APLICAÇÃO DO PENSAMENTO ENXUTO NA ......Lean Office concepts and tools, such as the 5S system and Value Stream Mapping (VSM) were used. Through the application of the acquired knowledge

SALVADOR2019

MESTRADO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL

EDUARDO LUIZ BONECKER SIQUEIRA

APLICAÇÃO DO PENSAMENTO ENXUTONA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

LEAN OFFICE NO NÚCLEO DECLIMATIZAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DA

BAHIA

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA POLITÉCNICA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL

MESTRADO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL


APLICAÇÃO DO PENSAMENTO ENXUTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: LEAN OFFICE NO NÚCLEO DE CLIMATIZAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

SALVADOR 2019

ii


APLICAÇÃO DO PENSAMENTO ENXUTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: LEAN OFFICE NO NÚCLEO DE CLIMATIZAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial (PEI), Escola Politécnica da Universidade Federal da Bahia (UFBA), como parte dos requisitos para a obtenção do Título de Mestre em Engenharia Industrial.

Orientadores: Prof. Dr. Anastácio Pinto Gonçalves Filho. Prof. Dr. Abel Ribeiro de Jesus. Profa. Dra. Ava Santana Barbosa.

SALVADOR 2019

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA SIQUEIRA, Eduardo L. Bonecker (2019). Aplicação do Pensamento Enxuto na Administração Pública: Lean Office no Núcleo de Climatização da Universidade Federal da Bahia. Dissertação (Mestrado) -- Programa de Pós-Graduação em Engenharia Industrial – PEI, Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, 2019.

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Universitário de Bibliotecas (SIBI/UFBA), com os dados fornecidos pelo autor.

Siqueira, Eduardo Luiz Bonecker Aplicação do Pensamento Enxuto na Administração Pública: Lean

Office no Núcleo de Climatização da Universidade Federal da Bahia / Eduardo Luiz Bonecker Siqueira -- Salvador, 2019.

135 f.: il Orientador: Anastácio Gonçalves Filho. Orientador: Abel Ribeiro de Jesus. Orientadora: Ava Santana Barbosa. Dissertação (Mestrado - Programa de Pós-Graduação em Engenharia

Industrial) -- Universidade Federal da Bahia, Escola Politécnica, 2019.

1. Pensamento Enxuto. 2. Lean Office. 3. Administração Pública. I. Filho, Anastácio Gonçalves. II. de Jesus, Abel Ribeiro. III. Barbosa, Ava Santana. IV. Título.

v

“La vita è questa. Niente è facile e nulla è impossibile”. (Giuseppe Donadei)

À minha querida e amada avó Alcina (in memoriam).

vi

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço à Deus por tudo.

Aos meus estimados Orientadores, Prof. Dr. Anastácio Pinto Gonçalves

Filho, Prof. Dr. Abel Ribeiro de Jesus e Profa. Dra. Ava Santana Barbosa, pela

orientação e apoio que iniciaram antes mesmo de começar o curso e permeou todas

as fases do meu trabalho. Tenho profunda admiração por todos vocês.

À toda equipe do PEI, em especial à Tatiane Reis Woytysiak e Tamiles Bispo

dos Anjos, pela paciência e ajuda em esclarecer minhas dúvidas desde o início até a

reta final do curso.

Aos colegas da SUMAI/UFBA, em especial à Leonardo Caldas, João

Lacerda, Gilmar Carvalho, Jaciene Santos, Jomar Cerqueira, Cleodomir Santos,

Antônio Aécio, pela contribuição e parceria tanto no desenvolvimento desta pesquisa

quanto em nossas atividades diárias de trabalho.

Aos colegas do Grupo de Pesquisa do CNPQ: Liga Lean Seis Sigma-TQM,

em especial à Hermilio Vilarinho, Madalena Frisch e Erick Cerqueira, pelo

companheirismo e trabalho em equipe.

Aos colegas do PEI/UFBA, em especial à Mozart Anderson, Tales

Vasconcelos e Carlos Souza, por todo empenho em nossos trabalhos.

À minha amada família, em especial aos meus pais, Neralci e José, ao meu

irmão, Leonardo, a minha avó Alcina (in memoriam) e a minha Tia Claudia, por todas

as palavras de apoio e motivação.

À minha doce e amada esposa Yasmim, pelo seu amor, apoio,

companheirismo e compreensão infindáveis que me ajudaram a manter o foco e

dedicação nesse e em muitos outros projetos de nossas vidas.

A todos os meus amigos pela presença e apoio tanto nos momentos difíceis

como nos momentos de alegria e descontração tão essenciais em nossas vidas.

Sou eternamente grato a todos!

vii

SIQUEIRA, Eduardo L. Bonecker (2019). Aplicação do Pensamento Enxuto na Administração Pública: Lean Office no Núcleo de Climatização da Universidade Federal da Bahia. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade Federal da Bahia, 2019.

RESUMO

A Administração Pública enfrenta grandes desafios na sua responsabilidade constitucional de atender com eficiência e eficácia as demandas do cliente-cidadão brasileiro. O objetivo geral deste trabalho é aplicar os conceitos, princípios e ferramentas do Pensamento Enxuto na área administrativa do núcleo que gerencia os sistemas de climatização da Universidade Federal da Bahia (UFBA). A situação-problema que motivou iniciar a pesquisa foi elevar a capacidade de atendimento do setor de maneira a atender às demandas de requisições de serviços para os equipamentos de climatização da universidade. A contribuição deste trabalho é incentivar a efetivação de melhores práticas de gestão da qualidade nas instituições públicas brasileiras e desenvolver uma pesquisa que apresente caráter relevante e benéfico ao desenvolvimento do referencial teórico dos temas estudados. O método de pesquisa utilizado foi a pesquisa-ação descritiva contemplando abordagens qualitativas e quantitativa. Para prover suporte ao método adotado e obter os resultados esperados foi realizada revisão de literatura sobre os temas versados: Pensamento Enxuto, Lean Office e Administração Pública. Nesse sentido, foram aproveitados conceitos e ferramentas do Lean Office, como por exemplo o sistema 5S e o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV). Através da aplicação dos conhecimentos adquiridos foi possível construir o Mapa de Estado Atual do setor estudado e projetar o seu Mapa de Estado Futuro. Além disso foram identificadas melhorias para o processo administrativo investigado e, consequentemente, proposto a aplicação de um plano kaizen para se obter na prática o seu Mapa de Estado Real. O resultado de implantação do Lean Office foi observado de forma qualitativa e quantitativa. Em termos qualitativos, promoveu o desenvolvimento de um ambiente de trabalho mais organizado, procedimentos mais enxutos e profissionais mais motivados e produtivos. Em termos quantitativos, foi observado um incremento de 40,6% na Taxa de Agregação de Valor (TAV) e redução do Total Lead Time (TLT) de 795 minutos para 30 para o processo estudado. Finalmente, através dos resultados obtidos e das análises realizadas, pode-se concluir que o Pensamento Enxuto demonstrou ser uma metodologia válida para o aperfeiçoamento de processos administrativos de um escritório da Administração Pública.

Palavras-chave: Pensamento Enxuto; Lean Office; Administração Pública.

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SIQUEIRA, Eduardo L. Bonecker (2019). Applicability of Lean Thinking in public administration: Lean Office in the Air Conditioning Department of the Federal University of Bahia. M.Sc. Dissertation – Polytechnic School, Federal University of Bahia, 2019.

ABSTRACT

The Public Administration faces major challenges in its constitutional responsibility to efficiently and effectively meet the demands of the Brazilian citizen. The general objective of this work is to apply the concepts, principles and tools of the Lean Thinking in the administrative area of the department that manages the air conditioning systems of the Federal University of Bahia (UFBA). The problem situation that motivated the start of the research was to increase the processing capacity of the sector to meet the demands of services requests for the air conditioning equipment of the university. The contribution of this work is to encourage the implementation of best quality management practices in Brazilian public institutions and to develop a research that presents a relevant and beneficial contribution to the development of the theoretical reference of the subjects studied. The research method used was the descriptive research-action contemplating qualitative and quantitative approaches. In order to provide support to the method adopted and to obtain the expected results, a literature review was carried out on the topics discussed: Lean Thinking, Lean Office and Public Administration. In this respect, Lean Office concepts and tools, such as the 5S system and Value Stream Mapping (VSM) were used. Through the application of the acquired knowledge it was possible to construct the Current State Map of the studied sector and to design its Future State Map. In addition, improvements were identified for the administrative process investigated and, consequently, an action plan was proposed to obtain its Real State Map. The Lean Office implementation result was observed qualitatively and quantitatively. In qualitative terms, it promoted the development of a more organized work environment, leaner procedures and more motivated and productive employees. In quantitative terms, were observed a 40,6% increase in the Value-Added Rate (VAR) and a reduction in Total Lead Time (TLT) from 795 minutes to 30 for the process studied. Finally, through the results obtained and the analyzes carried out, it can be concluded that the Lean Thinking has proved to be a valid methodology for the improvement of administrative processes of a Public Administration office.

Keywords: Lean Thinking; Lean Office; Public Administration.

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Casa TPS...................................................................................................11

Figura 2 - Ícones do MFV no Lean Office .....................................................................25

Figura 3 - Ciclo básico da pesquisa-ação.....................................................................43

Figura 4 - SUMAI no organograma da UFBA.............................................................53

Figura 5 - NUCLIM no organograma da SUMAI........................................................54

Figura 6 - Fachada da SUMAI (Pav. Administrativo 1 - Campus Ondina /UFBA............55

Figura 7 - Fachada da SUMAI (Pav. Administrativo 2 - Campus Ondina /UFBA...........55

Figura 8 - Porta do escritório do NUCLIM - SUMAI/UFBA.........................................56

Figura 9 - Sistema SIPAC da UFBA - tela de login.......................................................57

Figura 10 - Sistema SIPAC da UFBA - módulo infraestrutura ......................................58

Figura 11- Fluxo de etapas de implantação do Lean Office no ambiente de pesquisa.......60

Figura 12 - Ambiente do NUCLIM - Estado Atual 01...................................................73

Figura 13 - Ambiente do NUCLIM - Estado Real 01.....................................................73









Figura 22 - Ambiente do NUCLIM - Estado Atual 06 ..................................................76




x

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Pensamento Tradicional x Pensamento Enxuto........................................13

Quadro 2 - Os três M’s do STP....................................................................................19

Quadro 3 - Comparativo dos desperdícios entre o Lean Manufacturing e o Lean

Office.........................................................................................................................20

Quadro 4 - Procedimentos para eliminação dos sete principais desperdícios do Lean

Office.........................................................................................................................21

Quadro 5 - Detalhamento das etapas de implantação do MFV........................................24

Quadro 6 - Sistema 5S aplicado no Lean Office...........................................................26

Quadro 7 - Problemas identificados x melhorias propostas x conceitos e ferramentas Lean

Office x desperdícios combatidos...................................................................................71

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Estado Atual - Métricas Individuais.............................................................64

Tabela 2 - Estado Atual - Métricas Totais.....................................................................65

Tabela 3 -Estado Futuro - Métricas Individuais............................................................68

Tabela 4 -Estado Futuro - Métricas Totais....................................................................69

Tabela 5 - Estado Real Métricas Individuais...............................................................71

Tabela 6 - Estado Real - Métricas Totais.....................................................................71

Tabela 7 - Comparação Estado Atual x Futuro x Real - Métricas Lean..........................83

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACJ - Ar Condicionado de Janela

CMA - Coordenação de Meio Ambiente

CMAN - Coordenação de Manutenção

COP - Coordenação de Orçamento e Planejamento

CPPO - Coordenação de Projetos e Obras

FIFO - First in First Out

GESPÚBLICA - Gestão Pública e Desburocratização

GM - General Motors

GQ - Gestão da Qualidade

GQT - Gestão da Qualidade Total

HUPES - Hospital Universitário Professor Edgard Santos

JIC - Just in Case

JIT - Just in Time

LEAP - Learn and Apply

LT - Lead Time

KPI - Key Performance Indicators

MFV - Mapeamento de Fluxo de Valor

NUCLIM - Núcleo de Climatização

OS - Ordem de Serviço

PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PCU - Prefeitura do Campus

PDCA - Plan, Do, Check and Act

POP - Procedimento Operacional Padrão

QPAP - Programa Qualidade e Participação na Administração Pública

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SAC - Serviços de Atendimento ao Cidadão

SIPAC - Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos

SPC - Split Cassete

SPH - Split Hi-Wall

SPP - Split Piso-Teto

STP - Sistema Toyota de Produção

SUMAI - Superintendência de Meio Ambiente e Infraestrutura

TAE - Técnico Administrativo em Educação

TAV - Taxa de Agregação de Valor

TC - Tempo de Ciclo

TCT -Tempo de Ciclo Total

TE -Tempo de Espera

TET - Tempo de Espera Total

TLT - Total Lead Time

TMC - Toyota Motor Company

TPS - Toyota Production System

TQM - Total Quality Management

TVA - Tempo de Valor Agregado

UFBA - Universidade Federal da Bahia

VAR - Value-Added Rate

VSM - Value Stream Mapping

xiv

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 1

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................... 1

1.2. JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 3

1.3. OBJETIVOS ................................................................................................. 3

1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO ........................................................ 4

2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................... 5

2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .................................................................... 5

2.2 PENSAMENTO ENXUTO: LEAN THINKING ............................................. 8

3. METODOLOGIA ............................................................................................. 42

3.1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 42

3.2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .................................................... 46

4. APLICAÇÃO DO LEAN OFFICE NO AMBIENTE DE PESQUISA ............ 62

4.1. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................... 62

xv

4.2. ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...................................... 71

5. CONCLUSÕES ................................................................................................. 85

5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 85

5.2. LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................... 87

5.3. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ......................................... 87

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 88

APÊNDICES ............................................................................................................. 97

APÊNDICE A: MAPA DE ESTADO ATUAL ........................................................... 97

APÊNDICE B: MAPA DE ESTADO FUTURO ......................................................... 98

APÊNDICE C: MAPA DE ESTADO REAL .............................................................. 99

APÊNDICE D: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP) NO 01 -

NUCLIM/SUMAI/UFBA ......................................................................................... 100

APÊNDICE E: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP) NO 02 -

NUCLIM/SUMAI/UFBA ......................................................................................... 111

1

1. INTRODUÇÃO

1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA

Considerando o atual contexto socioeconômico e político do Brasil,

constata-se que as demandas do cidadão-cliente brasileiro estão gradualmente mais

exigentes, tanto em termos quantitativos quanto em aspectos qualitativos. É notório

observar os brasileiros, por exemplo, reivindicando ampliações e melhorias nos

sistemas de ensino e atendimento básico de saúde. A crescente percepção de

qualidade dos cidadãos em relação à prestação de serviços pela Administração

Pública deve despertar a preocupação do Estado. A ineficiência associada a processos

administrativos existentes nas instituições públicas é alvo da fiscalização e crítica

diária da população. Portanto, é natural inferir que se faz necessário aprimorar os

processos gerenciais da Administração Pública frente a essa realidade nacional. Tal

aperfeiçoamento não implica necessariamente mudar os princípios que regem a

Administração Pública. Essa adequação, no entanto, pode abranger, por exemplo, a

assimilação de estratégias e metodologias da Gestão da Qualidade Total (GQT) da

Administração Privada baseadas em práticas de melhoria contínua. A apropriação

dessas iniciativas pela Administração Pública visa tornar mais eficientes e eficazes

os serviços prestados ao cliente-cidadão brasileiro.

A modernização da Administração Pública é uma realidade observada

globalmente, no entanto, no Brasil, esta atualização está ocorrendo de forma mais

lenta. O setor público brasileiro, atualmente, iniciou a experimentar mudanças

globais, tanto econômicas quanto sociais. A maior participação de sua população na

administração do Estado, através de meios democráticos, aumentou a demanda dos

setores públicos no sentido de fornecerem serviços de melhor qualidade e que

satisfaçam mais adequadamente as necessidades da população (BARROS, 2013).

A instituições de ensino brasileira, de forma similar como outras

organizações sociais, estão inseridas neste contexto de transformações, muitas delas

inesperadas ou imprevisíveis, desafiando os seus dirigentes (PERFEITO, 2007).

No Brasil, a Administração Pública corresponde a esforços organizados,

planejados e coordenados do Estado em relação à estrutura organizacional e

operacional das instituições públicas. Ela é responsável, também, por responder às

demandas dos cidadãos e à preservação de bens públicos. Portanto, a Administração

2

Pública brasileira é a soma dos cidadãos e suas organizações que desenvolvem

atividades e funções administrativas. (TAVARES, 2008).

A estrutura administrativa das organizações públicas brasileiras observada

no cotidiano das repartições públicas é intensamente funcional. Nesse sentido, as

requisições dos cidadãos devem necessariamente passar por vários setores e

departamentos, os quais são regidos por rotinas administrativas controladas pelos

servidores públicos. Além disso os processos são profundamente caracterizados pela

lentidão e burocracia (PACHECO, 2001; ANACLETO et al., 2010).

Nesta conjuntura, a filosofia do Pensamento Enxuto, ou em inglês Lean

Thinking, se destaca como uma possível estratégia para aumentar a eficiência e

eficácia na execução de serviços públicos. Este método é uma prática gerencial

desenvolvida no setor manufatureiro através da filosofia da Produção Enxuta, ou em

inglês Lean Production. Esta metodologia levou a avanços substanciais na

otimização de recursos e na eliminação de desperdícios. Estudos também indicam

que se os princípios do Pensamento Enxuto fossem aplicados nos setores

administrativos públicos, poderiam produzir bons resultados do ponto de vista da

eficiência e da economia (HINES et al., 2000).

Considerando o exposto, o trabalho propôs como pergunta investigativa o

seguinte questionamento: a aplicação de conceitos, princípios e ferramentas do

Pensamento Enxuto podem contribuir para aprimorar o fluxo de processo de um setor

administrativo público?

Esta pesquisa buscou, portanto, aplicar os princípios, conceitos e ferramentas

do Pensamento Enxuto no ambiente administrativo de um escritório da Universidade

Federal da Bahia (UFBA).

De acordo com a literatura a adaptação do Pensamento Enxuto aplicado a

setores administrativos é conhecida como Lean Office, ou Escritório Enxuto. Essa

metodologia representa uma maneira alternativa de refletir sobre melhorias para

ambientes de escritório. Propõe um ciclo de procedimentos que buscam contribuir na

agregação de valor em processos e reorganização do ambiente de escritório. Além

disso, ela visa, inclusive, racionalizar o uso de recursos e eliminar desperdícios para

enfrentar os desafios da gestão de serviços no atual mundo com clientes e cidadãos

gradativamente mais exigentes.

3

1.2. JUSTIFICATIVA

As instituições públicas brasileiras devem ter o compromisso de atender

plenamente e satisfatoriamente os serviços demandados pelos seus clientes-cidadãos.

Tendo isso em vista, é imperativo que a Administração Pública priorize estratégias

que beneficiem o aperfeiçoamento de procedimentos administrativos na prestação de

serviços ao público.

Nesse contexto, é possível indicar a aplicação do Pensamento Enxuto como

uma forma de aprimorar processos administrativos de escritórios de órgãos públicos.

Essa sugestão levou em consideração iniciativas bem-sucedidas da implantação do

filosofia Lean no âmbito de repartições publicas brasileiras, tais como observados,

por exemplo, nas obras de Turati (2007), Albino (2011), Silva (2011), Barros (2013),

Da Silva (2014), Basilio (2016), Ubarana (2017). Esses autores conseguiram obter

resultados positivos em seus ambientes de pesquisa público-administrativos de

maneira tal que contribuíram na concepção da presente pesquisa. Desse modo, as

melhorias alcançadas nos procedimentos administrativos estudados naqueles

trabalhos, colaboram com uma tendência para incentivar o aprimoramento da

prestação de serviços públicos para a população brasileira.

Considerando o exposto, portanto, o desenvolvimento deste trabalho surge

como uma obra relevante, pois busca contribuir em dois importantes âmbitos:

primeiro na fomentação e desenvolvimento de estudos e pesquisas na área

acadêmico-científico sobre o Pensamento Enxuto associado a Administração Pública

e, segundo, no campo prático-tecnológico na medida em que busca melhorar

processos e procedimentos da gestão administrativa de um setor de uma instituição

pública brasileira.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é realizar a aplicação do Pensamento Enxuto

na área administrativa de um escritório da Universidade Federal da Bahia (UFBA).

1.3.2 Objetivos Específicos

a) Compreender os fundamentos sobre as ferramentas e conceitos Lean para

melhor aplicação do Pensamento Enxuto na área administrativa de um escritório;

4

b) Identificar uma situação-problema em um contexto prático do ambiente

selecionado pela pesquisa;

c) Aplicar os conceitos, princípios e ferramentas do Lean Office de maneira

a resolver os problemas encontrados na situação-problema identificada;

d) Avaliar a progressão de resultados qualitativos e quantitativos obtidos no

ambiente da pesquisa dos seguintes fatores: reorganização física do ambiente

pesquisado; desenvolvimento comportamental dos profissionais envolvidos; redução

dos desperdícios administrativos do ambiente pesquisado e aprimoramento de

métricas de performance de atendimento.

1.4. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos. O capítulo 1 apresenta

a introdução do trabalho, na qual contextualiza, justifica e fornece a relevância da

pesquisa, além de apresentar os objetivos geral e específicos. O capítulo 2 contempla

uma revisão da literatura acerca de assuntos que são os temas dessa pesquisa:

Administração Pública, Pensamento Enxuto e Lean Office. No capítulo 3 é

apresentado a metodologia de pesquisa utilizada no trabalho. O capítulo 4 descreve

os resultados obtidos durante a aplicação do Lean Office no ambiente da pesquisa-

ação realizada e então estabelece as análises e discussões pertinentes para se alcançar

os objetivos do trabalho. No capítulo 5 são apresentados as conclusões e

considerações finais da pesquisa, além de apontar as suas principais limitações e

sugestões para trabalhos futuros. A dissertação prossegue com a seção de Referências

através da qual é observada a compilação das referências que forneceram o arcabouço

teórico para a pesquisa. O trabalho finaliza na seção de Apêndices onde são

apresentados alguns documentos confeccionados através da execução da pesquisa.

5

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Administração Pública é representada por um conjunto de órgãos e agentes

públicos na qual a sua estrutura é organizada de forma vertical e funcional. O objetivo

principal dela é produzir serviços que são utilizados pela sociedade nas áreas da

saúde, educação, segurança, habitação, assistência social e entre outros. Portanto, a

Administração Pública possui o objetivo de atender a população através da prestação

de serviços a ela (ALMEIDA, 2002; TURATI, 2007).

2.1.1. Princípios da Administração Pública

A Administração Pública é obedecida por cinco princípios que devem estar

presentes no trabalho diário de qualquer servidor público. Esses princípios devem

nortear todas as atividades públicas, principalmente naquelas que aspectos

financeiros são relevantes. Os cinco princípios são os seguintes: Legalidade,

Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência. A seguir, serão detalhados

estes cinco princípios básicos da Administração Pública, de acordo com o artigo 37

da Constituição Federal de 1988 (BRASIL, 1988):

a) Legalidade

O servidor público deve estar sujeito aos ditames da lei e às exigências do

bem comum. Na Administração Pública não há liberdade nem vontade pessoal. Nela

é autorizado realizar apenas o que a lei permitir. Portanto, todos os atos

administrativos praticados por um servidor durante o desempenho das atividades

deverão, impreterivelmente, estar previstos em lei.

b) Impessoalidade

Todas as práticas dos servidores públicos devem ter o objetivo da finalidade

pública, sem promover, portanto, interesses pessoais. Nenhum servidor público pode

desviar-se da finalidade de seu trabalho e de executá-lo em benefício próprio ou de

terceiros. Portanto, o interesse público deve sempre estar acima de qualquer vontade

particular.

c) Moralidade

Além de seguir ao princípio da Legalidade, o agente público, sujeito que lida

com o interesse e patrimônio público deve, também, seguir padrões éticos cultuados

na sociedade. O princípio da Moralidade é proposto para estabelecer os bons

6

costumes como regra da Administração Pública.

d) Publicidade

As leis e atos praticados pela Administração Pública devem ser publicitados

oficialmente, para conhecimento da população. Para Meirelles (2002), este princípio

contempla, além da divulgação dos atos, a oportunidade de tomar conhecimento do

desempenho dos servidores públicos. Portanto, os documentos ao serem publicado

podem ser fiscalizados por qualquer cidadão.

e) Eficiência

A partir da Emenda Constitucional nº 19/98 (BRASIL, 1998), a Eficiência

tornou-se princípio constitucionalmente expresso no texto da Constituição. Ele se

configura como um dos princípios da Administração Pública mais contemporâneos.

Para este princípio não é satisfatório apenas que os servidores públicos cumpram suas

atividades obedecendo, apenas, os princípios da Legalidade e Moralidade. O

princípio da Eficiência consiste em realizar as atribuições de uma função pública com

competência, presteza, perfeição e rendimento funcional. Ele exige resultados

positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da

comunidade (MEIRELLES, 2002).

O princípio da Eficiência foi concebido com objetivo de assegurar mudanças

no sentido de melhoria nas atividades administrativas tornando-as mais rápidas e

eficazes. Essa realidade ocorre pela necessidade de modernização pela

Administração Púbica frente a uma economia em transformação. Constata-se então

que este princípio provocou mudanças no comportamento funcional da

Administração Pública e de seus servidores (BARROS, 2013).

2.1.2. Modernização da Administração Pública

A Administração Pública no Brasil remonta ao período colonial, quando

Portugal transferia para o Brasil as estruturas públicas. As instituições eram regidas

pelos burocratas outorgados pelo imperador. Somente anos após o desenvolvimento

das instituições públicas no Brasil, que se iniciou a discussão sobre possíveis

reformas na administração pública no país (PACHECO, 2001).

Na esteira de sua evolução, a Administração Pública brasileira vem passando

por profundas transformações. Nesse processo tem se buscado maior qualidade nos

serviços prestados à sociedade aliado a uma maior transparência e flexibilidade.

7

Essas transformações ocorrem desde o início da história brasileira, durante a

colonização portuguesa, até os dias atuais (ABRUCIO, 1997; PACHECO, 2004).

As transformações contemporâneas na Administração Pública brasileira se

deram em função de reformas implantas pelos sucessivos governos. Entretanto,

somente a partir da década de trinta, inicia-se a formação de um Estado moderno. O

governo pioneiro neste processo foi o de Getúlio Vargas, o qual foi sucedido pelo

governo de Juscelino Kubitschek. Este modernizou a máquina pública e transformou

o Brasil em uma nação progressista. No governo de Fernando Henrique Cardoso foi

instituído a Reforma do Aparelho do Estado através do seu Plano Diretor. Nesta

reforma administrativa foi concebida e implantada o chamado modelo do New Public

Management ou Administração Pública Gerencial (BRASIL, 1995; DIAS, 2008).

A Administração Pública Gerencial surgiu na segunda metade do século XX,

como consequência das expansões sociais e econômicas. Na época imperou a

necessidade de se reduzir custos e consequentemente aumentar a qualidade dos

serviços prestados. Nesse processo ocorreu uma busca em se desenvolver

procedimentos mais eficientes para as instituições públicas. Esta etapa na

modernização da Administração Pública brasileira possui como características a

flexibilidade nos cargos, treinamentos e seu foco está mais concentrado nos

resultados. Nesta modernização da forma de gerenciar organizações públicas,

evidencia-se que os administradores públicos devem estar dispostos e

comprometidos a enfrentar e superar os novos e inerentes desafios dessa realidade.

Eles não podem simplesmente seguir normas e procedimentos, mas, de fato,

identificar e resolver problemas para melhorar continuamente os processos,

simplificar as estruturas e gerenciar as pessoas (BARZELAY, 1992; LIMA, 2005).

Importante notar que a Administração Pública Gerencial não pode ser

confundida com a administração de empresas privadas. Esta é dependente do seu

relacionamento com seus stakeholders, envolvendo, portanto, transações monetárias

de seus clientes em troca de produtos e serviços. A Administração Pública Gerencial,

entretanto, se baseia na receita do Estado que deriva de impostos, taxas e

contribuições de melhoria proveniente de legislação (TURATI, 2007).

A Administração Pública não deve somente se preocupar com uma gestão

financeira eficiente, mas também com processos gerenciais que incentivem a

governança da instituição pública. Nesse sentido, a Administração Pública Gerencial

8

oferece novas maneiras dos governos locais promoverem fórmulas para o

desenvolvimento da democracia local e de aumentar a fiscalização de toda sociedade

sobre os administradores públicos (PALLOT, 1998). 2.1.3. Qualidade na Administração Pública

Desde o final da década de 80 o Brasil buscou, com a abertura de mercado,

mecanismos e métodos que preparassem e atualizassem as empresas e o serviço

público com relação à qualidade e produtividade. Dentro desse contexto, as

iniciativas do Governo Federal iniciaram em 1990, com a criação do Programa

Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). Evoluindo para o Programa

Qualidade e Participação na Administração Pública (QPAP) em 1995. Por sua vez,

em 1999, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público (PQS), agregando

toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com

pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos através dos Serviços de

Atendimento ao Cidadão (SAC). Em 2005 o Governo Federal propôs o Programa

Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GESPÚBLICA), unificando o

Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratização

(FERREIRA, 2009).

Atualmente a proposta vigente do Estado referente à Qualidade na prestação

de serviço púbico está contemplada na Carta de Serviços ao Usuário. Lançada em

2017, ela tem como objetivo informar aos usuários dos serviços prestados pelo órgão

ou pela entidade do Poder Executivo federal as formas de acesso aos serviços e os

compromissos e padrões de qualidade do atendimento ao público (BRASIL, 2017).

A melhoria na qualidade de prestação de serviços é um desafio contínuo que

a Administração Pública deve encarar. Estes serviços são atividades desenvolvidas

pelas quais o Estado, direta ou indiretamente, deve promover e assegurar a satisfação

de seus cidadãos-usuários. Nesse sentido, é fundamental a fomentação de estratégias

e iniciativas que orientem ações e facilitem a vida em sociedade, transformando a

capacidade de organização em algo prático e visível (ALMEIDA, 2009; RIBEIRO,

2011).

2.2 PENSAMENTO ENXUTO: LEAN THINKING

2.2.1. Origem do Pensamento Enxuto

Antes do surgimento do Fordismo, a indústria automobilística caracterizava-

9

se pela produção artesanal, ou craft production, ofício desempenhado por

profissionais especialistas e que resultava em pouca lucratividade e era direcionada

para um mercado restrito e exclusivo. O advento do Fordismo veio a impulsionar a

indústria de automóveis com o desenvolvimento do sistema de produção em massa a

partir de 1913, materializando a ampliação do mercado automóvel pela redução dos

custos de produção. (FERREIRA, 2016).

A fabricação de Ford caracterizava-se essencialmente pelo desenvolvimento

do fluxo de produção proporcionado pela utilização de esteiras, onde o produto era

levado até ao processo fabril. Esse método apostava na proximidade de todas as

etapas do processo que alimentava a linha de produção e baseava-se na execução de

modelos padronizados, bem como na utilização de peças permutáveis. A aquisição

de materiais era negociada e fornecida em lotes, com vista à redução de custos, porém

o fornecimento era realizado de forma irregular, num processo independente das

necessidades reais. Baseado no Taylorismo, o Fordismo qualificava os operários

como uma extensão da própria máquina, dos quais era requisitado o desempenho de

funções simples e repetitivas, da forma mais veloz possível e de quem não era

esperada grande capacidade de raciocínio ou formação especializada. A tarefa de

planejamento era segregada e destinada a funcionários em outro patamar hierárquico,

com reconhecidas capacidades para a atividade. Aspectos de qualidade não

apresentavam excelente confiabilidade, entretanto o mercado era capaz de absorver

a produção por preços reduzidos. A redução dos custos de produção proporcionou a

amplitude do mercado, a qual fomentou uma tendência consumista, que por sua vez

favoreceu a própria produção em massa (FERREIRA, 2016).

Líderes da empresa automobilística japonesa Toyota Motor Company

(TMC), fundada em 1937, visitavam desde a década de 30 as duas maiores

montadoras dos EUA e, consequentemente, as maiores do mundo: Ford e General

Motors (GM). Porém, a grande diferença no tamanho dos mercados americano e

japonês tornava impossível a aplicação da maioria das técnicas aplicadas nas

montadoras americanas. O Japão havia sido devastado pela 2ª Guerra Grande

Mundial e, portanto, muitas fábricas tinham sido destruídas, a plataforma de

abastecimento não existia e os consumidores estavam descapitalizados. Além disso,

a demanda do mercado do país oriental não justificava a produção de automóveis em

larga escala, devido ao fato de ser um mercado pequeno e bastante fragmentado. O

10

sistema da Ford tinha grandes linhas de produção dedicadas a um único veículo e

estas linhas produziam em larga escala. Para o mercado americano na época este

sistema funcionava de forma otimizada. Porém essa metodologia de produção não

era a mais adequada para a realidade da indústria automobilística japonesa (LIKER,

2005).

Nesse contexto, a Toyota início uma nova era no que refere à sistemas de

produção. Ela buscou maximizar algumas das metas já difundidas pelos sistemas de

produção em massa, como a redução de custos. Nesse sentido a empresa concebeu

uma abordagem diferenciada e profundamente estrutural para o alcance daquele

objetivo. Em paralelo, além de reduzir custos, ela perseguiu a máxima qualidade e o

menor tempo de execução possível. O investimento na formação, capacitação e

compartilhamento de conhecimentos entre todos os profissionais, se caracterizou

como outro diferencial. Essa iniciativa permitiu a criação de uma mão-de-obra

especializada desde a base até o topo hierárquico, agregando sistematicamente a

capacidade de planejamento com a execução. A estabilidade desse sistema de

produção é alcançada através da padronização das tarefas, nivelação entre o volume

e a variabilidade da produção e da procura pela melhoria contínua. Os pilares da

Sustentabilidade fundamentam o equilíbrio organizacional e enfatizam dois

princípios: a visibilidade dos problemas com enfoque na sua resolução e a produção

no tempo certo e apenas quando necessário, ou just in time. A construção desta nova

estrutura de produção resulta no renomado Sistema Toyota de Produção (STP), ou

Toyota Production System (TPS) (FERREIRA, 2016).

Os fundamentos do STP/TPS foram idealizados por Taichii Ohno no sentido

de identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de produção. Esse

sistema consiste em uma filosofia de gerenciamento de trabalho que tem como metas

atender os clientes no menor tempo possível, na mais alta qualidade e com o menor

custo possível (DENNIS, 2008; OHNO, 1997).

Existem alguns conceitos que fundamentam a busca pelos objetivos da

STP/TPS e que constituem a chamada “Casa STP” ou “TPS House”. De forma

ilustrativa ela pode ser observada na Figura 01. O primeiro conceito e pilar da Casa

TPS é o Just in Time (JIT). Este princípio representa a busca por maior rapidez ao

fluxo de processo e garantia de um lead time reduzido. O segundo conceito e também

pilar da Casa TPS é o Jidoka. Este principio sustenta a busca pela alta qualidade e

11

continuidade dos fluxos produtivos contínuos. A base da Casa TPS é ilustrada pelo

conceito da Estabilidade dos processos. O assentamento da Casa TPS é definido por

três conceitos. O primeiro corresponde ao Heijunka e representa a criação do

nivelamento do fluxo de ordens e de carga de trabalho. O segundo se refere a

Padronização dos processos. Por fim, o terceiro é o de perseguição da melhoria

contínua, ou Kaizen. O teto da casa é representado pelos objetivos/metas buscados

pelo STP: melhores níveis de qualidade, menores custos associados e os menores

tempo de lead time (LIKER e MEIER, 2006; ALMEIDA, 2012).

Figura 01: Casa TPS Fonte: Ballé (2016)

O STP foi a resposta encontrada pelo Japão frente ao domínio de mercado

dos EUA promovido na era de Ford. Estavam assim estavam assim concebidas as

origens do Lean (FERREIRA, 2016).

O termo Produção Enxuta, ou Lean Production, foi proposto por Womack,

Jones e Roos (2004) com intuito de traduzir para o processo produtivo ocidental os

métodos e técnicas utilizadas pelo STP. Nesse contexto, os pesquisadores descrevem

como uma nova maneira de pensar a administração gerencial. Eles propuseram

através deste novo conceito descrever uma transformação dos modelos até então

existentes e empregados nas grandes empresas. A iniciativa era desafiar as grandes

organizações a adotarem princípios relacionados à Produção Enxuta.

12

Womack e Jones (2004) ampliaram o termo Lean Production, ou Produção

Enxuta para o Lean Thinking, ou Pensamento Enxuto, ressaltando que o mesmo pode

ser aplicado a todas as atividades de uma empresa, e não somente aos processos

produtivos.

O Lean Thinking alcançou grande reputação mundial, sendo aplicada em

todas as áreas de atividade econômica, desde organizações com fins lucrativos ao

setor público. A validade desta filosofia é comprovada pelo sucesso de empresas

como a Toyota, que, em 2007, alcançou o patamar de topo da indústria automóvel ao

destronar a primeira posição da GM que, desde 1930, era classificada como a maior

empresa do setor. Outras empresas, tais como a Dell ou a Zara, são exemplos de casos

de sucesso provenientes da implementação da Filosofia Lean (PINTO, 2009).

Durante as duas últimas décadas, o Lean Thinking tem sido usado

principalmente para aprimorar processos industriais. No entanto, ele vem sendo

aplicado, também, em um amplo universo de serviços operacionais (ALSMADI et

al., 2012).

2.2.2. Descrição do Pensamento Enxuto

A filosofia do Pensamento Enxuto, ou Lean Thinking, é uma abordagem

inovadora às práticas de Gestão. Ela orienta as ações para a eliminação contínua dos

desperdícios e atividades que não acrescentam valor ao processo através de

ferramentas simples. Procurando a perfeição dos processos, baseia-se numa atitude

de permanente insatisfação e de melhoria contínua, fazendo do tempo a sua arma

competitiva. O Lean é uma abordagem centrada no cliente e que procura identificar

e eliminar de forma sistemática os problemas operacionais do negócio. Ao mesmo

tempo que assegura aos clientes os níveis exigidos de qualidade, preço e entrega,

permite também maximizar a vantagem competitiva e o valor para os acionistas da

organização (TAVARES, 2014).

Essa metodologia de gestão é uma forma de dar às pessoas de todos os níveis

de uma organização a habilidade e meios compartilhados de pensar. Dessa forma

busca-se sistematicamente eliminar os desperdícios, desenhar melhores formas de

trabalhar e aperfeiçoar conexões. O resultado é observado através de uma maior

fluidez do fluxo de atividades dentro das cadeias de fornecimento. Através da

eliminação dos desperdícios proposto pelo Lean Thinking, é possível

13

simultaneamente reduzir os custos, alocar melhor o uso dos recursos e acrescentar

valor para o cliente final (WOOD, 2004).

Através da filosofia do Pensamento Enxuto é possível obter a melhoria e a

reorganização de um ambiente produtivo. A aposta-chave é que entendendo o que é

valor para o cliente você será capaz de identificar e eliminar os desperdícios, via o

melhoramento contínuo dos processos de produção, e assim alavancar a sua posição

competitiva, em particular no que se refere à fatores como a velocidade no

atendimento aos clientes, a flexibilidade para se ajustar ao seus desejos específicos,

a qualidade e o preço do produto ou serviço ofertados (COSTA e JARDIM, 2010).

O Pensamento Enxuto permite uma empresa eliminar desperdícios e

possibilitar que o seu cliente receba aquilo que deseja, no momento e na quantidade

requisitada. A palavra pensamento implica um conceito abrangente, não restrito a

intervenções no chão de fábrica, nem ao campo de ação direto da empresa, mas

também às áreas administrativas da companhia e aos fornecedores. O método busca

atingir todas as atividades que geram valor ao produto, quer elas sejam realizadas na

própria companhia ou em outro local (ANDRADE e CABRAL, 1998).

No Quadro 01 é possível visualizar um paralelo entre o Pensamento

Tradicional e o Pensamento Enxuto.

Pensamento Tradicional Pensamento Enxuto

Divisão por áreas funcionais Equipes multidisciplinares, capazes de desempenhar várias funções quando

necessário

Os gestores emanam ordens / diretrizes Os gestores ensinam/colaboram e buscam

sugestões da equipe

Foco na produção em massa sem grande preocupação com a qualidade

Busca pela melhoria contínua com a ausência de desperdício

Culpabilidade das pessoas Análise das causas e das origens dos

problemas com a finalidade de resolvê-los

A recompensa é atribuída ao indivíduo A recompensa é atribuída à equipe

O fornecedor é considerado como adversário

O fornecedor deve ser um parceiro comercial

14

Esconder a informação e mantê-la confidencial

Compartilhar a informação com a equipe

A quantidade diminui os custos A qualidade e a eliminação do desperdício

diminuem o custo

O foco é interno, na organização O foco está no cliente e em sua satisfação

Atividade impulsionada pela experiência. Atividade impulsionada por processos que

devem fluir de maneira eficiente.

Quadro 01: Pensamento Tradicional x Pensamento Enxuto Fonte: Simões (2009)

Para Womack et al. (2004) o Pensamento Enxuto é uma filosofia de

produção direcionada à redução de desperdícios pela eliminação de funções,

atividades e recursos que não criam valor ao produto ou serviço final. Essa

mentalidade tem relação com aspectos de qualidade do produto perceptíveis aos

consumidores, conformidade na produção, mas sua abrangência é relativa a toda a

cadeia de valor (SANTOS, 2009).

Conforme Krajewski e Ritzman (2004), o sistema de produção baseado no

Pensamento Enxuto possui aplicação em toda a organização, pois este atua na

eficiência de criação de valor e se ajusta a qualquer processo. A sua aplicação se torna

relevante por ser uma estratégia que buscar implantar e manter a qualidade total dos

seus processos. O gerenciamento desse sistema é permeado por três princípios: a

satisfação do cliente, o envolvimento do empregado e a melhoria contínua da

qualidade. A implantação consiste em capacitar as organizações no sentido de

responder as flutuações da demanda advindas do mercado, a partir do alcance efetivo

das principais dimensões da competitividade, flexibilidade, custo, qualidade,

atendimento e inovação (SHINGO, 1996).

Para Liker (2005), Lean é a eliminação do desperdício de tempo e de material

em cada passo do processo de produção, com vistas a flexibilização dos processos

durante as etapas de entrada, operacionalização e saída, proporcionando a melhoria

continua da qualidade. A produção enxuta pode ser definida em cinco etapas: definir

o valor do cliente, criar o fluxo de valor, fazer o valor fluir, puxar as demandas a

partir do cliente e perseguir continuamente a excelência. Essa metodologia visa

eliminar os custos desnecessários ao sistema produtivo, o que é denominado como

15

princípio do “não custo”. O Pensamento Lean consiste, deste modo, em um conjunto

de conceitos e procedimentos que visam simplificar o modo como a organização

produz valor para seus clientes com a eliminação de desperdícios no processo

produtivo (CARVALHO, 2010).

Dentre as metodologias criadas no STP, o Pensamento Enxuto promove uma

mudança de cultura organizacional, focando diretamente na redução e/ou eliminação

de desperdícios diretos ligados à produção. A aplicação dessa metodologia varia de

área para área. É bem mais simples, por exemplo, aplicar as ferramentas Lean em

uma linha de produção que em um processo de manutenção ou um processo

administrativo. Entretanto, quando se visualiza os sistemas, com todos seus in-puts,

processamentos e outputs, torna-se mais fácil de observar e pensar de uma maneira

enxuta. O foco sempre será o mesmo: maior agregação de valor nas atividades,

através da eliminação daquilo que não agrega valor e redução do que não agrega

valor, mas é necessário (ARCOS et al., 2016).

O Pensamento Lean, portanto, enfatiza uma filosofia que, tratando-se de um

conjunto de ferramentas e princípios, pode ser aplicado nos serviços e em outros

contextos não industriais (IKUMA et al., 2011).

2.2.3. Princípios do Pensamento Enxuto

Womack e Jones (2004) criaram cinco princípios que foram apresentados

como uma estrutura a ser utilizada por uma organização para implantar o pensamento

enxuto, aumentando a possibilidade de aplicação dos conceitos apresentados

anteriormente. A premissa inicial é reconhecer que apenas uma pequena fração do

tempo total e esforço dispensado para produzir um produto ou prestar um serviço

realmente agregam valor para o cliente. Portanto, é fundamental definir claramente o

valor de um produto ou serviço específico da perspectiva do cliente, de forma que

todas as atividades sem valor possam ser eliminadas. Estes autores estabelecem o

seguinte conjunto de cinco princípios fundamentais do Pensamento Enxuto:

1) Valor (Value): identificar precisamente o valor através da perspectiva do

cliente, ou stakeholder. Portanto, o cliente é que define o valor para o produto/serviço

demandado;

2) Cadeia de Valor (The Value Stream): realização do mapeamento

minucioso de todo o fluxo do processo, afim de constatar as atividades que geram ou

16

não valor e, portanto, identificar e eliminar todos os desperdícios encontrados.

3) Fluxo de Valor (Flow): o conceito de fluxo de valor abrange todas as

ações (tanto as que agregam ou não valor) que são necessárias para iniciar e finalizar

um processo. Tendo esse conceito bem esclarecido e com o mapeamento da cadeia

de valor finalizado, deve-se buscar a remoção de todos os problemas que prejudicam

a fluidez do processo. Portanto, busca-se eliminar os desperdícios e otimizar o fluxo

de valor de maneira que as unidades de trabalho (informações e materiais) “fluam”

sem restrições.

4) Produção Puxada (Pull): o cliente é que dá o start ao processo que lhe

entregará, como output, o seu produto/serviço desejado. Portanto, o cliente “puxa a

produção”, nas especificações, quantidade e qualidade, requeridas. Os processos

devem atender somente quando houver a demanda pelo cliente;

5) Perfeição (Perfection): fechando o ciclo de princípios, deve-se perseguir

a melhoria contínua do processo. O objetivo é obter o estado ideal, ou estado enxuto,

e sempre procurar pontos no processo que possam ser melhorados. Busca-se a

perfeição dos processos.

A metodologia Lean Thinking, de forma resumida, se faz através da

aplicação destes cinco princípios em ciclos, sempre utilizando as informações

provenientes dos clientes em busca da perfeição, tendo como objetivos a eliminação

dos desperdícios e agregação de valor ao fluxo de processos (PEDRÃO, 2014).

No Pensamento Enxuto são categorizados três diferentes tipos de atividades

inerentes aos processos de produção: 1) atividades que acrescentam valor e pelas

quais os clientes estariam dispostos a pagar; 2) atividades que são imprescindíveis no

atual fluxo de processos, porém não acrescentam qualquer valor a ele; e 3) atividades

totalmente desnecessárias e que não adicionam valor. A primeira categoria de

atividades são as que as organizações devem perseguir continuamente pois estão em

sintonia com a satisfação dos seus clientes. A segunda classificação corresponde a

tarefas consideradas como desperdícios necessários. Por último, o terceiro grupo de

atividades são reconhecidas no Pensamento Enxuto como desperdício.

(MALEYEFF, 2006).

2.2.4. Desperdícios do Pensamento Enxuto

O desperdício refere-se a todas as atividades realizadas que consomem

17

recursos e tempo, mas que não acrescentam valor ao processo. Em japonês essas

atividades são conhecidas como muda e em inglês como waste. Esses desperdícios

tornam os produtos/serviços desnecessariamente mais caros e devem ser

identificados e eliminados segundo o Pensamento Enxuto (PINTO, 2014).

Para Tapping e Shuker (2010, os desperdícios Lean são todas coisas que

adicionam custo ou tempo sem acrescentar valor. Nesse sentido, portanto, para a

visão do cliente é algo que está sendo realizado de forma desnecessária e que mesmo

assim está sendo computado no custo total do produto adquirido ou serviço

contratado.

Segundo Pinto (2014), as sete categorias de desperdícios mais conhecidas do

Pensamento Enxuto foram identificadas por Shingo (1996) e Ohno (1997) durante o

desenvolvimento do STP. Tapping e Shuker (2003) reconhecem esses desperdícios

como os “sete desperdícios mortais” do Lean, os quais a sua eliminação deve ser o

seu objetivo principal. Liker (2005) adiciona uma oitava categoria de desperdício.

Portanto, de acordo com esses autores, seguem os oito principais desperdícios do

Pensamento Enxuto do STP:

1) Superprodução: produzir mais que o necessário, ou seja, fazer o que não

é necessário, quando não é necessário e em quantidades desnecessárias. A

superprodução representa o Just in Case (JIC). O JIC representa justamente o oposto

do conceito de Just in Time (JIT).

2) Espera: refere-se ao tempo ocioso que as pessoas ou máquinas estão

aguardando por algum input para dar sequência ao fluxo de processo.

3) Sobreprocessamento: processos ineficientes ou processamentos

inadequados, com operações e atividades desnecessárias que não agregam valor ao

seu output.

4) Estoque: armazenamento excessivo, estoque em grande quantidade, falta

de informação ou produto, resultando em custos elevados e baixa performance do

serviço prestado aos clientes. Conhecido também como excesso de stocks ou

inventário desnecessário.

5) Movimentação: se refere a qualquer movimentação que não seja

necessária a execução de alguma atividade de uma operação ou processo. Esse

desperdício está presente em ambiente de trabalho com layout ineficiente e que

18

resulta em trabalhos desnecessários e baixo rendimento em aspectos ergonômicos;

6) Defeitos: produto ou serviço que não cumpre os requisitos demandados

pelo cliente e que por esse motivo deve ser corrigido, refeito (retrabalho) ou

simplesmente descartado. Ele também é conhecido como desperdício de correção.

7) Transporte: se refere a toda movimentação realizada de forma

desnecessária de pessoas, informações, documentos ou materiais. Todo esse

deslocamento causa um gasto dispensável de capital, tempo e energia;

8) Não utilização do potencial humano: representa o subaproveitamento

de ideias e competências das pessoas. Esse tipo de desperdício fica evidenciado

quando as organizações não cultivam um ambiente de criatividade, envolvimento,

comunicação e sinergia entre os seus funcionários. Portanto, elas perdem a

oportunidade de eventuais contribuições de ideais e habilidades de seus profissionais

que poderiam promover melhorias nos processos da empresa.

2.2.5. Os três M’s do Pensamento Enxuto: Muda, Mura e Muri

Segundo Liker (2005), se o foco das organizações for unicamente sobre a

identificação e eliminação dos oito tipos de desperdícios (muda), elas podem acabar

prejudicando a produtividade dos seus profissionais e do seu sistema produtivo.

Nesse sentido, o autor expõe que o STP foi desenvolvido para contemplar a

identificação e eliminação do desperdício de uma forma mais abrangente, ou seja,

incluindo os três M’s: Muda, Mura e Muri.

Para Pinto (2014) o primeiro M, Muda, como explanado no item anterior,

refere-se ao desperdício, ou seja, todas aquelas atividades que não acrescentam valor

e devem ser reduzidas ou eliminadas. O segundo M, Mura, refere-se ao variável e

irregular do processo. A mura deve ser eliminada através da aplicação do princípio

enxuto da Produção Puxada (Pull) e adoção do Just in Time (JIT). O terceiro M, Muri,

refere-se a sobrecarga ou excesso associados aos processos. O Muri, por sua vez,

deve ser eliminado através da uniformização dos procedimentos de trabalho,

tornando os processos mais estáveis.

No Pensamento Enxuto os vocábulos em japonês são frequentemente

utilizados para descrever conceitos e ideias essenciais. A eliminação do desperdício

é o foco da filosofia enxuta e, de acordo com ela, essas três palavras japonesas, Muda,

Mura e Muri, transmitem as três causas essenciais de desperdício que devem ser

19

reduzidas ou eliminadas. Elas estão intrinsicamente relacionadas, pois quando um

processo é inconsistente (Mura), pode levar à exaustão de equipamentos e pessoas

(Muri), que, consequentemente, promoverá o surgimento de tarefas que não agregam

valor ao processo (Muda) (SLACK et al., 2015).

No Quadro 02 são elencados e descritos os três M’s segundo Liker (2005).

Muda - desperdício

§ São atividades que não acrescentam qualquer valor ao produto/serviço; § Estas atividades desnecessárias atrasam/adiam os prazos de entrega, causam movimentos desnecessários para obtenção de peças ou ferramentas, criam excesso de stock, ou resultam em qualquer tipo de espera.

Mura - irregularidade / variabilidade

§ São as variações de carga de trabalho; § Em sistemas de produção normais, às vezes existe mais trabalho do que as pessoas e equipamentos suportam e outras vezes existe falta de trabalho. Estas variabilidades são resultado de um cronograma de produção desnivelado ou de volumes de produção flutuante devido a problemas internos, como tempo de inatividade, falta de materiais ou defeitos; § A Mura é eliminada através a adoção do sistema Just In Time (JIT) produzindo apenas o que é necessário e quando o cliente pedir.

Muri - sobrecarga / instabilidade

§ Sobrecarregar as pessoas ou os equipamentos; § Sobrecarregar as pessoas resulta em problemas de segurança e qualidade. Se os equipamentos forem sobrecarregados, isso pode causar avarias e defeitos; § Para eliminar a Muri é necessário criar padrões, garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando assim, os processos mais estáveis diminuindo os problemas de segurança, qualidade, avarias e defeitos.

Quadro 02: os três M’s do STP Fonte: Liker (2005).

2.2.6. Pensamento Enxuto no ambiente de escritório: o Lean Office

Os estudos relacionados ao Pensamento Enxuto foram fundamentados pelo STP,

fato que contribui para a difusão desta metodologia atrelada à manipulação e produção

física de materiais, ou Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing). Porém, é possível

relacionar os princípios do Pensamento Enxuto a atividades de natureza não física, ou

seja, focadas no fluxo de informações e conhecimentos. A aplicação dos princípios do

Pensamento Enxuto às atividades não físicas é chamada de Lean Office. Tendo em vista

20

a natureza intangível das suas variáveis de controle, essa adaptação apresenta maior

dificuldade na definição do fluxo de processo que agrega maior valor ao serviço/produto

para o cliente (HINES, 2000; MCMANAUS, 2003; PIERCY e RICH, 2009).

O Lean Office, então, se desenvolveu a partir da apropriação de conceitos do

Pensamento Enxuto, inicialmente praticados apenas no chão de fábrica através do Lean

Manufacturing, para o ambiente dos escritórios. O sucesso de aplicação do Lean na área

industrial suscitou iniciativas dos setores administrativos a realizarem adaptações dos

conceitos e ferramentas a seus fluxos de processos. O objetivo foi tornar a gestão da

informação mais ágil, eliminar procedimentos desnecessários que ocasionavam

desperdícios e, consequentemente, criar mais valor ao fluxo dos processos

administrativos. Tal adaptação pode ser visualizada no quadro a seguir que mostra a

comparação dos objetivos propostos na Produção Enxuta adaptados aos escritórios

(CAVAGLIERI, 2015).

No Quadro 03 a seguir, é possível observar um paralelo realizado entre

características dos princípios do Lean Manufacturing e do Lean Office.

Princípio Metodologia

Lean Manufacturing Lean Office

1) Valor

(Value) Visível em cada passo;

objetivo definido Difícil de enxergar; objetivos

mutantes

2) Cadeia De Valor

(The Value Stream) Itens, materiais,

componentes Informações e conhecimento

3) Fluxo De Valor (Flow) Interações são desperdícios Interações planejadas deverão

ser eficientes

4) Produção Puxada (Pull) Guiado pelo Takt Time Guiado pela necessidade da

empresa

5) Perfeição (Perfection)

Possibilita a repetição de processos sem erros

O processo possibilita melhoria organizacional

Quadro 03: comparativo dos desperdícios entre o Lean Manufacturing e o Lean Office Fonte: Lareau (2002).

O Pensamento Enxuto, segundo Engle (2012), para ter sucesso no ambiente

administrativo requer que os profissionais responsáveis pela sua implantação sejam

treinados e que as equipes envolvidas no processo estejam dispostas a assumirem o

21

compromisso de atingir as melhorias. Dentre os possíveis benefícios da efetivação do

Lean Office, pode-se apontar, por exemplo a redução do desperdício da superprodução de

documentos impressos, a redução dos lead times de prestação de serviços, otimização do

movimento de pessoas entre repartições, maximização do uso de recursos humanos antes

subutilizados e a redução dos custos de armazenamento de documentos (ENGEL, 2012;

SCALERA, 2012).

No Quadro 04, a seguir, é possível observar exemplos, segundo Tapping e

Shuker (2010), de procedimentos visando a eliminação dos sete principais desperdícios

do Lean Office.

Desperdício (Waste / Muda)

Procedimentos para eliminação

1) Superprodução

- Estabelecer uma sequência de trabalho para satisfazer o cliente a seguir; - Criar normas e padrões no local de trabalho para cada processo; - Criar dispositivos de simulação para prevenir processamento adiantado.

2) Espera

- Revisar e padronizar as assinaturas exigidas para eliminar as desnecessárias; - Multiqualificar os empregados para permitir que o fluxo de trabalho continue enquanto alguém estiver ausente; - Certificar-se quanto à disponibilidade de equipamentos e suprimentos.

3) Sobreprocessamento

- Revisar as etapas que agregam valor a cada processo e dinamizar ou eliminar etapas sempre que possível; - Revisar todas as exigências de assinaturas e eliminar assinaturas onde for possível.

4) Estoque

- Produzir somente o suficiente para satisfazer as necessidades de trabalho do seu cliente seguinte no fluxo; - Padronizar locais de trabalho e o número de unidades por local; - Certificar-se de que o trabalho chega ao processo a seguir no fluxo quando necessário e não fica parado.

5) Movimentação - Padronizar folhas, gavetas e armários por toda a área, utilizar código de cores o máximo que puder;

22

- Arrumar os arquivos (de mesa e os eletrônicos no PC) de modo a facilitar a localização por referência facilmente; - Arrumar áreas de trabalho de equipamentos de escritório em localizações centrais, considerar a compra de equipamentos adicionais para eliminar múltiplas viagens.

6) Defeitos - Estabelecer procedimentos de trabalho e formulários de escritório padronizados; - Criar e divulgar materiais de apoio.

7) Transporte

- Tornar a distância na qual algo é movido, o mais curta possível. - Eliminar qualquer localização de armazenamento temporário ou locais de estocagem.

Quadro 04: procedimentos para eliminação dos sete principais desperdícios do Lean Office

Fonte: Tapping e Shuker (2010)

2.2.7. Ferramentas e conceitos do Pensamento Enxuto no Lean Office

1) Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ou Value Stream Mapping (VSM)

O MFV é um método sistemático de identificação de todas as atividades (ponta

a ponta ou dock to dock) necessárias para produzir um produto ou serviço. Ela representa

uma ferramenta fundamental do Pensamento Enxuto para tornar um escritório padrão em

um Lean Office. Esta técnica diagrama o fluxo de material e informação à medida que

valor é agregado ao longo de um processo ou conjunto de processos. Dessa forma, ela

auxilia no planejamento e adaptação de um ambiente administrativo tradicional para um

ambiente administrativo enxuto. O MFV atua na aplicação do Pensamento Enxuto de

maneira que ocorra progressão entre o estado atual de um fluxo de processo para seu

estado futuro melhorado. O resultado deste procedimento corresponde na redução de

custos por meio da eliminação de desperdícios e criação de fluxos de processos de

informação e trabalho mais eficientes e eficazes (TAPPING e SHUKER, 2010; PINTO,

2014).

Ferro (2005) aponta que o MFV é uma ferramenta essencial para um ambiente

enxuto e que possibilita conhecer o estado atual, ou situação atual, e o estado futuro, ou

situação futura, de uma operação. Por isso, é necessário conhecer todo o processo

produtivo que vai desde a concepção do produto até o consumidor final. Através desse

mapeamento é possível visualizar cada etapa de um processo. Isso quer dizer que para

mapear o fluxo da cadeia de valor de um processo é necessário identificar todas as

23

atividades que agregam valor ou não para o cliente. Assim, mapear o fluxo de valor e

propor um estado futuro aprimorado é redesenhar um processo de uma forma melhorada

através da identificação e eliminação dos desperdícios.

Em ambientes administrativos, o MFV se torna indispensável, pelo fato de

muitas vezes esses ambientes não serem compostos por etapas físicas de transformação,

pois os fluxos de valor são compostos por etapas administrativas, não sendo fáceis de

serem “enxergados” e etapas “invisíveis” dificultam o entendimento comum a respeito

do qual é o trabalho real a ser executado (BATTAGLIA, 2004).

O MFV representa uma ferramenta de melhoria contínua do Pensamento Enxuto

pois que cria um círculo virtuoso à rede de processos. Isto se deve, pois, após realizar as

ações para atingir o mapa de estado futuro, este se torna o mapa de estado atual. Dando

continuidade ao método são elaboradas novas ações de melhoria para atingir um novo

mapa futuro e assim sucessivamente (ROTHER e SHOOK, 2003).

De acordo com Maleyeff (2006) e Slack et al (2015), o MFV visa obter o fluxo

de valor do processo pois foca nas atividades que agregam valor e distingue as três

categorias de atividades do Pensamento Enxuto já citadas, ou seja:

a) atividades que acrescentam valor e pelas quais os clientes estariam

dispostos a pagar;

b) atividades que são imprescindíveis no atual fluxo de processos, porém não

acrescentam qualquer valor a ele; e

c) atividades totalmente desnecessárias e que não adicionam valor.

Segundo Slack et al (2015), o MFV é similar à ferramenta de Mapeamento

de Processo porém se difere em quatro aspectos: utiliza mais informações que a

maiorias dos mapas de processo; descreve um maior número de atividades;

frequentemente possui um escopo mais amplo e envolve toda a rede de suprimentos e ela

pode ser utilizada para focar em futuras atividades de melhoria. Portanto, a perspectiva

de fluxo de valor do MFV busca melhorar o panorama geral em vez de somente processos

individuais.

Para os autores Rentes et al (2006) o processo de mapeamento da situação atual

e geração de cenários futuros de produção pode ser mais detalhado no conjunto de

estágios demonstrado no Quadro 05 a seguir:

24

Etapas Descrição

1) Seleção da família de produtos

No início do processo de mapeamento da situação atual da empresa é necessário, inicialmente, selecionar o conjunto ou família de produtos que serão analisados no mapa do fluxo de valor. Deve-se destacar que, num ambiente com muitos produtos não é viável analisar peça a peça porque uma das virtudes desta ferramenta, a simplicidade, seria perdida. É necessário que os produtos sejam agrupados em famílias

2) Mapeamento da situação

atual

Após identificar as famílias de produtos existentes no chão de fábrica inicia-se o processo de mapeamento. Utilizando um conjunto de ícones, pode-se representar todo o fluxo de processo e informação existente na organização. A este mapa inicial chamamos de mapa do estado atual

3) Mapeamento da situação

futura

Através do mapa da situação atual e seguindo um conjunto de passos gera-se um mapa da situação futura da empresa, ou seja, um modelo onde os desperdícios identificados no mapa da situação atual são eliminados

4) Plano de melhorias

Com base no mapa do estado futuro é proposto então à empresa planos de melhoria, que levem a empresa a atingir o estado futuro. Deve-se destacar que como uma ferramenta de Produção Enxuta esta não deve ser aplicada somente uma única vez. O mapeamento da situação atual da organização e proposição de melhorias deve ser um processo contínuo

Quadro 05: detalhamento das etapas de implantação do MFV Fonte: Rentes et al (2006)

Tendo como objetivo a aplicação dos conceitos originados no Pensamento

Enxuto do Lean Manufaturing em ambientes administrativos, Tapping e Shuker (2003)

propõem adaptações para a aplicação do MFV ao fluxo de processo “não físico” dos

ambientes administrativos. Essas adequações se devem principalmente às seguintes

características do serviço: a maior parte do processamento é de informações; os processos

dependem das pessoas; os lead times dos processos são altamente variáveis; os estoques

são invisíveis/intangíveis e de difícil controle; os erros e retrabalhos raramente são

registrados e existência de baixa padronização de procedimentos.

25

Dentre as adaptações propostas por Tapping e Shuker (2003) se destacam o uso

de ícones mais apropriados e que facilitam o processo de mapeamento do Lean Office.

Esses ícones são figuras que representam as atividades e fluxos dos materiais e

informações dentro de uma atividade administrativa. Essa representação é parecida com

a utilizada na área de manufatura, porém com os devidos ajustes para um ambiente

administrativo. A figura 02, a seguir, apresenta graficamente os ícones do MFV utilizados

no Lean Office.

Figura 02: ícones do MFV no Lean Office Fonte: Tapping e Shuker (2003)

2) Sistema 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuike

O 5S é uma ferramenta que tem como objetivo principal a melhoria de processos

baseada em cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S: Seiri, Seiton, Seiso, Seikets

e Shitsuike. Ela propicia um ambiente de trabalho que permite controle visual e execução

de tarefas de forma a satisfazer os critérios do Pensamento Enxuto. Com sua aplicação o

espaço de trabalho será organizado de forma padronizada, os desperdícios serão

reduzidos e os trabalhadores terão maior controle sobre o espaço e sobre as atividades

realizadas (PICCHI 2002; TAPPING e SHUKER, 2003).

A adoção da filosofia dos cinco sensos, ou 5S, deve ser adaptada às

26

características e necessidades de cada organização e, portanto, não deve entrar em conflito

com a cultura preexistente. O objetivo a ser atingido deverá ser claro e entendido pelo

grupo de trabalho. Dentre os benefícios da implantação podem ser citados a eliminação

de desperdícios, redução de riscos de acidente de trabalho, redução do tempo de respostas

aos clientes do setor, redução e melhoria do índice e do giro de estoque de materiais, entre

outras vantagens (ALBINO, 2011).

Lima e Lima (2006) afirmam que os cinco sensos, ferramenta do STP, são a

porta de entrada de uma eficaz implementação do Lean Office. Este fato é percebido pelo

grande envolvimento dos funcionários e pela motivação dos membros da equipe de

melhoria, uma vez que os resultados são rápidos e de fácil visualização.

No Quadro 06, a seguir, estão organizados os significados e detalhes

relacionados a cada S do sistema dos cinco sensos, segundo Tapping e Shuker (2003).

Seiri: senso de utilização

Significa basicamente separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário, como

arquivos, suprimentos, ferramentas, equipamentos, livros, etc., que não são utilizados.

O que é usado com maior frequência deve ser organizado próximo ao local de trabalho,

o que é usado ocasionalmente deve ser organizado em um local mais afastado, e o que

não é utilizado deve ser eliminado;

Seiton: senso de organização

Significa separar e arrumar tudo de forma que qualquer pessoa possa localizar

facilmente. Isso inclui a padronização de locais de trabalho, de reuniões, de arquivos,

de comunicação visual de leitura rápida e fácil, etc.

Seiso: senso de limpeza

Significa manter o ambiente de trabalho limpo, eliminando as causas da desordem,

aprendendo a não sujar e a preservar o bom funcionamento do ambiente e

equipamentos;

Seiketsu: senso de saúde e higiene

Significa manter o ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene,

27

eliminando condições inseguras, humanizando o ambiente de trabalho e criando

diretrizes com o objetivo de manter a aplicação dos S anteriores, mantendo a área de

trabalho organizada, limpa e com comunicação visual padronizada

Shitsuke: senso de autodisciplina

Significa tornar essas atitudes um hábito, transformando o 5S num modo de vida,

usando a criatividade para disseminar esse pensamento, mantendo a comunicação entre

as pessoas, compartilhando visões e valores, treinando com paciência e persistência,

mantendo a conscientização e avaliando os avanços.

Quadro 06: sistema 5S aplicado no Lean Office Fonte: Tapping e Shuker (2003)

3) Tempo Takt ou Takt Time

O Takt Time, também conhecido como Tempo Takt, é um parâmetro de medida

utilizado para projetar a velocidade do fluxo de trabalho conforme a demanda do cliente.

Para mensurar o Takt Time para um determinado fluxo de valor deve se dividir o tempo

total disponível de trabalho pelo total de unidades de trabalho requeridas. Em termos

práticos, representa o tempo disponível líquido para produzir produtos dividido pelo

número de produtos demandados pelo cliente. Desta forma, condiciona o compasso da

produção ao compasso das vendas, ou seja, o fornecedor somente iniciará a produção a

partir de uma nova demanda do cliente (LIKER, 2005; LIKER; MEIER, 2006;

SHIMOKAWA; FUJIMOTO, 2011).

Segue abaixo a fórmula específica para seu cálculo:

Takt Time = (Tempo disponível) / (Demandada pelo cliente)

O Tempo Takt pode ser compreendido como sendo o ritmo da demanda do

cliente. Portanto, para um fluxo de valor conseguir assegurar que entregará o que seu

cliente solicitou, ele deverá manter o seu ritmo de trabalho ou, segundo o Lean Office,

seu Tempo Takt (TAPPING e SHUKER, 2003).

Determinar a demanda do cliente para as atividades administrativas não possui

uma fórmula exata e nem sempre a unidade de trabalho é mensurável, como ocorre na

manufatura, sendo necessário recorrer a históricos, desenvolver técnicas para a coleta

desses dados, e definir uma unidade de trabalho, que possa ser associada a um tempo de

processamento. É também necessário escolher um período de trabalho apropriado para

28

analisar os dados da demanda, que seja longo o suficiente para refletir as possíveis

variações (PICCHI, 2002; TAPPING e SHUKER, 2003).

4) Pitch

O Tempo Takt é uma ferramenta bastante útil do Lean Office, entretanto poderão

existir situações em que não será desejado a movimento de unidades de trabalho através

do fluxo de valor no “real” Takt Time. Esse contexto pode ocorrer quando for julgado

ideal e mais conveniente mover as unidades de trabalho em “lotes”. Nesses casos o Pitch

será a técnica de administração de tempo que determinará com qual frequência ou quando

as unidades de trabalho serão movidas pelo fluxo de valor. O Pitch é um intervalo de

tempo, múltiplo do Tempo Takt, que permite a criação e manutenção dos “lotes” de

unidades de trabalho que podem fluir no fluxo de valor. Na prática representa o tempo

necessário para se produzir esse “lote” de unidade de trabalho. Para calcular o Pitch deve

se multiplicar o Takt Time pelo número de unidades de trabalho a serem agrupadas para

que o sistema flua de uma forma mais otimizado e gerenciável. Ele ajuda a criar um senso

de urgência e um compasso para o Lean Office. Para auxiliar a aplicação do conceito

Pitch no Lean Office foi desenvolvido o Painel de Pitch visual. Ele corresponde a um

instrumento de gestão visual que permitirá o monitoramento e ajuste do fluxo de trabalho

ao longo de um dia. Ele contém informações sobre os de trabalhos de cada funcionário

(TAPPING e SHUKER, 2003).

Segue a fórmula para o cálculo do Pitch:

Pitch = (Takt Time) x (Unidades de Trabalho por Lote)

5) Tempo de Ciclo (TC)

O Tempo de Ciclo (TC), ou Tempo de Processamento, é o tempo que passa do

início de um processo ou atividade individual até o seu término. Diversos tempo de ciclo

podem estar incluídos em um processo ou atividade individual. Os tempos de ciclo são

mensurados normalmente através de minutos ou segundos. O TC corresponde ao tempo

de agregação de valor adicionado por cada processo ou atividade individual. (TAPPING

e SHUKER, 2003; ROTHER e SHOOK, 2003).

6) Tempo de Ciclo Total (TCT)

O Tempo de Ciclo Total (TCT) corresponde à soma de todos os TC individuais

em um fluxo de valor (TAPPING e SHUKER, 2003; ROTHER e SHOOK, 2003).

29

7) Tempo de Espera (TE)

O Tempo de Espera (TE) é o tempo que uma unidade de trabalho (informação

ou material) deverá aguardar para que o processo seguinte esteja preparado par poder

processar/trabalhar com ela (TAPPING e SHUKER, 2003; ROTHER e SHOOK, 2003).

8) Tempo de Espera Total (TET)

O Tempo de Espera Total (TET) é a soma de todos os TE individuais em um

fluxo de valor (TAPPING e SHUKER, 2003; ROTHER e SHOOK, 2003).

9) Tempo de Valor Agregado (TVA)

O Tempo de Valor Agregado (TVA) corresponde ao tempo total que ocorrem

atividades que agregam valor ao fluxo do processo. O valor de TVA é numericamente

igual ao TCT (TAPPING e SHUKER, 2003; ROTHER e SHOOK, 2003).

10) Lead Time (LT)

O Lead Time (LT) é somatório do TC mais o TE individual de cada ciclo

(TAPPING e SHUKER, 2003; ROTHER e SHOOK, 2003).

11) Total Lead Time (TLT)

O Total Lead Time (TLT) corresponde a somatório do TCT mais o TET. O TLT

representa na prática quanto tempo é necessário para que sua demanda seja de fato

atendida. É o tempo notado pelo cliente para satisfazer a sua necessidade (produto ou

serviço) (TAPPING e SHUKER, 2003; ROTHER e SHOOK, 2003).

12) Taxa de Agregação de Valor (TAV)

A Taxa de Agregação de Valor (TAV), ou Value-Added Rate (VAR), é a métrica

Lean que representa o quanto de valor o processo está produzindo. A TAV é medida em

porcentagem e refere-se a todos os elementos do trabalho que efetivamente são utilizados

para processar transformar/produzir a demanda do cliente. A TAV é calculada pela razão

entre o TCT e o TLT. Portanto, TVA = TCT / TLT (TAPPING e SHUKER, 2003;

ROTHER e SHOOK, 2003).

13) Recursos de Pulmão e de Segurança

São ferramentas utilizadas para assegurar que a demanda do cliente seja atendida

imediatamente, em qualquer condição. Os Recursos de Pulmão são utilizados em fluxos

de valor administrativos, pois o volume de trabalho requerido pelo cliente nem sempre é

30

preciso e constate. Portanto, esses recursos devem satisfazer imediatamente as variações

não planejadas na demanda dos clientes, visando atender os Tempos Takt. Por sua vez,

os Recursos de Segurança são necessários quando alguma ineficiência ou restrição interna

interrompe o fluxo normal de trabalho, mantendo assim o atendimento da demanda. Os

dois recursos descritos devem ser sempre idênticos. Entretanto, deve haver a separação

entre eles para que seja possível o monitoramento dos dados de custos associados por

variações na demanda ou por erros internos. Essas ferramentas devem ser compreendidas

como recursos provisórios, que têm como objetivo atender as possíveis transições de

demandas do cliente. Tendo isso em vista, práticas de melhorias contínuas devem sempre

ter como objetivo redução desses recursos. (TAPPING e SHUKER, 2003).

14) Kaizen

Kaizen é um termo japonês formado pelas palavras “kai”, que significa mudança,

e “zen” que significa melhor. Portanto, em um sentido mais amplo, o Kaizen tem como

objetivo transmitir a ideia de todas as pessoas melhorando todas as coisas o tempo todo

(MARTIN e OSTERLING, 2007).

Essa ferramenta representa a metodologia de melhoria contínua e deve ser

aplicada enquanto elemento cultural, que facilita a obtenção de resultados e objetivos das

empresas previstos pelos gestores e também a certeza de haver a participação de todos os

profissionais do ambiente, independentemente do nível hierárquico. A utilização do

Kaizen modifica os processos, identificando e eliminando os desperdícios, a fim de torná-

los melhores continuamente. (GREEF, FREITAS e ROMANEL, 2012)

Adicionalmente ao chamado Plano Kaizen, que trata do planejamento das ações

de melhorias que deverão ser tomadas, as organizações podem adotar também o

conhecido “Evento Kaizen” para mobilizar os funcionários. Este segundo é um evento de

uma equipe dedicada a uma rápida implantação das técnicas e ferramentas Lean, numa

determinada área por curto período de tempo, gerando uma transformação mais radical

em curto prazo (ARAÚJO; RENTES, et al, 2006; TAPPING; SHUKER, 2010).

15) Sistema Kanban

Em japonês a palavra Kanban significa “cartão”, “outdoor” ou “sinal”, desta

forma são comumente associados a expressão “Cartões Kanban”. Ele é um sistema

desenvolvido originalmente no Lean Manufacturing com o objetivo de gerenciar o fluxo

de unidades de trabalho dentro e fora do ambiente de trabalho. Ele se refere a utilização

31

de um cartão de controle de inventário visando atender a metodologia do sistema puxado

através do monitoramento visual de cartões para disparar alguma ação e o

reabastecimento de insumos (ROTHER e SHOOK, 2003; TAPPING e SHUKER, 2003;

KIMSEY, 2010).

O Kanban auxilia a execução de outras ferramentas, como o JIT e no princípio

enxuto da produção puxada (pull), autorizando a sequência de uma nova etapa apenas no

tempo certo, sinalizando a saída do estoque de determinado produto e autorizando uma

nova produção. O sistema Kanban também deixa claro o que deve ser feito pelos gerentes

e supervisores, sendo que sua utilização mostra imediatamente o que é desperdício,

permitindo propostas de melhoria. O Kanban pode ser adaptado da manufatura e melhor

aproveitado para o escritório através do gerenciamento de inventário, suprimentos e

pequenos equipamentos. Entretanto, no ambiente administrativo a maior utilidade do

Kanban corresponde na sua utilização para sinalização de eventos ou ações e os detalhes

relacionados a eles. Na área administrativa o Kanban pode ser observado desde o cartão

de índice para encomendar suprimentos, até uma pasta contendo algum trabalho.

(WOMACK e JONES, 2003; OHNO, 2006; SHINGO, 2007; FUJIMOTO, 2011).

16) Balanceamento de Linha

O Balanceamento de Linha é um método que propõe uma distribuição

equilibrada de unidades de trabalho através do fluxo de valor e que visa atender o seu

Takt Time. Ele representa uma estratégia otimizada de alocação de mão-de-obra que

promove a redistribuição uniforme da carga de serviço. A adoção desta prática busca

satisfazer a demanda do cliente através da abordagem enxuta do JIT do processo. A

melhor ferramenta para auxiliar na implantação desse balanceamento é através do Gráfico

de Balanceamento do Trabalhador (TAPPING e SHUKER, 2003).

Ele é um instrumento visual que ilustra os elementos de trabalho, os tempos

operacionais e a equipe de trabalho. Esse gráfico é útil para evidenciar oportunidades de

melhoria. Ele realiza isto através da relação entre o tempo de cada tarefa, o tempo de ciclo

total e o Takt Time. Para calcular o número de pessoas necessárias para realizar um

serviço, divide-se o tempo de ciclo de total pelo seu Takt Time. Através da execução do

Gráfico de Balanceamento do Trabalhador é possível comparar visualmente a

distribuição do estado atual e a redistribuição no estado proposto. A análise dos dois

gráficos permite constatar eventualmente que a redistribuição da carga de serviços

promove maior eficiência e menor desperdícios no sistema. A técnica do Trabalho

32

Padronizado ajuda na implementação do balanceamento de Linha e será melhor descrita

no item a seguir (TAPPING e SHUKER, 2003).

17) Trabalho Padronizado ou Standard Work

O Trabalho Padronizado, ou Standard Work, representa um conjunto alinhado

de procedimentos de trabalho que propõe o melhor método e sequência de tarefas para

cada processo. A padronização das atividades otimiza o fluxo dos processos, pois permite

que pessoas distintas executem as mesmas atividades através da melhor forma

identificada para a sua execução. Essa ferramenta, além de ser fundamental na

identificação de problemas nos escritórios, ela permite a criação de uma sequência

eficiente para o fluxo de atividades. Portanto, essa técnica minimiza as variações nos

procedimentos, estabelece melhores práticas para manter a qualidade, permite

treinamento facilitado da equipe. A consequência disto é possibilitar que um profissional

seja capaz de executar mais de um serviço, promovendo maior flexibilidade e fluidez ao

processo. Adicionalmente, ela identifica as atividades que são imprescindíveis para

agregar valor ao fluxo de valor, desta maneira ela provê a base para todas as iniciativas

de melhoria de processo. Assim, durante a sua implantação é possível reduzir o número

de etapas ao padronizar um processo, visando garantir a maximização da eficiência do

fluxo de valor. Desta forma ela auxilia a aplicação do Balanceamento de Linha, conforme

citado no item anterior (PICCHI, 2002; TAPPING e SHUKER, 2003).

18) Células de Trabalho ou Layout da Área de Trabalho

Um ambiente de trabalho enxuto representa um local reservado, bem ocupado e

que inclua diversas operações que agreguem valor ao processo. Portanto, ele deve ser

bem projetado de forma que otimize o fluxo de trabalho dos vários processos no menor

espaço possível. Tendo isso em vista, o Pensamento Enxuto promove a adoção do

chamado “re-design” da área de trabalho físico. Estas células de trabalho, algumas vezes

em formato “U”, “C” ou “L”, consiste no arranjo físico das pessoas e ferramentas

necessárias para um serviço, colocando-as próximas umas das outras, na sequência das

atividades que serão realizadas em JIT. Existe uma série de vantagens para a adoção

dessas células de trabalho. Dentre esses pontos favoráveis é constatada a redução no

consumo de recursos (ex.: tempo, espaço e transporte) entre as atividades e,

consequentemente, o aumento de produtividade. Além disso, é observado uma maior

facilidade de estabelecer nas células de trabalho os fluxos contínuos e a produção puxada

(PICCHI, 2002; TAPPING e SHUKER, 2003).

33

19) FIFO - First in, First Out

O termo FIFO é a sigla da expressão em inglês First In, First Out, que em

português significa “Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair”. É um conceito que estabelece

que todas as tarefas devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo, assim

a primeira unidade de trabalho que entra (input) é a primeira que sai (output). Uma Linha

FIFO comporta uma certa quantidade de serviço entre dois processos diferentes, como

um lote, mas com unidades com características variadas, ordenadas conforme a ordem de

chegada dos pedidos. Quando a linha está completa, é sinalizado ao processo à montante

que o carregamento deve cessar. São necessários procedimentos e regras nas atividades à

montante e jusante, controlados através de comunicação visual. As Linhas FIFO podem

ser utilizadas sozinhas ou em conjunto com outras ferramentas, como Células de Trabalho

(descritas no item anterior). No ambiente administrativo cada atividade tem

características diferenciadas, não são comuns unidades de trabalho idênticas, assim, cada

serviço requerido tem necessidades diferentes e prazos diferentes, o que torna o sistema

de Linhas FIFO uma ferramenta importante no Lean Office. (TAPPING e SHUKER,

2003).

20) Heijunka

O conceito de Heijunka se refere ao procedimento de balancear a carga de

trabalho em um determinado período de forma que seja possível a plenitude de sua

execução. Esse método permite a distribuição da carga de trabalho em proporções que

consideram o uso mais eficiente das pessoas e recursos disponíveis. No Lean Office é

associada ao termo “Caixa de Nivelamento” ou simplesmente de “Caixa Heijunka”. Ela

é representada por um dispositivo físico utilizado para nivelar o volume e a variedade de

trabalho em um período específico. Na prática ela funciona com uma “caixa de correio”

para o fluxo de valor e o seu carteiro corresponde ao chamado Movimentador, funcionário

que garante o atendimento do Takt Time e do Pitch. Além disso, esse sistema

Movimentador abrange o monitoramento das áreas de trabalho, do Sistema Kanban e da

logística das unidades de trabalho. Com a atuação deles, o fluxo de valor conquista um

importante aliado na identificação e solução de problemas e desperdícios.

21) Just-In-Time (JIT)

O conceito do JIT reside na essência no Pensamento Enxuto. De forma

simplificada, ele significa produzir trabalho considerando três fundamentos: produzir

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apenas o que for necessário, somente quando requisitado e na quantidade demandada. A

sua implantação efetiva permite que a unidade de trabalho flua entre as operações do

processo de forma eficiente e eficaz. Tendo isso em vista, a agregação de valor ocorre

sem interrupções e sem os desperdícios descritos pelo Pensamento Enxuto. A aplicação

combinada das ferramentas apresentadas anteriormente promove as condições

necessárias para se criar e manter a produção just-in-time do processo. (TAPPING e

SHUKER, 2003).

O estado ideal de operação do JIT pode ser constatado quando é possível

reabastecer uma unidade de trabalho prontamente quando o cliente posterior, interno ou

externo, a requisita, ou “puxa” a sua produção. Portanto, quando o sistema consegue

perfazer esse tipo de entrega considera-se que o JIT do processo está sendo executado

com sucesso. Para o Lean Office ocorre um desafio, pois no ambiente administrativo não

existe um cliente “puxando uma peça”. Desta forma é necessário conhecer bem os

processos e suas interdependências, de maneira que uma tarefa seja executada e seu

trabalho “output” esteja disponível no momento exato requerido. A mudança do escritório

tradicional para o escritório enxuto promove uma série de vantagens, tais como: redução

dos tempos de espera; lead times mais curtos; minimização de estoques em processo (ex.:

pilhas de papel nas mesas); redução no transporte de unidades de trabalho (ex.: relatórios

impressos), reorganização otimizada do layout de trabalho, eliminação de desperdícios

dos processo, equipe de trabalho enxuta, carga de trabalho nivelada, maior controle da

produção, detecção aprimorada de problemas, maior flexibilidade para atender as

alterações na demanda do cliente ou Takt Time, etc. (PICCHI, 2002; TAPPING e

SHUKER, 2003).

2.2.8. Roteiro para implantação do Lean Office

Tapping e Shuker (2003) propõe a execução do Gerenciamento de Fluxo de

Valor (GFV) para áreas administrativas visando a implementação de sucesso do

Pensamento Enxuto nos escritórios das organizações. O GFV promove as condições

necessárias para se planejar e construir um Lean Office. Essa metodologia de gestão

descreve um roteiro com oito etapas fundamentais para se obter e manter a filosofia Lean

em áreas administrativas. A seguir essas etapas serão descritas:

1ª Etapa: Comprometimento com o Lean

O ponto de partida para um escritório implementar o Lean Office é internalizar

35

a mudança entre todos os profissionais para mentalidade enxuta afim de que todos se

comprometam para alcançar os seus diversos benefícios. É essencial a conscientização de

que escritórios enxutos contribuem para que a empresa se torne mais competitiva e

proporcionam um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo. Para que o processo

de implantação do Lean Office tenha seu start deverá existir comunicação, permissão à

experimentação e flexibilidade na aplicação de ferramentas. Além disso, é extremamente

fundamental o apoio da alta administração para a realização dessa mudança de cultura.

Deverá ser fomentado a mudança de cultura do tradicional “empurrão” de diretrizes e

metas da administração para o método da “puxada” dos funcionários. Nesse sistema do

Lean Office, os funcionários “puxam” da administração ideias de melhoria e redução de

desperdícios e custos, ou seja, eles promovem iniciativas lean. É essencial, também que

a comunicação flua em todos os sentidos hierárquicos da organização, ou seja, não

somente da alta administração para os funcionários a volta também deve existir e ser

incentivada. O comprometimento da alta administração, portanto, é importantíssimo, pois

deverá: viabilizar treinamentos e fornecimento dos recursos necessários, criar senso de

urgência e incentivos no desenvolvimento das atividades, selecionar uma equipe de

implantação multidisciplinar e seu champion (gerente), permitir uma comunicação mais

transparente, providenciar ferramentas de trabalho e incentivar o envolvimento sinérgico

dos profissionais.

2ª Etapa: Escolha do Fluxo de Valor

A segunda etapa contempla analisar e escolher um fluxo de valor para investir

os esforços e comprometimento do Pensamento Enxuto iniciados na primeira etapa. A

priorização na seleção do fluxo de valor deve abranger quatro atividades norteadoras:

identificar as demandas imediatas do cliente, estudar o trajeto da unidade de trabalho

(informação e material), priorizar fluxos de valor alvos e promover a atualização de

informação entre a equipe de implantação. Portanto, para que a equipe de implantação

tenha sucesso em executar a segunda etapa, ela deverá: “escutar” o cliente (interno ou

externo), compreender os fluxos de atividades internos da organização, certificar-se de

que o fluxo de valor escolhido “toque” o cliente final e, finalmente, obter o aval do

champion da equipe ou outros gerentes, para então prosseguir com a terceira etapa.

3ª Etapa: Aprender sobre Lean

O objetivo central da terceira etapa é garantir que todos da organização tenham

um bom entendimento dos conceitos e termos do Pensamento Enxuto. Nesta etapa serão

36

abrangidos treinamentos sobre pontos chave do Lean Office, porém estes deverão ser

planejado de acordo com as características e necessidades da empresa. O processo de

aprendizado e implantação é distinto para cada organização. Portanto, a equipe de

implantação deverá investir nas ferramentas e conceitos mais aderentes à realidade da sua

empresa.

Nesta etapa o ideal é procurar utilizar a abordagem “LEAP”, sigla da expressão

em inglês “Learn and Apply”. Essa metodologia significa aprender e aplicar, ou seja, os

profissionais deverão paralelamente “aprender e fazer” para ter mais sucesso na

assimilação da mentalidade enxuta. Visando o êxito desta etapa é indicado criar e seguir

um plano de aprendizado baseado em seis estágios: determinar as habilidades e

conhecimentos requeridos, avaliar os níveis atuais de habilidade e conhecimentos,

determinar a lacuna (gap) entre os fatores atuais e requeridos, elaborar o treinamento,

programar e executar o treinamento, avaliar a eficácia do treinamento.

É fundamental que após o treinamento todos estejam familiarizados com os

conceitos principais do Lean: princípio da redução de custos, os sete desperdícios mortais

do Lean e que devem ser eliminados, o significado do JIT ou just-in-time, três fases da

aplicação dos princípios enxutos (demanda do cliente, JIT e nivelamento), a importância

da sinergia e comprometimento de todos envolvidos na implantação e o conceito do

escritório visual, local onde: é incentivado o compartilhamento de informações e ideias

de melhoria, o 5S é praticado naturalmente e diariamente, a equipe é enxuta e trabalha

de forma sinérgica e motivada.

4ª Etapa: Mapear o Estado Atual

Para a quarta etapa é imprescindível a boa compreensão sobre os conceitos e

ferramentas do Lean Office obtidos na etapa anterior. Nesta etapa será focado a

elaboração de um instrumento visual que contemplará o estado (situação) atual do fluxo

de valor das unidades de trabalho (informações e materiais) escolhido anteriormente.

O mapa de processo a ser desenvolvido deverá conter símbolos e ícones que

facilitem o gerenciamento visual das melhorias de processo que serão naturalmente

constatadas. Para desenhar o mapa de estado atual é fundamental iniciar a coleta de dados

do ponto mais próximo do cliente até o início do fornecedor do fluxo de valor escolhido.

Essa técnica de “se mover do final para trás”, ou seja, à montante do cliente, ajudará a

compreender o fluxo de valor sob a perspectiva do cliente. Essa etapa é dividida em duas

37

etapas: preparação do mapa, seguida do seu desenho.

O procedimento genérico para se desenhar do mapa de estado atual do fluxo de

valor segue os seguintes passos: desenhar o cliente externo (ou interno) e o fornecedor e

listar as suas demandas; desenhar os processos de entrar e de saída do fluxo de valor;

desenhar todos os processos entre os de entrada e de saída, começando pelo processo mais

a frente; listar todas características e atributos do processo; desenhar tempos de espera

entre processos; desenhar todas as comunicações que ocorrem dentro do fluxo de valor;

desenhar adequadamente os ícones que signifiquem “puxar” ou “empurrar” para

identificar a direção das unidades de trabalho ao longo do fluxo de valor; finalizar o mapa

com informações/dados adicionais necessários.

5ª Etapa: Identificar as Métricas Lean

A quinta etapa será dedicada na identificação, seleção e medição de parâmetros

de controle que refletirão o desempenho na implantação do Lean Office. Essas medidas

de desempenho serão a melhor forma de manter a equipe comprometida com a

implementação do Lean. São reconhecidas também como “indicadores chave de

desempenho”, ou “key performance indicators” (KPI) fundamentais ao Lean.

As métricas escolhidas deverão ser relevantes para contribuir no alcance de

metas estratégicas da organização. O monitoramento delas evidenciará os impactos que

os esforços da equipe de implantação estão produzindo e o alcance dos objetivos

propostos na fase inicial do projeto.

É fundamental notar a importância de se padronizar os procedimentos de

medições, pois como se controla é tão crucial quanto o que se controla. Os parâmetros de

medida deverão ser fáceis de se controlar e deverá ser incentivado a utilização de

instrumentos visuais para facilitar o acompanhamento delas.

Alguns exemplos de métricas de controle do Lean Office são: metas

estabelecidas pela equipe de implantação na reunião inicial, tempos de lead time

(individual e total), tempo de ciclo (individual e total), tempo de espera (individual e

total), desperdícios e erros internos, horas extras, etc. As métricas devem estar sempre

fundamentadas nos sete principais desperdícios do Pensamento Enxuto.

Todos os componentes da equipe de implantação devem compreender a

importância das métricas Lean escolhidas. Portanto, para se ter sucesso na execução da

quinta etapa, a equipe deverá proceder com os seguintes passos: revisar as metas inicias

38

estabelecidas na primeira etapa para direciona-las ao planejamento estratégico da

organização, executar uma auto avaliação da área administrativa para focar iniciativas de

melhoria, determinar, de fato, as métricas que serão utilizadas para o gerenciamento do

fluxo de valor na implantação do Lean Office; obter aval da administração referente as

métricas estabelecidas; calcular as métricas da linha de base temporal do mapeamento do

fluxo de valor, ou seja: Lead Time (LT); Total Lead Time (TLT); Tempo de Ciclo (TC);

Tempo de Ciclo Total (TCT); Tempo de Espera (TE); Tempo de Espera Total (TET);

Tempo de Valor Agregado (TVA); Taxa de Agregação de Valor (TAV), e, finalmente,

transportar essas métricas para o instrumento visual do mapa de estado atual do fluxo de

valor.

6ª Etapa: Mapear o Estado Futuro

Na sexta etapa será desenhado o mapa de estado futuro do fluxo de valor e que

servirá como representação gráfica dos esforços imprimidos pela equipe de implantação

do Lean Office. Para a sua execução é fundamental a total compreensão dos princípios,

ferramentas e conceitos do Pensamento Enxuto descritos até este ponto

Neste momento será necessário a atenção e colaboração de todos da organização

no sentido de colaborar com a equipe de implementação. Nesse momento é fundamental

sugerir ideias de melhoria para planejar o estado futuro de maneira a solucionar

problemas do estado atual. A ideia central é assegurar que as demandas dos clientes serão

atendidas e que será estabelecido um fluxo de valor contínuo e que o trabalho será

uniformemente distribuído e sem desperdícios.

Esse estágio pode ser desdobrado em três fases principais: fase de demanda do

cliente, fase de fluxo de contínuo e fase de nivelamento. Cada uma dessas fases

determinará o foco na aplicação dos conceitos e ferramentas vistos anteriormente. É

recomendável seguir a ordem dessa sequência de fases, pois através deste procedimento

será obtido uma abordagem mais sólida para se implantar e manter de forma sustentável

o Lean Office.

Fase I: Demanda do Cliente - incialmente deve ser identificado quem é o

cliente do fluxo de valor e qual é a sua demanda. É importante destacar as características

qualitativas e quantitativas da sua demanda e bem como o seu Total Lead Time (TLT),

que representa na prática quanto tempo é necessário para que sua demanda seja de fato

atendida. Para calcular o TLT basta somar o Tempo de Ciclo Total (TCT) com o Tempo

39

de Espera Total (TET), ou seja: TLT = TCT + TET. Nesta fase poderão ser utilizados os

conhecimentos sobre: cálculo do Takt Time e do Pitch Time; Recurso de Pulmão e de

Segurança; Sistema 5S para escritório e métodos de solução de problemas. Nessa fase os

pontos chaves para se ter sucesso em sua execução são: compreender completamente as

necessidades do cliente, desenhar um panorama geral do estado futuro, os detalhes serão

complementados na etapa 7 (criação de Planos Kaizen); ser flexível ao rastrear e

determinar a demanda do cliente, ou seja, entender que ajustes poderão ser necessários;

certificar rapidamente que a equipe de implantação está alinhada com as diretrizes

propostas.

Fase II: Fluxo Contínuo - posteriormente deve ser focado no estabelecimento

da continuidade do fluxo de valor. As iniciativas precisam priorizar e garantir que as

unidades de trabalho (informações e materiais) fluam sem restrições ao longo do fluxo de

valor e atendam a demanda do cliente (interno e externo) de forma just-in-time. Nessa

fase poderão ser aplicados os conhecimentos a respeito de: Sistema Kanban, FIFO,

Balanceamento de Linha, Trabalho Padronizado, Célula de Trabalho (Layout da Área de

Trabalho); JIT. Nessa fase os pontos chaves para se ter sucesso em sua execução são:

compreender as exigências e oportunidades de um local de trabalho operando sob fluxo

contínuo; lembrar a importância do re-design físico do ambiente de trabalho; garantir

controle intermitente das unidades de trabalho inputs dos processos; planejar

treinamentos e incentivar comunicação constante dos envolvidos;

Fase III: Nivelamento - na última fase para desenhar o mapa de estado futuro,

serão investidos esforços para envolver a distribuição uniforme do trabalho necessário

para satisfazer a demanda do cliente por um período de tempo. As iniciativas serão no

sentido de garantir que as linhas de trabalho estejam operando de forma otimizada. Tendo

isso em vista, as células de trabalho não devem estar nem sobrecarregas e atrasadas no

ritmo de processamento demandado e nem subutilizadas e ociosas. Portanto, a fase de

nivelamento visa atender a demando do cliente de maneira a compatibilizar o passo do

trabalho ao passo da demanda (Takt Time). Além disso, a estratégia deverá priorizar o

planejamento eficiente dos recursos necessários e disponíveis ao fluxo de valor. Nessa

fase poderão ser praticados conhecimentos sobre: Takt Time, Pitch, Heijunka, Caixa

Heijunka ou de Nivelamento e Movimentador. Nessa fase os pontos chaves para se ter

sucesso em sua execução são: compreender a importância do nivelamento e das suas

ferramentas associadas, certificar que foram utilizadas corretamente na sequência as

40

ferramentas das fases I e II anteriores; manter simples e “low-tech” as formas de

implementar as ferramentas de nivelamento; persistir na flexibilidade e resiliência para

administrar os problemas e gargalos associados ao ambiente de trabalho e fluxo de valor.

7ª Etapa: Criar Planos Kaizen

Como visto anteriormente, utilizar o Kaizen ajusta os processos visando torná-

los melhores. Ele pode estar associado desde projetos mais simples como aplicação do

5S, ou a projetos mais criteriosos e complexos. Esse processo de planejamento é

imprescindível para garantir que as melhorias serão mantidas e os esforços na

implantação do Lean Office sejam reconhecidos. Nesta etapa as atenções serão

direcionadas para criar um Plano Kaizen sustentável, ou seja, útil e de fácil aplicação.

Ressalta-se que o planejamento é permeado pela melhoria e refinamento contínuos,

portanto, não deve existir a expectativa de obter um Mapa de Estado Futuro impecável,

nem um Plano Kaizen perfeito.

Nesse momento eles precisam essencialmente que sejam bons o suficiente para

dar start ao processo de implantação do Lean Office. Naturalmente com o sistema enxuto

“rodando” suavemente, eles serão melhorados gradativamente com o tempo e conforme

a equipe de implantação obtenha expertise sobre os conceitos e princípios do Pensamento

Enxuto.

Logicamente não será possível que todo os Planos Kaizen sejam efetivados

simultaneamente. De forma semelhante como realizado na etapa anterior de Mapeamento

de Estado Futuro, é recomendável que a gestão dos Planos Kaizen seja destrinchada em

três fases de implantação: planejar como será garantido o atendimento da demanda do

cliente; planejar como será agregado mais valor ao fluxo de valor; planejar como será

nivelado a carga de trabalho. Essa sequência permitirá maximizar o sucesso de

implantação de forma eficaz e econômica. Para facilitar o início desse processo é possível

construir o Plano Kaizen Mensal. Nele será estruturado uma planilha contendo os

principais elementos e informações, tais como: o fluxo de valor, períodos ou datas, fases

de implantação (demanda, fluxo contínuo e nivelamento), eventos específicos,

cronograma de atividades mensais, marcos de atividades relevantes. O Quadro de Marcos

Kaizen é similar, porém possui mais detalhes que o Plano Kaizen Mensal.

8ª Etapa: Implementar Planos Kaizen

A última etapa visando a implantação do Lean Office corresponde a colocar em

41

prática os Planos Kaizen visando a melhoria contínua do seu fluxo de valor alvo. Para a

implantação dos Planos Kaizen é recomendável que ela seja organizada em três fases:

preparação, implantação e follow-up. Logicamente, a primeira fase de preparação foi

executada através da etapa 7, ou seja, com a criação dos Planos Kaizen. Portanto, esta

oitava etapa contempla a efetivação, de fato, dos Planos Kaizen criados e posteriormente

o seu acompanhamento de maneira a promover ajustes de refinamento e melhorias.

Nesse contexto, a adoção do chamado Eventos Kaizen, como já detalhado

anteriormente no item 2.2.7, se configura como um poderoso incremento pontual

dedicado a contribuir na implantação de um conceito ou ferramenta do Pensamento

Enxuto. Esses eventos são definidos para obter o total investimento dos recursos

necessários para atender uma determinada área de trabalho por um curto período. Para

eventos que mobilizarem maior consumo de recursos deverá ocorrer um planejamento

acurado e assertivo. Naturalmente, na medida em que o efeito do evento ocorrer, será

necessário atenção para os eventuais feedbacks de todos envolvidos. Nesse momento o

objetivo será colher as melhores contribuições para elevar a performance do fluxo de

valor e com isso agregar mais valor ao cliente final.

Para o escritório obter maior probabilidade de sucesso no processo de

transformação enxuta dependerá de todos envolvidos na organização. Desde os seus

profissionais que deverão absorver e internalizar o perfil do profissional Lean, ou seja,

eles deverão estar constantemente buscando novas maneiras de aprimorar os processos.

Finalmente, permeando a organização como um todo através de ações como: fomentar a

cultura criativa nos ambientes de trabalho, promover melhorias na comunicação

organizacional, estimular iniciativas para a concepção de novos Planos Kaizens,

reconhecer e viabilizar a recompensa pelos esforços dos profissionais, tratar com respeito

e dignidade os profissionais; estruturar de forma saudável os ambientes laborais, etc.

42

3. METODOLOGIA

3.1. INTRODUÇÃO

É imprescindível que um trabalho de investigação científica compare teorias

com dados de experimentação ou de observação. É através da definição da metodologia

de pesquisa que se delineia o método de estudo e as técnicas a serem utilizadas pelo

pesquisador. Portanto, a escolha dessa metodologia a ser adotada por um trabalho deve

contemplar um grande número de questionamentos dando condições ao pesquisador de

atingir os objetivos de sua proposta de estudo. (LAKATOS e MARCONI, 1992;

GONÇALVEZ, 2011). Considerando esse contexto, nesse momento será detalhado o

método pelo qual foi possível realizar a pesquisa e alcançar com êxito os objetivos

propostos por esta dissertação.

3.1.1. Fundamentação

A metodologia da pesquisa-ação deve ser reconhecida como um tipo de

investigação-ação que utiliza técnicas de pesquisa consagradas academicamente visando

a descrição da ação que se decide tomar para melhorar a prática. Ela opera através de um

ciclo organizado igual ao da investigação-ação. Nele se aperfeiçoa uma prática

permeando de forma sistemática através do agir no campo da prática e da investigação a

respeito dela. O ciclo básico da pesquisa-ação é composto por quatro fases: planejar,

implementar, descrever e avaliar uma mudança para a melhoria da sua prática. Nesse

processo é evidenciado a absorção de conhecimento de tal maneira que se aprende mais

tanto a respeito da prática em sí quanto da própria investigação. A maioria dos processos

conhecidos de melhoria segue o mesmo sistema. O ciclo PDCA (Deming, 1986), por

exemplo, começa com a identificação do problema, o planejamento de uma solução, sua

implementação, seu monitoramento e a avaliação de sua eficácia. Na pesquisa-ação são

produzidas informações que permitem realizar análises relacionadas aos efeitos de uma

mudança de um procedimento antes, durante e depois da sua implementação. Portanto,

ela contempla a utilização de métodos que monitoram o estado anterior e posterior a

implantação de uma mudança. A Figura 03 ilustra o ciclo básico de operação da pesquisa-

ação (KEMMIS e MCTAGGART, 1990; TRIPP, 2005).

Este método de pesquisa é classificado como do tipo social com base empírica

que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de

um problema coletivo. Neste processo é essencial ressaltar que os pesquisadores-práticos

43

coletam evidências baseados em suas práticas e pressupostos críticos, crenças e valores.

Nela os pesquisadores-práticos e os envolvidos no problema estão relacionados e atuando

de forma sinérgica. A pesquisa-ação envolve tomar consciência dos princípios que

conduzem os trabalhos, pois deve haver clareza sobre o que e porquê ela está sendo

realizada. Nesse contexto, o princípio essencial desse método de pesquisa corresponde na

busca por soluções de problemas e em paralelo na solidificação do conhecimento

científico disponível. Através dele é possível estudar dinamicamente os problemas,

decisões, ações, negociações, conflitos e reconstrução de opiniões que ocorrem entre os

agentes envolvidos durante o processo de transformação vivenciado na pesquisa

(THIOLLENT, 2000; DOWLING, 2001).

Figura 03: ciclo básico da pesquisa-ação Fonte: Tripp (2005)

As abordagens de pesquisa qualitativa e quantitativa se complementam na

medida em que estimulam no pesquisador tanto a motivação para se discorrer abertamente

sobre um determinado tema, visando sua maior compreensão, quanto a sua capacidade

analítica de apurar objetivamente opiniões e atitudes através de dados e técnicas

matemáticas (ROESCH, 2000).

Nesse sentido, através do ato de mensurar os resultados obtidos na pesquisa, a

avaliação metodológica quantitativa é fundamental, pois permite ao pesquisador elaborar

análises e conclusões relevantes sobre os dados quantificados. Essa abordagem representa

uma estratégia para garantir a máxima precisão dos resultados obtidos na pesquisa e

44

minimizar distorções de análise e interpretação. Operando desta forma, a abordagem

quantitativa estabelece uma margem de segurança quanto às inferências do pesquisador

(RICHARDSON, 2008).

Por sua vez, a abordagem qualitativa é essencial, também, pois se configura

como um método adequado para conhecer e se aprofundar a respeito da natureza de um

fenômeno social. Ela possibilita aprimorar a compreensão e percepção do pesquisador

sobre o contexto de um determinado problema (MALHOTRA, 2006; RICHARDSON,

2008).

A pesquisa com viés descritivo busca verificar e explicar problemas, fatos ou

fenômenos da vida real e, inclusive, a relação entre eles. Ela deve realizar este

procedimento com a máxima acurácia possível através da técnica de observar e fazer

correlações e conexões, à luz da influência que o ambiente exerce sobre eles. Está

intimamente relacionada com a pesquisa de abordagem qualitativa, pois levanta,

interpreta e discute fatos e situações. A categoria descritiva de uma pesquisa possui o

objetivo fundamental de detalhar as especificações de determinada população ou

fenômeno e estabelecer relações entre as variáveis envolvidas (GIL, 1991; ALMEIDA,

2006; MICHEL, 2009).

3.1.2. Classificação da pesquisa

O método de pesquisa utilizado pela presente dissertação foi a pesquisa-ação

descritiva com abordagens qualitativas e quantitativa. Para prover suporte ao método

adotado e obter os resultados esperados foi realizada pesquisa de literatura sobre os temas

abordados: Pensamento Enxuto, Lean Office e Administração Pública.

O autor deste trabalho desempenha papel ativo no ambiente da organização em

que a pesquisa foi desenvolvida pois o mesmo faz parte do seu quadro de funcionários.

Nesse sentido, existe extensa comunicação e relação com os profissionais do local e que

atuaram como participantes na pesquisa. O pesquisador atua ao longo de todo ciclo para

resolução de problema. Portanto, é agente desde a identificação de problemas,

percorrendo pelo planejamento de suas soluções e permeando através do monitoramento

e avaliação da efetividade das ações propostas para chegar na resolução.

Tendo em vista que a pesquisa foi de iniciativa do pesquisado, ele naturalmente

exerceu a função de gerente da equipe de trabalho. Assim sendo, este pesquisador

incentivou e auxiliou os profissionais da área alvo a compreender a metodologia utilizada

45

pela pesquisa. Além disso estimulou eles a conhecer e se aprofundar sobre a identificação

e resolução de problemas vivenciados diariamente.

Devido o relacionamento que o pesquisador possui com a área submetida à

pesquisa, foi possível estabelecer a hierarquização na seleção de problemas que seriam

explorados, e mobilizados recursos para propor planos de ação em suas soluções. Os

processos relevantes que foram objeto de estudo da pesquisa foram fundamentados

através de análises de todos os agentes atuantes na pesquisa.

O foco principal da pesquisa-ação é explorar uma situação social e pelos

diferentes problemas encontrados nela. Portanto, o escopo deste trabalho contemplou na

análise da situação-problema constatada na prática: problemas relacionados a solicitações

de serviços pelo cliente-cidadão ao setor objeto da pesquisa.

O objetivo fundamental da pesquisa-ação é esclarecer e resolver problemas da

situação estudada. Portanto, o escopo deste trabalho abrangeu investigar a aplicação dos

conceitos e ferramentas do Pensamento Enxuto em áreas administrativas (Lean Office),

de maneira que esse processo promovesse melhorias no setor da organização pesquisada.

Como explicitado, dentre suas contribuições, a presente pesquisa busca

desenvolver um trabalho científico que apresente caráter relevante e benéfico ao

desenvolvimento do referencial teórico dos temas estudados. Além disso, a expectativa é

aprimorar, também, o nível de conhecimento, ou nível de consciência das pessoas

envolvidas na pesquisa sobre os conceitos e ferramentas estudados.

O comportamento do pesquisador-prático é perfazer a conduta na arte de escutar,

observar e elucidar os vários aspectos da situação pesquisada, se abstendo de impor

unilateralmente suas próprias concepções e valores. É fator imprescindível durante os

eventos de debates e de construção de opinião, que o pesquisador adote uma postura de

ouvidor e esclarecedor perante os pesquisados.

A pesquisa-ação possui a inter-relação de dois objetivos mais específicos:

objetivo prático, referente ao termo ação e objetivo de conhecimento, referente ao termo

pesquisa. O primeiro objetivo busca contribuir no melhor método possível para resolução

do problema considerado como o principal da pesquisa. Portanto, esse objetivo foca na

identificação de possíveis soluções e proposição de planos de ação correspondentes às

soluções de maneira a suportar o agente (ou ator) na sua atividade de transformador da

situação. O segundo objetivo busca obter informações que seriam de difícil acesso por

46

meio de outros procedimentos, ou seja, através da investigação e aprofundamento de

conhecimentos de determinadas situações (reivindicações, representações, capacidades

de ação ou mobilização etc.). A relação existente entre esses dois tipos de objetivos é

variável, entretanto, naturalmente pode-se considerar que ao possuir maior conhecimento

sobre determinado assunto, uma ação relacionada a este será melhor conduzida.

Tendo em vista o exposto, o objetivo prático da presente pesquisa se baseia na

proposição de melhorias para os fluxos de processos de um setor administrativo público.

Por sua vez, o objetivo de conhecimento foca no estudo aprofundado de conceitos e

ferramentas do Lean Office de maneira que amplie o arcabouço e expertise tanto do

pesquisador quanto das pessoas participantes da pesquisa.

A pesquisa caracteriza-se por ter abordagem quali-quantitativa, pois para

solucionar o problema de pesquisa proposto, será a melhor forma de analisar os dados

obtidos nos resultados. O escopo de pesquisa abrange a investigação e detalhamento de

práticas inerentes à gestão de processos administrativos e a aplicação nesse contexto dos

conceitos e ferramentas do Lean Office. A pesquisa também contempla a coleta,

tratamento e análise matemática de métricas Lean, tais como: Taxa de Agregação de

Valor (TAV), Total Lead Time (TLT), Tempo de Espera Total (TET) e etc. Esse processo

quantitativo é importantíssimo para um melhor embasamento da a análise e discussão de

resultados gerais da pesquisa.

A presente pesquisa pode ser categorizada como descritiva pois ela se propõe a

estudar detalhadamente os fluxos de processos administrativos do escritório de um setor

público. Além disso, a pesquisa busca identificar problemas e desperdícios na cadeia de

processos. Nesse sentido o trabalho adota o viés de caracterização e especificação de fatos

e fenômenos relevantes do ambiente pesquisado.

3.2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

3.2.1. Organização da pesquisa

Segundo Thiollent (2000), a pesquisa-ação pode ser organizada e apresentada

através de um roteiro guia que não deve ser encarado como o único possível. Tendo isso

em vista, o pesquisador em sinergia com os demais profissionais da pesquisa, precisam

ajustar continuamente a gestão de aplicação da pesquisa conforme a realidade do seu

ambiente de investigação e atuação.

Desta forma, o planejamento e organização de uma pesquisa-ação é muito

47

flexível pois nela é passível de sempre ocorrer oscilações entre várias preocupações a

serem adaptadas em função das circunstâncias e da dinâmica da equipe, i.e., pesquisador

e participantes, na sua interação com a situação analisada. O roteiro indicado por

Thiollent (2000) não segue uma sequência obrigatoriamente temporal, ou seja, ordem

cronológica de fases, justamente devido à própria natureza da pesquisa-ação. Ainda de

acordo com ele, é preferível se basear em um ponto de partida e um ponto de chegada,

compreendendo que, no percurso, haverá uma multiplicidade de caminhos a serem

escolhidos em função das circunstâncias. Portanto, a organização da presente pesquisa,

que será detalhada neste momento, seguirá, na verdade, um roteiro com conjunto de

tópicos que contemplam as tarefas necessárias para iniciar, desenvolver e concluir a

pesquisa-ação proposta. Será detalhada a descrição de doze tópicos e em seguida a

respectiva metodologia adotada pela pesquisa para cada um deles.

Importante notar que a aplicação da pesquisa-ação através do roteiro de doze

tópicos de Thiollent (2000) permeia a aplicação do roteiro de oito etapas para a

implantação do Lean Office de Tapping e Shuker (2003). A organização da pesquisa foi

estruturada metodologicamente conforme os doze tópicos descritos a seguir.

Tópico 1: Fase exploratória

Descrição: descobrir o campo de pesquisa, os interessados e suas expectativas e

estabelecer um primeiro levantamento da situação, dos problemas prioritários e de

eventuais ações. Após o levantamento das informações iniciais, os pesquisadores e

participantes estabelecem os principais objetivos da pesquisa.

A pesquisa propôs a aplicação dos conceitos e ferramentas do Pensamento

Enxuto na área administrativa de um setor da administração pública. Nesse contexto,

foi observado preliminarmente pela equipe de profissionais desse escritório, incluindo

o próprio pesquisador-prático, ocorrência de baixa eficiência no fluxo de processo

frente as demandas de requisição de serviços do seu cliente-cidadão. Portanto, a

expectativa é utilizar a metodologia de gestão Lean Office de maneira a mapear o

estado atual desse processo, identificar os seus problemas mais relevantes, projetar

um estado futuro aprimorado, estabelecer e implantar um plano de ação para se obter

um estado real do setor. Este tópico tem relação com as etapas 1 (Comprometer-se

com o Lean) e 2 (Escolher o fluxo de valor) para implantação do Lean Office.

48

Tópico 2: O tema da pesquisa

Descrição: especificar o problema prático e da área de conhecimento a serem

abordados.

A pesquisa determinou a aplicação dos conceitos, princípios e ferramentas do

Lean Office na área administrativa de um escritório da administração pública. Esse

procedimento visou a eliminação de desperdícios e minimização dos tempos de

atendimento de processos prioritários para as demandas do cliente-cidadão. Este tópico

tem relação com as etapas 1 (Comprometer-se com o Lean) e 2 (Escolher o fluxo de

valor) para implantação do Lean Office.

Tópico 3: A colocação dos problemas

Descrição: deve contemplar as seguintes atividades: a) análise e delimitação da

situação inicial; b) delineamento da situação inicial, em função de critérios de interesse e

factibilidade; c) identificação dos problemas a serem resolvidos; d) planejamento das

ações correspondentes; e) execução e avaliação das ações.

Através da aplicação de conceitos e ferramentas do Lean Office, a pesquisa

estabeleceu a análise de procedimentos prioritários do NUCLIM que apresentavam

desperdícios e baixa eficiência operacional. Nesse processo foi elaborado o mapa de

estado atual e identificados parâmetros chave de desempenho e principais restrições para

a fluidez das atividades do setor. Além disso, foi desenvolvido o plano de ação

contemplando a otimização do setor. Adicionalmente, foi desenhado o mapa de estado

futuro incluindo as melhorias de processo do plano de ação (planos kaizen do Lean

Office). Finalmente, o plano de ação foi executado e os resultados de sua aplicação foram

analisados e discutidos pela equipe de implantação do Lean Office. Este tópico tem

relação com as etapas 4 (Mapear o estado atual), 5 (Identificar as métricas Lean) e 6

(Mapear o estado futuro), para implantação do Lean Office.

Tópico 4: O lugar da teoria

Descrição: o papel da teoria consiste em gerar ideias, hipóteses ou diretrizes

para orientar a pesquisa e as interpretações.

A pesquisa explorou o estudo sobre os temas relevantes para o seu

desenvolvimento. Portanto, durante a execução da pesquisa foi fomentado, debatido e

aprofundado conhecimentos sobre os princípios da Administração Pública e conceitos e

49

ferramentas do Pensamento Enxuto e Lean Office. A exploração do estado da arte desses

assuntos serviu de alicerce para propor melhorias no fluxo de processos de um setor que

presta serviço ao cliente-cidadão. Este tópico tem relação com a etapa 1 (Comprometer-

se com o Lean) e a etapa 3 (Aprender sobre o Lean) para implantação do Lean Office.

Tópico 5: Hipóteses

Descrição: suposição formulada pelo pesquisador a respeito de possíveis

soluções a um problema colocado na pesquisa, principalmente ao nível observacional.

Não aplicável pois a pesquisa não propôs hipótese. A pesquisa elaborou uma

pergunta investigativa que contempla o seguinte questionamento: a aplicação de

conceitos, princípios e ferramentas do Pensamento Enxuto podem contribuir para

aprimorar o fluxo de processo de um setor administrativo público?

Tópico 6: Seminário

Descrição: a partir do momento em que os pesquisadores e os interessados na

pesquisa estão de acordo sobre os objetivos e os problemas a serem examinados, começa

a constituição dos grupos que irão conduzir a investigação e o conjunto do processo. A

técnica principal, ao redor da qual as outras gravitam, é a do “seminário”. O objetivo

desses encontros consiste em examinar, discutir e tomar decisões acerca do processo de

investigação desses grupos.

A pesquisa propôs a formação da equipe de implantação do Lean Office. Esse

grupo é composto pelos profissionais do quadro de profissionais do setor alvo pesquisado.

Nesse momento foi estabelecido que o pesquisador-prático fosse o gerente da equipe.

Durante o planejamento da pesquisa, essa equipe programou encontros periódicos

visando a execução das etapas para implantação do Lean Office. Este tópico tem relação

com a etapa 1 (Comprometer-se com o Lean) e a etapa 3 (Aprender sobre o Lean) para

implantação do Lean Office.

Tópico 7: Campo de observação, amostragem e representatividade

qualitativa

Descrição: delimitação do campo de observação empírica, no qual se aplica o

tema da pesquisa, é objeto de discussão entre os interessados e os pesquisadores.

A pesquisa contemplou a investigação do ambiente administrativo do NUCLIM

da SUMAI da UFBA.

50

Tópico 8: Coleta de dados

Descrição: efetuada por grupo especificado e aplicada de modo aprofundado ou

por critérios intencionais.

A coleta de dados ocorreu através da observação das atividades laborais diárias,

reuniões periódicas com a equipe de implantação do Lean Office e levantamento

documental (físico e digital) acerca dos fluxos de processos das unidades de trabalho

(informações e materiais) do setor. Os registros físicos e digitais incluem requisições de

serviços, ordens de serviço (OS), requisições de materiais, relatórios técnicos

operacionais e de gestão, manuais. As consultas digitais abrangeram o acesso a sistemas

de informação da UFBA (Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos -

SIPAC). Os critérios balizadores dessa coleta de dados foram estabelecidos pelas

ferramentas e métricas utilizadas do Lean Office. Este tópico tem relação com as etapas

4 (Mapear o estado atual), 5 (Identificar as métricas Lean) e 6 (Mapear o estado

futuro), para implantação do Lean Office.

Tópico 9: Aprendizagem

Descrição: processo de desenvolvimento da pesquisa deve contribuir com a

aprendizagem dos participantes e dos pesquisadores.

Durante o desenvolvimento da pesquisa foi possível observar que todos os

envolvidos na sua execução, o pesquisador-prático e os seus participantes, obtiveram

acumulo de conhecimento sobre os temas estudados. Este tópico tem relação com a etapa

3 (Aprender sobre o Lean) para implantação do Lean Office

Tópico 10: Saber formal e informal

Descrição: utilização do saber dos especialistas e pesquisadores e das

experiências concretas dos participantes.

Durante o desenvolvimento da pesquisa foi possível observar que o pesquisador-

prático se aprofundou ainda mais acerca das experiências práticas (saber informal) através

da análise cuidadosos dos procedimentos administrativos do setor estudado. Por sua vez,

os participantes agregaram conhecimento técnico (saber formal) sobre os conceitos,

métricas e ferramentas do Pensamento Enxuto. Este tópico tem relação com a etapa 3

(Aprender sobre o Lean) para implantação do Lean Office.

51

Tópico 11: Plano de ação

Descrição: elaboração de um plano de ação visando a elucidação dos

questionamentos.

Através da aplicação dos conceitos e ferramentas do Lean Office a pesquisa foi

capaz de elaborar uma estratégia que visou: verificar o impacto das melhorias propostas

sob a ótica do cliente-cidadão; avaliar o feedback de maneira a retroalimentar os planos

de melhoria (planos kaizen) dos processos; compreender de que forma o setor estudado

pela pesquisa pode contribuir nos resultados gerais da sua organização; fomentar a adoção

de melhores práticas de gestão, como o Lean Office, em outras organizações da

administração pública. Este tópico tem relação com a etapa 7 (Criar Planos Kaizen) e 8

(Implementar Planos Kaizen) para implantação do Lean Office

Tópico 12: Divulgação externa

Descrição: divulgar o resultado a todos os envolvidos

Os resultados da pesquisa serão divulgados a todos envolvidos através do

planejamento, execução e aprovação da presente dissertação de mestrado.

3.2.2. Ambiente de aplicação da pesquisa

Para que o desenvolvimento da pesquisa contemple o alcance dos objetivos

propostos (geral e específicos) e a busca para elucidação a sua questão-problema, os

princípios e ferramentas do Pensamento Enxuto foram aplicados ao ambiente

administrativo do escritório do Núcleo de Climatização (NUCLIM) da Superintendência

de Meio Ambiente e Infraestrutura (SUMAI) da Universidade Federal da Bahia (UFBA).

A seguir serão descritas mais detalhadas a respeito da SUMAI e posteriormente, mais

especificamente, sobre o NUCLIM, ambiente alvo de aplicação da pesquisa.

Anterior a criação da UFBA, em 1946, iniciam-se as obras do Hospital

Universitário Prof. Edgard Santos (HUPES), ou conhecido como Hospital das Clínicas,

da Escola de Enfermagem e, posteriormente, o planejamento físico para ocupação de

áreas no Vale do Canela. Na finalização das obras das duas últimas unidades citadas é

criado o Serviço de Engenharia da UFBA. Este departamento foi concebido para atuar na

sua conclusão e gerenciar o amplo programa de obras de implantação do Campus Canela.

Prosseguindo até o início da implantação do Campus Federação com a construção da

Escola Politécnica, final dos anos 50, e da Faculdade de Arquitetura, meados dos anos

52

60. Entre 1967 e 1971 são executadas as obras dos Institutos de Biologia, Física,

Geociências, Matemática e Estatística, Química e Centro de Processamento de Dados

(CPD), através do Programa MEC-BID I, resultado de estudos e proposta de

planejamento físico elaborado inicialmente no Departamento Cultural, órgão

subordinado ao Gabinete do Reitor, posteriormente Setor de Estudos e Projetos da

Prefeitura do Campus.

Em 1973, apesar de já figurar em anos anteriores no Regimento da UFBA, a

Prefeitura do Campus Universitário (PCU) substitui o Serviço de Engenharia nas suas

atribuições. Entre os projetos e obras implantados citam-se a Faculdade de Medicina, a

Faculdade de Educação e a Escola de Administração, no Vale do Canela, entre 1971 e

1975. Em 2012, a PCU deu lugar a Superintendência de Meio Ambiente e Infraestrutura

(SUMAI). A responsabilidade geral deste órgão contempla manutenção e conservação de

todos os cinco Campi da UFBA: Campus do Canela, Federação, Ondina, Vitória da

Conquista e Camaçari.

A SUMAI foi criada formalmente e aprovada no novo Regimento da Reitoria da

UFBA e opera na prática nos Pavilhões Administrativos 1 e 2 do Campus de Ondina da

universidade. Esta Superintendência é fruto da reunião do antigo setor de Planejamento

do Espaço Físico (PAF), agora reconhecida como Coordenação de Projetos, Patrimônio

e Obras (CPPO), do antigo setor da Prefeitura de Campus (PCU), agora reconhecida como

Coordenação de Manutenção (CMAN), e das “recém” criadas Coordenação de Meio

Ambiente (CMA) e Coordenação de Orçamento e Planejamento (COP). A SUMAI tem

entre suas atribuições: planejar, coordenar e controlar o desenvolvimento da

infraestrutura e patrimônio físico da universidade; elaborar, acompanhar e coordenar a

implantação das políticas de gestão ambiental; bem como zelar pela manutenção das

instalações físicas, espaços comuns e equipamentos (patrimônio) da universidade. Na

Figura 04 é possível observar o organograma da UFBA contemplando a SUMAI. (UFBA,

2018).

Especificamente, a pesquisa realizou o estudo focado no Núcleo de Climatização

(NUCLIM) da SUMAI da UFBA. A Figura 05 contempla o NUCLIM no organograma

da SUMAI. Nela pode ser constatado que o núcleo está subordinado à Coordenação de

Manutenção. A atribuição desse núcleo contempla o atendimento as demandas de

serviços dos sistemas de climatização da comunidade UFBA.

53

Figura 04: SUMAI no organograma da UFBA Fonte: UFBA (2018)

Dentre essas demandas pode-se citar as solicitações de serviços de manutenção

preventiva e corretiva, instalação e desinstalação de equipamentos de climatização;

suporte a projetos de dimensionamento de carga térmica para especificação de

equipamentos de climatização a serem adquiridos pelas unidades da universidade; suporte

no cadastramento e inventário de equipamentos de climatização. Durante uma parcela de

execução da pesquisa (etapas de 1 a 5 da Figura 11), o quadro da equipe do NUCLIM era

formado por três servidores públicos do plano de cargo e carreira de Técnico

Administrativo em Educação (TAE). O pesquisador autor era um deles e atuava no cargo

de Engenheiro Mecânico do núcleo. O grupo atuante nesta parte da pesquisa foi composto

pelo pesquisador-autor e pelos servidores profissionais do NUCLIM. A esse grupo de três

componentes foi denominado de Equipe de Implantação do Lean Office e o pesquisador

desempenhou o papel de gerente desta equipe.

No período final de execução da pesquisa (etapa 6 da Figura 11) foram

adicionados mais dois servidores públicos TAE e dois prestadores de serviço ao

NUCLIM, totalizando uma equipe de sete profissionais.

54

Figura 05: NUCLIM no organograma da SUMAI Fonte: Autor

Importante esclarecer que a responsabilidade essencial do NUCLIM perante ao

cliente-cidadão é fiscalizar os contratos administrativos relacionados aos sistemas de

climatização da UFBA. Nesse sentido, estão inclusos a fiscalização e acompanhamento

do contrato administrativo que abrange a prestação de serviços continuados de

manutenção (preventiva e corretiva) e de serviços eventuais de instalação e desinstalação

dos equipamentos de climatização da universidade e de aquisição de materiais

relacionados àqueles equipamentos.

Portanto, o núcleo não realiza serviços técnicos de natureza pertencente a

aqueles contratos. A função primordial do NUCLIM, portanto, é atuar na fiscalização e

suporte na gestão de contratos administrativos inerentes à sua competência na

Coordenação de Manutenção da SUMAI.

Nas Figuras 06 e 07 podem ser observadas fotos das fachadas dos pavilhões onde

a SUMAI opera e na Figura 08 a porta de entrada do escritório do NUCLIM/SUMAI.

55

Figura 06: Fachada da SUMAI (Pavilhão Administrativo 1 - Campus Ondina / UFBA) Fonte: UFBA (2013)

Figura 07: Fachada da SUMAI (Pavilhão Administrativo 2 - Campus Ondina / UFBA) Fonte: UFBA (2013)

56

Figura 08: Porta de entrada do escritório do NUCLIM - SUMAI/UFBA Fonte: Autor

3.2.3. Método de coleta de dados

O método utilizado pela pesquisa para coletar informações ocorreu através de

três fontes fundamentais de maneira a promove maior consistência nas análises e

discussões dos resultados. As formas de obtenção desses dados foram através da

observação direta das atividades laborais do setor, de reuniões periódicas com a equipe

de implantação do Lean Office e levantamento documental (físico e digital) acerca dos

fluxos de processos das unidades de trabalho (informações e materiais) do setor.

É importante ressaltar que anteriormente à aplicação da pesquisa e

implementação dos conceitos e ferramentas do Lean Office, o setor não possuía qualquer

tipo de registro ou documento (físico ou digital) referente à procedimentos e manuais.

Portanto, os instrumentos de coleta de dados da pesquisa não puderam incluir esse tipo

de base de dados. Essa realidade dificultou o processo inicial de implementação do Lean

Office, porém, justamente por esse motivo, foi possível obter melhorias poderosas

promovidas pela sua mentalidade enxuta de gestão.

Os registros físicos e digitais incluem requisições de serviços, Ordens de Serviço

(OS), requisições de materiais e Relatórios Técnicos e de Gestão. As consultas digitais

57

abrangeram o acesso a sistemas de informação da UFBA, tais como o Sistema Integrado

de Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC) e bem como as pastas e arquivos de

rede da “intranet” da SUMAI. O SIPAC possui diversos “módulos” que contemplam as

suas funções quanto sistema para a universidade. Para o tratamento das demandas do seu

cliente-cidadão, o NUCLIM utiliza o módulo de Infraestrutura. A Figura 09 ilustra a tela

de login do SIPAC e na Figura 10 é possível observar os diversos módulos que o sistema

é composto.

A Equipe de Implantação atuou de forma sinérgica no decorrer da coleta de

dados. As atuações foram, portanto, colaborativas e complementares. O pesquisador autor

coordenou, organizou e centralizou as informações justamente para otimizar o processo

de divulgação da pesquisa, ou seja, através da presente dissertação. As reuniões

periódicas da equipe ocorreram no próprio ambiente administrativo do NUCLIM. Elas

foram no total de 16 (dezesseis) encontros, distribuídos ao longo da implantação do Lean

Office. Nesse sentido, elas contemplaram desde a introdução e apresentação do Lean

Office como estratégia para aprimorar os processos do setor, percorrendo o

aprofundamento teórico dos seus princípios e ferramentas, identificação das suas métricas

de desempenho, mapeamento de estado (atual e futuro), elaboração e execução do plano

de ação de melhoria e avaliação e discussão dos resultados obtidos. Portanto, além de

essenciais à coleta de dados da pesquisa, as reuniões da Equipe de Implantação foram

fundamentais para planejar, executar e validar a aplicação do Lean Office.

Figura 09: Sistema SIPAC da UFBA - tela de login Fonte: UFBA (2019

58

Figura 10: Sistema SIPAC da UFBA - módulo infraestrutura Fonte: UFBA (2019)

3.2.4. Método de aplicação do Lean Office no ambiente da pesquisa

3.2.4.1. Considerações e premissas importantes

Cabe ressaltar algumas considerações e premissas importantes:

§ Os serviços requisitados pelo cliente-cidadão ao NUCLIM são de

demandas relacionadas aos sistemas de climatização da UFBA, portanto, relativas a

serviços de manutenção preventiva e corretiva), instalação e desinstalação dos

equipamentos de ar condicionado da universidade.

§ Os equipamentos que estão contemplados nessa pesquisa são os do tipo Ar

Condicionado de Janela (ACJ) e Split: Hi-Wall (SPH), Piso-Teto (SPP) e Cassete (SPC).

Existiam aproximadamente um total de 4.000 equipamentos cadastrados no sistema da

universidade à época da coleta de dados da pesquisa.

§ Os serviços são realizados por uma empresa terceirizada e as regras de sua

atuação são estabelecidas via contrato administrativo firmado com a UFBA. O contrato

vigente durante a aplicação da pesquisa regrava a prestação de serviço mensal de 300

requisições de serviços, incluindo manutenções (preventiva/corretiva), instalações e

desinstalações dos equipamentos mencionados anteriormente. Todos os serviços

contratados incluem o fornecimento de mão-de-obra e peças/materiais. Portanto,

59

mensalmente o NUCLIM tem como meta processar 300 requisições de serviços.

§ Foi considerado que o mês fosse composto de 20 dias úteis e que cada dia

de trabalho contemplasse 8 horas de expediente, totalizando 9.600 minutos mensais

disponíveis de trabalho.

§ O período de coleta dos dados compreendeu o período de janeiro de 2018

a janeiro de 2019, ou seja, aproximadamente 12 meses.

§ Ocorreram no total 16 reuniões específicas entre os membros da Equipe

de Implantação do NUCLIM para tratar da aplicação do Lean Office. As cinco primeiras

ocorreram no primeiro mês e foram focadas na introdução e treinamento sobre o assunto.

As onze reuniões restantes foram distribuídas mensalmente de maneira a acompanhar o

andamento dos trabalhos e dar encaminhamentos para cada etapa de implantação.

§ O requisitante cliente-cidadão contempla todas as pessoas que possuem

vínculo profissional com a universidade. Portanto, estão inclusos os seus servidores

públicos (Técnicos Administrativos e Docentes) e os funcionários terceirizados que

fornecem suporte administrativo a aqueles servidores. Portanto, os estagiários do

NUCLIM não possuíam acesso ao SIPAC. Ressalta-se que para ser possível o cliente-

cidadão solicitar serviços ao núcleo, ele deve necessariamente possuir acesso ao SIPAC

e permissão para abrir requisições nele.

§ Os critérios balizadores do método de coleta de dados foram estabelecidos

pelas ferramentas e métricas do Lean Office, julgadas úteis e aplicáveis pela Equipe de

Implantação. As ferramentas e métricas podem ser revistas nos itens 2.2.7 e 2.2.8.

§ A Equipe de Implantação do NUCLIM escolheu o processo de tratamento

das requisições de serviços do cliente-cidadão ao núcleo como fluxo de valor a ser

estudado. Essa seleção ocorreu devido a responsabilidade prioritária que o núcleo

desempenha na SUMAI. O processo escolhido abrange desde o recebimento e análise da

requisição de serviço através do SIPAC, passando pela geração de sua respectiva ordem

de serviço (OS), encaminhamento desta OS para a empresa terceirizada realizar o serviço,

fiscalização da OS e finalização no SIPAC das OS’s efetivamente executadas. Esse

processo, portanto, sofreu a intervenção de ferramentas, conceitos e métricas do Lean

Office.

§ As ferramentas do Lean Office essencialmente utilizadas nessa pesquisa

foram: Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), Sistema 5S, Balanceamento de Linha,

60

Padronização de Trabalho, Kaizen e FIFO. Por sua vez as métricas Lean escolhidas para

parâmetros de controle foram: Takt Time, TC, TCT, TVA, TL, TLT, TE, TET e TAV.

3.2.4.2. Fluxo de etapas de aplicação do Lean Office no ambiente da pesquisa

Na pesquisa a Equipe de Implantação procurou seguir os princípios, conceitos,

métricas e ferramentas do Lean Office durante a sua aplicação no ambiente estudado. A

Figura 11 ilustra na prática as etapas desenvolvidas pela pesquisa ação durante a aplicação

do Lean Office no ambiente de estudado. Pode ser observado que esse fluxo de etapas foi

adaptado do roteiro de implantação do Lean Office proposto por Tapping e Shuker (2003).

A seguir estão descritos resumidamente as etapas percorridas observadas na figura citada

anteriormente. As etapas de 3 a 7 serão melhor detalhadas no capítulo 4.

Figura 11: Fluxo de etapas de implantação do Lean Office no ambiente de pesquisa Fonte: Autor

Na etapa 1, o pesquisador autor teve a iniciativa de realizar a primeira reunião

em janeiro de 2018 com os membros do NUCLIM de maneira a introduzir obre o tema

do Pensamento Enxuto associado a escritórios, ou seja, Lean Office. Através desse

encontro foi possível conscientizar os profissionais do núcleo sobre os possíveis

benefícios em se tornar um escritório enxuto e contribuir para que a SUMAI se tornasse

mais eficiente para a universidade. Nessa ocasião foi estabelecido a formação da Equipe

de Implantação, composta pelos membros do NUCLIM.

Na etapa 2, a Equipe de Implantação visando o treinamento sobre os conceitos e

61

ferramentas do Lean Office, realizou mais 4 reuniões durante o primeiro mês, totalizando

aproximadamente 20 horas de estudos e debates sobre o tema. Ao final dessa etapa foi

selecionado o processo de atendimento de requisições de serviços como fluxo de valor a

ser estudado.

Na etapa 3, após adquirir conhecimentos sobre o Lean Office, a Equipe de

Implantação realizou o Mapeamento de Estado Atual do fluxo de valor. Nesta fase foi

construído o desenho atual do fluxo de valor e medido na prática as métricas lean do

estado atual (Takt Time, TC, TCT, TL, TLT, TE, TET e TAV).

Na etapa 4, a Equipe de Implantação após estudar sobre conceitos e ferramentas

Lean Office, foi capaz de analisar e identificar problemas do estado atual mapeado

anteriormente e propor melhorias para o processo escolhido. Nessa fase, portanto foi

elaborado o plano kaizen de melhorias.

Na etapa 5, com base no plano kaizen concebido, a Equipe de Implantação

projetou o estado futuro do fluxo de valor de maneira a torná-lo melhor em relação ao

estado atual. Nesta fase foi estimado as métricas temporais lean do estado futuro (Takt

Time, TC, TCT, TVA, TL, TLT, TE, TET e TAV) e construído o desenho do mapa de

estado futuro do processo. A estimativa das métricas foi realizada com base na

experiência e discussão em conjunto da Equipe de Implantação.

Na etapa 6, com base no plano kaizen elaborado anteriormente, a Equipe de

Implantação realizou a tentativa de implementá-lo. Entretanto, foi observado restrições

para a sua efetivação total. Portanto, foi possível apenas a sua implementação parcial das

melhorias propostas no plano kaizen. Tendo isso em vista caminhou-se para a etapa

seguinte. Nesta etapa ocorreu a adição de quatro profissionais novos ao núcleo.

Na etapa 7, devido aos ajustes necessários na implementação do plano kaizen,

foi então construído o mapa de estado real. Essa configuração foi obtida após a efetivação

parcial das propostas de melhoria do plano kaizen elaboradas na etapa 4. Nesta fase foi

possível medir na prática as métricas temporais lean do estado real (Takt Time, TC, TCT,

TVA, TL, TLT, TE, TET e TAV).

62

4. APLICAÇÃO DO LEAN OFFICE NO AMBIENTE DE PESQUISA

4.1. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Neste momento serão apresentados os resultados obtidos pela pesquisa mediante

a aplicação dos princípios, conceitos e ferramentas do Lean Office no NUCLIM da

SUMAI/UFBA. Nesse sentido será dado enfoque a natureza qualitativa e quantitativa dos

resultados entregues pelo Lean Office no desenvolvimento da pesquisa.

O fluxo de valor de escolhido do NUCLIM inicia no recebimento da demanda

do cliente-cidadão através da requisição via SIPAC. O processo caminha pela análise de

procedência desses pedidos (ex.: o serviço deverá ser relativo somente aos equipamentos

dos sistemas de climatização da UFBA, cada requisição deverá pedir apenas um único

serviço, etc.). Após a análise e autorização das requisições válidas, o NUCLIM então gera

as OS’s e encaminham os pedidos à empresa terceirizada. O ciclo de atuação nesse

sentido abrange, naturalmente, a fiscalização e acompanhamento desses serviços

conforme contrato administrativo. Posteriormente, mediante o ateste de aprovação dos

serviços realizados e das peças/materiais eventualmente trocados, o núcleo procede com

a finalização da requisição e sua OS no sistema SIPAC.

4.1.1. Mapeamento do Fluxo de Valor: Estado Atual

Nesse momento o estado atual do processo será descrito através de um resumo

das suas atividades. Esse procedimento visou fornecer subsídios de referência para se

construir o seu mapa de estado atual. O mapa pode ser visto no Apêndice A, contendo as

métricas associadas à sua construção.

a) Resumo de Atividades

Atividade 0: Cadastro e envio das requisições (Início do Processo) - Cliente-

cidadão acessa o SIPAC, cadastra a requisição e envia para o NUCLIM.

Atividade 1: Triagem das requisições - Profissional 01 acessa o SIPAC e

realiza triagem das Requisições enviadas pelo cliente-cidadão. Essa atividade tem

objetivo de selecionar qual a ordem de execução da atividade seguinte.

Atividade 2: Análise de procedência das requisições - Profissional 01 analisa

a validade da requisição selecionada. Ele deve avaliar se a requisição é pertinente ao

núcleo e se está preenchida corretamente. Caso a requisição seja aprovada, é seguido para

próxima etapa, caso contrário a requisição é retornada para o cliente-cidadão realizar as

63

correções e/ou complementações necessárias e atividade 2 se repete.

Atividade 3: Visita técnica preliminar - Profissionais 03 realizam vistoria in

loco do serviço solicitado. Após essa avaliação é gerado um relatório preliminar contendo

informações mais detalhadas do serviço.

Atividade 4: Recebimento e análise de relatório preliminar - Profissional 02

recebe e avalia o relatório preliminar. Identifica se há necessidade de serviços de

complementares (elétrico, civil e hidráulico) para oferecer suporte aos serviços de

climatização.

Atividade 5: Geração da OS da requisição - Profissional 02 acessa o SIPAC

e, com base no relatório preliminar, gera a OS relacionada à requisição do cliente-cidadão.

Caso seja necessário o suporte de outras áreas da Coordenação de Manutenção (sistema

elétrico, civil e hidráulico), o profissional 02 cadastra uma requisição para o núcleo

competente da SUMAI.

Atividade 6: Encaminhamento da OS da requisição - Profissional 02 acessa

o SIPAC, imprimi a OS e entrega em mãos (meio físico) ao supervisor/encarregado da

empresa terceirizada. Nessa atividade é realizada o controle interno das OS

encaminhadas. Esse controle é feito através de planilha simples do MS Excel.

Atividade 7: Fiscalização de campo (externo ao núcleo) - Profissionais 03

realiza inspeções de fiscalização em campo para averiguar a correta execução dos

serviços pela empresa terceirizada. Essa atividade é fundamental para prevenir problemas

na atividade seguinte.

Atividade 8: Fiscalização administrativa da OS e Relatório Técnico -

Profissional 02 recebe em mãos (meio físico) a OS e o Relatório Técnico de execução da

empresa terceirizada. Ele deve realizar a conferência dos documentos de maneira a

garantir a correta execução do contrato. Caso os documentos sejam aprovados é seguido

para próxima etapa, caso contrário eles são devolvidos para a empresa realizar o

saneamento do problema encontrado e a atividade 8 se repete.

Atividade 9: Inserção de informação da OS da requisição no SIPAC -

Profissional 01 acessa o SIPAC e altera a OS da requisição. Ele deve realizar a inserção

dos dados do Relatório Técnico da empresa prestadora do serviço no sistema. Portanto, o

SIPAC deve ser alimentado com as informações dos serviços executados.

64

Atividade 10: Finalização da OS da requisição - Profissional 01 acessa o

SIPAC e realiza a finalização da OS associada a requisição.

Atividade 11: Finalização da requisição (Fim do processo) - Profissional 01

acessa o SIPAC e realiza então a finalização da requisição.

b) Cálculo do Takt Time

Tempo útil total por mês = 20 d X 8 h/d X 60 min/h = 9.600 min.

Demanda total por mês = 300 requisições.

Takt Time = (tempo disponível / demanda) = 9.600 / 300 = 32 min / requisição.

c) Métricas do Estado Atual

As métricas Lean temporais do estado atual estão apresentadas nas Tabelas 01 e

02. Cabe destacar algumas observações pertinentes: o termo “n/a” utilizado em algumas

métricas significa “não aplicável”. Isto ocorre, pois, o TC ou TE nessa tarefa é

desconsiderado por não se tratar de uma atividade que influencia a execução de alguma

operação administrativa interna do NUCLIM; o valor “0” utilizado em alguns TE

significa que a atividade posterior seria executada imediatamente a anterior. Portanto, o

TE da tarefa seria nulo ou zero. O TE da etapa final sendo “0” significa que logo após a

sua execução o processo seria finalizado.

ESTADO ATUAL

Métricas Individuais Atividade TC (min) TE (min) LT (min)

0 n/a 480 480 1 10 0 10 2 5 60 65 3 n/a 120 120 4 15 0 15 5 5 0 5 6 15 60 75 7 n/a n/a 0 8 10 0 10 9 5 0 5

10 5 0 5 11 5 0 5

Tabela 01: Estado Atual - Métricas Individuais Fonte: Autor

65

ESTADO ATUAL Métricas Totais

TAKT TIME (min/requisição)

TCT (TVA) (min)

TET (min)

TLT (min)

TAV (TCT/TLT)

(%) 32 75 720 795 9,4 %

Tabela 02: Estado Atual - Métricas Totais Fonte: Autor

4.1.2. Elaboração do Plano Kaizen

Após análise da Equipe de Implantação, constatou-se que o mapa de estado atual

do fluxo de valor de atendimento das demandas do cliente-cidadão do NUCLIM

apresentou diversos desperdícios do Lean Office em seus procedimentos. Nesse processo

ocorreu o fornecimento de subsídios para a formulação do plano de ação Kaizen contendo

propostas de melhorias de maneira a se projetar o estado futuro a ser desenhado na etapa

posterior a esta. Cada melhoria proposta (M) será representada graficamente no mapa de

estado futuro através de figuras em formato de estrela vermelha. No interior de cada uma

consta o a letra M referindo-se como uma melhoria proposta para seu respectivo problema

(P), seguida do respectivo número da melhoria.

Nesse momento, portanto, será apresentado o planejamento de iniciativas para o

aprimoramento do estado atual do fluxo de valor estudado. A elaboração das melhorias

foi possível devido a compreensão sobre princípios, conceitos e ferramentas do Lean

Office, tais como: 5S, Balanceamento de Linha, Célula de Trabalho, Padronização de

Trabalho, FIFO e JIT.

a) Problemas identificados

Problema 1 (P1) - Existência das atividades que não geravam valor e que

apresentavam desperdícios;

Problema 2 (P2) - Inexistência do fluxo contínuo na execução de atividades;

Problema 3 (P3) - Ambiente de trabalho desorganizado que gerava ineficiência

e improdutividade;

Problema 4 (P4) - Inexistência de ordem de atendimento cronológica para as

requisições

Problema 5 (P5) - Inexistência de padronização de trabalho;

Problema 6 (P6) - Desbalanceamento da carga de trabalho.

66

b) Melhorias propostas

Melhoria 1 (M1) - Eliminação das atividades 3 e 4. Foi observado que a empresa

prestadora de serviço já possui a atribuição contratual de realizar todos os serviços

necessários para tratar a demanda do cliente-cidadão. Portanto, não há necessidade de

realizar visita preliminar e com isto as atividades 3 e 4 seriam excluídas. Essa melhoria

contribuiria com uma maior fluidez na continuidade do processo e reduziria o desperdício

de espera e transporte.

Melhoria 2 (M2) - Combinação das atividades 1, 2, 5 e 6 para formar uma

atividade e aglutinação das atividades 8, 9, 10 e 11 para formar uma. Foi constatado que

seria benéfico a combinação das atividades para tornar o processo mais fluido e contínuo.

Nesse caso os responsáveis adotariam o encaminhamento de OS via correio eletrônico

(meio digital), reduzindo o consumo de papel e tornando o processo mais ágil. Ficaria

estabelecido a implementação das células de trabalho em U para otimizar a produtividade

das tarefas. A área de trabalho foi redesenhada em formato U o que tornou o processo

ainda mais eficiente

Melhoria 3 (M3) - Implementação do sistema 5S no ambiente de trabalho. Com

esta melhoria seria esperado que o local de trabalho ficasse mais organizado, saudável e

produtivo com a adoção dos cinco sensos que disciplinam os escritórios enxutos. O

“redesenho” do layout do ambiente de trabalho também iria contribuir nesse quesito;

Melhoria 4 (M4) - Implementação do sistema FIFO para planejamento no

atendimento das requisições. Portanto, as demandas passariam a ser atendidas conforme

ordem cronológica de recebimento e análise. Nesse sentido as solicitações críticas seriam

melhor avaliadas e processadas;

Melhoria 5 (M5) - Elaboração de Procedimento Operacional Padrão (POP) de

maneira a padronizar e organizar as atividades. Os POP’s contribuiriam para tornar o

fluxo de processo das atividades mais eficiente e eficaz, sendo possível a

reprodutibilidade por qualquer pessoa designada;

Melhoria 6 (M6) - Nivelamento mais adequado de alocação de mão-de-obra

para realizar as atividades do processo. Esse balanceamento de carga de trabalho ocorreria

através de planejamento e com a requisição à administração da SUMAI para a adição de

mais quatro Profissionais (números 04, 05, 06 e 07) a equipe técnica do núcleo. Além

disso, o núcleo projeta receber mais recursos materiais, como: escrivaninha, cadeiras,

67

computadores (PC) e disponibilização para utilizar mais multifuncionais (impressora /

escaneadora).

O quadro 07 resume as melhorias propostas (M) citando quais conceitos,

princípios e ferramentas Lean Office foram utilizadas e os respectivos desperdícios

combatidos por elas.

Problemas identificados

Melhorias propostas

Conceitos e Ferramentas Lean Office

Desperdícios Lean Office combatidos

P1 M1 JIT, Balanceamento de Linha

Superprodução, Espera, Sobreprocessamento, Estoque,

Transporte

P2 M2 JIT, Balanceamento de Linha,

Célula de Trabalho, Padronização de Trabalho

Superprodução, Sobreprocessamento, Estoque,

Movimentação, Espera, Defeitos

P3 M3 5S, Célula de Trabalho, JIT

Espera, Estoque, Defeitos

P4 M4 FIFO, Padronização de Trabalho

Superprodução, Espera, Sobreprocessamento,

Movimentação, Defeitos,

P5 M5 JIT, Padronização de Trabalho, JIT

Superprodução, Espera, Sobreprocessamento, Estoque,

Movimentação, Defeitos

P6 M6 Balanceamento de Linha, JIT

Espera, Movimentação, Transporte

Quadro 07: Problemas identificados x Melhorias propostas x Conceitos e Ferramentas Lean Office x Desperdícios Lean Office

Fonte: Autor

4.1.3. Mapeamento do Fluxo de Valor: Estado Futuro

Com base no Plano Kaizen da etapa anterior, nesse momento será construído o

mapa de estado futuro de maneira a projetar as soluções dos principais problemas

identificados no mapa de estado atual. O mapa de estado futuro também será descrito

através de um resumo das suas atividades que visaram fornecer referência para a sua

construção. Esse mapa pode ser visto no Apêndice B, contendo as métricas associadas à

sua construção. Para melhoria proposta (M) pode ser observado graficamente no mapa de

estado futuro através de figuras em formato de estrelas vermelhas. No interior de cada

uma consta o a letra M referindo-se como uma melhoria proposta para seu respectivo

problema (P), seguida do respectivo número da melhoria.

68


Atividade 0: (Início do processo) - Cliente-cidadão acessa o SIPAC, cadastra a

requisição e envia para o NUCLIM.

Atividade 1: Profissionais 01 e 02 (antigos) realizam de forma planejada,

organizada e contínua as atividades 1, 2, 5 e 6 do estado atual.

Atividade 2: Profissionais 03 (antigo), 04 e 05 (novos) realizam a atividade 7,

referente às inspeções de fiscalização em campo para averiguar a correta execução dos

serviços pela empresa terceirizada. Essa atividade é fundamental para prevenir problemas

na atividade seguinte.

Atividade 3: (Fim do processo): Profissionais 06 e 07 (novos) realizam de

forma planejada, organizada e contínua as atividades 8, 9, 10 e 11 do estado atual.





c) Métricas do Estado Futuro

As métricas Lean do estado futuro estão apresentadas nas Tabelas 03 e 04. Cabe

destacar algumas observações pertinentes: o termo n/a utilizado em algumas métricas

significa não aplicável. Isto ocorre, pois, o TC ou TE nessa tarefa é desconsiderado por

não se tratar de uma atividade que influencia a execução de alguma operação

administrativa interna do NUCLIM; o valor 0 utilizado em alguns TE significa que a

atividade posterior seria executada imediatamente a anterior. Portanto, o TE da tarefa

seria nulo ou zero. O TE da etapa final sendo 0 significa que logo após a sua execução o

processo seria finalizado.

ESTADO FUTURO Métricas Individuais

Atividade TC (min) TE (min) LT (min) 0 n/a 5 5 1 5 0 5 2 n/a n/a 0 3 10 0 10

Tabela 03: Estado Futuro - Métricas Individuais Fonte: Autor

69

ESTADO FUTURO Métricas Totais


TCT (TVA) (min)

TET (min)

TLT (min)

TAV (TCT/TLT)

(%) 32 15 5 20 75 % Tabela 04: Estado Futuro - Métricas Totais

Fonte: Autor

4.1.4. Implantação do Plano Kaizen

A execução do Plano Kaizen tem como objetivo, na prática, obter o mapa de

estado real do processo. No processo estudado, ao se tentar aplicar o Plano Kaizen, foi

observado que projeções realizadas durante o Mapeamento de Estado Futuro

necessitaram sofrer ajustes e propostas de melhorias precisaram ser ajustadas.

Tendo em vista o exposto, as melhorias propostas do Plano Kaizen foram

implantadas parcialmente. Houve o aproveitamento, em maior ou menor grau, de todas

propostas de melhoria M’s, porém nem todas puderam ser efetividades em sua totalidade.

Portanto, com base nos ajustes necessários foi realizado o Mapeamento de Estado Real.

Através deste procedimento foram coletados os tempos reais das atividades do processo.

O mapa de estado real pode ser observado no Apêndice C.

4.1.5. Mapeamento do Fluxo de Valor: Estado Real


Atividade 0: (Início do processo) - Cliente-cidadão acessa o SIPAC, cadastra a

requisição e envia para o NUCLIM.

Atividade 1: Profissionais 01 e 02 (antigos) realizam de forma planejada,

organizada e contínua as atividades 1, 2, 5 e 6 do estado atual.

Atividade 2: Profissional 03 (antigo), 04 e 05 (novos) realizam inspeções de

fiscalização em campo para averiguar a correta execução dos serviços pela empresa

terceirizada. Devido ao elevado fluxo de requisições e aos muitos e complexos problemas

encontrados no dia-a-dia de trabalho de campo, essa atividade não é capaz de prevenir

totalmente os problemas enfrentados na atividade seguinte.

Atividade 3: Profissionais 06 e 07 (novos) realizam de forma planejada e

organizada as atividades 8, 9, 10 e 11 do estado atual, porém não de forma continua como

idealizado. Isto se deve por ocorrer muitas dúvidas ao se analisar as requisições, OS e

70

Relatórios Técnicos e OS preenchidos pela empresa terceirizada. Na prática essa

atividade precisa ter certeza sobre o que exatamente foi feito e trocado durante o serviço.

Esse parecer de fiscalização acurado é que determinará a aprovação de pagamento efetivo

sobre o serviço executado. Tendo isso em vista, surgiu a necessidade de acrescentar duas

novas atividades para finalizar o fluxo de valor.

Atividade 4: Profissionais 03 (antigo), 04 e 05 (novos) realizam novas inspeções

de fiscalização em campo para sanear as dúvidas geradas durante execução da atividade

3. Essas visitas de fiscalizações passaram a serem realizadas seguindo um procedimento

padrão de trabalho. Essa padronização foi importante para otimizar a logística de

locomoção, abrangendo, portanto, a disposição geográfica dos profissionais, as suas rotas

e horários das visitas aos locais a serem fiscalizados. Foi disponibilizado um veículo

exclusivo para atuação dessa fiscalização. As informações passaram a ocorrer em tempo

real, através de recursos de tecnologia de informação. Esses ajustes visaram reduzir

desperdícios, tais como transportes desnecessários, tempos de espera e ociosidade, etc.

Atividade 5: (Fim do processo) - De posse de informações confiáveis geradas

na atividade 4, os profissionais 06 e 07 (novos) realizam de forma planejada e organizada

as atividades 8, 9, 10 e 11 do estado atual e finalizam o processo.





c) Métricas do Estado Real

Nesse momento serão apresentadas as métricas Lean obtidas no estado real após

a implantação do plano de ação com as propostas de melhorias do item 4.1.2. Os

parâmetros Lean do estado real estão apresentados nas Tabelas 05 e 06. Cabe destacar,

novamente, algumas observações: o termo “n/a” utilizado em algumas métricas significa

“não aplicável”. Isto ocorre, pois, o TC/TE nessa tarefa é desconsiderado por não se tratar

de uma atividade que influencia a execução de alguma operação administrativa interna

do NUCLIM; o valor “0” utilizado em alguns TE significa que a atividade posterior seria

executada imediatamente a anterior. Portanto, o TE da tarefa seria nulo ou zero. O TE da

etapa final sendo “0” significa que logo após a sua execução o processo seria finalizado.

71

ESTADO REAL Métricas Individuais

Atividade TC (min) TE (min) LT (min) 0 n/a 5 5 1 5 0 5 2 n/a n/a 0 3 5 10 15 4 n/a n/a 0 5 5 0 5

Tabela 05: Estado Real - Métricas Individuais Fonte: Autor

ESTADO REAL Métricas Totais


TCT (TVA) (min)

TET (min)

TLT (min)

TAV (TCT/TLT)

(%) 32 15 15 30 50 %

Tabela 06: Estado Real - Métricas Totais Fonte: Autor

4.2. ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.2.1. Fatores considerados

Nesse momento serão analisados e detalhados os resultados obtidos pela

pesquisa. Esses dados obtidos pela pesquisa foram possíveis mediante a transformação

que a mentalidade enxuta do Lean Office promoveu no setor administrativo do NUCLIM

da SUMAI/UFBA. Na seção de resultados, portanto, a pesquisa buscou: descrever o fluxo

de valor alvo através da descrição concatenada de suas atividades; utilizar o MFV e

apresentar através dele os mapas de estado atual e futuro do fluxo de valor estudado;

expor e detalhar os problemas e desperdícios identificados e propor um plano de ação

com melhorias para reduzir/mitigar os problemas e desperdícios encontrados.

Considerando o exposto, foi observado que a aplicação de princípios, conceitos

e ferramentas do Lean Office impactaram positivamente no fluxo de processo do

NUCLIM, tanto sob uma análise quantitativa quanto qualitativa. Tendo isso em vista, o

presente capitulo contemplará a discussão e apreciação dos resultados obtidos pela

pesquisa de maneira a elucidar organizadamente a sua hipótese proposta.

Os pontos fundamentais considerados para realizar a análise dos resultados

72

obtidos durante o desenvolvimento da pesquisa foram dois: ambiente de aplicação da

pesquisa e os desperdícios e métricas Lean.

A análise dos resultados abrangerá a comparação entre os estados atual e real,

apresentados pela pesquisa respectivamente nos itens 4.1.1 e 4.1.5. Dessa maneira,

considera-se para efeitos dessa pesquisa que o estado atual é aquele anterior ao de

aplicação da pesquisa e o estado real é aquele posterior ao de aplicação da pesquisa. Deve

ser lembrado que a construção do estado real foi possível mediante a implementação das

melhorias propostas do Plano Kaizen.

4.2.2. Análises do Estado Atual X Estado Real

4.2.2.1. Ambiente de aplicação da pesquisa: Estado Atual x Estado Real

A análise do ambiente de aplicação da pesquisa abrange questões de ordem

material do NUCLIM, permeando por aspectos de ordem comportamental dos seus

profissionais. Essa dualidade do ambiente como recurso “material” e “humano” são

fatores que foram observados e influenciam na comparação dos resultados obtidos entre

o estado anterior e o atual em relação a aplicação da pesquisa.

Anteriormente à aplicação da pesquisa era observado uma desorganização

sistêmica das atividades e tarefas desenvolvidas no núcleo. A inexistência dos princípios

disciplinares promovidos pelo sistema 5S era evidente. Essa realidade refletia na

eficiência dos seus profissionais. A motivação e empenho no trabalho era comprometida

por um ambiente desprovido do Pensamento Enxuto. Tendo isso em visto, para as pessoas

que trabalhavam no núcleo os efeitos à sua produtividade afetavam a sua saúde física e

mental. Portanto, efeitos como fadiga física e emocional, aumento de frustração e

estresse, queda de autoestima, indecisões e erros diversos, contribuíram de forma a

retroalimentar a desorganização física do ambiente de trabalho.

O objetivo da pesquisa em tentar incorporar a mentalidade enxuta, que centra no

bojo do Pensamento Enxuto, é atuar justamente para inverter aquela realidade anterior.

Portanto, através da aprendizagem durante a implementação do Lean Office foi possível

notar que o ambiente de trabalho do NUCLIM se tornou mais produtivo e saudável. A

incorporação de conceitos e ferramentas do Lean Office promoveram um ganho na

motivação e empenho que refletiram na adoção dos cinco sensos disciplinares e

organizadores do sistema 5S.

Na prática a adaptação do Pensamento Enxuto ao ambiente administrativo do

73

NUCLIM, ou seja, implantação do Lean Office, promoveu a evolução do seu estado atual

para o seu estado real. Essa transformação pode ser ilustrada através das figuras 12 a 25,

as quais estão dispostas aos pares de maneira a comparar o estado atual e o estado real. A

comparação entre os estados rendeu análises atreladas ao 5S e serão descritas a seguir.

- Melhores sensos de utilização (seiri) e organização (seiton) (figuras 12 a 17):

houve uma mobilização e conscientização geral no sentido de selecionar, organizar e

priorizar melhor a localização dos mobiliários (mesas, armários, escrivaninhas, cadeiras,

etc.), ferramentas e insumos de trabalho de maneira a tornar mais prático a sua utilização.

Ex.: as mesas foram organizadas entre os profissionais seguindo a lógica das Células de

Trabalho e JIT; caixas-arquivo mais utilizadas foram organizadas em prateleiras

superiores no armário e as menos utilizadas em prateleiras inferiores; material de

expediente mais utilizados (grampeadores, furadores de papel, canetas, estiletes, clips,

elásticos, tachinhas, autoadesivo “post-it”, piloto marca-texto, cola branca, papel A4, etc.)

foram dispostos organizadamente no armário de maneira a atender o maior número de

usuários; carimbos essenciais para relatórios e medições de serviços foram retirados dos

armários e separados em gavetas de fácil acesso aos servidores fiscais do núcleo; material

de consulta (manual, catálogos, livros, etc.) mais utilizados foram organizados

prioritariamente em local próprio e fácil acesso, etc.

Figura 12: Ambiente do NUCLIM - Estado Atual 01 e Figura 13: Ambiente do NUCLIM - Estado Real 01.

Fonte: Autor.

74

Figura 14: Ambiente do NUCLIM - Estado Atual 02 e Figura 15: Ambiente do NUCLIM - Estado Real 02

Fonte: Autor


Fonte: Autor

75

- Melhores sensos de limpeza (seiso) (figuras 18 a 21): houve uma mobilização

e conscientização geral no sentido de criar e manter um ambiente de trabalho salubre, ou

seja, mais saudável, higiênico e sadio. Ex.: os refugos de processos de trabalho (papel,

caixas, grampos, lápis, caneta, etc.) foram destinados e mantidos em lixeiras próprias e

em cada “estação de trabalho”; os itens recicláveis foram destinados a atender a coleta

seletiva promovida pela Coordenação de Meio Ambiente da SUMAI, etc.


Fonte: Autor


Fonte: Autor

76

- Melhores sensos de padronização (seiketsu) e autodisciplina (shitsuke)

(figuras 22 a 25): houve uma mobilização e conscientização geral no sentido de manter

as boas práticas implementas e incentivar através do próprio exemplo a conservação e

valorização do ambiente de trabalho. Foi estabelecido um processo de comunicação,

manutenção e retroalimentação no padrão de hábitos e costumes saudáveis entre os

profissionais do núcleo.

Figura 22: Ambiente do NUCLIM - Estado Atual 06 Fonte: Autor

Figura 23: Ambiente do NUCLIM - Estado Real 06 Fonte: Autor

77

Figura 24: Ambiente do NUCLIM - Estado Atual 07 Fonte: Autor

Figura 25: Ambiente do NUCLIM - Estado Real 07 Fonte: Autor

78

4.2.2.2. Desperdícios Lean: Estado Atual x Estado Real

Nesse momento será realizado um aprofundamento na análise dos 8 desperdícios

Lean: Superprodução, Espera, Sobreprocessamento Estoque, Movimentação, Defeitos,

Transporte e Potencial humano. Era notório observar a existência deles no estado anterior

ao de aplicação da pesquisa. Após a implementação do Lean Office foi possível constatar

que gradativamente a mentalidade enxuta foi sendo incorporada pelos membros do

NUCLIM e, consequentemente, os desperdícios foram sendo identificados e

eliminados/reduzidos. Tendo em vista essa progressão, segue abaixo as análises

pertinentes a cada desperdício Lean observado:

1) Superprodução

a. Estado Atual: não havia padronização da sequência dos fluxos de

trabalho. Esse desperdício contemplava na prática o excesso de impressão de

documentos, gerando acúmulos desnecessários de folhas impressas descartáveis e

consumo irracional de papel, tinta e energia elétrica. Exemplo prático: as requisições e

OS eram impressas e entregues ao supervisor da empresa terceirizada;

b. Estado Real: com a criação de padrões de procedimentos foi

possível constatar uma produção mais racional de documentos e impressões. Exemplo

prático: encaminhamentos de serviços para a empresa terceirizada passou a ser realizada

por correio eletrônico através de documentos digitais. Essa boa prática reduziu o consumo

de papel na ordem de 25%.

2) Espera

a. Estado Atual: era nítido a existência de tempo ocioso e

improdutivo de pessoas e máquinas/ferramentas de trabalho. Esse desperdício

contemplava um excesso de assinaturas exigidas em documentos, carência de

treinamentos de mais pessoas em atividades críticas do processo, sobrecarga de trabalho

para alguns e ociosidade para outros, indisponibilidade de máquinas computadorizadas

de escritório como PC e multifuncionais (impressoras/escaneadoras). Um exemplo desta

ociosidade era a aprovação de relatórios que dependiam da várias assinaturas e carimbos,

como as do coordenador de manutenção, do chefe e fiscal do núcleo e dos clientes-

cidadãos, profissional atarefado nas análises de requisições enquanto que outro ficava

ocioso, tempo excessivo a espera da disponibilidade da única impressora/escanedora

conectada à rede do núcleo, etc.

79

b. Estado Real: foram adotas medidas como revisão e padronização

das assinaturas realmente necessárias para o fluxo do processo, foi realizado uma série de

treinamentos para multiqualificar os profissionais e nivelar melhor a carga de trabalho de

maneira a reduzir o tempo improdutivo, novos equipamentos de PC e

impressoras/escaneadoras foram conectadas à rede do núcleo. Exemplos práticos: a

assinatura do coordenador de manutenção, pessoa altamente atarefada, foi desconsiderada

como imprescindível para aprovação dos relatórios técnicos de execução de serviço,

profissionais passaram a saber realizar todas as tarefas necessárias para o fluxo do

processo e foi adicionado mais quatro profissionais à força de trabalho do núcleo.

3) Sobreprocessamento

a. Estado Atual: a evolução das etapas dependia de muitas revisões

do chefe do núcleo, pois havia uma centralização nas tomadas de decisão. Não havia

autonomia para os profissionais decidirem sobre certos aspectos das requisições. Além

disso, existia uma exigência exacerbada de assinaturas e carimbos em documentos físicos

e de autorizações/permissões em documentos/procedimentos digitais. Exemplo práticos:

como não havia padronização e treinamento sobre as rotinas de trabalho, o chefe do

núcleo precisava intervir e autorizar frequentemente nas triagens e análises de requisições

e elas somente poderiam ser encaminhadas para a empresa prestar o serviço após a

assinatura e chancela da chefia.

b. Estado Real: através dos treinamentos e padronizações de

procedimentos, revisões sobre etapas/tarefas redundantes e/ou desnecessárias, o fluxo de

valor do processo passou a fluir com maior agilidade e eficiência. Exemplo prático:

chegou-se ao consenso de que com a capacitação e orientação sobre as triagens e análises

de requisições, não fazia sentido a elevada dependência de intervenção da chefia. Com a

mudança para o encaminhamento eletrônico (via e-mail) das requisições para empresa

terceirizada, reduziu-se bastante as excessivas e desnecessárias assinaturas e carimbos do

gerente do núcleo.

4) Estoque

a. Estado Atual: era observado uma produção, reprodução (cópia) e

acúmulo desnecessários de documentos, post-it adesivos nos PC/monitores, relatórios,

requisições, OS’s, ofícios e etc. Muitas pastas, arquivos, cadernos, agendas eram

armazenadas desorganizadamente, ficavam estáticos em determinados locais e sem

80

agregação de valor para a execução das atividades. Exemplos práticos: todas as

requisições e OS’s que a empresa terceirizada devolvia após a execução dos serviços eram

fotocopiadas e armazenadas. Pastas de Ofícios e relatórios eram dispostas

desnecessariamente nas mesas de trabalho. Caixas de arquivos eram criadas

aleatoriamente e estocadas sem uma sistematização otimizada. Anotações através de

blocos post-it inundavam os monitores e mesas de trabalho.

b. Estado Real: com a adoção de procedimentos padrões,

treinamentos e incorporação do 5S, foi observado uma evolução nas práticas de

estocagem do núcleo. Exemplos práticos: as requisições passaram a ser encaminhadas

por e-mail e não precisavam mais serem fotocopiadas quando recebidas. A empresa

terceirizada passou a escanear e enviar por e-mail também as requisições e OS’s

executadas. Além disso, o arquivamento de Ofícios passou a ser armazenado em caixas

organizadas no armário do núcleo. As anotações post-it passaram a ser utilizadas apenas

para informações críticas e revisadas periodicamente quando perdessem a sua

utilidade/validade.

5) Movimentação

a. Estado Atual: a desorganização do ambiente e das pastas/arquivos

físicos e eletrônicos, falta de padronização dos procedimentos e inexistência de uma

fluidez contínua entre muitas atividades, promovia um excesso de movimentação de

pessoas, documentos (físicos e digitais), materiais e ferramentas de trabalho. Exemplos

práticos: os armários e pastas digitais do núcleo eram demasiadamente desorganizada e

dificultava muito encontrar com eficiência e eficácia algum arquivo/documento (físico

ou digital). Os grampeadores e furadores de papel não eram dispostos organizadamente,

o que gerava frequentemente necessidade de as pessoas procurarem e se deslocarem para

poder utilizar.

b. Estado Real: a absorção de práticas organizadoras e disciplinares

do 5S auxiliaram a reduzir/eliminar a movimentação elevada e desnecessária de unidades

de trabalho (materiais e informação), ferramentas e de pessoas que ocorria no núcleo.

Exemplos práticos: houve uma padronização e organização das pastas e arquivos (físicos

e digitais) de maneira que seguisse uma lógica compreensível para todos no núcleo. Foi

feita uma arrumação e disposição racional de grampeadores e furadores de papel. Além

disso foram adquiridas mais ferramentas essenciais como estas para viabilizar mais

fluidez de trabalho do processo.

81

6) Defeitos

a. Estado Atual: por não haver treinamentos e padronização para a

execução das atividades, era frequente a ocorrência de erros de procedimentos e

necessidade de retrabalho para corrigi-los. Era nítido a grande incidência de erros que

ocorrem durante as atividades de triagens, análises, geração e finalizações de requisições

e OS. Exemplos práticos: análise e liberação equivocada de requisições, geração

duplicada de OS, erros de preenchimento das OS durante as suas finalizações (ex.:

inexistência de dados como data de execução e materiais utilizados, etc.).

b. Estado Real: a implementação de treinamentos e padronizações de

operações das atividades reduziram a probabilidade de ocorrer defeitos. Foi observado,

portanto, uma incorporação de mentalidade preventiva nos profissionais. Eles passaram

a buscar executar as atividades conforme o padrão estabelecido e com maior atenção.

Perceberam que serem preventivos agregava mais valor ao processo a serem reativos e

terem a necessidade de corrigir e refazer a atividade. Exemplos práticos: a inserção dos

dados essenciais para a finalização das requisições e OS passou a ser obrigatório e objeto

de atenção a todos os profissionais. As requisições somente poderiam ser liberadas, por

exemplo, caso o cliente-cidadão solicitasse apenas um serviço em cada uma delas. Nos

Apêndice D e E estão disponibilizados alguns exemplos de POP’s (Procedimento

Operacional Padrão) criados para atividades fundamentais para o fluxo de valor estudado

do NUCLIM.

7) Transporte

a. Estado Atual: esse desperdício era observado tanto nos

deslocamentos realizados durante as vistorias preliminares quanto nas inspeções de

fiscalização e nas encomendas de serviços para a prestadora de serviço. Esse desperdício

se agravava pois não havia, também, uma padronização e estudo de otimização de

logística nesses transportes. Exemplos práticos: os fiscais de campo não seguiam uma

lógica organizada de deslocamento e era frequente o motorista da SUMAI utilizar

desnecessariamente o veículo. O excesso de transporte também ocorria quando as

requisições e OS eram encaminhadas em meio físico pois exigiam o encontro pessoal

entre o núcleo e o supervisor da empresa terceirizada.

b. Estado Real: estudos e padronizações foram realizadas de maneira

a otimizar a logística de deslocamento do núcleo. Exemplos práticos: foi excluído a

82

atividade de vistoria preliminar, o que reduziu consideravelmente a necessidade de

transporte. As rotas de fiscalização e inspeção (durante e após) dos serviços da empresa

terceirizada, passaram a seguir a programação de atuação das equipes técnicas dela.

Portanto, os fiscais passaram a atuar de maneira mais precisa nos locais e horários de

atendimento dos técnicos mecânicos terceirizados. As requisições e OS passaram a serem

encaminhadas eletronicamente (via e-mail) o que dispensou o deslocamento entre o

núcleo e o supervisor da prestadora de serviço.

8) Potencial humano

a. Estado Atual: era possível observar que não havia a fomentação

e encorajamento para se utilizar do potencial criativo e pensante dos profissionais do

núcleo. Além de não haver treinamentos e padronizações de procedimentos benéficos a

fluidez dos processos, as ideias e iniciativas dos trabalhadores estavam sendo

subaproveitadas. Exemplos práticos: foi proposto a elaboração e implementação de uma

planilha de controle de serviços visando maior confiabilidade no processo de fiscalização

do contrato. A ideia não foi adotada pois não foi permitido espaço e tempo para que ela

fosse debatida e desenvolvida.

b. Estado Real: após os estudos e compreensão das boas práticas da

mentalidade enxuta do Lean Office, a equipe do núcleo como um todo, desde os antigos

e novos profissionais, desde os subordinados à chefia do núcleo, passou a incentivar a

criatividade e ideias Lean visando o aprimoramento sistemático e consistente do setor.

Exemplo prático: a adoção da planilha de controle colaborou para uma fiscalização mais

eficiente e eficaz no acompanhamento da execução do contrato.

4.2.2.3. Métricas Lean: Estado Atual x Estado Real

Nesse momento será dado enfoque a análise da abordagem quantitativa da

pesquisa. Como já apresentado anteriormente, as métricas Lean que foram objeto de

estudo e controle durante a execução da pesquisa foram: Takt Time, TC, TCT, TL, TLT,

TE, TET, TVA e TAV.

Avaliando a progressão desses parâmetros Lean durante o desenvolvimento da

pesquisa, é possível notar que a aplicação dos conceitos e ferramentas do Lean Office

foram benéficos para o fluxo de valor estudado. Essa conclusão pode ser aferida ao avaliar

a Tabela 07 que faz a compilação e comparação entre as Tabelas 02, 04 e 06. Na Tabela

07 é ilustrada a confrontação entre os parâmetros obtidos no estado atual, futuro e futuro

83

real apresentado na seção de resultados.

Através da análise da Tabela 07 é constatado que o Takt Time do cliente-cidadão

(32 min/requisição) não era atendido no estado atual, pois o seu TLT correspondia à 795

min. Porém, é notável que no estado real a demanda do cliente-cidadão está sendo

atendida, pois o seu TLT corresponde à 30 min. Então, apesar do plano kaizen ter sido

implementado parcialmente, ainda sim foi possível obter um estágio de evolução que

atendesse satisfatoriamente a demanda Takt Time do cliente-cidadão do fluxo de valor

estudado. Portanto, o núcleo progrediu e se tornou, aproximadamente, 27 vezes mais

veloz após a implementação do Lean Office.

DEMANDA

(requisições/mês)

TEMPO

DISPONÍVEL

(min/mês)

TAKT TIME

(min/requisição)

TCT (TVA)

(min)

TET

(min)

TLT

(min)

TAV

(TCT/TLT)

(%)

ESTADO

ATUAL

300 9.600 32

75 720 795 9,4 %

ESTADO

FUTURO 15 5 20 75 %

ESTADO

REAL 15 15 30 50 %

Tabela 07: Comparação Estado Atual x Estado Futuro x Estado Real - Métricas Lean Fonte: Autor

Considerando a Tabela 07, pode-se afirmar que a maior agilidade no fluxo de

valor de processamento das requisições pelo NUCLIM promoveu reflexo na melhoria no

tempo de espera ao cliente-cidadão. Isto pode ser aferido pois os pedidos deles

demoravam cerca de 12 horas para serem tratados anteriormente, conforme pode ser

constatado através do TET do estado atual. Esse longo intervalo de um dia e meio de

trabalho foi reduzido para apenas 15 minutos, conforme visto no TET do estado real.

Portanto, o tempo de espera do processo reduziu aproximadamente 98%.

Com base ainda na Tabela 07, é possível inferir, também, que ocorreu, de fato,

agregação de valor ao processo alvo estudado do núcleo. O TAV do processo progrediu

de 9,4% para 50%, ou seja, através de um incremento de 40,6%, após a aplicação do Lean

Office. Essa progressão poderia ter sido melhor como havia sido projetado para ser de

75%, o TAV no estado futuro. O decréscimo de 25% do esperado ocorreu devido ao nível

84

de atuação da prestadora de serviço. Erros de procedimentos e consequente baixa

performance da empresa terceirizada, prejudicaram o desempenho da fiscalização

administrativa do NUCLIM. A ineficiência no procedimento para conferência das OS e

finalização das requisições no SIPAC ocorreu essencialmente, pois os fiscais

administrativos frequentemente necessitavam de suporte da fiscalização técnica de

campo. Essas diligências dos fiscais de campo foram exigidas para dirimir dúvidas, como

por exemplo, se houve de fato a substituição de materiais e peças (ex.: compressor, motor-

ventilador, etc.) nos equipamentos de ar condicionado.

Vale ressaltar que os ganhos de velocidade observados foram especificamente

para as tarefas administrativas de responsabilidade do NUCLIM no tratamento das

requisições de serviços do seu cliente-cidadão para os equipamentos de ar condicionado

da universidade.

85

5. CONCLUSÕES

5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme exposto no capítulo introdutório desta dissertação, é perceptível

constatar que as reivindicações do cidadão-cliente brasileiro estão gradualmente mais

exigentes. Realizando o recorte para o ambiente de aplicação da pesquisa, ao longo

do trabalho foi evidente constatar as elevadas cobranças por melhorias nos

atendimentos de serviços relacionados aos sistemas de climatização da UFBA.

No contexto dessa situação-problema encontrava-se o pesquisador autor e

atuante no NUCLIM da UFBA, que fiscaliza e gerencia os serviços terceirizados

atrelados aos equipamentos de climatização da universidade. A correlação feita entre

a realidade observada, os princípios que regem a Administração Pública e as boas

práticas de melhoria do Pensamento Enxuto, resultaram no desenvolvimento do

presente trabalho. A conexão entre esses fatores ocorreu de maneira a efetivar os

princípios, conceitos e ferramentas do Pensamento Enxuto em um escritório da

Administração Pública e obter procedimentos administrativos mais aperfeiçoados. Esse

aprimoramento visou na prática otimizar a capacidade de processamento de requisições

de serviços de equipamentos de climatização da universidade e, bem como, conscientizar

e treinar os agentes que participaram da pesquisa sobre o Pensamento Enxuto.

Este trabalho perseguiu aprimorar rotinas administrativas do setor estudado,

visando otimização tanto de recursos de escritório, através da economia no consumo de

papeis e tintas de impressora, refletindo em menor utilização de equipamentos de

impressão e copiadoras (ex.: impressoras e escaneadoras) e, portanto, em uma economia

de energia elétrica. O trabalhou buscou otimizar, também, a aprimoração de recursos

logísticos através da racionalização no uso de veículos e economia de combustível. Nesse

sentido, as economias foram de aproximadamente 25% na utilização de papel, 10% nos

consumos de tinta de impressora e de 10% no consumo de combustível.

Considerando a pergunta investigativa da pesquisa e o seu objetivo geral, foi

constatado que eles foram satisfeitos no decorrer do trabalho. Portanto, foi obtido

sucesso na aplicação do Lean Office na área administrativa do NUCLIM e na

avaliação sobre se esta iniciativa seria capaz de aprimorar o fluxo de um processo

administrativo. Esta afirmação se fundamenta nos resultados obtidos e nas análises e

discussões realizadas no capítulo 4.

86

Os ganhos mais importantes do trabalho foram constatados pelo

desenvolvimento em termos qualitativos e quantitativos observados no ambiente de

aplicação da pesquisa. Se tratando de aspectos qualitativos foi observado o

desenvolvimento de um ambiente de trabalho mais organizado, procedimentos mais

enxutos e profissionais mais motivados e produtivos. Por sua vez, sob o enfoque de

aspectos quantitativos, foi observado o incremento de 40,6% na Taxa de Agregação de

Valor (TAV) do estado atual para o estado real, no processo administrativo estudado.

Essa adição de valor foi resultado tanto da redução do Total Lead Time (TLT) de

atendimento da demanda do cliente-cidadão de 795 minutos para 30, quanto do

decréscimo no Tempo de Espera Total (TET) de 720 minutos para 15.

Diante do exposto, pode-se afirmar que o NUCLIM, portanto, se tornou mais

eficiente e eficaz no atendimento do processo administrativo estudado e, bem como,

se tornou um local mais saudável para se trabalhar.

Considerando os objetivos específicos do trabalho foi possível alcançá-los

com sucesso através do desenvolvimento da pesquisa. Esta afirmação se fundamenta,

também, nos resultados obtidos e as suas análises e discussões realizadas no capítulo

4. O trabalho, portanto, foi exitoso na compreensão sobre os fundamentos das

ferramentas e conceitos Lean para melhor aplicação do Pensamento Enxuto em um

ambiente administrativo; na identificação de uma situação-problema do NUCLIM;

na aplicação de conceitos, princípios e ferramentas do Lean Office na área público-

administrativa do NUCLIM visando a resolução da situação-problema investigada;

e finalmente, na avaliação qualitativa e quantitativa dos seguintes fatores:

reorganização física do ambiente; desenvolvimento comportamental dos

profissionais envolvidos; redução dos desperdícios administrativos do ambiente

pesquisado e aprimoramento de métricas de performance de atendimento ao cliente-

cidadão.

Após a realização da pesquisa pode-se apreender que a implantação do Lean

Office possui natureza processual que se retroalimenta, ou seja, deve ser cíclica e contínua

como as boas práticas de melhorias kaizen. Nesse sentido, a implementação sustentável

do Pensamento Enxuto no NUCLIM transcende a restrição cronológica de atuação da

pesquisa, pois esta possui característica de projeto, ou seja, com início e fim definidos.

Portanto, a pesquisa incentivou nos profissionais do núcleo a elaboração e execução

cíclica de planos kaizen em busca de um mapa de estado real progressivamente mais

87

aprimorado do setor. Esse pensamento lean foi deixado como legado para o NUCLIM,

como repartição pública e ambiente de trabalho. A fomentação e manutenção da

mentalidade enxuta e de melhoria contínua deve fazer parte da missão de cada integrante

envolvido no trabalho. A equipe de profissionais participante da pesquisa compreendeu,

seja por treinamento e/ou por experiência adquirida durante a pesquisa, que o mapa de

estado real alcançado não é perfeito, porém suficientemente bom o bastante para dar

início a transformação lean que o NUCLIM estava precisando.

5.2. LIMITAÇÕES DA PESQUISA

É natural inferir que o trabalho apresenta limitações em termos quantitativos,

pois não abrange análises em outros setores e órgãos da instituição pública estudada.

Além disso, as características processuais fortemente burocráticas do setor público

impuseram restrições e dificuldades durante a implantação do Lean Office. A cultura da

mentalidade enxuta vai de encontro consideravelmente aos costumes e práticas das

organizações públicas. No ambiente de aplicação da pesquisa não foi observado

experiência distinta. A intensidade e extensão de aplicação dos conceitos, princípios e

ferramentas do Pensamento Enxuto foram limitadas pelo contexto exposto, sendo, porém,

algo esperado pelo pesquisador. Portanto, diante do exposto ao longo de toda dissertação,

as limitações encontradas pela pesquisa foram, justamente, fatores paralelamente

restritivos e encorajadores.

5.3. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O presente trabalho teve como contribuição incentivar a efetivação de melhores

práticas de gestão nas instituições públicas brasileiras e desenvolver uma pesquisa que

apresentasse caráter relevante e benéfico ao desenvolvimento do referencial teórico dos

temas estudados.

Considerando o exposto, a presente pesquisa propõe como sugestão para

trabalhos vindouros a contínua perseguição em desenvolver pesquisas que correlacionem

as melhoras práticas e ferramentas de qualidade à nível mundial, como a filosofia Lean,

aplicadas nos diversos setores e núcleos administrativos da SUMAI / UFBA.

Além do mote prático de uma pesquisa-ação em contribuir para a equalização de

situações-problemas inerentes ao progresso do Brasil, os trabalhos futuros devem buscar,

naturalmente, fortalecer e aprofundar o debate e geração de conhecimento atrelados ao

estado da arte dos temas investigados.

88

REFERÊNCIAS

ABRUCIO, F. L. (2010). O impacto do modelo gerencial na administração pública. Um breve estudo sobre a experiência internacional recente. Brasília: Cadernos ENAP; n. 10.

ALBINO, M de F. V. (2011). A utilização do Lean Office (escritório enxuto) em ambiente público-administrativo. 2011. 104f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) - Universidade de Taubaté. Taubaté, SP. 2011.

ALMEIDA, J. P. L. (2012) O planejamento da implantação de Lean Office na administração pública: estudo de caso em uma agência reguladora brasileira. 2012. 69f. Monografia (Trabalho de Conclusão de Curso). Universidade de São Paulo. Ribeirão Preto, SP. 2012.

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97

APÊNDICES APÊNDICE A: MAPA DE ESTADO ATUAL

98

APÊNDICE B: MAPA DE ESTADO FUTURO

99

APÊNDICE C: MAPA DE ESTADO REAL

100

APÊNDICE D: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP) No 01 - NUCLIM/SUMAI/UFBA: ANALISAR REQUISIÇÃO, GERAR ORDEM DE SERVIÇO E ENCAMINHAR PARA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇO

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

(POP)

Data Emissão Jan-2019 POP-001-NUCLIM-SUMAI-UFBA Data de Vigência

08/01/2019

Próxima Revisão

Mar-2019

Versão no 002

ÁREA EMITENTE: NÚCLEO DE CLIMATIZAÇÃO - SUMAI - UFBA ASSUNTO: PROCEDIMENTO PARA ANÁLISAR REQUISIÇÃO DE SERVIÇO E GERAR ORDEM DE SERVIÇO E ENCAMINHAR PARA EMPRESA PRESTADORA DE SERVIÇO OBJETIVO: PADRONIZAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS PARA ANÁLISE REQUISIÇÃO DE SERVIÇO E GERAÇÃO DE ORDEM DE SERVIÇOTA DAS REQUISIÇÕES VIA SIPAC E E-MAIL.

APLICAÇÃO: ü Este POP aplica-se ao responsável pela realização da análise da requisição e geração da sua ordem de

serviço via SIPAC;

ü Exemplo: Análise e geração de OS da Requisição de Serviço da Faculdade de Odontologia: 21515-2018; 21514-2018 e 21506-2018.

Ø ETAPA 01: O profissional deve acessar sua conta SIPAC (Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contatos)

Ø OBSERVAÇÕES: Se o profissional não possuir Usuário e Senha do SIPAC, entre em contato com o chefe do núcleo para solicitação de abertura de conta via STI.

Ø ETAPA 02: Selecione a opção “Módulos”.

101

Ø ETAPA 03: Selecione a opção “Infraestrutura”.

Ø ETAPA 04: Selecione a opção “Manutenção”.

102

Ø ETAPA 05: Clique em “Analisar Requisição”.

Ø ETAPA 06: Clique em “Climatização”.

103

Ø ETAPA 07: Selecione a Unidade referente a autorização da requisição, observe o período para filtrar corretamente e clique na opção “Buscar”

Ø OBSERVAÇÕES: Vamos utilizar o exemplo da Faculdade de Odontologia através das Requisições de Serviço números: 21515-2018; 21514-2018 e 21506-2018

104

Ø ETAPA 08: Encontre sua requisição na lista (Ctrl+F – digite o número da requisição – aperte Enter- Clique no local indicado “Analisar requisição”)

Ø ETAPA 09: Certifique-se quanto a procedência e do tipo de serviço solicitado. Exemplos: tipo de serviço Manutenção Preventiva ou Corretiva, Instalação ou Desinstalação.

105

Ø ETAPA 10: Caso a requisição esteja correta autorize ela clicando em AUTORIZAR. (Obs.: caso o tipo

de serviço seja distinto do solicitado na descrição da requisição, será necessário mudar o tipo do serviço;

ü Obs.:1) Caso a requisição não seja procedente/válida para o NUCLIM ela deverá ser negada clicando em NEGAR.

ü Obs.:2) Caso a requisição seja procedente ao NUCLIM, porém especificada incorretamente (Ex.: solicitar mais de um serviço) ela deverá ser retornada ao solicitante clicando em RETORNAR. Nesse caso será necessário entrar em contato com o requisitante e solicitar a reabertura correta.

Ø ETAPA 11: Autorize a Requisição clicando em “Autorizar” novamente.

106

Ø ETAPA 12: Analise outra requisição (se necessário) clicando na opção marcada e repita a etapa 08 até a etapa presente.

Ø ETAPA 12: Se não for necessário analisar outra requisição, Clique na opção marcada.

Para o Processo “Em Rota Visita”

Ø ETAPA 13: Se não for necessário analisar outra requisição, Clique na opção marcada: “aguardando

visita”.

107

Ø ETAPA 14: Encontre sua requisição na lista (Ctrl+F – digite o número da requisição – aperte Enter- Clique no local e selecione a/as requisição/requisições) ou utilize o campo específico para a busca da requisição individualmente.

Ø ETAPA 15: Role o scroll do mouse e clique em “Continuar”

108

Ø ETAPA 16: Digite o nome da Prestadora de Serviço do ano vigente no local: “executante” – Selecione a opção “Téc. DE REFRIGERAÇÃO” – Clique em “INSERIR” – Digite o nome do Chefe do Núcleo no Local “Técnico Responsável” – Clique em Cadastrar.

Ø Ø ETAPA 17: Selecione uma requisição por Vez e Clique em “Imprimir Selecionadas”

109

Ø ETAPA 18: Certifique-se de que a opção selecionada é “Salvar como PDF” e que o Layout está na Opção “Paisagem”. Clique em “Salvar”.

Ø ETAPA 19: Renomear a Requisição como: (Número da requisição – Ano – Tipo de manutenção).

Ø ETAPA 20: Salvar em: (pcu$ - 7- Núcleo de Climatização – Contrato Prestadora de Serviço – “Pasta da Prestadora de Serviço” - Requisições Sipac – Enviadas para Execução – “Pasta do Local” – Requisições “Ano” – OK)

ü Obs.: 1): Prossiga o procedimento até salvar o PDF de todas as requisições (da etapa 17 até a

etapa 20)

Ø ETAPA 21: Acessar e-mail do setor de Climatização: ufbam@il (usuário: [email protected] e senha:

XXXXXX)

110

Ø ETAPA 22: Iniciar uma Nova Mensagem clicando na opção marcada

Ø ETAPA 23: Na opção “Para:” digite o e-mail da prestadora de serviço. Na opção “Cc:” digite o e-mail do chefe do núcleo, engenheiro mecânico do núcleo, e-mail do núcleo, fiscais do contrato e interessados; Na opção “Assunto:” digite: URGENTE – REQUISIÇÃO – “TIPO DE MANUTENÇÃO” – “LOCAL” – UFBA. Inicie o texto com Bom dia ou Boa Tarde e Copie e cole o assunto. Clique na opção “Anexar” e cole todas as requisições que foram baixadas o PDF.

Ø ETAPA 24: Clique em “Enviar”. OBSERVAÇÕES:

Data: Elaborado por:

Data: Aprovado por:

111

APÊNDICE E: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP) No 02 - NUCLIM/SUMAI/UFBA: FINALIZAÇÃO DE REQUISIÇÃO

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO

(POP)

Data Emissão Jan-2019 POP-002-NUCLIM-SUMAI-UFBA Data de Vigência

08/01/2019

Próxima Revisão

Mar-2019

Versão no 003

ÁREA EMITENTE: NÚCLEO DE CLIMATIZAÇÃO - SUMAI - UFBA ASSUNTO: PROCEDIMENTO PARA FINALIZAÇÃO DE REQUISIÇÃO

OBJETIVO: PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO DAS REQUISIÇÕES VIA SIPAC.

APLICAÇÃO:

ü Este POP aplica-se ao responsável pela realização da finalização de requisições de serviços de climatização via SIPAC.

ü Exemplo: Finalização da Requisição de Serviço n. 896-2019 da Escola de Nutrição.

Ø ETAPA 01: O profissional deve acessar sua conta SIPAC (Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contatos)

ü OBSERVAÇÕES: Se o profissional não possuir Usuário e Senha do SIPAC, entre em contato com o chefe do núcleo para solicitação de abertura de conta via STI.

112

Ø ETAPA 02: Selecione a opção “Módulos”.

Ø ETAPA 03: Selecione a opção “Infraestrutura”.

113

Ø ETAPA 04: Selecione a opção “Manutenção”.

Ø ETAPA 05: Clique em “Consultar Ordem de Serviço”.

114

Ø ETAPA 06: Certifique-se que a caixa está marcada, digite o número da requisição e a data vigente. Por fim, clique em consultar.

Ø ETAPA 07: Role o scroll para baixo e clique com o botão esquerdo do mouse no ícone amarelo identificado abaixo “alterar ordem de serviço”.

115

Ø ETAPA 08: Certifique-se das informações sobre as requisições indicadas. Qualquer incoerência retorne a etapa 7 e siga novamente o processo indicado.

Ø ETAPA 09: Role o scroll para baixo e certifique-se do nome da prestadora de serviço vigente. Caso haja incoerência de informações, exclua a executante clicando na lixeira no canto direito da tela e insira os dados da prestadora de serviço vigente. Insira mais informações no campo de “diagnóstico de vistoria” como: Tipo de serviço – Data da execução. Logo em seguida clique em “Vistoria executada” e clique em Concluída, digite a data de execução e o nome do técnico responsável: “O chefe do núcleo” e clique em Alterar.

Ø

116

Ø ETAPA 10: Retorne ao menu inicial clicando no local indicado.

Ø ETAPA 11: Clique no local indicado: “Em Rota Visita”.

117

Ø ETAPA 12: Certifique-se que a caixa está marcada, digite o número da requisição e a data vigente. Por

fim, clique em “Buscar”.

Ø ETAPA 13: Certifique-se que a caixa está marcada e clique em “continuar”.

118

Ø ETAPA 14: Clique em “Tipo de Operação” e selecione a opção Serviço executado e insira a quantidade de horas conforme o tempo de execução descrita na RTV na caixa de quantidade de horas. Confirme a opção clicando na opção “Confirmar”.


Ø ETAPA 16: Clique no local indicado “Finalizar Requisição de Manutenção”

119

Ø ETAPA 17: Selecione a Divisão “Climatização” e clique em Buscar.

Ø ETAPA 18: Clique na caixa referente a requisição que está finalizando e clique em “Finalizar Requisições Selecionadas”

120

Ø ETAPA 19: Clique em Confirmar para seguir o processo.


OBSERVAÇÕES:

Data: Elaborado por:

Data: Aprovado por:

UFBAUNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA POLITÉCNICA

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA INDUSTRIAL - PEI

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APLICAÇÃO DO PENSAMENTO ENXUTO NA ......Lean Office concepts and tools, such as the 5S system and Value Stream Mapping (VSM) were used. Through the application of the acquired knowledge