O DESAFIO DE IMPLANTAR PARQUES TECNOLÓGICOS – PARTE 3 ______________________________ 3

Delimitando o foco de um parque tecnológico: os estudos de demanda e oferta tecnológica _______ 3

1. INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 3

2. OFERTA E DEMANDA TECNOLÓGICA: INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A GESTÃO DA

INTEGRAÇÃO NOS PARQUES ___________________________________________________________ 3

3. AS REDES DE TRANSFERÊNCIA TECNOLÓGICA OU “REDES DE INTEGRAÇÃO” ________________ 5

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS __________________________________________________________ 7

AUTOR ______________________________________________________________________________ 8

O DESAFIO DE IMPLANTAR PARQUES TECNOLÓGICOS – PARTE 3

Delimitando o foco de um parque tecnológico: os estudos de demanda e oferta

tecnológica

1. INTRODUÇÃO

Neste artigo, mais especificamente, a pergunta chave é a seguinte: como os Parques Tecnológicos irão contribuir com a gestão da inovação das empresas?

Esse artigo é o terceiro da série intitulada “O Desafio de Implantar Parques Tecnológicos”, com o objetivo de estruturar as principais questões e o planejamento estratégico para a implantação desses sistemas de inovação. O artigo anterior propôs uma analogia com dois conceitos muito afins ao setor de Tecnologias da Informação – hardware e o software – para categorizar alguns pontos fundamentais do planejamento de Parques Tecnológicos. O hardware se refere a todas as questões ligadas diretamente aos aspectos físicos do empreendimento, tais como a localização do terreno e o planejamento urbano necessário para sua incorporação imobiliária. Já o software se relaciona aos aspectos da gestão dos Parques, tanto a gestão do espaço no qual estarão as edificações, quanto o que denominamos de “gestão da integração”. Neste artigo veremos aspectos desse software. Mais especificamente, a pergunta chave é a seguinte: como os Parques Tecnológicos irão contribuir com a gestão da inovação das empresas? Além das vantagens de aproximarem as diversas empresas inovadoras e instituições de pesquisa em um espaço geograficamente delimitado – o que se constituiria, segundo os economistas, em “economias de aglomeração” – o que diferencia um Parque Tecnológico de um simples “condomínio de empresas de alta tecnologia”? A resposta para essa pergunta é exatamente o que denominamos de gestão da integração: o Parque deve viabilizar uma aproximação entre a ciência, a tecnologia e o mercado a fim de dinamizar as relações universidade-empresa e aumentar as transferências de tecnologia das instituições de ensino e pesquisa para o setor empresarial. No entanto, a formatação desse software não é algo trivial e não se constitui objetivo do presente artigo estruturar um modelo que sirva para qualquer realidade. Pretende-se nesse momento destacar algumas questões preliminares que são fundamentais para direcionar a concepção dessa gestão da integração e o foco do Parque Tecnológico. Tais questões podem ser sumarizadas nos chamados “estudos de demanda e oferta tecnológica”.

2. OFERTA E DEMANDA TECNOLÓGICA: INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS PARA A GESTÃO DA INTEGRAÇÃO NOS PARQUES

Existe um consenso entre diversos autores que discutem inovação tecnológica de que a produção de conhecimento científico é cada vez mais fundamental e imprescindível para o processo de inovação das empresas.

Existe um consenso entre diversos autores que discutem inovação tecnológica de que a produção de conhecimento científico é cada vez mais fundamental e imprescindível para o processo de inovação das empresas. A proximidade entre conhecimento científico e inovações de produto ou processo torna-se uma condição necessária para que as empresas viabilizem seus lucros no mercado. Isso ocorre porque cada vez que a fronteira de conhecimento técnico-científico é deslocada, surgem novas “oportunidades tecnológicas”, pode-se dizer que surgem novos “caminhos para a inovação”, e a probabilidade dessas oportunidades serem transformadas em inovações de mercado é em parte desconhecida pelos agentes – universidades e empresas – o que confere um componente de incerteza e risco ao processo. O fato é que esses deslocamentos geram oportunidades para um fenômeno que alguns autores chamam de catching up, que pode ser definido como um “salto tecnológico” expressivo, resultando em incorporação de tecnologias e/ou produtos novos em detrimento das formas antigas de produção. Schumpeter denominou esse fenômeno de “Destruição Criadora”, ou seja, o velho é substituído pela criação de novas formas de produtos e processos de

A oferta tecnológica constitui-se nesse conjunto de tecnologias desenvolvidas pelas ICTs que criam oportunidades de inovação para as empresas, ou sinalizam “áreas de excelência” das ICTs que podem facilitar e reduzir os custos de entrada em determinadas trajetórias tecnológicas. A demanda tecnológica pode ser definida como a resposta para as seguintes perguntas: quais são os gargalos do processo de inovação tecnológica das empresas?

produção que geram mais lucros e renovam a concorrência capitalista. Assim, pode-se sintetizar o raciocínio afirmando que as fontes da inovação estão em “dois extremos e uma intersecção”. Os extremos são a produção de conhecimento científico novo nas ICTs – Instituições de Ciência e Tecnologia – e, no outro pólo, a produção e introdução das inovações, no mercado, a partir das empresas. Os dois extremos possuem objetivos claramente distintos, mas são fundamentalmente complementares para viabilizar o processo de catching up. A intersecção está no desenvolvimento das tecnologias, ou na exploração das oportunidades tecnológicas advindas da produção de conhecimento científico, que é realizado contínua e simultaneamente tanto pelas ICTs como pelas empresas através de suas atividades de P&D. Nesse sentido, essa descrição sintética do “fluxo da inovação” é útil para definir os conceitos de oferta e demanda tecnológica. A oferta tecnológica constitui-se nesse conjunto de tecnologias desenvolvidas pelas ICTs que criam oportunidades de inovação para as empresas, ou sinalizam “áreas de excelência” das ICTs que podem facilitar e reduzir os custos de entrada em determinadas trajetórias tecnológicas. Em princípio essa oferta é um fenômeno mais fácil de ser medido, pois depende fundamentalmente de um conhecimento das pesquisas desenvolvidas por professores, pesquisadores e alunos das ICTs. Além disso, uma série de serviços que as ICTs estão capacitadas a ofertar, e que se relacionam diretamente com as atividades de inovação – especialmente testes e análises laboratoriais – também fazem parte da oferta tecnológica. Já a demanda tecnológica é um fenômeno mais complexo, e normalmente é definido como um levantamento das empresas inovadoras e das spin-offs que se constituem em “potenciais entrantes” no Parque Tecnológico. Apesar dessas informações serem importantes, esse artigo defende o argumento de que o estudo de demanda tecnológica deve ser mais abrangente, no sentido de captar as trajetórias de inovação que os setores econômicos, potenciais candidatos para o Parque, estão percorrendo para realizar seus lucros de mercado. A demanda tecnológica pode ser definida como a resposta para as seguintes perguntas: quais são os gargalos do processo de inovação tecnológica das empresas? Que tipo de tecnologia, ou prestação de serviços, pode adensar as “cadeias de inovação” dos setores econômicos? Assim, é fácil perceber que um estudo de demanda tecnológica deve ser capaz de traçar a cadeia de inovação das empresas em determinado setor e diagnosticar quais são os “pontos de estrangulamento” dessas cadeias. Por mais paradoxal que possa parecer, a hipótese desse artigo é que os problemas enfrentados pelas empresas para obterem o sucesso em suas estratégias de inovação constituem-se na melhor medida para essa demanda tecnológica. Esses problemas podem ser de três naturezas:

Escassez de força de trabalho qualificada ou com o perfil para as atividades empreendedoras e de inovação tecnológica;

Dificuldades para a criação ou desenvolvimento de novas tecnologias ou serviços;

Dificuldades de acesso ou estabelecimento de “relações de integração” com as ICTs;

O primeiro tipo de obstáculo encontrado pelas empresas pode ser caracterizado como “tradicional”, que é o problema de falta de mão de obra qualificada para o trabalho de P&D. No entanto, um componente muito importante para as empresas inovadoras não é apenas a qualificação formal, mas o perfil dessa força de trabalho, ou mais especificamente, algumas competências empreendedoras que são fundamentais para o êxito dos projetos de inovação. Assim, um dos componentes da demanda tecnológica das empresas pode sinalizar para um aumento na cultura e educação empreendedora para os egressos das instituições de ensino e pesquisa. O segundo tipo de obstáculo encontrado pelas empresas é uma informação muito estratégica para o planejamento dos Parques Tecnológicos. Identificar os gargalos técnicos que as empresas buscam superar em suas “trajetórias de inovação” é um grande indicativo das possibilidades de intersecção com a

Identificar os gargalos técnicos que as empresas buscam superar em suas “trajetórias de inovação” é um grande indicativo das possibilidades de intersecção com a oferta tecnológica das ICTs. O próximo item irá discorrer sinteticamente sobre uma alternativa que os Parques Tecnológicos podem implementar para ampliar o encontro entre a demanda e oferta tecnológica.

oferta tecnológica das ICTs. A partir desse diagnóstico, é possível construir uma matriz com informações capazes de responder algumas indagações:

As tecnologias diagnosticadas com grande potencial de geração de lucro pelas empresas são coincidentes com os desenvolvimentos tecnológicos das ICTs?

Existem etapas do processo de desenvolvimento da inovação que podem se realizar de maneira mais eficiente com o auxílio de pesquisadores e alunos das ICTs? Em outras palavras, qual o nível de complementaridade existente entre a “cadeia de inovação” do setor econômico e as áreas de excelência das universidades e centros de pesquisa?

Quais “serviços tecnológicos” são fundamentais para viabilizar a inovação – tais como análises clínicas e laboratoriais, testes em propriedades de materiais, formulação e teste de protótipos – e que poderiam ser ofertados a partir da infra-estrutura laboratorial pré-existente nas ICTs?

Assim, a demanda tecnológica pode se expressar de várias maneiras, desde a necessidade de adquirir (ou desenvolver) uma nova tecnologia fundamental para uma plataforma de novos produtos, até a demanda por serviços que possuem baixa “complexidade de execução” para as ICTs, mas cujo custo de “infra-estrutura laboratorial” inviabilizaria a execução por parte dos departamentos de P&D de algumas empresas, especialmente as pequenas e médias. O terceiro tipo de obstáculo encontrado pelas empresas pode estar nas relações de integração propriamente ditas. Em outras palavras, a oferta tecnológica pode ser muito coincidente e complementar com os desenvolvimentos tecnológicos demandados pelas empresas, mas o acesso a essa oferta pode estar muito restrito, seja por assimetrias de informação, ou por restrições institucionais, tais como a ausência de um núcleo de transferência de tecnologia ou a ausência de uma cultura de integração. O mapeamento desses obstáculos encontrados pelas empresas para aumentarem a eficiência de suas atividades de P&D é uma informação muito estratégica para os Parques Tecnológicos. Se o objetivo é constituir uma instituição capaz de agregar valor à cadeia de inovação das empresas, adensando as relações universidade-empresa, os Parques devem propor alternativas – virtuais ou físicas – de novas formas de organização, que permitam criar esse ambiente de intersecção entre os mundos acadêmico e empresarial. O estudo de demanda deve ser mais abrangente do que um levantamento meramente quantitativo, pois as informações estratégicas para a formulação do software dos Parques Tecnológicos advêm de uma análise e um diagnóstico mais qualitativo dos gargalos das cadeias de inovação das empresas. O próximo item irá discorrer sinteticamente sobre uma alternativa que os Parques Tecnológicos podem implementar para ampliar o encontro entre a demanda e oferta tecnológica.

3. AS REDES DE TRANSFERÊNCIA TECNOLÓGICA OU “REDES DE INTEGRAÇÃO”

(as redes)... precisam aproximar e aumentar as sinergias entre atores que possuem potencial para se complementarem em torno de algum objetivo comum.

O conceito de “rede” é muito utilizado em diversos campos do conhecimento e para denominar diversas iniciativas empresariais e acadêmicas. Em todas elas, um ponto comum entre as redes é o fato de que elas precisam aproximar e aumentar as sinergias entre atores que possuem potencial para se complementarem em torno de algum objetivo comum. A questão que diferencia as diversas iniciativas é o como promover essa aproximação. Em outras palavras, as formas como as redes se estruturam e organizam é algo aberto à inovação e à experimentação, não existindo uma forma única de se implantar as “redes de integração” para aproximar a demanda e oferta tecnológica. No entanto, apesar da não existência de um modelo geral de implantação das

(...) algo que esse artigo pretende ressaltar, é que experiências bem sucedidas de redes no mundo, sediadas especialmente em Parques Tecnológicos, são capazes de conciliar a criação dos espaços virtuais, como também as atividades presenciais de gestores tanto nas ICTs como nas empresas inovadoras.

redes, alguns elementos são necessários para o sucesso dessas iniciativas. O primeiro deles é o perfil dos gestores dessas redes. Não se pode esquecer que a integração é o mundo da intersecção, dos pontos em comum. Nesse sentido, os “agentes da integração” não podem ser originários exclusivamente da esfera acadêmica, devem possuir uma experiência no dia-a-dia e nas atividades operacionais de uma empresa inovadora. Mas, tais gestores não podem prescindir da formação acadêmica – especialmente mestrados e doutorados – uma vez que é essencial o conhecimento das linhas de pesquisa e áreas de excelência das ICTs (oferta tecnológica). Assim, mais do que um gestor bem qualificado, é necessária uma experiência profissional para que esse agente consiga decodificar as demandas das empresas, e mais do que isso, a forma como elas operacionalizam seus projetos de inovação. Encontrar profissionais com esse perfil não é uma ação trivial, especialmente em países em desenvolvimento como o Brasil, no qual a maioria dos mestres e doutores está nas Universidades, e, por conseguinte, não possuem a experiência da dinâmica inovadora empresarial. Nesse sentido, o primeiro problema para a constituição dessas redes de integração é a escassez de mão de obra com o perfil adequado. Esse é uma oportunidade para políticas públicas direcionadas à inovação, no sentido de estimular e financiar a presença de mestres e doutores nas empresas para que se qualifiquem, e possam se constituir em alternativas futuras para a contratação de gestores dessas redes. Outro elemento muito comum à estruturação das redes é a criação de um espaço virtual para essa interação entre oferta e demanda tecnológica. Existem diversas dessas redes espalhadas em vários países e instituições relacionadas à inovação tecnológica. No entanto, algo que esse artigo pretende ressaltar, é que experiências bem sucedidas de redes no mundo, sediadas especialmente em Parques Tecnológicos, são capazes de conciliar a criação dos espaços virtuais, como também as atividades presenciais de gestores tanto nas ICTs como nas empresas inovadoras. É importante enfatizar que a dimensão presencial das redes é um elemento fundamental para o estabelecimento de relações de confiança, especialmente nas ICTs, entre os pesquisadores e os gestores das redes. Como citado anteriormente, o problema de ausência de uma cultura de integração entre o mundo acadêmico e o mundo empresarial pode se constituir em uma barreira significativa para o encontro desses dois mundos. A presença de um gestor – que caminha e “decodifica bem” a linguagem acadêmica por sua formação como mestre ou doutor – é fundamental para romper hábitos e costumes ligados à “cultura do não diálogo”. Mais do que isso, um gestor que tenha passado pela socialização acadêmica, com conhecimento da estrutura de linguagem e do “conjunto de “valores da academia”, é capaz de estabelecer diálogos e parcerias que gere mais confiança e credibilidade nos pesquisadores das ICTs. A construção de uma relação com essas duas características – credibilidade e confiança – é um fator crítico para o sucesso das redes de integração. Outra questão importante é que esses gestores não se limitem apenas à “prospecção da oferta tecnológica”. É importante também que eles possam agregar algum valor à produção científica e tecnológica das ICTs. Uma das maneiras é através da proteção à propriedade intelectual das tecnologias desenvolvidas na academia e centros de pesquisa. Assim, é recomendável que o gestor se articule com os núcleos de proteção e transferência tecnológica e possa ser um “agente multiplicador” das iniciativas desses núcleos, tanto no sentido de propagar a “cultura de proteção” como também implementar procedimentos que agilizem os pedidos de patentes. Outra forma de contribuir para a produção das ICTs é que o gestor esteja apto a preparar e encaminhar projetos de pesquisa para instituições e fundações de fomento, sempre que elas estiverem conectadas com a interação universidade-empresa. Em outras palavras, ao identificar oportunidades de pesquisas conjuntas – as possibilidades de desenvolvimentos tecnológicos complementares entre ICTs e empresas – os gestores devem ser capazes de operacionalizar o financiamento, e acompanhar a execução e resultados dessas pesquisas. Outro aspecto fundamental das redes é a presença de gestores, com as mesmas competências descritas anteriormente, em contato direto com as

(...) apesar dessas rodadas serem de fundamental importância para a realização dos lucros, as redes a que esse artigo se refere são encontros específicos para detectar os gargalos do desenvolvimento tecnológico das empresas e estudar as oportunidades de integração com a “oferta tecnológica”.

empresas inovadoras. Um dos principais serviços prestados pelos parques, conforme os dados da IASP – Associação Internacional de Parques Tecnológicos –, é o estabelecimento do networking. Nesse sentido, o papel dos Parques Tecnológicos enquanto um habitat para as redes torna-se fundamental. A aglomeração de empresas inovadoras, e em geral de setores econômicos complementares, torna os parques o lócus ideal para a prospecção das demandas tecnológicas dos setores inovadores. Quando se fala nas redes, as “rodadas de negócio” são o exemplo mais comum e citado na literatura, mas, apesar dessas rodadas serem de fundamental importância para a realização dos lucros, as redes a que esse artigo se refere são encontros específicos para detectar os gargalos do desenvolvimento tecnológico das empresas e estudar as oportunidades de integração com a “oferta tecnológica”. Em outras palavras, torna-se importante que os Parques Tecnológicos sejam as instituições responsáveis pela implantação e gestão dessas “redes de integração”, capazes não apenas de prospectar a oferta e demanda tecnológica como também confrontá-las, e operacionalizar as pesquisas conjuntas que produzam o transbordamento esperado das competências das ICTs para as trajetórias tecnológicas das empresas. Assim, é importante a presença de gestores tanto nas universidades como próximos às empresas, estabelecendo relações de confiança que lhes confiram autonomia e livre acesso a pesquisas e desenvolvimentos tecnológicos, para que possam fazer um “mapeamento estratégico” das possibilidades de intersecção entre esses dois atores da inovação, universidades e empresas. É importante também que esse processo seja feito com muita transparência, tanto com reuniões presenciais como também com o uso de ferramentas de tecnologias da informação. Esses fatores são críticos para o sucesso da implantação das “redes de integração”.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse artigo argumentou que (...) as informações centrais de um estudo de demanda se referem aos problemas enfrentados pelas empresas ao longo de sua cadeia de inovação.

Esse artigo procurou ressaltar três questões fundamentais para o planejamento de Parques Tecnológicos:

Definir as informações estratégicas que os estudos de demanda e oferta tecnológica devem captar;

Destacar a importância dessas informações para o planejamento dos softwares dos Parques Tecnológicos;

Exemplificar como o Parque pode estruturar um “serviço” que lhe permita agregar valor ao processo de inovação das empresas, principalmente ao atuar na “gestão da integração” entre as ICTs e as empresas.

Uma questão importante a ser ressaltada é que em diversas vezes a importância dos estudos de oferta e demanda é subestimada no planejamento dos Parques Tecnológicos. Eles são entendidos apenas como indicadores das competências das ICTs e como um retrato quantitativo dos setores inovadores que podem se constituir como “âncoras” de um Parque Tecnológico. Essas informações são importantes, e os estudos realmente auxiliam os stakeholders a definirem qual o mix de empresas será atraído para o Parque: quais setores, de qual tamanho, qual a capacidade de investimento, qual a intensidade das atividades de P&D? No entanto, é importante ressaltar que essas informações são muito voláteis e dependem muito da conjuntura de cada setor. Se existir uma defasagem temporal significativa entre a realização do estudo e o momento em que o Parque está efetivamente pronto para receber empresas, as informações podem ficar desatualizadas. Outro ponto importante é inferir o potencial de geração de spin-offs das ICTs locais, pois essas empresas se constituem em importante público alvo para os parques.

Esse artigo argumentou que, apesar dos dados listados acima serem importantes para atestar a viabilidade de um Parque, as informações centrais de um estudo de demanda se referem aos problemas enfrentados pelas empresas ao longo de sua cadeia de inovação. Como citado anteriormente, esse diagnóstico do processo de inovação das empresas e das principais

dificuldades encontradas por elas é importante para que o Parque Tecnológico possa se colocar como alternativa para minimizar os problemas enfrentados ao longo dessas cadeias. As formas que um Parque possui para desempenhar essa tarefa são diversas e dependem do contexto de cada local em que estão inseridos, mas fundamentalmente os Parques podem atuar em dois eixos centrais: o primeiro deles é abrigar “equipamentos coletivos”, que possuem custos muito elevados para se viabilizarem a partir do investimento de uma empresa, mas que são fundamentais para todas as firmas inovadoras de um setor.

Alguns exemplos são um biotério, fundamental para a pesquisa nos setores de biotecnologia animal e humana, um laboratório de análises pré-clínicas, fundamental para a certificação e comercialização de fármacos, ou um centro de prototipagem, importante para setores de metal-mecânica e equipamentos eletrônicos. Os exemplos são vários e dependem das características e necessidades de cada setor, mas os Parques podem se colocar como alternativa para abrigar fisicamente e realizar a gestão desses “equipamentos coletivos” para o conjunto de potenciais empresas usuárias.

O outro eixo de atuação do Parque está centrado na “gestão da integração”, também denominado a formação das “redes de cooperação” entre ICTs e empresas inovadoras. Essas redes possuem como principal objetivo mapear e aproximar os desenvolvimentos tecnológicos das universidades e centros de pesquisa com as tecnologias e serviços inovadores demandados pelas empresas. Os fatores críticos de sucesso para essas redes são: a independência na gestão – preferencialmente realizada pelos parques –, competências específicas dos gestores e, principalmente, a atividade presencial desses gestores nas instituições de pesquisa e com as empresas dos parques tecnológicos e do seu entorno. Uma questão fundamental é que a formação dos gestores deve se pautar tanto em uma qualificação acadêmica como em experiência profissional em empresas inovadoras e de base tecnológica. Fazer a gestão da integração pressupõe um conhecimento e vivência dos “dois mundos”. Além disso, a materialização física das redes com a presença dos gestores nas instituições decorre do fato de que a integração também é construída a partir de relações de confiança e credibilidade que não se criam exclusivamente com um ambiente virtual. A ausência de uma “cultura de integração” é um obstáculo significativo à formação das redes, mas a figura do gestor pode se constituir em um difusor dessa cultura e especialmente dessa práxis de interação universidade-empresa. Além disso, o gestor e, por conseguinte a rede deve ser capaz de viabilizar a cooperação através da submissão de projetos, acompanhamento de etapas e avaliação de resultados junto aos órgãos de fomento à pesquisa, às ICTs e as empresas. Esse é apenas um exemplo dos inúmeros softwares que podem surgir para a gestão dos Parques Tecnológicos, e as informações estratégicas para esse planejamento advém de estudos de oferta e demanda consistentes e com um escopo mais abrangente. Mais importante é que o gestor de Parques Tecnológicos deve usar sua capacidade de invenção e inovação para responder continuamente à pergunta, que pode ser chamada de o “principal desafio da gestão dos Parques Tecnológicos”: além das questões locacionais e imobiliárias, como esses empreendimentos podem contribuir para agregar valor à cadeia de inovação das empresas?

AUTOR

Francisco Horácio Pereira de Oliveira é Mestre e Doutorando em Economia pelo CEDEPLAR/UFMG e

professor do Departamento de Economia da UFMG e do Centro Universitário Newton Paiva. Possui artigos

publicados nas áreas de inovação tecnológica e desenvolvimento econômico, com experiência

profissional na gestão de projetos de Parque Tecnológico. Atualmente é consultor do Instituto Inovação.