O escritório enxuto - Revista Exame

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O escritrio enxuto

Lembra o modelo de produo enxuta da Toyota? Funcionou nas fbricas. Agora, asempresas tentam lev-lo para a administrao

Ana Luiza Herzog, de

Desde que comeou a ser desenvolvido, aps a Segunda Guerra Mundial, o modelo de produo enxuta da montadorajaponesa Toyota chamou a ateno e passou a ser copiado, com maior ou menor sucesso, por milhares de empresasem todo o mundo. At a, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo: palavras, expresses e conceitos queremetem ao modelo -- como kanban, reduo de estoques, just-in-time, nivelamento da produo e melhoria contnua --esto deixando de permear apenas o ambiente das fbricas para fazer parte do dia-a-dia dos escritrios das empresas.

O objetivo aproveitar o sistema da Toyota -- famoso por ajudar as corporaes a eliminar desperdcios e, com isso,tornar mais eficientes os processos fabris -- e tornar enxutos tambm os processos administrativos. A idia vemdespertando o interesse de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os conceitos da linha demontagem para o escritrio no simples. " fcil visualizar processos que envolvem matrias-primas, mquinas eprodutos", diz Flvio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma entidade com sede em So Paulo dedicada difuso do conceito de produo enxuta no Brasil. "Enxergar o processamento de algo intangvel, como a informao, bem mais difcil."

Em um treinamento para implementao do sistema Toyota numa fbrica, os lderes no tm muito trabalho paramostrar aos funcionrios os focos de desperdcio. "Basta mostrar os produtos defeituosos ou lev-los at o estoque paraque eles contem os itens", diz Picchi. No escritrio, o desperdcio tambm existe, mas se apresenta de maneira menosbvia aos olhos dos funcionrios. Onde esto os estoques? Nas dezenas de relatrios produzidos por um departamentoe parados h dias nos computadores espera de uma anlise que deve ser feita por outra rea. Os defeitos? Nosdados incorretos registrados nos contratos e no retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na fbrica

a parada repentina de uma mquina ou a falta de insumos pode causar desperdcio, no escritrio pode haverdescontinuidade devido perda de informaes na passagem entre pessoas e departamentos.

A dificuldade no est apenas em aprender a enxergar desperdcios. Para colher os benefcios da aplicao do sistemaToyota preciso seguir risca seus preceitos. Nem todos eles so vistos com naturalidade pelo pessoal do escritrio.Um dos que causam mais estranhamento a padronizao. Os adeptos da mentalidade enxuta afirmam que possvelespecificar a maneira e o tempo exato para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades so sempre feitas damaneira mais segura e eficiente. "Mas o funcionrio do escritrio tende a achar que o seu trabalho, ao contrrio dastarefas de um colega da linha de produo, no est submetido a uma rotina", diz Jos Roberto Ferro, presidente doLean Institute.

Os resultados colhidos por empresas que j comearam a transferir o modelo levam a crer que enfrentar os desafios

vale a pena. Uma delas a americana Alcoa, a maior produtora mundial de alumnio. Adepta h cinco anos do sistemada Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fbricas, a empresa j economizou mais de1 bilho de dlares com reduo de estoques, mudanas de layout e especificao minuciosa de tarefas. Agora, a Alcoatambm comea a ter bons casos de processos administrativos aprimorados com o uso do ABS. A operao brasileirada empresa, com faturamento de 894 milhes de dlares em 2001, considerada o exemplo mais adiantado de uso domodelo da Toyota em escritrios. "Passamos a enxergar a informao como um produto", diz Carlos Feitosa, consultordo ABS na Amrica Latina. "A partir da, adaptar os conceitos ficou fcil." Menos avanada est a operao brasileira daalem Bosch, fabricante de autopeas, equipamentos e ferramentas, com faturamento de 914 milhes de dlares em2001. Na Bosch, a produo enxuta foi introduzida nos escritrios h trs anos. Curiosamente, apenas seis meses apschegar ao cho de fbrica. "Se no fizssemos isso, nossa produo acabaria tropeando em processos administrativospouco eficientes", diz Stefan Grosch, diretor de finanas, controladoria e contabilidade da Bosch. A seguir, a aplicao eo impacto provocado pelo modelo da Toyota em alguns processos administrativos dessas duas empresas.

ALCOA -- DO ESTOQUE DE GENTE OPERAO NA PAREDEAt meados do ano 2000, a contratao de operadores era sinnimo de dor de cabea para a direo da Alumar, fbricada Alcoa localizada em So Lus, no Maranho. A rea de recursos humanos levava cerca de seis meses para recrutar,selecionar e treinar um novo funcionrio. Enquanto isso, para manter o ritmo da produo, o buraco era preenchidopelas horas extras dos funcionrios e pela contratao de temporrios terceirizados. O custo anual somente das horas

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extras era prximo de 80 000 dlares. "Isso sem falar no estresse dos funcionrios sobrecarregados e nos custosindiretos com alimentao e encargos sociais", afirma Sandra Morais, consultora de recursos humanos da Alcoa. Ademora da rea de recursos humanos em atender a solicitao da fbrica revelava uma distoro. "Os processosadministrativos devem apoiar e no prejudicar os processos que geram valor numa corporao, como a fabricao doproduto final ou o servio prestado", diz Picchi, do Lean Institute.

Para a integrao de um novo funcionrio deixar de ser um entrave na rea produtiva, o RH da Alcoa adotou conceitosda produo enxuta. O primeiro passo foi fazer uma pesquisa de opinio com a liderana da fbrica para saber o tempoideal de reposio dos cargos. A resposta: 30 dias. O segundo passo foi desenhar o fluxo do processo de recrutamento,

seleo e treinamento dos funcionrios -- uma descrio detalhada das atividades que o compem. O objetivo decolocar o fluxo no papel identificar as possveis oportunidades para eliminar desperdcios. Alguma atividade pode sereliminada ou combinada com outra? Algum est fazendo retrabalho? Na Alumar, a anlise do fluxo mostrou que eraimpossvel enxugar o processo. "Conclumos que para manter a confiabilidade da contratao era realmente precisorealizar todas as 50 etapas", diz Sandra. "Seria um erro eliminar o exame de audiometria ou a entrevista dosselecionados com os supervisores das reas." Se o processo j estava enxuto, o que poderia ser feito para que afbrica tivesse os novos funcionrios no prazo desejado?

A sada encontrada foi criar um "estoque", isto , duas reservas de candidatos -- uma de profissionais selecionados eoutra de j treinados. Com essa providncia, a rea de recursos humanos continuou a submeter os candidatos a todasas etapas de contratao, mas o prazo de atendimento do pedido da fbrica caiu para 15 dias. timo. O conceito deestoque zero, entretanto, no est no centro do sistema Toyota? Sim. "Mesmo na fbrica, o estoque permitido se as

circunstncias exigem sua manuteno como uma medida de segurana", afirma Sandra. Uma vez criado, o estoquepassou a ter o tamanho controlado com cautela. "A reserva tem de ser calculada para cobrir nosso ndice de rotatividadee nossas necessidades de expanso e reduo de reas", diz Sandra. "Caso contrrio, deixa de ser uma soluo e setransforma em desperdcio."

Na sede da Alcoa, em So Paulo, a produo enxuta fez com que as contas de 38 unidades da empresa na AmricaLatina passassem a ser fechadas, com tranqilidade, no primeiro dia til de cada ms. Antes, o fechamentoarrastava-se sempre pela madrugada do dia seguinte e terminava aps dezenas de horas ininterruptas de trabalho evrias pizzas consumidas pelos 38 funcionrios do departamento de servios compartilhados. "O fechamento deixou deser um pesadelo para se transformar em mais uma das nossas atividades", diz Mrio Mansour, gerente de servioscompartilhados da rea financeira da Alcoa. Como? Para comear, a checagem das informaes, antes feita sbateladas na ltima semana do ms, passou a ser diria e permanente. " a aplicao pura do conceito Toyota denivelamento, j usado nas fbricas para tornar os fluxos de produo mais suaves e menos sujeitos a picos", dizFeitosa. O nivelamento est ligado diretamente a outra premissa sagrada para a Toyota: a de que a produo dequalquer bem deve ser estruturada nos menores lotes possveis. "Antes, juntvamos um monte de notas recebidas e afazamos as incluses para pagamento", afirma Mansour. Com isso, as notas que entravam no incio do ms erampagas com atraso. "Hoje, qualquer nota fiscal entra e sai rapidinho", diz ele. O resultado que as despesas da Alcoacom pagamento mensal de juros caram de cerca de 70 000 reais em 1999 para 1 000 reais atualmente.

A aplicao desses conceitos sustentada por outro pilar do sistema Toyota: o gerenciamento visual dos processos. Emuma das paredes, Mansour mostra um quadro. Nele, alfinetes nas cores verde, amarelo e vermelho esto espetados nafrente de termos como contas a receber, contas a pagar, bancos e controle de inventrios. "O quadro mostra os nossosprincipais processos, e a cor dos alfinetes, a situao deles diariamente", afirma Mansour. "Com isso, nivelamostambm a resoluo dos problemas." (Em tempo: vermelho significa solucionado apenas no dia seguinte; amarelo,resolvido em dia com algum grau de dificuldade; verde, tudo sob controle.)

Outras reas da Alcoa esto ainda se familiarizando com a operao enxuta. Uma delas a de compras corporativas. Oprimeiro desenho de fluxo de valor para um processo da rea foi feito no final do ano passado, depois que umapesquisa com os principais clientes internos foi realizada. A pesquisa mostrou que eles gostariam de acompanhar maisde perto os contratos de compra de servios. "O pessoal das outras reas reclamava que s sabia que um contrato iavencer na ltima hora", diz Marcia Kono, superintendente de compras corporativas da Alcoa. Quando desenhou o fluxopara o processo de contratao de servios, Marcia percebeu que a renovao ou a contratao de um fornecedor scomeavam a ser executadas aps o vencimento do contrato. A conseqncia era desperdcio com retrabalho. "Paraque os usurios no ficassem sem atendimento at que a nova negociao fosse concluda, nossos advogados perdiamtempo fazendo aditivos nos contratos", diz ela. Agora, a rea de compras corporativas inicia a contratao de umfornecedor quatro meses antes do vencimento do contrato vigente.

A produo enxuta impulsionou outras melhorias na administrao. Entre elas a padronizao das propostas desolicitao de servios de fornecedores e seus respectivos contratos. " a melhor maneira de evitar o ir e vir de papiscausado pela impreciso das informaes", afirma Marcia. Muitas mudanas ainda tero de ser feitas. A aprovao deum contrato pelo departamento jurdico dura dez dias, um perodo que Mrcia acha longo demais. " uma etapa queindepende da nossa rea, mas que tambm precisa entrar no jogo", diz ela.


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BOSCH -- COMO FECHAR NEGOCIOS MAIS DEPRESSAPara entregar a um cliente o resultado da cotao de um pedido, a Bosch demorava, em mdia, cinco semanas. "Nuncaperdemos nenhuma oportunidade por causa disso", afirma Stefan Grosch, diretor de finanas, controladoria econtabilidade da Bosch. "Mas sabamos que o proces so estava cheio de desperdcios." Com o fluxo desenhado, ficouclaro que as idas e vindas de informaes entre as reas envolvidas na cotao -- vendas, engenharia, produo,compras, controladoria e planejamento estratgico -- eram quase interminveis. "O vendedor passava o pedido para aengenharia, que passava para a produo, que voltava engenharia para pegar mais dados, e por a vai", afirmaGrosch. "Sem falar nas inmeras voltas para o cliente."

A primeira medida para melhorar o fluxo foi tirar dele as cotaes simples, como as que apresentam apenas umapequena modificao tcnica em relao a pedidos anteriores. Elas passaram a ser calculadas em quatro dias com aajuda de um banco de dados, no qual est armazenado o histrico de cotaes. "Dessa forma, o envolvimentodesnecessrio de diversas reas foi evitado", afirma Las Cossermelli, responsvel pela implantao da produoenxuta na Bosch. As cotaes que envolvem modificaes mais complexas continuam passando pelo fluxo completo,mas o desperdcio de energia e os atrasos foram eliminados com o uso do conceito de clula de trabalho. "Criamos umcomit multidisciplinar que se rene a cada cotao para definir de uma s vez as informaes indispensveis a todasas reas", diz Las. Com isso, hoje, o cliente recebe o retorno em duas semanas.

A reduo de tempo tambm aconteceu no processo de contratao de funcionrios para as trs fbricas da matriz daBosch em Campinas, no interior de So Paulo. O prazo foi reduzido de 27 para nove dias. A rea de recursos humanosda empresa, assim como no caso de Alumar, conta hoje com uma reserva de profissionais pr-selecionados. Os

exames mdicos de laboratrio passaram a ser feitos nas prprias instalaes da empresa, por terceiros. Sorealizados no mesmo dia em que a empresa submete os candidatos a exames clnicos. "Combinamos as atividades eganhamos tempo", diz Carlos Maziero, chefe de seo da rea de recursos humanos da Bosch. "Antes tnhamos decontar com o atraso dos candidatos, que demoravam at trs dias para fazer os exames em Campinas." O desperdciocom a espera das vrias assinaturas necessrias para aprovar as contrataes tambm foi eliminado. "A deciso nocompete mais aos diretores", diz Maziero. "Agora est nas mos de supervisores, chefes e gerentes de fbrica." Atagora, a Bosch j usou os conceitos da produo enxuta para promover melhorias em 32 processos administrativos. Aempreitada, porm, est apenas comeando. "Desde 2000, com a ajuda da produo enxuta, nossas vendas cresceram10% ao ano com o mesmo nmero de pessoas", afirma Grosch. "A meta manter o ritmo de produtividade at 2005."

DIETA TOYOTA

Veja como a Alcoa e a Bosch esto tornando mais eficientes seus processos administrativos com a ajuda do modelo deproduo enxuta da Toyota, originalmente criado para as fbricas

ALCOAContratao de funcionrios para a fbrica da Alumar, em So Lus, no MaranhoSituao anteriorA rea de recursos humanos demorava, em mdia, 180 dias para recrutar, selecionar e treinar operadores. Nesseperodo, para no prejudicar a produo, os funcionrios faziam horas extras ou mo-de-obra temporria eracontratada.Situao atualComo no foi possvel cortar etapas para diminuir a durao do processo, a rea de recursos humanos criou umareserva de profissionais selecionados e treinados e passou a atender os pedidos da fbrica em 15 dias.Fechamento mensal das contas das 38 fbricas da Alcoa na Amrica Latina

Situao anteriorO balancete era concludo no fim do segundo dia til do ms, depois de muitas horas ininterruptas de trabalho e comgrau de confiabilidade das informaes abaixo do desejado.Situao atualConcludo no primeiro dia til do ms, com informaes precisas. Para isso, a checagem dos dados e a resoluo dosproblemas passaram a ser realizadas diariamente e no em bateladas, na ltima semana do ms.

BOSCHContratao de funcionrios para a unidade matriz da Bosch em Campinas, no interior de So PauloSituao anterior O processo tinha durao de 29 dias e gerava desgastes entre a rea de produo e de recursoshumanos da empresa.

Situao atual O processo foi reduzido para sete dias com a criao de um estoque de currculos, padronizao dosperfis desejados e combinao de duas atividades, como exames mdicos, em um mesmo dia.Cotao de pedidos de produtosSituao anterior Os clientes da Bosch esperavam, em mdia, cinco semanas para receb-la.


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Situao atual Com a ajuda de um banco de dados, as consultas que contam com exemplos anteriores ficaram maissimples e podem ser calculadas em quatro dias. No caso das consultas mais complexas, o prazo foi reduzido para duassemanas depois que profissionais das reas envolvidas na cotao passaram a se reunir para evitar desencontro deinformaes e retrabalho.

Fonte: empresas


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