Mundo Corpora Tivo 49

Informação e análise para decisores • nº 49 • Julho-Setembro • 2015

Foco em desempenhoAs metas e os indicadores que impulsionam a geração de valor

Menos é maisQuando simplificar é o caminho para manter a competitividade

Recuperação de empresasOs dez anos de uma lei que ajudou a mudar o ambiente de negócios

Transformação em cadeiaA mudança nos negócios que o momento exige

A mudança como resposta

A premissa de que continuar trabalhando sempre do mesmo modo não pode levar a resultados diferentes se torna ainda mais relevante em momentos de maior incerteza e instabilidade na economia. Manter tudo como sempre esteve, ainda que tenha sido eficaz até o presente, não pode ser uma opção para empresas que buscam hoje continuar atuantes e competitivas. É nesse contexto que hoje tantas empresas estão aproveitando os atuais desafios do ambiente de negócios para se reinventarem.

Esta edição de Mundo Corporativo é dedicada a todos os líderes empresariais que hoje se colocam em profundo questionamento diante de um quadro de mudanças. São tomadores de decisão que se dispõem a rever e transformar práticas do dia a dia, modelos de gestão, métricas de desempenho e, até mesmo, os próprios objetivos estratégicos.

Ao exercitar a flexibilidade e tolerância necessárias para absorver os impactos do mundo externo, esses líderes superarão excepcionalmente bem essa fase. Mais do que isso, conseguirão gerar valor a partir das mudanças.

A Deloitte acredita que transformação, capacidade de adaptação, visão integrada e transparência serão fatores essenciais para encontrar e viabilizar novas oportunidades nesse novo cenário, onde elas estiverem.

Aproveite a leitura!

Juarez Lopes de Araújo Presidente da Deloitte

“Manter tudo como sempre esteve não pode ser uma opção para empresas que buscam hoje continuar atuantes e competitivas.”

A Mundo Corporativo e uma série de outros conteúdos produzidos pela Deloitte estão disponíveis em www.deloitte.com.br.

Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015 • 3

4 O valor da transformaçãoA nova realidade dos negócios requer a criação e a revisão de métricas para gerar, capturar e proteger valor nas organizações

10 Seu negócio e nada maisEmpresas investem na simplificação de processos e operações para enxugar gastos desnecessários e se manterem competitivas

16 Oportunidades na maréAs estratégias de captação de recursos para manter o fluxo de investimentos e o financiamento dos projetos de capital

22 O ciclo natural da recuperaçãoAs contribuições e os desafios da legislação sobre a recuperação de empresas e falências, que completa dez anos

28 A escalada do crescimentoAs boas práticas de gestão que impulsionaram a jornada de pequenas e médias empresas que conseguiram se tornar grandes

33 Visão integradaOs benefícios de uma abordagem sistêmica sobre a gestão de tributos, com pessoas capacitadas, processos estruturados e tecnologias adequadas

38 Como estar pronto para as incertezasScott Baker, professor da Universidade Northwestern, dos Estados Unidos, fala sobre como lidar com o impacto das incertezas na economia

42 O mundo e a corporação

Nesta edição

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4 • Mundo Corporativo nº 49 Julho-Setembro 2015

O valor da transformação


A nova realidade dos negócios requer transformação – para gerar, capturar e proteger valor nas empresas. Nada mais urgente então do que criar ou rever as métricas e os processos de monitoramento para a melhor tomada de decisões. Por Luciano Feltrin


A transformação de um negócio, independentemente de seu porte ou setor de atuação e até mesmo da conjuntura de mercado enfrentada, sempre pressupõe o objetivo maior de gerar, capturar e proteger

valor para os seus acionistas. Porém, para assegurar a eles uma expansão sustentável e a perpetuidade do empreendimento, é preciso contar com metas e métricas que perpassem o modelo de negócios e toda a operação e ajudem a entender qual é a base atual e o que se espera a partir desse ponto. É pela definição clara de objetivos e pelo seu acompanhamento contínuo que as decisões de investimentos podem se tornar mais assertivas, como explica Heloisa Montes, sócia-líder de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte. “Promover a transformação de forma estruturada é um esforço especialmente oportuno neste momento, em que as empresas estão buscando se adaptar a uma nova realidade da economia e do ambiente de negócios, mais competitivo e com menos recursos disponíveis”, avalia Heloisa.

Os gestores de muitas das corporações que hoje procuram estruturar uma transformação interna podem estar com dúvidas essenciais, já que cada empresa vive um momento muito específico e acumula histórias particularmente distintas. Vários deles podem se perguntar então se existe um modelo predefinido para estruturar ou reformular as práticas de mensuração e gestão do desempenho e qual seria o modo correto de conectar as metas estratégicas às dimensões operacionais da organização.

Para fazer frente a esses desafios, especialistas e exemplos práticos mostram que é fundamental que a organização esteja bem estruturada e conte com ferramentas, indicadores e práticas adequadas de gestão que possam orientar a tomada de decisão, sinalizando inclusive a necessidade de eventuais correções de rota em momentos críticos.

Costumam estar na vanguarda dessa prática as empresas de grande porte e com atuação global, bem como as companhias de capital aberto, que têm ações negociadas em bolsa de valores e diversos acionistas que cobram resultados a cada trimestre,

levando sempre a régua para cima. Para Olivier Colas, diretor de Relações com Investidores e vice-presidente da Kepler Weber, fabricante de equipamentos para armazenagem e movimentação de granéis, “o grande desafio que o gestor de uma empresa de capital aberto tem, em especial em momentos de vacas magras, é driblar os anseios de curto prazo dos investidores, mostrando que, além das medidas que estão sendo tomadas para mitigar os riscos do negócio, existem projetos consistentes, capazes de preparar, mobilizar e transformar a empresa para o futuro”, conclui.

A eficácia da transformação está, por outro lado, condicionada à capacidade de alinhar os objetivos e as estratégias de longo prazo às diferentes dimensões operacionais da organização. Segundo Valéria Barbosa, diretora de Recursos Humanos da Novartis, “à medida que uma empresa cresce e fica mais complexa, com várias divisões coligadas, esse alinhamento do negócio fica menos natural e espontâneo. As métricas têm importância para definir como a empresa agirá naquele determinado período, levando em consideração os desafios do cenário. A partir daí, a empresa estabelece metas, traça um bom plano para sua execução e controle, e passa a orientar suas decisões de investimento, estabelecer prioridades e desenhar seu modelo de negócios com base nas informações desse histórico”, explica.

Valéria Barbosa, da Novartis: as métricas ajudam definir prioridades e decisões de investimento


A Novartis aposta em metas bem formuladas, na contínua revisão de processos e também na força da comunicação para engajar funcionários e demais parceiros e públicos de interesse na busca por entrega de resultados e crescimento consistente. “Ter muitas metas pode ser uma armadilha. É melhor ter poucas que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras e factíveis e um processo de comunicação entre as áreas que deixe claro em que lugar a empresa quer chegar, quais são suas prioridades e como cada pessoa pode contribuir”, acredita a executiva.

Quando a intuição perde a eficácia

Outra empresa de grande porte e atuação internacional cuja gestão está orientada por um conjunto de indicadores que são acompanhados criteriosamente é a Amanco. Subsidiária brasileira do Grupo Mexichem – este com ações negociadas na Bolsa de Valores mexicana –, a empresa adotou uma fórmula simples para que os objetivos que almeja alcançar a longo prazo encontrem aderência no dia a dia. “Todo nosso processo de avaliação de desempenho e alcance de resultados de negócios e pessoas é trimestral, inclusive com um programa

Um erro frequentemente praticado por empresas de médio porte que cresceram com força durante um período é continuar apostando a maior parte de suas fichas em uma gestão cujos pilares centrais são a intuição e o conhecimento de seus donos ou fundadores. A receita pode ter valido por uma etapa, mas, se a organização não agregar controles e métricas mais rígidos às suas rotinas, certamente terá problemas mais à frente.

“O que não se pode medir não se pode gerenciar. Sem métricas, a empresa é gerida no instinto, o que

pode funcionar por um tempo, mas sempre ocasiona problemas em algum período do ciclo de negócios”, afirma Rodrigo Zeidan, professor de Economia e Finanças da Fundação Dom Cabral. É recomendável que a definição e o acompanhamento constante de metas sejam os primeiros passos de organizações que buscam profissionalizar sua gestão para reduzir ruídos e ampliar a assertividade das decisões. “A estratégia mostra a visão de longo prazo a ser percorrida, enquanto as metas revelam o caminho para se chegar até lá. No Brasil, não temos muito cuidado com estratégias de longo prazo, porque sempre fomos forçados a pensar no curto, dado o processo hiperinflacionário e o trauma causado por ele. Assim, colocar metas bem estabelecidas e possíveis ajuda a empresa a trilhar o futuro sem se desviar do foco”, completa Zeidan.

Embora ressalte a importância de utilizar ferramentas e processos de mensuração, Fábio Frezatti, professor da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), é bastante crítico ao abordar o tema. “Não adianta de nada adotar indicadores apenas para mostrar para o mercado que é moderno. É preciso usá-los estrategicamente, na tomada de decisões e isso só se faz quando há aderência e compreensão de toda a organização e, muito importante, lideranças claramente definidas”, finaliza.

Rodrigo Zeidan, da Fundação Dom Cabral: enquanto a estratégia é a visão de longo prazo, as metas mostram o caminho a percorrer


de bônus igualmente trimestral. Ter metas alinhadas à estratégia não basta. É preciso mostrar para as pessoas, em períodos e intervalos de tempo mais curtos, como elas estão contribuindo para que se sintam inseridas no processo”, pondera Adriana Garcia, diretora de Recursos Humanos da Mexichem Brasil, detentora da marca Amanco.

Ainda para evitar que as metas para um futuro mais distante não deixem de capturar e incorporar, em alguma medida, a realidade do momento e das condições econômicas, determinadas áreas da empresa adotam indicadores para acompanhar ainda mais de perto se as coisas estão caminhando conforme o planejado.

A transformação das emergentesAo contrário das grandes corporações, a maior parte das empresas emergentes encontra-se em um estágio de amadurecimento de seus processos de gestão. Para aquelas, por exemplo, que buscam aportes financeiros para crescer, a lição de casa precisa começar logo. “Uma empresa que quer contar com investimento de um fundo de private equity precisa ter uma governança corporativa em um nível bem razoável de maturidade. Além das métricas contábeis, é necessário dispor também de indicadores que traduzam com clareza gerencial e analítica seu negócio”, avalia Topázio Silveira Neto, presidente da Flex Contact Center. Fundada em 2009,

a empresa catarinense, especializada em gestão de relacionamento com clientes de grandes corporações, recebeu no fim de 2014 um aporte do fundo Stratus. O executivo comenta que a capacidade de construir ao longo do tempo um conjunto consistente de métricas operacionais foi decisiva para que o fundo escolhesse a empresa, em detrimento de potenciais concorrentes do segmento.

“Um indicador fundamental em nosso setor é a quantidade de ações trabalhistas que a empresa tem. Quanto menor for o índice, significa que melhor você está gerenciando pessoas e atendendo aos clientes na ponta”, exemplifica. “O turnover de pessoal é outro índice fundamental nesse negócio. E o fundo que se tornou nosso parceiro constatou que tínhamos bom desempenho quando consideradas, entre outras, essas duas métricas da operação”, lembra.

Gestores de fundos de private equity confirmam a observação de Silveira Neto quanto à importância do grau de maturidade da governança na escolha de uma futura investida. “Se a empresa tem controles e métricas muito rudimentares e o prazo de implementação de ferramentas adequadas for prejudicar a tese de investimento e o horizonte de saída do fundo, podemos até deixar de investir. Afinal, tempo é uma variável fundamental para os fundos desse segmento”, alerta Luiz Medeiros, diretor de Private Equity da gestora Rio Bravo.

“Promover a transformação de forma estruturada é um esforço especialmente oportuno neste momento, em que as empresas estão buscando se adaptar a uma nova realidade da economia e do ambiente de negócios.”Heloisa Montes, sócia de Strategy, Brand & Marketing da Deloitte


Segundo Medeiros, a tarefa de transformar a gestão e agregar indicadores é um autêntico trabalho de formiguinha: silencioso e ágil. O ideal, calcula, é que dure de um ano a um ano e meio e envolva a adoção de uma cultura orçamentária, de índices para mensurar a performance de pessoas e departamentos e, ainda, de políticas de remuneração variável e de utilização de caixa. Nos casos bem-sucedidos, a chegada de fundos de private equity à estrutura acionária marca o início de um ciclo de transformação das empresas, com a vinda de uma equipe de executivos, com destaque para aqueles que irão compor o time que ficará à frente das finanças.

Para Heloisa Montes, da Deloitte, “a profissionalização é o limite de qualquer negócio. É comum acontecer casos em que a empresa cresce muito, gera valor e, depois, com seu mercado mais competitivo, a captura desse valor diminui. Quando isso ocorre, pode ser a hora de buscar o capital qualificado desses fundos para obter ganhos de eficiência e escala e se preparar para um novo ciclo de expansão”.

Foi uma trajetória semelhante a essa que a Mandic, empresa brasileira especializada em computação

em nuvem, optou por trilhar. Adquirida pelo fundo Riverwood Capital, em março de 2012, a empresa passou a ser comandada por um executivo de mercado, Mauricio Cascão. Com o Chief Executive Officer (CEO), chegaram à organização outros profissionais, como Rosângela Sutil, que passou a ocupar o cargo de diretora de Gestão Administrativa e Finanças. Ela veio com a missão de desenvolver uma nova cultura corporativa, com base em princípios e metodologias de controladoria e finanças, além de uma gestão econômico-financeira que jogasse a favor do negócio. Tudo para melhorar a margem dos produtos oferecidos e aumentar a agilidade na tomada de decisão do dia a dia.

Além de passar a adotar um painel de controle composto por informações de todos os departamentos e a produzir indicadores de avaliação de desempenho mensais – e, em alguns casos, até mesmo semanais –, a Mandic reforçou a gestão financeira. Um ano após ser comprada e arrumar a casa, a empresa atraiu um segundo investidor, a Intel Capital, que aplicou recursos na modernização do parque tecnológico e na contratação de pessoas.

A rede de faculdades Estácio, que já vivenciou um ciclo completo de investimento e desinvestimento – tendo como sócio entre 2008 e 2013 o fundo GP Investments –, atribui a conquista do equilíbrio entre negócio e caixa a um longo processo de aprendizado. “Algo que hoje a empresa tem em sua corrente sanguínea e que, sem dúvida, é um legado do antigo parceiro, é a capacidade de conseguir equilibrar gestão e cultura financeira com a acadêmica. Elas precisam ser irmãs siamesas ou o negócio não será sustentável”, garante Virgilio Gibbon, diretor financeiro da Estácio.

Incorporar à rotina da empresa boas práticas de gestão financeira deveria ser meta de todas as organizações emergentes, recomenda Heloisa Montes, da Deloitte. “É preciso assegurar uma gestão eficiente de recursos ou parte do valor que foi gerado e capturado anteriormente pode evaporar. Isso inclui reforçar controles, otimizar recursos e contar com mecanismos de gestão capazes de incorporar cenários de volatilidade”, enumera.

Adriana Garcia, da Mexichem: avaliação de desempenho tempestiva para gerar engajamento em períodos mais curtos



Seu negócio e nada maisEm um cenário de restrições orçamentárias, empresas investem na simplificação de processos e operações para enxugar gastos desnecessários e se manterem competitivas. Por Edson Valente

Um cenário de economia desafiadora pode ser uma boa oportunidade para que as empresas repensem seus processos com o objetivo de cortar gorduras operacionais e otimizar o aproveitamento de seus recursos.

Mais do que uma simples abordagem de redução de custos, as empresas podem se valer, neste momento, de uma nova perspectiva de gestão – a da simplificação. Este é o período ideal para rever os mais diferentes aspectos da operação e focar o que realmente interessa: a essência e as necessidades do negócio propriamente dito.

“Uma das ferramentas de simplificação é o orçamento base zero: analiso cada linha do demonstrativo de despesas e verifico se aquele gasto realmente é necessário. Se fosse começar o negócio do zero, quanto gastaria naquele item?”, explica Ivar Berntz, sócio da área de Consultoria da Deloitte e que lidera o atendimento ao setor automotivo.

Assim, o caminho para simplificar passa pelo investimento na geração de relatórios e informações mensuráveis sobre todas as áreas da empresa. Com um fluxo adequado sobre esses dados, é possível estabelecer um programa de simplificação e excelência das operações.

No esforço para simplificar, destacam-se métodos até já consagrados, como o sistema Lean, que prega evitar desperdícios e movimentos inúteis no trabalho – faz-se o necessário e no momento em que aparece essa necessidade. “É uma forma de eliminar estoques”, afirma Ivar Berntz, da Deloitte. “E de não ter gastos com um galpão monstruoso, por exemplo.”

Por sinal, rever a real utilidade dos ativos fixos é uma das estratégias para aumentar a eficiência operacional. “É preciso se perguntar o porquê de se estar em um prédio caro em uma zona nobre da cidade”, exemplifica Berntz. “Se o essencial é manter no local a central de vendas, outras atividades podem ser alocadas para espaços mais baratos.”

Atualmente, mesmo grandes empresas começam a distribuir células organizacionais em escritórios compartilhados, ou de coworking, para reduzir as despesas de aluguel e manutenção das lajes corporativas.

Uma possibilidade é adotar o modelo de negócio oferecido pelo Grupo TRX, que atua nos segmentos financeiro e imobiliário. O grupo projeta empreendimentos sob medida para as corporações, os quais, depois de prontos, são alugados para as próprias empresas, que se livram dos gastos com a construção dos edifícios. O TRX também opera com o sistema sale-leaseback, que consiste em adquirir


imóveis das empresas e alugá-los para elas mesmas, por meio de contratos de longo prazo.

“Identificamos grandes oportunidades para o modelo built to suit no Brasil”, diz José Alves Neto, vice-presidente do grupo. “Com ele, é possível reduzir custos operacionais ao centralizar e otimizar as operações em um único imóvel, sem ser preciso investir em sua concepção.”

Nesse caso, o relógio corre a favor da empresa que opta pelo modelo, segundo o vice-presidente. “No desenvolvimento imobiliário de um empreendimento, é preciso levar em conta o tempo que se gasta com a procura, diligência, compra, aprovação de projeto e terraplanagem do terreno. Além disso, nossos parques logísticos podem oferecer infraestrutura compartilhada e fácil acesso aos principais centros de produção e consumo do País.”

Em um cenário econômico restritivo, há empresas que consideram como primeira medida o corte de funcionários para reduzir despesas e evitar que as finanças fiquem no vermelho. Esta, porém, é uma iniciativa que pode se virar contra as contas da empresa a médio prazo. Isso porque, embora as despesas mensais diminuam, os gastos com admissão e treinamento serão muito maiores quando a empresa precisar retomar as recontratações.

O problema é ainda mais grave se, na diminuição do quadro de pessoal, perdem-se talentos que dominam a expertise do negócio. “Vai chegar um momento em que será preciso crescer, o que se tornará mais difícil com a perda de capacitação técnica e conhecimento”, argumenta Evaldo Alves, professor de economia internacional da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-Eaesp). “É uma novela que vemos com muita frequência no Brasil.”

Lições da América para apoiar a retomada do setor automotivo

Um dos setores no Brasil que mais têm sofrido com o cenário econômico menos favorável é o automobilístico. A boa notícia, no caso, é que as empresas que atuam nesse segmento no País têm a seguir o exemplo de recuperação verificado nos Estados Unidos após a recessão de 2008 e 2009.

Foram padrões estabelecidos ao longo de décadas, acentuados pela crise financeira global, que culminaram na situação enfrentada por essa indústria nos Estados Unidos durante aquele biênio, segundo Joe Vitale, líder global da Deloitte para o setor automotivo, que acompanhou de perto a retomada das empresas americanas. “Havia várias questões sistêmicas que o setor foi forçado a tratar – excesso de capacidade, salários, aposentadorias e fatores estruturais, para citar algumas”, diz Vitale.

Quando o volume de vendas da indústria despencou quase 40 pontos percentuais, entre 2007 e 2009, as grandes empresas do setor “começaram a queimar

Joe Vitale, líder global da Deloitte para o setor automotivo: a simplificação das operações foi um dos fatores que pontuaram a recuperação da indústria

caixa, com um grave problema de excesso de capacidade”, dimensiona o executivo da Deloitte. A crise também se espraiou para os fornecedores das montadoras.

As empresas bem-sucedidas passaram por três etapas para estancar a sangria e tratar das questões estruturais e processuais subjacentes. “A primeira etapa foi a sobrevivência – foco em redução de custos, geração de caixa e liquidez para manter a operação”, diz. “Em seguida, o foco foi a reestruturação – simplificar as operações do negócio e eliminar excessos. A produção foi redefinida com base na demanda. Ativos que não davam retorno foram vendidos e as montadoras olharam para o redimensionamento de seus portfólios e linhas de produtos. A Ford, por exemplo, desinvestiu as marcas Volvo, Jaguar e Land Rover.”

Como parte da reestruturação, foi indispensável a intervenção do governo, que deu apoio financeiro às


Na opinião de Alves, cortar gastos é uma medida inicial para a empresa respirar um pouco, mas logo será necessário retomar um crescimento autossustentado. “A empresa terá de estudar mais profundamente qual é o cliente que atende, o que demanda em termos de inovação e de resultado. Deve preservar sua capacidade técnica, privilegiando e incentivando os funcionários mais produtivos.”

Padronizar para simplificarA missão de reduzir gastos nas empresas manufatureiras pode se centrar na ponta da relação com o varejo. Fazer com que o consumidor encontre sempre o produto na gôndola do supermercado e com o melhor preço possível para efetivar a compra é uma estratégia que requer ações muito bem articuladas.

“Em uma época de crise, metade das empresas vai crescer o que planejaram, mas, para isso, metade deverá sofrer uma retração, pois a demanda é limitada”,

diz Nélio Santos, diretor de Soluções para Mercado da Spring Mobile Solutions, que desenvolve aplicativos para potencializar as vendas de empresas de bens de consumo. Unilever, LOréal e Coca-Cola estão entre seus clientes.

A Spring auxilia essas organizações a otimizar processos de distribuição entre varejistas e de posicionamento de preços em relação aos dos concorrentes. “Nosso aplicativo é um guia que orienta os vendedores das empresas na hora de tirar os pedidos para o varejo”, afirma Santos.

No cenário atual, ele também chama a atenção ao foco em logística para economizar recursos. “As empresas buscam centros de distribuição mais bem localizados”, diz. “E vejo um número cada vez maior de indústrias terceirizando todos os processos que não são core. Até as equipes próprias de vendas são substituídas por representantes.”

empresas e assegurou que não houvesse um quadro de falências fora do controle. Uma força-tarefa foi criada para permitir uma forte colaboração com o governo, endereçar os custos da indústria e alinhar as partes interessadas.

Finalmente, a indústria focou o crescimento rentável – combinando a oferta à demanda e alavancando negócios reestruturados para operar de forma mais eficaz e melhor reagir à flexibilidade e aos ciclos do mercado. As montadoras bem-sucedidas foram aquelas que continuaram a investir em inovação, tecnologia e produto. Esses investimentos as posicionaram melhor para que oferecessem produtos e serviços que os consumidores desejassem e estivessem dispostos a pagar.

Na opinião de Vitale, muito do que foi feito naquela ocasião nos Estados Unidos para superar o momento delicado da economia poderia ser aplicado ao Brasil

atualmente. Porém, o executivo diz não acreditar que aconteça uma reviravolta na velocidade com que ela se deu nos Estados Unidos. “O governo precisa criar um ambiente de confiança e transparência para fomentar o desejo de investir no País.”

Vendas de veículos leves nos Estados Unidos

Desde 2010, os Estados Unidos passam por um processo de recuperação da indústria automotiva. Em 2014, o número de vendas de veículos leves finalmente superou o patamar pré-crise, de 2007.

Em milhões de unidades

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

16,813 16,636 16,870 16,956 16,568 16,157

13,245

10,437

11,590

12,779

14,499

15,604

16,519

Fonte: IHS


Outra maneira de reestruturação de atividades quando a economia exige uma revisão nos orçamentos é reunir em um mesmo departamento todas as áreas de compra da empresa, buscando padronizar práticas e, com isso, precaver-se contra desvios que consumam tempo e recursos financeiros.

Processos antecipadosEliminar perdas ao definir ações padronizadas replicáveis foi a solução que a Lear Corporation, fornecedora de sistemas elétricos do setor automotivo, encontrou para enxugar os gastos operacionais e prosperar em um cenário econômico que tem desfavorecido o segmento de negócio em que atua.

Para acompanhar melhor os processos e corrigir rapidamente eventuais inconformidades, foi fundamental substituir o software de gestão, o que se deu há cerca de dois anos e meio. “Antes, nosso ciclo de fechamento mensal financeiro e de produção demorava cinco dias e meio”, dimensiona Marcelo Moraes, vice-presidente de Finanças para a América do Sul da Lear. “Esse tempo caiu para um dia e meio.”

A redução se deu substancialmente pela adoção de alguns princípios para realizar as tarefas. “Em geral, as empresas deixam as coisas todas para ser feitas na última semana do fechamento do mês”, diz Moraes. “Redesenhamos os processos para fazer tudo certo da primeira vez. Fechamos as ordens de produção no dia em que são geradas, e, se há qualquer desvio, acertamos no máximo no dia seguinte. Não esperamos o final do mês para fechar todas as ordens.”

É por meio desse olhar minucioso e em tempo real das tarefas que pequenas diferenças de preço de compra ou de venda ou de composição de lotes de mercadorias são rapidamente detectadas e corrigidas. Despender quatro dias a menos no fechamento mensal exerceu impacto significativo em dois aspectos, segundo o vice-presidente de Finanças. Por um lado, foi eliminada quase a totalidade das horas extras que se faziam necessárias na empresa. “Havia a preocupação de que quem faz horas extras já as considera como parte do salário”, diz. “Não houve nenhuma insatisfação por parte dos funcionários com a diminuição dessas horas, muito pelo contrário. Em

geral eles querem ir mais cedo para casa para evitar o trânsito e ficar mais tempo com a família.”

Também em consequência das mudanças, as informações processadas e reportadas tornaram-se mais acuradas, um diferencial muito importante na hora de prestar contas para os acionistas – a empresa é mundialmente listada em bolsa.

Com o novo software de gestão, foram ainda eliminados vários sistemas que exigiam interface para que se pudesse ter uma análise do todo. “Havia um programa para gerir ativos fixos, outro para a folha de pagamento, um terceiro para manutenção”, afirma Moraes. “Eliminadas as interfaces, incrementamos a capacidade analítica com recortes do mesmo programa, que são entendidos pelas áreas envolvidas.”

Outro efeito da unificação foi disponibilizar mais tempo para que os funcionários de tecnologia da informação pudessem trabalhar no desenvolvimento de novas ferramentas para otimizar o sistema, uma vez que os incêndios que tinham de apagar – caso do surgimento de bugs – tornaram-se bem menos frequentes.

Simultaneamente, a Lear atuou em outra frente para economizar recursos. “Cada divisão tinha sua própria estrutura de compras, finanças e tecnologia da informação”, descreve o executivo. “Juntamos as áreas

Marcelo Moraes, da Lear: olhar minucioso e em tempo real das tarefas para detectar e corrigir erros e agilizar o fechamento financeiro e de produção


e criamos uma sinergia do back-office, padronizando modelos e relatórios.”

Além disso, serviços como os fiscais e de tesouraria passaram a ser compartilhados entre as filiais do Brasil e da Argentina. “No total, conseguimos uma redução de 50% dos gastos administrativos”, calcula. Moraes destaca que o sucesso de iniciativas desse tipo depende muito da qualidade do comprometimento da gestão.

A GM também conseguiu reduzir o fechamento do mês, de 17 para cinco dias. Para tornar os processos mais eficientes e abolir as tarefas desnecessárias, a montadora apostou no sistema Lean para todas as unidades da América do Sul. A coordenação do programa de eliminação de desperdícios é centrada na

área de finanças e conta com a ação de especialistas nesse sistema para replicar seus conceitos.

Incentivar práticas de eficiência operacional passa ainda pelos critérios de promoção: funcionários que focam o aumento da eficiência nos procedimentos são privilegiados. “Damos poder às pessoas para que tenham ideias e implementem mudanças”, afirma Carlos Zarlenga, Chief Financial Officer (CFO) da GM na América do Sul. Comunicação com os profissionais é fundamental para atingir os resultados esperados.

Contudo, o planejamento da GM não se restringe à ordem de enxugar custos a curto prazo. “É preciso assegurar que as decisões também se relacionem à maximização de valor a longo prazo”, diz Zarlenga. E isso significa crescer e abocanhar mercado.

Com esse intuito, a GM resolveu investir R$ 13 bilhões no Brasil até 2019, aporte que viabilizará o lançamento de uma nova família de veículos desenvolvidos especialmente para países emergentes – além do Brasil, China, Índia e México foram definidos como mercados para esses novos modelos. Da estratégia de crescimento faz parte alinhar a capacidade de produção à demanda existente, concentrando forças nos produtos que os consumidores querem comprar de fato, segundo o CFO. E também abrir sempre as portas para profissionais talentosos que façam a diferença.

Simplificar o negócio com foco na eficácia dos processos e na qualidade dos serviços e produtos oferecidos é um movimento que requer ações muito bem articuladas, mas que pode trazer à empresa um modelo de gestão mais adequado aos novos tempos da economia.

“Uma das ferramentas de simplificação é o orçamento base zero: analiso cada linha do demonstrativo de despesas e verifico se aquele gasto realmente é necessário.”Ivar Berntz, sócio da área de Consultoria da Deloitte e que lidera o atendimento ao setor automotivo

Carlos Zarlenga, da GM: decisões de simplificação têm de se relacionar à maximização de valor a longo prazo



Oportunidades na maréAs estratégias para manter o fluxo de investimentos e o financiamento dos projetos de capital passarão cada vez mais por operações estruturadas para captação de recursos e fusões e aquisições. Por Gleise de Castro

Os principais motivos apontados para a venda de ativos pelas empresas que realizaram esse tipo de transação nos últimos anos estão diretamente relacionados ao caixa, como o reequilíbrio da posição financeira, o aumento da liquidez e o pagamento de dívidas ou a redução de passivo.

Mesmo com o noticiário negativo dos últimos meses, a área de infraestrutura do País desperta o interesse especialmente de grandes investidores internacionais, fundos de private equity e fundos de pensão. Além dos ativos colocados à venda por grandes empresas de setores como construção e petróleo e gás, há um conjunto de projetos prioritários, reunidos na nova fase do Programa de Investimento em Logística (PIL), lançado neste ano pelo governo, com previsão de investimentos de R$ 198,4 bilhões em aeroportos, rodovias, ferrovias e portos, por meio de concessões privadas.

Perante às dificuldades do quadro fiscal do País, é esperada uma redução da atuação do BNDES, uma vez que o banco estatal não tem mais condições de atuar como antes, provendo a maior parte dos recursos demandados pelos projetos de infraestrutura, com juros subsidiados, prazos longos e condições especiais. O próprio programa federal de concessões em logística, o PIL, prevê menor participação do BNDES e estimula maiores fatias de complementação do crédito com recursos do mercado de capitais, por meio de debêntures. “Quem vai preencher o espaço deixado pelo BNDES é o mercado”, diz Lara Fenolio, diretora da frente de soluções de Debt Advisory da Deloitte.

O atual cenário econômico, com crédito mais escasso do que em anos recentes, exige das empresas medidas alternativas para gerar recursos e viabilizar seus planos de expansão, seja para manter ou

adquirir competitividade. Menos viáveis e mais restritas no momento, opções como abertura de capital, empréstimo bancário privado e financiamento público por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) abrem espaço hoje para alternativas que envolvem transações como fusões e aquisições, financiamentos de projetos (project finance) e operações estruturadas para a captação de recursos no mercado de capitais nacional e internacional.

As empresas têm sido mais pragmáticas, como demonstra a pesquisa “Perspectivas sobre Consolidação de Mercados – Estratégia de Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições”, feita pela Deloitte (veja mais no box da pág. 20). Venda de participação societária ou de ativos não essenciais ao negócio, fusão ou aquisição estratégica são alternativas a que uma empresa pode recorrer em momentos turbulentos, para se capitalizar e investir em ampliação de capacidade, maior produtividade e rentabilidade.

O crescimento da venda de ativos nos últimos anos – um dos movimentos detectados pela pesquisa – demonstra que as empresas estão compensando a escassez de capital com fontes alternativas de recursos.


Com essa mudança no papel dos atores, muda também o modelo de financiamento de infraestrutura que vigorou por muito tempo. Nos leilões de novas concessões, os investidores terão de considerar um custo de captação maior. “Os novos projetos precisam ser pensados sob a ótica da disponibilidade de recursos ao custo do mercado. O BNDES deve continuar atuando, mas em proporção menor. A necessidade de complementação com outras fontes será maior e com custo de mercado”, diz Lara, que prevê dois caminhos para o financiamento nesse novo cenário. Um deles é o do crédito corporativo, de investidores com espaço nos balanços e que podem tomar dívidas adicionais. “Tanto no Brasil como no mercado internacional, há hoje uma lista reduzida de competidores que podem atuar dessa forma”, explica. O segundo caminho, o do mercado – constituído por bancos comerciais, mercado de capitais, via debêntures, e investidores institucionais internacionais –, é o que deve prevalecer.

Investimentos para o longo prazoReinaldo Grasson, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte e líder das soluções em Corporate Finance Advisory, acredita que há o interesse em investir no Brasil, tanto em infraestrutura como em setores menos atingidos pela nova conjuntura econômica. “Os investidores internacionais e os fundos de private equity continuam ávidos para investir no Brasil, pois eles têm uma visão de longo prazo para o País”, diz. Para Grasson, os investidores que estão no País há mais tempo já se acostumaram com os altos e baixos da economia brasileira e sabem lidar com isso. E os que estão chegando sabem que o momento de entrada não é o de pico, mas desafiador.

“O que continua atraindo os investidores internacionais é um PIB (Produto Interno Bruto) de US$ 2 trilhões, uma população de 200 milhões e uma indústria diversificada – em alguns casos, ainda fragmentada e propícia para consolidação e crescimento acelerado. Nem todos os setores foram afetados, ou afetados da mesma maneira, pela situação econômica”, afirma Grasson, indicando que, entre os segmentos mais promissores para investimentos, estão energia, portos, logística, saúde, educação, tecnologia da informação e serviços financeiros. “Há uma expectativa grande de bons ativos nesses setores”, completa.

Para potenciais investidores, especialmente grandes competidores internacionais, o atual momento brasileiro, que inclui a desvalorização cambial recente, fez surgir novas oportunidades e tornou viáveis diversas opções de negócio. “Antes, com a perspectiva de o Brasil crescendo a taxas altas e com o câmbio valorizado em relação ao dólar, a percepção era de que os ativos

“Os novos projetos precisam ser pensados sob a ótica da disponibilidade de recursos ao custo do mercado.”Lara Fenolio, diretora da frente de soluções de Debt Advisory da Deloitte

Frederico Carvalho, da General Atlantic: há no Brasil empresas com expansão acelerada e que precisam de capital para sustentar o crescimento orgânico e as aquisições


brasileiros estavam caros”, diz Grasson. “Nessa época, os IPOs (de Initial Public Offerings, na sigla em inglês) eram uma das formas mais utilizadas de captação de recursos. Hoje, essa janela foi reduzida e o câmbio ficou mais favorável.”

“O momento atual é positivo para investir no Brasil, especialmente para investidores de longo prazo com presença local e tolerância a períodos de volatilidade no curto prazo”, diz Frederico Carvalho, senior vice president da General Atlantic, gestora de fundos de private equity. “Apesar do difícil ambiente econômico, acreditamos que existem excelentes empresas em setores específicos que irão crescer independentemente do crescimento do PIB do País.” Para Carvalho, existem no Brasil empresas com crescimento acelerado e que precisam de capital para sustentar tanto o crescimento orgânico quanto as aquisições. “Buscamos nos associar a empreendedores, famílias e empresas em estágio de elevado crescimento ao redor do mundo, onde podemos não somente fornecer capital, mas também prover apoio estratégico”, explica Carvalho.

O caminho da consolidaçãoPara financiar as operações de fusões e aquisições – que podem ajudar a impulsionar o crescimento de empresas em períodos de baixa expansão econômica –, as organizações estão recorrendo principalmente a reinvestimento do lucro e venda de ativos ou marcas de baixa rentabilidade. A estratégia demanda reavaliação de seu portfólio para identificar linhas

e marcas não estratégicas, que, muitas vezes, são grandes consumidoras de caixa e capital de giro.

Reinaldo Grasson, da Deloitte, observa que a necessidade atual de otimizar a geração de caixa e estabelecer prioridades para sua utilização pressupõe repensar de forma estratégica o portfólio de ativos da empresa, suas linhas de negócio, marcas e produtos. “Este momento é muito favorável a oportunidades de M&A (mergers and acquisitions, fusões e aquisições na sigla em inglês). As operações estão crescendo ano a ano e vão crescer mais. O lucro com a venda de ativos não essenciais é usado pelas empresas para se reestruturar operacional e financeiramente, e reinvestir em suas operações principais”, diz Grasson.

Foi o que fez a BRF, que concluiu, em julho, a venda de sua divisão de lácteos, com 11 fábricas e marcas como Batavo e Elegê, para o grupo francês Lactalis, controlador da Parmalat, por cerca de R$ 2,1 bilhões. Segundo a empresa, a venda faz parte de sua estratégia de desinvestimento dos ativos não relacionados à sua atividade principal, uma das maiores do mundo na área de alimentos, nascida da fusão entre Perdigão e Sadia. A transação contribuirá para a realização de novos investimentos destinados a aumentar a eficiência e o desempenho de sua operação, tanto no mercado interno como internacional.

Aquisições mundo aforaAo diversificar os mercados de atuação de uma empresa, a estratégia de internacionalização também pode ajudar a compensar dificuldades enfrentadas no Brasil. Organizações com forte presença no mercado internacional tendem a enfrentar menor dificuldade para absorver impactos conjunturais em determinada economia do que se permanecessem dependentes de um só mercado. E, para se internacionalizar, as operações de fusão ou aquisição também despontam como um caminho frequente.

É o caso da Weg, cuja receita operacional líquida no mercado externo cresceu 16,7% em 2014, atingindo R$ 3,96 bilhões, ou 51% da sua receita operacional líquida total. Segundo Gustavo Iensen, diretor internacional da Weg, esse crescimento foi resultado

Gustavo Iensen, da Weg: forte presença no exterior contribui para maior competitividade também no mercado nacional


Evolução das estratégias de aquisições, parcerias ou vendas nos últimos cinco anos (em % de respondentes; respostas múltiplas)

2010 2011 2012 2013 2014

Vendeu ativos da sua empresa

Participou de joint venture

Adquiriu ativos de outra empresa

Adquiriu o controle de outra empresa

Realizou fusão

Teve o controle adquirido por outra empresa

32

27 27

25

19

21191913

5

15

11

32

20

19

37

3633

29

47

43

39

1313

35

19

13

39

53

57

As empresas estão buscando novas opções para o aumento da receita, como a venda de ativos, a fim de compensar a retração do crédito e da atividade econômica. Nesse novo cenário, fusões e aquisições também passaram a ter maior importância estratégica, com o principal objetivo de aumentar as vendas e a participação de mercado. Esses movimentos foram detectados pela pesquisa “Perspectivas sobre Consolidação de Mercados – Estratégia de Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições”, lançada pela Deloitte em junho passado, a partir de entrevistas com executivos de 221 empresas de diferentes portes e setores.

As operações de venda de ativos aumentaram significativamente nos últimos anos (veja gráfico a seguir). O aumento,

segundo o estudo da Deloitte, demonstra que as empresas estão compensando a escassez de capital com fontes alternativas de obtenção de recursos, seja para aumentar a liquidez e reequilibrar ou fortalecer sua estrutura de capital, seja para pagar dívidas.

Entre os principais motivos para a última aquisição de empresa ou ativo, foram apontados os itens aumento de receita, ganho de market share, maior poder de mercado em relação à concorrência e economia de escala. Para os próximos dois anos, as principais estratégias indicadas são aquisição de outra empresa, aquisição de ativo de outra empresa e fusão.

O estudo indica que predomina o consenso de que as operações de fusão ou aquisição podem

ser uma estratégia eficaz de aplicar recursos, por proporcionar à empresa vantagem competitiva em relação às concorrentes que continuarem com menor porte e escala, principalmente em mercados fragmentados ou de capital intensivo.

Para financiar essas operações, as empresas estão recorrendo principalmente ao reinvestimento do lucro e à venda de ativos ou marcas de baixa rentabilidade, já que as fontes tradicionais de recursos, como crédito bancário e mercado de capitais, estão escassas no momento. Os principais motivos que impedem a utilização do mercado de capitais, segundo a pesquisa, são incertezas sobre o cenário econômico, alto custo para a abertura de capital e baixa liquidez do mercado acionário no momento.

Estratégias de consolidação em foco

Fonte: “Perspectivas sobre Consolidação de Mercados – Estratégia de Investimentos e o Movimento de Fusões e Aquisições” (Deloitte, 2015)

Acesse a íntegra do relatório deste estudo em www.deloitte.com.br


Só neste ano, a Weg adquiriu o negócio de transformadores da Transformers (Pty), com sede na África do Sul, e a fabricante de transformadores colombiana Transformadores Suntec. Em 2014, adquiriu as alemãs Württembergische Elektromotoren, fabricante de motores elétricos e motoredutores, e Antriebstechnik KATT Hessen, que produz motores elétricos especiais; as chinesas Changzhou Sinya Electromotor e Changzhou Machine Master, fabricantes de motores elétricos e componentes para produtos da linha branca; e a colombiana FTC Energy Group, que atua na fabricação e montagem de painéis elétricos para automação de processos.

Entre as demais aquisições da Weg nesta década, estão também o negócio de transformadores da sul-africana HST, em 2013, e a compra, em 2011, da austríaca Watt Drive, especializada no desenvolvimento e na fabricação de redutores, motoredutores, inversores de frequência e sistemas de acionamento. No mesmo ano, a Unidade Tintas da Weg adquiriu a argentina Pulverlux, especializada na fabricação e comercialização de tintas em pó, e comprou o controle da americana Electric Machinery, que desenvolve e fabrica motores, geradores e outros equipamentos.

São exemplos de um movimento expressivo por parte de uma das grandes empresas brasileiras para crescer sua presença no exterior a partir de processos de consolidação.

tanto da continuidade das ações de expansão de mercados e linhas de produtos, que puderam ser implantadas de forma mais agressiva em 2014, como da incorporação e integração das operações comerciais e fabris associadas às diversas transações anunciadas nos últimos anos.

“Fortalecemos nossa estratégia de presença local com joint ventures e aquisições, buscando aumento do market share ou empresas de alta tecnologia, como complemento do nosso portfólio de produtos”, diz Iensen. “Nossas expansões são sempre gerenciadas com atenção ao momento histórico e estratégico de cada mercado, evitando capacidade ociosa e maximizando o retorno do capital investido”, afirma o executivo.

Para o diretor internacional da Weg, uma das principais vantagens da internacionalização é a aproximação com os clientes da empresa em outros países. “A presença direta da Weg nos mercados externos nos permite aprofundar o conhecimento do mercado e aproveitar oportunidades que não estariam disponíveis de outra forma”, explica Iensen. A presença no exterior também contribui para tornar a empresa mais competitiva mesmo no Brasil. Isso porque, para crescer em um mercado maduro, em que a concorrência é intensa, é preciso desenvolver produtos diferenciados e competitivos, com qualidade e desempenho adequados. “Além disso, com as instalações fabris fora do Brasil crescendo em importância, podemos nos beneficiar de estratégias de global sourcing and procurement”, afirma.

“O que continua atraindo os investidores internacionais é um PIB de US$ 2 trilhões, uma população de 200 milhões e uma indústria diversificada – em alguns casos, ainda fragmentada e propícia para consolidação e crescimento acelerado.”Reinaldo Grasson, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte e líder das soluções em Corporate Finance Advisory

O ciclo natural da recuperação

A legislação sobre recuperação de empresas e falências faz dez anos em 2015, com um histórico de contribuições para o ambiente de negócios. A continuidade dos avanços requer aprimoramentos na Lei e no posicionamento dos agentes do mercado. Por Marco Antonio Barbosa


Os dias 9 de fevereiro e 9 de junho de 2005 são dois marcos na história da legislação empresarial brasileira. Na primeira data, foi promulgada a Lei nº 11.101, a Lei de Recuperação

de Empresas e Falências; na segunda, a Lei passou a ser aplicada a processos ajuizados a partir de então. Substituindo a chamada “Lei das Concordatas”, instituída em 1945, a Lei nº 11.101 promoveu a modernização dos mecanismos jurídicos disponíveis às empresas em situação falimentar e a seus credores. Passados dez anos da sua promulgação, é possível fazer um balanço do seu impacto no ambiente de negócios brasileiro e do seu papel para o restabelecimento da saúde financeira de diversas empresas, com amparo jurídico.

Ao substituir um instituto jurídico (a concordata) por outro (a recuperação judicial), a lei de 2005 inspirou-se no sistema vigente nos Estados Unidos, prevendo maior flexibilidade para as empresas negociarem suas dívidas e dando incentivos para que, em conjunto, credores e devedores buscassem soluções rumo à recuperação financeira. Entraram em cena recursos como o chamado stay period – um prazo de seis meses de proteção, durante o qual as empresas em recuperação ficam “blindadas” contra novas ações judiciais –, bem como a instituição de um plano de recuperação judicial e de uma assembleia geral de credores. Foram medidas para facilitar a manutenção

das empresas e de seus recursos produtivos e o bom entendimento entre as partes envolvidas.

Luis Vasco Elias, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte e líder da frente de soluções de Reestruturação Empresarial, resgata um pouco do contexto histórico que propiciou as mudanças: “A nova lei se inseria em um movimento de microrreformas, com as quais o governo federal tinha como um dos objetivos estimular o aumento do nível de crédito privado, em relação ao PIB (Produto Interno Bruto), na economia brasileira. Por estar defasada em relação às demandas da dinâmica do ambiente de negócios, a legislação anterior não atendia às necessidades peculiares aos processos de insolvência. Com a Lei nº 11.101, todos os processos ali contidos ganharam eficiência. Entre outros aspectos positivos, foi estabelecido um claro cronograma de atividades com prazos bem definidos e que as empresas têm de demonstrar sua viabilidade econômica por meio de um plano de recuperação. Aos credores foi concedido papel preponderante nas discussões sobre o plano de recuperação, bem como poder de decisão sobre a sua aprovação.”

Luiz Roberto Ayoub, juiz da 1ª Vara Empresarial do Tribunal de Justiça do Rio de Janeiro, concorda sobre esse papel positivo desempenhado pela Lei. “É uma lei que ajuda a puxar o desenvolvimento da economia. Indiretamente, ela ajuda a diminuir o ‘Custo Brasil’ e a atrair investimentos, ao criar um ambiente favorável à recuperação da situação financeira de empresas em dificuldades.”


“Em resumo, a ‘nova’ lei simplesmente passou a considerar a situação real tanto de credores quanto de devedores”, comenta Paulo Penalva Santos, sócio do escritório carioca Rosman, Penalva, Souza Leão e Franco, especializado em direito societário e mercado de capitais. “Sob a atual legislação, há liberdade para as empresas e os credores discutirem prazos e condições. Antes, o juiz era o responsável por examinar a viabilidade da recuperação; hoje, quem resolve sobre os limites, os planos e as negociações são os próprios credores.” Outro avanço apontado pelo advogado, que também é professor de Direito Empresarial da Escola de Magistratura do Estado do Rio de Janeiro, é a ampliação da segurança jurídica de todo o processo. “A antiga Lei das Concordatas servia apenas para os credores sem garantias. A atual é aplicável para todos.”

O primeiro caso de repercussão nacional da aplicação da Lei nº 11.101 foi o da Varig, que, em junho de 2005, entrou com um pedido de recuperação judicial alegando dificuldades financeiras. O juiz Luiz Roberto Ayoub foi o condutor do processo e afirma que a então recente legislação foi fundamental para dar sobrevida à companhia aérea. “A Lei possibilitou que 5 mil empregos fossem salvos, preservou os recursos

Desaceleração estimula pedidos de recuperaçãoNos últimos anos, como efeito da desaceleração da economia brasileira, o número de empresas que recorrem à recuperação judicial vem aumentando. Uma série histórica da Serasa Experian sobre falências e pedidos de recuperação mostra que janeiro de 2013 foi o último mês no qual o total de recuperações teve queda em relação ao mesmo período do ano anterior; desde então, a quantidade de empresas a requerer o mecanismo legal só vem crescendo (ao lado, uma comparação entre o primeiro semestre de 2015 com o de 2014). 40%289 315

20 2855

105

91%

Jan-Jun 2014 Variação no períodoJan-Jun 2015

9%

Falências decretadas

228

255

67 90

119147

34%

Variação no períodoJan-Jun 2014 Jan-Jun 2015

24%

12%

Pedidos de recuperação Porte da empresa Micro e pequena Média Grande

da empresa e até abriu a possibilidade de criar novas vagas. Tudo isso só foi possível porque a legislação passou a considerar o impacto social e econômico causado pela falência de uma empresa – que é sempre negativo – e criou dispositivos para minimizar esse impacto.”

Teste de estresse“Existem mais de 50 projetos de alteração da Lei tramitando no Senado, e alguns deles podem torná-la mais adequada ao momento atual da economia”, aponta Carlos Henrique Abrão, desembargador do Tribunal de Justiça de São Paulo e fundador do Instituto Nacional da Recuperação Empresarial (INRE). “Por exemplo, as chamadas ‘travas bancárias’ impedem que as empresas em recuperação judicial tenham acesso a recebíveis devidos de bancos e de fundos de fomento. Esses recursos poderiam, se liberados, melhorar a situação de fluxo de caixa de empresas em dificuldade.”

“A Lei de Recuperação de Empresas e Falências vem, há alguns anos, passando por um ‘teste de estresse’. Temos visto recentemente um número crescente de grandes empresas – de construção civil, óleo e gás,


Avanços e desafios da Lei para a próxima década

Desde o início da implementação da Lei de Recuperação de Empresas e Falências, um número expressivo de organizações conseguiu encontrar o caminho de seu soerguimento graças ao ambiente criado pela nova legislação. Entre os principais avanços dessa lei em relação à anterior, destacam-se:• Maior envolvimento dos credores no

processo;

• Proteção jurídica concedida à empresa nos primeiros 180 dias do processo (stay period);

• Criação das assembleias gerais de credores, pelas quais a empresa, seus credores e demais interessados deliberam sobre temas afins;

• Distinção entre empresa e empresário ou acionistas, tornando possível o afastamento de acionistas da gestão sob certas condições;

• Cram down em votações durante as assembleias de credores (mecanismo que garante que a deliberação da maioria dos credores em relação ao plano de recuperação seja acatada por todos);

• Obrigação da apresentação de um plano de recuperação judicial, que deverá indicar as medidas a serem tomadas pela empresa, a serem debatidas com seus credores;

• Prioridade de pagamento dos créditos extraconcursais (aqueles oferecidos à empresa após sua entrada no

processo de recuperação), como forma de estimular a oferta de crédito a essas empresas;

• Possibilidade de venda de unidades produtivas isoladas sem qualquer sucessão tributária ou trabalhista;

• Possibilidade de venda em bloco de empresas que tenham sua falência decretada, também sem qualquer tipo de sucessão, o que implica maior arrecadação de valores do bem alienado em favor do rol de credores.

Aprimoramentos necessários• Prioridade de recebimento para

fornecedores que atenderem à empresa em fase de recuperação na hipótese de falência, estimulando o próprio financiamento e a recuperação;

• Necessidade de maior equilíbrio de poderes e responsabilidades entre devedores e credores durante a estruturação do plano de recuperação;

• Maior agilidade para a venda de bens em caso de falência, com maior celeridade nos processos;

• Criação, pelo Judiciário, de mais varas especializadas no tema;

• Acompanhamento das práticas mais modernas da legislação de outros países, em um contexto de aumento do número dos processos de reestruturação transnacionais.


usinas sucroalcooleiras e frigoríficos – entrando em processos de recuperação. Mas vejo a aplicação efetiva da Lei em casos de grande porte, envolvendo dívidas vultosas, como um sinal de maturidade do mercado”, completa Abrão.

Um caso recente de grande empresa que recorreu à recuperação foi o da Óleo e Gás Participações (OGpar), empresa do setor petrolífero que surgiu da reestruturação da OGX. Conforme determina a Lei nº 11.101, a empresa teve seu plano de recuperação judicial aprovado por uma assembleia de credores, em junho de 2014. Ele será cumprido durante dois anos, com a supervisão de um administrador judicial.

Combinado a um esforço de gestão interno, o novo fôlego dado pela negociação com os credores permitiu que a empresa começasse a reverter um quadro financeiro bastante desfavorável. O plano de recuperação empregou mecanismos e instrumentos inovadores, como uma proposta de conversão de 100% da dívida antiga em capital (aceita por mais de 90% dos credores) e sua conversão em ações, para garantir liquidez a credores que preferissem se manter como acionistas.

A mudança de mentalidade por parte das empresas, dos credores e do Poder Judiciário é um fator fundamental para que a Lei de Recuperação de Empresas e Falências se torne ainda mais efetiva. “É preciso que o mundo jurídico, especialmente nos

domínios alheios ao direito empresarial, se familiarize mais com os dispositivos da Lei”, resume Luiz Roberto Ayoub. “A Lei completou dez anos, mas, para o ambiente jurídico, ainda é uma recém-nascida”, diz o juiz, que defende alterações que deem mais relevância ao papel do administrador da recuperação.

Para Luis Vasco Elias, da Deloitte, a reestruturação empresarial deve ser encarada como parte do ciclo de vida de um negócio. “A Lei cria um ambiente propício para que uma empresa que esteja em dificuldades, mas que se mostre economicamente viável, possa reencontrar o caminho da prosperidade.” “No entanto”, pondera, “muitas organizações ainda veem a recuperação judicial como o último e extremo recurso. Isso é um grave equívoco, responsável, em grande parte, pelo insucesso de muitos desses processos.” Segundo Vasco, a empresa deve, uma vez detectada a necessidade de se reestruturar, dar início ao processo de reestruturação – quer seja judicial ou não – o mais cedo possível, enquanto ainda tem liquidez, dispõe de um maior leque de opções e sua imagem não está desgastada. “Quanto mais cedo agir, maiores serão as chances de sucesso.”

Em sua trajetória de avanços e desafios, o debate em torno da Lei de Recuperação de Empresas e Falências ainda tem a evoluir para que possa apoiar as empresas quando elas mais precisam se transformar para manterem-se vivas – e competitivas – em um ambiente de negócios dinâmico e desafiador.

“A Lei cria um ambiente propício para que uma empresa que esteja em dificuldades, mas que se mostre economicamente viável, possa reencontrar o caminho da prosperidade.”Luis Vasco Elias, sócio da área de Financial Advisory da Deloitte e líder da frente de soluções de Reestruturação Empresarial


A jornada de pequenas e médias empresas que já figuraram no principal ranking de crescimento de organizações emergentes do País e se tornaram grandes prova hoje que boas práticas de gestão dão resultado. Por Luciano Feltrin


A escalada do crescimento

Boas práticas de governança corporativa, gestão profissional e inovação se mostraram fatores essenciais para gerar resultados consistentes, com expansão dos negócios e ganhos de eficiência operacional e escala, às pequenas

e médias empresas (PMEs) que mais cresceram nos últimos anos, muitas das quais são hoje identificadas como referências em sua faixa de mercado e setor de atuação. Essa constatação fica clara ao se resgatar a história de empresas que já foram destacadas ao longo do levantamento “As PMEs que Mais Crescem no Brasil”, que chega em 2015 à sua décima edição, realizado pela Deloitte para a revista Exame (veja mais no box da pág. 30).

Cada uma à sua maneira e com sua própria história, várias das empresas que já se classificaram para o ranking de maior crescimento entre as edições 2006 e 2015 da pesquisa compartilham e valorizam essas características de gestão, consideradas por seus líderes como fundamentais para trilhar uma trajetória de negócios bem-sucedida e abrir espaço para alçar voos ainda mais altos.

Uma empresa que não demorou para perceber que sem contar com processos bem estruturados de gestão seria impossível crescer, combinando velocidade e qualidade no atendimento aos clientes, foi a Locaweb, a primeira empresa brasileira a oferecer serviços de hospedagem com estrutura própria. A Locaweb esteve presente em sete edições do ranking da pesquisa da Deloitte e, em 2014, registrou um faturamento de R$ 270 milhões.

“Percebemos que, para crescer com escalabilidade, seria preciso estruturar um ambiente e ter bons processos e controles. No começo, as empresas podem contar com uma agilidade maior, inclusive para experimentar mais. À medida que a operação fica maior e os clientes estão na casa dos milhões, isso já não basta. Passa a ser necessário transformar o conhecimento em processos estruturados, que serão tocados e monitorados por pessoas. Aí você passa a ter uma espécie de diário de bordo corporativo”, compara Gilberto Mautner, cofundador e membro do Conselho de Administração da Locaweb.

Para o executivo, além de assegurar melhores práticas de governança em tecnologia da informação e mais espaço para delegar tarefas à equipe de trabalho, a adoção de novos padrões significou uma ruptura na gestão. “Por perfil, o empreendedor é alguém muito mais da criação do que da organização. O empresário precisa ter humildade para reconhecer a importância desse aspecto na expansão do negócio”, observa.

Para algumas empresas, o ponto de virada é tão marcante que, não à toa, torna-se depois um dos pilares da expansão. Esse é o caso da Cacau Show, cujo principal momento de transformação esteve em descobrir seu diferencial – a capacidade de surpreender os consumidores que procuravam novas experiências com chocolate. “Percebemos que, a cada dia, os consumidores se tornavam mais exigentes, escolhendo produtos com sabores inovadores e buscando experiências gastronômicas diferenciadas, que fossem além do prazer único de degustar um


chocolate”, lembra Alexandre Costa, fundador da rede. “Conforme elaborávamos opções de produtos, inovando para surpreender os mais variados perfis, mais a procura aumentava. É de extrema importância surpreender os consumidores e proporcionar novas experiências, tratando-os de forma inclusiva. Essa é uma característica que faz com que as empresas conquistem seu espaço no mercado.”

Com o DNA da inovação e presente em quase todo o Brasil, a Cacau Show se deparou com seu maior desafio até então: definir as estratégias de crescimento a fim de contentar os mais diversos gostos existentes em um país de dimensões continentais e com regiões com características tão distintas. “Fizemos um estudo cuidadoso de aspectos sociais e econômicos de cada Estado brasileiro e estabelecemos um mapa com a projeção dos lugares que comportariam novas lojas”, afirma Costa. De acordo com a pesquisa, há espaço para 2.000 unidades da rede no País, meta que deve ser alcançada até o final deste ano. Hoje, a Cacau Show conta com 1.800 lojas distribuídas pelo território nacional. Antes de ultrapassar a fronteira para se tornar uma grande rede, que fechou 2014 com um

Gilberto Mautner, da Locaweb (à esq.): à medida que a operação cresce, é preciso transformar o conhecimento em processos estruturados

Alexandre Costa, da Cacau Show: surpreender consumidores com novas experiências permite conquistar mercado

No rastro das PMEs promissorasEm 2015, a pesquisa “As PMEs que Mais Crescem no Brasil” chega à sua décima edição, realizada pela Deloitte para a revista Exame, com lançamento em 11 de setembro. A pesquisa vem retratando os caminhos percorridos pelas pequenas e médias empresas em sua jornada de expansão. Confira em www.deloitte.com.br o histórico de relatórios produzidos ao longo dos anos.

faturamento de R$ 2,4 bilhões, a Cacau Show esteve presente em sete edições do ranking “As PMEs que Mais Crescem no Brasil”.

Idas e vindasSe há algo que empreendedores de PMEs, cuja pretensão seja ver a operação ganhar volume, precisam ter no radar é que turbulências surgirão. Em alguns


casos, aliás, não só será preciso rever o plano de negócios, como poderá ser necessário praticamente recomeçar do zero.

Foi o que aconteceu com a Forno de Minas. Criada em 1990 para vender pães de queijo congelados, a empresa passou por uma grande reviravolta. Em 1999, foi vendida aos americanos da General Mills. Dez anos depois, após tentar, sem sucesso, ampliar a rentabilidade da empresa – o que incluiu até mesmo a mudança dos componentes da receita utilizada para preparar o pão –, o grupo de investidores decidiu encerrar os negócios, que voltaram para as mãos dos fundadores.

“Recompramos a marca e os equipamentos, mas precisamos montar uma equipe, recontratar pessoas, reposicionar a empresa e reconquistar a confiança dos consumidores”, conta Helder Mendonça, presidente da Forno de Minas. A estratégia de reconstrução incluiu investimentos de R$ 40 milhões desde 2010 para ampliar o portfólio. “Outro ponto importante dessa nova fase foi mostrar para os clientes que não somos mais uma empresa de um produto só. Por isso, investimos a fim de levar soluções completas de food service para a indústria de alimentos em várias categorias de produtos.”

A empresa também está atenta e frequentemente à procura de oportunidades fora do Brasil.

Recentemente, por exemplo, fechou um acordo com a rede de cinemas Cinemark para vender pães de queijo em salas de exibição nos Estados Unidos. A meta da Forno de Minas é que, a partir do próximo ano, 25% de sua produção total de pães de queijo seja destinada à exportação. A empresa se classificou por três anos para o ranking “As PMEs que Mais Crescem no Brasil” e, no ano passado, registrou um faturamento de R$ 230 milhões.

A importância do focoPara a JMalucelli Construtora, o seu ponto de virada da então PME para uma empresa robusta e de maior porte – com um faturamento de R$ 883 milhões em 2014 – foi a decisão de concentrar a atenção em três segmentos: energia, indústria e concessionária de rodovias. “Essas ações nos permitiram assinar contratos que incrementaram nosso faturamento e, consequentemente, nos alçaram ao nível em que nos enquadramos atualmente”, acredita Celso Jacomel Junior, diretor comercial da empresa, que participou do ranking “As PMEs que Mais Crescem no Brasil” de 2009.

Ao mesmo tempo em que encontrava a rota segura da expansão dos negócios, o grupo vivia internamente um processo de sucessão que se mostrou mais desafiador do que o esperado inicialmente. “Manter viva a visão dos sócios fundadores e, ao mesmo tempo, exercer uma gestão moderna, eficiente e enxuta e que se encaixasse no novo porte em que a empresa se encontrava, sem dúvida, foram e continuam sendo nossos grandes desafios”, observa o executivo.

Para enfrentá-lo, a construtora reforçou a atenção à formação e capacitação profissional dos colaboradores e incorporou uma rotina de reuniões semanais entre a direção e o conselho, o que tornou mais rápidas e certeiras a tomada de decisões e a implementação de estratégias de negócio.

Ricardo Teixeira, sócio da área de Consultoria da Deloitte que lidera a oferta de soluções dessa prática de negócios às empresas emergentes, pondera que situações como esta são clássicas e representam um divisor de águas para PMEs que ambicionam

Helder Mendonça, da Forno de Minas (à esq.): reestruturação do negócio envolveu ampliação de portfólio e inserção no mercado internacional

Julio Cosentino, da Certisign: indicadores de rentabilidade, com foco em desempenho e ferramentas de controle, direcionaram a expansão da empresa


crescer. “Para dar um salto e ampliar o tamanho, as organizações precisam ganhar maturidade. Isso passa pela implantação de uma gestão profissionalizada, adoção de mecanismos de governança corporativa, normatização de processos e melhoria das ferramentas de gestão e controle, criando rotinas, comitês, conselhos e códigos de ética e conduta, bem como pela auditoria de operações e demonstrações financeiras.”

Saindo na frenteOutra empresa do segmento de TI que revisitou e modificou suas práticas de gestão para alavancar uma fase de forte expansão dos negócios foi a Certisign, que esteve presente no ranking da pesquisa por quatro edições. “Saímos completamente da planilha e colocamos a operação para funcionar dentro de uma lógica toda estruturada em indicadores de rentabilidade, com foco em desempenho e ferramentas de controle. Pequenas e médias empresas precisam estar atentas a esse painel de controle para

crescer com sustentabilidade”, afirma Julio Cosentino, vice-presidente da empresa, que foi criada em 1996 e que, em 2014, registrou um faturamento de R$ 276 milhões.

A reorganização de processos fez a empresa largar na frente da concorrência e ter segurança suficiente para apostar no então apenas promissor mercado de certificação digital de documentos. À época uma completa novidade, o modelo vem avançando ano a ano desde 2001, quando o Brasil adotou uma legislação para regular a prestação de serviços desse tipo. Para que se tenha uma ideia das dimensões que o negócio tomou a partir daí, atualmente, há cerca de 3.000 funcionalidades às quais a certificação pode ser aplicada. Ao longo dos últimos cinco anos, a Certisign emitiu aproximadamente 100 mil certificados por mês para seus clientes.

A empresa já se prepara para acelerar seu processo de internacionalização. Líder na América Latina – presta serviços no Chile e Peru –, está no momento a caminho da Europa. A Certisign investe também em inovações para continuar liderando um mercado que ganha novos participantes. “A ideia é diversificar dentro da tecnologia, criando um banco de dados biométricos para permitir que a certificação rode também em dispositivos móveis”, explica Cosentino. Inovar e repensar constantemente práticas e processos estão na base das pequenas e médias empresas destinadas ao sucesso.

“Para dar um salto e ampliar o tamanho, as organizações precisam ganhar maturidade. Isso passa pela implantação de uma gestão profissionalizada, adoção de mecanismos de governança corporativa, normatização de processos e melhoria das ferramentas de gestão e controle.”Ricardo Teixeira, sócio da área de Consultoria da Deloitte que lidera o atendimento às empresas emergentes

O potencial do varejo Leia também em www.deloitte.com.br por que esse setor é candidato a ser protagonista na próxima onda de transformação do mercado de PMEs.


Visão integradaUma abordagem sistêmica sobre a gestão de tributos, com pessoas capacitadas, processos estruturados e tecnologias adequadas, diminui riscos de conformidade e garante transparência e informação de qualidade. Por Marco Antonio Barbosa


A complexidade do sistema tributário brasileiro é notória. A multiplicidade de impostos e taxas, a quantidade de informações a serem prestadas aos órgãos da Receita Federal, as constantes mudanças na legislação

e os diversos acordos entre Estados da Federação compõem um panorama repleto de desafios. Já é muito com o que lidar. Entretanto, mais do que se organizar para simplesmente dar conta de suas obrigações, as empresas precisam abordar esse cenário a partir de uma visão mais ampla, que possa transformar os desafios em oportunidades efetivas de melhorias internas. As organizações que pensam sua gestão de tributos de forma holística têm a chance de usar todo o processo para mitigar riscos e aprimorar seus esforços de compliance – envolvendo a alta administração, reforçando sua governança tributária e procurando integrar pessoas, procedimentos e sistemas tecnológicos. E, assim, elas conseguem também aumentar o nível de transparência e a qualidade das informações.

No passado, a área tributária das empresas permanecia em sua “caixa” sob a guarda da controladoria, que, por sua vez, encontrava-se dentro do departamento financeiro. Contabilidade, caixa e crédito mantinham-se igualmente estanques. Nos últimos anos, o relacionamento entre as empresas e o Fisco vem passando por um acelerado processo de digitalização, incluindo a emissão das chamadas obrigações eletrônicas. A instituição do Sistema

Público de Escrituração Digital (SPED), em 2007, por parte da Receita Federal, promoveu a disseminação de três grandes projetos de âmbito nacional: a Escrituração Contábil Digital, a Escrituração Fiscal Digital e a Nota Fiscal Eletrônica (NF-e). Com isso, a figura do guarda-livros solitário, de lápis sobre a orelha, tornou-se anacrônica e ineficaz. Em torno das obrigações cobradas pelo SPED, frentes como inteligência legislativa, comunicação, gestão de pessoas, infraestrutura e tecnologia precisam ser reorganizadas.

“A gestão tributária eficiente é uma grande oportunidade de gerar valor. Essa noção já foi internalizada há anos”, afirma Luiz Carlos Fraga, diretor tributário da Chevron Brasil, importante competidor do mercado de óleo e gás. “Há, por parte da alta gestão, a consciência de que nossa área também ajuda a guiar o business da empresa. Somos consultados a respeito da estratégia, e nossa visão é incorporada aos planos de negócios. A partir daí, o fundamental é criar formas de estruturar nossa atuação a fim de contribuir mais ativamente, indo além das entregas e obrigações cotidianas.” O executivo cita especificamente a sinergia entre o setor de tributos da Chevron e os departamentos comercial e de logística, em um esforço consciente de integração entre suas operações. “Quanto maior a integração, mais oportunidades de economia se apresentam.”

O investimento financeiro deve ser complementado por uma gestão de pessoas focada não apenas no

“Repensar a organização interna da empresa a partir das necessidades de controle fiscal pode gerar um grande avanço de gestão.”Luiz Fernando Rezende, sócio da área de Consultoria Tributária da Deloitte


treinamento para a nova realidade, mas que também dissemine as vantagens de um pensamento integrado. “Contamos com programas internos de capacitação e também com o apoio de consultorias contratadas”, narra o executivo da Chevron. “As mudanças no cenário tributário ocorrem de forma muito rápida e, internamente, não conseguimos dar conta de reunir as informações mais atualizadas. Investimos em treinamento externo também, para adequar nossos profissionais às exigências do Fisco.”

Essa visão integrada deve começar pelo topo das organizações, defende o presidente do Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis do Rio de Janeiro (Sescon-RJ), Lúcio Fernandes. “Os gestores devem ser proativos nesse caminho da integração com as questões tributárias e incentivar, em seguida, a área tributária a integrar-se ao resto da empresa”, diz ele. “Isso inclui a possibilidade de os profissionais da área tributária visualizarem os dados comerciais, operacionais, de custos e de margens de lucratividade. Essa circulação de informações permite enxergar toda a evolução do negócio e facilita a

tomada de decisões gerenciais que possam fortalecer a evolução do empreendimento, ou corrigir o seu rumo.”

“A utilização de um sistema integrado gerencial é importantíssima para se ter uma visão geral de todos os procedimentos de gestão. Os administradores passam a ter acesso a dados precisos a qualquer momento, para servirem de base para tomadas de decisões que vão influenciar, diretamente, o crescimento do negócio”, completa o presidente do Sescon-RJ.

Governança tributáriaNesse contexto, ganha importância o conceito de governança tributária, que considera a influência da área sobre todas as atividades de uma empresa e sua importância para a estratégia e o posicionamento no mercado. Em paralelo à governança corporativa, a governança tributária procura organizar as boas práticas em torno do recolhimento de impostos e obrigações acessórias, estendendo-se à avaliação de novos negócios e a decisões sobre fusões e aquisições – tudo isso obedecendo aos princípios da transparência, da equidade, da prestação de contas e do cumprimento das leis (compliance).

Uma governança adequada ordenaria, por exemplo, a participação da área tributária nos processos de compra (tomando conhecimento das requisições, das ordens de compras, do recebimento da mercadoria e das faturas e da entrada das notas). E também do procedimento inverso, no caso de vendas (com a circulação de informações sobre cotações, ordens de vendas e faturamento).

“O conjunto de obrigações do sistema tributário é muito intrincado. O papel da governança tributária é transmitir a complexidade do cenário para o acionista e para o conselho de administração”, acredita Vitor José Fabiano, Chief Financial Officer (CFO) do Grupo SBF, um dos maiores varejistas de material esportivo da América Latina. O executivo, que tem passagens por empresas como Unilever, Nokia, Cielo e Bunge no currículo, diz que “as variáveis tributárias têm sempre de ser levadas em

Lúcio Fernandes, do Sescon-RJ: sistemas integrados permitem acesso a dados precisos para a tomada de decisões


um “subdepartamento” colegiado, para unificar informações jurídicas e cadastrais e integrá-las ao trabalho da área tributária.

“É o típico caso dos limões que viram uma limonada”, comenta Luiz Fernando Rezende, sócio da área de Consultoria Tributária da Deloitte, referindo-se às obrigações legais que tiveram como consequência a modernização da gestão de tributos nas empresas. “Existe a pressão adicional de modificar-se processos internos e, eventualmente, ter despesas com uma consultoria externa e a construção de um sistema integrado de dados. Entretanto, quando tudo estiver funcionando, a gestão financeira como um todo vai ganhar mais transparência, e a própria circulação interna de informações – entre a área fiscal, a financeira e os demais departamentos – experimentará um salto.”

Essa lição fundamental ainda não é compreendida de forma ampla. Rezende aponta que muitas empresas precisam enxergar o potencial valor agregado de uma abordagem holística do gerenciamento de tributos. “Em muitos casos, falta uma visão estratégica. É preciso pensar no

consideração. A gestão tributária também deve ser levada em conta na administração do caixa de uma empresa, e isso exige uma abordagem proativa e muita atenção.”

O apoio da tecnologia nesse caminho é visto como fundamental. “A introdução da tecnologia contribuiu para a integração da gestão tributária aos demais processos das empresas”, reconhece Sérgio Approbato Machado Jr., presidente do Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis de São Paulo (Sescon-SP). “Naturalmente, começou como uma necessidade de adequação às novas exigências da Receita, mas logo ficaram claras para os gestores as possibilidades abertas pelos meios digitais. Por exemplo: a nota fiscal eletrônica tem múltiplas funções: acompanha o curso das mercadorias e serviços, fornece códigos para os produtos comercializados, agiliza a escrituração...”

“Imagine”, segue Approbato, “o caso de uma empresa de varejo que conta com 15 mil itens em seu estoque e ainda precisa lidar com as constantes mudanças nos cadastros e nas leis tributárias. Sem um sistema adequado para gerenciar isso tudo e sem uma integração entre as diversas áreas que contribuem nessa gestão – comercial, estoque e logística –, a situação se tornaria caótica.” Uma solução que, segundo Approbato, tem se tornado comum em grandes empresas é a instituição de

Benefícios de uma boa governança tributária

• Maior eficiência para identificar melhorias e lacunas no processo de cálculo dos tributos;

• Identificação de riscos fiscais que serão endereçados por meio do gerenciamento das informações;

• Antecipação de eventuais inconsistências entre arquivos gerados e reportados ao Fisco;

• Otimização do investimento na tecnologia aplicada ao gerenciamento de tributos.

Vitor José Fabiano, do Grupo SBF: papel da governança tributária é transmitir a complexidade do cenário para o acionista e para o conselho de administração


uma dificuldade de conscientização por parte dos funcionários. A atitude em muitas empresas é postergar a modernização. Sinto também que há uma ausência do governo na questão; poderia haver um trabalho mais proativo tanto na divulgação de informações quanto na abertura de linhas de crédito para financiar o treinamento e a modernização dos equipamentos necessários.”

João Maurício Gumiero, sócio da área de Outsourcing da Deloitte, resume um caminho para a implementação de uma efetiva visão integrada da gestão tributária: “Primeiro, faz-se uma definição de todos os processos que são afetados pelas questões tributárias, recolhimento de impostos e preparação de arquivos e informações eletrônicas ao fisco. O cálculo de impostos e a preparação de arquivos estão presentes em inúmeras etapas do cotidiano de uma empresa e isso precisa ser identificado e organizado. Os procedimentos são adequados? Que avanços podem ser feitos? O que está dando certo e o que não está funcionando? As ferramentas e processos estão de acordo com as necessidades?

“Em seguida, é preciso criar um processo que identifique todas as informações fiscais e tributárias e controle seu fluxo entre todas as áreas da empresa. Isso naturalmente deve ser feito com a ajuda de um software específico. O importante é a criação de uma cultura: trata-se de um trabalho que é mais amplo e complexo do que somente o cálculo do imposto ao final de cada período de apuração”, conclui Gumiero.

cumprimento da obrigação fiscal como uma fonte de oportunidades. Isso parece óbvio, mas ainda há muitas empresas que só fazem o mínimo exigido por lei. Repensar a organização interna da empresa a partir das necessidades de controle fiscal pode gerar um grande avanço de gestão.”

Para Approbato, do Sescon-SP, as pequenas e médias empresas brasileiras precisam acelerar o passo nesse processo. “Há uma dificuldade de entendimento por parte da alta administração e, por conseguinte,

“O importante é a criação de uma cultura: trata-se de um trabalho que é mais amplo e complexo do que somente o cálculo do imposto ao final de cada período de apuração.”João Maurício Gumiero, sócio da área de Outsourcing da Deloitte

Sérgio Approbato Machado Jr., do Sescon-SP: a introdução da tecnologia abriu oportunidades para integrar processos operacionais e tributários



Tempos de incerteza exigem grande conhecimento estratégico. Quando tudo está tranquilo, criamos novas possibilidades – como inovar, como aumentar a participação no mercado, como dar o passo adiante e como

crescer mais e melhor? Já quando as dúvidas sobre o futuro aumentam, as dificuldades para se posicionar crescem na mesma proporção. É preciso pensar em como se proteger de oscilações bruscas e, ao mesmo tempo, continuar progredindo. É uma época em que o conhecimento de gestores e executivos é testado.

Scott Baker olha para épocas de mudança de perto. Ele estuda os efeitos das incertezas nos investimentos de empresas e famílias e vem pensando em como mitigar esses problemas. Professor do Departamento de Finanças da Kellogg School of Management, da Universidade Northwestern, Baker afirma que informação, cautela e mercado financeiro são auxílios importantes em momentos conturbados.

Como estar pronto para as incertezasEspecialista sobre o impacto das incertezas na economia, Scott Baker, professor da Universidade Northwestern, dos Estados Unidos, defende que informação, cautela e boas ferramentas do mercado financeiro são essenciais em momentos conturbados. Por Leandro Beguoci

Scott Baker: dedicado a analisar os efeitos das incertezas sobre o ambiente de negócios e a atividade empresarial


“Doses crescentes de incertezas políticas e relacionadas a quais medidas os governos vão tomar podem afetar os mercados de uma série de maneiras”, conta Baker, que fez seu PhD pela Universidade Stanford. Por isso, ele afirma que as empresas precisam estudar com afinco o cenário em que estão e se proteger de oscilações com ferramentas financeiras adequadas.

Parece óbvio, mas a melhor forma de diminuir a incerteza em tempos difíceis é criar políticas que tornem o futuro mais previsível. E isso só acontece com medidas práticas, concretas, anunciadas com antecedência e bem debatidas – o que depende principalmente dos governos, mas não apenas, tendo em vista a relevância crescente das expectativas e decisões dos agentes privados sobre o futuro da economia e do ambiente de negócios.

Leia a íntegra da entrevista que ele concedeu a Mundo Corporativo, de Evanston, cidade vizinha a Chicago, onde fica a Universidade Northwestern.

Quais são os efeitos de incertezas de todas as espécies sobre os mercados, especialmente os emergentes?Doses crescentes de incertezas políticas e relacionadas a quais medidas os governos vão tomar podem afetar os mercados de uma série de maneiras. Diretamente, essas doses podem reduzir tanto o consumo das

famílias quanto o investimento produtivo por parte das empresas. As famílias e as empresas podem esperar para ver o que acontece e quais serão os resultados das decisões políticas e econômicas do governo. Uma série de grandes empresas (de todo o mundo) tem dado sinais nesse sentido. Elas estão adiando, pelo maior tempo possível, algumas grandes decisões de investimento e querem observar melhor o resultado dos debates sobre a regulamentação adicional que afeta os seus negócios. De uma forma indireta, o aumento da incerteza pode elevar as taxas de juros, aumentando o preço do dinheiro para empresas, organizações e governos.

Como a incerteza tem impacto sobre o desenvolvimento dos países?Eu diria que os países em desenvolvimento estão mais expostos a muitos tipos de incerteza política porque têm mercados financeiros e sistemas políticos menos desenvolvidos. Isso os deixa mais expostos a riscos. Nesses países, é mais provável que ocorram mudanças drásticas no cenário político. Os Estados Unidos, por exemplo, provavelmente não vão experimentar um golpe de Estado nas próximas décadas. Porém, não dá para afirmar o mesmo de muitos países na África ou no Oriente Médio.

Que medidas os governos podem tomar para garantir credibilidade e segurança aos mercados?

Scott Baker, com os pesquisadores Nicholas Bloomb e Steven J. Davis, desenvolveu um novo “Índice de Incerteza Econômica e Política” com base em coberturas jornalísticas. O índice atingiu seu pico em alguns momentos históricos para a política e economia mundiais, como, por exemplo, na proximidade de eleições presidenciais disputadas nos Estados Unidos, depois de ambas as Guerras do Golfo, dos ataques de 11 de setembro de 2001, durante paralisações no governo norte-americano e em situações de debates sobre o teto da dívida da maior economia do mundo.

O estudo confirma um fenômeno já conhecido dos mercados, mas tem o mérito de analisá-lo em profundidade: a incerteza política aumenta a volatilidade do preço da ação e reduz o investimento e o emprego nos setores dependentes do governo, como defesa, saúde, infraestrutura e construção. No nível macro, os aumentos na incerteza política prenunciam a queda dos investimentos, da produção e do emprego, tanto nos Estados Unidos como em um painel de 12 países analisados.

Índice das incertezas


Clareza nas regulamentações do mercado, prazos claros para que as políticas tenham efeito e definição de quando elas vão acabar, quando e se for o caso. Além disso, os governos podem estudar medidas para que suas ações sejam mais previsíveis. As medidas não podem acontecer de surpresa. Os governos precisam garantir que haverá tempo suficiente para que as regulamentações sejam compreendidas e antecipadas por empresas e famílias, antes que elas entrem em vigor. Isso pode acontecer, por exemplo, com as redes de segurança social e programas cíclicos, cada um deles sendo executado, sempre, por regras e políticas claras. Por exemplo, não podemos ter expansões do seguro-desemprego apenas para alguns casos. Em vez disso, precisamos criar um sistema que aumente a generosidade do seguro-desemprego quando houver grandes aumentos na taxa de desemprego. Permite-se, assim, que as empresas se ajustem ao novo modelo de várias maneiras diferentes.

Como as incertezas podem afetar o empreendedorismo individual e as empresas familiares?Os níveis crescentes de incerteza podem ser especialmente prejudiciais para pequenas empresas. Elas têm uma capacidade reduzida de se proteger contra riscos e mudanças repentinas. Este é um fator que os governos, muitas vezes, levam em consideração na hora de propor novas leis. Afinal, as novas legislações precisam oferecer mais tempo às pequenas empresas. Só assim elas poderão se adaptar ao novo cenário. Um dos objetivos de quem formula políticas públicas é manter a capacidade dos empresários de assumir riscos e fazer negócios. Esse

propósito precisa servir como barreira contra qualquer tendência de aumento da incerteza ou da volatilidade.

Como as empresas de países desenvolvidos e em desenvolvimento podem lidar melhor com as incertezas?Boa informação e boas ferramentas do mercado financeiro são frequentemente duas das melhores estratégias. As empresas podem se proteger contra alguns tipos de riscos políticos usando o mercado futuro. Se uma determinada política pode afetar os preços das commodities, por exemplo, as empresas podem ser capazes de fazer seguros ou firmar contratos de longo prazo, com preço estabelecido. As empresas também precisam ficar sempre atualizadas sobre que tipos de legislação estão sendo debatidas. Assim, elas não serão pegas de surpresa quando uma legislação for aprovada.

No Brasil, tem ocorrido um movimento nos últimos anos por maior regulação em diversos setores da economia. Como as empresas podem responder a essa tendência?As empresas provavelmente podem lidar com essas mudanças, assim como elas já fazem em muitos outros países. Elas podem se proteger dos riscos com ferramentas disponíveis no mercado financeiro. E devem também ficar sempre atualizadas sobre os debates que envolvem políticas públicas e seus desdobramentos. Podem discutir os impactos potenciais dessas medidas sobre o negócio delas com interlocutores do governo local e com representantes eleitos. E podem produzir estudos e análises para entender como seu mercado ou negócio tende a ser ajudado ou prejudicado por uma nova legislação ou regulamentação.

“Os níveis crescentes de incerteza podem ser especialmente prejudiciais para pequenas empresas. Elas têm uma capacidade reduzida de se proteger contra riscos e mudanças repentinas.”


Conselho editorial: Juarez Lopes de Araújo Heloisa Helena Montes

Coordenação editorial: Renato Souza, Mtb 26.563

Edição: Evelyn Carvalho, Mtb 47.952

Produção gráfica e pesquisa de imagens: Elisa Paulillo (coordenação)Ayrton MugnainiOtavio Sarsano

Arte: Mare Magnum

MundoCorporativo

Filiada à Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje)

Estão reservados à Deloitte todos os direitos autorais desta publicação. A reprodução de informações nela contidas está sujeita à autorização prévia, mediante consulta formal e citação de fonte.

Fotos: Nelson Toledo (Gilberto Mautner) e Walter Craveiro (Frederico Carvalho e Julio Cosentino)

Reportagens:Edson ValenteGleise de CastroLeandro BeguociLuciano FeltrinMarco Antonio Barbosa

Colaboração: Cacau Show, Forno de Minas, Fundação Dom Cabral, GM, IBEF, Kellogg School of Management, Lear, Mexichem, Novartis, Sescon-RJ, Sescon-SP, e Weg

Pesquisas econômicas: Giovanni Cordeiro (coordenação)Gabriel CazottoThiago Maia

Revisão: Alyne Itikawa (coordenação)Miriam M. Soares Sonia Hagemann

Gráfica: Aquarela

Tiragem: 30.000 exemplares

Contato para leitores: [email protected] (fone 11-5186-6686)

O conteúdo dos artigos assinados pelos articulistas colaboradores e das entrevistas concedidas à Mundo Corporativo não reflete necessariamente as opiniões da Deloitte.

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O mundo e a corporação

Em sintonia com a estratégia

“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação.”Peter Drucker, escritor, professor e consultor, considerado o “pai da administração moderna”

Para que a auditoria interna – atividade cada vez mais importante em meio aos novos desafios do ambiente de negócios do País e para o fortalecimento dos pilares do processo de governança corporativa – possa assumir uma atuação estratégica efetiva e alinhada aos objetivos empresariais, as organizações estão cada vez mais convencidas da necessidade de investir em recursos de gestão, fazendo uso de tecnologias adequadas. A preparação contínua de profissionais para o exercício dessa função, porém, ainda requer avanços.

O estudo “Auditoria Interna no Brasil – Função Estratégica para a Geração de Valor nas Organizações”, realizado pela Deloitte a partir de entrevistas aplicadas em 175 empresas, revela uma parcela considerável de corporações que pretendem implantar uma ferramenta para a gestão das atividades de auditoria interna, demonstrando um amadurecimento e o reconhecimento do benefício advindo de sua utilização. No entanto, menos de 40% da amostra do estudo apontou que a sua auditoria interna possui hoje uma grade de treinamento estruturada, o que sinaliza amplo espaço para melhorias.

Da tecnologia às pessoas

38% possuem uma grade de treinamento definida para a auditoria interna

60% das empresas entrevistadas pretendem implantar, nos próximos três anos, uma ferramenta para a gestão das atividades de auditoria interna

Fonte: “Auditoria Interna no Brasil – Função Estratégica para a Geração de Valor nas Organizações” (Deloitte, 2015)

Acesse a íntegra do relatório deste estudo em www.deloitte.com.br

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