RESUMO - GERENCIAMENTO DE PROJETOS/PMBOK

* Fontes: - Guia PMBOK 4ª edição (2011) - Livro: Administração Pública, de Augustinho Paludo (edição atualizada de 2012) - Apostilas do curso IMP para tribunais/2012 (profs Renato Lacerda e Rafael Barbosa)

1) Projeto:

Conceito:

Guia PMBOK 4ª edição: “projeto é um conjunto de atividades temporárias,

realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado

únicos”

Maximiano: “projeto é um empreendimento temporário ou uma sequência de

atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo

fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias”

Ricardo Vargas: “projeto é um empreendimento não-repetitivo, caracterizado

por um sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se

destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido dentro de

parâmetros predefinidos de tempo, custos, recursos e qualidade”

Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano

estratégico de uma organização. São normalmente autorizados como

resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística

autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em

resposta à escassez de gasolina);

Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo,

uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um

novo curso a fim de aumentar a sua receita);

Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia

elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação

para atender a um novo parque industrial);

Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos

eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais

rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para

memória e circuitos eletrônicos de computador)

Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos

autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de

um novo material tóxico)

Características essenciais do projeto:

Temporariedade - Tem início, meio e fim (ciclo de vida). Tem prazo

estabelecido, ainda que apenas aproximadamente.

OBS.: Segundo o PMBOK:

- Temporário não significa curta duração

- Temporário é o PROJETO e não o resultado que ele promove

- O término do projeto ocorre quando o objetivo final é atingido ou quando o

produto almejado é criado

Individualidade - O produto de um projeto deve ser uma inovação, ou seja,

estar relacionado a algo que não tenha sido realizado na organização. (= gera

aprendizado organizacional)

Não-repetitivo - Trata-se de algo único, exclusivo, que não é rotineiro na

organização. Essa é a principal diferença entre projeto e processo.

OBS.: Dentro do projeto há processos, há atividades rotineiras e repetitivas.

Mas o RESULTADO de cada projeto é único

Sequência clara e lógica de eventos – Atividades encadeadas de forma a

permitir execução precisa, com acompanhamento e controle de cada fase. (=

Racionalidade/adequação dos meios aos fins)

Objetivo claro e definido – Deve possuir metas e resultados almejados. É

restrito/específico

Alto grau de incerteza - Possui variáveis controláveis (tempo, custos e escopo

do projeto) e incontroláveis. Um projeto parte do pressuposto de que não é

possível prever tudo que pode ocorrer ao longo da execução, mas procura

minimizar as incertezas por meio do planejamento.

Flexibilidade -- Capacidade de adaptação às mudanças do ambiente

OBS.: Projetos são empreendidos em TODOS OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS.

Um projeto pode envolver uma única pessoa, uma unidade ou múltiplas

unidades organizacionais.

Resultados do projeto:

Segundo o Guia PMBOK, o resultado de um projeto pode ser:

Um produto físico, que pode ser um produto final ou um item componente de

outro item

Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão

suporte à produção ou à distribuição

Um resultado, como um documento (Ex.: projeto de pesquisa)

Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma

organização;

Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou

modificado;

Construção de prédio ou infraestrutura

Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios.

Benefícios do projeto:

Relacionados com a eficiência/economicidade:

Permite elaborar orçamentos com mais precisão

Otimiza a alocação de recursos

Relacionados com a eficácia:

Minimiza as incertezas por meio do planejamento

Agiliza o processo decisório, pois as informações já estão organizadas e

tem-se um objetivo claro

Relacionados com a efetividade (resultados):

Torna a organização mais competitiva

Adapta o mercado aos clientes (= satisfação do cliente)

Ciclo de vida do projeto:

Segundo o PMBOK, o projeto possui 5 fases ou grupos de processos

1. Iniciação

2. Planejamento (organização e preparação)

3. Execução do trabalho

4. Monitoramento (avaliação e controle – perpassam todas as etapas)

5. Encerramento/finalização (entregas aceitas, arquivamento e

documentação)

ATENÇÃO! (ITENS JÁ COBRADOS EM PROVA DE CONCURSO):

No PMBOK, o final de uma fase NÃO AUTORIZA o início formal da fase

seguinte. A cada fase concluída, faz-se uma avaliação antes de decidir se é

viável prosseguir com o projeto e passar para a fase seguinte.

Apesar de, em regra, as fases do projeto ocorrerem em uma sequência lógica,

segundo o PMBOK, PODE HAVER SUPERPOSIÇÃO DE ETAPAS (overlapping)

Fases do projeto, segundo Maximiano:

1. Descoberta da ideia ou visão do produto modelo mental

2. Desenho

3. Desenvolvimento

4. Entrega

Custos X Ciclo de vida do projeto:

Custos gerais/pessoal: Seguem uma curva ascendente e depois descendente.

São BAIXOS nas fases de iniciação e planejamento, avançam e atingem um

valor MÁXIMO durante a execução do trabalho e CAEM DRASTICAMENTE na

fase de encerramento do projeto

Custos de mudança: seguem uma curva sempre ascendente. Mudanças e

correções de erros têm custo MENOR no início do projeto (fases de iniciação e

planejamento) e AUMENTAM ao longo da execução até o encerramento. Ou

seja: quanto mais o projeto avança, mais caro e complicado fica para fazer

mudanças. Daí a maior importância dos stakeholders no início e a necessidade

de ter objetivos muito claros e planejamento bem detalhado, para minimizar

incertezas e evitar excesso de alterações nas fases de execução/encerramento

Influência dos stakeholders X Ciclo de vida do projeto:

Tende a ser GRANDE no início (iniciação/planejamento) e CAI nas fases de

execução/encerramento

OBS.:

Stakeholders são todas as partes interessadas no projeto, direta ou

indiretamente, que podem ter interesses afetados pelo resultado. Um projeto

bem sucedido deve conciliar, na medida do possível, os interesses dos

stakeholders. Essa é a principal função do GERENTE DE PROJETOS.

Quem são os stakeholders da maioria dos projetos segundo o PMI:

Gerente de projetos: atua como um conciliador dos interesses de todas as

partes. Sua principal meta é garantir que todas as áreas envolvidas estejam

comprometidas e disponíveis, e fiquem satisfeitas com o produto do projeto

Cliente: Usuário e principal foco do projeto

Ente executor: parte diretamente envolvida na operacionalização do projeto

(pode ser de dentro ou fora da organização)

Membros da equipe do projeto: importante garantir que as pessoas

envolvam-se na menor quantidade possível de projetos simultâneos. A

estrutura da organização deve prover apoio para que as equipes consigam se

dedicar às atividades que agregam valor ao projeto e cumpram os prazos e os

escopos estabelecidos

Patrocinadores: fornecem os recursos financeiros para o projeto

Acionistas/shareholders

Influenciadores: todas as demais partes que possam ser afetadas pelo

resultado (Ex.: fornecedores, parceiros, representantes, vendedores e até a

concorrência podem entrar nessa categoria)

2) Gerenciamento de projetos:

Conceito:

Guia PMBOK 4ª edição: “Gerenciamento ou gestão de projetos é a aplicação

de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de

forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para

organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com

os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados. Ele

sempre foi praticado informalmente, mas começou a emergir como uma

profissão distinta nos meados do século XX”

Dentro de um projeto, há grupos de processos, interligados pelos objetivos (do

projeto e da organização), que são coordenados pelo Gerente de Projeto

(PMP) ou por um Escritório de Projetos (PMO)

O bom gerenciamento de projetos pressupõe os seguintes aspectos:

Planejamento e coordenação extensivos em detrimento do excesso de

hierarquia

Fluxo de trabalho horizontal

Interação entre as áreas funcionais

Articulação segundo um certo grau de formalização, pelo emprego de

processos definidos

Gerenciamento de Projetos X Culturas e estilos organizacionais

As culturas e os estilos podem ter uma forte influência na capacidade de um

projeto de atingir seus objetivos.

Culturas e estilos são normalmente conhecidos como "normas culturais". As

"normas" incluem um conhecimento comum com relação a como abordar a

execução do trabalho, quais meios são considerados aceitáveis para tal e quem

tem influência na facilitação da execução do trabalho.

A maioria das organizações desenvolveu culturas exclusivas, que se

manifestam de inúmeras maneiras, incluindo, mas não se limitando a:

Visões compartilhadas, valores, normas, crenças e expectativas

Políticas, métodos e procedimentos

Visão das relações de autoridade

Ética do trabalho e horas de trabalho

A cultura organizacional é um fator ambiental da empresa. Portanto, um

gerente de projetos deve compreender os diferentes estilos e culturas

organizacionais que podem afetar um projeto. O gerente de projetos precisa

saber quais pessoas na organização são deliberantes e trabalhar com elas para

influenciar o sucesso do projeto.

Gerenciamento de projetos X Estrutura organizacional:

A adoção do gerenciamento de projetos acaba por forçar as organizações a

adotarem novas arquiteturas, deixando a divisão funcional e a linearidade

vertical em favor de estruturas matriciais e mais fluidas.

As organizações matriciais, por sua vez, podem apresentar três posturas

básicas:

Matricial Fraca ou Funcional: Mantém muitas características da

estrutura funcional. Nelas, o gerente de projetos atua mais como

coordenador, estando presente nos próprios grupos funcionais.

Postura mais utilizada quando a organização trabalha eventualmente

com processos multidisciplinares

Matricial Forte ou Projeto: Predominância do critério de projetos.

Pode ter gerentes de projeto em tempo integral, com autoridade

sobre os recursos, e pessoal administrativo mobilizado integralmente

em função de projetos. Adotada quando a organização precisa

articular frequentemente os processos multidisciplinares.

Matricial Balanceada: Dose moderada dos critérios funcional e

projeto. O gerente de projetos existe, mas não tem autoridade total

nem sobre o projeto e nem sobre os recursos financeiros envolvidos.

Gerenciar um projeto inclui:

Identificação dos requisitos;

Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes

interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;

Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se

limitam a:

Escopo;

Qualidade;

Cronograma;

Orçamento;

Recursos e

Risco.

IMPORTANTE:

O projeto específico influenciará as restrições nas quais o gerente precisa se

concentrar.

A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que, se algum deles mudar,

pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.

As partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes quanto a quais

fatores são os mais importantes, criando um desafio ainda maior.

A mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do

projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de

entregar um projeto bem sucedido.

Devido ao potencial de mudança, o gerenciamento do projeto é iterativo e

dinâmico. Passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida

do projeto.

A elaboração progressiva envolve melhoria contínua e detalhamento de um

plano conforme informações mais específicas e estimativas mais exatas

tornam-se disponíveis. Ou seja: conforme o projeto evolui, a equipe de

gerenciamento poderá gerenciar com um nível maior de detalhes.

Conceitos e siglas relacionados ao PMBOK:

Project Management Institute (PMI):

É uma associação de profissionais que promove a profissionalização do

gerenciamento de projetos por meio de padrões e certificações mundialmente

reconhecidos. Elabora o Guia PMBOK

Project Management Body of Knowledge (PMBOK):

É um guia elaborado pelo PMI. Constitui uma base de conhecimento, ou um

conjunto de práticas de gerenciamento de projetos. Alguns especialistas

consideram que o PMBOK é uma metodologia, embora o PMI não o classifique

dessa forma.

O guia PMBOK é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma

organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto.

Profissional em Gerenciamento de Projetos (PMP):

Certificação de conhecimento e competência fornecida pelo PMI a profissionais

que lidam com gerenciamento de projetos

Project Management Office (PMO):

É um corpo ou entidade organizacional (Escritório de Projetos) à qual são

atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e

coordenado dos projetos

As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte

ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de

um projeto.

Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não precisam necessariamente

estar relacionados entre si

A forma, função e estrutura de um PMO dependem das necessidades da

organização à qual ele dá suporte.

A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de projetos de diversas

maneiras, que incluem:

Gerenciamento de recursos compartilhados entre os projetos

administrados pelo PMO;

Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e

padrões de gerenciamento de projetos;

Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão

Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e

modelos padrões de gerenciamento de projetos, por meio de auditorias do

projeto;

Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos,

formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de

processos organizacionais) e

Coordenação das comunicações entre projetos. Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e

modelos; Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e

usar as ferramentas; Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores,

gerentes e outras partes interessadas.

PMO X Gerente de Projeto -- Os gerentes de projetos e os PMOs buscam

objetivos diferentes e, por isso, são orientados por requisitos diferentes. No

entanto, todos esses esforços estão alinhados com as necessidades estratégicas

da organização. Diferenças citadas no Guia PMBOK:

O papel do Gerente de Projetos:

Gerente de projetos X Gerente Funcional -- Normalmente, o gerente funcional

está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área

administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto do

negócio principal.

Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar

a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos

vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de

programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da

empresa.

GERENTE DE PROJETOS ESCRITÓRIO DE PROJETOS (PMO)

Concentra-se nos objetivos específicos do projeto

Gerencia as principais mudanças do escopo que podem ser vistas como possíveis oportunidades para melhor alcançar os objetivos de negócios

Controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto

Otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos

Gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade, etc.) dos projetos individuais

Gerencia as metodologias, padrões, o risco/oportunidade global e as interdependências entre os projetos no nível da empresa

OBS.: Gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma função

gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como

recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu próprio

pessoal permanente para executar o trabalho contínuo e têm uma diretiva clara

para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional.

O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou

oferecer serviços ao projeto.

São funções do Gerente de Projetos:

Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos

componentes relacionados

Manter o projeto dentro do cronograma e do orçamento

Identificação, monitoramento e resposta aos riscos

Fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos

projetos.

Além de todas as habilidades da área específica e das proficiências ou

competências de gerenciamento geral, o gerenciamento de projetos eficaz requer

que o gerente tenha as seguintes três características :

1. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos.

2. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de

realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de

projetos.

3. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do

projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange

atitudes, principais características de personalidade e liderança; a

capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que

atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

Gerenciamento de Projetos segundo o PMBOK: Fases do projeto:

1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução 4. Monitoramento e controle 5. Encerramento ou Finalização

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos:

1. Gestão de integração do projeto

2. Gestão do escopo do projeto

3. Gestão de tempo do projeto

4. Gestão de custos do projeto

5. Gestão da qualidade do projeto

6. Gestão de recursos humanos do projeto

7. Gestão das comunicações do projeto

8. Gestão de riscos do projeto

9. Gestão de aquisições do projeto

As fases e áreas de conhecimento relacionam-se conforme o quadro a seguir:

Iniciação Planejamento Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

Integração

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto

Monitorar e controlar o trabalho e as mudanças

Encerrar o projeto ou fase

Escopo Coletar requisitos

Definir o escopo Criar a EAP

Verificar e controlar o escopo

Tempo

Definir e sequenciar as atividades Estimar os recursos e a duração das atividades Desenvolver o cronograma

Controlar o cronograma

Custos Determinar o

orçamento Controlar os custos

Qualidade Planejar a

qualidade Realizar a garantia de qualidade

Realizar o controle da qualidade

Recursos Humanos

Desenvolver o plano de RH

Mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto

Comunicação

Identificar as partes interessadas

Planejar as comunicações

Distribuir as informações Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Reportar o desempenho

Riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar/analisar os riscos e planejar as respostas

Monitorar e controlar os riscos

Aquisição Planejar as

aquisições Conduzir as aquisições

Administrar as aquisições

Encerrar as aquisições

Relações entre fases do projeto:

Há três tipos básicos de relações entre fases:

1. Uma relação sequencial, em que uma fase só poderá iniciar depois que a anterior

terminar. Essa abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução

do cronograma

2. Uma relação sobreposta, em que a fase tem início antes do término da anterior

(compressão de cronograma/paralelismo). As fases sobrepostas podem aumentar

o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que

informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.

3. Uma relação iterativa, em que apenas uma fase está planejada e o planejamento

da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas.

Esta abordagem é útil em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida

transformação, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de

longo prazo. Essa relação também pode fazer com que todos os membros da

equipe tenham que ficar disponíveis durante todo o projeto ou, pelo menos, por

duas fases consecutivas.

OBS.: ITERATIVO -- Diz-se do processo que se repete diversas vezes para se chegar

a um resultado e a cada vez gera um resultado parcial, que será usado na vez

seguinte. Feito de novo; repetido. (Não confundir com INTERATIVO)

Em projetos de várias fases, pode ocorrer mais de uma relação entre as mesmas

durante o ciclo de vida do projeto. O nível de controle necessário, a eficácia e o

grau de incerteza determinam a relação entre as fases. Todas as três relações

podem ocorrer entre fases diferentes de um único projeto.

Processos de gerenciamento em cada fase do projeto:

1) FASE DE INICIAÇÃO:

Reconhecimento formal da necessidade de um projeto

Análise da viabilidade

Elaboração e publicação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e da Declaração

Preliminar do Escopo, com o seguinte conteúdo:

Termo de Abertura do Projeto (TAP) Declaração Preliminar do Escopo (DPE)

Requisitos que satisfaçam as necessidades dos stakeholders

Objetivos do produto e do projeto

Necessidade do negócio, descrição de alto nível do projeto ou requisitos do produto

Características e requisitos do produto ou serviço

Objetivo ou justificativa Critérios de aceitação do produto Gerente de projeto designado e autoridade a ele atribuída

Limites do projeto

Cronograma de marcos sumarizado Entregas e requisitos do projeto Influência das partes interessadas Restrições e premissas do projeto Organizações funcionais e sua participação

Estrutura Analítica do Projeto (EAP) – divisão do escopo em partes gerenciáveis

Premissas ambientais e externas Organização inicial do projeto Restrições ambientais e externas Riscos iniciais definidos Orçamento sumarizado Marcos do cronograma Estimativa aproximada de custos

Requisitos de gerenciamento de configuração e requisitos de aprovação

2) FASE DE PLANEJAMENTO:

Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto – identifica, define e

amadurece o escopo do projeto e o curso, e agendam-se as atividades que

ocorrerão dentro do projeto. O plano define COMO o projeto será executado,

monitorado e encerrado

Planejamento do escopo do projeto: descrição sucinta do resultado que se

pretende e de como o escopo será gerenciado

Definição definitiva de escopo: delimita mais precisamente o escopo (produtos do

projeto, necessidades e desejos do cliente). Documenta os objetivos, metas e

requisitos do produto, de modo a usá-lo em decisões futuras. É a base da EAP.

Criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP): A EAP ou WBS (Work Breakdown

Structure) decompõe o projeto em componentes que podem ser agendados e

estimados, para facilitar o monitoramento e controle. Organiza e divide o escopo

em entregas intermediárias e facilmente gerenciáveis (pacotes de trabalho). É

executada pela equipe do projeto. Também pode ser chamada de estrutura de

árvore. Faz estimativa de recursos e duração de cada atividade e desenvolve o

cronograma. MEMORIZAR ESSE CONCEITO E A FASE EM QUE OCORRE

Cronograma: determina datas de início e término de cada atividade com a

flexibilidade aceitável e as datas críticas que podem afetar o prazo final de entrega

do projeto. Para fazer o cronograma, podem-se usar duas ferramentas:

1. CPM – Critical Path Method ou Método do Caminho crítico. Mais indicado

para processos repetitivos e previsíveis, quando já se sabe a duração

média das tarefas. Define o grau de flexibilidade e as datas críticas de cada

tarefa/atividade do projeto

2. PERT – Program Evaluation and Review Technique. Semelhante ao CPM,

mas trabalha com médias ponderadas e estimativas otimistas e

pessimistas de duração das tarefas/atividades. Mais indicado quando há

maior grau de incerteza.

Estimativa de custos: analisa e estima o custo de cada atividade do projeto em

termos de riscos, economia esperada, provisão, inflação e contingências.

Orçamentação: Agrega os custos estimados das atividades e pacotes de trabalho

para elaborar uma linha de base de custos. É o custo final do projeto, somando

todas as atividades. Considera apenas gastos relacionados diretamente com o

projeto.

Planejamento da qualidade: define os padrões de qualidade do projeto segundo

três pilares -- escopo, tempo e custo do projeto – relacionados às necessidades dos

clientes.

Planejamento das Comunicações: Definem-se os dados necessários e o formato

de transmissão deles. Determina as necessidades de comunicação dos

stakeholders. Documenta tudo no plano de gerenciamento das comunicações.

Planejameno de RH: Documenta as funções e responsabilidades das

pessoas/grupos que lidam com os elementos do projeto, as relações de

subordinação e coordenação entre eles. Orienta quanto à contratação/mobilização

da equipe, necessidade de treinamento, reconhecimentos, promoções etc.

Ferramenta utilizada: RACI (Responsible, Accountable, Consult e Inform)

Planejamento do gerenciamento de riscos: Compreende:

1. Identificação dos riscos: matriz SWOT, diagrama de Ishikawa,

brainstorming.

2. Análise qualitativa e quantitativa dos riscos: probabilidade de ocorrência,

impactos possíveis, prioridades de resposta em cada caso. Usam-se: matriz

de probabilidade e impacto; Árvore de decisões

Planejamento de resposta aos riscos: desenvolve opções e determina ações para

aumentar a oportunidade e reduzir incertezas e ameaças. Pode adotar estratégias

de prevenção, transferência ou mitigação para impactos negativos, e estratégias

de exploração, compartilhamento e melhoria para impactos positivos.

Planejamento de compras e aquisições: determina o que é necessário comprar ou

adquirir, quando e como. Descreve como serão gerenciados os processos de

suprimento.

Planejamento de Contratações: plano de seleção e contratação de

FORNECEDORES (não se confunde com RH)

3) FASE DE EXECUÇÃO:

Consome a maior parte dos recursos do projeto

É a operacionalização das atividades

Realiza o que está nos planejamentos

4) FASE DE MONITORAMENTO E CONTROLE

Perpassa todas as fases

Monitora e controla o trabalho do projeto coletando, medindo e disseminando

informações sobre o desempenho em cada entrega

Avalia as medições e tendências para efetuar melhorias nos processos

Administra os contratos com fornecedores

Pode determinar a continuidade ou inviabilidade do projeto a partir dos resultados

intermediários

5) FASE DE ENCERRAMENTO

No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades:

Obter aceitação do cliente ou patrocinador;

Fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase;

Registrar os impactos da adequação de qualquer processo;

Documentar as lições aprendidas;

Aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;

Arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do

gerenciamento de projetos (SIGP), para serem usadas como dados históricos

Encerrar as aquisições.