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O Conteúdo da Aprendizagem de Gestores sobre a Rotina de Acompanhamento do Pedido: um estudo de caso na metalúrgica Maxtil.

Autoria: Soraya Sales dos Santos e Silva, Eduardo de Aquino Lucena

Resumo: Este artigo teve como objetivo compreender o que os gestores aprenderam ao exercer a rotina de acompanhamento do pedido. O estudo fundamentou-se teoricamente nas abordagens teóricas da aprendizagem pela experiência e da estratégia como prática. Um estudo de caso qualitativo foi realizado na metalúrgica Maxtil. Dados foram coletados por meio de entrevistas, documentos institucionais e observação. A análise compreendeu a descrição e interpretação dos dados e a formação de categorias. Concluiu-se que ao executar a rotina em questão os gestores desenvolveram ou aprimoraram as capacidades de: registrar informações, planejar, criar mecanismos de controle, coordenar atividades e analisar as situações.

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1. Introdução Estudos do campo da estratégia como prática fazem parte de um movimento

contemporâneo no campo da estratégia (JARZABKOWSKI, 2004; WHITTINGTON, 2001; WHITTINGTON, 2003; WHITTINGTON, 2006). A interpretação da prática, segundo Whittington (2001), apresenta três características: a preocupação com as pessoas e as suas atividades; a preocupação com as habilidades e aprendizagem envolvidas na medida em que as pessoas ocupam-se de suas atividades; e, a afirmação do caráter fundamentalmente social da atividade, habilidades e aprendizagem das pessoas. Neste artigo, será dado um enfoque maior ao processo de aprendizagem dos gestores sobre as rotinas organizacionais nas quais estão envolvidos.

Neste artigo, entende-se que as práticas de estratégia podem ser definidas como rotinas organizacionais, conforme Feldman e Pentland (2003). Assim, aqui será apresentada uma abordagem inicial acerca da aprendizagem de gestores sobre as práticas da estratégia, mais especificamente, sobre a rotina de acompanhamento do pedido. O artigo tem como objetivo descrever o que os gestores aprenderam ao exercer tal rotina. A pergunta de pesquisa que guiou a investigação foi: o que os gestores têm aprendido sobre a rotina de acompanhamento do pedido? Os dados aqui apresentados são fruto de um estudo realizado para o desenvolvimento de uma dissertação de Mestrado.

Para o desenvolvimento do estudo, foi selecionada uma organização fornecedora da cadeia produtiva de Petróleo e Gás e da Indústria Naval de Pernambuco, a Maxtil Indústria e Comércio Ltda., metalúrgica de médio porte – seguindo a classificação do BNDES. A cadeia produtiva em questão tem apresentado um grande crescimento no estado de Pernambuco, especialmente desde o ano de 2007, quando se iniciaram os investimentos para construção da Refinaria Abreu e Lima, do polo têxtil e de embalagens e do Estaleiro Atlântico Sul. Essa cadeia envolve investimentos altos e alcançar os níveis de qualidade exigidos para tornar-se um fornecedor requer por parte dos gestores uma rápida resposta ao mercado, de modo que as oportunidades de expansão e crescimento sejam aproveitadas. Assim, compreender a aprendizagem que ocorre nesse processo de adaptação pode possibilitar uma contribuição real para os empresários locais.

2. Fundamentação Teórica

A fundamentação teórica deste estudo baseia-se em textos das abordagens da aprendizagem pela experiência e da estratégia como prática. Estudiosos dessas duas abordagens compartilham a ideia de que tanto uma quanto outra são, em sua essência, práticas sociais. Lave e Wenger (1991, p. 53) atestam que como um aspecto da prática social, a aprendizagem envolve a pessoa como um todo; isso implica não somente uma relação com atividades específicas, mas uma relação com comunidades sociais. De modo semelhante, Whittington (2007, p. 1584), atesta que a estratégia como prática possui uma riqueza de investigações por causa de seu insight-chave de que a estratégia é uma prática social que possui muitas facetas e ramificações, sendo, assim, mais ampla, podendo fazer a diferença para a sociedade. A seguir, apresentam-se de maneira mais detalhada essas perspectivas.

2.1 Aprendizagem pela experiência

As definições de aprendizagem podem variar de acordo com o contexto e com a visão adotada na investigação. Elkjaer (2004) destaca a existência de duas vias por meio das quais pode ocorrer a aprendizagem organizacional, a da aquisição e a da participação – que se referem à transferência do conhecimento e à aprendizagem como construção social, respectivamente – para, então, propor o terceiro modo de aprendizagem. Para ela, a aprendizagem organizacional é vista como uma combinação de habilidades e aquisição de conhecimento (resultado) e participação em comunidades de prática (processo). Assim, a

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autora sugere que o entendimento filosófico e educacional de Dewey e seus estudos sobre experiência e pensamento reflexivo – a serem discutidos mais a frente – podem ser úteis para clarificar e expandir o entendimento da aprendizagem dentro da metáfora da participação.

O conceito de aprendizagem pela experiência utilizado neste artigo apoia-se na noção de experiência desenvolvida por Dewey. A filosofia da educação proposta por Dewey (1938), opondo-se ao pensamento tradicional, não vê a aprendizagem como aquisição daquilo que já está incorporado em livros e nas cabeças dos mais velhos, mas sim como um processo no qual uma pessoa aprende por meio das experiências. De acordo com a essa visão “toda educação genuína acontece por meio da experiência” (DEWEY, 1938, p. 25).

A questão, para o Dewey, é saber como a familiaridade com o passado pode ser traduzida em uma instrumentalidade potencial para lidar efetivamente com o futuro. Segundo Elkjaer (2009, p. 75), “a consequência da orientação para o futuro é que o conhecimento é provisório, transitório e sujeito a mudanças (‘falível’) porque a experiência futura pode agir como um corretivo ao conhecimento existente”. Nesse sentido, a aprendizagem é um processo contínuo. E na construção do conhecimento, os indivíduos não devem buscar certezas, mas sim uma compreensão daquilo que se vive.

Destaca-se que a influência que as experiências presentes exercem sobre aquelas que ainda estão por vir dependem de sua qualidade. Dewey (1938) explica que a qualidade de qualquer experiência tem dois aspectos, que são representados pelos princípios da continuidade e da interação da experiência. O primeiro princípio, o da continuidade, significa que toda experiência tanto tira algo daquela que foi vivenciada antes quanto modifica de alguma forma a qualidade daquelas que virão depois. Assim, “toda experiência vive em experiências futuras” (DEWEY, 1938, p. 27). O segundo, da interação, provê direitos iguais a ambos os fatores da experiência – condições objetivas e condições internas. Consideradas em conjunto, ou em interação, formam o que se chama de situação. De acordo com Dewey (1938, p. 43), “os conceitos de situação e de interação são inseparáveis um do outro. Uma experiência é o que é por causa da transação que ocorre entre um indivíduo e o que, no momento, constitui seu ambiente”.

Os estudos de Dewey apontam a existência de experiências reflexivas e não-reflexivas. Miettinen (2002, p. 13) explica que Dewey considera a experiência não-reflexiva – baseada em hábitos – como dominante, e a experiência reflexiva – mediada por inteligência e conhecimento – cresce a partir da inadequação e contradição da experiência habitual e dos meios de ação. Em outras palavras, quando o conhecimento adquirido pelo indivíduo na vivência de experiências anteriores não é o bastante para a resolução de um conflito ou tomada de decisão numa situação nova ou inesperada, a reflexão possibilita a aprendizagem do indivíduo, fazendo com que ele obtenha novos conhecimentos.

As ações não-reflexivas, vale ressaltar, são produto da perpetuação de ações que um dia foram reflexivas, mas que com o tempo, tornaram-se algo rotineiro. De acordo com a explicação de Miettinen (2002, p. 15), os hábitos – modos rotineiros de fazer as coisas – nos quais se baseiam a experiência não-reflexiva são formados pelos indivíduos ao longo do processo de adaptação ao ambiente no qual estão inseridos. Como apontado por Miettinen (2002), de acordo com os estudos de Dewey sobre questionamento (inquiry), quando esses hábitos não funcionam, uma incerteza, um problema, emerge e demanda um pensamento reflexivo e uma investigação das condições da situação. E assim, hipóteses passarão a ser formuladas e testadas até que se encontre uma solução para o problema.

Entende-se que na realidade organizacional, a geração de hipóteses para a resolução dos problemas que se apresentam, muitas vezes, não permite que haja um teste que confirme a sua viabilidade. O ambiente dinâmico e competitivo pressiona, cada vez mais, os executivos nas suas tomadas de decisão, exigindo que suas respostas sejam praticamente imediatas. Essas mudanças refletiram diretamente nos estudos sobre estratégia, fazendo com que surgisse uma

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maior preocupação em como os gestores aprendem a exercem suas práticas. Nesse sentido, apresenta-se a seguir uma explanação da perspectiva da estratégia como prática. 2.2 Estratégia como prática

O surgimento da perspectiva da estratégia como prática impulsionou algumas mudanças nas pesquisas sobre a estratégia. Whittington (1996) destaca que a estratégia como prática trouxe novas implicações para os profissionais de estratégia, o ensino e a pesquisa nesta área. Nesse novo contexto, o desafio para os pesquisadores, de acordo com Johnson et al. (2007, p. 6), não é apenas auxiliar os gestores no seu pensamento estratégico, mas ajudar a melhorar as práticas de gestão estratégica.

Basear-se em conceitos advindos da teoria social, área de estudo da Sociologia, tem sido uma tendência entre renomados autores da estratégia como prática (JOHNSON et al., 2007; WHITTINGTON, 2010). Uma atenção especial é dada a alguns estudos de Anthony Giddens. Whittington (2010) afirma que a teoria da estruturação de Giddens tem um apelo óbvio para os pesquisadores da estratégia como prática, pois os conceitos de estrutura, agência e estruturação têm importância intrínseca para investigação da prática.

Antes de discursar sobre conceito de agência, porém, julga-se relevante expor a concepção de Giddens sobre consciência prática. Para que se compreenda tal definição, Giddens (2009) explica que “as capacidades reflexivas do ator humano estão caracteristicamente envolvidas, de um modo contínuo, no fluxo da conduta cotidiana, nos contextos da atividade social. Mas a reflexividade opera apenas parcialmente num nível discursivo”. Em outras palavras, Whittington (2010) explica que a consciência prática ultrapassa a consciência discursiva, a capacidade de articular os motivos para a atividade. Desse modo, o autor afirma que embora possam não ser claras e muitas vezes cometam erros, as pessoas são mais conhecedoras de sua prática do que elas podem de fato dizer, e elas constantemente monitoram e ajustam essa prática para atingir seus propósitos.

As teorias e conceitos advindos da Sociologia surgem para sustentar a ideia de que as práticas de estratégia podem ser estudadas como uma prática social. Jarzabkowski (2004), por exemplo, utiliza-se dos conceitos de recursividade (reprodução realizada socialmente de sequências de atividades e de ações) e adaptação (processo de transformação social por meio de eventos sociais ou práticas) para explicar como as práticas de gestão em uso surgem e se modificam. Segundo a autora a teoria da estruturação desenvolvida por Giddens fornece uma base racional para a estabilidade organizacional e as características das práticas.

É relevante destacar que o aspecto recursivo das práticas não implica a não reflexão do ator. Giddens (2009) explica que a continuidade de práticas presume reflexividade, mas esta, por sua vez, só é possível devido à continuidade de práticas que as tornam nitidamente as mesmas através do espaço e do tempo. Reflexividade, segundo Giddens (2009, p. 3), deve ser entendida “como o caráter monitorado do fluxo contínuo da vida social”. Para Giddens, os agentes humanos apresentam aptidões cognitivas, e mesmo na repetição constante das práticas, há espaço para a reflexão.

As capacidades cognitivas dos agentes – atores humanos – possibilitam que eles realizem escolhas por meio da agência. A “agência” de que trata Giddens (2009) assemelha-se ao conceito de práxis explorado pela estratégia como prática (JOHNSON et al., 2007). Agência refere-se a fazer (GIDDENS, 2009, p. 12). Giddens (2009) expõe que agência diz respeito a eventos dos quais um indivíduo é perpetrador, no sentido de que ele poderia, em qualquer fase de uma dada sequência de conduta, ter atuado de modo diferente. E o fato de ele ser capaz de atuar de outro modo, argumenta Giddens (2009, p. 17), “significa ser capaz de intervir no mundo, ou abster-se de tal intervenção, com o efeito de influenciar um processo ou estado específico de coisas”. Destarte, a agência é capaz de modificar as práticas que são reproduzidas ao longo do tempo. Como Jarzabkowski (2004, p. 535) afirma, agência é

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importante nos processos de adaptação da construção de contextos sociais internos ou intraempresariais em relação aos contextos sociais externos ou ambientais.

O caráter recursivo e adaptativo das práticas encontram-se presentes nas rotinas executadas nas organizações. Porém, há uma lacuna de conhecimento referente a esse tema. Conforme afirmam Johnson et al. (2007, p. 47), “o desafio para futuras pesquisas da estratégia como prática é entender mais sobre como rotinas são de fato realizadas”. Seguindo essa orientação, este estudo buscou investigar o que os gestores aprendem ao executar rotinas organizacionais. Para melhor compreensão do objeto de estudo apresenta-se a seguir uma breve explanação sobre o conceito de rotinas organizacionais. 2.2.1 Rotinas organizacionais

As definições tradicionais de rotina envolvem a ideia de ações executadas repetidamente numa organização. Porém, essa visão recebeu algumas críticas, por não considerar que as pessoas que executam as rotinas são capazes de refletir sobre o que fazem, mudando ou adaptando suas ações para lidar com novas situações, admitindo assim a inércia e a estabilidade. Mais recentemente, buscando solucionar os problemas conceituais expostos, Feldman e Pentland (2003) desenvolveram uma definição baseada na teoria da estruturação de Giddens, utilizando os conceitos de estrutura e agência para explicar os dois aspectos que compõem a rotina organizacional, o ostensivo e o performativo, respectivamente. Nas palavras dos autores, uma rotina organizacional consiste de duas partes, “uma parte incorpora a ideia abstrata da rotina (estrutura), enquanto a outra parte consiste no real desempenho da rotina por pessoas específicas, em tempos específicos, em lugares específicos (agência)” (FELDMAN; PENTLAND, 2003, p. 95).

O aspecto ostensivo diz respeito aos procedimentos e regras. Assim, entende-se que o mesmo constitui a parte formal da rotina. Pentland e Feldman (2005, p. 796) explicam que esse aspecto da rotina é abstrato ou um padrão generalizado. Participantes o utilizam para guiar, julgar e referir performances específicas da rotina. O aspecto ostensivo pode ser pensado como uma narrativa, ou um documento.

O aspecto performativo, por sua vez, refere-se à ação do indivíduo, à execução das regras e dos procedimentos. Feldman e Pentland (2003) defendem que esse aspecto “pode ser entendido inerentemente como improvisação. Até mesmo rotinas exercidas pelas mesmas pessoas muitas vezes precisam ser ajustadas para contextos de mudança” (FELDMAN; PENTLAND, 2003, p. 102). A performance das pessoas, entretanto, não é necessariamente igual ao explicitado nas regras. Isso é admissível, e até comum, por considerar que a presença do fator humano em contextos diversos amplia as possibilidades de aplicação das regras.

Nota-se que estudos centrados no conceito tradicional das rotinas não consideravam a agência, o lado performativo, fazendo com que a rotina fosse vista como algo estático. Feldman e Pentland (2003, p. 98), explicam que “enquanto rotinas são apontadas como importante parte da aprendizagem organizacional, é seu aspecto estrutural e, portanto, mais estável que é enfatizado”. Porém, é relevante que se considere a utilização dos dois aspectos da rotina, uma vez que eles podem ajudar a entender o papel da variação nas rotinas organizacionais e a interação entre variabilidade e mudança. 3. Procedimentos Metodológicos

Realizou-se um estudo de caso único, no qual a organização escolhida constitui o caso. Segundo Yin (2005), o caso único pode representar uma importante contribuição à base de conhecimento. Para a seleção do caso estudado foi utilizado o método não probabilístico para escolha da amostra. A fim de compreender o contexto e o fenômeno como um todo, o caso foi selecionado a partir de critérios pré-estabelecidos, seguindo a orientação proposta por Merriam (2009). A autora advoga que na realização de estudos de caso, os critérios de escolha

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devem ser apresentados em dois níveis, organização e indivíduo. Inicialmente foram estabelecidos critérios para a escolha de organizações que fossem

capazes de fornecer subsídios para o alcance do objetivo proposto. Nesse sentido, foi selecionada uma organização que: (a) fornecia produtos para a cadeia produtiva em questão; (b) possuía certificações de qualidade; (c) possuía em seu quadro funcional gestores com experiência, que atuem há, no mínimo, três anos no mercado. Fez-se necessário, antes de tudo, que a organização fosse acessível aos pesquisadores. O primeiro critério estabelecido considerou a tecnologia e procedimentos necessários para produção de insumos. O segundo critério foi estabelecido por entender-se que a adoção de normas necessárias para obter as certificações fornecidas pela Petrobras, como o Certificado de Registro de Classificação Cadastral (CRCC), direciona o funcionamento das organizações, assim como a configuração de suas práticas. E o terceiro critério visou assegurar a existência de experiência no exercício das práticas. Seguindo esses critérios, selecionou-se a Maxtil Indústria e Comércio Ltda..

Após estabelecer critérios para escolha dos casos, Merriam (2009, p. 82) sugere que o mesmo seja feito para selecionar quem entrevistar, os pontos a serem observados e quais documentos analisar. Assim, para a escolha dos respondentes foi levado em consideração quantos anos de experiência no setor o respondente possui (sendo desejado o mínimo de três anos) e seu período de atuação na organização selecionada (mínimo de um ano). Foram selecionados seis gestores. Acrescenta-se que não houve distinção em relação ao grau de escolaridade, ao gênero, à nacionalidade ou à idade. Em relação aos documentos, buscou-se ter acesso àqueles que estivessem ligados aos procedimentos realizados para obtenção e manutenção do CRCC e as práticas estabelecidas para a gestão da qualidade.

Esta pesquisa utilizou como principal método para coleta de dados a entrevista semiestruturada, acompanhada de observação não-participante e análise documental (MERRIAM, 2009). Os dados foram coletados em 19 visitas realizadas entre os meses de setembro e dezembro de 2011. Concretamente, essas visitas resultaram em aproximadamente 40 horas de convivência no ambiente da organização, das quais mais de 10 horas referem-se às entrevistas realizadas e as demais foram utilizadas para a observação das atividades dos gestores e para conhecer o funcionamento dos setores. Complementarmente, diversas notas de campo foram registradas ao longo das visitas ou posteriormente, em momentos de reflexão sobre o que havia sido observado.

A análise dos dados envolveu não só a descrição dos achados, mas também a construção de categorias (MERRIAM, 2009). O procedimento de análise dos dados para a formação das categorias ocorreu de modo comparativo e gradual, ao longo do estudo. Inicialmente, as doze entrevistas realizadas com os seis gestores selecionados foram transcritas. Realizou-se uma primeira leitura das entrevistas e trechos considerados importantes para o estudo foram destacados. Após esta etapa, agruparam-se os trechos destacados, analisando-os um a um, de modo a relacionar as similaridades. A cada nova entrevista analisada, os dados disponíveis eram classificados e reclassificados para a formação das categorias. Levaram-se, ainda, em consideração para a formação das categorias as observações feitas, os documentos aos quais se teve acesso e as notas de campo registradas. Assim, as categorias apresentadas a seguir respondem a pergunta de pesquisa proposta. 4. Resultados

Nesta seção descreve-se o que os gestores aprenderam sobre a rotina de acompanhamento do pedido. Porém, antes da apresentação dos resultados propriamente ditos, será explicado como a rotina estudada é exercida e como foi implementada na Maxtil. 4.1 Rotina de Acompanhamento do Pedido

A rotina de acompanhamento do pedido envolve os setores de Vendas, de Produção e

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de Logística. A finalidade da rotina é assegurar que o pedido seja produzido e entregue conforme acordado no momento da venda. A ação característica dessa rotina é a cobrança. Foram entrevistados os seguintes atores envolvidos na execução da rotina: Gleyce – Gerente de Vendas; Carlos – Gerente de Produção; Sérgio – Gerente Industrial; Pablo – Encarregado do Planejamento e Controle da Produção (PCP); e, Cícero – Supervisor de Logística. Paulo, Diretor da Maxtil, está envolvido com a rotina de uma forma indireta, por meio de atividades como a supervisão e a cobrança que realiza constantemente aos gestores de cada setor.

A rotina de acompanhamento do pedido é abrangente. Por ter a função de assegurar a execução do pedido conforme combinado com o cliente em termos de quantidade, qualidade e prazo, esta rotina é importante para que a gestão da qualidade na Maxtil seja eficiente. Outro fator interessante é sua ligação com um evento peculiar dentro da empresa, chamado pelos respondentes de “Virada de Mesa”. Em maio de 2011, a Maxtil passava por diversas dificuldades e Paulo, o Diretor, já havia buscado várias formas de resolver os problemas, mas não obteve sucesso. Ele relatou que chegou a ter pedidos com atraso de mais de três meses e o cliente não cancelava o pedido. O Diretor explicou que após ponderar sobre diversas alternativas, se recordou de um livro de Ricardo Semler que havia lido na década de 1980, “Virando a Própria Mesa”, e concluiu que deveria realizar uma Virada de Mesa na sua própria empresa. Então, Paulo convocou os funcionários responsáveis por cada setor para uma reunião extraordinária e apresentou a real situação da Maxtil aos gestores. O intuito da reunião era trazer para os funcionários o senso de responsabilidade por aquela situação e mostrar-lhes que a mudança daquele quadro dependia do comprometimento de cada um em suas respectivas funções. Nesse dia, Paulo propôs a criação de algumas rotinas específicas para organizar as atividades dos setores, dentre elas, a rotina de acompanhamento do pedido. Esse evento causou uma mudança significativa no desempenho da organização.

Figura 1: Representação das etapas inerentes à rotina de acompanhamento do pedido. Fonte: elaborado pelos autores.

É possível destacar algumas etapas presentes na execução da rotina de acompanhamento do pedido, conforme visto na figura 1. Quando uma venda é realizada, (1) o pedido é inserido no sistema e (2) gera-se uma Ordem de Compra que é enviada aos setores de Logística e de Produção. No setor de Logística (3) verifica-se a disponibilidade dos itens solicitados no estoque. Identificada à necessidade de produção, (4) o setor de Logística gera uma Ordem de Produção e a envia ao referido setor. O setor da Produção, por sua vez, (5) gera as Ordens de Serviço e as distribui pelos setores da fábrica. (6) Os pedidos finalizados

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são entregues à Logística. Por fim, (7) o setor de Logística realiza o acabamento dos itens, (8) envia os pedidos aos clientes e (9) verifica como os produtos foram recebidos. Ao longo dessas etapas, fim de obter as informações sobre cada pedido, Gleyce conduz uma reunião diária com os setores envolvidos. A rotina só é finalizada quando o cliente recebe seu pedido. 4.2 O que os gestores aprenderam sobre a rotina de acompanhamento do pedido?

O conteúdo da aprendizagem dos gestores sobre a rotina de acompanhamento do pedido foi encontrado por meio da análise dos dados coletados na primeira e na segunda etapa da pesquisa – essencialmente as entrevistas com Gleyce, Pablo, Carlos, Sérgio e Cícero, as observações e os documentos disponibilizados. Como resultado, foram identificadas cinco categorias, as quais apontam que os gestores aprenderam a registrar informações, planejar, criar mecanismos de controle, coordenar atividades e analisar situações.

4.2.1 Registrar informações

A análise dos dados aponta que os gestores aprenderam que registrar informações é algo relevante para que possam executar a rotina de acompanhamento do pedido. Um dos pontos centrais da rotina é agregar informações sobre os pedidos à medida que eles estão sendo executados, desde a venda, passando pela produção e chegando ao cliente por meio da logística. Para tal, a comunicação entre os setores envolvidos na execução da referida rotina e com outras organizações – clientes, fornecedores, transportadoras – é registrada.

O registro das informações, na maior parte das situações, gera documentos. Esses documentos podem ser exclusivos para uso interno – aqueles que contêm informações pertinentes apenas à empresa – ou, ainda, podem ter validade fora da empresa. Os registros que geram documentos de uso interno ocorrem nos três setores envolvidos no processo. No setor de Vendas, após os pedidos serem registrados no sistema, gera-se uma Ordem de Compra (OC), que é enviada por Gleyce para os setores de Logística e de Produção via e-mail, explicando o que cada um fará para que o pedido seja executado. No setor de Logística, cada pedido enviado à Produção gera uma Ordem de Produção (OP) que, por sua vez, é arquivada em uma pasta com a data na qual foi gerada. No setor da Produção, as OP são transformadas em Ordens de Serviço (OS), que são distribuídas pelos setores da fábrica descriminando o que cada um deve produzir. Após receber os itens finalizados do setor da Produção, o setor de Logística realiza o acabamento e encaminha os pedidos aos clientes juntamente com a Nota Fiscal (NF) da compra, o Relatório Fotográfico dos itens enviados no pedido e os Certificados de Qualidade referentes à matéria-prima e ao processo de produção e de acabamento utilizados. É válido ressaltar que o setor de Vendas – apesar de só aparecer no início do processo, quando recebe o pedido e informa ao cliente o prazo de entrega acordado com produção – monitora todos os procedimentos ao longo da execução do pedido, sendo responsável, inclusive, por informar ao cliente qualquer mudança nos prazos estabelecidos.

O registro de informações vai desde a venda até a entrega do material ao cliente final. Obter e registrar informações relativas à entrega dos pedidos e à satisfação do cliente com o produto recebido é relevante para identificar não só se os prazos estão sendo cumpridos corretamente, mas também se a qualidade do produto está sendo mantida. Como a entrega é realizada pelo setor de Logística, Cícero relatou que no setor há um funcionário responsável pelo acompanhamento da entrega do pedido (ver na figura 1 as etapas 8 e 9). Conforme explica Cícero, esse funcionário “faz um Relatório Fotográfico das peças, de como saíram, liga e passa um e-mail para o cliente. Ele acompanha e quando o material chega ao cliente na data prevista, determinada pela transportadora, ele liga para o cliente e verifica se o material chegou em perfeito estado, pergunta se ele deseja obter alguma informação, se pode esclarecer alguma dúvida”. Desse modo, Cícero consegue informações sobre os possíveis

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erros de envio, problemas com acabamento, com o modo de armazenamento, entre outros, que apontam os pontos de melhoria no processo da execução da rotina. O Relatório Fotográfico foi fruto da aprendizagem. Tal conhecimento foi construído por meio da vivência de situações adversas, como a reclamação de clientes em relação ao extravio de alguns itens do pedido.

Ao longo da análise dos dados para a criação das categorias que ora são apresentadas, identificou-se que os conteúdos de aprendizagem dos gestores sobre a rotina estudada, de certo modo, estão relacionados uns com os outros. Em outras palavras, o correto registro das informações auxilia os gestores no controle das atividades, gerando documentos e promovendo uma sensação de segurança. Além disso, pode fornecer subsídios para o planejamento das atividades a serem desempenhadas na rotina de acompanhamento do pedido. A categoria apresentada a seguir aponta que os gestores aprenderam a planejar.

4.2.2 Planejar

Na metalúrgica Maxtil, o planejamento é primordial para que não haja prejuízos desnecessários, como, por exemplo, uma parada na produção por falta de matéria-prima. Na execução da rotina em estudo, o planejamento é utilizado como uma ferramenta que auxilia os gestores na determinação dos prazos para a realização de cada atividade, dentro de cada setor envolvido. Nesse sentido, ao desenvolver a capacidade de planejar suas ações, os gestores abrem a possibilidade de se prepararem para o desempenho das atividades e se ajustarem diante de imprevistos que possam ocorrer na execução da referida rotina em qualquer um dos setores envolvidos no processo.

Planejar é importante para a que a rotina de acompanhamento do pedido aconteça. No início, a utilização dessa ferramenta foi um desafio para os gestores, pois eles estavam muito voltados para o próprio processo, envolvidos em atividades operacionais, e, por isso, não visualizavam o que de fato precisava ser planejado ou como seria possível organizar melhor as atividades. Os respondentes afirmaram que ao interagir com Paulo, o Diretor, conseguiram entender melhor sobre como poderiam planejar. Carlos relatou: “Hoje, no nosso setor produtivo, eu consigo enxergar as nossas falhas, em relação a máquinas paradas. Essa questão de máquinas paradas é falta de planejamento.” E complementa destacando a orientação de Paulo: “Era uma coisa que o Paulo cobrava, falava, só que eu estava enfurnado ali e não enxergava, eu era um só e não tinha como enxergar o que tinha no final da fábrica. E hoje eu consigo ver isso e buscar planos para que melhore o nosso trabalho [...]”.

Os benefícios de um melhor planejamento na Produção foram percebidos pelos outros setores. Gleyce afirmou que o fato de os gestores planejarem as atividades contribuiu para que o tempo utilizado para a execução do pedido em cada setor fosse cumprido. Segundo ela, agora o setor da Produção fornece prazos reais, possíveis de serem alcançados, interferindo, assim, na eficiência da rotina. Gleyce relatou que houve situações nas quais ela perguntava ao pessoal do setor da Produção em quantos dias eles poderiam fazer 100 calhas, eles respondiam que só precisavam de um dia. “Só que só dava para fazer em um dia se só tivesse aquelas 100 calhas. [...] Agora não, os meninos têm mais o cuidado de [ponderar antes de responder] ‘eu faço em um dia, mas para eu pegar isso aqui eu vou levar três dias, porque eu tenho os pedidos dos outros [clientes]’”.

Outro benefício do planejamento é possibilitar que o gestor organize e reorganize as atividades e responsabilidades de sua equipe na busca de maneiras mais eficientes de executar a rotina. A maior parte dos gestores entrevistados afirmou que Paulo os orientava no processo de planejamento das atividades desempenhadas em seus respectivos setores. Em sua entrevista, Cícero relatou que no final de seu expediente entrega um cronograma de atividades a serem cumpridas por sua equipe, que geralmente fica até às dez horas da noite. No dia seguinte, ele recebe um relatório do que foi feito: “o pedido tal foi inspecionado, a área tal foi organizada, foi limpa e arrumada, o pedido tal ficou pronto. Me deixam todo um relatório do

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que aconteceu durante a noite. Isso surgiu da ideia dele [Paulo]”. Cícero afirma que, apesar de parecer óbvio, esse tipo de planejamento não era realizado antes.

Como se pôde verificar, a maior parte dos respondentes aprendeu a planejar importantes atividades da rotina de acompanhamento do pedido ao interagir com Paulo. Nas observações realizadas constatou-se que Paulo frequentemente instrui os gestores em ralação ao assunto. Quando estava presente nas reuniões, Paulo ressaltava que ao compartilharem as informações sobre os pedidos os responsáveis pelos setores deveriam ter certeza do que estavam dizendo, que nada dito naquele momento poderia ser fruto de adivinhação ou do acaso, mas, sim, de real conhecimento das situações e de planejamento.

Como uma forma de assegurar o cumprimento do planejamento, os gestores também aprenderam a criar mecanismos de controle, ou seja, padrões de ações, atividades específicas. Esses mecanismos representam a terceira categoria encontrada na pesquisa. 4.2.3 Criar mecanismos de controle

O estabelecimento da rotina de acompanhamento do pedido surgiu como uma tentativa de gerar maior controle sobre as informações referentes aos pedidos. No e-mail no qual Paulo descreve as atividades que passaram a ser desempenhadas pelos gestores após a Virada de Mesa – ao qual se teve acesso – ele explica que “o objetivo, é que todos os pedidos, de todos os clientes, sejam controlados como os pedidos da Petroquímica”. Desse modo, evidencia-se o impacto causado nas rotinas da Maxtil pela oportunidade de fornecer para empresas da cadeia produtiva de Petróleo e Gás e da Indústria Naval.

O controle permeia algumas atividades-chave inerentes à rotina em questão. No setor da Produção, as atividades são difíceis de vistoriar, pois o volume de trabalho e a quantidade de pessoas envolvidas na execução são grandes. Por isso, os mecanismos tendem a ser mais complexos. Sérgio ressaltou que, independente da fase da produção do pedido em que um erro ocorra, ele refletirá na qualidade do produto final, por isso, “quando você fala em produção com qualidade, ele tem que ser um processo do começo ao fim. Então a gente procura checar cada pedido, e cada setor é cobrado”. Os setores aos quais Sérgio se refere são os da fábrica: serralharia I e II, corte, dobra e solda.

Estabelecer mecanismos de controle ao longo do processo produtivo pode ser muito útil para evitar erros. Ainda em relação às atividades desempenhadas no setor da Produção, Pablo diz que hoje seu trabalho está muito ligado ao controle do que entra (matéria-prima) e do que sai (produto acabado) na fábrica. O principal mecanismo de controle utilizado por ele é o sistema de informação, o ERP, no qual ele encontra diversas informações acerca dos pedidos. Ele explicou: “hoje eu dou entrada no material, saída no estoque, verifico lá [na fábrica] como é que está o andamento, faço a ordem [de serviço], sempre com mais tempo de verificar os pedidos, como é que estão na fabricação”. Além disso, o aprimoramento desses mecanismos é buscado constantemente. Durante uma das visitas à Maxtil, presenciou-se uma conversa entre Pablo e outro funcionário que atua no setor da Produção na qual eles buscavam uma maneira mais eficiente de realizar o controle das informações registradas no ERP relativas ao estoque de produtos acabados.

É interessante ressaltar que a existência do mecanismo de controle não garante que ele de fato ocorrerá. Faz parte do processo de aprendizagem dos praticantes adotarem ou não os padrões de ações criados. Um exemplo de um mecanismo de controle que não funcionou foi a criação dos cargos de líderes dos setores da fábrica. Quando a pesquisa foi iniciada na Maxtil, cada um dos setores da fábrica possuía um líder – um operário que se destacava na sua função – que era responsável por controlar a execução dos pedidos e passar as informações para Sérgio, Carlos e Pablo. Essa era uma forma de acompanhar a fabricação dos pedidos um a um, pois os líderes estariam mais próximos dos demais operários. Porém, na segunda etapa da coleta de dados, notou-se que essa função havia sido extinta. Segundo a

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explicação de Carlos, os líderes não souberam assumir a responsabilidade que lhes foi dada, não tiveram o interesse necessário, nem demonstraram o comprometimento desejado para que exercessem a função. Ou seja, o mecanismo criado – a “nomeação” de líderes dentro dos setores para observar melhor o andamento dos pedidos – não foi de fato adotado e o controle voltou a ser mais centrado na gerência.

Nota-se que as ferramentas ou ações utilizadas para controlar o que estava sendo realizado foram criadas de acordo com as demandas e necessidades percebidas pelos gestores em seu dia a dia. Carlos explicou que “a Virada de Mesa trouxe padrões. Padronizar e determinar, delegar atividades a determinadas pessoas”. Ou seja, com o surgimento da rotina de acompanhamento do pedido, os gestores também aprenderam a delegar responsabilidades aos seus subordinados e coordená-las. Essa é a categoria que será apresentada a seguir. 4.2.4 Coordenar atividades

A quarta categoria encontrada aponta que os gestores aprenderam a coordenar atividades. Dentro da rotina de acompanhamento do pedido, como descrito anteriormente, há atividades envolvendo os setores de Vendas, da Produção e de Logística. Pode-se citar a geração do pedido no sistema, a alocação de mão-de-obra nas funções necessárias, a checagem de estoques, a geração de Ordens de Produção, a atualização das informações, entre outras. Os gestores responsáveis por esses setores não seriam capazes de exercer sozinhos todas essas funções de um modo satisfatório, por isso, desenvolver a capacidade de delegar as atividades, compartilhar responsabilidades e coordenar suas equipes foi fundamental para que pudessem ser mais eficientes na execução da rotina estudada.

A coordenação das atividades é uma responsabilidade intrínseca à função dos gestores. Observou-se que as equipes dos setores da Produção e de Logística têm uma maior necessidade de receber orientação do que a equipe de Vendas. Nesse sentido, Carlos e Cícero foram os entrevistados que melhor descreveram a importância de se desenvolver a capacidade de coordenar as atividades inerentes à realização da rotina em questão. Cícero explicou que para alcançar os resultados desejados, “coordeno quem vai fazer o quê, quem vai separar o quê na expedição, que horas esse pedido pode terminar, mas isso numa parceria. [...] Basicamente é observar, coordenar, verificar melhores horários, melhores estratégias, os lugares para os pedidos serem separados e armazenados”. A questão da parceria citada por Cícero remete à sua constante preocupação com o bem estar de sua equipe, além do compartilhamento das ideias e decisões, algo que ele julga essencial para que a sua função de Supervisor de Logística seja bem desempenhada.

Outro ponto da coordenação das atividades é que as pessoas envolvidas no trabalho encontram um direcionamento, uma orientação. Cícero afirmou que aprendeu a importância de coordenar atividades quando passou pela experiência de ir à filial Bahia para reorganizar as atividades e as rotinas de lá. Ele relatou que as pessoas da filial, apesar de terem conhecimento sobre os procedimentos, estavam trabalhando totalmente descompromissadas e que ele falou com a equipe que “quando o rebanho de ovelhas não tem um pastor ele pasta, pasta e acaba comendo de uma maneira errada. Toda empresa, em qualquer lugar, na verdade, na vida, precisa de coordenação. As pessoas que trabalham, por mais experientes e conhecedoras de processos, precisam de algo que lhes oriente”. Aqui, reafirma-se que o papel do gestor é mais do que delegar atividades ou compartilhar responsabilidades. É, antes de tudo, orientar pessoas.

Associada à capacidade de planejar e de criar mecanismos de controle, a habilidade de coordenar atividades que foi desenvolvida pelos praticantes exerce um papel essencial na eficiência da execução da rotina em questão. Das categorias apresentadas até então, essa é a que exige por parte do gestor maior capacidade de lidar com pessoas, gerenciar os conflitos e alinhar os objetivos pessoais e profissionais de cada integrante de seu setor na busca por

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melhores resultados. A melhoria da rotina e dos resultados também é fruto da analise das situações vivenciadas, categoria apresentada a seguir. 4.2.5 Analisar situações

A última categoria aponta que os gestores aprenderam a analisar as situações que eles vivenciaram ao realizar a rotina de acompanhamento do pedido. A maior parte das situações que chamam a atenção dos gestores e os fazem parar e pensar são as que envolvem falhas na execução da rotina. Buscando corrigir tais falhas, os gestores tentam recapitular o que foi e como foi feito, até encontrar o motivo da ineficiência das ações. À medida que os praticantes solucionam os problemas, conhecem mais sobre a rotina.

As situações podem ser analisadas individualmente ou em grupo. Quando ponderam sobre as situações de maneira individual, os gestores podem, por exemplo, criar um conjunto de soluções para resolverem os problemas que encontram na execução de suas atividades. Sérgio afirmou em sua entrevista que após alguns anos de experiência profissional, tendo passado por diversas empresas, aprendeu que analisar as situações é importante para que ele tenha segurança nas decisões que toma. Ele explicou: “a gente tem que ter o raciocínio sempre pronto para qualquer situação. E esse raciocínio você tem que pensar, mas pensar com segurança. [...] numa metalúrgica, deu um problema de um travamento de uma máquina, deu um problema de qualquer coisa, [...] você tem que ser rápido e preciso”.

Quando a análise das situações é feita em grupo, as ações tendem a ser mais abrangentes, muitas vezes envolvendo mais de um setor. Gleyce, por exemplo, afirmou que ela e Cícero tiveram a ideia de acrescentar mais uma coluna na planilha que é preenchida na reunião diária com o intuito de escrever as justificativas para os atrasos. Gleyce explicou que isso foi feito para “a gente saber onde é que está o problema, onde está o gargalo. Está atrasando mais o quê? Produção? Logística? Na hora que os meninos estão embalando, na expedição? A transportadora está faltando? Mais essa coluna para a justificativa do atraso”. O que motivou Gleyce a buscar essas justificativas foi a percepção de que alguns problemas se repetiam ao longo da execução da rotina. Quando ela visualizou essas situações, começou a analisar como poderia resolvê-las e, nesse ponto, Cícero colaborou na geração de alternativas para resolver os problemas mais frequentes.

Desenvolver a capacidade de analisar as situações, além de requerer tempo, exige um grau de dedicação por parte dos praticantes. Todos os respondentes afirmaram que o processo de análise das situações é frequente no seu dia a dia, é inerente ao aprimoramento que buscam ao executar a rotina estudada. Carlos afirmou que ao compartilhar as responsabilidades de seu setor com Pablo e Sérgio, ele conseguiu se dedicar mais à análise das atividades desempenhadas na fábrica. Isso era algo que Paulo insistia que Carlos fizesse – enxergar o todo para conseguir manter o fluxo de trabalho na fábrica. Nas palavras de Carlos: “Eu aprendi que Paulo tinha muita razão no que falava. Porque era muito difícil entender o que ele queria quando eu estava preocupado com um monte de coisas [...], querendo abraçar tudo.” E complementa evidenciando sua aprendizagem: “O que mudou hoje em função disso tudo? Que eu consegui melhorar a nossa produtividade, eu consegui ter tempo para poder analisar, medir nossos processos produtivos e eliminar os desperdícios.”

As categorias apresentadas ao longo desta seção descreveram os conteúdos da aprendizagem dos gestores acerca da rotina de acompanhamento do pedido. Tais categorias apontaram que os praticantes aprenderam a registrar informações, a planejar, a criar mecanismos de controle, a coordenar atividades e também a analisar situações vivenciadas no desempenho da rotina em questão. Nesse sentido, na sessão seguinte serão expostas as conexões identificadas entre os resultados encontrados e as teorias estudadas.

5. Discussão e Implicações para a Prática

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Esta pesquisa foi realizada com o intuito de compreender o que os gestores aprenderam ao executar a rotina de acompanhamento do pedido. Os resultados apontaram que os gestores aprenderam a registrar informações e mantê-las atualizadas, a fim de controlar adequadamente as atividades da rotina. Tais registros contribuíam para a manutenção da rotina, o que exprime a existência do princípio da continuidade de Dewey (1938). O fruto dessa aprendizagem é a geração de memórias, que possibilitam que os gestores recordem fatos passados importantes para a tomada de decisão no presente. Incorporar o conhecimento gerando memórias é um dos papéis da rotina, segundo afirma Milagres (2011) ao revisar diversos estudos que abordam o tema. Essas memórias, assim como os documentos que descrevem a rotina, assumem o importante papel de guiar as ações dos praticantes.

Como no estudo de Vitório (2008), os gestores aqui entrevistados afirmaram que a adoção de procedimentos padrão contribuiu para sua aprendizagem. A obtenção de certificações – nos casos estudados por Vitório (2008), normas ISO; no caso da Maxtil, o CRCC – que lhes permitiu fornecer para a Petrobras e outras empresas ligadas a ela – permitiu que os gestores conhecessem os padrões de qualidade exigidos pelos clientes e visualizassem quais mecanismos de controle eram adequados para que se cumprissem os requisitos solicitados. Ou seja, a utilização de tais certificações serviu como um guia, uma explicação ou uma referência para os praticantes da Maxtil. Isso corrobora as funções que Feldman e Pentland (2003, p. 106-107) atribuem ao aspecto ostensivo da rotina.

Destaca-se, nesse ponto, a grande influência que o ambiente no qual a Maxtil estava tentando se inserir teve no aprimoramento das rotinas e na adoção de novas, como a de acompanhamento do pedido. Para tornar-se fornecedora da cadeia produtiva de Petróleo e Gás e da Indústria Naval, os gestores da Maxtil precisaram desenvolver um conjunto de conhecimentos e habilidades inerente às atividades desenvolvidas na organização para que se tornassem aptos a acompanhar as mudanças e exigências do setor. Segundo dados da Organização Nacional da Indústria do Petróleo e Gás (ONIP), “neste momento há centenas de embarcações encomendadas ou em construção nos estaleiros brasileiros. Novas embarcações, novos estaleiros e novos fornecedores nacionais estão surgindo, embalados pelo crescimento da Indústria Naval e do setor de Petróleo e Gás”. Assim, observou-se que há uma necessidade de se aprender rapidamente para atender às demandas da cadeia produtiva em questão.

Essa constatação reforça o aspecto transacional da aprendizagem pela experiência. Nessa abordagem, considera-se que a experiência ocorre não apenas no indivíduo, mas, sim, na relação existente entre ele e o ambiente no qual está inserido – que inclui a organização, as pessoas, os significados compartilhados, os artefatos que descrevem suas rotinas, entre outros (DEWEY, 1938; JARVIS, 1987; ELKJAER, 2004). Nesse sentido, a influência do contexto na aprendizagem dos gestores entrevistados demonstra a existência do princípio da interação (DEWEY, 1938). Além disso, o estudo de Antonacopoulou (2006) sobre a prática de aprendizagem gerencial em bancos corrobora os resultados aqui encontrados. Segundo a autora, o contexto no qual a aprendizagem ocorre transcende a organização, “o contexto também abarca as forças ambientais mais amplas nos níveis específicos nacionais e da indústria. Esse nível adicional do contexto indica as forças endógenas e exógenas que afetam a aprendizagem do indivíduo no trabalho” (ANTONACOPOULOU, 2006, p. 466).

Os resultados do presente estudo também apontaram que gestores aprenderam a planejar. De acordo com a análise dos dados coletados na pesquisa, o planejamento tem a função de preparar e orientar os gestores para a execução das rotinas. Mintzberg (1994, p. 113) explica que planos podem ser concebidos na forma de programas e, assim, podem ser uma mídia privilegiada para comunicar as intenções estratégicas e controlar a busca individual delas, na medida em que, naturalmente, considera-se a direção conjunta mais importante do que a direção individual. Para os respondentes desta pesquisa, a aprendizagem sobre como planejar permitiu que se antecipassem às necessidades de mão-de-obra, de

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matéria-prima, de manutenção das máquinas, entre outras. Além disso, o planejamento adequado contribuiu para que os gestores desenvolvessem sua habilidade de coordenar as atividades, buscando exercer a rotina de acompanhamento do pedido com mais eficiência.

A busca pelo aprimoramento da rotina é uma evidência da utilização da capacidade de agência (GIDDENS, 2009) dos atores que estão envolvidos com a sua execução. Os gestores aqui estudados aprenderam a analisar as situações que vivenciavam buscando corrigir as falhas, prevenir os erros, melhorar o controle, enfim, aprimorar a execução da rotina. Wilson e Jarzabkowski (2004) afirmam que os praticantes da estratégia podem enxergar três dimensões de agência, dentre as quais se encontra a prática-avaliativa, que os autores afirmam envolver atores que reflitam, que sejam “capazes de entender suas ações atuais dentro do contexto de ações passadas e de aspirações futuras, e que façam a medição entre as duas coisas de forma, a poder desafiar e transformar a prática existente” (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004, p. 15). Corroborando, Feldman e Pentland (2003, p. 109) argumentam que é “a agência é evidente na escolha das ações de cada participante e no automonitoramento reflexivo dessas ações”. Em outras palavras, é a capacidade de agência que possibilita que os praticantes perpetuem ou modifiquem as rotinas que executam. O aperfeiçoamento no desempenho da rotina – aspecto performativo – ou nas etapas inerentes a sua execução – aspecto ostensivo – ou, ainda, no contexto no qual é realizada – artefatos – reforça a capacidade de mudança que a rotina contém, corroborando os estudos realizados por Feldman (2003), Feldman e Pentland (2003) e Pentland e Feldman (2005).

Todo esse processo de mudança e aperfeiçoamento da rotina foi permeado pela aprendizagem dos gestores sobre as práticas que exerciam. As práticas de estratégia, segundo argumenta-se neste artigo, podem ser definidas como rotinas organizacionais. Feldman (2000, p. 625) afirma que “o processo de engajar-se numa rotina organizacional pode ser um processo de aprendizagem”. Para a autora, “rotinas organizacionais envolvem pessoas fazendo coisas, refletindo sobre o que estão fazendo, e fazendo coisas diferentes (ou fazendo as mesmas coisas diferentemente) como um resultado da reflexão”.

A reflexão é um dos meios pelos quais os gestores podem desenvolver as capacidades de julgamento, que implicam, de acordo com Dewey (1938, p. 84), essencialmente, no crescimento da habilidade de formular propósitos e de selecionar e organizar meios para sua realização. Ao entrarem na empresa ou assumirem novas funções com diferentes atividades, a reflexão dos praticantes está mais ligada à compreensão da própria rotina. Com o tempo, os momentos de reflexão ocorrem mais frequentemente posteriores à ação. Dewey (1938) afirma que esses momentos “são períodos de reflexão genuína apenas quando eles seguem depois de tempos de uma ação mais ostensiva e são usados para organizar o que foi conquistado em períodos de atividade em que as mãos e outras partes do corpo ao lado do cérebro foram usadas” (DEWEY, 1938, p. 63). Em outras palavras, no momento em que o corpo está em atividade, comumente os indivíduos não refletem sobre o que estão fazendo, principalmente se já exercem tal ação há algum tempo. Mas, desenvolver a capacidade de avaliar o que se faz e por que tem que ser feito de uma maneira e não de outra constitui uma real possibilidade de aprender sobre a rotina.

A reflexão é inerente à capacidade de analisar situações que foi desenvolvida pelos gestores durante a após a execução da rotina de acompanhamento do pedido. Aliás, o próprio surgimento da rotina surgiu de um momento de reflexão do Diretor, Paulo. O evento da Virada de Mesa pode ser considerado uma situação de inquiry (DEWEY, 1938; MIETTINEN, 2002), na qual os hábitos não funcionam, gerando uma incerteza, um problema, fazendo com que surja a demanda por um pensamento reflexivo. No caso estudado, ao notar os diversos problemas de prazo e organização dos pedidos, Paulo se lembrou de um livro que havia lido anos antes e propôs a criação da rotina, que foi sendo gradativamente adaptada pelos praticantes à medida que ampliavam seu conhecimento sobre sua prática.

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Concluiu-se, assim, que os gestores aqui entrevistados desenvolveram: (1) capacidades administrativas de cunho geral, como coordenar equipes, contribuir para a motivação dos funcionários, controlar informações, ser dinâmico e saber planejar; (2) conhecimentos específicos para o desempenho da função, como conhecimento técnico e conhecimento sobre o produto e o processo, e; (3) habilidades pessoais de relacionamento humano, o que foi essencial para que os gestores conseguissem gerar a sensação de comprometimento com o trabalho que era desempenhado pela equipe. Tal resultado aponta quais são as habilidades que os gestores realmente utilizam no seu dia a dia. Isso ajuda a preencher uma lacuna apontada por Whittington (1996, p. 734), quando ele afirma que “estrategistas usam habilidades práticas rotineiramente no mundo cotidiano do fazer-estratégia, mas pouco se sabe formalmente sobre quais são ou como são adquiridas” – e constitui uma contribuição aos estudos da vertente da estratégia como prática.

De acordo com os entrevistados, cada um dos conteúdos de aprendizagem apresentados teve relevância na execução da rotina de acompanhamento do pedido. A aprendizagem foi possibilitada e/ou impulsionada pelo interesse de cada um em conhecer melhor a rotina que exercia. Isso corrobora a afirmação de Whittington (2006, p. 626) de que a práxis efetiva – a ação – depende fortemente da capacidade dos profissionais de acessar e implantar as práticas de estratégia predominantes. Além disso, contribui para a agenda de pesquisa da perspectiva da estratégia como prática proposta por Whittington (2002; 2006), em relação ao estudo das práticas e também sobre como os profissionais se preparam – aprendem – para começar a exercer a práxis de maneira eficiente.

A sugestão de Elkjaer (2003, 2004, 2009) em relação à utilização dos conceitos de Dewey para compreender o “o que” da aprendizagem foi enriquecedora para este artigo. Evidenciou-se que o pensamento reflexivo encontra-se fortemente ligado ao aprimoramento das rotinas e à aprendizagem dos gestores sobre ela. A utilização dos conceitos de Dewey (1938) dentro de um contexto organizacional ajudou a fortalecer as ligações teóricas entre os campos da aprendizagem e da estratégia.

Ainda, ao utilizar o conceito de Feldman e Pentland (2003) de rotinas organizacionais, pôde-se compreender melhor o caráter dinâmico das práticas de estratégia. Observou-se que há um constante processo formação da estratégia, no qual ocorre a aprendizagem por meio da execução de rotinas. Johnson et al. (2007, p. 12), estudiosos da estratégia como prática, indicam que deve haver “uma preocupação com as pessoas, as ferramentas que eles usam e as suas práticas, além do desempenho no desenvolvimento da estratégia”. Tal afirmação espelha o modo como as rotinas foram consideradas no desenvolvimento deste artigo.

Espera-se que os resultados deste trabalho possam prover uma base para o desenvolvimento de estudos futuros. Nesse sentido, sugere-se que esses: descrevem o processo de aprendizagem de gestores, fornecendo subsídios para um estudo comparativo; e, utilizem o método de observação, a fim de captar detalhes sobre o desempenho das rotinas, para constatar se há ou não uma variação na performance dos praticantes envolvidos. Referências: ANTONACOPOULOU, E. P. The Relationship between Individual and Organizational Learning: New Evidence from managerial Learning Practices. Management Learning, London, Thousand Oaks, CA e New Delhi, v. 37, n. 4, p. 455-473, 2006. DEWEY, John. Experience & Education. New York: Touchstone, 1938. ELKJAER, B. Pragmatism: a learning theory for the future. In: KNUD ILLERIS (Usa). Editor (Comp.). Contemporary Theories of Learning. New York: Taylor & Francis Routledge, 2009. Cap. 5, p. 74-89. ______. Organizational Learning: The 'Third Way'. Management Learning, London, Thousand Oaks, CA e New Delhi, v. 35, n. 4, p. 419-434, 2004.

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