Text of Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4ª Edição Parte 3: Gerenciamento do Escopo
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Gerenciamento de Projetos PMI/PMBoK 4 Edio Parte 3:
Gerenciamento do Escopo
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Robson Assis Paniago Formao: Graduado em Administrao de
Empresas na Universidade So Marcos SP (1985) Especialista em
Marketing na ESPM-SP (1989) Mestrado em Administrao na PUC-SP
(1993) Doutor em Cincias Empresariais na UMSA Argentina (2006)
Experincia Profissional: Atualmente Diretor da ANEFAC Campinas,
scio-diretor da Consultee e da CEC Clnica de Esttica e Pilates de
Capivari Profunda experincia em organizaes e na rea acadmica.
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Conceitos: recapitulando...
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Projeto Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio: Incio e Final
Definidos Progressivo: Desenvolve-se em etapas Exclusivo: Cria
entregas exclusivas
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Perguntas Premiadas Quais as diferenas entre Projeto e Trabalho
Operacional? Cite exemplos de Projeto e Trabalho Operacional
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Projeto X Trabalho Operacional Ambos so realizados por pessoas,
planejados, executados e controlados Projetos so temporrios e
exclusivos,com a finalidade de atingir seus objetivos Operaes so
contnuas e repetitivas, com a finalidade de manter o negcio.
Normalmente seguem procedimentos j existentes na organizao.
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Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos a aplicao
de conhecimentos, habilidades e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui:
Identificar os requisitos Atender s expectativas das partes
interessadas Balancear as restries conflitantes de escopo,
qualidade, cronograma, oramento, recursos e riscos
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Gerente de Projetos (GP ou PM) O Gerente de Projetos a pessoa
designada pela organizao para alcanar os objetivos de um projeto
Responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto Perfil de
empreendedor Tem deveres e responsabilidades No o dono do projeto
Facilitador e integrador
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Gerente de Projetos
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Partes Interessadas So os indivduos e as organizaes ativamente
envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser positivamente
ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou pela sua
concluso. Podem tambm exercer influncia sobre o projeto e seus
resultados.
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Partes Interessadas Patrocinador Gerncia Superior GP Cliente
Usurios PMOEquipe Organizao executora Associaes Mdia Usurios Famlia
Fornecedores Governo
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Processo Processo o conjunto de aes e atividades inter-
relacionadas para se obter um produto, resultado ou servio
pr-especificado O Gerenciamento de Projetos realizado atravs de
processos, utilizando conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas Entradas Ferramentas e Tcnicas Sadas Processo de
Gerenciamento de Projetos
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Grupos de Processos de GP
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Limites do Projeto
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reas de Conhecimento Escopo Custo Tempo Qualidade Comunicao
Recursos Humanos Riscos Aquisies Integrao
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reas de Conhecimento X Grupos de Processos
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Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano
de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo do
projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o
controle integrado de mudanas Encerrar o projeto ou fase Coletar os
requisitos Definir o escopo Criar a EAP Verificar o escopo
Controlar o escopo Definir as atividades Sequenciar as atividades
Estimar os recursos da atividade Estimar as duraes da atividade
Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma Estimar os custos
Determinar o oramento Controlar os custos Planejar a qualidade
Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade
Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do
projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do
projeto Identificar as partes interessadas Planejar as comunicaes
Distribuir informaes Encerrar as aquisies Reportar o desempenho
Gerenciar as expectativas das partes interessadas Planejar o
gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a anlise
qualitativa dos riscos Realizar a anlise quantitativa dos riscos
Planejar as respostas a riscos Monitorar e controlar os riscos
Planejar as aquisies Realizar aquisies Administrar aquisies
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE INICIAO PROCESSOS DE
MONITORAMENTO E CONTROLE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO PROCESSOS DE
EXECUO
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Gerenciamento do Escopo do Projeto Escopo Custo Tempo Qualidade
Comunicao Recursos Humanos Riscos Aquisies Integrao
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Gerenciamento do Escopo do Projeto
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O gerenciamento do escopo do projeto o processo de definir qual
trabalho necessrio e garantir que todo esse trabalho, e apenas esse
trabalho, seja executado. Gerenciamento do Escopo do Projeto
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Escopo do Produto x Escopo do Projeto Escopo do Produto
(Requisitos) As caractersticas e funes que descrevem um produto,
servio ou resultado. Escopo do Projeto O trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as
caractersticas e funes especificadas.
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Plano de Gerenciamento do Escopo Parte do Plano de
Gerenciamento do Projeto (PGP), criado no processo Desenvolver o
PGP (Gerenciamento da Integrao) Fornece diretrizes de como o escopo
ser definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado
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Processos do Gerenciamento de Escopo reas de Conhecimento
Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto Inicia- o
PlanejamentoExecu- o Monitora- mento e Controle Encerra- mento
Gerenciamento de Escopo Coletar requisitos Verificar escopo Definir
o escopo Controlar escopo Criar a EAP
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Ciclo no Gerenciamento do Projeto Planejar o trabalho Executar
o trabalho Controlar o trabalho
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Processos do Gerenciamento do Escopo Planejamento Planejar o
trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho Coletar
requisitos Definir o escopo Criar a EAP
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Coletar os Requisitos Processo de definir e documentar as funes
e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para atender s
necessidades e expectativas das partes interessadas. Entradas Termo
de abertura do projeto Registro das partes interessadas Ferramentas
e Tcnicas Entrevistas Dinmicas de grupo Oficinas Tcnicas de
criatividade em grupo Tcnicas de tomada de deciso em grupo
Questionrios e pesquisas Observaes Prottipos Sadas Documentao dos
requisitos Plano de gerencia- mento dos requisitos Matriz de
rastreabi- lidade de requisitos
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Requisitos
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Requisitos so as funcionalidades do produto e do projeto,
solicitadas pelas partes interessadas Necessidades e expectativas
quantificadas e documentadas A coleta de requisitos importante para
definir e gerenciar as expectativas do cliente Requisitos de
projeto: negcios, gerenciamento de projeto, entregas de produto:
funcionais e no-funcionais
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Requisitos - Exemplo
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Entradas do Processo Termo de Abertura do Projeto Registro das
Partes Interessadas Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Identificar as Partes Interessadas Coletar os Requisitos Termo de
Abertura do Projeto Registro das Partes Interessadas
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Termo de Abertura do Projeto TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Ttulo
e Descrio do Projeto: (o que o projeto) Gerente do Projeto e
autoridade: Necessidade Empresarial: Principais produtos do
projeto: Justificativa para realizao: Recursos pr-designados:
Partes Interessadas: Descrio do produto/entregas: Premissas e
Restries: Gerente do Projeto e autoridade: Aprovado por:
___________________ Cargo: Diretor Executivo
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Registro das Partes Interessadas Informaes de identificao
(nome, localizao, papel, contato) Informaes de avaliao (requisitos
essenciais, principais expectativas, influncia no projeto)
Classificao (interna/externa, apoiadora/neutra/resistente)
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Ferramentas e T cnicas Entrevistas Dinmicas de grupo Oficinas
Tcnicas de criatividade em grupo Tcnicas de tomada de deciso em
grupo Questionrios e pesquisas Observaes Prottipos
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T cnicas de Criatividade em Grupo Brainstorming Tcnica de grupo
nominal Tcnica Delphi Mapas mentais Diagramas de afinidade
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T cnicas de Tomada de Deciso em Grupo Unanimidade Maioria
Pluralidade Ditadura
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Sa das do Processo Documentao dos requisitos Plano de
gerenciamento dos requisitos Matriz de rastreabilidade de
requisitos
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Documenta o dos Requisitos Descreve como os requisitos atendem
s necessidades de negcio Os requisitos devem ser no-ambguos,
mensurveis, completos, consistentes e aceitveis Lista de requisitos
categorizados por parte interessada e prioridade
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Exemplo de Documento de Requisitos Novo Telefone M vel
IdentificaoDescrioParte interessadaPrioridade R1O telefone mvel
deve utilizar a plataforma Android Alta gernciaAlta R2A bateria
deve durar mais de 120 horas Gerente de marketing Mdia R3Deve
suportar sincronizao com Gmail Gerente de marketing Alta R4Deve
suportar sincronizao com MS Exchange Gerente de marketing Mdia
R5Sincronizao com outros servidores de email Gerente de marketing
Baixa R6Utilizar o ambiente integrado desenvolvimento Time do
projetoMdia
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Plano de Gerenciamento dos Requisitos Documenta como os
requisitos sero analisados, documentados e gerenciados Componentes
do plano: Como as atividades dos requisitos sero planejadas,
relatadas e rastreadas Atividades de gerenciamento de configurao
Processo de priorizao dos requisitos Mtricas do produto Estrutura
de rastreabilidade
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Matriz de Rastreabilidade Rastreia os requisitos desde sua
origem durante todo o ciclo de vida do projeto Utilizado no
gerenciamento de mudanas
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Perguntas Premiadas Por qu o registro das partes interessadas
importante para a coleta dos requisitos? Quem deve estar envolvido
nas atividades de coleta dos requisitos? Para que serve a matriz de
rastreabilidade?
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Exerc cio em grupo Estudo de caso: Sistema de Automao de
Biblioteca Dividir o grupo em clientes e time do projeto (incluindo
o GP) Coletar os requisitos, documentando-os da melhor maneira
possvel (identificao, descrio, origem, prioridade)
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Definir o Escopo Processo de desenvolvimento de uma descrio
detalhada do projeto e do produto Define o que est e o que no est
includo no projeto e suas entregas Baseia-se nas entregas
principais, premissas e restries documentadas na iniciao do projeto
Entradas Termo de abertura do projeto Documentao dos requisitos
Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas Opinio
especializada Anlise do produto Identificao de alternativas
Oficinas Sadas Declarao do escopo do projeto Atualizaes dos
documentos do projeto
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Entradas do Processo Termo de Abertura do Projeto Documentao
dos Requisitos Ativos de processos organizacionais Desenvolver o
Termo de Abertura do Projeto Coletar os Requisitos Definir o Escopo
Termo de Abertura do Projeto Documentao dos Requisitos
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Ativos de Processos Organizacionais Polticas, procedimentos e
modelos para a declarao do escopo de um projeto Arquivos de
projetos anteriores Lies aprendidas
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Ferramentas e T cnicas Opinio especializada Anlise do produto
Decomposio do produto Anlise de sistemas Anlise de requisitos
Engenharia de sistemas Anlise de valor Identificao de alternativas
Oficinas
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Sa das do Processo Declarao do escopo do projeto Atualizaes dos
documentos do projeto Registro das partes interessadas Documentao
dos requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos
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Declara o do Escopo do Projeto Define o trabalho que ser
executado e o que ser excludo Inclui: Descrio do escopo do produto
Critrios de aceitao do produto Entregas do projeto Excluses do
projeto Restries do projeto Premissas do projeto
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Criar a EAP Processo de subdiviso das entregas e do trabalho do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Entradas Declarao do escopo do projeto Documentao dos requisitos
Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas
Decomposio Sadas EAP Dicionrio da EAP Linha de base do escopo
Atualizaes dos documentos do projeto
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Definio de EAP Estrutura Analtica do Projeto, tambm conhecida
como WBS (Work Breakdown Structure) Decomposio hierrquica do
trabalho a ser realizado, orientada s entregas do projeto
Decomposio deve ser feita at o nvel de pacotes de trabalho, mais
facilmente gerenciveis (custo e tempo) Serve como base para a
elaborao do cronograma A EAP uma ferramenta para entendimento e
visualizao de todo o trabalho do projeto e das entregas do projeto,
para as partes interessadas
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Decomposio da EAP Projeto Fases ou reas Agrupamentos ou
Produtos Pacotes de Trabalho Recomenda-se decompor at no mximo em 5
nveis Tamanho do pacote de trabalho: 8 a 80 horas
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Exemplo de EAP
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Benefcios da EAP Subdivide o projeto em partes menores, mais
fceis de gerenciar Melhora a preciso das estimativas de custo e
tempo Facilita a comunicao Previne a omisso de entregas Diminui os
riscos de gerenciamento Ajuda no comprometimento dos envolvidos no
projeto Ajuda no gerenciamento de mudanas
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Dicionrio da EAP Contm descries mais detalhadas de cada
componente da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho Para cada
pacote de trabalho, pode incluir: identificador, conta de controle
relacionada (para custos), descrio do trabalho, recursos
necessrios, estimativa de custos, marcos do cronograma, etc
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Linha de base (baseline) do escopo O PGP contm uma srie de
linhas de base, em relao s quais o desempenho pode ser medido A
linha de base do escopo inclui: Declarao do escopo do projeto EAP
Dicionrio da EAP A linha de base do escopo monitorada, verificada e
controlada durante todo o projeto
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Processos do Gerenciamento do Escopo Monitoramento e Controle
Planejar o trabalho Executar o trabalho Controlar o trabalho
Verificar o escopo Controlar o escopo
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Perguntas Premiadas Pra qu serve a EAP? Quem utiliza a EAP, e
como?
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Exerc cio em grupo Estudo de caso: Sistema de Automao de
Biblioteca Decompor o trabalho em componentes menores at os pacotes
de trabalho, utilizando o documento de requisitos previamente
criado Criar a EAP
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Verificar o Escopo Processo de formalizao da aceitao das
entregas concludas do projeto. Reviso das entregas com o cliente ou
patrocinador para conseguir a aceitao formal das mesmas. Deve ser
realizada ao trmino de cada fase do projeto. Entradas Plano de
gerenciamento do projeto Documentao dos requisitos Matriz de
rastreabilidade dos requisitos Entregas validadas Ferramentas e
Tcnicas Inspeo Sadas Entregas aceitas Solicitaes de mudana
Atualizaes dos documentos do projeto
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Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto
Documentao dos Requisitos Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Entregas Validadas Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Coletar os Requisitos Verificar o Escopo Linha de base do escopo
Requisitos Matriz de Rastreabilidade Realizar o Controle da
Qualidade Entregas Validadas
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Pergunta Premiada O que a linha base do escopo, do que
composta, e para qu serve?
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Verifica o do Escopo X Controle de Qualidade Verificar o Escopo
do Projeto Trata da aceitao das entregas (feito junto ao cliente,
ele assina) Realizar o Controle da Qualidade Trata do atendimento
aos requisitos da qualidade especificados para a entrega (feito
pela equipe, ela atesta)
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Ferramentas e T cnicas Inspeo Medio, exame e verificao para
determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos
critrios de aceitao Tambm chamada reviso, reviso de produto,
auditoria ou ensaio Documentos de Requisitos Entregas Inspeo
Aceitao
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Sa das do Processo Entregas aceitas A aceitao formal
encaminhada ao processo Encerrar a fase ou projeto (Encerramento)
Solicitaes de mudana Entregas rejeitadas podem exigir uma solicitao
de mudana visando o reparo de defeitos (processo Controle Integrado
de Mudanas) Atualizaes dos documentos do projeto
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Perguntas Premiadas Deve-se entregar mais do que o cliente
pediu (gold plating)? O que acontece se o cliente no aprovar a
entrega, mas est conforme os documentos de requisitos?
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Controlar o Escopo Processo de monitoramento do andamento do
escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanas feitas
na linha de base do escopo. Entradas Plano de gerenciamento do
projeto Informaes sobre o desempenho do trabalho Documentao dos
requisitos Matriz de rastreabilidade dos requisitos Ativos de
processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas Anlise da variao
Sadas Medio do desempenho do trabalho Atualizaes de ativos de
processos organizacionais Solicitaes de mudana Atualizaes do PGP
Atualizaes dos documentos do projeto
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Controlar o Escopo Para controlar um projeto, necessrio se
concentrar em controlar o escopo, bem como identificar o impacto
das mudanas no escopo em outras reas (processo Controle Integrado
de Mudanas). Monitorar o que est sendo executado atravs das
Informaes sobre o Desempenho do Trabalho, compar- las com o que
esperado no PGP por suas linhas de base, e controlar o projeto
analisando e processando as variaes encontradas e agindo sobre
elas. Todos os componentes da restrio tripla (escopo, tempo, custo,
qualidade, risco) tm um processo de controle para verificar se a
linha de base est sendo seguida.
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Processos de Controle O que foi Planejado (Linha de Base) O que
foi Realizado (Info de Desempenho) Comparao Correo (Solicitao de
Mudana)
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Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
Informaes sobre o Desempenho do Trabalho Documentao dos Requisitos
Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos Ativos de Processos
Organizacionais Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Coletar os Requisitos Controlar o Escopo PGP Requisitos Matriz de
Rastreabilidade Orientar e gerenciar a execuo do projeto Informaes
sobre o Desempenho do Trabalho
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Entradas do Processo Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)
Linha de Base do Escopo Planos de gerenciamento (escopo,
requisitos, mudanas, configurao) Informaes sobre o desempenho do
trabalho Informaes sobre o progresso do projeto, tais como quais
entregas foram concludas Ativos de processos organizacionais
Polticas, procedimentos e diretrizes sobre controle Mtodos de
monitoramento
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Ferramentas e T cnicas Anlise da Variao Medies do desempenho do
projeto Determinao da causa da variao, e deciso de aes corretivas
Documentos de Escopo Informaes sobre Desempenho Anlise da Variao
Medio de Desempenho Solicitao de Mudana
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Sa das do Processo Medio do desempenho do trabalho Desempenho
tcnico planejado x realizado Documentada e enviada s partes
interessadas Atualizaes de ativos de processos organizacionais
Causa das variaes Ao corretiva escolhida e suas razes Outras lies
aprendidas Solicitaes de mudana
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Medi o de Desempenho - Exemplo
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Perguntas Premiadas Qual documento contm a descrio detalhada
dos pacotes de trabalho? Quando a verificao do escopo realizada?
Para que serve o controle do escopo do projeto?
Prximas palestras 08/04/2010 - Gerenciamento de Tempo William
Vicente Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar a
durao das atividades Estimar os recursos das atividades Desenvolver
o o cronograma Controlar o cronograma. 11/05/2010 - Gerenciamento
de Custos - Loiberto Ararigboia Estimar os custos Estimar o
oramento Controlar os custos Concluir dentro do oramento aprovado;
Planejar os recursos
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Prximas palestras (cont.) 08/06/2010 - Gerenciamento da
Qualidade - Fernando Iria Planejar a qualidade Realizar a garantia
de qualidade Realizar o controle da qualidade - Satisfazer s
necessidades para as quais foi empreendido o projeto; Planejar a
qualidade 11/08/2010 - Gerenciamento de Recursos Humanos Lus Rogrio
Desenvolver o plano de RH Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar
a equipe do projeto Mobilizar a equipe do projeto - Utilizar de
maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto;
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Prximas palestras (cont.) 09/09/2010 - Gerenciamento de
Comunicaes Ana Elisa Lobo Identificar as partes interessadas
Planejar as comunicaes Distribuir informaes Gerenciar as
expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho
14/10/2010 - Gerenciamento de Riscos - Rafael Malag Planejar os
riscos Identificar os riscos Planejar as respostas aos riscos
Realizar a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos Monitorar e
controlar riscos Identificar 09/11/2010 - Gerenciamento de Aquisies
- Cibele Coscione Planejar as aquisies Realizar as aquisies
Administrar as aquisies Encerrar as aquisies Encerrar o Projeto
Gerenciar as aquisies de bens e servios de terceiros;
