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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
Práticas do Pensamento Enxuto em ambientes administrativos: aplicação na Divisão de
Suprimentos de um Hospital Público Autor: Adalberto da Cruz Lima Orientador: Prof. Dr. Paulo Corrêa Lima
i
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
COMISSÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA MECÂNICA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE FABRICAÇÃO
Práticas do Pensamento Enxuto em ambientes administrativos: aplicação na Divisão de
Suprimentos de um Hospital Público
Autor: Adalberto da Cruz Lima Orientador: Prof. Dr. Paulo Corrêa Lima Curso: Engenharia Mecânica Área de Concentração: Materiais e Processos de Fabricação Tese de Doutorado apresentada à comissão de Pós Graduação da Faculdade de Engenharia Mecânica, como requisito para a obtenção do título de Doutor em Engenharia Mecânica.
Campinas, 2007 S.P. – Brasil
ii
FICHA CATALOGRÁFICA ELABORADA PELA BIBLIOTECA DA ÁREA DE ENGENHARIA E ARQUITETURA - BAE - UNICAMP
So11t
Lima, Adalberto da Cruz Praticas do pensamento enxuto em ambientes administrativos: aplicação na divisão de suprimentos de um hospital público / Adalberto da Cruz Lima.--Campinas, SP: [s.n.], 2007. Orientador: Paulo Corrêa Lima Tese (Doutorado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecânica. 1. Administração e saúde pública. 2. Instituições de saúde – Administração. 3. Administração da produção. 4. Administração de pessoal. 5. Serviço público – Administração de pessoal. I. Lima, Paulo Corrêa. II. Universidade Estadual de Campinas. Faculdade de Engenharia Mecânica. III. Título.
Titulo em Inglês: Practices of the lean thinking in administrative environment: application in the supplies of public hosptal
Palavras-chave em Inglês: Administration and planning in helath, production management, Services management
Área de concentração: Materiais e Processos de Fabricação Titulação: Doutor em Engenharia Mecânica Banca examinadora: José Eugênio Zoqui, Antônio Batocchio, Dário Henrique de
Alleprandini, Marcius F.H. de Carvalho e Abelardo Alves Queiroz
Data da defesa: 21/03/2007
Programa de Pós-Graduação: Engenharia Mecânica
iv
Dedicatória
Dedico o presente trabalho à minha esposa Zuleide Jardim da Cruz Lima e aos meus filhos,
Adalberto da Cruz Lima Filho e Alberto da Cruz Lima Sobrinho pela paciência e renúncia.
v
Agradecimentos
A Deus, que sempre me guia pelo caminho da verdade e da glória.
A meus pais Ludegardes Paiva de Lima (em memória) e Domingas da Cruz Lima pelo
incentivo e exemplo que contribuíram na formação de minha vida.
Ao Professor Paulo Corrêa Lima, pela oportunidade de estudo e pesquisa, credibilidade,
motivação e orientação.
Aos Professores da FEM, pelas aulas que enriqueceram o conhecimento adquirido pelas
disciplinas ministradas.
Aos amigos Willians José Moralles Pinsetta e Robisom Damasceno Callado pelos
momentos de discussão que contribuíram para a finalização deste trabalho.
Aos colegas e gestores do Hospital de Clínicas pela cooperação e envolvimento no projeto
de minha Tese. Em especial para Rosângela, Marta e Sueli pela dedicação e colaboração na
implementação das melhorias do projeto.
Ao Professor Ivan Toro, Superintendente do HC, pela oportunidade de desenvolver a
pesquisa na Divisão de Suprimentos do Hospital de Clínicas.
E finalmente, a todos os amigos que durante estes quase quatro anos participaram de minha
vida acadêmica e social em Campinas.
vi
O homem não é sábio pelo conhecimento que adquire, mas
pela capacidade de transformar o seu ambiente, para melhor,
com o conhecimento adquirido.
Adalberto Lima
vii
Resumo LIMA, Adalberto da Cruz, Práticas do Pensamento Enxuto em Ambientes Administrativos:
Aplicação na Divisão de Suprimentos de um Hospital Público. Campinas: Faculdade de
Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2007, p.168. Tese (Doutorado).
Este trabalho tem por objetivo apresentar a implementação do pensamento enxuto (Lean
Thinking) em ambientes administrativos, prestadores de serviços. O ambiente estudado tem como
característica ser uma área de Suprimentos de Material, de um Hospital Público. Para tanto,
utilizou-se da metodologia científica através da estratégia de pesquisa-ação e da integração de
sistemas modernos de gestão gerenciais, tais como: Sistema de Gestão da Qualidade, Sistema de
Gestão de Pessoas e Sistema de Gestão da Informação como base de sustentação à
implementação da filosofia do pensamento enxuto. O período de estudo da pesquisa, iniciou em
2003 e se estendeu até final de 2005, com perfeita interação entre o pesquisador e os sujeitos
envolvidos. Os resultados encontrados foram coletados e analisados através de técnica de
pesquisa por observação participativa. A participação dos colaboradores foi muito importante
para o sucesso da implementação do pensamento enxuto neste setor. Os dados foram compilados
em gráficos de controle para avaliação das mudanças obtidas ao longo do projeto. Mudanças na
estrutura organizacional e gerencial também apresentaram resultados significativos, assim como
os resultados no processo de aquisição. O trabalho proporcionou aos colaboradores da Divisão de
Suprimentos, experimentarem novas formas de gerenciar os processos administrativo, fato este
muito debatido pelos mesmos.
Palavras Chave: Processo Administrativo, Melhorias do Processo, Sistema de Gestão.
viii
Abstract LIMA, Adalberto da Cruz, Practices of the Lean Thinking in Administrative Environments:
Application in the Supplies Division of public hospital. Campinas: Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, 2007, p.168. Tese (Doutorado).
This work has for goal introduces the lean thinking implementation in ssrvices administrative
environments. The studied environment has like characteristic in the Material Supplies area, of
public hospital. For so much, it used of the scientific methodology through the research-action
strategy and of the modern managerial administration systems integration, suches like: Quality
magement system, magement information system and magement system people like support base
to the philosophy lean thinking implementation. The research study period, it began in 2003 and
extended until final of 2005, with perfect interaction between researcher and the involved
subjects. The found results were going collected and analyzed through technical of research for
observation participate. Collaborators' participation was very important for the lean thinking
implementation success in this sector. The data were going compiled in graphific of control for
changes evaluation obtained along the project, changes in the organizacional structure and
managerial also introduced significant results, as well as the results in the acquisition process.
The work provided to the Supplies Division collaborators, they try new forms of managing the
administrative process, fact this very debated.
Key words: Administrative Process, Improvements Process, Management System.
ix
Índice Dedicatória ..................................................................................................................................iv Agradecimentos............................................................................................................................v Resumo.......................................................................................................................................vii Abstract .................................................................................................................................... viii
Lista de Figuras ...............................................................................................................................xi Lista de Tabelas.............................................................................................................................xiv Nomenclatura .................................................................................................................................xv Capítulo 1 .........................................................................................................................................1 Introdução.........................................................................................................................................1 1. Contexto da Pesquisa ...............................................................................................................1
1.1. Justificativa da Pesquisa .......................................................................................................2 1.2. Condicionantes da Pesquisa .................................................................................................3 1.3. Hipóteses Formuladas...........................................................................................................3 1.4. Objetivos................................................................................................................................4
1.4.1. Objetivos Gerais .............................................................................................................4 1.4.2. Objetivos Específicos .....................................................................................................5
1.5. Estrutura do Trabalho...........................................................................................................5 Capítulo 2 .........................................................................................................................................7 Revisão Bibilográfica .......................................................................................................................7
2.1. Sistema Toyota de Produção – STP ......................................................................................7 2.1.1 Histórico do Sistema Toyota de Produção ......................................................................7 2.1.2 Sistema de Produção Enxuta (SPE) ..............................................................................11 2.1.3 A Produção Enxuta como Instrumento Gerencial .........................................................13 2.1.4 Aplicação do pensamento enxuto em ambientes administrativos .................................24
2.2. Gestão da Qualidade Total – TQM ....................................................................................27 2.2.1 Modelo de Oaklahand ...................................................................................................32 2.2.2 Visão gerencial do modelo de TQM .............................................................................36
2.3 Gestão de Pessoas.................................................................................................................39 2.3.1. Histórico evolutivo de Gestão de Pessoas....................................................................39 2.3.2 Conceituação de Gestão de Pessoas ..............................................................................42 2.3.3 O papel do líder no processo de mudança.....................................................................44 2.3.4 Instrumentos gerenciais do Sistema de Gestão de Pessoas ...........................................47
2.4 Gestão da Informação ..........................................................................................................53 2.5.1 O que é Gestão da Informação ......................................................................................53 2.5.2 O sistema de gestão da informação como ferramenta de eliminação de desperdícios ..55 2.5.3 Otimizando o fluxo de informações para melhoria dos processos................................57
Capítulo 3 .......................................................................................................................................59 Metodologia ...................................................................................................................................59
x
3. Metodologia Científica...........................................................................................................59 3.1. Breve histórico da pesquisa-ação .......................................................................................62 3.2. Definições modernas de pesquisa-ação ..............................................................................63 3.3. Características da pesquisa-ação .......................................................................................66 3.4. Justificativa do uso da pesquisa-ação.................................................................................67
Capítulo 4 .......................................................................................................................................69 Desenvolvimento do Modelo .........................................................................................................69
4.1. Descrição do Modelo ..........................................................................................................69 4.2. Modelo de gestão proposto. ................................................................................................69
4.2.1. Fase 1 – Planejar...........................................................................................................71 Planejamento Estratégico para Implementação. ...................................................................71 4.3.2. Fase 2 – Analisar ..........................................................................................................77 Gestão da Qualidade Total, Gestão de Pessoas e Gestão da Informação.............................77 4.2.3. Fase 3 e Fase 4 – Intervenção e Medição .....................................................................87 4.2.4. Fase 5 – Maturação.......................................................................................................89
Implementação do modelo e análise dos resultados.......................................................................92 5.1. Caracterização do ambiente ...............................................................................................92 5.2. Caracterização da Cadeia de Suprimentos.........................................................................94 5.3. Abordagem da Gestão da Divisão de Suprimentos do HC .................................................96 5.4. Dinâmica para implementação do modelo .........................................................................99 5.5. Planejamento estratégico para implementação ................................................................101 5.6. Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas.........................................................................115 5.7 - Gestão da informação na Cadeia de Suprimentos do HC ...............................................126 5.8. Análise da Estrutura Organizacional ...............................................................................136 5.9. Análise da Função Gerencial............................................................................................141 5.10. Análise Geral do Projeto de Melhoria ............................................................................143
Capítulo 6 .....................................................................................................................................146 Conclusões e Recomendações para trabalhos futuros ..................................................................146
6.1. Conclusões sobre a integração dos sistemas ....................................................................146 6.2. Recomendações para trabalhos futuros ............................................................................152 Referências Bibliográficas........................................................................................................153 Anexos......................................................................................................................................164
xi
Lista de Figuras
Figura 2.1 - Plano de ação para o mapeamento do fluxo de valor. 22
Figura 2.2 - Elementos do Sistema de Produção Enxuta, segundo Pyzdek (1999). 23
Figura 2.3 - Modelo de Gerenciamento da Qualidade Total de Oakland. 34
Figura 2.4 – Características dos tipos de equipes de melhoria contínua. 50
Figura 2.5 – Fases do modelo de Sistemas Integrados para implementação do pensamento
Enxuto em ambientes administrativos 58
Figura 3.1 - Passos da metodologia científica utilizada para desenvolvimento do
modelo integrado de gestão para implementação do pensamento enxuto.
Fonte: Martins (1999) 61
Figura 4.1 - Estratégia de desdobramento de objetivos para implementação do
modelo. Adaptado de Arantes, 1998. 73
Figura 4.2 - Desdobramento dos objetivos empresariais para implementação do
modelo. Adaptado de Arantes, 1998. 75
Figura 4.3 - Escala de avaliação entre o poder de decisão e a geração de
desperdícios. 83
Figura 4.4 - Cronograma para implementação do modelo. 91
Figura 5.1 - Esboço da área de estudo, mostrando os segmentos da cadeia de suprimento
do HC. 94
Figura 5.2 - Configuração e Terminologia da Cadeia de Suprimentos.
Fonte: Slack, et. al., 2002. 96
Figura 5.3 - Configuração esquemática da Cadeia de Suprimentos do HC com ênfase
na Divisão de Suprimentos. 99
Figura 5.4 - Dinâmica do Mapeamento do Fluxo de Valor. 100
xii
Figura 5.5 - Resultado da análise da matriz SWOT na DS. 106
Figura 5.6 - Mapa do Estado Atual do processo de aquisição na Divisão
de Suprimentos. 107
Figura 5.7 - Plano de ação para implementação das melhorias na DS. 110
Figura 5.8 - Desdobramento do objetivo organizacional no serviço de
compras da DS. 110
Figura 5.9 - Mapa do Estado Futuro 1. 113
Figura 5.10 - Diagnóstico do lead time no processo de aquisição com licitação. 114
Figura 5.11 - Diagnóstico do lead time no processo de aquisição sem licitação. 114
Figura 5.12 - Processador de compras mostrando a composição das células e
as famílias de produtos. 119
Figura 5.13 - Mapa do Estado Futuro 2. 122
Figura 5.14 - Gráfico de controle mostrando a redução do lead time após MEF - 2
no processo de aquisição com licitação. 124
Figura 5.15 - Gráfico de Controle mostrando a redução do lead time após MEF - 2
no processo de aquisição sem licitação. 124
Figura 5.16 - Gráfico de Controle mostrando a redução do lead time após MEF –3
no processo de aquisição de produtos eventuais. 125
Figura 5.17 - Central de Informação da Cadeia de Suprimentos do HC. 129
Figura 5.18 - Mapa do Estado Futuro 3. 131
Figura 5.19 - Gráfico de Controle mostrando a redução do lead time após MEF - 3
no processo de aquisição com licitação. 132
Figura 5.20 - Gráfico de Controle mostrando a redução do lead time após MEF - 3
no processo de aquisição sem licitação. 133
Figura 5.21 - Gráfico de Controle mostrando a redução do lead time após MEF - 3
no processo de aquisição eventual. 134
Figura 5.22 - Processo de evolução da mudança na implementação do modelo. 135
Figura 5.23 - Grau de dificuldade de mudança da cultura organizacional. 139
Figura 5.24. - Gráfico mostrando a melhoria do desempenho no processo de
aquisição. 144
xiii
Figura 5.25 – Resultado dos ganhos alcançados no Processo de Aquisição
de Materiais. 144
xiv
Lista de Tabelas Tabela 2.1 – Matriz de correlação das abordagens da pesquisa-ação com o
modelo Toyota. 20
Tabela 2.2 - Estilo de liderança. 45
Tabela 2.3 - Resultados do desenvolvimento de liderança nas empresas. 46
Tabela 5.1 – Descrição dos objetivos, metas e indicadores da DS. 109
Tabela 5.2 - Modificações Implementadas na Estrutura Organizacional. 140
Tabela 5.3 - Melhorias alcançadas na Função Gerencial. 141
Tabela 5.4 - Melhorias alcançadas no Processo de Aquisição. 143
xv
Nomenclatura
ASQC: American Society for Quality Control
CI: Central de Informação
DS: Divisão de Suprimentos
FIFO: First in First out
GI: Gestão da Informação
GP: Gestão de Pessoas
HC: Hospital das Clínicas
ISO: International Standartization and Organization
JPF: Jefferson Pilot Financial
JUSE: Japan Union of Scientist an Engineers
MVF: Mapeamento do Fluxo de Valor
PDCA: Ciclo de Melhoria (Plan, Do, Check, Action)
PDSA: Ciclo de Estudo (Plan, Do, Study, Action)
POT: Public Ordinary Telephone
QS: Quality System
SPE: Sistema de Produção Enxuta
STP: Sistema Toyota de Produção
TQC: Total Quality Control
TQM Total Quality Management
5P’s: Pain, Process, Politics, Payoff, Persistence
5S’s: Cinco Sensos (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke)
5W1H: Plano de Ação (What, Where, Why, When, Who, How)
1
Capítulo 1
Introdução.
1. Contexto da Pesquisa
Os princípios enxutos desenvolvidos pela Toyota Corportation para melhoria dos
processos empresariais estão, há muito tempo, sendo utilizados pelas indústrias de transformação
de bens e é, hoje, uma referência mundial de práticas gerenciais a serem seguidas, a fim de se
atingir alta produtividade com eliminação dos desperdícios e redução dos custos operacionais.
Assim, partindo desta visão, surgiu o interesse em desenvolver esta pesquisa de
implementação dos princípios da produção enxuta em áreas administrativas, carentes de projetos
que pudessem dar resposta aos custos operacionais com índices zero de desperdícios e redução
dos custos operacionais. Observa-se, ainda que a Divisão de Suprimentos do Hospital de Clínicas
da Universidade Estadual de Campinas é o ambiente propício e desafiador para o
desenvolvimento de um modelo de gestão capaz de dar maior aderência na implementação dos
princípios e regras do Sistema de Produção Enxuta nestes ambientes.
2
1.1. Justificativa da Pesquisa
A aplicação dos conceitos enxutos em uma área administrativa de caráter público
hospitalar parte de um desafio da literatura e de alguns setores prestadores de serviços que
querem melhorar os seus processos e não dispõem de ferramentas eficazes, confiáveis e de fácil
visualização dos resultados por toda a organização.
O que justifica o objeto de pesquisa é o fato de primeiro: ainda não há resultados
concretos da aplicação deste instrumento em ambientes administrativos com resultados que
retratem sua eficácia e, segundo, o ambiente, por ser de intensa rotina, permite uma visão mais
estruturada do modelo de gestão proposto - a ser apresentado no Capítulo 3 – e, ainda, por
apresentar características bem diferenciadas das áreas administrativas do setor privado, tornando,
portanto, um desafio enorme para a implementação dos princípios e regras da produção enxuta.
Entende-se também, que a aplicação desta ferramenta em um ambiente hospitalar, de
caráter público, não é trivial, uma vez que não se encontrou na literatura pesquisada uma
aplicação desta envergadura, ainda mais, em uma área estratégica para o hospital que é a Divisão
de Suprimentos. Da mesma forma acrdita-se que o objeto de pesquisa é de alta relevância, pois
atinge vários segmentos administrativos altamente burocrático e bastante criticado pela
sociedade, a saber: processos operacionais lentos, funcionários desmotivados e apáticos quanto ao
desempenho de suas funções e própria complexidade de um hospital.
Acredita-se que a aplicação, de forma sistematizada, dos princípios e regras da produção
enxuta associada a uma metodologia adequada de implementação é um indicador para os
objetivos organizacionais conectados com os objetivos profissionais. Sendo assim, é necessário
um alto comprometimento de todos os pares envolvidos no projeto de melhoria do desempenho
da Divisão de Suprimentos do Hospital.
3
1.2. Condicionantes da Pesquisa
O desenvolvimento da pesquisa apresenta algumas condições de ordem administrativa
pública, uma vez que o ambiente é altamente burocrático e inflexível, precisando certas vezes, de
habilidade gerencial por parte do Agente de Mudança – elemento responsável pelas mudanças
organizacionais - para que se possa ver toda a cadeia funcionando.
Outro condicionante da pesquisa é a escassez de referências bibliográficas de aplicações
em áreas administrativas semelhantes.
Tais condicionantes são elencadas a seguir:
• Os cargos gerenciais são ocupados por competência delegada, não permitindo
remanejamento fácil de funcionários gargalos.
• A escassez de recursos financeiros inibe o envolvimento das pessoas em qualquer
programa de melhoria, fazendo com que as incertezas reinem no ambiente de trabalho.
• A dimensão burocrática de organizações públicas cria gargalos em função de
competências administrativas delegadas, gerando, entre outras coisas, desperdícios
difíceis de serem removidos.
• Na literatura há poucos trabalhos publicados sobre o assunto.
1.3. Hipóteses Formuladas
Observando o ambiente da pesquisa, formulou-se, então, as seguintes hipóteses com base
em pesquisa literária da área em estudo.
4
• A implementação da filosofia do pensamento enxuto é exeqüível quando
sistematizado por um modelo de gestão capaz de dar respostas rápidas para o setor de
serviço.
• A filosofia do pensamento enxuto facilita a criação de envolvimento e
comprometimento com os resultados, quebrando o paradigma de que funcionários
públicos não se envolvem e não se motivam na busca de melhor desempenho em seu
ambiente de trabalho.
• Em ambientes administrativos, quando a cadeia de valor é enxergada por todo os
envolvidos, cria-se um alto comprometimento com os resultados finais do programa
de melhoria.
• O uso da pesquisa-ação gera envolvimento entre todos os participantes da pesquisa,
proporcionando interação entre teoria e prática, possibilitando a discussão dos
problemas e, imediatamente, a implementação das soluções encontradas.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivos Gerais
O objetivo geral do trabalho é:
• Conceber um modelo para implementação do Sistema de Produção Enxuta em
ambiente administrativo.
• Sistematizar a implementação do modelo.
• Aplicar o modelo
5
1.4.2. Objetivos Específicos
Os objetivos Específicos são:
• Reduzir e gerenciar o lead time dos processos de aquisição de produtos desenvolvidos
pela Divisão de Suprimentos.
• Padronizar as atividades dos processos de aquisição.
• Criar um ambiente multifuncional, com autonomia para o desenvolvimento da pro-
atividade funcional capaz de responder as necessidades dos clientes.
• Implementar mudança na estrutura organizacional e gerencial com a filosofia do
pensamento enxuto.
1.5. Estrutura do Trabalho
O trabalho resultante da pesquisa apresenta a seguinte estrutura: O capítulo 1, acima
descrito, apresenta a contextualização da pesquisa justificando a abordagem estudada,
apresentando as hipóteses e objetivos da pesquisa e, é finalizado com as condicionantes
encontradas durante o desenvolvimento do estudo. No Capítulo 2 é feita uma abordagem do
Estudo da Arte reforçando as hipóteses levantadas e dando suporte à implementação do modelo
de gestão baseado nos princípios e regras da produção enxuta. O Capítulo 3 apresenta a
metodologia científica adotada para dar suporte à coleta de dados e a análise dos resultados
encontrados na implementação do modelo de gestão proposto. No Capítulo 4, descreve-se o
desenvolvimento do modelo de gestão, apontando para as saídas e formulando soluções que
garantam atingir os objetivos propostos, confirmando ou reformulando as hipóteses levantadas. O
Capítulo 5 apresenta a implementação do modelo no ambiente administrativo abordando a prática
do Mapeamento do Fluxo de Valor, Layout celular, trabalho padronizado, multifuncionalidade,
etc., e são ainda apresentados e analisados os resultados da pesquisa e, Por fim, no Capítulo 6 são
6
apresentadas as conclusões e as recomendações para trabalhos futuros e, finalizando, são
apresentadas as Referências Bibliográficas e os Anexos.
7
Capítulo 2
Revisão Bibilográfica
Este capítulo aborda uma revisão bibliográfica para dar embasamento teórico dos principais
conceitos tratados na implementação do pensamento enxuto em ambientes administrativos.
Inicialmente é feita uma revisão histórica do Sistema Toyota de Produção (STP) para se ter o
entendimento da filosofia utilizada pela Toyota e aplicada por outros segmentos da indústria. Em
seguida são tratados os conceitos do pensamento enxuto com descrição conceitual de vários
autores destacando a aplicação do pensamento enxuto em ambiente administrativo e abordando a
visão gerencial do pensamento enxuto. Finalizando, é feita uma descrição dos modelos de
sistema de gestão - da qualidade, de pessoas e de informação que mais se adaptam como suporte
para a implementação do pensamento enxuto em ambientes administrativos.
2.1. Sistema Toyota de Produção – STP
2.1.1 Histórico do Sistema Toyota de Produção
O Sistema Toyota de Produção tem sua primeira aplicação por volta de 1950, adotado pela
Toyota Corporation para melhorar o desempenho da empresa frente as dificuldades encontradas
na época pelo Japão no período pós-guerra.
Historicamente, foram Shigeo Shingo e Taiichi Ohno (Womack e Jones, 1998; Spear e
Bowen, 1999; Pyzdek, 1999; Garside, 2001; Haworth; Liker, 2005), que adotaram este modelo de
8
gestão para a produção com eliminação das perdas e redução de custo de produção. Para tanto,
desenvolveram técnicas que pudessem produzir em pequenos lotes, com redução de set up,
estoques e alto grau de qualidade dos produtos desenvolvidos. A esta nova abordagem deram o
nome de Sistema Toyota de Produção (STP).
Diante das dificuldades, a Toyota realizou estudos sobre como melhorar o desempenho da
empresa, e partindo dos resultados encontrados, desenvolveu ferramentas de gestão da produção
altamente eficazes, capazes de melhorar o rendimento dos processos empresariais dentro da
organização.
O avanço do mercado crescente japonês, e a luta para produzir de forma mais eficaz
fizeram com que a Toyota Corporation, procurasse desenvolver melhorias em seus processos de
forma que quebrasse a hegemonia da produção em massa desenvolvida por alguns segmentos da
cadeia automobilística que não conseguiam enxergar o quanto desperdiçava durante seu processo
produtivo.
Com a visão voltada para eliminação dos desperdícios, Taichii Ohno, percebeu que a
eliminação das perdas geraria um fator altamente competitivo para a organização uma vez que a
qualidade e a produtividade estariam garantidas proporcionando maior competitividade para a
Toyota.
Foi a partir desta observação que Taichii Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produção
em que estabeleceu princípios para implementação e captação das melhorias desejadas.
A visão do Sistema Toyota de Produção é produzir produtos (bens e serviços) com baixo
custo, eliminando os desperdícios. Shingo (1996) destaca que o Sistema Toyota de Produção é
um sistema que visa a eliminação total das perdas. Segundo o autor, o STP é na verdade 80% de
eliminação de perdas, 15% sistema de produção e apenas 5% o Kanban.
9
Liker (2005) destaca que a Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação
de valor em processos administrativos ou de produção, descritos abaixo. Ressalta ainda que eles
podem ser encontrados no desenvolvimento do produto, no recebimento de pedidos e no
escritório, não só em linha de produção:
1. Superprodução: produção por itens para os quais não há demanda, o que gera perda com
excesso de pessoal e de estoque e com custo de transporte devido ao estoque excessivo.
2. Espera (tempo sem trabalho): funcionários eu servem apenas para vigiar uma máquina
automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, ferramenta,
suprimento, peça, etc., ou simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta
de estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento de equipamentos e
gargalos de capacidade.
3. Transporte ou movimentação desnecessários: movimento de estoque em processo por
longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças
ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos.
4. Superprocessamento ou processo incorreto: passos desnecessários para processar as
peças. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa
qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos.
Geram-se perdas quando oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária.
5. Excesso de estoque: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos
acabados, causando lead times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos
de transporte e de armazenagem e atrasos. Alem disso, o estoque extra oculta problemas,
como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, defeitos,
equipamentos em conserto e longo tempo de setup.
10
6. Movimento desnecessário: qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer
durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc.
Caminhar também é perda.
7. Defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou re-trabalhar, descartar
ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço.
O autor acrescenta ainda um oitavo desperdício que o chama de “desperdício da atividade
dos funcionários” que está relacionado com a perda de tempo, idéias, habilidades, melhorias e
oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir seus funcionários.
O sucesso da Toyota no mercado está apoiado nos métodos e técnicas adotadas que
facilitam o entendimento interno através de uma visão sistêmica da organização como todo. Liker
(2005) reforça este pensamento quando diz que a excelência operacional da Toyota é baseada nos
método de melhoria da qualidade e ferramentas que a Toyota tornou famosos no mundo da
indústria, tais como, just in time, kaizen, fluxo unitário de peças, autonomação e nivelamento da
produção. Porém, somente as técnicas e ferramentas não são suficientes para o sucesso alcançado,
é importante enfatizar a filosofia empresarial, uma vez que as pessoas envolvidas devem ter a
compreensão necessária para utilizar as técnicas e ferramentas e devem estar motivadas para
utilizá-las.
Porém, o difícil neste período turbulento foi convencer os trabalhadores de que eles
deveriam atingir o desempenho desejado pela Toyota. Estabelecendo os seus próprios desafios, a
Toyota internalizou as perguntas para os problemas que ela mesma formulou, e criou um
ambiente para busca destas respostas. Ou seja, o Sistema Toyota de Produção cria os desafios e
incentiva seus trabalhadores na busca de soluções para os problemas formulados. Este fato é
evidenciado pela aplicação das Quatro Regras STP, descrito por Spear e Bowen (1999), que
relatam como são realizadas as melhorias, enfatizam ainda que o STP é uma excepcional fonte de
desempenho para os fabricantes, e isto é observado pelo número cada vez maior de indústrias
11
modernas que buscam a aplicação dos conceitos do STP que cresce a cada ano no mundo dos
negócios.
Godinho Filho e Fernandes (2004) afirmam que apesar do STP muitas vezes ser entendido
como algo novo, na verdade, muitos de seus princípios são trabalhos de pioneiros como Deming,
Taylor e Skinner e que a popularização no ocidente deve-se a Womack et al. (1992) que
denominaram de Manufatura Enxuta.
Surge então, no segmento da indústria automobilística o conceito de produção enxuta,
descrita por Womack (1998) como uma forma de produzir mais com menos, ou seja, mais
qualidade e produtividade com utilização de menos recurso disponível.
Porém, comenta Spear (2004) que, reconhecer que o TPS é aplicar os princípios em vez de
apenas usar ferramentas, habilita as empresas de alguma forma a se assemelhar a Toyota para
alcance de suas fontes de sucesso.
2.1.2 Sistema de Produção Enxuta (SPE)
Diante da popularidade do Sistema de Manufatura Enxuta, muitos outros autores procuram
definir este novo modelo de gestão da produção. Atualmente várias definições podem ser
encontradas na literatura, Womack e Jones (1998), descrevem o Sistema de Manufatura Enxuta
como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos
de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e
operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos (menos
equipamento, menos esforço humano, menos tempo, etc).
Entende-se então que a SPE é uma prática para melhorar a produção através de ciclos de
planejamentos, com habilidade dos gerentes para criar um ambiente propício para o sucesso da
implementação. Shah e Ward (2003), destacam que a Manufatura Enxuta engloba ampla
variedade de práticas gerenciais, incluindo just in time, sistemas de qualidade, manufatura celular,
12
entre outros. Segundo estes autores, o ponto chave para a implementação é a sinergia entre as
práticas gerenciais necessária para dar sustentação ao atendimento das necessidades dos clientes
(no ritmo e sem desperdícios).
George (2004), destaca que a produção enxuta é ligada à velocidade, eficiência e
eliminação dos desperdícios, onde a meta é acelerar a velocidade de qualquer processo através da
redução de desperdícios em todas as suas formas. Este princípio requer por parte dos gestores que
atuam na implementação lean, uma visão estratégica do negócio em que atuam, para que possam
agir nas flutuações do mercado com respostas rápidas e produtos com agregação de valor.
A declaração descrita por Silvester et. al. (2004) é de que o pensamento enxuto tem com
foco a eliminação do tempo de espera desnecessária dentro de um processo, controlando os
fatores no ponto onde o trabalho está agrupado ou em “lotes". O fluxo do processo é controlado
pela "demanda" que restringe os tamanhos das filas em um tempo particular do trabalho. A
metodologia de pensamento enxuto reduz indiretamente a variação do processo através da
padronização do trabalho e redução dos lotes.
Neste sentido Godinho Filho (2004), define a Manufatura Enxuta como um modelo
estratégico e integrada de gestão, direcionado a certas situações de mercado, que propõe auxiliar a
empresa a alcançar determinados objetivos de desempenho (qualidade e produtividade).
Para Souza (2004), a Produção Enxuta é tradicionalmente empregado para dar forma
aerodinâmica a operações industriais e cortar custos. Mas, sempre com menos produtos
projetados, desenvolvidos e construídos sob o mesmo teto, este novo pensamento são práticas que
devem se estender para os fornecedores e clientes a fim de produzir melhorias duradouras.
O que se observa na literatura é um compromisso na implementação da filosofia do Sistema
de Produção Enxuta com elevada participação da alta direção e da média gerência nas tomadas de
decisões estratégicas com envolvimento de todos os participantes do projeto de melhoria
organizacional e da cadeia produtiva.
13
Diante desta constatação é importante, para o sucesso de qualquer projeto de melhoria com
base na filosofia do Sistema de Produção Enxuta, a definição do estilo gerencial utilizado para
desenvolvimento das práticas gerenciais que garantam os objetivos organizacionais.
Para tanto, é necessário que gerentes e líderes de equipes tenham domínios das várias
técnicas gerenciais e vejam a filosofia do Sistema de Produção Enxuta como instrumento
gerencial capaz de proporcionar as melhorias desejadas.
Neste contexto, Prestopino (2002) conclui que o Sistema de Produção Enxuta é
originalmente um método revolucionário de se pensar o conceito de empresa.
2.1.3 A Produção Enxuta como Instrumento Gerencial
Os princípios e regras do Sistema de Produção Enxuta (SPE) vão além do que técnicas e
métodos para eliminação dos desperdícios no sistema de produção, eles dão a base para um
sistema gerencial voltado para soluções de problemas humano-comportamental com reflexo no
desempenho organizacional, uma vez que o envolvimento e engajamento das pessoas no projeto
de implementação requer habilidade gerencial por parte de quem a conduz.
Neste contexto, Arbós (2002) destaca que as técnicas do SPE têm contribuído para a
melhoria na eficiência, velocidade de resposta a flexibilidade na produção de muitos negócios,
através do gerenciamento baseado no processo, na eliminação dos desperdícios e da alta
flexibilização na implementação destes processos. O autor destaca ainda que a Gestão Enxuta
permite às empresas oferecer uma alta diversidade de produtos (bens e serviços), com baixo custo
de produção, alto nível de produtividade, velocidade de entrega, nível de estoque mínimo e ótima
qualidade.
Portanto, o gestor de melhoria ou agente de mudança precisa entender e preparar o
ambiente para as mudanças que irão ocorrer no interior da organização. Para isso, é necessário o
14
conhecimento da filosofia do Sistema de Produção Enxuta como instrumento gerencial capaz de
mudar a cultura organizacional.
Womack e Jones (1998) destacam que a implementação do Sistema de Produção Enxuta
deve seguir princípios que norteiam a filosofia do Sistema Toyota de Produção e destacam que o
pensamento enxuto pode ser resumido em cinco princípios, que são:
− Determinar precisamente o Valor por produto específico;
− Identificar a Cadeia de Valor para cada produto;
− Fazer o valor fluir sem interrupções;
− Deixar que o cliente puxe o valor do produtor; e
− Busque a perfeição.
Segundo os autores, o ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o Valor. E
destacam que ele só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em
termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em
um momento específico. Conhecendo o valor sobre a ótica dos clientes, é importante que se
conheça e identifique a cadeia de valor, que para os autores, consiste no conjunto de todas as
ações específicas necessárias para levar um produto específico a passar pelas três tarefas
gerenciais críticas, que são: tarefas de soluções de problemas, tarefas de gerenciamento da
informação e tarefa de transformação física.
Na análise da cadeia de valor, os gestores devem entender e tratar com disciplina três tipos
de ação que podem comprometer o sistema de gestão, que são:
− Atividades que agregam valor;
15
− Atividades que não agregam valor, mas são indispensáveis;
− Atividades que não agregam valor e precisam ser eliminadas.
A visão gerencial sobre estas três ações, existentes no processo, deve ser tratada como
atividades que irão contribuir para a eliminação dos desperdícios gerados na cadeia de valor,
portanto, devem ser analisadas com imparcialidade gerencial sob pena de criar gargalos para o
fluxo do processo.
Outros autores que contribuíram para o entendimento da filosofia do pensamento enxuto
foram Spear e Bowen (1999) que destacaram além dos princípios, quatro regras implícitas ao
Sistema Toyota de Produção e que norteiam as práticas enxutas. Segundo os autores, o
conhecimento tácito que está por trás do STP pode ser destacado em quatro regras básicas. Estas
regras guiam o projeto, a operação, e a melhoria de todas as atividades, a conexão, e o fluxo para
todo produto e serviço. As regras são descritas como segue:
− Todo trabalho deve estar altamente especificado sobre o conteúdo, seqüência, tempo e
resultado.
− Toda conexão cliente-fornecedor deve ser direta, e deve haver um fluxo sem
ambigüidade de sim-ou-não, de modo prático, para enviar pedidos e receber respostas.
− O fluxo para todo produto e serviço deve ser simples e diretos.
− Qualquer melhoria deve ser feita conforme o método científico, sob a direção de um
especialista, até o nível mais baixo possível da organização.
Os autores concluem que todas as regras exigem que as atividades, as conexões, e o
caminho dos fluxos tenham sido testados para diagnosticar automaticamente os problemas
16
existentes. É uma resposta contínua para os problemas que fazem deste sistema, aparentemente
rígido, tão flexível e adaptável para circunstâncias variáveis.
Womack e Jones (1998), enfatizam que a produção enxuta tem como alternativa redefinir o
trabalho das funções, departamentos e empresas, permitindo-lhes contribuir de forma positiva
para a criação de valor e falar às necessidades reais dos funcionários em cada ponto da cadeia,
para que eles realmente se interessem em fazer o valor fluir.
Para a consecução do pensamento enxuto, além da necessidade do envolvimento dos
colaboradores no processo de melhoria ele exige ainda uma mudança de cultura através da
estrutura organizacional, do estilo gerencial e da redefinição de funções e cargos estabelecidos em
planejamentos estratégicos para implementação dos princípios do pensamento enxuto.
Dentro da filosofia do Sistema de Produção Enxuta, um dos princípios que garante um bom
desempenho operacional diz respeito à produção de produtos com baixo índice de estoque e isto é
possível com atendimento às necessidades dos clientes naquilo em que estejam dispostos a
consumir. Este princípio é denominado de Produção Puxada, que basicamente é definido como
produção elaborada e executada a partir da demanda do cliente.
Definido os quatro primeiros princípios e regras do Sistema de Produção Enxuta, o passo
seguinte e desafiador para os gestores do processo de melhoria são manter e elevar os resultados
alcançados. No entanto, o esforço para a garantir a visão gerencial nos princípios e regras do SPE,
gera grandes lições que devem ser aprendidas pelos gestores, tais como: o envolvimento tem que
contemplar os clientes para que seja conhecido o valor, os estoques devem ser eliminados, pois
representam desperdícios, o sistema deve operar de forma puxada com fluxo contínuo e o
gerenciamento visual facilita o entendimento dos objetivos organizacionais. Todas estas
condições ajudam os gestores a detectar e resolver problemas existentes nos processos, porém
torna-se necessário o conhecimento de técnicas e ferramentas que possam auxiliá-los na busca de
soluções de problemas.
17
Para o envolvimento dos colaboradores em qualquer projeto de melhoria, é necessário o
desdobramento dos objetivos organizacionais para que todos tenham conhecimento do que fazer e
para que fazer e quando fazer. Para tanto, Womack (2006) destaca algumas características
comuns e fundamentais para se chegar a uma transformação lean, que são:
− Declare claramente o objetivo do processo.
− Desenvolva medidas de desempenho que mostrem se o objetivo está sendo satisfeito.
− Registre cada etapa do processo, para o consumidor e também para o provedor, do
início ao fim.
− Avalie cada etapa do processo para determinar se ele de fato cria valor para o
consumidor e o provedor.
Segundo o autor, anotar o objetivo do processo em poucas palavras, determinar algumas
medidas simples do desempenho corrente comparado com as necessidades do consumidor e do
provedor, e traçar um mapa claro que torne o atual estado do processo visível para todos num
relance são os primeiros passos essenciais. Contudo, o verdadeiro objetivo dessas ações é
fundamentalmente aperfeiçoar o processo – não apenas caracteriza-lo.
Com esta visão, Liker (2005) descreve os 14 princípios de gestão do Modelo Toyota que
auxiliam os gerentes na busca da melhoria contínua em seus processos. Estes princípios são
organizados em quatro seções amplas:
Seção I - Enfatiza que a empresa deve planejar com foco na filosofia de longo prazo.
Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em
detrimento de metas financeiras de curto prazo.
18
Seção II - O processo certo produzirá os resultados certos.
Principio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
Princípio 3. Usar sistemas puxados para evitar superprodução.
Princípio 4. Nivelar a carga de trabalho.
Princípio 5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade
logo na primeira tentativa.
Princípio 6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos
funcionários.
Princípio 7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Princípio 8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos
funcionários e processos.
Seção III - Agregar valor para a organização, desenvolvendo as pessoas.
Princípio 9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a
filosofia e a ensinem aos outros.
Princípio 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
Princípio 11. Respeita sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os
a melhorar.
19
Seção IV - A solução contínua da raiz do problema estimula a aprendizagem
organizacional.
Princípio 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação.
Princípio 13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas
as opções; implementá-las com rapidez.
Princípio 14. Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável e
da melhoria contínua.
Caracterizado os princípios e regras do pensamento enxuto, desenvolvido pela Toyota e,
dos princípios de gestão descritos acima, a implementação do modelo integrado de sistema de
gestão em ambiente administrativo, requer a adoção de uma metodologia científica que sustente a
eficiência dos resultados obtidos. Neste contexto, utiliza-se a estratégia de procedimento da
pesquisa-ação como método para alcançar esta eficiência. A matriz de correlação mostrada na
Tabela 2.1 apresenta as abordagens da pesquisa-ação com o modelo desenvolvido pela Toyota.
20
Tabela 2.1 – Matriz de correlação das abordagens da pesquisa-ação com o modelo Toyota
Para que sejam detectados os problemas existentes em um processo contínuo, Rother e
Shook (1999) desenvolveram uma ferramenta de melhoria, chamada Mapeamento do Fluxo de
Valor (MFV), que consiste na utilização de papel e lápis que ajuda a enxergar e entender o fluxo
de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. Segundo os
autores, esta ferramenta é essencial na busca de solução de problemas, pois:
− Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. É possível
enxergar o fluxo;
− Ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes dos
desperdícios no fluxo de valor;
− Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura;
Valor sobre a ótica do cliente
VERGARA ENGEL ELDEN E
CHISHOLMSOMMER E AMICK THIOLLENT
Estabelecer o fluxo de valor
Produção puxada
Busca da perfeição
PRINCÍPIOS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
Trabalho altamente especificado
AUTORES
PESQUISA - AÇÃO
Utilidade dos dados para os clientes
Envolvimento participativo de todos
Definição da cadeia de valor
Métodos para solução de problemas
Intervenção, elaboração e
desenvolv. da teoria
Diagnóstico e discussão do
problema
Diagnóstico de um problema específico
Aprimoramento das fases anteriores
Processo de aprendizagem
Envolvimento das Pessoas nas causas e
problemas
Ciclo de planejamento, ação,
reflexão e ação
Teoria sobre comportamento
humano
Disseminar os achados da pesquisa
Análise Estatística
Método de coleta de dados
14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO 2 - 4 - 5 - 6 - 8 - 13 1 - 2 - 5 - 7 - 8 - 12 5 - 6 - 7 - 9 - 10 - 11 - 14 2 - 5 - 9 - 10 - 12 - 14 1 - 6 - 7 - 8
Melhoria baseada em método científico
Linguagem comum para todos os
envolvidos
REGRAS DO STP
Conexão dos processosResolução de um problema coletivo
Disseminação da informação
Pesquisa auto-avaliativa
Fluxo simples e direto
21
− Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que os agentes podem discuti-las. De
outro modo, muitas decisões no chão de fábrica só acontecem por omissão;
− Junta conceitos e técnicas enxutas, que o ajuda a evitar a implementação de algumas
técnicas isoladamente;
− Forma a base de um plano de implementação. Ao ajudar a desenhar como o fluxo total
de porta-a-porta deveria operar, os mapas dos fluxos de valor tornam-se referência para a
implementação enxuta;
− Mostra a relação entre fluxo de informação e fluxo de material;
− É muito mais útil que ferramentas quantitativas e diagramas de layout que produzem um
conjunto de passos que não agregam valor, lead time, distância percorrida, a quantidade
de estoque, e assim por diante.
Definida e mapeada a cadeia de valor, o passo seguinte é criar condições para o
desenvolvimento do fluxo contínuo do processo, ou seja, produzir sem interrupções, sem paradas,
sem desperdícios, elevando a produtividade. Cabe ao gestor do processo criar fluxo de atividades
que criam valor para os produtos específicos como um todo, avaliando os resultados encontrados
e propondo melhorias contínuas como mostrado na Figura 2.1.
22
Figura 2.1 - Plano de ação para o mapeamento do fluxo de valor. Adaptado de Rother e Shook, 1999
O mapeamento do fluxo de valor, como ferramenta de melhoria, requer uma técnica para
implementação que exige do praticante o conhecimento do conceito do pensamento enxuto e da
aplicação da metodologia de estratégia de pesquisa-ação, tais como:
− Sempre colete as informações do estado atual enquanto você caminha pelos fluxos de
materiais e informações;
− Comece com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor para obter a compreensão
do fluxo e da seqüência dos processos;
− Traga seu próprio cronômetro e não se baseie em tempo padrão ou informações que você
não obtiver pessoalmente;
− Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas pessoas estejam
envolvidas;
− Sempre desenhe a mão e a lápis.
O entendimento do fluxo do processo
no ambiente administrativo, facilita o
desenho do estado futuro.
PLANEJAR E IMPLEMENTAR
Plano de trabalho
Desenho do estado futuro
Desenho do estado atual
Definição da família de produtos
Projetar fluxo enxuto e
desenvolver um novo diagnóstico.
Determine as famílias de produtos,
agrupando-as por similaridades de
processo e afinidade pessoal.
23
Como pode ser visto, o uso da ferramenta do Mapeamento da Cadeia de Valor requer uma
participação efetiva do gestor do projeto de melhoria na interação com o objeto a ser mapeado, ou
seja, deve conhecer plenamente o processo estudado.
Entretanto, o projeto de melhoria não pode se prender ao Mapeamento da Cadeia de Valor
como única ferramenta capaz de gerar resultados satisfatórios, é preciso conhecer os elementos do
pensamento enxuto que podem auxiliar os gerentes na conquista destes resultados, bem como
atuar com conhecimento metodológico adequado à implementação.
A definição do Sistema de Produção Enxuta apresenta em sua filosofia elementos
gerenciais, destacados por Pyzdek (1999) e ilustrada na Figura 2.2 que devem ser selecionados
pelos gestores para garantir a evolução das mudanças que irão gerar os resultados desejados. O
desafio para os gestores dos projetos de melhoria é encontrar, dentre os elementos do SPE,
àqueles que irão se adaptar a situação-problema estudada.
Figura 2.2 - Elementos do Sistema de Produção Enxuta, Fonte: Pyzdek (1999)
Concluindo, um princípio básico que deve ficar como lição aprendida pelos gestores que
desejam aplicar a filosofia do Pensamento Enxuto é o uso do sistema puxado, que essencialmente
24
quer dizer, fazer só o que o cliente quer, quando ele quiser, e atendendo dentro da previsão básica
de consumo.
Todos os conceitos, técnicas, ferramentas apresentadas tem sua origem e aplicação
consolidada em ambientes fabris para produção de bens, porém o mercado dinâmico e
globalizado está cada vez mais estendendo estes conceitos para os setores administrativos dentro
de suas plantas, exigindo dos gerentes esforço adicional para adaptá-las a nova realidade
gerencial que tenham que enfrentar. No item a seguir são mostrados alguns exemplos de
aplicação dos conceitos do pensamento enxuto em ambientes administrativos.
2.1.4 Aplicação do pensamento enxuto em ambientes administrativos
As técnicas do pensamento enxuto contribuíram para uma melhoria significativa em
eficiência, velocidade de resposta e flexibilidade em produção em muitas empresas industriais,
por meio, de gerenciamento baseado em processo, eliminação de desperdício e a implementação
altamente flexível destes processos, Arbós (2002). O pensamento enxuto, segundo este autor,
permite que estas empresas possam oferecer uma gama altamente diversificada de produtos, com
custo mais baixo, com níveis altos de produtividade, maior velocidade de entrega, níveis mínimos
de estoque e alta qualidade.
Portanto, as empresas prestadoras de serviço também podem se beneficiar das vantagens do
pensamento enxuto, embora atualmente esta abordagem seja menos comum neste tipo de
ambiente. Como dizem Tapping e Shuker (2003), “o pensamento enxuto finalmente chegou no
escritório!”. Estes autores descreveram oito passos, descritos abaixo, para implementar o
pensamento enxuto em ambientes administrativos.
− Comprometa-se com o pensamento enxuto;
− Escolha um fluxo de valor;
25
− Aprenda sobre o pensamento enxuto;
− Trace o Mapa do Estado Atual;
− Identifique as métricas enxutas;
− Trace o Mapa do Estado Futuro;
− Crie plano para desenvolver o kaizen;
− Implemente o plano do kaizen.
A realidade é que pouco se tem desenvolvido projetos de melhoria utilizando a filosofia do
do pensamento enxuto em ambientes administrativo. Porém pesquisadores nos Estados Unidos
vem desenvolvendo trabalhos neste tipo de ambiente, precisamente na área da saúde assistencial
que o diferencia do ambiente administrativo purista, apesar dos dois ambientes tratarem da
produção de serviços, no entanto, com características diferentes.
Um dos trabalhos destacado na implementação do pensamento enxuto em ambiente de
serviço foi realizado em 2001 no University of Pittsburgh Medical Center Shadyside, o projeto
surgiu com a visão de se desenvolver um “hospital do futuro” onde a necessidade de gerar
qualidade no atendimento ao paciente certo, um tratamento certo, no tempo certo, na forma
correta, por todo tempo necessário. O destaque neste trabalho é a aplicação dos elementos do
pensamento enxuto e dos passos seguido pela equipe de melhoria para diagnosticar os problemas
existentes. A área assistencial para aplicação do pensamento enxuto foi desenvolvido em uma
unidade cirúrgica com 40 leitos. O piloto ocorreu inicialmente para apenas 12 leitos, o hospital de
Shadyside sistematizou os conceitos em uma abordagem denominada de Iniciativa de Projeto
Clínico.
26
Silvester et. al. (2004), aplicaram a filosofia do pensamento enxuto com o objetivo de
desenvolver um sistema que pudesse lidar com a variação da demanda, sem demora
desnecessária, de forma que, os paciente pudessem caminhar pelo fluxo do sistema. Com isso, os
pacientes não teriam que passar por triagem, com base na urgência, tipo de doença, idade ou
outros fatores. Isto é o princípio de acesso avançado. A adoção universal desta abordagem
melhoraria a segurança e a qualidade do sistema de saúde para todos os pacientes.
A pesquisa se concentrou em melhorar o fluxo dos pacientes através de: administração dos
gargalos e da redução na variação do processo, muito do qual origina-se na capacidade de
produção, e isto está embaixo de nosso controle. Com a implementação da filosofia do
pensamento enxuto, os pesquisadores obtiveram melhoria entre as variações da demanda
(indicadores) e capacidade (horários disponíveis), como resultado, ao reduzir a variação na
capacidade da clínica, movendo para clínicas mais freqüentes, houve uma melhoria no
atendimento, para mais pacientes, com menos capacidade.
Outro trabalho significativo foi desenvolvido por Swank (2003) que apresenta a eficiência
do pensamento enxuto em operações financeiras em uma companhia de seguros, realizado pela
Jefferson Pilot Financial (JPF). Segundo a autora, para implementação do pensamento enxuto
neste tipo de ambiente foi necessário que a empresa, em geral, fizesse uma revisão na forma de
medir custos, velocidade e qualidade. Reforça que um importante princípio a ser aplicado é medir
o desempenho e a produtividade na perspectiva do cliente. Finalizando, destaca ainda, que o
sucesso da implementação foi a distribuição das responsabilidades e as recompensas por toda a
organização, em vez de concentrá-las no alto escalão.
O trabalho desenvolvido na JPF destaca a aplicação dos elementos do pensamento enxuto
para eliminar os desperdícios encontrados no processo de preenchimento das apólices de seguro,
onde o funcionário gastava tempo adicional nessa operação, deixava equipes ociosas nas seções
seguintes e atrasava o fluxo de processamento de propostas. A JPF dividiu o trabalho em equipes
e como resultado os atrasos e desperdícios diminuíram consideravelmente, sem exigir maior
espaço, equipamento nem pessoal adicional.
27
Arbós (2002), apresenta uma aplicação do pensamento enxuto em uma empresa prestadora
de serviço de telecomunicações denominada de Public Ordinary Telephone (OPT)-type voice
service. O trabalho avaliou a variação do tempo de ciclo, o lead time em cada departamento da
empresa, considerando o tempo takt para definição do número de estações de trabalho necessária
para dar respostas com maior velocidade aos usuários. Para tanto, a empresa criou equipes
interdisciplinares formadas por três departamentos. O resultado apresentou uma diferença entre o
método tradicional de gestão e a gestão com abordagem do pensamento enxuto, com ganhos
significativos conquistados com a implementação do segundo método.
Exemplos mais recentes publicados com aplicação prática do pensamento enxuto segundo
Ferro (2004), foram desenvolvidos numa empresa de construção civil no aeroporto internacional
de Chubu no Japão com o objetivo de redução de custos. No Canadá, Dinamarca e Japão, o
pensamento enxuto está sendo implementado nas empresas de Correios, ao mesmo tempo em que
o Sistema de Saúde dos Estados Unidos, particularmente na Região de Pittsburg e nos Estados de
Virginia, Iowa, Wisconsin. Segundo o autor, em Pittsburg, técnicas como solução de problemas,
andon para chamar atenção dos problemas, busca da causa raiz desses problemas, tem trazido
resultados econômicos significativos, em parte resultante, por exemplo, da redução de infecções.
Por fim, as empresas aéreas líderes do setor de produção de equipamentos buscam a filosofia lean
para melhorar a eficiência de suas operações e, com isso reduzir os custos do sistema.
Conforme Liker (2005), no modelo Toyota, são as pessoas que dão vida ao sistema:
trabalhando, comunicando-se, resolvendo questões e crescendo juntas. O pensamento enxuto vai
muito além: ele estimula, ampara e de fato exige o envolvimento dos funcionários.
2.2. Gestão da Qualidade Total – TQM
A evolução dos conceitos de qualidade vem se desenvolvendo há anos. Garvin (2002)
destaca que no início da era industrial o conceito de qualidade era tratado como busca da
28
perfeição com ajustes realizados pelos artesãos e inspecionados no final do processo com o
produto acabado.
O conceito de Qualidade teve origem histórica defendida por muitos autores a partir da
década de 1950 no período conhecido como pós-guerra. O início da história acontece no oriente,
precisamente no Japão e se dissemina para o ocidente através de William Edwards Deming, J. M.
Juran, Armand V. Feigenbaum entre outros autores.
Segundo Mann (1992), a contribuição de Deming na disseminação dos conceitos de
qualidade teve origem bem antes da segunda guerra mundial. Em 1942, Deming inicia sua
participação na disseminação dos conceitos de qualidade ao participar de um projeto para
ministrar um curso sobre controle da qualidade a ser oferecido pela Stanfort para homens-chave
proveniente de indústrias que detinham contratos de guerra e de agência de aprovisionamento de
vários ramos da força armada.
O projeto da Stanfort fez tanto sucesso que no ano seguinte, cursos intensivos foram
oferecidos e coordenados pelo Departamento de Educação Americano o que disseminou o
conceito de controle de qualidade para cerca de mil pessoas de setecentos tipos de indústria, num
período de dois anos. O programa exerceu um efeito fortemente benéfico sobre a qualidade e o
volume da produção da guerra. Espetaculares reduções na quantidade de refugos e retrabalho
foram conseguidas. Em fevereiro de 1946, a experiência do tempo de guerra ajudou a lançar os
fundamentos para a criação da American Society for Quality Control (ASQC), organismo que em
1956 concedeu a Deming seu mais prestigioso prêmio, a Medalha Shewhart.
A contribuição de Shewhart para o movimento da qualidade está associada ao
desenvolvimento das Cartas de Controle de Processos para avaliar a variabilidade do processo
gerada por causas comuns e causas especiais. Outro aspecto relevante de Shwehart foi a
elaboração do Ciclo de Melhoria Contínua sendo mais tarde denominado no Japão, como Ciclo
de Deming, hoje conhecido com Ciclo de Melhoria ou Ciclo PDCA.
29
A convite da Japan Union of Scientist and Engineers (JUSE) no início de 1950, Deming
encontra no Japão um ambiente fértil para disseminar suas idéias de qualidade. Posteriormente
estas idéias foram repassadas para os níveis superiores da classe empresarial do país. Segundo
relato de Deming (1990), suas idéias foram resumidas em 14 Pontos do Método Deming.
Nesta mesma década, em 1954, Juran também visitou o Japão proferindo palestras tratando
sobre aspectos gerenciais com foco na qualidade. Em Juran (1992) é destacada a contribuição do
autor com foco na gerência através da Trilogia de Juran, conhecida pela abordagem dos três
processos básicos de gerenciamento, que são: planejamento, controle e melhoria.
Kaoru Ishikawa também participou deste movimento de evolução do conceito de qualidade,
com destaque na indústria japonesa introduzindo o conceito de melhoria da qualidade por meio
de análises de causa-e-efeito para solucionar problemas encontrados no processo e no produto,
esta técnica se popularizou com o nome de Diagrama de Ishikawa também conhecido como
Espinha de Peixe, relatados em sua obra Controle da Qualidade Total: a maneira japonesa,
Ishikawa (1993). Além da técnica, Ishikawa é responsável pela importante criação de
instrumentos de auxílio ao monitoramento dos processos de controle da qualidade, conhecidos
como os círculos de controle da qualidade e as sete ferramentas básicas da qualidade.
Os conceitos de qualidade, até então, descritos evoluíram para programas de Controle da
Qualidade Total. Feigenbaum (1994) destaca que o TQC integra esforços de forma eficiente, para
o desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de produtos e serviços que
atendam a necessidade dos clientes.
Para Crosby, o TQM é um sistema de gerenciamento estratégico e integrado para alcançar a
satisfação do cliente, envolvendo todos os trabalhadores e gerentes, utilizando métodos
quantitativos para aprimorar continuamente os processos organizacionais. Crosby instituiu o
“zero defeito” como meta para o programa de qualidade. Porém a grande contribuição foi a
quantificação da qualidade em termos financeiros, o que levou gerentes a repensarem que os
processos com padrões de qualidade seriam mais baratos do que não tê-las.
30
Para alcançar os padrões de qualidade, Crosby descreve quatro princípios da qualidade:
− A definição da qualidade é a conformidade com os padrões;
− O sistema de qualidade é a prevenção;
− O padrão de desempenho é o zero defeito;
− A mensuração da qualidade é o preço da não qualidade.
Outros autores também contribuíram nesta fase da evolução dos conceitos da qualidade
como Philipe Crosby, Taguchi, Garvin, Shoji Shiba, John Oakland entre outros. Todos estes
autores criaram modelos gerenciais com foco na qualidade com aplicações em situações diversas.
Resumindo, Oakland (1994) define qualidade simplesmente como o “atendimento das
exigências do cliente” e isto têm sido expresso de muitas maneiras por vários autores:
− “adequação à finalidade ou uso” – Juran.
− “a totalidade dos aspectos e características de um produto ou serviço, importante para
que ela possa satisfazer às necessidades exigidas ou implícitas” – BS 4778, 1987 (ISO
8402, 1986) – Vocabulário da Qualidade: Parte I – Termos internacionais.
− “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras” –
Deming.
− “o total das características de um produto e de um serviço referentes a marketing,
engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso,
atenderá as expectativas do cliente” – Feigenbaum.
31
− “conformidade com as exigências” - Crosby
Para Choi e Eboch (1998), em geral, na literatura, o TQM é descrito como um conjunto de
sistema interligado de práticas de qualidade associada com o desempenho organizacional e
satisfação do cliente.
John Oakland em seu livro Gerenciamento da Qualidade Total apresenta o TQM com
abordagem voltada para a relação cliente-fornecedor com visão no processo de transformação
desde as entradas até as saídas, avaliando a qualidade do produto gerado.
Segundo Lakhe e Mohanty, apud Calarge e Lima (2001) outros três modelos esquemáticos
do TQM são encontrados na literatura, que são:
− Modelo tridimensional proposto por Price e Gaskill que atribui três dimensões
qualidade: dimensão do produto e serviço, dimensão de pessoas e dimensão do processo.
Este modelo aborda basicamente o grau de satisfação do cliente com relação a produtos
e/ou serviços, grau de satisfação existente entre pessoas envolvidas na relação cliente-
fornecedor e o grau de satisfação do cliente com os processos internos do fornecedor.
− Modelo integrado proposto por Sohal, Tay e Wirth, o qual aborda que a melhoria
contínua em qualidade advém de uma abordagem integrada de controlar a qualidade via
planos de ações táticas em diferentes operações durante o ciclo de negócio, definindo
cinco principais elementos: foco no cliente, comprometimento da gerência, participação
total, controle estatístico da qualidade e foco na solução sistemática de problemas.
− Modelo de “blocos de construção” proposto por Zaire, o qual estabelece que o TQM
depende de fases construtivas que determinam a rigidez e segurança da organização.
Assim, estabelece-se como fases construtivas a fundação, pilares e topo, sendo que cada
fase são definidas ações e elementos necessários para sua construção.
32
Diante desta revisão, um modelo se destaca pela sistematização de sua implementação ser
mais abrangente e ter o foco na cultura organizacional como fator de mudança e inovação. Este
modelo é abordado no item a seguir.
2.2.1 Modelo de Oaklahand
Segundo Hall (2001), o termo "Garantia da Qualidade" agora foi substituído por "Gestão da
Qualidade" e o problema de conceito foi direcionado para o setor de engenharia e setor industrial.
A evolução do conceito de qualidade, passando para controle da qualidade total, tem implicações
mais abrangentes na cadeia de melhoria. Portanto, esta cadeia precisa ser gerenciada, uma vez que
ela não acontece sozinha, é preciso envolver as pessoas que atuam no processo e aplicar os
conceitos em toda a organização por meio de um sistema de gestão da qualidade.
Portanto, o modelo de Gestão da Qualidade Total apresentado por Oakland (1994) destaca
que todas as empresas que competem na base da qualidade precisam atualizar periodicamente
seus produtos, processos e serviços.
Neste contexto, então, as empresas que desejam trabalhar com o modelo TQM, devem criar
estratégias com planejamento sistematizado e desenvolver planos da qualidade para solucionar
problemas gerenciais e inovar com sistemas de gestão consistente que reflita nos resultados
gerados pelos processos internos. Entretanto, o modelo de Oakland facilita enxergar, através da
descrição gráfica, o fluxo do processo, melhora o conhecimento do mesmo e ajuda a desenvolver
equipes de melhoria.
Entende-se então, que o modelo de Oakland por exigir uma visão sistemática do processo, é
muito mais amplo do que simplesmente garantir a qualidade é um novo estilo de gerenciar os
processos para garantir a satisfação do cliente, seja este interno ou externo.
33
Para garantia da implementação do TQM com base no modelo de Oakland, o autor propõe
dez pontos a serem adotados pelas gerências nas organizações.
1. A organização precisa de comprometimento de longo prazo para melhoria contínua;
2. Adotar a filosofia do zero defeitos/erros e mudar a cultura para fazer certo na primeira
vez;
3. Treinar o pessoal para compreender o relacionamento cliente/fornecedor;
4. Não comprar produtos ou serviços levando-se em conta unicamente o preço – analisar
o custo total;
5. Reconhecer que o melhoramento dos sistemas precisa ser administrado;
6. Adotar métodos modernos de supervisão e treinamento – eliminar o medo;
7. Eliminar as barreiras entre departamentos pelo controle do processo – melhorar as
comunicações e o trabalho em grupo;
8. Eliminar o seguinte: metas arbitrárias sem método, todos os padrões apenas baseados
em números, as barreiras ao orgulho pelo trabalho profissional e Ficção – obter fatos
usando as ferramentas corretas;
9. Instruir e retreinar constantemente – desenvolver especialistas na empresa;
10. Desenvolver uma abordagem sistemática para gerenciar a implementação do TQM.
Para uma boa implementação do Gerenciamento da Qualidade Total utilizando o modelo de
Oakland, ele não deve ser visto como uma abordagem pouco objetiva de administrar uma
34
organização, ele exige uma estratégia planejada e totalmente integrada, derivada da missão da
empresa, por meio da mudança de cultura, da comunicação em duas vias, e da demonstração de
comprometimento com o projeto de melhoria.
O modelo apresentado na Figura 2.3 fornece uma visão multidimensional do TQM e com
ele podem ser comparadas ou a situação particular de uma empresa ou uma abordagem particular
para implementação do TQM, visando a identificação de suas deficiências.
Figura 2.3 - Modelo de Gerenciamento da Qualidade Total de Oakland
A gestão do processo de melhoria requer que os sistemas sejam baseados em uma boa
norma internacional, que as ferramentas possam responder a necessidade de análise, correlações e
predições de ações a serem trabalhadas para a melhoria contínua e por fim os grupos formados
por pessoas comprometidas com a implementação do TQM.
A integração do modelo TQM de Oakland pode facilitar o processo de mudança da cultura
organizacional. Para tanto os gerentes podem começar pelo alinhamento dos processos por uma
série de sete passos descritos por Oakland (1994), que apesar de distintos são clara e parcialmente
sobrepostos. Os passos são:
35
Passo 1. Ganhar comprometimento com a mudança através da organização do grupo
da alta gerência.
O alinhamento dos processos exige que o ponto de partida seja uma ampla análise d
organização e das mudanças de que necessita o grupo da alta administração.
Passo 2. Desenvolver uma “missão” ou visão participada da empresa ou das mudanças
necessárias.
Quando a lata administração estiver comprometida com a análise das mudanças necessárias,
ela pode preparar uma declaração de missão que ajudará a definir o novo alinhamento de
processos, papéis e responsabilidades.
Passo 3. Definir os objetivos mensuráveis, que devem ser aceitos pelo grupo como
sendo os indicadores quantificáveis de sucesso relativo missão.
A missão provê a visão e a luz que orienta, estabelece valores essenciais, porém precisa do
reforço de objetivos mensuráveis ligados a ela, de modo firme e incontestável.
Passo 4. Desdobrar a missão em seus fatores críticos de sucesso para forçá-la a tornar-
se realidade.
O desenvolvimento da missão não é suficiente para assegurar sua implementação. Esse é o
gap perigoso em que muitas organizações cem,porque não fomentam as habilidades necessárias
para interpretar a missão através dos fatores críticos de sucesso no âmbito de seus processos
críticos.
Passo 5. Desdobrar os fatores críticos de sucesso em processos-chave ou críticos e
ganhar domínio sobre estes.
36
Este é o ponto em que o grupo da alta gerência tem de institucionalizar a missão ou as
mudanças na forma de processos que continuarão nos seus lugares, depois que as mudanças
forem efetuadas.
Passo 6. Dividir os processos críticos em subprocessos, atividades e tarefas e formar
grupos de melhoria em torno deles.
Uma vez que a organização tenha definido e planejado os processos críticos, o pessoal
precisa desenvolver habilidades para compreender como a estrutura dos novos processos será
analisada e posta em funcionamento.
Ponto 7. Monitorar e ajustar o alinhamento dos processos em resposta a dificuldade
no processo de mudança.
A mudança deve criar algo que não existia antes, ou seja, uma “organização aprendiz”
capaz de se adaptar a um ambiente competitivo em mutação. Deve-se também aprender como
monitorar e modificar o novo comportamento para manter o ambiente sensível à mudança.
Neste sentido, Oakland (1994) ressalta que a liderança eficaz começa com a visão da Alta
Direção e se desenvolve em uma estratégia para implementação. Para tanto, a Alta Direção
precisa desenvolver os seguintes tópicos para conseguir a liderança eficaz: crenças e objetivos
claros na forma de uma declaração de missão; estratégias efetivas e claras com planos de apoio;
fatores críticos de sucesso e processos críticos; estrutura adequada de gerência; participação do
empregado mediante delegação de autoridade e de ciclo de melhoria.
2.2.2 Visão gerencial do modelo de TQM
O gerenciamento da qualidade total, segundo Antunes e Trevizan (2000) permite que as
empresas acompanhem as mudanças e até mesmo se antecipem a elas, pois enfatiza a melhoria
contínua de produtos e serviços, pela utilização do método científico e monitorização de dados
37
que embasam a tomada de decisão. Esta é uma abordagem gerencial do TQM que precisa ser
aprendida pelos gestores de todo projeto de melhoria.
Diversos métodos e estratégias são encontrados na literatura, buscando melhorar os fatores
que podem determinar o processo de inovação e mudança que gerem competitividade para as
organizações.
Neste contexto, cabe a gerência estimular os colaboradores a desenvolverem indicadores de
desempenho que possam auxiliar no controle dos processos. Porém, Freitas (2005) destaca que o
uso de indicadores tem como objetivo principal à verificação da qualidade na execução das
atividades e dos processos na produção de produtos e serviços, ou seja, avaliar se realmente
existem melhorias significativas em relação aos padrões de referências. Portanto, os gerentes
devem entender e elaborar indicadores que sejam compreensíveis e factíveis por todo os
colaboradores.
Para utilização eficiente dos indicadores deve-se conhecer o real significado de cada
indicador e como utilizá-los corretamente, Freitas (2005). Neste sentido, o autor ressalta, que
quando se considera rapidez ao atendimento como indicador, deve-se observar que a rapidez está
associada com o tempo que leva para o pedido ser feito e o tempo para que este seja concretizado.
Entretanto, a rapidez por si só não significa qualidade, esta deverá estar relacionado com a
eficácia do serviço.
Esta visão gerencial deve ser perseguida por todo gerente que quiser implementar inovação
gerencial em sua área de atuação. Portanto, a chave do sucesso desta abordagem de gestão está na
medição baseada em fatos, este é um dos princípios descrito no modelo de Oakland.
Porém, Sashkin e Kiser (1994) destacam que a TQM não depende dos consultores nem de
técnicas gerenciais, mas de assumir o compromisso mais forte possível com a melhoria contínua.
E isto se realiza através de três aspectos fundamentais: estatística, clientes e cultura. Onde os
clientes significam “o por quê”, a cultura “o como” e acrescenta-se a estatística como “o fato”,
38
acrescentado pelo pesquisador. Os autores enfatizam que a cultura sustenta o objetivo da
qualidade para o cliente e estimula o compromisso de todos os membros da organização com este
fim.
O uso do TQM para busca de melhoria contínua requer uma mudança cultural das pessoas,
é necessário que elas entendam as causas dos problemas encontrados em suas áreas de atuação,
compreendam a variação quando esta foge de controle. Com o aprendizado do uso das
ferramentas adequadas do TQM, as pessoas são capazes de controlar a variabilidade do processo.
Segundo Choi e Eboch (1998), existem quatro áreas de práticas de gestão dentro do sistema
do TQM para avaliar: gerenciamento da qualidade do processo, gestão de recursos humanos,
planejamento estratégico da qualidade, informações e análises.
Resumindo, entende-se que o Gerenciamento da Qualidade Total estimula a empresa a
mudar plenamente a cultura das pessoas dentro da organização bem como o modo de gerenciar os
processos internos, por meio de comprometimento, delegação de poderes e participação efetiva.
Porém, Hendricks e Singhal (2000) ressaltam que empresas que quiserem implementar o TQM
efetivamente devem ter paciência. É perfeitamente aceito que o TQM leva um longo tempo para
ser implementado, pois ele exige grandes mudanças organizacionais na cultura e no
comportamento dos empregados. Conseqüentemente, os benefícios serão percebidos no final das
contas. Os autores concluem, “mantenha em mente que o TQM é uma filosofia para desenvolver
um sistema de gestão”.
Como, citado acima, por vários autores, conclui-se que o TQM é mais do que uma técnica,
ele é uma filosofia que requer disciplina e mudança comportamental, pois são as pessoas que
trabalham a mudança nas organizações.
39
2.3 Gestão de Pessoas
2.3.1. Histórico evolutivo de Gestão de Pessoas
Vários acontecimentos históricos ocorreram ao longo do desenvolvimento industrial
no mundo e determinaram novas perspectivas para os processos administrativos. O movimento da
administração científica tem sua origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1856 –
1915) – Teoria de Tempos e Movimentos, nos Estados Unidos e de Henri Fayol (1841 – 1925) –
Teoria da Linha de Produção, na França e Elton Mayo (1890 – 1949) – Escola Comportamental.
Outro que contribuiu para o desenvolvimento das teorias da administração foi Henry Ford (1863
– 1947). Todos trabalhavam para propor fundamentação científica às atividades administrativas,
substituindo a improvisação e o empirismo.
O movimento da administração científica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das
principais bases da organização industrial nas primeiras décadas do século XX, (Gil, 2001;
Varella et. Al., 1998; Rocha et. Al., 1998). Neste período, foram determinadas as funções da
Administração de Recursos Humanos.
Segundo Gil (2001) o movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu
da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na
produtividade. A base desse movimento iniciou com Elton Mayo (1890 – 1949).
A importância das relações humanas passou a ser mais reconhecida no âmbito das
organizações de maior porte e complexidade. Nelas as relações tendiam a ser cada vez mais
impessoais e ficava claro que essa situação conduzia a conseqüências bastante desfavoráveis no
campo da administração de pessoal.
Diante da evolução da indústria os conceitos de administração de pessoal sofre grandes
mudanças a partir da segunda guerra mundial. Cronologicamente, segundo Gil (2001), esta
evolução se deu ao longo do século XX, resumida a abaixo:
40
− Durante a II Guerra Mundial – introdução da Administração da Produção e Psicologia
Comportamental.
− Década de 50 – descentralização na administração empresarial com introdução da
gerência profissional e da gerência por objetivos.
− Década de 60 – surge os conceitos de inovação, centros de lucros, orçamentos em
função da tecnologia da computação. No final da década foram introduzidos os
conceitos de unidade estratégica de negócio, de planejamento estratégico e de unidade
centralizada de planejamento.
− Anos 70 e 80 – introdução dos conceitos de cenários alternativos e administração
estratégica. Exigência de mudanças organizacionais mais rápidas e ousadas.
− Anos 90 – aceleração das mudanças e globalização, exigiu novos e significativos
ajustes nos processos de gestão das empresas. Forte investimento no quadro funcional
das empresas, gerentes com visão de futuro, criativos e capazes de aproveitar as
mudanças e delas extrair novas oportunidades.
Ao longo deste tempo várias denominações foram atribuídas ao setor responsável pela
gestão das pessoas que desempenham as atividades no processo de produção e administrativo.
Durante este período esta área evoluiu de Administração de Pessoal, Relações Industriais e
Administração de Recursos Humanos. No final do século XX, estas expressões passam são
denominadas de Gestão de Pessoas.
A gestão de pessoas, segundo Gil (2001) é uma tendência que se manifesta mais no meio
acadêmico que propriamente nas empresas, visto que a expressão mais evidente de sua existência
tem sido dada pelas revisões das obras relativas à gestão de recursos humanos e aos cursos que
vêm sendo oferecidos por instituições especializadas. Para o autor Gestão de Pessoas vem
41
ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição para tratar seus empregados
realmente como parceiros, incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o
talento das pessoas para obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento.
Roso (2004) enfatiza que a Gestão de Pessoas é o novo paradigma da modernidade
administrativa. Destaca que o Gestor de Pessoas é todo e qualquer líder que conduz uma equipe
de trabalho. Destaca ainda que as lideranças em uma instituição são continuação dos braços da
área de Recursos Humanos.
Portanto, cabe ao gestor de pessoas delegar atribuições da área de RH para o domínio da
liderança que atua nos departamento, setores, células, e etc. para que possam desempenhar as
funções de líder e coordenar todo processo de mudança necessária para atingir os objetivos
organizacionais.
Contudo, as empresas modernas que desejam trabalhar com Gestão de Pessoas precisam
estar preparadas às mudanças na cultura organizacional necessárias para desenvolver líderes com
visão de futuro.
Neste sentido, Barbosa e Sacomano definem a cultura organizacional como o conjunto de
padrões de comportamento, crenças e outros valores espirituais que caracterizam a empresa. Este
aspecto cultural é vital para a perpetuação deste sistema de gestão que tem por característica o
espírito participativo e o respeito às pessoas.
Com a necessidade de mudança de comportamento é necessário que as pessoas que atuam
no processo de produção que estão habituadas com os padrões gerenciais burocráticos e formais
com métodos e rotinas, precisam trabalhar a mudança pessoal de comportamento, assim como a
maneira de atuar e agir, tendo que refletir sobre os seus atos e ações profissionais gerando
flexibilidade aos processos administrativos.
42
Para Struckman e Yammarino (2003), A liderança é o uso da influência como um meio de
modificar o comportamento dos membro de equipe. O comportamento da liderança estabelece a
direção, alinha as pessoas, motiva e inspira os membros das equipes.
2.3.2 Conceituação de Gestão de Pessoas
A definição de Gestão de Pessoas, segundo Gil (2001), é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto pessoais.
Outros sistemas de gestão direcionam as organizações para uma abordagem de Gestão de
Pessoas como desenvolvimento de Recursos Humanos (Staples e Gildersleeve, 2002). Os autores
destacam como exemplo o Sistema de Qualidade baseado na ISO9000-2001 nas seções 6.2.1 e
6.2.2. A primeira declara que o “pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do
produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência
apropriada”. A segunda reforça a necessidade da “competência, conscientização e treinamento”.
O Modelo Tridimensional proposto por Price e Gaskill, citado acima, aborda o grau de
satisfação existente entre pessoas envolvidas na relação cliente-fornecedor. Isto mostra o espírito
de cooperação existente entre as pessoas que geram os resultados desejados pela organização. Ou
seja, a abordagem desse modelo está focada no Sistema de Gestão de Pessoas.
Na base do modelo da Toyota (Toyota Way), percebe-se na Gestão dos Recursos Humanos
uma discreta influência da filosofia do Sistema de Gestão de Pessoas. Esta influência é percebida
em um dos pilares do Modelo Toyota que é o respeito às pessoas, que tem como fundamento o
respeito ao próximo, aos acionistas e aos funcionários e ao trabalho em equipe. A mudança no
Toyotaman ocorre pelo incentivo à comunicação e a criação da confiança e responsabilidade
mútua entre empresa e seus funcionários, com o objetivo de promover o seu desenvolvimento,
Brito ( ).
43
Spear e Bowen (1999) demonstram também a visão da Gestão de Pessoas ao descreverem
as quatro regra do Sistema Toyota de Produção, onde a participação dos funcionários é exigida
para desenvolvimento das competências internas.
Considerando a definição de Gestão de Pessoas descritas acima, observa-se que a mudança
na forma de gerenciar ou liderar as equipes requer dos gerentes uma inovação na estrutura
organizacional, departamental ou setorial. E esta mudança é conduzida pela nova forma de
enxergar o pessoal que desempenha as funções primordiais da organização, e isto exige inovação
na estrutura, no estilo gerencial e no gerenciamento dos processos.
A capacidade de inovar é uma das mais importantes características de organizações
competitivas. Segundo Canongia et. al. (2004), o significado de competitividade engloba não
somente a excelência de desempenho ou eficiência técnica. Ela compreende a capacidade de
desenvolver processos sistemáticos de busca por novas oportunidades e superação de obstáculos
via aplicação do conhecimento. Neste sentido os autores enfatizam que a gestão da inovação
busca reunir os mecanismo e instrumentos que possam garantir a capacidade de inovar nas
organizações.
A primeira mudança necessária e capaz de exercer inovação na forma de gerenciar esta
nova visão da organização é a mudança do estilo gerencial. E o papel do líder é fundamental para
motivar, comprometer e envolver os colaboradores no processo de inovação desejada.
Diniz (2003) descreve que enquanto a gerência é uma ciência na qual existem atitudes
certas e incorretas, a liderança é uma arte que vem de dentro. As pessoas vão ser líderes pelo que
são e não pelo que fazem. Segundo o autor ambos são necessários, mas os líderes são essenciais.
Acrescenta ainda que os líderes apresentam três pontos bem definidos que o diferem dos gerentes,
que são: missão de vida, valores e visão de futuro.
44
2.3.3 O papel do líder no processo de mudança
O papel da liderança passa a ser atribuição do profissional de Gestão de Pessoas, portanto,
este novo profissional deve enxergar a organização de forma sistêmica e holística sob o ponto de
vista estratégico, uma que ele deve estar preparado para enfrentar os desafios da globalização, de
novas tecnologias e da gestão do conhecimento ou capital intelectual da organização.
Segundo Epstein (2004), este compromisso para o sucesso da mudança pode ser
demonstrado através da estrutura, da liderança e da composição da equipe de trabalho. A equipe
deve ser discreta, ter funções de tempo integral com recursos amplos e forte liderança. Deve
seguir uma abordagem de administração de projetos, onde as equipes de projeto de trabalho são
separadas por centros de negócio.
Quanto a estrutura apresentada pela organização, Gavin e Mason (2004) destacam que
muitas organizações tem ignorado uma lição fundamental. Quando uma central de trabalho
(célula) é projetada e gerenciada para criar prazer para seus colaboradores, eles tendem a ser mais
saudáveis e felizes. Trabalhadores saudáveis e felizes tendem a ser mais produtivos a longo
tempo, produzem melhores bens e cumprem mais serviços para seus clientes e para os outros com
quem eles interagem e fazem negócio. Estes três aspectos - saúde, felicidade e produtividade - são
os fatores essenciais para um bom ambiente social, e para a melhoria da produtividade, vale
ressaltar que eles sozinhos não são suficientes o bastante.
É necessário desenvolver os líderes que irão gerenciar estas centrais de trabalho ou células.
Daí a necessidade de treinamento e capacitação para desenvolvimento das lideranças exigidas
pelo novo modelo de gestão.
Neste sentido, Aldag e Joseph (2002) ressalta que o líder se faz pela experiência, pela ajuda
de orientadores e pelas oportunidades. Destacam ainda que liderança significa conduzir por um
caminho, colocando-se à frente. Portanto, os papéis a serem desempenhado pelos líderes
começam com as seguintes práticas de liderança: 1) procurem oportunidades desafiadoras para
45
mudar, crescer, inovar e melhorar; 2) experimentem, arrisquem-se e aprendam a partir dos erros
cometidos.
Com estas lições aprendidas o fator principal para a liderança é definir que estilo gerencial
adotar para conduzir as equipes de trabalho. Segundo estudos desenvolvidos nos Estados Unidos
existem sete perfis de líder mostrado na Tabela 2.2.
Tabela 2.2 - Estilo de liderança
PERFIL DO LÍDER CARACTERÍSTICA PONTO FORTE PONTO FRACO
EXPERT
Exerce o controle por meio de seu conhecimento e é extremamente racional
É perfeccionista, seguro e tem grande capacidade de aprendizado
Dificilmente ouve os subordinados
REALIZADOR Focado na estratégia da empresa e nas demandas do mercado
É obcecado por cumpri metas; sabe reconhecer o desempenho dos subordinados
Seu pragmatismo pode inibir a criatividade da equipe
DIPLOMATA Evita choques com chefes e subordinados. É colaborador e segue os protocolos da empresa
Mantém a equipe coesa e é um ótimo mediador de conflitos
É lento na tomada de decisão se ela pode gerar insatisfação dos colegas
INDIVIDUALISTA É o alpinista corporativo. Só pensa em promoção
Tem uma percepção diferenciada do negócio
Costuma capitalizar o esforço coletivo a seu favor
OPORTUNISTA Quer levar a melhor em tudo, é centralizador, egocêntrico e manipulador
É bom para apagar “incêndios” Vê os colegas como concorrentes ou meros auxiliares
ESTRATEGISTA É eficiente em orientar a equipe num ambiente de mudança constante
Percepção aguçada para “enxergar” tendências e propor transformações
Resistente a críticas, não se dá bem com profissionais que pensam
ALQUIMISTA Tem uma facilidade tremenda para lidar e resolver vários problemas ao mesmo tempo
Sabe lidar com as prioridades imediatas sem perder de vista as de longo prazo
Pouca tolerância com aqueles que não conseguem acompanhar sua velocidade
Fonte: Exame: Você S/A – Yoshida, 2005 – nº 15
O resultado desta mudança de gestão delegada aos líderes tem impacto significativo para as
organizações. Uma pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral revela como as organizações
vêm trabalhando a formação de líderes e qual o impacto disso em seus resultados. O estudo foi
feito pelo Núcleo de Desenvolvimento de Liderança, sob a coordenação do professor Leo Bruno,
segundo Yoshida (2005). O resultado é apresentado na Tabela 2.3.
46
Tabela 2.3 - Resultados do desenvolvimento de liderança nas empresas
QUAL O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE
DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NA EMPRESA?
Melhoria de produtividade 87%
Melhoria do clima interno 79%
Redução de custos 74%
Melhoria na rentabilidade 57%
Melhoria da imagem externa 56%
Maior geração de inovações 56%
Aumento de receita 50%
Outros 8%
Observa-se no estudo que o foco da gestão no desenvolvimento de liderança é altamente
satisfatório para a organização, considerando os três aspectos relevantes citados por Garvin e
Mason (2004) e que são percebidos neste novo cenário organizacional, que são: produtividade,
clima interno e custo, apresentando índices bastante elevados na pesquisa.
Recentemente, segundo Zaciewski (2001), os requisitos dos sistemas da qualidade
tornaram-se catalisadores, que direcionam as organizações à análise da eficácia do treinamento.
Como exemplo a ISO 9000-2000 estabelece em seu requisito 6, elemento 6.2.2: “Avalie a
eficácia das ações tomadas”. Da mesma forma a QS 9000 em seu elemento 4.18.1 destaca: ”A
eficácia do treinamento deve ser revisada”. Então a necessidade do desenvolvimento por meio do
treinamento dos colaboradores é um instrumento que os Gestores de Pessoas devem adotar para
desenvolver as competências nas empresas.
Outros instrumentos de Gestão de Pessoas devem ser utilizados pelas organizações que
desejam utilizar este modelo de gestão, que são descritos no item a seguir.
47
2.3.4 Instrumentos gerenciais do Sistema de Gestão de Pessoas
Os Administradores de Recursos Humanos tem em sua atribuição, além das de seleção,
recrutamento e admissão de pessoas, a necessidade de treinamento interno por meio de cursos que
possam adequar os colaboradores nos seus cargos para melhorar o desempenho organizacional.
Porém, quando o enfoque gerencial é na Gestão de Pessoas, Gil (2001), destaca que o termo
treinamento passa a ser menos utilizado para designar um subsistema de Recursos Humanos. Para
o autor o que se precisa é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para
que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização.
Como comenta Schneider et. al. (2003), que muitos pesquisadores enfatizam a importância
do treinamento e desenvolvimento no ambiente de serviço, destacam que o aprendizado contínuo
é uma das principais características da eficácia do serviço. Segundo os autores o treinamento é
particularmente importante para o serviço, uma vez que a presença e participação nos cursos,
fazem com que as formas tradicionais de controle de qualidade possam ser exercitadas. Com isso,
os colaboradores devem ser treinados para fazer as atividades corretas desde a primeira vez.
Através das oportunidades de aprendizado e desenvolvimento fornecido aos colaboradores,
eles passam a ter uma compreensão maior dos requisitos necessários para desenvolverem suas
atividades, avaliando: (1) a importância de qualidade nas atividades desenvolvidas, (2) quais as
habilidades necessárias para fazer parte de equipes de trabalho de qualidade superior e
coordenação como membro de equipes de trabalho em outros departamentos, (3) através do
conhecimento dos produtos de forma que as atividades possam ser realizadas com foco nos
clientes, e (4) uma compreensão melhor das metas e objetivos organizacionais.
Neste sentido os líderes precisam desenvolver mecanismos que gerem as competências
necessárias para o novo perfil do trabalhador. Para tanto, apenas gerar o conhecimento e as
habilidades não são suficientes, é preciso dispor de condições que levem este profissional a
48
quebrar paradigmas internos modificando os vícios funcionais e desenvolvendo nova atitude para
tomada de ação.
Outro instrumento a disposição da Gestão de Pessoas é o trabalho em equipe que precisa ser
exercitado pelas empresas que buscam atingir seus objetivos em médio prazo. Quarterman Lee
(2004) destaca que os problemas em organização são freqüentemente complexos e difíceis. As
causas dos problemas são escondidas. As soluções são enganosas e freqüentemente ineficazes.
Ações das equipes de trabalho treinadas e amadurecidas tratam estes tipos de problemas melhores
que apenas um indivíduo. Pelo treinamento e experiência, eles encontram as causas da raiz do
problema. Segundo o autor, a diversidade traz inteligências lógicas, emocionais, e intuitivas para
discutir um assunto. As soluções são freqüentemente simples, elegante, e altamente efetiva. As
equipes de trabalho competentes tomam decisões melhores para as mesmas razões.
O desafio da liderança, com foco na Gestão de Pessoas, está em alinhar o tripé
produtividade, clima interno e custo. Onde o clima interno é o mais difícil entre eles, pois requer
dos líderes conhecimento de psicologia comportamental uma vez que envolve pessoas. Para isso,
Quick e Quick (2004), destacam dois princípios que auxiliam os líderes neste desafio, que são:
Princípio 1: O bem estar individual e organizacional são interdependentes.
Princípio 2: Os líderes tem a responsabilidade sobre o bem estar individual e
organizacional.
Estes dois princípios devem ser amplamente aplicáveis para proporcionar bem estar nas
organizações. Segundo os autores, as pessoas quando sofrem de algum mal interno, podem
comprometer o bem estar do ambiente, os custos operacionais e prejudicando assim a
produtividade organizacional.
Quarterman Lee (2000) ressalta que o poder e efetividade das equipes de trabalho podem
ser uma vantagem estratégica para as empresas. Contudo, elas não são, vistas dessa maneira, para
49
os líderes, que se apresentam impacientes, arrogantes, com pouca disposição para investir em
tempo, atenção, e treinamento da equipe.
É importante que os líderes conheçam a formação das equipes de trabalho de acordo com a
solução que querem encontrar. Na literatura encontram-se três tipos de equipes de trabalho:
equipes para solução de problemas – reúne membros de diversos setores da organização, o
objetivo é tratar de um problema particular; equipes de trabalho – gerenciam e coordenam os
trabalhos diários, são trabalhados com membros de um mesmo setor; e equipes de projetos – são
especialistas que pensam juntos para soluções-problemas para as equipes, se desfazendo na
conclusão da tarefa.
Existem várias outras configurações de equipes de trabalho. McCarty et. al. (2005), destaca
três modelos de equipes de trabalho com denominações próprias do processo de produção.
Equipes de Kaizen, equipes Lean ou de Processo de Melhoria, e equipes de Seis Sigma. Todos
três modelo de times de trabalho enfocam a melhoria do desempenho e do processo. Cada uma
traz uma perspectiva diferente para a melhoria dos processos organizacionais.
As equipes de Kaizen tendem a tratar os processos físicos, que emprestam a eles mesmos
ferramentas analíticas para uso de visual. Ou seja, se a equipe pode observar o que está sendo
feito e encontrar ao longo do fluxo do processo de melhoria isto é uma boa abordagem para a
equipe.
As equipes de melhoria do processo ou equipe lean tendem a enfocar os projetos
funcionais, com requisitos que não estão claramente entendidos ou consensado entre os diferentes
membros (departamentos), ou pelas pessoas que trabalham diretamente no processo. Estas
equipes têm um enfoque horizontal através do processo para entender os requisitos e eliminar os
desperdícios.
Já as equipes de Seis Sigma têm uma abordagem vertical para análise de processo e vão
bem no fundo da “causa-raiz” do processo onde o problema não é facilmente entendido. Estas
50
equipes são mais analíticas que as equipes lean. Usam ferramentas sofisticadas para descobrir a
“causa-raiz” dos problemas, eliminam as variações e estabilizam os processos, e algumas vezes
chegam a projetar um novo processo. A Figura 2.4 apresenta as características dos tipos de
equipes de melhoria que podem ajudar os Gestores de Pessoas ou líderes a melhorar o
desempenho organizacional, utilizando o tipo que melhor se enquadre às suas necessidades.
Figura 2.4 – Características dos tipos de equipes de melhoria contínua
Existem vários instrumentos que auxiliam os Gestores de Pessoas a desenvolverem
colaboradores capazes de se comprometer com os resultados organizacionais. Struckman e
Yammarino (2003) ressaltam que um instrumento importante para auxiliar os gestores é o uso do
estilo de tomada de decisão dentro da organização. Os pesquisadores apontam para três estilos de
tomada de decisão - autocráticos, consultivos, e delegadas.
Um gestor pode usar o estilo autocrático quando quer tomar uma decisão sem perguntar às
opiniões ou sugestões de outros. Por outro lado o estilo consultivo proporciona ao gestor
perguntar a outras pessoas quais as suas opiniões e idéias, sem considerá-las, tomando a decisão
sozinho. No estilo delegação, os gestores concedem aos colaboradores de níveis mais baixos de
autoridade a tomada de decisão. Algumas vezes, a delegação é usada para aliviar carga de
trabalho dos gestores, também a delegação desenvolve habilidades adicionais do empregado.
Um outro instrumento que pode ser utilizado pelos Gestores de Pessoas apresentado por
Macllaster (2004) é o chamado 5P’s da mudança: Pain, Process, Politics, Payoff e Persistence.
O enfoque de aplicação deste instrumento gerencial consiste em trabalha-los de forma integrada
para ajudar as organizações e seus membros a aceitar e lidar com as mudanças.Os 5P’s podem
trabalhar independentemente, mas as mudanças são mais efetivas quando são trabalhadas juntas.
Análise profunda Estabiliza e Elimina variações
Fisicamente observável
Fluxo horizontal através do processo Alinhamento em direção aos requisitos
Simples/ Visual Complexo/Difícil de ver
Equipes de Kaizen Equipes Lean Equipes Seis Sigma
51
O primeiro P (Pain) é fundamental para a condução das mudanças. Muitas pessoas e
organizações mudam apenas quando se defrontam com a crise que os levam a mudar de opinião.
O tipo de crise dita a necessidade de mudança e o impacto precisa ser entendido e capitalizados
Agarre a crise quando ela existir porque quando ela for embora, é o momento de motivação e
sinergia para que as pessoas mudem com elas.
O segundo P (Process) é a essência de como um ambiente pode sofrer mudança. O processo
usado hoje por muitas organizações para fixar e conduzir sua mudança tem como base as
melhores práticas (best practice). O processo que deve ser usado para determinar e implementar
as várias mudanças na organização, para os problemas e para as oportunidades que enfrentam.
Quatro condições são necessárias para gerar um impacto nas mudanças:
− os colaboradores devem ver a razão para mudar e concordar com elas;
− as estruturas organizacionais devem sustentar as mudanças;
− os colaboradores devem ter a habilidade suficiente para implementar as mudanças; e
− eles devem enxergar em volta deles as posições que modelam e sustentam realmente as
mudanças.
A política (Politics) pode influenciar e ter um impacto importante na mudança. O agente de
mudança é o fator eficaz da política em qualquer atividade de mudança. Uma das primeiras áreas
que deve ser avaliada no processo de mudança é base do poder, buscando conhecer onde eles
estão, e quais são seus objetivos. O modelo do conceito de poder político enfoca que quanto mais
se sabe sobre a base do poder, mais se conhece os amigos e inimigos facilitando o alinhamento da
mudança através da influência sobre eles.
O quarto P (Payoff). Muito freqüentemente, gerentes e executivos tem desenvolvido
projetos de mudança organizacional e nunca pensam sobre as recompensas para as pessoas que
52
trabalham para que as mudanças ocorram e nos relacionamento existente neste processo. Para
tanto, os gestores precisam obter resposta para as seguintes questões levantadas pelos
colaboradores:
1. o que os relacionamentos podem significar para os colaboradores?
2. como as relações com alta administração seriam fortalecidas e o que poderia significar?
3. como o processo de captar novas pessoas ajuda a crescer emocionalmente,
psicologicamente, socialmente? e
4. como as novas relações seriam da mesma maneira, boas, velhas ou talvez muito
melhores por causa da mudança?
O P de (Pride) diz respeito ao prazer e orgulho de pertencer a organização. As pessoas têm
uma dimensão extraordinária quando o orgulho e o respeito são importantes em sua organização,
e tais considerações, são parte importante da cultura organizacional. Para o prazer ser completo
assim como nas recompensas, a alta administração deve construir a história da empresa, as
tradições, cultura, reconhecimento de marca ou mercado que atua, e as percepções públicas para
aumentar a motivação dos empregados e ajudar a conduzir as mudanças organizacionais.
O último P (Persistence). O conceito de persistência é semelhante ao provérbio de velho
marketing – diga a eles o que você vai dizer a eles, e então eles dirão o que você disse a eles. A
persistência é crítica porque organizações são inerentemente resistentes às mudanças. O sucesso é
construído como um impulso através de esforços persistentes para superar resistência.
A persistência inicia no topo da organização. Nenhuma mudança estratégica acontecerá se
ela não estiver sendo constantemente reforçada e monitorada pelas pessoas do topo, e então
conduzida ao longo da cadeia de comando da administração.
53
Concluindo, a mudança leva tempo e reforço constante das equipes de administradores.
Eles têm que estar focados na nova cultura e no modo que a organização fará negócio no futuro -
eles são os modelos para a organização.
Como pode ser visto, vários instrumentos gerenciais estão à mão dos Gestores de Pessoas,
cabe a eles encontrarem a forma mais adequada de desenvolver as competências necessárias para
que os colaboradores possam desempenhar estas novas funções gerenciais na empresa.
2.4 Gestão da Informação
Um fator importante no processo de melhoria é a Informação. Ela é o canal que conduz o
fluxo de processo e ajuda os gestores tomarem suas decisões. Por outro lado, o fluxo de
informação necessita de ferramenta adequada para sua condução, e Tecnologia da Informação
ajuda no acesso a essas informações, geradas na empresa, e processa a análise fornecendo melhor
condição para as tomadas de decisão.
Neste item, será tratadas a necessidade e importância da informação para o processo de
mudança gerencial das empresas, bem como classifica-la quando ao uso. Para tanto, é
indispensável para os gestores o conhecimento e entendimento conceitual das ferramentas
utilizadas para gerar as informações.
2.5.1 O que é Gestão da Informação
Segundo Spinola e Pessôa (1998) a informação é um elemento integrador e alimentador das
diversas atividades, desde os níveis mais altos de decisão até as tarefas cotidianas e repetitivas.
Porém várias definições podem ser encontradas na literatura. Todas têm pontos em comum,
tais como: permite a tomada de decisão, preserva as relações coorporativas, é uma agregadora de
valor, etc. (Chopra e Meindl, 2004, Spinola e Pessôa, 1998, Furtado, 1998, Jones e Womack,
2004).
54
Portanto, entende-se que a informação pode ser vista como um instrumento organizacional,
que precisa ser gerenciado, para conduzir as mudanças internas necessárias para um fluxo de
informação enxuto, por meio da geração de dados com valor agregado, integrando os setores ou
departamentos de forma cooperativa para a tomada de decisão eficaz.
No contexto de processo de melhoria, existem normalmente dois objetivos para a obtenção
das informações geradas pelos colaboradores. O primeiro, serve para construir o conhecimento
através daqueles que detêm as informações. Segundo, para obter um efeito desejado na relação
entre aqueles que obtém e aqueles fornecem as informações. Este efeito deve ser estendido
freqüentemente para as equipes que são representadas pelos indivíduos fazem parte na troca de
informações. Os dois objetivos quando planejados, pelos gestores, devem considerar os
colaboradores como agentes de geração das informações e facilitadores na tomadas de decisão..
Para Chopra e Meindl (2004), a informação deve ter as seguintes características para que
possa ser útil nas tomadas de decisão:
− As informações devem ser precisas: sem informações verdadeiras, torna-se muito difícil
tomar as decisões. Isso não significa que 100% das informações sejam corretas, mas que
os dados disponíveis devem criar uma imagem da realidade que esteja no mínimo
inclinada à precisão;
− As informações devem estar acessíveis no tempo certo: muitas vezes existem
informações precisas, mas no momento em que se tornam acessíveis já estão defasadas
ou, quando são atualizadas, não se encontram acessíveis. Para tomar boas decisões, a
gerente precisa de informações atualizadas, de fácil acessibilidade.
− As informações devem ser úteis: os responsáveis pelas decisões precisam de
informações que possam utilizar. Muitas vezes as empresas possuem enormes
quantidades de dados que não colaboram para a tomada de decisões. As empresas
55
precisam analisar quais informações devem ser registradas para que fontes valiosas não
sejam desperdiçadas com dados insignificantes e para que os dados realmente
importantes não passem despercebidos.
Assim, comentado por, Bowersox e Closs (1996) apud Lima, et. al. (2003), se tratando da
necessidade de informações rápidas, em tempo real e com alto grau de precisão, para gerar uma
gestão eficiente dos processos, destaca-se que há três razões para tal: Primeiro, os clientes
entendem que informações do andamento do processo são elementos fundamentais do serviço ao
cliente. Segundo, com a meta de reduzir os estoques, os gerentes percebem que com informações
adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidade de recursos humanos. E
terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade com respeito, a saber, quanto,
quando e onde os recursos podem ser utilizados para obtenção da vantagem competitiva.
2.5.2 O sistema de gestão da informação como ferramenta de eliminação de desperdícios
A eficiência na geração da informação é um fator a ser considerado pelos gestores no
momento das tomadas de decisão que implicam em risco para as empresas.
Jones e Womack (2004) ressaltam que mesmo nestes tempos modernos, com o
gerenciamento automático de informações, a maioria dos gerentes aceita inconscientemente a
noção de que informação é algo bom, mais informação é melhor e toda a informação possível é
sensacional. Na verdade, segundo os autores, a informação para o controle de operações é um
desperdício necessário (Tipo 1). Os gerentes precisam minimizar a necessidade por esse tipo de
informação em vez de maximizar a sua disponibilidade.
Espínola e Pessoa (1998), destacam que os gerentes ao projetar uma estrutura e um ciclo de
informação para uma organização, devem considerar:
56
− Quem é o usuário que recebe a informação: a informação é tanto mais relevante e
significativa para determinado usuário quanto mais orientada a suas específicas
necessidades;
− Quando o usuário necessita recebe a informação: um dia ou mesmo, alguns minutos de
atraso podem reduzir drasticamente o valor da informação; e
− Em que contexto de informação.
Os desperdícios causados, frutos da geração de informações ineficientes podem ser
eliminados quando observadas estas recomendações de projeto de gestão da informação.
Womack em seu artigo “Gerenciamento Lean de Informação” traduzido por Thompson
(2005), destaca a necessidade da gestão enxuta de informação, com isso descreve seis princípios
simples:
1. Simplifique cada processo para minimizar a necessidade de gerenciamento de
informações
2. Faça com que cada etapa no processo tenha capacidade e disponibilidade.
3. Programa cada fluxo de valor a partir de somente um ponto.
4. Use um controle de produção reflexivo fluxo acima partindo do ponto de programação.
5. Envie a informação em pequenos lotes.
6. Faça seu gerenciamento de informação transparente e intuitivo.
57
Com base na eliminação dos desperdícios na informação, é necessária uma visão mais
abrangente da estrutura que possa dar sustentação a dinâmica exigida pela geração das
informações. Neste sentido entra no cenário das organizações os Sistemas de Informação, como
instrumentos integradores capazes de traçar e fornecer as informações relevantes aos usuários do
sistema.
2.5.3 Otimizando o fluxo de informações para melhoria dos processos
A otimização do fluxo de informação é resultado do quão eficaz é o Sistema de Informação
utilizado pela organização, porém só o Sistema de Informação não é necessário para que a
informação chegue ao usuário, é preciso que pessoas assumam a responsabilidade de alimentação
dos bancos de dados e disponibilizem em tempo real para todos os usuários.
Portanto, a definição de Sistema de Informação, na visão de Polloni et. al. (1993), é
qualquer sistema usado para prover informações (incluindo seu processamento), qualquer que
seja sua utilização. Os autores vão mais além quando definem que Sistema de Informação
Gerencial é o sistema de informação que engloba todos os componentes da organização e todo os
seus níveis de decisão. Com isso os autores evidenciam a estreita relação que existe entre sistema
de informação e a organização.
Slack (2002) define a tecnologia de informação como um dispositivo que colete, manipule,
armazene ou distribua informações. Para o autor, a presença de tecnologia de informação em
quase todos os tipos de operações e o ritmo intenso do desenvolvimento tecnológico fazem com
esta seja particularmente importante. Questões operacionais e organizacionais são geralmente os
principais obstáculos na aplicação da tecnologia da informação porque os gerentes sentem-se
inseguros a respeito da melhor forma de usar o potencial tecnológico.
Concluindo, para Furtado (1996), qualquer organização, independentemente de sua missão
ou natureza, precisa criar cultura institucional para geração e uso de informação e contar com os
parceiros e colaboradores.
58
Cabe, a alta administração traçar os caminhos que possam integrar o Sistema de Gestão da
Informação através, do uso dos recursos humanos disponível, para gerar produtos (bens e
serviços) de qualidade, atendendo seus clientes com rapidez no tempo que eles precisam.
Segundo Lima, Pinsetta e Lima (2005) o desafio gerencial é melhorar o desempenho
organizacional de forma eficiente e eficaz, descentralizando as tomadas de decisão que possam
gerar melhores resultados para o departamento, setor ou serviço dentro da organização. Este
desafio é testado utilizando o modelo integrado para implementação do pensamento enxuto em
ambientes administrativos.
A Figura 2.5, abaixo, apresenta o modelo para implementação do pensamento enxuto,
desenvolvido por Lima, Pinsetta e Lima (2005), integrando os três sistemas de gestão abordados.
O capítulo 4 aborda com mais detalhes as fases do modelo.
Figura 2.5 - Fases do modelo de sistemas integrados para implementação do pensamento enxuto
em ambientes administrativo. Fonte: Lima, Pinsetta e Lima, 2005.
MELHORIA
FERRAMENTA DE MELHORIA
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DA
QUALIDADE
TOTAL
GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE IMPLEMENTAÇÃO
FFAASSEE 11
FFAASSEE 22
FASE 3 e FASE 4
FASE 5
59
Capítulo 3
Metodologia
3. Metodologia Científica
Para desenvolvimento da pesquisa e do modelo para implementação do Sistema de
Produção Enxuta em ambientes administrativos faz-se necessário, para entendimento do método a
ser implementado, uma visão geral sobre as considerações a respeito da metodologia científica
como instrumento balizador da pesquisa.
Segundo Selltiz, (1974), a importância da utilização da metodologia cientifica para
responder as questões de uma pesquisa consiste no fato de ela aumentar a chance das respostas
encontradas serem precisas e não viesadas.
Portanto, para que a integração proposta no modelo seja desenvolvida com confiabilidade
e capacidade de repasse da pesquisa no ambiente analisado, apoia-se nas abordagens da
metodologia científica.
Lakatos e Marconi (1995) ressaltam que a metodologia científica consiste em uma série de
atividades sistemáticas e racionais para se buscar, de maneira confiável, soluções para
determinado problema. Ressaltam, ainda, que não há ciência sem o emprego deste tipo de
modelo.
60
Para entendimento da aplicação dos conceitos da metodologia científica é necessário que
sejam abordados os aspectos dos métodos e das técnicas de pesquisa como elementos essenciais
para qualquer aplicação no desenvolvimento do modelo estudado.
Quanto aos métodos de pesquisa são encontradas duas subdivisões: métodos amplos e
métodos de procedimentos. O primeiro trata de questões genéricas e abstratas enquanto o segundo
contém estratégias e abordagens de pesquisa.
Em relação aos métodos de procedimentos – base para desenvolvimento do modelo - é
comum encontrar confusão entre a utilização das duas formas de pesquisa como relata Yin
(1981). No entanto, a aplicação da estratégia ou, da abordagem de pesquisa, é utilizada como
complemento dentro do desenvolvimento do modelo neste estudo, desde que, o pesquisador
entenda a necessidade de abordagens ao quantificar variáveis definidas em hipóteses formuladas a
partir de informações literárias. A variável qualitativa, por outro lado, busca levantar eventos que
dêem suporte à compreensão dos fenônemos que possam gerar perspectiva aos atores
participantes de uma determinada situação em estudo.
Neste estudo da metodologia adequada como elemento de suporte para o desenvolvimento
do modelo de implementação dos princípios do Sistema de Produção Enxuta em ambientes
administrativos ou, “Pensamento Enxuto”; o método mais apropriado para embasar o modelo está
focado na estratégia da pesquisa, especificamente na pesquisa-ação, devido a completa interação
do pesquisador com o objeto de estudo, o que caracteriza a escolha.
Para Martins (1999), a estratégia de pesquisa pode ser classificada como abaixo ilustrado
na Figura 3.1.
61
Figura 3.1 - Passos da metodologia científica utilizada para desenvolvimento do modelo integrado de gestão para implementação do pensamento enxuto. Fonte: Martins (1999)
A definição da estratégia de pesquisa como ferramenta de sustentação para o
desenvolvimento do modelo de implementação decorre da participação efetiva e integral do
pesquisador no contexto da pesquisa. Neste sentido, participando ativamente da elaboração e
desenvolvimento da teoria, Thiollent (1988) destaca que a pesquisa-ação é um método que visa a
resolução de problemas por meio de ações definidas pelo pesquisador e o sujeito envolvido com a
situação sob investigação. Destaca, ainda, que a pesquisa-ação é uma forma de pesquisa
participante.
Vergara (2005) enfatiza que na pesquisa-ação, o problema não é definido a priori mas, deve
ser formulado com base nos dados coletados para o diagnóstico e na discussão do tema com os
sujeitos envolvidos. Segundo a autora, este método de pesquisa demanda grande dedicação por
parte do pesquisador e dos envolvidos.
METODOLOGIA
CIENTÍFICA
MÉTODO DE
PESQUISA
TÉCNICAS DE
PESQUISA
MÉTODOS AMPLOS
MÉTODO DE
PROCEDI MENTO
ESTRATÉGIA DE PESQUISA
ABORDAGEM DA PESQUISA
ESTUDO DE CASO SURVEY EXPERIMENTO PESQUISA -AÇÃO
QUALITATIVA QUANTITATIVA
COLETA DOS DADOS
ANÁLISE DOS DADOS
ENTREVISTA QUESTIONÁRIO DOCUMENTOS OBSERVAÇÃO SIMULAÇÃO
INDUTIVO DEDUTIVO HIPOTÉTICO/DEDUTIVO DIALÉTICO
62
Para Thiollent (1997), outro aspecto a ser considerado é a linguagem utilizada pelos
participantes, ou seja, a utilização do método implica interação e comunicação, a linguagem deve
ser comum a todas as pessoas envolvidas.
Neste sentido, deve-se buscar, sempre que possível, a disseminação das informações entre
os participantes, não só para que o processo seja, de fato, participativo, como também para
permitir a condução de trabalhos futuros.
3.1. Breve histórico da pesquisa-ação
Segundo McNiff e Whiteread (1992), o termo pesquisa-ação foi criado por, entre outros,
Kurt Lewin em 1946, com o propósito de criar um plano de ação básico para melhoria de práticas
através da observação, da investigação de qualquer problema, de uma proposta de solução para os
problemas, uma implementação de soluções propostas, da avaliação para ver se a solução foi
efetiva e, de uma modificação subseqüente na prática. Para Lewin, isto constituía um ciclo de
reflexão de ação que podia, então, ser rapidamente aplicada por todos a fim de modificar uma
situação problema para um resultado desejado.
Nesta abordagem, Sommer e Amick (2003) enfatizam que Lewin propunha mudanças
organizacionais e sociais combinadas com a avaliação no contexto de uma concepção
experimental. Destacam, ainda, que ele argumentava que não deve haver pesquisa sem avaliação,
nem avaliação sem reestruturação. Além disso, para Lewin, os programas de melhoria
transformam-se em experimentos a serem avaliados e contribuem para o avanço de teorias e de
práticas futuras e, aqueles que são afetados pelas mudanças, os participantes de estudos
organizacionais ou comunitários, são envolvidos intimamente em todas as fases da pesquisa.
Lewin percebeu a necessidade de um modelo alternativo para as ciências do
comportamento que enfatizasse o envolvimento do pesquisador com os sujeitos estudados,
usuários potenciais desta informação.
63
As melhores práticas na utilização da pesquisa-ação, são encontradas no trabalho “The
Actions Research Planner” desenvolvido por Kemmis e McTaggart (1982) e Elliott (1981), que
desenvolveram um guia de passo-a-passo para aplicação da pesquisa-ação. Eles apresentaram um
guia de procedimento para professores e administradores interessados em implementar mudanças
e melhorias em suas escolas ou salas de aula, cumprindo ações onde as melhorias são potenciais;
monitorando e avaliando os efeitos das ações com a finalidade de dar continuidade na melhoria
proposta.
Todos os autores publicaram formas de ação seguindo uma seqüência de ação básica,
“observar-refletir-planejar-agir-avaliar-modificar”, que pode ser repetida conforme a necessidade
do avaliador ou pesquisador.
Muitos outros pesquisadores contemporâneos utilizam esta abordagem da pesquisa-ação
para solucionar problemas encontrados após diagnósticos realizados nos mais diversos segmentos
de pesquisa. Na seqüência, serão abordadas algumas definições modernas de pesquisa-ação.
3.2. Definições modernas de pesquisa-ação
Thiollent (1986) descreve a pesquisa-ação como um tipo de pesquisa social com base
empírica, concebida e realizada em estreita associação com a ação ou, com a resolução de um
problema coletivo em que os pesquisadores e os participantes representativos da situação, ou
problema, estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
Neste sentido, observa-se que o envolvimento dos atores no processo de melhoria já é uma
exigência de Thiollent. Portanto, não só o pesquisador é membro da busca de solução-problema
mas, também, todas as pessoas da organização.
Por outro lado, a pesquisa-ação cooperativa, ou colaborativa, é voltada para o
desenvolvimento e promoção de hábitos, atitudes, habilidades e atividades relacionadas com o
processo organizacional, enquanto que a pesquisa-ação participativa é desenvolvida junto ao
64
grupo de pesquisa e, as decisões sobre as ações são tomadas coletivamente. O diálogo
pesquisador/grupo e o trabalho participativo estabelecem uma relação entre o conhecimento
popular e o científico, proporcionando uma troca de saberes que, segundo Vasconcelos (1998),
garante sentido social à produção de conhecimento.
Vergara (2005), define pesquisa-ação como um método de pesquisa que visa à resolução
de problemas por meio de ações definidas por pesquisadores e sujeitos envolvidos com a situação
sob investigação e objetiva, simultaneamente: a intervenção, a elaboração e o desenvolvimento da
teoria.
Alguns pressupostos são confundidos nas definições e aplicações do método de
procedimento da pesquisa-ação conforme mostrado por alguns autores:
Roesch (2001) alerta para a diferença entre pesquisa-ação e consultoria. Para ele, o
método da pesquisa-ação busca a elaboração e o desenvolvimento do conhecimento teórico, ao
mesmo tempo em que tenciona resolver problemas práticos.
Thiollent (1987, 1988) faz alerta para que não se confunda “pesquisa-ação” com “pesquisa
participante”, pois, pesquisa-ação é uma forma de pesquisa participante, porém, nem toda
“pesquisa participante” é considerada uma “pesquisa-ação” uma vez que este método é centrado
na intervenção planejada em uma dada realidade, por parte dos sujeitos. Ou seja, a participação
do pesquisador não é suficiente para que a investigação seja considerada pesquisa-ação.
Muitos pesquisadores confundem a utilização entre as diversas estratégias de pesquisa e
alguns pontos devem ser considerados na hora da escolha da estratégia: o problema pesquisado
não é conhecido a priori, demanda grande dedicação por parte do pesquisador e dos sujeitos
envolvidos, além disso, a linguagem utilizada deve ser comum a todas as pessoas envolvidas,
Thiollent (1997).
65
Vergara (2005) destaca que há uma grande necessidade de disseminação da informação
entre os participantes, não só para que o processo seja, de fato, participativo, como também para
permitir a condução de trabalhos futuros.
Observa-se nas definições que a pesquisa-ação é um ponto de contato entre a teoria e a
prática, no momento em que procura fazer uma intervenção inovadora na busca de soluções de
problemas diagnosticado, implementando mudanças durante o próprio processo de investigação e,
não como recomendação no final da pesquisa, como faz outros autores.
A aplicação desse método de procedimento com estratégias de pesquisa-ação não é
instrumento apenas da área educacional e Thiollent apud Vergara (2005) registra que em outras
áreas do conhecimento há propostas de pesquisa-ação com objetivos diversos.
− Dixon (2001) utilizou a pesquisa-ação em um museu canadense;
− Lourenço (1998) aplicou a abordagem para realizar um estudo em uma ONG de
assistência ao menor;
− Macke (2002) utilizou-a em um trabalho realizado em uma industria vermelha (fábrica
de cerâmica) em Porto Alegre;
− Tenório et all. (1998) desenvolveram a pesquisa-ação em uma experiência de parceria
entre uma instituição acadêmica, uma instituição religiosa e representante de
comunidade da cidade do Rio de Janeiro.
Outros exemplos são descritos por Sommer e Amick (2003) aplicaram a pesquisa-ação em
famílias de doentes mentais, em lojas de comidas naturais e em um departamento de
planejamento da cidade.
66
3.3. Características da pesquisa-ação
Para Engel (2000), a pesquisa-ação apresenta as seguintes características:
− O processo de pesquisa deve tornar-se um processo de aprendizagem para todos os
participantes e deve-se eliminar a separação do sujeito, do objeto de pesquisa;
− Como critério de validade dos resultados da pesquisa-ação sugere-se a utilidade dos
dados para os clientes: as estratégias e os produtos serão úteis para os envolvidos se
forem capazes de aprender sua situação e, de modificá-la. O pesquisador, neste
contexto, é semelhante a um praticante social que intervém em uma situação com o
fim de verificar se um novo procedimento é ou não eficaz;
− A situação problemática é interpretada a partir do ponto de vista das pessoas
envolvidas, baseando-se, portanto, nas representações que os diversos atores têm da
situação;
− A pesquisa-ação é situacional, ou seja, procura diagnosticar um problema específico
em uma situação também específica, com o fim de atingir uma relevância prática dos
resultados.
− A pesquisa-ação é auto-avaliativa, isto é, as modificações introduzidas na prática são
constantemente avaliadas no decorrer do processo de intervenção e o feedback obtido
no monitoramento é traduzido em modificações, mudança de direção e redefinições,
conforme necessário, trazendo benefícios para o próprio processo, isto é, para a
prática.
− A pesquisa-ação é cíclica: as fases finais são utilizadas para aprimorar os resultados
das fases anteriores.
67
Holanda e Riccio destacam que a partir da definição de Lewin várias outras subseqüentes
denotam que outros autores mudaram a definição original para enfatizar aspectos diferentes do
processo de pesquisa-ação. Sobres os autores, Cunningham destaca o aprendizado no
relacionamento de longo prazo do investigador com o problema; Argyris e Schon destacam ainda,
que as intervenções são uma manipulação experimental e, a meta é a resolução do problema;
Elden e Chisholm focalizam-se na adaptação de sistemas e na habilidade para inovar. No entanto,
a maioria dos investigadores de ação concorda que “pesquisa-ação” consiste em ciclos de
planejamento, ação, reflexão ou avaliação e, mais adiante, ação.
3.4. Justificativa do uso da pesquisa-ação
Considerando a necessidade de aplicar uma metodologia adequada, para que, em conjunto
com os princípios e regras do Sistema Toyota de Produção aplicar o modelo de gestão proposto,
utiliza-se então o método de procedimento da estratégia de pesquisa-ação a fim de:
− aumentar o envolvimento das pessoas em causas ou problemas;
− desenvolver um grupo interessado em mudança;
− reduzir a distância entre pesquisador e sociedade;
− assegurar que a pesquisa seja de interesse para muitos;
− basear mudanças em fatos comprovados por pesquisa e, não em especulações
(ideologia) sem experimentação;
− ensiná-los a conduzir pesquisa de campo, onde as condições são fluidas e nem todas as
variáveis chaves podem ser especificadas previamente.
Finalmente, para Sommer e Amick (2003), o pesquisador que se dedica à pesquisa-ação
precisa estar familiarizado com os conceitos e teorias, com os métodos de coleta de dados e de
68
análise estatística e, precisa ter conhecimento de como disseminar os achados das pesquisas, tanto
para audiências técnicas quanto para o público em geral. Precisa ainda, de qualificações de um
pesquisador acadêmico e de algumas qualificações a mais.
69
Capítulo 4
Desenvolvimento do Modelo
4.1. Descrição do Modelo
A pesquisa realizada busca produzir conhecimentos que tenham relevância científica e
gerencial. Para tanto, como afirmado anteriormente, utilizou-se a metodologia científica por
meio da estratégia da pesquisa-ação, como o instrumento facilitador para desenvolvimento e
definição da forma de intervenção eficaz no ambiente administrativo.
O uso da metodologia de estratégia da pesquisa-ação como instrumento de apoio à
implementação dos princípios e regras do pensamento enxuto em ambientes administrativos, é
precedido pelas fases iniciais do modelo mostrado na Figura 2.5, constituído de cinco fases:
planejar, analisar, intervir, medir e maturar.
Essas fases são descritas no próximo item 4.2.
4.2. Modelo de gestão proposto.
O modelo proposto para implementação do STP em ambientes administrativo, é apoiado
pelo desenvolvimento em cinco fases que se desenvolvem interdependentes e de forma
70
simultânea sobrepondo atividades que podem ser desenvolvidas sem que necessariamente tenha
que esperar o fim da aplicação de uma atividade precedente.
A seguir serão descritas as fases que compõe o modelo
Fase 1 – Planejar: Estuda-se estrategicamente a organização para: entender e traçar as diretrizes,
bem como os processos operacionais, analisar o ambiente interno, traçar cronograma de
implementação e os indicadores, escolher o método de melhoria a ser adotado (Produção Enxuta,
Seis Sigma, Gestão por Processos, etc.), eleger o “Processo Crítico”, definir a equipe de melhoria
e intervenção (Contratar um Agente de Mudança ou uma Empresa de Consultoria), a fim de sanar
os problemas detectados.
Fase 2 – Analisar: Analisa-se o planejamento estratégico com o objetivo de conhecer e tomar as
decisões para medidas preliminares que possam dar sustentação à fase seguinte, avaliar a empresa
com relação aos sistemas de gestão de qualidade, pessoas e de informação, adotados,
internamente.
Fase 3 – Intervir: Realiza-se a implementação de ferramentas e técnicas de melhoria a serem
adotadas (Pensamento Enxuto), o envolvimento e o comprometimento de todos com os
resultados. Deve-se apresentar a todos, tanto a forma de intervenção utilizada, os resultados
esperados, quanto as equipes responsáveis pela implementação. Por fim, com a participação do
Interventor, dá-se início ao processo de melhoria.
Fase 4 – Medir: Momento de avaliar as melhorias alcançadas e a eficácia da ferramenta de
melhoria adotada (Pensamento Enxuto), apresentar um feedback para a administração superior da
empresa, comparando os resultados alcançados com os objetivos organizacionais, e, ao projeto de
melhoria.
71
Fase 5 - Maturar: Implica na busca de melhoria contínua, estruturação da ferramenta de
melhoria utilizada (Pensamento Enxuto) na cultura organizacional e, implementação da
metodologia em outras áreas da organização.
Com a implementação das Fases do modelo - Planejar, Analisar, Intervir, Medir e Maturar
- é possível alcançar resultados significativos para qualquer organização prestadora de serviço.
Nos itens a seguir serão detalhados cada fase com os respectivos instrumentos utilizados no
modelo de gestão proposto.
4.2.1. Fase 1 – Planejar
Planejamento Estratégico para Implementação.
Nesta fase, é necessário realizar um estudo mais amplo da organização, a fim de se obter
um maior conhecimento da estrutura organizacional. Para isso, é importante que se:
− Análise o Ambiente;
− Trace as Diretrizes Organizacionais;
− Estabeleça um Processo de Implementação;
− Desenvolva Indicadores Organizacionais;
− Mantenha um Controle Estratégico.
O estudo desta fase favorece a alocação dos recursos necessários para implementação e o
conhecimento do processo crítico de maior potencial de melhoria para a organização.
72
A análise do ambiente garante à alta administração conhecer a situação econômica da
empresa, bem como sua relação com o ambiente interno e externo, os riscos e oportunidades a
serem considerados e, que garantam melhorias significativas. Outro passo importante nesta fase é
a determinação das políticas de crescimento da organização, com declaração da Visão, Missão e
Objetivos a serem seguidos.
Conhecidas as Diretrizes, a alta administração deve estabelecer o processo adequado para
solucionar problemas detectados e, qual a forma para implementação da estratégia de melhoria. É
nesta fase que deve ser definido que tipo de ferramenta de melhoria deve ser aplicada, qual a
forma de intervenção desejada, que metodologia mais adequada será utilizada e, outras
informações necessárias para a eficácia da implementação.
Conhecidos os objetivos organizacionais, cabe à administração superior desdobrá-lo para o
interior da organização de forma a criar os indicadores organizacionais que irão nortear a busca
das melhorias desejadas. A Figura 4.1 mostra a estratégia de desdobramento dos objetivos
organizacionais. Estes indicadores favorecem a condução gerencial do processo de
implementação das melhorias e dão uma visão clara à administração do desempenho
organizacional frente aos seus concorrentes e ao mercado em que a empresa atua.
Conquistado os objetivos organizacionais, é função da média gerência manter e melhorar o
desempenho organizacional alcançado buscando através de benchmarking, avaliar o quanto a
organização cresce e que rumo deve seguir para superar os concorrentes. Para tanto, cabe a média
gerência traçar as tarefas gerenciais que irão garantir os resultados esperados.
73
Figura 4.1 - Estratégia de desdobramento de objetivos para implementação do modelo. Adaptado de Arantes, 1998
Dentro deste contexto, é importante destacar o estilo gerencial que irá conduzir o processo
da estratégia de implementação do modelo. Este tema será abordado com mais detalhe na Fase 2.
Porém, é na Fase 1, que se define quais tarefas devem ser desempenhadas pelas equipes, de
maneira que possam gerar os resultados esperados. Tais tarefas são descritas abaixo:
− Criar produtos com valor: entender as necessidades do cliente de forma que o
processo de produção dos serviços prestados atinja o valor pela a ótica do cliente.
− Criar e manter clientes satisfeitos: atender os clientes em tempo hábil, não mais nem
menos, nem tarde nem cedo, mas, no tempo que ele deseja.
− Promover a capacidade de evolução: proporcionar aos funcionários treinamento e
capacitação para inovar e entregar produtos de qualidade.
74
− Atrair, desenvolver e manter talentos: através da gestão do conhecimento e de
pessoas, utilizar os próprios funcionários como elementos de transformação da cultura
organizacional.
− Construir e manter relações significativas: implementar a transparência através da
comunicação de duas vias, com ética e responsabilidade no tratamento com
fornecedores.
− Usar os recursos produtivamente: desenvolver o ambiente profissional, com relação
afetuosa, eliminando stress e conflitos internos.
− Praticar princípios de conduta aceitos: manter o respeito entre os demais níveis
hierárquicos, envolver os funcionários no processo de planejamento e mantê-los
informados sobre os objetivos organizacionais.
− Reduzir os custos operacionais: eliminar os custos associados a desperdícios, gargalos
e má utilização dos recursos organizacionais.
− Descrever a definição operacional: esclarecer os termos utilizados no controle da
estratégia para a função “análise dos resultados”.
Quanto às diretrizes organizacionais, cabe, nesta fase, a definição da visão, missão e os
objetivos que irão nortear o processo de implementação do modelo. Desta forma, com a
declaração da visão da organização é possível estabelecer os objetivos organizacionais e criar a
missão da empresa buscando atender a necessidade do cliente.
O processo de implementação do modelo deve estar apoiado no planejamento estratégico e
ser conduzido por equipes de melhoria, gerenciadas ou assessoradas por pessoas que tenham
conhecimento das técnicas e ferramentas de gestão, capazes de gerar as mudanças necessárias.
Nesta fase, para atender o processo de implementação, cabe à alta direção, em conjunto com a
75
equipe de gerentes, conduzir o processo de desenvolvimento e a classificação de pessoal e,
direcionar esta atividade para o sistema de gestão de pessoas, definindo o perfil profissional
necessário para ocupar os cargos chave da empresa.
Após a definição do processo de implementação, cabe aos gerentes definir os parâmetros e
métricas que irão avaliar a eficiência do processo de melhoria, tais como: objetivos, metas e
indicadores e, desdobrá-los para todos os envolvidos no processo gerencial de produção dos
serviços gerados pela organização. A utilização destes parâmetros é uma das mais difíceis
tomadas de decisão que os gerentes devem considerar, pois, uma nova realidade exige que os
avaliadores dos indicadores o analisem sob novos olhares. Portanto, faz-se necessário comunicar
adequadamente estas questões a diferentes áreas, que entendam a organização e seu desempenho
de diferentes maneiras.
Figura 4.2 - Desdobramento dos objetivos empresariais para implementação do modelo. Adaptado de Arantes, 1998
76
O desdobramento dos objetivos organizacionais requer dos gerentes uma forma
diferenciada e inovadora na condução da elaboração destes, por meio de envolvimento de todos
os sujeitos do projeto de melhoria no entendimento e comprometimento com os resultados
esperados. Requer ainda reuniões de equipes para formular os planos que irão conduzir o
processo de mudança gerencial e definir as metas a serem alcançadas num determinado período.
Na implementação do plano é necessário que gerentes e funcionários estejam capacitados e
treinados a atingir os objetivos dentro do prazo estabelecido nos objetivos empresariais. A
execução do plano garante os resultados traçados pela equipe de melhoria atendendo aos prazos
pré-estabelecidos. Quanto aos indicadores, eles servem para balizar e avaliar os resultados que
são confrontados com os objetivos. No caso de não-conformidade, é possível reformular o plano,
implementá-lo e avaliar o novo resultado gerando um novo ciclo de melhoria contínua.
Segundo Battaglia (2004), o passo seguinte é repensar a natureza dos indicadores, a maneira
como são gerados e o uso que se faz deles. Portanto, muito mais importante que estabelecer
indicadores, é registrar os dados e resultados que os geram - de forma confiáveis - bem como,
estabelecer as causas e efeitos do processo.
Por outro lado, as metas são valores pretendidos para o indicador de um produto ou
processo a ser atingido em determinadas condições e prazos estabelecidos no planejamento
estratégico e, são fixadas, levando em consideração os objetivos e estratégias da organização,
referenciais externos de comparação os indicadores e as metas do nível superior. No nível mais
elevado da estrutura organizacional, os indicadores e as metas são, em geral, fortemente
relacionados aos objetivos empresariais.
A organização ao estabelecer uma meta, deve procurar proporcionar aos clientes um valor
sempre crescente, aprimorando também seu desempenho. O desdobramento dos indicadores e
metas pode ser realizado para qualquer tipo de indicador, sendo mais evidente para os indicadores
relacionados à produção e ao custo.
77
As melhorias da qualidade do produto ou do desempenho do processo apresentado pelos
indicadores podem ser expressas quando a aprendizagem de um processo ocorre pela
realimentação entre o processo e seus resultados. Podemos estabelecer, assim três tipos de
melhorias utilizando os indicadores: melhoria Revolucionária ou radical; melhoria Contínua ou
incremental e melhoria de Restauração.
Ainda nesta fase é definido o sistema de gestão que dará sustentação às tarefas gerenciais,
como é evidenciado na Figura 4.2, o modelo trabalho com os seguintes sistemas: gestão da
qualidade total (TQM), gestão de pessoas (GP) e de gestão da informação (GI) que serão tratados
na Fase 2, a seguir.
4.3.2. Fase 2 – Analisar
Gestão da Qualidade Total, Gestão de Pessoas e Gestão da Informação.
O uso da filosofia da Gestão da Qualidade Total (TQM) é um dos pilares que dão
sustentação e facilitam a implementação do projeto de melhoria com uso de ferramentas que
transformam a cultura do ambiente e uniformizam a linguagem interna. O segundo pilar de
sustentação está relacionado ao nível operacional, sendo necessário que se estabeleçam critérios
de capacitação e treinamento para todos os funcionários de forma a eliminar o nível indesejável
de desperdícios, resultantes da falta de conhecimento e padronização das atividades
desenvolvidas por todos, a fim de garantir os objetivos organizacionais. O terceiro pilar relaciona-
se ao Sistema de Gestão da Informação como ferramenta para o auxilio no fluxo de informação a
fim de garantir a comunicação interna de duas vias, necessárias para o funcionamento eficiente
das atividades evitando, assim, o desperdício com esperas desnecessárias no processo de
melhoria, gerando maior velocidade na execução das atividades.
78
Gestão da Qualidade Total – TQM
Como primeiro pilar, o Sistema de Gestão da Qualidade Total (TQM) é o elemento chave
para a imagem da organização, visto que, é o sistema capaz de influenciar a percepção dos
clientes e fornecedores internos e externos quanto à qualidade dos serviços prestados.
Vários autores retratam o TQM como ferramenta gerencial para transformação de bens e
serviços com resultados significativos. Sashkin (1994) destaca que apenas o uso das ferramentas
de qualidade não garante o sucesso na implementação do TQM e que é necessário que seja
considerado outros dois aspectos essenciais que são: clientes e cultura, onde o primeiro representa
“o porquê” e o segundo o “como” dinâmico do TQM.
Para o modelo proposto, os pontos essenciais são o envolvimento e comprometimento
efetivo dentro da organização com os projetos de melhoria, pois garantem a mudança na cultura
organizacional e uma grande sinergia para conquistar os resultados desejados. Daí a necessidade
de entender e trabalhar o TQM não só como uma ferramenta isolada, mas, sim, como uma
filosofia gerencial capaz de gerar bons resultados.
Neste sentido, a definição de TQM para uso no modelo proposto, deve abordar não só os
aspectos relacionados com as técnicas do medir, mas, incorporar os princípios filosóficos do
sistema de gestão gerencial capaz de mudar o estilo da cultura organizacional existente.
Portanto, a definição utilizada para implementação do modelo abrange os aspectos culturais
das pessoas e da organização entendendo os dois como complementares em relação aos projetos
de melhoria e utilizando o método TQM. Este tema será discutido mais adiante, ainda nesta Fase
2.
Como base complementar para o entendimento no uso do TQM como método de
implementação do modelo estudado, o modelo de Gestão da Qualidade Total desenvolvido por
79
Oakland (1999) como instrumento gerencial em que destaca os elementos essenciais a serem
considerados no uso desta filosofia, que são: cultura, comunicação e comprometimento.
Estes três aspectos exercem uma função de destaque na base da gerência, direcionado para
o estilo gerencial desejado para a implementação do Sistema de Produção Enxuta em ambientes
administrativos.
Oakland destaca que estes elementos são desdobrados em duas partes, sendo a primeira o
soft do TQM, a saber, cultura, comunicação e comprometimento, enquanto que o hard do TQM é
formado pelos sistemas, ferramentas e pelos grupos de melhoria.
Esta conotação descrita por Oakland reforça o desenvolvimento do modelo para
implementação do pensamento enxuto em ambientes administrativos, uma vez que vem de
encontro aos princípios e regras do Sistema Toyota de Produção.
Oakland apresenta, ainda, dez pontos que norteiam a implementação do TQM como
filosofia gerencial, e que dão o suporte para implementação do modelo proposto, a saber:
− A organização precisa de comprometimento de longo prazo para melhoria contínua;
− Adotar a filosofia do zero defeitos/erros e mudar a cultura para fazer o certo na primeira
vez;
− Treinar os funcionários para compreender o relacionamento cliente/fornecedor;
− Não comprar produtos ou serviços levando em conta, unicamente, o preço mas. analisar
seu custo total;
− Reconhecer que o melhoramento dos sistemas precisa ser administrado;
80
− Adotar métodos modernos de supervisão e treinamento, eliminando o medo;
− Eliminar as barreiras entre departamentos pelo controle de processo, melhorando a
comunicação e o trabalho em grupo;
− Eliminar: metas arbitrárias sem métodos, padrões baseados apenas em números,
barreiras ao orgulho pelo trabalho profissional e ficção, ou seja. obter fatos utilizando
ferramentas corretas.
− Instruir e retreinar, constantemente, os funcionários; desenvolver especialistas na
empresa;
− Desenvolver uma abordagem sistemática para gerenciar a implementação do TQM.
Para o desenvolvimento desse modelo integrado, a definição de TQM é descrita como
mudança da cultura organizacional com foco na satisfação dos clientes por meio de sistema de
gestão de forma integrada, a fim de envolver todos os processos administrativos capazes de gerar
resultados de alto padrão de qualidade com utilização de técnicas e ferramentas adequadas.
Porém, pode-se observar que com a utilização desse que a mudança da cultura
organizacional depende do quanto os funcionários estão dispostos a mudar o comportamento
interno da organização (princípios e valores), bem como suas atitudes. Neste sentido, é preciso
que a abordagem na Gestão de Pessoas seja definida com base na cultura do TQM, como suporte
às mudanças necessárias.
Gestão de Pessoas - GP
Atualmente, muito se tem discutido quanto a participação do Departamento de
Recursos Humanos nas organizações, do ponto de vista de dar respostas às necessidades, tanto
para a Organização quanto para os funcionários, no diz respeito à capacitação e ao
81
desenvolvimento pessoal e profissional gerando uma desconfiança quanto a estabilidade
funcional nas organizações.
Gil (2001) destaca que Gestão de Pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações, para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Segundo o autor, este conceito é uma evolução das áreas designadas no passado
como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos.
Para alguns autores, a nomenclatura muda a abordagem dada para o termo “administração
de recursos humanos” pois para eles os funcionários e empregados não são mais simples recursos
da empresa mas, colaboradores ou parceiros envolvidos e comprometidos na busca dos objetivos
organizacionais e profissionais.
É com esta visão que o modelo de gestão proposto passa a ser desenvolvido para dar
suporte a implementação do SPE em ambientes administrativos. Ou seja, os gerentes passam a
enxergar os funcionários como parceiros e colaboradores na busca de soluções para problemas
emergentes em cada ambiente da organização.
A própria ISO 9001-2000 destaca, na seção 6.2 - “Pessoas” declarada em 6.2.1,
“Envolvimento de Pessoas”, que: “convém que a direção melhore a eficácia e eficiência da
organização, por meio do envolvimento e do apoio das pessoas. Como ajuda para atingir seus
objetivos de melhoria do desempenho, convém que a organização encoraje o envolvimento e
desenvolvimento de seu pessoal”:
− proporcionando treinamento contínuo e planejamento de carreira,
− reconhecendo e recompensando,
− facilitando a comunicação da informação de forma aberta e mão dupla,
82
− realizando continuamente análises críticas das necessidades de seu pessoal,
− criando condições para encorajar a inovação,
− assegurando trabalho em equipe eficaz,
− comunicando sugestões e opiniões,
− usando medida de satisfação de seu pessoal, e
− investigando porque as pessoas ingressam e deixam a organização.
Para o modelo estudado, é exigência primordial a transparência das atividades, a
comunicação em duas vias e a troca de informação direta, quebrando a barreira da concentração
de poder por parte da média gerência, com delegação de poderes para os níveis hierárquicos mais
baixos da organização de forma a conhecer e entender os objetivos organizacionais e atuar para
responder com resultados significativos para a alta direção da organização.
Nesta etapa da fase 2, a análise da situação atual, dentro do ambiente administrativo
estudado, deve ser conduzida para eliminação dos desperdícios e produção de serviços com
menor recurso possível. Através da delegação de poderes, é possível eliminar os desperdícios
quando a tomada de decisão passa a ser exercida pelos próprios colaboradores ou parceiros.
A Figura 4.3 representa uma escala de redução de desperdício, à medida que a tomada de
decisão passa a ser exercida pelas camadas mais baixas da organização.
Observando os níveis das setas, à medida que ela é elevada ao topo da escala hierárquica,
do nível operacional para a alta-direção mais poder de decisão é dado aos gerentes ou líderes e,
conseqüentemente, menor será o índice de desperdício.
83
Figura 4.3 - Escala de avaliação entre o poder de decisão e a geração de desperdícios.
A interpretação desta figura é de suma importância para que a alta-direção e a média
gerência compartilhem a tomada de decisão com os colaboradores de nível mais baixo da
organização, gerando desta forma uma redução/eliminação dos desperdícios entre os níveis
gerenciais existentes na organização.
A dinâmica da eliminação dos desperdícios com base neste modelo de gestão consiste na
delegação de poderes para as camadas mais baixas com desenvolvimento de líderes que possam
atuar dentro das células de trabalho com poder para tomar as decisões necessárias para tornar o
fluxo da cadeia de valor contínuo. No nível 1 apresentado na figura 4.3 observa-se que no nível
operacional há pouco poder na tomada de decisão conseqüentemente a possibilidade de gerar
desperdício é maior, no nível 2 ao aumentar o poder de decisão, observa-se que já há uma
pequena redução dos desperdícios devido ao maior poder de decisão delegado, o que percebe-se
nitidamente no nível 3 e assim por diante, onde o poder de decisão já é bem nítido e o desperdício
tende a ser eliminado e/ou reduzido.
PODER DE DECISÃO
MÉDIA GERÊNCIA
(Maior)
(Menor) ALTA DIREÇÃO
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL DE DESPERDÍCIO
DECISÃO
DESPERDÍCIOS
Nível 3
Nível 1
Nível 2
84
Vale ressaltar que o fato da alta-direção estar no topo de escala hierárquica, este não possa
gerar desperdício, é preciso observar que uma tomada de decisão equivocada da alta-direção pode
gerar um impacto drástico e grave para a organização. Portanto, a delegação de poderes, as
tomadas de decisão, o envolvimento e comprometimento dos gerentes são os pontos estratégicos
dentro do modelo proposto.
Com base na escala exposta acima, cabe então, ao Gestor de Pessoas caçar, desenvolver, e
manter os talentos existentes na organização, que sejam capazes de gerar processos
administrativos eficazes através de tomada de decisão como suporte para a eliminação dos
desperdícios. Com isso, é possível dar maior velocidade aos processos, ou melhor, reduzir o lead
time dos processos administrativos.
Dessa forma, a delegação de poder dá suporte a um novo estilo de gestão que permite aos
colaboradores, e/ou parceiros, usar e desenvolver suas habilidades e conhecimento para elevar o
seu potencial. Sem delegar, você perde este potencial humano e o horizonte no gerenciamento dos
processos administrativos.
Algumas ações adicionais são necessárias para a formação do profissional capaz de gerar os
resultados baseados no modelo de implementação do SPE em ambientes administrativos, tais
como:
− Treinamento nas ferramentas básicas de qualidade;
− Formação e desenvolvimento de líderes;
− Disciplina na utilização de padrões de trabalho;
− Desenvolver trabalho em equipe;
− Disseminação do conhecimento;
85
− Comprometimento com os resultados organizacionais.
Neste sentido, cabe ao Gestor de Pessoas desenvolver treinamento e capacitação deste novo
perfil profissional exigido pela nova cultura organizacional, ou seja, integrar a gestão de pessoas
às necessidades da cultura do TQM, delegando poder igual a responsabilidade, desenvolvendo a
cooperação como base do trabalho em equipe, garantindo a estabilidade funcional gerando
recompensas pelos resultados e, tendo, ainda, o cultivo da transparência e da justiça.
Portanto, para habilitar os colaboradores ou parceiros a fazer as atividades que eram
delegadas a você, é preciso assegurar que:
− Eles saibam o que você quer;
− Eles tenham autoridade para alcançar o que você deseja;
− Eles saibam como fazer o que você quer.
Para atingir o objetivo desejado com a delegação de poder é preciso comunicar claramente a
natureza da tarefa, a extensão de sua discrição, as fontes de informações e conhecimento
relevantes.
Gestão da Informação - GI
O último pilar do modelo para implementação do SPE em ambiente administrativo trata da
Gestão da Informação, ou melhor, da forma como o fluxo de informação é transparente e como a
informação é diluída por todos os setores da organização.
Nesta etapa, o importante para o desenvolvimento do modelo não é a complexidade da
Tecnologia da Informação mais adequada e sim, a forma simples de tratar a informação a fim de
que todos tenham acesso rápido e transparente à mesma.
86
Cabe à alta direção da empresa, proporcionar os recursos necessários para que o fluxo de
informação seja desenhado sem interrupção ou gargalos. Tal sistema só pode operar
prosperamente se os detentores do poder de decisão (gerentes, líderes e colaboradores) tiverem
acesso rápido às informações relevantes. Ou seja, estabelecer um sistema para habilitar o fluxo de
informações. Isto deve pelo menos incluir trocas regulares entre todos os participantes do
processo de forma que cada colaborador ou parceiro esteja ciente do que os outros estão fazendo.
O sistema deve incluir também instruções específicas para as informações que forem
recebidas enquanto estas estiverem nas mãos dos gerentes; uma vez que, se os gerentes
precisarem delegar tais atividades aos líderes e colaboradores, estes precisarão também conhecer
e saber executar as atividades que lhes foram delegadas.
Uma das reivindicações principais do modelo é a utilização de informações
computadorizadas, uma vez que facilitam a disseminação rápida da informação.
Alguns usuários de computadores apontam que tais sistemas instigam mudanças no poder
administrativo, compartilhando com muitos o fato de que o conhecimento dos colaboradores
aflorará assumindo o controle e a inovação espontaneamente por parte dos profissionais
colaboradores, em vez de concentrarem as informações somente nas mãos de poucos: é quase
impossível acreditar nesta visão, porém, é fácil entender esta premissa.
Imagine que um gerente restrinja o acesso às informações, sendo assim, só ele poderá tomar
decisões baseadas nessas informações. Uma vez que o acesso às informações é aberto para todos,
os colaboradores, também, podem fazer todas as atividades e tomar decisões acertadas e
conseqüentemente eliminar os desperdícios gerados nos processos administrativos.
O objetivo da gestão da informação para o desenvolvimento do modelo é tornar o fluxo dos
processos administrativos sem gargalos e interrupções, facilitando assim o caminhar pelo fluxo de
valor, de maneira que o diagnóstico da situação atual da organização possa ser enxergado e
87
analisado pelo agente de mudança no momento do mapeamento do fluxo de valor ao longo do
processo crítico estudado.
4.2.3. Fase 3 e Fase 4 – Intervenção e Medição
Etapa de Intervenção
A intervenção e a medição caminham simultaneamente juntas, uma vez que na Fase 3 é
definido a ferramenta de melhoria a ser adotada, no caso da Divisão de Suprimentos adota-se o
Sistema de Produção Enxuta. Com a adoção do SPE, é feita a opção pela intervenção para dar
resposta à metodologia a ser adotada, no caso do modelo, é escolhida a estratégia de pesquisa-
ação como suporte para a investigação e aplicação das melhorias (Kaizen ou Kaikaku) no
momento em que se caminha pelo fluxo do processo em estudo. Ainda nesta etapa é possível
desenhar o fluxo da cadeia de valor e mostrar através de gráfico o mapa do Estado Atual e os
desperdícios e gargalos encontrados na cadeia de valor.
Essa dinâmica da intervenção consiste na participação efetiva do agente de mudança e dos
sujeitos envolvidos no projeto de melhoria, nas reuniões, nas tomadas de decisões dos grupos, no
planejamento para as melhorias, nas equipes de qualidade, girando o ciclo PDCA e PDSA
constantemente até atingir o nível de excelência desejado pelo grupo, sem deixar de buscar a
perfeição. É necessário que o agente de mudança esteja envolvido com todas as atividades do
processo administrativo estudado, pois a etapa de medição exige que o dados sejam coletados no
sistema porta-a-porta durante o caminhar pelo fluxo de valor.
Com a análise desenvolvida a partir da Fase 4, respondendo a metodologia da pesquisa-
ação, oportunidades de melhorias são detectadas e, imediatamente, implementadas após avaliação
das medições alcançadas, no momento em que se caminha pelo fluxo da cadeia de valor. Com o
mapa da cadeia de valor e, com as medições realizadas, traça-se o mapa para o Estado Futuro,
mostrando a forma mais clara de se produzir sem desperdício, sem gargalos, com redução do lead
time, conhecendo o Tempo de Ciclo de cada operação e, com conhecimento do takt time;
88
garantindo, dessa forma, um fluxo da cadeia de valor eficaz e eficiente capaz de responder em
tempo hábil as necessidades dos clientes.
Com as métricas utilizadas para balizar as mudanças desejadas, o modelo para
implementação do pensamento enxuto em ambientes administrativos segue os princípios e regras
desenvolvido pela Toyota, citado respectivamente em: Womack (1998) e Spear e Bowen (1999),
com a ferramenta do Mapeamento da Cadeia de Valor (VSM) Rother e Shook (1999) e Tapping e
Shuker (2003) com os oito passos para aplicação do VSM em escritórios, tendo na base da
estrutura da intervenção a Fase 2 onde são desenvolvidos os três sistemas de gestão de forma
integrados.
Etapa de Medição
Para determinação dos dados a partir das métricas estudadas, o modelo utiliza os
elementos do SPE para implementar as melhorias a partir da análise dos resultados encontrados.
Portanto, cabe ao interventor definir os elementos que podem compor um conjunto de técnicas e
ferramentas capazes de responder às melhorias desejadas.
Assim os elementos do Sistema de Produção Enxuta, descrito por Pyzdek (2000), utilizados
no desenvolvimento do modelo, foram os seguintes: Controle visual; produção nivelada; Garantia
da Qualidade; operação padrão; fluxo de produção e a filosofia do Programa 5S (Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke).
Várias métricas são apontadas dentro do Sistema de Produção Enxuta que podem ser
utilizadas para análise dos resultados encontrados no uso desta ferramenta de melhoria. Porém
para o ambiente administrativo estudado dois elementos foram avaliados por comprometerem
sobremaneira o desempenho organizacional que são: o lead time que é o tempo que um processo
de aquisição dá entrada na célula de compras e fecha o contrato com o fornecedor e o tempo de
ciclo que é a freqüência com que uma atividade do processo de aquisição é realmente completada
em um processo, cronometrada como observado, pode também ser considerado o tempo que um
89
funcionário leva para percorre todos os elementos de trabalho antes de um novo processo de
aquisição chegar em suas mãos. Outra métrica levantada neste estudo é o tempo de agregação de
valor que é definido como o tempo dos elementos de trabalho que efetivamente transformam o
serviço de uma maneira que o cliente está disposto a aceitar. Também é realizado o cálculo do
takt time para que seja feito o balanceamento dos elementos de trabalho dentro das células e entre
as mesmas.
4.2.4. Fase 5 – Maturação.
Melhoria Contínua
Um aspecto importante nesta fase é a participação e o envolvimento de todos os
colaboradores e parceiros para garantia das melhorias alcançadas. Para tanto, torna-se importante
que a alta direção esteja mais uma vez comprometida com os resultados atingidos até a fase
anterior e, responda às necessidades de melhoria dos aspectos que estão diretamente relacionados
com a Fase 2, dando início a um novo ciclo.
Com esse novo ciclo de melhoria iniciado na Fase 2, deve-se observar que tipos de
melhorias podem ser implementadas, tias como:
− Melhoria no layout da área, passando de um fluxo departamental para um fluxo celular;
− Melhoria no Sistema de Informação a fim de responder com mais eficiência ao processo
de aquisição;
− Envolvimento dos funcionários (estratégicos) de forma efetiva no planejamento
estratégico, para que toda a cadeia conheça os objetivos organizacionais;
− Desenvolvimento de política para capacitação e desenvolvimento profissional, dando
oportunidade para que todos possam crescer com a organização.
90
− Criar uma política de qualificação de fornecedores, mais eficaz, para que o fornecimento
em tempo hábil, seja garantido.
Esta fase é apresentada como a mais difícil para a administração superior da empresa, uma
vez que alcançados os objetivos estabelecidos na Fase 1, de planejamento, o importante é mantê-
los e melhorá-los. A dificuldade, aqui, está na saída do agente de mudança, caso este seja de fora
da organização; porém, um esforço adicional neste modelo está no fortalecimento da Fase 2, em
que cada etapa da fase deve ser bem implementada e, através de uma forte sinergia entre os
participantes, incorporar as lições aprendidas na cultura da organização.
A figura 4.4 apresenta um cronograma de implementação em ambiente administrativo de
cada fase do modelo desenvolvido, descrevendo as etapas necessárias para conclusão de cada
fase. Ressalta-se, porém, que a partir da fase 2 as etapas podem se sobrepor entre as fases, como
por exemplo: enquanto se estrutura o TQM na Fase 2, é possível se levantar dados com as
métricas e ferramentas estabelecidas na Fase 3 e Fase 4. Da mesma forma, enquanto se treina a
equipe para entendimento do pensamento enxuto na Fase 3 é possível preparar colaboradores para
substituir o agente de mudança quando do término do projeto, atendendo a etapa “preparar para a
transição” na Fase 4.
91
Figura 4.4 - Cronograma para implementação do modelo de gestão proposto.
Quanto ao tempo de implementação de cada fase, esse depende do tipo de organização,
podendo o prazo de conclusão ser mais curto ou mais longo. Se a organização já possui um
sistema de qualidade declarado, esta etapa pode ser pulada no cronograma. Assim, como qualquer
outra etapa dentro de cada fase, reduzindo o tempo de implementação do pensamento enxuto.
No próximo capítulo serão abordados a implementação do modelo de gestão proposto na
Divisão de Suprimento do Hospital de Clínicas da UNICAMP com objetivo de reduzir o lead
time e criar equipes multifuncionais trabalhando com layout celular e, com poder de decisão
delegada aos líderes de cada célula de compra.
FASE 2
EESSTTRRUUTTUURRAAÇÇÃÃOO DDOO TTQQMM DDEESSEENNVVOOLLVVEERR EE CCAAPPAACCIITTAARR AASS PPEESSSSOOAASS EELLIIMMIINNAARR OOSS OOBBSSTTÁÁCCUULLOOSS AATTRRAAVVÉÉSS DDOO SSIISSTTEEMMAA DDEE IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO EESSTTAABBEELLEECCEERR AASS FFEERRRRAAMMEENNTTAASS DDEE QQUUAALLIIDDAADDEE AA SSEERREEMM UUTTIILLIIZZAADDAASS
1122 MMEESSEESS
FASE 3 E FASE 4 IIMMPPLLEEMMEENNTTAARR AA TTRRAANNSSPPAARRÊÊNNCCIIAA AAPPRREENNDDIIZZAADDOO DDOO PPEENNSSAAMMEENNTTOO EENNXXUUTTOO FFEERRRRAAMMEENNTTAASS DDOO TTAAMMAANNHHOO CCEERRTTOO EESSTTAABBEELLEECCEERR AASS MMÉÉTTRRIICCAASS
1122 aa 3366 MMEESSEESS
FASE 5 ENVOLVA FORNECEDORES E CLIENTES DESENVOLVER ESTRATÉGIA GLOBAL PREPARAR A TRANSIÇÃO DA MELHORIA
>> 3366 MMEESSEESS
FASE 1 4 MESES
IIDDEENNTTIIFFIICCAARR OO AAGGEENNTTEE DDEE MMUUDDAANNÇÇAA MMIINNIISSTTRRAARR UUMM CCIICCLLOO DDEE WWOORRKKSSHHOOPP
MAPEAR A CADEIA DE VALOR TTRRAAÇÇAARR OO DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO DDOO AAMMBBIIEENNTTEE DESDOBRAR A POLÍTICA DA QUALIDADE
92
Capítulo 5
Implementação do modelo e análise dos resultados
5.1. Caracterização do ambiente
A pesquisa realizada no Hospital de Clínicas da UNICAMP busca produzir conhecimentos
que tenham relevância científica e gerencial. Para tanto, utiliza-se a metodologia científica da
pesquisa-ação e os princípios e regras do Sistema de Produção Enxuta como instrumento
facilitador para uma intervenção de forma eficaz na cadeia de suprimento do Hospital.
O Hospital de Clínica (HC) na cidade de Campinas, Estado de São Paulo é uma Unidade da
Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e está situado no campus da Cidade Universitária,
no bairro de Barão Geraldo, com uma área construída de aproximadamente 56 mil m², possui
uma extensa área para atendimento ambulatorial e uma Unidade de Emergência Referenciada
(UER).
Considerado um centro referenciado de tratamento e atenção a saúde, o HC tem por
objetivo o ensino, a pesquisa e a assistência aos necessitados ou, mais especificamente: servir de
campo de ensino e treinamento multiprofissional, prestar assistência médico-hospitalar universal
referenciada, proporcionar meios para o desenvolvimento da pesquisa científica, colaborar para o
exercício da medicina preventiva e educação sanitária da comunidade.
93
Além disso, o HC é considerado a maior unidade da área da saúde da Unicamp, e engloba
também o Centro de Assistência Integral a Saúde da Mulher (CAISM), o Hemocentro (centro de
referência hematológica e hemoterápico), o Gastrocentro (Centro de Tratamento e Pesquisa de
Doenças do Aparelho Digestivo), o Centro Interdisciplinar de Pesquisa Hematológica (CIPOI) e o
Hospital Estadual de Sumaré (situado na cidade de Sumaré, Estado de São Paulo). Todas estas
Unidades estão subordinadas a um Conselho de Administração, cujo presidente é o diretor da
Faculdade de Ciências Médicas e, na composição deste conselho, estão os chefes de
departamento da respectiva faculdade.
O Hospital de Clínicas está inserido no Sistema Único de Saúde (SUS) e, hoje é
considerados uma unidade de grande porte, com atendimento terciário e centro de transplante
regional. É referência a uma população de 5 milhões de habitantes distribuídas por mais de 100
cidades do estado de São Paulo, por isso, estratégico nas três esferas de governo.
Sua estrutura organizacional é do tipo funcional, onde o superintendente necessariamente é
um docente da Faculdade de Ciências Médicas é subordinado a ele há uma Coordenadoria de
administração e uma Coordenadoria de assistência: está subordinada respectivamente a elas, às
áreas administrativas e operacionais e, às áreas técnicas assistenciais.
O Hospital de Clínicas apresenta as seguintes características enquanto hospital de
referência:
− Possui 403 leitos;
− Taxa de ocupação de 90%;
− Atendimento ambulatorial de 30 mil/mês;
− Atendimento na unidade de emergência referenciada igual a 6 mil/mês;
94
− Realiza aproximadamente 1200 cirurgias/mês;
− Possui orçamento de 140 milhões/ano.
A Figura 5.1 apresenta o esboço da área de atuação do trabalho dentro de uma cadeia de
suprimentos, mostrando que a pesquisa se limita ao ambiente interno do Hospital de Clinicas, ou
seja, se restringe apenas a Divisão de Suprimentos como uma unidade responsável pelo processo
de aquisição de materiais e equipamentos hospitalares.
Figura 5.1 - Esboço da área de estudo, mostrando os segmentos da cadeia de suprimento do HC. Fonte: Lima e Pinsetta, 2006.
No presente trabalho, o ambiente de estudo é a Divisão de Suprimento (DS), uma área
administrativa do Hospital de Clínicas, subordinada a Coordenadoria de Administração. Esta área
é composta pelos seguintes serviços: compras, administração de contratos, planejamento de
materiais, almoxarifado e patrimônio de materiais.
5.2. Caracterização da Cadeia de Suprimentos
O conceito de Cadeia de Suprimentos vem evoluindo ao longo dos últimos anos e teve
início, a partir dos conceitos de logística que, por sua vez, surgiu da evolução das teorias de
Tecnologia de Grupo. Portanto, Cadeia de Suprimentos é uma rede de negócios, autônomas ou
FORNECEDOR CLIENTE HOSPITAL DE CLÍNICAS
C A D E I A T O T A L D E V A L O R
Área de Estudo
95
semi-autônomas, responsáveis coletivamente pela busca e compra de matéria prima, manufatura e
atividade de distribuições associadas com uma ou mais famílias de produtos (Simchi-Levi et.al.,
2000).
Cadeia de Suprimentos é também descrita como sendo uma interconexão das empresas que
se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante entre os diferentes processos e,
produzem valor na forma de produtos e serviços para um consumidor final, (Slack et al. 2002).
Enfatiza ainda, que os fatores chaves para uma eficiente gestão da Cadeia de Suprimentos estão
centrados na necessidade de satisfazer os clientes de forma eficaz e gerenciar as necessidades dos
clientes de forma eficiente.
O entendimento da terminologia “Cadeia de Suprimentos” é o instrumento que gera
objetividade na gestão da cadeia. Para tanto, é importante a descrição dos termos para facilitar
que os funcionários compreendam a aplicação dos conceitos, proposta pela Cadeia de
Suprimento, no dia-a-dia das atividades por eles processadas.
A Figura 5.2 apresenta a configuração e terminologia utilizada em uma Cadeia de
Suprimentos onde cada função no sistema é percebida e compreendida por cada elo da cadeia.
96
Figura 5.2 - Configuração e Terminologia da Cadeia de Suprimentos. Fonte: Slack, et. al., 2002
Observando a abrangência da cadeia de suprimentos mostrada na Figura 5.2, a pesquisa se
desenvolveu na Divisão de Suprimentos do HC que apresenta uma cadeia de suprimento menor
enfocando especificamente no Serviço de Compras, onde se desenvolveu o sistema de gestão
integrado para a atividade de compras do HC. Outros autores abordam outras terminologias para
a cadeia de suprimentos, porém para efeito de ilustração adotaremos uma abordagem exercida
pelo próprio hospital
5.3. Abordagem da Gestão da Divisão de Suprimentos do HC
A Divisão de Suprimentos é uma unidade administrativa dentro do organograma do HC que
tem como função abastecer e suprir os setores internos do hospital com material de boa qualidade
e no tempo hábil para atendimento das necessidades dos seus clientes. A DS engloba quatro
setores internos que são: serviço de compras, serviço de planejamento de materiais, serviço de
contratos, almoxarifado e patrimônio.
A operação
Lado do fornecimento Lado da demanda
Fornec. de segunda camada
Fornec. de primeira camada
Consum. de primeira camada
Consum. de segunda camada
Gestão de compras
Gestão de distribuição
Logística
Gestão de materiais
Gestão da Cadeia de Suprimentos
97
O foco gerencial dentro da Divisão de Suprimentos estar voltado para o atendimento das
necessidades dos clientes e, para o Hospital de Clínicas, são os médicos e pacientes que
demandam por serviços. Portanto, a Gestão de Compras, destacada na figura acima, torna-se um
dos mais importantes elos da cadeia para o abastecimento do hospital, atendendo com insumos
necessários para o sequenciamento dos procedimentos médicos requeridos.
Cabe ao gestor de compras estabelecer uma conexão harmoniosa entre os colaboradores que
processam as aquisições e os fornecedores, tentando manter com estes um relacionamento estreito
e cooperativo.
O processo de aquisição inicia-se com a capacitação dos potenciais fornecedores de
insumos necessários para garantir a eficiência dos procedimentos médicos. Cabe então, a função
compra preparar requisições bem especificadas e encaminhá-las aos seus fornecedores para que
possam fazer as devidas cotações e devolvê-las para processamento interno, envolvendo as áreas
de armazenamento e do planejamento de materiais e financeiro, gerando, assim, um fluxo de
valor interno contínuo melhorando desta forma o desempenho da cadeia.
Para Oliveira e Carvalho (2004), a melhoria de desempenho do processo de aquisição de
uma cadeia de suprimentos pode vir pela redefinição do processo físico ou do processo de
decisão. Os autores enfatizam, ainda, que a integração pode se apresentar em diferentes formas e
é fundamentada na cooperação, onde as parcerias entre fornecedores e empresas podem trabalhar
de forma independente. Contudo, com objetivos e estratégias comuns.
Uma boa programação e um bom planejamento do abastecimento de materiais e serviços
são de fundamental importância para o desempenho da Cadeia de Suprimentos. Sendo assim, a
gestão da função compras é exigida para manter as aquisições com qualidade, entregas rápidas,
no momento certo e na quantidade correta, sendo capaz de flexibilizar sua programação,
alcançando preços compatíveis.
98
Neste trabalho de pesquisa utiliza-se a filosofia do pensamento enxuto e a aplicação da
ferramenta de Mapeamento da Cadeia de Valor como instrumento de melhoria do desempenho na
Cadeia de Suprimentos do HC/UNICAMP. Porém, a gestão da “função compras”, por si só, não
garante a eficácia no sistema. Faz-se necessário, portanto, considerar a gestão da qualidade, de
pessoas e de informação como complementos gerenciadores da eficiência e eficácia capaz de
melhorar o desempenho operacional na cadeia.
A Cadeia de Suprimentos do HC apresenta características bem peculiares que a torna
diferente das demais cadeias, principalmente se comparada ao setor industrial.
Sua visão da cadeia é diferenciada pela forma de relacionamento com os demais elos, uma
vez que, primeiro: os clientes de primeira camada estão dentro do próprio hospital e segundo: a
Divisão de Suprimentos não faz gestão sobre os seus fornecedores. Contudo, a primeira
característica favorece e, a segunda, dificulta a gestão do processo de aquisição do hospital.
A Figura 5.3 apresenta o esquema da Cadeia de Suprimentos do HC com ênfase na Divisão
de Suprimentos onde se caracteriza internamente o serviço de compras como o processo crítico
para a equipe de melhoria e Alta Administração do HC.
O processo de aquisição se desenvolve a partir do pedido do cliente que sente a necessidade
de atendimento dos clientes de segunda camada. Este pedido entra na divisão de suprimentos
através de um pedido de compra que depois de processado é encaminhado ao fornecedor.
Depois de processado este pedido é entregue na divisão e suprimentos, setor de almoxarifado e
processado a entrega para o cliente de primeira ordem.
Entende-se cliente de primeira ordem os médicos, enfermeiros, laboratórios entre outros
setores internos ao HC e cliente de segunda ordem os pacientes usuários do hospital
99
Figura 5.3 - Configuração esquemática da Cadeia de Suprimentos do HC com ênfase na Divisão de Suprimentos. Fonte: Lima e Pinsetta, 2006
A partir desta visão interna da cadeia é que se alavanca a melhoria de desempenho, porém,
vários fatores influenciam e limitam o processo de aquisição dentro desta configuração,
respectivamente citados nos dois itens abaixo.
− A aproximação dos clientes com a Divisão de Compras facilita os feedbacks
necessários para dirimir quaisquer dúvidas no processo; a participação dos clientes na
programação de compra enriquece o planejamento de aquisição de materiais e, a
avaliação prévia realizada pelos próprios clientes, antes da aquisição dos materiais que
entram no hospital favorece a eliminação dos desperdícios.
− Ambiente altamente burocrático; inflexibilidade nos processos administrativos;
funcionários resistentes e com vícios profissionais; fluxo de informação truncado e
imposição da lei 8666 com regulamentos e critérios de aquisição.
5.4. Dinâmica para implementação do modelo
A implementação do modelo anteriormente citado se dá por meio do Mapeamento do
Fluxo de Valor onde, o pesquisador caminha por todo o fluxo do processo de aquisição dentro da
CLIENTES FORNECEDORES
FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJISTA
DIVISÃO DE SUPRIMENTOS
TODAS AS ÁREAS DO HOSPITAL
FOLLOW UP
MATERIAL MATERIAL
PEDIDOS
MELHORIAS
CLIENTE DE SEGUNDA
CAMADA
IN PUT OUT PUT
100
cadeia de suprimentos do Hospital de Clínicas e com auxílio de papel e lápis, traça os mapas do
estado atual e futuro (MEF), para o processo a ser estudado.
Antes de traçar o primeiro mapa, é importante ter definido as famílias de produtos que serão
avaliados e seus fluxos, percorridos de modo que o pesquisador ou agente de mudança possa
visualizar o processo, desde sua saída até a entrada do pedido no ambiente a ser estudado. Ou
seja, deve percorrer o fluxo da cadeia de valor no sentido anti-horário, começando pelo
recebimento de material.
Outros pontos importantes, ainda nesta fase, são as Definições Operacionais que irão
facilitar a descrição do escopo do trabalho, bem como a Definição das Métricas a serem utilizadas
no diagnóstico em cada fase do mapeamento.
Portanto, a dinâmica de implementação do Mapeamento do Fluxo de Valor no HC, segue o
modelo descrito por Rother e Shook (1998), como mostrado na Figura 5.4:
Figura 5.4 - Dinâmica do Mapeamento do Fluxo de Valor. Fonte Rother e Shook, 1999.
PLANEJAR E IMPLEMENTAR
Plano de trabalho
Desenho do estado futuro
Desenho do estado atual
Definição da família de produtos
O entendimento do fluxo do processo no
ambiente administrativo, facilita o desenho do
estado futuro.
Projetar fluxo enxuto e desenvolver um novo
diagnóstico.
Determine as famílias de produtos, agrupando-as por similaridades de processo e afinidade pessoal.
101
5.5. Planejamento estratégico para implementação
Utilizando o modelo integrado proposto, dá-se início a implementação do pensamento
enxuto em ambiente administrativo prestador de serviço, é preciso que a alta administração esteja
comprometida com o desenvolvimento da Fase 1 (planejamento estratégico) para implementação
do SPE. Para tanto, o Diretor da empresa, precisa alocar os recursos necessários para
desenvolvimento das etapas do planejamento, a saber:
− Análise do ambiente administrativo estudado para que se conheça a situação atual do
local a ser implementado, analisando as várias situações: financeira, de pessoal, de
processo, de produção, de informação, etc.
− Definição da missão, visão e objetivos a fim de que toda a organização conheça e
entenda as diretrizes organizacionais como suporte ao comprometimento e engajamento
no projeto de melhoria.
− Formular a estratégia organizacional e funcional. A organização deve proporcionar, a
todos os colaboradores a participação no processo de desenvolvimento do planejamento
para implementação do modelo, fazendo com que todos participem das tomadas de
decisão em cada nível hierárquico.
− Desenvolver um perfil de implementação, pois os gerentes precisam ter um perfil
gerencial compatível e desenvolver um único padrão para a implementação das
melhorias.
− Estabelecer o controle estratégico em que a auditoria de melhoria deve ser garantida com
critérios definidos para se avaliar o progresso das melhorias alcançadas.
102
Análise do ambiente administrativo
Quanto à análise do ambiente administrativo, realiza-se um estudo amplo sobre a situação
financeira, estrutural e de pessoal do HC, para obter o entendimento de como seria conduzido o
projeto de melhoria, aplicando a filosofia do SPE. Neste sentido, dá-se início ao planejamento
necessário para implementação do modelo utilizando as técnicas de análise do ambiente
desenvolvida por Certo (1993), que avalia os seguintes aspectos:
− organizacionais;
− financeiros;
− de pessoal;
− de produção;
− de informação.
No primeiro aspecto, o organizacional, as respostas solicitadas abrangem uma análise de
como o hospital responde quanto à hierarquia interna dentro do organograma do HC: o que os
gerentes fazem para envolver os funcionários no projeto de melhoria, como as decisões são
desdobradas pelos vários setores do hospital e, se existe transparência na definição da missão e
dos objetivos traçados.
No aspecto Financeiro, o HC respondeu na avaliação do planejamento, o quanto estaria
disposto a investir no projeto de melhoria, de modo a não criar expectativa excessiva no ambiente
e se reduzir a possível resistência às mudanças que serão implementadas.
Quanto ao aspecto de pessoal, observa-se a necessidade de os gestores conhecerem o
potencial profissional dos funcionários nas diversas áreas do HC, darem oportunidade de
103
treinamento e crescimento profissional, traçarem perfil profissional para desenvolvimento de
talentos e, desenvolverem processo de avaliação do desempenho funcional justo e periódico.
Segundo Gil (2001), a tendência nas organizações modernas é que se reconheça o
empregado como parceiro, já que todo processo produtivo realiza-se com a participação conjunta
de diversas parceiras, com fornecedores, acionistas e clientes.
Quanto ao aspecto da produção, avaliou-se o parque produtivo, o layout interno, as
tecnologias existentes, o fluxo de produção, a rejeição ou refugos dos processos administrativos,
o fluxo de informação, e a definição do processo crítico da área onde o projeto de melhoria seria
implementado.
Com o resultado desta análise do ambiente foi possível identificar algumas características
gerenciais do HC que direcionaram o projeto de melhoria, como:
− A estrutura hierárquica do HC é funcional, com vários níveis de decisão;
− As tomadas de decisão dentro do hospital são, muitas vezes, altamente centralizadas nas
mãos da alta gerência, portanto, não é padrão que seus funcionários participem dessas
tomadas de decisão;
− Além disso, há uma certa imposição por parte dos gerentes, do tipo “faça o que eu
mando”;
− Os funcionários desconhecem os objetivos organizacionais e não sabem qual a missão
do setor em que atuam;
− Apesar do desconhecimento de seus objetivos e de sua missão, observa-se um alto grau
de comprometimento dos funcionários em realizar as tarefas, porém, sem o compromisso
com a qualidade dos resultados;
104
− Muitos funcionários apresentam defasagem profissional em decorrência de falta de
treinamento e capacitação;
− Os desperdícios nos processos administrativos são elevados e, muitas vezes, ignorados
pela média gerência.
− A sonegação da informação pela média gerência é um fator decisivo para a geração dos
desperdícios encontrados.
Definição da missão, visão e objetivos organizacionais
A missão do Hospital de Clínicas, definida pela alta direção, é a de ser um hospital de
referência e excelência, prestando assistência complexa e hierarquizada, formando e qualificando
recursos humanos, produzindo conhecimento, atuando no Sistema de Saúde e valorizando os
princípios de humanização com racionalização de recursos e otimização de resultados.
Vale ressaltar que essa declaração de missão direcionou as diretrizes a serem traçadas pela
Divisão de Suprimentos para atingir os padrões de qualidade nos serviços prestados por esta
unidade administrativa.
Portanto, a missão da Divisão de Suprimento, declarada pela equipe de melhoria é, a de
“suprir o Hospital de Clínicas com materiais, medicamentos, gêneros alimentícios, e
equipamentos necessários ao desenvolvimento de suas atividades, gerenciando os contratos de
fornecimento de materiais e serviços, planejando, administrando e controlando o estoque do
almoxarifado e o controle patrimonial”.
Os colaboradores declararam ainda que os valores da Divisão de Suprimentos, no qual se
apóiam para desenvolver e comprometerem-se com os objetivos organizacionais, que são
(declaração extraída de reunião de kaizen):
105
− “Nossos clientes são o foco de tudo que fazemos”;
− "As pessoas são as fontes de nossa força competitiva”;O envolvimento e trabalho em
equipe são nossos métodos de operação”;
− “A melhoria contínua é essencial para o nosso sucesso”;
− “A comunicação aberta, de duas mãos, é essencial ao processo de melhoria e à nossa
missão”.
Quanto ao futuro desejado pela Divisão de Suprimentos, após a implementação do projeto
de melhoria, foi declarada, pelos próprios funcionários do hospital, a visão da área estudada,
conforme descrita:
“Nossa Visão é tornar-se uma unidade administrativa do HC eficaz e eficiente nas respostas
rápidas às necessidades e expectativas de nossos clientes”
Diante dessa visão e, como passo seguinte no processo de melhoria, realizou-se um
diagnóstico da área com objetivo de conhecer seus pontos fracos e fortes bem, como as
oportunidades e riscos que pudessem ser detectados pelo projeto de melhoria no processo de
aquisição.
A matriz SWOT apresentada abaixo na Figura 5.5, descreve um resumo do diagnóstico
quanto à estrutura da Divisão de Suprimentos.
106
Figura 5.5 - Resultado da análise da matriz SWOT na DS
Formular a estratégia organizacional e funcional
Diante dos fatos acima descritos e, da necessidade de se suprir o hospital com eficiência,
eficácia e melhorar sua qualidade no processo de aquisição, elegeu-se a Divisão de Suprimentos
como a área crítica em que o projeto de melhoria deveria ser implementado. Na formulação da
estratégia para implementação das melhorias desejadas, definiu-se, então:
− Identificar o agente de mudança;
− Mapear a cadeia de valor da Divisão de Suprimentos;
− Traçar o diagnóstico do ambiente da DS;
− Desdobrar a política da qualidade do HC para a DS.
Funcionários experientes Ambiente estável Alta Direção do HC comprometida
Funcionários desmotivados Recursos financeiros escassos Desperdícios excessivos
Funcionários envolvidos Receptividade o projeto de melhoria Envolvimento da Alta gerência
Gerar alta expectativa no ambiente Rotatividade de funcionário Desperdícios por falta de recursos
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
OPORTUNIDADES RISCOS
107
Para entendimento da cadeia de valor utiliza-se o método do Mapeamento do Fluxo de
Valor para diagnosticar os possíveis processos críticos, o nível de estoque em processo, gargalos
e desperdícios. Para tanto, coleta-se os resultados de cada etapa do processo de aquisição onde
foram observadas durante o primeiro período da pesquisa dez amostras aleatórias sendo
analisadas na planilha de controle do processo de aquisição (Anexo 1), em seguida faz-se um
estudo dos tempos em cada etapa do processo avaliando os elementos de trabalho utilizando a
Planilha de Estudo do Processo (Anexo 2), com este levantamento cria-se o Fluxograma Vertical
para cada modalidade de aquisição tais como elas se desenvolvem, cronometrando os tempos de
cada atividade do processo de acordo com a função que cada setor desempenha no processo de
aquisição (Anexo 3), com o objetivo de determinar os tempos de ciclo em cada atividade foi
cronometrado as atividades de cada setor para conclusão de cada elemento de trabalho estudado,
com o auxilia da Planilha do Kaizen no Papel para Análise do Conteúdo de Trabalho levantou-se
o Tempo de Ciclo total do Processo de Aquisição (Anexo 4). A partir desta análise foi traçado o
Mapa do Estado Atual da Divisão de Suprimentos conforme apresentado na Figura 5.6.
Figura 5.6 - Mapa do Estado Atual do processo de aquisição na Divisão de Suprimentos
O diagnóstico apresentou o processo de aquisição com muitos problemas relacionados à
burocracia existente, pela concentração de poder e pela inflexibilidade dos gerentes quanto às
mudanças, no que tange ao fluxo de informação.
108
Observa-se ainda uma quantidade excessiva de estoques em processo o que demonstra um
alto nível de desperdício e gargalo na Divisão de Suprimentos.
Outro ponto importante, caracterizado como um “incômodo” para a alta-administração do
HC, é o tempo médio excessivo para finalizar um processo de aquisição, definido como lead time
do processo. Além disso, o elevado tempo de ciclo era um outro fator que contribuía para o baixo
desempenho do processo de aquisição, devido as paradas excessivas das atividades, ocasionadas
pelas esperas desnecessárias, movimentação excessiva e retrabalhos.
O controle de entrega dos produtos adquiridos também foi diagnosticado como um fator
gerador de desperdícios, uma vez que as entregas feitas, ora no almoxarifado ora diretamente para
o usuário, muitas vezes, gerava duplicidade de compra e estoque desnecessários.
Diante desses resultados, foram coletados dados do processo, tal como se comportava no
sistema, e posteriormente plotados, e constatou-se a média dos valores, resultando em lead times
altamente elevados para o processo de aquisição: 245 dias para aquisição com modalidade com
licitação e 95 dias para modalidade sem licitação. Visa ressaltar que, estes resultados
surpreenderam, até mesmo a alta direção do HC.
O diagnóstico direcionou assim, os objetivos traçados pela equipe de melhoria da DS, onde
o tempo de processamento passou a ser o objetivo principal a ser melhorado na implementação do
modelo.
Desenvolver um perfil de implementação das melhorias
Diante do diagnóstico apresentado no Mapa do Estado Atual, a equipe de melhoria em
conjunto com todos os funcionários, definiu os objetivos a serem alcançados pelos compradores
do Serviço de Compras, descritos na Tabela a seguir:
109
Tabela 5.1 – Descrição dos objetivos, metas e indicadores da DS
Definido as diretrizes organizacionais e o desdobramento para dentro da Divisão de
Suprimentos, o passo seguinte corresponde à descrição dos padrões a serem atingidos pelo
serviço de compras da DS.
Depois de declarados os objetivos da Divisão de Suprimentos, se desenvolveu o plano de
ação para implementação das melhorias desejadas, Figura 5.7, onde aplica-se ferramenta 5W1H
para delegar responsabilidades nas atividades entre os colaboradores da DS.
Diante da definição do plano de ação, o resultado aparece descrito a seguir.
Os setores eleitos a serem estudados foram: planejamento de materiais, serviço de contrato
e de compras. Porém, o último foi eleito o processo crítico dentro de toda área.
OBJETIVOS, METAS E INDICADORES Folha:
1/1
OBJETIVOS METAS INDICADORES
REDUZIR O TEMPO DOS PROCESSOS DE AQUISIÇÃO
Reduzir o LEAD TIME dos processos até jul/2004
LEAD TIME ≤ 80 dias
ATENDER A DEMANDA COM PONTUALIDADE
Reduzir os atrasos nas entregas até jul/2004
≤ 20 %
MELHORAR O ESEMPENHO OPERACIONAL
Reduzir a % de erros na emissão de doc. até jul/2004
≤ 10 %
ATENDER OS CLIENTES COM EFETIVIDADE
Responder ao usuário no menor tempo possível
≤ 10 dias
110
Figura 5.7 - Plano de ação para implementação das melhorias na DS
A partir de então, desdobra-se o objetivo organizacional para os colaboradores do serviço
de compras estabelecendo as métricas qualitativas e quantitativas a serem atingidas, conforme
mostra na Figura 5.8.
Figura 5.8 - Desdobramento do objetivo organizacional no serviço de compras da DS
PLANO DE AÇÃO ONDE: Definir os setores a serem estudados, conhecer fornecedores e clientes internos. QUE: Detalhar claramente o que será executado. PORQUE: Descrever de forma clara e transparente os objetivos organizacionais. QUANDO: Definir o dia da alavancagem do projeto. QUEM: Definir os sujeitos, Equipes de melhoria, Agente de Mudança. COMO: Realização de workshop, treinamento e capacitação funcional e
padronização dos processos administrativos.
DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS QUANTITATIVOS
• Redução de LEAD TIMES
• Eliminação dos DESPERDÍCIOS
• Aumento de PRODUTIVIDADE
• Ganho de ÁREA
• Trabalho dentro do TEMPO TAKT QUALITATIVOS
• Aumento do DESEMPENHO operacional
• Gerar FLUXO contínuo
• Aumentar a MOTIVAÇÃO da equipe
• Criar equipe MULTIFUNCIONAL
• Implementar o 5S
111
O plano de ação foi desenvolvido para que a implementação se desse imediatamente, o
que ocorreu ainda no segundo semestre de 2003 com a criação das equipes de melhoria.
Neste mesmo momento elegeu-se o Coordenador Administrativo como o Gestor do
Projeto de Melhoria, a equipe de melhoria foi composta por colaboradores de todos os setores da
DS, com objetivo de facilitar o entendimento da conexão dos processos administrativos; o Agente
de Mudança é um pesquisador externo à organização e recebe apoio interno de um facilitador,
para conhecer e caminhar pelo hospital, entender o fluxo do processo de aquisição dos materiais e
equipamentos hospitalares.
Por fim, respondendo ao “como” do plano de ação, foi consenso na DS que os trabalhos
de workshop (treinamento e capacitação) seriam todos gerenciados pelo agente de mudança em
conjunto com o facilitador e o gestor do projeto; enquanto que a padronização das atividades seria
de competência dos próprios colaboradores e, discutida e aprovada pela equipe de melhoria.
Estabelecer o controle estratégico
O controle estratégico foi definido através do desdobramento do objetivo organizacional
para o interior do serviço de compras da Divisão de Suprimentos e recaíram sobre os processos de
aquisições realizadas através das modalidades licitação e pequenas aquisições, a partir das ações
de melhoria, definidas pela equipe de melhoria e analisadas a partir do mapa do estado atual,
mostrado na Figura 5.6.
Diante dos resultados da análise, foram apresentadas as seguintes Ações de melhoria a
serem implementadas no serviço de compras, gerando o Mapa do Estado Futuro 1:
− Redesenhar os fluxos dos processos de aquisição;
− Eliminar as etapas que não agregam valor ao processo;
112
− Treinar os funcionários nos conceitos de TQM e SPE;
− Traçar o Mapa do Estado Futuro 1.
Na análise do redesenho dos fluxos dos processos de aquisição foi possível eliminar os
desperdícios gerados no processo de aquisição conforme descritos no Anexo 5 sendo alguns
listados como: excesso de assinaturas, ambigüidade de fluxo de informação devido a falha na
especificação dos materiais o que ocasionava grande volume de desperdícios, além de reduzir os
movimentos desnecessários realizados pelos compradores em função de falta de equipamentos
mais próximos do setor de trabalho. O levantamento destes desperdícios foi realizado num
período de três meses, sendo acompanhado em cada setor da DS e lançado na Planilha de
Levantamento de Desperdício (Anexo 6), sendo resumido na Planilha de Quantificação de
Desperdício (Anexo 8). Todas as etapas de discussão da equipe de melhoria foram desenvolvidas
utilizando o Formato A3 para planejamento das melhorias (Anexo 7).
Da mesma forma de avaliação do Mapa do Estado Atual apresentado na Figura 5.6, fez-se o
estudo dos Elementos de Trabalho para levantar o tempo de cada etapa do processo mostrado no
Anexo 9. A partir de então, desenhou-se o fluxograma vertical (Anexo 10) para esta nova
situação do estado futuro do processo. Para o estudo dos tempos que não agregam valor ao
processo de aquisição avaliou-se os elementos de trabalho apresentados no Anexo 4 na situação
Atual e depois da eliminação das atividades não agregadoras de valor e do estudo do Kaizen no
Papel (Anexo 11), ao processo melhorado passando este a ser o processo Atual no novo Mapa do
Estado Atual.
Com as medidas acima descritas e com treinamento dos funcionários, novos dados do fluxo
da cadeia de valor, dentro da DS, foram levantados e analisados por meio do Mapa do Estado
Futuro 1, (Figura 5.9).
113
Figura 5.9 - Mapa do Estado Futuro 1
Com as melhorias implementadas e com o desenho do MEF 1, novas coletas de dados
foram realizadas para avaliação final do primeiro semestre do Projeto de Melhoria, apresentando
novos resultados discutidos a seguir.
Diante do Mapa do Estado Futuro 1, foram coletados, ao longo do primeiro ano de
implementação do modelo integrado de gestão, os valores referentes ao lead times e do tempo de
ciclo do processo de aquisição na modalidade, com licitação; sendo estes resultados ilustrados no
gráfico da Figura 5.10. Observa-se, também, uma drástica redução dos valores encontrados no
Mapa do Estado Atual (Figura 5.6), confirmando a eficácia da implementação das ações de
melhoria como fator de sucesso nesta primeira análise do Projeto de Melhoria do HC.
114
Figura 5.10 - Diagnóstico do lead time no processo de aquisição com licitação
Da mesma forma foram coletados os dados para a modalidade sem licitação, e plotados em
gráficos gerados pelo Excel, apresentando também, resultado bastante elevado para o lead time,
apesar de a redução também se ter mostrado bastante drástica ao longo do primeiro ano de
implementação do modelo, conforme mostra a Figura 5.11.
Figura 5.11 - Diagnóstico do lead time no processo de aquisição sem licitação
Um ponto de análise a ser considerado neste primeiro levantamento de dados diz respeito à
utilização das médias dos valores coletados no processo de aquisição, gerando questionamentos
sobre a análise da variabilidade do processo, uma vez que os gráficos acima, não apresentam esta
variação em função dos valores médios.
MELHORIAS NO PROCESSO DE AQUISIÇÃO COM LICITAÇÃO
245184
133 12190 90 90 90
050
100150200250300
1ºT
RIM
ES
TR
E
2ºT
RIM
ES
TR
E
3ºT
RIM
ES
TR
E
4ºT
RIM
ES
TR
E
P E R Í O D O S
DIA
S LEAD TIME
META
MELHORIAS NO PROCESSO DE AQUISIÇÃO SEM LICITAÇÃO
95 80 682830 30 30 30
050
100150200
1ºT
RIM
ES
TR
E
2ºT
RIM
ES
TR
E
3ºT
RIM
ES
TR
E
4ºT
RIM
ES
TR
E
P E R Í O D O S
DIA
S LEAD TIME
META
115
Com objetivo de aproveitar as potencialidades encontradas no fluxo da cadeia de valor,
implementou-se, ainda, a estratégia para desenvolvimento e capacitação funcional dos
colaboradores, gerada a partir da Fase 2 do modelo.
Há necessidade de implementação de novas melhorias e da mudança de comportamento dos
colaboradores para novos desafios, pois o modelo exige a aplicação de conceitos de gestão de
qualidade, de pessoas e de informação como elementos diferenciadores da estrutura
organizacional a ser traçada pelo novo ciclo de melhoria (PDSA)
5.6. Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas
Para dar continuidade à implementação do modelo e à utilização da filosofia do Sistema de
Produção Enxuta na DS é necessário o alinhamento na base do modelo, Fase 2, com aplicação
dos conceitos de gestão da qualidade, de pessoas e da informação capazes de gerar um fluxo de
processo contínuo, por meio de trabalhos padronizados e fluxo de informação de duas vias.
Nos itens a seguir, serão abordados os elementos desta fase, seguidos na implementação da
filosofia do SPE para gerar os resultados desejados.
Gestão da Qualidade
Nesta fase da implementação, foram realizadas seções de workshop necessárias para alinhar
a linguagem da qualidade e disseminar os conceitos em todas as áreas da Divisão de Suprimentos
para que todos tivessem conhecimento das técnicas e ferramentas a serem utilizadas para coleta
dos dados, bem como, entender o processo de melhoria.
A disseminação dos conceitos de qualidade consolidou-se com uma série de atividades e
reuniões onde todos os funcionários, fornecedores e clientes internos contribuíram para as
mudanças desejadas. As atividades desenvolvidas nesta fase foram:
116
− Pesquisa de opinião dos clientes;
− Workshops;
− Criação de Equipes de Melhoria;
− Implementação do programa de 5S;
− Aplicação das ferramentas básicas da qualidade;
− Desenvolvimento de Células de Trabalho;
− Trabalho padronizado.
Aplicou-se, então, a pesquisa de opinião dos clientes , para que a DS pudesse conhecer e
definir o valor sobre a ótica dos clientes (Principio 1 do pensamento enxuto) e, a partir deste
conhecimento, traçar os objetivos que venham atender estas exigências. A metodologia aplicada
nesta etapa da implementação foi a entrevista direcionada e, os formulários (Anexo 12) foram
enviados para todos os clientes da DS com prazo determinado para resposta.
Do total de clientes pesquisados, 45% devolveu os formulários respondidos e os resultados
apresentaram-se bastante significativos para análise dos dados: em primeiro lugar, os clientes
queriam velocidade no processo de aquisição (menor lead time) como valor requerido pelos
clientes, em segundo os respondentes apontaram para a participação no planejamento do processo
de aquisição, resultado esse, sobre a ótica dos respondentes que continham maior significado para
o processo de aquisição.
117
Nos eventos realizados através do workshop, vários mini-cursos foram ministrados para
nivelamento do conhecimento no uso de ferramenta e técnicas de coleta de dados e uniformização
da linguagem interna voltada para um ambiente de qualidade.
Um dado relevante nesta etapa de implementação foi o alto índice de participação dos
funcionários nos mini-cursos, chegando a 92,8% do total de 106 funcionários lotados na Divisão
de Suprimentos.
Dessa forma, com aproximadamente 10 mini-cursos ministrados, de duração média de 108
horas no primeiro ano, foi possível uniformizar a linguagem interna, ter conhecimento das
ferramentas básicas da qualidade e do programa 5S como base para a melhoria contínua dos
processos.
Após a realização dos treinamentos criou-se, então, o grupo gestor, formado pelos
funcionários. Esse grupo é responsável para dar andamento ao projeto de melhoria, conduzir as
reuniões de kaizen e padronizar as atividades desenvolvidas pelos funcionários.
Criou-se, ainda, a equipe de 5S responsável pela melhoria radical (Kaikaku) através da
implementação do programa de 5S no Serviço de Compras trabalho não concluído por não fazer
parte do escopo do projeto, uma vez que já havia, dentro do HC, uma equipe que desenvolvia este
programa.
Para conclusão desta fase, realizou-se a reestruturação física do ambiente e de aproximação
das atividades, possibilitada pela implementação de células de trabalho e do trabalho
padronizado, bem como, pela aquisição de novos equipamentos.
Gestão de Pessoas
Como base de sustentação do modelo, a gestão de pessoas teve uma abordagem
diferenciada do padrão desenvolvido pela Administração de Recursos Humanos. Conscientes de
118
que esta etapa exige maior qualidade no tratamento com os funcionários, maior ativo da empresa,
foram desenvolvidas as seguintes mudanças na gestão dos processos administrativos:
− Formação de líderes: os funcionários, após treinamento no curso de liderança e
motivação para a qualidade, foram classificados como líderes de células. Com esta
nova função, agora é possível eliminar desperdícios no processo de aquisição.
− Atividades multifuncionais: o treinamento para desenvolver atividades múltiplas
facilitou a montagem das células de produção, uma vez que os funcionários passaram
do desenvolvimento de atividades individuais para o de trabalho em equipe.
− Autonomia: com a mudança na estrutura física da Divisão de Suprimentos e
estruturação das células de trabalho, torna-se necessário delegar competência às líderes
de células a fim de desenvolverem as atividades com autonomia e sem
desperdícios.Tomada de decisão: com poder para tomar as decisões necessárias e
garantir o fluxo contínuo dos processos de aquisição pelas próprias células, foi possível
reduzir o lead time atendendo, desta forma, os objetivos organizacionais.
− Reclassificação profissional: a organização deve nivelar os cargos administrativos dos
colaboradores, porém a estrutura burocrática impediu que este processo se
concretizasse, gerando um desconforto para o progresso do projeto, contornado pelo
comprometimento da equipe de melhoria.
Para Chakravorty e Halles (2003), é importante que antes de se iniciar a discussão sobre a
implementação de células de trabalho, que seja identificado alguns passos para esta abordagem,
quais sejam:
− Estabelecer um contexto estratégico;
− Analisar o desempenho do sistema existente;
119
− Produzir um alto nível estrutural e operacional;
− Fixar produtos, equipamentos e pessoas para a célula;
− Conduzir detalhes do projeto da célula que ajudem nas questões estruturais e
operacionais;
− Implementar o novo desenho; e
− Avaliar e melhorar o desenho continuamente.
Diante das mudanças desenvolvidas após o diagnóstico realizado na DS, os funcionários
passaram a desenvolver as atividades multifuncionais e trabalhar com layout celular, através de
famílias de produtos.
Após o desenvolvimento desta etapa, criou-se, então, o processador de compras e, assim,
uma visão diferenciada, por parte do Gerente da Unidade da gestão do processo de aquisição, uma
vez que, a partir de então, a distribuição dos pedidos de compras passou a ser direcionada para
cada célula dentro do processador, conforme mostrado na Figura 5.12.
Figura 5.12 - Processador de compras mostrando a composição das células e as famílias de produtos
Com esta nova configuração de layout, as tomadas de decisão quanto à modalidade de
aquisição dos materiais e equipamentos hospitalares a serem adquiridos, passam a ser dos líderes
e membros de cada célula.
CÉLULA A
4 4 3 3
Médico-Hospitalar
Diversos e Engenharia Eventuais
CÉLULA B CÉLULA C CÉLULA D
PROCESSADOR DE COMPRAS
Farmácia,
120
Para classificação das células e das famílias de produtos foram considerados os seguintes
aspectos:
− Experiência profissional do comprador;
− Afinidade do comprador com os fornecedores;
− Conhecimento dos materiais e do usuário;
− Facilidade de entendimento do material a ser adquirido;
− Troca de informação com os usuários;
− Similaridade dos processos de aquisição.
Com as etapas de Gestão de Qualidade e Gestão de Pessoas, trabalhadas no serviço de
compras da DS, foi possível avaliar e redesenhar um novo Fluxo da Cadeia de Valor para o
processo de aquisição. Diante dos resultados da análise, foram apresentadas as seguintes Ações
de Melhoria que geraram o Mapa do Estado Futuro 2:
− Redesenho e análise do fluxo dos processos;
− Eliminação dos gargalos e desperdícios;
− Estabelecimento da conexão dos processos na cadeia de valor;
− Reformulação do layout;
121
− Definição das famílias de produtos;
− Desenvolvimento do processador de compras;
− Desenho do Mapa do Estado Futuro 2.
Redesenhar o fluxo de valor requer, novamente, caminhar pela cadeia do fluxo de valor
para encontrar os gargalos ainda existentes e eliminar os desperdícios encontrados. Neste
caminhar foi possível traçar uma matriz que demonstrasse a responsabilidade de cada setor da
cadeia na geração dos desperdícios encontrados, eliminando-os e, imediatamente, estabelecendo
um novo fluxo de informação capaz de reduzir o lead time a partir desta intervenção.
Segundo Lima e Lima (2006), as ações de melhoria que dão sustentação ao modelo
proposto de gestão e aos resultados são:
− Criação de um processador de compras com funções gerenciais;
− Divisão das atividades em células de trabalho;
− Classificação dos materiais em famílias de produtos;
− Delegação poderes para os líderes das células;
− Desenvolvimento de equipes multifuncionais;
− Tomada de decisão com base em ampla discussão das equipes.
Para tanto, a equipe de melhoria realizou, ainda, um estudo muito criterioso para redesenhar
o layout da cadeia de valor, de forma que os processos de aquisição pudessem ser desenvolvidos
com atividades multifuncionais por todos os participantes das células. Disso, criou-se, então, no
122
Serviço de Compras da DS quatro células para atender as famílias de produtos elaboradas pela
equipe de melhoria, conforme mostrado na Figura 5.9. Essas células foram disponibilizadas num
“processador de compras”, termo este definido para diferenciar as atividades dos compradores
daquelas desenvolvidas pelo serviço de compras que não deixou de existir.
Ao analisar o novo desenho dos fluxos dos processos de aquisição observa-se que ainda há
desperdícios no processo de aquisição que devem ser removidos. Inicia-se um novo ciclo de
melhoria através do Estudo do Processo (Anexo 13) gerando assim o novo Fluxograma Vertical
(Anexo 14) para o Processo de Aquisição que após supressão das atividades que não agregam
valor traçou-se o Mapa do Estado Futuro 2.
Desta forma, a avaliação do Mapa do Estado Futuro 1 apresentado na Figura 5.9, requereu
a avaliação dos Elementos de Tempo utilizando o Kaizen no Papel (Anexo 15). Implementadas as
ações de melhoria nesta fase, o próximo passo foi mapear a cadeia de valor para traçar o Mapa do
Estado Futuro 2, mostrado na Figura 5.13.
Figura 5.13 - Mapa do Estado Futuro 2
Analisando o Mapa do Estado Futuro 2, acima apresentado, observa-se que o lead time
reduziu para 90 dias, o que corresponde a pouco mais do que fora definido como objetivo a ser
atingido pela Divisão de Compras (Tabela 5.1) e, que o tempo de ciclo reduziu para 3,0 horas na
123
atividade chegando a 60% do realizado no Mapa do Estado Futuro 1. Este dado foi resultante da
forma em que os pedidos passaram a ser encaminhados do almoxarifado para o usuário e
posteriormente, ao planejamento de materiais por via informatizada e, ainda, devido o quanto de
velocidade, a multifuncionalidade exercida pelos colaboradores, pôde gerar como resposta rápida
aos clientes internos e externos.
Esta fase da implementação se estende no Projeto até 24 meses do início da pesquisa.
Inicia-se pela transparência dos objetivos para o interior da organização a fim de gerar um
comprometimento dos clientes na busca das melhorias, estabelecer um aprendizado contínuo da
filosofia do pensamento enxuto a ser utilizada por todos os colaboradores do serviço de compras,
estabelecer as ferramentas e técnicas certas para controle do processo de aquisição e, por último,
definir as métricas que possam responder como indicadores das melhorias alcançadas.
Portanto, os resultados analisados nesta fase, remetem-se ao primeiro semestre do início do
projeto e estendem-se por três semestres consecutivos, onde é avaliado se o resultado encontrado
realmente caracteriza uma melhoria.
Diante da necessidade de melhorar a análise dos dados coletados, redefiniu-se a técnica de
pesquisa para análise dos dados, onde passou a utilizar o software MiniTab, para plotagem e
análise dos dados por meio de gráficos de controle.
Quanto ao processo de aquisição com licitação, o resultado se confirmou para o lead time
no final do quarto trimestre quando utilizado o software MiniTab e realizada a análise por
gráficos de controle, conforme ilustra a Figura 5.14.
124
0Subgroup 10 20 30 40
0
100
200
VA
LOR
ES
IN
DIV
IDU
AIS
Média=95,3
LSC=159,4
LIC=31,17
1º TRIMESTRE
0102030405060708090
AM
PLI
TUD
E
R=24,11
LSC=78,78
LIC=0
GRÁFICO DE CONTROLE DO LEAD TIME POR TRIMESTRE
2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE
1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE
Figura 5.14 – Gráfico mostrando a redução do lead time após MEF – 2 no processo de aquisição
com licitação
Da mesma forma, os processos de aquisição na modalidade sem licitação sofreram
significativa melhoria ao longo do primeiro ano do projeto, como ilustra a Figura 5.15.
0Subgroupo
10 20 30 40
0
50
100
150
VA
LOR
ES
IN
DIV
IDU
AIS
Média=30,8
LSC=68,63
LIC=-7,025
1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE
0
50
100
AM
PLI
TUD
E
R=14,22
LSC=46,47
LIC=0
GRÁFICO DE CONTROLE DO LEAD TIME POR TRIMESTRE
1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º TRIMESTRE
Figura 5.15 - Gráfico mostrando a redução do lead time após MEF - 2 no processo de aquisição sem licitação
125
Nesta fase do projeto, a análise das atividades desenvolvidas e dos elementos de trabalho do
processo de aquisição indicaram que a modalidade sem licitação se dividia em duas vertentes, a
saber: as pequenas aquisições e os eventuais; sendo a primeira relacionada a aquisições de itens
de estoque que não tinham sido atendidas ou entregues pelos fornecedores ao firmarem contratos
parcelados e, a segunda vertente relaciona-se com materiais e equipamentos que não são itens de
estoque e que podem ou não gerar uma licitação.
Diante deste fato, realizou-se a coleta de dados a partir do primeiro semestre de 2004, por
meio de dados históricos coletados nos processos finalizados. A partir do segundo semestre, a
coleta de dados foi acompanhada como as demais modalidades ao longo do fluxo da cadeia de
valor. Os resultados da pesquisa estão ilustrados na Figura 5.16, a seguir.
Figura 5.16 - Gráfico mostrando a redução do lead time após MEF -3
no processo de aquisição de produtos eventuais
0SUBGRUPO 10 20 30
-100
-50
0
50
100
150
200
250
VA
LOR
ES
IN
DIV
IDU
AIS
Média=32
LSC=82,24
LIC=-18,24
1º SEMESTRE
0
50
100
150
AM
PLI
TUD
E
R=18,89
LSC=61,72
LIC=0
GRÁFICO DE CONTROLE DO LEAD TIME PARACOMPRAS EVENTUAIS
2º SEMESTRE 3º SEMESTRE
126
Observando-se o Mapa do Estado Futuro acima, o primeiro dado relevante foi a drástica
redução do lead time, com um valor significativo de aproximadamente 48,97%. Também o fluxo
de informação passou a ser mais bem disponibilizado, reduzindo os estoques em processo.
Além disso, áreas que apareciam no mapa do estado atual, como FUNCAMP e Serviço de
Opção, foram retirados do escopo do estudo, uma vez que desenvolviam as mesmas atividades
paralelas as desenvolvidas pela DS. Com isso, foi possível enxergar o fluxo mais facilmente e
estabelecer o escopo da pesquisa, porém, ainda existiam potencialidades de melhoria a serem
desenvolvidas no serviço de compras e no fornecedor.
Outros pontos relevantes que contribuíram para a melhoria nesta fase foram: a definição das
entregas feitas somente no almoxarifado, as entregas dos pedidos protocolados pelo expediente da
DS com aplicação do FIFO eliminando os estoques no setor e, ainda estabeleceu-se um prazo
para entrada dos pedidos afim de se eliminar os processos intermitentes que geravam muitas
perdas, dificultando a programação do planejamento de materiais e financeiro.
Com as etapas de Gestão de Qualidade e Gestão de Pessoas trabalhadas na DS, o resultado
encontrado na fase anterior já apresenta melhorias altamente significativas se comparado ao
estado primeiro, detectado no início do projeto. Entretanto, ainda é visível a implementação de
melhorias no fluxo de informação para gerar resultados ainda melhores, descritas na seção a
seguir.
5.7 - Gestão da informação na Cadeia de Suprimentos do HC
O sistema de informação no interior do hospital foi outro problema identificado pelo
mapeamento do fluxo de valor, como o maior gargalo no fluxo do processo de aquisição na
Divisão de Suprimentos. Portanto, o desafio da equipe de melhoria foi encontrar caminhos e
estratégias de geração de informação que pudessem garantir o suprimento necessário para a linha
de produção dos serviços gerados pelo processador de compras, sendo assim, definiram o uso dos
equipamentos e dos softwares existentes para solucionar este problema.
127
Partindo deste desafio, a equipe de melhoria traçou as seguintes ações de melhoria a serem
implementadas nesta fase do projeto:
− Análise dos fluxos dos processos;
− Criação de equipes de padronização de materiais e equipamentos hospitalares;
− Triagem dos pedidos realizados pelo planejamento de materiais;
− Entrega diária dos pedidos, realizada pelo expediente;
− Criação da central de informação;
− Definição do Mapa de Estado Futuro 3.
Por outro lado, o avanço do sistema de informação favorece a comunicação de forma
eficaz, gerando velocidade nas tomadas de decisão. Porém, a realidade em alguns setores do HC,
assim como em empresas prestadoras de serviços, tem se mostrado bem diferente do setor de
produção das grandes indústrias.
As limitações orçamentárias, bem como as dificuldades de alocação de recursos, dificultam
o desempenho e geram gargalos e desperdícios consideráveis para o processo de aquisição, tais
como: movimentações desnecessárias, filas, esperas e superprodução, desperdícios estes
encontrados em todas as fases da cadeia.
Como solução para o setor estudado e um pouco de percepção e habilidade gerencial por
parte dos gestores da área, foi possível gerar um fluxo de informação capaz de eliminar os
desperdícios e gargalos no processo. Para isso, desenvolveram-se programas simples com a
128
utilização de softwares como: excel e access; possibilitando que a informação chegasse no lugar
certo, em tempo certo e para a pessoa certa.
Todo esse trabalho possibilitou processos velozes e eficazes, bastando, para isso, que os
gerentes compartilhassem as informações concentradas em seu poder e disponibilizassem o fluxo
da cadeia de valor, de forma a garantir ao processo responder com eficiência e eficácia aos
clientes da Divisão de Suprimentos, fossem esses internos ou externos.
Da mesma forma, o relacionamento com fornecedores é identificado como uma dificuldade
na troca de informação, onde as demoras nas entregas são caracterizadas pela falta de uma
comunicação mais eficaz, de um follow-up mais eficiente e de parceria mais estreita entre as
empresas.
Percebe-se ainda, que há um certo desconforto no relacionamento cliente/fornecedor,
muitas vezes realizado de forma conflituosa gerada pela má comunicação exercida por ambas as
partes.
A visão apresentada no escopo deste trabalho de pesquisa é, é então definida pela
eliminação dos desperdícios utilizando o conceito de sistema de informação, porém as
dificuldades financeiras encontradas no hospital fizeram com que as equipes de melhorias
repensassem a forma de disponibilizar as informações de maneira a não tornar tão onerosa a
implementação do programa de melhoria no Serviço de Compras.
Sendo assim, desenvolveu-se um fluxo de informação interno utilizando os recursos
existentes com baixo custo de implementação. Para tanto, vários ciclos de melhorias foram
utilizados através do Ciclo PDSA para busca de solução mais viável para o processo de aquisição.
O Anexo 16 apresenta um exemplo de aplicação do ciclo PDSA na Divisão de Suprimentos do
HC para estudo do Fluxo de Informação interna.
129
Para efeito de melhoria do sistema de informação com baixo custo, utilizou-se ainda, como
estratégia, concentrar as informações em uma Central de Informação (CI) onde todos os
envolvidos no fluxo da cadeia de valor disponibilizassem informações que são armazenadas na CI
e consultadas pelos interessados pelas informações nos processos de aquisição.
A Figura 5.17 apresenta esse modelo de fluxo de informação onde outros setores do HC
contribuem para gerar as informações necessárias para a Divisão de Suprimentos.
Figura 5.17 - Central de Informação da Cadeia de Suprimentos do HC. Fonte: Lima e Pinsetta, 2006
A dinâmica na gestão da Central de Informação consiste na alimentação da central pelos
setores de planejamento de materiais, equipe de padronização de materiais, equipamentos
hospitalares e coordenação administrativa do HC desenvolvidos pelos seguintes passos.
− A coordenação administrativa descreve os objetivos, disponibiliza os cronogramas de
aquisição, aloca os recursos financeiros e estarta o processo de compra.
− A equipe de padronização de materiais e equipamentos hospitalares recebe os produtos
dos fornecedores, elabora o processo de teste, qualifica e homologa os materiais e
equipamentos testados e, alimenta a lista de materiais e equipamentos qualificados,
disponibilizando esta lista na Central de Informação.
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
COORDENAÇÃO ADMINISTRATIVA
EQUIPE DE PADRONIZAÇÃO
CENTRAL DE INFORMAÇÃO
DIVISÃO DE SUPRIMENTOS
130
− O setor de Planejamento de Materiais estabelece as quantidades necessárias para suprir
o estoque e disponibiliza, para a CI, a programação de abastecimento do material a ser
estocado, bem como as programações de entrega pelos fornecedores.
− A Divisão de Suprimentos enxerga as informações existentes e desenvolve o
cronograma de aquisição, estabelece a modalidade de compra e, processa a aquisição
conforme as solicitações dos clientes na quantidade, tempo e preço certos, dando
feedback às outras áreas que compõe o modelo do fluxo de informação, caso algum
material ou equipamento tenha sido alterado no fornecedor.
Desta forma, foi possível reduzir o tempo de compra, lead time, no processo, eliminando os
desperdícios gerados pelo desconhecimento por parte da DS das quantidades de materiais, dos
prazos para abastecimento, dos produtos utilizados pelos clientes da DS, das especificações
técnicas dos materiais e equipamentos e, por parte dos recursos disponíveis, elementos, estes,
geradores de desperdícios e gargalos, tais como superprodução, movimento desnecessário,
retrabalhos, espera, processamento incorreto, excesso de estoque e defeitos.
O desenvolvimento da Central de Informação, como ferramenta do fluxo de informação na
cadeia do fluxo de valor, foi um dos maiores avanços no projeto de melhoria da DS, uma vez que
foi possível gerar um fluxo contínuo no processo de aquisição com envolvimento de todos os
participantes da Cadeia de Suprimentos do HC.
Esta atividade possibilitou um fluxo de mão dupla capaz de dar a velocidade desejada pela
alta direção para o abastecimento do Hospital de Clínicas. O estudo dos Elementos de Trabalho
(Anexo 17) apontam para uma redução do Lead Time para 67 dias e um tempo de ciclo
melhorado (Anexo 15) para 2,5 horas (150 min.) com novo Fluxograma Vertical (Anexo 18), o
que resultou no Mapa do Estado Futuro 3 ilustrado na Figura 5.18.
131
Figura 5.18 - Mapa do Estado Futuro 3
Os resultados alcançados após o Mapeamento do Fluxo de Valor apresentam valores para o
lead time e para o tempo de ciclo bem abaixo do que fora definido como objetivos
organizacionais, mostrados na Tabela 5.1.
Com a implementação da central de informação, foi possível atender as exigências dos
clientes da Divisão de Suprimentos por meio de processos com valor agregado e, pela
participação destes no planejamento das aquisições, através da alimentação com dados na central
de informação.
É importante ressaltar que a central de informação, também contribuiu para a interconexão
dos processos administrativos uma vez que outros setores, dentro da cadeia, passaram a enxergar
o fluxo da cadeia de valor e a tomar decisões quanto ao que executar, quanto a pré e pós-chegada,
dos processos de aquisição nos respectivos setores. Isto contribui sobremaneira na redução do
lead time, como pode ser visto no Mapa do Estado Futuro 3, apresentado na Figura 5.18.
132
Para análise dos resultados, os dados coletados foram selecionados e plotados por semestre,
resgatando os valores do início do projeto de melhoria realizado no período de julho a dezembro
de 2003 e, finalizando no segundo semestre de 2005.
Analisando o gráfico da 5.19, é possível observar a redução do lead time no processo de
aquisição na modalidade com licitação. Isto é decorrente das ações de melhoria implementadas.
Figura 5.19 - Gráfico mostrando a redução do lead time após MEF - 3
no processo de aquisição com licitação
A mesma forma de análise foi desenvolvida para as aquisições na modalidade sem licitação
com o gráfico de controle apontando a redução do lead time ao longo do período do projeto de
melhoria.
Para esta modalidade, já no primeiro ano de implementação do modelo, é visível a melhoria
alcançada conforme ilustra a Figura 5.20 a seguir:
0 10 20 30 40 50
50
100
150
200
1
MÉDIA=64LSC=81,43
LIC=46,57
0102030405060708090
R=6,556
LSC=21,42
LIC=0
1 2 3 4 5
GRÁFICO DE CONTROLE SEMESTRAL DO LEAD TIME - COM LICITAÇÃO
2º SEMESTRE/03 1º SEMESTRE/04 2º SEMESTRE/04 1º SEMESTRE/05 2º SEMESTRE/05
VA
LOR
ES
IND
IVID
UA
IS
SUBGRUPOS
AM
PL
ITU
DE
133
Figura 5.20 - Gráfico de Controle mostrando a redução do lead time após MEF - 3
no processo de aquisição sem licitação
A outra vertente dos processos de aquisição recai sobre os produtos eventuais, não
participantes dos itens de estoque do hospital, porém, que comprometem o processo
administrativo na Divisão de Suprimentos. A outra, vê que o tempo de resposta desta modalidade
de aquisição apresenta um lead time elevado, justificando as compras realizadas pela
FUNCAMP, com custo elevado para o HC.
Com a análise gráfica da Figura 5.21, desta modalidade, é notado que ao longo dos anos de
pesquisa houve uma redução significativa no processo de aquisição, chegando a média de
aproximadamente 11 dias para conclusão de um processo com uma variação de 7 dias para mais e
para menos. Ou seja, com limite superior de 18 dias e limite inferior de aproximadamente 4 dias.
Estes valores sofrem reflexo da complexidade do produto a ser adquirido, bem como do local em
que o fornecedor do produto (regional, estadual, nacional ou internacional) está inserido.
5040302010SUBGRUPO 0
200
100
0
VA
LOR
ES
IN
DIV
IDU
AIS 1
MÉDIA=19,6LSC=33,19
LIC=6,007
100
50
0
AM
PLI
TUD
E
1
R=5,111LSC=16,70
LIC=0
1 2 3 4 5
GRÁFICO DE CONTROLE SEMESTRAL DO LEAD TIME - SEM LICITAÇÃO
2º SEMESTRE/03 1º SEMESTRE/04 2º SEMESTRE/04 1º SEMESTRE/05 2º SEMESTRE/05
134
Com esta melhoria no processo de aquisição de produtos eventuais, a média gerência tomou
como decisão estratégia reduzir os volumes de aquisições realizadas pela FUNCAMP, uma vez
que os custos, nesta modalidade, correspondiam a aproximadamente 25% a mais que
correspondia a 6% de taxa administrativa da FUNCAMP, mais a isenção de 18,5% do ICMS
concedida aos fornecedores que vendiam para o Governo do Estado de São Paulo.
Figura 5.21 - Gráfico mostrando a redução do lead time após MEF - 3
no processo de aquisição eventual
Esta primeira análise realizada neste capítulo teve como foco o fluxo de processo de
aquisição com ênfase no potencial de melhoria destes fluxos, porém, as análises do diagnóstico
do Mapa do Estado Atual, apontaram para consecução dos bons resultados alcançados em função
da mudança na estrutura organizacional e do estilo gerencial, que contribuíram para a
implementação do modelo com vistas a inserir na cultura organizacional as inovações que
estavam sendo propostas, tema a ser discutido na seção a seguir.
5040302010SUBGRUPO 0
250
200
150
100
50
0
-50
-100VA
LOR
ES
IND
IVID
UA
IS
MÉDIA=11,6LSC=18,99
LIC=4,212
150
100
50
0
AM
PLI
TU
DE
R=2,778LSC=9,076
LIC=0
1 2 3 4 5
GRÁFICO DE CONTROLE SEMESTRAL DO LEAD TIME - EVENTUAIS
2º SEMESTRE/03 1º SEMESTRE/04 2º SEMESTRE/04 1º SEMESTRE/05 2º SEMESTRE/05
135
Portanto, a dinâmica da intervenção para implementação do sistema de gestão, utilizando a
filosofia do Sistema de Produção Enxuta, requer uma mudança na estrutura organizacional e na
adequação das tarefas gerenciais a cada estágio do processo de evolução do projeto de melhoria.
Neste estágio do projeto, vale ressaltar a importância do conhecimento dos objetivos
organizacionais, pois estes influenciam diretamente o processo de mudança, uma vez que na
avaliação dos indicadores, um ponto negativo requer revisão no planejamento, na visão e missão
organizacional; bem como mudança de comportamento dos colaboradores e, isto requer um certo
tempo para ser alcançado.
A Figura 5.22 apresenta o processo de evolução das mudanças ao longo do período de
implementação do modelo com a utilização do Mapeamento da Cadeia de Valor (MCV) e da
revisão dos planos, por meio do Ciclo de Melhoria PDCA; atuando num ciclo contínuo de
melhoria nas tarefas gerenciais.
Figura 5.22 - Processo de evolução da mudança na implementação do modelo
136
5.8. Análise da Estrutura Organizacional
O conceito de Produção Enxuta veio modificar substancialmente os procedimentos
gerenciais e operacionais na Gestão de Compras do Hospital. No entanto, a implementação do
SPE em ambientes administrativos, requer um esforço da alta administração para garantir as
mudanças necessárias na cultura organizacional, afim de que o projeto de melhoria não venha
fracassar depois de atingir o objetivo desejado.
Considerando que o Hospital de Clínicas está inserido num mercado de mudanças
constantes, logo, precisa se adaptar às novas realidades com as quais se defronta.
Tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova política de recursos humanos com
foco em gestão de pessoas, ou uma nova forma de gestão focada na qualidade e planejamento; ou
ainda, mudanças nas estruturas administrativas internas, sistemas e processos ou, ainda, gestão da
informatização e, até mesmo, mudanças políticas e novas tecnologias.
Como se percebe, a estrutura organizacional do ambiente estudado se enquadra neste
contexto, requerendo, desta forma, a mudança da cultura organizacional.
A cultural organizacional é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos
expressos em elementos simbólicos que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso,
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (Fleury, 1989).
Portanto, a mudança no cenário estudado deve englobar alterações fundamentais no
comportamento de seus funcionários, por meio de trabalhos padronizados e de valores; a fim de
responder às modificações ou, antecipar alterações estratégicas, recursos e tecnologia.
Como se percebe, a chave para se alcançar, com sucesso, o processo de mudança está na
gestão de pessoas, mantendo o alto nível de motivação, delegação e transparência nas tomadas de
decisão, trabalho em equipe e fortalecendo a mudança cultural do profissional.
137
Neste trabalho é visível que o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas sim, a
mudança no comportamento das pessoas e na cultura organizacional, renovando os valores para
ganhar vantagem competitiva.
Abaixo, seguem alguns fatores-chave observados neste trabalho e que influem na mudança
da cultura organizacional:
− deve-se construir uma cultura organizacional com base nas forças e nos valores
internos;
− considerar a participação dos colaboradores em todos os níveis;
− estabelecer “olhar gerencial” de forma holística, relacionando-se com estrutura,
estratégia, sistemas de recompensa, sistemas de controle;
− exigir da alta gerência todo apoio ao processo de mudança, de forma contínua;
− estabelecer uma mudança, planejada a longo prazo e executada em etapas.
Um novo modelo de gestão deve, então, ser criado neste cenário de competitividade
crescente, tanto no nível das relações externas quanto internas. À medida que os cenários mudam,
os seres humanos são instados a mudar, a oferecer soluções criativas e a mobilizar novos recursos
e a transformação desse fluxo de mudanças encontra-se na sinergia, na parceria e na globalização,
que são as formas encontradas pela implementação do modelo para convergência de objetivos.
No cenário administrativo estudado, observa-se, ainda, um distanciamento entre os
objetivos organizacionais e os objetivos profissionais e/ou individuais. Este fator dificulta as
mudanças necessárias para gerar competitividade e colocar a organização no mercado cada vez
mais exigente por serviços de qualidade.
138
O nível de dificuldade encontrado nas organizações prestadoras de serviço varia de
pequenas à grandes dificuldades, correspondente ao grau de envolvimento e de atuação do
funcionário no processo de mudança e, ao quanto a organização é capaz de gerir suas
competências organizacionais dentro de estratégias de mudança de curto, médio e longo prazo,
sem esquecer-se que conhecimento, habilidade, atitude e mudança de comportamento devem ser
considerados no processo de avaliação das mudanças requeridas. A Figura 5.23 apresenta um
esboço relacionando as dificuldades encontradas no processo de mudança e o tempo necessário
para que ocorram.
Observando a Figura 5.23 as competências adquiridas dentro das organizações demandam
um certo tempo para se alcançar. Observa-se que o funcionário já entra na organização com o
conhecimento necessário para desenvolver suas atividades, porém leva um certo tempo para
adquirir a habilidade principalmente no relacionamento interpessoal requerendo da organização
atividades sociais que possam integrar este novo funcionário no ambiente de trabalho. Só com o
passar dos tempos é que entra a questão da atitude como uma dificuldade de médio prazo dentro
da organização uma vez que este novo funcionário não detém poderes para tomada decisão que
possa solucionar os problemas detectados. A partir do desenvolvimento das competências
necessárias ocorre a mudança de comportamento deste funcionário após entender a cultura interna
da organização, porém os líderes devem estar preparados para desenvolver talentos uma vez que
o mercado é dinâmico e exige profissionais que assumam responsabilidades capazes de
solucionar os problemas existentes.
139
Figura 5.23 - Grau de dificuldade de mudança da cultura organizacional
Na análise deste trabalho, entende-se neste tipo de ambiente que o conhecimento é um
ponto intrínseco ao profissional que ocupa determinado cargo ou função e, que corresponde a um
pequeno grau de dificuldade e um tempo curto para se chegar às mudanças desejadas, porém,
muitas vezes, os cargos são ocupados por profissionais que não detêm o conhecimento esperado
para a função que ocupam, por imposição de uma competência delegada, situação esta que gera
grandes conflitos entre os objetivos organizacionais e profissionais/pessoais.
Neste sentido, é necessário que a alta administração atente para a formação da média
gerência buscando, dentro da própria organização, os talentos internos que possua o
conhecimento dos processos administrativos e assumam as funções, ou cargos, pela competência
adquirida ao longo do tempo de atividade na empresa e também o potencial para desenvolver as
habilidades necessárias ao desenvolvimento das atividades exigidas e com atitude para tomada de
decisão.
Conhecido os talentos internos, cabe - a médio prazo - à organização desenvolver no
profissional que detém o conhecimento, as habilidades necessárias para desdobrar os objetivos
140
organizacionais, traçar e implementar os planos; bem como, ter habilidades gerenciais para
conduzir equipes de melhoria na busca dos objetivos organizacionais.
Quanto às habilidades gerenciais, dependendo do perfil gerencial, em um médio tempo e
com um maior grau de dificuldade, é possível influenciar as atitudes dos funcionários voltadas
para o foco nos resultados organizacionais.
Como resultado desta prática na implementação do modelo na DS, os resultados foram
bastante significativos quanto à mudança na estrutura organizacional deste novo ambiente
administrativo.
A Tabela 5.2 mostra as mudanças realizadas na estrutura da Divisão de Suprimentos como
reflexo do desdobramento dos objetivos organizacionais e dos estilos requeridos pelo novo
ambiente administrativo gerado pelo modelo.
Tabela 5.2. Modificações Implementadas na Estrutura Organizacional
ATIVIDADES ANTES DEPOIS
Estrutura Gerencial Centralizada Delegada
Tomada de Decisão Impositiva Participativa
Layout Departamental Celular
Relacionamento Verticalizado Horizontalizado
A estrutura gerencial delegada proporcionou ao serviço de compra maior responsabilidade e
comprometimento com a qualidade dos resultados por parte dos colaboradores e, tirou uma carga
de atividades da média gerência e passou a atuar mais enfaticamente nas funções estratégicas
desta área.
Um ponto positivo foi a tomada de decisão com maior envolvimento e participação de
todos os pares, o que, mais uma vez gerou o comprometimento dos colaboradores por meio do
relacionamento horizontalizado, com transparência no processo decisório dentro do serviço de
compras.
141
Um outro resultado foi a mudança da estrutura departamental existente para o layout
celular, aproximando, desta forma, as atividades similares com visão de famílias de produtos e
encurtando o caminho percorrido pelos colaboradores para conclusão dos processos de aquisição.
De posse dos elementos que compõe as competências (conhecimento, habilidade e atitude)
foi possível à média gerência desenvolver equipes altamente eficazes e capazes de gerar
resultados competitivos. Como lições aprendidas, cabe à alta administração e a média gerência
garimparem dentro da própria organização ou do setor em que atuam, as devidas competências,
que são construídas e adquiridas pelos próprios colaboradores da organização.
5.9. Análise da Função Gerencial
Para a função gerencial, foi altamente relevante a implementação do modelo, uma vez
que, as mudanças na cultura organizacional apresentaram resultados significativos para a média
gerência e garantiram a qualidade no processo de aquisição na Divisão de Suprimentos, resultado
este que refletiu no desempenho operacional do serviço de compras em função dos resultados
alcançados.
O resultado qualitativo na Divisão de Suprimentos é mostrado na Tabela 5.3 e representa
um avanço para o estilo gerencial exigido pelo modelo.
Tabela 5.3. Melhorias alcançadas na Função Gerencial
ATIVIDADES ANTES DEPOIS
Processos Rotineiros s/ padronização Padronizados
Comunicação Interna Física - formulários Informatizada
Melhoria Lentas – não participativa Rápidas – equipes de melhoria
Medições No final do processo Ao longo do processo
A padronização das atividades (Anexo 18) foi o resultado chave no aumento do
desempenho da Divisão de Suprimentos, porém, a falta de constância na utilização e na
padronização de todas as atividades estabeleceu um freio no nível de qualidade alcançado, e a
142
mudança na forma de aquisição, com a introdução da modalidade de Pregão, contribuiu
sobremaneira para o abandono do padrão já estabelecido para as demais modalidades, este fato
não influiu diretamente sobre os resultados estudados nas modalidades de Licitação e Sem
Licitação.
Outro fator a ser lembrado é que, um dado apresentado quando da padronização das
atividades foi a descoberta da modalidade de Compras Eventuais que, a partir desta descoberta,
passou a fazer parte do estudo.
Quanto à comunicação interna, no primeiro diagnóstico, foi detectada a existência de
muitos gargalos e desencontros no fluxo de informação na Divisão de Suprimentos, porém por
meio de reuniões com o Serviço de Informática do HC, foi possível desenvolver um software,
simples e caseiro, que pudesse gerar as informações relevantes para as pessoas certas e no tempo
apropriado, o que alavancou as melhorias no processo de aquisição e no aumento do desempenho
operacional do serviço de compras.
Dois aspectos relevantes na implementação do modelo, que alteraram o estilo gerencial na
DS, foram: primeiro, a forma de discussão e busca de solução para os problemas detectados, que
passaram a ser solucionados de forma rápida através de decisão por consenso da equipe de
melhoria e, segundo, o controle do processo de aquisição, antes realizado no final do processo e, a
partir de então, a ser realizado ao longo do processo de aquisição, através de uma lista de
verificação das atividades.
Para o processo de aquisição em si, os resultados foram muito satisfatórios quando
comparados com o início da implementação deste projeto. Para tanto, após análise da estrutura e
do estilo gerencial, foi desenvolvido um diagnóstico da situação atual do Serviço de compras do
Hospital de Clínicas para obter uma visão geral da cadeia do fluxo de valor, análise que será
discutido no item a seguir.
143
Concluído o Mapeamento do Fluxo de Valor, novas ações de melhoria foram estabelecidas
pelo Grupo Gestor na Divisão de Suprimentos, e os resultados são descritos no próximo item a
seguir.
5.10. Análise Geral do Projeto de Melhoria
A Tabela 5.4 apresenta os ganhos percentuais totais alcançados com as melhorias
desenvolvidas no processo de aquisição.
Tabela 5.4. Melhorias alcançadas no Processo de Aquisição.
ATIVIDADES ANTES DEPOIS % GANHOS
Takt time Sem medição 45 minutos ---
Tempo de Ciclo 8,8 horas 2,5 horas 71
Lead time com licitações 245 dias 64 dias 74
Lead Time sem licitação 80 dias 19 dias 75
Lead Time – Compras eventuais 105 dias 11 dias 89
Os resultados apresentados, obtidos no processo de aquisição, refletiram a melhoria do
desempenho operacional do serviço de compras na Divisão de Suprimentos do HC, conforme
mostrado na Figura 5.24.
Nota-se, ainda, que a partir da amostra 20 é possível perceber que o tempo de
processamento para compras sem licitação começa a atender o tempo exigido pelo planejamento
de materiais, sendo que, hoje, este tempo é bem menor (observado da amostra 38 à amostra 50)
exigindo por parte do planejamento um alinhamento em seu cronograma, uma vez que já se
começa a perceber um estoque indesejável (desperdício), decorrente da velocidade no processo de
compras.
144
Figura 5.24. - Gráfico mostrando a melhoria do desempenho no processo de aquisição.
Considerando o tempo de implementação do projeto de melhoria, no período de 2003 a
2005, várias melhorias (Kaizen) foram exercitadas ao longo desta pesquisa e os resultados
financeiros com a eficácia do processo de aquisição podem ser observados na Figura 5.25, a
seguir:
Fonte: Divisão de Planejamento Financeiro do HC
Figura 5.25 – Resultado dos ganhos alcançados no Processo de Aquisição de Materiais
Gráfico mostrando o Lead Time do usuário vs Lead Time do Processo para compras Sem Licitação
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49
Amostras
Lea
d T
ime
LEAD TIME DOPROCESSO
LEAD TIME DOUSUÁRIO
145
Até o primeiro semestre de 2005, as aquisições eram realizadas por Processo de Licitação,
começando, a partir do segundo semestre, a serem realizados alguns Pregões (aproximadamente
60% das aquisições) consolidando o planejamento das aquisições dos materiais traçados para o
ano de 2006. Estima-se com essas medidas, melhorar o desempenho operacional no Serviço de
Compras e, conseqüentemente, aumentar ainda mais o desempenho financeiro do hospital.
146
Capítulo 6
Conclusões e Recomendações para trabalhos futuros
Neste capítulo são apresentadas as conclusões obtidas no desenvolvimento do projeto da
tese de doutorado a partir da implementação do pensamento enxuto na Divisão de Suprimentos
do Hospital de Clínicas da UNICAMP. Serão comentadas e propostas saídas para conflitos
existentes neste tipo de ambiente quando se propor mudanças nos processos administrativos
internos. Por fim, será apresentada alguma recomendação para novos trabalhos.
6.1. Conclusões sobre a integração dos sistemas
Conforme descrito no Capítulo 1, o principal objetivo deste trabalho é a implementação do
pensamento enxuto no ambiente administrativo através da integração dos sistemas de gestão da
qualidade, de pessoas e de informação. Considerando as características do ambiente pesquisado,
os resultados encontrados mostram que a utilização destes sistemas favoreceu sobremaneira o
processo de implementação do pensamento enxuto.
Na primeira fase do modelo proposto, foi visível o resultado quando elaborado a partir de
um planejamento estratégico para implementação do pensamento enxuto, uma vez que todos os
envolvidos tiveram conhecimento do projeto, traçaram os objetivos de cada setor a partir dos
objetivos da organização, estabeleceram os prazos para conclusão das etapas do projeto,
147
definiram as métricas a serem avaliadas no processo e tiveram a oportunidade de avaliá-las e
melhorá-las
Na segunda fase do modelo que engloba os Sistemas de Gestão, observa-se que o projeto de
melhoria no hospital gerou resultados significativos o que alavancou o sucesso do projeto.
Inicialmente, com a adoção do TQM ouve uma interação por parte dos colaboradores, fato
este percebido pela participação dos mesmos nos cursos de melhoria ministrado no ambiente
administrativo estudado, com índice de 92% de participação. A adoção desta prática desenvolvida
para gerar o envolvimento dos colaboradores, foi altamente significativo para a organização.
O ponto forte da metodologia utilizada é o processo de mudança gerada pela aplicação dos
conceitos do Sistema de Integração com disseminação por todas a área estudada. Como indicador
de qualidade desta fase de implementação, é a fácil identificação, por parte do pesquisador e dos
colaboradores, da descrição dos objetivos organizacionais e do projeto, para gerar qualidade no
serviço prestado pela Divisão de Suprimentos.
Outro ponto que a ser considerado foi a mudança de mentalidade dos colaboradores, que
atuavam diretamente no processo de aquisição, após a uniformização da linguagem interna,
tornando-se fácil a condução do processo de mudança. Porém, a adoção do pensamento enxuto
exigiu da alta administração maior comprometimento com o projeto de melhoria.
Neste sentido, vale ressaltar que o comprometimento da alta administração foi percebido
por todos, através da participação dos dirigentes nos seminários de avaliação do projeto de
melhoria, onde eram apresentados os resultados em cada fase da implementação, bem como nas
reuniões semanais, onde o Coordenador Administrativo conduzia a reunião de melhoria, e com
participação da média gerência discutiam-se e aprovavam-se as melhorias a serem
implementadas.
148
Um fator negativo, mas que não chegou a comprometer o processo de mudança foi a baixa
participação da média gerência nas decisões nos níveis mais baixos, onde os colaboradores
sentiam falta do reforço que os gerentes podiam dar quanto ao bem estar no ambiente, enquanto
que, muitas vezes, os gerentes tinham preocupação apenas em atingir os resultados que eram
determinados pela alta direção, e com isso perdiam o foco nas pessoas que geravam tais
resultados.
Apesar da percepção, os colaboradores se sentiam motivados pela oportunidade gerada com
o projeto e se comprometiam em buscar os melhores resultados em cada processo de aquisição
desenvolvido. Ou seja, foi possível incorporar na cultura interna do Serviço de Compras o “valor”
sobre a ótica dos clientes. Aí então, percebe-se a grande importância dos seminários para alinhar a
linguagem interna da organização, focada nas terminologias adotadas nos programas integrados
dos Sistemas de Gestão e do Pensamento Enxuto.
Estas práticas do Sistema de Gestão da Qualidade foram bem absorvidas pela Serviços de
Compras, porém foi preciso estruturar um layout que garantisse os resultados com a participação
efetiva dos colaboradores na solução de problemas e eliminação dos desperdícios gerados pelo
processo. Para solução desta fase, foi preciso o desenvolvimento das competências adquiridas ao
longo de anos de trabalho e que precisavam ser valorizados pela alta direção.
A partir de então, adota-se como base de desenvolvimento das competências com
abordagem no Sistema de Gestão de Pessoas, uma vez que o RH existente no HC não foi
envolvido no projeto de melhoria, isto porque, os próprios colaboradores já viam neste setor um
gargalo para qualquer processo de mudança. O resultado principal deste enfoque foi o
desenvolvimento de líderes para atuarem em células de produção, com tomada de decisão
delegada para algumas funções gerenciais. Outro resultado advindo da abordagem de Gestão de
Pessoas foi a multifuncionalidade nas operações, o que antes era realizado com o seguinte jargão
“já fiz a minha parte, agora...”.
149
As lições aprendidas nesta prática de utilização da Gestão de Pessoas, é que os indivíduos
que atuam diretamente nos processos críticos da organização precisam ser olhados com mais
atenção, com imparcialidade nas funções que desempenham e, sobretudo aproveitando as
competências adquiridas nestes longos anos de atividade na organização. Assim como, cabe a
organização descobrir dentro da própria organização, onde estão os talentos, desenvolvê-los e
mantê-los comprometidos com a organização, em vez de buscar pessoas fora deste ambiente,
gerando conflitos de objetivos pessoais em detrimento dos objetivos institucionais.
A eliminação dos desperdícios também foi percebida durante a implementação do
pensamento enxuto e o instrumento que proporcionou estes resultados, positivos, foi a utilização
da Gestão da Informação, com a utilização da qualificação e homologação de produtos utilizados
pelo hospital. Foi geradas uma lista destes materiais e uma central de informação que armazenava
dados sobre os produtos utilizados pelo hospital, sendo disponibilizado para acesso para todos os
participantes do processo de aquisição, com esta ação de melhoria, vários desperdícios foram
eliminados, como retrabalho, espera desnecessária, movimentação/transporte entre outros.
Quanto ao layout da área, a disposição das atividades em células de produção disposta num
processador de compras, facilitou enxergar e eliminar os desperdícios, uma vez que houve uma
aproximação das atividades que antes necessitavam de grandes deslocamentos e espera. Como
exemplo, temos a utilização de fax que se concentrava no expediente e no serviço de contratos
tendo os compradores que se deslocar e esperar para utilizar os equipamentos. Outro ponto
positivo nesta etapa foi a aquisição de microcomputadores e aparelhos de fax para o processador
de compras, com isto ficou fácil a comunicação entre os setores, bem como a utilização da lista
de produtos qualificados.
Nas estratégias de mudança gerencial, a disposição das células, o desenvolvimento de
líderes, criação de equipes de melhoria, central de informação e atividades multifuncionais foram
os aspectos de maior relevância no processo de mudança organizacional. Com todas estas
atividades desenvolvidas o processo de aquisição ganhou velocidade e conseqüentemente redução
do lead time, e o tempo de ciclo ao longo do projeto. E todo este ganho conquistado, vale
150
ressaltar, com pouco investimento na área. O resultado final foi a rapidez na resposta aos usuários
e a qualidade dos serviços produzido, sendo percebido por alguns setores dentro do hospital.
Quando são avaliados os gráficos de controle em todas as modalidades de compras
(licitação, sem licitação ou pequenas aquisições – PA e as compras eventuais) percebe-se que ao
longo dos três anos a redução do lead time tornou-se uma realidade, conforme descrito nos
objetivos do trabalho. Porém, a última medição no final de 2005 mostra o valor de lead time igual
a 64 dias, que foi resultado encontrado nas aquisições com licitação. Um fato que deve ser
considerado neste valor é a exigência da lei para esta modalidade de aquisição, onde no máximo,
45 dias devem ser preservados para aplicação dos procedimentos legais conforme a Lei 8666.
Porém quando se analisa os gráficos de controle das aquisições sem licitação, este valor é igual a
29 dias em média.
Considerando a diferença, entre as duas modalidades de aquisição, observa-se que o
resultado médio é igual a 35 dias, ou seja, o fluxo de valor não varia em função da modalidade de
aquisição e sim é influenciado pela Lei. É importante considerar que a variação legal das diversas
modalidades varia de 0 a 45 dias dependo da modalidade de compra.
Portanto, com esta análise, concluiu-se que o processo de aquisição nas três modalidade
estavam trabalhando sob controle e que as variabilidades dos processos foram reduzidas, gerando
maior confiabilidade no processo. Esta análise gerou outra discussão por parte das equipes de
melhoria sobre a participação da FUNCAMP na aquisição de determinados produtos para o HC.
A justificativa da presença deste terceirizado estava na velocidade de aquisição que era
produzido pelos funcionários desta parceira. No entanto, as compras eventuais efetuadas pela
Serviço de Compras do próprio HC mostraram-se altamente eficazes não justificando mais a
utilização da parceria. Quanto a análise dos custos de aquisição, via terceirizada, estes
dispendiam 6% sobre o preço de compra, valor este bastante significativo para as despesas do
HC. Outra perda decorrente da utilização de terceiros correspondia à isenção de ICMS concedida
pelo governo estadual aos fornecedores que vendessem diretamente para o hospital. No
151
acumulado, os valores de aquisição correspondiam aproximadamente a 25% com pagamento por
este serviço.
Quanto a terceira e quarta fases do modelo desenvolvido par implementação do pensamento
enxuto, estas trouxeram resultados também significativos considerando as métricas utilizadas
para avaliação dos resultados. Tais valores correspondem à utilização dos elementos do
pensamento enxuto. As células proporcionaram desenvolvimento das competências, promoção
funcional, qualidade dos serviços prestados, liderança entre outras. Quanto aos mapeamentos da
cadeia de valor, os mapas desempenharam papel relevante para o entendimento do processo no
momento em que se caminhava ao longo do fluxo de valor.
O ganho financeiro também foi contemplado com o projeto, segundo informações do
planejamento financeiro do HC, no período de 2003/2004 foram economizados em torno de 2%
no processo de aquisição, resultado considerável naquele momento. No período de 2004/2005
esta margem aumentou para aproximadamente 3,8% do montante de aquisição. Deve-se
considerar nesta análise a entrada de nova modalidade de aquisição no segundo período,
conhecida como “Pregão”, porém a estratégia de utilização e seleção da modalidade de aquisição
para o ano de 2006 teve origem na participação e discussão da equipe de melhoria da Divisão de
compras, traçando planejamento para a aquisição.
Concluindo, durante a implementação do pensamento enxuto na Divisão de Compras do
HC, vários pontos observados pelo pesquisador, são relevantes na análise do comportamento
organizacional para que outras melhorias, já na quinta fase, possam ser implementadas e/ou
corrigidas, são elas:
− Os gerentes precisam de maior envolvimento no processo de mudança;
− A valorização dos colaboradores poderia gerar maior impacto na mudança se não fosse
a burocracia existente e a inflexibilidade do sistema;
152
− O ideal seria concentrar toda a Divisão de Suprimentos em um único espaço: com isto
se reduziria o desperdício de movimentação, espera, transporte desnecessário,
conseqüentemente eliminavam-se os estoque em processo.
− As pessoas envolvidas no processo de mudança devem ter participação mais efetiva no
desenvolvimento e desdobramento dos objetivos organizacionais.
6.2. Recomendações para trabalhos futuros
Com a aplicação dos conceitos estudados e aplicados na Divisão de Suprimentos, ficou a
visão de que, com a estruturação e integração dos sistemas nesta área, precisamente no serviço de
compras outras áreas podem também aplicar e obter resultados significativos, como o serviço de
contratos e de apoio.
Outros trabalhos podem ser elaborados e projetados para área como atendimento do HC,
laboratórios clínicos, patrimônio de materiais e protocolo geral. Cada uma dessas áreas tem suas
peculiaridade, portanto, exigem métricas diferenciadas a ser definida pelo projeto. Outro fator que
estimula a aplicação nestas áreas é a necessidade de conexão de todos os processos
administrativos, como exemplo, a desconexão entre serviço de contratos e protocolo geral,
almoxarifado e patrimônio entre outros observados ao longo da pesquisa desta tese.
O trabalho pode se estender para as áreas assistenciais, como enfermagem na elaboração de
mapas do fluxo de valor que possam auxiliar o fluxo de entrada de pacientes nas enfermarias para
disponibilizar leitos, no centro cirúrgico para cálculo de custo de cirurgias com utilização de
materiais consignados, farmácia entre outras áreas potenciais.
Concluindo, o ambiente administrativo seja ele qual for o segmento tem muitas áreas
potenciais que podem ser beneficiadas com a metodologia empregada nesta tese, desde que seja
seguida de forma estruturada, envolvendo as pessoas e com alta grau de comprometimento da alta
administração.
153
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164
ANEXOS
165
PARCIAL TOTAL
Observações:
MODALIDADE DE COMPRA:
DATA DE ENTRADA
PROCESSOS FILHOS
EMISSÃO DA AF
DATA DE ENTREGAMODALIDADE ITENS
Nº DO PROCESSO
DATA DO PEDIDO
ANEXO 1 - PLANILHA DE LEVANTAMENTO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
Data de Atualização: 11/11/04
PREVISÃO CHEGADA
LEAD TIME
166
ANEXO 2 - Estudo do Processo Processo: Compras c/ Licitação
Observador Willians Pinsetta e Adalberto Lima
Data: Outubro/2003
Página 01
Operador
Etapas do Processo Elementos de Trabalho Tempo Observado Menor Repetido
Tempo de Ciclo Observações
Almoxarifado Item 2 1 2 1 1 1 2 1 1 3 1 1 Item 3 5 4 4 3 4 4 4 6 5 4 4 Item 5 1 2 4 4 2 2 2 3 2 5 2 Expediente
Item 7 1 3 4 4 3 3 3 3 2 5 3 Item 4 3 4 4 4 4 2 5 6 4 4 4 Item 9 3 3 3 5 6 3 3 3 3 3 3 Item 11 45 50 55 55 60 55 55 63 55 50 55 Item 13 2 3 1 3 3 3 4 5 4 4 3 Item 15 1 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 Item 18 3 5 5 5 4 6 5 5 7 6 5 Item 20 3 1 2 2 1 2 3 1 1 1 1
Serviço de Compras
Item 22 3 4 4 4 4 5 6 6 5 4 4 Item 06 6 8 9 9 8 8 7 9 8 8 8 Serviço de Orçamenta-
ção Financeira Item 21 7 7 7 7 6 6 7 9 9 8 7 Item 8 10 11 10 13 15 10 10 12 16 12 10 Item 17 11 12 15 16 12 12 20 16 12 06 12 Diretoria de Suprimentos
Item 19 6 6 6 5 6 7 6 9 6 6 6 Item 10 7 7 9 10 9 6 7 7 9 10 7 Item 14 8 6 6 11 6 5 5 5 5 4 5 Item 16 6 5 5 3 3 3 3 3 5 3 3 Item 23 60 56 53 45 48 52 46 45 45 47 45
Setor de Licitação
Item 26 4 4 4 3 7 6 7 3 4 3 3 Usuário Item 12 15 22 23 18 20 20 18 21 18 16 18 Coord. Administrativo Item 24 5 5 5 5 5 5 5 5 3 6 5 Procuradoria Geral Item 25 10 10 15 9 11 8 8 10 12 9 8
Item 27 3 4 1 1 1 2 1 4 1 1 1 Serviço de Contrato
167
ANEXO 3 - FLUXOGRAMA VERTICAL DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
N Símbolos Funções Elementos de Trabalho Tempo
(dia) 01
Início
02
Almoxarifado Encaminha carteira (REP) a Divisão Suprimentos 1
03
Expediente Recebe documento encaminha ao Compras 4
04
Serviço de Compras Retira cópia da última compra, abre processo e faz a juntada 4
05
Expediente Recebe processo e encaminha ao SOF 2
06 Serviço de Orçamentação
Financeira Faz reserva de recursos 8
07
Expediente Recebe processo e encaminha a Compras 3
08
Diretora de Compras Define Comissão de Licitação 10
09
Serviço de Compras Cadastra Itens 3
10
Setor de Licitação Agenda licitação, elabora edital e publica 7
11
Serviço de Compras Convoca as empresas, aguarda o Encerramento, Elabora o termo de encerramento, CRC, Elabora a ata, junta as propostas, faz a grade
55
12
Usuário Para Opção 18
13
Serviço de Compras Emite parecer do comprador 3
14
Setor de Licitação Faz análise, correção e publicação 5
15
Serviço de Compras Faz levantamento das últimas compras 1
168
16
Setor de Licitação Planilha de Comparação de Preço 3
17
Diretora de Compras Analisa as planilhas 12
18
Serviço de Compras Negocia Preço 5
19
Diretora de Compras Define a Homologação 6
20
Serviço de Compras Faz a decisão de Compras 1
21 Serviço de Orçamentação
Financeira Se necessidade de Suplementação de Verba 7
22
Serviço de Compras Abre Processos Secundários 4
23
Setor de Licitação Homologa, Publica e Contrata 45
24 Coordenador
Administração Assina e/ou Autoriza a contratação 5
25
Procuradoria Geral Modalidade Licitação Exceto Convite 8
26
Setor de Licitação Enviar os Processos Secundários para Área de Contratos 3
27
Serviço de Contratos Recebe os Contratos 1
28
Serviço de Contratos FIM
TOTAL 224
169
(min.) (min.)550 550
ATUAL MELHORADO
25
50
75
100
125
150
175
200
225
250
275
300
325
350
375
400
425
450
475
500
525
25
125
100
75
50
225
350
200
175
150
325
300
275
250
450
425
400
375
ANEXO 4 - KAIZEN NO PAPEL PARA ANÁLISE DO CONTEÚDO DE TRABALHO
525
500
475
Assina contrato
Homologa, publica e contrata
Abre proc. secundários
Solicita suplementação de verba
Faz decisão de Compras
Define Homologação
Negocia preço
Analisa planilha
Faz a planilha de comparação de preços
Analisar, corrigir e publicar edital
Emitir parecer
Fazer opção do material
Fazer a grade
Juntar propostas
Convocar as empresas, preparar termo de
encerramento, elaborar ata, fazer juntada e grade
Publicar edital
Elaborar o edital
Agendar licitação
Cadastrar os itens de compra
Definir comissão de licitação
Protocolar e encaminhar a DS
Fazer reserva
Protocolar e encaminhar ao SOF
Retirar cópia da última compra, abrir processo e fazer
juntada
Abrir processo de compra
Protocola e encaminha a DS
Encaminhar carteira para a DS
Início do processo de compra
Encaminhar contrato ao Serviço de Contratos
Assina contrato
Homologa, publica e contrata
Abrir processos secundários
Caso necessário solicita suplementação de verba
Faz decisão de Compras
Define Homologação
Negocia preço
Planilhar propostas
Levantar última compra
Analisar, corrigir e publicar edital
Analisa o material e faz opção de compra
Convocar as empresas, preparar termo de
encerramento, elaborar ata, fazer juntada e grade e
emitir o parecer final
Cadastrar itens, Agendar licitação, elaborar e publicar
edital, definir comissão de licitação
Protocolar e encaminhar a DS
Fazer reserva
Protocolar e encaminhar ao SOF
Retirar cópia da última compra, abrir processo e fazer
juntada
Abrir processo de compra
Protocola e encaminha a DS
Encaminhar carteira para a DS
Início do processo de compra
Encaminhar contrato ao Serviço de Contratos
Eliminar: criar comissão de
qualificação de material
Disponibilizar recursos:
alocar equipamentos no
serviço de compras
Melhorar desempenho dos
computadores da área do
expediente
Delegar esta atividade para
o Serviço de Compras
Repassar esta atividade
para o serviço de compras
Repassar esta atividade no
tempo para o serviço de
compras
Repassar esta atividade no
mesmo tempo para o
serviço de compras
Colocar no mesmo tempo
da atividade no serviço de
compras
Colocar no mesmo tempo
da atividade no serviço de
compras
Colocar no mesmo tempo
da atividade no serviço de
compras
Repassar para o setor de licitação
dentro do tempo da atividade de
comparação de preço, homologação
e analises
170
ANEXO 5 – DESCRIÇÃO DOS DESPERDÍCIOS ADMINISTRATIVOS
TIPO DE MUDA
SP Superprodução
EP Espera no Processo
TRTransporte
desnecessário
PR Processamento
MOMovimento nas
operacõesMovimentos desnecessários. Utilização de máquinas e equipamentos não disponíveis no setor, coleta de informação não disponíveis on line, etc.
EVIDËNCIAS
Excesso do número de componentes ou operações necessárias para produzir determinado serviço. Alto índice de atividades que não agregam valor ao processo, controle da qualidade dos serviços no final do fluxo da cadeia de valor, etc.
Desperdicio de tempos e recursos, as atividades de transporte e movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao maximo. Movimento para coleta de assinaturas nos processos, adequação das especificações, utilização de equipamentos em outros setores, etc.
Produzir mais que o necessario, falta de coordenação entre o pedido e a execução das tarefas, de alocação de recursos financeiros, etc.
Resulta da formação de filas que visam garantir altas taxas de utilização do pessoal. Parada do processo por falta de assinaturas, especificação correta dos materiais, quantidades que não estão de acordo com o planejado, etc.
171
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SP SuperproduÇÃo 0 #DIV/0!
EP Espera no Processo 0 #DIV/0!
TR Transporte desnecessário 0 #DIV/0!
PR Processamento 0 #DIV/0!
MO Movimento nas operações 0 #DIV/0!
PE Processos Errados 0 #DIV/0!
ES Estoque 0 #DIV/0!
0 #DIV/0!
DATA DO LEVANTAMENTO: PRÓXIMO LEVANTAMENTO:
TOTAIS
ANEXO 6 - PLANILHA PARA LEVANTAMENTO DOS DESPERDÍCIOS
DIVISÃO DE SUPRIMENTOS
EVIDÊNCIASTIPO DE DESPERDÍCIO QTDE %
Resp.SETOR:
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
45,00
50,00
SP EP TR PR MO PE ES
172
DATA:
FLUXO VALOR:
ANEXO 7 – FORMATO A3 PARA PLANEJAMENTO DAS MELHORIAS
SUPERVISOR:
EQUIPE:
ESTADO ATUAL
ESTADO FUTURO
MÉTRICAS PLANEJAMENTO
PROPOSTA DE MELHORIAS
1ª Sem.
2ª Sem.
3ª Sem.
4ª Sem.
ATUAL INDICADOR ATUAL INDICADOR ATUAL INDICADOR
173
Periodo
SP 0 #DIV/0!EP 0 #DIV/0!TR 0 #DIV/0!PR 0 #DIV/0!MO 0 #DIV/0!PE 0 #DIV/0!ES 0 #DIV/0!
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
SETOR E TOTAL %
ANEXO 8 -PLANILHA DE QUANTIFICACAO DE DESPERDÍCIOS POR SETOR
Proximo Levantamento
SETORFTIPO DE MUDA SETOR A SETOR C SETOR DSETOR B
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
SP EP TR PR MO PE ES 0
20
SETOR A SETOR B SETOR C SETOR D SETOR E SETORF
SP1%EP1%TR1%PR1%MO1%PE1%ES1%
174
ANEXO 9 - Estudo do Processo Processo: Compras c/ Licitação
Observador Willians Pinsetta e Adalberto Lima
Data: Janeiro/2004
Página 01
Operador
Etapas do Processo Elementos de Trabalho Tempo Observado Menor Repetido
Tempo de Ciclo Observações
Almoxarifado Item 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 Item 3 2 2 2 3 2 2 3 4 2 2 2 Item 6 1 3 4 4 3 3 3 3 2 5 3 Expediente
Item 4 1 1 4 1 2 1 2 2 1 3 1 Item 7 4 3 5 5 6 5 5 7 5 6 5 Item 8 45 50 48 45 52 45 45 53 43 50 45 Item 11 1 1 1 3 3 1 2 3 4 4 1 Item 13 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 Item 15 2 2 2 2 4 5 5 2 4 2 2
Serviço de Compras
Item 5 6 6 8 10 9 6 7 9 8 6 6 Serviço de Orçamenta-
ção Financeira Item 14 5 5 5 8 4 5 3 4 4 4 4
Usuário Item 9 17 19 12 12 21 14 11 12 16 16 12 Item 10 4 3 3 3 5 5 4 3 3 2 3 Item 12 5 8 8 9 6 6 6 8 9 8 6 Item 16 18 22 20 20 15 28 18 20 21 23 18 Item 19 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2
Setor de Licitação
Coord. Administrativo Item 16 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 2 Procuradoria Geral Item 17 10 9 7 6 6 9 10 8 10 5 6
Item 20 2 5 1 1 1 1 2 1 1 1 1 Serviço de Contrato
175
ANEXO 10 - FLUXOGRAMA VERTICAL DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
Nº Símbolos Funções Elementos de Trabalho Tempo (dias)
01
Início
02
Almoxarifado Encaminha carteira (REP) a Divisão Suprimentos 1
03
Expediente Recebe documento encaminha ao Serviço de Compras 2
04
Serviço de Compras Retira cópia da última compra, abre processo e faz a juntada e encaminha para o SOF
1
05 Serviço de Orçamentação
Financeira Faz reserva de recursos 6
06
Expediente Recebe processo e encaminha a Compras 3
07
Serviço de Compras Cadastra Itens, Agenda licitação, elabora e publica o edital e Define a Comissão de Licitação
5
08
Serviço de Compras Convoca as empresas, aguarda o Encerramento, Elabora o termo de encerramento, CRC, e a ata, junta as propostas, faz a grade e emite o parecer final
45
09
Usuário Analisa o material e faz a opção de compra 12
10
Setor de Licitação Faz a análise, correção e publicação 3
11
Serviço de Compras Faz levantamento das últimas compras 1
12
Setor de Licitação Planilha as propostas, Compara e Negocia Preço, Analisa e Define a Homologação 6
13
Serviço de Compras Faz a decisão de Compra 1
14 Serviço de Orçamentação
Financeira Se necessidade de Suplementação de Verba 4
15
Serviço de Compras Abre Processos Secundários 2
16
Setor de Licitação Homologa, Publica e Contrata 18
176
17 Coordenador
Administração Assina e/ou Autoriza 2
18
Procuradoria Geral Modalidade Licitação Exceto Convite 6
19
Setor de Licitação Envia os Processos Secundários para o Serviço de Contratos 2
20
Área de Contratos Recebe os Contratos e finaliza o processo de compra 1
TOTAL 121
177
(min.) (min.)
550 550
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
25 25
50
75 75
100
125 125
150
175 175
200
225 225
250
275 275
300
325 325
350
375 375
400
425 425
450
475 475
500
525 525
ANEXO 11 - KAIZEN NO PAPEL PARA ANÁLISE DO CONTEÚDO DE TRABALHO
ATUAL MELHORADO
Assina contrato
Homologa, publica e contrata
Abrir processos secundários
Caso necessário solicita suplementação de verba
Faz decisão de Compras
Define Homologação
Negocia preço
Planilhar propostas
Levantar última compra
Analisar, corrigir e publicar edital
Analisa o material e faz opção de compra
Convocar as empresas, preparar termo de
encerramento, elaborar ata, fazer juntada e grade e
emitir o parecer final
Cadastrar itens, Agendar licitação, elaborar e publicar
edital, definir comissão de licitação
Protocolar e encaminhar a DS
Fazer reserva
Protocolar e encaminhar ao SOF
Retirar cópia da última compra, abrir processo e fazer
juntada
Abrir processo de compra
Protocola e encaminha a DS
Encaminhar carteira para a DS
Início do processo de compra
Encaminhar contrato ao Serviço de Contratos
Assina contrato
Homologa, publica e contrata
Abrir processos secundários
Caso necessário solicita suplementação de verba
Faz decisão de Compras
Planilhar propostas, comparar e negociar preços,
analisr e definir homologação
Analisar, corrigir e publicar edital
Analisa o material e faz opção de compra
Convocar as empresas, preparar termo de
encerramento, elaborar ata, fazer juntada e grade e
emitir o parecer final
Cadastrar itens, Agendar licitação, elaborar e publicar
edital, definir comissão de licitação
Protocolar e encaminhar a DS
Fazer reserva
Retirar última compra, abrir processo de compra e
encaminhar ao SOF para reserva
Protocola e encaminha Ao serviço de compras
Encaminhar carteira para a DS
Início do processo de compra
Encaminhar contrato ao Serviço de Contratos
Atividades desenvolvidas dentro do
tempo das células de compras.
Padronizar estas atividades
Atividade deve ser repassada para a
comissão de licitação dentro das
células de compras
Esta atividade bem como as duas
seguintes devem ser repassadas
para as comissões de licitação
Esta atividade deve ser atribuída às
células de compras
Atividades padronizadas
Eliminar: colocar dentro do tempo
da atividade da célula de compra
178
1.1 - Conheço a missão da DS (o que está tentando cumprir) 1 2 3 4 5
1.2 - A Diretoria da DS cria um canal de comunicação com outros setores do HC
1 2 3 4 5
1.3 - As informações internas e externas são compartilhadas pela diretoria da DS com seus clientes
1 2 3 4 5
1.4 - A Diretoria da DS traza a meu conhecimento o que ela considera mais importante
1 2 3 4 5
1.5 - A Diretoria da DS ouve minha opinião quando planeja 1 2 3 4 5
2.1 - A medida que planeja o furturo, a DS solicita minha opinião 1 2 3 4 5
2.2 - Conheço as partes dos planos da DS que afetarão a mim e ao meu trabalho
1 2 3 4 5
2.3 - Estamos progredindo na parte do plano de aquisição do material necessário para desenvolver meu trabalho
1 2 3 4 5
3.1 - Sei medir a qualidade dos serviços prestados pela DS 1 2 3 4 5
3.2 - Recebe informações que me levam à análise dos serviços prestados pela DS
1 2 3 4 5
3.3 - Uso essas análises para tomar decisões sobre meu trabalho 1 2 3 4 5
3.4 - Sei como os indicadores de meu trabalho se adaptam aos indicadores gerais de melhoria da DS
1 2 3 4 5
3.5 - Recebo informações que me ajudam a dar "feedback" ao plano de melhoria da DS
1 2 3 4 5
4.1 - Sempre que solicito informações sobre os pedidos, as pessoas estão aptas a me informar
1 2 3 4 5
4.2 - Sempre sou chamado para tirar dúvidasno processo de aquisição da DS
1 2 3 4 5
4.3 - As pessoas sempre me atendem com presteza e polidez, quando procuro informação na DS
1 2 3 4 5
4.4 - Sempre sou chamado para reuniões, treinamentos e planejamento do processo de compra.
1 2 3 4 5
5.1 - Consigo todos os materiais de que preciso, no momento certo, para realizar meu trabalho
1 2 3 4 5
5.2 - Recolho informações (dados) "on line" sobre a aquisição de meu pedido de material
1 2 3 4 5
5.3 - Temos bons processos de aquisição de material na DS 1 2 3 4 5
5.4 - De posse das informações, mantenho controle sobre os processos de aquisição de meu material
1 2 3 4 5
ANEXO 12 - PESQUISA - NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
CATEGORIA 1: LIDERANÇA
CATEGORIA 2: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CATEGORIA3: INFORMAÇÃO E ANÁLISE
Nesta fase queremos saber sua opinião sobre o grau de satisfação dos clientes da Divisão de Suprimentos. Os quisitos da pesquisa são afirmativas, portanto, ao responder entenda sua afirmativa de acordo com a escala acima. (1) discordo plenamente, (2) disc
CONCORDO PLENAMENTE
Com o objetivo de melhorar os processos internos da Divisão de Suprimentos do Hospital de Clínicas, afinado aos objetivos da Superintendência, estamos solicitando sua colaboração no preenchimento deste questionário visando conhecer o nível de satisfação d
FASE I - ENXERGANDO A DIVISÃO DE SUPRIMENTOSDISCORDO
PLENAMENTEDISCORDO
NÃO DISCORDO NEM CONCORDO
CONCORDO
CATEGORIA 4: ENFOQUE NOS RECURSOS HUMANOS
CATEGORIA 5: GESTÃO DE PROCESSOS
179
ANEXO 13 - Estudo do Processo Processo: Compras c/ Licitação
Observador Willians Pinsetta e Adalberto Lima
Data: Junho/2004
Página 01
Operador
Etapas do Processo Elementos de Trabalho Tempo Observado Menor Repetido
Tempo de Ciclo Observações
Almoxarifado Item 2 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1
Item 3 2 2 2 3 2 2 3 4 2 2 1
Item 6 1 3 4 4 3 3 3 3 2 5 1 Expediente
Item 4 1 1 4 1 2 1 2 2 1 3 1
Item 7 4 3 5 5 6 5 5 7 5 6 3 Item 8 45 50 48 45 52 45 45 53 43 50 45
Item 11 1 1 1 3 3 1 2 3 4 4 1
Item 13 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1
Item 15 2 2 2 2 4 5 5 2 4 2 2
Células de Compras
Item 5 6 7 4 6 4 4 4 9 6 4 4 Serviço de Orçamenta- ção Financeira Item 14 2 2 1 1 3 4 1 1 2 1 1
Usuário Item 9 7 9 10 11 10 9 7 10 7 7 7
Item 10 3 3 3 3 5 2 3 3 3 3 3 Item 12 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2
Item 16 8 12 12 12 10 9 9 9 8 9 9
Item 19 1 3 3 3 1 1 2 2 1 1 1
Comissão de Licitação
Coord. Administrativo Item 17 2 3 3 3 2 2 4 4 2 2 2
Procuradoria Geral Item 18 5 8 10 6 6 6 7 7 10 6 6
Item 20 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 Serviço de Contrato
180
ANEXO 14 - FLUXOGRAMA VERTICAL DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO
Nº Símbolos Funções Elementos de Trabalho Tempo (dias)
01
Início
02
Almoxarifado Encaminha carteira (REP) a Divisão Suprimentos 1
03
Expediente Recebe documento encaminha ao Serviço de Compras 1
04
Célula de Compras Retira cópia da última compra, abre processo e faz a juntada e encaminha para o SOF
1
05 Serviço de Orçamentação
Financeira Faz reserva de recursos 4
06
Expediente Recebe processo e encaminha a Compras 1
07
Célula de Compras Cadastra Itens, Agenda licitação, elabora e publica o edital e Define a Comissão de Licitação
3
08
Célula de Compras Convoca as empresas, aguarda o Encerramento, Elabora o termo de encerramento, CRC, e a ata, junta as propostas, faz a grade e emite o parecer final
45
09
Usuário
10
Comissão de Licitação Faz a análise, correção e publicação 3
11
Célula de Compras Faz levantamento das últimas compras 1
12
Comissão de Licitação Planilha as propostas, Compara e Negocia Preço Analisa e Define a Homologação 2
13
Célula de Compras Faz a decisão de Compra 1
181
14
SOF Se necessidade de Suplementação de Verba 1
15
Célula de Compras Abre Processos Secundários 2
16
Comissão de Licitação Homologa, Publica e Contrata 9
17 Coordenador
Administração Assina e/ou Autoriza 2
18
Procuradoria Geral Modalidade Licitação Exceto Convite 6
19
Comissão de Licitação Envia os Processos Secundários para o Serviço de Contratos 1
20
Área de Contratos Recebe os Contratos e finaliza o processo de compra 1
TOTAL 92
182
(min.) (min.)
550 550
25 25
50 50
75 75
100 100
125 125
150 150
175 175
200 200
225 225
250 250
275 275
300 300
325 325
350 350
375 375
400 400
425 425
450 450
475 475
500 500
525 525
ANEXO 15 - KAIZEN NO PAPEL PARA ANÁLISE DO CONTEÚDO DE TRABALHO
ATUAL MELHORADO
Assina contrato
Homologa, publica e contrata
Abrir processos secundários
Caso necessário solicita suplementação de verba
Faz decisão de Compras
Planilhar propostas, comparar e negociar preços,
analisr e definir homologação
Analisar, corrigir e publicar edital
Analisa o material e faz opção de compra
Convocar as empresas, preparar termo de
encerramento, elaborar ata, fazer juntada e grade e
emitir o parecer final
Cadastrar itens, Agendar licitação, elaborar e
publicar edital, definir comissão de licitação
Protocolar e encaminhar a DS
Fazer reserva
Retirar última compra, abrir processo de compra e
encaminhar ao SOF para reserva
Protocola e encaminha Ao serviço de compras
Encaminhar carteira para a DS
Início do processo de compra
Encaminhar contrato ao Serviço de Contratos
Assina contrato
Homologa, publica e contrata
Abrir processos secundários
Caso necessário solicita suplementação de verba
Faz decisão de Compras
Planilhar propostas, comparar e negociar preços,
analisr e definir homologação
Convocar as empresas, preparar termo de
encerramento, elaborar ata, fazer juntada e grade e
emitir o parecer final
Cadastrar itens, agendar licitação, elaborar e publicar
edital, definir comissão de licitação
Protocola e encaminha Ao serviço de compras
Encaminhar carteira para a DS
Início do processo de compra
Encaminhar contrato ao Serviço de Contratos
Analisar, corrigir e publicar edital
Retirar última compra, abrir processo e fazer juntada
Esta atividade deve ser
desenvolvida pelas células de
compras. Atividade Padronizada
Eliminar: disponibilizar lista
informatizada de material
qualificado pelo HC
Eliminar: disponibilizar lista
informatizada de material
qualificado pelo HC
O SOF aloca os recursos e disponibiliza
informatizada para consulta. Atividades
padronizadas
Atividade transferida para as
comissões de licitação. Padronizar
as atividades
183
ANEXO 16 – PLANILHA PARA UTLIZAÇÃO DO PDSA
Projeto: Informação PDSA: 06 Data: 23/05/05 Objetivo (Obter conhecimento sobre o que e para que)? Obter conhecimento do sistema de informação interna e externa da DS para que a conexão entre as áreas (compras, contrato e planejamento) trabalhem de forma eficaz, gerando resultados compartilhados.
PLAN Questões (pertinentes ao Objetivo) Predições (sobre as questões)
1. Como devemos melhorar a informação interna para que o processo ganhe em velocidade e qualidade?
1. Sendo o sistema de informação observado por todos dentro do setor, a velocidade de resposta é bem maior que o praticado hoje.
2. Definindo o modelo do sistema de informação compartilhado, torna mais fácil o compartilhamento das planilhas desenvolvidas por cada serviço?
2. O modelo de sistema de informação proposto, facilita a programação emitida pelo planejamento e compras compartilhada com o serviço de contratos.
3. O sistema de informação reduz o leadtime das atividades internas do serviço de contratos?
3. Enxergando a cadeia de informação da DS, o leadtime torna-se bem menor pois os tempos de processamento e deslocamento também reduzem.
Inclua mais questões se necessário Plano para coletar dados que respondam as questões acima - Discutir com a equipe do serviço de contratos o fluxograma das atividades internas e as
conexões entre os demais serviços da DS. - Descrever as necessidades de informações requeridas pelas áreas e formatar para facilitar a
leitura pelo serviço de informática do HC. - Reunir com a Diretora do serviço de informática para passar detalhes da necessidade do
serviço de contratos. - Desenvolver um formulário para coleta dos dados levantados. - Será definido um formulário para coleta dos dados, e apresentados em gráficos de controle I-
MR apresentando a produtividade antes e depois das mudanças.
DO
184
ANEXO 17 - Estudo do Processo Processo: Compras c/ Licitação
Observador Willians Pinsetta e Adalberto Lima
Data: Dezembro/2004
Página 01
Operador
Etapas do Processo Elementos de Trabalho Tempo Observado Menor Repetido
Tempo de Ciclo Observações
Almoxarifado Item 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1
Item 3 1 1 1 2 2 1 1 2 1 1 1
Expediente
Item 4 6 8 4 4 5 5 4 7 4 3 4
Item 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Células de Compras
Item 5 38 49 45 55 53 45 45 45 48 51 45
Item 7 3 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2
Item 9 3 5 3 6 3 3 3 3 3 3 3 Comissão de Licitação
Coord. Administrativo Item 10 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2
Procuradoria Geral Item 11 8 8 9 5 6 6 6 6 8 6 6
Serviço de Contrato Item 12 1 2 1 1 1 1 3 3 1 1 1
185
ANEXO 18 - FLUXOGRAMA VERTICAL DA MODALIDADE COMPRAS COM LICITAÇÃO
Nº Símbolos Funções Elementos de Trabalho Tempo (dias)
01
Início
02
Almoxarifado Encaminha carteira (REP) a Divisão Suprimentos 1
03
Expediente Recebe documento encaminha ao Serviço de Compras 1
04
Célula de Compras Retira cópia da última compra, abre processo e faz a juntada Cadastra Itens, Agenda licitação, elabora e publica o edital Faz a análise, correção e publicação e Define a Comissão de Licitação
4
09
Comissão de Licitação Convoca as empresas, aguarda o Encerramento, Elabora o termo de encerramento, CRC, e a ata, junta as propostas, faz a grade e emite o parecer final
45
11
Célula de Compras Faz levantamento das últimas compras 1
12
Comissão de Licitação Planilha as propostas, Compara e Negocia Preço, Faz a decisão de Compra, Analisa e Define a Homologação
2
19
SOF Se necessidade de Suplementação de Verba 1
20
Comissão de Licitação Homologa, Publica e Contrata, Abre Processos Secundários e Envia para o Serviço de Contratos
3
22 Coordenador
Administração Assina e/ou Autoriza 2
23
Procuradoria Geral Modalidade Licitação Exceto Convite 6
25
Área de Contratos Recebe os Contratos e finaliza o processo de compra 1
TOTAL 67
