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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
POR: RENATA DOS SANTOS MONTEIRO MANCEBO
ORIENTADOR
PROFª MARIA ESTHER
RIO DE JANEIRO
2003
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO VEZ DO MESTRE
MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
POR: RENATA DOS SANTOS MONTEIRO MANCEBO
ORIENTADOR
PROFªMARIA ESTHER
Apresentação de Monografia
à Universidade Cândido
Mendes como condição prévia
para a conclusão do Curso de
Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos
Humanos.
RIO DE JANEIRO
2003
3
AGRADECIMENTOS
Quero agradecer primeiramente a todas as
pessoas que sempre me incentivaram, bem como
a todos os meus amigos e familiares que
compartilharam meus momentos de busca ao
conhecimento. Estendo os agradecimentos
especialmente aos docentes da UCAM, do Projeto
“Vez do Mestre” que proporcionaram-me
informações que vieram a servir de base para as
afirmações feitas neste trabalho.
Quero expressar um muito obrigado especial à
todos os colegas do curso de Pós-Graduação
Lato-Sensu em Recursos Humanos,
principalmente a amiga Áurea, mostrando-se
muito carinhosa e disponível sempre que
necessário.
Finalmente, agradeço a amiga Luciene e ao meu
namorado Thiago, que sempre me incentivaram,
mostrando-se acessíveis às discussões sobre
partes do texto ou o que quer que fosse
necessário para estimular-me a prosseguir até a
conclusão deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
“Dedico esta Monografia à todas as pessoas que
sentem-se motivadas, principalmente a enfrentar
o novo, sabendo-se que isto não quer dizer
adaptar-se, pois o novo de hoje, pode ser o velho
de amanhã.”
5
RESUMO
Dentro das organizações empresariais já está sendo possível
abandonar a esperança de que os fatores que não dizem respeito ao
indivíduo em si ao trabalho que desempenha sejam elementos motivadores.
Muitas outras variáveis de ordem intrínseca começam a mostrar a
importância do papel que desempenham e já estão sendo levadas em
consideração por algumas empresas. Aos poucos está sendo possível
encontrar organizações que procuram maior flexibilidade em lugar de gerir
as pessoas apenas pelo controle, é preciso modificar a forma de conseguir
que as pessoas façam aquilo que precisa ser feito. Os administradores mais
atualizados têm procurado realmente entender porque as pessoas não
perseguem senão aquilo que lhes diz respeito mais de perto. Cada vez mais
se valorizam as preocupações a respeito da psicopatologia e do ajustamento
humano dentro das organizações. Esse novo campo de investigação surgiu
como resultado da crise motivacional pela qual muitos parecem estar
passando na maioria das organizações. Como resposta a este tipo de
tratamento, que tem suas raízes na motivação extrínseca, também
conhecida como condicionamento, os empregados, de maneira geral,
mostram-se menos leais e menos comprometidos do que nunca.Conviver ou
liderar pessoas motivadas requer habilidades especiais e grande
sensibilidade interpessoal, pois a motivação não nasce de fatores que
estejam no meio ambiente, mas das necessidades que variam de pessoa
para pessoa a todo instante. Isso equivale a dizer que a fonte de energia
motivacional é interna.
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ÍNDICE INTRODUÇÃO 7
CAPÍTULO I 10
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS 11
CAPÍTULO II 15
O QUE É, E QUAL A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO 16
CAPÍTULO III 19
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL 20
CAPÍTULO IV 23
TIPOS DE MOTIVAÇÃO 24
4.1 – A Motivação Extrínseca 24
4.2 – A Motivação Consciente 27
CAPÍTULO V 38
LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS 39
5.1 – Orientação Participativa 39
5.2 – Orientação para a Ação 41
5.3 – Orientação para a Manutenção 42
5.4 – Orientação para a Conciliação 44
CONCLUSÃO 48
BIBLIOGRAFIA 50
7
INTRODUÇÃO
O século em que vivemos caracterizou-se pelo desenvolvimento e
preocupações com o binômio Indivíduo X Trabalho. Em um primeiro
momento na década inicial do século, a racionalização do trabalho a partir
de métodos científicos foi predominante, onde o objetivo maior era a
elevação da produtividade e conseqüentemente maiores ganhos aos
detentores do capital.
Nas três décadas subseqüentes a preocupação básica foi o estudo do
comportamento do indivíduo e sua satisfação em um contexto, em princípio
contrário aos seus interesses, visto que o paradigma adotado pela escola
denominada de Relações Humanas foi o mesmo que estabeleceu as
diretrizes para a administração científica.
Essa primeira metade do século apresenta dois momentos distintos:
de um lado uma concepção voltada à produtividade e de outro a
preocupação com a satisfação do trabalhador.
A partir dos anos 50 é que surgem as primeiras teorias que
associavam esses dois elementos. Basicamente, pensava-se que não só era
possível unir a produtividade à satisfação, como o bom desempenho do
trabalhador lhe proporcionava satisfação e realização.
Os anos 60 apresentaram a sociedade vivendo uma convulsão social,
diante dos questionamentos ao funcionamento de suas estruturas. Esse
contexto tornou o indivíduo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento
de estudos iniciados na década anterior nos Estados Unidos e Inglaterra e
denominado Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.
A década de 70 assistiu uma mudança no enfoque do gerenciamento
organizacional, incentivada principamente pelo sucesso industrial japonês. É
nesta década que surgem os primeiros movimentos e aplicações
8
estruturadas e sistematizadas no interior da organização, utilizando a
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.
O cenário se descortina nos anos 80 com o crescente avanço
tecnológico e conseqüente modernização das organizações. A
automatização dos meios produtivos e as constantes mudanças políticas,
econômicas, sociais e tecnológicas tornam o contexto altamente dinâmico e
instável.
Com todas essas mudanças houve a necessidade de atualização
para o momento atual que as organizações, de maneira geral estão
enfrentando. O mundo todo e, por conseguinte, as empresas brasileiras
também estão vivendo um momento em que o grande desafio é, conseguir
dominar essas mudanças.
As condições em que tais mudanças devem ocorrer são, sem dúvida
alguma, claramente adversas, considerando-as mais turbulentas, mais
caóticas e mais desafiadoras do que nunca. A tecnologia, particularmente no
tocante às comunicações, está no presente mudando em ritmo mais rápido
do que nunca na história da humanidade.
Até certo ponto atônitas, as pessoas e as organizações, de forma
geral, têm sido constrangidas a viver sob pressão na procura de algo que
lhes permita dominar os novos desafios. Acontece, no entanto, que o
instrumental, os sistemas e a própria tecnologia que está ao alcance dos
administradores está também igualmente se modificando.
Mais do que nunca, as pessoas se vêem compelidas a ter que
comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de trabalho no qual,
além de outros concorrentes, há que se procurar valer mais do que as
máquinas que ameaçam substituí-las.
9
De certa forma, tudo aquilo que se falou a respeito de motivação
precisa ser revisto, pois o trabalho parece estar perdendo a centralidade na
vida das pessoas como referencial de auto-estima. Muitos precisam aceitar
qualquer tipo de emprego, para sobreviver. Já não está sendo possível
questionar se ele atende ou não às expectativas motivacionais de cada
pessoa.
Num ambiente de tantas incertezas, as pessoas sentem que, antes de
mais nada é necessário acreditar em si mesmas para que possam ter
condições de assegurar algum desempenho dentro do contexto pós-
industrial em que se encontram.
Diante desta realidade, pretendemos organizar informações e dados
que possam conduzir à uma reflexão, de como os administradores podem
reverter a ordem e o direcionemento dos parâmetros de convivência que há
tanto vigoram, despertando no trabalhador uma maior produtividade, um
maior uso da sua capacidade, uma melhora na sua auto-estima, na sua
realização pessoal, ou seja, que aumente a qualidade de vida de seu
funcionário e assim haja maior compromisso com a empresa.
10
CAPÍTULO I
A Motivação nas Empresas
11
A MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS
A preocupação com o aspecto motivacional do comportamento
humano no trabalho representa um fato bastante recente, pois antes da
Revolução Industrial a principal maneira de motivar consistia no uso de
punições psicológicas, restrições financeiras, chegando até a se tornar reais
sob a forma de prejuízos de ordem física.
Com a Revolução Industrial, investimentos cada vez mais pesados
foram feitos com o objetivo de aumentar a eficiência dos processos
industriais que, por sua vez, passaram a exigir maiores e mais
recompensadores retornos, gerando grande preocupação em termos da
melhora dos procedimentos na forma de trabalhar. Passou-se a exigir
pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como também treiná-las
no uso de ferramentas e métodos mais produtivos.
A administração deveria buscar delinear planos salariais que
pudessem ser considerados como verdadeiros estimuladores para que o
trabalhador maximizasse seus ganhos à medida que agisse com maior
rapidez, fazendo exatamente aquilo que seu gerente lhe ordenasse fazer.
Organização e maximização de lucros tinham nitidamente precedência sobre
quaisquer outras das possíveis finalidades das empresas.
As operações de trabalho foram tornando-se cada vez mais simples e
rotinizadas, começando, em especial, pelo fracionamento dos cargos nas
linhas de montagem. Em lugar do clima de punição, adotou-se a crença de
que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação. Acreditou-se
que a maioria dos trabalhadores escolheria os seus empregos não tanto pelo
tipo de trabalho ou pelo conteúdo dos cargos, mas principalmente o faria
tomando por base as perspectivas de remuneração.
Como foi escrito em algumas obras:
12
“Mais fundamentalmente, a teoria clássica da organização formal repousa sobre uma concepção de homem que pode, mais uma vez, qualificar-se como muito sumária. Não que os seus autores realmente tenham ignorado o problema da motivação. Taylor e os primeiros psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da conduta humana ao convir que para motivar seguidores seria necessário, apenas, atentar, sobretudo, para uma sistemática de recompensa/ punição. Para eles, os homens contratados pela organização são, ao mesmo tempo, racionais e passivos, preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham toda a liberdade”
(Lévy-Leboyer, 1974, p.17).
Segundo o pensamento dominante, os trabalhadores seguiriam à
risca tudo aquilo que estivesse previsto e claramente especificado.
Dentro desse ambiente de incentivo à produtividade máxima, os
trabalhadores logo perceberam que estavam arriscando a sua própria
sugurança no trabalho. Recebiam salários bem maiores, mas isso requeriria
número menor deles para atingir a mesma produtividade. Então optaram por
adotar atitudes que levassem à restrição da produtividade, salvaguardando,
assim, a sua permanência no emprego por mais tempo.
Uma segunda proposta surge com Elton Mayo que defende nova
filosofia administrativa. Com ele, percebeu-se a importância de considerar a
pessoa na sua totalidade. Pressupunha-se que a melhor maneira de motivar
os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase do comportamento
social dos mesmos. A estratégia administrativa deveria promover o
reconhecimento do valor de cada pessoa, além de buscar, de forma muito
especial, a satisfação das suas necessidades sociais.
Assim, os objetivos motivacionais a serem perseguidos em situação
de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem úteis e importantes,
satisfazendo ao desejo natural dos trabalhadores de se considerarem para
integrante de um grupo social, sem que fosse esquecido o reconhecimento
13
individual a cada um deles, considerando as necessidades mais importantes
e substituíam com vantagens o efeito das recompensas pecuniárias.
Supervisores deveriam deixar clara a sua preocupação e simpatia para com
os problemas, as necessidades e os desejos dos subordinados. Embora de
maneira diferente, continuou-se a manipular as pessoas no trabalho.
Os trabalhadores deveriam, segundo essa nova diretriz, conhecer, de
forma tão ampla quanto possível, tudo o que dissesse respeito à
organização, tendo, ao mesmo tempo, abertura suficiente para emitir suas
opiniões a respeito de tudo, quer fosse quanto às estratégias produtivas,
quer quanto às diretrizes administrativas da organização.
Conseqüentemente, as formas de recompensa dos esforços no trabalho,
deixaram de ser individuais para ser aplicadas sob a forma de incentivos
grupais. A motivação estava, nesse momento, sendo considerada parte
integrante de um processo grupal.
Esse tipo de suposição que relaciona a motivação a um único fator,
seja ele dinheiro, seja relacionamento interpessoal, logo dá provas da sua
ineficiência em termos da filosofia administrativa. O ser humano não só em
si mesmo, como também enquanto confrontado com o seu trabalho mostra
claramente ser mais complexo do que era de se esperar. Surgem, a partir de
então, novas suposições. Tais suposições são conhecidas como
pertencentes ao enfoque da administração de Recursos Humanos.
Continuava-se, assim, buscando novas soluções para os antigos problemas
de motivação.
Dentro de uma perspectiva mais abrangente, os modelos de
administração consideram os trabalhadores como indivíduos que se
mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que, por sua
vez, guardam correlações entre si. Além disso, começa-se a admitir, como
ponto de partida, as restrições impostas pelas diferenças individuais em
situação de trabalho. Assim sendo, é forçoso aceitar que diferentes pessoas
busquem diferentes objetivos motivacionais ao se engajarem em
14
determinado tipo de trabalho. Concomitantemente, esses trabalhadores são
vistos como possuindo diferentes habilidades e talentos pessoais que são
inéditos, próprios a um único indivíduo. Portanto, cada um deles terá
condições de contribuir de maneira diferente para a consecução dos
objetivos organizacionais. A partir de então, as pessoas, dentro das
organizações, passaram a ser vistas como depositárias de talentos
potenciais, cabendo à administração encontrar estratégias capazes de
desbloquear a saída de tais recursos, para que, objetivamente, se
transformem em ações eficazes e produtivas.
Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de
si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e
adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças
motivacionais inerentes às próprias pessoas. O importante, então, é agir de
tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Descobre-
se, finalmente, que o ser humano não se submete passivamente ao
desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte,
não tenham para ele nenhum significado.
As organizações empresariais são forçadas a não aceitar mais a
suposição de que o trabalho seja por natureza desagradável. Pelo contrário,
ele realmente tem sentido para as pessoas à medida que se reconheçam
naturalmente envolvidas por ele. A motivação para um trabalho depende do
significado que cada qual atribui a essa atividade. Já não faz mais sentido
negar que, em condições favoráveis, cada pessoa exerça com naturalidade
seu poder criativo, buscando aí seu próprio referencial de auto-identidade e
auto-estima. A motivação é considerada como um aspecto intrínseco às
pessoas; ninguém pode, por isso mesmo, motivar ninguém, sendo que a
motivação específica para o trabalho depende do sentido que se dá a ele.
Dentro desse novo ambiente, o estudo da motivação passa a
entendê-la como fenômeno comportamental único e natural, sofrendo
significativo impulso.
15
CAPÍTULO II
O QUE É, E QUAL A IMPORTÂNCIA DA
MOTIVAÇÃO
16
O QUE É, E QUAL A IMPORTÂNCIA DA
MOTIVAÇÃO
Motivação – “conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou
inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um indivíduo”. (GONÇALVES, 2003, p.1)
Motivo – “algo que pode fazer mover; é uma força que ativa o
comportamento humano; o que faz o ser humano mover-se, ativando o
comportamento, são seus sonhos e desejos, materializados em projetos e
metas”. (GONÇALVES, 2003, p. 1)
Segundo BERGAMINI (1997, p. 25), “apesar das dificuldades com pessoas enfrentadas pelas organizações, elas continuam tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua mão-de-obra e criar condições para que tais pessoas aí permaneçam desempenhando com eficácia e satisfação as atividades que fazem parte dos seus cargos. Além do mais, as empresas também se vêem diante do desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando-o em comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador.”
Ter consciência do fato de que cada um possa perseguir determinado
objetivo motivacional não diz muita coisa. No entanto, conhecer as razões
pelas quais essas pessoas fazem isso e como o fazem pressupõe um
conhecimento mais profundo do comportamento humano, que não se
restringe apenas àquele que o leigo usa para interpretar as ações humanas.
De acordo com Sievers (1985, p. 106), “os conceitos de motivo e motivação parecem apoiar-se em aspectos psíquicos ou biológicos. Dessa forma, os motivos não são apenas parte do mundo interior de um ser humano, mas em seu mundo exterior estão somente relacionados com
17
parte da totalidade do indivíduo, ou seja, seu comportamento. Assim sendo, a motivação pode ser colocada como a tentativa cinetífica de se estabelecer uma relação causal entre motivos e comportamento, na medida em que este último é determinado pelos primeiros.”
Embora durante as últimas décadas o conceito de motivo tenha
mudado de “instinto” e “impulsos” para “necessidades” ou “realizações”, os
teóricos da motivação ainda parecem estar muito mais preocupados com a
busca de explicações científicas do que levar adiante imagens, analogias ou
metáforas que permitiriam uma melhor conceituação e entendimento das
pessoas e de suas ações (Miner e Dachler, 1973).
A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A
diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar que
as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro
dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a
respeito do comportamento motivacional.
Para Levy-Leboyer (1994, p.43) “o verbo motivar não pode existir sem complemento. Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. Em realidade, a desmotivação não é nem um defeito de uma geração, nem uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações específicas. Um indivíduo motivado aqui será diferente em outro lugar”.
A utilização de variáveis do meio ambiente para incentivar ou
amedrontar as pessoas como se todas elas tivessem as mesmas
características, recurso este que pareceu tão atraente e simples de ser
utilizado, falhou, deixando a administração sem poder de controle, e reforçou
a submissão daqueles a quem era aplicado.
18
Os incontáveis objetivos que cada pessoa tem e a forma própria de
persegui-los determinam fatores de satisfação motivacional que são
praticamente exclusivos a cada um.
Como cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais, não
parece fácil a ela compreender o outro valorizando de forma justa as suas
intenções ou motivos. Mesmo aqueles que convivem em estreita relação de
amizade, muitas vezes não entendem por que o outro valoriza certos
objetivos motivacionais e toma certas atitudes.
19
CAPÍTULO III
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO
MOTIVACIONAL
20
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO
MOTIVACIONAL
A palavra motivação deriva originalmente do latim movere, que
significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de
ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica. O
caráter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes
aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento
das pessoas pode ser ativado.
A motivação é uma força poderosa, que reside naturalmente no
interior das pessoas, dando sentido a sua existência. É a vontade de viver,
agir, criar, participar, realizar, ser útil. É a necessidade visceral de ser
pessoa, que constrói sua auto-estima, ou seja, valorizarização de si mesmo,
amor próprio. (Professor Paulo José Gonçalves, apostila Síntese Motivação)
Os desejos ou expectativas, que coexistem no interior de cada
pessoa, têm como origem carências dos mais diferentes tipos, tanto no
tocante ao componente físico, como ao psíquico da personalidade.
A existência de carências intrísicas (necessidades não supridas),
determina um estado de desequilíbrio, gerando sensações emocionalmente
negativas de ameaça à integridade do indivíduo, como: passividade,
doenças, desinteresse, stress, entre outras sensações desagradáveis.
Quando as pessoas pretendem livrar-se dessa situação negativa de
desequilíbrio, associam a tais expectativas a crença antecipada que
determinadas ações poderão conduzí-las na direção de estados mais
confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.
Segundo Bergamini (1997, p. 31) é nisso que reside, o desejo de atingir
determinado objetivo que é, por sua vez, outro aspecto integrante da
psicodinâmica motivacional.
21
As necessidades que são os motivos pelos quais cada um se põe em
movimento na busca de certos fins não podem ser observadas de maneira
direta, pois a simples observação do comportamento não garante, com
absoluta precisão, que se esteja conhecendo exatamente o tipo de carência
a que corresponde.
É importante que se leve em consideração a existência das diferenças
individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse
diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um
desejo, mas também o entendimento da maneira particular como as pessoas
agem na busca dos seus objetivos.
Assim, pode-se entender que não é possível motivar quem quer que
seja. As pessoas já trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam
determinado tipo de busca de objetivos. Essa tem sido a grande dificuldade
em orientar as pessoas para que um determinado trabalho seja feito.
Métodos que se aproximam da coerção e do controle não têm conseguido a
eficácia que no geral se espera em situação de trabalho.
“Supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se
conversa e, principalmente, se ouve. Mais di que qualquer outra coisa, isso
faz com que os empregados sintam que têm algum poder” (Glasser; 1994, p.
104). Habituadas a serem por anos controladas, as pessoas tendem
normalmente a perceber o seu supervisor como o poderoso chefe e não
como um líder. Só depois que elas conseguem livrar-se desse ambiente
coercitivo é que se poderão encontrar trabalhadores realmente motivados.
Percebe-se então, que a motivação é um processo intrínseco. Para
Deci (1996, p.21), “A maneira mais fundamental e útil de pensar a respeito
desse assunto envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, que
se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela
mesma proporciona, isto é, desenvolver uam atividade pela recompensa
inerente a essa mesma atividade”.
22
Assim, o comportamento motivacional representa a fonte mais
importante de autonomia pessoal, à medida que as pessoas podem, de certa
forma, escolher que tipo de ação empreender com base em suas próprias
fontes internas de necessidades e não simplesmente responder aos
controles impostos pelo meio exterior.
Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional
humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está
ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à sua
própria felicidade pessoal.
Como facilmente se percebe, a motivação no contexto organizacional
envolve também o relacionamento entre líderes e seguidores. O líder
enquanto tal só é autorizado a exercer o seu poder à medida que o seguidor
reconheça nele grande sensibilidade interpessoal. O seguidor só terá
percepção positiva do líder à medida que ele não só reconheça as suas
expectativas, mas também seja quem o ajude a atingir aquilo que por ele é
desejado. Caso esse líder se interponha entre o seguidor e os objetivos que
ele pretende atingir, dificultando ou impedindo essa busca, logo perderá a
sua posição como alguém que mereça ser seguido.
23
CAPÍTULO IV
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
24
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
A motivação tem representado o ponto de partida que maior
contingente de informações tem oferecido para se chegar a compreender
melhor o comportamento das pessoas.
Existem três pontos de partida diferentes que têm a propriedade de
dar origem ao comportamento humano: a motivação extrínseca, a motivação
consciente e a motivação intrínseca.
4.1 A Motivação Extrínseca
Como é sabido os comportamentos ou ações de cada uma das
pessoas não possuem o mesmo ponto de origem.
As pessoas podem comportar-se quer como resposta a estímulos
vindos do meio ambiente, quer com base em informações que guarda no
consciente, quer por impulsos cujas origens desconhece porque se acham
armazenados no seu mundo inconsciente.
Como as ações individuais nascem em diferentes níveis de
profundidade do psiquismo humano, desencadeiam-se em velocidade e
qualidade diferentes. Embora o resultado desses processos dinâmicos seja
o comportamento observável, as explicações de como têm origem e de
como ocorrem tem várias explicações teóricas.
a-) Condicionamento X Motivação
Muitos teóricos do mundo acadêmico e principalmente
administradores fora dele atribuem às ações condicionadas pelas variáveis
do meio ambiente a denominação de comportamento motivado.
25
Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha
comportamental propõem, por exemplo, que a atração do empregado pelas
recompensas externas como forma de reconhecimento tem grande poder
para determinar um desempenho satisfatório. Por isso, esses estudos
advertem que se deva evitar ao máximo a utilização das conseqüências
negativas. A base teórica concebida pelas teorias comportamentais como
motivação deve ser mais corretamente entendida como forma de
condicionamento. Alguns autores se referem a ela dando-lhe o nome de
motivação extrínseca. Para essas teorias, motivação é sinônimo de
condicionamento.
Segundo Bergamini (1997, p. 41) “os termos motivação e condicionamento são qualitativamente diferentes, e não são absolutamente a mesma coisa, embora muitas pessoas se utilizem das duas palavras como se elas tivessem o mesmo sentido. Esse uso indiscriminado dos conceitos de condicionamento e motivação, como se fossem sinônimos, dá origem a um dos mais significativos problemas quanto ao verdadeiro entendimento daquilo que representa a maior fonte interna de energia do comportamento humano.”
b-) O condicionamento nas organizações
A dificuldade aqui está na tentativa de explicar a origem do
comportamento motivacional, visto que se atribui poder motivacional a
situações típicas de condicionamentos. Coincidentemente, teóricos parecem
confundir fatores de satisfação motivacional com a própria motivação em si
mesma.
Os fatores de satisfação que estão fora das pessoas só podem ser
entendidos como reforçadores de comportamentos e como tal têm efeito
passageiro. Tais fatores não devem ser considerados elementos que por si
só tenham o poder quer de aumentar a satisfação motivacional, quer de
garantir a sua estabilidade ou a sua durabilidade desse estado.
26
As empresas devem estar cientes de que, ao retirarem o reforçador
extrínseco, a atitude que eles estimulavam desaparecerá, e isso pode dar
origem a ambientes potencialmente frustrantes. Fatores extrínsecos ao
trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais,
relacionamento interpessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem
apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se
disponham a lutar por eles quando os perderam. Não é a sua presença que
motiva.
As organizações devem ter em mente que, os efeitos do
condicionamento poderão trazer os mais variados resultados, ou seja,
resultados negativos, positivos, transitórios, quebra de continuidade e
sensação de injustiça ou iniqüidade.
Muita gente acredita, por exemplo, que o tema aumento salarial a
outro, é o da maior satisfação motivacional, e simplesmente concluem que
os empregados que ganham mais dinheiro no fim do mês estão
necessariamente mais motivados para o trabalho. O que se sabe é que
sistema é apenas uma forma de controlar o comportamento humano.
O mito de que o salário motiva fez com que novos métodos de
retribuição salarial fossem elaborados dentro de elevada sofisticação
técnica, no entanto, estudos feitos como os de Herzberg (1981), por
exemplo, demonstram que o grau de satisfação atingido após cada novo
aumento salarial era intenso, mas de curta duração.
Muitas empresas, à luz da crença de que as recompensas tangíveis
motivam, passaram a planejar programas de concessão de bônus e prêmios.
Essas empresas têm conseguido, a bem da verdade, melhoras de
produtividade especialmente em suas áreas de vendas. Todavia, embora
tais resultados ocorram de forma imediata, a elevação da produtividade não
é duradoura. A médio e longo prazos, passarão a representar uma fonte
indesejável de insatisfação, é como propõe Kohn (1993, p.11): “O problema
27
não é a compensação em si, mas com o fato de se balançar o dinheiro
diante do nariz das pessoas, oferecendo mais disto por isso ou aquilo.
Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho, maioe será o estrago
feito.”
Kohn propõe também que os sistemas de recompensas conseguem
apenas uma submissão temporária por parte dos empregados. São
ineficazes em produzir mudanças duradouras de comportamento e atitudes.
Retirados os prêmios, as pessoas voltam a assumir as suas velhas posturas,
não criando compromisso definitivo, seja em relação a valores, seja quanto
às suas ações.
Os fatores ligados ao ambiente de trabalho não só têm efeitos
efêmeros como também precisam ser constantemente ampliados e,
finalmente, uma vez oferecidos, nunca mais poderão ser retirados. Herzberg
(1981), já há muito havia assinalado também, referindo-se aos mesmos
fatores: ressalta que eles não trazem satisfação, mas a sua inexistência
pode causar grande insatisfação. Assim, se a empresa oferece vantagens
quanto às condições do ambiente físico de trabalho, retirar tais vantagens
pode trazer inúmeros problemas, pelo fato de fazer com que as pessoas se
sintam punidas por lhes retirar algo que já era considerado como direito
adquirido. As condições extrínsecas oferecem simplesmente um bom
tratamento às pessoas, mantendo tão-somente as suas insatisfações em
niveis mínimos.
4.2 A Motivação Consciente
As teorias cognitivas ou conscientes enxergam a motivação como
uma espécie de antecipação do prazer futuro. Basicamente, o princípio mais
característico dessa teoria, propõe que os principais determinantes do
comportamento humano sejam aquelas crenças, expectativas e
antecipações que o indivíduo faz em termos de eventos futuros. De maneira
especial, o comportamneto do ponto de vista da motivação consciente é
28
visto como uma sistemática de fixação intencional de objetivos feita com
base em propósitos conscientes. Dessa forma as pessoas tomam decisões
conscientes que dizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta
sinais obtidos a partir do seu ambiente atual.
a-) Inteligência e Motivação
As teorias cognitivas são também conhecidas como teorias da
instrumentalidade para as quais a decisão de se engajar numa atividade
depende do valor que se atribui àquilo que ela pode oferecer como
resultado. Dessa forma, a atividade em si é considerada recurso
instrumental que permite chegar a algum resultado de valor. O indivíduo
decide-se de maneira racional a despender ou não a sua energia, o que
implica dizer que tais teorias estão fortemente alicerçadas no conhecimento
que também é utilizado como sinônimo de cognição.
Um estudo comparativo entre as teorias do condicionamento e as
teorias cognitivas mostra significativa diferença entre elas. O ponto comum
entre esses enfoques é aquele que procura especificar o relacionamento
entre o desempenho de determinadas tarefas e as recompensas que os
resultados conseguirão a partir daí, todavia, discordam quanto à origem do
comportamento. Nas teorias cognitivas, o comportamento tem origem na
mente do indivíduo (conhecimentos armazenados), enquanto as teorias do
reforço (condicionamento) localizam-na como fazendo parte integrante do
meio ambiente (estímulos do meio ambiente).
Genericamente, tais teorias acreditam que alguém que se engaja em
determinada atividade espera ser reconhecido por seus méritos e, a partir
daí, receber aquilo eu admite ser recompensador no sentido de fazer jus ao
prazer de uma reputação como trabalhador eficiente. Isso significa
reconhecimento, independência e acesso a um mundo melhor que possa
satisfazer o seu potencial criativo, criando com isso uma indispensável
ligação com a comunidade no seu sentido mais amplo. È nesse sentido que
esse trabalho se torna um referencial de auto-estima.
29
b-) Teoria das necessidades
A noção de necessidade permeia a maior parte dos conceitos no
campo da motivação. Sendo considerada como ponto de partida do
comportamento motivacional, a necessidade, usada com o sentido de estado
de carência, está presente em um bom número de teorias.
Para Maslow (1970, p. 53-54) os diferentes níveis de necessidades
humanas são: (1) necessidades fisiológicas que dizem respeito à
sobrevivência do organismo. (2) necessidades de segurança, que buscam
encontrar um ambiente livre de ameaça; (3) necessidades sociais voltadas à
aceitação e amizade no grupo; (4) necessidade de estima direcionadas à
busca de uma auto-imagem positiva e (5) necessidade de auto-realização
principalmente orientada para o desenvolvimento integral da potencialidade
individual. Esta última representa a grande busca de individualização, ou
seja, o grande objetivo que visa atender à mais alta aspiração do ser
humano, ser ele mesmo dentro do grupo e podendo usufruir de toda a
potencialidade da qual é capaz.
A razão da grande aceitação dessa teoria, e de ter se tornado tão
popular, é a sua simplicidade e a equivalência entre a pirâmide hierárquica
organizacional e a forma de apresentação também em pirâmide da
seqüência das necessidades motivacionais.
Sabe-se que as teorias que trabalham com a motivação consciente se
apoiam consistentemente no trabalho intelectual e que tal função psíquica se
sobressai como responsável pelo autoconhecimento feito por meio da
introspecção, assim como pelo conhecimento do mundo ambiente
reconhecidamente atribuído à extrospecção.
O autor do livro Inteligência Emocional, Goleman mostra bem como
lidar com as emoções, assim como com a própria automotivação. Nesse
livro Goleman (1996, p.93) explica a ligação entre a inteligência e a emoção
30
no tocante ao seu aspecto motivacional. Para ele, é fundamental considerar
que:
“Na medida em que nossas emoções atrapalham ou aumentam nossa capacidade de pensar e fazer planos, de seguir treinando para alcançar uma meta distante, solucionar problemas e coisas assim, definem os limites de nosso poder de usar nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como nos saímos na vida. E na medida em que soos motivados por sentimentos de entusiasmo e prazer no que fazemos – ou mesmo por grau ideal de ansiedade -, esses sentimentos nos levam à conquista.”
Gardner (1984, p.74) também propõe função na inteligência
emocional sobre o aspecto social: “Inteligência interpessoal é a capacidade
de compreender outras pessoas: o que as motiva, como trabalhar
cooperativamente com elas.”
É por meio da inteligência que cada um chega ao conhecimento de si,
bem como ao conhecimento do mundo exterior. Dela depende, em muito, a
realização pessoal somente atingida pela motivação intrínseca.
c-) Motivação intrínseca
Dentro do campo do comportamento organizacional, o estudo da
motivação parecia vital, pois seria de grande interesse conhecer que
deveriam ser considerados como os principais determinantes dos mais
diferentes níveis de satisfação no trabalho. Procurando conhecer os
objetivos perseguidos pelos trabalhadores, a técnica utilizada deveria ser
então, a de “estimular” ou “provocar” a motivação por meio da utilização das
“recompensas” que estivessem disponíveis no meio ambiente. Acreditou-se,
assim, que aqueles fatores fossem os principais responsáveis pela maior ou
menor ligação entre a produtividade atingida e o esforço despendido pelo
trabalhador. Quanto mais se recompensasse o esforço, maior seria a
satisfação de cada um, o que deveria levar necessariamente a níveis
maiores de produtividade.
31
A ênfase dada às medidas de compensação pelo bom desempenho
foi tão acentuada que a satisfação passível de ser conseguida acabou sendo
confundida com a própria motivação para executá-lo. Um exame mais
minucioso da situação mostrou que esses dois conceitos são, na realidade,
independentes. Grande número de teorias sobre motivação esqueceu de
pesquisar a real compreensão do processo interno ou mais precisamente em
que reside a psicodinâmica interior da motivação.
A psicodinâmica motivacional depende de numerosos fatores ligados
ao cargo em si, às características individuais, bem como aos resultados que
o trabalho pode oferecer. Como propõe Lévy-Leboyer (1994, p.118):
“Explicar a motivação pela satisfação dos trabalhadores constitui um erro ou,
pelo menos, uma grosseira aproximação de um desencadeamento complexo
de fenômenos que são, ao mesmo tempo, causa e efeito que se sucedem
com intervalos irregulares de tempo e são beneficiados por condições
externas específicas.” O desafio não é tanto compor uma lista de agentes
motivacionais, nem sequer classificá-los por ordem de importância, mas
sobretudo, isolar e descrever diferentes processos psicológicos
responsáveis pela motivação como um encadeamento dinâmico de natureza
intrapsíquica.
Gooch e McDowell (1988, p.51), assim se exprimem: “Muito freqüentemente, as pessoas não fazem aquilo que lhes pedimos que façam, simplesmente porque elas não querem fazer esse tipo de trabalho. (...) A motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa não consegue jamais motivar alguém, o que ela pode fazer é estimular a outra pessoa. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientação de ação desejável está diretamente ligada à força de um desejo.”
Isso propõe que as pessoas façam as coisas como querem e quando
querem. Com relação à motivação, elas têm, na maioria das vezes,
liberdade e autonomia própria.
32
Assim, entende-se que a motivação, seja um impulso que venha de
dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de cada
pessoa. Não é difícil perceber que as pessoas consagram mais tempo às
atividades para as quais estão motivadas, e quanto mais motivadas a uma
determinada atividade, menos as pessoas vêem o tempo passar enquanto a
desempenham; pelo contrário se há falta de motivação, o dia de trabalho
parece longo demais.
a.) Atos Motivacionais
Um dos conceitos mais freqüentemente encontrados no campo das
teorias que privilegiam os instintos é o de impulso. Esse termo é utilizado
para designar um tipo de energia interior que leva os seres vivos à ação. Os
impulsos são considerados como os representantes daquelas formas de
comportamento por meio das quais os seres vivos procuram reestabelecer o
equilíbrio. Trata-se, portanto, de um conceito fundamental na psicologia da
motivação, pois o grande alvo de estudo diz respeito ao processo interno
que fornece energia ao comportamento.
Não são essas metas que disparam a conduta motivacional, mas o
desequilíbrio orgânico ou psicológico que faz o ser humano sair à busca
daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes, naquele dado
momento. Quanto maior a necessidade, maior a motivação.
O não-atendimento da necessidade ameaça a integridade tanto física
como psicológica, uma vez que rompe o equilíbrio homeostático do
organismo enquanto tal. Este equilíbrio é o estado procurado pelo indivíduo
a fim de conseguir condições propícias da vida no seu meio ambiente.
A satisfação de uma necessidade não paralisa a ação do ser humano;
pelo contrário, o próprio fato de satisfazer a uma necessidade faz com outra
venha à tona, disparando, assim, nova conduta de busca rumo a novo
objetivo motivacional. Cada uma das pessoas a quem se pretendem
oferecer objetivos de satisfação motivacional poderá ser portadora de
33
diferentes estados de carências internas. É como se tudo estivesse na
dependência de uma conjuntura específica em dado momento da vida de
cada um.
A posição assumida por alguns teóricos (teoria dos instintos -
etologistas), leva a uma reformulação da maneira habitual de ver o
comportamento motivacional e abre as portas para a reflexão sobre a
individualidade do ser humano: “A observação por mais simples que seja,
ensina-nos que a conduta de um ser não depende somente da situação
exterior, mas também do ser em si mesmo, quer dizer, dos seus fatores
internos; assim, dentro de situações idênticas, seres diferentes possuem
condutas diferentes.” (Guillaume, 1974, p.27) A visão generalista de
motivação fica, dessa forma, totalmente descartada.
Embora muito valorizada pela Psicologia, a teoria dos instintos não
tem sido facilmente aceita pelos administradores. O fato é que, ao aceitá-la,
as orientações administrativas que pretendem colocar em prática medidas
que motivem as pessoas se tornam inoperantes enquanto tal. Este enfoque
torna forçoso aceitar que não se consegue motivar as pessoas em situação
de trabalho; consegue-se condicioná-las através da manipulação das
variáveis ambientais.
Muitos daqueles que dizem conseguir motivar as pessoas não gostam
de admitir que, ao fazê-lo, as estão controlando.
Deci (1996, p.29) fala desse controle: “Quando as pessoas falam de controle, comumente estão se referindo à coerção – o que quer dizer controlar por meio de força e ameaças. A maioria das pessoas aceitam facilmente que o uso da força pode ter uma boa gama de conseqüências negativas. Ditadores controlam e são desprezados por isso. Quando pessoas dizem que o dinheiro motiva, aquilo que realmente querem dizer é que o dinheiro controla. E, quando isso acontece, as pessoas tornam-se alienadas – desistem de ser autênticas – e se forçam a fazer aquilo que pensam que devam fazer.”
34
Na atualidade, as organizações relutam em aceitar que a
administração possa, no máximo satisfazer ou contra-satisfazer àqueles que
trabalham. A não satisfação das necessidades já preexistentes determinará
queda dos níveis de satisfação motivacional, acarretando assim
conseqüências indesejáveis quanto à produtividade e aos objetivos
organizacionais. Embora não queiram ser chamados de controladores, os
administradores geralmente não se mostram muito abertos em aceitar o
caráter interno da motivação, bem como a conseqüente independência de
fatores que possam ser oferecidos pelo ambiente. Levantamentos feitos nos
Estados Unidos apontam que entre 70 e 95% das empresas norte-
americanas já estiveram ou ainda estão envolvidas com algum tipo de
programa de premiação por desempenho.
b.) Motivação e Emoções
É bastante difícil conhecer aquilo que se entende por autêntica
motivação caso não se tenham em mente as descobertas feitas pela
Psicanálise de Freud a respeito das emoções. É a teoria analítica que
oferece apoio para que se compreenda o ser humano em seu aspecto mais
característico, ao dar relevo especial à dimensão emocional da
personalidade humana.
A psicanálise de Freud propõe, como ponto pacífico, que
compreender o verdadeiro significado dos sintomas observados no
comportamento aparente e atual só se torna viável à medida que se tenha
acesso às causas que os precipitaram.
Segundo os psicanalistas, portanto, o comportamento motivacional
caracteriza-se por motivos que são perseguidos em dado momento, mas
que devam ser entendidos como o resultado de toda uma história anterior de
vida. O enredo dessa história é composto de uma sucessão de experiências
vividas pregressas e interligadas que lhe deram origem. É essa lógica
seqüencial de fatos vividos que define a linha de identidade na configuração
35
de cada pessoa como um ser único e possuidor de uma história motivacional
particular só entendida quando se examina sua consistência interna.
Tipicamente dentro do referencial psicanalítico, a motivação volta a
ser mencionada como algo nitidamente interior a cada um. Ela agora é
delineada sob forma de força propulsora cujas verdadeiras origens se
acham, na maioria das vezes, especialmente escondidas no interior do
indivíduo. A satisfação ou insatisfação dessas necessidades fazem parte
integrante dos sentimentos experimentados pelo próprio indivíduo como
variáveis benéficas ou maléficas ao seu ajustamento motivacional.
Em todas as áreas de atividade humana, o inconsciente continua
delineando o comportamento humano. Isso não poderia deixar de ocorrer
dentro das organizações como alerta Ketz de Vries (1986, p. XVI):
“Pelo contrário, as organizações são constituídas de indivíduos que trazem cada um deles sua própria personalidade que é única como estrutura básica aos processos de tomada de decisões. Inevitavelmente, o referencial das decisões tomadas pelos indivíduos, tendo em vista a complexidade das personalidades individuais e o intrincado aspecto da interação grupal, causam distorções.Tais distorções só podem ser explicadas sob o foco dos fenômenos intrapsíquicos – pelo estudo do funcionamento interior das mentes individuais. De tal forma, o mito da racionalidade organizacional precisa ser reexaminado dentro do contexto daquilo que é conhecido sobre o papel do inconsciente na motivação humana e o seu impacto no processo decisório.”
Essa perspectiva prepara o caminho para a compreensão daquela
dimensão menos aparente, mas muito influente no processo de direcionar a
filosofia administrativa das organizações.
c.) Individualidade e Motivação
A perspectiva mais natural para se compreender a motivação humana
parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua
36
história de vida particular, isto é, aquilo que se denomina de “realidade
motivacional do ser”. Se as técnicas de condicionamento podem ser
aplicadas a um grande contingente de pessoas ao mesmo tempo, a
estratégia de se conseguir trabalhar com pessoas motivadas exige mais
dedicação do superior, ele deve conhecer as necessidades de cada um dos
seus subordinados. Além disso, há que se entender também que a
motivação individual pode sofrer, com relação à mesma pessoa, variações
ao longo do tempo, tendo em vista o fato de que uma necessidade
motivacional atendida desaparece, dando origem a novos estados de
carência. Esta é, sem dúvida, uma situação que exige extrema dedicação
por parte daqueles que não aceitam condicionar os seus subordinados.
Essa realidade motivacional de cada pessoa não tem réplica, uma vez
que as pessoas não possuem as mesmas histórias da vida.
O conhecimento da própria identidade, tal como ela existe em cada
indivíduo, conseguido pelo diagnóstico do tipo de percepção que se possui a
respeito dos organizadores do seu comportamento motivacional, leva
normalmente a uma sensação de conforto pessoal. Isso contribui, é lógico,
para a valorização positiva que cada um faz de si, assumindo aquilo que é
em lugar de lamentar-se por aquilo que não é.
O fato de se confrontar com situações adversas à individualidade
motivacional representa colocar em risco a integridade e a individualidade, o
que certamente representa grande ameaça de desintegração da identidade.
A autoconsciência e auto-estima acham-se necessariamente ligadas e são
interdependentes. Ao se referir à necessidade de auto-estima e
autoconsistência, Argyle (1976, p. 46) propõe: “Um segundo tipo de
motivação, nesta área, que deve ser proposto é a necessidade de auto-
imagem clara, distinta e coerente. Parte disso é desejo de considerar a si
próprio como uma pessoa única e distinta das demais.” Portanto, não só a
pessoa tem necessidade de reconhecer-se única em termos da sua própria
diferença individual, como também ela depende desse conhecimento para
37
que possa atribuir a si mesma um valor que desempenha papel decisivo no
seu processo de auto-estima.
Em termos concretos, o desrespeito à individualidade motivacional
não somente precipita um clima generalizado de frustração, como também
se propõe como o alicerce sobre o qual estão acentadas as bases da rigidez
organizacional. À medida que o atendimento das expectativas individuais se
torne viável, tal rigidez deve ceder lugar à atitude criativa tão característica
daqueles que estão realmente atravessando momentos favoráveis de
satisfação motivacional. Como reconhece Minarik (1987, p.45), “a motivação
inteiror impulsiona o indivíduo a utilizar suas aptidões, mas a realização
desse desejo pode ser tanto facilitada como bloqueada pelo modo como
funciona o ambiente de trabalho”. É o desbloqueio de energia contida na
individualidade motivacional de cada um que cria o clima de criatividade
produtiva.
38
CAPÍTULO V
LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS
39
LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS
A tipologia oferecida pelas ciências do comportamento permite
caracterizar aquelas orientações principais com base nas quais se pode
descrever uma boa variedade de comportamentos humanos. Embora as
pessoas guardem algumas semelhanças entre si, é interessante ter presente
que há aspectos sob os quais demonstrarão grandes diferenças umas das
outras. Isso equivale a dizer que, dentro de uma classificação, seja ela qual
for, cada um vai identificar-se com uma boa quantidade de características
comportamentais, mas não necessariamente com todas elas.
Cada pessoa é ao mesmo tempo a combinação especial dos quatro
estilos descritos neste capítulo. Aquilo que particulariza cada estilo pessoal é
a ênfase com a qual cada um desses estilos aparece. Um composto original
de estilos será o grande diferencial entre as pessoas. Nesse composto, o
estilo principal é aquele mais freqüente que pode ser observado como mais
evidente no comportamento habitual. O segundo estilo é menos
freqüentemente observado, mas também é um traço bastante presente nas
ações da pessoa. O terceiro estilo já é bem menos evidente, não sendo tão
facilmente perceptível. Finalmente, o quarto estilo que é também conhecido
como força neglicenciada representa o comportamento cujo uso a pessoa
desejaria evitar, uma vez que realmente se sente insegura e pouco à
vontade quando solicitada a colocá-lo em prática.
5.1 Orientação Participativa
Há pessoas que têm a convicção pessoal de que o mais importante
na vida seja “promover o valor que os outros têm”. Assim, movidas pelo
desejo de contribuir em tudo o que for possível para a realização pessoal
dos demais, será possível descobrir o que há de melhor neles. São
consideradas como “formadoras de talentos”, têm abertura e sensibilidade
40
no sentido de buscar o que seja mais produtivo para o outro, procurando
identificar os seus problemas e ajudar naquilo que for possível.
Pessoas motivadas pela participação possuem os seguintes traços
comportamentais: sempre disponíveis para prestar ajuda, são idealistas e
assumem a responsabilidade por estarem sempre envolvidas em causas
importantes. Adotam atitudes de clara lealdade, mesmo que isso venha em
prejuízo próprio. São descritas como prestativas, sendo sempre possível
contar com a sua ajuda. Essa disponibilidade nasce da grande sensibilidade
que posuem com relação aos problemas dos demais. Procuram dar o melhor
de si para corresponder às expectativas que pairam sobre os seus ombros.
Para fazer com que tal pessoa participe de uma atividade, basta dizer:
preciso da sua ajuda.
Situações que trazem grande satisfação motivacional:
• Poder seguir orientação grupal;
• Consultar pessoas e ser consultada por elas;
• Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da
organização;
• Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os
quais trabalha.
Situações que trazem grande insatisfação motivacional:
• Tratamento impessoal;
• Ser forçada a desenvolver atividades sem significado;
• Sentir que as suas intenções não são reconhecidas;
• Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as
pessoas não são levadas a sério.
Os fatores motivacionais mais valorizados pelas pessoas que têm
como primeiro estilo o da participação apontam a auto-realização, o trabalho
em si e a responsabilidade como algo que realmente buscam no
desenvolvimento das suas atividades profissionais. Com relação aos fatores
41
extrínsecos ou ligados ao ambiente, aqueles que lhe causam maior
insatisfação estão assim relacionados: políticas administrativas injustas, falta
de competência da supervisão e relacionamento interpessoal precário.
Comportamento motivacional mais evidente, é o da participação, no
geral, estão colocados em áreas de trabalho que requeiram sensibilidade
interpessoal, paciência e fé na possibilidade de desenvolvimento dos
demais. Portanto, estão mais freqüentemente colocadas nas áreas de
recursos humanos, em atividades do tipo administrativas, bem como em
áreas de pesquisa dentro das organizações brasileiras.
5.2 Orientação para a Ação
O organizador motivacional de ação traz implícito o desejo de fazer
com que as coisas aconteçam; sentem grande atração por situações em que
são desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, devem vencer
obstáculos e chegar ao domínio completo da situação. Para aquelas que se
orientam pela ação, o importante não é aquilo que o mundo lhes apresenta
como dado de realidade, mas aquilo que configuram como realidade para si
mesmas. Para elas, o mundo é aquilo que se pensa que ele deva ser.
Aqueles que convivem com alguém cujo principal norteador de
comportamento motivacional seja o da ação, no geral se referem a essa
pessoa como sendo aquela que assume o comando com facilidade, que é
rápida no agir, demonstra marcante confiança em si mesma, tem espírito
inovador. Ela também é vista como alguém que convence os demais pelo
fato de possuir convicções firmes, sendo adepta da competição quando
reconhece nela uma oportunidade de ser desafiada a vencer situações
difícies. Quando surge a necessidade de fazê-la entrar em atividade, o apelo
que espera é: sei que você é capaz. Nesse momento, as pessoas de ação
mobilizam os seus esforços para se comprovarem realmente competentes e
saírem vencedoras.
42
Situações que trazem grande satisfação motivacional:
• Sentir-se desafiada a comprovar a sua eficiência;
• Poder dirigir-se com autonomia;
• Desenvolver atividades variadas;
• Ser tratada de igual para igual, sem medo.
Situações que trazem grande insatisfação motivacional:
• Sentir-se cerceada na sua ação e presa a rotinas
desinteressantes;
• Falta de objetivos claramente fixados;
• Quando há falta de responsabilidade dos demais;
• Sentir que é impossível controlar as variáveis que afetam os
resultados.
Os fatores motivacionais mais valorizados pelas pessoas que
organizam o seu comportamento pelo norteador da ação parecem ser
aqueles que permitem progresso ou acesso a posições de maior
responsabilidade, desenvolvimento pessoal no sentido de poder contar com
recursos que facilitem assumir atividades que tenham níveis mais elevados
de complexidade e o reconhecimento pelo valor e competência pessoal. No
tocante a fatores extrínsecos que causam maior insatisfação às pessoas
voltadas para a ação, que aparece o salário, pois ele é a forma de
comprovar a sua competência pessoal, a segurança quanto a objetivos
firmemente definidos e, finalmente, o reconhecimento do valor que possuem
como alguém que resolve problemas difíceis.
5.3 Orientação para a Manutenção
Neste caso, há clara preocupação com a segurança, fazendo com
que os portadores dessa orientação construam cuidadosamente a sua vida
de maneira a se sentirem firmemente apoiados em vitórias passadas. Por
isso, o norteador motivacional da manutenção leva as pessoas a se
43
moverem mais lentamente para que possam garantir, sobretudo, a boa
qualidade daquilo que estiverem fazendo. Possuindo raciocínio privilegiado,
percebem aspectos ligados a determinado problema que escapam à maioria
das outras pessoas e desenvolvem as suas atividades de maneira lógica e
ordenada. Não perdem de vista os seus objetivos, o que lhes assegura a
permanente continuidade daqueles empreendimentos pelos quais são
responsáveis. O seu ponto forte é a lógica de pensamento e a boa qualidade
das suas ações.
Aqueles que conhecem e convivem com pessoas que possuem como
principal orientação motivacional a manutenção retratam-nas como
conhecidas pelo seu senso de organização, pela persistência naquilo que
fazem, por serem extremamente reservadas quanto a dados confidenciais.
São também admiradas por conseguirem desenvolver análises ricas dos
assuntos que lhes são submetidos, ressaltando e priorizando de maneira
lógica a importância relativa dos assuntos que lhes cabem analisar. Os
indivíduos que possuem estilo de manutenção engajar-se-ão facilmente num
projeto desde que lhes seja solicitado examiná-lo cuidadosamente antes de
recomendar qualquer tipo de ação. São meticulosamente exatas,
ponderando sobre os ganhos ou perdas que possam advir da implantação
de um novo projeto.
Situações que trazem grande satisfação motivacional:
• Ter oportunidade de usar lógica e organização;
• Contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade
daquilo que está sendo feito;
• Dispor de fontes confiáveis de consultas;
• Sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas.
Situações que trazem grande insatisfação motivacional:
• Trabalhar com informações confusas e incompletas;
• Estar sujeito a um clima de constantes mudanças;
• Conviver com pessoas dadas a explosões emocionais;
44
• Tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.
Levantamentos feitos sobre as preferências por fatores motivacionais
mostram que as pessoas cujos norteadores comportamentais são
direcionados para comportamentos típicos de manutenção priorizam o
reconhecimento pelo real valor profissional feito com justiça, mostram
também a importância que dão ao trabalho em si e valorizam a
responsabilidade como elementos importantes de realização pessoal. Por
outro lado, essas pessoas têm como fontes de insatisfação motivacional
mais significativas o relacionamento interpessoal precário ou superficial,
políticas administrativas inconsistentes e principalmente a falta de respeito
profissional.Tudo isso deve estar ligado a um ambiente mais estável onde
não haja um ritmo muito acelerado de mudanças.
As áreas preferenciais de trabalho são onde o trabalho solicitado
exige maior aprofundamento no estudo de dados concretos como: áreas de
administração em geral, finanças e pesquisa. O tipo de ação preferivelmente
desenvolvido é aquele no qual não são atropelados pelos prazos e podem
atingir a qualidade que julgam indispensável quanto ao produto final do seu
trabalho.
5.4 Orientação para a Conciliação
Partindo da suposição de que seu valor pessoal dependa da boa
aceitação que desfruta no grupo social ao qual pertence, as pessoas
consideradas como típicas representantes do norteador motivacional da
conciliação mostram como principal preocupação estar em sintonia com os
demais. Portanto, para atingirem maior conforto no seu dia-a-dia, socorrem-
se maciçamente da negociação e procuram entender o outro do ponto de
vista dele. São flexíveis e estão dispostas a rever os seus próprios pontos
de vista com diplomacia e tato social sem que isso as deixe contrafeitas. É
evidente a sua abordagem bem humorada e otimista no momento em que
problemas mais sérios possam afetar a harmonia da convivência gruupal.
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A pessoa que se norteia de forma evidente por um comportamento
motivacional típico de conciliação, no geral, é qualificada pelos amigos como
sendo flexível, jovial, alegre e otimista. Isso faz com que seja reconhecida
pela ênfase que dá ao lado cômico das situações, o que, no geral, em muito
facilita o relaxamento das situações de atrito social. Todos reconhecem que
se trata de um negociador extremamente hábil que consegue entusiasmar
os demais a levantar bandeiras e seguir os seus pontos de vista sem que se
sintam invadidos ou diminuídos. O grande apelo que os motiva diante de um
novo projeto é pedir-lhes que vendam a idéia aos demais.
Situações que trazem grande satisfação motivacional:
• Desfrutar de uma convivência social harmônica;
• Contar com um ambiente flexível onde seja possível fazer
concessões;
• Reconhecer-se importante dentro do grupo;
• Conhecer a repercussão social das suas ações.
Situações que trazem grande insatisfação motivacional:
• Ser colocado em ridículo perante o grupo;
• Precisar seguir normas e horários rígidos;
• Sentir-se socialmente colocado de lado;
• Estar num ambiente sério demais em que as pessoas se
atritam constantemente.
As pessoas orientadas pela conciliação apontam como mais
relevantes as possibilidades de progresso e evolução constantes,
destacando também a sua satisfação com relação ao reconhecimento do
seu valor pessoal, referindo-se positivamente quanto à sua possibilidade de
desenvolvimento pessoal. Apontaram como situações que criam insatisfação
pessoal com o ambiente a falta de reconhecimento do status da sua posição,
o relacionamento interpessoal precário, bem como a insegurança do meio
ambiente no qual convivem.
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A correlação entre esse estilo e áreas de atividade funcional evidencia
que os indivíduos com forte tendência à conciliação sentem-se bem em
atividades em que possam socorrer-se das suas habilidades sociais. Dessa
forma, tais pessoas posicionam-se com freqüência em cargos de assessoria,
nos quais não possuem autoridade formal e precisam apelar para as suas
habilidades de negociação quando quiserem fazer valer as suas opiniões.
Sentem-se bem nas atividades comerciais devido à ênfase em contatos com
clientes, bem como em atividades ligadas a pessoal interno à organização,
isto é, recursos humanos.
47
Em Síntese:
Os quatro organizadores do comportamento motivacional
1- Participação Atitude: Cooperação Busca:
Desenvolvimento
2- Ação Atitude: Rapidez Busca: Resultados
3- Manutenção Atitude: Segurança Busca:
Continuidade
4- Conciliação Atitude: Sociabilidade Busca:
Entendimento
Características básicas dos estilos de comportamento motivacional
PARTICIPAÇÃO AÇÃO
Idealista
Formador de talentos
Prestativo
Responsável
Cooperador
Rápido
Irriquieto
Lidera o comando
Convicções firmes
Gosto por competição
MANUTENÇÃO CONCILIAÇÃO
Meticuloso
Ponderado
Metódico
Analítico
Sensato
Entusiasta
Diplomático
Harmonizador de interesses
Socialmente habilidoso
Negociador
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CONCLUSÃO
Tantos e tão sérios erros foram cometidos com relação às condições
propícias à motivação do ser humano no trabalho que um novo campo da
Psicologia Social nasceu e se tem desenvolvido com grande força em vários
países do Primeiro Mundo. Cada vez mais e mais se valorizam as
preocupações a respeito da psicopatologia e do ajustamento humano dentro
das organizações. Esse novo campo de investigação surgiu como resultado
da crise motivacional pela qual muitos parecem estar passando na maioria
das organizações. A intenção de conseguir que as pessoas se submetam às
condições do ambiente de trabalho tornou se tão antinatural que, para uma
quantidade muito grande delas, o seu peso como fator de frustração
motivacional se tem feito sentir pesadamente na vida do dia-a-dia. No afã de
buscar recursos para fazer o homem produzir mais, as ciências da
administração criaram um ambiente artificial que está claramente sendo
considerado como nocivo à qualidade de vida daqueles que trabalham. É
impressionante o número e a variedade dos desvios comportamentais
observados dentro dessas instituições tão cientificamente administradas. A
grande armadilha na qual cairam foi desconsiderar as diferenças individuais
das pessoas que tais instituições pensavam administrar.
Apesar de se reconhecer que foram incontáveis e desastrosos os
enganos cometidos em nome da tentativa de se atingir o verdadeiro
significado da motivação, sempre haverá oportunidade de recomeçar a
caminhada, e isso depende não só de cada um, mas sobretudo de todos ao
mesmo tempo. “Não é aventura fácil. Isso implica o conhecimento da relação
do mundo interior de uma pessoa, os seus sonhos, esperança e ansiedades,
em termos da relidade exterior e da sua estrutura social. Isto também
significa reconhecer, mais e mais, a nossa própria dependência com relação
àquilo que estã sendo proposto como verdadeiro e significativo e o que é
sempre confirmado pela nossa aquiescência. Parte dessa dependência
também será descoberta na nossa própria impotência e no vazio que nos
49
impede de enxergar como mentira aquilo que é comumente assumido como
verdade”, diz Sievers (1990, p.120).
Diante de tudo isso é que se pode entender como o homem foi-se
deixando desmotivar, perdendo o seu próprio significado diante da sua vida
de trabalho e, por conseguinte, diante de si mesmo e da sua vida pessoal.
Como não foi possível entender os sintomas nem a própria doença da
desmotivação, os remédios utilizados pelas teorias administrativas e
organizacionais simplistas foram desastrosos. Esses enfoques acentuaram
as agudas crises de desmotivação e não tardou para que se passasse a
admitir como normal o fato de que não se precisa estar motivado para se
levar uma vida de trabalho útil.
50
BIBLIOGRAFIA
Apostila Síntese motivação. Por Professor Paulo José Gonçalves, RJ, 2003.
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