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Universidade Estadual de Maringá Centro de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produção
A PRODUÇÃO ENXUTA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
DE MERCADO E O KAIZEN COMO FERRAMENTA DE TRANSFORMAÇÃO – ESTUDO DE CASO EM UMA LINHA DE
MONTAGEM
Flávio Squecola Pereira
TCC-EP-33-2013
TCC-EP-XX-2010 {Fonte Arial 12, negrito}
Maringá - Paraná
Brasil
Universidade Estadual de Maringá
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produção
A PRODUÇÃO ENXUTA COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE MERCADO E O KAIZEN COMO FERRAMENTA DE
TRANSFORMAÇÃO – ESTUDO DE CASO EM UMA LINHA DE MONTAGEM
Flávio Squecola Pereira
Trabalho de Conclusão de curso apresentado como
requisito de avaliação no curso de graduação em
Engenharia de Produção na Universidade Estadual de
Maringá – UEM.
Orientador(a): Prof.(ª): Carlos Antônio Pizo
Maringá - Paraná
2013
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais,
Celene Aparecida Squecola Pereira e
Ataide Pereira, a quem devo por ser
quem sou.
AGRADECIMENTOS
Ofereço este trabalho e agradeço em primeiro lugar aos meus pais, Celene Aparecida
Squecola Pereira e Ataide Pereira, que com muito amor e dedicação me possibilitaram o
ingresso em uma boa Universidade. Obrigado a vocês pelo carinho, apoio e palavras de
encorajamento sempre que necessitei.
A minha namorada, Karoline S. de Mello, uma mulher virtuosa e com uma bondade incomum
dentro do coração. Obrigado por não ter desistido, contar com você como porto seguro desde
o início da graduação é motivo de orgulho, admiração e respeito.
Ao meu gestor Jean Romanini, uma referência profissional da qual tive a oportunidade de
trabalhar junto e que me proporcionou intangível crescimento profissional e pessoal.
Ao meu orientador Calor Antônio Pizo pelas conversas e ensinamentos durante este ano.
Aos meus amigos Luiz Ricardo de Paulo, Rodrigo Veschi, Renan Moreno, Marcel Grégolis e
Vinícius Campos, por terem sido mais que amigos, por terem sido irmãos. Incontáveis
momentos de alegrias, tristezas e risadas vão estar em minha memória para sempre.
Aos meus amigos Guilherme Braz, Evandro Oliveira e Marcelo Furtado, amigos de bom
coração e leais que tive a oportunidade de estreitar laços durante este ano. Obrigado pelas
peripécias juntos, pelas trocas de experiência e por poder contar com vocês sempre que
precisei.
Aos meus amigos Ricardo Saad, Ítalo Henrique, João Paulo Rocha, Lucas Nunes, Leandro
Fusco, Daio e Vitor Cunha, Luís Alexandre, Vitor Pupin, Rafael Barbosa e todos os demais
que participaram nesta minha jornada e de uma forma ou de outra contribuíram para eu me
tornar o homem que tornei, deixo aqui meu muito obrigado.
RESUMO
A necessidade das empresas estarem constantemente melhorando seus processos e produtos
aumenta cada vez mais a competitividade entre as organizações. Neste cenário a Toyota foi a
organização que revolucionou os métodos de produção e criou o Lean Manufacturing ou
Manufatura Enxuta, uma filosofia empresarial que hoje é referência em grandes empresas,
sendo adotada como solução para aumentar a lucratividade através da melhoria contínua dos
processos de fabricação, maior agregação de valor e produtos de maior qualidade. O evento
Kaizen é uma das abordagens existentes para a disseminação das ferramentas e da cultura da
Produção Enxuta. O trabalho irá mostrar como implantar melhorias nos processos e na cultura
organizacional de uma organização através de um evento Kaizen em uma linha de montagem
de cabeçotes. Os principais pontos a serem atacados serão os desperdícios de movimentação,
transportes e esperas.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Kaizen, Sistema Toyota de Produção, Redução de desperdícios e Processo de melhoria.
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ...................................................................................................... 9
LISTA DE QUADROS ............................................................................................................ 10
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
1.1. JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 13
1.2. DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ................................................ 13
1.3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 14
1.3.1. Objetivo geral ..................................................................................................... 14
1.3.2. Objetivos específicos .......................................................................................... 14
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 15
2. REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................ 16
2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................................... 16
2.2. JUST-IN-TIME.......................................................................................................... 18
2.3. OS SETE DESPERDÍCIOS ...................................................................................... 19
2.4. A PRODUÇÃO ENXUTA ........................................................................................ 22
2.5. PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO ENXUTO ......................................................... 24
2.6. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA ....... 25
2.6.1. Mapeamento do fluxo de valor (MFV) .............................................................. 25
2.6.2. Fluxo Contínuo ................................................................................................... 28
2.6.3. Cinco S ............................................................................................................... 30
2.6.4. Os cinco poquês .................................................................................................. 32
2.6.5. Heijunka ............................................................................................................. 33
2.6.6. Poka-Yoke ........................................................................................................... 35
2.7. FILOSOFIA KAIZEN ................................................................................................ 37
2.8. O EVENTO KAIZEN ................................................................................................. 38
3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 43
4. DESENVOLVIMENTO ................................................................................................... 45
4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ..................................................................... 45
4.2. CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO ................................................................... 46
4.3. O EVENTO KAIZEN ................................................................................................. 48
4.3.1. Formação da Equipe ........................................................................................... 48
4.3.2. Treinamento Lean ............................................................................................... 49
4.3.3. Definição dos Objetivos ..................................................................................... 50
4.3.4. Levantamento de dados ...................................................................................... 50
4.3.5. Problemas = Oportunidades de Melhoria ........................................................... 60
4.3.6. Elaboração do plano de ação. ............................................................................. 61
4.3.7. Desenvolvimento e Propostas do Plano de Ação. .............................................. 63
5. RESULTADOS ................................................................................................................ 69
6. CONCLUSÃO .................................................................................................................. 73
6.1. CONTRIBUIÇÕES ................................................................................................... 73
6.2. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES.......................................................................... 74
6.3. TRABALHOS FUTUROS ........................................................................................ 75
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 76
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produção ....................................................................... 17
Figura 2: Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor da situação atual ............................................ 26
Figura 3: Ciclo de melhoria do mapeamento do fluxo de valor ............................................... 27
Figura 4: Metodologia 5S ......................................................................................................... 31
Figura 5: Nivelamento de Operações ....................................................................................... 35
Figura 6: Classificação de Poka Yoke ...................................................................................... 36
Figura 7: Os dois tipos de Kaien Fonte: ................................................................................... 38
Figura 8: Fluxograma geral de uma das etapas da cadeia de valor do produto ........................ 46
Figura 9: Eficiência de Entrega ................................................................................................ 52
Figura 10: Cárteres dos modelos de 2, 3 e 5 cilindros. ............................................................. 53
Figura 11: Vista explodida e lista de componentes do produto ................................................ 55
Figura 12: Fluxo do Processo - Cabeçote 20V AP - Família A .............................................. 57
Figura 13: Continuação do Fluxo do Processo - Cabeçote 20V AP - Família A ..................... 58
Figura 14: Layout Esquemático ................................................................................................ 59
Figura 15: Quadro de Sequenciamento de Produção................................................................ 64
Figura 16: Layout depois das ações do Evento Kaizen ............................................................ 70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os principais desperdícios da manufatura e como eliminá-los. .............................. 21
Quadro 2: As 11 quesstões do Fluxo Contínuo ........................................................................ 28
Quadro 3: 5W1H ....................................................................... Erro! Indicador não definido.
Quadro 4: Exemplo de aplicação dos cinco porquês ................................................................ 33
Quadro 5: Equipe Kaizen ......................................................................................................... 48
Quadro 6: Produtos e Famílias ................................................................................................. 51
Quadro 7: Volume de produtos e representatividade na demanda ........................................... 51
Quadro 8: Capacidades antes do Kaizen .................................................................................. 56
Quadro 9: Oportunidades de Melhoria ..................................................................................... 60
Quadro 10: Plano de Ações ...................................................................................................... 62
LISTA DE ABREVEATURAS E SIGLAS
PSI Pound force per Square Inch
STP Sistema Toyota de Produção
JIT Just in Time
VSM Value Stream Map
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke
TC Tempo Ciclo
CPI Continuos Process Improvement
PCP Planejamento e Controle da Produção
TI Tecnologia da Informação
CNC Comando Numérico Computadorizado
1. INTRODUÇÃO
Atualmente não importa se as organizações exportam ou não, porém elas cada vez mais
precisam se tornar e manter-se competitivas no mercado, pois enfrentam com frequência o
lançamento de produtos e serviços de seus concorrentes, o que traz novos desafios
(CHIAVENATO, 2004).
Segundo Chiavenato (2004), da mesma forma que o ambiente e o mundo se transformam,
com as organizações não são diferentes, elas precisam seguir as tendências do contexto que
estão inseridas. O nível que a organização consegue atingir seus objetivos através do aumento
da eficácia é o objetivo da mudança organizacional.
Os resultados alcançados pela Produção Enxuta implicam geralmente em aumento da
capacidade produtiva, produtos disponíveis na hora certa, preços que os clientes estão
dispostos a pagar, menores custos, aumento da qualidade e lead times menores, garantindo
assim maior rentabilidade e competitividade ao negócio (LEAN INSTITUTE, 2013).
Segundo Imai (1996), a propagação do Lean Thinking pode ser disseminada na organização
através de eventos Kaizen, proporcionando projetos que visam otimizar os recursos já
existentes, rapidez na implantação de mudanças, participação do mais alto ao mais baixo
cargo hierárquico e aproximação contínua dos objetivos definidos. Tais resultados obtidos em
curto prazo alinham as diretrizes da corporação com suas equipes através do
comprometimento.
1.1. Justificativa
A necessidade de reação à competição global impulsionou a empresa do estudo em questão a
adotar uma nova postura com o intuito de aumentar sua rentabilidade. A Produção Enxuta ou
Lean Manufacturing foi a estratégia escolhida.
Para disseminação desta filosofia empresarial, os eventos Kaizen é a ferramenta de
transformação cultural. Uma ferramenta de melhorias rápidas, altamente impactantes nos
resultados, com necessidade de baixo investimento e participação ativa dos colaboradores,
condizente com o cenário que a organização vive hoje.
Dessa forma, o presente trabalho visa avaliar o impacto do Evento Kaizen na linha de
montagem de cabeçotes de uma empresa do ramo de Metal mecânica. O trabalho descreve as
ações que foram realizadas na linha de montagem de cabeçotes dos produtos de Alta Pressão
– Pressão de trabalho acima de 140PSI -.
1.2. Definição e delimitação do problema
O presente trabalho descreve os impactos da realização do Evento Kaizen em uma empresa do
ramo de Metal. Com o crescimento vivido nos últimos anos, a empresa precisou produzir cada
vez mais, ajustando seus recursos nem sempre da forma mais adequada. Situação que levou a
surgirem diversos pontos de gargalo na produção.
Devido ao crescimento desenfreado a empresa enfrenta atualmente problemas como altos
estoques em processo, produção empurrada, excesso de movimentações de pessoas e
transportes de materiais, alto índice de problemas de qualidade além da incapacidade de
atender a demanda do mercado.
Segundo Slack (2002), um sistema produtivo pode ser comparado a um conjunto de
tubulações de vários diâmetros diferentes, pela qual passa um líquido. Desta forma, o que
determina o ritmo de produção do sistema é a velocidade com que o líquido (objeto de
trabalho) passa pela tubulação de menor diâmetro.
Para a identificação do gargalo realizou-se o Mapeamento de Fluxo de Valor do produto
desde a chegada da matéria prima até o momento de saída no qual se observou que o setor de
usinagem era o mais problemático, com a menor porcentagem de operações que agregam
valor e não conseguia atender seu cliente interno, a montagem de cabeçotes.
Após a realização de Eventos Kaizen e consequente melhoria na capacidade, eficiência e
produtividade do setor de usinagem, o gargalo passou a ser seu cliente interno, a montagem de
cabeçotes. Foi realizada a cronoanálise e identificado que o Takt Time não era atendido –
gargalo – foi idealizado o projeto de melhoria para o setor.
O projeto foi a realização de um evento Kaizen para eliminação dos desperdícios presentes no
processo, visando o aumento de eficiência, capacidade, produtividade e qualidade da linha.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo geral
Analisar a implantação da metodologia de Evento Kaizen e os impactos resultantes deste
processo.
1.3.2. Objetivos específicos
Garantir aprendizado e aderência dos conceitos Lean para toda a equipe;
Avaliar como as melhorias de eficiência, capacidade, produtividade e qualidade da
linha evoluiu após implantação do Evento Kaizen.
Identificar situação atual do processo;
Aplicar os conceitos da Produção Enxuta e do Pensamento Enxuto;
Aplicar ações de melhoria provenientes do Evento Kaizen.
Avaliar desempenho da linha após execução do Evento Kaizen.
Gerar oportunidades de melhoria para próximo Evento Kaizen.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
O desenvolvimento do presente trabalho foi estruturado em seis capítulos, sendo eles:
Introdução, Revisão de Literatura, Metodologia, Desenvolvimento, Resultados e Conclusão.
O primeiro capítulo apresenta a contextualização do tema, a motivação da realização do
projeto e quais os objetivos a serem alcançados com seu desenvolvimento e implantação.
O segundo capítulo traz consigo toda a fundamentação teórica que envolve o tema do
trabalho. Os conceitos explicados são fundamentais para o entendimento da importância da
Produção Enxuta e incorporação da filosofia Lean. Serão considerados aspectos desde o
Sistema Toyota de Produção até como implantar a Produção Enxuta através de eventos
Kaizen.
O terceiro capítulo exibe de forma geral o que motivou a temática do trabalho, e alguns dos
fundamentos prioritários para o desenvolvimento do projeto.
O quarto capítulo caracteriza a empresa e contextualiza parte do processo produtivo da
mesma. Apresenta de forma detalhada cada etapa do evento Kaizen, desde a formação da
equipe até a implantação das ações de melhoria.
O quinto capítulo demonstrará os resultados obtidos depois de finalizado o evento Kaizen. O
sexto capítulo apresenta a conclusão de todo o trabalho, sendo apresentadas as contribuições,
as dificuldades e limitações e as oportunidades de trabalhos futuros.
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO
Em um Japão devastado pelo pós-guerra, a necessidade de soluções que os fizessem alavancar
a economia novamente era prioridade. Com plataformas e fábricas de abastecimento
destruídas o país se via sem recursos. (LIKER, 2005).
A Toyota Motor Company se encontrava neste ambiente e para sobreviver precisava de maior
variedade de produtos devido à baixa demanda e o sistema produtivo necessitava de
flexibilidade. Para atender as exigências do mercado ela deveria produzir produtos diferentes,
na mesma linha, e no momento em que quisesse (WOMACK; JONES e ROOS, 1992).
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno – Idealizadores do STP – tinham como responsabilidade tornar o
processo produtivo da Toyota mais eficiência, flexível, com menores custos e menor lead
time. Procurou-se adquirir maior qualidade, com produtividade igual a da Ford (LIKER,
2005).
A acentuada competitividade que o STP apresenta fez com que grandes estudiosos, como
Shingo em 1989, Monden em 1998, Schonberger em 1982 e Suzaki em 1987, e empresas
como General Eletric e Motorola estudassem este método inovador, desenvolvido através da
tentativa e erro ao longo de décadas, o Sistema Toyota de produção revolucionou os métodos
produtivos da época (FUJIMOTO, 1999).
No Sistema Toyota de Produção o custo por unidade diminui não pelo aumento do volume de
produção, mas por fatores como eliminação de estoques desnecessários e redução acentuada
de peças defeituosas. Diversas novas ferramentas e técnicas surgiram a partir da criação, teste
e padronização das mesmas (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).
Ohno (1997) define que a obtenção do lucro acontece pela redução de custos, pois o preço de
venda é a adição de lucro e custo. As técnicas e ferramentas do STP aparecem com o intuito
de eliminar desperdícios oriundos dos processos, reduzindo os custos, proporcionando
produtos de alta qualidade e defeitos quase zero. A “Casa do Sistema Toyota de Produção”,
apresentada na Figura 1 representa tais ferramentas.
Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produção
Liker (2005)
A Gestão Visual, 5S, Manutenção Preventiva Total, QCO, Processos Estáveis e Padronizados
e a Produção Nivelada (Heijunka) são a base do STP. Segundo Onho (1988), o Sistema
Toyota de Produção possui como alicerce dois pilares: just-in-time e autonomação.
O Just-in-Time é o sistema no qual só se produz um produto no momento certo, sempre em
um fluxo puxado pelo próximo processo e por final, pelo cliente.
A autonomação teve seu início com Sakichi Toyoda com o tear auto ativado, ou seja, a
máquina parava seu funcionamento por si só sempre que se rompesse uma linha. A
autonomação faculta ao operador ou a maquina a autonomia de parar o processamento assim
que uma anormalidade for identificada. A ideia central é impedir a propagação de defeitos e
eliminar qualquer anormalidade no processo (OHNO, 1997).
O Sistema Toyota de Produção ficou sendo chamado de sistema de Produção Enxuta ou Lean
Manufacturing após a publicação do livro “A Máquina que Mudou o Mundo” por Womack,
Jones e Roos em 1990 e traduzido no Brasil em 1992.
2.2. Just-in-time
Expressão de origem inglesa que era segundo Ohno (1997) utilizada pelos japoneses, surgiu
na Toyota Motor Company.
Para Pascal (2008), o que define o just-in-time (JIT) é fabricar o produto certo, nas horas e
quantidades certas, sem formar estoques, e sem que seus clientes tenham que esperar. Ainda
segundo Shingo (1996) para uma organização ser considerada JIT não bastam apenas os
conceitos citados por Pascal, mas necessariamente deve contemplar a eliminação das
atividades que não agregam valor, os desperdícios.
Para Moura e Banzato (1994), diminuir o tempo de atravessamento (lead time) das peças e
flexibilizar a produção são necessários para se alcançar o JIT. Para conseguir tais resultados o
melhor caminho é utilizando o fluxo unitário, ou seja, produzir uma peça de cada vez.
Agrupar máquinas e operações, reduzindo assim transportes desnecessários, movimentações e
estoques em processo.
Segundo Corrêa e Gianesi (1996), a administração de materiais, a gestão da qualidade, o
arranjo físico, o projeto do produto, a organização do trabalho e a gestão de recursos humanos
são aspectos contemplados no JIT. Ele abrange muito mais que uma técnica ou conjunto de
métodos de produção, sendo vista como uma filosofia completa.
Ohno (1997) sintetiza a filosofia Just in Time em um sistema para puxar o fluxo de produção
e um sistema de controle de estoques. Para isto ocorrer é necessário que o processo seja
provido dos itens certos, na quantidade certa, no momento certo, no local certo e nas
condições certas. O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar desperdícios e atividades
que não agreguem valor ao processo, garantindo assim o fluxo contínuo de produção e
redução dos estoques.
O foco na eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua são metas de gestão acima de
qualquer outra no Just-In-Time. Através destes dois aspectos atingem-se os objetivos
fundamentais do JIT: a qualidade e a flexibilidade. Estes dois objetivos quando estabelecidos
durante o processo produtivo, aumentam a eficiência da linha e a velocidade e confiabilidade
do processo (CORRÊA e CORRÊA, 2004).
2.3. Os sete desperdícios
Para Shingo (1996) o desperdício quando não notado, pois se tornou aceito como parte do
processo, é definido como perda. O desperdício (ou muda em japonês) traz aumento de
custos, pois consome recursos para a efetuação das atividades e não geram valor.
No STP, um processo é considerado com alta eficiência operacional quando ele é isento de
desperdícios. A produtividade é mensurada na busca de fazer o certo da forma consistente e
eficaz da primeira vez, na quantidade necessária e com o mínimo de recursos. Obtendo
processos capazes de assegurar qualidade, evitando que erros aconteçam onde os resultado
são clientes satisfeitos e altos níveis de lucratividade.
Segundo Ohno (1997) os desperdícios a serem eliminados são:
1. Desperdício de Superprodução: Produzir sem necessidade ou sem demanda, elevando
os custos de produção, armazenamento e de estoque, causando impacto negativo no
capital de giro do negócio;
2. Desperdício de Espera: Ocasionam a ociosidade do operador pela falta de materiais da
operação anterior para serem processados, pela falta de matéria prima, pela falta de
balanceamento das operações da linha/célula ou pela presença de gargalos;
3. Desperdício de Transporte: Movimento de peças, componentes e produtos por longas
distâncias, sistemas de movimentação inadequados para o uso além de um desperdício
de transporte pode causar o não atendimento da demanda requerida pelo cliente ou
danificar produtos;
4. Desperdício de Estoques: O excesso de produtos acabados, estoques em processo ou
de matéria prima causando lead-times mais longos, aumento dos custos de transporte e
armazenagem, obsolescências e produtos danificados.
O desbalanceamento da produção, atraso dos fornecedores, defeitos, equipamentos
danificados ou longos tempos de preparação (setup) são problemas ocultados por altos
estoques, além de investimentos como matéria-prima, mão de obra, energia e espaço
físico terem sido feitos sem retorno;
5. Desperdício de processamento: Operações desnecessárias ao processo e que não
agregam valor ao produto. O processamento ineficiente pode ser ocasionado devido a
um projeto de produto de baixa qualidade, uma ferramenta inadequada, uma operação
desnecessária, causando movimentos desnecessários e em alguns casos defeitos
também, gerando assim o retrabalho. A entrega de um produto para o cliente com
qualidade acima da requerida pelo mercado também é um desperdício de
processamento.
6. Desperdício de Movimentação: Métodos inadequados de trabalho ocasionam esforço
desnecessário do operador. Carregar, descarregar, pegar, movimentar, empilhar e
caminhar são exemplos de ações que não agregam valor ao produto e podem ser
eliminadas do processo. Devido à fadiga física os desperdícios de movimentação
podem causar refugo e retrabalho;
7. Desperdício por Defeitos: Produzir peças não conformes gera desperdício de
manuseio, tempo e esforços, e o pior de todos os desperdícios, o de produzir peças
passíveis de se tornarem refugos, pois além dos desperdícios citados acima, foi
utilizado sem valor material e mão de obra.
Segundo Liker (apud Lima, 2010) a falta de criatividade dos funcionários pode ser definida
como um oitavo desperdício. Já Laraia apud Lima (2010) coloca o oitavo desperdício como a
“informação”, e apresenta sua classificação de acordo com o Quadro 1.
Quadro 1: Os principais desperdícios da manufatura e como eliminá-los.
Desperdícios Ações na área de Produção Ação na Administração
Superprodução
Reduzir tamanho dos lotes. Reduzir tamanho dos lotes de trabalho. Reduzir tempo de setup. Reduzir tempo de preparação mental. Encurtar rotinas de busca. Facilitar acesso à informação. Eliminar dados desnecessários. Simplificar o processamento.
Tempo de Espera
Sincronizar fluxo de trabalho. Combinar trabalho em uma estação de trabalho. Usar células.
Balancear operações. Co-alocar trabalho sequencial.
Treinamento múltiplo. Treinamento múltiplo para aliviar a carga de trabalho. Dicas sobre sistemas visuais.
Acesso a informação com um toque
Dicas sobre sistemas visuais.
Transporte
Usar células. Eliminação do papel ou redução de processos que envolvam papel. Espaço compacto.
Possuir menos fornecedores, porém mais próximos.
Estação de trabalho com uma parada On-Line para fornecedores.
Minimizar número de movimentações de materiais.
Processamento
Redesenhar - Eliminar peças e simplificar desenhos das mesmas. Simplificar - Eliminar trabalho desnecessário.
Rever todos os passos do processo. Estabelecer sistema de trabalho padrão.
Estabelecer trabalho padrão. Processos à prova de falha para eliminar retrabalho.
Ação a prova de falhas para eliminar trabalho.
Estoque
Reduzir tamanho dos lotes.
Reduzir tamanho dos lotes para processamento. Reduzir tempos totais.
Sincronizar fluxo de trabalho. Minimizar verificações e revisões.
Minimizar interrupções de fluxo. Sincronizar fluxo de trabalho.
Criar capacidade para lidar com picos de carga.
Minimizar interrupções de fluxo.
Criar capacidade para lidar com picos de carga.
Movimento Torne importante cada movimento de pessoas ou máquinas.
Eliminar movimentos buscando acesso de uma parada ao invés de rodar ao redor.
Organizar o layout: 5S. Organizar o layout: 5S.
Sistema de visibilidade. Sistema de visibilidade.
Defeitos
Padrões lógicos de qualidade. Padrões lógicos de qualidade.
Documentação disciplinada, mas flexível. Documentação disciplinada, mas flexível.
Trabalho padronizado. Trabalho padronizado.
Processo a prova de falhas. Processo a prova de falhas.
Informação
Reduzir desperdício do processo. Facilmente compreensível.
Facilmente compreensível. Sistemas de visibilidade.
Sistema de visivilidade. Facilitar o acesso ao banco de dados.
Facilitar o acesso ao banco de dados. Precisão no registro.
Precisão ne registro. Fonte: Laraia (apud Lima 2010)
A Produção Enxuta ou Lean Manufacturing possui métodos e ferramentas para identificar e
eliminar desperdícios. Assim nasceu um novo modelo de Sistema de Produção, focado no
cliente, e caracterizado pela busca e eliminação de desperdícios e das operações que não
agregam valor, melhoria do fluxo produtivo para obtenção de menores lead times, aumento da
qualidade, diminuição de custos e maior eficiência na entrega.
2.4. A Produção Enxuta
O conceito de Produção Enxuta difundiu-se pelo mundo todo e se tornou um paradigma a ser
rompido nas corporações e enxergado como um fator de competitividade e sobrevivência.
Atualmente existem diversas definições para Manufatura Enxuta ou Produção Enxuta.
Womack E Jones (1998) definem a Manufatura Enxuta como o sistema em que se faz mais
com menos (menos equipamento, menos pessoas, menos esforço humano, menos tempo, etc.)
melhorando continuamente as formas de gerenciar as relações com clientes, fornecedores e o
desenvolvimento de produtos e operações.
Segundo Sharh & Ward (2002), a Manufatura Enxuta deve criar um sistema de alta qualidade
que fabrica produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios através de uma
metodologia gerencial que engloba o Just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular,
entre outros.
Para Godinho Filho (2004) a Manufatura Enxuta é um modelo estratégico e integrado de
gestão voltado para uma estratégia de mercado que auxilia a empresa a alcançar objetivos de
desempenho melhores, como qualidade e produtividade com menor custo.
Qualquer atividade que não auxilia na busca e atendimento da qualidade, preço ou prazo
definido pelo cliente é entendida como desperdício na busca de uma tecnologia de produção
que visa à produção sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de estoques e com
a menor quantidade de equipamentos e mão de obra. A eliminação dos desperdícios deve
acontecer por esforços concentrados na administração, produção, pesquisa e desenvolvimento
e distribuição (SHINOHARA, 1988).
Qualquer atividade que consuma recursos e não crie valor é considerada um desperdício. A
produção enxuta visa identificar e eliminar desperdícios na cadeia produtiva (WOMACK e
JONES, 1998).
Segundo Hines e Taylor (2000), os princípios da produção enxuta são:
- Não se analisar pela ótica da empresa ou dos departamentos as atividades que agregam ou
não valor ao cliente, mas sim pelas perspectivas do cliente;
- A fim de não se gerar desperdícios, todos os passos para produzir o produto ao longo da
linha devem ser identificados, sendo eles preferencialmente atividades que agreguem
valor ao produto;
- Criar fluxo de valor contínuo, sem paradas, esperas ou interrupções;
- Produzir o essencial, ou seja, somente o que o cliente deseja;
- Foco na melhoria contínua e eliminação de perdas e desperdícios.
Segundo Bamber e Dale (2000), os principais causadores de insucesso na implantação da
Produção Enxuta são:
- Não valorização dos funcionários e cultura centralizadora dentro da organização;
- Desconhecimento dos princípios da produção enxuta por parte do chão de fábrica,
gerência e diretoria;
- Falta de comprometimento da alta gerência;
- A Produção Enxuta como estratégia não compatível com o modo de produção da
organização ou mercado.
O foco na eliminação de desperdício é a essência do Sistema Toyota de Produção e da
Produção Enxuta e tem o Kaizen como metodologia de melhoria para transformar a
organização. Assim, sem as operações que não agregam valor ao produto presentes, o sistema
produtivo alavanca rumo à perfeição.
2.5. Princípios do Pensamento Enxuto
O pensamento enxuto é apresentado como um forte combatente do desperdício. Definidos por
Womack e Jones (1998), os princípios que substanciam o pensamento enxuto são:
- Valor: Quem define o valor é o cliente, caso contrário pode ocorrer do cliente comprar
um produto com características que ele efetivamente não deseje ou precise. A produção
enxuta visa eliminar as fontes de desperdício e criar valor.
- Cadeia de valor: O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) implica em enxergar o todo,
proporcionando assim a identificação ao longo de todo o processo produtivo dos três
tipos de atividades. As que agregam valor, as que não agregam valor, porém são
necessárias ao processo e as que não agregam valor e não são necessárias ao processo,
sendo considerados desperdícios e devendo ser imediatamente eliminadas.
- Produção puxada: O método produtivo de se produzir sem se preocupar com a operação
seguinte (produção empurrada) não é mais opção quando se fala de pensamento enxuto.
Na produção puxada uma operação somente será iniciada quando a operação seguinte
necessitar, assim um processo onde somente o que o próximo processo necessita e
quando necessita é criado. Desta forma quem dita o ritmo da produção é o cliente, ele
puxa o produto, a produção e consequentemente o valor. Caso contrário os processos
fornecedores produziriam o que seus clientes não necessitam, gerando estoques e
desbalanceamento das operações.
- Fluxo de valor enxuto: O fluxo de valor enxuto acontece após o mapeamento da cadeia
de valor, especificação de valor e implantação da produção puxada. Os produtos devem
fluir durando o processo sem desperdícios como movimentos, transportes, esperas e
estoques.
- Perfeição: Conforme os princípios anteriores são alcançados, a organização começa a
ver inúmeras possibilidades de melhoria nas reduções de esforços, espaço, erros, tempos
de processamentos e custos. Assim, a empresa consegue se aproximar cada vez mais do
que o cliente realmente deseja. O quinto e último elemento do pensamento enxuto – a
perfeição – não é mais utopia.
2.6. Principais ferramentas do sistema de Produção Enxuta
2.6.1. Mapeamento do fluxo de valor (MFV)
Segundo Ghinato (2002), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Map), além de
uma ferramenta um tanto quanto interessante, é uma das mais utilizadas nas aplicações da
Produção Enxuta ao redor do mundo.
Para Nazareno, Rentes e Silva (2001), por considerar o fluxo de valor como todo o conjunto
de atividades que o produto passa desde a entrada da matéria prima até a entrega do mesmo ao
cliente o MFV é uma das ferramentas mais utilizadas na implantação da Manufatura Enxuta.
O foco da ferramenta é a redução do lead time do produto.
O Mapeamento do Fluxo de Valor foi elaborado para ser uma ferramenta com utilização de
pouca tecnologia. A fim de encorajar os usuários da ferramenta a passar por todo fluxo de
valor, o mapeamento é alentado a ser desenvolvido utilizando apenas lápis, papel e borracha,
mesmo existindo softwares específicos para isso (POJASEK, 2004). Liker (2005) descreve
essa atitude de visualizar por si mesmo para entender o processo (genchi genbutsu) como o
décimo segundo princípio do Modelo Toyota em seu livro.
De acordo com Ohno (1997), a ferramenta foi desenvolvida com a finalidade de identificação
e eliminação dos desperdícios e consequente redução do lead time. Trazendo impactos
positivos sobre os objetivos de desempenho da produção – qualidade, custo, entrega
velocidade e flexibilidade – descrita por Slack (1996).
Rother e Shook (1998) definem como características do MFV:
Fornecer linguagem comum para tratativa dos processos de manufatura;
Torna o fluxo visível, possibilitando discussões e decisões futuras;
Auxilia na identificação das fontes de desperdício do fluxo de valor;
Previne a implantação de técnicas isoladamente, pois reúne conceitos e técnicas
enxutas;
Convém de base para elaboração de um plano de implantação;
Apresenta a relação fluxo de material x fluxo de informação;
Possui maior utilidade que diagramas de layout e algumas ferramentas quantitativas
que fornecem informações de passos que não agregam valor, como distâncias,
quantidade de estoques, lead times, entre outros.
Na Figura 2 pode ser observada uma ilustração do Mapeamento de Fluxo de Valor, onde são
vistos o fluxo e processamento de matérias bem como os tempos das operações.
Figura 2: Exemplo de Mapa de Fluxo de Valor da situação atual
Fonte: Rother e Shock (1998)
O MFV é considerado uma ferramenta de melhoria contínua, pois seu ciclo não possui fim.
Depois de um produto ou processo ser mapeado, são identificadas as oportunidades de
melhoria e um plano de ação é elaborada para enxuga o fluxo de valor do processo/produto.
Depois de implantadas as ações um mapa novo e melhor é criado, porém este novo mapa a
partir do momento que é criado já se torna o mapa atual, abrindo horizonte para novas
oportunidades de melhoria e criação de um novo mapa futuro. O tempo médio deste ciclo é de
três a seis meses. As ações de melhorias e novos mapas são finalizados a cada três meses na
Toyota (ROTHER; SHOOK, 2003).
A Figura 3 apresenta um fluxograma do funcionamento do MFV e como um mapa futuro se
torna um mapa atual.
Figura 3: Ciclo de melhoria do mapeamento do fluxo de valor
Segundo Rother e Shook (1998), alguns passos são necessários para a realização do
mapeamento do fluxo de valor.
1) Escolher um produto ou uma família de produtos processados por equipamentos
comuns;
2) Coletar dados do chão de fábrica para construção do mapa do estado atual,
possibilitando a definição das ações para o estado futuro;
3) Identificar e eliminar fontes de desperdícios e operações que não agregam valor;
Fullman (2009) cita que após a identificação e eliminação das atividades que não agregam
valor, Projetos Kaizen são utilizados para melhorar as atividades que agregam valor e eliminar
as que não agregam valor, porém são necessárias.
2.6.2. Fluxo Contínuo
O Fluxo Contínuo é o modo mais eficiente para transformar materiais em produtos, pois
utiliza o mínimo de recursos possíveis, sejam em relação às pessoas, máquinas, materiais, etc.
o que significa baixo custo. Responder rapidamente as exigências dos clientes devido a lead
times curtos, defeitos identificados e corrigidos antes de prosseguirem para o próximo
processo e o encorajamento de comunicação entre operações para estabelecerem a relação
“cliente-fornecedor” são características do fluxo contínuo e comprovam sua eficiência.
(TAKTTIME, 2013)
Os requisitos da Manufatura enxuta que devem ser conhecidos para implantação do fluxo
contínuo segundo Rother e Harris (2002) seguem no Quadro 2.
Quadro 2: As 11 questões do Fluxo Contínuo
As 11 questões do Fluxo Contínuo
1 Os produtos finais corretos foram escolhidos?
2 Qual o Tempo Takt?
3 Quais os elementos de trabalho necessários para realizar o processo?
4 Qual o tempo real necessário para cada operação?
5 A linha tem capacidade para atender o Tempo Takt ?
6 Qual o nível de automação?
7 Como organizar o processo para que seja o mais eficiente possível?
8 Quantos operadores são necessários para atender o Tempo Takt ?
9 Como distribuir as atividades entre operações?
10 Como o processo puxador será programado?
11 O processo puxador atenderá a nova demanda do cliente? Fonte: Adaptado de Rother e Harris (2002)
As questões levantadas possibilitam melhor detalhamento, maior visão crítica e conhecimento
sobre o processo. Assim, segue o detalhamento das mesmas.
Questão 1: Considerar os seguintes aspectos:
Flexibilidade de Mix – Mais de uma linha deve possibilitar a produção de um mesmo
produto devido à alta demanda do mercado;
Variação do conteúdo total de trabalho – A quantidade de operações existente entre
diferentes produtos não deve variar mais que 30%;
Similaridade das etapas do processo e dos equipamentos – Menor qualidade e
produtividade são resultados de se processar produtos com sequências operacionais
diferentes na mesma linha;
Tempo takt curto ou longo demais – Se recomenda que o tempo ciclo da operação não
seja maior que 120 segundos e menor que 10 segundos;
Localização do cliente: A melhor localização é a que a linha esteja o mais próximo
possível do cliente final;
Questão 2: Um posto de trabalho Lean tem como fundamento o Tempo Takt, um termo
comum na filosofia da Produção Enxuta e significa o ritmo de trabalho (cadência produtiva)
do processo (Austin Weber, 2005). Ritmo este definido pelo mercado. Calcula-se o Tempo
Takt pela equação a seguir:
Equação (1)
Questão 3: O que se é necessário para realizar o processo
Questão 4: Realizando-se a tomada de tempos de cada atividade presente nas operações,
conseguimos identificar e eliminar operações que não agregam valor, possibilitando diminuir
o tempo da operação bem como atender o Tempo Takt;
Questão 5: É comparado o tempo real da linha com o Tempo Takt, analisando se a mesma
consegue ou não atender à demanda;
Questão 6: Avaliação das possibilidades do operador agregar valor ao mesmo tempo que a
máquina opera;
Questão 7: Identificação das oportunidades de melhoria no layout da linha;
Questão 8: Para cálculo do número de operadores da linha utiliza-se da seguinte equação:
Equação (2)
Questão 9: Sabendo-se o Tempo Takt e o tempo das operações é feita a divisão das operações,
de modo a todas as operações do processo ficarem abaixo do Tempo Takt;
Questão 10: O processo puxador necessita da definição do volume de produção e
especificação de cada família de produto;
Questão 11: O processo puxador necessita estar preparado para as mudanças de demanda que
atenderá. Como alternativa para suprir a necessidade do cliente, podemos utilizar
supermercados de produtos acabados ou aumentar os recursos existentes.
2.6.3. Cinco S
Esta filosofia cria uma visão onde as pessoas passam a raciocinar sempre em busca da
melhoria contínua do processo produtivo, para um ambiente de trabalho limpo e organizado,
melhorando as condições de trabalho e a qualidade dos produtos e serviços (LUBBEN, 1989).
Assim, o 5S é um sistema mobilizador, organizar e transformador de pessoas e empresas. Da
mesma forma que o Just in Time (no tempo certo), Controle da Qualidade Total, Kaizen
(melhoria contínua), jidoka (autodetecção / separação homem x máquina) e Manutenção
Produtiva Total o 5S garante a melhoria do desempenho da organização como um todo
(MASIERO, 1996).
Segundo Takashi (1995), maior produtividade, segurança, qualidade e aumento da motivação
dos trabalhadores são resultados do 5S, que tem como objetivo organizar o ambiente de
trabalho deixando-o limpo e organizado para a realização de um bom trabalho.
Para os autores Silva et al, (2001), o programa é caracterizado devido as grandes mudanças na
forma de pensar e agir das pessoas nas relações e com o próprio ambiente de trabalho. O 5S
pode ser aplicado como ferramenta de otimização do processo de informação, gerando assim
organização, segurança e melhorias de arranjo físico, equipamentos, materiais e pessoas.
De acordo com Monden (1997), com a implantação do 5S a empresa pode produzir produtos
com boa qualidade, baixo custo, rapidez e segurança, aumentando assim a lucratividade da
organização. De forma geral, o 5S é análogo ao Kaizen, pois tem como linha de frente a busca
pela melhoria contínua.
Para Francisco e Hatakeyma (2008), o 5S é um sistema simples onde as palavras japonesas
que formam o nome do sistema (“Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke”), quando
traduzidas para língua portuguesa tomam o significado de “senso”, e significa que a busca
pela melhoria do ambiente de trabalho resulta em uma cultura de bons hábitos para
organização. A Figura 4 apresenta o fluxo do 5S:
Figura 4: Metodologia 5S
Seiri: Senso de arrumação/utilização e implica na organização que efetivamente
precisamos a partir de regras ou princípios, lógica e da razão (FUJITA, 1999). O senso
de arrumação consiste na identificação de materiais, equipamentos, ferramentas,
informações, utensílios e dados necessários e desnecessários. Após a identificação os
itens desnecessários para as atividades são segredados e/ou descartados.
Seiton: Segundo Delgadillo et al, 2006) o foco do senso de organização é a
organização dos itens necessários, realizando a identificação visual e alocando estes
itens segundo critérios como frequência de utilização, facilidade para estocagem,
facilidade de acesso ou facilidade para utilização. Com cada componente em seu lugar
definido este senso traz como essência a racionalização do espaço, facilidade de
acesso aos materiais e melhoria da comunicação no ambiente de trabalho.
Seiso: O senso de limpeza consiste não só na limpeza periódica do ambiente de
trabalho – o que torna a detecção de problemas mais fácil – mas também na detecção e
eliminação de não conformidades em relação à baixa iluminação, excesso de ruídos e
vibrações e odores desagradáveis.
Seiketsu: O senso de saúde consiste basicamente em padronizar os sensos anteriores
para manter a organização, limpeza e higiene. Para Nunes e Alves (2008), esta etapa
pode ser alcançada através da disciplina de limpeza, inspeções rotineiras e registros de
procedimentos padronizados.
Shitsuke: Na última etapa o senso de autodisciplina tem como meta a incorporação de
todos os outros sensos dentro da organização através do incentivo da disciplina. Para
Ribeiro (1994), “ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for
estabelecido pelo grupo. A disciplina é um sinal de respeito ao próximo”. Este senso
busca a constante autoanálise em busca da melhoria contínua por parte dos
colaboradores, a conscientização dos funcionários em relação à importância do que já
foi aplicado bem como o aumento da motivação.
2.6.4. Os cinco porquês
Ohno (1997), diz que ao se repetir “porquê” cinco vezes, a causa raiz do problema pode ser
identificada e corrigida.
Um processo eficiente não quer dizer necessariamente que é isento de causas especiais. A
metodologia desenvolvida pela Toyota é uma técnica simples aplicada na solução de
problemas onde „porquês‟ são perguntados sucessivamente com a finalidade de identificação
das causas do problema, pois a resposta do primeiro por que leva a um segundo por que e
assim por diante.
O Quadro 3 apresenta um exemplo de aplicação dos cinco porquês.
Quadro 3: Exemplo de aplicação dos cinco porquês
Problema: Produto com Defeito P1 Porque o produto apresentou defeito? R1 Porque houve problema na fabricação. P2 Porque houve problema de fabricação? R2 Porque a pressão de trabalho da máquina esta fora do especificado P3 Porque a pressão de trabalho da máquina esta fora do especificado? R3 Porque a manutenção não foi realizada. P4 Por que a manutenção não foi realizada? R4 Porque não existe o controle de manutenção. P5 Porque não existe o controle de manutenção? R5 Porque o gerente não implantou o método.
Os cinco porquês impede que efeitos e sintomas sejam tratados ao invés da causa raiz do
problema.
2.6.5. Heijunka
O Heijunka ou Nivelamento da Produção é definido por Tardin (2001) como a produção de
qualquer produto em curtos intervalos de tempo. Ao atender este requisito, é possível se
atender as demandas do mercado eficientemente, produzindo a quantidade certa, sem excessos
de produção.
Ghinato (2000) define o Heijunka como a programação nivelada através do processamento
dos pedidos de forma a ser ter um padrão repetitivo levando em conta as variações de
diferentes famílias de produtos.
O Heijunka possibilita a programação da produção ser planejada de forma a produzir
garantindo o fluxo contínuo de produção, nivelando inclusive os recursos do processo.
Segundo Slack et al. (1996) o Heijunka, significa nivelar a produção de modo que o mix e
volumes de produção sejam contínuos ao longo do tempo.
Uma das maneiras de visualizar o balanceamento das operações é através da identificação do
Tempo Takt. Ao se identificar operações que possuem Tempo Ciclo acima do Takt da linha,
têm-se três opções de ação:
Melhorar a operação/recurso que possui tempo ciclo maior que o Tempo Takt da linha
de forma a diminuir o tempo desta operação;
Repartir operações de modo a atribuir atividades da operação com maior tempo a uma
com menor tempo, deste modo balanceando todas as operações de acordo com o
Tempo Takt;
Caso a operação acima do Tempo Takt seja o gargalo do processo, a operação pode
ser potencializada de modo a fazer com a operação consiga suprir a necessidade da
linha;
A Figura 5, Rother (2003), apresenta um processo antes e depois do balanceamento das
operações. Nota-se que com os Tempos Ciclos atuais o processo necessita de cinco
operadores e que o tempo das atividades chegam a oscilar em quase o dobro de uma atividade
para a outra, como é o caso da Montagem em relação ao Teste. Depois de balanceada as
operações reduziu-se os operadores do processo para três, de modo que um mesmo operador
seja capaz de realizar mais de uma operação. Com a aglutinação de operações os tempos do
processo ficam mais próximos um em relação ao outro, proporcionando maior eficiência ao
mesmo.
Figura 5: Nivelamento de Operações Fonte: Adaptado de Rother (2003).
2.6.6. Poka-Yoke
Inicialmente o conceito Poka Yoke foi difundido por Shingo (1992) ao verificar que as
características de controle mais importantes de um produto podem ser controladas por meio
de técnicas de inspeção.
A inspeção Poka Yoke realizada na fonte trabalha na origem do processo, trazendo retorno
imediato e evitando que erros se tornem defeitos. O Poka Yoke ou também denominado
mecanismo a prova de erros, ou à prova de falhas constituem meios para garantir que os
defeitos não ocorram (Shingo, 1996).
Shingo (1996) classifica os Poka-Yoke conforme a Figura 6.
Figura 6: Classificação de Poka Yoke
Fonte: Shingo (1996)
Método do Controle: A linha ou equipamento para imediatamente após detecção
do defeito para que a ação corretiva seja implantada;
Método de Advertência: Atrai a atenção dos responsáveis pelo processo através de
sons ou sinais luminosos assim que uma anormalidade é detectada;
Método do Contato: Dispositivos que se mantêm em contato com o produto
detectam a não conformidade na forma ou dimensão;
Método do Conjunto: Garante a completa execução de todas as atividades em
processos onde as operações são sequências ou passos são pré-estabelecidos.
Método das Etapas: Movimentos padronizados garantem que o operador não
cometa por engano, uma etapa que não faz parte das atividades definidas para a
produção daquele produto.
O Poka Yoke é um componente fundamental das práticas de controle da qualidade na Toyota e
base para o Controle da Qualidade Zero Defeitos (CQZD). O CQZD objetiva a extinção dos
defeitos a partir da identificação e bloqueio das causas de erro.
2.7. Filosofia Kaizen
De acordo com Sharma e Moody (2003), a palavra japonesa Kaizen significa Fazer Bem
(KA= mudar; ZEN= bem).
Segundo Rother e Shook (1999) a metodologia Kaizen atua na cadeia de valor ou em
processos individuais na busca de melhorias contínuas na cadeia produtiva. O Kaizen é uma
ferramenta onde se usa da criatividade e simplicidade para solucionar problemas e alavancar
melhorias de rápida implantação e alto impacto sobre o resultado final ao invés de altos
investimentos, superando barreiras e resistências ao difundir a mudança cultural.
Para Imai (1994), o Kaizen é fundamental no sucesso competitivo japonês e significa
pequenas melhorias no status quo, como resultado de contínuos esforços, e não melhoras
drásticas resultante de altos investimentos, pois estes caracterizam inovação. De acordo com
Brunet e New (2003), ele significa melhoria e envolve um conjunto de atividades, seja no
chão de fábrica ou setores administrativos, com intuito de melhorar as operações e o próprio
ambiente de trabalho.
Deste modo o Kaizen é uma ferramenta que, com baixos custos traz grandes melhorias,
enfatiza a moral, a comunicação, o treinamento, o trabalho em equipe, envolvimento e
autodisciplina, além dos esforços humanos (HANASHIRO, 2005).
Piatkowski (2004) enfatiza que o Kaizen melhora processos existentes e não tem como
objetivo a implementação de novos processos. O Kaizen implementa mudanças para se atingir
objetivos específicos através da identificação de problemas e oportunidades de melhora.
Reali (2006) defende que a expressão melhoria contínua de processos (Continuos Process
Improvement – CPI) é a que mais se aproxima de seu significado, embora o Kaizen não seja
de uso exclusivo de melhorias de processos, podendo ser utilizado em serviços, atendimento
ao cliente, relacionamentos com fornecedores e relacionamentos com sindicatos.
Segundo Rother e Shook (2003), há dois tipos de Kaizen (Figura 7):
Kaizen de fluxo/sistema: Foco no fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento;
Kaizen de processo: Foco em processos individuais, dirigido às equipes de trabalho e
líderes.
Figura 7: Os dois tipos de Kaien
Fonte: Rother e Shook (2003)
Segundo Imai (1996), o pior erro de um gerente é viver isolado do piso de fábrica, pois ele
efetivamente não estará no lugar certo e na hora certa para tomar decisões. A chave para o
sucesso do Kaizen no gemba (chão de fábrica) é a habilidade de o gestor identificar problemas
através da compreensão de conceitos como desperdícios, agregação de valor, gerência visual,
padronização, Housekeeping, etc.
De acordo com Araújo (2006), Kaizen são esforços de melhoria contínua, implantado por
todos, com foco na busca e eliminação das operações que não agregam valor. Uma forma da
implantação dos princípios do Kaizen é através de Eventos Kaizen como engenho de melhoria
estruturado.
2.8. O evento Kaizen
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) identifica qual o foco das ações para a implantação
do sistema de Produção Enxuta, fornecendo a direção clara da atividade que necessita de
melhoria além de possibilitar a visualização do fluxo como um todo. Entretanto, o MFV não
fornece a receita de como melhorar ou como incentivar as pessoas a contribuírem para atingir
os estados futuros (REALI, 2006). Os Eventos Kaizen são designados para isso.
Segundo Sharma e Moody (2003), o importante em um Evento Kaizen, é o trabalho em
equipe. Afinal, para cada Evento uma equipe multifuncional é formada por engenheiros,
operadores, pessoas do setor administrativo, manutenção, fornecedores e, em alguns casos,
pessoas externas. Soluções criativas são aplicadas uma vez que a equipe identifica e ataca o
problema através de diversas perspectivas.
No evento Kaizen o cargo hierárquico “não existe” mais e todos tem igual responsabilidade
sobre as ações, prazos e resultados do projeto. Membros que não fazem parte da rotina de
trabalho ou não estão diretamente ligadas ao processo em questão tendem a ter uma percepção
diferente das soluções, o que em muitos casos nos possibilita melhores soluções ou análises
que nenhuma outra pessoa já inserida no processo conseguiria obter.
Pessoas heterogêneas formam equipes homogêneas, e são as diferentes competências e
experiências de vida de uma equipe multifuncional que complementa e torna eficaz e eficiente
a equipe Kaizen.
De acordo com Kosandal e Farris (2004), Eventos Kaizen são definidos como iniciativas de
processos de melhorias de curto prazo, baseadas em equipes altamente orientadas para a ação.
Para Kosaka (2007), um evento Kaizen de sucesso acontece quando as atividades são
realizadas no gemba, com a filosofia do genchi genbutsu (vá e veja você mesmo), com
decisões estruturadas e de implantação rápida, sempre considerando que a solução implantada
é passível de nova melhoria.
Ainda de acordo com Sharma e Moody (2003), na abordagem da Melhoria Contínua o Evento
Kaizen é uma filosofia e um método de implantação que envolve melhorias rápidas e
contínuas com foco no tempo de duração, criatividade para solucionar problemas ao invés de
altos investimentos e utilização dos recursos disponíveis, o que acarreta em resultados
imediatos. Os autores ainda ressaltam que o plano de melhoria da cadeia de valor deve estar
vinculado com os objetivos do Evento Kaizen.
Os Eventos Kaizen duram normalmente de dois a cinco dias, apesar de alguns eventos
“relâmpagos” durarem menos de um dia (SHERIDAN, 1997).
Deste modo o escopo do evento varia de acordo com a ferramenta enxuta que necessita ser
implantada. O Formato do cronograma é definido por seus respectivos prazos, número de
participantes e nível de exigência das ações.
Nazareno (2008) elenca algumas características principais de um Evento Kaizen:
Formação de uma equipe de até 12 pessoas;
Cumprir a missão em cinco dias (uma semana);
A equipe deve ficar inteiramente focada na missão a ser cumprida;
Sua dedicação deve ser exclusiva e não se ter mais nada a fazer durante a semana;
Possuir prioridades na utilização de recursos fabris e na obtenção de informações.
Recomenda-se reserva-los ou, ao menos, alertar as respectivas áreas de suporte
previamente.
As fases típicas de um Evento Kaizen de acordo com Melnyk et al (1998), são:
1) Formação da equipe;
2) Documentação da fotografia atual do processo;
3) Identificação de potenciais oportunidades de melhoria;
4) Um processo interativo e imediato para implantação de melhorias e avalição de
eficácias das mesmas;
5) Apresentação dos resultados para gestores e diretoria;
6) Geração da lista de ações (para acompanhamento das intervenções).
Imai (1996) aponta que o Evento Kaizen atinge seus objetivos levando em conta as seguintes
premissas:
Obtenção de uma linha capaz de produzir no Tempo Takt;
Obtenção de uma linha de produção flexível em relação aos desvios do Tempo Takt;
Eliminação das causas que prejudicam o ritmo das operações;
Desenvolvimento de procedimentos de trabalho;
Minimização da necessidade de operadores na linha.
Qualquer processo de mudança cultural e/ou organizacional é complexo e envolve inúmeras
variáveis para o sucesso. A mudança gera resistência por parte dos indivíduos. E a resistência
se destaca como uma das principais barreiras para o processo de mudança Em uma pesquisa
com 500 empresas que passaram por um processo de mudança real nos processos e na forma
de atuação dos colaboradores, 62% dos executivos entrevistados apontam o bom
gerenciamento da mudança e a excelência no processo de comunicação como fatores críticos
para uma implantação de um processo de mudança bem sucedido (Othinknowledge, 2013).
Tapping et. al. (2002), apresentam sete consignações para gerenciar e enfrentar processos de
mudança, especialmente aqueles em que envolvem a implantação de Sistemas de Produção
Enxuta.
1º - Comunicar, comunicar e comunicar: Garanta que todos os stakeholders estejam
cientes do que está ocorrendo e o porquê, e não somente os envolvidos diretamente no
evento Kaizen.
2º - Identificar comportamentos negativos: No início da implantação se houver alguém
que não tenha participado ou demonstrado comportamento negativo frente às mudanças,
fale com esta pessoa em particular e se assegure que os anseios dela foram resolvidos.
3º - Não parar o processo devido a problemas: Dificuldades e problemas inesperados no
evento Kaizen podem aparecer e tornar impossível a execução completa do mesmo.
Identifique, analise o problema e reprograme o evento para o primeiro momento possível
após o problema ser sanado.
4º - Considerar cada evento como um projeto: Todo projeto possui início, meio e fim bem
definidos e considerados únicos. O mesmo princípio vale para o Kaizen, que busca o
aprendizado e a melhoria contínua a cada evento.
5º - Recompensar e reconhecer o esforço das pessoas: Na maioria das vezes as pessoas
buscam a motivação almejando o reconhecimento público, ganhos materiais ou status.
Estes dois aspectos podem refinar a confiança mútua e o respeito.
6º - Estar presente: a alta gerência, o líder do projeto e o gerente do fluxo de valor devem
ir regularmente à gemba para encorajar os colaboradores e descobrir o que eles podem e
devem fazer para apoiar os esforços de mudança.
7º - Ser flexível: Provavelmente eventos inesperados irão ocorrer, porém, flexibilidade
combinada com foco e comprometimento irá prevalecer e guiar o evento para o sucesso.
Nos próximos capítulos são apresentadas as etapas envolvidas e os resultados obtidos na
aplicação da metodologia de Evento Kaizen para implantação de conceitos de Produção
Enxuta em uma indústria do setor da Metal mecânica.
3. METODOLOGIA
Com a necessidade de geração de conhecimentos para aplicação prática das soluções dos
problemas levantados a natureza da pesquisa se caracteriza como aplicada. A abordagem se
caracteriza como qualitativa, pois será feita uma análise das ações implantadas e da
perspectiva dos objetivos a pesquisa é exploratória.
Depois de identificado o gargalo do sistema produtivo, a organização sentiu a necessidade de
implantar melhorias na linha de montagem de cabeçotes de Alta Pressão, através de um
evento Kaizen a ser realizado na mesma.
O presente trabalho, conforme Rother e Shook (2003) é um Kaizen de processo, pois tem seu
foco em processos e procedimentos individuais, dirigidos a equipes de trabalho e líderes com
foco na eliminação dos desperdícios.
O evento realizado se baseou em alguns conceitos como:
A utilização de ideias simples, de rápida implantação e baixo custo para alavancar as
melhorias.
Não criar novos processos, e sim melhorar os existentes (Piatkowski 2004).
Os levantamentos de problemas serão essencialmente realizados no gemba. Conforme
Imai (1996) cita, o sucesso para o evento Kaizen é estar no lugar certo e na hora certa,
ou seja, a equipe irá levantar os problemas e oportunidades de melhoria somente no
chão de fábrica.
Estes são algumas considerações levantadas na Revisão de Literatura que foram consideradas
como premissas para o desenvolvimento do projeto Kaizen. Outros conceitos a respeito do
Lean e do próprio Kaizen serão abordados na conclusão.
A metodologia para realização do trabalho seguiu as definições apresentadas por Melnyk et.
al. (1998), que são:
1. Formação da equipe;
2. Diagnóstico do processo atual;
3. Levantamento das oportunidades de melhoria;
4. Elaboração e implantação de um plano de ações;
5. Apresentação para a diretoria;
No próximo capítulo serão apresentadas detalhadamente cada uma das etapas do evento
Kaizen.
4. DESENVOLVIMENTO
4.1. Caracterização da empresa
A empresa de estudo do presente trabalho possui um quadro de funcionários de
aproximadamente 180 colaboradores, está instalada em uma área de 20.000m² e capacidade
de produção atual de 145 compressores/dia.
Os compressores representam a maior parte do faturamento da organização e se dividem em
duas classes de acordo com suas pressões de trabalho, podendo ser classificados como Baixa
Pressão (140 libras/pol²) ou Alta Pressão (175 libras/pol²). Além dos produtos padrões, a
empresa também produz compressores para outras marcas, que só entram com o nome de sua
suas empresas. Possuem em seu portfólio além de compressores, separadores de condensado,
reservatórios avulsos, artesianos, filtros de ar, ferramentas pneumáticas, aspiradores e
lavadoras de alta pressão.
O setor fabril é divido em três grandes áreas. A primeira é o centro de usinagem onde grande
parte dos componentes envolvidos no estudo são fabricados, seguido da fábrica de
reservatórios e montagens. Como áreas de apoio a produção da empresa conta com o setor de
Logística, Planejamento e Controle da Produção (PCP), Qualidade, Tecnologia da Informação
(TI), Suprimentos e Engenharia. Responsáveis pelos processos administrativos e de vendas a
empresa conta o setor Comercial, Financeiro e de Contabilidade.
As obediências às normas nos processos de fabricação garantem um produto final de altíssima
qualidade, não deixando nada a desejar em relação ao que se comercializa hoje no mundo.
Um exemplo desta política são os vasos de pressão (reservatórios) que acompanham os
compressores de ar. Eles são construídos observando-se as especificações da norma ASME
(EUA) quanto ao projeto e construção do reservatório e NR 13 (Ministérios do trabalho -
Brasil).
4.2. Caracterização do processo
A Figura 8 apresenta parte do processo produto da organização.
Figura 8: Fluxograma geral de uma das etapas da cadeia de valor do produto
O fornecedor interno do processo de Montagem de Cabeçotes é a Usinagem, cujas peças são
produzidas em tornos de comando numérico computadorizado (CNC), tornos convencionais,
furadeiras múltiplas, dedicadas, e centros de usinagem. Todas as peças produzidas neste setor
passam por rigorosa análise de medição através dos próprios operadores e do setor de
Metrologia.
Depois de usinados os componentes do cabeçote passam por uma lavadora industrial para
limpeza e remoção de cavacos. As peças são lavadas com produto desengraxante para
remoção de óleos, graxas e demais contaminações, garantindo sempre uma peça 100% limpa.
O produto também contém protetivo que garantirá a imunidade a oxidação por um período
aproximado de 2 meses.
No mesmo posto de trabalho, após a lavação um inspetor de qualidade inspeciona todas as
peças que saem do processo. A inspeção ocorre de forma visual para identificação de macro
erros e caso o inspetor suspeite de alguma não conformidade ele segrega a peça do lote para
posterior inspeção mais detalhada.
Após a lavação os componentes do cabeçote são transportados para o Almoxarifado, onde as
quantidades são conferidas e registradas. Após verificação do lote as caixas em que as peças
se encontram são cobertas com plástico bolha para garantir melhor estocagem e a qualidade
do produto
Depois de o PCP emitir a ordem de produção as peças são todas alocadas em uma única
gaiola que segue para a linha. No momento em que a gaiola com os componentes chega à
linha um operador retira as primeiras peças a serem usadas e as coloca na bancada de
montagem.
No processo de montagem ocorrem as pré-montagens e montagens principais. Assim que os
cabeçotes estão montados são transferidos para um carrinho e movimentados até a bancada de
espera do teste. Quando testados os cabeçotes são transferidos para outro carrinho que é
movimentado até a bancada de espera da pintura para que os cabeçotes possam ser
descarregados. Uma vez que o cabeçote está pintado e testado segue para a Montagem Final,
onde se encontra com o seu respectivo reservatório, motor e demais componentes até que seja
embalado e enviado para expedição. A Figura 8 exemplifica as etapas do processo produtivo
citado acima e representam uma parte da cadeia de valor do produto final.
4.3. O Evento Kaizen
4.3.1. Formação da Equipe
A equipe do projeto Kaizen foi escolhida estrategicamente e foi formada por pessoas de
diferentes setores da empresa com o intuito de formar um time heterogêneo e com as mais
diferentes perspectivas de soluções. Para o time do projeto foram escaladas pessoas chaves da
organização e do processo como gerentes dos setores Administrativo, de Produção, Qualidade
e Financeiro, os operadores mais experientes do setor de montagem e usinagem também
foram alocados, além de colaboradores da engenharia com experiência em outros eventos
Kaizen.
O quadro 4 representa os integrantes da equipe Kaizen, bem como seus respectivos setores de
tempo de trabalho na empresa.
Quadro 4: Equipe Kaizen
KAIZEN - MONTAGEM DE CABEÇOTES
Nº Nome Setor Tempo de Empresa 1 Anderson B. Produção 17 anos 2 Anderson R. Produção 5 anos 3 Ângela Produção 6 anos 4 Clayton Administrativo 7 anos 5 Flávio Eng. Processo 1 ano 6 meses 6 Gracieli Qualidade 6 anos 7 Jean Romanini Eng. Processo/Produto 1 ano e 5 meses 8 Leandro Produção 4 anos 9 Marcel G. Eng. Processo 1 ano 6 meses 10 Marcelo G. Eng. Processo 3 meses 11 Paulo Eng. Produto 5 anos 12 Sheyla Administrativo 8 anos 13 Soraya Administrativo 7 anos
EXPERIÊNCIA TOTAL = 69 ANOS E 8 MESES
A somatória do tempo de trabalho na empresa de cada membro do time ilustrada ao final do
Quadro 4 mostra, que, de agora em diante, todos ali são um só e agem pelos mesmos
objetivos, o que ajuda na harmonia e comprometimento das pessoas com o objetivo do
trabalho. O total em anos evidencia o quão experiente é aquela equipe e encoraja os mesmos
para não se limitarem às dificuldades, pois, tamanha experiência pode solucionar qualquer
problema.
4.3.2. Treinamento Lean
Após a formação da equipe acontece o treinamento com os integrantes para que todos
absorvam os princípios do Pensamento Enxuto. O treinamento foi realizado na sala de
treinamentos da própria organização e ministrado pelo líder do projeto e autoridade máxima
da engenharia Sr. Jean Romanini.
No treinamento Lean são abordados os princípios do JIT como minimização de desperdícios e
tempo ciclo do operador, importância de cada posto de trabalho assegurar a qualidade,
operações multifuncionais e questões como visibilidade do posto de trabalho.
Imagens de estações de trabalho típicas e ideais são apresentadas a equipe, bem como a
importância de operações padronizadas, tamanhos apropriados de lote, organização dos
componentes, padronização e disposição de ferramentas, controles visuais, supermercados, kit
de peças e o plano de reabastecimento também são abordados.
No treinamento Lean também são apresentados os sete desperdícios da manufatura e o quão
prejudiciais para os processos eles são além de conceitos e exemplos de Fluxo Contínuo,
sistemas Poka-Yoke, Autonomação e Nivelamento da produção.
Para finalizar o treinamento e consolidar toda a teoria apresentada é aplicada uma dinâmica de
grupo, onde é possível evidenciar na prática que com a diminuição do tamanho do lote,
melhor organização do layout e balanceamento das operações o estoque em processo e lead-
time diminuem, a porcentagem de operações que agregam valor aumentam provocando o
consequente aumento do total produzido, a quantidade de operadores diminuiu e a
produtividade aumenta.
A dinâmica de grupo permite também visualizar um dos principais conceitos da filosofia da
Produção Enxuta que é a implantação de melhorias e ganho de resultados com baixos
investimentos e muita criatividade.
4.3.3. Definição dos Objetivos
A definição dos objetivos é fundamental e de extrema importância, pois, são eles que definem
todas as diretrizes do projeto Kaizen. As ações levantadas para implantação das melhorias são
direcionadas através dos objetivos, pois toda ação deve ser observada sob o seguinte aspecto:
“Esta ação vai de encontro com os objetivos do projeto?”.
O passo inicial do projeto foi saber onde/como o processo está atualmente – o que será
analisado na etapa de levantamento de dados – e onde pretendesse chegar – definição dos
objetivos -.
A definição do “aonde queremos chegar” usualmente é definida pela diretoria e alta gerência,
que estipulam valores visando o cumprimento das diretrizes do Planejamento Estratégico da
organização.
Algumas das informações apresentadas na definição dos objetivos somente são possíveis de
serem definidas após o Levantamento de Dados, que será apresentado a seguir.
Os objetivos do presente projeto foram:
1) Assegurar a capacidade da linha de 34 para 45 cabeçotes/dia a 85% de eficiência.
2) Assegurar a eficiência de entrega de 81,3% para 100%.
3) Implementar 1º e 2º S do “5‟S”
4) Implantar ao mínimo 3 ações de ergonomia.
4.3.4. Levantamento de dados
Para esta etapa o Líder do Projeto definiu cada item que deveria ser “fotografado” e delegou
responsáveis e datas para cada colaborador (es). A data definida era não somente para a
obtenção dos dados, mas sim para compilá-la e deixar as informações prontas para apresentar
ao restante da equipe.
A etapa de levantamento de dados não só permitiu a equipe Kaizen ter um mapa detalhado do
processo atual, mas também potencializou a percepção e entendimento dos membros em
relação ao processo e permitiu a identificação imediata de possíveis oportunidades de
melhorias de rápida implantação e alto impacto nos objetivos do projeto.
O Quadro 5 apresenta os diferentes produtos produzidos pela linha e seus agrupamentos em
famílias.
Quadro 5: Produtos e Famílias
PRODUTOS FAMÍLIAS
20 V AP A 25V
40V 40W B 60W C
Devido à complexidade dos produtos a equipe decidiu agrupar produtos similares em famílias
para facilitar análises e as tomadas de decisões. A família A representa produtos que possuem
2 cilindros, a família B produtos que possuem 3 cilindros e a família C 5 cilindros.
A primeira informação a ser levantada foi a quantidade de produtos a serem produzidos. O
Quadro 6 apresenta a relação cabeçote Vs volume dos três últimos meses. A partir deste dado,
é possível saber qual a % de cada família de produtos que serão produzidos na linha, ou seja,
a representatividade de cada cabeçote em relação à demanda.
Quadro 6: Volume de produtos e representatividade na demanda
VOLUME DE PRODUTOS
Item Vol. Junho Vol. Julho Vol. Agosto % 20 V AP 300 pçs 410 pçs 434 pçs
78% 25 V 95 pçs 64 pçs 64 pçs 40 V 95 pçs 64 pçs 65 pçs 40 W 80 pçs 83 pçs 78 pçs 12% 60 W 76 pçs 62 pçs 63 pçs 10%
TOTAL 646 pçs 683 pçs 704 pçs 100%
O histórico de produção da linha trouxe a informação da eficiência da mesma. Ela é
encontrada pela divisão do volume total produzido da linha de montagem de cabeçotes pela
demanda definida pelo PCP. A eficiência é a relação entre o resultado obtido e os recursos
agregados ao processo. A falta de gerenciamento ou a presença de algum dos sete
desperdícios, por exemplo, impactam negativamente na eficiência do processo.
A Figura 9 representa o gráfico da Eficiência de entrega referente aos meses de Abril, Maio e
Junho. A média destes valores representa o ponto inicial na definição do objetivo número 2.
Figura 9: Eficiência de Entrega
Antes de realizar a cronoanálise para definição do lead time a equipe Kaizen buscou algumas
informações para melhor entendimento dos diferentes tipos de produtos que envolviam o
projeto.
A Figura 10 representa, respectivamente, os cárteres de 2, 3 e 5 cilindros. O Cárter é o
principal componente do cabeçote e o que define sua família no agrupamento acima.
83% 91%
70%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Abril Maio Junho
Eficiência de Entrega - Montagem de Cabeçotes AP
Figura 10: Cárteres dos modelos de 2, 3 e 5 cilindros.
A estrutura analítica do produto ou árvore do produto também foi analisada pela equipe para
identificação de todos os componentes existentes em sua estrutura. Estas análises são
fundamentais para as posteriores análises e elaboração do plano de ação, pois, é necessário
entender da melhor forma possível as características do produto e todas as variáveis que o
envolvem.
A Figura 11 representa o flip-chart da equipe Kaizen com a vista explodida e lista de
componentes da família A.
Figura 11: Vista explodida e lista de componentes do produto
Depois de encontrada a eficiência, o próximo passo é saber a capacidade atual da linha que é
apresentada no Quadro 7. É necessário saber exatamente todos das atividades que agregam e
não agregam valor ao produto bem como o tempo de cada uma. Depois de finalizado o projeto
Kaizen deve ser realizado novas análises dos tempos das atividades para apresentação à
diretoria.
Quadro 7: Capacidades antes do Kaizen
CAPACIDADES - LINHA MONTAGEM DE CABEÇOTES
Família ∑ Tempo das operações Capac. à 85% com 1 operador Capac. à 85% com 4 operadores
2Cilindros 32,1 minutos 13,75 pçs/dia 55 pçs/dia 3Cilindros 61,88 minutos 7,11 pçs/dia 28,46 pçs/dia 5Cilindros 98,2 minutos 4,48 pçs/dia 17,48 pçs/dia
A falta de padrão nas operações fez com que para a definição da capacidade a tomada de
tempos fosse realizada observando-se o tempo total de montagem de um produto do início ao
fim com um mesmo operador. Como a linha possui quatro operadores a capacidade teórica é
representada na 4ª coluna do Quadro 7. A partir dos dados ficou claro para a equipe que a
linha não possuía problemas de capacidade, e sim enormes quantidades de desperdícios que
resultavam no não atendimento a meta.
Os tempos de cada operação nos permite identificar a operação gargalo, os principais
desperdícios presentes no processo, o levantamento de oportunidades de melhoria, se a linha é
capaz ou não de atender a meta e até mesmo o comprometimento de cada operador com o
trabalho.
A quantidade de operadores no processo atual é registrada, pois uma vez que a equipe possui
os tempos de cada operação é possível definir a quantidade de operadores necessários para o
processo através da Equação (2):
É importante ressaltar que o conteúdo total de trabalho da equação acima não leva em conta a
maioria dos desperdícios presentes no processo, desse modo o número encontrado serve como
indicador para a definição de quantos operadores realmente são necessários para atender a
nova demanda do mercado, ou seja, possibilita a definição do mapa futuro.
O Fluxo do processo é um dado importante a ser levantado pela equipe para complementar o
entendimento do produto. Entender a sequencia operacional e como suas operações
acontecem capacita a equipe a ter uma visão global do processo, aumentando as
possibilidades de ações de melhoria. As Figuras 12 e 13 representam o fluxo do processo
mapeado pela equipe Kaizen para um dos produtos da família “A” e apresenta a ordem em
que seus componentes são montados na linha.
Figura 12: Fluxo do Processo - Cabeçote 20V AP - Família A
Figura 13: Continuação do Fluxo do Processo - Cabeçote 20V AP - Família A
O próximo passo da etapa de levantamento de dados foi mapear o layout atual da célula que é
representado através da Figura 14, bem como elaborar o fluxo do processo.
Figura 14: Layout Esquemático
A Figura 14 apresenta o fluxo do processo desde o momento em que as peças usinadas saem
do almoxarifado e entram na linha – representadas pelas caixas roxas - até o momento em que
o cabeçote se dirige para seu processo final, a pintura líquida. O layout esquemático permite
de forma simples visualizar oportunidades de melhoria no layout devido ao fluxo inadequado,
movimentações excessivas e desnecessárias dentro da linha.
Finalizada esta etapa, a equipe possui todas as informações necessárias para definir todos os
objetivos e saber como será o mapa do estado futuro.
4.3.5. Oportunidades de Melhoria
Após os dados a cima serem levantados à equipe Kaizen se dirige ao Gemba para a
identificação dos problemas que a linha apresenta. Cada membro do time deve anotar o
máximo de problemas que conseguir identificar, e após algumas horas de análise a equipe se
reúne novamente para o compartilhamento de todas as ideias.
O líder do projeto deve neste momento estimular os membros da equipe – principalmente os
operadores – a expor todos os problemas identificados, que deste momento para frente serão
tratados como oportunidades de melhorias. O Quadro 8 apresenta as oportunidades de
melhorias levantadas pela equipe.
Quadro 3: Oportunidades de Melhoria
PROBLEMAS = OPORTUNIDADES DE MELHORIA
1) Componentes/ferramentas longe dos montadores. 2) Falta padrão nas operações. 3) Faltam ferramentas adequadas para as operações. 4) Produção realizada por lotes. 5) Layout extremamente inadequado 6) Problemas de qualidade (Refugos/retrabalho) 7) Teste ineficiente 8) Reabastecimento da linha ineficiente 9) Apresentação de materiais inadequada 10) Iluminação deficiente 11) Faltam dispositivos adequados para montagens 12) Prensa de rolamentos inadequada (ergonomia, produtividade) 13) Falta padrão no abastecimento de óleo 14) Falhas com protetores de correia no teste 15) Falta limpeza e organização 16) Excesso de movimentações 17) Falta método adequado para montagem dos pinos de pistão 18) Falta garantia do alinhamento dos pistões com cilindros 19) Excesso de retrabalhos 20) Necessidade de ajustes de especificações para facilitar montagens 21) Altos índices de retrabalhos de peças usinadas 22) Falhas de material (fundição) 23) Faltam documentos de processo (Instrução de Trabalho) 24) Falta área adequada para segregação de eventuais retrabalhos 25) Falta gestão a vista do sequenciamento de produção
26) Problemas de ergonomia (peças pesadas/movimentações ineficientes) 27) Falta controle de produção e controle de paradas 28) Perca de tempo desenbalando kits e caixas de fundidos mistuardos
Depois do Quadro acima ser montado em um Flip-Chart a equipe elege as oportunidades de
melhoria (OM) de maior atenção no momento da elaboração do plano de ação, pois se
resolvidas mais contribuirão para o sucesso do projeto, ou seja, para o cumprimento dos
objetivos. No quadro 9 estas OM‟s estão representadas de verde.
4.3.6. Elaboração do plano de ação.
Depois de todas as oportunidades de melhoria levantadas, e definidas as de maior impacto
para o alcance dos objetivos do projeto, o líder inicia a elaboração dos planos de ações para
cada uma delas. É importante que nesta etapa o colaborador que estiver fazendo o papel de
líder sempre estimule o grupo com perguntas chaves, questionando os métodos tradicionais,
confrontando mitos que existam no processo e estimulando a equipe a criar soluções de baixo
custo e alto impacto para organização e projeto.
No plano de ação são definidas as ações a serem realizadas, quem às realizará, o prazo para
realização e o andamento das atividades, que é representado por um círculo dividido em
quatro partes, cujos responsáveis pelas atividades vão preenchendo-os de 25% em 25% até
que a tarefa esteja concluída.
No Quadro 9 é apresentado o Plano de Ação criado pela equipe.
Quadro 9: Plano de Ações
Item Resp/Prazo Andamento
23 Implantar soluções de movimentação para peças pesdas
Flávio/Marcelo (1 dia)
Flávio/Anderson (10dias)
20
21
22
Rever projetos e alterar especificações de montagens deficientes
Bloquear peças com problemas de usinagem antes que cheguem a montagem
Definir área de refugo/retrabalho e área qualidade para eventuais retrabalhos
Jean/Paulo (3dias)
Gracieli/Clayton (5dias)
18
19
Padronizar forma e método de abastecimento de óleo
Padronizar protetores de correia do teste
Implantar 1º e 2º S do 5'S
Paulo/Sheyla (3dias)
Marcel/Soraya
Marcelo/Ângela (3 dias)
Flávio/Paulo (10 dias)
Anderson/Soraya (10 dias)
17
14
15
16
Implantar lâmpadas dedicadas para cada posto de trabalho
Fabricar dispositivos para montagens
Melhorar prensas hidráulicas e eliminar as manuais
Ângela (3dias)
Definir parâmetros no teste funcional e recursos necessários para o operador13
Anderson/Paulo (2 dias)
Gracieli/Flávio (2 dias)
Flávio (7 dias)
Flávio (2 dias)
Clayton / Marcelo G. (5 dias)
Jean / Flávio (1 dia)
Marcel/Gracieli (5dias)
Paulo/Jean (2 dias)
12
Definir TCO, divisão dos postos de trabalhos e sub-montagens
Listar e definir as ferramentas e dispositivos de montagem
Elaborar instruções de trabalho completas para todos os modelos de cabeçotes e definir padrão das operaçõesElaborar e implantar painéis de ferramentas dedicados para cada posto de trabalho
Capacitar linha para utilização do fluxo unitário de peças
Definir layout ideal
Identificar causa raiz e elaborar plano de ação para principais problemas de qualidade
6
7
8
9
10
11
Marcel/ Anderson (1 dia)
Anderson (10 dias)
Clayton/Sheyla (10 dias)
Ângela (1 dia)
2
3
4
5
Definir posição de entrada e saída de materiais e componentes
Fabricar carrinhos, prateleiras e suportes para componentes do almoxarifado e peças da usinagem
Implantar quadro de sequenciamento de produção e sistema Andon
Levantar necessidades de embalagens p/ peças, componentes e acessórios
PLANO DE AÇÕES
Descrição da ação
1 Definir / Fabricar esteira de transporte de cabeçotes Jean (2 dias)
O plano de ações deste Kaizen resultou em 23 ações a serem realizadas. Estas ações serão
desdobradas, gerando uma série de ações menores a serem realizadas para que a ação macro
seja concluída. Pode ocorrer também de não serem geradas ações para oportunidades de
melhoria levantadas na fase anterior devido uma ação ser a solução de outra OM.
4.3.7. Desenvolvimento e Propostas do Plano de Ação.
Todas as ações definidas no Plano de Ação foram geradas a partir de uma ou algumas
oportunidades de melhoria observadas pela equipe Kaizen. Neste tópico, serão abordadas as
justificativas e desenvolvimento das ações.
Ação 1: A montagem dos cabeçotes era realizada em bancadas grandes, sem
dimensionamento para a real necessidade do operador e do processo. A superfície da
bancada era é uma chapa de ferro plaina, o que gerava desperdícios de movimentação
e perca de tempo devido à dificuldade de movimentação dos produtos mais pesados
(Família B e C).
Foi dimensionada uma bancada com roletes para comportar todos os tamanhos de
produtos e tornar mais eficiente a movimentação entre os postos de trabalho.
Ação 2: A apresentação dos materiais e componentes para as operações eram um dos
pontos críticos e que mais geravam desperdícios dentro do processo. Os componentes
menores como parafusos, porcas, arruelas, etc. ficavam todos concentrados em uma
única prateleira, o que gerava a necessidade do operador parar a operação para buscar
componentes, além de estar longe dos mesmos. As peças usinadas também
apresentavam um método ineficiente de abastecimento. Estas vinham misturadas em
três caixas (representados no layout esquemático com quadrados roxos), acarretando
na mesma dificuldade citada anteriormente, somado com a falta de ergonomia, devido
a estas caixas ficarem no chão e muitas de suas peças possuírem carga elevada, o que
se torna pior levando em conta um processo com alta repetitividade. Nesta ação, foi
elaborada a sistemática de abastecimento ideal para todos os postos de trabalho, de
modo a facilitar o fluxo contínuo, evitar paradas desnecessárias, melhorar o aspecto
ergonômico e priorizar o abastecimento dos componentes e peças.
Ação 3: Baseado no planejamento acima, esta ação resultou na elaboração dos
“Croquis” e fabricação de todos os carrinhos, prateleiras e suportes necessários para a
validar a Ação 2.
Ação 4: A linha não possuía a informação do sequenciamento de produção, ou seja, os
operadores nunca, ou quase nunca, sabiam qual seria o próximo produto a ser
montado, o que na maioria das vezes ocasionava perca de tempo entre um lote e outro.
Para resolver este problema foi fabricado um quadro para gestão visual do
sequenciamento de produção, representado na Figura 15.
Figura 15: Quadro de Sequenciamento de Produção
Outro problema encontrado na linha foi a dificuldade de acionar o supervisor da área,
um inspetor de qualidade, um analista de PCP ou até mesmo o gerente de produção
quando um problema ocorria na linha, fazendo com que em muitos casos a linha
ficasse parada até chegar alguém para resolver o problema. Para isto, foi implantado
um sinalizador “Andon”, para que sempre que uma não conformidade ocorresse o
operador acionasse o sistema “Andon” para alertar os envolvidos do processo que algo
errado aconteceu e algum posto de trabalho ou até mesmo a linha inteira estava
parada.
Ação 5: Devido a falta de embalagens dedicadas para cada peça e/ou componentes a
linha utilizava uma mesma embalagem para dois ou mais itens, ocasionando
desperdício de tempo no momento da utilização destes itens. Nesta ação foi planejada
a embalagem ideal para cada componente e peça bem como as quantidades necessárias
para atender a necessidade.
Ação 6: A linha de montagem de cabeçotes não possuía um processo padrão, divisão
dos postos de trabalho e atividades. Um mesmo operador realizava seu trabalho
utilizando diferentes métodos ao longo do dia. Algumas vezes iniciava a montagem de
um produto e a completava, outra, iniciava a montagem de quatro ou cinco produtos
de uma única vez e não os montava até o final, gerando alto estoque em processo e
aumento do lead time. Para esta ação foram analisados os tempos de cada atividade e
as operações foram balanceadas de acordo com o Tempo Takt.
Ação 7: Foi evidenciado que muitas operações manuais de aperto e parafusamentos
eram realizadas de forma manual com a utilização de chaves. Algumas operações que
utilizavam ferramentas pneumáticas possuíam soquetes inadequados para uso,
acarretando grande aumento do tempo das operações que agregam valor.
Os dispositivos de montagens que eram utilizados na prensa hidráulica (representada
de verde no layout esquemático) não garantiam a montagem correta das peças e
necessitavam de muitos movimentos para o conjunto sair pronto da máquina.
Nesta ação foi listado todas as oportunidades de troca de ferramentas manuais por
chaves de impacto e aperto bem como refeito os projetos dos dispositivos de
prensagem da prensa de modo a garantir a qualidade do produto e diminuir o tempo
desta operação, que no processo é vista como uma “pré-montagem”.
Ação 8: As instruções de trabalho presentes no processo eram apenas descritivas,
resultando em dificuldade de novos colaboradores entenderem o processo e na
carência de informações para garantia da qualidade do produto. Novas instruções de
trabalho foram elaboradas contendo fotos, a especificação dos componentes e
ferramentas utilizadas bem como cuidados específicos para operações que representam
alto impacto na funcionalidade do produto.
Ação 9: Diferentes cabeçotes necessitam de diferentes ferramentas para uma mesma
operação (por exemplo, montar cilindro no cárter) pois utilizam diferentes medidas de
parafusos. Todas as ferramentas utilizadas para as operações ficavam em único
armário ao lado da prateleira de componentes. A cada troca de lote ou até mesmo no
meio de uma operação o operador parava sua montagem para ir ao armário
buscar/guardar sua ferramenta. Nesta ação foram definidas as ferramentas e soquetes
necessários para cada posto de trabalho e dimensionados painéis de ferramentas
dedicados para cada operador, de modo que o operador não necessite sair do seu posto
caso necessite trocar a ferramenta/soquete.
Ação 10/11: Com a definição da divisão das operações e a sistemática de
abastecimento de materiais definidos, nesta ação foi planejado o layout ideal para
linha operar utilizando o fluxo unitário de peças.
Ação 12: A linha apresentava altos índices de retrabalho nos últimos meses. Nesta
ação foi levantado o histórico de qualidade da linha e utilizado o método de Pareto
para identificar os problemas que causavam a maior parte dos retrabalhos. Identificado
estes problemas, os responsáveis pela ação utilizaram ferramentas como 5W1H e
Ishikawa para identificação das causas raiz. Depois de identificada as causas um plano
de ação foi elaborado para cada uma delas.
Ação 13: Depois do cabeçote montado, ele se dirige ao teste funcional. Operação que
aprova ou reprova o produto. Foi observado pela equipe que a estação de teste não
analisava todos os parâmetros que o teste funcional possibilitava identificar. Foram
definidos quais os parâmetros de qualidade que deveriam ser identificados para o
teste, bem como as ferramentas necessárias para cada necessidade.
Ação 14: Para cada posto de trabalho foram instaladas lâmpadas dedicadas.
Ação 15: Esta ação possuí vínculo com a “Ação 7” e foi definida para garantir a
fabricação e homologação dos novos dispositivos.
Ação 16: Foram identificadas oportunidades de melhoria na prensa hidráulica para
torná-la mais eficiente e assegurar maior qualidade no produto após a prensagem. Esta
ação foi dedicada a possibilitar estas melhorias e fabricar dispositivos para
determinadas operações manuais serem realizadas na prensa, ou seja, tornar estas
operações semiautomáticas, diminuindo o tempo das atividades que agregam valor.
Ação 17: O óleo hidráulico é considerado um dos componentes do cabeçote. É
utilizado em todo produto na etapa de montagem, e apresentava o mesmo problema
dos demais componentes. Para utilizar o óleo o operador necessitava parar seu
processo para ir até o galão e encher um recipiente com a quantidade necessária. O
galão de 200L de óleo não se localizava na linha de montagem, e sim no almoxarifado.
Esta ação definiu como seria a forma de abastecimento do óleo na linha, bem como o
método de abastecimento de modo que o operador não necessitasse mais sair de seu
posto de trabalho para realizar a operação de abastecimento.
Ação 18: O protetor de correia é um componente exigido pela norma NR13 para
qualquer compressor. Toda estação de teste possuí seu protetor de correia para
proteger o usuário do movimento de rotação do volante. Os protetores de correia das
estações de teste não possuem padrão, alguns são fechados na horizontal e outros na
vertical, sendo que o segundo demandava movimentos não ergonômicos do operador.
Esta ação definiu um modelo padrão de protetor para o teste de modo a garantir a boa
ergonomia ao operador.
Ação 19: A linha apresentava grande número de itens e objetos obsoletos e más
condições de limpeza e organização. Os itens e objetos que não eram utilizados foram
levantados e descartados e no momento da mudança de layout foi realizada uma força
tarefa para a limpeza do ambiente de trabalho, ferramentas e bancadas.
Ação 20: Foi identificado que determinadas peças da usinagem, devido às
especificações do projeto, dificultavam o encaixe e montagem das mesmas. Foi
realizada uma revisão nos projetos das peças e alterações nos programas CNC de
modo a eliminar características que dificultavam a montagem bem como adicionar
características em determinadas peças para facilitar a montagem.
Ação 21: A linha de montagem era prejudicada pelo pior dos desperdícios presentes na
manufatura, o retrabalho, devido a peças saírem da usinagem e entrarem na linha de
montagem com problemas de qualidade. O retrabalho ocorria devido ao fato destes
problemas serem somente identificados na montagem quando já estavam sendo
montados ou no pior dos casos, quando estava no teste. A ação para bloquear o envio
de peças com defeitos de qualidade a linha montagem foi alocar um inspetor de
qualidade no ultimo processo da usinagem, a lavação. O inspetor de qualidade passou
a realizar inspeção visual em 100% das peças usinadas, e quando suspeitava de algum
problema de característica, segregava-a para posterior análise utilizando instrumentos
de medição.
Ação 22: A linha não possuía local definido para segregação de peças com defeitos de
qualidade e cabeçotes que necessitavam retrabalhos demorados. Então, eles ficavam
em cima da própria bancada de montagem aguardando o momento do retrabalho,
prejudicando o fluxo do processo e a movimentação dos outros produtos. Foi definido
local para segregação de refugos e retrabalhos, bem como o local de espera para os
cabeçotes que necessitem de retrabalho.
Ação 23: Alguns componentes das famílias B e C são pesados - como o caso do cárter
do cabeçote 60 W que chega a pesar aproximadamente 40Kg – ocasionando
problemas ergonômicos e de movimentação no processo. Foi realizado o levantamento
e implantação das soluções de movimentação para não exigir esforço físico do
operador, bem como diminuir o tempo deste transporte.
5. RESULTADOS
Depois de implantadas a maior parte das ações, mesmo sem análises ou medições os ganhos
obtidos foram perceptíveis e satisfatórios, com o Heijunka ou nivelamento da produção
implantados os estoques em processo não eram mais vistos e o fluxo contínuo já era visível na
linha de montagem.
A eliminação de grandes desperdícios no processo, melhor utilização da mão da obra e um
ambiente de trabalho mais limpo e organizado, adquiridos com as ações Kaizen não só
trouxeram melhores resultados nos indicadores de desempenho, mas a dinâmica do projeto
também transformou as pessoas da linha.
Conceitos como trabalho em equipe e comunicação foram trabalhados durante todo o projeto,
trazendo como resultado uma equipe mais unida e robusta, comprometida com a missão da
organização e de mente aberta as mudanças das quais hoje, sem elas, as organizações não
sobrevivem mais. A Figura 16 apresenta o layout depois do plano de ação ser implantado.
Figura 16: Layout depois das ações do Evento Kaizen
O plano de abastecimento e apresentação de materiais trouxe para a linha uma forma nova e
dinâmica de trabalho. A disposição das peças usinadas que antes se encontravam concentradas
em apenas três embalagens e obrigava o operador a separá-las durante o processo agora são
disponibilizadas direto do almoxarifado em oito carrinhos identificados com espaço para duas
embalagens.
Os carrinhos com suas respectivas peças são posicionados pelo movimentador atrás do
operador, no local definido para aquela montagem. A prateleira de componentes que antes se
encontrava atrás da bancada de montagem e longe dos operadores, agora não existe mais. Os
componentes de montagem como porcas, parafusos e arruelas agora são dispostos em
embalagens na frente do operador. Com o plano de apresentação de materiais implantado, os
operadores não demandam mais tempo com operações que não agregam valor como
movimentações e transportes e sim com as operações de montagem. A nova forma de trabalho
na linha também trouxe melhoras ergonômicas devido às novas soluções de movimentação
para as embalagens bem como proporcionou a criação do fluxo unitário de peças e a definição
dos postos de trabalho baseados na divisão das atividades dos operadores. Os conceitos
implantados são fundamentais para a Manufatura Enxuta.
As pré-montagens que antes eram feitas em uma bancada deslocada do fluxo por um operador
dedicado agora fazem parte do fluxo principal e estão agregadas no Tempo Ciclo dos
operadores. A criação de uma única linha comtemplando todas as operações e possuindo os
materiais separados favorece a gestão dos recursos e do processo pelo supervisor da área, bem
como diminui as movimentações e transportes.
Com a divisão dos postos de trabalhos e operações, cada operador possui seus soquetes para
apertos com ferramenta pneumática bem como as chaves de mão em seu próprio painel de
ferramentas, localizado embaixo da bancada de montagem. Dessa forma, não mais é
necessária a movimentação de um posto de trabalho para outro para se utilizar de uma
ferramenta ou soquete. Além do desperdício da movimentação, quando um operador deixa o
posto de trabalho dele por algum motivo, todo o sincronismo da linha é quebrado, gerando um
desperdício oculto e acarretando em alguns casos a geração de estoque em processo, o que
aumenta o lead time daquele produto.
A criação de novos dispositivos para as prensagens dos conjuntos cubo, virabrequim e
rolamentos proporcionou diminuição de tempo de uma importante atividade agregadora de
valor do processo e trouxe melhor qualidade para o produto como um todo, visto que estes
componentes são de extrema importância na funcionalidade do produto.
O combate ao pior dos desperdícios presentes na manufatura – o retrabalho – colaborou com a
nova performance da linha. A identificação e eliminação das causas raiz responsáveis pela
maior parte dos retrabalhos através do 5W1H e do diagrama de Ishikawa além de trazerem
maior eficiência para a linha, agem diretamente no psicológico dos colaboradores, uma vez
que foi identificado que o alto número de retrabalhos traz desmotivação dos mesmos em
relação ao atingimento da meta.
Após o plano de ações implantado as métricas iniciais foram concluídas com sucesso. O
Quadro 10 apresenta as novas capacidades da linha.
Quadro 10: Capacidades após Evento Kaizen
CAPACIDADES - LINHA MONTAGEM DE CABEÇOTES
Família ∑ Tempo das operações Capac. à 85% com 1 operador Capac. à 85% com 4 operadores 2
Cilindros 22,13 minutos 19,89 pçs/dia 79,58 pçs/dia
3 Cilindros 42,75 minutos 10,30 pçs/dia 41,2 pçs/dia
5 Cilindros 48,65 minutos 9,05 pçs/dia 36,2 pçs/dia
6. CONCLUSÃO
6.1. CONTRIBUIÇÕES
A adoção do Lean Manufacturing vem cada vez mais sendo difundida nas organizações
globais. Os conceitos apresentados pela Manufatura Enxuta revolucionam a forma de pensar e
encarar os desafios e desperdícios dentro da empresa. Como definido por Womack & Jones
(1998), fazer mais com menos é um dos principais aspectos que tornam a metodologia
desenvolvida pelo STP tão desafiadora, e de maior dificuldade de implantação para as
companhias ocidentais, que possuem uma cultura organizacional contrária a dos japoneses e
de difícil adaptabilidade a mudanças. A decisão de a diretoria incentivar a implantação da
Manufatura Enxuta dentro da organização é um fator decisivo para o sucesso da abordagem
metodológica.
A implantação do Lean Manufacturing demonstrou na prática que com criatividade, visão
sistêmica e trabalho em equipe é possível se adquirir ganhos significativos em eficiência,
capacidade e qualidade. A adoção dos princípios de Hines & Taylor (2000) citados na
Revisão de Literatura contribuíram para que os benefícios trazidos pela Produção Enxuta
aumentem significativamente a posição da organização de estudo no mercado. A redução do
lead-time, aumento da qualidade dos produtos e maior flexibilidade de entrega ao cliente
contribuem, por exemplo, diretamente para que a empresa se torne mais competitiva ao
mercado nacional e a forte concorrência dos produtos chineses, que cada vez mais invadem o
mercado nacional.
A linha de montagem escolhida para estudo e elaboração da presente pesquisa não possuía
condições de atender as demandas estipuladas pelo mercado, ou seja, não atendia a meta. O
Evento Kaizen foi a ferramenta escolhida para realizar a mudança necessária a linha para que
o presente quadro se revertesse, e se mostrou uma importante ferramenta para promover
resultados de alto impacto, de forma rápida e a um baixo custo, além de ser um canal de
comunicação para a implantação do Pensamento Enxuto.
O projeto trouxe resultados expressivos e atendeu a todos os objetivos estabelecidos na fase
inicial do Evento. A eficiência da linha melhorou de 81,3% para 100%. A capacidade da linha
aumentou em quase 25%, as condições e práticas do 5‟S melhoraram a Qualidade de Vida no
Trabalho segundo os próprios operadores e reclamações de problemas devido a falta de
ergonomia diminuíram.
Além dos melhores resultados em qualidade, eficiência e produtividade da linha o Evento
Kaizen introduz aos colaboradores o pensamento enxuto. Os fatores do pensamento
defendidos por Womack e Jones (1998) foram trazidos aos operadores. Dentre os cinco
fatores a equipe focou a apresentação dos conceitos da produção puxada, fluxo de valor
enxuto e a perfeição. A aderência dos envolvidos no processo de mudança a estes conceitos é
fundamental para o sucesso da implantação do Lean Manufacturing. A introdução do
pensamento enxuto através da equipe Kaizen e dos treinamentos Lean fez com que os
operadores se sentissem parte importante de um processo com alto impacto no resultado final.
A ideia de que os operadores não só estivessem na empresa somente para produzir, mas
também para garantir qualidade e como defendido por Shingo (1992), através de técnicas de
inspeção, não permitir que os defeitos avancem aos processos seguintes não são mais utopia.
Os bons resultados conseguidos através do evento reforçam e estreitam as relações entre os
membros da equipe e os operadores dos demais setores, bem como com a diretoria da
empresa, relações essas fundamentais para o sucesso do próximo evento.
6.2. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES
Como exposto inicialmente à implantação do Lean Manufacturing é um desafio às
organizações principalmente por envolver mudanças profundas de caráter comportamental e
cultural na organização.
Entendido que a palavra “mudança” é premissa para o desenvolvimento da Produção Enxuta,
este foi um dos principais fatores de dificuldade para a implantação da filosofia e
desenvolvimento do evento Kaizen. O pouco tempo disponível para o treinamento e
disseminação dos conceitos abordados no Lean dificultou o processo de mudança e adaptação
dos operadores a nova forma de trabalho. Apesar das melhorias serem evidentes, o fato de
impor ao operador que ele saia de sua zona de conforto, cria uma barreira imediata entre a
mudança e o operador.
A equipe multifuncional estruturada para o projeto não trabalhava de forma dedicada ao
projeto por não ser possível se desvincularem de suas atividades de rotina, participando assim
somente das reuniões. A falta de uma estrutura organizacional de recursos humanos eficiente
para o desenvolvimento do evento Kaizen dificultou em muito a implantação das ações,
atrasou a entrega de resultados e limitou a implantação de algumas das melhorias previstas no
plano de ação.
Quando foi iniciada a etapa de levantamento das oportunidades de melhoria a equipe se
deparou com uma grande dificuldade para a realização das tomada de tempos, identificação e
padronização das operações: a falta de padrão no método de trabalho da linha.
6.3. TRABALHOS FUTUROS
Com o desenvolvimento e consequente aprendizado adquirido neste processo de melhorias
são compreendidas novas oportunidades de implantação de melhorias para que organização se
torne ainda mais competitiva. Pode-se citar como trabalhos futuros para serem implantados e
realizados:
Implantação do Controle Estatístico de Processos;
Início de projetos SIX SIGMA;
Melhorias nas tecnologias de montagem;
Soluções automáticas de movimentação;
Treinamentos Lean para toda a empresa, com focos operacionais e gerenciais;
Criação de uma equipe Kaizen dedicada para os processos de melhoria;
Criação de um programa de incentivo a geração de ideias;
Criação de um programa de incentivo a auto superação do profissional;
Elaboração de novas pesquisas acadêmicas;
Implantação de eventos Kaizen em outros setores e postos de trabalho.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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