20102010

“O Pensamento Enxuto

na Análise de Negócios”

““O Pensamento EnxutoO Pensamento Enxuto

na Anna Anáálise de Neglise de Negóócioscios””

Continuous Discovery and Delivery of Business Transformations

Você sabe o que Você sabe o que ééAnAnAnAnAnAnAnAnáááááááálise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Negóóóóóóóócios?cios?cios?cios?cios?cios?cios?cios?

DefiniDefiniçção baseada no IIBA:ão baseada no IIBA:

““““““““AnAnAnAnAnAnAnAnáááááááálise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Neglise de Negóóóóóóóócios cios cios cios cios cios cios cios éééééééé um conjunto de prum conjunto de prum conjunto de prum conjunto de prum conjunto de prum conjunto de prum conjunto de prum conjunto de prááááááááticas e ticas e ticas e ticas e ticas e ticas e ticas e ticas e ferramentas que permitem compreender a estrutura, as ferramentas que permitem compreender a estrutura, as ferramentas que permitem compreender a estrutura, as ferramentas que permitem compreender a estrutura, as ferramentas que permitem compreender a estrutura, as ferramentas que permitem compreender a estrutura, as ferramentas que permitem compreender a estrutura, as ferramentas que permitem compreender a estrutura, as polpolpolpolpolpolpolpolííííííííticas e as operaticas e as operaticas e as operaticas e as operaticas e as operaticas e as operaticas e as operaticas e as operaçççççççções de uma organizaões de uma organizaões de uma organizaões de uma organizaões de uma organizaões de uma organizaões de uma organizaões de uma organizaçççççççção a fim de se ão a fim de se ão a fim de se ão a fim de se ão a fim de se ão a fim de se ão a fim de se ão a fim de se recomendar solurecomendar solurecomendar solurecomendar solurecomendar solurecomendar solurecomendar solurecomendar soluçççççççções que possam contribuir para a ões que possam contribuir para a ões que possam contribuir para a ões que possam contribuir para a ões que possam contribuir para a ões que possam contribuir para a ões que possam contribuir para a ões que possam contribuir para a realizarealizarealizarealizarealizarealizarealizarealizaçççççççção de seus objetivos.ão de seus objetivos.ão de seus objetivos.ão de seus objetivos.ão de seus objetivos.ão de seus objetivos.ão de seus objetivos.ão de seus objetivos.””””””””

2004-2009

OkOkOkOk! Não ! Não ! Não ! Não éééé exatamente isso exatamente isso exatamente isso exatamente isso que muita gente faz por aque muita gente faz por aque muita gente faz por aque muita gente faz por aíííí

� Agile Development� Business Intelligence� Business Process Management� Business Rules� Decision Analysis and Game Theory� Enterprise Architecture� Governance and Compliance Frameworks� IT Service Management� Lean and Six Sigma� Organizational Change Management� Project Management� Quality Management� Service Oriented Architecture� Software Engineering (particularly Requirements Eng.)� Software Process Improvement� Software Quality Assurance � Strategic Planning� Usability and User Experience Design

AnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de NegNegNegNegóóóóciociociocioAnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de NegNegNegNegóóóóciociociocioAnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de SistemasSistemasSistemasSistemasAnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de SistemasSistemasSistemasSistemas

AnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de RequisitosRequisitosRequisitosRequisitosAnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de RequisitosRequisitosRequisitosRequisitos

AnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de ProcessoProcessoProcessoProcessoAnalistaAnalistaAnalistaAnalista de de de de ProcessoProcessoProcessoProcesso

GerenteGerenteGerenteGerente de de de de ProdutoProdutoProdutoProdutoGerenteGerenteGerenteGerente de de de de ProdutoProdutoProdutoProduto

Product OwnerProduct OwnerProduct OwnerProduct OwnerProduct OwnerProduct OwnerProduct OwnerProduct Owner

ArquitetoArquitetoArquitetoArquiteto de de de de NegNegNegNegóóóóciociociocioArquitetoArquitetoArquitetoArquiteto de de de de NegNegNegNegóóóóciociociocio

ConsultorConsultorConsultorConsultor de de de de GestãoGestãoGestãoGestãoConsultorConsultorConsultorConsultor de de de de GestãoGestãoGestãoGestãoGerenteGerenteGerenteGerente de de de de ProjetoProjetoProjetoProjetoGerenteGerenteGerenteGerente de de de de ProjetoProjetoProjetoProjeto

Designer de UXDesigner de UXDesigner de UXDesigner de UXDesigner de UXDesigner de UXDesigner de UXDesigner de UX

Determinar como será realizada

a análise de negócios

Determinar como será realizada

a análise de negócios

Compreender o problema

e definir uma solução viável

Compreender o problema

e definir uma solução viável

Determinar qual solução é a

mais adequada para as

necessidades do negócio

Determinar qual solução é a

mais adequada para as

necessidades do negócio

Manter o acordo entre stakeholders

e a equipe de desenvolvimento

sobre o escopo da solução

Manter o acordo entre stakeholders

e a equipe de desenvolvimento

sobre o escopo da solução

Business Business Business Business AnalysisAnalysisAnalysisAnalysis KnowledgeKnowledgeKnowledgeKnowledge AreasAreasAreasAreasBABOK® Guide Version 2.0

Identificar as necessidades

e preocupações dos

“stakeholders”

Identificar as necessidades

e preocupações dos

“stakeholders”

Suportar o desempenho

da análise de negócios

Suportar o desempenho

da análise de negócios

Determinar o que deve ser

desenvolvido para atender as

necessidades dos “stakeholders”

Determinar o que deve ser

desenvolvido para atender as

necessidades dos “stakeholders”

Mas osMas osprofissionais deprofissionais de

AnAnáálise de Neglise de Negóóciosciosnão são adeptos do modelonão são adeptos do modelo

WATERFALL?WATERFALL?WATERFALL?WATERFALL?WATERFALL?WATERFALL?WATERFALL?WATERFALL?

Em 2006, por reconhecer que a abordagem Em 2006, por reconhecer que a abordagem áágil gil estestáá influenciando significativamente a forma influenciando significativamente a forma como produtos de software são desenvolvidos, o como produtos de software são desenvolvidos, o IIBA determinou que a versão 2.0 do BABOK IIBA determinou que a versão 2.0 do BABOK (2009) se tornasse compat(2009) se tornasse compatíível com essa visão.vel com essa visão.

Plan DrivenPlan DrivenPlan DrivenPlan DrivenXXXX

Change DrivenChange DrivenChange DrivenChange Driven

BABOK Agile Extension será publicada em 2011

LetLetLetLet’’’’s play s play s play s play a game!a game!a game!a game!

LetLetLetLet’’’’s play s play s play s play a game!a game!a game!a game!

Grandes Lotes x Pequenos LotesGrandes Lotes x Pequenos LotesGrandes Lotes x Pequenos LotesGrandes Lotes x Pequenos LotesGrandes Lotes x Pequenos LotesGrandes Lotes x Pequenos LotesGrandes Lotes x Pequenos LotesGrandes Lotes x Pequenos Lotes

AnalistaAnalistaAnalistaAnalista ProjetistaProjetistaProjetistaProjetista ProgramadorProgramadorProgramadorProgramador TestadorTestadorTestadorTestador ClienteClienteClienteCliente

SetupSetupSetupSetup da Equipeda Equipeda Equipeda Equipe

Objetivo do JogoObjetivo do JogoObjetivo do JogoObjetivo do Jogo

Entregar para o cliente 10 requisitos de software analisados, projetados, codificados e testados no menor tempo possível.

Resultados do ExperimentoResultados do ExperimentoResultados do ExperimentoResultados do ExperimentoResultados do ExperimentoResultados do ExperimentoResultados do ExperimentoResultados do Experimento

1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000

AnAnAnAnááááliseliseliselise ProjetoProjetoProjetoProjeto ProgramaProgramaProgramaProgramaççççãoãoãoão TestesTestesTestesTestes

1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000 1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000 1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000

Operação em Grandes Lotes

Duração Total = 40 UT 1º. Feedback = 31 UTEm 77,5% da operação ainda temos 90% das funcionalidades com alto risco.

AnAnAnAnááááliseliseliseliseProjetoProjetoProjetoProjeto

ProgramaProgramaProgramaProgramaççççãoãoãoão

TestesTestesTestesTestes

1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000

1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000

1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000

1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777 8888 9999 0000

Operação em Pequenos Lotes (Fluxo Unitário)

Duração Total = 13 UT 1º. Feedback = 4 UTEm 30,8% da operação ainda temos 60% das funcionalidades com risco zero.

Ganho de Velocidade = 40 / 13 = 3,07Ganho de Velocidade = 40 / 13 = 3,07Ganho de Velocidade = 40 / 13 = 3,07Ganho de Velocidade = 40 / 13 = 3,07

Lead Time Final = 13 / 40 = 32,5%Lead Time Final = 13 / 40 = 32,5%Lead Time Final = 13 / 40 = 32,5%Lead Time Final = 13 / 40 = 32,5%

Tempo para Feedback = 4 / 31 = 12,9%Tempo para Feedback = 4 / 31 = 12,9%Tempo para Feedback = 4 / 31 = 12,9%Tempo para Feedback = 4 / 31 = 12,9%

Questões para nossos Questões para nossos Questões para nossos Questões para nossos Questões para nossos Questões para nossos Questões para nossos Questões para nossos GestoresGestoresGestoresGestoresGestoresGestoresGestoresGestores

1. É do interesse de sua organização realizar projetos de software de forma tão lenta?

2. Se realmente não é do interesse, o que mantém a cultura da organização apegada ao desperdício?

3. As “partes interessadas” nos projetos de software tem alguma noção dos riscos que elas correm?

4. Você acredita que esse baixo desempenho e alto risco podem afetar os resultados do negócio?

5. Qual poderia ser o interesse da Análise de Negócios diante deste cenário?

““““““““Não somente o escopo da soluNão somente o escopo da soluNão somente o escopo da soluNão somente o escopo da soluNão somente o escopo da soluNão somente o escopo da soluNão somente o escopo da soluNão somente o escopo da soluçççççççção,ão,ão,ão,ão,ão,ão,ão,mas a forma como ele mas a forma como ele mas a forma como ele mas a forma como ele mas a forma como ele mas a forma como ele mas a forma como ele mas a forma como ele éééééééé entregueentregueentregueentregueentregueentregueentregueentregue

a seus usua seus usua seus usua seus usua seus usua seus usua seus usua seus usuáááááááários pode afetar osrios pode afetar osrios pode afetar osrios pode afetar osrios pode afetar osrios pode afetar osrios pode afetar osrios pode afetar osresultados do negresultados do negresultados do negresultados do negresultados do negresultados do negresultados do negresultados do negóóóóóóóócio.cio.cio.cio.cio.cio.cio.cio.””””””””

XXXXXXXX

Questionamento No. #1Questionamento No. #1Questionamento No. #1Questionamento No. #1Questionamento No. #1Questionamento No. #1Questionamento No. #1Questionamento No. #1Como o Pensamento Enxuto podeComo o Pensamento Enxuto pode

afetar o Planejamento das Atividadesafetar o Planejamento das Atividadesde Ande Anáálise de Neglise de Negóócios?cios?

TheTheTheThe DudeDudeDudeDude’’’’s s s s LawLawLawLaw

Value = Why

How By DavidHussman

Ciclo de 1 a 3 semanasTom Gilb

http://stakeholdervalues.com/Value+Product+Owner

ParteInteressada

PriorizaçãoPriorização

Visão deNegócio

ProductOwner

PriorizaçãoPriorização

Visão deProduto

Ver

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ção

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isão

de

Neg

ócio

Ver

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ção

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Neg

ócio

Gestão do DesenvolvimentoGestão do Desenvolvimento

SCRUM

Ver

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de

Pro

duto

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Pro

duto

11111111ºººººººº. Conduzindo a Organiza. Conduzindo a Organiza. Conduzindo a Organiza. Conduzindo a Organiza. Conduzindo a Organiza. Conduzindo a Organiza. Conduzindo a Organiza. Conduzindo a Organizaçççççççção para uma Culturaão para uma Culturaão para uma Culturaão para uma Culturaão para uma Culturaão para uma Culturaão para uma Culturaão para uma CulturaIterativaIterativaIterativaIterativaIterativaIterativaIterativaIterativa--------IncrementalIncrementalIncrementalIncrementalIncrementalIncrementalIncrementalIncremental de Valor de Negde Valor de Negde Valor de Negde Valor de Negde Valor de Negde Valor de Negde Valor de Negde Valor de Negóóóóóóóóciociociociociociociocio

Analistade Negócios

Facilitador

PRODUTOPRODUTOPRODUTOPRODUTO

Gestão do ValorGestão do Valor Gestão do ValorGestão do Valor

NEGNEGNEGNEGÓÓÓÓCIOCIOCIOCIO NEGNEGNEGNEGÓÓÓÓCIOCIOCIOCIO

ProductChampion

�

�

Ciclo de 1 a 3 semanas

Sprint N

Sprint N+1

Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 D5 Dia 1

AprovaçãoProject Charter

AprovaçãoProject Charter

Concepção GeralBusiness Case

Concepção GeralBusiness Case

P1P2

P1P2

Sprint Planning 2 de N

Sprint Planning 1 de N

RSR

RSR

Retrospective de N

Sprint Review de N

DS DS DS DS DS DS DS DS

Daily Scrum

RW2

RequirementsWorkshop de N+1

RW2RW1 RW1

RequirementsWorkshop de N+2

VAL2VAL1 VAL2VAL1

Validation

Ciclo de ProduçãoDetalhamento Progressivo

Ciclo de ProduçãoDetalhamento Progressivo

Sprint 2

Ciclo de ProduçãoDetalhamento Progressivo

Ciclo de ProduçãoDetalhamento Progressivo

Sprint 1

JIT

22222222ºººººººº. Conduzindo . Conduzindo . Conduzindo . Conduzindo . Conduzindo . Conduzindo . Conduzindo . Conduzindo StakeholdersStakeholdersStakeholdersStakeholdersStakeholdersStakeholdersStakeholdersStakeholders para opara opara opara opara opara opara opara oPensamento JITPensamento JITPensamento JITPensamento JITPensamento JITPensamento JITPensamento JITPensamento JIT

Setup de AmbienteAuto-Organização

Setup de AmbienteAuto-Organização

Sprint 0

HenrikHenrikHenrikHenrik KnibergKnibergKnibergKnibergQConQConQConQCon, , , , SanSanSanSan FranciscoFranciscoFranciscoFrancisco

NovNovNovNov 18, 200918, 200918, 200918, 2009

33333333ºººººººº. Estimular o Fluxo Cont. Estimular o Fluxo Cont. Estimular o Fluxo Cont. Estimular o Fluxo Cont. Estimular o Fluxo Cont. Estimular o Fluxo Cont. Estimular o Fluxo Cont. Estimular o Fluxo Contíííííííínuo e Puxado dasnuo e Puxado dasnuo e Puxado dasnuo e Puxado dasnuo e Puxado dasnuo e Puxado dasnuo e Puxado dasnuo e Puxado dasDemandas de NegDemandas de NegDemandas de NegDemandas de NegDemandas de NegDemandas de NegDemandas de NegDemandas de Negóóóóóóóóciociociociociociociocio

Stelios Pantazopoulos, Project Vital Project Vital Project Vital Project Vital SignsSignsSignsSigns (http://www.projectvitalsigns.com/)

44444444ºººººººº. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produççççççççãoãoãoãoãoãoãoão

Estoque inicial

detalhado em alto nível.

Estoque inicial

detalhado em alto nível.

Analistas fazendo estoques

de requisitos detalhados

Analistas fazendo estoques

de requisitos detalhados

Desenvolvedores com uma

ligeira baixa capacidade

Desenvolvedores com uma

ligeira baixa capacidade

QA e Cliente validando

continuamento o produto

QA e Cliente validando

continuamento o produto

David J. AndersonDavid J. AndersonDavid J. AndersonDavid J. Andersonhttp://www.agilemanagement.net/Articles/Weblog/Archives/June2009.html

44444444ºººººººº. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produ. Contribuir para o Balanceamento da Produççççççççãoãoãoãoãoãoãoão

55555555ºººººººº. Estimular a Melhoria Cont. Estimular a Melhoria Cont. Estimular a Melhoria Cont. Estimular a Melhoria Cont. Estimular a Melhoria Cont. Estimular a Melhoria Cont. Estimular a Melhoria Cont. Estimular a Melhoria Contíííííííínua danua danua danua danua danua danua danua daCadeia LogCadeia LogCadeia LogCadeia LogCadeia LogCadeia LogCadeia LogCadeia Logíííííííística do Fluxo de Valorstica do Fluxo de Valorstica do Fluxo de Valorstica do Fluxo de Valorstica do Fluxo de Valorstica do Fluxo de Valorstica do Fluxo de Valorstica do Fluxo de Valor

TheTheTheThe DudeDudeDudeDude’’’’s s s s LawLawLawLaw

Value = Why

How By DavidHussman

ReduReduReduReduçççção doão doão doão do Lead TimeLead TimeLead TimeLead Time

Questionamento No. #2Questionamento No. #2Questionamento No. #2Questionamento No. #2Questionamento No. #2Questionamento No. #2Questionamento No. #2Questionamento No. #2Como o Pensamento EnxutoComo o Pensamento Enxuto

pode afetar a Anpode afetar a Anáálise delise deNegNegóócios Corporativa?cios Corporativa?

By DavidHussman

� Valor é visto através dos olhosdaqueles que pagam pelo usoe que se beneficiam com ossistemas que desenvolvemos.

� Desperdício é qualquer coisa quedeprecie os recursos no tempo,esforço, espaço ou dinheiro semacrescentar valor ao cliente.

Pensamento Focado na Entrega de ValorPensamento Focado na Entrega de ValorPensamento Focado na Entrega de ValorPensamento Focado na Entrega de ValorPensamento Focado na Entrega de ValorPensamento Focado na Entrega de ValorPensamento Focado na Entrega de ValorPensamento Focado na Entrega de Valore na Redue na Redue na Redue na Redue na Redue na Redue na Redue na Reduçççççççção de Desperdão de Desperdão de Desperdão de Desperdão de Desperdão de Desperdão de Desperdão de Desperdíííííííícioscioscioscioscioscioscioscios

Geralmente, novos recursos são “empurrados” para o ambiente, mesmo não agregando valor para seus usuários, tampouco para o negócio ...

Se trabalharmos orientados ao verdadeiro valor agregado, somente

acrescentaremos recursos num produto de software quando o valor de negócio for puxado pelo cliente.

“Feature Injection” By Chris Matts

Você sabe o queVocê sabe o queVocê sabe o queVocê sabe o querealmente tem valorrealmente tem valorrealmente tem valorrealmente tem valorpara um negpara um negpara um negpara um negóóóócio?cio?cio?cio?

A Hierarchical Model for the Project ScopeA Hierarchical Model for the Project ScopeA Hierarchical Model for the Project ScopeA Hierarchical Model for the Project ScopeA Hierarchical Model for the Project ScopeA Hierarchical Model for the Project ScopeA Hierarchical Model for the Project ScopeA Hierarchical Model for the Project Scope

Market orMarket orMarket orMarket orEnvironmentEnvironmentEnvironmentEnvironment�

ActorsActorsActorsActorsBehaviorBehaviorBehaviorBehavior�

determine

CapabilitiesCapabilitiesCapabilitiesCapabilitiesand Strategiesand Strategiesand Strategiesand Strategies�

supported by

Beliefs andBeliefs andBeliefs andBeliefs andPersonal ValuesPersonal ValuesPersonal ValuesPersonal Values�

developed by

IdentityIdentityIdentityIdentityand Missionand Missionand Missionand Mission�

guided by

ResultsResultsResultsResults�generates

relative to

that has business valuethat has business valuethat has business valuethat has business value�

Software ProductSoftware ProductSoftware ProductSoftware Product

respects

improves

supports

IdealIdealIdealIdealguided by

Authored by Luiz C. Parzianellobased on Robert Dilts’ Logical Levels

A Business A Business A Business A Business A Business A Business A Business A Business TransformationTransformationTransformationTransformationTransformationTransformationTransformationTransformation ModelModelModelModelModelModelModelModel

TimeTimeTimeTimeTimeTimeTimeTime

Release #1 Release #2 Release #3 Release #4Bu

sines

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New Results:New Results:New Results:New Results:• What?• Where?• When?• How much?

New Capabilities:New Capabilities:New Capabilities:New Capabilities:• Who?• What?• Why?

New Results:New Results:New Results:New Results:• What?• Where?• When?• How much?

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New Behaviors:New Behaviors:New Behaviors:New Behaviors:• Who?• What?• How?

New Features:New Features:New Features:New Features:• What?• How?• Why?

New Behaviors:New Behaviors:New Behaviors:New Behaviors:• Who?• What?• How?

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< < < < MyMyMyMy User Story >User Story >User Story >User Story >

In order to <new or improved business capability><new or improved business capability><new or improved business capability><new or improved business capability>, as a <role><role><role><role>, I need to <new or improved behavior><new or improved behavior><new or improved behavior><new or improved behavior> by using <a software product or component><a software product or component><a software product or component><a software product or component>.

Business ValueBusiness ValueBusiness ValueBusiness Value:::: X Other AttributesOther AttributesOther AttributesOther Attributes:::: ABCD …

Acceptance CriteriaAcceptance CriteriaAcceptance CriteriaAcceptance Criteria:::: ConstraintsConstraintsConstraintsConstraints::::

- Funct. Reqs.? - Non-Funct. Reqs.?

- BDD? - Business Rules

““““AtAtAtAtéééé que se prove o contrque se prove o contrque se prove o contrque se prove o contráááário, a maioria dos requisitosrio, a maioria dos requisitosrio, a maioria dos requisitosrio, a maioria dos requisitossão hipsão hipsão hipsão hipóóóóteses aguardando comprovateses aguardando comprovateses aguardando comprovateses aguardando comprovaççççãoãoãoão””””

MMMMéééétodo Cienttodo Cienttodo Cienttodo Cientííííficoficoficofico

“What defines a winner is not how fast we deliver, but how fast we learn from what we deliver”

Jason Gorman

““““First be sure you are building First be sure you are building First be sure you are building First be sure you are building the right thing. Then make sure the right thing. Then make sure the right thing. Then make sure the right thing. Then make sure you are building the thing right.you are building the thing right.you are building the thing right.you are building the thing right.””””

““““TheTheTheThe PoppendiecksPoppendiecksPoppendiecksPoppendiecks””””

CritCritCritCritéééérios de Sucesso para serem observadosrios de Sucesso para serem observadosrios de Sucesso para serem observadosrios de Sucesso para serem observadosao final de um Projeto de Softwareao final de um Projeto de Softwareao final de um Projeto de Softwareao final de um Projeto de Software:

� Cliente satisfeito com o investimento;

� Fornecedor satisfeito com o lucro;

� Usuários satisfeitos e elogiando o produto;

� Equipe satisfeita e orgulhosa dos resultados;

� Equipe ainda mais competente;

� Todos prontos para um novo projeto!

A prática não deve ser meramente um meio ou um caminho para se alcançar um objetivo, a iluminação. A prática (meio ou caminho) é, por si só, o objetivo (iluminação), assim

como o objetivo (iluminação)por si só é a própria prática.

Ensinamento Zen

Muito obrigado!Muito obrigado!Muito obrigado!Muito obrigado!

Luiz Claudio Parzianelloparzianello@gmail.com

http://twitter.com/lcparzianellolcparzianellolcparzianellolcparzianellohttp://www.slideshare.net/parzianelloparzianelloparzianelloparzianello