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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE
NÚCLEO DE DESIGN CURSO DE DESIGN
O Design Thinking para Serviços O caso da Caixa Econômica Federal
Aluno: Agberto Gleydson de Barros Alexandre
Orientadora: Glenda Gomes Cabral
CARUARU 2015
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE
NÚCLEO DE DESIGN CURSO DE DESIGN
O Design Thinking para Serviços O caso da Caixa Econômica Federal
Agberto Gleydson de Barros Alexandre
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em Design no Curso de Design da Universidade Federal de Pernambuco, Centro Acadêmico do Agreste, sob a orientação da professora Glenda Gomes Cabral.
CARUARU 2015
A381d Alexandre, Agberto Gleydson de Barros.
Design thinking para serviços: o caso da Caixa Econômica Federal. / Agberto Gleydson de Barros Alexandre. - Caruaru: O Autor, 2015.
88f. ; 30 cm. Orientador: Glenda Gomes Cabral. Monografia (Trabalho de conclusão de curso) – Universidade Federal de Pernambuco,
CAA, Design, 2015. Inclui referências bibliográficas 1. Habitação - financiamento. 2. Bancos. 3. Design. 4. Desenvolvimento
organizacional. I. Cabral, Glenda Gomes. (Orientador). II. Título
740 CDD (23. ed.) UFPE (CAA 2015-066)
Catalogação na fonte:
Bibliotecária - Simone Xavier CRB/4-1242
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE
NÚCLEO DE DESIGN
PARECER DE COMISSÃO EXAMINADORA DE DEFESA DE PROJETO DE GRADUAÇÃO EM DESIGN DE
AGBERTO GLEYDSON DE BARROS ALEXANDRE
“O Design Thinking para Serviços: O caso da Caixa Econômica Federal”
A comissão examinadora, composta pelos membros abaixo, sob a presidência do primeiro, considera o(a) aluno(a) AGBERTO GLEYDSON DE
BARROS ALEXANDRE.
APROVADO(A)
Caruaru, 04 de Agosto de 2015.
Profa. Glenda Gomes Cabral
Prof. Dr. Eduardo Romero
Izequiel Santos
Agradecimentos
A Deus por todos os caminhos que Ele me proporciona trilhar.
A esta Universidade e aos professores por todo o conhecimento
adquirido ao longo desses anos, não apenas acadêmicos, mas
principalmente o crescimento pessoal.
Especialmente a minha orientadora Glenda Cabral pelo incansável
esforço no auxilio da minha pesquisa.
A minha esposa por estar sempre ao meu lado, vivenciando os
melhores momentos da minha vida.
E aos meus familiares e amigos pelo apoio e conselhos nos
momentos de dificuldade.
"Coisas incríveis no mundo dos negócios nunca são feitas por uma única
pessoa, e sim por uma equipe."
Steve Jobs
Resumo
Este estudo analisa a dinâmica do financiamento habitacional na instituição
Caixa Econômica Federal, prospectados nos correspondentes bancários, via
modelo automatizado, e o uso do malote para o transporte da documentação
interna e suas implicações em relação ao tempo necessário para a
conclusão de um processo habitacional. O intuito da pesquisa é a
identificação dos elementos que tornam o financiamento de um imóvel tão
longe, e para isso, foi utilizada a metodologia de design thinking, que
permitiu a identificação dos principais fatores que interferem no processo,
além de propor melhorias que beneficiam todas as áreas envolvidas.
Palavras-chave: financiamento habitacional, correspondente
bancário, design thinking,
Lista de Figuras
Figura 1: Identidade visual atual da Caixa Econômica Federal. .................. 50
Figura 2: Sinalização da Caixa Econômica para a existência de um
correspondente bancário neste estabelecimento. ................................ 51
Figura 3: Uso de lotéricas para alguns produtos e serviços da Caixa. ........ 52
Figura 4: Propaganda do programa da Caixa: Minha casa, minha vida. ..... 54
Figura 5: Uma imagem da fachada de uma agência da Caixa Econômica
Federal que demonstra a sua modernização para melhor atender seus
clientes.................................................................................................. 55
Figura 6: Indicação, por meio de sinalização, de que naquele
estabelecimento existe um correspondente Caixa. .............................. 58
Figura 7: Mapeamento do estado de Pernambuco ...................................... 62
Lista de Gráficos
Gráfico 1: linha do tempo dos bancos. ......................................................... 32
Gráfico 2: Ciclo de prototipação. .................................................................. 43
Gráfico 3: Metodologia de Design Thinking ................................................. 48
Gráfico 4: Demonstração sobre o que as pessoas pensam, relacionando às
técnicas mais adequadas para sua compreensão e o tipo de
conhecimento que, partir disso, é gerado. ............................................ 48
Gráfico 5: Fluxo simplificado do modelo automatizado. ............................... 60
Gráfico 6: ordenamento dos procedimentos metodológicos das 3 áreas:
Estudo de caso, Design thinking e Ergonomia organizacional com
enfoque sobre o Design Thinking em particular. ................................... 64
Gráfico 7: Fluxograma do serviço de oferta de crédito imobiliário. .............. 74
Sumário
Introdução ................................................................................. 12
Problema Prático ...................................................................................... 15
Pergunta de Pesquisa .............................................................................. 15
Problema de Pesquisa ............................................................................. 16
Objetivos .................................................................................................. 16
Objetivo Geral ....................................................................................... 16
Objetivos Específicos ........................................................................... 16
Objeto de Estudo ...................................................................................... 16
Justificativa ............................................................................................... 17
Metodologia Científica ............................................................. 19
Parte 1 – Fundamentação teórica ........................................... 21
1. O pensamento administrativo e a burocratização
organizacional .......................................................................... 21
1.1 Cultura Organizacional .................................................................. 23
1.1.1 Cultura oficial, cultura informal e as subculturas .................... 26
1.1.2 A Cultura Organizacional e os conflitos da produtividade ...... 26
1.2 A aprendizagem organizacional .................................................... 28
2. O Mercado Financeiro: uma visão sobre seus produtos e
serviços bancários ................................................................... 30
2.1 Do Banco Tradicional ao Atual ...................................................... 31
2.2 A Dinâmica do Financiamento e o Déficit Habitacional ................. 32
2.3 O contexto atual do Estado de Pernambuco ................................. 33
3. Design Thinking ................................................................. 35
3.1 Design Thinking de Serviços .............................................................. 36
3.1.1 Ferramentas do Design de Serviços ............................................ 38
3.1.2 Case de Design de Serviços para um Banco .............................. 39
3.2 Metodologia criativa ........................................................................... 41
Parte 2 – Desenvolvimento da Pesquisa ................................ 45
4. Metodologia da Pesquisa..................................................... 45
5. O Caso da Caixa Econômica. .............................................. 50
5.1 Missão, Visão e Valores ................................................................ 53
5.1.1 Missão da CAIXA ......................................................................... 53
5.1.2 Visão ............................................................................................ 53
5.1.3 Valores ......................................................................................... 53
5.2 Seu papel como agente de políticas públicas .................................... 54
5.3 Logística de Documentos para Crédito Habitacional .......................... 58
6. Problematização para o caso da Caixa Econômica Federal
................................................................................................... 64
6.1 Aprofundamento no problema ............................................................ 65
6.1.1 Um dia na vida do cliente ............................................................. 67
6.1.2 Entrevista com um Correspondente............................................. 72
6.1.3 Fluxograma de Atividades quanto ao Crédito Imobiliário ............. 74
6.3 Quadro de Problematização e Possíveis Soluções ............................ 75
7. Alguns dos principais resultados encontrados, dentre os
problemas identificados e algumas das soluções
vislumbradas ............................................................................ 78
Conclusão ................................................................................. 83
Referências ............................................................................... 86
12
Introdução
O Design tem sido uma área do conhecimento bastante explorada
como meio de inovação e solução de problemas novos ou antigos. Apesar
de sua separação do ambiente empresarial/industrial (MORAES, 2006) por
muitos anos, agora esses dois universos começam a se redescobrir como
meios complementares de atuação, onde um auxilia o “outro” em seus
problemas e o outro auxilia a “um” na aplicação prática de suas teorias.
Assim ambos crescem e amadurecem em uma relação cheia de
oportunidades.
Os diversos campos de atuação de designer1 atualmente tem sofrido
uma crescente gama de possibilidades que antes só se verificava no artefato
tangível, como produtos gráficos ou não, ou produtos de moda. Porém tem
sido uma comum, principalmente pela preocupação com a sustentabilidade
e consumo sustentável em detrimento do consumismo (caráter negativo do
consumo em si), alguns designers e empresas têm apostado em solucionar
questões de forma intangível, através de serviços que possam auxiliar a
população em adquirir o que deseja, mas de um modo um tanto peculiar: por
meio não meramente da “posse” mas do sistema que envolve a posse dos
objetos ( DICKIE e SANTOS, 2014).
No caso de uma instituição financeira, por exemplo, mesmo que sem
ter inicialmente programado para chegar nas movimentações e vendas de
produtos e serviços, elas conseguiram, de certa forma, tirar dos “colchões”
as cédulas, que por vezes se estragavam ou perdiam a validade com a
mudança da moeda, para um sistema integrado onde se gerencia “a
quantia”, geralmente em dinheiro, pois pode-se ter joias, ouro e outros
produtos guardados em cofres e esses produtos sim são tangíveis durante
todo procedimento de compra, guarda e venda, mas no caso do dinheiro em
si, nem sempre ele está ali presente fisicamente na conta de cada cidadão.
1 A palavra “Design” é a profissão ou área do conhecimento. Já o termo “Designer” é o
professional da área.
13
É como se fossem créditos bancários que o banco negocia enquanto o dono
da quantia não a resgata por inteiro.
Para tanto, ter confiança no banco em que se emprega suas posses é
fundamental e a credibilidade desse no mercado financeiro depende de
inúmeros fatores, dentre os quais encontrou-se o que este trabalho visa
auxiliar enquanto a percepção do consumidor da instituição financeira Caixa
Econômica Federal. Ao se trabalhar um ponto de grande repercussão para
essa organização, qual seja, o crédito habitacional, esta pesquisa termina
por possibilitar a criação ou reforço na mente dos consumidores uma
imagem positiva da empresa, pois tornar mais eficiente e eficaz algo que o
cliente espere da organização, incide diretamente na sua aceitação por esta.
Assim, trabalhar a complexidade de uma identidade organizacional2 e
suas nuances para o cliente, depende muito mais que trabalhar apenas
questões tangíveis, como a parte gráfica ou de interiores, por exemplo. Ela
necessita que se trabalhe toda a experiência do consumidor quando em
contato com qualquer parte da organização, quer produtos, serviços,
marcas, etc. Assim, a imagem corporativa é muito mais ampla que sua
“identidade visual”, pois a primeira trata-se da essência da organização, sua
personalidade, e a segunda apenas da marca ou logotipo.
Para conseguir alcançar uma melhoria no serviço prestado de modo
inovador3, eficiente, eficaz e satisfatório ao cliente, foi necessário recorrer a
uma área do design que tem por abordagem o método abdutivo, empregado
em circunstância do uso do Design Thinking como meio de chegar a essa
inovação que, partindo-se de um problema prático e/ou de pesquisa, o
2Identidade cultural (que pode ser lida como imagem corporativa também) vai muito além da
imagem ou da marca da empresa, mas recai sobre a sua essência e personalidade. Não é a mesma para todos os consumidores, pois depende também da experiência que cada um tem ou teve com a mesma, bem como do repertório sócio-cultural do mesmo para compreendê-la. 3A palavra inovação aqui não será empregada de uma ou outra forma, tal como radical ou
incremental, tecnológica ou não. Isso irá ser definido a cada vez em que ela aparecer, pois a metodologia de design thinking utilizada, pode levar a diversos resultados inusitados e prender-se a um tipo de inovação é tolher as possibilidades em que se pode chegar.
14
ressignifica ao ponto de aproximar cada vez mais o pesquisador da real
problemática do sistema e não ser enganado pela superficialidade das
investigações.
No caso do objeto de estudo desta pesquisa, agências bancárias
possuem uma natureza de funcionamento bem característica dos serviços
por elas prestados aos seus clientes e à sociedade. Sua conformação
possui divisão de trabalho coerente com o que dela se espera. Alguns dos
principais serviços que podem ilustrar tais funções são abertura e
manutenção de conta corrente e/ou poupança, fornecimento de empréstimo
para os mais diversos fins (compra de casa, compra de automóvel tanto de
passeio como os chamados utilitários, compra de terreno, reformas, abertura
de negócios, entre tantos outros, abertura de crédito com fornecimento de
cartões de débito, crédito ou cheques, etc.).
Para essas atividades são necessários funcionários com as mais
diversas expertises, enquadrados em funções específicas para atender as
necessidades momentâneas e particulares de cada cliente. Porém, para o
bom funcionamento da agência e satisfação desse cliente, os setores e
funcionários, além de possuir as informações necessárias, que não são
poucas, para prontamente esclarecer tudo o mais ágil quanto possível para
esse consumidor, devem trabalhar em conjunto, de forma integrada,
eficiente e eficaz dentro do fluxograma que cada agência em específico
detém para cada uma das suas atividades, serviços e produtos que possui.
Nesse intermeio, documentos são solicitados tanto dos clientes
quanto das agências para fecharem os negócios que se propõem. Esses
documentos percorrem fisicamente caminhos diversos dentro e, por vezes,
fora da agência inicial, passando por vários setores, cartórios e mesmo
outras agências centralizadoras de alguns trâmites econômicos e/ou
burocráticos.
15
Esse fluxo de documentos é feito, por vezes, via malote de uma
agência para a outra em uma logística que interfere na otimização de
processos e no tempo gasto pela geografia do próprio território, como é o
caso da instituição bancária Caixa Econômica Federal no Estado de
Pernambuco que, ainda centraliza todos os documentos necessários ao
financiamento do crédito habitacional em uma agência específica da cidade
do Recife, ou seja, a agência inicial pode se localizar em Araripina (cidade
localizada no final do Estado, de difícil aceso e sem aeroporto para envio
desses documentos, que seguem por meio de transporte terrestre) e essa
centralização em Recife acontece com todas as agências do Estado de
Pernambuco.
Problema Prático
O envio de documentos para o financiamento de crédito habitacional feito
pela Caixa Econômica Federal no estado de Pernambuco é totalmente
centralizado em Recife. Então não importa de qual cidade vem e para qual
cidade vai, esses documentos sempre vão passar por Recife.
Ex.:Um documento para ser enviado por malote de uma agência em Caruaru
para outra agência também em Caruaru, é preciso ser enviado para Recife
(centralizadora) e em seguida retornar para Caruaru, onde vai para a
agência de destino.4
Pergunta de Pesquisa
Quais mudanças podem ser tomadas para agilizar o procedimento de
finalização de um financiamento habitacional no modelo automatizado 5 ,
otimizando o tempo da solução na oferta desse tipo de produto e serviço na
instituição Caixa Econômica Federal no Estado de Pernambuco?
4Grifonosso.
5Modelo automatizado é um termo utilizado para designar a prospecção de negócios
comerciais e habitacionais realizados pelos correspondentes.
16
Problema de Pesquisa
A necessidade de se compreender como melhorar o procedimento de
finalização de um financiamento habitacional da Caixa Econômica Federal
no Estado de Pernambuco, por meio da descentralização de envios desses
documentos para a cidade de Recife, objetivando ganhar tempo e reduzir
gastos.
Objetivos
Objetivo Geral
Propor uma descentralização na cidade do Recife quanto aos documentos
internos enviados por todas as agências da Caixa Econômica Federal
instaladas geograficamente no Estado de Pernambuco com o intuito da
redução no tempo necessário à finalização de um financiamento habitacional
no modelo automatizado.
Objetivos Específicos
- Mapear todas as agência e áreas meio da Caixa Econômica no
estado de Pernambuco;
- Otimizar o envio de documentos internos da Caixa Econômica no
estado de Pernambuco em até 40%, viabilizando maior agilidade no
transporte e tornando a atividade mais eficiente e segura.
- Identificar uma ou mais regiões no estado de Pernambuco que
permita viabilizar a descentralização do envio de documentos na
Caixa Econômica, levando em consideração os fatores econômicos e
geográficos do estado e suas micro regiões.
Objeto de Estudo
- Teórico: O Design thinking aplicado em soluções de melhoria de
serviços em um instituição bancária.
- Prático: Banco Caixa Econômica.
17
Justificativa
A escolha do objeto de estudo prático: Caixa Econômica Federal, se
deu por diversos motivos, dentre os quais, o fato do pesquisador ser um
funcionário da empresa, além da dimensão social e econômica que a
mesma tem para o país, principalmente no campo de financiamento da casa
própria, um dos produtos e serviços mais conhecidos e divulgados pela
instituição. Também por esse motivo, o produto e serviço escolhido para ser
investigado como procedimento dentro da instituição foi esse, o de
financiamento de crédito habitacional.
Ela tem atualmente aproximadamente 100 unidades entre agências e
setores administrativos distribuídos por todas as regiões do estado de
Pernambuco. Diariamente é necessário o envio de centenas de documentos
de uma agência para outra, no qual é utilizada uma empresa terceirizada
para fazer esse transporte.
Porém, existe uma centralização de todo esse processo na cidade de
Recife, ou seja, qualquer documento que precise ser enviado de uma
agência à outra, obrigatoriamente precisa passar pela centralizadora em
Recife, onde é feita a separação e distribuição desses documentos para as
agências de destino. Ou seja, se um documento é enviado de Serra
Talhada, com destino a Caruaru, ele primeiro passa pela centralizadora em
Recife, para depois ser enviado para Caruaru. Em casos mais extremos,
como Petrolina, que é vinculada a uma centralizadora em Salvador-BA, um
documento para ser enviado para São José do Egito precisa passar
primeiramente por outro estado para em seguida ser encaminhado para o
destino.
18
Esse processo pode demorar até 5 dias, tornando a logística do
transporte de um documento extremamente demorada, complexa e custosa,
maximizando os riscos de extravios.
Em uma época em que o tempo é essencial, a urgência no transporte
desses documentos é imprescindível e a tecnologia traz ferramentas que
possibilitam uma renovação no modo de pensar e agir, é questionada a
forma com a qual é feita essa atividade.
Assim, entende-se que, independente de ser um problema de
natureza intangível até certo ponto, pois trata-se basicamente de um
procedimento, também considera-se que o design pode atuar e solucionar
tais coisas, pois este problema possui caráter “organizacional”, que interfere,
por exemplo, na percepção do consumidor quanto à imagem organizacional
da empresa, além de que hoje, por meio do design thinking, é possível ao
design atuar de maneira bastante ampla e inovadora sobre as questões que
se colocam como uma espécie de “quebra-cabeças” a ser desvendado e
que, inclusive, pode ser sanado com o design de serviços6.
Dessa forma, a utilização da abordagem do Design Thinking permite
trazer novos conceitos e perspectivas que norteiam uma reestruturação
eficiente e inovadora para o problema que se aponta. Contudo, a
metodologia escolhida, qual seja: a metodologia da MJV que passa por 3
fases: a imersão (análise e síntese7), ideação e prototipação, geralmente
incide em uma reconfiguração do problema visto inicialmente, chegando, no
decorrer da pesquisa, a novos rumos e caminhos antes não imaginados.
Por fim, mesmo que o objetivo deste estudo não gere um artefato,
quer seja de gráfico, moda ou produto, ele é sim um estudo de design pelo
tipo de desafio lançado à área.
6 O termo Design de Serviços será tratado na sub-subseção 3.1.1, mais a frente deste
documento. 7 Essas são subfases que, na realidade, estão entre a fase de imersão e ideação, pois
sambas precisam dessas duas atividades.
19
Metodologia Científica
A metodologia científica permite a observação da pesquisa de modo
sistemático e valorizando a construção do conhecimento científico para a
área que se deseja investigar. Neste caso, ela será aplicada à investigação
do caso de uma agência bancária, buscando a melhoria de um determinado
serviço por esta oferecido e com o auxílio do design thinking.
Assim, esta pesquisa tem natureza qualitativa e sua função é, não
apenas descritiva, mas propositiva no que concerne aos resultados finais
que são as estratégias para melhoria do serviço de crédito imobiliário para
clientes da Caixa Econômica Federal.
Método de abordagem
Como método de abordagem, tem-se o uso do indutivo, pois com o
enfoque específico sobre um caso único, espera-se abranger soluções
teóricas, porém aplicáveis na prática, em outras instituições semelhantes.
Ou seja, parte-se do específico para a generalização de proposições
teóricas (MARCONI e LAKATOS, 2010).
A especificidade se dá pelo uso da instituição bancária Caixa
Econômica, mais precisamente sob a observação de agências da cidade de
Caruaru, Pernambuco, como forma de investigar em profundidade alguns de
seus procedimentos bancários, mais precisamente, o serviço de crédito
imobiliário, para então encontrar formas de tornar os procedimentos
inerentes a esse, mais eficientes e eficazes, tanto para o cliente, quanto
para a própria fornecedora, a Caixa Econômica Federal.
Métodos de procedimento
Como métodos de procedimentos, temos o etnográfico, uma vez em
que o pesquisador faz parte da instituição e busca descrever a realidade em
sua característica primária, para então localizar as possibilidades
20
estratégicas de melhoria no processo de financiamento imobiliário. Nesse
momento, como o próprio método prega, o pesquisador deve apenas, a
partir da observação participante, mas isentando-se de conceitos pré-
estabelecidos (MARCONI e LAKATOS, 2010), extrair, por meio de técnicas
de investigação, os elementos necessários a uma posterior análise.
Para a fase de análise dos dados coletados/descritos, será utilizado o
método de procedimento funcionalista que auxilia na compreensão da
função de cada elemento ou setor para a manutenção adequada da
atividade que foi escolhida neste estudo, qual seja, a do crédito imobiliário.
O método funcionalista é, a rigor (idem), um método de investigação que
leva a compreensão do todo pela separação dele em suas partes
complementares que, em suas intercessões, produzem o movimento da
“engrenagem” que é, novamente, o todo.
21
Parte 1 – Fundamentação teórica
1. O pensamento administrativo e a burocratização organizacional
Segundo Motta e Vasconcelos (2006), o pensamento administrativo
surgiu da lógica de mercado, associado à estrutura burocrática como forma
de organização do trabalho, com o objetivo de aumentar a produtividade e a
geração de lucros. Portanto, o pensamento administrativo evoluiu baseado
no estudo burocrático e suas aplicações.
Max Weber (idem) classifica o processo de autoridade no decorrer da
história em três categorias; a Autoridade tradicional, Autoridade Carismática
e Autoridade Racional-legal.
A Autoridade Tradicional é baseada nos costumes e tradições de uma
cultura, imposta pelas tradições religiosas, crenças históricas e
costumes sociais. É o caso dos senhores feudais, dos anciãos e
patriarcas, nas sociedades antigas.
A Autoridade Carismática baseia-se nas características individuais do
ser, suas conquistas e qualidades individuais. É o caso dos
guerreiros, curandeiros, heróis e profetas.
Por últimos, Max descreve a Autoridade Racional-legal, que é regida
por regras e normas estabelecidas por regulamentos previamente
definidos e reconhecidos por todos os membros da organização ou
comunidade. As regras definem os direitos e deveres atribuídos a
cada função e a autoridade é aplicada baseada nessas normas. Ou
seja, as normas estabelecidas descrevem as diretrizes de cada
atividade, resguardando os empregados que as segue, e penalizando
os procedimentos realizados em desacordo com as regras definidas.
Nesse processo as normas são consideradas legítimas, caso sejam
elaboradas pela autoridade detentora do direito de fazê-la.
22
A Autoridade Racional-legal, diferente da Tradicional e Carismática é
impessoal, ela está vinculada as normas estabelecidas e não ao indivíduo
que exerce determinada função. Os indivíduos que exercem um cargo
podem mudar, porém as prerrogativas legais do cargo permanecem
(MOTTA e VASCONCELOS, 2006, seq.).
Desde o surgimento da idade média, no século V a sociedade passou
por diversas transformações organizacionais e autoritárias. Porém, com o
surgimento da sociedade industrial e o consumo em massa entre os séculos
XIX e XX, a autoridade racional-legal se consolidou como a mais adequada
estrutura organizacional nos tempos modernos, reconhecida como estrutura
racional e calculada, propícia às atividades econômicas investimentos em
longo prazo.
Esse modelo racional e calculado, de caráter impessoal, é definido
pela aplicação da burocracia como solução organizacional, buscando evitar
arbitrariedades e o confronto entre indivíduos e grupos, utilizando regras e
rotinas que fornecem segurança e estabilidade ao ambiente organizacional,
separando a esfera pessoal e familiar da esfera do trabalho, vista como
esfera pública.
Motta e Vasconcelos (idem) descrevem sete princípios que definem a
estrutura burocrática no ambiente organizacional: As funções, competências
e atividades são rigorosamente definidas por normas e regulamentos, com o
objetivo de alcançar os interesses organizacionais; Os membros do sistema
têm direitos e deveres determinados, aplicado a todos, de acordo com o
cargo e a função que exerce; a autoridade hierárquica é definida por regras
explicitas, e está relacionada a determinados cargos e funções; O
recrutamento é feito de forma igualitária, de acordo com regras previamente
estabelecidas; A remuneração deve ser igual para cargos e funções
semelhantes; Promoções e avanços na carreira devem ser regidos por
critérios objetivos, e não por favorecimentos pessoais; Existe uma diferença
entre função exercida e as características pessoas de que a exerce.
23
Estes princípios e a aplicação da burocracia como ferramenta para a
autoridade racional-legal, permitiram o crescimento econômico, tornando as
empresas competitivas, por fornecerem diretrizes claras e objetivas,
evitando conflitos na organização, além de aumentar a produtividade e a
geração de lucro na sociedade industrial.
1.1 Cultura Organizacional
Entender a cultura organizacional de uma instituição é imprescindível
para compreender as empresas e o porquê delas agirem de uma ou outra
forma. É nela que descobrimos como lidar com as organizações de maneira
mais efetiva e menos desgastante para ambas as partes, pois, quando se
conhece a cultura organizacional, sabe-se um pouco da “personalidade” da
empresa e que deve ser respeitada e, se for preciso muda-la, como fazer
sem maiores constrangimentos para a instituição e todos que dela fazem
parte, além também dos seus clientes.
Antes de falar sobre a cultura organizacional em si, é necessário
conhecer um pouco sobre o conceito de cultura, uma vez em que tem sido
alvo de inúmeros pesquisadores e diversas ciências ao longo dos séculos,
mas de difícil definição/compreensão8.
Os primeiros indícios de interesse pela questão da cultura encontram-
se datados dos séc. XVII-XVIII. Entretanto, devido a sua complexidade, por
várias vezes a busca pela conceituação do termo seguiu caminhos
equivocados, chegando, em alguns momentos, mais próximo de uma
definição específica, porém, voltando novamente para um formato amplo.
8 Se falou definição/compreensão por serem coisas completamente, pois ainda não existe
uma definição, então o que se busca é, ao menos uma compreensão mais próxima do que seja o universo do termo “cultura” em si.
24
Tanto Laraia (2006) quanto Santos (2006) tentaram esclarecer as
origens do termo e de como ele é visto na atualidade, porém, pelo teor
dinâmico e multifacetado que a própria cultura em si tem, torna-se
impossível, mesmo para pesquisadores de áreas da antropologia e
sociologia culminar em uma definição que englobe sua complexidade como
um todo. Portanto, aceitaremos a seguinte analogia para compreender
melhor como ela funciona: Cada ser humano, assim que nasce, pode ser
considerado um “hardware”, onde, por meio da cultura a qual faz parte, são
inseridos diversos “softwares” que vão formatando a personalidade,
princípios, valores, costumes e hábitos neste indivíduo (CABRAL, 2008).
A título de estudo, separa-se a cultura em material e imaterial. Como
as próprias palavras já traduzem, a parte material da cultura é tudo que é
tangível, palpável, capaz de ser visto e/ou pego. Já a parte imaterial é tudo
que compreendido, sabido, sentido, mas não é possível de ser pego.
Reforçando essa compreensão, Motta e Vasconcelos (2006)
descrevem o conceito de cultura organizacional de acordo com Schein como
o conjunto de linguagens, símbolos e imagens, histórias, mitos, rituais,
hábitos e valores com compõem essa organização, além das suas
características físicas, como a arquitetura, móveis, e espaço físico. Os
elementos que compõem a cultura de uma organização estão moldados de
acordo com a trajetória de sua sobrevivência. Neste sentido, uma
organização enfrenta dois desafios para se desenvolver e sobreviver:
adaptar-se ao ambiente externo e manter a essência interna.
A busca pela adaptação no ambiente externo está relacionada à
conquista de novos mercados, estratégias empresariais bem sucedidas e o
bom relacionamento com clientes e fornecedores. Já a essência interna
procura equilibrar o sistema da organização, tornando propício um ambiente
de sinergia entre os subsistemas, nos quais devem ser capazes de executar
com eficiência as atribuições específicas designadas a cada um dos setores,
com a intenção de alcançarem o objetivo comum da organização,
25
trabalhando de forma interligada, compondo uma cultura de valores e
padrões comuns.
O desafio da adaptação externa e equilíbrio interno permitem que a
organização adquira experiências e conhecimento através das suas ações.
Estratégias bem sucedidas são identificadas para serem repetidas e
repassadas aos diversos grupos da organização como princípios, soluções e
comportamentos que devem ser absorvidos pelos membros da organização
(CARDOSO e CUNHA, 2005).
Estes princípios, conceitos, regras e soluções estabelecidas pela
empresa como bem sucedidos, são considerados os padrões culturais da
organização e estabelecem a maneira certa de agir. Por outro lado,
experiências mal sucedidas devem ser reconhecidas como forma de
aprendizagem, porém não deve ser repetidas.
Ainda em se tratando da cultura, os autores (idem) relatam que a
missão, visão e valores da empresa devem ser bem trabalhados e
compreendidos, de forma objetiva e crítica para que a empresa saiba como
se comportar no decorrer de sua vida.
A missão, a grosso modo, pode ser considerada o “para quê?” a
empresa existe, ou “o que?” ela faz neste exato momento, ou seja, diz
respeito ao presente da organização e seu motivo de existência. Já a visão
pode ser considerada a projeção que a empresa faz para si própria em um
futuro próximo ou mediano, “onde ela quer chegar e de que forma quer
estar?”, ou seja, diz respeito ao futuro desejado. Esse futuro desejado deve
ser compartilhado com todos que fazem parte da organização, uma vez que
ele não está assegurado e precisa ser buscado com o esforço conjunto de
todos. Já os valores são todos os princípios que norteiam a empresa em sua
dinâmica interna e externa, como ela age quanto à ética humana, social ou
mesmo no mundo dos negócios (CARDOSO e CUNHA, 2005).
26
1.1.1 Cultura oficial, cultura informal e as subculturas
Grandes organizações normalmente possuem uma cultura oficial, que
é compartilhada entre todos os membros da empresa, e as subculturas, que
estão presentes em diferentes departamentos e subgrupos desta
organização. Membros de um mesmo grupo, que exercem atividades
similares, tendem a desenvolver valores e visões de mundo semelhantes, de
acordo com a sua prática profissional, esse conceito e denominado
identidade social (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
O grupo diretor de uma organização busca um padrão
comportamental que representa a visão de mundo que a empresa possui, e
esse padrão é oficialmente difundido na organização por meio de
treinamentos, publicações em revistas e jornais internos e discursos oficiais
da diretoria, no qual é denominada cultura oficial. Porém, uma empresa é
formada por vários setores, com diversas funções e atribuições
determinadas, essa segmentação torna a organização uma rede complexa,
formada por vários subgrupos de indivíduos que possuem seus próprios
padrões culturais, formados a partir de suas experiências. A maneira que
estes subgrupos absorvem o padrão comportamental da empresa, e os
põem em prática, de acordo com suas experiências, determina a cultura
informal estabelecida nos setores da organização.
1.1.2 A Cultura Organizacional e os conflitos da produtividade
Motta e Vasconcelos 2006 descreve outra linha de pensamento em
relação a cultura organizacional, que a define como uma ferramenta
administrativa, criada artificialmente, que pode ser manipulada e difundida
na organização com o intuito de estimular a produtividade. Estes autores
citam o modelo elaborado por Thomas Peter e Robert Waterman 1982, que
definem sete variáveis que compõem a organização, denominado de “7-S”:
estrutura, estratégia, sistemas, habilidades, mãe-de-obra, estilo e valores
27
compartilhados (em inglês, structure, systems, skills, staff, style and shared
values). Nessa análise, a excelência está diretamente ligada ao fator
cultural, e a cultura assume o papel de interligar os objetivos pessoais aos
objetivos da organização.
Dessa forma, através da cultura oficial, os dirigentes buscam difundir os
valores oficiais e ferramentas que motivam os indivíduos a produzirem mais,
capacitando-os e oferecendo prêmios as pessoas que se destacam e
alcança os resultados esperados, como forma de estimular a cultura da
excelência.
Uma empresa excelente teria as seguintes características: Uma cultura
voltada para a satisfação do consumidor, a excelência e qualidade; uma
liderança voltada para a difusão dos valores estratégicos e ideais da
organização; uma estratégia voltada para o mercado de competência
específica; procedimentos simples e claros; e uma cultura voltada para a
difusão dos valores organizacionais, mantendo a autonomia empreendedora
individual (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
Porém, pesquisadores como Vincent de Gaulejac e Nicole Aubert 1991,
criticam a “gestão simbólica”, por buscar uma maior produtividade através da
manipulação do discurso cultural. Embora essa prerrogativa funcione a curto
prazo, a tendência a médio e longo prazo é apresentar problemas. A criação
de uma gestão simbólica inicialmente intensifica a implantação de novos
comportamentos, difunde valores e realizam treinamentos e premiações
como forma de motivação, entretanto ao passar o clima de euforia inicial, os
estímulos são diminuídos e começam a surgir falhas e a redução da
produtividade; o grupo entende a diminuição das recompensas como uma
punição, além de muitas vezes os programas de recompensas serem
interpretados pelo grupo que não é contemplado como procedimentos
injustos, causando descontentamento na organização.
28
É preciso saber diferenciar a motivação do condicionamento, e utilizar
ferramentas de forma consciente para motivar os colaboradores, sem
condicionar a sua atividade a determinados prêmios. Esse condicionamento
de estimular positivamente o indivíduo com o intuito de atingir determinado
objetivo, foi conceituado por Skinner como “condicionamento operante”.
1.2 A aprendizagem organizacional
A concepção taylorista, criada e difundida no início do século XX,
definia a fragmentação das atividades, a hierarquização das funções, além
de um rigoroso acompanhamento do tempo/desempenho dos operários. Os
empregados encarregados pela mão-de-obra eram submetidos a trabalhos
extremamente repetitivos, o conhecimento era restrito a atividade que
exercia, a aprendizagem não era estimulada pela organização e não
possuíam uma visão completa do processo de produção.
Embora apresentasse vários elementos que atualmente são
considerados nocivos a uma organização, o modelo de Taylor foi uma
importante inovação em sua época e a sua essência é utilizada até hoje em
diversos setores da economia. Entretanto, atualmente as organizações
buscam valorizar a aprendizagem e a autonomia dos empregados, dando
espaço ao desenvolvimento individual e destacando o conhecimento
produzido (MOTTA e VASCONCELOS, 2006).
Meyer e Rowan (1991apudMOTTA e VASCONCELOS, 2006),
descreve que o modelo taylorista inicialmente aplicado, apresentava
divergências entre a organização formal e a organização informal, ou seja, o
que era oficialmente determinado a ser feito, na pratica não era feito da
mesma maneira. Esta separação entre as normas e a prática administrativa
é denominada decoupling (dissociação, por tradução livre). Os indivíduos
tendem a ajustar as regras difundidas pela organização, e segui-las
parcialmente, procurando um mínimo de autonomia em seu trabalho.
29
Diversos estudos clássicos confirmam essa separação
entre a estrutura organizacional formal e a estrutura informal, e o
fato de que nem sempre o controle estrito dos operários e a redução
da autonomia de decisão levam a maior produtividade: Simon, ao
estudar o processo de tomada de decisão nas organizações e ao
formular o conceito de racionalidade limitada; March, Olsen e
Coehn, ao formularem o conceito de garbagecanmodel e ao
observarem que as organizações burocráticas são frequentemente
estruturadas e cujos elementos são interligados de forma sutil e
relaxadas (looselycoupled) e que na pratica, muitas regras não são
obedecidas; Argyris, ao estudar as atitudes dos atores sociais em
relação à aprendizagem e à pratica organizacional, mostrando que
muitas vezes o discurso não é incorporado à ação e que os atores
sociais possuem rotinas defensivas que impedem a adoção de
certos procedimentos na pratica. Todos esses autores confirmaram
as limitações de um sistema com base estritamente nos princípios
burocráticos descritos anteriormente. Mais do que isso, diversos
estudos mostram que quando as normas são seguidas ao pé da
letra o sistema não funciona por falta de flexibilidade. (MOTTA E
VASCONCELOS, 2006, pg. 325 e 326)
30
2. O Mercado Financeiro: uma visão sobre seus produtos e serviços bancários
O Sistema Financeiro é um conjunto de instituições que se dedicam
ao trabalho de propiciar condições satisfatórias para a manutenção de um
fluxo de recursos entre poupadores e investidores. As instituições
financeiras emitem seus próprios passivos, captando poupança diretamente
do publico por iniciativa própria e aplicam esses recursos junto às empresas
e pessoas físicas através de empréstimos e financiamentos, ou seja, captam
recursos dos agentes superavitários e empresta para os agentes deficitários.
Dessa forma, o mercado financeiro é considerado um importante elemento
para o processo de crescimento econômico, pois estimula a captação de
poupança e aumenta os investimentos (FORTUNA 2001, p 17).
As instituições financeiras monetárias (Bancárias) são divididas em
cinco: banco comercial, cooperativa de crédito, caixa econômica, banco
cooperativo e banco múltiplo com carteira comercial.
Os bancos comerciais têm como principal objetivo proporcionar o
suprimento adequado dos recursos necessários para financiar a curto e
médio prazo o comercio, indústria, prestadoras de serviços e pessoas
físicas, naturalmente criando moeda através do efeito multiplicador do
crédito.
As caixas econômicas integram o Sistema Brasileiro de Poupança e
Empréstimo (SBPE) e o Sistema Financeiro de Habitação (SFH). Podem
operar no crédito direto ao consumidor, financiamentos de bens de consumo
duráveis, além de possuir o monopólio das operações de penhor de bens
pessoais e da venda de bilhetes das loterias federais. Porém sua principal
captação de recursos é por meio do depósito na caderneta de poupança,
que juntamente com os recursos do FGTS são utilizados para, entre outras
coisas,os financiamentos habitacionais. As caixas econômicas são
instituições de cunho eminentemente social, concedendo empréstimos e
31
financiamentos a programas nas áreas de assistência social, saúde,
educação trabalho, transporte urbano e esporte e seu único representa é a
Caixa Econômica Federal (FORTUNA, 2001, p 27 e 28).
2.1 Do Banco Tradicional ao Atual
Fortuna 2001 classifica em três etapas a evolução histórica dos
bancos no Brasil: O banco tradicional, a fase intermediária e o banco atual.
A etapa do Banco Tradicional descreve o surgimento da atividade bancária
no Brasil, trazido pelos europeus. Em 1808 D. João VI baixou um ato real,
criando o primeiro Banco do Brasil, que encerrou suas atividades em 1829.
Em 1853 surgiu o Novo Banco do Brasil, fruto da fusão do Banco do
Brasil, fundado em 1851, com o Banco Comercial do Rio de Janeiro,
principais instituições bancárias da época. Oito anos depois, em 1861,
surgiu a Caixa Econômica e do Monte de Socorro do Rio de Janeiro,
precursora da Caixa Econômica Federai, motivada principalmente por
interesses sociais. Sua principal função era prover um ambiente seguro e
remunerador às classes populares, estimulando a poupança e garantido o
crédito, a juros mais baixos que os praticados no mercado, nos momentos
de necessidade (COSTA NETO, 2004 p 13).
A Fase Intermediária foi marcada pela expansão dos bancos,
estimulada pelo crescimento econômico e a euforia do pós-guerra. Em 1945
foi criada a SUMOC – Superintendência da Moeda e do Crédito, seu objetivo
era controlar o mercado monetário, neste mesmo ano foi criado o depósito
compulsório, ferramenta utilizada pelo governo que determina a retenção de
parte do dinheiro capitado pelos bancos.
A última fase, descrita por Fortuna como O Banco Atual, teve início
com a reorganização do Sistema Financeiro Nacional, decorrente da reforma
bancária de 64 e a reforma do Mercado de Capitais de 1965. Seu principal
32
objetivo era promover o desenvolvimento do país, com base em um
mercado de capitais eficiente e um sistema financeiro organizado (COSTA
NETO, 2004 p 106). Fortuna 2001 descreve que a atual estrutura do sistema
financeiro, é decorrente das reformas de 64/65, que criaram o Conselho
Monetário Nacional e o Banco Central do Brasil.
Gráfico 1: linha do tempo dos bancos.
Fonte: Adaptado de Fortuna, 2001.
2.2 A Dinâmica do Financiamento e o Déficit Habitacional
O Financiamento habitacional vem apresentando forte crescimento
desde 2005, impulsionado pela criação do Sistema Nacional de Habitação e
o Fundo Nacional de Habitação de Interesse Social (FNHIS). Este último
com o objetivo de centralizar e gerenciar os recursos orçamentários para os
programas de financiamento habitacional destinado a população de baixa
renda. Outros dois grandes fatores que propiciaram o aumento do
financiamento habitacional foram a resolução nº 460, de 2004, que
estabeleceu a utilização de 60% do recurso do FGTS (Fundo de Garantia
por Tempo de Serviço) para a habitação; e o Programa Minha Casa Minha
Vida, criado pelo governo federal em 2009, com a função de ampliar o
número de moradias para as camadas sociais mais baixas, buscando
combater o déficit habitacional, além de impulsionar o setor de construção
civil (CAGNIN, 2012).
Embora o Programa Minha Casa Minha Vida tenha contribuído para a
diminuição do déficit habitacional nos últimos anos, que reduziu 8,04% entre
33
os anos de 2009 e 2012, passando de 5,7 milhões para 5,2 milhões de
domicílios respectivamente, o número de famílias de baixa renda sem
condições adequadas de moradia continuará crescendo. Estudos da
Fundação Carlos Chagas apontam que em 2024 serão necessárias 20
milhões de unidades habitacionais, para suprir a necessidade de moradia da
população. O déficit habitacional no Brasil, em sua composição, é quase
totalmente de famílias de baixa renda. Hoje, 73% das famílias que estão no
déficit ganham até três salários mínimos.
2.3 O contexto atual do Estado de Pernambuco
Localizado na porção centro-leste da Região Nordeste, o Pernambuco
possui extensão territorial de 98.149,119 quilômetros quadrados e, conforme
contagem populacional realizada em 2014 pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), totaliza 9.277.727 habitantes.
Pernambuco se destaca no cenário nacional como um dos maiores
centros de desenvolvimento econômico do Brasil. Isso acontece porque o
estado avança tendo foco estratégico na descentralização do
desenvolvimento e no atendimento das demandas dos segmentos mais
vulneráveis da população, do Interior ao Litoral, sem esquecer as vocações
econômicas de cada região.
Historicamente, o estado tinha na agricultura sua principal atividade
econômica, sendo a cana-de-açúcar o produto de maior destaque. No
entanto, nas últimas três décadas esse cenário mudou totalmente, o setor de
serviços passou a ser o elemento fundamental para a geração de receitas,
contribuindo com aproximadamente 70% do PIB estadual.
O Estado tem crescido acima da média nacional (9,3% em 2010,
enquanto a nacional foi de 7,5% nesse ano) e batido sucessivos recordes de
investimento. O crescimento atinge os setores da indústria, serviços,
comércio, construção civil, tecnologia e educação. Os recentes
34
investimentos do Governo do Estado nos setores petroquímico,
biotecnológico, farmacêutico e automotivo, estão impulsionando a economia
do Estado, transformando Pernambuco na nova locomotiva do Nordeste. O
periódico “Sinal Econômico”, produzido pela Agência de Desenvolvimento
Econômico de Pernambuco (AD-Diper), aponta a implantação de 1.049
novas empresas no Interior, no período 2007/2010.
Outra grande mola propulsora do estado é o Complexo Portuário de
Suape, um dos maiores investimentos em infraestrutura do Governo do
Estado. Nos 13,5 mil hectares do complexo, são mais de 150 empresas
instaladas, trata-se do principal polo de atração de negócios do Nordeste
brasileiro. O balanço apresentado pelo porto do Suape informou que foram
transportados 5 milhões de toneladas de carga no primeiro trimestre deste
ano, isso representa um crescimento de 32,7% em relação ao mesmo
período de 2014, consolidando a importância que o complexo representa
para o estado de Pernambuco.
35
3. Design Thinking
No início dos anos 2000, a IDEO, empresa americana de design,
observou um aumento da procura por soluções de problemas por empresas,
que até então, pareciam distantes da visão comum do design. Foi então que
a IDEO observou uma nova área de atuação para o design, onde podia
acrescentar novos valores e conceitos, ao que não se relacionava
diretamente com o design.
Brown(2010) diz que as empresas ao pensar em novas ideias, tentam
adequá-las ao modelo de negócio já existente, visando à eficiência. Por
consequência, as inovações tendem a ser incrementais e previsíveis,
tornando o mercado cada vez mais saturado. Uma segunda abordagem
citada é das empresas fundamentadas na engenharia, nas quais descobrem
novas tecnologias, e só depois se preocupam na forma com a qual essa
tecnologia se adequará ao negócio já existente. As empresas buscam um
projeto que dê retorno em um curto prazo, impossibilitando a inovação e
permitindo apenas incrementos imediatos. Por último, ele cita as
organizações fundamentadas nos desejos e necessidades básicas
humanas, criando produtos restritamente sedutores, mas sem finalidade
alguma.
O processo de design se inicia com a análise das restrições que
competem o estudo, estas restrições são separadas em três critérios:
Praticabilidade, viabilidade e desejabilidade. Um designer competente
solucionará todas essas três restrições, mas um design thinker os colocará
em equilíbrio harmonioso (BROWN, 2010). Isso acontece porque o foco
deixou de ser o problema e passou a ser o projeto.
O projeto é o meio pelo qual a ideia de um conceito se transforma em
realidade, seja um produto, um serviço ou um processo. Tim Brown diz que,
diferente de uma problematização, um projeto tem começo, meio e fim, e
são essas restrições que viabilizam a sua eficiência, e como o design
36
thinking é fundamentado em um projeto, faz com que existam metas claras
desde o início, com prazos definidos e direcionamentos objetivos,
viabilizando um alto nível de energia criativa.
Complementando, Tim Brown, 2010, diz que o ponto de partida para
um projeto é o briefing, onde pode se identificar as restrições que norteiam
as referências por onde começar, além de permitir, ao longo do processo,
mensurar os objetivos a serem alcançados, tais como preços, segmentação
de mercado e tecnologias disponíveis.
Da mesma forma que uma hipótese é diferente de um algoritmo, um briefing de projeto não é um conjunto de instruções ou uma tentativa de responder a uma pergunta antes de ela ser elaborada. Em vez disso, um briefing bem elaborado levará em conta a sorte, a imprevisibilidade e os caprichos do destino, já que esse é o âmbito criativo no qual surgem as ideia inovadora, se você já sabe o que quer, normalmente não faz muito sentido procurar. (BROWN, 2010)
Um briefing bem elaborado pode ser o fator decisivo para o sucesso de
um projeto, é preciso identificar a medida certa, entre um briefing abstrato
demais, no qual deixa a equipe de projeto sem um rumo a trilhar, e um
briefing com restrições excessivas, impossibilita um resultado significativo.
3.1 Design Thinking de Serviços
Stickdorn (2014) apresenta o design de serviços como uma abordagem
interdisciplinar, associando diferentes métodos e ferramentas oriundos de
diversas disciplinas, em constante evolução. Este autor descreve cinco
princípios do design thinking de serviços: Centrado no Usuário, Cocriativo,
Sequencial, Evidente e Holístico.
Centrado no Usuário – É necessário colocar o usuário no centro do
processo, seus hábitos, cultura, contexto social e motivações devem ser
estudados e entendidos, para isto existem diversas ferramentas e métodos
que permitem ao designer de serviços mergulhar no mundo do usuário, e
37
entender suas experiências em relação os serviço em questão. O papel do
design de serviços é identificar e compreender as diversas mentalidades dos
usuários.
Cocriativo – Partindo do pressuposto de definir o usuário como centro
do processo, é importante também analisar os diversos stakeholders9 como
o pessoal de linha de frente, funcionários de retaguarda e gestores, e
envolve-los no processo de criação de um novo serviço ou na melhoria de
um serviço já existente. A cocriação permite a interação das áreas
envolvidas, tornando o resultado mais sustentável, por envolver e satisfazer
tanto os funcionários quanto os usuários deste serviço.
Sequencial – Todo processo de serviço é dividido em três etapas: o pré-
serviço (entrar em contato com o serviço), a prestação de serviço (quando o
usuário experimenta, de fato, o serviço), e o pós-serviço (o suporte da
empresa e o sentimento do cliente em relação ao serviço). Nesse processo
é preciso levar em consideração a linha de tempo do serviço, de modo que
nenhuma das etapas progrida de maneira excessivamente lenta ou
extremamente rápida.
Evidente – Tornar evidentes etapas do processo que aparentemente
não são percebidas prolonga a experiência o com o serviço e permite que o
usuário valorize essa percepção. Algumas ferramentas que permitem
evidenciar os serviços são correspondências, e-mails, folders, placas,
lembranças e outros artefatos. Estes elementos estendem a experiência
para o pós- serviço, e aumentam a possibilidade de fidelização do cliente.
Holístico – Embora o serviço em si tenha uma percepção muito
subjetiva, os elementos físicos que envolvem entes serviço, propiciam ao
usuário impressões que ajudam a definir a sua satisfação. Portanto, no
processo de design de serviços, é preciso levar em consideração todas as
etapas e o contexto que ocorrem essas atividades.
9Stakeholders do inglês significa „público estratégico‟ ou „parte interessada‟, e descreve uma
pessoa ou grupo faz investimentos, tem ações ou interesses em uma empresa ou negócio.
38
3.1.1 Ferramentas do Design de Serviços
Existem várias ferramentas que auxiliam no processo de design de
serviços, suas aplicações variam de acordo com a necessidade, aplicações
e objetivos que se deseja alcançar. A seguir, será apresentado três destas
ferramentas, de acordo com Stickdorn, 2014, são estas: entrevistas
contextuais, sondagem cultural e um dia na vida.
Entrevistas Contextuais - Essa técnica consiste em entrevistar pessoas
que fazem parte de alguma etapa do processo do serviço, sejam eles,
usuários, funcionários ou stakeholders. As entrevistas permitem ao
entrevistador observar e entender comportamentos no qual estão
interessados, identificando insights fundamentais para o processo de design
de serviços. Estas entrevistas normalmente acontecem no ambiente no qual
o entrevistado habitualmente interage com o serviço, isso favorece um
ambiente familiar, e torna a abordagem mais aberta a descobertas. Essa
técnica pode ser documentada por meio de gravações de áudio ou vídeo,
além de anotações e fotografias.
Sondagem Cultural – É um método de pesquisa feita de forma remota e
constante, no qual o pesquisador disponibiliza materiais que auxiliam na
geração de informações potencialmente importantes para o processo, por
parte do usuário. Ou seja, o usuário produz insights a partir da abordagem
feita pelo pesquisador. Essa técnica pode ser feita por meio de diários no
qual o entrevistado vai preenchendo, ou através de vídeos ou trocas de
mensagens e e-mails. A sondagem cultural permite que os insights sejam
produzidos sem a presença do pesquisador, propiciando um ambiente mais
intimista e confortável para o usuário, superando barreiras culturais e
propiciando uma diversidade de pensamentos para o processo de design de
serviços.
Um Dia na Vida – Essa técnica busca observar e fornecer uma visão
geral de como é um dia típico desse usuário, identificando seus
pensamentos e comportamentos e analisando sua interação com o serviço,
39
fornecendo assim o maior número de insights possíveis para o pesquisador.
Essa técnica permite revelar diversas informações secundárias em relação
ao pensamento do usuário no contato direto com o serviço prestado,
permitindo que problemas seja identificados e soluções sejam
desenvolvidas.
3.1.2 Case de Design de Serviços para um Banco
SEB é um banco sueco, fundado em 1856 que atualmente é um dos
principais bancos europeus. O SEB possui um quadro de 20.000
funcionários em 21 países e mais de 600 agências. Os cliente clientes do
banco estão divididos em 2.500 grandes empresas, 400 mil empresas de
médio e pequeno porte e 5 milhões de pessoas físicas. Esse case teve
como público alvo certa de 350 mil clientes pessoal física do banco.
Transformator Design Groupé uma empresa de design sueca, fundada
em 1998, quepresta consultoria de design de serviço para diversas
empresas, com o objetivo de melhorar a interação e a experiência entre as
organizações e seus clientes.
A maioria dos clientes pessoal física do SEB possuía serviços básicos de
conta corrente, conta poupança, internet banking, serviços bancários por
telefone, além de cartão de crédito. Porém até então esses produtos eram
apresentados e vendidos separadamente, o que tornava muito caro a
manutenção e administração desses serviços por parte do banco. O SEB
buscava unificar todos esses produtos em um pacote único, que fosse
facilmente gerenciável, permitindo uma melhor administração por parte do
banco e menores taxas para o cliente.
O SEB sabia que precisaria do consentimento dos seus clientes para
unificar todos os produtos em um único pacote, Para isso o banco precisava
saber como e quando apresentar essas informações de forma clara,
atraente e objetivo ao cliente. Então a área jurídica do banco, junto com
40
departamento de TI desenvolveram uma promoção que seria disponibilizada
por meio do internet banking com o intuito de informar os clientes sobre as
mudanças, obter seu consentimento para agrupar os contratos até então
individuais e oferecer um cartão de crédito gratuito.
Porém a SEB não sabia como seria a recepção por parte dos clientes e
se essa ação traria os resultados desejados, então contrataram a empresa
de consultoria Transformator para analisar e reestruturar a ação.
O método utilizado pela Transformator chama-se „pesquisa de ação‟, e é
dividido em quatro etapas: Plano – desenvolver uma solução para resolver
um problema; Design – Dar forma a oferta de promoção; Exploração –
Testar a oferta com clientes reais no ambiente adequado; e Reflexão –
Processar os dados colhidos nas etapas anteriores e identificar os
problemas e aspectos assertivos.
O método de pesquisa foi realizado por quatro ciclos, sempre
observando os pontos falhos e repetindo as ações acertadas. A realização
do método permitiu aos pesquisadores identificar que poucas pessoas
observavam o banner da promoção no internet banking, além de trazer
desconfianças e incertezas, acreditando que a promoção era uma forma de
vender um cartão de crédito maliciosamente. No primeiro ciclo apenas 5%
dos entrevistados inscreveram-se na oferta que recebeu o nome de
“simplicidade todo dia”.
Nos últimos ciclos, após tornar a mensagem mais clara e objetiva,
transmitindo a informação de forma que os clientes entendiam, foi observado
que os clientes questionavam a necessidade de aceitar uma redução no
valor das taxas e que esse procedimento deveria ser feito de forma
automática pelo banco.
Por fim, a solução encontrada, baseada no método utilizado pela
Transformator, foi desistir do processo complicado de ter o consentimento
dos 350 mil clientes e tornar a adesão pelo novo contrato automático,
reduzindo as taxas de todos os clientes. Além disso, foi enviada uma carta a
todos esclarecendo em uma linguagem acessível às mudanças do contrato
41
e a redução dos preços. A campanha foi um sucesso e a sensação de
ganho foi obtida tanto pelo banco quanto pelos clientes.
3.2 Metodologia criativa
Segundo Vianna (2012) o processo de criação baseado no Design
Thinking é dividido em quatro fases: Imersão, Análise e Síntese, Ideação e
Prototipagem.
A imersão visa à aproximação do contexto do problema tanto da visão
da empresa quanto do cliente final. Ela é dividida em duas etapas, a imersão
preliminar, onde há o reenquadramento e entendimento inicial do problema a
ser resolvido e a imersão em profundidade, na qual aborda as necessidades
e oportunidades observadas.
A primeira etapa, imersão preliminar, utiliza o reenquadramento como
ferramenta para visualização do problema em diversas perspectivas a fim de
mudar paradigmas e permitir alcançar soluções inovadoras. Em paralelo são
realizadas pesquisas de campo, que permitem acrescentar experiências e
conhecimentos ao entendimento do contexto a ser trabalhado, definindo
perfis de usuários, ambientes e processos. Além disso, a equipe utiliza a
pesquisa desk, na qual acrescenta informações colhidas em fontes
secundárias como revistas, livros e sites, auxiliando no entendimento e
fronteiras do tema em questão.
Na segunda fase, a imersão profunda, o foco passa a ser o ser
humano, seus hábitos, pensamento e sentimentos, para identificar seus
comportamentos e mapear suas necessidades. Esta pesquisa é feita de
forma qualitativa, utilizando de entrevistas, observações participantes,
cadernos de sensibilização, entre outros.
42
A segunda etapa, análise e síntese, agrupa e busca definir padrões e
entendimentos das informações levantadas na fase anterior por meio de
cartões de insights, diagrama de afinidades e mapa conceitual. Estas
ferramentas permitem classificar e organizar as informações colhidas,
facilitando a consulta e o manuseio destas, agrupando temas
correlacionados e identificando novos significados até então despercebidos.
A ideação, terceira etapa do processo, consiste na geração de ideias
inovadoras para o tema abordado, utilizando as ferramentas de síntese
criadas na etapa de análise. Geralmente nesta etapa são acrescentados a
equipe profissionais e usuários de áreas correlatas, a fim de agregar mais
conhecimentos e perspectivas diferentes à equipe, tornando o resultado final
melhor.
A técnica mais comum de geração de ideias é o brainstormings que
consiste na geração de uma grande quantidade de ideias em um curto
período de tempo, subsidiado pelas informações colhidas nas etapas
anteriores. O brainstormings é uma técnica colaborativa, onde todos da
equipe podem contribuir para o aprimoramento das propostas, além disso, a
qualidade das ideias está relacionada à quantidade de propostas, quanto
mais alternativas, maior a chance de soluções inovadoras, adiando as
avaliações mais críticas para a etapa posterior.
Existem ainda três técnicas de ideação: O Workshop de cocriação, no
qual acontecem atividades em grupos de usuários relacionados com o
projeto envolvido, com o intuito de estimular a criatividade e subsidiar
soluções inovadoras; O Cardápio de Ideias, onde é feito uma listagem com a
síntese de todas as ideias criadas, organizando-as de forma sequencial;
Matriz de Posicionamento, uma listagem de todas as ideias geradas no
processo, destacando os benefícios e desafios de cada ideia, podendo
haver uma pré-seleção das alternativas que mais atendam as necessidades
e objetivos do projeto, para que sejam feitas as prototipagens.
43
A prototipagem é última fase da criação, é nesta etapa que as ideias
passam do abstrato para o físico, aumentando os níveis de fidelidade e
detalhamento do produto. Esta fase é indispensável para o projeto, pois
possibilita antecipar possíveis problemas, gastos e riscos, além de analisar
interativamente as ideias junto aos usuários.
O processo de Prototipação inicia-se com a formulação de questões que precisam ser respondidas a respeito das soluções idealizadas. A partir disso, então, são criados modelos que representem o aspecto em aberto e que viabilizem o teste. Os resultados são analisados e o ciclo pode se repetir inúmeras vezes ate que a equipe de projeto chegue a uma solução final em consonância com as necessidades do usuário e interessante para o negocio da empresa contratante. Portanto, quanto mais testes e mais cedo se inicia o processo, maior o aprendizado e as chances de sucesso da solução final (VIANNA 2010, p. 64).
Gráfico 2: Ciclo de prototipação.
formulação
de questões
criação do(s)
protótipo(s)Teste avaliação conclusão
Fonte: Vianna, 2012.
A Prototipação é o conjunto dos Protótipos (fidelidade) mais os Testes
(contextualidade). A Fidelidade é dividida em três níveis: Baixo, no qual as
representações são conceituais; Média, onde há à representação dos
aspectos da ideia; e Alta, onde se aproxima o máximo da ideia desejada. E a
contextualidade é dividida em quatro níveis: Restrita, onde acontece em
ambiente controlado, normalmente laboratórios; Geral, aplicado à qualquer
usuário em qualquer ambiente; Parcial, utilizando o usuário ou o ambiente
final; e Total, aplicado no ambiente final com o usuário final.
Existem vários tipos de protótipos, e os mais comuns são: Protótipo
em Papel, são representações em papel, que podem ter diferentes níveis de
fidelidade e contextualidade; Modelo de Volume, permite a visualização do
protótipo de forma tridimensional, possibilitando a análise de elementos
como a profundidade e a ergonomia, pode ser feito com materiais simples
44
ou materiais que simulam a textura e cor finais; Encenação, aplicado em
serviços como vendas e interação com máquinas e produtos, a fim de
identificar etapas e melhorar processos; Storyboard, uma história em
quadros, feito com representações visuais para comunicar uma ideia ou
visualizar uma possível solução; Protótipo de Serviço, é a simulação de
artefatos e/ou relações interpessoais aplicáveis ao serviço, viabilizando a
percepção de aspectos abstratos e o entendimento das sensações do
processo.
45
Parte 2 – Desenvolvimento da Pesquisa
4. Metodologia da Pesquisa
A metodologia desta pesquisa tem base na fusão entre a metodologia
de Estudo de Caso, assim como proposta por Yin (2005), somada à
metodologia de Design Thinking, assim como proposta por Vianna et al.
(2012) e de algumas técnicas de pesquisa e análise de metodologias
macroergonômicas de trabalho (SILVA, 2005) que serão apresentadas a
seguir.
Como estudo de caso, a metodologia a orientar a presente pesquisa
teve embasamento no autor Yin (op. cit.) que traz a definição segundo
Schramm (1971 apud, idem, pg. 31), na qual ele afirma que: “A essência de
um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de
caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o
motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e quais
resultados.”.
Ou seja, na presente pesquisa, a essência da metodologia de estudo
de caso possibilitou a investigação em profundidade no objeto de estudo,
qual seja, a Caixa Econômica Federal, mais precisamente a da cidade de
Caruaru no Agreste Pernambucano, e seu serviço de crédito imobiliário,
buscando identificar possíveis problemas que, por ventura venham a
atrapalhar o processo. Por meio desta metodologia, foi possível enxergar
onde se concentram as decisões e a que elas levam ou o que elas buscam
implementar no decorrer do serviço.
Como foi escolhido o ponto de “descentralização no envio de
documentos internos da instituição Caixa Econômica Federal, baseado na
conjuntura econômica e geográfica atual do Estado de Pernambuco”, partiu-
se dessa questão bastante específica, para ampliar a visão do pesquisador
46
sobre este problema, o levando a contextualizar o problema10 como uma
parte na condição de existência pertencente a um todo que, por sua vez,
deve ser descoberto.
Para isso, foi utilizada a técnica de materializar a atividade em um
fluxograma, verificando essa centralização de todos os documentos em uma
agência da Caixa na cidade do Recife. Porém, não apenas ela, mas
construindo um fluxograma que permitiu visualizar tudo que vinha antes e
depois desse momento da centralização dos “docs” em Recife. A esse
fluxograma, as metodologias de análises macroergonômicas de trabalho
chamam de técnica de Análise da Tarefa (SILVA, 2005, seq.). A Análise da
Tarefa permite ao pesquisador verificar todo o procedimento real, ou seja,
não o “programado”, mas aquele que o usuário realmente percorre no
desenvolvimento da atividade. Da mesma forma se dá uma organização,
essa técnica permite diferenciar a atividade na forma como é prescrita da
forma como ela de fato é executada.
Também cabe salientar que as informações também coletadas e
ordenadas dessa forma devido à possibilidade que se teve de realizar uma
entrevista não estruturada, ou seja, com perguntas livres (MARCONI e
LAKATOS, 2010), ou seja, mesmo com um enfoque sobre um tema, depois
das iniciais, as demais perguntas eram feitas de acordo com as respostas
que eram dadas e que, por ventura, geravam novas perguntas ou mudavam
o ruma das perguntas a depender de sua natureza dentro do que se
pensava sobre a atividade de um correspondente. Para evitar enfoques
genéricos demais ou que o rumo das perguntas e respostas fugisse ao
interesse da pesquisa, foi utilizado como artefato facilitador para o
pesquisador, um breve roteiro baseado no fluxograma que será apresentado
a seguir na sub-subseção 6.1.3.
10
o problema, por si só pode ser considerado, quando olhado de perto, como um todo que possui suas partes. Porém, quando se distancia-se dele, percebe-se que ele é uma parte de um todo.
47
Um Correspondente Caixa escolhido de forma aleatória, dentre
aqueles que frequentavam o setor da GIRET para tirar dúvidas sobre os
procedimentos e teve o intuito de conhecer e se aprofundar no ambiente do
CCA e identificar características e comportamentos intrínsecos as suas
atividades. A entrevista foi realizada setor da Giret, favorecendo um
ambiente familiar para o entrevistado, uma vez em que o mesmo já estava
familiarizado com o ambiente, propiciando descobertas significativas para a
pesquisa. Não foram feitas gravações ou filmagens, apenas anotação e
houve um primeiro momento em que o pesquisador se apresentou enquanto
pesquisador que estava necessitando realizar tal entrevista com fins
acadêmicos de criação de uma monografia.
Complementando essa parte, foi também utilizada a lógica do quadro
de problematização encontrados nas metodologias de análises
macroergonômicas de trabalho. Ele pode ser construído de diversas formas:
com imagens que registrem cada problema, seguida da descrição do dado
problema11 e de seu impacto sobre o homem ou a própria organização ou
lugar. A diagramação, nesse caso, é diversa e vai de acordo com o que se
pretende observar. Neste estudo a problematização foi feita no formato de
tabela/quadro, sem imagem, apresentando apenas a descrição do problema,
dada a sua natureza intangível, seguido do tempo que a agência perde em
cada problema e já mostrando de modo ainda bastante preliminar, alguns
possíveis caminhosde solução.
Já da parte do Design Thinking, foi utilizada sua sequência de
Imersão – Pesquisa e Síntese, Ideação e prototipação (VIANNA et al.,
2012). Além dessas fases, a metodologia prevê a implementação, contudo
não se chegará a este estágio pela complexidade que o atual estudo já
alcançou e implementar seria uma nova pesquisa. Complementando, este
estudo chegou apenas a fase de ideação, não alcançando a fase de
prototipação por ter e tornando mais extenso do que foi previsto no início e,
assim, inviabilizando essa etapa com o tempo previsto para a apresentação
11
Uma imagem pode conter mais de um problema.
48
desta monografia. O gráfico 3, a seguir, esclarece como funciona essa
metodologia.
Gráfico 3: Metodologia de Design Thinking
Fonte: Vianna et al., 2012, pg. 18.
O gráfico 4, a seguir, representa como o Design Thinking consegue
se relacionar com tantas variáveis ao mesmo tempo.
Gráfico 4: Demonstração sobre o que as pessoas pensam, relacionando às técnicas mais adequadas para sua compreensão e o tipo de conhecimento que, partir disso, é gerado.
Fonte: Vianna et al., 2012, pg. 23.
É importante observar que esse gráfico 4 conduz a um fluxo de
compreensão de como a metodologia funciona, através das pesquisas com
49
as pessoas em um modelo de co-criação, ou seja, os usuários do serviço ou
executores da atividade, no caso desta pesquisa, pode apontar em três
níveis de esfera seus pensamentos, atitudes e emoções. Tudo isso é obtido
por meio de técnicas de pesquisas que podem variar a depender da
complexidade da pesquisa e de onde se pretende chegar como
compreensão do problema, para depois sintetizar em conhecimento para o
pesquisador iniciar a fase de ideação. Ou seja, essas fases demonstradas
são de (pesquisa12) análise e síntese.
12
Na metodologia não se apresenta a palavra pesquisa, mas toda a fase de imersão é composta de muita pesquisa que, após analisada, se torna fonte de direcionamento para a etapa de ideação e prototipação.
50
5. O Caso da Caixa Econômica.
Em 12 de janeiro de 1861 se dava início a Caixa Econômica da Corte,
de acordo com o Decreto nº 2.723, assinado por Dom Pedro II. Com o
objetivo inicial de incentivar a poupança e conceder empréstimos sob penhor
de forma segura e com garantias do governo imperial, além de combater
outras instituições que aplicavam juros excessivos e não proporcionavam
segurança aos seus correntistas. Podia ser observada esta intenção no
Artigo 1º do Decreto que regia o início da Caixa, que afirmava: "A Caixa
Econômica estabelecida na cidade do Rio de Janeiro (...) tem por fim
receber, a juro de 6%, as pequenas economias das classes menos
abastadas e de assegurar, sob garantia do Governo Imperial, a fiel
restituição do que pertencer a cada contribuinte, quando este o reclamar
(...)". Rapidamente a Caixa se tornou o banco das classes sociais menos
favorecidas.
Figura 1: Identidade visual atual da Caixa Econômica Federal.
Fonte: Google, 2015
Com sua experiência acumulada, inaugurou, em 1931, operações de
empréstimo por consignação para pessoas físicas e em 1934, por
determinação do governo federal, assumiu a exclusividade dos empréstimos
sob penhor, o que extinguiu as casas de prego operadas por particulares.
No dia 1º de junho do mesmo ano, foi assinada a primeira hipoteca para a
aquisição de imóveis da CAIXA do Rio de Janeiro.
Em 1986, a CAIXA incorporou o Banco Nacional de Habitação (BNH)
e assumiu definitivamente a condição de maior agente nacional de
financiamento da casa própria e de importante financiadora do
desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico. No mesmo
ano, com a extinção do BNH, tornou-se o principal agente do Sistema
51
Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE), administradora do FGTS e de
outros fundos do Sistema Financeiro de Habitação (SFH). Quatro anos
depois, em 1990, iniciou ações para centralizar todas as contas vinculadas
do FGTS, que, à época, eram administradas por mais de 70 instituições
bancárias.
Ao longo de sua trajetória, a CAIXA vem estabelecendo estreitas
relações com a população ao atender às suas necessidades imediatas,
como poupança, empréstimos, FGTS, Programa de Integração Social (PIS),
Seguro-Desemprego, crédito educativo, financiamento habitacional e
transferência de benefícios sociais. Participando de forma ativa no
crescimento do país e de sua população.
Figura 2: Sinalização da Caixa Econômica para a existência de um correspondente bancário neste estabelecimento.
Fonte: Google, 2015.
Desde sua criação, não parou de crescer, de se desenvolver, de
diversificar e ampliar suas áreas de atuação. Atendendo a correntistas,
trabalhadores, beneficiários de programas sociais e apostadores, buscando
sempre oferecer os melhores serviços e opções de crédito, ajudando-os a
concretizar seus sonhos, acumulando conquistas e sucessos em parceria
com o povo brasileiro. Além disso, a Caixa exerce um papel fundamental na
promoção do desenvolvimento urbano e da justiça social do país, uma vez
52
que prioriza setores como habitação, saneamento básico, infraestrutura e
prestação de serviços, contribuindo significativamente para melhorar a vida
das pessoas, principalmente as de baixa renda.
Hoje, a CAIXA tem uma posição consolidada no mercado como o
maior banco público da América Latina. Desde 2008, foram adicionados a
sua base mais de 20 milhões de novos clientes, totalizando mais de 75
milhões de clientes, para os quais foram criadas condições adequadas de
atendimento, aumentando a rede de agências e de autoatendimento em
todo o país.
O crescimento dos negócios e clientes foi acompanhado da
ampliação e qualificação do corpo funcional da Caixa, bem como da
estrutura de tecnologia da informação necessárias ao bom funcionamento
das operações. Ao final do ano de 2013, a rede contava com 67,5 mil
pontos, compostos por mais de 4,0 mil agências e postos de atendimento -
PA; 34,1 mil correspondentes13 Caixa Aqui e lotéricos e 29,4 mil máquinas
espalhadas nos postos e salas de autoatendimento e de 18 caminhões-
agência. Com inovação, a CAIXA chega também a regiões de difícil acesso
terrestre, como as comunidades ribeirinhas no norte do país, que agora são
atendidas por meio da agência-barco.
Figura 3: Uso de lotéricas para alguns produtos e serviços da Caixa.
Fonte: Google, 2015.
13
O termo correspondente será definido na seção relacionada ao estudo de caso da Caixa Econômica Federal. Cabe salientar que o termo correspondente pode ser encontrado ainda neste arquivo como sendo chamado de parceiros ou CCA (Correspondente Caixa Aqui).
53
Em 2014, a Caixa superou a marca de R$ 1 trilhão de salto em ativos.
Com esse desempenho excepcional, antecipou em oito anos a meta,
traçada no planejamento estratégico, de ser um dos três maiores bancos do
país. Graças ao trabalho de cada um dos seus mais de 100 mil empregados,
a Caixa detém atualmente quase 20% do mercado de crédito do Brasil. Nos
últimos anos a Caixa foi responsável pelo funcionamento eficiente de alguns
dos programas de transferência de renda e de ascensão social mais
revolucionário de nossa história contemporânea – como o Bolsa Família e o
Minha Casa Minha Vida – além de ter contribuído diretamente para o
crescimento dos investimentos em infraestrutura e em obras de logística.
5.1 Missão, Visão e Valores
5.1.1 Missão da CAIXA
Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do país,
como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceira
estratégica do Estado brasileiro.
5.1.2 Visão
Estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022, mantendo a
liderança como agente de políticas públicas.
5.1.3 Valores
Nosso trabalho é importante para a sociedade; Temos orgulho de trabalhar
na CAIXA; Juntos podemos mais; Nossas atividades são pautadas pela
ética; Respeitamos as ideias, as opções e as diferenças de toda a
sociedade; A liderança se faz pelo exemplo; Somos inovadores no que
fazemos.
54
5.2 Seu papel como agente de políticas públicas
A Caixa Econômica, maior banco público da América Latina, vem nos
últimos anos crescendo de forma acelerada, buscando cada vez mais se
consolidar como um banco competitivo, com melhores taxas e maiores
investimentos tecnológicos, para acompanhar a evolução no mercado
financeiro. Em 2008, época de eminente crise, enquanto os brancos
privados iniciaram um bloqueio para concessão de credito, a CAIXA,
importante agente de políticas públicas e parceiro do governo Federal, se
reposicionou no mercado com taxas de juros mais competitivas,
aumentando a quantidade de cliente e a receita do banco.
Figura 4: Propaganda do programa da Caixa: Minha casa, minha vida.
Fonte: Google, 2015
Em abril de 2012, com o país em uma situação diferente em relação à
crise de 2008, a Caixa lançou o programa Caixa Melhor Crédito, assumindo
a liderança do processo de redução das taxas adotadas pelos bancos
brasileiros, a qual, associada ao aumento dos prazos, melhorou as
condições de concessão de crédito. Nesse contexto, a CAIXA baixou juros,
reduziu tarifas, ampliou a base de clientes e o número de produtos
disponíveis e encontrou no ganho de escala a compensação pelas taxas e
tarifas menores o que ocasionou um crescimento de 6,6% no mercado de
crédito bancário do Brasil, passando de 6% em 2007 para 12,6% do
mercado em 2014.
55
Figura 5: Uma imagem da fachada de uma agência da Caixa Econômica Federal que demonstra a sua modernização para melhor atender seus clientes.
Fonte: Google, 2015
No mesmo ano de 2012, com o intuito de potencializar a rede
parceira, diminuindo a espera dos clientes nas agências para contratação de
crédito comercial e financiamento habitacional, a Caixa intensificou o
trabalho com a rede parceira, os chamados Correspondentes CAIXA AQUI –
CCA, com isso qualquer cliente para abrir uma conta corrente, poupança,
cartão de crédito, cheque especial ou tirar dúvidas e dar entrada em um
financiamento habitacional, poderia ir diretamente a um Correspondente
Bancário.
56
Esse novo método de abordagem tornou o acesso ao banco mais
prático e próximo do cliente, sendo necessário ir ao banco apenas no fim do
processo, no memento da assinatura do contrato.
Pensando em todos os tipos de consumidores e as necessidades de
acompanhar a evolução tecnológica, a CAIXA trabalhou para que o cliente
tivesse à disposição atendimento 24h nos meios digitais. O Internet Banking
passou por uma completa remodelação, tornando a navegação mais fácil e
intuitiva. Além disso, foi desenvolvido o Banking Móvel CAIXA, que
disponibilizou aplicativos para smartphones, Android e iPhone,
contemplando acesso à conta para consultas e transações, além de
simulador de habitação e outras funcionalidades. Neste ano, 122 mil clientes
cadastraram estes aplicativos para acesso à conta.
Em junho, a CAIXA encerrou o processo de revisão do seu Plano
Estratégico referente ao período 2012-2022. A visão de futuro foi redefinida,
evidenciando o objetivo de ser um dos três maiores bancos brasileiro,
mantendo a liderança como agente de políticas públicas.
A missão da Empresa, de "atuar na promoção da cidadania e do
desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de
políticas públicas e parceira estratégica do Estado brasileiro” foi mantida.
Para alcançar a visão de futuro e cumprir a missão da empresa, foi
reelaborado o mapa estratégico, abrangendo objetivos empresariais, seus
indicadores e metas, bem como iniciativas estratégicas, com a finalidade de
Um correspondente bancário, na realidade, é uma espécie de
corretor para assuntos de financiamento, na maioria dos casos,
habitacional e que passou a ser o responsável pela a atividade de
prospecção de clientes e de auxílio na abertura e contratação do
empréstimo requerido desse cliente junto à caixa, mas não é
considerado um funcionário da instituição.
57
orientar a organização na busca de resultados sustentáveis do ponto de
vista econômico, social e ambiental.
Impulsionada desde 2008 com a diminuição das taxas de juros, e os
reposicionamentos do mercado de crédito comercial, alem do aumento da
concessão de financiamento habitacional, principalmente a partir de 2009
com o surgimento do programa Minha Casa Minha Vida, subsidiado pelo
governo Federal, ao final de 2012, a CAIXA administrava R$ 702,9 bilhões
em ativos próprios, aumento de 37,8% em relação a 2011. No período, as
operações de crédito cresceram 41,8% e encerraram o ano com R$ 353,7
bilhões.
Já no terceiro trimestre de 2014 a caixa alcançou a marca de R$ 1
trilhão em ativos próprios, 30% maior do que o alcançado em 2012 e 18,6%
maior do que o alcançado em 2013. Com essa marca, a CAIXA fechou o
ano de 2014 com mais de R$ 1 trilhão em ativos próprios, tornando-se o
terceiro maior banco brasileiro, marca alcançada oito anos antes do previsto,
que de acordo com o levantamento feito em 2012, deveria acontecer até
2022.
O crescimento evidente observado na última década aumentou ainda
mais a necessidade que a CAIXA tem em investir em melhorias de logística,
transportes, sistemas e bancos de dados, para conseguir manter o
crescimento e principalmente satisfazes as necessidades dos clientes já
conquistados. Atualmente, de acordo com a IBRAFI – Instituto Brasileiro de
Estudos Financeiros e Imobiliários, 67% do orçamento reservado para a TI,
é usado exclusivamente para manutenção da estrutura tecnológica
existente, e apenas 33% é investido em inovação e desenvolvimentos de
novos sistemas. A meta é até 2022 é investir 60% do orçamento de TI em
inovação e apenas 40% em manutenção.
58
5.3 Logística de Documentos para Crédito Habitacional
Para iniciar a contextualização da logística do crédito habitacional, é
importante, antes, saber um pouco mais sobre a logística do setor como um
todo, na busca pela identificação de etapas no processo que podem ser
eliminadas e assim tornando-o mais eficiente e eficaz.
O processo de financiamento habitacional prospectado pelos
Correspondente Caixa Aqui – CCAs é denominado modelo automatizado.
Neste processo o cliente vai inicialmente a um CCA, onde pode tirar
dúvidas, fazer simulações de financiamentos, ser assessorado na escolha
do imóvel no qual pretende financiar e gerar a avaliação de risco, no qual
será utilizado para a compra do imóvel. O correspondente tem papel
fundamental neste modelo de financiamento, pois este tem a
responsabilidade de alimentar os sistemas com todas as informações
cadastrais do cliente, realizar as pesquisas necessárias, recolher a
documentação do vendedor e do imóvel, além de solicitar o laudo de
avaliação, realizado pela engenharia Caixa.
Esse procedimento permite que o dossiê seja preparado
completamente pelo correspondente, tornando mais cômodo para o cliente,
por não precisar ir à agência da Caixa na etapa de montagem do dossiê,
para a agência, por diminuir o fluxo de cliente nas unidades, e para o
correspondente, que ganha uma porcentagem do valor financiado.
Figura 6: Indicação, por meio de sinalização, de que naquele estabelecimento existe um correspondente Caixa.
Fonte: Google, 2015
59
O financiamento habitacional via modelo automatizado tem como
objetivo tornar o processo mais ágio, reduzir custos operacionais e aumentar
os pontos de atendimento, permitindo alcançar o maior número de possíveis
clientes.
A exemplo: Quando o cliente busca um correspondente para solicitar
crédito habitacional e o mesmo já possui todos os documentos necessários
e em conformidade com o que a instituição pede, o correspondente se torna
apenas um mediador da negociação, sem receber nada do cliente, mas sim
da Caixa como algo semelhante a uma remuneração pela prospecção
realizada. Porém, quando o cliente chega ao correspondente sem toda a
documentação ou com a documentação falha para abertura do negócio, o
correspondente faz um tipo de prestação de serviços a este, reunindo e
colocando em conformidade tudo que é necessário para a Caixa fornecer o
crédito habitacional esperado. Ou seja, nesse caso o correspondente recebe
do cliente e da instituição.
Com o surgimento de prospecção de produtos comerciais e
habitacionais por meio dos CCAs (Correspondente Caixa Aqui) necessitou a
criação de uma nova rotina dentro da CAIXA, a chamada conformidade
proativa, que consiste em verificar toda a documentação recolhida pelo
CCA, junto ao cliente, além de verificar o pré-cadastro realizado pelo
parceiro, e em seguida realizar a contratação, por parte da agência
vinculada ao correspondente, dos produtos escolhidos pelo cliente.
Esse processo de conformidade é fundamental para garantir a
segurança no financiamento tanto para a Caixa quanto para o cliente,
diminuindo a possibilidade de inadimplência e fraude documental. Baseado
no acordo da Basiléia, que determina que o setor responsável pela
realização e contratação não deve ser o mesmo setor que realiza a
conformidade do processo, a Caixa possui uma unidade chamada GIRET –
Gerencia de Filial Retaguarda de Agência, na qual é responsável pela
verificação da conformidade proativa, ou seja, verifica a documentação
60
recolhida pelo correspondente antes da contratação do financiamento por
parte da agência, de todos os dossiês prospectados pelo correspondente via
modelo automatizado.
Como pode ser observado no gráfico 4, de forma simplificada, o
modelo automatizado é dividido em seis etapas: preparação do dossiê,pelo
correspondente, incluindo toda a documentação do comprador, vendedor e
do imóvel; encaminhamento do dossiê pela agência à GIRET via malote;
fluxo do malote, com centralização em Recife; verificação da conformidade
proativa pela GIRET, e caso conforme, devolução do dossiê à agência; fluxo
do malote, com centralização em Recife;e contratação do financiamento
habitacional pela agência de vinculação do CCA.
Gráfico 5: Fluxo simplificado do modelo automatizado.
Fonte: autoria própria, 2015
A logística de transporte de documentos entre agências e demais
unidades da Caixa no estado de Pernambuco é centralizada em Recife. Ou
seja, das 49 cidades no estado em que a Caixa possui agência e/ou setores
administrativos, qualquer documento que seja recebido ou enviado por uma
unidade Caixa, obrigatoriamente passa pela centralização em Recife.
61
Cada unidade possui um malote para envio diário, e todos os
documentos, independente do seu destino, são enviados no mesmo malote.
Ao recepcionar os malotes de todas as unidades, a centralizadora é
responsável pela pré-triagem, triagem conferência e encaminhamento, ou
seja, ao recepcionar o malote, a centralizadora classifica e separa todos os
documentos por tipo, em seguida separa os documentos por ordem de
unidade e roteiro de destino, faz a conferência da triagem realizada e por fim
encaminha para cada unidade um malote com todos os documentos
enviados para esta unidade pelas outras.
Ou seja, caso a agência da cidade de Serra Talhada queira enviar um
documento à agência de Sertânia, esse documento deve passar
obrigatoriamente pela centralizadora, em Recife, na qual faz a coleta desse
documento, e o envio ao destino final. Isso também ocorre, por exemplo, no
caso de uma agência na cidade de Caruaru necessitar enviar um documento
à outra agência também em Caruaru, esse documento sai da agência A (em
Caruaru), vai para Recife e em seguida volta para a agência B (em Caruaru),
tornando o processo de envio de documentação complexo, demandando em
certos casos 3 ou 4 dias de espera, além de aumentar o risco com extravios
e avarias, devido ao trajeto percorrido.
5.3.1 Mapeamento do estado de Pernambuco
O estado de Pernambuco é dividido em duas Superintendências
Regionais, a SR COPE (Centro Oeste de Pernambuco) e SR Recife.
A SR COPE, sediada em Caruaru, tem atualmente 52 agências
vinculadas, distribuídas em 38 cidades. Apenas 8 unidades estão situadas
na cidade de Caruaru, correspondendo aproximadamente a 15% das
unidades vinculadas. Já na SR Recife, são 57 unidades vinculadas,
distribuídas em apenas 11 cidades, onde 38 unidades estão situadas em
62
Recife, ou seja 66% das unidades vinculadas a SR Recife, estão situadas
nesta cidade de Recife.
Analisando todo o estado de Pernambuco, no qual a CAIXA tem
agências e/ou setores administrativos em 49 cidades, 77% está vinculada a
SR Centro Oeste de Pernambuco. Esses números impressionam se
levarmos em consideração que mesmo contendo apenas 23% das cidades
vinculadas, a centralização existe exclusivamente em Recife, tornando o
processo de envio de documentos para as demais regiões do estado lento e
pouco eficiente.
Observando a figura 7, pode ser percebido como a centralização no
envio dos documentos via malote beneficia apenas uma pequena região do
estado, neste caso a região metropolitana. Todas as outras quatro regiões
do estado estão submetidas a esta centralização em Recife, as cidades no
extremo oposto ao da região metropolitana são as mais afetadas,
demorando cerca de 4 dias para um dossiê chegar à GIRET COPE para
verificação da conformidade.
Figura 7: Mapeamento do estado de Pernambuco
Fonte: autoria própria, 2015
A GIRET, área da CAIXA responsável pela verificação da
conformidade proativa, está presente em apenas uma cidade por SR –
Superintendência Regional, ou seja, todas as propostas realizadas por um
correspondente devem ser encaminhadas, por meio da agência de
63
vinculação desde parceiro, para a unidade responsável pela conformidade.
Essa nova rotina deixou mais evidente à necessidade de uma reestruturação
no processo de logística e envios de documentação. Por um lado os
parceiros permitiram que houvesse uma diminuição de pessoas nas
agências, mas por outro lado, devido ao tempo de transporte desses
documentos, aumentou o tempo de contratação de um produto.
Caso um cliente esteja financiando um imóvel através de um
correspondente em Garanhuns, ele precisa entregar a documentação
necessária, o parceiro vai alimentar os sistemas da Caixa com os dados do
cliente, imprimir as propostas e o cliente assina, em seguida o parceiro
entrega o dossiê para agência de vinculação, que encaminha, via malote,
para a unidade de conformidade, em Caruaru. Esse dossiê que sai de
Garanhuns com destino Caruaru (a agência Garanhuns é vinculada a SR
COPE, portanto a verificação da conformidade proativa é feita pela GIRET
COPE, sediada em Caruaru) precisa passar por Recife, onde ficar a
centralização de transporte de documentos no estado de Pernambuco, para
depois voltar pra Caruaru, esse procedimento dura de três a quatro dias.
Chegando à GIRET, o dossiê é protocolado e verificado em até 5
dias, caso esteja de acordo com a conformidade exigida, é encaminhado via
malote para a agência de vinculação para finalizar a contratação. O
processo de devolução é semelhante ao de recebimento, passando
novamente pela centralizadora em Recife, para em seguida ser
encaminhado à Garanhuns. A finalização da contratação do processo
habitacional que o cliente iniciou no correspondente só é finalizada dois ou
três meses depois do início do processo, demonstrando ser lento e pouco
eficiente.
6. Problematização para o caso da Caixa Econômica Federal
Nesta seção serão transformados em dados a serem analisados,
interpretados e transformados em prévias proposições para a construção da
seção posterior, qual seja, a de propostas de estratégias para a Caixa
Econômica Federal de Pernambuco.
Para tanto, serão aplicadas algumas técnicas de pesquisa e análise,
advindas das metodologias de Estudo de Caso, Design Thinking e
Ergonomia organizacional, como descritas na seção anterior e na seção
responsável por apresentar a metodologia da pesquisa, a seção 4.
Gráfico 6: ordenamento dos procedimentos metodológicos das 3 áreas: Estudo de caso, Design thinking e Ergonomia organizacional com enfoque sobre o Design Thinking em
particular.
Fonte: Autoria própria, 2015.
Para o levantamento inicial e contextualização da problematização do
estudo de caso da CEF, foi utilizada a etapa de imersão preliminar, baseada
na metodologia de design thinking e apresentada na seção anterior desta
pesquisa.
65
Nesta etapa foi possível conhecer superficialmente o funcionamento
do processo desde a preparação do dossiê pelo correspondente até a
finalização do processo na agência e para isso foi necessário realizar uma
pesquisa exploratória em um Correspondente Caixa Aqui e uma agência da
CEF, observando as ações, rotinas e procedimentos realizados.
Até então, a etapa de imersão buscava compreender a utilização do
malote para o transporte de documentos e a centralização dos documentos
em Recife, com o intuito de reduzir o tempo gasto neste processo e
consequentemente reduzir o prazo para finalização de um processo,
achando que este era um dos pontos problemáticos que afetavam
gravemente o foco deste estudo, o procedimento de financiamento do
crédito habitacional. Porém com imersão em profundidade, ao acompanhar
com mais proximidade a atividade do correspondente, foram observados
diversos pontos de decisão, que devem ser tomados nesta etapa, e que,
caso não sejam realizado de forma correta, acarretam problemas mais
graves em etapas seguintes do que os inicialmente descritos.
Ou seja, com base na aplicação da metodologia de Design Thinking
da MJV, foi possível ressignificar o problema antes proposto como sendo o
problema de pesquisa em um novo cenário, mais real, tendo sido possível
encontra-lo por meio da fase de imersão em profundidade.
6.1 Aprofundamento no problema
Com base no problema de pesquisa apresentado na introdução e que
diz sobre a necessidade de se compreender como melhorar o
procedimento de finalização de um financiamento habitacional da
Caixa Econômica Federal no Estado de Pernambuco, por meio da
descentralização de envios desses documentos para a cidade de
66
Recife, objetivando ganhar tempo e reduzir gastos, encontrou-se a
seguinte realidade que fez com que este fosse ressignificado14:
No modelo automatizado, a tomada de decisão é feita principalmente
pelo CCA, e caso este não tenha o domínio da atividade, são realizados
procedimentos conflitantes com as normas determinadas pela Caixa.
Foi constatado que o índice de inconformidades nos dossiês
habitacionais do modelo automatizado é de aproximadamente 80%, levando
em consideração a complexidade do processo, a demora em providenciar
determinados documentos e a ansiedade do cliente em finalmente poder
conquistar a tão sonhada casa própria, torna o processo ainda mais
desgastante tanto para o correspondente, quanto para o cliente e as
unidades Caixa. O elevado índice de inconformidade é extremamente
prejudicial ao processo, pois gera retrabalho para a área responsável pela
verificação da conformidade, que necessita verificar o mesmo dossiê mais
de uma vez, associado ao deficiente método de transporte, no qual demora
de 2 a 4 dias entre o envio da documentação pela agência e recepção na
GIRET, além de desgastar a imagem da Caixa perante os clientes, por estar
associado a um processo burocrático e com diversas repetições de
processos.
Os sistemas da Caixa são alimentados pelo correspondente, de
acordo com as documentações do cliente, por isso, estes funcionam com
alguns bloqueios em relação a alterações de dados. Uma vez os dados já
cadastrados pelo correspondente, não se pode mais alterar as informações
por motivos de segurança. Isso reforça a necessidade de que o CCA precisa
ter o domínio do procedimento e principalmente o apoio da agência de sua
vinculação para esclarecer dúvidas e procedimentos corretos a serem
tomados no momento da elaboração da avaliação de risco do cliente, pois,
como estes não podem mais alterar os dados do cliente, mesmo que estes
tenham sido informados incorretamente, o que pode acontecer é o processo
14
Grifonosso.
67
ser cancelado ao chegar à GIRET, onde ocorre a verificação da
conformidade.
Ou seja, um processo que pode demorar até dois meses para ser
produzido por um correspondente e se este informa algum dado cadastral do
cliente errado, compromete todo o processo, podendo, ao chegar para
verificação da conformidade, depois de todo o tempo gasto para preparação
do dossiê, tempo do envio por malote e o tempo da fila de tratamento15, este
dossiê receberá o parecer inconforme, e caso não seja passível de
regularização, é cancelado. Nestes casos o cliente é o maior prejudicado,
pois chega a esperar dois ou três meses para contratação do financiamento
e em alguns casos, mesmo depois desta espera, o dossiê não pode ser
finalizado, necessitando repetir novamente todo o procedimento.
Os itens para verificação da conformidade são determinados pela
Caixa para tornar o processo mais seguro, reduzindo a possibilidade de
fraudes, inadimplências, além de assegurar a garantia que a instituição tem
em relação aos imóveis financiados. Os principais erros cometidos pelos
correspondentes estão relacionados ao preenchimento de alguns
formulários, a identificação correta do imóvel, a falta de algumas pesquisas
obrigatórias, e as exigências em relação a documentação do imóvel. Embora
os apontamentos de inconformidade nos quais não são passiveis de
regularização, e que necessitam de cancelamento só ocorram em cerca de
20% dos dossiês realizados, essa situação é a mais critica, pois o cliente
espera várias semanas com a expectativa do tão sonhado imóvel próprio e
por fim o seu processo não é finalizado.
6.1.1 Um dia na vida do cliente
A ferramenta um dia na vida do cliente foi utilizada para identificar, dentro
dos processos da Caixa, a média de tempo de cada etapa. Nesse caso, o
15
Avaliação dos documentos pela GIRET.
68
cliente não foi acompanhado em um único dia, e pelo fato do tempo
necessário para identificar todos os pontos do processo, foram escolhidos
dois clientes de forma aleatória para fazer o levantamento da duração de
todas as etapas.
Nos casos analisados não foi levado em consideração o tempo
necessário antes do início da avaliação, devido a necessidade de
regularização da documentação do imóvel, visto que este processo não tem
nenhuma relação com a Caixa, e é de responsabilidade do vendedor ter a
documentação do imóvel regular. Embora não esteja sendo citado nesta
ferramenta, o tempo médio para a preparação da documentação de um
imóvel é de 1 mês, e esse processo envolve a prefeitura, com a emissão do
alvará, habite-se, e pagamento de taxas, o cartório com os registros e
averbações necessárias e a Receita Federal, com a emissão da Certidão
negativa de débitos – CND.
Caso I
Nome: CLÉIA SILVA16
- Casada, 26 anos, 100% da renda, primeiro imóvel, MCMV, residente
em Ouricuri, está comprando imóvel em Ouricuri, mora de aluguel.
- A cliente está contratando ainda Conta corrente com cheque especial
e cartão de crédito
- A avaliação de risco da cliente foi realizada no dia 17/04/2015
- As pesquisas referente à posse de imóvel pelo cliente foram feitas no
dia 22/04/2015
- A certidão de Inteiro teor foi emitida dia 23/04/2015
- O laudo foi emitido dia 13/04/2015
- O dossiê foi enviado pela agência no dia 29/04/2015
- Chegou à GIRET dia 05/05/2015
16
Os nomes são fictícios, criados para preservar a identidade verdadeira dos clientes Caixa. Porém as informações são baseadas em casos reais.
69
- Foi analisado dia 06/05/2015, com parecer inconforme. Erros de
digitação do CCA no cadastro do cliente, falta de documentos e
documentos incompletos.
- A regularização foi providenciada rapidamente e foi encaminhado via
malote, pela agência, no dia 08/05.
- No dia 13/05/2015 da regularização chegou à GIRET
- No dia 19/05/2015 foi feito uma nova verificação do dossiê
- No dia 19/05/2015 foi gerado um novo parecer de inconforme, pois
não foram regularizados todos os apontamentos efetuados no parecer
do dia 06/05/2015.
- No dia 29/05/2015 a nova regularização chegou na GIRET
- No dia 03/06/2015 foi dado o parecer de conforme e encaminhado o
dossiê para a agência, via malote.
- O contrato foi assinado no dia 19/06/2015.
- Fatores de inconformidade: documentos utilizados inadequadamente,
com erros de preenchimento.
Caso II
Nome: FELIPE LEANDRO
- Casado, 32 anos, 61,85% da renda, SBPE, imóvel novo, residente em
belo jardim. Está comprando imóvel em Belo Jardim
- A cliente tentou contratar também conta corrente com cheque
especial, mas no momento da contratação foi identificada uma
restrição cadastral, que impossibilitou a contratação.
- A avaliação de risco do cliente foi realizada dia 15/12/2014.
- As pesquisas referentes à posse do imóvel pela cliente foram feitas
em 04/02/2015
- A certidão de inteiro teor foi emitida em 20/01/2015
- Laudo 25/01/2015
- Dossiê foi enviado pela agência dia 06/02/2015.
- Chegou na GIRET dia 11/02/2015
70
- Foi verificado pela primeira vez dia 19/02/2015, com parecer
inconforme,
- Nos dias 25/02, 03/03, 24/03 tiveram outros pareceres de inconforme.
- No dia 30/03 teve o parecer de conforme.
- Devido ao tempo do processo, e o estresse envolvendo as partes, foi
autorizado a entrega para um portador, que veio pegar o dossiê
pessoalmente no dia 30/03/2015.
- O contrato foi assinado dia 01/04/2015.
- Fatores de inconformidade: documentos utilizados inadequadamente,
com erros de preenchimento.
No caso I, o processo de montagem e envio do dossiê, contados a partir
do início da avaliação de risco foi rápido, no qual iniciou no dia 17/04/2015 e
foi enviado por malote à GIRET no dia 29/04/2015, ou seja, 13 dias depois.
O dossiê chegou à GIRET no dia 05/05, 4 dias úteis após o envio pela
agência e a primeira verificação da conformidade ocorreu no dia seguinte da
recepção do dossiê.
Porém, o processo estava em desacordo com a conformidade, e foi
necessário enviar repetir o processo de documentação complementar duas
vezes, gerando retrabalho para o correspondente em providenciar os
acertos, demandando maior atenção da agência, para orientar corretamente
o parceiro, utilizando o transporte via malote de documentações extras, além
de demandar um retrabalho por parte da GIRET em verificar o dossiê,
aumentando o prazo na verificação dos processos, devido a grande
demanda de retrabalho. Neste caso o parecer conforme só foi emitido no dia
03/06/2015, quase 1 mês e meio depois do início da avaliação.
Caso o dossiê estivesse conforme na primeira verificação da
conformidade pelas GIRET, seria necessário apenas 30 dias para o contrato
ser finalizado, incluído o tempo necessário para a devolução do dossiê por
malote. Porém, devido as inconformidades apontadas duas vezes e o
retrabalho em todas as etapas do processo, foi necessário mais de dois
meses entre o início da avaliação e a contratação do financiamento.
71
Os apontamentos de inconformidade, o retrabalho das partes envolvidas,
a utilização do malote para envio dos documentos corretos duplicou o tempo
necessário para a finalização do processo. As inconformidades além de
gerar retrabalho aumentaram em 100% o tempo para contratação.
No caso II, o início da avaliação de risco foi dia 15/12/2014, porém o
dossiê foi entregue à agência para o envio via malote à GIRET apenas no
dia 06/02/2015, quase dois meses depois. Três dias úteis após o envio pela
agência o dossiê foi recepcionado pela GIRET, e teve seu primeiro parecer
emitido dia 19/02/2015. Caso o dossiê estivesse conforme, seria necessário
um pouco mais de dois meses para a finalização do processo, porém foram
necessários mais quatro verificações do dossiê, com envios de
documentações complementares, para o dossiê ter o parecer conforme no
dia 30/03/2015.
O processo de envio de documentação para regularização foi enviadas
quatro vezes, isso representa um extremo retrabalho de todas as etapas, um
desgaste para o correspondente, a insatisfação do cliente pela demora, e
por ser chamado várias vezes para assinar novamente alguns documentos,
a utilização do malote repetidamente, gerando um aumento do volume de
documentos, além da sobrecarga da verificação dos dossiês na GIRET, pelo
fato de verificar o mesmo dossiê cinco vezes.
Devido ao tempo gasto com as inconformidades, o processo levou três
meses e meio para ser finalizado, um mês e dez dias a mais do que se
estivesse conforme na primeira verificação. Isso representou um aumento de
65% do tempo necessário para a finalização do processo.
Analisando os dois casos apresentados, fica claro o problema gerado
devido ao número de inconformidades nos dossiês habitacionais do fluxo
automatizado. Estas irregularidades representam um expressivo aumento no
tempo necessário para a conclusão de um financiamento habitacional,
gerando retrabalho em todas as etapas do processo, inclusive no transporte
72
das documentações complementares pelo malote, procedimento que agrava
o tempo de finalização do contrato.
Pelo fato do índice de inconformidade corresponder a 80% dos
processos habitacionais verificados pela conformidade, este é o elemento
que mais interfere negativamente na eficiência e rapidez do processo, a
partir do início da avaliação de risco.
6.1.2 Entrevista com um Correspondente
Nessa fase da pesquisa, foi perguntado ao correspondente a média
de tempo para a contratação de um financiamento e as maiores dificuldades
nesse processo. De acordo com o correspondente, é difícil mensurar o
tempo necessário para um financiamento, devido a diversos fatores externos
como a documentação do imóvel, dependência de setores da prefeitura,
receita federal, cartórios, além de todas as etapas dentro do processo na
Caixa. Depois de concluído o processo de organização da documentação do
vendedor e do imóvel, o tempo para finalização de um dossiê gira em torno
de 2 meses, contados a partir do início da avaliação de risco do cliente.
As principais dificuldades são:
A falta de suporte e conhecimento por parte da agência de
vinculação;
A constante mudança nas regras e diretrizes, que associado ao
pouco suporte, gera mais inconformidades;
A documentação do imóvel, que normalmente não está de acordo
com o exigido pela Caixa, e o vendedor só providencia a devida
legalização depois de encontrar um possível comprador para o
imóvel; e
O tempo necessário para a conclusão de um financiamento, devido
as cobranças tanto do vendedor quanto do comprador do imóvel.
73
Foi perguntado também a quantidade de funcionários e a divisão de
funções em um CCA, no caso do correspondente entrevistado, trabalham
quatro pessoas na empresa, ele e o sócio, que ficam responsáveis pela
captação de clientes e negócios, trabalhos burocráticos externos, entre eles
cartórios, prefeitura e receita federal, além do contato e relacionamento com
a Caixa; uma telefonista; e um auxiliar administrativo, que alimenta os
sistemas da Caixa de acordo com os documentos recepcionados, além de
efetuar pesquisas e preencher documentos necessários. A estrutura
organizacional de um correspondente não comporta muita gente e, portanto,
não existem grandes oportunidades de crescimento, isso pode gerar
desmotivação por parte dos funcionários, e de alguma forma estar
relacionado no índice de inconformidades que acontecem nas solicitações
de crédito financeiro habitacional.
A entrevista foi fundamental para entender alguns procedimentos que
ocorrem antes do início do processo de financiamento pela Caixa, o tempo
de cada etapa, as principais dificuldades encontradas pelo parceiro em suas
atividades e o funcionamento de um correspondente Caixa
6.1.3 Fluxograma de Atividades quanto ao Crédito Imobiliário
Gráfico 7: Fluxograma do serviço de oferta de crédito imobiliário.
Fonte: autoria própria, 2015.
6.3 Quadro de Problematização e Possíveis Soluções
O quadro a seguir trata-se de uma compilação das pesquisas e análises realizadas ao longo deste estudo. Para tanto, foi
necessário revisar todo o estudo de caso, com as técnicas de pesquisa e análise utilizadas na obtenção de dados sujeitos à
verificação em termos de “descrição do problema”, “tempo gasto com esse problema” e “alguma proposta prévia de solução”.
Caso a solução não se encontre no domínio da instituição Caixa Econômica, esse será alertado em letras vermelhas.
Quadro 1: Problema identificado, tempo e proposta prévia de solução
Setor Problemas observados Tempo gasto em média Propostas de solução (idealização preliminar)
Co
rre
sp
on
de
nte
Em alguns casos, os vendedores só iniciam a etapa de legalização do imóvel quando existe alguém interessado pela compra. Para o cliente essa prática é péssima, pois torna o processo de compra ainda mais demora, devido à espera da legalização do imóvel.
O tempo para legalização de um imóvel varia muito, pois depende de cartório, prefeitura e receita federal. O tempo médio é de 1 mês.
Embora essa linha de pensamento de alguns vendedores não esteja diretamente ligada aos procedimentos relacionados à CAIXA, isso compromete o tempo necessário para a contratação de um financiamento habitacional. O correspondente precisa estar atendo para esclarecer ao cliente que o tempo gasto para regularizar a documentação do imóvel junto aos órgãos competentes não tem relação nenhuma com a CAIXA. O correspondente deve conversar com os vendedores, argumentando que essa prática não gera nenhum benefício, pois atrasa mais ainda a contratação, consequentemente a liberação do recurso ao o vendedor. Além disso, o cliente pode não querer comprar o imóvel, devido ao tempo necessário neste procedimento.
O Laudo de Avaliação, emitido por empresas terceirizadas pela CAIXA, é fundamental para a contratação do financiamento, pois determina o valor do imóvel e se este pode ser aceito como garantia na operação. Porém, devido à alta demanda de ordens de serviço, nem sempre as empresas cumprem os prazos determinados pela CAIXA.
A empresa responsável pela avaliação tem até 5 dias úteis para aceitar a ordem de serviço, e, após esse prazo, tem mais 5 dias para entregar o laudo. Porém, em alguns casos esse processo demora mais de 20 dias.
A CAIXA precisa estar atenta aos prazos praticados pelas empresas parceiras, orientando o cumprimento dos prazos e fiscalizando-os. Caso o número de engenheiros credenciados não esteja suficiente, providenciar novos credenciados.
A pesquisa CADMUT – Cadastro Nacional de Mutuários é realizada em todos os financiamentos na CCFGTS, no PMCMV e nos casos em que o cliente vai utilizar o saldo da conta vinculada do FGTS. Caso esta pesquisa esteja ATIVA, significa que o cliente possui ou já possuiu um financiamento habitacional. Nesse caso, o correspondente precisa solicitar à Agência de vinculação a atualização dos dados do cliente no cadastro nacional.
Embora a agência possa solicitar a qualquer momento a atualização dos dados do cliente no cadastro nacional, o sistema só sensibiliza as informações no mês seguinte, tornando ainda mais demorado o processo.
Nos casos em que o cliente tenha a pesquisa CADMUT ativa, o correspondente deve solicitar imediatamente a agência de vinculação à atualização dos dados do cliente no cadastro nacional. Caso isso seja identificado e solicitado no início da montagem e elaboração do dossiê, quando o processo for encaminhado à GIRET para verificação da conformidade, a pesquisa já está regularizada. Embora isso pareça obvio, é comum que essa solicitação seja feita quando é apontado inconformidade pela GIRET no momento da verificação da conformidade.
76
Devido a falta de instrução de alguns correspondente ou funcionários envolvidos na rotina e o pouco suporte que recebe da agência de vinculação, o índice de inconformidade nos dossiês habitacionais é de quase 90%, tornando o processo ainda mais demorado, devido ao tempo necessário para regularizar os documentos, enviar as regularizações por malote, e verificar novamente a conformidade na GIRET, sobrecarregando o fluxo. Em algumas situações, a inconformidade não permite regularização, e o dossiê é cancelado. Nesses casos o cliente não pode mais contratar pelo correspondente, no prazo de 180 dias.
O tempo para a regularização de um processo varia muito, de acordo com as inconformidades apontadas. No geral as regularizações são providenciadas em até 5 dias. Porém são de 2 a 4 dias para enviar a documentação via malote, e chegando na GIRET, são até 5 dias úteis para verificação. Nesse caso, uma inconformidade pode atrasar em 15 dias a conclusão do financiamento.
Este é um dos pontos mais complexos para propostas de melhoria, pois envolvi a falta de capacitação do funcionário CAIXA responsável pelo treinamento e acompanhamento das atividades dos parceiros, devido a sobrecarga de trabalho nas agências. Os correspondentes, por outro lado, devido a falta de conhecimento dos funcionários - com alto índice de rotatividade no emprego, devido aos baixos salários -. Estes são fatores decisivos para o alto índice de inconformidade. A CAIXA precisa primeiramente capacitar melhor os supervisores de canais, para que estes orientem e capacitem melhor a rede parceira, promovendo palestras de reciclagem, reuniões com levantamento dos erros mais recorrentes. A GIRET, por ser responsável pela verificação da conformidade dos dossiês, tem um amplo conhecimento normativo da atividade. A SR em parceria com a GIRET poderia elaborar cursos de capacitação aos empregos CAIXA envolvidos na rotina. Os correspondentes precisam contratar funcionários que tenham perfil adequado ao trabalho, além de priorizar a remuneração dos colaboradores.
A certidão de inteiro teor, emitida pelo cartório é fundamental para todos os financiamentos habitacionais, porém alguns cartórios demoram muito para entregá-las
O cartório tem um prazo de até 5 dias úteis para entregar a certidão de inteiro teor, entretanto esse prazo pode chegar a 10 dias úteis.
Não é possível propor nenhuma solução para o problema apresentado, uma vez em que, ele foge ao domínio da instituição financeira Caixa Econômica.
Gir
et
Devido à complexidade do processo, a CAIXA não alterou a rotina da atividade, e não permite que o dossiê seja enviado de forma digital para a conformidade na GIRET, como acontece em outras atividades no banco.
A utilização do malote é necessário, e isso aumenta de 2 a 4 dias para cada vez que o transporte é utilizado.
A primeira solução pensada é a descentralização do envio dos malotes, que atualmente ocorre em Recife. Porém existem outros problemas mais intrínsecos a rotina, como o grande índice de inconformidade. Esse problema interfere negativamente em todas as esferas envolvidas no processo. Desde o correspondente, com o retrabalho de regularizar o que já foi feito; para a agência que precisa auxiliar o parceiro a identificar os erros e providenciar os acertos, a utilização do malote com documentos que poderiam não ser enviados novamente; e por fim, a GIRET precisa verificar novamente o mesmo dossiê, depois de recepcionada a regularização.
De todos os documentos verificados no dossiê habitacional, a certidão de inteiro teor do imóvel é o que demanda mais tempo para análise, pela complexidade e importância que o documento tem. A certidão gera muita inconformidade, devido às exigências da CAIXA e a resistência por parte de alguns cartórios de apresentar as informações de forma clara e objetiva.
Aproximadamente 25% do tempo gasto para verificar um dossiê envolvem a leitura e entendimento das informações apresentadas na certidão. Em casos mais complexos, este tempo aumenta para 50%.
Embora esses conflitos entre as informações exigidas pela CAIXA e a resistência dos cartórios em apresentá-las já tenha sido pior tempos atrás, em casos pontuais é necessário um contato maior entre os gerentes da CAIXA e os donos dos cartórios, argumentando a importância das informações apresentadas nas certidões.
77
Ag
ên
cia
O principal problema relacionado à Agência é a dificuldade que os empregados envolvidos na rotina dos parceiros tem em se manter atualizados, dominar os normativos que regem a atividade e instruir os correspondentes de forma continua. Cada supervisores é responsáveis por pelo menos duas agências da CAIXA. Porém, cada agência pode ter 3,4 ou até mais 5 parceiros vinculados, entre loterias, correspondentes negociais e transacionais.
Não é possível mensurar o tempo gasto, mas a falta de suporte dos correspondentes está diretamente ligada à deficiência na agência. E isso influencia o índice de inconformidade nos dossiês.
Caso a CAIXA pretenda aumentar os seus negócios por meio da rede parceira, como vem demonstrando nos últimos anos, é necessário rever a quantidade de supervisores de canais lotados nas agências, e a quantidade de parceiros vinculados as agências de responsabilidade de apenas um empregado. Reforço a importância da qualificação dos empregados envolvidos na rotina, que atualmente não é satisfatória. A promoção de cursos, palestras, roda de debates é fundamental para este constante aprendizado.
Os normativos CAIXA, documento que rege todas as atividades, procedimentos e diretrizes utilizados nas rotinas da organização, são imprescindíveis e devem ser seguidos rigorosamente. Entretanto, os normativos que regem as atividades dos correspondentes normalmente são alterados todos os meses, e os empregados envolvidos na rotina precisam estar atentos as orientações, para orientar os parceiros em relação às mudanças.
Devido as mudanças nas regras e diretrizes, os normativos normalmente são alterados pelo menos uma vez por mês.
Já foi discutira anteriormente a dificuldade que os empregados da agência envolvidos na rotina têm em conhecer e dominar o processo. Isso é agravado com as constantes alterações nos normativos. Não é possível propor que os normativos não sejam alterados; portanto os supervisores e demais empregados devem estar atentos as alterações, e estas informações devem ser repassadas aos parceiros. Pois caso não tenham conhecimento das mudanças, isso pode gerar risco ao negócio e aumento de inconformidades, no momento da verificação da conformidade pela GIRET.
Cen
trali
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çã
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O malote é o transporte oficial utilizado pela CAIXA para o envio de documentações entre agências e/ou unidades internas da CAIXA. No estado de Pernambuco a centralização é feita na cidade de Recife, isso representa um aumento no tempo necessário para o envio dos documento, principalmente nas regiões do estado opostas a região metropolitana.
O tempo gasto no envio de documentos dentro do estado de Pernambuco varia entre 2 e 4 dias úteis.
A centralização em Recife beneficia apenas a região metropolitana do estado. A cidade de Caruaru sedia a SR COPE e GIRET COPE, unidades que gerenciam todas as regiões do estado, com exceção da região metropolitana. A localização da cidade de Caruaru no estado é outro importante fator que reforça a escolha da cidade para uma possível descentralização no envio dos documentos internos, via malote.
Atualmente a tecnologia e a informática são eficientes ferramentas nas atividades organizacionais, e a utilização de envios de documentos digitalizados gera um grande resultado em tempo comparado ao envio físico dos documentos. Nos casos de dossiês habitacionais para a conformidade, o envio digital traria grande celeridade ao processo, reduzindo em até 8 dias úteis o tempo gasto em transporte
Fonte: autoria própria, 2015.
7. Alguns dos principais resultados encontrados, dentre os problemas identificados e algumas das soluções vislumbradas
Uma breve contextualização antes de se falar sobre as propostas de
estratégias: Apesar do objetivo geral desta pesquisa ser “Propor uma
descentralização na cidade do Recife quanto aos documentos internos
enviados por todas as agências da Caixa Econômica Federal instaladas
geograficamente no Estado de Pernambuco com o intuito da redução no
tempo necessário à finalização de um financiamento habitacional no modelo
automatizado”, descobriu-se, com o estudo que um dos maiores problemas
do procedimento de crédito habitacional está, em geral, nas etapas do
processo do fluxograma que acontecem no domínio do correspondente, em
como eles lidam com os documentos dos clientes, seu correto cadastramento,
quanto à necessidade, prioridade e orientação sobre como solucionar
questões que necessitem de algum serviço de cartório ou outras
organizações, na tentativa de agilizar o processo.
Em caso contrário, o que acontece é que muitos correspondentes
terminam por enviar muitos conjuntos de documentos para a agência de
vinculação, que envia para a avaliação no setor da Giret, mas estando, em
quantidade considerável das vezes (evitou-se colocar a hipérbole “muito” por
não se ter um estudo estatístico a respeito, mas estima-se que sejam a
maioria), em desacordo com a conformidade, precisando voltar ao
correspondente e, por vezes, até mesmo ao cliente, para que o problema seja
corrigido.
Assim, a maior dificuldade temporal encontrada no processo de crédito
habitacional que antes se pensava ser a centralização e tempo perdido no
envio dos documentos necessários via malote às agências, na realidade,
torna-se o mínimo diante do atraso que um corpo de documentos onde um ou
alguns estão errados ou faltando impactam no processo como um todo.
79
Reconduzindo toda a pesquisa para um novo rumo e busca por novas
tentativas de solucionar o problema reconfigurado17.
Com base nessa percepção, algumas propostas de estratégias para
minimizar o caso serão descritas a seguir18:
1. CENTRALIZAÇÃO NA CIDADE DO RECIFE E TRANAPORTE DOS
DOCUMENTOS: O transporte da documentação via malote, com
centralização no Recife, como já foi mostrado nasseções anteriores,
interfere diretamente no tempo necessário para a conclusão de um
financiamento habitacional.A descentralização, com uma unidade de
distribuição na cidade de Caruaru reduziria o tempo necessário
para o envio da documentação para a conformidade, porém, esse
tempo não é tão significativo, se levarmos em consideração que um
documento que antes levaria 3 dias entre a agência de vinculação do
correspondente e a Giret, com a descentralização seria necessário
apenas 2 dias para ser entregue.
A mobilização para criar uma nova unidade responsável
pela distribuição de documentação na cidade de Caruaru seria
pouco vantajosa para a instituição, levando em consideração a
pouca diferença de tempo entre ter apenas uma unidade centralizadora
no estado ou duas. Além disso, a descentralização não reduziria
gastos com transportes, visto que as rotas existentes precisariam ser
feitas, pois alguns documentos podem ser enviados de Caruaru para
Recife ou vice-versa.
A forma mais rápida e eficiente para o envio da documentação é
de maneira digital, como já ocorre em outras rotinas adotadas pelo
17
Esse conteúdo da contextualização dessa seção poderia caber também à conclusão deste estudo, porem, foi importante ressaltar essa modificação e seu motive aqui, pois da compreensão delas, virá a compreensão também das propostas de estratégias de solução para o problema. 18
Como essa fase de primeiras propostas de solução já foram apresentadas no modelo de quadro, optou-se por, aqui, selecionar algumas das principais indicadas no quadro de problematização e descrevê-las aqui de forma que, só por encontrarem-se enesta seção, tem-se sua importância para a minimização dos problemas do processo minimizados.
80
banco no último ano. A máquina para digitalizar os documentos já
existe, o banco já possui um sistema para armazenamento e
sistemática de fila de tratamento que atualmente é utilizada para outras
rotinas de conformidade, mas que não é utilizada para a conformidade
habitacional individual, no modelo automatizado, com conformidade na
Giret. Neste caso, seria colocar a máquina digitalizadora para a
finalidade de tornar digital todos os documentos do crédito
habitacional que devam ser enviados à Giret para reduzir o tempo
gasto com o envio via malote, além de minimizar o impacto
ambiental pela grande quantidade de papel e acúmulo desses
documentos fisicamente a mercê de serem perdidos e/ou
extraviados.
O envio de documentação para a conformidade por meio digital,
permitiria que o documento fosse recepcionado pela Giret no mesmo
dia da digitalização, dependendo da hora que o documento foi
digitalizado, nos demais casos ele estaria disponível no dia seguinte.
Além disso, caso o dossiê estivesse conforme, o sistema
automaticamente armazenaria os documentos no servidor e a agência
finalizar os procedimentos para a assinatura do contrato, sem a
necessidade de aguardar a chegada de documentos físicos, isso
reduziria de 4 a 8 dias o tempo para a conclusão de um
financiamento habitacional, além de reduzir riscos com extravios
e diminuir a quantidade de documentos no fluxo do malote, que
continuaria sendo necessário para o banco, por existir outros
documentos que devem ser enviados entre unidades.
2. FLUXO AUTOMATIZADO PARA CONTRATAÇÃO DE
FINANCIAMENTO HABITACIONAL: No fluxo automatizado para
contratação de financiamento habitacional, o CCA é a peça principal do
processo, as principais tomadas de decisão estão na etapa do
correspondente, desde o enquadramento do cliente até o
preenchimento adequado do cadastro e a utilização correta dos
documentos. Todas as etapas subsequentes a montagem do dossiê
81
dependem da correta montagem e elaboração por parte do parceiro
Caixa, e o parecer de conforme representa o domínio e a segurança do
negócio gerado pelo parceiro, e o dossiê estando conforme na primeira
verificação da conformidade significa que o ciclo do processo foi feito
apenas uma vez, de modo que não são repetidas etapas devido a
algum erro cometido anteriormente.
A repetição de etapas do processo devido a inconformidades é o
fator que mais atrasa a conclusão de um financiamento, após o início
da avaliação, como foi apresentado na ferramenta de um dia na vida
do cliente, por isso é de extrema importância a sinergia entre o CCA
e a sua unidade de vinculação, principalmente o supervisor de
canais, que é o empregado Caixa responsável pelo suporte a rede
parceira.
Fatores como rotatividade de funcionários no correspondente,
mudanças constantes de normativos e diretrizes, grande volume de
atividades nas agências e poucos funcionários propiciam para que o
correspondente não tenha o suporte e as orientações necessárias para
que o processo seja feito sem erros, porém o grande incide de
inconformidade compromete o processo de fluxo automatizado,
acarretando em retrabalho de todas as áreas envolvidas, utilização
desnecessária de transporte, e principalmente desgaste por parte do
cliente, devido ao longo tempo de espera para a conclusão do
processo.
A Caixa precisa intensificar o treinamento tanto para os
funcionários Caixa quanto para a rede parceira, e definir uma meta
para a redução do índice de inconformidade que atualmente é de
80% dos dossiês realizados.
A parceria com a Giret, área responsável pela
conformidade, em aplicação de treinamentos com os supervisores
e a rede parceira, oficinas de capacitação e ciclos de revisão
82
permitiria uma constante atualização das diretrizes Caixa e o
acompanhamento dos erros mais recorrentes nos processos.
Estas ferramentas permitiriam um maior suporte a rede parceira e
maior domínio da atividade por parte dos supervisores, refletindo
positivamentenos índices de conformidade e consequentemente no
tempo necessário para a finalização do processo, que em alguns casos
representa metade do tempo.
83
Conclusão
Ao fim desta pesquisa que teve início a partir da preocupação quanto
ao tempo, eficiência e eficácia na atividade de financiamento habitacional pela
instituição bancária Caixa Econômica Federal, percebeu-se que a
metodologia de Design Thinking realmente surpreendeu no quesito
resultados, pois, o que se pensava ser o problema, na realidade era um ponto
desfocal da questão principal a ser melhorada ou mesmo corrigida.
Observou-se que, a centralização dos documentos ou envio destes via
malote não interfere tanto no processo ou atividade de financiamento de
crédito habitacional como um todo. O maior problema foi identificado no na
atividade do correspondente que, em boa parte das vezes, envia ao setor
Giret, documentos em não conformidade, fazendo com que esse setor (Giret -
responsável pela verificação da conformidade destes documentos) indique a
regularização do processo ou, caso contrário, todo um retrabalho ou mesmo o
cancelamento dessa concessão de crédito ao cliente.
Assim, este deu em resposta ao momento de imersão da pesquisa,
que os próprios correspondentes eram os responsáveis pelo atraso da ação,
uma vez em que estes eram quem detinham a atribuição de coletar e
alimentar os sistemas com os documentos dos clientes. Essa ação não sendo
feita adequadamente, acarreta em um parecer de não conformidade desses
documentos pela GIRET que avisa aos correspondentes para que estes
enviem as devidas regularizações.
Entre receber o cliente, gerar todos os documentos necessários, enviar
à agência, a agência enviar à GIRET e esta dar o parecer de conformidade, é
o maior tempo do processo como um todo, pois, muitas vezes são
necessárias dias, semanas e, às vezes, mais de um mês para que tudo, ao
final seja concretizado.
Por fim, foi interessante aproximar metodologias e ferramentas de
design para solucionar problemas intangíveis dentro de um ambiente pouco
comum ao mesmo, como uma instituição bancária. Mais surpreendente ainda
foi aplicar essas metodologias, técnicas de pesquisa e ferramentas em um
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problema, tanto o inicial, quanto o que foi descoberto posteriormente, de
natureza organizacional, ou seja, não tínhamos um produto em vista para
sanar as deficiências que seriam e foram encontradas. Contudo, isso não
quer dizer que, com maiores pesquisas e ainda mais aprofundadas nos
mesmos problemas, não se pudesse chegar, por exemplo, a um artefato que
auxiliasse o serviço como um todo. Isso pode acontecer, pois o que a
metodologia do design thinking busca e conduz é à inovação. Esta, como
falado anteriormente, pode ser: radical ou incremental; tecnológica ou
organizacional.
A metodologia do Design Thinking se mostrou bastante adequada na
aplicação desta pesquisa, pois seu caráter um tanto multifacetado e de
natureza investigativa, leva, naturalmente o pesquisador a sair, ao longo da
pesquisa, reunindo técnicas de coleta, análise e sintetização dos dados de
maneira muito própria ao objeto de estudo em questão, adaptando-se e
envolvendo inteiramente com este. Assim, uma das maiores conclusões
também dessa pesquisa é a de que, se pegar uma determinada metodologia,
independente de qual autor seja e, desconsiderando a complexidade do
projeto, aplicar todas as etapas por ela sugeridas ou deixar de inserir etapas
necessárias advindas de outras metodologias, termina por acarretar certo
tolhimento nos resultados quanto ao quesito inovação. Ou seja, todo
pesquisador precisa ser crítico e usar de bom senso para saber o que e como
deve ou não usar determinada metodologia em consonância, é claro, com a
complexidade do projeto.
Ainda sobre a metodologia, no caso a da MJV, esta mostrou-se
dinâmica e de fácil compreensão e aplicabilidade, ao mesmo tempo em que
demonstrou o quanto sua aparência um tanto superficial pelo gráfico
representativo, ela consegue levar o pesquisador aos mais profundos graus
de imersão no problema promovendo uma sinergia real entre o que de fato a
empresa e seus clientes “precisam” do que eles expressam “querer”. Ex.: nem
sempre o que você “precisa” é de um sapato novo para minimizar os calos,
mas talvez de uma olhada em sua sapateira para encontrar aquele bom tênis
que está escondido lá atrás. Neste caso, o sapato novo é o que você quer,
não o que precisa, pois o tênis “solucionaria o problema dos calos”, mas aí é
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onde entra a necessidade do designer estratégico e da abordagem do design
thinking: e a simbologia e a estética? Será que não podemos solucionar com
um bom e velho sapateiro? Ou seja, só aqui encontramos duas soluções para
não recorrer ao que se pensa precisar (comprar um sapato novo).
Por fim, sugere-se como trabalhos futuros, o aprofundamento dessa
pesquisa para encontrar novas formas de se resolver o problema final que foi
descortinado, com soluções que possam deter um grau de inovação maior
para fazer com que a instituição passe a ser cada vez mais eficiente e eficaz,
mas também um pouco mais difícil de ser seguida pelos seus concorrentes.
Outra proposta de estudos futuros é a realização de pesquisas
semelhantes com a metodologia aqui aplicada para realizar comparações em
universos distintos.
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Referências
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