que ter a conscincia de que o cliente deve ocupar prioridades em seus negcios, pois sua satisfao fator chave para o sucesso de toda a organizao que queira competir neste mercado global. A satisfao pode levar a um alto nvel de fidelidade, pois o cliente quer ter um tratamento exclusivo e personalizado. Por isso, os produtos e servios customizados tornam-se grandes candidatos preferncia e fidelidade dos clientes, enquanto que a produo em srie, nos moldes tradicionais e sem personalizao, vm sofrendo grandes reavaliaes. Oferecer condies organizacionais para atingir a excelncia no relacionamento com o cliente, pode ser uma diferena crtica no sucesso de uma empresa que, diante da forte concorrncia, no tem outra opo a no ser mudar ou falir. O que impede muitas empresas de se firmarem e sobreviverem no mercado, em relao competitividade, a falta de conscincia de que o cliente tem que ser valorizado e que ele o bem maior de qualquer atividade empresarial. importante buscar o diferencial estratgico que

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distinguir a empresa das outras e promover a ela uma posio de destaque no mercado. Como afirmam Peppers & Rogers (2004a) o relacionamento com o cliente tornou-se mais prtico e acessvel em grande escala devido baixa dos custos de informatizao. A tecnologia de bases de dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual. Tecnologias como a internet e as ferramentas de automao da fora de vendas permitem a conexo automtica dos clientes empresa e facilita o feedback. A integrao de dados conseguida por meio da utilizao de ferramentas operacionais de Customer Relationship Management (CRM), como a infra-estrutura de call center, sites, sistemas de automao de vendas, banco de dados de clientes, etc. Porm, por meio da anlise dos dados que a empresa tem a oportunidade de conhecer cada um de seus clientes. Para isso, uma estratgia de CRM clara fundamental, considerando que CRM no se instala, se adota. A literatura chama a ateno para o fato de muitas empresas pensarem que praticar CRM atender bem o cliente e no questionar suas solicitaes. Um bom nvel de servio ao cliente o mnimo que se espera de qualquer empresa e isso est se tornando cada vez mais comum, deixando de ser um diferencial. A adoo do CRM implica na integrao de todos os pontos de contato com o cliente, o que, como resultado natural eleva o nvel de servio. Peppers & Rogers (2004b) esclarecem que os projetos com maior sucesso observados no mercado so de empresas que compreenderam, desde o incio, que a gesto de clientes envolve muito mais que tecnologia. Os autores colocam que preciso dedicar ateno especial estratgia, ao conhecimento dos clientes, s pessoas e aos processos, que so suporte ao efetivo desenvolvimento da estratgia.

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Defendem, portanto, que para se ter um bom relacionamento com os clientes deve haver uma integrao de pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos esses relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negcios e canais de distribuio. Neste contexto, segundo a teoria, o tema em questo, que aborda a gesto do relacionamento com os clientes, comea a ter uma dimenso maior na literatura devido ao maior entendimento por parte das empresas de que o cliente o fator-chave para a sua sobrevivncia. Mas, no contexto da Engenharia de Produo, na maior parte do material pesquisado, trata-se mais do atendimento direto ao cliente. Este estudo visa tambm fazer um paralelo entre o marketing de relacionamento, principalmente no mercado industrial, e as contribuies da Engenharia de Produo. Portanto, neste trabalho, o objetivo tratar tambm de algumas questes como o planejamento e controle da produo, logstica, eficincia nos processos, qualidade dos produtos e servios, dentre outras, e os impactos dessas questes no relacionamento com os clientes. Desta forma, a Engenharia de Produo pode contribuir de forma a garantir que a organizao seja criativa e inovadora, introduzindo novas formas de produo e garantindo ela os meios de sobrevivncia a longo prazo, promovendo, desta forma, uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

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1.1

ORIGEM DO TRABALHO

O interesse pelo tema surgiu por meio de leituras de artigos, livros e outros materiais publicados, onde verificou-se que o relacionamento com os clientes vem se destacando como fundamental nos processos de gesto das empresas. Pode-se dizer que a preocupao com a satisfao do cliente e sua fidelizao uma questo organizacional, que deve ser objeto de preocupao tambm de Engenheiros de Produo, pois manter clientes garantia de produo. Ademais, durante o perodo de estgio na Novelis do Brasil, empresa do setor de alumnio, surgiu o interesse em direcionar o trabalho para o mercado industrial. O estgio foi realizado no setor de Produtos Qumicos, onde so fabricadas as aluminas especiais e hidratos, toda a produo, neste setor, comercializada com outras empresas externas. O relacionamento com os clientes foi observado durante o estgio, o que possibilitou tambm a realizao do estudo de caso na empresa.

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1.2

IMPORTNCIA DO TRABALHO

O antigo conceito de produo em massa, onde os produtos eram fabricados nos mesmos moldes, independentemente de quem os comprava, hoje apresenta-se bem diferente do que se via nos tempos Fordianos. Os clientes, mais exigentes, querem suas necessidades atendidas e de forma personalizada, pois eles sabem buscar no mercado quem pode atender s suas necessidades e expectativas. Por isso, importante focar no cliente para buscar o diferencial no mercado. A Engenharia de Produo tem um grande campo de atuao, e com o aumento da preocupao das empresas em atender melhor as necessidades de seus clientes, esta pode ser uma oportunidade de atuao e tambm de pesquisas para profissionais dessa rea. De acordo com a afirmao da Universidade Federal de Ouro Preto, os Engenheiros de Produo tm uma formao de largo espectro e so encontrados em quase todos campos de atividade. Podemos dizer que a formao desse profissional voltada para a capacidade de entender os processos em que atua, envolvendo-se com eles desde a sua criao, visando identificar as melhorias que ajudem as organizaes a atingir as suas metas. Deve estar, adicionalmente, qualificado a entender a rea de gerenciamento de relacionamentos. Conforme outra afirmao de Naveiro (2000), o Engenheiro de Produo o nico profissional do mercado que consegue enxergar os problemas de forma global, no fragmentada. Ento, ao se dedicar a um projeto de gerenciamento de sistemas e processos envolvendo pessoas, materiais, equipamentos e o ambiente, a Engenharia de Produo est integrando questes de naturezas diversas. Torna-se necessria ento uma

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abordagem interdisciplinar, alinhando conhecimentos das reas de cincias humanas, sociais e exatas, focalizando tambm temas ligados administrao e marketing. Neste contexto que surge uma forte demanda, por parte das empresas, por profissionais que tenham a capacidade de implementar projetos com essa natureza, sabendo levar para dentro da empresa aquilo que o mercado quer. A partir dos pontos apresentados, pode-se concluir que o estudo promove contribuies, no s para o meio acadmico voltado para a Engenharia de Produo, mas, principalmente, para as empresas que podero compreender melhor os fatores que influenciam na excelncia no relacionamento com seus clientes.

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1.3

OBJETIVOS

Destaca-se, abaixo, o objetivo geral e os objetivos especficos deste trabalho.

1.3.1

OBJETIVO GERAL

O objetivo geral deste trabalho analisar o processo de relacionamento com os clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis, buscando identificar os fatores que determinam a excelncia na gesto de relacionamento com clientes.

1.3.2

OBJETIVOS ESPECFICOS

Levantar na literatura os fatores que determinam a excelncia na gesto de relacionamento com os clientes; Analisar a gesto de relacionamento com os clientes entre empresas, destacando os princpios do marketing industrial; Analisar como a Engenharia de Produo pode contribuir para o estreitamento das relaes com os clientes, utilizando como base a cadeia de valores das empresas;

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Analisar a adequao do modelo de gesto de relacionamento com clientes encontrado na empresa estudada, frente teoria.

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1.4

LIMITAES DO TRABALHO

Diante do tema proposto h uma infinidade de conceitos e tcnicas empregadas no campo de estudos da Engenharia de Produo, o que faz necessrio delimitar os aspectos a serem abordados, no que se refere ao tema do estudo, que a gesto do relacionamento com os clientes e os fundamentos do CRM aplicados ao mercado industrial. O estudo no visa contemplar o desenvolvimento de tcnicas operacionais para reteno de clientes e nem a elaborao de um modelo de gerenciamento de clientes, mas procurar fazer uma anlise qualitativa, identificando seus elementos e interrelaes. Tambm no se prope a fazer clculos de custos referentes atrao e reteno de clientes. O estudo tem o objetivo de mostrar as bases de construo do relacionamento com os clientes levando-se em considerao, na teoria, a excelncia em todos os processos, desde o projeto dos produtos e servios, at a entrega ao cliente, segundo a tica de vrios autores. Mas, por meio de leitura de vrios livros e artigos, percebemos que muito difcil, na prtica, alguma empresa atingir a excelncia em todos os aspectos. A maioria delas praticam solues parciais e em parte dos processos. Com a evoluo dos estudos, nesta rea, pode-se obter tambm uma evoluo nos padres de relacionamento com os clientes. A metodologia utilizada nesta monografia para anlise dos resultados o estudo de caso. Assim sendo, os resultados esto restritos empresa analisada, no podendo ser generalizados para todas as empresas.

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Adicionalmente, deve-se assumir que as informaes coletadas na empresa analisada refletem a viso da alta e mdia administrao, a partir da entrevista realizada e do levantamento de informaes corporativas. Portanto, no inclui a viso dos fornecedores/clientes organizacionais. O fato de ser um trabalho inicial e a empresa analisada ainda no possuir uma estratgia de CRM, os fatores analisados na reviso da literatura no sero referenciados em sua totalidade no estudo de caso. Mas, ser feita uma analogia entre a teoria e os procedimentos prticos adotados pela empresa.

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1.5

ESTRUTURA DO TRABALHO

A estrutura da monografia compe-se do primeiro captulo que contm uma introduo contextualizando o problema, a justificativa do tema, a relevncia deste tema, os objetivos geral e especfico e as limitaes do trabalho. No segundo captulo, apresenta-se uma reviso bibliogrfica suportada por teorias e conceitos referentes ao tema. No terceiro captulo apresentada a metodologia utilizada para a realizao do trabalho. No quarto captulo ser apresentado um estudo de caso, mostrando como a gesto do relacionamento com os clientes do setor de Produtos Qumicos da Novelis do Brasil em Ouro Preto. No quinto captulo sero apresentadas as concluses obtidas, por meio das informaes coletadas.

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2 REVISO DA LITERATURA

Este captulo tem por objetivo apresentar uma reviso da literatura suportada por teorias e conceitos referentes ao tema, sob o ponto de vista de diversos autores.

2.1

RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES NO CENRIO DA GLOBALIZAO

Neste mundo globalizado, os clientes esto cada vez mais exigentes, nem sempre podemos saber de onde viro os prximos concorrentes. Por isso, as organizaes no podem mais pensar que atender aos clientes se resume somente em oferecer produtos com alta qualidade e oferecer servios reativos s suas necessidades. Pintaud (2001) defende que para se ter um relacionamento com excelncia tornase fundamental perceber a importncia dos clientes para a sobrevivncia da empresa e tambm o valor que eles esperam dela, preciso conhec-los profundamente. Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e servios que se relacionam bem com seus clientes descobrem como apresentar solues completas para as suas necessidades, tornando-se parceiros indispensveis e passando a ter um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes. Outra questo, que j no existem mais barreiras no mundo dos negcios. Os clientes j no se encontram to concentrados, prximos da empresa, sendo que a proximidade fsica, j no mais um fator de garantia de reteno e fidelidade. O comrcio entre as partes muito distantes do globo continua a crescer, tanto em produtos,

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quanto em servios. As empresas de hoje no podem mais decidir por produtos e servios apenas para clientes locais, pois eles esto por toda parte procurando o que h de melhor no mercado e quem possa satisfazer as sua necessidades. Com uma atuao global, muitas empresas desenvolvem suas operaes para os clientes, por meio de tecnologia, como: correios eletrnicos; vdeo conferncia, reunindo de diferentes locais clientes e fornecedores e operaes financeiras realizadas entre bancos, utilizando computadores. E uma das formas de reforar posies de mercado revela-se por meio do estabelecimento de parcerias e associaes com outras empresas, realando seus pontos fortes e vantagens competitivas, focando suas principais atividades e gerando mais benefcios aos clientes. As empresas procuram estruturar departamentos de atendimento aos clientes para ouvi-los, quanto esclarecimentos, reclamaes e sugestes, sendo que o tempo de acomodao e estabilidade ficaram para trs. O relacionamento com os clientes precisa ser tratado de forma estratgica para garantir competitividade no mercado global.

2.1.1

FOCO NA SATISFAO DOS CLIENTES

A empresa que tem o cliente como foco de sua estratgia mais rentvel e competitiva (PEPPERS & ROGERS, 2004a). Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para produzir bens e servios voltados satisfao dos clientes, pois sem eles ela no sobrevive. O autor coloca que sua satisfao, independente de sua classificao, fator chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar competindo no mercado.

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Segundo Kotler (2000), muitas empresas buscam conquistar a satisfao total do cliente, uma vez que para elas, ao mesmo tempo que tal conquista representa uma meta, tambm uma ferramenta de marketing. A partir do momento que as empresas conseguirem satisfazer totalmente os desejos, expectativas e necessidades de seus clientes, elas tero todas as condies para mant-los e isso precisa ser percebido por todos na empresa. Conforme afirma Pintaud (2001), o cliente satisfeito mantm um relacionamento saudvel com a empresa, com longa durao, e os dois so beneficiados. Kotler (2000) descreve o perfil do cliente satisfeito, atribuindo a ele os seguintes aspectos: permanece fiel por mais tempo; compra mais medida que a empresa lana novos produtos ou aperfeioa produtos existentes; fala favoravelmente da empresa e de seus produtos; d menos ateno marcas e propagandas concorrentes e menos sensvel ao preo; oferece idias sobre produtos ou servios empresa; custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transaes so rotinizadas. Wiersema (1996) observa que os fornecedores que lideram os mercados de hoje so aqueles que esto constantemente pensando em seus clientes. Segundo o autor, eles analisam seus sistemas, reconhecem suas falhas, desafiam seus pressupostos e assumem responsabilidades pelas iniciativas de mudana. O autor defende, ainda, que a preocupao das empresas em se organizarem para oferecer um servio de excelncia deve ser de forma contnua. O cliente no quer saber como a empresa est organizada para atend-lo, mas, sim, se suas necessidades e problemas esto resolvidos. Cada vez mais o atendimento se torna customizado, ou seja, as empresas, nos dias atuais, procuram atender os clientes dentro de sua individualidade, buscando, com isso, alcanar a preferncia e fidelidade deles.

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2.1.2

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

Conforme Peppers & Rogers (2004a), gerenciar o relacionamento com os clientes no uma atividade de marketing ou tecnologia. Representa a cultura e o objetivo da organizao, determina quais estratgias a serem utilizadas e como cada ao impacta no valor oferecido aos seus clientes. No intuito de saber o desempenho da empresa, com relao ao atendimento das expectativas dos clientes, na maioria das vezes, a empresa fica restrita a analisar o faturamento, oramentos e lucros. Mas dentre tudo isso, falta o principal: a opinio do cliente, que se perdido, levar a empresa a partir para uma estratgia de recuperao, como propagandas e campanhas promocionais. As empresas que sabem gerenciar a satisfao dos clientes tm muito mais oportunidades. Wing citado por Pintaud (2001) argumenta que toda empresa deveria passar por um check-up no servio de atendimento ao cliente e saber como ela percebida pelos seus clientes. A excelncia no relacionamento est ligada condio da empresa ser capaz de criar e fornecer valor. Segundo Pintaud (2001), por meio do gerenciamento de informaes colhidas, em pesquisas com clientes, a empresa pode adotar aes adequadas rumo conquista do melhor desempenho e da plena satisfao. As informaes podem ser obtidas de diversas maneiras: por meio de cartes de comentrios/reclamaes, de entrevistas pessoais, de pesquisas de opinio sobre a satisfao do cliente ou de outras formas de avaliao. Kotler (2000) orienta que no basta a empresa dominar as tcnicas para atrair novos clientes, ela deve saber ret-los. O autor diz que conquistar novos clientes pode

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ser uma tarefa difcil e que pode custar dinheiro. Mas, mais importante do que preocupar-se com isso, reconhecer que a empresa que retm o cliente provavelmente se torna mais competitiva no mercado e garante a sua continuidade. Para Pintaud (2001), importante as empresas se conscientizarem de que clientes satisfeitos so geradores de lucros crescentes. Por isso, a importncia de um excelente relacionamento e a importncia de ret-los de forma estratgica. O autor coloca que fundamental atentar para algumas solues rpidas e eficazes como: confiabilidade; credibilidade; capacidade de resposta; empatia; selecionar

cuidadosamente os funcionrios da linha de frente; oferecer treinamento funcional suficiente; criar um sentido de participao e facilitar, de uma maneira geral, a vida do cliente. Os clientes querem escolher os produtos certos ou servios que os ajude a obter a soluo para o que eles precisam. Eles recusam o anonimato e no querem ter um tratamento genrico ou um servio padro, tambm no toleram o fornecedor que aperta a mo e desaparece aps a venda. Gordon (2002) adverte que os clientes no tm pacincia com fornecedores que recebem o dinheiro e depois desaparecem. Coloca, ainda, que muitos preferem trabalhar com seus fornecedores por um longo prazo para desenvolver novos valores para a empresa. Conforme Wiersema (1996), muitas empresas no conseguem, por mais que tentem, responder aos clientes de forma adequada. Ainda no aprenderam a personalizar seus projetos de negcio de forma imaginativa e so incapazes de reorientar suas culturas. Para o autor, a dificuldade que as empresas enfrentam, talvez seja, de natureza tecnolgica, com sistemas de informaes projetados para uma outra poca. Ou talvez elas simplesmente no conseguem compartilhar os custos e os benefcios.

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Kotler (2000) diz que os clientes, atualmente, so mais difceis de estarem satisfeitos, pois so mais inteligentes, mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. Se o cliente est satisfeito, a reteno automaticamente acontecer. Mas, para Peppers & Rogers (2004a), satisfao no traz fidelidade, necessariamente. Os autores colocam que o ser humano infiel por natureza, pelo menos como cliente, esto sempre querendo experimentar novos produtos e servios. Eles defendem que o que garante a fidelidade a inconvenincia de mudar. Gordon (2002) argumenta que nem todo cliente merece a considerao da empresa. O autor diz que a empresa tm que avaliar quais, dentro de sua base de clientes, merecem um relacionamento contnuo e ento dimensionar e alinhar os negcios de acordo com o mix de clientes sobre o qual a empresa decidiu se concentrar. Os clientes so diferentes e querem um tratamento diferente, mas, segundo Peppers & Rogers (2004a), o dito o cliente tem sempre razo, embora utilizado com freqncia, pode no ser vlido sempre. Os autores tambm argumentam que h clientes que do lucro e outros que do prejuzo, mas isso no significa que o tratamento deva ser diferente, pelo contrrio, todos os clientes devem ser tratados com a mesma qualidade e ateno. Neste contexto, pode-se cair ento na questo da discriminao, mas, segundo os autores, ignorar as diferenas entre os clientes no os tornam iguais. A diferenciao deve ter como base, o valor que o cliente tem para a organizao e as diferentes necessidades que cada um tem, nas distintas situaes em que o cliente interage com a empresa. Os autores colocam, ainda, que a diferenciao deve ser feita sempre com um objetivo claro e pblico. Todos os clientes devem ser informados dos porqus de um tratamento diferenciado de um cliente em relao ao outro. A discriminao j

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envolveria um tratamento distinto sem nenhum tipo de critrio. O que se deve fazer tratar bem todos, com respeito, de acordo com as leis vigentes. Porm, importante tratar de forma especial os clientes especiais, para criar barreiras de mudanas e aumentar sua fidelidade. Alguns autores identificam, ainda, os seguintes aspectos como fundamentais na gesto do relacionamento com os clientes: saber ouvir os clientes, conhecer suas expectativas e a construo de um servio de atendimento. A seguir, sero apresentados maiores esclarecimentos a respeito desses aspectos.

2.1.2.1 SABER OUVIR OS CLIENTES E CONHECER SUAS EXPECTATIVAS

Saber ouvir os clientes primordial para um bom relacionamento, pois muitos deles quando insatisfeitos, no reclamam e se afastam da empresa, transmitindo sua insatisfao outras pessoas. Alguns estudos dizem que um cliente satisfeito transmite a sua satisfao em mdia cinco pessoas, mas os insatisfeitos para dez. Kotler (2000) orienta que a empresa deve avaliar a satisfao de seus clientes regularmente, afinal, uma questo de sobrevivncia. Os clientes, cujas reclamaes so resolvidas de modo satisfatrio, tornam-se mais fiis empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. Ouvir o que os clientes tm a dizer um diferencial que tornar a organizao mais competitiva frente aos concorrentes. Para Freemantle (1994), incentivar o cliente a dar o feedback uma forma de faz-los sentir valorizados e assegurar um longo relacionamento com a empresa.

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Peppers & Rogers (2004a) orientam que com os melhores clientes, preciso estabelecer uma relao de aprendizado. Nessa relao, o cliente participa com reclamaes, sugestes e retroalimentao. Kotler (2000) sugere que a melhor coisa a fazer facilitar o processo de reclamaes dos clientes, usando formulrios de sugestes, servio de tele-atendimento e endereos eletrnicos. Com estas informaes possvel criar planos estratgicos para prevenir futuras queixas. Quando se tem um contato direto com os clientes, pode-se desenvolver uma compreenso sobre seus desejos e expectativas e eles iro dizer se a empresa est no caminho certo ou no. Conforme afirmam Peppers & Rogers (2004a), a nica vantagem competitiva real que uma organizao tem a informao que ela tem do cliente e que os concorrentes no tm. Essas informaes tm que vir dos clientes e por meio de dilogo. Freemantle (1994) diz que a partir do momento que se conhece as expectativas e aspiraes dos clientes, resta saber quanto tempo, esforo e recursos sero necessrios para investir, no sentido de oferecer a eles o que eles realmente querem e podem esperar da empresa. Pintaud (2001) observa que muitas empresas pensam que sabem o que os clientes desejam, e uma vez imprecisas em seus pressupostos, perdem dinheiro, tempo e energia com coisas que no lhes interessam. Com isso, podem perd-los para concorrentes que atendam com maior preciso s suas necessidades. E perder clientes significa perder competitividade. A boa comunicao com os clientes e tambm entre os funcionrios de uma empresa fundamental para que todos possam conhecer melhor as percepes e expectativas dos clientes. Outra questo, que fica difcil para a gerncia receber o

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feedback relacionado aos produtos e servios, se essas informaes no lhe so transmitidas. Para Shiozawa, citado por Pintaud (2001), conseguir demonstrar uma viso do todo a cada funcionrio depende da forma como o trabalho organizado e da capacidade de comunicao do gerente. Se no houver objetividade e clareza em suas comunicaes, o cumprimento dos objetivos ficar seriamente comprometido. Wing, citado por Pintaud (2001), orienta que os gerentes devem vivenciar pessoalmente o que acontece no campo e nas lojas, ou atender a linha do servio de atendimento ao cliente. Os gerentes podem ter mais afinidade com os funcionrios se vivenciarem um pouco as suas experincias cotidianas. Verifica-se, ento, a importncia de se considerar, no processo de busca de uma melhor comunicao com os clientes, vrios tipos de iniciativas, trocando idias, ouvindo sugestes e apresentando projetos que venham viabilizar a melhoria no atendimento s expectativas dos clientes.

2.1.2.2 O SERVIO DE ATENDIMENTO A CLIENTES

Muitos autores concordam que o atendimento a clientes tornou-se um forte diferencial competitivo das empresas que tm a necessidade de estar atentas a como fazer para maximizar a satisfao dos clientes. A excelncia do servio pode assumir um significado at maior para o sucesso da empresa, do que a qualidade dos produtos oferecidos. Se o servio de atendimento ao cliente for prestado com excelncia, a

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empresa tm mais chances de conservar os clientes j existentes, atrair novos e induzir os clientes potenciais a fazer negcios no futuro, superando a concorrncia. Um outro ponto a destacar, e que muitas empresas no consideram, que o servio de ps-venda est mais relacionado com a venda futura do que com a venda anterior. Se o cliente bem atendido, a chance dele voltar a fazer novos negcios maior. Conforme Freemantle (1994), o atendimento ao cliente pode ser aplicvel a todas as indstrias, organizaes e a seus funcionrios. No deve ficar confinado somente frente de atendimento. O autor orienta que aplicvel tambm ao pessoal que atende ao telefone, aos departamentos financeiros, aos que trabalham para a organizao, e aos executivos que tm de apresentar um alto grau de liderana, apoio e orientao s suas empresas. A empresa pode fazer o mais certo em relao ao produto, preo e marketing, mas se no completar com um bom atendimento ao cliente, corre o risco de perder negcios para a concorrncia. A busca pela excelncia no atendimento ao cliente deve ser contnua e preciso que as pessoas da empresa concentrem suas energias para isso. O atendimento ao cliente est transformando-se num poderoso diferencial competitivo. Os clientes esto tornando-se cada vez mais insatisfeitos com o atendimento que tm recebido, e os fornecedores tambm sofrem fortemente o impacto da degradao do atendimento. Algumas empresas, frente a alguma determinada crise, agem de forma imatura, eliminando custos de reas que no so diretamente ligadas produo, como as de atendimento. Servios que antes eram grtis, passam a ser cobrados. Elas esperam retorno dos gastos em servios somente a curto prazo. Entretanto, as empresas que conseguirem manter seu foco no cliente tero um melhor retorno a longo prazo.

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Freemantle (1994) destaca quatorze testes-chave para se atingir um alto nvel de atendimento ao cliente e que so aplicveis a qualquer tipo de organizao, de qualquer setor da indstria, comrcio ou servios. Para ele, a empresa que passar nesses testes ter atingido um extraordinrio atendimento aos clientes. So eles:

QUADRO 1 RESUMO: 14 TESTES-CHAVE PARA SE ATINGIR UM ALTO NVEL DE ATENDIMENTO AO CLIENTEABORDAGEM (O QU?) Cumprindo a promessa de atendimento O atendimento telefnico em cinco segundos Respostas documentadas em dois dias Tempo mximo de espera de cinco minutos Atitudes positivas dos empregados Comunicaes pr-ativas Sinceridade e franqueza Confiabilidade dos sistemas Reparao rpida Estar por dentro Domnio da frente de atendimento Pequenos extras Ateno aos detalhes Aparncia imaculada JUSTIFICATIVA (PORQUE?) Todas as promessas feitas pela empresa aos clientes devem ser cumpridas. Os clientes tm limites que variam. O telefone freqentemente o primeiro e em geral o ltimo ponto de contato com a empresa. Uma resposta rpida e educada poupa tempo, cria um clima de boa vontade e mais lucrativa do que qualquer atraso. Os clientes sempre optam pela empresa que no os faz esperar. A atitude positiva deve partir de todos, com demonstrao de interesse pelo cliente. imprescindvel informar ao cliente antes que ele reclame, caso alguma promessa no puder ser atendida. Nada deve ser omitido ao cliente. No se deve distorcer a verdade. O sistema de atendimento ao cliente no deve falhar, deve funcionar sempre, com alto padro de confiabilidade. Deve-se tomar providncias imediatas para reparar qualquer defeito do produto ou falha no atendimento. Todos empregados devem conhecer o produto, o servio, a empresa e os seus clientes. A pessoa que lida diretamente com o cliente deve ser capaz de responder eficazmente a ele. Deve-se superar freqentemente as expectativas do cliente com pequenos extras no solicitados. O detalhe do atendimento deve estar prximo da perfeio. O cliente freqentemente julga o servio pela aparncia da empresa.

FONTE: Prprio autor, baseado em Freemantle (1994).

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Abaixo sero apresentados mais detalhes sobre os tpicos abordados no quadro acima: cumprindo a promessa de atendimento: todas as declaraes de inteno feitas pela organizao, como corporao ou por empregados em particular e, portanto, encaradas pelos clientes como promessas, devem ser cumpridas. Quanto mais promessas a empresa fizer, mais ela as manter e melhor ser o atendimento; o atendimento telefnico em cinco segundos: todas as chamadas telefnicas para uma empresa devem ser atendidas dentro de cinco segundos (em qualquer parte da organizao). Os clientes tm limites que variam, e nenhuma desculpa aceitvel. O telefone freqentemente o primeiro e em geral o ltimo ponto de contato que um cliente tem com a empresa; respostas documentadas em dois dias: todos os documentos dos clientes que exijam uma resposta, devem ter seu recebimento acusado dentro de dois dias e uma data final especificada para uma resposta completa. De preferncia, que a pessoa a quem o documento dirigido responda pessoalmente e, de maneira personalizada, consulta. Uma resposta rpida e educada uma carta poupa tempo, cria um clima de boa vontade e muito mais lucrativa do que qualquer atraso; tempo mximo de espera de cinco minutos: em nenhuma circunstncia, qualquer cliente deve ter de esperar mais que cinco minutos por atendimento. Os clientes perdem tempo e dinheiro valiosos tendo de esperar por atendimento. Os clientes sempre optam pela empresa que no os faz esperar. No se requer necessariamente uma grande injeo de capital para diminuir o tempo de espera, s vezes uma dose saudvel de imaginao, no tocante

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utilizao dos recursos existentes, de uma maneira mais flexvel resolve o problema; atitudes positivas dos empregados: toda e qualquer interao entre um cliente e um representante da organizao ser conduzida de uma maneira corts, amigvel e positiva, com uma demonstrao genuna de interesse pelo cliente. A atitude positiva deve partir de todos; comunicaes pr-ativas: caso a promessa de atendimento ao cliente no puder ser cumprida, por um motivo qualquer, imprescindvel inform-lo antes que ele reclame, pois quando o cliente reage, geralmente tarde demais; sinceridade e franqueza: todas as comunicaes da empresa aos clientes devem ser feitas numa base completamente sincera e franca. Nada deve ser omitido ao cliente, nem deve-se distorcer a verdade. A sinceridade e a franqueza devem permear todos os aspectos do atendimento ao cliente; confiabilidade dos sistemas: o sistema de atendimento no deve falhar mais do que uma vez em mil. Em outras palavras, o sistema de prestao de servios aos clientes deve funcionar sempre, com alto padro de confiabilidade. Uma falha do sistema pode ser uma falha da gerncia; reparao rpida: deve-se tomar providncias imediatas, sem hesitao, para reparar qualquer defeito do produto ou falha no atendimento ao cliente. inevitvel que alguma coisa saia errado. No existem pequenos problemas no atendimento ao cliente; estar por dentro: todos os empregados devem conhecer o produto, conhecer o servio, conhecer a empresa, saber como fazer as coisas, saber como resolver problemas e conhecer os clientes habituais pelos nomes.

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importante que os funcionrios estejam prontos para lidar com qualquer dvida ou contingncia do cliente. A nica maneira de seus clientes saberem que a empresa a melhor, quando o seu pessoal est por dentro; domnio da frente de atendimento: a pessoa que lida diretamente com um cliente deve ser capaz e estar disposta a (sem medo de recriminao por parte da gerncia) responder eficazmente a ele e, conseqentemente, ter o discernimento de tomar uma deciso em favor do cliente, qualquer que sejam as circunstncias. Qualquer um que atender o cliente tem a autonomia e a responsabilidade de servi-lo satisfatoriamente; pequenos extras: as expectativas do cliente devem, freqentemente, ser superadas pelo fornecimento de pequenos extras no solicitados. importante inovar e agradar o cliente, e o fornecimento de pequenos extras uma chance criativa e desafiadora a que a equipe tem de responder entusiasticamente. Pequenos extras custam muito pouco, mas rendem grandes dividendos; ateno aos detalhes: o detalhe do atendimento deve estar prximo da perfeio. A Lei de Pareto aplica-se aqui: 80% da alienao dos clientes provm de 20% dos detalhes errados. A falha na observao dos detalhes pode ser em funo de no ouvir os clientes com ateno; comunicao inadequada; indefinio de padres detalhados; no conscincia da importncia do detalhe e o raciocnio de que buscar a perfeio caro demais. A ateno aos detalhes o teste mximo de uma atitude de preocupao em relao ao cliente; aparncia imaculada: a aparncia imaculada fundamental para garantir a confiana do cliente, no sentido de o servio a ser prestado ser confivel e de

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alta qualidade. A aparncia refletida numa documentao de alto padro e todos os aspectos da abordagem de marketing da empresa. O cliente freqentemente julga o servio pela aparncia da empresa. O autor defende que o atendimento deve ser embutido na cultura da empresa, por meio de uma reflexo de valores, pela alta gerncia e por todo o restante da empresa. O autor diz, ainda, que a partir do momento que se cultiva o nascimento dessa cultura, toda a organizao comea ento a viver o atendimento ao cliente. Desta forma, torna-se possvel encontr-lo na ateno dada confiabilidade e qualidade, no depsito e na distribuio, no cumprimento dos horrios de entrega, no design do produto, na assistncia tcnica, na recepo, no atendimento ao telefone, enfim, em todas as atividades da empresa.

2.2

FUNDAMENTOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

O princpio do marketing a satisfao das necessidades, anseios e expectativas dos clientes. As necessidades dos clientes tm que vir antes dos produtos e servios, ou seja, deve-se entender essas necessidades e desenvolver uma combinao de produtos e servios que as satisfaa. Se estas oportunidades so economicamente viveis e existe a possibilidade de negcios, os produtos e servios tm que estar disposio, ou seja, devem estar disposio dos clientes prontamente. Por isso, o esforo necessrio para que todas as atividades da empresa estejam focadas na satisfao dos clientes. A composio mais comum do marketing tradicional constituda pelos chamados quatro Ps (produto/servio, promoo/propaganda, preo, praa/ponto de

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distribuio). Para se ter uma estratgia eficiente fundamental integrar recursos comprometidos com a integrao dessas atividades. Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificao e satisfao das necessidades do cliente de um modo superior, de forma a atingir os objetivos da organizao. Segundo o autor, o marketing de relacionamento se desenvolve a partir da, porm, existem algumas dimenses que o diferenciam das definies histricas do marketing tradicional. O autor define marketing de relacionamento como o processo contnuo de identificao e criao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante a parceria. De acordo com o autor, isso envolve a colaborao entre fornecedores e clientes selecionados para criao e o

compartilhamento de valores mtuos. Peppers & Rogers (2004a) aborda o tema marketing de relacionamento com o termo one to one, que quer dizer relacionar-se com clientes de forma individual, um cliente de cada vez. Significa simplesmente tratar clientes diferentes de forma diferente, ou seja, desenvolver e gerenciar relaes individuais com clientes individuais. Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas diferenas, segundo o autor, que no marketing tradicional as avaliaes do profissional eram associadas ao desempenho financeiro e participao no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as avaliaes que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo com a empresa. Peppers & Rogers (2004a) tambm apontam algumas diferenas. Segundo os autores, enquanto a medida do sucesso dos programas de marketing tradicional o

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aumento da participao no mercado, medido por categoria de produto, no marketing de relacionamento os programas tm seu sucesso medido em termos de participao do cliente, medido cliente a cliente. Os autores colocam, ainda, que o marketing tradicional procura mais clientes para produtos especficos, enquanto o one to one procura mais produtos e servios para seus clientes. No marketing tradicional so gerenciados os produtos e os executivos so remunerados de acordo com as vendas, enquanto que no marketing de relacionamento so gerenciados os clientes e os executivos so remunerados de acordo com o desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo. Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que reconhecem prematuramente o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro requer um vnculo mais estreito com o cliente individual, medida que cada um desejar se envolver com a empresa. O Quadro 2 mostra as principais mudanas na estratgia e no enfoque dos negcios da empresa durante os prximos anos, com uma perspectiva positiva para o marketing de relacionamento.

QUADRO 2 A PERSPECTIVA PARA O MARKETING DE RELACIONAMENTO.Hoje Observa o balano dos bens da empresa. Enfoque no negcio para atender segmentos de mercado. Venda para todos deste segmento. Amanh Observa a lista de clientes e a lucratividade dos relacionamentos com os clientes como o bem durvel da empresa. Enfoque nos clientes individuais. Venda para clientes de acordo com aceitao deles como parceiros de relacionamento, desejo de administra-los no sentido de uma maior lucratividade, disciplin-los para que recursos de consumo sejam melhor alocados para clientes prioritrios ou demiti-los como clientes que voc no deseja mais atender. Sucesso do mercado avaliado pela Sucesso avaliado pala participao do valor vitalcio de clientes participao no mercado. prioritrios. Estratgias de gerenciamento de custos Crescimento com o alinhamento lucrativo com clientes existentes e de crescimento concentradas em preferenciais. produto/mercado. Eficincia da infra-estrutura existente. Eficcia no desenvolvimento de novos valores com clientes desejveis. Marketing e produo em massa. Personalizao e customizao em massa. Cadeia de abastecimento. Cadeia de relacionamentos ou cadeia de demanda, onde os clientes iniciam os aspectos materiais do valor que eles

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procuram. Fornecer ao cliente o que ele quer, mesmo que alguns produtos no sejam fabricados por ns. Concorrer com empresas que produzem Concorrer com empresas que querem alcanar os clientes que bens ou servios similares. selecionamos como nossas contas de marketing de relacionamento. Investir em fbrica e equipamento para Investir no conhecimento e na percepo sobre o cliente e nos produzir bens e servios que a empresa componentes que facilitam os processos, funcionrios, planeja negociar. tecnologia e know-how para converter as exigncias dos clientes individuais nos valores que cada um procura, e faz-lo lucrativamente. Vender o que fabricamos.

FONTE: Gordon (2002, p.111)

O marketing de relacionamento exige um esforo muito grande e caro, por isso, no pode ser aplicado a todos os clientes. Deve ser aplicado aos melhores clientes, os de maior valor e potencial (GORDON 2002; PEPPERS & ROGERS 2004a). Entretanto, a diferenciao de clientes no quer dizer tratar mal qualquer cliente, mas utilizar um tratamento padro. Conforme Peppers & Rogers (2004a), uma iniciativa de marketing de relacionamento no precisa ser aplicada em um bloco nico. Pode ser iniciada com poucos clientes, e medida que a cultura vai sendo assimilada pela empresa e os resultados forem aparecendo, vai-se avanando gradualmente.

2.3

MARKETING INDUSTRIAL

Siqueira, citado por Silva (2001), define o mercado industrial como sendo o mercado de bens e servios produzidos ou vendidos por empresas, para o uso das mesmas na produo, comercializao ou locao de outros bens ou servios. Os consumidores e usurios industriais so as organizaes ou instituies que compram

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esses produtos e servios, para fabricar outros produtos, oferecer outros tipos de servios, ou mesmo para utiliz-los em seu prprio negcio. De acordo com Gordon (2002), os mercados empresariais existentes tendem a dispor de usurios finais mais concentrados, do que os mercados voltados para o consumidor. O autor observa que as organizaes no podem investir tanto tempo e dinheiro para entender cada consumidor, em um mercado fragmentado, mas possvel em mercados industriais, comerciais, institucionais e governamentais, que so mais concentrados. Segundo Kotler, citado por Silva (2001), as caractersticas inerentes ao marketing industrial o tornam muito diferente na prtica do marketing de consumo. Uma das diferenas apontadas pelo autor o impacto potencial, que pequenas mudanas no bem provocam no cliente. Pequenas melhorias relativas entrega, qualidade, preo e diferenciao no servio, podem impactar tremendamente no consumidor final do bem industrial. Por isso, a importncia de se envolver todas as pessoas da organizao de forma que todos, em todas as reas, sejam responsveis pelo cliente final. Conforme afirmam Prieto e Carvalho (2005), no mercado industrial o relacionamento com o cliente assume uma dimenso ainda maior, em comparao ao mercado direto ao consumidor. Segundo as autoras, no mercado industrial, o nmero de clientes limitado e composto por empresas de grande porte. Quando o comprador vai compra, antes, ele j analisou diversos fornecedores dos produtos a serem cotados. No mercado industrial, os produtos so de alto valor mdio e por isso enorme o valor de um nico cliente para a empresa. A perda de um nico cliente pode ter um impacto negativo para o faturamento da empresa, o que faz com que maior nfase seja dada na manuteno dos clientes existentes.

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QUADRO 3 COMPARATIVO DAS CARACTERSTICAS DOS MERCADOS DE VENDA DIRETA AO CONSUMIDOR E DE VENDA DIRETA PARA EMPRESA.Marketing Direto ao Consumidor Compram para benefcio prprio Decises de compras no envolvem tanto outras pessoas Grupos de compradores individuais Processo informal de compras Baseado em transaes Tamanho mdio relativamente pequeno de compras Lifetime value relativamente baixo Facilidade de chegar at as pessoas Universo do mercado alvo grande Focado em transaes Marketing Direto Empresa-Empresa Compram para benefcio da organizao Frequentemente as decises envolvem vrias pessoas Mltiplos grupos de compradores Processo formal e informal de compras Baseado no relacionamento Tamanho mdio de compras tende a ser grande Lifetime value pode ser muito amplo Dificuldade de chegar s pessoas Universo do mercado alvo pequeno Focado em processos de relacionamento

FONTE: Adaptado pesquisa realizada por Hunter Business Group (STONE e JACOBS apud Prieto e Carvalho, 2005, p.11)

De acordo com Gordon (2002), o mercado empresarial, normalmente, tm canais de distribuio mais curtos do que os mercados dos consumidores. Freqentemente, as empresas atendem diretamente s contas mais importantes. As de menor porte, atendem por meio de canais intermedirios de distribuio e as de mdio porte pela combinao dos canais. As organizaes que fazem negcios com consumidores, freqentemente o fazem por mltiplos meios. Na indstria, as aes de marketing so mais fortalecidas pela fora de vendas. Na indstria so poucas as situaes, nas quais as decises de compra sejam tomadas impulsivamente e provocadas por publicidades e promoes. Essas atividades so utilizadas e mais importantes para transmitir a imagem da companhia e, assim, preparar o mercado para o contato de vendas. O projeto do produto, o custo e as inovaes no servio so mais importantes nestas transaes, do que a propaganda e a publicidade. Esses elementos, por si s, no chegam a proporcionar vantagem competitiva. S o vendedor poder levar at o fim a demorada transao que caracteriza a venda industrial.

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Prieto e Carvalho (2005) apontam uma outra caracterstica do mercado industrial, que o contato com representantes, compradores e fornecedores de outras empresas. Esses fornecedores compram ou influenciam a compra para as empresas que representam. Isto torna o processo de venda mais complexo, exigindo negociao com mltiplos grupos e uma estrutura para controlar as fases desta negociao. Para as autoras torna-se importante investir na construo e manuteno de um relacionamento com estes atores que influenciam ou dirigem as compras. Moreira, citado por Silva (2001), aborda algumas etapas fundamentais do processo de abordagem nas vendas industriais, so as seguintes: prospeco de clientes; marcao de entrevistas; planejamento e desenvolvimento da apresentao de vendas; dramatizao da apresentao de vendas; controle de objees; fechamento das vendas. Segundo o autor, por ser uma tarefa difcil, a abordagem de venda criativa pressupe a escolha de um caminho, entre diversas alternativas possveis. A habilidade de um vendedor industrial expressa pelo nmero de contratos assinados, que ele consegue. O autor ainda coloca, que para se obter xito, no mercado industrial, o vendedor deve utilizar-se de instrumentos que o habilitem a superar os obstculos, como: apresentar os benefcios ao cliente; apresentar as qualidades do produto; apontar os pontos desfavorveis dos produtos concorrentes; considerar as perdas pelo no uso do produto; mencionar o prestgio e tradio da empresa fornecedora; fazer um apelo ao orgulho do comprador; assegurar que a empresa fornecedora seja capaz de executar aquilo que oferece; apresentar casos de vendas sobre experincias positivas; apresentar os servios de pr-venda (consultoria tcnica, demonstrao, instalao sem compromisso), e servios de ps-venda (instalao, operao inicial, treinamento de pessoal, servio de manuteno); fazer contatos pessoais; compreender os fatores pessoais, ambientais, emocionais que possam influenciar beneficamente o cliente; fazer

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perguntas de investigao, sugestivas, de teste, profunda; ouvir o cliente falar; aplicar o bom senso, buscando a maturidade em planejar e avaliar adequadamente a situao de vendas. De acordo com Gordon (2002), nos mercados empresariais, os clientes esperam ser reconhecidos por sua importncia e esperam que seus fornecedores dem um passo para criar um vnculo entre eles e suas organizaes. Tambm, segundo o autor, nos mercados entre negcios comum as empresas estenderem seus relacionamentos empresariais, para se tornarem clientes uma das outras. H uma reciprocidade entre as empresas, sendo que uma empresa fornecedora pode utilizar produtos fabricados por algum de seus clientes. Gordon (2002) observa que alm da reciprocidade, fornecedores e clientes tm o potencial para trabalharem juntos na criao de novos produtos, processos, cadeias de valores, e at mesmo negcios inteiros e novas empresas. Em seguida, podem compartilhar novos valores de negcios. Segundo o autor, isso pode significar ter que oferecer aos fornecedores acesso aos seus clientes ou o compartilhamento de seus prprios conhecimentos. O autor ainda coloca que as empresas que se mantm fechadas alcanaro menos valor para os acionistas, do que aquelas que se abrirem e buscarem novos valores a serem criados e compartilhados. Outras aes no mbito do marketing industrial so as parcerias entre as empresas, com o objetivo de atingirem metas em comum. Um exemplo, segundo Guimares (2004), foi a parceria da Alcan Alumnio com a Coca-Cola no projeto Ecolata. Nessa parceria, a multinacional implantou este projeto em algumas estaes do metr de So Paulo, com o objetivo de incentivar o consumo consciente e a reciclagem das latas de alumnio.

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As razes desta parceria eram, do lado da Alcan, o interesse em vender matriaprima aos fabricantes de latas, enquanto por parte da Coca-Cola, vender refrigerantes aos passageiros do metr. Passado o tempo, com resultados positivos, a Coca-Cola satisfeita com esses resultados, instalou por conta prpria mquinas em mais 14 pontos. Para a Alcan, o resultado foi a maior utilizao do seu produto, por meio de um canal completamente novo. Por se tratar de uma compra motivada por impulso, todo o volume de venda no metr era considerado adicional. A ao no representou um grande acrscimo nos lucros, mas encoraja outras iniciativas. O projeto, em funcionamento com 29 das 52 estaes, chegou a vender em cada ponto em abril de 2004, em mdia 1.200 latas por ms, totalizando 35 mil a cada 30 dias. O projeto Ecolata ainda tinha outros objetivos. Um deles, era estimular a criao de novos produtos, por isso, a Alcan centrou sua ateno sobre o mercado de sucos de frutas, que utiliza embalagens plsticas, tetrapak ou vasilhames de vidro. Aes neste sentido mostram que o marketing industrial envolve muito mais do que a comercializao de produtos e servios entre empresas. As parcerias realizadas com objetivos em comum traz benefcios a todos os envolvidos, o que pode gerar a reduo de custos e uma maior participao no mercado.

2.4

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

CRM pode ser definido como uma aplicao prtica da filosofia e das estratgias do marketing de relacionamento, com nfase no relacionamento com os clientes (GUMMESSON apud SCHWEITZER, 2004). As definies de CRM encontradas na

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literatura so diversas. Porm, a grande maioria dos autores, apresenta a mesma abordagem de Gummesson, onde CRM a infra-estrutura e um conjunto de estratgias fundamentadas no marketing de relacionamento, aplicadas nas organizaes, com o suporte das tecnologias de informao e comunicao (GARTNER GROUP apud PEPPERS & ROGERS, 2004a). O CRM pode ser considerado como uma estratgia de gesto de negcios por meio do relacionamento com o cliente, a fim de se ter maior lucratividade e ganhos de vantagem competitiva. Para isto, destaca-se a participao da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negcio, como vendas, marketing, servios ao consumidor e suporte a campo. O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negcios e canais de distribuio. A globalizao e a evoluo da tecnologia tm mudado radicalmente a forma como as empresas e seus clientes se relacionam. Os clientes tm uma infinidade de opes de produtos e servios. Alm de oferecer qualidade e preo competitivo, as organizaes precisam estabelecer relacionamentos de longo tempo com os clientes. Os clientes tm que ser identificados pelo seu valor e por meio de recursos de tecnologia da informao. Isto pode estender-se para vrios clientes. Uma vez identificado o grupo valoroso, efetua-se um contrato, no sentido de buscar mais informaes e, com os resultados, diferenci-los pelas necessidades. Segundo Peppers & Rogers (2004a), o CRM tem a ver com a captura, processamento, anlise e distribuio de dados, mas com total preocupao com o cliente. Ele o centro do modelo de dados. Os autores dizem que os sistemas tradicionais geralmente so concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente

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meramente um mal necessrio. Afirmam, ainda, que nos sistemas concebidos sob a tica do CRM, o cliente o centro. Mas o CRM tem mais a ver com uma nova forma de ver e tratar o cliente e, portanto, tem mais a ver com a mudana de cultura do que com a implementao de um novo sistema. O CRM no apenas um software, mas uma ferramenta administrativa que visa transformar processos de negcios para conservar e conseguir mais clientes. um mtodo para selecionar e administrar clientes aumentando o valor a longo prazo. Requer uma filosofia e cultura empresariais centradas no clientes. Peppers & Rogers (2004a) apontam uma srie de quatro passos para o processo de implementao de um programa de marketing de relacionamento ou uma iniciativa de CRM: Identificar os clientes: Conhecer os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por exemplo, a identificao pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posies especficas dos executivos da organizao do cliente que podem influenciar ou decidir a compra. Diferenciar os clientes: Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nvel de valor para a empresa e pelas necessidades que tm de produtos e servios. Assim, uma vez tendo identificado os clientes, o prximo passo diferencia-los, de forma a priorizar seus esforos e aproveitar o mximo possvel de clientes de maior valor. Interagir com os clientes: Melhorar a eficincia e a eficcia das interaes com os clientes. No buscar a forma mais barata e automatizada de interao, mas tambm a mais til em termos de produo de informao que possa

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ajudar a fortalecer as relaes com os clientes. necessrio tambm um processo de utilizao dos feedbacks dos clientes para saber suas necessidades especficas. Personalizar: A empresa precisa adaptar-se s necessidades individuais expressas pelos clientes. Isso pode significar a personalizao em massa de um produto ou a personalizao das opes oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou servios devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente. Os autores afirmam que para progredir incrementalmente na direo de uma melhor relao com os clientes, a maioria das empresas comea com projetos que podem ser caracterizados como pertencentes a um ou mais dos quatro passos descritos acima. Entretanto, segundo os autores, mais importante que os passos de implementao, o processo de converso de uma empresa para o relacionamento one to one passa pelo repensar das mais bsicas filosofias de como fazer negcios, superar posturas de gerentes e funcionrios e como reconstruir a cultura da empresa. Os autores ainda observam que h muito mais fatores envolvidos nesse processo do que simplesmente a tecnologia. Significa ver todo o negcio a partir da perspectiva do cliente. O Meta Group citado por Peppers & Rogers (2004a, p.69) prope trs tipos de estratgias de CRM: CRM analtico: a fonte de toda a inteligncia do processo, serve para o ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, bem como para o acompanhamento de seus hbitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que podem ocorrer cada um deles. Tudo isso

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com o objetivo de tornar mais fcil e conveniente a relao dos clientes com a empresa, buscando sua satisfao e fidelidade. CRM colaborativo: Engloba todos os pontos de contato com o cliente onde ocorre a interao entre ele e a empresa. Os vrios canais de contato devem estar preparados no s para permitir essa interao como tambm garantir o fluxo adequado dos dados resultantes dela para o resto da organizao CRM operacional: Est relacionado mais tecnologia, automao de aspectos operacionais da empresa. De acordo com Peppers & Rogers (2004a), o CRM tem a ver com um conceito mais profundo em que cada cliente distinto e deve ser tratado de forma diferente. A funo do CRM analtico determinar quais so esses clientes. Segundo os autores, poucas empresas estavam investindo na infra-estrutura necessria implementao de sistemas de CRM analtico, o que anulava todos os investimentos no CRM operacional. Os autores ainda colocam que as empresas ainda tm um foco maior no CRM operacional, em sistemas como automatizao da fora de vendas, centrais de atendimento ao cliente, sites de comrcio eletrnico, etc. Essas iniciativas tm pouco a ver com as necessidades do cliente, mas sim racionalizar e otimizar processos da empresa. Peppers & Rogers (2004a) apontam um dos principais problemas em projetos de CRM, que a falta de compromisso da alta direo da empresa, que deve estar comprometida desde as fases iniciais. De acordo com os autores, embora nem todas as reas participem diretamente da iniciativa de CRM, o projeto acaba atingindo todas as pessoas da organizao. Por isso importante que todas as pessoas atingidas pela iniciativa tenham o entendimento do processo das mudanas organizacionais.

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Um outro problema, tambm apontado por Peppers & Rogers (2004a), est na rea de vendas. Tradicionalmente o cliente do vendedor e no da empresa. Uma das principais mudanas na nova realidade que o cliente vai passar a ser da empresa. Os autores afirmam que uma maneira de resolver essa questo seria envolver totalmente a rea de vendas desde o comeo, para que os vendedores percebam que a iniciativa lhes vai ser til para atingirem seus objetivos. A integrao da Tecnologia da Informao (TI) aplicada ao gerenciamento da relao com clientes, como o caso do CRM, podem contribuir para maior adaptao das empresas frente s exigncias de mercado. Entretanto, o simples fato de se investir em tecnologia, por si s, no levar as empresas a alcanarem uma posio competitiva diferenciada. O bom relacionamento com os clientes requer um profundo conhecimento a respeito do contexto, no qual os produtos e servios so consumidos, e uma viso abrangente sobre o seu comportamento, individualmente. A implementao de sistemas CRM complexo e no apenas a implantao de um novo pacote. O principal desafio que envolve pessoas de culturas e propsitos diferentes. Os sistemas de CRM devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa. O conhecimento da viso e direo da empresa fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da implantao.

2.5

FATORES QUE INFLUENCIAM A GESTO DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

Dentre os vrios fatores que influenciam a gesto de relacionamento com os clientes, percebe-se que existem quatro que so de extrema relevncia, so eles:

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estratgia, recursos humanos, tecnologia e qualidade. Diversos autores, sob diversas formas, tratam desses fatores organizacionais, deixando claro sobre a importncia que cada um exerce na conquista de um melhor relacionamento com os clientes. Portanto, acredita-se ser de suma importncia apresentar, de forma simples e objetiva, os aspectos fundamentais que cada fator traz em sua essncia, demonstrando ao mesmo tempo, o quanto podem influenciar o desempenho do relacionamento com os clientes das organizaes que buscam ser mais competitivas.

2.5.1

O FATOR ESTRATGIA

Alm da eficincia operacional, as empresas buscam cada vez mais estabelecer estratgias que as garantam no mercado. Slack et al (2002) afirmam que uma estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. A estratgia precisa ser centrada no cliente, com objetivos e estratgias de relacionamento voltadas para os clientes individuais (GORDON, 2002). Para Porter (2000), a empresa estar mais motivada e preocupada em atender s necessidades dos clientes, medida que os mesmos se mostrarem exigentes, inteligentes e tiverem necessidades difceis de atender. Gordon (2002) adverte que muitas empresas ainda continuam trabalhando na era do gerenciamento de produto, aplicando os princpios dos bens embalados de consumo s suas indstrias. Para o autor, em uma era de sofisticada escolha dos clientes entre

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produtos de diferenas limitadas, as estratgias de gerenciamento de produto tm menos valor do que aquelas voltadas para a criao dos valores desejados pelo cliente. A empresa precisa reconhecer a sua realidade atual para, de forma consistente, buscar investir de maneira estratgica no que ela tem que transformar em uma competncia essencial, na excelncia no relacionamento com os clientes. Sem saber o que representa a excelncia no relacionamento com os clientes, em termos de competitividade, dificilmente a empresa conseguir agir de forma estratgia em prol dessa causa. Segundo Freemantle (1994), esta excelncia s pode ser obtida com uma viso clara do que isso significa para a empresa a longo prazo e uma estratgia bem definida para atingi-la. Ele expressa tambm a importncia de se definir uma viso clara de futuro bem como a definio da condio presente a partir de avaliaes e anlises da sua situao atual. Slack et al (2002) enfatizam que as necessidades dos clientes no so estticas, elas mudam com as circunstncias, principalmente, quando h movimentos de melhoria de padres dos concorrentes. Sabendo o nvel de expectativa do cliente, torna-se mais fcil para a empresa definir sua misso, viso, objetivos, metas e fatores chave de sucesso. Fica, portanto, mais fcil definir a estratgia que levar excelncia no relacionamento. No ponto de vista de Freemantle (1994), a viso no deve ser tratada como uma fantasia, um sonho que provavelmente no se realizar. Ela deve ser comunicada por toda a empresa, de forma a dar uma chance de cada empregado discuti-la e refletir sobre sua aplicao em seu trabalho. Isso gera compromisso de todos em relao ao cliente, bem como o compromisso de todos para a busca da satisfao dos mesmos. Porter (2000) afirma que quando todas as empresas de um setor comeam a concorrer da mesma maneira, faz entender que todos oferecem o mesmo servio, ento

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o cliente simplesmente procura o preo mais baixo. preciso manter uma posio estratgica clara, porque da que vem a vantagem competitiva. Sugere que importante procurar permanentemente qual a estratgia que permitir empresa agregar valor real para o cliente. Segundo Gordon (2002), preciso que haja um alinhamento estratgico entre a empresa e seus clientes, para assegurar que ambos entendam a direo um do outro, o que capacita cada um deles a avaliar o outro como parceiro a longo prazo, e, assim, criar o valor desejado por todos. O autor ainda diz que com o tempo isso significa que o fornecedor deve se familiarizar com os clientes de seus clientes e ser capaz de fazer progredir as iniciativas de modo positivo antes mesmo que o cliente o faa. O autor ainda orienta, que as empresas tm que oferecer aos clientes mais do que simplesmente aquilo que fabricam e comercializam. Nesse processo, elas distribuiro cada vez mais produtos e servios de terceiros. Podem tambm trabalhar ao lado de empresas que tenham relacionamentos mais fortes com seus clientes, de modo a distribuir seus prprios produtos e servios. O autor diz, tambm, que as empresas podem ter de formar alianas e parcerias no-tradicionais, talvez at mesmo com seus concorrentes, de maneira que os clientes sejam melhor atendidos. Na rea operacional, segundo Slack et al (2002), a produo procura satisfazer aos clientes desenvolvendo seus cinco objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo). A Figura 1 mostra a relao de alguns fatores crticos de sucesso (fatores competitivos) que definem as exigncias dos clientes e os objetivos de desempenho da produo. Algumas empresas concentram grande esforo em trazer a imagem das necessidades de seus clientes para dentro da operao produtiva.

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Fatores competitivos Se os consumidores valorizam... Preo baixo Alta qualidade Entrega rpida Entrega confivel Produtos e servios inovadores Ampla variedade de produtos e servios Habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produtos e servios

Objetivos de desempenho Ento, a operao ter que se superar em... Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexib