Reputação no lixo: como a Air France chegou a este ponto?

Quantos franceses são necessários para fazer uma reestruturação? Resposta:

três: um para planejar os cortes, outro para cruzar os braços e um terceiro para

ir às ruas fazer greve.

Ao anunciar na sede da Air France que a companhia pretende fazer cortes de

2.900 postos de trabalho nos próximos dois anos, o vice-presidente de RH

Xavier Broseta foi surpreendido por dezenas de trabalhadores que invadiram a

reunião em que ele explicava seus planos, agredindo-o e rasgando suas roupas.

O presidente da Air France, Frédéric Gagey, havia abandonado o local ao ver os

trabalhadores entrarem. Sem camisa, Broseta foi retirado da reunião por

seguranças.

Como se chegou a este ponto?

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France is in the air

Os cortes atingiriam 1.700 funcionários em terra, 300 pilotos e 900 funcionários

de cabine.

Há mais: para reduzir custos, além do corte de pessoal a Air France anunciou a

intenção de passar a ter 14 aviões a menos fazendo voos de longo alcance,

extinguir cinco rotas e cancelar 37 percursos deficitários. Os executivos da

empresa afirmam que metade das rotas de longa distância da Air France opera

com prejuízo e seus quadros teriam de melhorar a produtividade em 17% para

que a empresa volte a ser competitiva.

A companhia informou também que pretende cancelar seu pedido pela

aeronave Boing Dreamliner; são 19 jatos do modelo 787-9 e seis 787-10, cujas

encomendas já feitas seriam canceladas.

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Rendez-vous à Paris

A Air France é uma empresa de 82 anos. Opera com 238 aviões que vão a 187

destinos. É a maior empresa aérea da França e possui a segunda maior malha

aérea da Europa. Até setembro de 2015, empregava 64 mil trabalhadores.

A empresa detém a segunda melhor malha aérea da Europa. Tem competido

com concorrentes de baixo custo na Europa e companhias aéreas do Golfo que

operam vôos de longa distância.

No início de outubro, os executivos da Air France haviam mencionado a

possibilidade de vir a cancelar rotas, postergar a aquisição de novos aviões e

fazer demissões depois que seus pilotos se negaram a aceitar uma carga maior

de horas de voo, ganhando o mesmo que antes. Os pilotos afirmam que suas

condições são piores do que as dos pilotos de companhias como a British

Airways, Swiss Air e KLM (que é sócia da Air France).

Na semana passada a empresa deu por encerradas as negociações, por

entender que os representantes dos pilotos não tinham intenção de ceder. Em

razão disso, lançou o plano que prevê a redução da atividade e as demissões.

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As posições são claras. Para os trabalhadores, os cortes previstos reduziriam o

pessoal a um patamar inaceitavelmente baixo; os executivos declaram que a

empresa não teria como sobreviver sem os cortes que qualificam como

imprescindíveis. Entre as reformas e o encerramento das operações, todos

procuram uma terceira via.

 

Déjá vu

Parece familiar. Por um lado, os últimos anos têm sido marcados por forte

oposição sindical aos cortes de custos; por outro, a Air France é impactada pela

preferência de parte dos clientes por empresas aéreas de baixo custo e pelas

rivais do Golfo.

Já em 2013 a companhia anunciava a intenção de reduzir seus quadros em

2.800 funcionários até o ano de 2014, para recuperar sua lucratividade diante

de uma demanda fraca, crise econômica e elevada taxa de desemprego. 

Também nessa ocasião, informou que as reduções de funcionários fariam parte

de um acordo composto por incentivo a saídas voluntárias, antecipação de

aposentadorias, redução da jornada de trabalho e rotatividade interna de

pessoal. Em 2012, havia divulgado a necessidade de promover 5.100 cortes de

empregos.

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Em julho de 2015 a companhia anunciou a necessidade de reduzir custos em

300 milhões de euros além do previsto, uma vez que o efeito cumulativo de um

ano de pressão sobre a receita havia revelado a insuficiência dos cortes

planejados até então. Nessa mesma época, divulgou estar sendo afetada por

um ambiente ruim no Japão, no Brasil e em suas rotas africanas.

Desde 2002, a Air France reduziu cerca de 8.000 postos de trabalho em sua

estrutura, mediante demissões voluntárias e deixando de substituir pessoas

que se aposentaram. Se a intenção anunciada recentemente se efetivar, será a

primeira vez que a Air France-KLM fará demissões em massa.

 

L'Europe at vos pieds

As tentativas de levar adiante um processo amplo de reestruturação uniram

pilotos, tripulações de cabine e pessoal de terra contra os cortes, e a favor de

uma intervenção do governo.

Mas a decisão conta com a anuência do governo francês, possuidor de 17,6%

das ações da empresa. O governo, ao mesmo tempo que apoia as intenções de

reforma dos executivos da empresa, tem feito apelos no sentido da retomada

das negociações e da boa vontade dos pilotos.

O ministro francês da Economia, Emmanuel Macron, declarou que o

endurecimento da posição dos pilotos foi a causa do fracasso das negociações,

uma vez que levou a Air France-KLM a enrijecer sua própria posição. Ele afirmou

que para melhorar sua competitividade e continuar sendo líder mundial do

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segmento, será forçada a promover reformas. Disse ainda que as portas da

negociação não se fecharam, e que espera dos sindicatos propostas mais

concretas. 

 

 

Vive les prix mini

As pressões vêm de vários lados. A Air France teve sucesso quando a economia

européia estava fortalecida; atualmente, além de enfrentar a recessão e seus

reflexos sobre as economias do continente, a empresa enfrenta um novo tipo

de concorrência em todos os seus mercados. Sofre o ataque das rivais

tradicionais, como a Deutsche Lufthansa e a British Airways; o impacto de

empresas que operam com baixos custos (como a EasyJet Plc); luta contra as

empresas de aviação do Golfo que atuam nas rotas longas e mais rentáveis,

oferecendo cabines luxuosas e redes globais de maior alcance, como é o caso

da Emirates, de Dubai; e enfrenta a concorrência dos TGVs (trens de alta

velocidade) na França.

La Différence

Depois dos ataques terroristas de 2001, a Europa observou uma fase de

consolidação de empresas aéreas. Em 2004 a Air France adquiriu a holandesa

KLM mas, ao invés de obter as vantagens previstas com a compra,

experimentou um processo lento e dificultoso de integração entre as duas

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empresas; operou por muitos anos com um quadro de pessoal inchado e

elevadas despesas com folha de pagamento.

 

Enquanto isso, em 2010 a British Airways adquiria a empresa aérea espanhola

Iberia, formando a IAG e praticava cortes de custos significativos, que

transformaram uma empresa antes ineficiente em um negócio lucrativo. Em

2011 o valor de mercado da IAG era 3 bilhões de dólares superior ao da Air

France-KLM; em 2015, este valor chegou a US$ 16 bilhões.

No primeiro semestre de 2015, as receitas da Air France-KLM mostraram uma

queda de 3,6%. No segundo trimestre seu lucro operacional se reduziu em 53

milhões de euros, atingindo 185 milhões. As cotações de suas ações caíram

18% em 2015 enquanto as das concorrentes aumentaram de valor: as da  IAG

SA (controladora da concorrente British Airways) cresceram esse mesmo

percentual e a EasyJet teve um crescimento de 5%.

Rebeldes sem causa

Em situações de negociação, ocorre com freqüência que as partes envolvidas

entrem em um processo de escalada: cada parte faz uma demonstração de

força para que a outra reaja com outra maior ou então desista. A escalada pode

ser racional ou não; pode se prolongar ou não; dificilmente conduz a uma

solução que seja satisfatória para todas as partes.

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Em uma conhecida cena do filme Juventude Transviada (Rebel Without a

Cause), dois carros praticam o chamado chicken game: seguem em rota de

colisão, até que o motorista menos corajoso resolva se desviar para evitar o

acidente. Dizem que uma saída para situações assim é arrancar o volante do

veículo e exibi-lo claramente fora da janela, mostrando para o outro condutor a

total impossibilidade de se desviar. O problema acontece quando os dois

motoristas resolvem fazer a mesma coisa.

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José Luís Neves é profissional da área de planejamento e finanças.

Administrador  e economista, tem mestrado em Administração pela USP. Possui

mais de 25 anos de experiência em empresas de consultoria e serviços como

gestor de finanças, coordenando processos de controladoria, financeiro e

contábil. Reside em São Paulo, SP.

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