UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

MARCOS MIRANDA SILVA

O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO

RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO

ILHÉUS 2008

1

MARCOS MIRANDA SILVA

O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO

RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO

Relatório de Estágio Supervisionado apresentado ao Colegiado de Administração, para obtenção do último

crédito da Disciplina Estágio Supervisionado II.

ORIENTADOR: Adriana dos Santos Reis Lemos

ÁREAS DE CONCENTRAÇÃO: Marketing e Recursos Humanos

ILHÉUS

2008

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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

COLEGIADO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Este Relatório de Estágio Supervisionado elaborado pelo acadêmico Marcos

Miranda Silva, foi por mim Adriana dos Santos Reis Lemos acompanhado como

professor – MSc. Orientador, e por Rose Cordeiro, no papel de Administrador da

organização, estando o mesmo em condições de ser apresentado ao Colegiado de

Administração e posteriormente julgado pela Banca Examinadora.

Professor Orientador

Administrador da Organização

Encaminhado em: ______/______/________

Este Relatório de Estágio Supervisionado foi apresentado mediante Banca

Examinadora, que lhe atribuiu a nota _____ como último crédito, ao aluno (a)

Marcos Miranda Silva na Disciplina Estágio Supervisionado II.

BANCA EXAMINADORA

Aprovado em: ______/______/________

Professor Orientador

Membro da Banca

Membro da Banca

3

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ – UESC

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

FOLHA DE IDENTIFICAÇÃO

a. tipo de Estágio: Estágio Curricular

b. título do estágio: O Endomarketing como potencializador do relacionamento

interno

c. palavras-chave: Endomarketing e relacionamento interno

d. nome da estudante: Marcos Miranda Silva

e. nome do orientador: Adriana dos Santos Reis Lemos

f. nome do supervisor na empresa: Rose Cordeiro da Silva Barbosa

g. local do estágio:

o Hospital de Olhos Beira Rio

o Setor: Administração

o CNPJ: 96.792.254 / 0001-69

o Fone: 73 2102-5444

o Supervisor: Rose Cordeiro da Silva Barbosa

o Endereço: Avenida Mário Padre, 269, Góes Calmon - Itabuna-Ba.

h. duração prevista: março 2008 à dezembro 2008

i. local e data: Itabuna/BA, 05 de Dezembro de 2008

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, por ter me proporcionado essa oportunidade e a

meus pais, minha vida, meus exemplos. Eles que me fizeram acreditar e batalhar por este sonho. E por toda confiança e apoio incondicional

concedidos a mim.

5

AGRADECIMENTO

- Primeiramente, a Deus pela sabedoria, força e coragem para que eu pudesse

alcançar mais essa vitória e realização;

- Aos meus pais, todo o meu agradecimento. Obrigado pela vida, incentivo e por não

terem medido esforços para batalharem comigo por este sonho;

- A Uesc por ter sido um lugar tão especial, sonhado e enriquecedor na minha vida

pessoal e profissional;

- A minha orientadora Adriana, pelo apoio imediato, direcionamento e contribuições

na realização desse trabalho;

- Ao Hospital de Olhos Beira Rio na pessoa de sua Adm. Rose Cordeiro, obrigado

pelo espaço e disponibilidade para fazer parte desse trabalho;

- A Edna Hora, amiga e parceira. Sempre disposta e prestativa, me dando apoio e

força;

- Aos meus colegas de equipe e parceiros Thales Messias, Carlos Magno, Murilo

Barreto, Jamile Cunha, Ayalla Chaves, Amanda Soares, Caliana Alves e Graziele

Barreto. Foi muito bom ter convivido com vocês, durante esse tempo tão especial em

nossas vidas. Obrigado pelo carinho e momentos felizes;

- Aos meus amigos, tão especiais, que fazem toda a diferença com suas presenças

em minha vida e quando olho pra trás, sinto saudades.

Com toda a minha gratidão agradeço imensamente a cada uma dessas pessoas

pela presença tão especial em minha vida e por suas contribuições na realização

desse trabalho.

6

O ENDOMARKETING COMO REQUISITO POTENCIALIZADOR NO

RELACIONAMENTO INTERNO: O CASO HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO

RESUMO

Este trabalho teve como principal objetivo analisar a ferramenta endomarketing como potencializadora da relação de confiança entre a empresa e seus funcionários. A partir da junção e investimento em técnicas de Recursos Humanos, com ações de marketing direcionadas para o público interno. Por meio da percepção de todos os funcionários da empresa, pôde-se constatar sua opinião a cerca das ações de endomarketing utilizadas pela empresa estudada, bem como a sua contribuição na performance organizacional. Os dados obtidos com esse estudo foram coletados através de questionários baseados nas atividades de endomarketing apresentadas no decorrer do levantamento teórico feito. Utilizaram-se ainda dados secundários aliados ao método dedutivo, permitindo-se chegar a conclusões sobre o fato pesquisado em questão. Os dados evidenciaram que os funcionários, de uma forma geral, estão satisfeitos com as ações de endomarketing desenvolvidas pela empresa, percebem a preocupação dos gestores junto ao seu bem-estar, entretanto demonstraram indiferença e discordância em alguns pontos questionados.

Palavras-Chave: Endomarketing, Relacionamento, Funcionário e Performance

Organizacional.

vi

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma do Hospital de Olhos Beira Rio ..................................... 17

Figura 2: Os elos da Cadeia Serviço-Lucro ........................................................ 33

Figura 3: Freqüência de treinamentos ocorridos na empresa e seu impacto na melhoria de trabalho do funcionário .................................................................... 42

Figura 4: Satisfação dos funcionários da Política Salarial trabalhada na empresa .............................................................................................................. 43

Figura 5: Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios proporcionados pela empresa ............................................................................. 44

Figura 6: Satisfação dos funcionários em relação ao reconhecimento do seu desempenho no ambiente de trabalho ................................................................ 45

Figura 7: Percepção dos funcionários sobre o interesse dos gestores com relação ao bem estar desses .............................................................................. 46

Figura 8: Satisfação dos funcionários quanto à existência de retorno do líder com relação ao desempenho funcional de sua equipe ....................................... 47

Figura 9: Percepção do funcionário quanto aos incentivos oferecidos pela empresa no sentido de atender as necessidades do cliente .............................. 48

Figura 10: Percepção dos funcionários sobre oportunidades de crescimento na empresa .............................................................................................................. 49

Figura 11: Avaliação da relevância das contribuições do funcionário na melhoria do trabalho ............................................................................................ 50

Figura 12: Avaliação da eficiência dos canais de comunicação interna no fluxo de informações entre os setores ......................................................................... 51

Figura 13: Percepção dos funcionários sobre a clareza e agilidade nas informações dentro da empresa .......................................................................... 52

Figura 14: Conhecimento dos funcionários sobre os novos serviços que a empresa lança ao mercado ................................................................................. 53

Figura 15: Percepção dos funcionários sobre o nível de incentivo ao conhecimento sobre as pretensões estratégicas da empresa ............................ 54

Figura 16: Percepção dos funcionários sobre a comunicação interna ser um ponto forte da empresa ....................................................................................... 55

vii

8

Figura 17: Percepção dos funcionários sobre a resolução de problemas entre funcionário versus paciente ................................................................................. 56

Figura 18: Percepção dos funcionários sobre a solução de problemas entre funcionários ......................................................................................................... 57

Figura 19: Percepção do funcionário sobre o reconhecimento do seu trabalho como instrumento comercial para a promoção da empresa ............................... 58

Figura 20: Percepção dos funcionários quanto a eficiência dos sistemas de informações da empresa ..................................................................................... 59

Figura 21: Percepção dos funcionários quanto a utilização de ferramentas empregadas pela empresa para ouvir ao cliente ................................................ 60

Figura 22: Percepção do funcionário quanto a facilidade de relacionamento entre o líder e a equipe ...................................................................................... 61

Figura 23 - Vista Panorâmica do Hospital de Olhos Beira Rio ............................ 68

viii

9

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 11

1.1 Problema ................................................................................................................. 13

1.2 Objetivos.................................................................................................................. 14

1.2.1 Geral..................................................................................................................... 14

1.2.2 Específicos ........................................................................................................... 14

1.3 Contextualização da pesquisa ................................................................................ 14

1.4 Histórico da organização ......................................................................................... 15

1.5 Aspectos organizacionais do Hospital de Olhos Beira Rio ...................................... 16

1.5.1 Política de Qualidade............................................................................................ 16

1.5.2 Visão..................................................................................................................... 17

1.5.3 Missão .................................................................................................................. 17

1.5.4 Organograma........................................................................................................ 17

1.6. Justificativa ............................................................................................................. 18

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 20

2.1 Origem e conceituação do termo Endomarketing.................................................... 20

2.2 A Importância da Gestão do Marketing Interno ....................................................... 22

2.3 Os Objetivos gerais do endomarketing e suas implicações para a empresa........... 23

2.4 As atividades de Endomarketing na organização.................................................... 24

2.5 A Gestão Estratégica Organizacional ...................................................................... 29

2.6 O Marketing e os relacionamentos internos e externos........................................... 32

2.7 Estratégia operacional e sistema de entrega de serviço ......................................... 33

2.8 A relação entre o RH e o Marketing – Conhecer para satisfazer............................. 34

3. METODOLOGIA........................................................................................................ 36

3.1 Coleta de dados....................................................................................................... 36

ix

10

3.2 Método de pesquisa ................................................................................................ 37

3.3 Universo e amostra.................................................................................................. 38

3.4 Plano de análise de dados ...................................................................................... 38

4. DISCUSSÃO DE RESULTADOS.............................................................................. 39

4.1 Percepção dos colaboradores sobre as práticas de endomarketing da empresa. .. 42

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 62

REFERÊNCIAS............................................................................................................. 65

ANEXO A ...................................................................................................................... 67

APÊNDICE A ................................................................................................................ 68

x

11

1. INTRODUÇÃO

Desde o princípio das civilizações o homem sentia a necessidade de se

relacionar uns com os outros. Essa busca surgiu por fatores afetivos, sociais,

comerciais e por sobrevivência, afinal, ninguém consegue viver isoladamente. A

evolução humana em consonância com as transformações mundiais acentuou a

necessidade do ser humano em estar socialmente integrado.

Nesse contexto, verificou-se que a necessidade de associação inerente ao

ser humano e a busca por um contato mais intenso e longínquo tornou-se

fundamental para a satisfação da necessidade humana. Nesse aspecto, as

empresas, como parte da sociedade organizacional, também compreenderam que

os relacionamentos interpessoais são diretamente responsáveis pelo sucesso,

posicionamento e nível de competitividade das organizações.

As novas tendências mercadológicas apontam e defendem que o

relacionamento é a nova orientação do marketing. Essa perspectiva tem como

retaguarda um marketing integrado entre o tripé funcionário-produto-cliente.

Tal perspectiva é amparada, tendo em vista o nível de exigência do

consumidor, à similaridade entre bens e serviços prestados e o desenvolvimento do

mercado. O foco nos relacionamentos dentro e fora das organizacionais é fator

fundamental na construção de uma vantagem competitiva para as empresas que

percebem essas mudanças.

Partindo dessa premissa, observam-se fortes correlações entre as atitudes

dos funcionários e as percepções da qualidade do serviço entre os clientes da

mesma organização. A idéia é enxergar a empresa como um organismo vivo que

possui vontades, desejos e anseios que vão além de conglomerados materiais e

tecnológicos, além de reagir às intervenções humanas.

Baseado nessa realidade busca-se apresentar o Endomarketing como sendo

fator potencializador na construção do relacionamento com o cliente. Entende-se

como Endomarketing um conjunto de ações de marketing para o público interno, ou

seja, funcionários das empresas. Esse marketing intracorporativo é uma somatória

12

de esforços e ações pré-calculadas e planejadas a fim de provocar mudanças, atrair

e manter interesses e relacionamentos no âmbito interno da empresa com reflexo

direto na imagem externa e no relacionamento com o cliente.

O principal foco do endomarketing é tornar transparente ao cliente interno os

interesses da organização de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com os

objetivos globais da empresa. Essa visão holística do endomarketing demonstra que

os relacionamentos internos na organização e seus grupos de funcionários devem

funcionar eficazmente. Dessa forma, a empresa terá maior êxito em atingir suas

metas e manter relacionamentos de sucesso com seus clientes.

Nesse contexto, insere-se o Hospital de Olhos Beira Rio, uma empresa

prestadora de serviços médicos oftalmológicos, localizada na cidade de Itabuna.

Essa organização serviu de laboratório para o levantamento de dados e análise

acerca dos objetivos propostos nesta pesquisa, bem como, a identificação de um

diagnóstico empresarial sobre a importância e a necessidade das práticas do

endomarketing e sua contribuição em potencial para manter saudáveis

relacionamentos interpessoais.

13

1.1 Problema

Em meio a novos modelos organizacionais, similaridade entre bens e serviços

prestados e aumento do nível de exigência de um consumidor cada vez mais

informado e seletivo, o recurso humano nunca foi tão importante para as

organizações. As pessoas são vistas como fatores estratégicos e fundamentais para

que as organizações alcancem seus objetivos.

Nas organizações as pessoas mantêm contatos entre si, surge daí os

relacionamentos. É fato que os relacionamentos são determinantes no sucesso

empresarial de toda e qualquer organização. As empresas buscam a satisfação de

seus clientes externos por meio da troca de bens e serviços pelo alcance de seus

objetivos. Para que ambas tenham seus interesses alcançados, uma parte

imprescindível para a concretização dessas realizações é o funcionário da empresa.

E atualmente, surge uma preocupação com esses clientes internos, com relação a

sua satisfação dentro da empresa.

O funcionário é o agente principal na construção do relacionamento da

empresa com o cliente, e, para conseguir essa confiança, as empresas precisam

entender que investir em seus funcionários é fator chave para desenvolver

relacionamentos e obter a lealdade do cliente.

O endomarketing parte no conceito de que os funcionários são o primeiro

mercado, interno, para a organização. Se bens e serviços, comunicação planejada

de marketing, novas tecnologias, sistemas operacionais eficientes como o foco no

cliente não puderem ser promovidos entre o grupo-alvo interno, tampouco se pode

esperar êxito na condução dessas estratégias voltadas para o marketing externo. O

marketing interno é, nesse sentido, pré-requisito para o sucesso do marketing

externo.

Baseado na sua importância para a organização e com base nos argumentos

apresentados, este trabalho pretende responder à seguinte problemática: O

endomarketing contribui para o sucesso organizacional através de uma visão

potencial dos relacionamentos internos na empresa? Qual a percepção dos

colaboradores sobre as ações de endomarketing utilizadas pela empresa Hospital de

Olhos Beira Rio?

14

1.2 Objetivos

1.2.1 Geral

- Analisar a ferramenta endomarketing como potencializadora da relação de

confiança entre a empresa e seus funcionários.

1.2.2 Específicos

- Identificar as ferramentas do endomarketing utilizadas pelo Hospital de

Olhos Beira Rio;

- Descrever a percepção dos colaboradores internos em relação às práticas

de endomarketing da empresa;

- Discutir a correlação entre o endomarketing e performance organizacional.

1.3 Contextualização da pesquisa

No Brasil, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS,

2008), aproximadamente 75% da população é obrigada a recorrer ao Sistema Único

de Saúde (SUS) – criado com a Constituição Federativa de 1988 para promover

acesso universal à saúde, e os outros 25% do restante da população brasileira

possuem algum tipo de assistência médica privada, segundo o (CNES, 2008).

A realidade na cidade de Itabuna não é diferente do restante do país. Em

Itabuna a saúde pública passa por mudanças e atravessa dificuldades, ao passo que

a saúde privada vem se consolidando no mercado de modo a fazer da cidade pólo

de referência na prestação de serviços de qualidade na área de saúde no estado da

Bahia.

Essa firmação no comportamento da saúde privada na cidade de Itabuna é o

reflexo de uma demanda populacional de aproximadamente 3.500.000 (três milhões

e quinhentas mil pessoas) dos 124 (cento e vinte e quatro) municípios regionais que

dependem desses serviços, conforme dados apontados pelo (CNES, 2008).

Porém, os estabelecimentos de saúde privativa localizados na cidade de

Itabuna e região ainda não oferecem serviços de especialização em administração

15

hospitalar, o que dificulta e retarda essa evolução técnica e de capacitação

continuada de administradores especializados no setor de saúde em Itabuna.

Essa realidade sobre deficiências na prática de gestão hospitalar proporciona

uma oportunidade de inserção da filosofia do endomarketing como fator

indispensável na administração hospitalar visando uma eficácia mais abrangente no

alcance dos resultados desejados.

Dessa forma, pretendeu-se, por meio desse estudo de caso, analisar o

gerenciamento do endomarketing efetivado por uma organização privada que é

referência regional numa das principais especialidades médicas, e apresentar, a

partir do ponto de vista dos principais agentes e implementadores dessa nova

premissa empresarial, os impactos e a importância da utilização dessa filosofia de

gestão para as empresas.

1.4 Histórico da organização

Em janeiro de 1996 inaugurava em Itabuna – Cidade do Sul da Bahia, a

Clínica de Olhos de Itabuna, hoje HOSPITAL DE OLHOS BEIRA RIO (Figura 01,

anexo A), idealizado por quatro oftalmologistas que possuíam consultórios

independentes na cidade há mais de 15 anos.

Esses oftalmologistas resolveram concentrar esforços mais experiências e

entregaram à comunidade um hospital moderno e confortável com o objetivo

principal de oferecer a seus clientes serviços de assistência médico-hospitalar em

Oftalmologia Clínica e Cirúrgica, apoiados em avançadas tecnologias de hospital

dia.

No Ano de 2002 o Hospital de Olhos Beira Rio recebeu o Troféu do Prêmio

Realce, promovido pelo SEBRAE/PQB para as pequenas e médias empresas que

se destacaram no gerenciamento dos seus processos, utilizando o modelo de

gestão pela qualidade. Este prêmio vem reconhecer a forte intenção da diretoria do

HOBR em gerenciar os processos focando-os no seu cliente.

A continuidade da profissionalização do modelo de gerenciamento pelo HOBR

está sendo demonstrada com a obtenção da certificação ISO 9000:2001, modelo

internacional de gestão da qualidade, conquistada em 08 de julho de 2004.

16

Consta no Planejamento Estratégico da empresa em estudo a prática de

ações de Endomarketing e a própria missão do Hospital de Olhos Beira Rio faz

alusão e tem a conscientização da importância do funcionário no alcance de seus

resultados. A missão da empresa é: Prestar assistência preventiva e curativa,

priorizando a relação médico-cliente-colaborador, buscando a excelência dos

resultados.

No entanto, a organização está ciente de que é preciso haver uma

sistematização dessas ações pretendidas, para que sejam desenvolvidas e

aplicadas de forma holística, tornando-as constantes e melhor aplicáveis no contexto

organizacional.

1.5 Aspectos organizacionais do Hospital de Olhos Beira Rio

Para melhor entendimento das políticas da empresa em estudo, faz-se

necessário conhecer importantes aspectos organizacionais institucionalizados pela

cúpula organizacional e transmitidos aos parceiros, colaboradores e comunidade

local.

1.5.1 Política de Qualidade

Prestar assistência oftalmológica preventiva e curativa, priorizando a relação

médico/cliente/colaborador, contando com fornecedores qualificados, respeitando o

meio ambiente, contribuindo com o desenvolvimento da comunidade,

comprometendo-se com a melhoria contínua da eficácia do sistema de qualidade,

gerando a excelência dos resultados.

17

1.5.2 Visão

Ser o melhor hospital particular de serviços oftalmológicos do estado da

Bahia.

1.5.3 Missão

Prestar assistência preventiva e curativa, priorizando a relação médico-

cliente-colaborador, buscando a excelência dos resultados.

1.5.4 Organograma

A figura 1 apresenta a representação da estrutura organizacional e corrobora

a visão holística pretendida pela organização.

Figura 1: Organograma do Hospital de Olhos Beira Rio Fonte: Documentos internos da empresa, 2005.

18

1.6 Justificativa

Este trabalho científico é uma realização que visa atender alguns aspectos

pessoais, acadêmicos e práticos. O primeiro refere-se a uma abordagem vista na

Universidade que despertou curiosidade em desenvolver um trabalho que

possibilitasse um entendimento mais profundo do assunto Endomarketing. Aliado a

esse fator surge a idéia de trabalhar em uma organização que tem interesse em

implementar e desenvolver os benefícios proporcionados pelo endomarketing às

empresas.

O referido estudo de caso contribui academicamente, pois agrega e multiplica

conhecimento adquirido e gerado à Universidade e a seus professores e alunos,

fomentando a prática de trabalhos e estudos desse cunho. Dessa forma, cumpre-se

o papel de desenvolvimento de trabalhos que busquem aprofundamento e promova

a gestão do conhecimento, papel essencial das Instituições de Ensino Superior.

E, finalmente, é objetivo desse estudo tornar acessível à transformação de

teorias acadêmicas em ações práticas, tendo em vista que a profissão de

administrador é fundamentalmente baseada na operacionalização de técnicas e

ferramentas. É relevante também buscar agregar conhecimento e contribuir com

novas idéias às organizações, fazendo com que elas entendam e valorizem tanto

seus clientes externos, mas, principalmente, os responsáveis diretos por manter

seus clientes em contato com suas empresas, seus funcionários.

Com o mercado crescentemente competitivo, a qualidade e os preços dos

produtos e serviços já não são fatores capazes de diferenciar uma empresa de

outra. Nestes aspectos (qualidade e preço), as empresas podem copiar uma das

outras, com relativa facilidade. A diferença entre as organizações está justamente na

capacidade da empresa se relacionar com seus clientes. E para um relacionamento

saudável as organizações já percebem que o público interno é quem tem a

capacidade de surpreender e atrair seus clientes, já que é do funcionário que deve

partir a iniciativa pela construção de um relacionamento.

Partindo desse pressuposto propõem-se discutir o endomarketing. Um estudo

que vem sendo desenvolvido e aprimorado baseado em uma filosofia de

gerenciamento do funcionário como um cliente. Existem hoje, empresas destinadas

a aplicar técnicas de endomarketing em organizações de forma a conscientizar e

19

demonstrar para seus gestores a importância de valorizar e investir na capacitação e

desenvolvimento de funcionários de forma orientada ao serviço e ao cliente.

Os recursos humanos são um patrimônio importante e estratégico de

qualquer empresa. Sendo assim, o endomarketing deve ser encarado como uma

importante estratégia gerencial visto a importância e poder concentrados nas mãos

do funcionário para com a representatividade e imagem externa da empresa.

A discussão acerca dessas práticas do endomarketing deve contemplar a

organização como um todo. Todos os grupos funcionais, assim como todos os

escalões precisam estar considerados em seu escopo e serem praticantes de suas

premissas, necessidades de mudanças, ações e resultados.

Com base nas constatações supracitadas, o estudo das práticas do

endomarketing torna-se essencial e relevante para as organizações que, diante de

um ambiente altamente mutável e competitivo, desejam compreender melhor seus

clientes e encantá-los.

20

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Origem e conceituação do termo Endomarketing

Segundo Kotler (2002), foram os japoneses que por meio modelo de

administração participativa, proposto pelos mesmos, iniciaram as primeiras práticas

e começaram a utilizar técnicas e procedimentos dentro daquilo que chamou de

“marketing interno das organizações”. A partir de então todo o mundo começa a

implantar programas com os fins do marketing interno.

No entanto, o termo endomarketing só foi introduzido no Brasil em meados da

década de 1970, firmando-se efetivamente durante a década de 1990. Mais

precisamente em 1995 que o termo passou a ser debatido e discutido como pilar

estratégico, a partir de Saul Faingaus Bekin, consultor empresarial e autor do termo,

registrado no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial), e hoje essa

terminação é aceita e praticada como sinônimo de marketing interno (GRONROOS,

2003).

O Endomarketing então, parte da prerrogativa de que o funcionário é o

primeiro mercado, interno, para as organizações. O marketing interno é pré-requisito

para o êxito do marketing externo. Partindo desse raciocínio Gronroos, (2003),

define três aspectos, que eficazmente, tratam do gerenciamento do endomarketing

nas organizações:

1. Os funcionários são uns primeiros mercados para as ofertas da

empresa, bem como para seus programas de marketing externo;

2. Uma abordagem ativa, coordenada e focada em metas para todos os

esforços orientados para funcionários que combinem esses esforços e processos

internos com a eficiência externa da empresa, isto é, no desempenho do marketing

em relacionamentos com clientes e;

21

3. Uma ênfase sobre a necessidade de considerar pessoas, funções e

departamentos internos à empresa como clientes internos para os quais devem ser

prestados serviços orientados para o cliente da mesma maneira que são prestados

para os clientes externos.

De fato essa abordagem apresentada por Gronroos, (2003) torna mais

explícita a necessidade de os clientes internos conhecerem melhor a empresa a qual

presta serviços, sua história, gestão, produtos e serviços, metas, objetivos e

resultados. Para que juntos a ela possa construir suas estratégias de forma a

convergir os objetivos individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais.

Na análise etimológica da palavra, a origem do termo “endo” provém do

grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”, assim sendo, o

endomarketing é, portanto, marketing para dentro. Dito de outra forma é a utilização

de práticas gerenciais de marketing, porém dirigidas ao público interno das

organizações (BEKIN, 1997).

Essa terminação comumente tem sido utilizada para se discutir e demonstrar

a importância do funcionário para a empresa e o quanto ele responsável no

relacionamento com o cliente. No entanto, anteriormente o termo praticado era o de

marketing interno para designar esse conjunto de ações e práticas gerenciais

voltadas para dentro da empresa. Hoje, ambos os termos são sinônimos.

Endomarketing é toda e qualquer ação de marketing para o público

interno, o funcionário da empresa e organizações. É um processo cujo foco é sintonizar, para implementar e operacionalizar, a estrutura de marketing da empresa ou organização que visa ação para o mercado(BEKIN, 1995, p. 11).

Passeando pelos conceitos do marketing interno, Brum define-o como: “dar

ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem

informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de

surpreender, encantar e entusiasmar o cliente” (BRUM 2000, p. 27).

Os conceitos para o endomarketing, essencialmente, estão focados na idéia

de preparar e conscientizar a empresa e seus funcionários, de que, o último tem

22

papel fundamental e contribuem diretamente para manutenção de um bom

relacionamento entre empresa-cliente.

2.2 A Importância da Gestão do Marketing Interno

A Gestão do Marketing Interno nas organizações é importante visto que, trata-

se de uma necessidade imediata das empresas que desejam conquistar novos

mercados e desenvolver-se, estarem dispostas e aptas para acompanhar as

transformações sócio-organizacionais na velocidade e intensidade em que elas

ocorrem. (COBRA, 1997). Essa habilidade de mutação manterá a competitividade

entre as organizações e poderá garantir a sobrevivência de quem está atento a

essas variações mercadológicas.

Dentre essas variações uma nova tendência de endomarketing vem sendo

debatida, como sendo, um processo que visa integrar o funcionário como o recurso

estratégico de maior relevância no planejamento da organização, uma vez que, é ele

quem vai criar e desenvolver, operacionalizar e controlar as diretrizes estabelecidas

(BRUM, 2000).

Essa inserção entre os funcionários e a empresa (diretrizes) deve ser uma

espécie de parceria ganha – ganha, onde ambas as partes sejam beneficiadas com

ações e atitudes umas das outras. No caso do endomarketing, as pessoas sentem-

se motivadas ao saber que estão vinculadas a uma organização que lhes possibilite

um clima agradável de trabalho, salário aceitável, oportunidades constantes,

ambiente de incentivos, o acesso a informações que facilitem o desempenho de

suas atividades e liberdade de expressão para construir junto com ela (BRUM,

2003).

Essa comunicação deve ser simples e clara: a linguagem utilizada num

programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um significado

para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no coração das pessoas

envolvidas (OSORIO, 1980).

Dessa forma, a empresa terá maiores chances de possuir em seus

funcionários pessoas mais comprometidas em manter e buscar o mais alto

rendimento no desempenho de suas atividades.

23

2.3 Os Objetivos gerais do endomarketing e suas implicações para a empresa

Os objetivos do endomarketing na empresa são solidificados a partir de

relacionamentos internos consistentes que tenham a confiança como laço para

equilibrar esses relacionamentos, seja entre os funcionários, gerência e com a

organização.

Segundo Gronroos (2003, p. 411):

... criar, manter e promover relacionamentos internos entre as pessoas da organização, independente de sua posição como profissionais de contato com o cliente, pessoal de suporte, chefes de equipe, supervisores ou gerentes, de modo que eles primeiro sintam-se motivados a prestar serviços para clientes internos bem como para clientes externos de uma maneira orientada para o cliente e com mentalidade de serviço, e, segundo, tenham as habilidades e conhecimentos requeridos, bem como o suporte necessário de gerentes e supervisores, prestadores internos de serviço, sistemas e tecnologia, para poder desempenhar seus serviços de tal maneira.

Para atingir a eficácia do objetivo proposto por Gronroos (2003), uma série de

ações deve ser desenvolvida, como por exemplo: uma seleção de pessoal criteriosa

a fim de atrair e reter bons funcionários, manter um nível de motivação satisfatório

entre os colaboradores, criar relacionamentos positivos entre as pessoas na

organização, garantir que o modelo de gestão adotado seja compreendido e

incentivador por todos na empresa e por fim, promover e fomentar a comunicação

entre toda a cadeia produtiva.

Nessa concepção, a empresa terá funcionários realizados e clientes

satisfeitos. De acordo com Brum (2003, p.68), “quanto melhor funcionar o

endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregadora aos olhos dos

empregados.” Em consonância ao supracitado, uma empresa que se preocupa e

desenvolve ações de endomarketing, fará com que seus funcionários tenham

orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalha nela. Uma excelente estratégica

para promover e manter uma boa imagem institucional.

24

2.4 As atividades de Endomarketing na organização

Conforme aborda Osório (1980), para realizar ações e utilizar ferramentas que

busquem alcançar o que se pretende o endomarketing deve primar por desenvolver

talentos, e, prioritariamente, atrair bons profissionais. Ao atrair bons recursos

humanos e gerenciar seu desempenho, visando à conquista e fidelização de

clientes, o endomarketing alcança objetivos fundamentais.

Muitas atividades podem ser características de um Programa de

Endomarketing, desde que tenham como ferramenta principal o desenvolvimento de

relacionamentos entre as pessoas na empresa e que seja direcionado ao cliente.

De acordo com Gronroos (2003), existem algumas atividades típicas de

endomarketing.

1. Treinamento: É imprescindível treinar o corpo de funcionários, dando-

lhes informações acerca de objetivos, pretensões e estratégias por parte da

empresa. É preciso estender a gestão da empresa para todos que trabalham nela,

de forma a convergir cada ganho individual a resultados consideráveis e

estimulantes. Desenvolver uma visão holística, promover e aprimorar capacidades

de comunicações entre os funcionários e orientar as atitudes para atender os

anseios e desejos do cliente.

O treinamento deve ser um processo contínuo na organização. Deve ser

planejado, direcionado de forma sistematizada e que agrege melhorias de curto,

médio e longo prazos para a empresa como um todo.

De acordo com Lovelock (2006, p.272), “treinamento deve resultar não apenas

em ficar mais esperto, mas sim numa mudança de comportamento e aprimoramento

na tomada de decisão”.

Muitos vêem ainda hoje a ocorrência de treinamentos como despesas para a

empresa. No entanto, treinar um funcionário é desenvolver seu negócio, pois à

medida que haja treinamento a responsabilidade de aprimoramento no ambiente de

trabalho e mudança de atitude passa a ser distribuída, não somente torna-se papel

da organização.

2. Suporte da administração e diálogo interno: Mesmo diante de uma

série de ações direcionadas aos funcionários, o suporte da administração, gerência

25

e supervisores é fundamental. Esses profissionais têm o papel de facilitadores e de

liderança no desenvolvimento de ações de endomarketing. Diálogos informais,

incentivos profissionais, envolvimento do funcionário no planejamento e na tomada

de decisões, feedbacks constantes e um clima favorável e satisfatório de trabalho,

são basilares para a obtenção dos resultados pretendidos, com relação ao

gerenciamento do endomarketing.

É de suma importância que a organização dialogue com seus funcionários,

escute suas opiniões, propostas, dê e receba feedbacks. Afinal de contas é o

funcionário que está diretamente lhe dando com o cliente, e ele mais do que

ninguém conhece as reais necessidades e desejos do seu público.

Existe uma série de recursos tecnológicos, principalmente, que facilitam e

contribuem para que haja um diálogo eficaz e de mão dupla no cotidiano das

empresas. No entanto, mesmo dispondo dos melhores e mais eficientes recursos, se

não houver comprometimento entre as partes envolvidas os resultados pretendidos

não serão alcançados. E cabe a empresa fomentar, dar exemplos e suporte sempre,

valorizando a comunicação e dando oportunidades para que junto com o funcionário

ela possa ser uma organização mais participativa, bem vista internamente, e

conseqüentemente, fora também.

3. Comunicação interna de massa e suporte da informação: A

comunicação interna na empresa deve pertencer à filosofia adotada por ela. A

multiplicação da informação é essencial para uma boa realização do trabalho. É

interessante promover e utilizar ferramentas para fornecer essas informações e

torná-las acessíveis a todos. Intranet, vídeos institucionais, reuniões setoriais,

cartazes motivacionais, palestras, jornais internos são alguns recursos que podem

ser usados no endomarketing e assim, estimular e desenvolver a comunicação e a

transmissão da informação entre todos na empresa.

Para Brum (2005), é importante que a empresa se mostre aberta para ouvir

seu funcionário, é necessário criar um ambiente transparente e de confiança. A

opinião do público interno tem grande influência nas opiniões e perspectivas do

público externo, do consumidor, em geral. Partindo desse princípio, as empresas

cada vez mais têm investido no endomarketing, mesmo de forma inconsciente ou

não sistematizada, como estratégia no gerenciamento de seus recursos humanos.

26

Logo, a Comunicação interna torna-se fundamentalmente importante, pois

através desse canal estabelecido, a empresa transmite e compartilha

responsabilidades com seus funcionários, de modo a fazer com que eles

contribuam, através da troca de informações, com solução de problemas, melhor

desenvolvimento do negócio, aprimoramento da qualidade no serviço prestado,

todas essas contribuições oriundas de quem de fato estabelece o contato e

relacionamento com o cliente, visando satisfazer suas necessidades e obter ganhos

para a empresa.

4. Gerenciamento de recursos humanos: Um endomarketing bem

sucedido começa no recrutamento e na seleção de pessoal. Segundo Lovelock e

Wirtz (2006, p.398) “não existe um funcionário perfeito, universal”, nota-se que o

funcionário ideal é aquele que apresenta as especificações para o cargo, que tenha

o perfil ideal para o que a organização precisa. Além da importância de recrutar,

selecionar bem um indivíduo é importante que a empresa possua um programa

estruturado de gerenciamento de recursos humanos. O empowerment, por exemplo,

dar autoridade ao funcionário para que ele possa encontrar soluções para problemas

do serviço e tomar decisões que respondam as necessidades dos clientes sem

necessariamente ter a aprovação do supervisor, é favorável e serve de motivo para

o bem estar do funcionário.

Lovelock e Wirtz (2006) afirmam, ainda, que a capacitação deve ser constante

na rotina da empresa. É dotar o funcionário de habilidades, ferramentas e recursos

que necessita para utilizar seu próprio arbítrio com confiança e eficácia. A

preocupação em desenvolver o funcionário vai beneficiá-lo e contribuir para que seu

envolvimento com a empresa seja elevado e proporcione ganhos para ela.

Descrições de cargos e salários, planejamento de carreiras, promoções,

sistemas de bonificação e programas de incentivo, recompensar funcionários por

bons serviços, além de outras ferramentas devem ser utilizadas para perseguir

metas de endomarketing. Entretanto, essas ações devem ser desenvolvidas de

forma sistematizada e incentivadora a fim de promover a satisfação e realização dos

funcionários, em detrimento de um maior envolvimento com a organização.

27

5. Comunicação externa de massa: Para (Lovelock;Wirtz, 2006),

ferramentas de comunicação de marketing externo são especialmente importantes

em um ambiente de serviços que ajudam a criar imagens poderosas e um sentido de

credibilidade, confiança e tranqüilidade. De uma forma ou de outra as comunicações

externas são essenciais para o sucesso de uma empresa.

Esse tipo de ações são freqüentemente utilizadas por empresas para lançar

novos produtos/serviços, melhorar sua imagem, etc.. No entanto, essa política

publicitária na maioria das vezes não é apresenta à organização antes de ser

lançada no mercado. É importante que o funcionário conheça as pretensões

comerciais da organização. Esse tipo de ação gera o compromisso do funcionário

com o cumprimento de promessas feitas em comunicações planejadas de marketing

externo.

6. Desenvolvimento de sistemas e o suporte tecnológico: Uma importante

ferramenta que a gestão do endomarketing deve utilizar é o desenvolvimento de um

banco de dados com informações de clientes. O suporte tecnológico deve ser

eficientemente utilizado de forma a conectar informações a funcionários e a

processos internos de maneira rápida e confiável.

Para Rossini (2203), as empresas precisam dispor de sistemas de informações

que facilitem o trabalho do funcionário. Administrar hoje exige uma gama muito mais

abrangente e diversificada de que atividades do que no passado. A ênfase da

gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio.

Na administração dá-se ênfase ao talento dos indivíduos e a capacidade do trabalho

em equipe. É difícil no ritmo atual do ambiente de negócios, abrir um espaço para

repensar a gestão.

Ainda conforme Rossini (2003), a tecnologia é requisito vital e seus recursos

devem estar disponíveis para serem utilizados pela empresa a fim de que ela

concretize resultados estratégicos em tempo hábil e de forma competitiva,

considerando sua cultura organizacional.

7. Recuperação interna de serviço: Refere-se à preocupação da empresa

em recuperar a auto-estima e a disposição de seu funcionário, após algum

desconforto entre ele e outro colaborador ou cliente. O apoio da administração é

essencial na gestão desse risco para a empresa.

28

No dia-a-dia de trabalho as pessoas lidam umas com as outras a todo o

momento. São colegas de trabalho, líderes, fornecedores e clientes. Por trás desses

relacionamentos existem personalidades e comportamentos diferentes. Sendo

assim, é natural que choques e atritos ocorram por divergências de opinião, falhas

no serviço, ou simplesmente incompatibilidade de personalidades.

Esses desentendimentos ocorridos na empresa devem ter atenção especial da

empresa, visto que esse tipo de desconforto pode causar prejuízos. A recuperação

do serviço desempenha papel decisivo na obtenção ou restabelecimento da

satisfação do cliente. Em todas as organizações existem coisas que afetam

negativamente as relações com os clientes.

O verdadeiro teste do compromisso de uma empresa com a satisfação e

qualidade do serviço não reside nas propagandas e decoração de ambientes, mas

no modo como ela reage quando as coisas saem errado com o cliente (LOVELOCK;

WRIGHT, 2006).

A recuperação efetiva de um serviço requer procedimentos meticulosos para a solução de problemas e trato com clientes desapontados. É crucial que haja estratégias dispostas a recuperação de atrito, porque até um problema isolado do serviço, pode destruir a confiança do cliente com a empresa. (Lovelock;Wirtz, 2006,p.322).

Para Lovelock;Wirtz (2006) a recuperação do serviço deve ser proativa, ou

seja, precisa ser iniciada imediatamente de preferência antes de o cliente reclamar.

O pessoal de contato com o cliente deve estar preparado para identificar sinais de

desconforto e insatisfação pelo cliente e perguntar a ele se existe alguma coisa de

errado. E a partir dessa ação ele, se bem treinado, tomará responsabilidade da

situação, exercendo ações que minimizem o problema sem maiores prejuízos ao

relacionamento com o cliente.

8. Pesquisa de mercado e segmentação: Pesquisas internas e externas

devem ser constantemente aplicadas como forma de ouvir anseios e necessidades

de seus públicos.

Conforme (Gronroos, 2003, p.421), um processo de endomarketing pode ser

resumido em três estágios:

29

1. Análise da natureza de uma estratégia de serviço e das atitudes entre

funcionários e clientes;

2. Fazer com que as pessoas entendam o conceito de consciência quanto

ao cliente e um processo de marketing interativo;

3. Conseguir e cultivar desempenho contínuo orientado para o cliente e

orientado para o serviço.

Sendo assim, o resultado dessas pesquisas irá fornecer informações valiosas

que contribuirão para uma tomada de decisões sobre a percepção do que se deseja

avaliar, bem como identificar como o segmento de mercado trabalhado pela

empresa responde a suas demandas e questionamentos (LOVELOCK;WIRTZ,

2006).

2.5 A Gestão Estratégica Organizacional

Segundo Gronroos (2000), a necessidade crescente de se aplicar marketing

para os funcionários deve-se ao fator humano nos negócios. Com uma nova

orientação do de serviços voltada para o cliente, não cabe mais, apenas, aos

responsáveis pelo departamento de marketing desempenhar essa função. É dever

de cada colaborador da empresa seja ele de qual área ou setor pertencer aplicar as

ações de marketing dentro e fora da empresa.

Cada vez mais, se volta atenção especial ao recurso humano no processo

produtivo dentro das empresas. E para valorizá-lo e mantê-lo conivente com o

gerenciamento do endomarketing o ideal é que o funcionário esteja sempre bem

treinado, motivado, “de bem” com a empresa e orientado para satisfazer e manter

relacionamentos rentáveis com o cliente. Diante dessa importância dada ao fator

humano na organização, ele passa a ser visto como o mais estratégico recurso para

que a empresa direcione suas ações e esforços a fim de obter os mais significativos

resultados (GRONROOS, 2003).

Ciente da importância das pessoas nas organizações faz-se necessário a

criação de um ambiente de trabalho que promova a interação entre as pessoas de

todos os níveis hierárquicos, a troca de informações, para que possa haver um

30

estímulo ao desenvolvimento da confiança no contato entre as pessoas e os setores.

Isso certamente acarretará em benefícios para o incremento de negócios

(LOVELOCK; WIRTZ, 2006).

Para garantir a potencialidade na gestão do endomarketing da empresa o

ponto fundamental é que esta seja vista como uma filosofia de gerenciamento, como

define Gronroos (2003). A gestão do endomarketing deve estar inserida no

planejamento estratégico da organização, ter o apoio da alta administração e estar

incorporada à estrutura organizacional para que suas ações sejam realizadas de

forma sistematizada e constante obtendo o apoio e suporte necessários para

garantir sua eficácia.

Com a realização de ações direcionadas como as supracitadas, o

gerenciamento do endomarketing tende a ser conduzido eficientemente, desde a

atrair e reter bons funcionários, bem como assegurar que estes estejam motivados e

possuam instrumentos, informações e suporte adequados para possibilitar o

cumprimento de suas atividades bem como estejam orientados para o

relacionamento com o cliente.

Conforme Bekin, (1997), sob essa nova abordagem holística do

endomarketing, pretende-se desenvolver novas atitudes perante a gestão

estratégica de pessoas, de forma a promover o marketing voltado para dentro da

organização, intensificando e estimulando o relacionamento interno, sempre em prol

do relacionamento com o cliente.

No estudo e gerenciamento de recursos humanos em uma organização, é

sabido que ações isoladas buscando estimular os funcionários na empresa, não são

características do processo de endomarketing. Para desenvolvê-lo é fundamental a

inserção de ferramentas sistematizadas de marketing que promovam a realização do

funcionário e dessa forma ele possa estar orientado a satisfazer as necessidades e

desejos de seus clientes.

Sendo assim, o endomarketing torna-se um processo estratégico que visa à

competitividade por meio da integração de seu corpo funcional à estrutura da

organização. O envolvimento deve ser total, desde a alta administração, passando

pela gerência, pessoal de suporte e contato com o cliente.

Bekin (2004) afirma que, um processo permanente de motivação do funcionário

conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa. Esse foco

interno na motivação proposto acima deve ser reconhecido e aceito pela alta

31

administração. Isso vai gerar no funcionário uma percepção de que ele é importante

para a empresa, é ouvido, e contribui para que ela possa desenvolver suas

estratégias e alcançar seus objetivos. Logo, seu nível de comprometimento tende a

elevar-se consideravelmente e os reflexos na produtividade serão notórios.

Entretanto, o enfoque externo à prática de qualquer processo de

endomarketing nunca deve ser esquecido. A melhoria do ambiente de trabalho e nas

tarefas desempenhadas pelos funcionários é valida. Não obstante é o impacto de

marketing externo causado pelos funcionários que é o foco definitivo do

endomarketing. O objetivo final é melhorar a mentalidade de serviço e a consciência

quanto ao cliente e assim, na análise final, as capacidades de marketing interativo e

o desempenho de funcionários como profissionais também de marketing.

Conseqüentemente, os focos interno e externo do endomarketing caminham de

mãos dadas, conforme pressupõe Gronroos(2003).

Na implementação de estratégias o endomarketing pode ser visto como um

conjunto de ações utilizadas por uma empresa para vender a sua própria imagem a

funcionários e familiares. É nas ações mais simples que o cliente interno encontra

aquilo que procura: informação, reconhecimento e estímulo necessário para

desempenhar um bom trabalho.

Para Brum 1998, os propósitos do endomarketing são: substituir a fofoca, típica

de conversas em corredores nas empresas pela informação direta e transparente; e,

despertar a atenção dos funcionários para as metas organização. Logo, para atingir

esses propósitos é necessário ter mente que a prática do endomarketing deve ser

contínua e constantemente acompanhada pelos responsáveis por tal.

Segundo Brum (1998, p.85):

... num clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade, das pessoas, em se adequar, a ela como muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.

Isso se reflete na concepção que o funcionário necessita de educação, ser

respeitado como pessoa, ter carinho e atenção para que possa sentir-se feliz,

32

motivado preparado e informado permanecendo capaz de surpreender, encantar e

entusiasmar o cliente, como comenta Brum (2000).

2.6 O Marketing e os relacionamentos internos e externos

Toda ação ou ferramenta de endomarketing é utilizada visando um retorno

para a empresa que o faz. Respeitar, motivar e treinar funcionários é um meio

encontrado para gerir pessoas que através de suas atividades irão estabelecer e

manter contato com a principal razão de ser para as empresas, seu cliente.

Segundo Brum (1998), os mercadólogos de sucesso tipicamente estão

orientados para o cliente. Assim sendo, as estratégias utilizadas pelas organizações

quer sejam na qualidade de serviços prestados, nas ações publicitárias ou nas mais

variadas ações, buscam incessantemente alcançar e satisfazer as necessidades e

desejos de seus clientes.

E para que essa eficácia seja obtida, é fundamental que os funcionários que

mantém contato com os clientes, estejam aptos a desenvolver um relacionamento

que gere benefícios para a organização. É para alcançar esses resultados que o

gerenciamento do endomarketing deve ser visto pelas empresas. Um fator

estratégico e potencial no relacionamento com o cliente.

No mundo conectado de hoje qualquer área funcional pode interagir e manter

contato com o cliente. Com isso Kotler (2000), considera que “sob a orientação de

marketing, todos os departamentos precisam pensar no cliente e trabalhar em

conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes”.

Assim, a gestão de marketing externo aplicada nas empresas, muitas vezes,

depende e está diretamente ligada à capacidade de mobilização das forças internas

pelos seus empregados. Visto que eles são ferramentas essenciais para que as

ações de marketing sejam contempladas e tomem o direcionamento almejado pela

organização.

O Endomarketing é responsável por antecipar os objetivos do exomarketing

como afirma Kotler (1994, p.104), o endomarketing deve preceder o marketing

externo: “Não faz sentido promover serviço excelente antes que os funcionários da

empresa estejam prontos para fornecê-los”.

33

2.7 Estratégia operacional e sistema de entrega de serviço

Na concepção de Lovelock apud Reichheld (2006) existe um elo explícito de

ligação entre satisfação dos clientes com o serviço, por um lado, e a satisfação dos

funcionários com seus cargos, por outro. Na medida em que o funcionário dos

serviços seja eficiente, goste do seu trabalho e se sinta bem tratados por seus

empregadores, permanecerá fiel à empresa durante um período prolongado, em vez

de ficar mudando constantemente de emprego.

Funcionários competentes e fiéis tendem a ser mais produtivos do que novos

colaboradores, a conhecer melhor seu cliente e a ser mais capacitado para prestar

serviço de alta qualidade. Em suma, a fidelidade do funcionário pode contribuir para

a fidelidade do cliente por uma série de vínculos que Heskett et al. Chama cadeia de

lucro do serviço. Conforme mostra figura 2, existe um elo entre os conceitos dos

recursos humanos e as técnicas e ferramentas do marketing (LOVELOCK; WRIGHT

2006, p.151).

Qualidadedo serviço interno

Satisfação do funcionário

Valor do serviço externo

Satisfação do cliente

Fidelidade do cliente

Retenção do funcionário

Produtividade do funcionário

Crescimento da receita

Lucratividade

Desenho do local de trabalho Desenho do cargoSeleção e desenvolvimento dos funcionáriosReconhecimento e recompensa dos funcionários Ferramentas para atender aos clientes

Estratégia Operacional eSistema de Entrega de Serviço

Serviço concebido e entregue para atender as necessidades dos clientes-alvo

Conceito de Serviço: resultados para os clientes

Retenção Negócio repetido Indicações

Figura 2: Os elos da Cadeia Serviço-Lucro. Fonte: Adaptado de Lovelock, Serviços, Marketing e Gestão.

34

O elo na cadeia de serviços-lucro demonstra a influência que ações

sistematizadas de endomarketing impactam na lucratividade, receita e fidelização do

cliente.

Para prestar um serviço de qualidade é preciso que a empresa disponha de

uma boa estrutura física, tecnológica, mas, principalmente humana. São os

funcionários da empresa que prestarão seus serviços ao cliente externo, e para que

esse serviço seja desenvolvido em alto padrão de qualidade é importante que esse

colaborador esteja satisfeito com as condições de trabalho propostas a ele pela

empresa, como por exemplo, ambiente de trabalho, salário justo, reconhecimento e

recompensas e ferramentas necessárias para atender os clientes. Uma vez

satisfeito, esse funcionário estará comprometido e elevará sua produtividade e

desempenho (PEPPERS, 1997).

Satisfeito, este funcionário terá uma dedicação maior na valorização do serviço

interno, ou seja, proporcionará uma realização ao cliente que ficará satisfeito perante

tão afinco e qualidade no serviço prestado. Com suas necessidades atendidas por

meio do serviço o cliente tem fortes tendências a ser fiel a essa empresa, já que

obteve uma expectativa alcançada diante de uma necessidade. Sendo assim, esse

cliente passará a transmitir essa experiência positiva que teve na empresa sob

forma de indicações, repetições de negócio, tornando-se um potencial cliente para a

empresa. Um cliente tido como potencial para a empresa é aquele que tem

capacidade de gerar novas receitas e agregar importância com sua participação na

lucratividade da organização (LOVELOCK; WIRTZ, 2006).

2.8 A relação entre o RH e o Marketing – Conhecer para satisfazer

É muito discutível hoje a responsabilidade de um programa de

endomarketing. Quem é setor responsável por sistematizá-lo e desenvolvê-lo?

Como implementá-lo na empresa? Na verdade, o endomarketing, tendo como base

o conceito de Bekin, (1997), são modernas ferramentas de marketing, entretanto,

dirigidas ao público interno das organizações.

A definição e caracterização a que se atribui ao marketing interno é a

conjunção de responsabilidades do RH (Recursos Humanos) e do marketing. Visto

que a responsabilidade pelo gerenciamento das pessoas e seu desempenho,

35

teoricamente cabe ao RH, no entanto exercer o papel de marketing é dever de todo

funcionário.

A partir do conceito de marketing estabelecido por Kotler (2000, p. 43),

marketing é “uma orientação para o cliente, tendo como retaguarda o marketing

integrado e por objetivo produzir a satisfação ao cliente como à chave para o

atendimento das metas organizacionais.”.

Aprimorando essa concepção de marketing Kotler (2003), defende o

paradigma de que todo funcionário deve estar sim voltado para o cliente e trabalhar

em conjunto para satisfazer as necessidades e expectativas desses.

Não apenas o departamento de marketing deve ser responsável por planejar

e desenvolver ações que busquem satisfazer as necessidades da empresa e

melhorar sua imagem. Mas todos e, principalmente, os funcionários de contato com

os clientes, os chamados “marqueteiros de plantão”, tem essa responsabilidade

conforme desenvolvem suas atividades dentro e fora da empresa que trabalham

(GRONROOS, 2003).

Packard apud Kotler (2003), um dos fundadores da Hewlett-Packard, disse:

“O marketing é importante demais para ser deixado somente com o departamento

de marketing”.

Cabe a área de Recursos Humanos desenvolver pessoas e formar talentos

humanos e profissionais para as empresas, de forma a conciliar os seus objetivos

individuais com os organizacionais (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Alinhando

funcionários e empresa no mesmo direcionamento. Quando se fala em

endomarketing não é diferente. Conforme Bekin, (2004), o endomarketing é uma

atividade estratégica que envolve todo o quadro de funcionários. Visto que todas as

ações planejadas e executadas da empresa, na maioria das vezes, passam pelos

seus funcionários objetivando o mesmo foco: a satisfação do cliente.

Para Kotler (2000), o trabalho do marketing deve ter em si uma meta que é

compreender tão bem o cliente, que o produto ou serviço se adapte tão bem a ele

que se venda por si só. Daí percebe-se a relação complementar existente entre o

marketing e o RH: conhecer para satisfazer.

Em suma, independente a quem caiba a gestão do endomarketing na

empresa, é importante ter em mente que, é “mirando” na satisfação e realização de

seus funcionários que a organização alcançará os resultados almejados em relação

a seus clientes externos.

36

3. METODOLOGIA

Esta pesquisa visou analisar e criar um diagnóstico empresarial sobre a

importância da prática do endomarketing nas organizações. Por meio dele buscou-

se demonstrar a importância da valorização e reconhecimento do funcionário da

empresa como sendo fator preponderante e potencializador no gerenciamento do

relacionamento com o cliente.

O Hospital de Olhos Beira Rio foi o objeto desse estudo, portanto, esse

trabalho se caracteriza como um estudo de caso. “Estudo de caso é um estudo

limitado a uma ou poucas unidades, que podem ser uma pessoa, uma família, um

produto, uma instituição, uma comunidade ou mesmo um país” (COSTA, M. A.;

COSTA, M. F., 2001, p. 62).

Considerando a taxonomia proposta por Nascimento (2002),

metodologicamente tem-se uma investigação avaliativa de resultado, com

abordagens quantitativas e qualitativas, utilizando-se das técnicas de pesquisa

bibliográfica, observação direta, aplicação de questionários e levantamento de

dados.

3.1 Coleta de dados

Para atender aos objetivos propostos nesta pesquisa, respeitando os

procedimentos metodológicos descritos anteriormente, foram utilizados tanto dados

primários quanto dados secundários. Os dados primários são aqueles obtidos a

partir de informações diretamente das fontes originárias, ao passo que os dados

secundários provêem de outras fontes (VERGARA 2003).

Os dados primários desta pesquisa foram extraídos mediante a realização de

levantamento de dados e a aplicação de questionários. Por sua vez, os dados

secundários foram obtidos a partir de revisão bibliográfica e pesquisa de

documentos da empresa.

37

Para atingir os objetivos propostos no desenvolvimento dessa pesquisa foram

coletados dados in loco com o público interno sendo que a ferramenta utilizada

nesta coleta foi o questionário. Esse questionário foi desenvolvido sob a escala de

likert, que é uma escala de respostas gradativas e foi baseada no critério opinião:

Concordo totalmente, concordo indiferente, discordo e discordo totalmente.

Segundo Cervo e Bervian (2002, p.48).

È a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja, Em geral, a palavra questionário refere-se a um meio de obter resposta às questões por uma formula que o próprio informante preenche.

Pretendeu-se, através desse levantamento bibliográfico e documental e,

posterior pesquisa de campo, examinar e comprovar o quão estratégico e eficaz é o

uso do endomarketing em práticas de gestão existentes, capazes de potencializar o

relacionamento entre o tripé funcionário-produto-cliente, garantindo sucesso,

posicionamento e nível de competitividade para organizações.

3.2 Método de pesquisa

O método utilizado para levantamento de dados foi o censo. O censo é

investigar o universo alvo, a amostra passa a representar este universo. Será

utilizado na coleta de dados com o público interno com o objetivo de conhecer em

sua totalidade, a percepção dos colaboradores sobre as ações de endomarketing

utilizadas pela empresa Hospital de Olhos Beira Rio. A organização possui 60

funcionários.

Segundo Barros (1996) o método dedutivo é um procedimento em que

partindo de processos de análise, tendo em vista a realidade do fato cotidiano, pode-

se chegar a conclusões sobre o fato pesquisado em questão.

38

3.3 Universo e amostra

A coleta de dados com o público interno foi feita por meio de censo, ou seja,

todas as partes do conjunto foram avaliadas. A amostra foi o universo.

3.4 Plano de análise de dados

As informações obtidas através dos dados foram organizadas de forma de

sistemática, por meio de uma fidedigna classificação, codificação e tabulação dos

elementos da pesquisa. Os dados foram apresentados em forma de tabelas e

gráficos obtidos por meio da planilha Excel.

Em seguida fez-se uma interpretação com as inferências cabíveis para que

se possam atingir os objetivos propostos. A partir dos resultados encontrados

obteve-se um diagnóstico do Endomarketing da empresa, o que permitiu realizar as

análises, bem como identificar ações a serem aperfeiçoadas e indicadas na prática

da organização.

39

4. DISCUSSÃO DE RESULTADOS

Quadro 1: Perfil dos colaboradores da empresa Hospital de Olhos Beira Rio.

Perfil dos Colaboradores

Variáveis Demográficas

Masculino 29,4% Gênero Feminino 70,6%

Até 20 anos 5,9%

De 21 a 30 anos 41,2%

De 31 a 40 anos 41,2% Faixa Etária

De 41 a 50 anos 11,7%

Solteiro 47,1%

Casado 47,1% Estado Civil

Outro 5,8%

Variáveis Sociais e Econômicas

Fundamental Incompleto 3,9%

Fundamental Completo 2,0%

Médio Incompleto 3,9%

Médio Completo 39,2%

Superior Incompleto 29,4%

Superior Completo 11,8%

Escolaridade

Pós Graduação acima 9,8%

1 a 2 sálarios mínimos 74,5%

2 a 3 sálarios mínimos 11,8% Faixa Salarial

Acima de 3 sálarios mínimos 13,7%

Variáveis Funcionais

Até 2 anos 33,3%

3 a 7 anos 45,1% Tempo de serviço

Acima de 8 anos 21,6%

Administrativo 17,7%

Pessoal de Contato 53,0% Setor de Atuação

Provedores do Serviço 29,3%

40

Após a realização de pesquisa de campo, mediante questionários estruturados,

feita na empresa Hospital de Olhos Beira Rio, localizada na cidade de Itabuna-

Bahia, a análise dos dados gerados com a pesquisa apresentou os resultados

discutidos abaixo. O Quadro 1 representa o resultado da pesquisa sobre o perfil dos

colaboradores abordados. Em relação ao perfil demográfico a pesquisa revelou que,

70,6% dos funcionários entrevistados são do sexo feminino e 29,4% do sexo

masculino. A população feminina, que é a grande maioria, encontra-se

principalmente nos setores de atendimento e recepção de pacientes, onde o contato

com o cliente mais intenso.

Com relação à faixa etária, colaboradores entre 21 a 30 anos e 31 a 40 anos o

resultado percentual foi o mesmo, 41,2%. Os funcionários com até 20 anos

representam 5,9% e aqueles com idade entre 41 a 50 anos são 11,7% da

população. Os dados revelam que o Hospital dispõe de um quadro funcional jovem

(até 40 anos), mas que apresenta um nível satisfatório de amadurecimento

profissional.

Sobre o estado civil verificou-se um nivelamento nos resultados apurados,

sendo 47,1% solteiros e 47,1% casados, restando, 5,8% que marcou outra opção

civil.

As variáveis sócio-econômicas apresentaram resultados sobre nível de

escolaridade e faixa salarial os colaboradores. Os resultados sobre escolaridade

refletiram os seguintes percentuais: 3,9% dos funcionários têm o ensino fundamental

incompleto, 2,0% o ensino fundamental completo. Com relação ao ensino médio

3,9% possuem-no de forma incompleta e 39,2% de forma completa. Os dados

mostraram também que 29,4% dos colaboradores estão com o curso superior em

andamento e 11,8% deles possuem a formação em nível superior. Os 9,8%

possuem níveis mais avançados de escolaridade, como as pós-graduações e

mestrados. Com o resultado de dados sobre escolaridade na empresa, percebe-se

uma intensificação por parte dos profissionais de buscar ampliar seu nível de

escolaridade.

Já observando os dados sobre faixa salarial nota-se que 74,5% dos

profissionais recebem por serviços prestados a esta organização, entre 1 e 2

salários mínimos, 11,8% deles recebem entre 2 a 3 sálarios mínimos e 13,7% dos

entrevistados recebem valores acima de três salários mínimos. Sobre essa análise,

41

entende-se que a empresa pratica políticas salariais de acordo com o mercado

regional e a realidade local. Ela adota uma remuneração “tradicional” baseada no

salário mínimo e amplia seus níveis conforme as funções desempenhadas pelos

funcionários.

A pesquisa também abordou algumas variavéis funcionais que compreendem o

tempo de serviço e o setor de atuação dos colaboradores da empresa. O estudo

revelou que 33,3% dos funcionários têm até dois anos na empresa, 45,1% dos

entrevistados possuem entre 3 a 7 anos de serviço prestados a essa organização, e

21,6% estão no quadro de funcionários da empresa a mais de 8 anos. Observando

esses dados pode-se perceber que existe um número considerável de pessoas que

trabalham na empresa a um tempo considerável e contribuíram para seu

crescimento e amadurecimento organizacional, visto que a mesma possui apenas 12

anos de existência.

Quanto à distribuição de pessoal por setores na empresa, os dados coletados

demonstraram que 17,7% dos entrevistados desempenham funções no setor

administrativo da empresa. Outros 53,0% atuam como pessoal de contato com

clientes são atendentes, recepcionistas, a grande maioria do sexo feminino. E os

29,3% restantes dos profissionais trabalham como provedores do serviço são

aqueles que prestam o serviço diretamente ao cliente. Por ser uma empresa

referência na área de saúde em Itabuna e região, a organização demanda por

muitos profissionais na área de atendimento ao cliente, seja ele pessoal, telefônico,

etc. Isso reflete o percentual evidenciado com a apresentação dos dados.

Em súmula, os dados apresentados com a pesquisa de campo voltada ao

público interno demonstraram que a empresa possui um grupo funcional de, em sua

maioria, mulheres jovens, com um bom tempo de serviço prestado na empresa

atuando na área de contato com o cliente. Esse foi o perfil predominante na

organização.

42

4.1 Percepção dos colaboradores sobre as práticas de endomarketing da empresa.

A Figura 3 mensurou dados respondidos acerca da importância dada por parte

da empresa à realização de treinamentos e seu impacto na melhoria do trabalho

para o funcionário. Com esse resultado observa-se que 82,4% dos entrevistados

acreditam que haja essa preocupação, e que de fato a ocorrência de treinamentos

na empresa contribuem para o aperfeiçoamento de seu trabalho.

Uma demonstração dada de que a empresa se preocupa com a qualificação de

sua equipe, e, consequentemente com o aprimoramento e o aumento da qualidade

do serviço prestado a comunidade. Visto que funcionário treinado e bem preparado

tecnicamente tende a prestar um serviço com maior motivação e confiança, de modo

a transmitir uma maior credibilidade ao cliente, buscando satisfazer seu nível de

exigência com relação a execução do serviço.

Destacando também que além de um bom preparo técnico a ocorrência de

treinamentos na empresa podem ser voltados à mudança do estilo de personalidade

das pessoas (WAGNER,1999). Dessa forma, o colaborador será mais completo

tanto tecnicamente quanto comportamentalmente.

PROMOÇÃO DE TREINAMENTOS

2,0%

7,8% 7,8%

58,9%

23,5%

DICORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 3 - Freqüência de treinamentos ocorridos na empresa e seu impacto na melhoria de trabalho do funcionário.

43

Com relação à percepção dos funcionários sobre à remuneração direta

(salário), a Figura 4 demonstra que 51,0% dos colaboradores não concordam com a

política salarial da empresa. No entanto 33,3% dos entrevistados alegaram

satisfação e concordam com os salários recebidos.

Percebe-se nesse quesito que, de um modo geral, todo o ser humano busca,

incessantemente, satisfazer suas necessidades. E o salário é uma necessidade

imediata no que tange a busca pelo aumento da qualidade de vida. O resultado

deste item indica a necessidade de reavaliação da política salarial trabalhada na

empresa.

SATISFAÇÃO SALARIAL

7,8%

51,0%

4,0%

33,3%

3,9%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 4: Satisfação dos funcionários com Política Salarial trabalhada na empresa.

No que tange a percepção dos colaboradores quanto a satisfação em relação

aos benefícios sociais oferecidos pela empresa, os dados apresentados (Figura 5)

demonstram que 49% dos entrevistados estão satisfeitos com a remuneração

indireta que recebem. Os benefícios são uma série de vantagens e serviços que

complementam a remuneração do funcionário, de maneira a proporcioná-lo

conveniência e facilidades para obtenção de determinados serviços sem maiores

44

esforços e preocupações, fazendo com que ele direcione seu empenho para as

atividades de interesse da organização.

SATISFAÇÃO QUANTO AOS BENEFÍCIOS

3,9%

27,5%

13,7%

49,0%

5,9%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 5: Satisfação dos funcionários com relação aos benefícios proporcionados pela empresa.

Observou-se também junto aos fucionários a percepção desses com relação ao

reconhecimento do trabalho executado (Figura 6). Nesse quesito 47,1% dos

pesquisados afirmaram que seu trabalho é elogiado e reconhecido. Outros 19,6%

preferiram omitir-se com relação a essa abordagem.

Percebe-se diante desses dados que a empresa precisa analisar e fazer uma

revisão acerca da avaliação de desempenho que faz com seus funcionários. Um fato

comum que acontece na grande parte das empresas é negligenciar as necessidade

humanas, não tão somente, fisiológicas e de segurança, como também as

necessidades de associação, status e auto realização, todas inerentes aos seres

humanos, conforme discutidas por Maslow.

É importante para o funcionário ouvir da empresa o quão seu desempenho é

importante. Esse feedback possibilita o aprimoramento do próprio colaborador,

ampliando assim os ganhos para a organização. É papel dessa se fazer presente no

cotidiano de seus funcionarios reforçando positivamente comporamentos desejáveis.

45

Recompensar funcionários por bons serviços também é um importante

instrumento de endomarketing. As pessoas precisam saber que um serviço bem

prestado é apreciado pela empresa e isso precisa ser reconhecido com

recompensa.Uma estratégia importante é a promoção de funcionários que são bem

sucedidos a níveis de responsabilidade e trabalho que exijam mais e gerem maiores

ganhos para a empresa (GRONROOS,2003).

RECONHECIMENTO DO DESEMPENHO

3,9%

15,7%

19,6%

13,7%

47,1%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 6: Satisfação dos funcionários em relação ao reconhecimento do seu desempenho no ambiente de trabalho.

No quesito percepção dos funcionários sobre o interesse dos gestores com

relação ao bem estar desses, o resultado demonstrou que 76,5% acreditam que haja

essa sensibilidade por parte dos gestores (Figura 7).

Visto que o bem estar do funcionário vai fazer com que ele esteja disposto a

prestar um serviço de qualidade ao cliente, aumentando sua produtividade,

satisfação do cliente e ganho para a empresa, é totalmente estratégico para a

empresa adotar essa política.

A essência do endomarketing encontra-se em provocar no funcionário a auto-

motivação e bem estar no ambiente de trabalho para que ele possa desempenhar

46

suas atividades de maneira eficaz, servindo como instrumento em potencial para

promover a organização em que trabalha para familiares, amigos, vizinhos, etc.

GESTORES X BEM ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS

0,0%

9,8%13,7%

51,0%

25,5%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 7: Percepção dos funcionários sobre o interesse dos gestores com relação ao bem estar desses.

A pesquisa pôde identificar conforme demonstra a figura 8 que, com relação ao

nível de feedback entre o líder e sua equipe, a existência desse retorno na empresa

pesquisada ocorre para 41,3% dos entrevistados. Outros 23,5% se mostraram

indiferentes com relação a essa abordagem, acreditando-se que esse tipo de

contato é imperceptível para essa parte da população (Figura 8).

É de suma importância num relacionamento empresarial o contato frequente

entre líderes e suas respectivas equipes, no sentido de que ambos discutam

dificuldades encontradas no trabalho, insatisfações, problemas e promovam de

forma participativa a minimização ou resolução dessas inconformidades no ambiente

de trabalho.

O papel do líder é essencial no desempenho do funcionário, pois ele sabe suas

pretensões para com aquele funcionário. Sendo assim, seu papel é criar um bom

clima de trabalho, boas relações interpessoais e comunicação eficiente, haja vista

47

que o funcionário serve de canal de informações valiosas sobre necessidades e

desejos dos clientes.

Desse modo, é importante para os funcionários saber os resultados de seu

trabalho e ações. Não havendo feedback, muito provavelmente, os funcionários

perderão o interesse no que estão fazendo (GRONROOS, 2003).

RETORNO DA LIDERANÇA

3,9%

13,7%

23,5%

41,3%

17,6%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 8: Satisfação dos funcionários quanto à existência de retorno do líder com relação ao desempenho funcional de sua equipe.

Outro ponto importante observado na pesquisa diz respeito aos incentivos

oferecidos pela empresa para que o funcionário desempenhe suas atividades

primando sempre pela satisfação das necessidades e desejos dos clientes.

Conforme dos dados obtidos (Figura 9), para 51,0% dos pesquisados esse incentivo

ocorre. Outros 23,5% acreditam que a empresa busca sempre incentivá-los a

realizar um trabalho que deixe o cliente feliz e encantado.

Esses dados mostram que, de fato, a organização fomenta que sua equipe

esteja trabalhando voltada para satisfazer as necessidades e desejos do cliente,

acreditando no retorno que esse tipo de ação trará para sua empresa.

48

Aptidões e motivação dos funcionários para atender as expectativas de clientes

são apoiados por esforços de endomarketing. Na concepção de Gronroos (2003), o

endomarketing é responsabilidade da alta administração, gerentes e supervisores.

Cabe a cada um desses incentivar e promover campanhas dirigidas aos seus

funcionários e prepará-los para suas responsabilidades como “marketeiros de

plantão”, que são aqueles que servem de instrumento comercial para promover a

empresa, ou seja, o pessoal de contato direto com o cliente.

Fazer um trabalho eficaz com o funcionário, mostrar a necessidade de um bom

atendimento, por exemplo, pode refletir nos clientes. Um funcionário motivado e bem

treinado transmite essa satisfação ao cliente, que realizado, representará um

instrumento comercial e promoverá uma imagem positiva da empresa externamente.

INCENTIVOS PARA ATENDER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES

2,0%

5,9%

17,6%

51,0%

23,5%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 9: Percepção do funcionário quanto aos incentivos oferecidos pela empresa no sentido de atender as necessidades do cliente.

Pesquisou-se também junto aos funcionários da empresa, a percepção desses

com relação a oportunidades disponibilizadas para o seu crescimento (Figura 10).

Dos pesquisados, 31,4% acreditam que essas oportunidades existem. Entretanto,

25,5% desses não percebem esse tipo de disponibilidade oferecida pela empresa e

49

outros 31,4% não enxergam oportunidades de crescimento dentro dos

setores/empresa que trabalham.

A possibilidade de crescimento interno de carreira para o colaborador é

também fator estratégico para a empresa, pois faz com que haja um

comprometimento mais intensivo com o trabalho por parte do funcionário,

objetivando crescer e elevar sua posição funcional dentro da empresa, bem como

perceber ganhos adicionais.Um aumento no comprometimento do funcionário tem

impacto direto nos resultados pretendidos pela empresa.

De um modo geral, muitos pesquisados não estão satisfeitos com as

oportunidades de crescimento disponibilizadas pela empresa. Surge então a

necessidade de que a empresa adote um sistema de remuneração que incentive o

desempenho e os resultados de seu quadro funcional, de modo a criar

oportunidades de crescimento hierárquico e salarial como recompensa, por exemplo.

Isso afetará diretamente a qualidade do serviço prestado.

OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO

11,8%

19,6%

25,5%

31,4%

11,7%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 10: Percepção dos funcionários sobre oportunidades de crescimento na empresa

Observou-se também junto aos funcionários, a percepção sobre o nível de

relevância de suas opiniões e contribuições na melhoria do trabalho. Após

mensuração dos dados identificou-se que, 56,9% dos entrevistados acreditam que

50

seja uma preocupação da empresa ouvir as considerações de sua equipe funcional.

Outros 23,5% confirmaram com maior veemência a efetividade que esse tipo de

ação ocorre na empresa, totalizando 80,4% de profissionais que concordam que o

respeito as opiniões dos funcionários seja importante para a organização.

Os resultados alcançados nessa abordagem, a partir da percepção dos

funcionários da empresa, demonstram que ouvir o colaborador é essencial para o

aperfeiçoamento da prestação do serviço ao cliente.

Na empresa em estudo analisa-se essa variável como um fator positivo, pois

percebe-se que o funcionário tem uma participação ativa no planejamento e na

tomada de decisões no que tange o seu trabalho.

Brum (1998), ratifica tais considerações, ao afirmar que do funcionário deve

partir a iniciativa para a construção do relacionamento com o cliente, e para

conseguir a confiança desses, as empresas precisam entender que investir em seus

funcionários é fator chave para desenvolver relacionamentos e obter a lealdade do

cliente.

RESPEITO AS OPINIÕES DOS FUNCIONÁRIOS

0,0%

5,9%

13,7%

23,5%

56,9%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 11: Avaliação da relevância das contribuições do funcionário na melhoria do trabalho.

Na análise da eficiência dos canais de comunicação existentes na empresa

(Figura 12), os dados da pesquisa demonstraram que 49,0% dos funcionários

51

acreditam na contribuição dos meios de comunicação para transmitir aa informação

entre os setores da empresa. Outros 25,5% vêem nos veículos internos de

comunicação uma importante ferramenta para uma prestação de serviço mais

completa, confiável, ágil e eficaz.

O investimento em comunicação interna numa empresa é fator determinante

para que os funcionários tenham as informações necessárias para realizarem um

serviço de melhor qualidade, além de ser um veículo de relacionamento interno que

possa promover campanhas dentro da empresa, discutir problemas e descentralizar

novas informações que surgem no dia-a-dia das empresas para todo o grupo

funcional.

EFICIÊNCIA DOS CANAIS DE COMUNICAÇÃO

2,0%

17,6%

5,9%

49,0%

25,5%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 12: Avaliação da eficiência dos canais de comunicação interna no fluxo de informações entre os setores

Quanto ao nível de percepção dos funcionários sobre a clareza e agilidade com

a qual as informações chegam a ele, a pesquisa revelou que 47,1% desses

concordam com essa eficiência na transmissão de informações na empresa.

Entretanto outros 21,6% se mostraram indiferentes no que concerne esse quesito

avaliado (Figura 13).

52

Um sinal de alerta que serve para a empresa revisar os meios pelos quais ela

disponibiliza novas informações sobre a empresa para seus funcionários.

Provavelmente o acesso a essas informações não está sendo feito de forma

democrática a todos os níveis funcionais existentes na empresa.

A agilidade e clareza com que as informações chegam ao funcionário tem

influência direta na maneira como ele irá prestar o serviço ao seu cliente. A

qualidade desse serviço depende de informações rápidas que respondam as

necessidades do cliente.

CLAREZA E AGILIDADE NAS INFORMAÇÕES

3,9%

13,7%

21,6%

47,1%

13,7%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 13: Percepção dos funcionários sobre a clareza e agilidade nas informações dentro da empresa

No tocante a identificação, sob a ótica dos funcionários, a respeito do

conhecimento que detinham de novos serviços/produtos da empresa lançados no

mercado (Figura 14), o resultado revelou que 45,2% dos pesquisados conhecem os

novos lançamentos da empresa antes dessa fazê-la ao mercado.

Um dado interessante foi a equidade dos dados entre os funcionarios que

afirmaram existir total preocupação da empresa em demonstrar novos serviços aos

funcionários antes de lançá-los ao mercado e aqueles que se mostraram indiferentes

a esse tipo de ação, ambos representam 17,6%.

53

Com esses dados, acredita-se que há atenção da empresa em apresentar suas

novidades a seu corpo funcional antes de lança-las ao mercado, no entanto, essas

ações de publicidade e divulgação de novos serviços/produtos na empresa tem que

ser disponibilizadas a todos. Todavia, essa é uma realidade de muitas empresas. Os

efeitos internos de qualquer comunicação externa raramente são completamente

reconhecidos.

No que diz respeito à comunicação externa de massa, Gronroos (2003) é

categórico ao defender que os funcionários são sim público alvo interessado e

receptivo para campanhas de publicidade e demais veículos de comunicação. Para

o referido autor, campanhas de publicidade, folhetos comerciais, entre outros,

devem ser apresentados aos funcionários antes de serem lançados externamente.

Esse tipo de ação gera o compromisso dos funcionários com o cumprimento de

promessas feitas em comunicações planejadas de marketing externo, tendo em vista

que o funcionário é um importante instrumento comercial potencial para promoção

da empresa.

DEMONSTRAÇÃO DOS SERVIÇOS ANTES DO LANÇAMENTO

5,9%

13,7%

17,6%

45,2%

17,6%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 14: Conhecimento dos funcionários sobre os novos serviços que a empresa lança ao mercado.

54

Com relação a percepção dos funcionários sobre o nível de incentivo ao

conhecimento sobre as pretensões estratégicas da empresa, a Figura 15 demonstra

que 51,0% dos pesquisados concordam que são incentivados pela empresa a

conhecer os anseios e objetivos desta. Outros 25,4% concordaram com uma maior

intensidade que essas ações são frequentes na empresa.

Esse alinhamento entre as pretensões empresariais e o corpo funcional é fator

preponderante para que esses anseios sejam alcançados de forma mais eficaz, pois

fará que com que todas as partes responsáveis pela empresa caminhem juntas em

prol do que foi almejado.

Lovelock (2006) defende a importância de o funcionário conhecer as

pretensões comerciais da organização. Isso trará um aumento no comprometimento

do colaborador e fará com ele projete uma imagem positiva externamente à

empresa.

INCENTIVOS A CONHECER AS ESTRATEGIAS DA EMPRESA

0,0%

11,8% 11,8%

51,0%

25,4%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 15: Percepção dos funcionários sobre o nível de incentivo ao conhecimento sobre as pretensões estratégicas da empresa

Ao analisar a percepção dos funcionários sobre a comunicação interna, tem-se

que 49,0% deles acreditam que essa comunicação flua de forma bastante

55

satisfatória, e outros 23.5% concordam com maior intensidade que seja um ponto

forte na empresa (Figura 16).

Através do posiocionamento dos colaboradores pode-se identificar uma

preocupação da empresa em compartilhar informações pertinentes aos funcionários,

bem como estabelecer uma comunicação de via dupla que possa partir tanto da

empresa quanto do seu corpo funcional.

A comunicação interna é uma importante ferramenta do endomarketing. Ela é

responsável por construir uma relação de lealdade com os colaboradores da

empresa, compartilhando obejtivos sociais, empresariais e da organização

(VALSINI, 1997).

Logo, torna-se basilar na gestão do endomarketing cujo objetivo inicial é obter

um relacionamento de confiança, credibilidade entre empresa e funcionários.

Uma comunicação bem desenvolvida na organização estimula a participação

do funcionario como agente de mudança contribuindo, assim, para o processo de

integração entre funcionários e a empresa, fazendo com que os colaboradores

adquiram credibilidade na organização em que trabalham (SORIO, 2003).

COMUNICAÇÃO INTERNA COMO PONTO FORTE

2,0%

13,7%11,8%

49,0%

23,5%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 16: Percepção dos funcionários sobre a comunicação interna ser um ponto forte da empresa

56

Na avaliação sobre a iniciativa em resolver problemas entre clientes e

funcionários, segundo o resultado da pesquisa, 66,7% dos colaboradores acreditam

que a empresa dedique atenção especial a resolver problemas entre clientes e

funcionários, somados a 23,5% dos colaboradores que percebem na empresa a

preocupação de solucionar problemas, desentendimentos ou qualquer tipo de

desconforto que possa ocorrer entre pacientes (cliente) e funcionários da empresa,

perfaz-se um total de 90,2% dos pesquisados (Figura 17).

Diante dos fatos, acredita-se que há preocupação por parte da empresa em

solucionar problemas existentes entre clientes e funcionários. Uma avaliação

positiva pois remete a uma inquietação em ouvir ao cliente, sua insatisfação, de

modo a procurar alternativas que minimizem ao menos esse desgaste no

relacionamento.Consequentemente, esses conflitos entre clientes e funcionários

serviram de amadurecimento para que a empresa busque de forma proativa evitar

situações delicadas em seu cotidiano.

Figura 17: Percepção dos funcionários sobre a resolução de problemas entre funcionário versus paciente

Com relação a problemas entre funcionários e sua eficiência em resolvê-los, a

pesquisa apresentou dados não tão expressivos quando se fala entre desconfortos

OS PROBLEMAS ENTRE CLIENTES VERSUS FUNCIONÁRIOS SÃO RESOLVIDOS

23,5%

66,7%

0,0%

7,8%

2,0% DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

57

entre cliente e funcionários. Um total de 58,8% dos pesquisados vêem essa

preocupação estendida à resolução de problemas internos por parte da empresa.

Entretanto, 21,6% dos funcionários ouvidos se mostraram indiferentes à essa

frequência em resolver esses desentendimentos. Muito embora porque,

diferentemente da situação com problemas externos, os problemas internos “vão”,

mas os envolvidos permanecem e precisam lidar com essas dificuldades.

Nesse aspecto, é papel da organização compreender e fomentar que a

ocorrência de problemas no ambiente de trabalho é normal. Todavia, deve-se ter em

mente que é através dos problemas que outras inconformidades dentro da

organização são solucionadas e mais, a partir de dificuldades enfrentadas é que

novas concepções e lições surgem e proporcionam o desenvolvimento do ser

humano bem como da organização.

PROBLEMAS ENTRE FUNCIONÁRIOS SÃO SEMPRE RESOLVIDOS

2,0%

17,6%

21,6%

35,3%

23,5%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 18: Percepção dos funcionários sobre a solução de problemas entre funcionários

Quanto ao nível de percepção do funcionário sobre o reconhecimento do seu

trabalho como instrumento comercial para a promoção da empresa (Figura 19), a

pesquisa demonstrou que 58,8% desses estão conscientes de seu papel como

“marqueteiros de plantão” na organização, somados a outros 25,5% que têm uma

58

melhor percepção acerca de sua importancia em promover a imagem institucional da

empresa, tem-se um percentual de 84,3% do total de funcionários questionados.

Esses dados refletem numa possível valorização dada ao funcionário sobre sua

participação e importância diante dos ganhos e pretensões estratégicas da empresa.

Um fator muito importante que desenvolve e estimula o comprometimento do

colaborador e o torna um promotor da imagem da empresa perante clientes,

familiares e demais vínculos afetivos.

Uma organização que respeita e valoriza seu corpo funcional, tem nele um

aliado comprometido em aprimorar a marca da empresa e projetá-la externamente.

Com essa parceria a empresa elevará sua credibilidade no mercado podendo obter

um maior êxito em atingir suas metas e manter relacionamentos de sucesso com

seus clientes.

O TRABALHO COMO INSTRUMENTO COMERCIAL PARA PROMOÇÃO DA EMPRESA

0,0%3,9%

11,8%

58,8%

25,5%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 19: Percepção do funcionário sobre o reconhecimento do seu trabalho como instrumento comercial para a promoção da empresa

Outro quesito avaliado foi o nível de percepção dos funcionários quanto a

eficiência dos sistemas de informações da empresa (Figura 20). Os resultados da

pesquisa demonstram que 54,9% dos funcionários se mostraram satisfeitos com o

sistema de informações da empresa. Outros 25,5% apontaram com maior

59

intensidade a eficiência e importância desses sistemas na realização de seu

trabalho.

Diante dos dados obtidos, pode entender-se que a organização se preocupa

em fornecer instumentos adequados e informações necessárias ao funcionário para

que este possa dar o máximo de si em prol dos interesses organizacionais.

A informação é requisito básico para elevar a produtividade do funcionário.

Sistemas eficientes colaboram para que o funcionário exerça seu papel dentro da

organização de forma a fornecer as informações necessárias para que ele preste um

serviço que atenda as expectativas do cliente, concomitantemente, contribuindo para

tomadas de decisões mais seguras e confiáveis frente as ações pretendidas pela

empresa.

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SÃO EFICIENTES

0,0%2,0%

17,6%

54,9%

25,5%

DISCORDOTOTAL

DISCORDO INDIFERENTE CONCORDO CONCORDOTOTAL

Figura 20: Percepção dos funcionários quanto a eficiência dos sistemas de informações da empresa

Questionou-se junto ao colaboradores da empresa a percepção destes quanto

a utilização de ferramentas empregadas pela empresa para ouvir ao cliente e a

eficácia diante da busca satisfação de tais necessidades (Figura 21).

Observou-se que, do total de entrevistados, 80,4% acreditam que os meios de

comunicação disponibilizados pela empresa para estabelecer algum tipo de contato

60

com os clientes são, de fato, empregados em prol de escutar e atender às

necessidades, desejos e insatisfações do cliente. Dos entrevistados, 15,7% não

optaram sobre o questionado, muitas vezes por omissão, pouca visualização dessas

ferramentas ou, até mesmo, pelo fato de, na maioria das vezes, existir um setor ou

alguém especifico para solucionar essas insatisfações e críticas.

Ouvir o cliente é de suma importância para a empresa.Numa organização

prestadora de serviços, como é o objeto em estudo, essa necessidade torna-se

basilar. Os clientes são o destino final de um bem ou serviço e, nesse último, ele

torna-se elemento do produto.

Todas as organizações tem como objetivo satisfazer as necessidades, desejos

e anseios dos seus clientes.Tendo em vista que a prática sistematizada do

endomarketing busca por meio de uma relação de confiança e lealdade com o

funcionário estender ao cliente uma satisfação na prestação do serviço, permitir-se

entedê-lo é fundamental para manter um relacionamento saudavel que gere bons

retornos para a empresa (BRUM, 1997).

A EFICIÊNCIA DAS FERRAMENTAS DISPONIBILIZADAS PARA OUVIR AOS CLIENTES

0,0%

3,9%

15,7%

25,5%

54,9%

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 21: Percepção dos funcionários quanto a utilização de ferramentas empregadas pela empresa para ouvir ao cliente. e sua destinação para suprir as necessidades dos mesmos

61

Por fim, questionou-se junto aos colaboradores da empresa sua percepção

acerca da facilidade de relacionamento do líder/supervisor com sua equipe de

trabalho. Os dados apresentados demonstram que para 47,1% dos funciuonários

essa relação é satisfatória. Outros 33,3% também acreditam que exista facilidade no

relacionamento hierárquico dentro da empresa, totalizando 80,4% dos funcionários

que partilham dessa concepção.

A partir da evidência com os dados obtidos junto aos funcionários da

empresa, acredita-se que a organização em estudo estimule um bom

relacionamento entre todos na organização. Outras percepções supracitas e

anteriormente discutidas mostraram dados que corroboram a concepção de uma

gestão participava dentro da empresa.

O Relacionamento entre líder e equipe dentro de uma organização é

determinante num desenvolvimento saudável do trabalho. Essa relação deve ser o

mais clara possível. A participação de cada um torna-se importante para o outro e

afeta diretamente a prestação do serviço como um todo. Sendo assim, para reduzir

o máximo de dificuldades é importante que haja comunicação e alinhamento entre

lideranças e suas equipes.

FACILIDADE DE RELACIONAMENTO DO LÍDER COM SUBORDINADOS

3,9

5,9

9,8

47,1

33,3

DISCORDO TOTAL

DISCORDO

INDIFERENTE

CONCORDO

CONCORDO TOTAL

Figura 22: Percepção do funcionário quanto a facilidade de relacionamento entre o líder e a equipe

62

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante de novos cenários e transformações que surgem a todo o momento na

sociedade organizacional na qual se insere o estudo em contexto, manter-se

competitivo não é tarefa fácil. Faz-se necessário investir numa série de fatores que

possibilitem à organização manter seu nível de competitividade de forma proativa

diante de novas tendências.

Discutiu-se no decorrer do presente estudo de caso a importância do

endomarketing, bem como sua contribuição direta nos relacionamentos de sucesso

entre empresa e seus públicos, interno e externo. A proposta foi fomentar a figura do

funcionário da empresa como elo entre a organização e seus produtos e serviços

com o cliente externo.

Observou-se que, a organização pesquisada desenvolve algumas ações e

ferramentas do endomarketing. Todavia, é preciso que haja um direcionamento de

atitudes e ações sistematizadas pela empresa, a fim de mensurar a performance

desse direcionamento, bem como que permitir um melhor acompanhamento das

ações implementadas pela organização.

O contato com o público interno foi importante para o trabalho, pois,

conseguiu-se, diante da análise da percepção dos colaboradores, identificar uma

idéia mais próxima da realidade e do impacto dessas ações de endomarketing

desenvolvidas em seu público foco, permitindo uma análise embasada na opinião do

próprio funcionário.

Após discussão de resultados observou-se que, de forma geral, a maioria dos

colaboradores percebe a existência de ações de endomarketing desenvolvidas pela

empresa e voltadas para eles.

Dentre os resultados analisados, percebeu-se a ocorrência de percentuais

consideráveis de funcionários se mostrando indiferentes a indagações feitas com a

pesquisa. Um sinal de alerta para a empresa continuar observando e identificar os

reais motivos que levaram esses funcionários a se isentarem de tais pontos

questionados. Omissão falta de compromisso, desinteresse ou não percepção do

que foi apontado, são diversos fatores que podem levar a essa conclusão.

63

Entretanto, não a como considerar positiva ou negativamente essa percepção, visto

que os próprios entrevistados preferiram isentar-se de qualquer opinião.

Nessa direção, é importante fomentar os benefícios que a gestão do

endomarketing possibilita para a empresa. A elevação da auto-estima dos

funcionários, da produtividade e desempenho, um relacionamento mais saudável e

de confiança junto ao cliente e o aumento da lucratividade da empresa, são os

grandes resultados adquiridos com a efetivação das práticas do marketing interno.

Durante avaliação com os funcionários da empresa, pontos como satisfação

salarial e benefícios, agilidade na solução de problemas internos, reconhecimento e

oportunidades de crescimento e feedback do líder, foram identificados como

questões que merecem uma maior atenção e dedicação especial, visto que são

pontos considerados críticos e que se remetem às necessidades humanas.

Frustrações, baixo desempenho, insatisfação, e alterações contraproducentes de

comportamento, podem ser causadas por necessidades que são bloqueadas

diretamente ou não atendidas no trabalho, podendo gerar dificuldades no

gerenciamento do endomarketing.

Como sugestão experimental para atenuar os problemas identificados no

trabalho, considera-se significativo a melhor definição e sistematização, pela

empresa estudada, de uma política voltada especificamente para o gerenciamento

do endomarketing, pautada na informação, bom relacionamento interpessoal,

comunicação interna, alinhamento de objetivos e interesses, e voltada para

resultados e satisfação do funcionário, empresa e cliente.

O foco destinado a essa pesquisa acadêmica permitiu uma valorização

merecida aos colaboradores internos da empresa, os responsáveis por

intermediarem e efetuarem a prestação de seu serviço, e contribuir com a satisfação

do cliente, bem como com os interesses da organização.

Nesse aspecto, a temática debatida e os dados coletados in loco permitiu que

fosse levantada uma discussão acerca da importância do funcionário no

relacionamento com o cliente externo e o quão ele torna-se instrumento promotor da

imagem externa da empresa, tendo com fator basilar a criação e o desenvolvimento

de relacionamentos internos e externos de sucesso.

Desse modo, pode-se considerar uma efetivação no alcance dos resultados

pretendidos. Com o desenvolvimento desse trabalho acadêmico, incentivam-se

novos projetos de pesquisa com esse cunho, além de promover a geração e

64

multiplicação do conhecimento tão importante para o amadurecimento de novas

concepções.

Permitiu-se, ainda, verificar uma relação direta entre as técnicas e teorias

estudadas em sala de aula com a realidade aplicada e praticada nas organizações e

mercado. Um ganho em especial visto a importância que é um administrador

perceber a aplicabilidade de estudos e doutrinas abordadas na Universidade com

realidades e situações que lhe esperam no mercado de trabalho.

Considerando toda exposição citada anteriormente, permite-se analisar a

ferramenta endomarketing como fator potencial para estabelecer um relacionamento

interno baseado na confiança e parceira entre funcionários e empresa, de modo a

estimular o aumento do comprometimento e do desempenho funcional, fazendo com

que ele transfira sua satisfação na prestação do serviço ao cliente.

O cliente ao receber um serviço que atenda suas necessidades e atenda ou

supere suas expectativas, sairá satisfeito, com possibilidades de retorno a empresa,

elevando suas repetições com o negócio, tornando-se assim um cliente potencial

para a empresa.

Esses clientes satisfeitos farão indicações dos serviços da empresa e

promoveram a atração de novos clientes para esta. Por meio dessas indicações, a

organização elevará sua capacidade de gerar novas receitas, maximizando sua

lucratividade, o que refletirá diretamente no alcance de outros objetivos

organizacionais.

Dessa forma, um gerenciamento eficiente e sistematizado do endomarketing

será determinante num relacionamento saudável e rentável entre empresa e

funcionário. Visto que funcionário satisfeito, gerará cliente satisfeito, que irá gerar

funcionário satisfeito, e assim construir-se-á uma empresa cada vez melhor.

65

REFERÊNCIAS

BARROS, Aidil Jesus Paes de. Um guia para iniciação cientifica. São Paulo: McGraw-Hill, 1986. BEKIN, Saul F. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004. _____. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books. 1997. BRUM, A.M. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. _____. Face a face com o endomarketing: o papel estratégico das lideranças no processo da informação. Porto Alegre: L&PM, 2005. _____. Respirando endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003. _____. Um olhar sobre o endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2000. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. CERVO, Amado Luiz. Metodologia Cientifica: para uso dos estudantes universitários. São Paulo: McGraw-Hill, 1993. ______. Metodologia Cientifica/Amado Luis Cervo; Pedro Bervian; São Paulo: McGraw-Hill,2002. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4.ed. São Paulo:Atlas,1997. COSTA, M. A. F. da Costa; COSTA, M. F. B. Metodologia da pesquisa: conceitos e técnicas. Rio de Janeiro: Interciência, 2001. CRUZ, Carla; RIBEIRO, Uirá. Metodologia cientifica. 2 ed. Rio de Janeiro: Axcel Books, 2004. DATASUS. Disponível em: <www.cnes.datasus.gov.br>. Acesso em: 20 abr. 2008. GRONROOS, Christian, 1947. Marketing: gerenciamento e serviços/ Christian Gronroos; tradução de Arlete Simille Marques. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

66

HORTON, Thomas R. Endomarketing: empresários x executivos , em busca de uma nova parceria. São Paulo: Makron Books, 1993. IBGE. Disponível em: <www.ibge.gov.br>. Acesso em: 20 abr. 2008. KOTLER, Philip. Princípios de marketing/ Philip Kotler, Gary Armstong; tradução Arlete Simille Marques, Sabrina Cairo; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos, Francisco J.S.M. Alvarez. —9. Ed.—São Paulo: Prentice Hall, 2003. ______. Administração de marketing: análise planejamento e controle. 1° vol. São Paulo: Atlas, 2000. LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão / Christopher Lovelock, Lauren Wright; tradução Cid Knipel Moreira; revisão técnica Mauro Neves Garcia – São Paulo: Saraiva 2006. __________. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologias e resultados; Christopher Lovelock, Jochen Wirtz; tradução de Arlete Simille Marques; revisão técnica de Edson Crescitelli.- 5. Ed. – São Paulo: Person Prentice Hall, 2006. MILKOVICH, G. Administração de Recursos Humanos/ George T. Milkovich, John W Boudreau;tradução Reynaldo C. Marcondes. – São Paulo: Atlas 2000. NASCIMENTO, Dinalva Melo do. Metodologia do trabalho científico: teoria e prática. Rio de Janeiro: Forense, 2002. OSÓRIO. M. E. Vantagens competitivas: criando e sustentando um desempenho funcional. Rio de Janeiro: Campus, 1980. PEPPERS, Don; Rogers, Martha. Relacionamento duradouro: como conquistar todos os clientes, mas um de cada vez. HSM Management. São Paulo, 1997. PIRES, Mônica de Moura. UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ. Manual para elaboração de trabalhos técnico-científicos. 3. ed. rev. e ampl Ilhéus: Editus, 2006. SORIO, W. O que é Endomarketing. Guia RH. Disponível em: <http://wwww.guiarh.com.br/x29.htm>. Acesso em: 20 de Outubro de 2008. VALSINI, F. Novas Formas de Comunicação Interna. In: KRUNSCH. M. M. K. (Org). Obtendo resultados com Relações Públicas. São Paulo: Pioneira, 1997. VERGARA Sylvia Constant. Projetos e relatório de pesquisa em Administração. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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ANEXO A

Figura 23 - Vista Panorâmica do Hospital de Olhos Beira Rio. Fonte: Documentos cedidos pela empresa HOBR.

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APÊNDICE A

Pesquisa de Campo – Endomarketing – O Marketing voltado para dentro da empresa.

Este questionário é parte de um trabalho de conclusão de curso de graduação, que visa identificar a percepção dos colaboradores internos do HOBR em relação à empresa, colegas de trabalho, setores, etc. Essas informações serão usadas exclusivamente para fins acadêmicos e serão abordadas de forma impessoal.

Assinale apenas uma alternativa para cada afirmação e não é necessário identificar-se.

Gênero [ ] Masculino [ ] Feminino Faixa Etária [ ] Até 20 anos [ ] de 21 a 30 anos [ ] de 31 a 40 anos [ ] de 41 a 50 anos [ ] acima de 50 anos Escolaridade [ ] Ensino Fundamental Incompleto (até 8º série) [ ] Ensino Fundamental Completo [ ] Ensino Médio Incompleto (antigo 2° grau) [ ] Ensino Médio Completo [ ] Ensino Superior Incompleto [ ] Ensino Superior Completo [ ] Pós Graduação acima Estado Civil [ ] Solteiro [ ] Casado [ ] Separado [ ] Viúvo [ ]Outro ______________ Tempo de Serviço na empresa [ ] Até 2 anos [ ] 3 a 7 anos [ ] acima de 8 anos Faixa Salarial [ ]1 a 2 salários mínimos [ ] 2 a 3 salários mínimos [ ] Acima de 3 salários mínimos Setor de Atuação [ ] Administrativo (interno) [ ] Pessoal de Contato (atendimento e serviços gerais) [ ] Provedores do Serviço (enfermeiros ,médicos e técnicos)

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Legenda:

1. Discordo Totalmente

2. Discordo

3. Indiferente

4. Concordo

5. Concordo Totalmente

1. A empresa se preocupa em promover treinamentos freqüentes que contribuam para a melhoria do meu trabalho. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

2. Estou satisfeito com o salário que recebo. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

3. Estou satisfeito com os benefícios que recebo. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

4. Recebo elogios e sou reconhecido pelo trabalho que executo. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

5. Os gestores da empresa têm interesse no bem estar dos funcionários. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

6. Tenho retorno de meu líder em relação ao meu desempenho nas atividades funcionais. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

7. A empresa me incentiva a buscar atender as necessidades dos clientes. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

8. Existe oportunidade de crescimento na empresa em que trabalho. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

9. Minhas opiniões são importantes e consideradas para melhoria do trabalho no meu setor. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

10. Os canais de comunicação interna da empresa facilitam o fluxo de informações entre todos os setores. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

70

11. As informações que ocorrem na empresa chegam até mim de forma clara, rápida e eficiente. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

12. A empresa informa/mostra seus produtos e serviços para mim antes de lançá-los ao em comerciais, ou no mercado. (por exemplo, novos aparelhos oftalmológicos e profissionais especializados). [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

13. Sou estimulado a conhecer as pretensões estratégicas da empresa, por exemplo, missão, visão e objetivos da empresa. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

14. A comunicação interna é um ponto forte na empresa. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

15. Problemas que ocorrem entre paciente X funcionário têm atenção especial da empresa e são resolvidos. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

16. Problemas entre funcionários são sempre solucionados. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

17. Reconheço que meu trabalho é instrumento comercial potencial para a promoção da empresa. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

18. Os sistemas de informações do HOBR contem informações sobre os clientes que facilitam o trabalho do funcionário. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

19. As ferramentas empregadas pelo HOBR para ouvir os clientes, por exemplo, a ouvidoria externa e a pesquisa de satisfação, são utilizadas para suprir as necessidades dos clientes. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5

20. Meu coordenador/líder tem facilidade de relacionar-se com seus subordinados. [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5