Embed Size (px)
Citation preview
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E SUA RELAÇÃO COM O
SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MARCOS ANDRÉ DEBONI
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO NORTE FLUMINENSE - UENF
CAMPOS DOS GOYTACAZES – RJ JUNHO – 2010
ii
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MARCOS ANDRÉ DEBONI Dissertação apresentada ao Centro de Ciência e Tecnologia da Universidade Estadual do Norte Fluminense, como parte das exigências para obtenção de título de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Professor Manuel Antonio Molina Palma, D.Sc.
CAMPOS DOS GOYTACAZES - RJ JUNHO – 2010
FICHA CATALOGRÁFICA
Preparada pela Biblioteca do CCT / UENF 34/2010
Deboni, Marcos André O gerenciamento da qualidade e sua relação com o sucesso no gerenciamento de projetos. – Campos dos Goytacazes, 2010. xv, 165 f. : il. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) --Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção. Campos dos Goytacazes, 2010. Orientador: Manuel Antonio Molina Palma. Área de concentração: Gerência da Produção. Bibliografia: f. 152-158. 1. Gerenciamento de projetos 2. Qualidade 3. Gerenciamento da qualidade 4. Sucesso 5. Fator crítico de sucesso I. Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro. Centro de Ciência e Tecnologia. Laboratório de Engenharia de Produção lI. Título.
CDD 658.562
iv
Dedico à minha família. Mãe, Adriane e
André. Pessoas que, apesar de estarem
longe, sempre permanecem presentes em
meus pensamentos.
v
AGRADECIMENTOS
Em minha vida de estudante, tive a oportunidade de receber ensinamentos de
diversos(as) professores(as). Quase na sua totalidade, foram profissionais
dedicados que cumpriram seu dever de ensinar com profissionalismo e carinho à
profissão. Desses, dois mestres guardarei como exemplo para o resto de minha
vida. Agradeço, assim, os ensinamentos, a paciência, o incentivo, a orientação
sempre precisa, o desprendimento e a dedicação do Professor Manuel Antonio
Molina Palma.
Agradeço, com grande carinho, ao Professor André Luís Policani Freitas, ao
Professor Geraldo Galdino de Paula Junior e ao Professor José Ramón Arica
Chávez, os ensinamentos, o estímulo e o trabalho que realizam junto à UENF, de
forma a mantê-la uma instituição assertiva com seus alunos.
Agradeço, também, aos meus familiares, à minha mãe Carmencita, aos meus irmãos
Adriane e André, o apoio incondicional.
Agradeço, de forma muito especial, à minha esposa Luciana que, com seu carinho,
amor, paciência e apoio, ajudou-me a concluir este trabalho. Nela, apoiei-me e, por
ela, repensava quando a grande vontade de desistir aparecia.
Agradeço aos 133 participantes que responderam ao questionário e contribuíram de
forma definitiva para os resultados desta pesquisa.
Por fim, agradeço à instituição UENF, que viabilizou a realização do meu Mestrado,
disponibilizou o conhecimento e os meios necessários para a realização deste.
vi
RESUMO
O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE E SUA RELAÇÃO COM O SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Marcos André Deboni
A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de atender aos seus requisitos é utilizada de forma crescente por organizações em nível mundial, porém, apresenta um grau relativo de sucesso. Como motivação para este estudo, procurou-se por respostas que envolvessem uma das nove Áreas do Conhecimento do Project Management Body of Knowledge do Project Management Institute e sua relação com os critérios de sucesso do Gerenciamento de Projetos. Esta área, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, é confrontada com sua importância, perante as necessidades de definição, acompanhamento e destinação final de critérios de sucesso dentro de um ambiente de projeto. O método de pesquisa seguiu a concepção exploratória e conclusiva. Com o auxílio de um questionário, foram levantadas informações sobre como as organizações e os profissionais atuam na busca por um aprimoramento do sucesso do Gerenciamento de Projetos e de seu produto ou serviço. Os resultados permitem concluir, para o grupo de participantes da pesquisa, que há um número considerável de organizações que não estão estruturadas para definir o que é sucesso, com antecedência, em seus projetos. Verificou-se que o grupo de participantes possui percepções, opiniões e ações semelhantes às já trazidas à tona por estudos realizados anteriormente, os quais serviram de base para esta pesquisa. A tríplice restrição (custo, tempo e qualidade) continua sendo um ponto de apoio à definição do que é sucesso no Gerenciamento de Projetos. Conclui-se, também, que a qualidade do planejamento, da execução do projeto e o alcance dos objetivos na utilização do próprio Gerenciamento do Projeto configuram critérios de análise do sucesso do Gerenciamento de Projetos, ligados ao Gerenciamento da Qualidade. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Qualidade. Gerenciamento da Qualidade. Sucesso. Fator crítico de sucesso.
vii
ABSTRACT
QUALITY MANAGEMENT AND ITS RELATION TO THE SUCCESS OF PROJECT MANAGEMENT
Marcos André Deboni
The application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities, in order to meet its requirements, is being more and more used by organizations around the world; however, its success is relative. As motivation for this study, we looked for responses that involved one of the nine areas of the Project Management Body of Knowledge of the Project Management Institute and its relation with the criteria of success of Project Management. This area, Project Quality Management, is compared to its importance, in light of the needs for definition, accompaniment and final destination of criteria of success within a project environment. The research method followed the exploratory and conclusive concepts. With the aid of a questionnaire, we gathered information on how organizations and professionals act in search of improvising the success of Project Management and of their product or service. The results allow us to conclude, for the study group participants, that there are a considerable number of organizations that are not structured to define what success is, ahead of time, in their projects. It was seen that the participant group has similar perceptions, opinions and actions to those raised by previous studies, which served as a base for this research. The triple constraint (cost, time and quality) continues to be a point of support for the definition of what is success in Project Management. We also concluded that the quality of the planning and execution of the project and fulfillment of the objectives in the use of Project Management itself are criteria for analyzing the success of Project Management, linked to Quality Management. Key-words: Project Management. Quality. Quality Management. Success. Critical success factor.
viii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Certificação IPMA em quatro níveis .............................................. 19FIGURA 2 O Olho da Competência (The Eye of Competence) ...................... 20FIGURA 3 Modelo de Ciclo de Vida de um projeto ......................................... 24FIGURA 4 Exemplo de uma WBS de um projeto ........................................... 33FIGURA 5 Modelo genérico de Diagrama de Afinidades ................................ 52FIGURA 6 Modelo genérico de Diagrama de Relações ................................. 52FIGURA 7 Modelo genérico de Diagrama de Matriz ....................................... 53FIGURA 8 Modelo genérico de Diagrama de Priorização .............................. 53FIGURA 9 Modelo genérico de Diagrama de Árvore ...................................... 54FIGURA 10 Modelo genérico de Diagrama de Processo Decisório .................. 55FIGURA 11 Modelo genérico de Diagrama de Setas ....................................... 55FIGURA 12 Diagrama de Causa e Efeito ......................................................... 57FIGURA 13 Exemplo de Estratificação ............................................................. 60FIGURA 14 Exemplo Fluxograma .................................................................... 61FIGURA 15 Símbolos utilizados na constituição de um Fluxograma ................ 62FIGURA 16 Interação Entradas/Ferramentas e Técnicas/Saídas .................... 65FIGURA 17 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 1996 .. 66FIGURA 18 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 2000 .. 69FIGURA 19 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 2004 .. 71FIGURA 20 Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 2008 .. 74FIGURA 21 Os cinco níveis da Maturidade em Gerenciamento ...................... 77FIGURA 22 Os três princípios de funcionamento do OPM3 ............................. 78FIGURA 23 Características e maturidade em Gerenciamento de Projetos de
uma organização ........................................................................... 79FIGURA 24 Sentido do crescimento da maturidade em uma organização ....... 80FIGURA 25 Dimensões e Níveis de Maturidade do MMGP .............................. 81FIGURA 26 The Square Route ......................................................................... 85FIGURA 27 Ligação entre LFM e sucesso do projeto ...................................... 86FIGURA 28 Classificação das concepções de pesquisa .................................. 101FIGURA 29 Construto “Variáveis Independentes, Intervenientes e
Dependentes” ................................................................................ 103FIGURA 30 Processo de elaboração do questionário ...................................... 109FIGURA 31 Classificação técnica de escalas ................................................... 112FIGURA 32 Participação e retornos validados por chapter e não filiados ........ 121
ix
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Análise de Pareto ....................................................................... 57GRÁFICO 2 Modelo de Histograma ................................................................ 58GRÁFICO 3 Modelo de Gráfico de Controle ................................................... 58GRÁFICO 4 Exemplo de Gráfico de Dispersão .............................................. 60GRÁFICO 5 Momento da definição dos critérios de sucesso do projeto ........ 126GRÁFICO 6 Critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do
Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade (organizações) ............................................................................ 129
GRÁFICO 7 Critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade (opinião pessoal) ...................................................................................... 133
GRÁFICO 8 Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus certificação PMP ou IPMA ............. 135
GRÁFICO 9 Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus existência de PMO ........................ 135
GRÁFICO 10 Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus diferenciação do sucesso .............. 136
GRÁFICO 11 Diferenciação entre o sucesso do Gerenciamento do Projeto e do produto do projeto versus certificação ................................ 137
GRÁFICO 12 Certificação e o momento da definição dos critérios .................. 138GRÁFICO 13 PMO e o momento da definição dos critérios ............................. 139GRÁFICO 14 Estrutura formal de definição de critérios de sucesso e o
momento da definição dos critérios ............................................ 140GRÁFICO 15 Sucesso do Gerenciamento de Projetos versus sucesso do
produto do projeto e o momento da definição dos critérios ........ 140GRÁFICO 16 Critérios do sucesso do Gerenciamento de Projetos, ligados
ao Gerenciamento da Qualidade – Opinião pessoal versus Organizações ............................................................................. 141
GRÁFICO 17 Monitoramento versus certificação ............................................. 142GRÁFICO 18 Monitoramento versus PMO ....................................................... 143GRÁFICO 19 Monitoramento versus estrutura formal de definição de
sucesso ...................................................................................... 143GRÁFICO 20 Análise final dos critérios versus certificação ............................. 144GRÁFICO 21 Análise final dos critérios versus PMO ....................................... 145GRÁFICO 22 Análise final dos critérios versus estrutura formal ..................... 145
x
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Custos da qualidade ................................................................... 43QUADRO 2 Abordagens às visões da qualidade ........................................... 45QUADRO 3 Níveis de Maturidade e suas características .............................. 82QUADRO 4 Dimensões e Níveis de Maturidade ............................................ 83QUADRO 5 The Square Route e os critérios de sucesso .............................. 85QUADRO 6 Fatores de sucesso por Pinto e Slevin (1988) ............................ 93QUADRO 7 Descrição das Variáveis Independentes, Intervenientes e
Dependentes .............................................................................. 104QUADRO 8 Chapters do PMI no Brasil .......................................................... 108QUADRO 9 Relação entre as variáveis do estudo e as questões
formuladas para o questionário estruturado ............................... 110QUADRO 10 Etapas de sensibilização ............................................................ 115QUADRO 11 Chapters e filiados participantes até o final da segunda etapa
de sensibilização ........................................................................ 117QUADRO 12 Chapters e filiados participantes até o final da terceira etapa
de sensibilização ........................................................................ 120QUADRO 13 Ramos de Atividades representados na pesquisa ...................... 123QUADRO 14 Retorno sobre o questionamento “Faturamento Anual (U$)” ...... 124QUADRO 15 Retorno sobre o questionamento “Sucesso no Gerenciamento
de Projetos” ................................................................................ 127QUADRO 16 Influência da tríplice restrição sobre o sucesso do
Gerenciamento de Projetos ........................................................ 131
xi
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABGP Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
APM Association of Project Management
ASQ American Society for Quality
BOK Body of Knowledge
BSI British Standards Institution
CPM Critical Path Method
CQ Controle da Qualidade
CQT Controle da Qualidade Total
CSF Critical Success Fators (Fatores Críticos de Sucesso)
CWQC Company Wide Quality Control
DEP Declaração do Escopo Preliminar
EAP Estrutura Analítica do Projeto
ESA Ethics, Standart and Accreditation (Ética, Normas e
Credenciamento)
GP Gerenciamento de Projetos
ISO International Organization for Standardization
IPMA International Project Management Association
JUSE Union of Japonese Scientists and Engineers
LFM Logical Framework Method (Método de Estrutura Lógica)
MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
OPM3 Organizational Project Management Maturity Model
PDCA Plan-Do-Check-Act
xii
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMA Project Management Association
PMI Project Management Institute
PMI-RMP PMI Risk Professional Management
PMI-SP PMI Schedule Professional
PMMM Project Management Maturity Model
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
RBC Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de
Projetos
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SQC Statistical Quality Control (Estatísticas de Controle da Qualidade)
TQC Total Quality Control
WBS Work Breakdown Structure
xiii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 11.1 Apresentação do Problema de Pesquisa ......................................... 21.2 Objetivo Geral ..................................................................................... 41.3 Objetivos Específicos ........................................................................ 51.4 Justificativa ........................................................................................ 61.4.1 Atualidade ............................................................................................ 71.4.2 Relevância .......................................................................................... 81.4.3 Contribuição ....................................................................................... 81.5 Delimitações do Estudo ..................................................................... 92 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................. 102.1 Institutos e Associações desenvolvedoras do Gerenciamento
de Projetos .......................................................................................... 102.1.1 O Project Management Institute (PMI) .............................................. 102.1.2 A Internacional Project Management Association (IPMA) .............. 182.2 Gerenciamento de Projetos ............................................................... 232.2.1 O que é um Projeto ............................................................................. 232.2.2 O que é Gerenciamento de Projetos................................................. 262.2.3 Algumas Ferramentas, Documentos e Métodos do
Gerenciamento de Projetos ................................................................ 272.2.4 Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management
Institute – PMI ..................................................................................... 352.2.5 Implementar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos ..... 402.3 Gerenciamento da Qualidade do Projeto ......................................... 412.3.1 Definição de Qualidade ...................................................................... 412.3.2 Controle da Qualidade Total (CQT) ................................................... 482.3.3 Ferramentas da Qualidade ................................................................ 512.3.4 O que é o Gerenciamento da Qualidade .......................................... 642.3.5 NBR ISO 10006 .................................................................................... 752.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos .................................... 762.4.1 Project Management Maturity Model (PMMM) ................................. 762.4.2 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) .......... 782.4.3 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP)
– Modelo Prado .................................................................................. 802.5 Sucesso no Gerenciamento do Projeto ........................................... 842.6 Insucesso no Gerenciamento do Projeto ......................................... 943 METODOLOGIA .................................................................................. 993.1 Método de Pesquisa ........................................................................... 100
xiv
3.2 Variáveis ............................................................................................. 1023.3 População e Plano Amostral ............................................................. 1053.4 Procedimentos de Coleta de Dados ................................................. 1083.4.1 Construção do Questionário ............................................................. 1083.4.2 Validação do Questionário ................................................................ 1143.4.3 Perfil dos Respondentes ................................................................... 1143.5 Método de Análise.............................................................................. 1184 RESULTADOS .................................................................................... 1194.1 Descritivo dos Quantitativos Alcançados ........................................ 1194.1.1 Dados de Identificação ...................................................................... 1214.1.2 Participantes Certificados ................................................................. 1224.1.3 Nacionalidade, Ramo de Atividade e Faturamento ......................... 1224.1.4 Existência de Project Management Offices (PMO) .......................... 1244.1.5 Definição de Critérios de Sucesso ou Fracasso nas
Organizações ...................................................................................... 1244.1.6 Sucesso do Resultado do Projeto e do Gerenciamento de
Projetos ............................................................................................... 1254.1.7 Momento da Definição dos Critérios de Sucesso de um Projeto ... 1254.1.8 Critérios de sucesso do Gerenciamento de Projetos ..................... 1264.1.9 Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da
Qualidade do Projeto (organização) ................................................. 1274.1.10 Periodicidade de Monitoramento dos Critérios de Sucesso .......... 1304.1.11 Mensuração dos Critérios de Sucesso ............................................ 1304.1.12 A Tríplice Restrição como Influência sobre o Sucesso do
Gerenciamento de Projetos ............................................................... 1314.1.13 Gerenciamento da Qualidade e as nove Áreas do
Conhecimento .................................................................................... 1314.1.14 Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da
Qualidade do Projeto (opinião pessoal) ........................................... 1324.1.15 A Comunicação como Fator-Chave de Sucesso ............................. 1334.1.16 O Gerente de Projetos e seu Estilo – Fator-Chave de Sucesso ..... 1334.2 Análise dos Resultados ..................................................................... 1344.2.1 Estruturas Formais de Definição de Sucesso ................................. 1344.2.2 Sucesso do Gerenciamento do Projeto versus sucesso do
produto do projeto .............................................................................136
4.2.3 Momento da Definição dos Critérios de Sucesso ........................... 1374.2.4 Critérios ligados ao Gerenciamento da Qualidade .......................... 1414.2.5 Acompanhamento dos Critérios Ligados ao Gerenciamento da
Qualidade ............................................................................................ 1424.2.6 Outros Resultados Interessantes ..................................................... 1445 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES ...................... 147
xv
5.1 Conclusões ......................................................................................... 1475.2 Limitações .......................................................................................... 1495.3 Recomendações para Estudos Futuros ........................................... 150 REFERÊNCIAS ................................................................................... 152 APÊNDICES ........................................................................................ 159
1
1 INTRODUÇÃO
À medida que o número de empresas que empregam a disciplina Gerenciamento de
Projetos aumenta, a fim de alcançar sucesso em seus esforços únicos e
temporários, o aprofundamento prático do conhecimento de ferramentas, métodos,
processos e procedimentos também é incrementado. Essa relação direta gera
mudanças e benefícios que são incorporados às boas práticas do Gerenciamento de
Projetos e divulgados mundialmente.
Pode-se verificar essa mudança através do aumento de foco dado recentemente
pelo Project Management Institute (PMI) a suas Áreas do Conhecimento do
Gerenciamento de Projetos. Entre os anos de 1985 e 2008, aquele renomado e
mundialmente reconhecido instituto manteve apenas a certificação Project
Management Professional (PMP) como forma de capacitação dos profissionais do
Gerenciamento de Projetos. Recentemente, criou mais duas certificações em
Gerenciamento de Projetos. A certificação PMI Schedule Professional (PMI-SP) e a
certificação PMI Risk Professional Management (PMI-RMP).
Com essa análise, verifica-se que há um interesse maior na especialização de cada
uma das nove Áreas do Conhecimento, as quais serão discutidas mais adiante neste
trabalho de pesquisa. Se antes havia uma única certificação (ampla) envolvendo
todas as nove Áreas, agora se tem iniciado um esforço em certificar profissionais
(focados) em determinado assunto.
É possível então que, em dado momento, todos os focos do Gerenciamento de
Projetos tenham sua própria trajetória evolutiva. Um desses focos é o
Gerenciamento da Qualidade em Projetos, o qual é utilizado neste trabalho para
deflagrar sucesso em Gerenciamento de Projetos.
Por sua vez, o sucesso é tido por muitos autores citados neste trabalho como
subjetivo, de difícil definição, de definição variável, a qual depende do momento em
que o projeto se encontra, que depende de percepções. A definição de sucesso tem
variado ao longo dos tempos. Mesmo a forma em que é estudado e desenvolvido
2
tem sofrido alteração, passando de uma percepção puramente técnica para uma
percepção subjetiva, onde incorpora – além da técnica –, sentimentos pessoais,
correlação com o momento, com crenças, experiências pessoais ou organizacionais
e culturas.
1.1 Apresentação do Problema de Pesquisa
Muitas são as relações feitas entre os esforços realizados em desenvolvimentos de
projetos e o sucesso ou insucesso dos mesmos (BACCARINI, 1999; IKA 2009).
Autores como Diallo e Ethuillier (2005), Atkinson (1999), Dobson (1999) e Hyväri
(2006) relacionam o alcance do sucesso em projetos com a utilização de processos,
com as fases de ciclo de vida do projeto, emprego dos recursos materiais e
humanos, expectativas explícitas e implícitas dos stakeholders1, tríplice restrição
(custo, tempo e qualidade), comunicação, confiança, tamanho da organização,
tamanho do projeto, tipo da organização desenvolvedora do projeto e a experiência
do gerente de projetos.
É certo afirmar, porém, que o sucesso pode ser observado em um contexto de
projetos como sendo “do seu gerenciamento” ou “do seu resultado”. Em outras
palavras, tem-se sucesso, ou insucesso, do “Gerenciamento do Projeto” e do
“resultado do projeto”. O primeiro, galgado em parâmetros como atendimento aos
objetivos de custo e tempo, qualidade dos processos de Gerenciamento de Projetos
e satisfação das necessidades dos stakeholders, ligados ao Gerenciamento de
Projeto. O segundo, firmado em atender aos objetivos estratégicos da organização
cliente, à satisfação dos usuários e à satisfação das necessidades dos stakeholders,
ligados ao resultado do projeto (BACCARINI, 1999).
Após estudar os trabalhos escritos em periódicos focados em Gerenciamento de
Projetos sobre o tema Sucesso Relacionado ao Gerenciamento de Projetos, Ika
1 Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas (PMI, 2008,p.438).
3
(2009) concluiu que o sucesso no gerenciamento de um projeto está relacionado à
eficiência da equipe que desenvolve o projeto. Por outro lado, o sucesso do
resultado de um projeto está relacionado à eficiência e à efetividade. De suma
importância, tal trabalho estudou os artigos publicados entre os anos de 1986 e 2004
nos periódicos Project Management Journal e International Journal of Project
Management, sendo o primeiro de responsabilidade do PMI e o segundo, do
International Project Management Association (IPMA). No total, foram escritos
apenas trinta artigos relacionando os temas que, apesar do número, trouxeram
inestimável avanço e oportunidades para desenvolvimento de novas pesquisas.
Medir sucesso constitui uma tarefa intricada, sendo esta muito mais complexa em
um ambiente de projeto (CLELAND; IRELAND, 2002; JUGDEV; MULLER, 2005).
Para Baccarini (1999), dependendo do entrevistado, o gerenciamento do projeto, ou
seu resultado, pode ser considerado um sucesso ou um fracasso. No decorrer do
desenvolvimento do projeto, seu status pode variar, inclusive. O projeto ou seu
resultado final pode caracterizar sucesso, porém, o gerenciamento do projeto pode
ser considerado como insucesso. O oposto também é possível (BACCARINI, 1999).
Este trabalho defronta três variáveis que, inter-relacionadas, deverão deflagrar
contribuição de aprendizado quanto à percepção de sucesso do Gerenciamento de
Projetos. Estas três variáveis são Sucesso, Gerenciamento de Projetos e
Gerenciamento da Qualidade.
A percepção de sucesso, nesse caso, visa a procurar por retornos quanto ao
sucesso do “Gerenciamento de Projetos” – e não quanto ao sucesso (resultado) do
mesmo.
Definindo como uma das variáveis o Gerenciamento de Projetos, excluem-se deste
trabalho o Gerenciamento de Programas e o Gerenciamento de Portfólio de
Projetos.
Definindo como uma das variáveis o Gerenciamento da Qualidade, excluem-se as
demais áreas do Gerenciamento de Projetos, como Gerenciamento da Integração,
4
Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo, Gerenciamento do Custo,
Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento da Comunicação,
Gerenciamento de Riscos, Gerenciamento de Aquisições (PMI, 2008). Há também o
objetivo de focar em um dos vértices da tríplice restrição, excluindo-se o tempo e o
custo.
O presente estudo define como problema de pesquisa fatores que, relacionados ao
Gerenciamento da Qualidade do Projeto, interferem na definição e no entendimento
do que é considerado um Gerenciamento de Projetos de sucesso. Para conduzir tal
estudo, pretende-se responder à questão:
“De que forma o Gerenciamento da Qualidade, aplicado no desenvolvimento do projeto, influencia a percepção do sucesso do Gerenciamento do Projeto?”.
1.2 Objetivo Geral
Os benefícios da utilização dos conhecimentos e das técnicas do Gerenciamento de
Projetos (GP) têm sido alvo de destaque no cenário mundial. Tal afirmativa pode ser
verificada pela crescente procura de profissionais e empresas por ferramentas que
os mantenham à frente e em contato com o que há de novo em Gerenciamento de
Projetos.
Conforme Atkinson (1999), o sucesso do Gerenciamento de Projetos vem sendo
calculado com base em uma fórmula cinquentenária: o triângulo de aço. A mesma
fórmula é conhecida por outros autores (BACCARINI, 1999; DIALLO; ETHUILLIER,
2004; JUGDEV; MULLER, 2005) como a tríplice restrição (custo, tempo e
qualidade), sendo, ainda, colocada como fator importante para medir o sucesso do
Gerenciamento de Projetos.
Considerando a tríplice restrição e a diferenciação entre seus vértices, segundo
Tukel e Rom (2001), a qualidade é a dimensão considerada, pelos gerentes de
projetos, como a mais importante, seguida da dimensão custo e da dimensão prazo.
5
O mesmo estudioso, Atkinson (1999), propõe em seu trabalho uma revisão desse
conceito. Porém, o mais interessante é que Atkinson explana que tempo e custo
são, no máximo, suposições feitas no momento em que se tem o mínimo de
informações sobre o projeto. Já a qualidade é um fenômeno que se difere das
crenças e atitudes das pessoas e que pode mudar durante o desenvolvimento do
ciclo de vida de um projeto.
O PMI divide a disciplina Gerenciamento de Projetos em nove Áreas de
Conhecimento. Entre as nove Áreas do Conhecimento, uma se destaca para este
trabalho: Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
Conforme o PMI (2004), o Gerenciamento da Qualidade compõe os processos que
incluem todas as atividades da empresa que executa o esforço do projeto e
determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade. Esses
processos são: o planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e
realizar o controle da qualidade.
Existe a preocupação, durante o Gerenciamento da Qualidade, com a política, com
os procedimentos e com o planejamento da qualidade. Essas atividades são
executadas para que o projeto atenda às necessidades para o qual foi iniciado,
planejado e executado, assim como as necessidades de melhoria contínua.
O objetivo geral desta pesquisa é fazer a conexão entre um dos vértices da tríplice restrição, o Gerenciamento da Qualidade do Projeto, e sucesso do Gerenciamento de Projetos.
1.3 Objetivos Específicos
Bryde (1997), BSI (1995), Bower et al. (1994) já alertavam, na década de 90, para a
necessidade da coexistência entre o Gerenciamento de Projetos e a qualidade.
Fundamentalmente, o Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento da Qualidade
têm os mesmos princípios: foco no cliente, trabalho em equipe e melhoria contínua.
6
Considerando dessa forma, o sucesso do Gerenciamento de Projetos é, em sua
natureza, melhorado pela aplicação do Gerenciamento da Qualidade, assim como a
aplicação dos fundamentos do Gerenciamento da Qualidade é de suma importância
(ORWING; BRENNAN, 2000).
Sendo de tal importância a existência de ambos, Gerenciamento de Projetos e
Gerenciamento da Qualidade, num mesmo esforço de projetos, com esta pesquisa
espera-se saber:
a frequência de utilização de parâmetros de sucesso no desenvolvimento de
projetos;
se existem a consciência e a separação entre os conceitos de sucesso do
Gerenciamento de Projetos e sucesso do resultado do projeto;
se existem parâmetros de sucesso definidos antes do início de um projeto;
quais desses parâmetros estão ligados ao Gerenciamento da Qualidade do
Projeto;
se os parâmetros de sucesso, ligados ao Gerenciamento da Qualidade de
Projetos, têm acompanhamento durante o ciclo de vida dos projetos;
Espera-se, ao final deste estudo, responder às dúvidas acima e contribuir para
melhorar o entendimento sobre o sucesso do Gerenciamento de Projetos – quando
a contribuição é dada pelo Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
1.4 Justificativa
A disciplina Gerenciamento de Projetos tem sido considerada, de longa data, campo
de pesquisa acadêmica quando relacionada às técnicas orientadas ao planejamento,
assim como tem sido considerada uma aplicação da engenharia e teorias de
otimização (SÖDERLUND, 2004).
Sucesso, por sua vez, é um conceito essencial do Gerenciamento de Projetos,
porém, mantém-se sem definição concreta. A equipe do projeto precisa ter um
entendimento claro de quais são os critérios de sucesso do seu projeto (Baccarini,
7
1999).
Söderlund (2004) incentiva a pesquisa sobre Gerenciamento de Projetos e sobre o
sucesso em projetos. A procura por fatores críticos de sucesso tem sido justificada
em função das inúmeras observações de projetos que resultaram em insucesso,
assim como na crença de que a identificação dos fatores de sucesso/insucesso
facilitará enormemente a implantação de processos ligados a projetos, na prática.
1.4.1 Atualidade
Segundo Söderlund (2004), há um crescente interesse de pesquisadores e
praticantes sobre o tema Gerenciamento de Projetos. O campo profissional do
Gerenciamento de Projetos, atualmente, é variado, possui múltiplas faces e é
contraditório em muitos aspectos relacionados. Nota-se um desenvolvimento
explosivo de organizações profissionais como o Project Management Institute e o
International Project Management Association, as quais não são conhecidas apenas
pelo número de conferências que promovem, mas também por proporcionar uma
padronização evolutiva dos assuntos relacionados ao Gerenciamento de Projetos,
Programas e Portfólio. Essa padronização é demandada cada vez mais por um
número crescente de profissionais que exigem novas técnicas, ferramentas e
certificações para seus desenvolvimentos profissionais.
Em sua abordagem, de acordo com Diallo e Ethuillier (2005), os conceitos de
sucesso em projeto têm sido largamente discutidos pela literatura de gerenciamento
e têm sido ponto de foco para a literatura de Gerenciamento de Projetos.
Em síntese, com o aumento da utilização do Gerenciamento de Projetos em
praticamente todo o tipo de organização, abrem-se frentes para a discussão sobre o
aprimoramento e a consolidação de conceitos, entre eles o de sucesso do
Gerenciamento de Projetos.
8
1.4.2 Relevância
Segundo Jugdev e Muller (2005), a discussão sobre sucesso em projetos traz
relevância, uma vez que os resultados influenciam e orientam as direções
estratégicas futuras relacionadas ao Gerenciamento de Projetos, Programas,
Portfólio e Modelos de Maturidade dessas áreas.
Conforme o Gerenciamento de Projetos estruturado se torna uma forma mais
utilizada de trabalho, as diferenças entre ele e os processos de trabalho são mais
intensamente discutidas. Quanto mais as pessoas trabalham em ambientes onde as
boas práticas de Gerenciamento de Programas e Portfólio são usadas, mais elas
precisam compreender como o sucesso de um projeto é definido, particularmente
em termos de ciclo de vida do projeto e do produto do projeto. Isso porque o
sucesso de um Programa ou Portfólio de Projetos é resultado do sucesso de
projetos (JUGDEV; MULLER, 2005).
Söderlund (2004) descreve que o crescente interesse em Gerenciamento de
Projetos advindo de profissionais está fortemente ligado à forma incremental que as
organizações adotam o Gerenciamento de Projetos em suas atividades. Tais
organizações entendem o Gerenciamento de Projetos como “um método” para
resolver problemas complexos. Essa constatação – e argumentação – segundo o
autor, é encontrada em inúmeras pesquisas acadêmicas sobre o Gerenciamento de
Projetos.
1.4.3 Contribuição
Em seu estudo, Hyväri (2006) afirma que há falta de pesquisa empírica sobre os
fatores que contribuem para o sucesso/fracasso em projetos.
O Gerenciamento de Projetos e o sucesso precisam ser mais bem relacionados.
Jugdev e Muller (2005), por exemplo, afirmam que um diversificado entendimento de
sucesso é necessário tanto para gerentes de projetos como para executivos. Como
modelo de questionamento, um gerente de projetos precisa responder à pergunta
9
“Como anda seu projeto?”. Para tanto, esse profissional está constantemente
tentando definir e gerenciar subjetiva e objetivamente “sucesso”.
Para Kloppenborg e Petrick (2004), uma utilização mais eficiente da “qualidade” e do
Gerenciamento de Projetos auxilia no incremento da excelência em desempenho
das organizações. Apesar disso, a combinação do Gerenciamento de Projetos com
a qualidade não acontece atualmente de forma satisfatória, devido à experiência
inadequada advinda de pressões sobre o tempo e cortes em orçamentos.
Deve-se procurar um entendimento maior das necessidades ligadas às práticas de
qualidade para os estágios iniciais e finais dos projetos, pois sua situação atual leva
equipes de projetos a cometerem erros graves, como (KLOPPENBORG; PETRICK,
2004):
empregar esforços em projetos que não deveriam ter sido iniciados, uma vez que
não estão alinhados com os objetivos estratégicos das empresas;
não prover os meios necessários aos clientes, de forma que eles possam ter os
benefícios – objetos do desenvolvimento dos projetos.
1.5 Delimitações do Estudo
Este trabalho objetiva incrementar o conhecimento sobre o sucesso no
Gerenciamento de Projetos. Para tanto, consolida as informações coletadas entre
praticantes do Gerenciamento de Projetos, agrupando opiniões, crenças, ações
diárias e experiências de profissionais que trabalham com tal disciplina.
O mesmo não tem a pretensão de obter uma resposta absoluta e definitiva para o
problema de pesquisa, podendo servir de base metodológica para novas pesquisas
sobre o mesmo tema ou para temas relacionados.
Não integra o escopo desta dissertação a proposta de métodos ou estruturas lógicas
para medir o sucesso ou fracasso de projetos, bem como melhorias em métodos ou
estruturas lógicas já propostos por outros autores. Também não serão tratados os
fatores que contribuem para o sucesso do projeto.
10
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Ferreira (2004) e o Dicionário Aurélio trazem as seguintes definições para os termos
sucesso e fracasso:
SUCESSO: s.m. Resultado feliz; êxito. / Acontecimento, fato, caso, ocorrência. /
Bras. (NE) Acidente, desastre;
FRACASSO: s.m. Ação de fracassar; malogro, insucesso.
Com base nesses conceitos, segue a base teórica desta dissertação, a qual discorre
também sobre Gerenciamento de Projetos, Qualidade e Gerenciamento da
qualidade.
2.1 Institutos e Associações desenvolvedoras do Gerenciamento de Projetos 2.1.1 O Project Management Institute (PMI)
Uma instituição sem fins lucrativos, o PMI foi fundado em 1969, com base na
premissa de que existiam muitas práticas de gerenciamento que eram comuns aos
projetos de áreas de aplicação tão diversas como construção e produtos
farmacêuticos (PMI, 2008; PMI, 2010a).
A organização, atualmente representada em mais de 160 países, possui como
principal meta avançar na prática, na ciência e na profissão de Gerenciamento de
Projetos em todo o mundo. Seu intuito é contribuir de maneira proativa no apoio,
valorização, utilização e, acima de tudo, no reconhecimento da contribuição do
Gerenciamento de Projetos ao sucesso empresarial (PMI, 2009).
Para ilustrar a proporção que ganha o conjunto de informações, práticas e influência
exercida pelo PMI ao mundo do Gerenciamento de Projetos, seguem algumas
informações (PMI, 2009):
296.377 é o número de filiados ao PMI;
11
o número de filiados cresceu 13,8% entre fevereiro de 2008 e fevereiro de 2009;
existem 327.250 gerentes de projetos certificados PMP no mundo;
existem 7.207 profissionais certificados Certified Associate in Project
Management (CAPM) no mundo;
o número de visitas (feitas apenas em janeiro e fevereiro deste ano) à website
oficial do PMI é de 2.444.645.
Conforme o PMI (2010a), ao longo de sua existência, o Instituto desenvolveu
ferramentas que auxiliam o desenvolvimento de esforços de projetos. Uma dessas
ferramentas, ou meios, de atualização é o complexo criado e mantido pelo mesmo,
formado por publicações periódicas (PM Today, PM Journal, PM Network),
publicações de padrões normativos (Project Management Body of Knowledge, The
Standar for Portfólio Management, The Standar for Program Management,
Government Extension for PMBOK Guide, Contruction Extension for PMBOK, entre
outros), website, eventos regionais e globais (Global Congresses) e certificações
(CAPM, PMP, PMI-SP, PgMP, PMI-RMP).
Com esse arsenal e reunindo os “maiores pensadores” do Gerenciamento de
Projetos mundiais, o PMI cresce anualmente a uma taxa de 13%, chegando a
296.377 filiados em fevereiro de 2009. Corroborando com tal afirmativa, o número de
gerentes de projetos que procuram estar atualizados com as necessidades e
demandas do mercado de GP, certificados PMP, é de 327.250 (PMI, 2009).
As taxas de crescimento têm se mantido constantes ao longo dos últimos anos.
Dentre esse complexo programa, a publicação-chave do PMI é o Project
Management Body of Knowledge (PMBOK). Tendo suas origens na década de 80,
hoje, esse guia de Gerenciamento de Projetos é publicado em onze idiomas, está na
sua quarta edição e ultrapassou 2,5 milhões de cópias em circulação. Aborda, como
destacado em seu título para a publicação em português, “Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos”, e é considerado bibliografia
indispensável para o Gerenciamento de Projetos e para a Certificação PMP.
12
No ano de 1976, em seus eventos em Montreal, o PMI verificou a possibilidade de
transformar as práticas tão comuns ao Gerenciamento de Projetos em normas
documentadas. Esse pensamento levou o Gerenciamento de Projetos a ser
considerado uma profissão distinta. Somente após cinco anos, em 1981, é que a
Diretoria do PMI aprovou o projeto de desenvolvimento dos procedimentos e
conceitos que serviriam de base a profissionais gerentes de projetos. O primeiro
documento foi desenvolvido por uma equipe de dez pessoas, auxiliadas por mais 25
voluntários, totalizando 35 envolvidos. A equipe ficou conhecida como Grupo de
Gerenciamento ESA – sigla para Ethics, Standart and Accreditation (ou: Ética,
Normas e Credenciamento). Da mesma forma, esse projeto trazia, como sugestão
para desenvolvimento, as mesmas três áreas de concentração (ética, normas e
credenciamento) (PMI, 2008). São elas:
as características distintas de um profissional (ética);
o conteúdo e a estrutura do conjunto de conhecimentos da profissão (normas);
o reconhecimento de capacitação profissional (credenciamento).
Ao final do projeto ESA, em agosto de 1983, um relatório especial foi publicado no
Project Management Journal. Esse relatório era composto por (PMI, 2008):
um código de ética, mais um procedimento para a aplicação do código;
uma linha de base de normas constituída por seis principais Áreas de
Conhecimento (gerenciamento do escopo, gerenciamento de custos,
gerenciamento de tempo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de
recursos humanos e gerenciamento das comunicações);
as diretrizes para o credenciamento (reconhecimento da qualidade dos
programas fornecidos pelas instituições educacionais) e certificação
(reconhecimento das qualificações profissionais das pessoas).
Conforme descreve o PMI (2008, p. 360):
Este relatório subsequentemente serviu de base para os programas iniciais de credenciamento e certificação do PMI. O mestrado em Gerenciamento de Projetos da Western Carolina University foi credenciado em 1983 e as primeiras Certificações PMP foram concedidas em 1984.
A partir desse movimento inicial, outra versão desse documento foi criada. Em 1984,
13
um novo projeto foi aprovado pela Diretoria do PMI, sob uma intensa discussão
sobre a adequação das normas. A intenção agora era “capturar o conhecimento
aplicado ao gerenciamento de projeto, dentro da estrutura ESA existente”. Esse
novo projeto contava com a criação de seis comitês, cada qual abordando uma das
seis Áreas de Conhecimento (gerenciamento do escopo, gerenciamento de custos,
gerenciamento de tempo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos
humanos e gerenciamento das comunicações). O resultado do projeto foi um
documento revisado e aprovado pela Diretoria do PMI, publicado (para comentários)
no Project Management Journal de agosto de 1986 (PMI, 2008, p. 360).
Nesse projeto, o conteúdo original foi ampliado e reestruturado, agregando mais três
novas seções. São elas:
inclusão da estrutura de Gerenciamento de Projetos para cobrir as relações entre
o projeto e o seu ambiente externo, e também entre o Gerenciamento de Projetos
e o gerenciamento geral;
inclusão do gerenciamento de riscos como mais uma Área de Conhecimento;
inclusão do gerenciamento de contratos/aquisições como mais uma Área de
Conhecimento.
Finalizando o ciclo com diversas mudanças e correções editoriais, em março de
1987, a Diretoria do PMI aprovou o manuscrito final como um documento
independente. Esse manuscrito foi publicado no mesmo ano com o nome Project
Management Body of Knowledge ou “O Conjunto de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos” (PMI, 2008).
Com base em diversos comentários recebidos de seus membros, o PMI iniciou, em
agosto de 1991, um projeto para atualização do documento PMBOK editado em
1987. Esse trabalho de atualização aconteceu por três anos, por meio de
revisões/versões preliminares e de oficinas nos encontros do PMI nas cidades de
Dallas, Pittsburgh e San Diego. No fim desse período, o PMI emitiu um documento
preliminar, o qual pôde ser avaliado e criticado pelos seus dez mil filiados, além de
diversas outras entidades técnicas e profissionais (PMI, 2008).
14
Em 1996, o PMI encerrou esse projeto de atualização, disponibilizando ao público o
primeiro livro A Guide to the Project Management Body of Knowledge – conhecido
como PMBOK 1996.
Conforme o PMI (2008), uma das grandes modificações foi a concepção de que um
único livro não poderia conter todo o conjunto de conhecimentos em Gerenciamento
de Projetos. Dessa forma, a mudança, ainda que uma nuança no título, mostrou que
o documento publicado em 1987 com o título Project Management Body of
Knowledge (O Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) deixava
de ser um centralizador único e passava a ser um ponto de referência a partir de
1996, com o título A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Um Guia
do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos).
Outras mudanças significativas foram realizadas, se comparado o documento de
1987 com o documento publicado em 1996 (PMI, 2008). O Comitê de Normas do
PMI, órgão responsável pela emissão do PMBOK 1996 (1° Edição), reescreveu
completamente a seção chamada Framework (estrutura). A nova seção Framework
foi composta por três capítulos, sendo o primeiro Introduction, o segundo The Project
Management Context e o terceiro capítulo Project Management Processes. O
primeiro capítulo (Introdução) trouxe o objetivo a ser alcançado pelo novo PMBOK,
além de clarificar os termos projeto e Gerenciamento de Projetos.
O segundo capítulo (O Contexto de Gerenciamento de Projetos) trouxe o contexto
em que os projetos operam, o ciclo de vida do projeto, perspectivas das partes
interessadas, influências externas e habilidades principais do Gerenciamento de
Projetos. O terceiro capítulo (Processos do Gerenciamento de Projetos) descreveu a
inter-relação entre os vários elementos do Gerenciamento de Projetos.
A definição do termo “projeto” foi revisada. A equipe do projeto, após verificar
diversas definições de projeto existentes, entendeu que todas eram insatisfatórias,
de forma que desenvolveu a própria definição – agregando características que
garantissem que, em nenhum momento, pudesse se desvincular qualquer
empreendimento da nova definição. Assim, os termos “temporary” (temporário) e
15
“unique” (exclusivo) caracterizaram a nova definição de projetos desenvolvida pelo
PMI.
A mesma Equipe do Projeto:
revisou o ciclo de vida dos projetos;
mudou o nome Function (Função) para Knowledge Area (Área de
Conhecimento);
introduziu a nona Área do Conhecimento, conhecida como Project Integration
Management (Gerenciamento de Integração do Projeto);
adicionou a palavra “projeto” ao título de cada Área de Conhecimento, a fim de
esclarecer o escopo de cada Área de Conhecimento;
estruturou as Áreas de Conhecimento, assim como já era utilizado por outras
Normas como a International Organization for Standardization (ISO), em
processos. Esses processos, por sua vez, foram estruturados no trinômio
entrada/ferramentas e técnicas/saídas;
definiu 37 processos para compor as nove Áreas do Conhecimento;
melhorou a informação, com a introdução de figuras;
reorganizou significativamente a disposição dos títulos do documento de 1987.
Ao final desse projeto, a nova edição do PMBOK foi levada a público com o esforço
de uma equipe de 140 pessoas (PMI, 2008).
Após a publicação do PMBOK 1996, o PMI declarou sua pretensão de atualizar o
guia regularmente, afirmando que comentários seriam bem-vindos e necessários e
deixando, no corpo do PMBOK 1996, um endereço e telefones àqueles interessados
em contribuir e manter contato. Com isso, surge a segunda edição, PMBOK 2000,
no próprio ano de 2000. Essa edição contou com a contribuição de 173 profissionais
voluntários em sua atualização e abrangeu ao todo 39 processos aplicados ao
Gerenciamento de Projetos (PMI, 2008).
Em uma visão geral, a versão 2000 evidencia a evolução do material através de
diversas modificações em relação à versão de 1996, destacadas abaixo:
adição de novo material que reflete o crescimento e práticas da gestão de
projetos através das técnicas, ferramentas e outros itens relevantes;
16
maior esclarecimento dos textos e figuras, a fim de beneficiar o entendimento dos
usuários;
correção de erros da edição anterior.
Para o PMI (2008), entretanto, as modificações mais específicas foram:
esclarecimento dos requisitos da gestão de projetos; forte interligação do texto com
a estratégia organizacional; maior ênfase na elaboração progressiva, itens: 1, 2, 3;
reconhecimento do papel do escritório de projetos nas seções: 2, 3 e 4; adição de
referências para o desenvolvimento econômico de projetos; adição do tratamento
expandido da gestão do conhecimento no capítulo 4 (Gestão da Integração),
capítulo 7 (Gestão dos Custos) e capítulo 10 (Gestão da Comunicação); revisão do
capítulo 11 (nessa edição são abordados seis processos, ao invés dos quatro da
edição anterior: planejamento da gestão de riscos, identificação de riscos, análise
qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento da resposta a
riscos, controle e monitoramento de riscos); alteração da verificação de escopo de
um processo de execução para um controle de processo; alteração do nome do
processo 4.3 de Controle da Mudança para Controle Integrado da Mudança, com
ênfase na importância do controle da mudança através de todo o projeto; adição de
um gráfico com as 39 etapas da gestão de projetos, ao invés de cinco grupos da
gestão de projetos e nove áreas de conhecimento na figura 3-9; padronização da
terminologia em todos os documentos de fornecedor para vendedor.
Além da adição de várias ferramentas e técnicas: ganho do valor da gestão e ações
preventivas (capítulo 4); gestão do escopo do projeto (atualização da declaração de
escopo, planejamento do projeto, ajuste da baseline – capítulo 5); gestão do tempo
(duração com base quantitativa, contingência, estrutura de código, análise de
variância, marcos, atributos de atividades, ferramentas computadorizadas – capítulo
6); gestão de custos (publicação de estimativas, mensuração da gestão do
conhecimento, código, análise de variância, marcos, atributos de atividades,
ferramentas computadorizadas – capítulo 7); gestão da qualidade (custo da
qualidade – capítulo 8); gestão da comunicação (relatórios, apresentações e
encerramento – capítulo 10) e gestão de riscos (revisão do capítulo 11) (PMI, 2008).
17
Mantendo o planejamento de atualização do documento, o PMI entregou ao público
de Gerenciamento de Projetos uma versão preliminar do PMBOK terceira edição no
fim do ano de 2003. Como descrito no PMBOK 2004 – a terceira edição – um
número significativo de comentários enviados pelos revisores foram incorporados à
versão final. Aqui, grandes mudanças quantitativas foram realizadas, passando de
um documento de 227 páginas da segunda edição para 408 páginas na nova versão
(PMI, 2008).
As mudanças qualitativas, verificadas na terceira edição, que mais se destacaram
foram: revisão de nomes de determinados processos para configurarem num
formato verbo-objeto, a fim de proporcionar maior clareza; a voz ativa foi utilizada
para a redação do documento; esclarecimento das diferenças entre o ciclo de vida
do projeto e o ciclo de vida do produto; o número de processos passou de 39 para
44, sendo outros treze processos renomeados; todas as figuras foram numeradas e
classificadas como tabelas ou figuras; esclarecimento das diferenças entre grupos
de processos de Gerenciamento de Projetos e Áreas de Conhecimento; revisão
extensiva do capítulo 3, denominado Processos de Gerenciamento de Projetos de
um Projeto; mapeamento dos processos de Gerenciamento de Projetos; revisão
substancial do glossário; revisão completa das entradas, ferramentas, técnicas e
saídas de todos os processos (PMI, 2008).
Quatrocentos e nove voluntários participaram desse esforço de renovação do
documento.
Desde o lançamento da terceira edição (2004), o PMI recebeu diversas
recomendações que foram avaliadas e, quando pertinentes, incorporadas à quarta
edição (2008) (PMI, 2008).
A quarta edição mantém a mesma estrutura da terceira edição, estando dividida em
três seções: estrutura do gerenciamento de projetos, a norma de gerenciamento de
projetos e as áreas de conhecimento em gestão de projetos. As mudanças
qualitativas destacadas na quarta edição foram: aplicação dos nomes dos processos
no formato verbo-substantivo; emprego de uma abordagem-padrão para discussão
18
de fatores ambientes nos processos/ativos organizacionais; emprego de uma
abordagem-padrão para discussão de ações de mudanças, ações preventivas e
corretivas e reparos de defeitos; alteração do número de processos de 44 para 42;
distinção entre o plano e documentos utilizados no gerenciamento do projeto;
esclarecimento das informações do termo de abertura do projeto e da declaração de
escopo; exclusão dos diagramas de fluxo do processo dos capítulos 4 e 12; criação
de fluxograma de dados para cada processo, a fim de relacionar a entrada e a saída
em cada um; inclusão de novo apêndice, para demonstrar as principais habilidades
interpessoais utilizadas por um gerente de projetos (PMI, 2008).
2.1.2 A Internacional Project Management Association (IPMA)
A IPMA, assim como o PMI, é uma entidade sem fins lucrativos, todavia difere do
PMI por constituir um ponto de ligação entre associações nacionais. Atualmente, são
quarenta associações ao redor do mundo, compostas por quarenta mil afiliados. No
Brasil, a associação ligada à IPMA é a Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos (ABGP) (SANTOS; CARVALHO, 2006; SCHMEHR; KNOEPFEL, 2009).
Em 1965, um grupo de pessoas criou um fórum de troca de ideias e experiências
entre gerentes de projetos internacionais. Na época, seu nome era INTERNET. No
primeiro encontro internacional, ocorrido no ano de 1967, em Viena, recebeu seu
nome atual. A IPMA é registrada na Suíça e tem como objetivo principal promover
internacionalmente o Gerenciamento de Projetos (SANTOS; CARVALHO, 2006).
A IPMA possui as suas formas de disseminar e avançar no desenvolvimento do
Gerenciamento de Projetos. Entre elas, publicações como o IPMA Competence
Baseline (ICB), o International Journal of Project Management, o PM Research, o
PM Practice Project Perspectives e a sua Newsletter (IPMA, 2010).
A IPMA desenvolveu uma forma diversa do PMI para certificação. Em julho de 1998,
durante a reunião em Ljubljana, na Eslovênia, o Conselho da IPMA definiu um
conceito universal para a certificação de pessoas. Em seu método, os gerentes de
projetos são certificados em quatro níveis, conforme mostra a FIG. 1, a seguir.
19
Sendo, conforme a IPMA (2006):
IPMA Nível A, o profissional capaz de coordenar todos os projetos de uma
empresa, unidade de negócio ou programa;
IPMA Nível B, o profissional capaz de gerenciar projetos complexos de maneira
autônoma;
IPMA Nível C, o profissional capaz de gerenciar projetos não complexos e apoiar
o gerente de um projeto complexo, em todos os elementos e aspectos do
Gerenciamento de Projetos;
IPMA Nível D, o profissional que possui conhecimento dos elementos e aspectos
do Gerenciamento de Projetos e pode aplicá-lo em determinados campos do
projeto, atuando como um especialista.
O correspondente da IPMA para o PMBOK do PMI é o ICB, o qual define a forma
que considera correta para gerenciar e desenvolver projetos, além de conter a base
teórica para as certificações em Gerenciamento de Projetos da IPMA (IPMA, 2006).
FIGURA 1 - Certificação IPMA em quatro níveis Fonte: IPMA, 2006.
20
No ano de 1987, a IPMA, ainda conhecida como INTERNET, formulou um referedum
com seus membros para conhecer a necessidade de uma certificação. A resposta
foi, na sua grande maioria, positiva. Várias iniciativas locais foram então iniciadas
com o objetivo de criação de Body of Knowledge (BOK). A Association of Project
Management (APM) do Reino Unido, por exemplo, produziu a primeira edição do
seu BOK em 1991. Outros esforços foram empreendidos em diversos países
europeus para edições de BOK na primeira metade da década de 90. Por uma vez,
em 1993, uma equipe da IPMA foi encarregada de coordenar, integrar e
internacionalizar uma estrutura que, na visão da IPMA, auxiliaria no Gerenciamento
de Projetos em cada país. Em 1997, a IPMA instituiu um sistema para qualificação e
certificação, sendo o mesmo aprovado no ano seguinte. Ainda em 1998, a versão
1.0 do ICB foi divulgada aos membros da IPMA para comentários. Com esse
histórico, a IPMA pôde, em fevereiro de 1999, publicar pela primeira vez o ICB.
Apesar de ser a primeira publicação, o ICB é conhecido como 2.0 (SCHMEHR;
KNOEPFEL, 2009).
Conforme Schmehr e Knoepfel (2009), a versão ICB 2.0 contava com 42 elementos
de competência e experiência em Gerenciamento de Projetos, sendo 28 elementos-
base e quatorze adicionais. Possuía, ainda, oito aspectos ligados a atitudes
comportamentais e dez contextuais. No ano de 2004, uma grande revisão do ICB
2.0 foi iniciada, a qual se encerrou em 2006, dando origem ao ICB 3.0. Neste
momento o ICB é composto conforme descrito na FIG. 2.
Dividido em três grupos de competências, o Olho da Competência, segundo a IPMA,
FIGURA 2 - O Olho da Competência (The Eye of Competence) Fonte: IPMA, 2006.
21
representa a clareza e a visão necessárias ao gerente de projetos no momento de
gerenciar um projeto. Esses três grupos de competências são descritos a seguir.
Competências Técnicas (Technical): compreende um total de vinte elementos de
competências. Esse grupo traz as necessidades de fundamentos em
Gerenciamento de Projetos para um gerente de projetos e sua equipe.
Competências Comportamentais (Behavioural): composta por um número de
quinze elementos de competências, compreende as necessidades
comportamentais às quais um gerente de projetos e sua equipe devem atentar e
desenvolver.
Competências Contextuais (Contextual): possui onze elementos de competência;
descrevem as competências relacionadas com habilidades em gerenciar, sejam
Projetos, Programas ou Portfólios.
Os vinte elementos do grupo de Competências Técnicas são compreendidos pela
orientação ao sucesso do Gerenciamento de Projetos, capacidade de identificação
dos envolvidos no projeto (ou stakeholders), definição dos requerimentos e objetivos
do projeto, gerenciamento de riscos (ameaças e oportunidades), orientação ao
Gerenciamento da Qualidade, ativos de processos organizacionais, trabalho em
equipe, capacidade de resolução de problemas, conhecimento e diferenciação entre
projeto/programa/portfólio, gerenciamento do escopo e das entregas do projeto,
gerenciamento do tempo e das fases do projeto, gerenciamento dos recursos
(humanos, materiais e de infraestrutura), gerenciamento dos custos e das finanças
do projeto, gerenciamento das aquisições, manipulação de mudanças de projetos,
execução do monitoramento/controle e emissão de relatórios do projeto,
gerenciamento das informações e documentações do projeto, gerenciamento da
comunicação, entendimento e aplicação em fases de start-up, entendimento e
aplicação em fases de close-out (IPMA, 2006).
Os quinze elementos do grupo Competências Comportamentais são compreendidos
por liderança, compromisso e motivação, autocontrole, assertividade, capacidade de
reorientação após uma situação de estresse, capacidade de abertura a novas
ideias/situações, criatividade, orientação a resultados, eficiência, conhecimento da
22
consultoria, negociação, capacidade de lidar com conflitos e crises, confiabilidade,
percepção comportamental, ética. Os onze elementos do grupo Competências
Contextuais são compreendidos por orientação ao gerenciamento por projetos,
orientação ao gerenciamento por programas, orientação ao gerenciamento por
portfólio, melhoramento contínuo do gerenciamento de projetos/programas/portfólios
da organização, discernimento das necessidades entre os métodos de
Gerenciamento de Projetos e a cultura organizacional, conhecimento das áreas de
negócios, entendimento de sistemas/produtos/tecnologia, conhecimento das práticas
ligadas ao gerenciamento de recursos humanos, saúde/meio ambiente/segurança,
finanças operacionais da organização, normas e legislações (IPMA, 2006).
Conforme a IPMA (2006), para que um gerente de projetos possa gerenciar seus
esforços de maneira correta, deve possuir e aplicar essas competências.
A IPMA permite, diferentemente do PMI, que entidades locais possuam seus
próprios “competences baselines”, a fim de possibilitar que o conteúdo do ICB possa
sofrer adequações para diferentes culturas e modos de trabalhar o Gerenciamento
de Projetos. Aqui no Brasil, conforme descrito acima, a IPMA é representada pela
ABGP. A ABGP possui uma publicação com as modificações do ICB para as
necessidades nacionais, tanto para servirem de base ao Gerenciamento de Projetos
como de base para a certificação em Gerenciamento de Projetos. Essa publicação
chama-se Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos
(RBC) (SANTOS; CARVALHO, 2006).
O RBC define as competências necessárias ao Gerenciamento de Projetos no
Brasil, porém, de forma diversa do ICB, as divide em três grupos:
Elementos-Base: são 28 elementos de competências que devem estar presentes
em todas as associações nacionais e que estão referenciados no próprio ICB;
Elementos Adicionais: também são elementos referenciados no ICB, porém, não
é obrigatória sua utilização pelas associações nacionais; neste caso, a ABGP
escolheu um número de seis desses elementos;
Elementos Adicionais Específicos: são três elementos definidos pela ABGP e que
estão diretamente relacionados com as nuanças do Gerenciamento de Projetos
23
no Brasil.
Uma única edição do RCB foi publicada até o momento, esta foi disponibilizada no
ano de 2006. Já o ICB encontra-se em sua terceira edição.
Atualmente, no Brasil, a IPMA congrega um número considerável de gerentes de
projetos certificados, o qual tem crescido consideravelmente nos últimos anos
(ABGP, 2008):
seis gerentes de projetos certificados IPMA B;
seis gerentes de projetos certificados IPMA C;
cento e um gerentes de projetos certificados IPMA D.
Não há, no Brasil, no momento, processo de certificação para IPMA A.
2.2 Gerenciamento de Projetos
2.2.1 O que é um Projeto
Neste trabalho de pesquisa, “projeto” será contextualizado como um esforço
temporário e único para o fornecimento de um produto ou serviço. Esse esforço é
temporário, pois possui ao menos uma data de início e uma data de término bem
definidas. É único, porque representa o fornecimento de um produto ou serviço
nunca feito antes e que nunca mais será fornecido de forma idêntica (PMI, 2004).
Para a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) (2000), assim com na
citação acima, um projeto é um esforço único, com datas de início e término
definidas, desenvolvido para alcançar um objetivo com pré-requisitos específicos e
que possui limitações de prazo, custo e recursos.
Prado (1998), Vargas (2007), PMI (2004) e Newell (2004) afirmam que todo projeto é
conduzido através de cinco processos de gerenciamento de projetos, ou grupos de
processos. São eles: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e
24
Encerramento. A FIG. 3 exemplifica o ciclo de vida de um projeto contendo os cinco
processos citados acima.
Cleland e Ireland (2002) também definem um ciclo de vida contendo as cinco etapas
acima – baseados nos conceitos do PMI (2004). Porém, sua obra mostra outra figura
para um ciclo de vida, diversa da FIG. 3, por ser composta de fases de
Conceituação, Definição, Produção, Operacionalização e Desinvestimento. Com
efeito, essas fases fazem correspondência às fases dos autores supracitados.
Conceituação está para Iniciação, assim como Definição está para Planejamento,
Produção e Operacionalização estão para Execução e Desinvestimento está para
Encerramento.
Para Cleland e Ireland (2002), a etapa de Iniciação, se conduzida na forma correta,
trará benefícios se comparada com as necessidades de correções futuras, tanto de
expectativas, como no sentido de redirecionar esforços da equipe. Para esses
autores, a Iniciação é a primeira oportunidade de reunir a equipe, além de clarificar
metas, expectativas do cliente e da alta administração. O PMI (2004) descreve a
Iniciação, assim como as demais etapas, como um grupo de processos. Naquela
obra, Iniciação define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto – além de
identificar o gerente do projeto através do documento Project Charter. Essa fase, ou
etapa, é iniciada quando uma determinada necessidade é identificada, passando
para o status de problema estruturado que será solucionado por um projeto; missão
e objetivos são definidos aqui, assim como a estratégia a ser seguida na resolução
desse problema (VARGAS, 2007).
FIGURA 3 – Modelo de Ciclo de Vida de um projeto Fonte: Adaptado de PMI, 2004.
25
Em seu estudo, Kloppenborg e Petrick (2004, p. 64) descrevem que a fase de
iniciação de um projeto começa quanto um projeto em potencial é identificado e
termina com uma autorização para prosseguir. Continuando, informam que a lógica
dessa fase é identificar, alinhar e selecionar um projeto “que valha a pena” ser
assumido pela equipe, sem que haja utilização de recursos desnecessários. Porém,
há nesse estudo um desalinhamento do entendimento de fase de iniciação de um
projeto com o conceito difundido pelos demais autores.
O Planejamento, mais uma etapa do ciclo de vida dos projetos, visa a implantar
cronograma, conduzir estudos e análises, desenhar sistemas, construir e testar
protótipos, analisar resultados e obter a aprovação para a produção – na visão de
Cleland e Ireland (2002). Para o PMI (2004, p. 41), o grupo de processos
Planejamento “define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar
os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado”. Compartilhando dessa
definição, Vargas (2007) interpreta Planejamento como a fase responsável por
detalhar tudo o que será realizado pelo projeto, seja cronograma, interdependências
entre atividades, alocação de recursos, análises de custos, planos auxiliares de
comunicação, qualidade, riscos, aquisições e recursos humanos.
A etapa de Execução integra os recursos de forma que o Plano de Gerenciamento
do Projeto seja realizado (PMI, 2004). Está também ligada à produção e à
operacionalização dos resultados e sua integração aos sistemas organizacionais
existentes (CLELAND; IRELAND, 2002). Para Vargas (2007), a etapa de Execução
é o momento de materializar tudo o que foi planejado na fase anterior, assim como
envolve grande parte do orçamento e dos esforços do projeto.
Vargas (2007, p. 12) define o Encerramento do projeto:
[...] é a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
Para o PMI, a fase de Encerramento emite a aceitação formal do produto ou serviço
do projeto, além de garantir ordenação ao final do projeto (PMI, 2004). O
26
Encerramento acontece quando os resultados do projeto são alcançados, no
entendimento de Cleland e Ireland (2002). Para esses autores, o Encerramento
pode ser causado por uma menor demanda do cliente, pelo surgimento de novos
produtos, serviços ou processos.
O Monitoramento e Controle, para Vargas (2007) e PMI (2004), acontece
paralelamente às demais fases (ou etapas) do ciclo de vida. Têm por motivação
acompanhar e medir regularmente o progresso e os resultados parciais do projeto,
comparando-os com o Plano de Gerenciamento do Projeto, de modo a propor ações
corretivas e preventivas caso sejam detectadas anormalidades. Supervisionar os
recursos utilizados para determinar se os resultados reais estão sendo alcançados
de modo a atingir o planejado significa CONTROLE (CLELAND; IRELAND, 2002).
Para esses estudiosos, o sistema de controle de projetos é definido em quatro
etapas. São elas, sequencialmente:
1. estabelecer padrões;
2. observar o desempenho;
3. comparar desempenho atual;
4. empreender ações corretivas.
2.2.2 O que é Gerenciamento de Projetos
A origem da disciplina Gerenciamento de Projetos foi documentada, inicialmente,
entre as décadas de 50 e 60, nos processos de contratação do Departamento de
Defesa Norte-americano (LOO, 1996).
Um dos mais remotos conceitos de Gerenciamento de Projetos é descrito por Oisen
(1971 apud Atkinson, 1999). Naquela época, o conceito de Gerenciamento de
Projetos tratava da aplicação de um conjunto de técnicas e ferramentas, como
Método do Caminho Crítico e Matriz Organizacional, com o objetivo de direcionar a
utilização de diversas fontes ao cumprimento de um esforço único, complexo,
atendendo a restrições de tempo, custo e qualidade. Ainda, essa descrição trazia o
conceito de ciclo de vida do projeto.
27
No mês de setembro de 1995, como um dos resultados da reunião da Diretoria da
IPMA, realizada na cidade de Saint Petersburg, teve-se a definição de
Gerenciamento de Projetos. Tal definição compreendia “a arte e a ciência de
converter uma visão em realidade” (TURNER,1996, p. 6).
Prado (1998) define Gerenciamento de Projetos como sendo o ramo da
Administração utilizado para desenvolver um projeto, dentro do seu ciclo de vida.
Para Kerzner (2001a), o Gerenciamento de Projetos é uma técnica utilizada para se
tornar mais eficiente o uso dos recursos existentes em todos os níveis da
organização.
Gerenciamento de Projetos, segundo o PMI (2008, p. 6), é “a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de
atender aos seus requisitos”.
2.2.3 Algumas Ferramentas, Documentos e Métodos do Gerenciamento de
Projetos
Autores, citados a partir de agora, firmam-se em ferramentas, documentos e
métodos que devem ser utilizados para o desenvolvimento do Gerenciamento de
Projetos. A seguir, serão descritos os mais relevantes para este trabalho.
Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto Kerzner (2001a) traz parte da história do Project Charter, o qual, no início, era
formulado para dar autoridade e responsabilidade ao gerente do projeto. Com sua
utilização, o Project Charter passou a ser um documento interno da organização que
gerava o projeto – comunicando a todos da existência do projeto, sendo este um
contrato entre o gerente do projeto e a organização executora. Dessa forma, deixou
de trazer apenas as responsabilidades do gerente do projeto e passou a incorporar
as responsabilidades dos demais participantes.
28
Conforme descreve o PMI (2004, p. 378), Project Charter é:
[...] um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.
Vargas (2007) define o Project Charter como um documento legal que reconhece a
existência do projeto e que servirá de linha de base para o gerente do projeto. Traz
informações preliminares importantes como prazo, recursos necessários e o
orçamento disponível.
Concordando com o PMI (2004), Xavier (2005) informa que o Project Charter
autoriza formalmente o início de um projeto; porém, acrescenta que, com esse
documento, a empresa divulga internamente que um projeto existe e afirma qual
será sua finalidade.
Kloppenborg e Petrick (2004) descrevem que esse documento marca o começo da
fase de iniciação de um projeto. Para os autores, ele é um contrato assinado entre o
sponsor ou patrocinador, os demais stakeholders e os membros da equipe. O
mesmo explicita os comprometimentos para realizar o trabalho necessário ao
projeto. Kloppenborg e Petrick (2004) informam, ainda, que a relutância dos
participantes em trabalhar conforme definido no Termo de Abertura assinado
demonstra um claro e prematuro sinal de que o projeto pode ter problemas em seu
desenvolvimento.
Um Project Charter pode variar em seu formato e conteúdo, mas geralmente contém
três “W”, três “H” e quatro “C”, conforme descrevem os próximos três parágrafos
(KLOPPENBORG; PETRICK, 2004).
Os três “W”, do Idioma Inglês, why, what e when, ou seja, por que empreender o
projeto, qual é o objetivo a ser alcançado, quando devem acontecer entregas
importantes do projeto.
29
Os três “H”, how much, hazards e how, ou seja, quanto se estima gastar com o
projeto, o que pode dar errado, como a equipe do projeto deve trabalhar.
Os quatro “C”, critical success factors, communication plan, collection of knowledge e
commitment, ou seja, fatores críticos de sucesso, plano de comunicação, conjunto
de conhecimentos e comprometimento.
Plano de Gerenciamento do Projeto Também denominado por Vargas (2007) de Plano Global do Projeto, constitui a
base para toda a execução do projeto. Traz em seu conteúdo informações
importantes sobre escopo, cronograma, custo, comunicação e demais Áreas do
Conhecimento do Gerenciamento de Projetos – além de aspectos técnicos. Xavier
(2005) disserta que o Plano de Gerenciamento do Projeto consolida todo o
planejamento, mostrando como o projeto deve ser executado e controlado. O
conteúdo do Plano de Gerenciamento do Projeto pode variar, dependendo da
complexidade do projeto; é utilizado, em suma, para documentar o conjunto de
saídas dos processos de planejamento (PMI, 2004).
Processo de Solicitação de Mudanças Vargas (2007) identifica um sistema de controle integrado de mudanças, o qual é
formado de um documento composto de todos os processos necessários para que
mudanças sejam processadas ao prévio planejamento realizado pela equipe do
projeto – podendo ser relacionadas a escopo, tempo ou custos. Concorda com o
PMI (2004) quando traz à tona que o objetivo de um sistema dessa natureza é
assegurar que as mudanças sejam avaliadas seriamente em avanço às suas
implantações, rejeições ou alterações.
Xavier (2005, p. 129) escreve em uma comparação inteligente: "[...] o escopo
congelado em um projeto e o abominável homem das neves têm algo em comum:
ambos são mitos e desaparecem quando o calor suficiente é aplicado".
Esse autor externa, dessa forma, que, na maioria dos projetos, mesmo quando o
planejamento desenvolvido pela equipe do projeto é realístico, existirá a
30
necessidade de alterações com o desenvolver da fase de execução. Assim,
identifica um processo de controle de alterações do escopo – o qual pode ser
utilizado para as demais Áreas do Conhecimento – para receber e processar de
forma organizada e controlada os pedidos de alteração.
Scope Statement ou Declaração do Escopo A Declaração do Escopo ou Scope Statement, para o PMI (2004), é um documento
que contempla a descrição do escopo do projeto, incluindo as principais entregas, o
objetivo, as premissas e as restrições do projeto, além de uma declaração do
trabalho. A declaração do trabalho traz uma base oficial para nortear futuras
decisões do projeto, promovendo um entendimento comum do escopo do projeto.
Para Xavier (2005, p. 62), a Declaração do Escopo é “o anteprojeto do escopo de
um projeto”, fornecendo a documentação que será a base para futuras discussões e
acordos entre os stakeholders. Ainda para esse autor, o documento pode sofrer
alterações com o desenvolvimento do projeto. Vargas (2007) cita em sua obra que a
Declaração do Escopo tem as mesmas informações da Declaração do Escopo
Preliminar (DEP), porém, com maior nível de detalhamento e precisão das
informações. A DEP, por sua vez, integrante da Área de Conhecimento do
Gerenciamento da Integração do Projeto, é o documento que formaliza todos os
trabalhos a serem executados no projeto e servirá de direcionador para definir as
características e limites do mesmo.
Relatório de Desempenho Para Xavier (2005), é resultado do gerenciamento das comunicações. Ele serve para
organizar e reunir as informações coletadas, dando aos stakeholders os dados sobre
como os recursos estão sendo utilizados – a fim de que o projeto alcance seus
resultados. O Relatório de Desempenho engloba informações sobre os feitos da
equipe do projeto, métricas para comparação “realizado versus planejado” e
resultados esperados para o futuro.
Esse documento tem o objetivo de coletar e distribuir as informações sobre o
desempenho do projeto – sendo constituído de relatório de andamento, medição do
progresso e previsões (VARGAS, 2007).
31
O PMI (2004) o descreve como um conjunto de documentos e apresentações que
abrem informações organizadas sobre o andamento dos trabalhos do projeto.
Podem trazer informações como gráficos de barras, curvas S, histogramas, dentre
outras que mostram a situação atual do cronograma.
Ações Corretivas O PMI (2004) define ações corretivas como orientações autorizadas e
documentadas que devem ser implementadas para que o desempenho futuro do
projeto esteja em acordo com o Plano de Gerenciamento do Projeto. Xavier (2005)
define ação corretiva como qualquer esforço que vise a ajustar o desempenho futuro
do projeto, quando comparado com o planejado. Esse autor ainda descreve que,
para a determinação correta da ação corretiva, é necessária uma análise da raiz do
problema para identificar a causa da variação.
Para a ABNT (2000), ações corretivas devem ser tomadas sempre que forem
julgadas necessárias mudanças nos processos de gerenciamento.
Reunião de Partida (Kickoff Meeting) A boa comunicação é fator decisivo para o correto desenvolvimento de um projeto.
Dessa forma, encontros ou reuniões acontecem em boa parte do ciclo de vida de um
projeto. A Reunião de Partida, ou Kickoff Meeting, acontece uma vez no projeto ou
uma vez no início de cada fase – com o intuito de oficializar um início perante os
stakeholders. De cunho estritamente formal, visa a auxiliar o início, formar consenso
e apresentação e integração da equipe. A Reunião de Partida pode ser divida de
forma a possuir uma primeira etapa onde são abordados temas técnicos, de
integração, de comunicação e de funcionamento com a equipe do projeto. Sendo a
segunda etapa com o cliente ou usuário final, para tratar das necessidades desses
envolvidos no desenvolver do projeto (DINSMORE; NETO, 2005).
Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) A utilização da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure
(WBS) é datada do início da década de 60 pelo Departamento de Defesa, Indústria
32
Aeroespacial e de Construção dos Estados Unidos da América. Essa ferramenta tem
o objetivo de decompor o produto final esperado do projeto, de forma que o mesmo
fique mais bem entendido e gerenciável – tanto pela equipe do projeto como pelo
cliente ou usuários finais e demais stakeholders.
Trata-se de uma estrutura hierárquica, a qual traz em seu primeiro nível o nome do
projeto; no segundo nível, o ciclo de vida do projeto; e nos demais níveis, a
decomposição dos produtos ou deliverables que o projeto deve gerar. Em seu último
nível, a WBS porta os Pacotes de Trabalho ou Work Packages, sendo estes os
elementos que propiciarão definições de atividades, estimativas de custos,
responsabilidades, tempo e planejamento de riscos.
Uma WBS pode sempre servir de base para que a equipe do projeto detalhe o
escopo de projetos semelhantes (XAVIER, 2005).
Um exemplo de WBS é apresentado pela FIG. 4.
33
Lista de Atividades Com a finalização da construção da WBS, tem-se, em seu último nível, os Pacotes
de Trabalho ou deliverables. Esses deliverables serão decompostos novamente para
serem tratados pelo Gerenciamento do Tempo, gerando a Lista de Atividades. Esta
é uma lista que não faz parte da WBS, deve incluir todas as atividades que
futuramente serão a composição do cronograma do projeto em questão. Outro ponto
relevante e que deve ser sempre levado em consideração na construção da Lista de
Atividades é que nenhuma atividade que não seja necessária ao projeto deverá ser
inserida nessa ferramenta (PMI, 2004).
FIGURA 4 – Exemplo de uma WBS de um projeto Fonte: Desenvolvido pelo autor.
34
Cronograma
Com o desenvolvimento de um cronograma, para o PMI (2004), a equipe do projeto
tem o planejamento para as datas de início e término de cada atividade do mesmo.
Para Dinsmore (2003), a mesma equipe do projeto deve utilizar ferramentas como
lista de atividades, análise de premissas e restrições, modelos já aplicados em
projetos anteriores, sequenciamento lógico e auxílio de especialistas para definir o
caminho que o projeto deverá percorrer para atingir seus objetivos. Como o próximo
passo, define-se a duração de cada uma das atividades. A utilização de
especialistas e de histórico auxiliará na definição dessas durações, com o posterior
emprego de técnicas como o Program Evaluation and Review Technique (PERT) e o
Critical Path Method (CPM). No último esforço, colocando-se a data de início do
projeto, tem-se a data de início e término de cada atividade, assim como a data de
término do projeto – o que constitui o cronograma que trará a linha de base de
tempo do projeto.
Ainda segundo o PMI (2004), o cronograma, após finalizado, pode ser modificado
para reduzir sua duração com técnicas como compressão (crashing) e paralelismo
(fast track).
Métodos de Comunicação O meio de desenvolvimento de projetos é muito suscetível a receber e desenvolver
problemas de comunicação, em função de suas características especiais. Muitos
autores entendem que a comunicação é essencial para que as pessoas envolvidas
em projetos tenham um compromisso interpessoal (DINSMORE; NETO, 2005).
O PMI (2004) identifica a fórmula para determinar os caminhos ou canais de
comunicação que existem em um projeto. Sendo esta fórmula n(n-1)/2, onde n
representa o número de envolvidos no projeto, tem-se para dez envolvidos o número
de 45 canais de comunicação possíveis; para cem envolvidos, o número de
possíveis canais de comunicação é de 4.950. Essa análise evidencia a
complexidade que o projeto terá em termos de comunicação.
35
Dessa análise, verifica-se a necessidade de identificar os métodos de comunicação
eficientes para cada stakeholder. Reuniões, telefonemas, e-mails e outras
ferramentas fazem parte do arcabouço de possibilidades para que o projeto tenha
seus contatos estabelecidos e as informações sejam trocadas.
2.2.4 Gerenciamento de Projetos segundo o Project Management Institute –
PMI
Os conceitos apresentados a seguir são baseados no PMI (2004) e são utilizados
para possibilitar um melhor desenvolvimento do Gerenciamento de Projetos.
Área do Conhecimento do Gerenciamento do Escopo do Projeto Escopo de um projeto representa todo o trabalho a ser realizado para que o projeto
entregue o que planejou entregar, seja produto ou serviço.
Nesse ponto, precisa-se distinguir o escopo do projeto do escopo do produto. O
escopo do produto está inter-relacionado às especificações técnicas do produto ou
do serviço, enquanto que o escopo do projeto está inter-relacionado à Estrutura
Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Estructure (WBS).
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o trabalho
necessário, para complementar de forma bem-sucedida o projeto.
A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está ou não
incluso no projeto.
Os processos para realizar o gerenciamento do escopo do projeto, segundo o PMI
(2004), são:
planejamento do escopo;
definição do escopo;
criar WBS/EAP;
36
verificação do escopo;
controle do escopo.
O gerenciamento do escopo de um projeto irá guiar as demais Áreas do
Conhecimento, ou seja, se não for realizado com foco na qualidade do resultado,
todos os demais esforços para gerenciamento do projeto serão impactados.
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento do Tempo do Projeto O gerenciamento do tempo de um projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto.
Os processos para realizar o gerenciamento do tempo do projeto, segundo o PMI
(2004), são:
definição das atividades;
sequenciamento das atividades;
estimativa de recursos;
estimativa de duração;
desenvolvimento do cronograma;
controle do cronograma.
A qualidade de um cronograma influenciará no planejamento de um projeto, assim
como impactará, na sua sequência, a definição dos custos do projeto.
Nem sempre a finalização de um projeto representa benefício à organização
executora e ao cliente. Adiantamentos em términos de atividades ou mesmo do
projeto como um todo podem trazer problemas de fluxo de caixa e realocação de
recursos humanos, materiais e de equipamentos.
37
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento do Custo do Projeto O gerenciamento do custo de um projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto seja implementado e concluído dentro do orçamento e
seguindo o fluxo de caixa planejado.
Os processos para realizar o gerenciamento do custo do projeto, segundo o PMI
(2004), são:
estimativa de custos;
orçamentação;
controle de custos.
Se considerada a qualidade necessária, os custos de um projeto podem variar
dentro de determinada faixa de valores. Essa faixa depende do capital, fluxo de
caixa, custos e margens de uma organização.
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento da Qualidade do Projeto O gerenciamento da qualidade de um projeto inclui os processos necessários para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam
satisfeitas.
Os processos para realizar o gerenciamento da qualidade do projeto, segundo o PMI
(2004), são:
planejamento da qualidade;
realizar a garantia da qualidade;
realizar o controle da qualidade.
Essa é a Área do Conhecimento sobre a qual o projeto em questão (Dissertação de
Mestrado) quer trabalhar. Com base nas boas práticas defendidas pelas entidades
desenvolvedoras, pretende-se inovar e trazer ganho ao Gerenciamento de Projetos
e Gerenciamento da Qualidade.
38
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
O gerenciamento dos recursos humanos visa a utilizar, da maneira mais eficaz, os
envolvidos no projeto.
Os processos para realizar o gerenciamento dos recursos humanos do projeto,
segundo o PMI (2004), são:
planejamento de recursos humanos;
contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
desenvolver a equipe do projeto;
gerenciar a equipe do projeto.
São os recursos humanos (pessoas) os grandes responsáveis pelo grau de
qualidade empregado tanto ao produto como ao projeto. Para o Gerenciamento de
Projetos, o gerente do projeto é o grande responsável pela qualidade, tendo todos
de sua equipe como coobrigados a definir e manter o grau de qualidade do projeto.
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento das Comunicações do Projeto O gerenciamento das comunicações visa a assegurar a geração, coleta,
disseminação, armazenamento e descarte final da informação do projeto de forma
adequada e no tempo certo.
Os processos para realizar o gerenciamento das comunicações do projeto, segundo
o PMI (2004), são:
planejamento das comunicações;
distribuição das informações;
relatório de desempenho;
gerenciar as partes interessadas.
De forma idêntica às demais áreas, o gerenciamento das comunicações do projeto
deve ser definido com olhos à qualidade. Seja esta qualidade referenciada aos
documentos gerados, comunicação estabelecida ou veículos de comunicação.
39
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento dos Riscos do Projeto O gerenciamento dos riscos inclui os processos que tratam da realização de
identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto.
Os processos para realizar o gerenciamento dos riscos do projeto, segundo o PMI
(2004), são:
planejamento do gerenciamento de riscos;
identificação de riscos;
análise qualitativa de riscos;
análise quantitativa de riscos;
planejamento de respostas a riscos;
monitoramento e controle de riscos.
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento das Aquisições do Projeto O gerenciamento das aquisições inclui os processos para comprar ou adquirir
produtos, serviços ou resultados necessários de fora da organização executora para
realizar o trabalho.
Os processos para realizar o gerenciamento das aquisições do projeto, segundo o
PMI (2004), são:
planejar compras e aquisições;
planejar contratações;
solicitar respostas de fornecedores;
selecionar fornecedores;
administração de contrato;
encerramento do contrato.
40
Áreas do Conhecimento do Gerenciamento da Integração do Projeto O gerenciamento da integração inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades
de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de
projetos.
Os processos para realizar o gerenciamento da integração do projeto, segundo o
PMI (2004), são:
desenvolver o termo de abertura do projeto;
desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
orientar e gerenciar a execução do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto;
controle integrado de mudanças;
encerrar o projeto.
2.2.5 Implementar uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos tornou-se importante frente às necessidades das
empresas de maximizar ganhos e minimizar custos, porém, verifica-se um grande
aumento de empresas sem fins lucrativos, organizações não governamentais e
órgãos públicos criando e implementando soluções para gerenciamento de projetos.
O motivo para esse esforço organizacional, segundo Newell (2004), está
diretamente ligado ao aumento do foco nas necessidades do cliente, em permitir
uma melhora no gerenciamento dos recursos humanos, em definir uma maneira
única e eficiente de tomar decisões e em trazer uma nova forma e novas
ferramentas para se trabalhar esforços de projetos.
Para Vargas (2007), a adoção do Gerenciamento de Projetos evita surpresas
durante a execução dos trabalhos, permite desenvolver diferenciais competitivos e
novas técnicas, adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente, otimiza a
41
alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários, e documenta e facilita
as estimativas para futuros projetos.
2.3 Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Conforme Campos (2009), a “qualidade” do Gerenciamento de Projetos é
perseguida com foco no gerenciamento, e não com foco no produto do projeto. De
uma forma geral, a “qualidade” e suas ferramentas auxiliam e são importantes no
desenvolvimento do Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
2.3.1 Definição de Qualidade
Dependendo das circunstâncias e do ambiente em que se encontra, o significado do
termo “qualidade” pode variar de pessoa a pessoa. Geralmente dá-se conta de que
a qualidade está ligada a ferramentas, métodos e técnicas do controle da qualidade,
porém não se pode esquecer que a qualidade está ligada também a atitudes, cultura
e comprometimento com a organização, seja na geração de produtos ou serviços,
seja no setor público ou privado. Um conceito genérico de qualidade adicionaria,
ainda, foco na satisfação do cliente interno e externo, além da melhoria contínua
(CICMIL, 2000).
Para Campos (2004, p. 2), o conceito de qualidade não pode ser definido apenas
pelo número de defeitos de um produto. É, sim, fundado nos seguintes termos: "[...]
um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo, às necessidades
do cliente”. E continua: “o verdadeiro critério de boa qualidade é a preferência do
consumidor".
Para Dinsmore (2003), a qualidade contempla um conjunto de características que
moldam um esforço, a fim de que este satisfaça as necessidades, tanto implícitas
como explícitas, para as quais foi realizado.
42
O PMI conceitua qualidade através do PMBOK como sendo “o grau com que um
conjunto de características inerentes atende aos requisitos” (PMI, 2004, p. 180).
Esse instituto adota o conceito utilizado pela American Society for Quality (ASQ)
para definir seu próprio entendimento sobre qualidade; de forma contígua, baseia o
capítulo que descreve o Gerenciamento da Qualidade do PMBOK no International
Organization for Standardization (ISO). Cabe aqui esclarecer que o PMI (2004, p.
180) distingue “qualidade” de “grau”: "[...] grau é uma categoria atribuída a produtos
ou serviços que possuem o mesmo uso funcional, mas diferentes características
técnicas. Qualidade baixa é sempre um problema; grau baixo talvez não seja".
A International Organization for Standardization (ISO) é o órgão, com sede em
Genebra, na Suíça, mundialmente reconhecido que detém, emite e revisa a série de
normas ISO 9000 – conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de
gestão da qualidade. Sua primeira edição aconteceu em 1987 – tornando-se, no
decorrer dos anos, de alta reputação mundial no estabelecimento de sistemas de
gestão da qualidade (MELLO et al, 2002).
Para a ISO, qualidade é definida como a totalidade de propriedade e características
de um produto ou serviço que confere sua habilidade em satisfazer necessidades
explícitas ou implícitas. Já o grau (da qualidade) é um indicador de categoria ou
classe relacionado às propriedades ou características que cobrem diferentes
conjuntos de necessidades para produtos ou serviços destinados ao mesmo uso
funcional (MARANHÃO, 1993).
Não se pode deixar de incluir o que conceitua qualidade para um grupo de notáveis
nessa área, e que foram os pioneiros no entendimento desse conceito da forma que
o temos hoje.
Philip Bayard Crosby, nascido nos Estados Unidos (Wheeling, West Virginia), trouxe
diversos conceitos utilizados para qualidade. De forma resumida, temos o
entendimento, por Crosby, que o alcance da qualidade vem de ações preventivas e
não corretivas; que a qualidade é medida pelo custo das não conformidades e que
43
devemos fazer certo na primeira vez (“do it right the first time”). Outros dois conceitos
introduzidos por Crosby são:
Defeito Zero (Zero Defects); qualidade leva ao padrão de desempenho de
inexistência de defeitos;
Qualidade é de Graça (Quality is Free); a ideia é que cada dólar não gasto na
correção de erros se traduz diretamente em lucro para a empresa.
Crosby editou, no ano de 1979, o livro Quality is Free, onde explicitou ao mundo sua
definição de qualidade. Para esse estudioso, qualidade é definida como a
conformidade às especificações (conformance to requirements). Para tanto,
especifica os custos da conformidade e da não conformidade, conforme detalhado
no QUADRO 1 (ROBLES JR, 1994). Os conceitos de Crosby, dentre os demais
existentes, são utilizados em primeira instância pelo PMI.
QUADRO 1 Custos da qualidade
Custo da conformidade Custo da não conformidade
Treinamento em qualidade Retrabalhos e reparos
Estudos Custos de garantia
Pesquisas de qualidade Custos de inventários
Auditorias Manuseio de reclamações
Testes Custos de destruição (scrap)
Inspeções Ações na justiça
Comprometimento da marca
Fonte: adaptado de ROBLES JR., 1994.
Joseph Moses Juran começou seus trabalhos com a qualidade conduzindo cursos
de controle de qualidade no Japão, no ano de 1954 – apesar de ser de ascendência
americana. Um de seus feitos foi a definição da Trilogia de Juran (Juran Triology), na
qual informava que a qualidade deveria ser trabalhada em três frentes: melhoria da
qualidade (quality improvement), planejamento da qualidade (quality planning) e o
controle da qualidade (quality control). Outra ferramenta desenvolvida por Juran foi o
Princípio de Pareto (CERQUEIRA NETO, 1991; WILLIAMS, 1995).
Juran defende que a qualidade deve ser vista por dois pontos:
conformidade com a especificação (conformance to requirements) - do ponto de
44
vista do fornecedor;
adequação ao uso (fitness to use) - do ponto de vista do cliente.
William Edwards Deming foi um apontador enérgico da incapacidade das indústrias
norte-americanas de perceberem a importância dos trabalhadores, de uma forma
geral, na qualidade. Segundo ele, esses trabalhadores tinham muito a contribuir,
porém, somente através de um aumento de sua participação nos processos de
tomada de decisão. Ensinava métodos de administração da qualidade para
executivos japoneses em 1950, para os quais é considerado o Pai da Qualidade.
Deming defendia que 85% dos problemas de qualidade estão diretamente ligados à
ação gerencial, sendo não apenas responsabilidade do “chão de fábrica”. Foi
também o desenvolvedor do Deming Cycle for Improvement, ou do conhecido Plan-
Do-Check-Act (PDCA). Em seus discursos, acrescentava o seguinte: “o executivo
deve fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas trabalhar mais”. Deming não
possuía um conceito único de qualidade. Referia-se a ela com base nos seus
efeitos: os custos caem e a produtividade sobe, conforme a melhoria da qualidade é
alcançada por meio de melhor gestão de design, engenharia e testes, e por
melhorias nos processos. A melhor qualidade a um preço mais baixo tem chance de
capturar mercado. Cortar custos sem melhorar a qualidade é fútil (CERQUEIRA,
1991; ISHIKAWA, 1993; GABOR, 1994; WILLIAMS, 1995).
Muitas outras autoridades no assunto qualidade desenvolveram seus próprios
conceitos de qualidade, porém, não influenciarão este trabalho. Dentre eles, podem-
se citar: Armand V. Feigenbaum, David R. McCamus, Edgar Pedreira Cerqueira
Neto, James Teboul, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi.
Pode-se gerar uma comparação entre as várias definições de qualidade propostas
ao longo dos anos. David A. Garvin desenvolveu uma forma para comparar tais
definições. Em seu estudo, Garvin comparou um número maior de
estudiosos/entidades que o citado neste trabalho, porém, resumidamente, obteve o
resultado do QUADRO 2, a seguir (GARVIN, 1992 apud ROBLES JR, 1994).
45
QUADRO 2 Abordagens às visões da qualidade
Transcendente Produto Usuário Produção Valor
Shewart X X
Crosby X
Ishikawa X X X
Taguchi X X
Feigenbaum X
Juran X
Deming X
Campos X
ISO X
Fonte: Adaptado de ROBLES JR., 1994.
Cabe aqui a nota condensando os significados de cada uma das visões utilizadas
por Garvin:
transcendente: para o estudioso a qualidade é sinônimo de excelência inata;
produto: a qualidade é algo preciso e mensurável;
usuário: a qualidade, neste caso, depende o ponto de vista do observador;
produção: qualidade é conformidade às especificações;
valor: qualidade está intimamente ligada ao custo e ao preço.
Em seu trabalho, Robles analisa ainda outros estudiosos/entidades como
Feigenbaum, Cerqueira, Teboul, MacCamus e Aurélio.
Esses conceitos de qualidade vêm sendo trabalhados de forma evolutiva.
Inicialmente, a qualidade era fundamentada apenas na inspeção, separando-se os
produtos bons dos defeituosos. O propósito era alcançar a uniformidade do produto.
O segundo movimento se deu por meio de um controle estatístico da qualidade com
a utilização dessa ferramenta – estatística. Evoluindo um pouco mais, o foco voltou-
se à garantia da própria qualidade. Nesse momento, a qualidade começou a
permear uma fatia maior do ciclo de vida de um produto – desde sua concepção até
sua entrega ao mercado consumidor. Por último, a preocupação voltou-se ao
gerenciamento estratégico da qualidade, onde a qualidade está intimamente ligada
ao planejamento estratégico da empresa, sob os olhos tanto da alta direção como de
46
toda a força de trabalho de uma organização (CERQUEIRA NETO, 1991).
Se fizermos uma retrospectiva voltada à qualidade, desde o início do século XX,
teremos crescimentos na sua utilização e nos seus conceitos de década em década.
Antes da Primeira Grande Guerra Mundial, a qualidade era vista,
predominantemente, como inspeção (separar os itens bons dos ruins). A ênfase era
dada à identificação de problemas.
Esse método não se mostrava eficiente, sendo substituído pelas técnicas
Estatísticas de Controle da Qualidade (Statistical Quality Control - SQC) criadas por
Walter Andrew Shewhart na década de 20 (WERKEMA, 1995). Dentre essas,
encontra-se o gráfico de controle (ISHIKAWA, 1993). Shewhart foi pioneiro no uso
de amostragem estatística de 1927 a 1940 no University of London, Stevens Institute
of Technology e U.S. Department of Agriculture.
A Segunda Guerra Mundial foi um impulsionador do desenvolvimento da Qualidade,
ou do Controle da Qualidade. Este, aplicado nas indústrias armamentistas
americanas, trouxe a possibilidade de uma produção em maior escala, com custos
menores e atendimento à qualidade exigida para tais produtos (WERKEMA, 1995;
GARVIN, 1992).
Com o Japão capitulado, os aliados verificaram um sistema telefônico deficiente
japonês, contemplando um grande número de falhas – o qual dificultava o exercício
da administração militar. Parte do esforço pós-guerra definido pelo Exército
Americano foi a determinação, em maio de 1946, da implantação de um programa
eficiente de controle da qualidade na indústria de telecomunicações japonesa, tendo
como objetivo eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos
equipamentos produzidos. Dessa forma, nessa época, começou-se a trilhar o
caminho do Controle da Qualidade no Japão. O modelo utilizado, americano, não foi
modificado para atender às diferenças culturais entre os dois países. Porém, em
função dos resultados, o modelo passou a ser utilizado por outros setores da
economia japonesa.
47
No mesmo ano, foi criada a Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE)
que, composta por essas duas classes – cientistas e engenheiros –, desenvolveu,
através da formação de Grupos de Pesquisa do Controle da Qualidade, pesquisas e
disseminação dos conhecimentos sobre o Controle da Qualidade para indústrias e
governo japonês.
Nos anos de 1950 e 1954, a JUSE convidou, respectivamente, Deming e Juran para
ministrarem seminários focados no Controle da Qualidade. Assim, no período pós-
guerra até a década de 50, alguns princípios de controle da qualidade foram
introduzidos: Qualidade é de Graça (Quality is Free), Custo da Qualidade (Cost of
Quality), Defeito Zero (Zero Defects), Controle Total da Qualidade (Total Quality
Control), entre outros. Com o pontapé inicial, Shewhart transformou a qualidade de
forma a torná-la importante não apenas para o produto final, mas para todo o
processo de fabricação (ASQ, 2009; WERKEMA, 1995; GARVIN, 1992).
A partir de 1987, ocorreu uma normatização dos padrões de qualidade com a
criação da ISO 9000 (família de normas e padrões para controles de gestão da
qualidade). Essa norma trouxe a popularização das certificações dos sistemas de
garantia da qualidade – acompanhando padrões internacionais.
Atualmente, o foco é dado ao gerenciamento estratégico da qualidade, onde o
emissor das premissas de qualidade é o cliente. As organizações conscientes
exigem o comprometimento de todos os empregados (da alta direção ao chão de
fábrica). Isso em função de saber que a qualidade sustenta vantagens competitivas
e as trata como parte integrante do plano estratégico (CERQUEIRA NETO, 1991).
Mesmo que num período mais curto, o próprio PMI traz sua evolução no
entendimento de qualidade.
“Qualidade”, para a primeira edição do PMBOK (1996) e para a segunda edição do
PMBOK (2000), seguia a definição da International Organization for Standardization
(ISO). A ISO informava que qualidade era a totalidade das características de uma
entidade que utiliza suas habilidades para satisfazer necessidades explícitas ou
48
implícitas. Nessa edição, a única bibliografia apresentada era a versão 1993 da ISO
Quality Vocabulary.
“Qualidade”, para a terceira edição do PMBOK (2004), tem seu conceito revisado,
com a adoção dos termos defendidos pela American Society for Quality (ASQ): “o
grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos”. A
última edição do PMBOK (2008), lançada em dezembro de 2008, reitera o conceito
conforme foi apresentado na terceira edição, adotando os termos defendidos pela
ASQ.
2.3.2 Controle da Qualidade Total (CQT)
Desenvolvido no Japão do pós-guerra, Segunda Grande Guerra Mundial, CQT é um
sistema administrativo que se baseia no trabalho conjunto da empresa como um
todo, sem exceção, para o estudo e condução do controle da qualidade (CAMPOS,
2004).
De autoria do Grupo de Pesquisa do Controle da Qualidade da JUSE, e também
conhecido como Total Quality Control (TQC) ou Company Wide Quality Control
(CWQC), o CQT agrupa e aplica diversos conceitos como os desenvolvidos por
Shewhart, Deming, Juran e Crosby.
Segundo Daychoum (2008), porém, o primeiro a utilizar o termo TQC foi o químico
Kauro Ishikawa, o qual também foi o desenvolvedor das Sete Ferramentas da
Qualidade – que serão tratadas mais a diante neste trabalho.
O CQT preocupa-se tanto com o processo de construção do produto e/ou serviço
como com todo o seu entorno, ou seja, pessoas.
Se expresso em um modelo matemático, o CQT poderia ser descrito da seguinte
forma (CAMPOS, 2004, p. 15):
CQT = “CONTROLE TOTAL” + “QUALIDADE TOTAL”
49
Entende-se por CONTROLE TOTAL o controle executado por todos os participantes
de uma organização, de forma harmônica e metódica.
Já QUALIDADE TOTAL é o objetivo da existência de qualquer organização humana
– se levarmos em conta que esse objetivo é satisfazer as necessidades das
pessoas, sejam essas pessoas o cliente, o operador da organização em questão, o
acionista, os vizinhos da organização. Enfim, todos aqueles que serão afetados ou
podem afetar de forma positiva ou negativa os produtos e serviços da organização.
Da formulação acima, Campos (2004, p. 15) descreve o CQT como sendo “[...] o
controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas
as pessoas”.
Em sua obra literária, Campos (2004) enumera os princípios básicos da abordagem
gerencial para o CQT. São eles:
produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente;
garantir a sobrevivência da organização por meio do lucro contínuo adquirido
pelo domínio da qualidade;
identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas
fundamentais;
o cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos;
procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
respeitar os empregados como seres humanos independentes;
definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da
organização.
Para a implantação do CQT, deve-se considerá-lo como um processo de
aprendizado, não possuindo regras muito rígidas. Em vez disso, esse processo de
50
aprendizado deve estar adaptado às necessidades, características e costumes da
organização (CAMPOS, 2004).
Para Umeda (1995), inicialmente o Controle da Qualidade (CQ) estava centrado
apenas na qualidade do produto. Com o desenvolvimento, passou-se a focar
também na qualidade do trabalho executado, na qualidade do gerenciamento, custo,
atendimento, moral e segurança. A partir desse ponto, o CQ foi expandido para toda
a empresa, ganhando o status de Total (T), ou CQT.
Assim, CQT para Umeda (1995) é uma prática de gerenciamento científico que é
disseminada por toda a empresa, com o objetivo de assegurar a satisfação dos
clientes. Essa prática, ainda, adota métodos estatísticos e outros modelos
modernos.
Quando Umeda (1995) descreve “cliente”, introduz o conceito de que o processo
seguinte é seu cliente, ou cliente interno. Assim, expõe que outro ponto fundamental
do CQT é o respeito ao ser humano. Cada pessoa deve ter ferramentas e
capacitação para desenvolver bem o seu trabalho e exercitar sua criatividade.
A implantação do CQT não obedece a regras idênticas para diferentes setores de
uma organização, apesar de possuir conceitos básicos iguais no que se refere à
satisfação do cliente (interno e externo) e sua realização em termos econômicos.
Com esse enfoque, Umeda (1995, p. 32) apresenta em sua obra respostas para a
utilização do CQT em diferentes departamentos organizacionais como:
departamento de produção de uma indústria de usinagem e montagem,
departamento de projetos, departamento de suprimentos de materiais, departamento
de manutenção, departamento administrativo, entre outros. Ao final, fixa o que segue
para definir quais os pontos comuns apresentados pelo CQT em empresas de
diversos setores industriais ou em diferentes departamentos de uma organização:
"[...] o importante é que cada empresa ou departamento tenha consciência da
missão a cumprir e de como realizá-la de maneira racional. Em outras palavras, é
fundamental executar o gerenciamento de forma completa" (UMEDA, 1995, p. 32).
51
Dellaretti Filho (1996) escreve que o CQT é um sistema gerencial dotado de
ferramentas que auxiliam no planejamento, na execução e na administração. Essas
ferramentas estão organizadas em dois grupos denominados Sete Ferramentas do
Planejamento da Qualidade e Sete Ferramentas do Controle da Qualidade.
2.3.3 Ferramentas da Qualidade
Para Cleland e Ireland (2002), um programa de qualidade precisa ser composto por
princípios que busquem os melhores resultados através de processos disciplinados.
Sem que se sigam esses processos como resultado, ter-se-ão clientes insatisfeitos,
além de desperdício de recursos, diminuição do lucro, aumento do custo. Todos
decorrentes da necessidade de se ter retrabalhos.
Para Dellaretti Filho (1996) e Werkema (1995), as Sete Ferramentas do
Planejamento da Qualidade surgiram para cobrir um espaço deixado pelas Sete
Ferramentas do Controle da Qualidade, uma vez que servem para planejar ações
que melhorem a situação ou resolvam problemas. A ligação entre as Sete
Ferramentas do Planejamento da Qualidade e o Ciclo PDCA de Deming fica claro,
quando confrontadas com as fases Plan e Act:
Diagrama de Afinidades;
Diagrama de Relações;
Diagrama de Matriz;
Diagrama de Priorização;
Diagrama de Árvore;
Diagrama do Processo Decisório;
Diagrama de Setas.
O Diagrama de Afinidades tem por objetivo organizar ideias, opiniões, assuntos que
se inter-relacionam, deixando uma posição visual mais amigável aos interessados. A
FIG. 5, a seguir, mostra um exemplo genérico de Diagrama de Afinidades.
52
Entende-se por Diagrama de Relações a ferramenta que, conforme a FIG. 6, auxilia
na análise de causa e efeito para problemas ou situações complexos. Essa
ferramenta é eficiente quando a sequência correta de ações é crítica para o alcance
dos objetivos.
O Diagrama de Matriz organiza em linhas e colunas eventos ou problemas que
FIGURA 5 – Modelo genérico de Diagrama de Afinidades Fonte: WERKEMA, 1995.
FIGURA 6 – Modelo genérico de Diagrama de Relações. Fonte: WERKEMA, 1995.
53
necessitam análise. Traz de forma clara a inter-relação e força existentes entre
eventos, através da aplicação de símbolos. A FIG. 7 descobre um modelo de
utilização desse diagrama.
Conforme descrito por Dellaretti Filho (1996), o Diagrama de Priorização define
prioridades entre uma lista de ações ou atividades, utilizando critérios e pesos
definidos. Se utilizado em parceria com o Diagrama de Árvore, descrito a seguir, traz
grande benefício – sendo que o Diagrama de Árvore estabelece meios e o de
Priorização os coloca em ordem.
FIGURA 7– Modelo genérico de Diagrama de Matriz Fonte: WERKEMA, 1995.
FIGURA 8 – Modelo genérico de Diagrama de Priorização. Fonte: WERKEMA, 1995.
54
A ferramenta Diagrama de Árvore mapeia sistematicamente a sequência de passos
a serem realizados, permitindo uma visão geral da situação. É muito útil quando a
atividade considerada é específica, complicada e não pode ser atribuída somente a
uma pessoa, ou quando a perda de uma atividade é crítica, ou quando obstáculos
levaram ao fracasso tentativas anteriores de desenvolvimento da atividade ou, por
fim, quando é necessário desdobrar a atividade em passos, a fim de atingir os
objetivos determinados (WERKEMA, 1995).
A FIG. 9 mostra o modelo de Diagrama de Árvore.
Quando se tem uma atividade nova ou única, pode-se mapear todos os possíveis
eventos, sejam eles ameaças ou oportunidades, através do Diagrama de Processo
Decisório – FIG. 10. Essa ferramenta também é eficiente quando a pretensão é
padronização de atividades na área de prestação de serviços.
FIGURA 9 – Modelo genérico de Diagrama de Árvore Fonte: WERKEMA, 1995.
55
Para se ter um bom planejamento do cronograma, usa-se o Diagrama de Setas.
Esse diagrama traz o sequenciamento e a duração de cada atividade, além de, no
conjunto, definir o caminho crítico de um projeto. Conforme Werkema (1995), é muito
útil quando o tempo é um fator crítico, é necessário para a negociação sobre a
duração de um projeto e quando se exige cuidado especial sobre o cronograma do
mesmo.
FIGURA 10 – Modelo genérico de Diagrama de Processo Decisório Fonte: WERKEMA. 1995.
FIGURA 11 – Modelo genérico de Diagrama de Setas Fonte: WERKEMA, 1995.
56
Para Umeda (1995), as Sete Ferramentas do Controle da Qualidade, constituem
técnicas e são, ao mesmo tempo, fáceis de serem empregadas e trazem bons
resultados. Dellaretti Filho (1996) e Werkema (1995), em suas obras
complementares citam as mesmas ferramentas da qualidade – mantendo o número
de sete. Para esses estudiosos, esse grupo de Ferramentas da Qualidade é muito
eficiente quando aplicado ao Do e ao Check do Ciclo PDCA de Deming:
Análise ou Gráfico de Pareto;
Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama Espinha de
Peixe);
Histograma;
Gráfico de Controle ou Carta de Controle;
Folha ou Lista de Verificação;
Diagrama de Dispersão;
Estratificação.
Daychoum (2008) desenvolve seu entendimento sobre as Sete Ferramentas da
Qualidade, substituindo da lista anterior apenas a ferramenta Estratificação pela
ferramenta Fluxograma.
Em 1897, Vilfredo Pareto, economista italiano, definiu o Princípio 80/20, o qual
afirmava que 80% do que uma pessoa realizava vinha de 20% do tempo despendido
nessa realização. Ainda seguindo sua teoria, Vilfredo Pareto comprovou que a
maioria da renda e das riquezas (80%) era pertencente à minoria da população
(20%). Assim, tem-se o Princípio de Pareto, ou o Princípio 80/20, ou Análise de
Pareto – a qual pode ser utilizada para observar os problemas e determinar sua
frequência de ocorrência, logo após agindo sobre 20% das ocorrências. Essas
ocorrências definem, pela Análise de Pareto, 80% dos problemas (DAYCHOUM,
2008).
O GRÁF. 1 mostra um exemplo de problemas causados no fluxo de caixa de uma
determinada empresa. Pela análise, deve-se atuar primeiramente nas causas “Nota
fiscal atrasada” e “Cobrança indevida”, os quais representam 80% do problema.
57
Conforme relato de Daychoum (2008), o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama
de Ishikawa, FIG. 12, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa em 1943. Também
conhecido por Diagrama Espinha de Peixe, permite a visualização das relações
entre as causas e efeitos de um determinado problema. Evoluindo no decorrer do
tempo, hoje possui uma subdivisão composta por seis “M”, ou:
método;
matéria-prima;
mão de obra;
máquina;
meio ambiente;
medidas.
Esse diagrama permite estruturar de forma hierárquica, por meio do desdobramento,
as causas de um determinado problema.
GRÁFICO 1 - Análise de Pareto Fonte: Desenvolvido pelo autor.
FIGURA 12 – Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado de WERKEMA, 1995.
58
Para Aguiar (2006), um histograma tem como objetivo apresentar a distribuição de
um conjunto de dados por meio gráfico.
Um histograma auxilia no entendimento dos dados que percolam um valor central.
Na forma de barras, possibilita verificar a distribuição em torno desse valor central e
informa se é necessário que um processo adote medidas para reduzir a variabilidade
(WERKEMA, 1995). O GRÁF. 2 traz um exemplo aleatório de histograma,
comparando a frequência de vendas com a faixa de quantidade de páginas.
051015202530354045
QUANTITADE DE VENDAS POR NÚMERO DE PÁGINAS DE LIVRO
FREQUÊNCIA
GRÁFICO 2 - Modelo de Histograma Fonte: Desenvolvido pelo autor.
14
15
16
17
18
19
20
21
22
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PontosLCSLCIx
LCS
LCI
x
GRÁFICO 3 - Modelo de Gráfico de Controle Fonte: Desenvolvido pelo autor.
59
O GRÁF. 3 mostra um modelo genérico de Gráfico de Controle, Ferramenta da
Qualidade que mostra os dados de forma a auxiliar na visualização do estado de
controle estatístico de um processo. De forma gráfica, facilita o entendimento sobre
a estabilidade ou as flutuações de um processo – ao mesmo tempo em que deixa
clara diferença entre causas aleatórias ou assinaláveis para um determinado
processo produtivo (AGUIAR, 2006; DELLARETTI FILHO,1996). Alguns conceitos
precisam ficar claros antes da utilização do Gráfico ou Carta de Controle. O eixo “x”
representa o ponto mediano. A ferramenta exige que sejam definidos limites de
controle inferior e superior, LCI e LCS, respectivamente. Sendo assim, qualquer
ponto fora dos limites superior ou inferior exige plano de ação. Três pontos
ascendentes ou descendentes dentro dos limites de controle exigem plano de ação,
pois caracterizam uma tendência. Cinco pontos aleatórios acima e abaixo da linha
central exigem plano de ação, pois caracterizam um processo fora de controle.
Folha ou Lista de Verificação pode ser uma tabela ou planilha, previamente
composta com itens interessantes à verificação, utilizada para facilitar a coleta de
dados (DAYCHOUM, 2008). Em sua essência, economiza tempo, padroniza e facilita
a análise dos dados, evitando erros de entendimento. É utilizada na observação
sistemática de fenômenos. O mesmo autor define quatro tipos de Folhas de
Verificação:
Lista de Verificação da Existência de Determinadas Condições, a qual possui
apenas a condição “SIM” ou “NÃO”;
Lista de Verificação de Contagem de Quantidades, a qual, além de informar a
existência, ainda discrimina a quantidade ou frequência de aparecimento de
determinada característica;
Lista de Verificação de Classificação de Medidas, que verifica o modo de
distribuição de características mensuráveis;
Lista de Verificação de Localização de Defeitos, muito eficiente na localização de
defeitos ou determinada característica, quando é necessário determinar padrões
de ocorrência.
O Diagrama de Dispersão, segundo Aguiar (2006) e Werkema (1995), confronta
duas variáveis por meio gráfico, de forma a relacionar a interação entre elas. No
60
exemplo do GRÁF; 4, verifica-se o relacionamento entre a razão Al2O3/NaOH e o
teor de Na2O no processo de produção de Alumina.
A Estratificação agrupa elementos com características iguais ou muito semelhantes,
de modo a classificar um conjunto de dados semelhantes. Segundo Werkema
(1995), os fatores naturais para a Estratificação dos dados são:
equipamentos;
material;
operador;
tempo.
Para exemplificar, a FIG. 13 foi adaptada de Werkema (1995).
GRÁFICO 4 - Exemplo de Gráfico de Dispersão Fonte: AGUIAR, 2006.
Tipo de Dano
Tipo de Roupa
Roupa danificada em uma lavanderia
por Marca de Sabão
Máquina de Lavar
Dia da Semana
FIGURA 13 – Exemplo de Estratificação Fonte: Adaptada de WERKEMA, 1995.
61
O Fluxograma, que para Daychoum (2008) substitui a Estratificação nas Sete
Ferramentas da Qualidade, mostra de forma sequenciada as etapas de um
processo. Dessa forma, propicia uma análise global das atividades de um dos
processos em análise, servindo de fonte para verificar pontos de melhoria, gargalos
e falhas. O senso crítico e o conhecimento da causa são essenciais na
representação correta das atividades, sem os quais se podem gerar entendimentos
e ações de forma errônea. A FIG. 14 mostra um exemplo de Fluxograma.
Conforme o SEBRAE (2009), a criação de um fluxograma utiliza, para representar as
etapas do processo, conjuntos de símbolos. Os símbolos mais utilizados, em geral,
são os apresentados na FIG. 15.
FIGURA 14 - Exemplo Fluxograma Fonte: AGUIAR, 2006.
62
O SEBRAE (2009) cita como sendo as ferramentas da qualidade:
Brainstorming;
4Q1POC (O que, Quando, Por que, Onde, Como, Quem, Quando);
Diagrama de Causa e Efeito;
Fluxograma;
Gráficos;
Lista de Verificação Simples;
Lista de Verificação de Frequência;
Matriz de Preferência;
PDCA;
Relatório de Auditoria.
O Brainstorming, desenvolvido por Osborn no ano de 1938, é a mais conhecida
técnica de geração de ideias, a qual é baseada em dois princípios e algumas regras.
Os princípios regem que deve haver suspensão do julgamento e que a quantidade
de ideias geradas origina a qualidade das soluções. As regras dizem que se deve:
apresentar as ideias da forma que surgem, sem autocensura;
eliminar qualquer crítica;
estimular todas as ideias, por mais impossíveis que sejam;
criar novas soluções a partir de ideias já apresentadas;
escrever as palavras dos participantes, sem interpretações.
FIGURA 15 – Símbolos utilizados na constituição de um Fluxograma Fonte: SEBRAE, 2009.
63
Outra Ferramenta da Qualidade disseminada pelo SEBRAE (2009) é o 4Q1POC, ou
as primeiras letras de O QUE, QUANDO, POR QUE, ONDE, COMO, QUEM e
QUANTO. Utilizadas na forma interrogativa, essas palavras auxiliam na visualização
de soluções adequadas para um determinado problema a ser resolvido. Conforme
elaborado abaixo, cada palavra tem o objetivo de trazer a resposta às indagações,
elucidando, de forma simples, tal solução:
O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?
QUANDO: Quando a ação será realizada?
POR QUE: Por que foi definida essa solução (resultado esperado)?
ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
QUANTO: Quanto será gasto?
Os gráficos apresentados pelo SEBRAE (2009) como sendo uma das Ferramentas
da Qualidade são generalizados, podendo ser utilizados para verificar tendências,
sequências e comparações entre duas variáveis. São do tipo de Linha, de Tempo,
de Barras, Circular ou de Pizza.
As Ferramentas da Qualidade Lista de Verificação Simples e Lista de Verificação de
Frequência são tratadas como Lista ou Folha de Verificação e já foram estudadas
neste trabalho.
A Matriz de Preferência traz os princípios de utilização do Diagrama de Priorização,
tendendo para a organização de ideias ou alternativas, segundo certa ordem ou grau
de preferência.
O PDCA, no entendimento do SEBRAE (2009), é uma Ferramenta da Qualidade.
Porém, no entendimento do autor desta dissertação, o Ciclo de Deming é um
método para solucionar problemas, auxiliar as organizações na manutenção e na
melhoria dos processos de produção de bens, sobre o qual podem ser aplicadas as
Ferramentas da Qualidade – não sendo caracterizado como tal. Da mesma forma,
Aguiar (2006) explana que o PDCA é um método, e não uma Ferramenta da
64
Qualidade. Também Werkema (1995, p. 20) define que:
[...] o Ciclo PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Estas ferramentas serão denominadas ferramentas da qualidade. (grifamos)
Finalizando sua lista de Ferramentas da Qualidade, o SEBRAE mostra o Relatório
de Auditoria como sendo um formulário utilizado para a verificação da adequação de
padrões ou normas.
2.3.4 O que é o Gerenciamento da Qualidade
O Gerenciamento da Qualidade em projetos busca, como em outras disciplinas, a
satisfação do cliente através do cumprimento de requisitos técnicos e garantia dos
resultados. Mais um ponto semelhante ao de outras disciplinas, como em operações
ou produções contínuas, é que um desvio no Gerenciamento da Qualidade também
pode criar situações de retrabalhos com aumento de custos, deterioração de prazos
e diminuição do lucro, entre outros negativos ao desenvolvimento do projeto
(CLELAND; IRELAND, 2002).
O processo de gestão da qualidade relaciona os atributos e procedimentos a serem
cumpridos pelo projeto para garantir a especificação do escopo com as políticas de
qualidade da organização (RAMOS, 2006).
Historicamente o Gerenciamento da Qualidade vem desenvolvendo-se,
acompanhando, para o PMI, a evolução do conceito de qualidade. O PMBOK 1996
contou com 184 páginas em seu total, sendo oito identificadas em números romanos
e 176 em números arábicos. Desse total de páginas, dez, ou 5,43%, foram
destinadas à Área do Conhecimento Gerenciamento da Qualidade do Projeto.
O Gerenciamento da Qualidade tinha como expressão sintética, em 1996, o que
65
segue.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Isso inclui todas as atividades do gerenciamento que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades, e os implementam através do planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro de um sistema de qualidade (PMI, 1996, p. 83).
Dos 37 processos que constituíam essa obra, três eram destinados ao
Gerenciamento da Qualidade. Eram eles:
Planejamento da Qualidade;
Garantia da Qualidade;
Controle da Qualidade.
Cada um desses três processos possuía entradas, ferramentas e técnicas e saídas,
seguindo o modelo da FIG. 16. Essa disposição foi seguida para as demais edições
e demais Áreas do Conhecimento.
Dessa maneira, os processos destinados a consolidar os esforços do
Gerenciamento da Qualidade para o PMBOK 1996 eram representados conforme a
FIG. 17, a seguir.
Ferramentas e TécnicasEntradas Saídas
FIGURA 16 – Interação Entradas/Ferramentas e Técnicas/Saídas Fonte: Adaptado pelo autor de PMI, 1996.
66
O Planejamento da Qualidade, capítulo 8.1 do PMBOK 1996, tinha como objetivo a
identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação
de como satisfazê-los. Nesse documento, destacou-se que esse processo é um
facilitador a ser observado no desenvolvimento do plano do projeto e que deve ser
regularmente realizado em paralelo com outros processos de planejamento do
projeto. Outro ponto interessante sobre esse capítulo é a citação sobre a ISO 9000,
e que as técnicas apresentadas são as utilizadas com maior frequência em projetos
– existem muitas outras que podem ser úteis, dependendo do tipo de projeto. As
ferramentas da qualidade listadas nesse capítulo, se levados em conta os estudos
do SEBRAE (2009), Aguiar (2006), Umeda (1995), são:
Benchmarking;
Flowchart;
Diagrama de Causa e Efeito;
Design of Experiments;
Checklist.
Deve-se observar que todos, com exceção de Checklist, que está em saídas,
pertencem às ferramentas e técnicas. Outra observação, que no entendimento do
autor não contempla a realidade, é a inserção do Diagrama de Causa e Efeito (ou de
Ishikawa, ou Espinha de Peixe) como um Flowchart (fluxograma). Essa
FIGURA 17 – Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 1996 Fonte: PMI, 1996.
67
contemplação ocorre na página 86 do PMBOK 1996.
A Garantia da Qualidade, capítulo 8.2, era alcançada com a implantação de todas as
atividades sistemáticas planejadas dentro do sistema de qualidade para prover a
confiança de que o projeto satisfaria os padrões de qualidade relevantes. Essa
garantia deveria ser zelada durante toda a execução do projeto. Nesse contexto, a
garantia deveria ser provida pela equipe do projeto, além da própria organização
desenvolvedora (Garantia da Qualidade Interna), cliente e outras entidades não
diretamente ligadas ao esforço do projeto (Garantia da Qualidade Externa). Em
termos de ferramentas da qualidade, esse processo apenas cita que as mesmas
ferramentas utilizadas no processo de Planejamento da Qualidade são base de
ferramentas e técnicas da Garantia da Qualidade.
O último capítulo do Gerenciamento da Qualidade, 8.3, Controle da Qualidade,
visava ao monitoramento de resultados específicos do projeto, a fim de determinar
se esses resultados estariam de acordo com os padrões relevantes de qualidade,
além da identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório. Também nesse caso, o processo em questão deveria ser executado
durante todo o projeto. Um ponto importante destacado nesse processo é que,
tratando-se de “resultado do projeto”, o foco deveria ser dado aos resultados
relativos ao produto, como relativo às entregas e como relativo ao gerenciamento
(desempenho dos custos e cronograma). Apenas nesse processo, o PMBOK 1996
descreve que os membros da equipe do projeto deveriam ter conhecimento para
trabalhar com controle estatístico da qualidade, assim como amostras e
probabilidade – a fim de auxiliá-los com as saídas do processo de Controle da
Qualidade.
As ferramentas da qualidade listadas nesse capítulo são:
Checklist;
Control Chart;
Pareto Diagrams;
Flowcharting.
68
Checklist é a única ferramenta da qualidade que se encontra como entrada desse
processo, as demais fazem parte das ferramentas e técnicas.
Inspection, Statistical Sampling e Trend Analysis também são citadas como
ferramentas e técnicas, porém não serão consideradas como ferramentas da
qualidade neste trabalho, uma vez que não são consideradas como tal por SEBRAE
(2009), Aguiar (2006), Umeda (1995).
O PMBOK 2000 contou com 227 páginas em seu total, sendo onze identificadas em
números romanos e 216 em números arábicos. Desse total de páginas, onze, ou
4,85%, foram destinadas à Área do Conhecimento do Gerenciamento da Qualidade
do Projeto.
O Gerenciamento da Qualidade tinha como expressão objetiva, em 2000, a tradução
que segue.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi criado. Isto inclui todas as atividades do gerenciamento que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades, e os implementam através do planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro de um sistema de qualidade (PMI, 2000, p. 95).
Dos 39 processos que constituíam essa obra, três eram destinados ao
Gerenciamento da Qualidade. Eram eles:
Planejamento da Qualidade;
Garantia da Qualidade;
Controle da Qualidade.
Dessa maneira, os processos destinados a consolidar os esforços do
Gerenciamento da Qualidade para o PMBOK 2000 eram representados conforme a
FIG. 18, a seguir.
A principal modificação entre a versão 1996 e a 2000 foi a inclusão de um
subprocesso no item 8.1 Planejamento da Qualidade. Nesse subprocesso, mais
especificamente na seção 8.1.2 – Tools and Techniques (Técnicas e Ferramentas) –
69
ocorreu a inclusão do item Custo da Qualidade, demonstrando uma preocupação
por parte do PMI em tratar a variável custo também no processo de qualidade do
projeto. As ferramentas e técnicas para o planejamento da qualidade estão divididas
em cinco blocos, são eles: análise de custo-benefício, benchmarking, fluxograma,
desenho de experiências e custo de qualidade. Na avaliação custo-benefício, recomenda-se que o planejamento deva sempre
considerar essa relação entre os gastos e ganhos de um projeto. Destaca-se que o
primeiro benefício da qualidade é garantir menos retrabalho, o que, na prática,
significa maior produtividade, menores custos e maior satisfação dos clientes.
O benchmarking preconiza que o projeto deva ser comparado com outros projetos
que contribuíram para gerar um padrão de medida do desempenho. As
comparações podem ser feitas com projetos dentro de uma mesma organização ou
fora dela, entretanto, é recomendável que sejam realizadas comparações na mesma
área de aplicação.
O fluxograma é definido como um gráfico que representa como os vários elementos
em um sistema estão relacionados. Entre os principais, destacam-se: diagrama de
causa e efeito, gráfico de fluxo do processo. Um fluxograma pode contribuir para que
FIGURA 18 - Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 2000 Fonte: PMI, 2000.
70
a equipe do projeto se antecipe e identifique potenciais pontos de falha da qualidade
e atue de maneira preventiva.
Já o desenho de experiências trata-se de uma técnica estatística para determinar
quais fatores influenciam uma variável específica. Designers automobilísticos
utilizam essa técnica para determinar qual a melhor combinação de suspensão e
pneus que proporcionará as características mais desejáveis de transporte a um
custo razoável.
Esses subprocessos abordados na seção de ferramentas e técnicas para
planejamento da qualidade não apresentaram alterações relevantes, todavia é
importante destacar que a edição 2000 apresenta uma abordagem ampliada de um
fluxograma de processo, o que exibe um enriquecimento na utilização de gráficos
para proporcionar um melhor entendimento do assunto.
Entretanto, como já destacado, a principal novidade da versão 2000 realmente é a
inclusão do custo de qualidade, o qual se refere ao total dos custos de todos os
esforços necessários para se obter um produto/serviço de qualidade, incluindo todo
o trabalho para assegurar conformidade com os requisitos do projeto. Dessa forma,
existem três tipos de abordagem aos custos: custo de prevenção, estimativa de
custos e custos de falhas, onde este último grupo é desdobrado em custos internos
e externos (PMI, 2000).
O Gerenciamento da Qualidade tinha como expressão sintética, em 2004, o que
segue.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado (PMI, 2004, p. 179).
Dos 44 processos que constituíam essa obra, três eram destinados ao
Gerenciamento da Qualidade. Assim como nas edições anteriores, eram o
71
Planejamento da Qualidade, a Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade. A
FIG. 19, a seguir, apresenta a estrutura apresentada para o gerenciamento da
qualidade nessa versão.
O Planejamento da Qualidade, capítulo 8.1 do PMBOK 2004, mantém o mesmo
objetivo, desde a primeira edição do PMBOK.
Nessa edição, e não nas anteriores, são citados Six Sigma, Failure Mode and Effect
Analysis (FMEA), Desing Review, Voice of Customer, Cost of Quality e Continuous
Improvement. Além de fazer referência, pela primeira vez, a modelos de melhoria de
processos como Malcolm Baldrige, Capability Maturity Model Integration (CMM®) e
Capability Maturity Model Integration (CMMI®).
As ferramentas da qualidade listadas nesse capítulo, se levados em conta os
estudos de SEBRAE (2009), Aguiar (2006), Umeda (1995), são:
FIGURA 19 – Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 2004 Fonte: PMI, 2004.
72
Benchmarking;
Design of Experiments;
Aditional Quality Planning Tools;
Quality Checklists.
Para Aditional Quality Planning Tools, ou Ferramentas Adicionais de Planejamento
da Qualidade, com base na revisão bibliográfica acima, tem-se Matrizes de
Priorização com uma ferramenta da qualidade elegível. Quality Checklists é a única
que se encontra como saída, as demais fazem parte das ferramentas e técnicas.
O processo Realizar a Garantia da Qualidade, capítulo 8.2, era executado com a
aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas, a fim de garantir
que o projeto empregasse todos os processos necessários para atender aos
requisitos. Um departamento de garantia da qualidade, ou uma organização
semelhante, muitas vezes supervisionava as atividades de garantia da qualidade.
Garantir a qualidade também fornecia uma base para a melhoria contínua.
Em termos de ferramentas da qualidade, esse processo apenas cita Quality
Planning Tools and Techniques (Ferramentas e Técnicas de Planejamento da
Qualidade), referenciando as ferramentas e técnicas utilizadas no capítulo 8.1, e
Quality Control Tools and Techniques (Ferramentas e Técnicas de Controle da
Qualidade), referenciando as ferramentas e técnicas utilizadas no capítulo 8.2,
descrito a seguir.
O último capítulo do Gerenciamento da Qualidade, 8.3, Realizar o Controle da
Qualidade, visava ao monitoramento de resultados específicos do projeto, a fim de
determinar se eles estavam de acordo com os padrões relevantes de qualidade, de
maneira a eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Os padrões de
qualidade incluíam, para essa edição, metas de produtos e processos do projeto. Os
resultados do projeto incluíam entregas e resultados de gerenciamento de projetos,
como desempenho de custos e de prazos.
Assim como o PMBOK 1996 e PMBOK 2000, descreve que os membros da equipe
73
do projeto deveriam ter conhecimento para trabalhar com controle estatístico da
qualidade, mas enfatizando o conhecimento em amostragem e probabilidade – a fim
de auxiliá-los com as saídas do processo de Controle da Qualidade.
As ferramentas da qualidade listadas nesse capítulo são:
Cause and Effect Diagram;
Control Chart;
Flowcharting;
Histogram;
Pareto Chart;
Scatter Diagram.
Inspection, Run Chart e Statistical Sampling também são citadas como ferramentas
e técnicas, porém não serão consideradas como ferramentas da qualidade neste
trabalho, uma vez que não são consideradas como tal por SEBRAE (2009), Aguiar
(2006), Umeda (1995).
O PMBOK 2008 contou com 496 páginas em seu total. Desse total de páginas, vinte
e seis, ou 5,24%, foram destinadas à Área do Conhecimento Gerenciamento da
Qualidade do Projeto.
O Gerenciamento da Qualidade tinha como expressão sintética, em 2008, o que
segue.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado (PMI, 2008, p. 189).
A definição de Gerenciamento da Qualidade apresentou uma discreta modificação
com a exclusão da seguinte frase: “e dos processos de planejamento da qualidade,
garantia da qualidade e controle da qualidade, de uma maneira geral, sem perda do
sentido do conjunto”.
74
Dos 42 processos que constituíram essa obra, três foram destinados ao
Gerenciamento da Qualidade. São eles: Planejar a Qualidade, Realizar a Garantia
da Qualidade e Realizar o Controle da Qualidade. A pequena alteração foi efetuada
no primeiro processo, que deixou de se chamar Planejamento da Qualidade e
passou a se chamar Planejar a Qualidade. A estrutura proposta para a gestão da
qualidade nessa edição pode ser observada na FIG. 20, a seguir.
Entretanto, é importante destacar as alterações mais relevantes entre as edições no
que se diz respeito ao gerenciamento da qualidade do projeto, como a seguir.
Na seção Planejamento, a definição apresentou uma alteração de texto de
identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de
como satisfazê-los (edição 2004) para o processo de identificar os requisitos e/ou
padrões para o projeto ou produto, e documentar como o projeto irá demonstrar
conformidade (edição 2008). Isso denota uma mudança de foco, ou seja, uma
preocupação com as expectativas (requisitos), preocupação com a qualidade além das
fronteiras de um projeto (produto) e preocupação com oficialização (documentação).
FIGURA 20 – Grupo de Processos para o Gerenciamento da Qualidade 2008 Fonte: PMI, 2008.
75
Na seção Garantia, a definição apresentou uma modificação de texto de aplicação
das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto
empregasse todos os processos necessários para atender aos requisitos (edição
2004) para o processo de auditar os requisitos da qualidade e os resultados da
mensuração do controle da qualidade, para assegurar o uso de padrões de
qualidade e definições operacionais apropriados (edição 2008). Tal modificação
evidencia uma troca de conceito que se desloca da aplicação de padrões e
definições (auditoria) para verificação da utilização (realizar a garantia da qualidade).
Na seção Controle da Qualidade, a definição apresentou uma modificação de texto
de monitoramento de resultados específicos do projeto, a fim de determinar se esses
resultados estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificar as
maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório (edição 2004) para
o processo de monitorar e registrar os resultados provenientes das atividades de
qualidade, para avaliar a performance e recomendar mudanças que forem
necessárias (edição 2008). A alteração destacada demonstra uma mudança de foco
com a preocupação com o histórico (registrar), preocupação com a qualidade, e não
apenas com os resultados específicos do projeto (qualidade), e preocupação com a
melhoria contínua (recomendar).
2.3.5 NBR ISO 10006
A NBR ISO 10006, datada de dezembro do ano 2000 e válida a partir de 29 de
janeiro do ano 2001, recebeu o nome de Gestão da Qualidade – Diretrizes para a
Qualidade no Gerenciamento de Projetos. Essa norma tem por objetivo “fornecer
diretrizes sobre os elementos do sistema da qualidade no gerenciamento de
projetos, e suplementa as diretrizes dadas na NBR ISO 9004-1”. Tal norma não faz
distinção em sua utilização para projetos de grandes ou pequenos vultos, podendo
ser aplicada a qualquer projeto por profissionais com expertise em Gerenciamento
de Projetos.
No mesmo caminho do PMBOK (2004), a ABNT (2000) descreve que o
76
desenvolvimento do projeto requer atenção à qualidade tanto do produto a ser
gerado quanto à qualidade dos processos de um projeto. Efeitos significativos
podem ser observados no produto, nas partes interessadas e na organização
desenvolvedora se um desses dois fatores for falho.
Os tópicos da NBR ISO 10006 são compostos de Objetivo, Referências Normativas,
Definições, Características do Projeto, Qualidade em Processos de Gerenciamento
de Projetos, Aprendendo com o Projeto. Além de trazer três anexos, sendo o Anexo
A referente às Práticas de Qualidade em Gerenciamento de Projetos – Referências
às normas da família NBR ISO 9000 –, o Anexo B referente à Utilização de
Avaliações de Progresso para a Qualidade, e o Anexo C referente à Bibliografia.
2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Pela definição do Dicionário Aurélio, a raiz da palavra MATURIDADE está no latim
maturitate. Representa o estado em que há maturação. Idade madura. Perfeição,
excelência e primor (FERREIRA, 2004).
De uma forma mais focada em Gerenciamento de Projetos, segundo PMI (2003),
maturidade em Gerenciamento de Projetos pode ser definida como o grau em que
uma organização pratica o Gerenciamento de Projetos em suas atividades. Esse
grau pode ser determinado pela utilização das boas práticas no gerenciamento de
projetos, programas e portfólio. É fundamental definir e utilizar um modelo de
maturidade em Gerenciamento de Projetos para viabilizar medir o crescimento de
uma organização ou departamento nos aspectos fundamentais dessa ciência.
2.4.1 Project Management Maturity Model (PMMM)
Conforme estudo realizado por Kerzner (2001b), uma empresa pode evoluir sua
maturidade desde um primeiro nível até o quinto nível.
77
A FIG. 21 mostra os níveis estudados por Kerzner (2001b) para definir a maturidade
em que uma organização pode encontrar-se. Basicamente, os níveis significam:
Nível 1: nesse nível, a organização reconhece a importância do gerenciamento
de projetos e a necessidade do conhecimento básico em gerenciamento de
projetos, bem como suas terminologias;
Nível 2: nesse estágio, a organização verifica a necessidade de processos
comuns, utilizados em todos os projetos;
Nível 3: a organização alcança o Nível 3 quando se conscientiza dos ganhos que
a combinação entre a metodologia de gerenciamento de projetos e outras
práticas utilizadas pela empresa pode trazer;
Nível 4: a organização reconhece que um processo de melhoria é necessário
para manter as vantagens competitivas;
Nível 5: a organização analisa as informações obtidas através da comparação e
decide se essas informações trarão benefícios para o Nível 3.
No mesmo estudo, Kerzner afirma que os níveis podem se sobrepor, ou seja, não há
um limite bem definido na passagem de um nível para outro, podendo uma
organização estar em dois níveis ao mesmo tempo. Apesar disso, a ordem 1º, 2º, 3º,
4º e 5º níveis deve ser seguida, assim como se deve sempre primar pelo término de
todos os níveis, de forma a não se ter qualquer um dos níveis inacabados.
FIGURA 21 – Os cinco níveis da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Fonte: KERZNER, 2001b.
78
Outro ponto levantado por Kerzner é que a aplicação desta ferramenta, PMMM, e a
verificação dos níveis não são padronizadas, ou seja, dependem muito da
organização e de seus recursos humanos. Com isso, obtêm-se resultados diferentes
para diferentes tipos de organizações.
2.4.2 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
Outro modelo largamente utilizado para analisar, medir e identificar planos de ação
para incremento da maturidade em organizações é o Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3), do Project Management Institute (PMI).
Lançado no ano de 2003 e baseado no PMMM de Kerzner, o PMI definiu seu
modelo para medir a maturidade em Gerenciamento de Projetos das organizações,
melhorando o estudo de Kerzner e empregando software para auxiliar na medição
das variáveis e obtenção dos resultados.
O OPM3 possui três princípios de funcionamento:
conhecimento (knowledge) – que deve ser adquirido tendo como ponto de foco o
PMBOK;
avaliação (assessment) – através da qual o OPM3 auxilia a organização a
verificar em quais critérios possui virtudes e fraquezas;
melhorias (improvement) – que são identificadas pelo próprio OPM3 e listadas
por ordem de importância; através desta lista, podem-se definir seus planos de
ação para melhorias e aumento de maturidade em gerenciamento de projetos.
FIGURA 22 – Os três princípios de funcionamento do OPM3 Fonte: PMI, 2003.
79
O ciclo é contínuo, ou seja, assim que a organização alcançar a melhoria desejada
deverá buscar novos conhecimentos, retornar ao segundo passo (Avaliação) de
forma a verificar seu crescimento e modular novo plano de ação para melhoria
contínua.
Esse modelo leva em consideração a maturidade em Gerenciamento de Projetos,
Gerenciamento de Programas de Projetos e Gerenciamento de Portfólio de Projetos.
O PMI desenvolveu certificações que devem ser adquiridas por pessoas físicas e
jurídicas que pretendem utilizar o método e o software OPM3.
A medição da maturidade se dá seguindo o Knowledge Foundation e aplicando o
software OPM3 na organização (PMI, 2003). Esse software conta com uma
sequência de 151 questões que, após serem inter-relacionadas, definirão as
características e a maturidade em gerenciamento da organização (PMI, 2003).
Gráficos como os apresentados na FIG. 23 trazem essas informações.
FIGURA 23 – Características e maturidade em Gerenciamento de Projetos de uma organização Fonte: Adaptado de PMI, 2003.
80
O OPM3 apresenta uma forma diferente para verificar a maturidade em
Gerenciamento de Projetos. Em vez de definir níveis de maturidade, como a maioria
dos modelos existentes, define por percentagem e atendimento às boas práticas de
Gerenciamento de Projetos. Dessa forma, tem-se gráficos com o nível relativo de
maturidade, gráficos com a percentagem de maturidade, equiparando
Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio da organização.
Com base nesse gráfico, apresentado na FIG. 24, verifica-se o crescimento da
maturidade de uma organização baseado em quatro dimensões:
padronização (standardize);
medida (mesure);
controle (control);
melhoria contínua (continuously improve).
Cada um dos tipos de gerenciamento, projeto, programa, portfólio, são verificados
em relação a essas Dimensões.
2.4.3 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) – Modelo
Prado
Prado (1998) define um modelo nacional para verificar a maturidade em
Gerenciamento de Projetos. Para esse autor, seu modelo de medição de maturidade
FIGURA 24 – Sentido do crescimento da maturidade em uma organização Fonte: PMI, 2003.
81
deve ser aplicado separadamente em cada setor ou departamento de uma
organização. Isso se deve ao fato de que numa mesma organização podemos ter
diferentes locais com diferentes níveis de maturidade em Gerenciamento de
Projetos.
O MMGP, também conhecido como Modelo Prado, é escalonado em cinco níveis de
maturidade, sendo eles os definidos na FIG. 25, a seguir.
Os cinco níveis de maturidade para esse modelo são identificados e caracterizados
no QUADRO 3, a seguir.
2Conhecimento
1Inicial
3Padronização
4Gerenciado
5Otimizado
FIGURA 25 – Dimensões e Níveis de Maturidade do MMGP Fonte: Adaptado de PRADO, 1998.
82
QUADRO 3 Níveis de Maturidade e suas características
NÍVEL NOME RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS CENÁRIO TÍPICO ASPECTOS
BÁSICOS ÍNDICE DE SUCESSO
1 Inicial
Nenhuma iniciativa da organização; iniciativas pessoais isoladas; resistência à alteração das práticas existentes.
Gerenciamento de Projetos de forma isolada.
Desalinhamento total. Baixo
2 Conhecimento
Treinamento básico em gerenciamento para os principais envolvidos com o Gerenciamento de Projetos;estabelecimento de uma linguagem comum.
Gerenciamento de múltiplos projetos de forma não padronizada e não disciplinada.
Alinhamento de conhecimentos.
Alguma melhoria
3 Padronização
Metodologia desenvolvida, implantada e testada; informatização de parte da metodologia; estrutura organizacional implantada; iniciativas para alinhamento estratégico.
Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada; escritório de Gerenciamento de Projetos participando ativamente do planejamento e controle dos projetos.
Existência de padrões.
Melhoria acentuada
4 Gerenciado
Treinamento avançado; consolidação do alinhamento com os negócios da organização; comparação com benchmarking; identificação e eliminação de causas de desvios da meta; metodologia e informatização estabilizados; relacionamentos humanos harmônicos e eficientes.
Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada; escritório de Gerenciamento de Projetos ativo, mas dando autonomia aos gerentes de projetos.
Os padrões são eficientes.
Melhoria mais acentuada
5 Otimizado
Grande experiência em Gerenciamento de Projetos;sabedoria; capacidade para assumir riscos maiores; preparo para um novo ciclo de mudanças.
Gerenciamento de múltiplos projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada; escritório de Gerenciamento de Projetos atuando como centro de excelência; gerentes de projetos com grande autonomia.
Otimização dos padrões.
Próximo de 100%
Fonte: Adaptado de PRADO, 1998.
O modelo Prado-MMGP trabalha com a equiparação de cada um dos cinco níveis de
maturidade constantes no QUADRO 3, com as dimensões da maturidade
83
relacionadas no QUADRO 4, a seguir.
QUADRO 4 Dimensões e Níveis de Maturidade
DIMENSÃO DA MATURIDADE
NÍVEL DE MATURIDADE
1 Inicial
2 Conhecimento
3 Padronizado
4 Gerenciado
5 Otimizado
Conhecimento Dispersos Básicos Básicos Avançado Avançado
Metodologia Não há Tentativas isoladas
Implantada e padronizada Estabilizada Otimizada
Informatização Tentativasisoladas
Tentativas isoladas Implantada Estabilizada Otimizada
Estrutura Organizacional Não há Não há Implantada Estabilizada Otimizada
Relacionamento Humano Boa vontade
Algum avanço
Algum avanço
Algum avanço Maduro
Alinhamento com Estratégias Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado
Fonte: Adaptado de PRADO, 1998.
Nos conceitos do Prado-MMGP, seguem as definições de cada uma das dimensões:
Conhecimento de Gerenciamento – verifica a utilização das práticas de
Gerenciamento de Projetos difundidas e que devem ser levadas em
consideração pela organização ou departamento, entre elas as defendidas pelo
PMI; também contempla a utilização das práticas de gerenciamento empregadas
pela organização como Gerenciamento pela Qualidade Total e PDCA, entre
outras;
Uso da Metodologia – analisa a existência de uma metodologia de
Gerenciamento de Projetos única na organização, podendo ter variações
pequenas para atender às particularidades de cada departamento ou setor;
Informação – visa a identificar o grau de informatização da metodologia;
Estrutura Organizacional – verifica se a escolha da estrutura organizacional está
adequada, a fim de maximizar os resultados e minimizar os conflitos; essa
escolha depende de diversos fatores, entre eles o departamento ou setor em
questão, ramo de atividade da organização, pressão da concorrência;
84
Relacionamento Humano – o desenvolvimento de projetos está ligado de forma
concreta aos recursos humanos; assim, para que um projeto seja desenvolvido
de forma sustentável é imprescindível que as pessoas ao seu entorno estejam
convenientemente motivadas para o trabalho; essa dimensão verifica os
aspectos de relacionamento humano que afetam todos os envolvidos em projetos
da organização, departamento ou setor;
Alinhamento com Estratégias – essa dimensão verifica o alinhamento dos
projetos com o pensamento estratégico da organização; projetos que não estão
alinhados com o planejamento estratégico da organização certamente estão
fadados ao insucesso ou a serem abortados.
Dessa equiparação, definindo os níveis de aderência da organização, setor ou
departamento às dimensões da maturidade, pode-se definir o nível de maturidade
que melhor representa seu status atual.
2.5 Sucesso no Gerenciamento do Projeto
Atkinson (1999) realiza um levantamento cronológico sobre os conceitos de
Gerenciamento de Projetos publicados ao longo dos tempos. Seu ponto de partida é
a década de 50 e revela que, por todos os conceitos, os critérios de sucesso se
mantêm inalterados, compondo tempo, custo e qualidade. Ou seja, a tríplice
restrição. Esse autor questiona se o motivo de tantos projetos falharem não está
relacionado ao pensamento estagnado em torno da retórica tríplice restrição à qual
os gerentes de projetos estão firmados e propõe adendo. À tríplice restrição, são
incorporadas outras três “categorias de critérios de sucesso”, conforme
detalhamento da FIG. 26: the information system (ou sistema de informação),
organisational benefits (ou benefícios organizacionais) e stakeholders/community
benefits (ou benefícios para os envolvidos e comunidades).
85
O QUADRO 5 apresenta quais são os critérios que compõem cada categoria, na
visão de Atkinson (1999).
QUADRO 5 The Square Route e os critérios de sucesso
Tríplice Restrição Sistema de Informação Benefícios
Organizacionais Benefícios (Envolvidos
e Comunidades)
Custo Sustentabilidade Aumento da eficiência Satisfação dos usuários
Qualidade Confiança Aumento da efetividade Impacto socioambiental
Tempo Validade Aumento nos ganhos Desenvolvimento pessoal
Qualidade da informação Objetivos estratégicos Aprendizagem profissional
Conhecimento organizacional
Ganhos das contratadas
Redução de perdas Principais fornecedores
Satisfação da equipe do projeto
Impacto econômico na comunidade envolvida
Fonte: Adaptado de ATKINSON, 1999.
Baccarini (1999), afirma ser muito importante que a definição do conjunto de critérios
para medir o sucesso de um projeto seja acordada no início do mesmo. De outra
forma, membros da equipe do projeto podem ter percepções desencontradas –
alguns contemplando o sucesso, enquanto que outros com a certeza de que se trata
FIGURA 26 – The Square Route Fonte: ATKINSON, 1999.
86
de insucesso. Para esse autor, o sucesso de um projeto divide-se em dois:
sucesso do Gerenciamento de Projeto, o qual é focado nos processos utilizados
durante o projeto, em particular no alcance dos objetivos ligados ao custo, tempo
e qualidade (tríplice restrição); leva em consideração, também, a condução
desses processos de Gerenciamento de Projetos;
sucesso do produto do projeto, o qual é ligado aos efeitos do produto final do
projeto.
Quando se trata, nesse caso, de “produto final do projeto”, pode-se considerar tal
produto como sendo também o resultado de um serviço – caso o projeto em questão
tenha sido desenvolvido para fornecer um serviço.
Baccarini (1999) informa que o sucesso do Gerenciamento de Projeto está
conectado a “entradas” e “saídas”; enquanto que o sucesso do produto do projeto é
produzido por metas e propósitos. Conectando essas diferenças, Baccarini propõe
ainda o uso do método de estrutura lógica, ou Logical Framework Method (LFM),
para criar um modo de detalhar e entender o sucesso de um projeto. A American Aid
Agency desenvolveu o conceito LFM, forma hierárquica de decomposição para
formular os objetivos do projeto, na década de 70, para melhorar o Gerenciamento
de Projetos durante o desenvolvimento de um projeto (Couillard, 1995 apud
Baccarini, 1999).
A FIG. 27 generaliza a proposta de Baccarini para definir o sucesso do projeto.
FIGURA 27 – Ligação entre LFM e sucesso do projeto Fonte: BACCARINI, 1999.
87
Goal ou meta traz o racional que existe por trás do projeto e descreve seus objetivos
de longo prazo.
Purpose ou propósito demonstra o objetivo do projeto e define as saídas do mesmo.
O sucesso alcançado através do propósito do projeto pode ser medido em termos de
satisfação das necessidades do usuário, decorrente do produto do projeto.
Outputs ou saídas são os resultados imediatos, específicos e tangíveis ou as
entregas produzidas pelas atividades do projeto. As saídas demonstram o que o
projeto produzirá.
Por último, inputs ou entradas são insumos ou fontes e atividades necessárias para
entregar cada saída do projeto. As atividades explanam como o projeto será
desenvolvido.
Continuando seu estudo, Baccarini (1999) define três componentes-chave para o
sucesso do Gerenciamento de Projeto. São eles:
alcançar os objetivos da tríplice restrição (entradas e saídas do projeto);
a qualidade dos processos do Gerenciamento de Projetos;
satisfazer as necessidades dos stakeholders, quando elas estão relacionadas ao
Gerenciamento de Projetos.
Já o sucesso do produto do projeto está relacionado aos seguintes componentes-
chave:
alcançar os objetivos estratégicos organizacionais da entidade desenvolvedora
(metas do projeto);
satisfazer as necessidades do usuário (propósito do projeto);
satisfazer as necessidades dos stakeholders, quando elas estão relacionadas ao
produto.
Dobson (1999) define que os projetos têm sucesso por:
possuir uma equipe comprometida;
metas reais, definidas em consenso;
88
usar as ferramentas do Gerenciamento de Projetos como “meios” e não “fins”.
Cleland e Ireland (2002, p. 2) discorrem: “os conceitos relativos aos termos sucesso
e fracasso, assim como beleza, estão nos olhos de quem os vê”. Nesse caso, no
contexto de Gerenciamento de Projetos, a palavra sucesso é utilizada para denotar
o alcance de alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou tentada – ligada ao
prazo, orçamento e adequação estratégica ou operacional à missão, aos objetivos e
às metas da organização.
Para se determinar o sucesso ou o fracasso é necessário que, no decorrer do
projeto, os padrões de desempenho sejam comparados aos resultados que vão
sendo apresentados, sendo que a percepção de sucesso ou fracasso depende dos
diferentes stakeholders (CLELAND; IRELAND, 2002).
Os fatores que evidenciam sucesso para esses autores são:
o trabalho do projeto foi cumprido de acordo com o prazo e o orçamento;
os resultados globais foram cumpridos dentro do prazo e do orçamento;
os resultados do projeto foram entregues ao cliente, que os considera adequados
à missão, aos objetivos e às metas da empresa;
os stakeholders estão satisfeitos com o modo pelo qual o projeto foi administrado
e com os resultados;
os membros da equipe do projeto acreditam que o fato de terem participado dele
foi uma experiência valiosa.
Complementando, Cleland e Ireland (2002) descrevem fatores que contribuem para
o sucesso de um projeto, relatando o que segue:
acompanhamento adequado da alta direção;
planejamento efetivo no início;
desenho organizacional apropriado;
autoridade e responsabilidade delegadas;
sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do
projeto;
planejamento eficaz de contingências;
89
participação intensa da equipe de projetos quanto à tomada e à execução de
decisões no projeto;
objetivos realistas quanto a custo e programação;
compromisso do gerente de projetos em estabelecer objetivos técnicos de
desempenho;
compromisso do gerente de projetos em estabelecer orçamentos e cronograma;
compromisso do gerente de projetos em estabelecer aplicações de modernos
conceitos e processos gerenciais;
sistema adequado de informações gerenciais.
Concordando com Baccarini (1999), Diallo e Ethuillier (2004) entendem que, para o
gerente de projetos, a dimensão de avaliação do sucesso corresponde a restrições
tradicionais, ou seja, um projeto é considerado um sucesso se foi implementado
atendendo à tríplice restrição (tempo, custo e qualidade). Para esses autores, isso
se deve às bases de construção e engenharia – as quais o Gerenciamento de
Projetos se estruturou ao longo de séculos. Discorrem que o sucesso de um projeto
não deve ser analisado somente em como a equipe do projeto gerenciou uma
entrada para que se transformasse em uma saída, ou “sucesso do Gerenciamento
de Projetos”, mas também devem ser avaliados quais eram os objetivos iniciais e o
resultado obtido, ou “sucesso do projeto”.
Uma revisão literária traz diferentes pontos de vista de estudiosos, sobre as
dimensões de avaliação de sucesso, dessa forma, torna-se possível agrupar
aquelas que são mais frequentemente citadas (DIALLO; ETHUILLIER, 2004):
consideração à tríplice restrição;
satisfação do cliente;
satisfação dos objetivos;
impactos do projeto;
aumento das habilidades organizacionais, proporcionadas pelo projeto;
retornos financeiros (no caso de projetos na área privada);
retornos econômicos ou sociais (no caso de projetos do setor público);
inovações trazidas pelo projeto.
90
Para Jugdev e Muller (2005), “sucesso” é um termo difícil de definir, visto que denota
diferentes conceitos para diferentes pessoas. Esses professores discorrem em sua
obra que a visão sobre sucesso em projetos tem mudado através dos anos.
Inicialmente, tinha-se o conceito de que sucesso estava relacionado à
implementação das fases do ciclo de vida do projeto, e a evolução trouxe conceitos
de sucesso sobre todo o desenvolvimento do projeto e sobre o ciclo de vida do
produto. Seu estudo visou a realizar uma retrospectiva dos últimos quarenta anos
sobre “sucesso em projetos”. No seu primeiro entendimento, Jugdev e Muller (2005)
definem que o Gerenciamento de Projetos tem um valor estratégico quando uma
conexão clara é estabelecida entre quão eficiente e eficazmente um projeto é
realizado e quanto os resultados desse projeto agregam valor à organização ou ao
negócio. Porém, se o sucesso do projeto em questão está limitado às variáveis
custo, tempo e escopo, e a ligação entre o valor do resultado do projeto é esquecido,
então o Gerenciamento de Projetos é percebido apenas num plano operacional.
Cabe aqui esclarecer que Jugdev e Muller (2005), mais adiante em seu trabalho,
fazem referência à tríplice restrição, a qual é composta por custo, tempo e
“qualidade”, configurando, assim, um equívoco entre “escopo” e “qualidade”.
As mudanças estudadas por Jugdev e Muller (2005) são classificadas em quatro
períodos, descritos a seguir.
Período 1: Implementação do projeto e Entrega (entre as décadas de 60 e 80).
Nesse período, o sucesso do projeto era definido pela implantação, com foco no
tempo, custo e especificações, uma vez que eram de fácil utilização e já faziam
parte do contexto das organizações. Os gerentes de projetos focavam em ter o
projeto finalizado, tendo certeza de que o produto ou serviço era funcional, e em
entregar os mesmos ao cliente.
Período 2: Listas de Fatores Críticos de Sucesso (entre as décadas de 80 e 90).
Nesse período, o foco era desenvolver listas de Fatores Críticos de Sucesso ou
Critical Success Fators (CSF). A literatura da época focava na importância da
satisfação dos envolvidos como um indicador de sucesso do projeto. Com a
conclusão do projeto, o foco passava dos critérios de encerramento para os critérios
91
de satisfação.
Período 3: Sistemas de Fatores Críticos de Sucesso (entre os anos 1990 e 2000).
Aqui, sistemas com base na premissa de que o sucesso do projeto depende dos
envolvidos foram desenvolvidos. A crença de que o sucesso envolve interação entre
aqueles que entregam e aqueles que recebem também foi firmada nessa época.
Sucesso era interpretado como “projeto finalizado de acordo” e “Gerenciamento de
Projetos aplicado apropriadamente para alcançar essa finalização”. O foco era dado
ao nível operacional.
Período 4: Gerenciamento de Projetos Estratégico (Século XXI). Nessa última
análise de Jugdev e Muller (2005), há a previsão de ampliação da definição de
sucesso, especialmente com direcionamento às fases do ciclo de vida do projeto, ao
produto e ao aumento da compreensão da importância do entendimento de sucesso
para os envolvidos no projeto. Pela revisão da literatura desta época, Jugdev e
Muller (2005) definem quatro condições necessárias, mas não suficientes para o
sucesso do projeto. São elas:
1. os critérios de sucesso devem ser acordados com os envolvidos no projeto antes
do início do mesmo e devem ser revistos, repetidamente, durante o
desenvolvimento do projeto;
2. uma relação de trabalho colaborativa deve ser mantida entre o cliente, o
patrocinador e o gerente de projetos, com todos visualizando o esforço de projeto
como uma parceria;
3. o gerente de projetos deve possuir flexibilidade em situações inesperadas, assim
como deve esperar que o cliente lhe dê orientações de como imagina que o
projeto possa ser finalizado da melhor forma possível;
4. o cliente e o patrocinador do projeto devem ter interesse no desempenho do
projeto.
Para Diallo e Ethuillier (2005), o sucesso de um projeto está fortemente ligado à
confiança, comunicação e à cooperação entre os envolvidos. Esses autores
avaliaram o sucesso em projetos com foco em cinco tipos de stakeholders:
coordenador do projeto, gerente de tarefas, supervisor, equipe do projeto e
92
empresas envolvidas, porém não deixam de citar como ponto de atenção, também,
a população beneficiada e o governo do país onde o projeto está sendo implantado.
Para chegar à conclusão de que comunicação, confiança e cooperação são pontos
que influenciam o sucesso, realizaram um estudo empírico em um projeto
desenvolvido por agências de desenvolvimento multilateral, como USAID, the
French Cooperation e CIDA.
Hyväri (2006) define uma pesquisa de campo onde testa os resultados de pesquisas
realizadas anteriormente. Como resultado, identifica que os fatores críticos de
sucesso do Gerenciamento de Projetos estão intimamente ligados ao tamanho da
organização, tamanho do projeto, tipo da organização desenvolvedora do projeto e à
experiência do gerente de projetos em definir e combater as ameaças ao sucesso.
Para essa pesquisa empírica, foram definidos cinco grupos de fatores que implicam
em sucesso/insucesso, sendo eles relacionados ao/à:
projeto;
gerente de projetos/liderança;
membro da equipe do projeto;
organização;
ambiente.
Quanto maior o tamanho da organização, mais o sucesso do projeto estará ligado à
capacidade de comunicação da equipe do projeto. Quanto menor o tamanho do
projeto, em termos de custo e número de atividades, mais o sucesso ou insucesso
do projeto estará ligado à aplicação de capital e recursos corretos. Quanto maior o
talento e a experiência do gerente de projetos, maior a possibilidade de sucesso de
um projeto.
O conceito de ciclo de vida do projeto auxilia a clarear a razão pela qual diferentes
fatores podem ser mais importantes para o sucesso do projeto em diferentes tempos
e fases do mesmo (HYVÄRI, 2006).
Em termos de ciclo de vida de um projeto, a comunicação é o fator que mais
aparece como crítico para o sucesso de um projeto – aparecendo em todas as fases
93
em primeiro lugar – com exceção da fase de definição, segundo a pesquisa de
Hyväri (2006). Na fase de definição, o fator missão do projeto é o mais importante.
Orientação do cliente é o fator que aparece como segundo ou terceiro mais
importante em todas as fases, exceto em implantação e controle. O fator aceitação
do cliente é citado como (importante) nas fases de definição e encerramento. O de
resolução de problemas é citado como (importante) para as fases de implantação e
controle.
Pinto e Slevin (1988 apud BELLOUT; GAUVREAU, 2004) definem os dez fatores de
sucesso do projeto, conforme QUADRO 6.
QUADRO 6 Fatores de sucesso por Pinto e Slevin (1988)
Fator de Sucesso Descrição
Missão do projeto Objetivos claros e direção geral definidos no início.
Suporte da alta gerência Recursos, autoridade e poder para a implantação.
Cronograma e planos Especificações de implantação detalhadas.
Consulta ao cliente Comunicação com, e consulta a todos os envolvidos.
Pessoal Recrutamento, seleção e treinamento do pessoal.
Tarefas técnicas Conhecimento e habilidades com a tecnologia requerida.
Aceitação do cliente Venda do produto final para o cliente final.
Monitoração e retorno Controle compreensivo e no tempo certo.
Comunicação Fornecimento da informação, no tempo correto, para o usuário final.
Correção de problemas Habilidade para lidar com problemas inesperados.
Fonte: Adaptado de BELLOUT; GAUVREAU, 2004.
Num estudo focado em projetos desenvolvidos por empresas de base tecnológica de
pequeno e médio porte, Toledo et al (2008) identificam fatores críticos de sucesso
como as atividades de pré-desenvolvimento, a correta avaliação do potencial de
mercado, o desenvolvimento de habilidades gerenciais e de relacionamento do
gerente ou líder de projeto. Os autores decompõem, ainda, o fator crítico de sucesso
“atividades de pré-desenvolvimento”, visto que essa fase tem grande impacto em
indicadores de desempenho de custo, qualidade do projeto e do tempo para
desenvolvimento e lançamento do produto:
atividades de avaliação do mercado;
94
geração e análise de ideias;
desenvolvimento do conceito de novos produtos.
Como resultado da pesquisa de campo desses autores, os projetos de sucesso
tendem a ser aqueles nos quais as avaliações de mercado foram bem realizadas e
os requisitos dos usuários foram traduzidos corretamente em especificações do
novo produto.
Muitos são os estudos publicados sobre sucesso em projetos. Alguns tantos
distinguem sucesso do Gerenciamento de Projetos do sucesso do projeto. Outros
propõem estruturas e listas para buscar, identificar e comprovar esses sucessos.
2.6 Insucesso no Gerenciamento do Projeto
Muitas são as causas que trazem, ao final, como efeito, o insucesso de um projeto
ou de seu gerenciamento. Um exemplo de insucesso de Gerenciamento de Projetos
que resultou no fracasso do projeto é trazido à discussão por Kloppenborg e Petrick
(2004). Em uma agência governamental do centro-oeste americano, um projeto
iniciado para facilitar a comunicação da população, via telefone, com o serviço
público possuía muitos aspectos que conduzem um Gerenciamento de Projetos ao
sucesso: era bem intencionado, tinha apoio governamental, tinha recursos
financeiros. Porém, o mesmo configura um exemplo clássico de fracasso:
pela falta de comunicação com os principais stakeholders;
pela falta de comprometimento que poderia ter sido firmado no seu início pela
assinatura de um Project Charter;
devido à equipe do projeto ter iniciado um projeto que ela “pensava” que seus
clientes precisavam – sem ter antes perguntado a eles.
Segundo Shore (2008), projetos falham na prática, apesar da significante evolução
observada nos processos de planejamento, execução e controle de projetos.
Dobson (1999) define que os projetos falham por:
falta de autoridade do gerente do projeto;
95
carência de participação da equipe do projeto;
relatórios pobres;
carência de habilidade das pessoas;
metas e cronogramas não realísticos.
Para Cleland e Ireland (2002), a palavra fracasso é empregada quando a condição
de não alcançar alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou tentada é
verificada. Porém, na opinião desses autores, um projeto pode ser considerado
aceitável mesmo quando os resultados relativos aos custos e aos prazos não
tenham sido os alcançados, conforme o planejado.
Os fatores que evidenciam fracasso para esses autores são:
o projeto excedeu os custos e/ou a programação;
o projeto não é adequado à missão, aos objetivos e às metas da empresa;
permitiu-se que o projeto fosse além do ponto em que os resultados seriam
necessários para cumprir as expectativas do cliente;
foram aplicados processos inadequados de gerenciamento de projetos;
foi feito um desenho errado dos padrões técnicos de desempenho do projeto;
os stakeholders ficaram insatisfeitos com o andamento do projeto e/ou os
resultados obtidos;
a alta administração não deu suporte ao projeto;
pessoas não qualificadas trabalharam na equipe do projeto;
o projeto cumpriu as exigências, mas não resolveu as necessidades do negócio.
Complementando, Cleland e Ireland (2002) descrevem fatores que contribuem para
o fracasso de um projeto, relatando o que segue:
relatórios inadequados de status/progresso;
acompanhamento insuficiente da alta administração;
falta de competência do administrador de projetos com relação ao entendimento
da tecnologia, à capacidade administrativa, à habilidade em comunicar-se, à
capacidade interpessoal, à capacidade de tomar decisões e à visão limitada;
má relação com os stakeholders de projeto;
má relação com o cliente;
96
falta de participação da equipe de projetos na tomada e na execução de
decisões;
recursos inadequados;
planejamento insuficiente;
manejo inadequado no gerenciamento de mudanças;
cronogramas não realistas;
subestimação dos custos;
opinião pública desfavorável;
conclusão do projeto fora do prazo;
falta de apoio da diretoria-executiva;
falha em manter a alta administração informada;
ineficiência no emprego de recursos;
definição deficiente de autoridade e responsabilidade para a equipe do projeto;
falta de dedicação por parte dos membros da equipe.
Vargas (2007) aponta diversas causas de fracasso em projetos. Metas e objetivos
mal estabelecidos ou mal compreendidos; pouca compreensão da complexidade do
projeto; número de atividades para realizar o projeto incompatível com o tempo
determinado; estimativas financeiras pobres e incompletas; projeto baseado em
dados insuficientes ou inadequados; sistema de controle do projeto inadequado;
surgimento de círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; grande
dependência do uso de softwares de gestão de projetos; estimativas realizadas com
base no empirismo e não em dados históricos ou análises estatísticas; treinamento e
capacitação inadequados; falta de liderança do gerente do projeto; tempo
inadequado para o planejamento e estimativas; planejamento inadequado de
recursos humanos, materiais e de equipamentos; escopo mal planejado;
expectativas do cliente; falta de habilidades das pessoas envolvidas nas atividades
do projeto; falta de definição dos padrões de trabalho.
Pela opinião de Shore (2008), estudos sobre falhas em projetos são limitados pela
disposição das organizações em rever e discutir suas falhas. Muitas informações
imprescindíveis para diminuir os insucessos em projetos são mantidas em sigilo, a
fim de proteger as próprias organizações, suas equipes, seus gerentes de projetos,
97
suas marcas, market share ou investimentos.
Shore (2008) identifica propensões, inclinações ou tendências, através de uma
revisão bibliográfica, as quais são potencializadoras de insucesso em projetos. São
elas:
informações disponíveis;
conservadorismo;
aumento do comprometimento;
pensamento em grupo;
ilusão de controle;
excesso de confiança;
foco nas notícias recentes;
percepção seletiva;
custo perdido.
Para verificar essas tendências, Shore (2008) realizou a submissão de oito casos de
projetos que falharam à análise de 22 profissionais. Os projetos analisados são:
construção da aeronave Airbus 380;
projeto de tráfego fluvial Coast Guard Maritime Domain Awareness;
desastre do ônibus espacial Columbia;
projeto de sistema de bagagem do Aeroporto de Denver;
projetos NASA Mars Climate Orbiter e Mars Polar Lander;
introdução de uma nova droga “Vioxx” no mercado;
desenvolvimento e comercialização do Microsoft Xbox 360;
sistema de comunicação da Polícia de New York.
A conclusão do estudo deu-se com a observação de que quatro das nove
tendências foram citadas mais frequentemente pelo grupo de 22 profissionais. São
elas:
o conservadorismo, ou a falha em considerar novas informações;
a ilusão de controle, ou a sensação de que se está no controle da situação
quando não se está;
a percepção seletiva, ou a diferença de percepção por observadores diferentes
98
sobre um mesmo assunto;
o custo perdido, ou a incapacidade de aceitar que os custos incorridos no início
do projeto não podem ser mais recuperados, não podendo ser base para
decisões futuras.
Por outro lado, outras duas das nove tendências são citadas esporadicamente,
sendo elas pensamento em grupo e excesso de confiança. Foco nas notícias
recentes e informações disponíveis são citadas apenas uma vez cada como
tendências de insucesso dos projetos estudados. Aumento do comprometimento não
é citado em nenhum dos oito casos estudados.
É uma constante entre os autores aqui estudados que o sucesso, ou fracasso, de
um projeto, ou do Gerenciamento de Projetos, está altamente ligado à percepção e à
expectativa dos envolvidos. Várias são as listas de fatores de sucessos, estruturas
para definir sucesso ou fracasso, situações estudadas que culminaram em diversos
parâmetros para medir sucesso ou fracasso, mas na sua maioria ainda deixam
espaço para uma maior compreensão de quando se deve utilizar a palavra sucesso
ou a palavra fracasso.
99
3 METODOLOGIA
O objetivo deste capítulo é apresentar o método de pesquisa, as variáveis, o plano
amostral, procedimento de coleta de dados e os métodos de análise.
Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade do Projeto
formulam conceitos complexos, conforme denotado na revisão bibliográfica deste
trabalho. Dessa forma, optou-se por definir e seguir uma estratégia de pesquisa em
etapas.
Na Primeira Etapa ou Revisão Bibliográfica, buscou-se por trabalhos que
trouxessem informações relevantes sobre o maior número possível de temas ligados
ao Gerenciamento de Projetos como maturidade, ferramentas, métodos, entidades
desenvolvedoras. Também foi foco de estudo o tema Gerenciamento da Qualidade
em Projetos, buscando por históricos, ferramentas da qualidade, conceitos
consolidados, normas e técnicas. O sucesso e o fracasso foram analisados de forma
a separar estudos focados no sucesso e estudos focados no fracasso – buscaram-
se informações relevantes, fatores críticos de sucesso, as opiniões e críticas
acadêmicas e práticas sobre o assunto. A visão crítica trouxe algumas vezes
comentários que corrigem ou complementam os textos estudados.
Os maiores pontos de apoio para essa revisão bibliográfica foram trabalhos
acadêmicos publicados em periódicos renomados e orientados ao Gerenciamento
de Projetos (não se limitando a estes).
Na Segunda Etapa ou Preparação para Coleta de Dados, com o intuito de coletar
dados e direcionar a pesquisa para o trinômio Gerenciamento de Projetos,
Gerenciamento da Qualidade em Projetos e sucesso, desenvolveu-se um
questionário estruturado. Tal questionário foi construído com base na revisão
bibliográfica realizada na primeira etapa.
Com a Terceira Etapa, ou Coleta de Dados, o questionário desenvolvido na segunda
100
etapa foi então enviado a três profissionais para que validassem o mesmo.
Após a realização de adaptações, seguindo a orientação dos profissionais, o
questionário foi enviado a grupos de pessoas e organizações envolvidas com o
Gerenciamento de Projetos para que pudesse buscar as diferentes posições e
opiniões, considerando as diferentes culturas, maturidades em Gerenciamento de
Projetos, tamanho das organizações participantes, conhecimento de Gerenciamento
de Projetos das pessoas participantes e tipos de projetos desenvolvidos. Com o
intuito de maximizar o retorno dos questionários, foram sorteados dois livros àqueles
que devolveram questionários válidos. O autor, por solicitação, filiou-se a um chapter
do PMI e doou mais um livro à biblioteca de outro chapter.
Na Quarta e última etapa, referenciada como Análise de Dados, os questionários
recebidos foram analisados de forma a identificar quais eram válidos. Realizou-se a
tabulação das respostas e análise dos resultados obtidos.
3.1 Método de Pesquisa
“Os métodos de pesquisa que escolher determinarão o que você verá, pois cada
método traça um caminho diferente e revela diferentes relações” (SELLTIZ;
WRIGHTSMAN; COOK, 1987, p. 1).
A concepção de uma pesquisa, termo utilizado por Malhotra (2006), especifica
detalhes dos procedimentos utilizados para coletar as informações indispensáveis à
estruturação e solução do problema de pesquisa.
Em sua obra, Malhotra (2006) classifica a pesquisa ou como exploratória ou como
conclusiva e subdivide conforme a FIG. 28.
101
Para Martins (2007), há um número muito grande de diferentes gêneros de pesquisa
(empírico-analíticos, fenomenológico-hermenêuticos, observacionais, experimentais,
exploratórios ou formuladores, bibliográficos, correlacional, de campo, survey,
estudo de caso, psicodrama, sociodrama, entre outros). Em um levantamento não
exaustivo sobre os principais tipos de estudos, Martins (2007) esclarece que duas ou
mais modalidades de pesquisas podem ser combinadas, de forma a dar atenção aos
objetivos do trabalho de pesquisa.
Malhotra (2006) concorda, argumentando que há a possibilidade de incluir-se mais
de um tipo de concepção de pesquisa. Segundo esse autor, a combinação depende
da natureza do problema de pesquisa.
Como proposta, esse estudo seguiu o conceito de pesquisa exploratória, seguida da
concepção de pesquisa conclusiva do subtipo descritiva transversal simples.
Segundo Triviños (1987), a pesquisa exploratória auxilia no aumento da experiência
e do conhecimento em torno de um determinado assunto. Tem-se por objetivo
aprofundar o tema em questão, a fim de obter maior conhecimento sobre o mesmo.
Concepção da pesquisa
Concepção da Pesquisa
Exploratória
Concepção da Pesquisa Conclusiva
Pesquisa Descritiva
Pesquisa Causal
Concepção Transversal
Concepção Longitudinal
Concepção Transversal Simples
Concepção Transversal Múltipla
FIGURA 28 – Classificação das concepções de pesquisa Fonte: MALHOTRA, 2006.
102
Para Malhotra (2006), a pesquisa exploratória é um tipo de concepção de pesquisa,
a qual auxilia a compreensão da situação-problema explorada pelo pesquisador.
Conforme Barros & Lehfeld (1990), a pesquisa exploratória visa a definir o problema
com maior precisão. Como métodos para desenvolver-se uma pesquisa exploratória,
tem-se levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram
experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que
estimulem a compreensão.
Na estrutura geral da concepção da pesquisa, a pesquisa exploratória configura a
etapa inicial, sendo que, na maior parte dos casos, ela deve ser complementada por
pesquisas descritivas ou causais (MALHOTRA, 2006).
Malhotra (2006) discorre que a pesquisa conclusiva é um tipo que auxilia na
determinação, avaliação e seleção do melhor curso de ação em determinada
situação. A pesquisa descritiva está preocupada em descrever as características de
grupos relevantes. Já um estudo transversal simples é aquele “no qual é extraída da
população-alvo uma amostra de entrevistados e as informações são obtidas dessa
amostra somente uma vez” (MALHOTRA, 2006, p. 103).
Este trabalho tem natureza exploratória, pois executa levantamentos bibliográficos, a
fim de definir o problema com precisão. Também realiza a busca de experiências
práticas, através da aplicação de questionários a profissionais da área e traz o
aumento do conhecimento sobre o assunto sucesso em Gerenciamento de Projetos.
O fechamento é dado com a avaliação do retorno da amostra da população-alvo, a
qual está diretamente em contato com o tema da pesquisa, o que configura a
concepção de pesquisa conclusiva, descritiva, transversal e simples.
3.2 Variáveis
Todo pesquisador manipula ou observa variáveis, as quais são qualidades que se
deseja estudar com o intuito de se chegar a conclusões sobre as mesmas (SELLTIZ;
103
WRIGHTSMAN; COOK, 1987).
Dessa forma, os conjuntos de variáveis da FIG. 29 serão inter-relacionados, a fim de
seguir ao objetivo desta dissertação.
Segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), variáveis dependentes são os efeitos
das variáveis independentes que, por sua vez, são as causas. Neste trabalho
acadêmico, percepção de sucesso do projeto representa a variável independente,
enquanto que sucesso do Gerenciamento de Projetos constitui variável dependente.
As variáveis intervenientes, segundo Martins (2007), são aquelas que podem
reforçar, modificar ou eliminar a relação das variáveis independentes e dependentes.
Para este trabalho, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade são
as variáveis intervenientes.
Nesta pesquisa, as variáveis consideradas estão restritas aos conceitos
relacionados no QUADRO 7, a seguir.
Percepçãode Sucesso do Projeto.
Gerenciamentode Projetos;
Gerenciamento da Qualidade.
Sucesso no Gerenciamento de Projetos
FIGURA 29 – Construto “Variáveis Independentes, Intervenientes e Dependentes” Fonte: Desenvolvido pelo autor.
104
QUADRO 7 Descrição das Variáveis Independentes, Intervenientes e Dependentes
Gerenciamento da Qualidade
Utilização do Gerenciamento da Qualidade
Compreende o grau de utilização das ferramentas existentes para gerenciar a qualidade, sejam elas conceitos, técnicas ou softwares desenvolvidos com foco em qualidade.
Gerenciamento da Qualidade Compreende o planejamento, a garantia e o controle da qualidade, em um esforço desenvolvido através de uma metodologia de gerenciamento de projetos.
Conceitos de Qualidade Compreendem todos os estudos, técnicas e conceitos com cunho fundamentado, largamente testado e aceito nas organizações.
Metodologia de Gerenciamento de Projetos
É um grupo de processos que, relacionados, formam a base para o desenvolvimento de um projeto.
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos é o ramo da Administração utilizado para desenvolver um projeto, dentro do seu ciclo de vida (PRADO, 1998).
Maturidade em Gerenciamento da Qualidade
Idêntica à Maturidade em Gerenciamento de Projetos, a Maturidade em Gerenciamento da Qualidade significa o grau em que uma organização utiliza o Gerenciamento da Qualidade em sua rotina de trabalhos ligada ao Gerenciamento de Projetos.
Ciclo de Vida de um Projeto. Compreende a divisão de um projeto em fases, a fim de oferecer um melhor controle gerencial do mesmo.
Sucesso no Gerenciamento de Projetos
Efetividade no Gerenciamento de Projetos
Define o alcance dos resultados esperados, conforme planejados, sem minorar ou majorar resultados, sejam eles relativos a escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, recursos humanos, riscos, aquisições ou relativos à integração entre essas áreas.
Percepção do Sucesso Percepção, pelos stakeholders, de sucesso nos esforços relacionados a projetos.
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
105
3.3 População e Plano Amostral
“Uma população é o agregado de todos os casos que se adéquam a algum conjunto
de especificações predeterminadas” (SELLTIZ; WRIGHTSMAN; COOK, 1987, p. 81).
Para Martins (2007), uma população compreende o conjunto de indivíduos ou
objetos que apresentam determinadas características comuns que interessam à
pesquisa.
Ainda com base em Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), um único membro de uma
população denomina-se “elemento”. Já a seleção de alguns dos elementos dessa
população, com a intenção de descobrir algo sobre a mesma, denomina-se
“amostra”. Pesquisar uma amostragem da população e não sua totalidade traz
benefícios em termos de esforços e custos.
Já para Martins (2007), uma amostra é um subconjunto da população. Concordando
com Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), Martins (2007) afirma que nem sempre é
possível estudar toda a população, em função de fatores como tempo, custo e
vantagens advindas da utilização de técnicas estatísticas de inferências.
Existem diferentes tipos de amostras. Amostragem probabilística, na qual se pode
especificar a probabilidade de cada elemento da população ser incluído na amostra.
Amostragem não probabilística que, ao contrário da anterior, não estima a
probabilidade de que cada elemento tenha de ser incluído na amostra (SELLTIZ;
WRIGHTSMAN; COOK, 1987).
Segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), as amostragens probabilísticas ainda
podem ser separadas em amostras casuais simples e amostras casuais
estratificadas. Uma amostragem casual simples faz uma seleção de qualquer
combinação possível do número desejado de casos prováveis. Há a necessidade de
enumerar cada elemento da população antes da escolha da amostragem. Já uma
amostragem casual estratificada divide, primeiramente, a população em dois ou
mais estratos, baseados em critérios simples ou combinados; após, uma amostra
106
casual simples é retirada de cada estrato. A intenção é que todos os diferentes
“grupos”, por menos representativos que sejam dentro da população, possam ser
considerados no estudo da mesma.
As amostragens não probabilísticas são divididas, segundo Selltiz, Wrightsman e
Cook (1987), em amostras acidentais, amostras por quotas e amostras propositais.
Uma amostra acidental escolhe os casos – elementos – de forma aleatória,
continuamente, até atingir o número de elementos predeterminado para a amostra;
esse tipo de abordagem deve ser utilizado em conjunto com outro tipo de
amostragem probabilística para minimizar a grande possibilidade de erro. Já
amostras do tipo “por quota” trazem a benesse de incluir elementos de grupos
minoritários que são geralmente sub-representados em amostras acidentais; para
garantir que esses elementos minoritários sejam incluídos, primeiramente precisa-se
estudar sua existência e, posteriormente, instruir àqueles que são responsáveis pela
coleta para que os considerem. Para os autores, precisa ficar claro que
[...] o requisito principal na amostragem de quotas não é que vários estratos da população sejam incluídos na amostra em suas proporções reais, mas que haja casos suficientes de cada estrato na amostra para tornar possível uma estimativa do valor do estrato na população, e que saibamos (ou possamos estimar com razoável precisão) a proporção que cada estrato ocupa na população total (SELLTIZ; WRIGHTSMAN; COOK, 1987, p. 87).
Selltiz, Wrightsman e Cook (1987) expressam que, apesar da preocupação com a
seleção da amostra e correção na análise apresentados pela amostragem por
quotas, a mesma tem base idêntica à amostragem acidental. Há a necessidade,
ainda, de ter atenção, pois, frequentemente, pesquisadores que usam esse tipo de
amostragem, por quotas, podem cair em armadilhas do tipo “entrevistar um excesso
de amigos” ou “utilizar entrevistadores atípicos à população como um todo”. Pode-
se, aqui, ter um resultado impreciso com o estudo da amostra.
A amostragem do tipo proposital traz a precedência de que, com um bom julgamento
e uma estratégia apropriada, podem-se definir os casos, ou elementos, que
precisam fazer parte da amostragem. Assim, tem-se amostras que estão em acordo
com as necessidades da pesquisa (SELLTIZ; WRIGHTSMAN; COOK, 1987). Ainda
segundo os mesmos autores, uma estratégia comum a ser adotada para o tipo
107
proposital de amostragem não probabilística é agrupar elementos que são
considerados típicos da população estudada, admitindo que os erros de julgamento
de escolha tenderão ao equilíbrio. O ponto de atenção é que, sem um controle
externo, não há como saber se esses elementos típicos continuam, ao longo do
tempo, sendo realmente típicos. Martins (2007) tem o mesmo conceito, porém o
denomina amostragem intencional.
Neste estudo, amostragem não probabilística do tipo proposital. A opção deu-se pela
impossibilidade de enumerar todos os elementos da população, a qual é uma
característica das amostras probabilísticas. Não existem estudos que tragam o
número real de profissionais que trabalham com Gerenciamento de Projetos no país
atualmente.
Por outro lado, o Gerenciamento de Projetos está muito bem divulgado através dos
chapters do PMI e de listas de discussões relacionadas ao assunto, o que traz a
possibilidade de focar o estudo através da divulgação em listas de discussões e
relacionamento e com a permissão dos chapters, aos seus filiados. Essa forma
caracteriza a amostra proposital, uma vez que foca em elementos típicos
relacionados ao estudo. A questão controle externo será considerada como ponto de
atenção. Podem-se considerar elementos típicos os profissionais que participam das
listas de discussões e relacionamento sobre Gerenciamento de Projetos, uma vez
que essas listas tratam estritamente do tema com âmbito profissional. Também, os
profissionais que são filiados aos chapters do PMI caracterizam elementos típicos,
uma vez que precisam desembolsar anualmente um valor estimado em U$ 139,00
(cento e trinta e nove dólares) para permanecerem filiados ao PMI e a um chapter, o
que demonstra interesse no tema.
Com isso, definiu-se como o grupo de respondentes intencionais os filiados aos
chapters do PMI no Brasil. Esses chapters, no total de treze, estão distribuídos
conforme QUADRO 8, a seguir (INTEGRAÇÃO NACIONAL, 2001; PMI, 2010b):
108
QUADRO 8 Chapters do PMI no Brasil
Estado Nome do chapter Sigla Número de
filiados
Bahia Brazil, Bahia Chapter PMI BA 325
Espírito Santo Espírito Santo Brazil Chapter PMI ES 286
Goiás Goiânia, Goiás, Brazil Chapter PMI GO 40
Ceará Fortaleza, Ceará Brazil Chapter PMI CE 142
Distrito Federal Brasil, Distrito Federal Chapter PMI DF 283
Santa Catarina Joinville, Santa Catarina, Brazil Chapter PMI SC 182
Amazonas Manaus Brazil Chapter PMI AM 78
Minas Gerais Minas Gerais, Brazil Chapter PMI MG 766
Paraná Paraná Chapter PMI PR 182
Pernambuco Recife, Pernambuco Brazil Chapter PMI PE 308
Rio de Janeiro Rio de Janeiro, Brazil Chapter PMI RIO 1.816
Rio Grande do Sul Rio Grande do Sul Chapter PMI RS 283
São Paulo São Paulo, Brazil Chapter PMI SP 3.028
Fonte: PMI, 2010b.
A base de filiados é relativa ao mês de fevereiro de 2010.
3.4 Procedimentos de Coleta de Dados
A coleta de dados deu-se com a utilização de um questionário estruturado, o qual foi
pré-testado e enviado ao grupo de respondentes determinado para esse trabalho. O
questionário foi estruturado de forma a ser acessado e respondido com o auxílio da
internet.
3.4.1 Construção do Questionário
Segundo Martins (2007), estudos exploratórios ou descritivos trazem comumente
questionários ou entrevistas como instrumentos de coleta de dados.
109
Um formulário ou questionário, segundo Malhotra (2006), traz uma técnica
estruturada de coleta de dados, consistente de perguntas escritas ou orais que
devem ser respondidas pelo entrevistado. Essa técnica auxilia a padronizar o modo
de questionar, trazendo a possibilidade de comparação do resultado, mesmo que
um grande número de questionários distribuídos colha informações em regiões
distantes. A construção do questionário para esta pesquisa, baseada na revisão
bibliográfica realizada previamente, ainda seguindo Malhotra (2006), aconteceu
seguindo o fluxograma da FIG. 30.
Atenção deve ser dada à comunicação tanto no momento da construção como no
momento da aplicação de um questionário. Ou seja, segundo Martins (2007), é
necessário assegurar-se de que os indivíduos entrevistados entendam o que está
sendo solicitado e que os mesmos possuam condições de responder às questões
formuladas.
O questionário desenvolvido para esta pesquisa possui, no total, 21 perguntas. O
mesmo está dividido em duas partes. A primeira parte (Dados de Identificação) tem
Especificação da informação necessária
Especificação do tipo de método de entrevista
Determinação do conteúdo de perguntas individuais
Planejamento das perguntas de forma a superar a incapacidade e falta de vontade do entrevistado
Definição da estrutura das perguntas
Definição do enunciado das perguntas
Ordenação adequada das perguntas
Identificação do formato e layout
Reprodução do questionário
Pré‐teste do questionário
FIGURA 30 – Processo de elaboração do questionário. Fonte: MALHOTRA, 2006.
110
a intenção de coletar informações básicas sobre o entrevistado e sobre a empresa.
A segunda parte (Questionário) é subdividida em dois subgrupos de perguntas. O
primeiro subgrupo tem como objetivo verificar o tratamento do sucesso no
Gerenciamento de Projetos, quando o foco é o Gerenciamento da Qualidade do
Projeto em sua empresa. O segundo subgrupo de perguntas está interessado em
saber suas opiniões, como gerente de projetos, sobre o mesmo tema.
Quinze das 21 perguntas desse questionário são do tipo “estruturado”, o qual
especifica o conjunto de respostas possíveis, não permitindo que o entrevistado
responda com suas próprias palavras (MALHOTRA, 2006).
As demais questões não estruturadas dão oportunidade aos entrevistados para que
discorram segundo sua percepção e segundo o que é utilizado atualmente em sua
organização.
O QUADRO 9 remete cada questão à sua relação com as variáveis definidas e
estudadas neste trabalho.
QUADRO 9 Relação entre as variáveis do estudo e as questões formuladas
para o questionário estruturado (Continua)
N° QUESTÃO VARIÁVEL
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Nome (opcional): Não Aplicável 2 E-mail (opcional): Não Aplicável
3 Empresa (opcional): Gerenciamento de Projetos
4 Possui Certificação PMP ou IPMA? (opcional): Sucesso
5 Nacionalidade da Organização: Gerenciamento de Projetos
6 Ramo de Atividade: Gerenciamento de Projetos
7 Faturamento Anual (US$): Gerenciamento de Projetos
8 Sua empresa possui um escritório de projetos (PMO)? Gerenciamento de Projetos
111
QUADRO 9 Relação entre as variáveis do estudo e as questões formuladas
para o questionário estruturado (Conclusão)
N° QUESTÃO VARIÁVEL
QUESTÕES ORGANIZACIONAIS
9 Existe alguma estrutura, método, metodologia ou processo para definir os critérios de sucesso ou fracasso de um projeto em sua organização?
Sucesso
10 No dia a dia da organização onde trabalha, existe a consciência da separação entre sucesso do “resultado do projeto” e sucesso do “Gerenciamento de Projetos”?
Sucesso
11 Caso existam, os critérios de sucesso de um projeto são definidos em que momento em sua organização? Sucesso
12
Caso existam, quais são os fatores críticos de sucesso do Gerenciamento de Projetos comumente utilizados para definições de sucesso no Gerenciamento de Projetos em sua organização?
Gerenciamento de Projetos (GP)
13 Caso existam, quais são os critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto utilizados por sua organização?
Gerenciamento da Qualidade (GQ)
14 Esses critérios de sucesso são monitorados ao longo do desenvolvimento do projeto? Sucesso e GQ
15 É realizada uma análise sobre esses critérios ao final do projeto, de forma a mensurar o alcance dos mesmos? Sucesso e GQ
OPINIÕES DO GERENTE DE PROJETOS
16
Partindo da constatação de que todas as alternativas listadas abaixo sejam muito importantes, coloque em ordem crescente de influência, sobre o sucesso do Gerenciamento de Projetos, os vértices da tríplice restrição (Escopo, Tempo e Qualidade).
Sucesso e GQ
17
Em sua opinião, se comparada às demais oito Áreas do Conhecimento definidas no Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI), o Gerenciamento da Qualidade do Projeto possui qual IMPORTÂNCIA na definição de sucesso ou fracasso do Gerenciamento de Projetos?
Sucesso e GQ
18 Em sua opinião, quais são os critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade?
Gerenciamento da Qualidade (GQ)
19 Em sua opinião, a comunicação é fator-chave de sucesso do Gerenciamento de Projetos? Sucesso e GP
20 Em sua opinião, o gerente de projetos, seu estilo de liderança, competências e inteligência emocional são fatores de sucesso para o Gerenciamento de Projetos?
Sucesso e GP
21 A qual Capítulo (chapter) do PMI você é filiado? Gerenciamento de Projetos (GP)
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
112
Malhotra (2006) debate em sua obra sobre os diversos tipos de mensuração e
escalas que podem ser utilizadas. Sendo mensuração a atribuição de números ou
símbolos a características de objetos, levando em conta regras predefinidas; e
escala a “geração de um continuum no qual se localizam os objetos medidos”
(MALHOTRA, 2006, p. 244). O grupo de técnicas de escalas é mostrado na FIG. 31.
Também conhecida como escala não métrica, a técnica de escala comparativa é
aquela que realiza a comparação direta dos objetos de estímulo; pergunta-se ao
entrevistado se ele prefere esse ou aquele objeto.
Seguindo Malhotra (2006), na técnica de escala não comparativa, ou monádica, ou
métrica, o objeto é escalonado, independentemente dos outros conjuntos de
estímulo. Esse tipo de escala não relaciona dois tipos de objetos e, sim, avalia
apenas um objeto de cada vez.
Não cabe aqui descrever completa e detalhadamente cada subdivisão das técnicas
de escala comparativa e não comparativa, visto que Malhotra (2006) cita exemplos
de casos em que o seguimento retilíneo dessas técnicas de escalas não traz o
benefício esperado, de forma que se usou como base as mesmas, introduzindo
melhorias para atender à obrigação do pesquisador, a qual é obter os dados mais
apropriados, tendo em vista as questões da pesquisa.
Técnicas de Escalas
Escalas Comparativas
Escalas Não‐comparativas
Comparação Pareada
Ordenação de Posto
Soma Constante
Escala Q e outros
procedimentos
Escalas Itemizadas
Escalas Contínuas
LikertDiferencial semântico
Stelp
FIGURA 31– Classificação técnica de escalas Fonte: MALHOTRA, 2006.
113
Para Malhotra (2006), pode existir relutância dos elementos constituintes da amostra
em responder ao questionário, seja em virtude do esforço necessário, ou do
contexto, ou por não enxergar um propósito, ou em função da forma com que o
entrevistador solicitou sua participação. Para combater essa relutância e aumentar o
retorno de questionários válidos, algumas ações foram tomadas. Entre elas, além da
definição de um grupo de participantes intimamente relacionados ao assunto
(Gerenciamento de Projetos), definiu-se agregar o sorteio de dois livros focados no
assunto em pauta. O livro definido para os dois sorteios foi “Gerenciamento de
Portfólio, Programas e Projetos nas Organizações” – quinta edição, do autor Darci
Santos do Prado – Editora INDG. Porém, só participariam do sorteio aqueles que
devolvessem o questionário preenchido até a data limite e, principalmente, validado.
Também, o autor filiou-se a um chapter, por solicitação de seu presidente, e doou
mais um livro (Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos nas Organizações
– quinta edição), do autor Darci Santos do Prado, para a biblioteca de outro chapter.
Ambas as ações foram necessárias para que esses dois chapters aceitassem
participar da pesquisa.
A concepção do questionário foi complementada com a criação de uma Carta de
Apresentação. Nessa carta, foram disponibilizadas informações importantes, como
orientações para o preenchimento do questionário, premissas de validação do
questionário, prazo máximo para envio das respostas, endereço eletrônico do
questionário e regras para a participação no sorteio dos dois livros. A Carta de
Apresentação encontra-se anexada a esta Dissertação (APÊNDICE A).
Os métodos de levantamento podem ser diferenciados entre entrevistas telefônicas,
entrevistas pessoais, entrevistas por correio e entrevistas eletrônicas (por e-mail ou
pela internet) (MALHOTRA, 2006). Com o intuito de minimizar custos e agilizar a
coleta de dados, optou-se pela utilização da internet como método de levantamento
– mesmo ciente de suas desvantagens como o menor índice de adesão (Malhotra,
2006). Assim, o questionário estruturado foi disponibilizado em site da internet.2 2 http://spreadsheets.google.com/embeddedform?formkey=dEZ3WnkwOWpVd29PVWl6bmx4WVZHZl E6MA
114
3.4.2 Validação do Questionário
Há a necessidade de validar o questionário antes de sua aplicação para coleta de
dados. Essa validação é denominada por Malhotra (2006) e Martins (2007) como
pré-teste. Martins (2007) informa ainda que a aplicação do questionário a uma
amostra piloto trará alterações, inclusões, exclusões de perguntas que deverão ser
adequadas a essa ferramenta.
Malhotra (2006) informa que um questionário não deve ser levado a campo sem
antes passar por um pré-teste adequado. Continuando, explica que todos os
pormenores do questionário, como conteúdo das perguntas, enunciado,
sequenciamento, formato, layout, dificuldade da pergunta e instruções de
preenchimento, devem ser pré-testados. Os entrevistados escolhidos para esse
evento devem ser retirados da população que será estudada, para que a avaliação
seja realmente válida.
O pré-teste do questionário, objeto desta pesquisa, aconteceu com atenção em dois
focos: acadêmico e aplicado. No âmbito acadêmico, o questionário foi submetido à
análise de sua correlação com o objetivo da pesquisa e à analise de sua
estruturação correta. No âmbito aplicado, foram realizadas análises e correções com
base em retornos de profissionais que trabalham com Gerenciamento de Projetos
(com altos e baixos níveis de conhecimento teórico e prático). As melhorias
apontadas foram introduzidas, erros foram corrigidos e algumas perguntas foram
modificadas de forma a melhorar o entendimento.
A versão final do questionário encontra-se anexada a esta Dissertação (APÊNDICE
B).
3.4.3 Perfil dos Respondentes
Para viabilizar este estudo, com base na revisão bibliográfica desenvolvida,
procurou-se por profissionais que vivenciam no seu dia a dia o Gerenciamento de
115
Projetos. É interessante que esses respondentes pratiquem o Gerenciamento de
Projetos, independente para os resultados se são iniciantes ou se são seniores na
disciplina Gerenciamento de Projetos. Agrupar profissionais que aplicam
ferramentas, métodos e metodologias distintas para gerenciar projetos, não fazendo
diferença entre organizações nacionais ou estrangeiras, e não distinguindo entre o
tamanho dos projetos que gerenciam, também foi objetivo na determinação do perfil
dos respondentes.
Num primeiro momento, de forma consciente, pensou-se em utilizar os profissionais
filiados aos chapters do PMI no Brasil como massa crítica para o trabalho de
pesquisa. Essa solução foi definida em razão de tratar-se de uma das maiores
organizações, com um número grande de filiados, voltada ao Gerenciamento de
Projetos.
Assim, o grupo de respondentes escolhido para a realização desta pesquisa foi
delimitado pelos filiados aos chapters brasileiros. Havia a necessidade de
convencimento das presidências e das diretorias dos chapters a enviarem a Carta
de Apresentação aos seus filiados, além de convencer os próprios filiados a
participarem do trabalho.
O procedimento para sensibilizar os chapters brasileiros e seus filiados a
participarem da pesquisa aconteceu em três etapas, conforme descrito no QUADRO
10, a seguir.
QUADRO 10 Etapas de sensibilização
Etapa Período Ação
1a 31/3/2010 a 4/4/2010
Primeiro contato (telefone e e-mail) com todos os presidentes, diretorias e secretarias dos chapters brasileiros.
2a 5/4/2010 a 11/4/2010
Diversas tentativas realizadas diretamente com os chapters para sensibilizar e informar sobre a participação dos filiados.
3a 12/4/2010 a 24/4/2010
Divulgação da pesquisa nas listas de discussão e relacionamento Lista PMIMG-Engenharia e Lista E-Plan.br. Reforço da solicitação de participação enviado aos chapters. Tratamento dos retornos de questionários invalidados.
Fonte: Desenvolvido pelo autor.
116
A primeira etapa contou com:
contato telefônico com as secretarias dos treze chapters;
envio de e-mail aos presidentes e diretorias representantes de cada chapter.
Desta primeira etapa, que aconteceu entre os dias 31 de março e 4 de abril de 2010,
os chapters PMI GO, PMI AM, PMI SC e PMI PR concordaram em participar. O PMI
BA, através de um e-mail de sua presidente, negou interesse em enviar a Carta de
Apresentação aos seus filiados. Os chapters PMI DF, PMI ES e PMI CE não
retornaram o contato. Os chapters PMI MG, PMI RS, PMI RIO, PMI SP e PMI PE
retornaram o contato, mas não definiram a participação.
A segunda etapa, entre os dias 5 e 11 de abril, foi realizada com:
novos contatos telefônicos com todos os chapters que não retornaram o contato;
reenvio do e-mail solicitando participação a todos os chapters que não
retornaram o contato;
novo contato telefônico com todos os chapters que retornaram o contato, mas
não definiram a participação;
nova tentativa de contato telefônico e por e-mail com o Chapter Bahia, para
sensibilizar a presidência a enviar a Carta Convite aos seus filiados.
Desta etapa, os chapters PMI DF, PMI ES, PMI PE e PMI RS confirmaram
participação e envio da Carta de Convite aos seus filiados.
Os chapters PMI RIO, PMI SP e PMI MG informaram que o pedido foi encaminhado
às suas respectivas diretorias para análise.
O Chapter PMI CE não retornou os e-mails enviados na etapa um e na etapa dois.
Também, não foi possível manter contato telefônico com aquela entidade.
Até o final da segunda etapa, existia a possibilidade de participação de 1.642
filiados, porém somente filiados dos chapters PMI GO, PMI DF, PMI AM, PMI PE
haviam retornado pesquisas.
117
QUADRO 11 Chapters e filiados participantes até o final da segunda etapa de sensibilização
Estado Sigla Número
de Filiados
Situação final (segunda etapa) Participação dos filiados
Bahia PMI BA 325 Oficializou não participação 0
Espírito Santo PMI ES 286 Concordou em participar 0
Goiás PMI GO 40 Concordou em participar 07
Ceará PMI CE 142 Não foi possível estabelecer contato 0
Distrito Federal PMI DF 283 Concordou em participar 16
Santa Catarina PMI SC 182 Concordou em participar 0
Amazonas PMI AM 78 Concordou em participar 07
Minas Gerais PMI MG 766 Aguardando definição da diretoria 0
Paraná PMI PR 182 Concordou em participar 0
Pernambuco PMI PE 308 Concordou em participar 03
Rio de Janeiro PMI RIO 1.816 Aguardando definição da diretoria 0
Rio G. do Sul PMI RS 283 Concordou em participar 0
São Paulo PMI SP 3.028 Aguardando definição da diretoria 0 Fonte: Desenvolvido pelo autor.
Para aumentar o número de retornos por profissionais que trabalham com o
Gerenciamento de Projetos, optou-se por enviar a Carta de Apresentação através de
duas listas de discussão e relacionamento com foco estrito em Gerenciamento de
Projetos. As listas escolhidas foram Lista PMIMG-Engenharia, com 1.664
associados, e Lista E-Plan.br, com 6.388 associados (PMIMG, 2010; E-PLAN,
2010). Tal ação foi tomada para tentar contornar a dificuldade encontrada pelo
pesquisador em sensibilizar alguns chapters a enviarem a Carta Convite aos seus
filiados. Aceitou-se a hipótese de que filiados aos chapters com representação nula
no retorno da pesquisa poderiam não ter recebido a Carta Convite. Com a utilização
do veículo de distribuição (listas de discussão e relacionamento), buscou-se
sensibilizar diretamente esses profissionais e aumentar o número de questionários
válidos retornados. Esse constituiu o início da terceira e última etapa, a qual
aconteceu entre os dias 12 e 24 de abril de 2010.
Como suplemento à terceira fase, após o dia 15 de abril, foram enviados e-mails aos
profissionais que retornaram pesquisas invalidadas, solicitando a correção dos
mesmos. A questão número 16, a qual confrontava a ordem de influência sobre o
118
sucesso do Gerenciamento de Projetos dos vértices da tríplice restrição (custo,
tempo e qualidade) foi a causa dos 29 questionários invalidados. No dia 21 de abril,
um novo e-mail de reforço solicitando a correção do questionário foi enviado aos
profissionais que enviaram questionários invalidados.
3.5 Método de Análise
O pesquisador deve identificar os métodos e técnicas estatísticas a serem utilizados
para análise e interpretação dos dados coletados segundo seus objetivos de
pesquisa propostos (MARTINS, 2007). Esse autor explicita ainda que o pesquisador
deve ser o encarregado de definir e aplicar as técnicas corretas, mesmo que, em
alguns casos, seja necessária a consulta de um especialista em estatística.
A interpretação e a análise dos dados coletados seguirão o raciocínio de Martins
(2007). Dessa forma, a interpretação e análise serão determinadas com
classificação dos dados, construção de tabelas e gráficos com a exposição das
variáveis, cálculos de medida de posição, com o esforço de estabelecer relações
funcionais entre as variáveis estudadas e, particularmente, com um enfoque e senso
crítico (MARTINS, 2007). Essa abordagem visa a garantir responder à pergunta
apresentada no item Apresentação do Problema de Pesquisa desta dissertação.
Por não congregar um número representativo de participantes e retornos, esta
pesquisa conta apenas com respondentes intencionais. Apesar de tratar-se de
praticantes do Gerenciamento de Projetos, não configuram uma amostragem
representativa. Dessa forma, os resultados comportam tendências e não são válidos
estatisticamente.
De toda forma, os resultados e relações estabelecidas trazem informações
interessantes e importantes para o entendimento da relação Gerenciamento de
Projetos, Gerenciamento da Qualidade do Projeto e sucesso.
119
4 RESULTADOS
4.1 Descritivo dos Quantitativos Alcançados
A pesquisa contou com o envio do questionário aos profissionais ligados ao
Gerenciamento de Projetos, através dos chapters brasileiros e das listas de
discussão e relacionamento PMIMG-Engenharia e E-Plan.br. A coleta de dados
aconteceu entre os dias 31 de março e 25 de abril de 2010. O último dia para retorno
do questionário preenchido foi o dia 25 de abril; questionários recebidos após essa
data não foram considerados como influenciadores dos resultados e foram
descartados. Questionários que não trouxeram todas as informações obrigatórias ou
que não seguiram as instruções de preenchimento foram desconsiderados.
O número de questionários que retornaram foi 133, sendo que 29 foram
considerados, numa primeira análise, inválidos por não seguirem as instruções de
preenchimento.
Ao final da terceira etapa, em 25 de abril de 2010, verificou-se a contribuição
descrita no QUADRO 12, a seguir.
120
QUADRO 12 Chapters e filiados participantes até o final da terceira etapa de sensibilização
Estado Sigla Número
de Filiados
Situação final (terceira etapa) Participação dos filiados
Bahia PMI BA 325 Oficializou a não participação 03
Espírito Santo PMI ES 286 Concordou em participar 01
Goiás PMI GO 40 Concordou em participar 12
Ceará PMI CE 142 Não foi possível estabelecer contato 0
Distrito Federal PMI DF 283 Concordou em participar 17
Santa Catarina PMI SC 182 Concordou em participar 0
Amazonas PMI AM 78 Concordou em participar 07
Minas Gerais PMI MG 766 Não respondeu em tempo hábil de enviar a Carta de Apresentação 29
Paraná PMI PR 182 Concordou em participar 0
Pernambuco PMI PE 308 Concordou em participar 06
Rio de Janeiro PMI RIO 1.816 Não respondeu em tempo hábil de enviar a Carta de Apresentação 08
Rio G. do Sul PMI RS 283 Concordou em participar 26
São Paulo PMI SP 3.028 Oficializou a não participação 0 Fonte: Desenvolvido pelo autor.
Com o envio da Carta de Apresentação a duas listas de discussão e relacionamento
com foco estrito em Gerenciamento de Projetos, alguns participantes que não
pertenciam a nenhum chapter nacional também responderam ao questionário. No
total de 24 questionários de profissionais não filiados, os retornos foram aceitos e
influenciam o resultado da pesquisa.
Do total de 29 questionários invalidados, 17 participantes reenviaram seus
questionários corrigidos, após receberem o e-mail de solicitação de correção. Ao
final do dia 25 de abril, restaram 12 questionários invalidados – perfazendo um total
de 9,02% do total de questionários recebidos. Dessa prática, 121 participantes
contribuíram de forma efetiva para esta pesquisa.
Em uma análise regional, as participações e retornos estão fixados, conforme
demonstra a FIG. 32.
121
Os participantes não filiados a chapters nacionais representam 24 questionários
válidos, ou 19,83% do total.
4.1.1 Dados de Identificação
Os três primeiros enunciados do questionário buscaram informações sobre os
respondentes. O primeiro perguntava o nome do participante; o segundo, o e-mail; e
o terceiro, o nome da organização em que trabalhava.
Todos responderam com os respectivos e-mails, possivelmente por ser essencial à
15DF
Não filiados a Chapters nacionais
01
03
24
05
25
Sem contribuição
Entre 01 e 05 contribuições
Entre 06 e 10 contribuições
Entre 11 e 15 contribuições
Acima de 16 contribuições
24
07
11GO
06
FIGURA 32 – Participação e retornos validados por chapter e não filiados Fonte: Desenvolvido pelo autor.
122
participação do sorteio dos dois livros. Apenas seis profissionais não informaram o
nome e seis não informaram as empresas.
4.1.2 Participantes Certificados
A quarta questão da pesquisa buscou identificar quais participantes eram
certificados pelas entidades PMI ou IPMA. Como retorno, obteve-se um total de 58
certificados – o que representa 47,93% do total absoluto de participantes. Não era
objetivo verificar qual nível de certificação IPMA o participante possuía, e sim se
cumpria os mínimos para um reconhecimento internacional sobre o Gerenciamento
de Projetos.
Entre os não filiados a chapters nacionais, quatro dos 24, ou 16,67%, são
certificados PMI ou IPMA.
4.1.3 Nacionalidade, Ramo de Atividade e Faturamento
As questões cinco, seis e sete buscaram identificar em qual realidade os
respondentes estavam inseridos – o que poderia influenciar sua percepção sobre o
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento da Qualidade do Projeto e sucesso ou
insucesso (HYVÄRI, 2006). Assim, respectivamente, identificaram “Nacionalidade da
Organização”, “Ramo de Atividade” e “Faturamento Anual (U$)”.
Para nacionalidade, as alternativas de respostas eram apenas nacional ou
multinacional. Das 121 pesquisas validadas, 84,30% respondem por empresas
nacionais.
O QUADRO 13 traz o total de participantes por ramo de atividade. Nota-se aqui que
24,79% pertencem ao ramo Informática / Tecnologia da Informação, o segundo ramo
mais representado é o de Engenharia com 19,01%.
123
QUADRO 13 Ramos de Atividades representados na pesquisa
Ramo de Atividade Total Absoluto % do Total
Agroindústria / Pecuário / Pesca 1 0,83%
Automobilística / Autopeças 3 2,48%
Comércio Varejista Outros 1 0,83%
Educação / Treinamento / Idiomas 4 3,31%
Eletrônica / Eletroeletrônica / Eletrodomésticos 1 0,83%
Energia 5 4,13%
Engenharia 23 19,01%
Governamental 8 6,61%
Gráfica / Editora 1 0,83%
Higiene / Limpeza 1 0,83%
Indústria Outros 4 3,31%
Informática / Tecnologia da Informação 30 24,79%
Internet 1 0,83%
Manufatura 2 1,65%
Metalurgia / Siderurgia 5 4,13%
Mineração 1 0,83%
ONGs 1 0,83%
Petroquímico / Petróleo 5 4,13%
Serviços Outros 9 7,44%
Setor Público 2 1,65%
Telecomunicação 2 1,65%
Telemarketing 1 0,83%
Transporte / Logística / Armazéns 1 0,83%
Fusões e Aquisições 1 0,83%
Outros 8 6,61% Fonte: Desenvolvido pelo autor.
O Faturamento Anual em dólares é representado na pesquisa, conforme demonstra
o QUADRO 14, a seguir. Mais de 50% dos participantes são profissionais de
empresas que faturam, no máximo, dez milhões de dólares.
124
QUADRO 14 Retorno sobre o questionamento “Faturamento Anual (U$)”
Faturamento Anual (U$) Total Absoluto % do Total
Menos de 10 milhões 61 50,41%
10 milhões até 50 milhões 14 11,57%
50 milhões até 500 milhões 21 17,36%
1 bilhão até 20 bilhões 17 14,05%
Mais de 20 bilhões 8 6,61% Fonte: desenvolvido pelo autor.
4.1.4 Existência de Project Management Offices (PMO)
Prado (1998) reconhece a existência de PMOs nas organizações como sinal de
maturidade em Gerenciamento de Projetos. A questão oito – “Sua empresa possui
um escritório de projetos (PMO)?” – busca verificar essa característica, junto às
organizações dos profissionais participantes.
Dos participantes, 43,80%, ou 53, informam trabalhar em empresa que têm PMO em
sua estrutura organizacional.
4.1.5 Definição de Critérios de Sucesso ou Fracasso nas Organizações
“Existe alguma estrutura, método, metodologia ou processo para definir os critérios
de sucesso ou fracasso de um projeto em sua organização?”
Essa questão, nove, identificou se as organizações possuem alguma forma de
definir o que caracteriza sucesso ou fracasso nos projetos gerenciados pelas
organizações participantes.
Como resultado, 50,41% dos retornos foram negativos – ou seja, 61 organizações
não estabelecem meios formais de definição de critérios de sucesso ou fracasso.
125
4.1.6 Sucesso do Resultado do Projeto e do Gerenciamento de Projetos
A décima interrogação foi formulada com o enunciado “No dia a dia da organização
onde trabalha, existe a consciência da separação entre sucesso do ‘resultado do
projeto’ e sucesso do ‘Gerenciamento de Projetos’?”. Essa tinha o objetivo de
verificar a afirmativa de Baccarini (1999), conforme referenciado na apresentação do
problema de pesquisa deste trabalho.
Apenas 47, ou 38,84%, dos respondentes, afirmaram que há a consciência da
separação entre sucesso do resultado e sucesso do Gerenciamento de Projetos.
4.1.7 Momento da Definição dos Critérios de Sucesso de um Projeto
A indagação de número onze solicitava aos participantes apontar o momento em
que os critérios de sucesso de um projeto são identificados, dentro do ciclo de vida
dos projetos de sua organização. As alternativas possíveis eram:
antes do início do projeto;
na fase de Iniciação;
na fase de Planejamento;
na Fase de Encerramento;
após o encerramento do projeto;
não são definidos.
O produto por alternativa dessa questão foi:
antes do início do projeto: 21;
na fase de Iniciação: 13;
na fase de Planejamento: 20;
na Fase de Encerramento: 5;
após o encerramento do projeto: 7;
não são definidos: 55.
O GRÁF. 5 define as percentagens.
126
4.1.8 Critérios de Sucesso do Gerenciamento de Projetos
A décima segunda questão, “Caso existam, quais são os fatores críticos de sucesso
do Gerenciamento de Projetos comumente utilizados para definições de sucesso no
Gerenciamento de Projetos em sua organização?” busca, dentro das organizações,
caso existam, os critérios utilizados na prática para verificar o sucesso focado no
Gerenciamento de Projetos.
Como explicativa para responder a essa questão, solicitou-se aos respondentes citar
os critérios. Para um melhor entendimento dos resultados dessa questão, o
pesquisador formulou o QUADRO 15, o qual agrupou os critérios com base em seus
fundamentos. Tal necessidade surgiu em função de alguns retornos conterem
respostas longas, respostas que traziam palavras diferentes para expressar o
mesmo critério de sucesso. Assim, o consolidado encontra-se no QUADRO 15, a
seguir.
GRÁFICO 5 – Momento da definição dos critérios de sucesso do projeto Fonte: Desenvolvido pelo autor.
127
QUADRO 15 Retorno sobre o questionamento “Sucesso no Gerenciamento de Projetos”
Fator Crítico de Sucesso Total Absoluto
Atendimento ao custo do projeto 13
Cumprimento do prazo de execução do projeto 13
Qualidade do Gerenciamento de Projetos 12
Aceitação/satisfação do cliente final 7
Atendimento às metas financeiras organizacionais 6
Atendimento do escopo do projeto 5
Comunicação 4
Aderência a uma metodologia de Gerenciamento de Projetos 4
Alinhamento ao planejamento estratégico da organização 3
Realização do monitoramento e controle do projeto 3
Atendimento aos requisitos dos stakeholders 3
Atendimento às políticas organizacionais 2
Efetuamento do Gerenciamento dos Riscos do Projeto 2
Negociação 1 Fonte: Desenvolvido pelo autor.
Um número de 70 retornos, ou 57,85% dos participantes, informam que não existem
fatores críticos de sucesso do Gerenciamento de Projetos comumente utilizados
para definições de sucesso no Gerenciamento de Projetos em suas organizações.
Os demais resultados constantes no QUADRO 15 foram apresentados em números
absolutos, uma vez que participantes enumeraram mais de um fator crítico de
sucesso.
4.1.9 Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade do
Projeto (organização)
“Caso existam, quais são os critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do
Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto utilizados por sua
organização?”. Com seu enunciado, a décima terceira indagação buscou verificar a
128
conexão entre sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade
do Projeto existente na prática.
Os participantes possuíam para essa questão as alternativas a seguir. Mais de uma
alternativa podia ser escolhida. Havia a possibilidade de citar outras, conforme
viabilizado pela última alternativa.
Eis as alternativas:
eficiência na utilização dos processos do Gerenciamento da Qualidade definido
no PMBOK, 4° Edição (Planejar a Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade,
Realizar o Controle da Qualidade);
alcance dos objetivos na utilização do processo de Gerenciamento de Projetos;
qualidade do planejamento do projeto;
qualidade da execução do projeto;
qualidade do encerramento do projeto;
utilização condizente com o tamanho do projeto e adequada das Ferramentas da
Qualidade (Análise ou Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Gráfico de Controle, Lista de Verificação, Diagrama de Dispersão,
Estratificação);
utilização do Controle da Qualidade Total nos projetos;
não existem no momento;
outros.
O produto dessa questão foi:
eficiência na utilização dos processos do Gerenciamento da Qualidade definido
no PMBOK, 4° Edição (Planejar a Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade,
Realizar o Controle da Qualidade): 4;
alcance dos objetivos na utilização do processo de Gerenciamento de Projetos:
15;
qualidade do planejamento do projeto: 16;
qualidade da execução do projeto: 23;
qualidade do encerramento do projeto: 11;
utilização condizente com o tamanho do projeto e adequada das Ferramentas da
129
Qualidade (Análise ou Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Gráfico de Controle, Lista de Verificação, Diagrama de Dispersão,
Estratificação): 1;
utilização do Controle da Qualidade Total nos projetos: 2;
não existem no momento: 61;
outros: 3.
Como outros, os participantes apresentaram:
aderência à utilização dos processos de desenvolvimento de projetos, através de
auditorias baseadas na ISO-9001;
atendimento aos critérios definidos especificamente para o projeto;
supervisão e avaliação crítica do produto final.
O GRÁF. 6 demonstra essa relação.
GRÁFICO 6 – Critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade (organizações) Fonte: Desenvolvido pelo autor.
130
4.1.10 Periodicidade de Monitoramento dos Critérios de Sucesso
Para Jugdev e Muller (2005), a definição do sucesso do Gerenciamento de Projetos
precisa ser compreendida a fundo, particularmente em termos de ciclo de vida do
projeto e do produto do projeto.
A décima quarta questão estava interessada em verificar se os critérios
apresentados na questão treze eram monitorados durante o desenvolvimento do
projeto.
38,84%, ou 47, dos profissionais afirmaram monitorar os critérios de sucesso
durante o desenvolvimento do projeto.
50,42%, ou 61, dos profissionais deixaram a questão em branco, conforme solicitado
caso a questão treze fosse preenchida com a alternativa “Não existem no momento”.
Dessa forma, 10,74%, ou 13, dos participantes não controlam os critérios de
sucesso do Gerenciamento de Projetos relacionados ao Gerenciamento de
Qualidade do Projeto.
4.1.11 Mensuração dos Critérios de Sucesso
Décima quinta questão, “É realizada uma análise sobre esses critérios ao final do
projeto, de forma a mensurar o alcance dos mesmos?”.
34,71%, ou 42, responderam positivamente à verificação dos mesmos critérios da
questão treze, ao final do projeto.
50,42%, ou 61, dos profissionais deixaram a questão em branco, conforme solicitado
caso a questão treze fosse preenchida com a alternativa “Não existem no momento”.
Desta forma, 14,87%, ou 18, dos participantes responderam negativamente à
questão.
131
4.1.12 A Tríplice Restrição como Influência sobre o Sucesso do Gerenciamento
de Projetos
A pergunta dezesseis tinha como objetivo verificar, no entendimento dos
participantes, qual a ordem de influência dos vértices da tríplice restrição (custo,
tempo e qualidade) sobre o sucesso do Gerenciamento de Projetos. Essa questão
representou uma limitação da ferramenta utilizada para o questionamento, uma vez
que permitia atribuir um mesmo peso para duas ou para todas as alternativas. Essa
limitação configurou o motivo de todas as invalidações de questionários.
O resultado alcançado está demonstrado no QUADRO 16.
QUADRO 16 Influência da tríplice restrição sobre o sucesso do Gerenciamento de Projetos
Vértice Peso 1 Peso 2 Peso 3
Custo 35 22 64
Tempo 49 43 29
Qualidade 37 56 28 Fonte: Desenvolvido pelo autor.
4.1.13 Gerenciamento da Qualidade e as nove Áreas do Conhecimento
A questão dezessete confrontou o Gerenciamento da Qualidade do Projeto com as
demais nove Áreas do Conhecimento do PMBOK. Buscou verificar, na percepção do
entrevistado, a importância do Gerenciamento da Qualidade na definição de sucesso
ou fracasso do Gerenciamento de Projetos. As percentagens de respostas são
mostradas a seguir:
está em primeiro lugar: 9,92% (12);
possui importância relevante: 76,86% (93);
possui importância pouco relevante: 11,57% (14);
está em último lugar: 1,65% (2).
132
4.1.14 Sucesso, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento da Qualidade do
Projeto (opinião pessoal)
Muito parecida com a questão treze, a questão dezoito possuía a seguinte
indagação: “Em sua opinião, quais são os critérios de avaliação do sucesso do
Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade?” A diferença
está em entender a opinião do entrevistado e não o que é praticado no seu dia a dia,
por processo de sua empresa.
Os resultados das respostas foram:
eficiência na utilização dos processos do Gerenciamento da Qualidade definido
no PMBOK, 4° Edição (Planejar a Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade,
Realizar o Controle da Qualidade): 8;
alcance dos objetivos na utilização dos processos de Gerenciamento de
Projetos: 21;
qualidade do planejamento do projeto: 25;
qualidade da execução do projeto: 30;
qualidade do encerramento do projeto: 10;
utilização condizente com o tamanho do projeto e adequada das Ferramentas da
Qualidade (Análise ou Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Gráfico de Controle, Lista de Verificação, Diagrama de Dispersão,
Estratificação): 3;
utilização do Controle da Qualidade Total nos projetos: 4;
não tenho opinião: 4;
outros: 3.
Como outros, os participantes apresentaram:
atendimento aos critérios definidos especificamente para o projeto;
definições bem construídas dos conceitos de ready e done para cada entrega;
atendimento aos requisitos definidos pelo cliente.
O GRÁF. 7 demonstra essa relação.
133
4.1.15 A Comunicação como Fator-Chave de Sucesso
O grupo de respondentes escolhido para esta pesquisa traz retornos que estão em
conformidade com outros estudos já realizados? Conforme Bellout e Gauvreau
(2004) e Kloppenborg e Petrick (2004), Diallo e Ethuillier (2005), Hyväri (2006), a
comunicação é fator de sucesso do projeto e do Gerenciamento de Projetos.
Concordando, a unanimidade dos participantes indicou que a comunicação é fator-
chave para o sucesso do Gerenciamento do Projeto.
4.1.16 O Gerente de Projetos e seu Estilo – Fator-Chave de Sucesso
A vigésima questão trazia o enunciado “Em sua opinião, o gerente de projetos, seu
estilo de liderança, competências e inteligência emocional são fatores de sucesso
para o Gerenciamento de Projetos?”. Vargas (2007) aponta diversas causas de
fracasso em projetos, entre elas a falta de liderança do gerente do projeto. Para
GRÁFICO 7 – Critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade (opinião pessoal) Fonte: Desenvolvido pelo autor.
134
Hyväri (2006), a experiência do gerente de projetos é crucial para definir e combater
as ameaças ao sucesso. Toledo et al (2008) definem em seu estudo que entre os
fatores críticos de sucesso está o desenvolvimento de habilidades gerenciais e de
relacionamento do gerente ou líder de projeto.
Com um retorno positivo de 99,17%, ou 120 retornos, essa questão confirma que o
gerente de projeto contribui para o sucesso do Gerenciamento de Projetos.
4.2 Análise dos Resultados
Desta etapa da pesquisa, espera-se a classificação dos dados, a fim de ordená-los e
categorizá-los, seguindo critérios que facilitem a análise e interpretação, quando
confrontados com os objetivos da pesquisa (MARTINS, 2007). O mesmo clarifica
que o pesquisador deve, nesse momento, utilizar-se da estatística e de seu senso
crítico para a interpretação, conclusão e inferir sugestões sobre o assunto
investigado.
Serão confrontados, a seguir, os resultados obtidos com os respectivos objetivos
específicos delineados para este trabalho.
4.2.1 Estruturas Formais de Definição de Sucesso
Como um dos objetivos específicos desta pesquisa, firmou-se analisar a frequência
com que empresas utilizam estruturas formais para definição de parâmetros de
sucesso no desenvolvimento de projetos.
De uma forma geral, nota-se um equilíbrio entre os respondentes para a utilização e
não utilização de métodos formais para definir critérios de sucesso de projetos. O
mesmo equilíbrio é verificado entre os respondentes certificados PMP e IPMA e não
certificados, conforme mostra o GRÁF. 8.
135
Analisando-se o retorno de profissionais que trabalham em organizações que
possuem Escritórios de Projetos (PMO), notam-se os dois extremos “existência de
PMO e existência de uma estrutura formal para definir o sucesso” e “inexistência de
PMO e inexistência de estrutura formal para definir o sucesso”. Essa relação é vista
no GRÁF. 9.
GRÁFICO 8 – Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus certificação PMP ou IPMA Fonte: Desenvolvido pelo autor.
GRÁFICO 9 – Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus existência de PMO Fonte: Desenvolvido pelo autor.
136
A diferenciação entre o sucesso do Gerenciamento de Projetos e o sucesso do
produto do projeto, para os participantes, é consciente apenas para a minoria
(38,84%). Aqui, aparenta existir uma relação entre as empresas que não possuem
uma estrutura formal de definição de critérios de sucesso e a inexistência da
diferenciação entre o sucesso do projeto e do Gerenciamento do Projeto. Por outro
lado, os resultados sugerem que há também uma relação entre empresas que
possuem essa estrutura formal de definição de sucesso e a diferenciação entre o
sucesso do Gerenciamento do Projeto e do projeto.
4.2.2 Sucesso do Gerenciamento do Projeto versus sucesso do produto do
projeto
A consciência da diferenciação existente entre os conceitos de sucesso do
Gerenciamento de Projetos e sucesso do resultado do projeto também fez parte dos
objetivos específicos deste trabalho. Conforme já apresentado, 74 dos 121, ou
61,16%, respondentes afirmam que trabalham em organizações que não possuem
esse entendimento e diferenciação.
GRÁFICO 10 – Existência formal de estrutura para definição de critérios de sucesso ou fracasso versus diferenciação do sucesso Fonte: desenvolvido pelo autor.
137
Dentre esses profissionais, é interessante notar que 38 dos 58 certificados IPMA ou
PMP, ou seja, 65,52% trabalham em organizações que não detêm a diferenciação
entre os conceitos de sucesso do Gerenciamento do Projeto e sucesso do produto
do projeto.
4.2.3 Momento da Definição dos Critérios de Sucesso
Conforme informação de Baccarini (1999), os membros da equipe do projeto podem
ter percepções desencontradas sobre o que configura sucesso, caso os critérios de
sucesso não sejam definidos no início do projeto.
Pretendia-se verificar, entre os respondentes, se os parâmetros de sucesso são
definidos antes do início do projeto. Um montante de 45,45% informou que os
parâmetros não são definidos. O restante, 54,55% ou 66 em número absoluto,
divide-se entres as alternativas da questão.
Pode-se considerar que 51,52%, ou 34 em número absoluto, dos participantes que
possuem critérios de sucesso iniciam seus projetos com os parâmetros de sucesso
GRÁFICO 11 – Diferenciação entre o sucesso do Gerenciamento do Projeto e do produto do projeto versus certificação Fonte: Desenvolvido pelo autor.
138
definidos. Essa quantidade é dada pelas alternativas “Antes do início do projeto” e
“Na fase de Iniciação”.
O GRÁF. 12 traz a relação entre os certificados PMP ou IPMA participantes e a sua
realidade com relação ao momento de definição dos critérios do sucesso em seus
projetos.
Pela análise baseada nos retornos dos participantes, parece não haver relação entre
a existência de PMO em uma organização e o momento em que ela define seus
critérios de sucesso. O GRÁF. 13 demonstra que há um equilíbrio entre empresas
com e sem PMO e o número de respostas que apontam para “Antes do início do
projeto” e “Na fase de Iniciação”.
GRÁFICO 12 – Certificação e o momento da definição dos critérios Fonte: Desenvolvido pelo autor.
139
O GRÁF. 14 representa o momento em que os critérios de sucesso são definidos e
sua relação com a existência de uma estrutura, método, metodologia ou processo
para definir os critérios de sucesso ou fracasso de um projeto. Levando-se em conta
apenas as opções “Antes do início do projeto” e “Na fase de Iniciação”, há indícios
de que a existência de estrutura define a determinação dos critérios de sucesso no
início do projeto. Nota-se, também, que a fase de planejamento tem número
considerável de respondentes que trabalham em empresas que possuem estrutura,
método, metodologia ou processo para definir os critérios de sucesso ou fracasso de
um projeto.
GRÁFICO 13 – PMO e o momento da definição dos critérios Fonte: Desenvolvido pelo autor.
140
A mesma análise realizada no parágrafo acima pode ser feita para a existência da
consciência da diferenciação entre o sucesso do Gerenciamento do Projeto e o
sucesso do produto do projeto, relacionados ao momento de definição dos critérios
de sucesso de um projeto. O GRÁF; 15 mostra essa relação.
GRÁFICO 14 – Estrutura formal de definição de critérios de sucesso e o momento da definição dos critérios Fonte: Desenvolvido pelo autor.
GRÁFICO 15 – Sucesso do Gerenciamento de Projetos versus sucesso do produto do projeto e o momento da definição dos critérios Fonte: Desenvolvido pelo autor.
141
4.2.4 Critérios Ligados ao Gerenciamento da Qualidade
Este estudo procurou obter parâmetros ou critérios de sucesso do Gerenciamento
de Projetos, advindos do Gerenciamento da Qualidade do Projeto. Para tanto,
buscou-se identificar o que é reconhecido dentro das organizações e o que é
reconhecido, na opinião do participante, como um fator ligado ao Gerenciamento da
Qualidade que propicia sucesso.
Para esta pesquisa, qualidade da execução do projeto é o item mais vezes
apontado, tanto utilizado nas organizações como na opinião dos Gerentes de
Projetos. O segundo item, também para as duas incógnitas, é a qualidade do
planejamento do projeto.
Além das informações contidas no GRÁF. 16, é interessante observar que há
indícios de que, na opinião pessoal, a eficiência na utilização dos processos do
Gerenciamento da Qualidade aparece com mais destaque do que é utilizada na
prática.
GRÁFICO 16 – Critérios do sucesso do Gerenciamento de Projetos, ligados ao Gerenciamento da Qualidade – Opinião pessoal versus Organizações Fonte: Desenvolvido pelo autor.
142
4.2.5 Acompanhamento dos Critérios Ligados ao Gerenciamento da Qualidade
É interessante para este trabalho verificar se os critérios de sucesso do
Gerenciamento de Projetos, ligados ao Gerenciamento da Qualidade, são
acompanhados durante o desenvolvimento do projeto.
Complementando o informado no item 4.1.10 deste trabalho, verifica-se a relação
monitoramento versus certificação PMP ou IPMA, conforme mostrado no GRÁF. 17.
Em observação ao GRÁF. 17, acima, aparenta não existir uma relação entre a
certificação PMP/IPMA e o monitoramento dos critérios de sucesso estudados aqui.
A mesma relação pode ser feita para organizações que possuem PMO e que não
possuem tal facilidade. Há indícios, com base no resultado desta pesquisa, de que
uma organização não executa o seu monitoramento sobre os critérios de sucesso
durante o desenvolvimento do projeto, pela posse de um PMO. O GRÁF. 18
demonstra esse fato.
GRÁFICO 17 – Monitoramento versus certificação Fonte: Desenvolvido pelo autor.
143
Um resultado interessante, retorno desta pesquisa, é mostrado no GRÁF. 19. Há a
sugestão de que, em organizações que possuem uma estrutura, método,
metodologia ou processo formal para definir os critérios de sucesso de um projeto, o
acompanhamento de tais critérios é realizado ao longo do desenvolvimento do
projeto.
GRÁFICO 18 – Monitoramento versus PMO Fonte: Desenvolvido pelo autor.
GRÁFICO 19 – Monitoramento versus estrutura formal de definição de sucesso Fonte: Desenvolvido pelo autor.
144
4.2.6 Outros Resultados Interessantes
A questão quinze solicitava aos participantes identificar se existe em suas
organizações um tratamento final dos critérios de sucesso, de forma a identificar o
alcance do mesmo. Há indícios de que, proporcionalmente, profissionais certificados
PMP ou IPMA realizam essa análise final dos critérios de sucesso em suas
organizações, mais do que profissionais não certificados, assim como é mostrado no
GRÁF. 20.
Analisando o GRÁF. 21 a seguir, para estes respondentes, nota-se que a análise ao
final do projeto dos critérios de sucesso é realizada, proporcionalmente, mais vezes
em organizações que possuem PMO do que em organizações sem esse apoio.
GRÁFICO 20 – Análise final dos critérios versus certificação Fonte: Desenvolvido pelo autor.
145
A mesma análise pode ser realizada para o GRÁF. 22. Nele, verifica-se que
organizações com estrutura, método, metodologia ou processo formal para definir os
critérios de sucesso de um projeto realizam mais vezes a análise dos critérios de
sucesso ao final do projeto.
GRÁFICO 21 – Análise final dos critérios versus PMO Fonte: Desenvolvido pelo autor.
GRÁFICO 22 – Análise final dos critérios versus estrutura formal Fonte: Desenvolvido pelo autor.
146
É possível afirmar que para o montante de participantes desta pesquisa a
certificação PMP ou IPMA, a existência de PMO e de estrutura, método, metodologia
ou processo formal para definir os critérios de sucesso de um projeto auxiliam em
uma análise final dos critérios de sucesso. Tal prática pode compor um histórico
para auxiliar a evolução de novos projetos.
Conforme demonstrado na revisão bibliográfica deste trabalho, Tukel e Rom (2001)
apontam a qualidade como a dimensão considerada mais importante, pelos gerentes
de projetos, seguida da dimensão custo e da dimensão prazo. A consolidação do
retorno desta pesquisa mostra que, da tríplice restrição, o custo é apontado pelos
gerentes de projetos como o maior influenciador do sucesso do Gerenciamento de
Projetos. Esse é seguido pela qualidade em segundo lugar e o prazo em último.
Essa afirmação parece dar lastro ao artigo de Kloppenborg e Petrick (2004), os
quais afirmam que a combinação do Gerenciamento de Projetos com a qualidade
não é tratada de forma satisfatória, em função de pressões organizacionais sobre o
corte de orçamentos e sobre o tempo.
Para Baccarini (1999), o sucesso do produto do projeto é firmado em atender aos
objetivos estratégicos da organização cliente, à satisfação dos usuários e à
satisfação das necessidades dos stakeholders, ligados ao resultado do projeto.
Apesar dessa afirmação, alguns desses itens aparecem, para os respondentes,
como critérios de sucesso do Gerenciamento de Projetos. São eles: aceitação e
satisfação do cliente final, atendimentos às metas financeiras organizacionais,
alinhamento estratégico com a organização e às políticas organizacionais.
147
5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo tem o objetivo de descrever as conclusões obtidas, com foco no
problema de pesquisa, objetivos específicos, conhecimentos fundados na revisão
bibliográfica e na análise dos resultados firmados, a partir dos retornos de campo.
5.1 Conclusões
Como proposta, este estudo investigou a interação entre as variáveis
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento da Qualidade do Projeto e sucesso.
Seguindo Söderlund (2004), a procura por um entendimento do que é sucesso
nesse âmbito não deve cessar com observância aos fatores críticos, crenças e
processos. Apesar de este estudo portar tendências em seus resultados, em função
do número de respondentes, pode-se considerar a metodologia utilizada, as
limitações e os passos seguidos como fonte a ser seguida em futuras pesquisas
sobre as variáveis em questão. Seguindo esse preceito, algumas suposições
interessantes podem ser feitas, conforme já demonstrado no Capítulo 4.
Complementando tal capítulo, pode-se concluir que, apesar do grande número de
projetos que falham, estruturas formais para definição de critérios de sucesso de
projetos ainda não são utilizadas frequentemente por um grande números de
organizações. É interessante notar, porém, que parece haver uma relação, ainda
que tênue, entre a organização possuir um PMO e a existência de estruturas formais
de definição de critérios de sucesso.
Sugere-se como um ponto inicial para que essas organizações possam chegar a
uma estrutura formal para definir sucesso, a conscientização da existência de dois
focos de sucesso em um esforço de projeto: o sucesso do Gerenciamento de
Projetos e o sucesso do produto do projeto. Há a percepção, entretanto, como
resultado desta pesquisa, de que uma parte expressiva das organizações que
utilizam o Gerenciamento de Projetos no seu dia a dia não distingue os sucessos do
Gerenciamento de Projeto e do produto do projeto. A contratação de profissionais
148
certificados parece não garantir que essa separação seja empregada pelas
organizações.
Com relação ao momento de definição dos critérios de sucesso, parece haver um
equilíbrio entre aqueles que afirmam ter os critérios definidos antes do início do
projeto e após a fase de iniciação. Como o sucesso do Gerenciamento do Projeto
pode ser influenciado por seu planejamento, é interessante que os critérios sejam
definidos antecipadamente. Com efeito, o sucesso do Gerenciamento de Projetos é
medido contra a fase de planejamento, também.
Em termos de fatores críticos de sucesso, verificou-se pela revisão bibliográfica que
estudos foram realizados com o objetivo de complementar, ou melhorar, a forma como
a tríplice restrição é utilizada para guiar ao sucesso (BACCARINI, 1999; ATKINSON,
1999; DIALLO; ETHUILLIER, 2004). É interessante notar que, como resultado, esta
pesquisa aponta para a cinquentenária tríplice restrição (custo, tempo e qualidade)
como sendo os três primeiros fatores críticos de sucesso do Gerenciamento de
Projetos (custo, qualidade e tempo) – nessa ordem. Outros fatores como a
aceitação/satisfação do cliente final, atendimento aos stakeholders, comunicação,
atendimento ao escopo do projeto, aderência a uma metodologia de Gerenciamento
de Projetos, monitoramento e controle, atendimento às metas financeiras, ao
pensamento estratégico e às políticas organizacionais são apontados com menos
intensidade. É possível que essa distribuição decorra da observação de Baccarini
(1999) e Diallo e Ethuillier (2004). Para eles, tal prática – a de os gerentes de projetos
apoiarem-se fortemente na tríplice restrição – ocorre em função do Gerenciamento de
Projetos ter suas bases galgadas, de longa data, na engenharia e construção.
De uma forma concisa, os resultados desta pesquisa apontam para os fatores de
sucesso do Gerenciamento do Projeto, advindos do Gerenciamento da Qualidade.
Dentre eles, destacam-se a qualidade da execução e do planejamento do projeto –
em ordem. Em seguida, destacam-se o alcance dos objetivos na utilização do
próprio Gerenciamento do Projeto e a qualidade do encerramento do projeto. Com
menos intensidade, aparece a utilização eficiente dos processos do Gerenciamento
da Qualidade do projeto. Esses resultados são formulados tanto por sua utilização
149
nas organizações como seguem a mesma sequência de importância na opinião dos
gerentes de projetos participantes.
É necessário aprofundar o estudo, mas os resultados desta pesquisa não apontam
para uma inter-relação definitiva entre a existência de PMO ou a atuação de
profissionais certificados e o emprego de boas práticas que guiam ao crítico sucesso
do Gerenciamento de Projetos. Como inferência, neste momento, pode-se atribuir tal
constatação à baixa utilização de estruturas formais para definição de critérios de
sucesso de projetos, adotadas pelas organizações.
Concluindo a pesquisa, os participantes desta pesquisa informam, em sua maioria,
que o Gerenciamento da Qualidade do Projeto, aplicado ao Gerenciamento de
Projetos, tem importância relevante perante as demais nove Áreas do
Conhecimento, para a definição de sucesso ou fracasso do Gerenciamento de
Projetos.
“Sucesso” é um termo difícil de definir, uma vez que depende de conceitos e envolve
pessoas e seus entendimentos sobre o tema. Da mesma forma, vem evoluindo com
o passar do tempo e com sua aplicação no meio Gerenciamento de Projetos
(JUGDEV; MULLER, 2005). É necessário, então, com base nos resultados desta
pesquisa, que se dê uma maior atenção à definição do que é sucesso ou fracasso,
tanto para o produto como para o Gerenciamento do Projeto. A prática frequente
dessa definição, com o monitoramento e controle dos fatores de sucesso e sua
análise ao final do projeto, é de grande importância para o histórico e o aprendizado
a ser utilizado nos próximos projetos. A tendência natural, com a adoção dessas
práticas, é que o índice de projetos com sucesso, tanto do seu produto como do seu
gerenciamento aumente.
5.2 Limitações
As escolhas feitas por pesquisadores no desenvolvimento de seus trabalhos criam
limitações à interpretação dos resultados (HARIED; RAMAMURTHY, 2009).
150
Uma limitação apresentada por esta dissertação diz respeito à pesquisa de campo.
Sendo uma pesquisa do tipo transversal única, precisa-se considerar que apenas
uma porção não delimitada e não conhecida da população inferiu nos resultados.
Tomou-se o cuidado de amenizar essa limitação com a ampliação dos pontos de
captação de questionários retornados e válidos. Mesmo assim, a representatividade
não pode ser extrapolada, a ponto de tornar os resultados obtidos aptos a trazerem
verdades estatísticas. Dessa forma, não é prudente considerar os resultados como
tendências firmes do sucesso do Gerenciamento de Projetos, ligado ao
Gerenciamento da Qualidade de Projetos.
Outro ponto a ser considerado para a afirmativa acima é que, mesmo tendo sido
adquiridos retornos de profissionais ligados no dia a dia com o Gerenciamento de
Projetos, a percepção pessoal sobre o momento da organização pode ter afetado a
interpretação do questionário e o resultado como um todo.
A dificuldade de acessar o grupo de respondentes, através do auxílio dos chapters,
também configurou limitação do estudo. É possível que a utilização de outros meios
de coleta de dados primários, como a contratação de empresa especializada,
amenize o problema e traga resultados mais concisos.
Apesar dessas limitações, a percepção é de que o estudo trouxe informações
relevantes ao desenvolvimento disciplina Gerenciamento de Projetos, assim como
proporcionou uma abertura de frentes ao desenvolvimento de novos estudos
relacionados ao sucesso do mesmo.
5.3 Recomendações para Estudos Futuros
Com o exposto no item anterior e levando em conta os resultados deste trabalho,
conclui-se que há frentes inexploradas, as quais se propõem como estudos futuros:
utilizando a metodologia proposta neste trabalho, realizar novamente a pesquisa,
procurando uma maior participação dos profissionais gerentes de projetos;
verificar os fatores de sucesso ligados às demais oito Áreas do Conhecimento do
151
Gerenciamento de Projetos;
propor um Sistema de Fatores Críticos de Sucesso ligado ao Gerenciamento da
Qualidade de Projetos.
152
REFERÊNCIAS
AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. Disponível em http://www.asq.org/learn-about-quality/history-of-quality/overview/20th-century.html. Acesso em 12 jul 2009.
AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2006.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. Disponível em http://www.abgp.org.br. Acesso em 30 dez. 2008.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 10006: Gestão da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, 2000.
ATKINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International Journal of Project Management, v. 17, n. 6, p. 337-42, 1999.
BACARINI, D. The logical framework method for defining project success. Project Management Journal, v. 30, n. 4, p. 25-32, dez. 1999.
BARROS, A. J. P. de; LEHFELD, N. A. de S. Projeto de pesquisa: propostas metodologicas. Petropolis: Vozes, 1990. 102p.
BELLOUT, A.; GAUVREAU, C. Factors influencing project success: the impact of human resource management. International Journal of Project Management, v.22, n.1, p. 1-11, 2004.
BOWER, H. K. et al. Make projects the school for leaders. Harvard Business Review, September/October, p. 131-40, 1994.
BRYDE, J.D. Underpinning modern project management with TQM principles. The TQM Magazine, v. 9, n. 3, p. 231-38, 1997.
BRITISH STANDARDS INSTITUTION. Draft BS ISO 10006 Quality Management and Guidelines to Quality in Project Management (ISO/CD 10006). London: BSI, 1995.
153
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
CAMPOS, A. V. Avaliação de desempenho em projetos complexos: uma abordagem multidimensional. 2009. Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica da USP/Departamento de Engenharia Naval e Oceânica, São Paulo, 2009.
CERQUEIRA NETO, E. P. Gestão da qualidade: princípios e métodos. São Paulo: Pioneira, 1991.
CICMIL, S. Quality in project environments: a non-conventional agenda. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 17, n. 4/5, p. 554-70, 2000.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
DAYCHOUM, M. 40+2 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
DELLARETTI FILHO, O. As ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Paulo Ottoni, 1996.
DIALLO, A.; THUILLIER, D. The success of international development projects, trust and communication: an African perspective. International Journal of Project Management, v. 23, n. 3, p. 237-52, apr. 2005.
DIALLO, A.; THUILLIER, D. The success dimensions of international development projects: the perceptions of African project coordinators. International Journal of Project Management, v.22, n.1, p. 19-31, jan. 2004.
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
DINSMORE, P. C.; NETO, F. H S. Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DOBSON, M. S. The juggler’s quide to managing multiple project. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, 1999.
154
E-PLAN.BR. Lista de discussão sobre Gerenciamento de Projetos. Disponível em <http://br.groups.yahoo.com/group/planejamento/>. Acesso em: 10 abr. 2010.
FERREIRA, A. B. H. Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa. 3.ed. Curitiba: Editora Positivo, 2004.
GABOR, A. O homem que descobriu a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
HARIED, P.; RAMAMURTHY, K. Evaluating the success in international sourcing of information technology projects: the need for a relational client-fendor approach. Project Management Journal, v. 40, n. 3, p. 56-71, sep. 2009.
HYVÄRI, I. Success of projects in different organizational conditions. Project Management Journal, v. 37, n. 4, p. 31-41, sep. 2006.
IKA, L. A. Project Success as a Topic in Project Management Journals. Project Management Journal, v. 40, n. 4, p. 6-19, dez. 2009.
INTEGRAÇÃO NACIONAL. Apresenta informações sobre os Chapters PMI Nacionais. Disponível em http://www.pmi.org.br/. Acesso em 12 mar. 2010.
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. IPMA Competence Baseline. 3 ed. Netherlands: International Project Management Association, 2006.
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION. Apresenta informações sobre o IPMA. Disponível em http://www.ipma.ch/Pages/default.aspx. Acesso em 12 fev. 2010.
ISHIKAWA, KAORU. Controle de Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
JUGDEV, K.; MULLER, R. A retrospective look at our evolving understanding of project success. Project Management Journal. v. 36, n. 4, p. 19-31, dez. 2005.
KERZNER, H. Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling,
155
and Controlling. 7. ed. New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 2001.
KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New Jersey: John Wiley & Sons Inc., 2001-a
KLOPPENBORG, T. J.; PETRICK, J. A. Managing Project Quality. Quality Progress, v. 34, n. 9, p. 63-8, sep. 2004.
LOO, R. Training in project management: a powerful tool for improving individual and team performance. Team Performance Management. v. 2, n. 3, p. 6-14, 1996.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MARANHÃO, M. ISO série 9000: manual de implantação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
MARTINS, G. A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MELLO, C. H. et al. ISO9001:2000: Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. São Paulo: Atlas, 2002.
NEWELL, M. W.; GRASHINA M. N. The Project Management Question and Answer Book. New York: Amacom, 2004.
OISEN, R. P. Can project management be defined? Project Management Quarterly, v. 2. n. 1, 1971, ±14.
ORWING, R. A.; BRENNAN, L. L. An integrated view of project and quality management for project-based organizations. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 17, n.4/5, p. 351-63, 2000.
PINTO, JK. SLEVIN, DP. Project success: definitions and measurement techniques. Project Management Journal. v. 19, n. 3, p.67-73, 1988.
PMIMG-ENGENHARIA. Lista de discussão sobre Gerenciamento de Projetos. Disponível em < http://br.groups.yahoo.com/group/PMIMG-Engenharia/>. Acesso
156
em: 10 abr. 2010.
PRADO, D. S. Planejamento e controle de projetos. Vol. 2. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, 2003.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 1. ed. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, 1996.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 2. ed. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, 2000.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 3. ed. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 4. ed. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, 2008.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PM Today. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, April, 2009-a.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. About Us. Apresenta informações sobre o PMI. Disponível em http://www.pmi.org/AboutUs/Pages/Default.aspx. Acesso em 12 fev. 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI Chapters. Apresenta informações sobre o Chapters brasileiros. Disponível em http://www.pmi.org/GetInvolved/Pages/PMI-Chapters.aspx. Acesso em 12 mar. 2010-a. RAMOS, R. Gerenciamento de Projetos: ênfase na indústria do petróleo. Rio de Janeiro: Interciência, 2006.
ROBLES JR, A. Custos da qualidade: uma estratégia para a competição global. São Paulo: Atlas, 1994.
SANTOS, J. A.; CARVALHO, H.G. Referencial Brasileiro de Competências em
157
Gerenciamento de Projetos. Curitiba: Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos, 2006.
SCHMEHR, WERNER; KNOEPFEL, HANS. IPMA Certification Yearbook 2008. Disponível em http://www.ipma.ch/certification. Acesso em 22 jun. 2009.
SELLTIZ, C. WRIGHTSMAN, L. COOK, S. W. Método de Pesquisa nas Relações Sociais. 4. ed. São Paulo: EPU, 1987.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Manual de Ferramentas da Qualidade. Disponível em http://www.hospifilrs.org.br/novo_portal/modules/rmdp/uploads/Jan08dTr5imHf_Manual_de_Ferramentas_da_Qualidade.pdf. Acesso em 22 jun. 2009.
SHORE BARRY. Systematic Biases and Culture in Project Failures. Project Management Journal, v. 39, n. 4, p. 5-16, dez. 2008.
SÖDERLUND, J. Building theories of project management: past research, questions for the future. International Journal of Project Management, v. 22, n. 3, p. 183-91, apr. 2004.
TOLEDO, J. C. et al. Fatores críticos de sucesso no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produto em empresas de base tecnológica de pequeno e médio porte. Revista Gestão & Produção. v. 15, n. 1, p.117-34, jan./abr. 2008.
TRIVINÕS, A. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
TUKEL, O. I.; ROM, W. O. An empirical investigation of project evaluation criteria. International Journal of Operations & Production Management, v. 21, n. 3, p. 400, 2001.
TURNER, J. R. Editorial: International Project Management Association global qualification, certification and accreditation. International Journal of Project Management, v. 14, n. 1, p. 1-6, 1996.
UMEDA, MASAO. 99 Perguntas e 99 Respostas Sobre o TQC no Estilo Japonês. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Paulo Ottoni, 1995.
158
VARGAS, RICARDO V. Manual Prático do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK Guide 3rd Edition. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2007.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Paulo Ottoni, 1995.
WILLIAMS, RICHARD L. Como implementar a qualidade total na sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
XAVIER, CARLOS MAGNO DA S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2005.
159
APÊNDICES
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO
Assunto: Participação em pesquisa que faz parte de Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção. Prezado(a) Senhor(a), Gostaríamos de convidá-lo(a) a participar da pesquisa que tem como objetivo identificar os fatores relacionados ao Gerenciamento da Qualidade que contribuem para o sucesso do Gerenciamento de Projetos. A pesquisa levantará os dados necessários à elaboração da dissertação de Mestrado de Marcos André Deboni, realizada na Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro (UENF), sob a orientação do Prof. Dr. Manuel Antonio Molina Palma. Alcançando seus objetivos, esta pesquisa trará benefícios de aprendizado à comunidade de Gerenciamento de Projetos corporativa e acadêmica, respondendo à questão:
De que forma o Gerenciamento da Qualidade, aplicado no desenvolvimento do projeto, influencia a percepção do sucesso do Gerenciamento do Projeto?
Àqueles que participarem da pesquisa, pede-se o preenchimento completo do questionário por opiniões francas e honestas e seu retorno até o dia 25 de abril de 2010. O questionário da pesquisa é acessado pelo endereço eletrônico: http://spreadsheets.google.com/embeddedform?formkey=dEZ3WnkwOWpVd29PVWl6bmx4WVZHZlE6MA O tempo médio para o preenchimento do questionário é de 1 a 2 minutos. Todos aqueles que devolverem o questionário preenchido corretamente receberão retorno sobre os resultados da pesquisa, além de participarem do sorteio de dois livros “Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos nas Organizações”, do autor Darci Santos do Prado. Por isso, é importante informar o e-mail de contato. As respostas deste questionário serão mantidas no mais completo sigilo e jamais serão divulgadas isoladamente. Toda publicação resultante deste levantamento será tratada coletivamente e terá fins puramente acadêmicos. Desde já, agradecemos a sua atenção em responder a esta pesquisa e colocamo-nos à sua disposição para quaisquer esclarecimentos que se façam necessários.
Marcos André Deboni, PMP, MBA Tel.: (31) 8708-6554
Prof. Dr. Manuel Antonio Molina Palma. Tel.: (22) 2724-1234
160
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO SOBRE SUCESSO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Informações sobre o questionário: Este questionário faz parte da pesquisa que resultará em uma Dissertação de Mestrado. Todos aqueles que devolverem o questionário preenchido corretamente receberão retorno sobre os resultados da pesquisa. Todos aqueles que devolverem o questionário preenchido corretamente participarão do sorteio de dois livros. As respostas deste questionário serão mantidas no mais completo sigilo, e jamais serão divulgadas isoladamente. Toda publicação resultante deste levantamento será tratada coletivamente e terá fins puramente acadêmicos. O preenchimento completo do questionário levará entre 1 e 2 minutos. O questionário está dividido em duas partes: - Parte 1 (DADOS DE IDENTIFICAÇÃO): tem a intenção de coletar informações básicas sobre o entrevistado e sobre a empresa. - Parte 2 (QUESTIONÁRIO): é subdividido em dois grupos de perguntas. O primeiro grupo tem como objetivo verificar o tratamento do sucesso no Gerenciamento de Projetos, quando o foco é o Gerenciamento da Qualidade do Projeto em sua empresa. O segundo grupo de perguntas está interessado em saber suas opiniões, como gerente de projetos, sobre o mesmo tema. Favor retornar as respostas até 25 de abril de 2010. SORTEIO: O sorteio de dois livros “Gerenciamento de Portfólio, Programas e Projetos nas Organizações", do autor Darci Santos do Prado, acontecerá no dia 30 de abril de 2010. Participarão do sorteio aqueles que retornarem o questionário preenchido (e válido) até 25 de abril de 2010. Válido é conceituado por: (a) ter todas as questões obrigatórias preenchidas, (b) possuir o campo "2.E-mail" preenchido e (c) para a questão 16, existir apenas um grau "1", um grau "2" e um grau "3". Os dois ganhadores receberão seus livros nos endereços informados, após serem contatados por mim. Fico responsável pelo ônus do envio dos livros, por Sedex, para os ganhadores que informarem endereços no território brasileiro. Caso residir no exterior, o valor de envio do livro de Belo Horizonte até o destino fica a cargo ganhador. OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO! Marcos André Deboni [email protected]
*Obrigatório
1. Nome Opcional
2. E-mail Informe seu e-mail para receber o resultado da pesquisa e participar do sorteio!
3. Empresa Informe aqui o nome da sua empresa 4. Possui Certificação PMP ou IPMA?
Sim
Não
161
5. Nacionalidade da organização* Informe aqui se sua empresa é brasileira ou estrangeira.
Nacional
Multinacional
6. Ramo de Atividade* Agroindústria / Pecuário / Pesca
• Agroindústria / Pecuário / Pesca • Alimentos • Arquitetura / Decoração / Urbanismo Paisagismo • Artes, Lazer, Literatura e Entretenimento • Automobilística / Autopeças • Borracha / Plástico • Brinquedos • Calçados e Couro • Comércio Atacadista Outros • Comércio Exterior • Comércio Outros • Comércio Varejista Outros • Comunicação / Imprensa / Marketing • Diversão / Entretenimento • Educação / Treinamento / Idiomas • Eletrônica / Eletroeletrônica / Eletrodomésticos • Energia • Engenharia • Esportes e Atividades Físicas • Fumo • Governamental • Gráfica / Editora • Higiene / Limpeza • Indústria Outros • Informática / Tecnologia da Informação • Internet • Jurídico • Madeireira • Manufatura • Máquinas / Equipamentos Ferramentas • Metalurgia / Siderurgia • Mineração • ONGs • Papel e Derivados • Perfumaria / Cosméticos / Estética • Pesquisas • Petroquímico / Petróleo • Química / Farmacêutica • Recursos Humanos • Restaurante / Fast Food • Saúde • Segurança Patrimonial • Seguros / Previdência Privada • Serviços Outros
162
• Setor Público • Supermercado / Hipermercado • Telecomunicação • Telemarketing • Têxtil / Vestuário • Transporte / Logística / Armazéns • Turismo / Hotelaria • • Veterinária • Fusões e Aquisições • Outra
7. Faturamento Anual (US$)* Menos de $10 Milhões
8. Sua empresa possui um escritório de projetos (PMO)?*
Sim
Não 9. Existe alguma estrutura, método, metodologia ou processo para definir os critérios de sucesso ou fracasso de um projeto em sua organização?* Responda afirmativamente somente se a estrutura, método, metodologia ou processo for formal.
Sim
Não 10. No dia a dia da organização onde trabalha, existe a consciência da separação entre sucesso do “resultado do projeto” e sucesso do “Gerenciamento de Projetos”?*
Sim
Não 11. Caso existam, os critérios de sucesso de um projeto são definidos em que momento em sua organização? *
Antes do inicio do projeto
Na fase de Iniciação
Na fase de Planejamento
Na Fase de Encerramento
Após o encerramento do projeto
Não são definidos 12. Caso existam, quais são os fatores críticos de sucesso do Gerenciamento de Projetos comumente utilizados para definições de sucesso no Gerenciamento de Projetos em sua organização? * Cite-os no quadro abaixo. Caso sua organização não possua os fatores críticos de sucesso definidos, apenas escreva "Não existem no momento."
163
13. Caso existam, quais são os critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto utilizados por sua organização? * Caso existam outros critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto utilizados por sua organização, cite-os no campo "Other/Outros"
Eficiência na utilização dos processos do Gerenciamento da Qualidade definidos no PMBOK, 4a Edição (Planejar a Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade, Realizar o Controle da Qualidade)
Alcance dos objetivos na utilização do processo de Gerenciamento de Projetos
Qualidade do planejamento do projeto
Qualidade da execução do projeto
Qualidade do encerramento do projeto
Utilização condizente com o tamanho do projeto e adequada das Ferramentas da Qualidade (Análise ou Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Gráfico de Controle, Lista de Verificação, Diagrama de Dispersão, Estratificação)
Utilização do Controle da Qualidade Total nos projetos
Não existem no momento
Outro: 14. Esses critérios de sucesso são monitorados ao longo do desenvolvimento do projeto? Caso você tenha respondido “Não existem no momento” na questão 13, por favor, deixe esta questão em branco.
Sim
Não 15. É realizada uma análise sobre esses critérios ao final do projeto, de forma a mensurar o alcance dos mesmos? Caso você tenha deixado a questão 13 em branco, por favor, deixe esta questão em branco, também.
Sim
Não 16. Partindo da constatação de que todas as alternativas listadas abaixo sejam muito importantes, coloque em ordem crescente de influência sobre o sucesso do Gerenciamento de Projetos, os vértices da tríplice restrição (Custo, Tempo e Qualidade).* A escala é “1” para menos importante, “2” para importância média e “3” para mais importante. Por favor, para considerar sua resposta válida, pode haver apenas um grau "1", um grau "2" e um grau "3". 1 2 3
Custo
Tempo
Qualidade
17. Em sua opinião, se comparada às demais oito Áreas do Conhecimento definidas no Project Management Body of Knowledge (PMBOK) do Project Management Institute (PMI), o Gerenciamento da Qualidade do Projeto possui qual IMPORTÂNCIA na definição de sucesso ou fracasso do Gerenciamento de Projetos?* Nove Áreas do Conhecimento, segundo o PMBOK: Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento das Comunicações do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto, Gerenciamento das
164
Aquisições do Projeto.
Está em primeiro lugar
Possui importância relevante
Possui importância pouco relevante
Está em último lugar 18. Em sua opinião, quais são os critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade?* Caso existam outros critérios de avaliação do sucesso do Gerenciamento do Projeto, ligados ao Gerenciamento da Qualidade do Projeto, em sua opinião, cite-os no campo "Other/Outros:"
Eficiência na utilização dos processos do Gerenciamento da Qualidade definidos no PMBOK, 4a Edição (Planejar a Qualidade, Realizar a Garantia da Qualidade, Realizar o Controle da Qualidade)
Alcance dos objetivos na utilização dos processos de Gerenciamento de Projetos
Qualidade do planejamento do projeto
Qualidade da execução do projeto
Qualidade do encerramento do projeto
Utilização condizente com o tamanho do projeto e adequada das Ferramentas da Qualidade (Análise ou Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Gráfico de Controle, Lista de Verificação, Diagrama de Dispersão, Estratificação)
Utilização do Controle da Qualidade Total nos projetos
Não tenho opinião
Outro: 19. Em sua opinião, a comunicação é fator-chave de sucesso do Gerenciamento de Projetos?*
Sim
Não 20. Em sua opinião, o gerente de projetos, seu estilo de liderança, competências e inteligência emocional são fatores de sucesso para o Gerenciamento de Projetos?*
Sim
Não 21. A qual Capítulo (chapter) do PMI você é filiado?* Lista elaborada com base no site da Integração Nacional (http://www.pmi.org.br).
PMI Brasilia - Distrito Federal
• PMI Bahia • PMI Brasília – Distrito Federal • PMI Espírito Santo • PMI Fortaleza, Ceará • PMI Goiânia – Goiás • PMI Joinville, Santa Catarina • PMI Manaus • PMI Minas Gerais • PMI Paraná • PMI Recife, Pernambuco
165
• PMI Rio Grande do Sul • PMI Rio de Janeiro • PMI São Paulo • Outro Capítulo • Não sou filiado a Capítulos
0
Enviar
Tecnologia Google Docs Denunciar abuso - Termos de Serviço - Termos Adicionais
