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Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

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  • Revista de Gesto e Projetos - GeP

    e-ISSN: 2236-0972

    DOI: 10.5585/gep.v3i3.78

    Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional

    Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS

    Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK: DESAFIOS PARA OS

    GESTORES

    PROJECT MANAGEMENT BY PMBOK GUIDE: CHALLENGES FOR MANAGERS

    David Ferreira Bomfin

    Doutor em Educao Empresarial pela Wisconsin International University, Estados Unidos da

    Amrica do Norte

    Professor da Universidade do Estado de Minas Gerais UEMG

    E-mail: [email protected] (Brasil)

    Paula Cristine de vila Nunes

    Mestre em Administrao pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais

    FEAD/MG

    Analista de Suporte Aplicacional do Alert Life Science Computer SA

    E-mail: [email protected] (Brasil)

    Flvio Hastenreiter

    Graduao em Psicologia pela Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais FEAD/MG

    Clinico do Consultrio de Psicologia

    E-mail: [email protected] (Brasil)

    mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]

  • Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O GUIA PMBOK: DESAFIOS PARA OS

    GESTORES

    RESUMO

    Este artigo relata pesquisa que verificou, dentre as dificuldades e facilidades mapeadas na literatura,

    quais e por que as mesmas esto presentes ou no no processo de gerenciamento de projetos com

    base no guia PMBOK. Diante de uma lista de sucessos e fracassos, buscou-se verificar os

    argumentos apresentados pelos gestores que vivenciam gerenciamento de projetos. O estudo se

    concentrou em profissionais com certificao PMP por apresentarem o conhecimento em

    Gerenciamento de Projetos com base no guia PMBOK e, por ser uma rea de crescimento onde as

    empresas buscam profissionais com melhores prticas e vantagem competitiva. Valendo-se do

    questionrio estruturado como instrumento de coleta de dados, os principais resultados encontrados

    e que geram sucessos e fracassos so, principalmente: o tempo de experincia dos gerentes que

    lidam com gerenciamento de projetos; dificuldades encontradas pelos gerentes em sua prtica

    profissional, tais como, projeto baseado em dados insuficientes, mudana na estrutura

    organizacional e falta de liderana no projeto; Identificou-se tambm, a rea do PMBOK com maior

    dificuldade de ser gerenciada, como por exemplo a rea da qualidade, risco e custo. A partir destes

    resultados foi realizada entrevista semi-estruturada, permitindo compreender melhor os dados

    apresentados. Evidenciou que o gerenciamento de projetos apresenta algumas dificuldades

    presentes na prtica profissional dos gerentes, necessitando-se investigar melhor o impacto que a

    certificao PMP proporciona aos gerentes de projetos e se a relao maturidade organizacional e

    experincia em gerenciamento de projetos fator de sucesso para o projeto.

    Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; PMBOK; Sucessos e Fracassos.

    PROJECT MANAGEMENT BY PMBOK GUIDE: CHALLENGES FOR MANAGERS

    ABSTRACT

    This article reports on research that analyzed why difficulties and successes are present in project

    management based on the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. Given a list

    of successes and failures, we attempted to verify the arguments made by managers who manage

    such projects. The study focused on professionals with PMP (Project Management Institute)

    certification for presenting knowledge in Project Management based on PMBOK. Since it is an

    expanding field, companies seek professionals with best practices to assure a competitive

    advantage. We used a structured questionnaire as an instrument of data collection. The main results

    of what leads to successes or failures are: the length of experience of managers who handle project

    management; and difficulties encountered by managers in their professional practice, such as a

    project based on insufficient data, change in organizational structure, and lack of leadership in the

    project. We also identified that there are areas of the PMBOK that are more difficult to be managed,

    such as quality, risk, and cost. Based on these results, we developed a semi-structured interview to

    explore the data presented. These results showed that project management presents difficulties for

    professional managers, and that there is a need to investigate the impact that the PMP certification

    gives project managers. The relationships and organizational maturity and experience of project

    management are success factors for the project.

    Keywords: Project Management; PMBOK; Successes and Failures.

  • David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

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    1 INTRODUO

    O projeto se inicia quando surge uma srie de atividades a serem executadas a fim de

    atender um objetivo. O projeto exige esforo de trabalho visando atender e gerar resultados

    propostos pela organizao.

    Segundo Maximiano (2002) o projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia

    de atividades com comeo, meio e fins programados que tem por objetivo fornecer um produto

    singular, dentro de restries oramentrias.

    Gerenciamento de projetos tem sido tema presente tanto na literatura organizacional como

    na prtica nas organizaes. As empresas precisam identificar necessidades e formas de

    gerenciamento capazes de gerar e manter vantagem competitiva. O tema gerenciamento de projetos

    tem sido muito utilizado nas empresas. O gerenciamento capaz de ser gil, inovador e desafiador.

    Na anlise de Kerzner (2010, p. 23), os executivos perceberam que as organizaes devem

    ser mais dinmicas, ou seja, elas devem ser capazes de se reestruturar rapidamente conforme as

    necessidades do mercado. Para ganhar competitividade, melhorias na gesto e aumento de

    produtividade, as empresas investem cada vez mais em melhores formaes e conhecimento,

    proporcionando melhores resultados para as empresas.

    Valle, Soares, Finochio e Silva (2007, p. 26) chamam a ateno para esse fato ao

    ressaltarem:

    A demanda dos negcios e a competitividade fazem com que organizaes tenham que

    estruturar projetos que se equiparem em complexidade. O conhecimento de projetos

    acumulado at o presente momento permite notar que, por mais diferentes que sejam o

    objetivo e o tamanho dos projetos em diferentes indstrias, eles compartilham algumas

    caractersticas comuns.

    Neste sentido, h de se ter em mente que gerenciamento em geral tem sido desafio presente

    para todos os profissionais que atuam nos escales gerenciais das organizaes (Valle et al., 2007,

    p. 16). Como tal, fundamental compreender que do gerenciamento geral para o gerenciamento de

    projeto h desafios. Entre eles encontram-se aqueles mencionados por Motta (2002, p. 26): a

    gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados.

    Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, [... ] alcanados por [...]

    interao humana constante.

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    Kerzner (2010, p. 22) salienta que todas as empresas, mais cedo ou mais tarde, acabam

    entendendo os conceitos bsicos de gesto de projetos e conclui dizendo que para se chegar

    excelncia nesse campo s conseguem mediante a implantao e execuo bem-sucedida de

    processos e metodologias.

    Valle et al. (2007, p. 16) apresentam a seguinte definio: gerenciamento de projetos [...]

    a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, a fim de

    atender s suas demandas. Neste sentido, pode-se analisar a importncia de gerenciar projetos,

    proporcionando competncias em mltiplas funes a fim de atender aos objetivos.

    Desta forma, o gerenciamento de projetos torna-se fundamental na busca para atender

    objetivos, cumprir prazos e custos, alm de proporcionar conhecimentos em diversas reas a fim de

    atender a um s objetivo.

    O nvel gerencial da empresa no pode ignorar como a organizao utiliza a informao,

    pois a mesma favorece o gerente nas tomadas de deciso, solues e satisfao do cliente.

    Gerenciamento de projetos pode ser considerado a ferramenta de transformao de uma ideia,

    necessidade ou desejo em um projeto e, posteriormente, sua realizao a partir do uso eficiente dos

    recursos (PMI, 2006, p. 36).

    2 FUNDAMENTAO TERICA

    2.1 PROJETOS

    Os projetos esto presentes em todos os nveis da organizao e para ser projeto dever ter

    incio e fim definidos e ter um objetivo. caracterizado pelo inesperado e pelo improviso. O projeto

    surge quando existem atividades ou aes a serem cumpridas fora das atividades normais da

    empresa. Segundo Valle et al. (2007, p. 28):

    Um projeto formado por um esforo, no permanente, ou seja, temporrio, para a criao

    de um produto ou servio. Como no permanente, podemos afirmar que todos os projetos

    deveriam conter incio, um desenvolvimento e um fim bem-definidos. O projeto

    finalizado quando seus objetivos so alcanados, quando no for mais necessrio ou quando

    ficar bem claro que seus objetivos no podero ser atingidos ou no compensador ir em

    frente.

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    Conforme o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) (2008, p. 11):

    Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

    resultado exclusivo. A sua natureza temporria implica um incio e um trmino definidos. O

    trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que

    esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado ou quando

    o mesmo no for mais necessrio. Temporrio no significa necessariamente de curta

    durao.

    Um projeto envolve vrios esforos de uma organizao, sendo executado de maneira

    ordenada em busca do objetivo proposto. Um esforo de trabalho contnuo geralmente um

    processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes na organizao. [...] Um projeto pode

    envolver uma nica pessoa, uma nica ou mltiplas unidades organizacionais (PMBOK, 2008, p.

    11).

    Menezes (2003) define um projeto como um empreendimento nico que deve apresentar

    incio e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas, pode atingir seus objetivos,

    respeitando os parmetros prazo, custo e qualidade.

    Para Kerzner (2010), um projeto trata-se de um empreendimento com objetivo bem-

    definido, que consome recursos e opera sob presso de prazos, custos e qualidade.

    Segundo Maximiano (2002), o projeto um empreendimento temporrio ou uma sequncia

    de atividades com comeo, meio e fins programados que tm por objetivo fornecer um produto

    singular, dentro de restries oramentrias.

    2.2 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

    O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final

    (PMBOK, 2008).

    O conjunto de fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto, conforme se

    pode ver na Fig. 1. Para Vargas (2005, p. 38), as fases do ciclo de vida do projeto dependem,

    intimamente, da natureza do projeto. Um projeto desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo

    para um plano, que por sua vez executado e concludo. O projeto dividido em fases que

    formam o ciclo de vida. Pode ser dividido e moldado de acordo com o projeto e a organizao, mas

    todo projeto deve ter incio e fim definidos.

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    Figura 1 - Ciclo de vida de um projeto.

    Fonte: Vargas (2005, p. 35).

    So consideradas cinco fases caractersticas de um projeto definidas por Vargas (2005, p.

    39):

    Fase de definio: a fase inicial do projeto. Nela, a misso e o objetivo do projeto so

    definidos.

    Fase de planejamento: responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de

    abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que ser realizado.

    Fase de execuo: quando se materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.

    Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa etapa. Grande parte

    do oramento e do esforo do projeto consumida aqui.

    Fase de controle: a que acontece paralelamente ao planejamento operacional e execuo

    do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo

    projeto de modo a propor aes corretivas e preventivas no mnimo espao de tempo

    possvel aps a deteco da anormalidade.

    Fase de finalizao: quando a execuo dos trabalhos avaliada por auditoria interna ou

    externa (terceiros).

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    De acordo com Fonseca (2006, p. 31), O ciclo de vida de um projeto uma seqncia em

    que cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase, que so determinadas

    conforme a necessidade de cada iniciativa ou dos interesses envolvidos e descreve as etapas inicial,

    intermediria e final de um projeto.

    Vargas (2005, p. 39) afirma que cada fase do projeto normalmente define qual trabalho

    tcnico deve ser realizado e quem deve estar envolvido.

    2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA GESTO DE PROJETOS

    Para o projeto ser bem estruturado, surge tambm o planejamento estratgico que

    importante para a empresa, pois no planejamento estratgico que so elaboradas e implementadas

    as decises sobre o futuro da organizao. definido pela alta gerncia e cabe a cada gerente

    cumprir as metas estabelecidas. com base no planejamento estratgico que possvel obter

    orientao para cumprir os objetivos propostos. Segundo Kerzner (2010, p. 160), os projetos so

    frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma organizao.

    Valle et al. (2007, p. 47) definem planejamento estratgico como:

    Planejamento estratgico nada mais do que um processo pelo qual a organizao se

    mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento

    pr-ativo, considerando o ambiente que a cerca, tanto o atual quanto o ambiente futuro.

    Devemos sempre planejar, no importando o tamanho da organizao, pois o sucesso

    passado no garante o sucesso futuro.

    O planejamento um guia para se orientar em busca de objetivos, mas no quer dizer que

    ser garantia de sucesso. O planejamento serve como uma metodologia a ser seguida para a

    concretizao do objetivo. Ainda de acordo com Kerzner (2010, p. 161):

    O planejamento estratgico de projetos um veculo de comunicao das metas globais

    para todos os nveis de gesto da organizao. Isto proporciona o potencial de um circuito

    vertical de feedback do topo base, da base ao topo e entre as unidades funcionais da

    organizao. O processo de planejamento estratgico de projetos proporciona a todos os

    nveis uma oportunidade de participao, reduzindo, desta maneira, o receio frente ao

    desconhecido e eliminando a resistncia.

    As decises devem ser tomadas em comum acordo, comunicando as decises com equipes

    interessadas, com o objetivo de evitar prejuzos e avanar para o sucesso da organizao. Deve-se

    planejar garantido o sucesso da organizao, lembrando que o sucesso conquistado anteriormente

    no garante o sucesso futuro (Prado, 2003).

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    2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

    De acordo com Alves (2009, v) o contexto organizacional atual, no qual prevalece

    instabilidade e competitividade, tem obrigado as organizaes a acompanharem,

    sistematicamente, as reas onde atuam a fim de melhorar o planejamento, reduzir riscos e aumentar

    os lucros tendo sempre em vista tempo e servios e produtos de qualidade.

    Chama-se gesto de projetos quando uma organizao visualiza suas principais demandas

    como projetos a serem executados e responde a essas demandas organizando-se por projetos (Valle

    et al., 2007).

    O gerenciamento de projetos pode ser capaz de detectar e controlar custos e prazos

    mantendo a competitividade a fim de superar as expectativas dos clientes. Com o gerenciamento, as

    organizaes conseguem melhor controle e a confiana do cliente, sendo capaz de apresentar

    melhor administrao e mais alto nmero de projetos bem-sucedidos. A tarefa central do

    gerenciamento de projetos sempre foi a combinao do trabalho de diferentes pessoas para a

    execuo de tarefas que seriam teis para os clientes ou as organizaes (Valle et al., 2007, p. 26).

    Lopes (2010, p. 25) diz que:

    O projeto nasce em rplica a um problema real, em que se procura colaborar para a soluo

    de problemas, transformando idias em aes. O projeto apontar o desenvolvimento de

    um conjunto de atividades a serem realizados para se obter um resultado, alm de

    evidenciar os objetivos, os meios aproveitados para atingi-los, os recursos imprescindveis e

    onde sero conseguidos e como sero analisados os resultados.

    Torreo (2005, p. 26) afirma que se faz necessrio pessoal qualificado assim como a

    construo da cultura de projetos nas organizaes e que em seu processo de implantao deve

    ser realizada de forma sistemtica e os seus princpios colocados em prtica da maneira mais

    adequada s necessidades das organizaes.

    O guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK) uma norma

    reconhecida para a profisso de gerenciamento de projetos. O Project Management Institute (PMI)

    considera essa norma como referncia bsica de gerenciamento de projetos para seus programas de

    desenvolvimento profissional e certificaes. O principal objetivo do PMBOK :

    Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que

    amplamente reconhecido como boa prtica. Identificar significa fornecer uma viso

    geral, e no uma descrio completa. Amplamente reconhecido significa que o

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    conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos na maior parte do

    tempo e que existe consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade. Boa prtica

    significa que existe acordo geral de que a aplicao correta dessas habilidades, ferramentas

    e tcnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes

    (Valle et al., 2007, p. 38).

    Gerenciamento de projetos , normalmente, o campo de responsabilidade de um gerente de

    projeto individual. Esse indivduo raramente participa nas atividades que produzem o resultado

    final, mas se esfora para manter o progresso e a interao produtiva das vrias partes, reduzindo o

    risco geral de fracasso.

    Segundo Machado (2002, p. 2) uma metodologia de planejamento de projetos uma

    abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto durante o seu desenvolvimento

    O gerente de projeto deve seguir passos que devem orientar no desenvolvimento e

    cumprimento de um projeto. O projeto deve ter incio, meio e fim interagindo de forma a alcanar o

    objetivo proposto. O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para

    atingir os objetivos do projeto. Seu papel diferente do de um gerente funcional ou gerente de

    operaes. Normalmente, o gerente funcional est concentrado em proporcionar a superviso de

    gerenciamento de uma rea administrativa e os gerentes de operaes so responsveis por um

    aspecto do negcio principal (PMBOK, 2008). O projeto contribui para trazer a inovao a cada dia

    nas organizaes. Contribui com mudanas, incerteza, rapidez, conseguindo a entrega do produto

    ou servio no prazo proposto e garantia da qualidade.

    Kiste e Moraes (2011) relatam que no suficiente, portanto, uma considerao reducionista

    de competncia, pois a avaliao sobre o que ser competente decorre, necessariamente, da

    percepo que os outros (stakeholders) tm sobre o desempenho do gerente. Essa percepo sobre o

    nvel de competncia do gerente associa-se percepo que esses mesmos stakeholders tm sobre o

    sucesso ou fracasso do projeto como um todo, o que se mistura, e at se confunde, com o

    desempenho do prprio gerente do projeto.

    2.5 REAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO

    O PMBOK

    O PMBOK agrupa as atividades e tarefas envolvidas em nove reas do conhecimento, como

    mostra a Fig. 2.

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    Figura 2 - reas de gerenciamento de projetos segundo o PMBOK.

    Fonte: Adptado de Vargas (2005, p. 52).

    A seguir so definidos conceitos retirados do PMBOK (2008):

    REA 1 Gerenciamento de integrao

    O gerenciamento da integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias

    para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vrios processos e atividades dos grupos

    de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integrao inclui caractersticas da

    unificao, consolidao, articulao e aes integradoras, que so essenciais para o trmino do

    projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos.

    REA 2 Gerenciamento do escopo do projeto

    O gerenciamento do escopo do projeto inclui os passos necessrios para assegurar que o

    projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para termin-lo com sucesso.

    Os passos para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e tcnicas de suporte, variam

    de acordo com a rea de aplicao e normalmente so definidos como parte do ciclo de vida do

    projeto. Os processos de gerenciamento de escopo precisam estar bem integrados aos das outras

    reas do conhecimento para que o trabalho resulte na entrega do escopo do produto especificado.

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    REA 3 Gerenciamento de tempo do projeto

    O gerenciamento de tempo do projeto inclui o necessrio para gerenciar o trmino pontual

    do projeto. Alguns profissionais experientes fazem distino entre a informao do cronograma do

    projeto impressa (cronograma) e os dados e clculos que o produziram, fazendo referncia ao

    mecanismo de agendamento preenchido com os dados do projeto como o modelo de cronograma.

    Contudo, na prtica, o cronograma e o modelo so chamados de cronograma. Portanto, o guia

    PMBOK usa o termo cronograma.

    REA 4 Gerenciamento de custos do projeto

    O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas,

    oramentos e controle de custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento

    aprovado. O gerenciamento dos custos preocupa-se principalmente com os custos dos recursos

    necessrios para completar as atividades do projeto. Este deve considerar tambm o efeito das

    decises de projeto no custo recorrente subsequente ao uso, manuteno e suporte do produto,

    servio ou resultado do projeto. O esforo de planejamento de gerenciamento dos custos ocorre nas

    fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento

    dos custos para que seu desempenho seja eficiente e coordenado.

    REA 5 Gerenciamento de qualidade do projeto

    O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao

    executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo

    que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de

    gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria

    contnua de processos, realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.

    O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o gerenciamento do projeto e seu produto

    e aplica-se a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. As medidas e tcnicas

    de qualidade do produto so especficas do tipo de produto resultante do projeto.

    REA 6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto

    Segundo o PMBOK (2008, p. 215), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui

    os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe consiste nas pessoas com

    papis e responsabilidades designadas para a concluso. O tipo e o nmero de membros da equipe

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    podem mudar com frequncia ao longo do projeto. O envolvimento e a participao dos membros

    da equipe desde o incio agregam seus conhecimentos durante o planejamento e fortalece o

    compromisso com o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do

    projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento e liderana, como iniciao,

    planejamento, execuo, monitoramento, controle e encerramento de vrias fases. Esse grupo

    tambm pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva ou equipe de liderana. Para

    projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento podem ser compartilhadas por toda a

    equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos.

    REA 7 Gerenciamento das comunicaes do projeto

    O gerenciamento das comunicaes do projeto inclui os processos necessrios para

    assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,

    recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas. Os gerentes de projeto gastam a

    maior parte de seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas

    no projeto internas (em todos os nveis da organizao) ou externas organizao. Comunicao

    eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios

    ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento e diversas perspectivas e

    interesses na execuo e nos resultados do projeto.

    REA 8 Gerenciamento de riscos do projeto

    O gerenciamento dos riscos do projeto inclui planejamento, identificao, anlise,

    planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Seus objetivos so

    aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto

    dos eventos negativos no projeto. O risco do projeto sempre futuro e um evento ou uma

    condio incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos

    podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se

    ocorrer, pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio

    ou uma condio que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. O risco do projeto

    tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos so aqueles que foram

    identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos no

    podem ser gerenciados de forma pr-ativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um

    plano de contingncia. O risco que j ocorreu tambm pode ser considerado um problema.

  • David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

    Hastenreiter

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    REA 9 Gerenciamento de aquisies do projeto

    O gerenciamento de aquisies do projeto inclui os processos necessrios para comprar ou

    adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto. O gerenciamento das

    aquisies do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanas

    que so necessrios para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por

    membros autorizados da equipe do projeto. de responsabilidade da equipe de gerenciamento do

    projeto assegurar que todas as aquisies atendam s necessidades especficas do projeto e, ao

    mesmo tempo, cumpram as polticas de aquisio da organizao. A equipe de gerenciamento do

    projeto pode buscar desde o incio o apoio de especialistas em contratos, compras, aspectos

    jurdicos e disciplinas tcnicas.

    2.6 CERTIFICAO PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)

    O PMP a credencial emitida pelo PMI aos profissionais que satisfazem a todas as

    condies do programa de certificao. O portador dessa credencial participa do maior e mais

    prestigiado grupo de profissionais na comunidade de gerenciamento de projetos (PMIMG, 2011). A

    certificao PMP vista por muitas empresas como uma evoluo da carreira profissional e cada

    vez mais so exigidas para o mercado de trabalho. A partir dessa certificao o profissional

    aperfeioa o conhecimento em gerenciamento de projetos com base no guia PMBOK.

    O PMP, segundo o PMIMG (2011), um rigoroso programa de certificao profissional

    desenvolvido e mantido pelo PMI com base em um exame, visando ao avano da profisso de

    gerenciamento de projetos e ao reconhecimento das conquistas individuais nessa rea.

    A Certificao PMP do PMI reconhecida mundialmente e para obt-la necessrio que o

    profissional tenha conhecimentos especficos em gerenciamento de projetos. Para manter a

    certificao, necessrio o comprometimento do profissional que, segundo o PMIMG (2011), deve

    satisfazer as condies do Programa Contnuo de Requisitos de Certificao (Continuing

    Certification Requirements Program CCR) do PMI. Esse programa baseia-se na acumulao de

    unidades de desenvolvimento profissional (Professional Development Units PDU), sendo que um

    PDU tipicamente equivale a uma hora de aprendizado planejado e estruturado ou de atuao

    profissional no gerenciamento de projetos.

  • Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

    71

    2.7 SUCESSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

    A palavra sucesso utilizada para indicar alguma coisa desejvel, planejada ou

    pretendida que foi realizada: ou seja, a entrega dos resultados do projeto no prazo, dentro do

    oramento, ajustados misso, aos objetivos e s metas do empreendimento (Cleland & Ireland,

    2007, p. 2).

    Para Fonseca (2006, p.35), projetos bem gerenciados diminuem incertezas e atingem a

    satisfao do cliente. Um fator de sucesso que o cliente seja envolvido e participe em todas as

    fases do projeto.

    Na perspectiva de Keeling (2005, p. 85):

    O sucesso exige objetivos viveis, organizao adequada e habilidade gerencial,

    principalmente em planejamento, controle e liderana. Ao contrrio dos gerentes de

    trabalho contnuo e rotineiro, os gerentes de projetos no podem contar com a boa sorte e

    recorrer a sentimentos, pois no h atalhos na administrao de projetos.

    Os benefcios do gerenciamento de projetos indicam as vantagens, podendo ser eficaz em

    conseguir os resultados dentro do prazo e do custo. De acordo com Vargas (2005, p. 22), a

    principal vantagem do gerenciamento que no restrito a projetos gigantescos, de alta

    complexidade e custo. Ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade,

    oramento e tamanho, em qualquer linha de negcios.

    Na anlise de Prado (2003), difundir o conhecimento de gesto de projetos em toda a

    organizao contribui para melhorar a produtividade sistmica da organizao pela oferta do

    caminho mais direto para a soluo de problemas organizacionais num contexto global, incluindo

    fatores sociais, econmicos e ambientais.

    preciso que se compreenda que o sucesso de um projeto no implica que uma

    organizao est completamente bem-sucedida em relao s fronteiras do gerenciamento. A

    excelncia em gerenciamento de projetos definida como um fluxo contnuo de sucessos em

    projetos (Vargas, 2005, p. 21).

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    72

    2.8 FRACASSOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

    A palavra fracasso descreve a condio ou o fato de no se alcanarem os resultados finais

    esperados. O fracasso de um projeto ocorre quando os resultados obtidos no correspondem aos

    esperados (Cleland & Ireland, 2007, p. 2).

    Segundo Fonseca (2006), projetos fracassados geram despesas e por isso as empresas vm

    procurando entender o que se deve fazer para que os projetos sejam bem-sucedidos.

    Mesmo apresentando vrios benefcios gerados pelos projetos, muitos deles fracassam.

    Vargas (2005) afirma que muitas falhas so decorrentes de obstculos naturais/externos que esto

    completamente fora do controle da organizao e que, muitas vezes, somente podem ser

    minimizados ou evitados a partir de eficiente gerenciamento de riscos. Muitos fracassos decorrem

    tambm das falhas gerenciais que podem ser evitadas, como preconiza o referido autor.

    Conforme Phillips (2003), o projeto poder ser cancelado, no por falta de liderana, de

    fundos ou de prazo, mas devido a uma nova influncia sobre o projeto.

    O termo fracasso pode gerar reflexos negativos em diversas instncias da empresa e

    tambm pode afetar a confiana e autoestima do gerente do projeto (Vargas, 2005, p. 57).

    A determinao do sucesso ou do fracasso exige o desenvolvimento de padres de

    desempenho no projeto, os quais podem ser comparados aos resultados produzidos (Cleland &

    Ireland, 2007).

    2.9 MATURIDADE

    Existe estreita relao entre o nvel de sucesso dos projetos de uma empresa e sua

    maturidade em tocar projetos. Todas as empresas desejam atingir bom nvel de maturidade em

    gerenciamento de projetos, mas a prtica tem revelado que nenhuma empresa se torna madura nessa

    cincia da noite para o dia.

    A maturidade em gesto de projetos o desenvolvimento de sistemas e processos que so

    por natureza repetitivos e garantem alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Uma

    empresa pode ser madura em gesto de projetos e no ser excelente. A definio de excelncia vai

    alm da definio de maturidade (Kerzner, 2010, p. 45). As caractersticas de cada nvel foram

    definidas por uma avaliao conhecida como Project Management Capability Maturity Model

    (PM-CMM) ou apenas Project Mangement Maturity Model (PPMM).

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    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

    73

    Um modelo de maturidade proporciona a estrutura de uma base para se medir o progresso na

    capacidade em gerenciamento de projetos. O modelo deixa de medir o processo de forma aleatria,

    com base em estimativas subjetivas, para um mtodo consistente de medir e construir capacidade

    (Cleland & Ireland, 2007, p. 2).

    Segundo Silva (2009, p. 31), os modelos desenvolvidos em geral se baseiam na idia da

    estrutura originalmente estabelecida pelo CMM, com cinco nveis e um nmero de reas de

    capacitao, com foco na avaliao do nvel de maturidade. Para utilizao do padro de maturidade

    do CMM em outros setores, os instrumentos so combinados com seus respectivos indicadores e

    padres.

    Prado (2003, p. 60) apresenta, de maneira resumida, os nveis de maturidade com a seguinte

    descrio:

    Inicial ou embrionrio: a empresa est no estgio inicial de gerenciamento de projetos, que

    so executados na base da boa vontade ou do melhor esforo individual. Nem sempre

    h planejamento. O controle fraco. No existem procedimentos padronizados ou so mal

    definidos.

    Repetitivo ou conhecido: a organizao fez elevados investimentos em treinamento e

    adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existncia de iniciativas

    isoladas de padronizao de procedimentos, mas seu uso restrito.

    Definido ou padronizado: foi feita a padronizao dos procedimentos difundida e utilizada

    em todos os projetos. Uma metodologia est disponvel e utilizada por todos. Foi

    implantada uma estrutura organizacional voltada para o gerenciamento de projetos e existe

    comprometimento dos principais envolvidos.

    Gerenciado: a empresa est coletando e mantendo dados de execuo de projetos em um

    banco de dados. feita avaliao de causa de atraso dos projetos. Existe o alinhamento dos

    projetos com os negcios da organizao.

    Otimizado: possvel otimizao na execuo de projetos com base na disciplina, liderana,

    experincia e banco de dados. possvel escolher as melhores prticas.

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    Segundo Santos e Passos (2011), modelos normalmente avaliam a evoluo da maturidade

    de uma organizao em Gesto de Projetos (GP) ao comparar as prticas da organizao com

    aquelas presentes no modelo, tidas como as melhores prticas (best practices). A aplicao dos

    modelos de maturidade em GP pode ocorrer tambm no nvel de setor ou departamento de uma

    organizao. Por exemplo, os setores de informtica e engenharia podem possuir nveis diferentes

    de maturidade.

    3 METODOLOGIA

    Pesquisa de abordagem qualitativa caaracterizada assim, como um esforo cuidadoso para a

    descoberta de novas informaes ou relaes e para a verificao e ampliao do conhecimento

    existente (Godoy, 1995, p. 58). Foram utilizados para coleta de dados questionrio e entrevista.

    A pesquisa ocorreu em duas etapas. A primeira se deu atravs da aplicao do questionrio

    estruturado (Apncice A) para gestores com certificao PMP (Project Management Professional),

    cujo universo foi identificado a partir da rede de relacionamentos da autora principal da pesquisa

    (PCAN), composto por 10 profissionais ligados ao gerenciamento de projetos e ao guia PMBOK.

    Com o intuito de aumetar o nmero de participantes, foi solicitado a cada um desses profissionais

    que indicassem outros gestores atuantes em empresas com o gerenciamento de projeto utilizando o

    guia PMBOK e que possussem a certificao PMP. A partir disso, a pesquisa foi realizada com um

    total de 33 gestores certificados para garantir o conhecimento no guia PMBOK.

    Identificados os itens sobre fracassos e sucessos de maior destaque na literatura, na segunda

    etapa da pesquisa realizou-se uma entrevista (Apncice B) com 4 dos 33 profissionais com

    certificao PMP, com o objetivo de analisar as respostas obtidas no questionrio e entender melhor

    as questes mapeadas. Nesta etapa foi apresentada a lista das dificuldades identificadas no

    questionrio e a ocorrncia do sucesso e fracasso do projeto, procurando identificar o porqu

    ocorrem na prtica profissional do gerente de projetos.

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    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

    75

    4 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

    Os principais resultados encontrados na pesquisa apontam que 33% dos entrevistados tem

    experincia com o gerenciamento de projetos h mais de 9 (nove) anos, possuindo o conhecimento

    nas prticas do PMBOK, como pode ser visto no Grfico 1.

    Grfico 1 - Tempo que trabalha com gerenciamento de projetos.

    Fonte: Elaborado pelos autores.

    Apesar de possurem conhecimento em gerenciamento de projetos h mais tempo, a maioria

    dos respondentes possui a certificao h pouco tempo um a dois anos. Como apresentado na

    Grfico 2.

    Grfico 2 - Tempo que possuem certificao PMP.

    Fonte: Elaborado pelos autores.

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    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

    76

    O gerente de projetos em sua funo trabalha com as diversas reas do PMBOK, porm,

    com mais ou com menos intensidade, variando de acordo com o projeto e com a estrutura

    organizacional. Assim, apresenta alto ndice de participao em quase todas as reas.

    A pesquisa procurou identificar a rea em que os gerentes apresentam mais dificuldade de

    ser gerenciada. O Grfico 3 apresenta, a partir do questionrio aplicado, que a rea de mais

    dificuldade citada pelos respondentes foi a da qualidade. A segunda rea de mais dificuldade foi a

    de riscos. A terceira rea de mais dificuldade o custo. De acordo com o resultado do questionrio,

    a comunicao obteve a quarta posio no grau de dificuldade de gerenciamento. A quinta rea com

    mais dificuldade apresentada foi a do escopo, pois pode-se perceber que o escopo assegura que o

    projeto seja executado.

    Grfico 3 - reas do PMBOK com mais dificuldade de ser seguida.

    Fonte: Elaborado pelos autores.

    Assim como as dificuldades, foram definidas as reas de maior facilidade. A rea

    identificada com mais facilidade de gerenciar pelos respondentes foi a da aquisio. Mas vale

    ressaltar que esta rea no gerenciada por todos os gerentes, podendo ser identificada como de

    mais facilidade de ser gerenciada. A segunda rea de mais facilidade a rea do tempo. A terceira

    rea de facilidade foi a de integrao. No entanto, com base nas entrevistas, foi considerada uma

    rea difcil de gerenciar. A integrao possibilita a ligao das vrias reas do projeto, com o

    objetivo de obter sucesso. A quarta rea identificada foi a dos recursos humanos.

    A entrevista teve como objetivo aprofundar os dados apresentados no questionrio,

    identificando o porqu dos sucessos e fracassos em gerenciamento de projetos.

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    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    Constatou-se que a qualidade se torna difcil de ser cumprida quando os gerentes so novos,

    com pouca experincia. Mas com profissionais mais experientes a qualidade est de acordo com os

    objetivos do projeto no sendo difcil o gerenciamento uma vez que existem ferramentas para

    medio. Como pode ser identificado na entrevista com o gestor 3, A qualidade realmente difcil,

    pois s vezes no se consegue garantir a qualidade, uma vez que se altera o escopo e custo. Para

    gestores mais experientes, o mesmo no ocorre, pois segundo o gestor 1, o motivo

    desconhecimento em gesto de projetos. Para gerenciar projetos, tem que ficar claro o que tem que

    ser entregue de acordo com os objetivos. No se deve confundir qualidade do projeto com qualidade

    total.

    De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento da qualidade do projeto engloba o

    gerenciamento do projeto e o produto do projeto e se aplica a todos os projetos, independentemente

    da natureza do produto. As medidas e tcnicas de qualidade do produto so especficas do tipo de

    produto resultante do projeto. Por isso, o escopo e objetivos do projeto devem ser bem-definidos.

    O risco se torna difcil quando no so identificados no comeo. O risco est em todas as

    fases do projeto, deve adequar a ideia aos limites. preventivo quando identificado antes. De

    acordo com o PMBOK (2008, p. 226), os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a

    probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos

    negativos no projeto. Devem ser previstos para evitar situaes desfavorveis. Nas entrevistas, os

    gestores 1 e 4 relatam que: o risco uma rea de difcil implementao, pois so mal-interpretados

    e devem ser identificados no comeo. O risco mensurvel.

    O custo no difcil de ser cumprido, quando j tem a experincia em gerenciar projetos,

    pois so custos habituais j definidos pela empresa e geralmente a diretoria garante. O custo est em

    todas as reas do projeto. De acordo com o gestor 2, o custo reflete a qualidade, tendo que haver

    comunicao com o escopo. O custo deve estar presente em todas as reas.

    A comunicao a rea com mais dificuldade de ser gerenciada, mas fcil de lidar e de

    exergar. E, segundo o gestor 1, deve se comunicar claramente, falando o que pode e o que no

    pode, pois gera impacto no custo, cronograma e qualidade. Deve ser clara seno impacta todo o

    processo. O gestor 4 afirma que: a comunicao envolve pessoas que no detm o conhecimento;

    e quando h interferncia do GP o PMO no pode sofrer. O PMO deve estar em paralelo com o

    projeto. A comunicao a rea de forte impacto nos projetos, pois ela define o sucesso do

    projeto, uma vez bem entendida e clara.

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    78

    O escopo deve ser bem-definido, constando os objetivos do projeto. Deve ser claro, pois o

    custo e o tempo andam com o bom embasamento do escopo. Conforme o PMBOK (2008, p. 92),

    os processos de gerenciamento de escopo precisam estar bem integrados aos das outras reas do

    conhecimento para que o trabalho resulte na entrega do escopo do produto especificado. O gestor

    1 afirma que o escopo deve ser bem definido, pois o custo e o tempo no andam se no tiver bom

    embasamento do escopo. Para o gestor 4, o escopo muito complexo. Definir o escopo na rea de

    servios requer muita ateno e deve integrar as reas, principalmente custo. Pode-se perceber que

    o escopo assegura que o projeto seja executado.

    Em relao s facilidades de gerenciamneto nas reas do PMBOK, pode-se perceber que: a

    aquisio foi constatada como uma rea nem difcil nem fcil de gerenciar, de acordo com os

    respondentes, tanto os com mais experincia quanto os com menos experincia. Apesar de alguns

    no a utilizarem em sua prtica profissional, apresentam consenso de respostas, pois se torna fcil

    quando for bem-definido o que comprar com o prazo certo e se torna difcil quando no se define

    bem o custo e prazo. Pode-se perceber, pelo relato do gestor 2, que Problemtica quando no se

    trata bem o contrato, podendo ter atrasos, [...] mas pode se tornar a mais fcil quando se administra

    bem, incentivando e bonificando o fornecedor.

    O cronograma, de acordo com os respondentes mais experientes, fcil de gerenciar, uma

    vez que existem ferramentas de controle, baseando-se em estimativas confiveis. Se o tempo mal

    definido porque o risco foi mal estimado. Para os respondentes com menos experincia uma rea

    de difcil gerenciamento, uma vez que no tem o escopo bem-definido e as etapas do projeto no se

    comunicam. O gestor 1 afirma que o cronograma deve se basear em estimativas confiveis, banco

    de dados e especialistas. O gestor 4 tambm declara facilidade no gerenciamento, por existirem

    vrias ferramentas de controle e monitoramento.

    A integrao deve ser responsvel por fazer o objetivo do projeto rodar, pois gera impacto

    no custo, tempo e qualidade. Se no for bem-definida tem sempre que renegociar, afetando custo,

    tempo e escopo. O objetivo da integrao ligar todas as reas do projeto, integrando com os

    objetivos. De acordo com o gestor 4, aumenta a dificuldade quando no consolida o escopo, custo

    e tempo. Se no for bem-definida, tem sempre que renegociar.

    Recursos humanos uma rea fcil de gerenciar, uma vez que se busca no mercado e

    devolve, pois pode contratar pessoas por um perodo e com experincias especficas. Foi

    considerada pela maioria dos entrevistados uma rea de fcil gerenciamento. Segundo o gestor 2, se

  • Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

    79

    torna difcil apenas quando as etapas do projeto no se comunicam. A comunicao entre as

    etapas proporciona embasamento e ligao entre as reas e equipes envolvidas.

    Na literatura, so apresentados alguns fatos que fazem os projetos fracassarem, entre alguns

    deles os respondentes observaram sua opinio, apresentando se ocorrem ou no em sua prtica

    profissional.

    Todos os respondentes concordam com a possibilidade de fracasso quando o projeto

    baseado em dados insuficientes, pois o escopo deve ser bem definido, caso contrrio afeta o custo e

    o tempo. O gerente precisa conhecer o caminho crtico, saber todas as informaes importantes,

    evitando colocar a empresa em situao de risco. Concordam com o fracasso se h mudana na

    estrutura organizacional, falta de tempo e planejamento e falta de liderana do gerenciamento de

    projetos. De acordo com o gestor 2, tem que ter a atuao das melhores prticas do PMBOK, mas

    no garante o sucesso. Deve ser definido o escopo, garantido a entrega alerta ainda que

    Necessria a especificao do projeto e levantamento do escopo correto para o projeto ter fim, se

    no fica permanente. O gestor 3 comenta que as tcnicas de gerenciamento uma forma de

    organizar, conhecer e ver a situao do projeto, facilitando a tomada de deciso. Lies que devem

    ser aprendidas, pois projetos com metas e objetivos mal estabelecidos pem a empresa em risco

    havendo fracasso.

    Na literatura tambm so apresentados alguns fatos que fazem os projetos se tornarem um

    sucesso. Entre eles, os respondentes opinaram sobre se ocorrem ou no em sua prtica profissional.

    Saber definir bem o que fazer, estudar, alocar recursos necessrios nos projetos podem

    aumentar as chances do sucesso, mas o sucesso no certo. Minimizar a incerteza, sabendo o

    quanto se pode variar no custo e na qualidade, definir bem o escopo e garantir que ser entregue

    atravs das tcnicas de gerenciamento de projetos, faz com que o projeto seja bem administrado e

    com tendncias ao sucesso. Os respondentes concordam que o conhecimento das melhores prticas

    pode ajudar na obteno do sucesso de um projeto. O gestor 1 diz que ter a noo de

    gerenciamento ajuda muito o gerente a alocar recurso, controlar projetos, monitorar. Se definir bem,

    sei o que fazer, estudei e antes congelei o escopo, aloquei recursos necessrios. O sucesso grande,

    mas no certo. Minimiza a incerteza, sabendo o quanto posso variar no custo e na qualidade. O

    gestor 4 salienta que a documentao ajuda a ter o alinhamento com os processos, descrio dos

    procedimentos que so analisados, criticados e disseminados. Declara ainda que quando h falta de

    tempo o escopo, tempo e custo devem ser redimensionados. A experincia conta muito.

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    A certificao, segundo os respondentes, ajuda, mas no garante o sucesso. Permite

    conversar a mesma lngua com as reas. O sucesso vem da capacidade do gestor, do seu

    conhecimento e sua experincia. Todos os respondentes afirmaram que a certificao agrega valor.

    sempre bom ter conhecimento, saber melhores prticas atualizando seu conhecimento. Como

    apresentada no quadro abaixo:

    CATEGORIAS

    PESQUISADAS

    ENTREVISTADOS

    1

    2 3 4

    Certificao

    PMP

    A certificao ajuda,

    mas a experincia

    fala mais alto. O

    sucesso vem pela

    capacidade do gestor.

    Ter conhecimento e

    ter ferramentas ajuda

    a prever riscos.

    Toda certificao agrega

    valor a evoluo

    profissional. Ter a

    experincia ajuda, mas se

    tem uma linha a ser

    seguida, consegue

    pontencializar melhor as

    habilidades. Um bom

    gerente de projetos pode se

    tornar um excelente

    gerente de projetos tendo a

    certificao.

    No faz diferena

    ter a certificao,

    pois no a

    certificao que faz

    um bom gerente de

    projeto. o prprio

    gerente que se

    garante. Ter

    experincia conta

    mais.

    No a nica forma,

    mas permite voc

    conversar a mesma

    lngua e agilizar o

    processo. A

    experincia conta,

    mas a certificao

    atualiza o

    conhecimento.

    Quadro 1 - Respostas da entrevista em relao certificao PMP.

    Fonte: Elaborado e organizado pela autores da pesquisa.

    A certificao PMP vista por muitas empresas como uma evoluo da carreira profissional

    e cada vez mais so exigidas para o mercado de trabalho. A partir dessa certificao o profissional

    aperfeioa o conhecimento em gerenciamento de projetos com base no guia PMBOK.

    5 CONSIDERAES FINAIS

    As anlises apresentadas quanto s dificuldades em gerenciar as reas do PMBOK,

    demonstraram diferentes aspectos em decorrncia da experincia em gerenciamento. Gestores com

    experincia acima de nove anos, apresentam maior dificuldade na rea da comunicao, enquanto

    aqueles com menor tempo de experincia, o ponto central a rea da qualidade. O questionrio

    contou com a maioria dos respondentes com menor experincia em gerenciamento em relao a

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    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

    81

    certificao PMP e, aps as entrevistas constatou-se que a falta de experincia faz com que o

    gerenciamento das reas do PMBOK se torne um pouco diferente e mais difcil de gerenciar. Para

    os gestores com maior experincia, a comunicao se torna difcil, uma vez que impacta todo o

    processo. A comunicao deve ser clara para todas as reas do projeto para obter o resultado

    esperado.

    Para os gestores com menor experincia, a qualidade considerada difcil de gerenciar, uma

    vez que h o desconhecimento de ferramentas especficas para auxiliar na medio da qualidade, e,

    por no haver a definio do escopo claramente definida, confundindo a qualidade total com a

    qualidade do projeto. No entanto, ao analisar as reas de maior dificuldade, existem duas reas,

    quais sejam, risco e custo que so pontos de dificuldades em qualquer projeto, tanto por parte de

    gerentes com mais ou com menos experincia.

    A rea que apresentou maior facilidade de ser gerenciada foi a de aquisio, tanto por parte

    dos gerentes com maior ou com menor experincia. A rea que tambm apresentou facilidade foi a

    de Recursos Humanos. Na entrevista pode-se perceber que uma rea de fcil gerenciamento,

    devendo ter o controle do pessoal com capacidade tcnica e a funo do gerente ser sempre

    interligar as reas e promover a comunicao entre elas.

    Na anlise feita em relao s causas de fracassos dos projetos, constatou-se que os itens

    identificados pelos autores so realmente fatores que podem levar o projeto ao fracasso. Porm,

    quando existe experincia gerencial na rea e maturidade organizacional, esses fatores podem no

    levar o projeto ao fracasso. Na anlise feita em relao aos sucessos do projeto, constatou-se que

    podem ajudar no gerenciamento de projetos, mas no garantem o sucesso do projeto. O sucesso

    depende tambm da capacidade do gerente em gerenciar e lidar com desafios.

    A anlise da etapa referente certificao PMP apurou que ter a certificao ajuda na

    tomada de deciso, agregando valor e adquirindo conhecimentos especficos na rea de

    gerenciamento de projetos. No basta apenas ter a certificao, so necessrias experincias e a

    capacidade que o gerente tem de lidar com projetos. Ter a certificao no significa ser um bom

    gerente de projetos, mas um passo para ser um bom gerente.

  • David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

    Hastenreiter

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    APNDICE A Questionrio Aplicado

    BLOCO A

    CARACTERIZAO DOS RESPONDENTES

    Nesta seo do questionrio foram identificados itens como escolaridade, tempo que atua

    com gerenciamento de projetos, dentre outros.

    BLOCO B

    INDIQUE A SEGUIR O GRAU DE DIFICULDADES E FACILIDADES NA UTILIZAO

    DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETO PMBOK

    1. Indique em quais das reas do PMBOK voc percebe mais dificuldade de ser seguida?

    Integrao; Escopo; Tempo; Qualidade; Recursos Humanos; Custo; Risco; Aquisio;

    Comunicao

    2. De acordo com a literatura, existem alguns sucessos mais frequentes no gerenciamento de

    projetos. Entre os apresentados abaixo, indique se ocorrem ou no na sua prtica

    profissional.

    SUCESSOS

    OCORRE NO

    OCORRE

    Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda

    a metodologia est sendo estruturada.

    Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes

    preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se

    consolidem como problemas.

    Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.

    Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao

    detalhamento ter sido realizado.

    Documenta e facilita as estimativas para os futuros projetos.

    A gesto de projetos proporcionar melhor controle das mudanas de escopo.

  • Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    1. De acordo com a literatura, existem alguns fracassos mais frequentes no gerenciamento de

    projetos. Entre os apresentados a seguir, indique se ocorrem ou no ocorrem na sua prtica

    profissional.

    FRACASSOS

    OCORRE NO

    OCORRE

    Mudana na estrutura organizacional da empresa.

    As metas e os objetivos so mal-estabelecidos ou no so compreendidos pelos

    escales inferiores.

    O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados.

    Faltou liderana do gerente de projetos.

    No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.

    Falta de um sistema de comunicao

  • David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de vila Nunes & Flvio

    Hastenreiter

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    APNDICE B Entrevista

    1. Na sua anlise, o que leva o gestor a apresentar dificuldades nos seguintes itens: (cada gestor

    pde marcar mais de uma resposta, com base na sua atividade profissional). Qualidade; Risco;

    Custo; Comunicao; Escopo.

    2. Na sua anlise, o que leva o gestor a apresentar facilidades nos seguintes itens (cada gestor pde

    marcar mais de uma resposta, com base na sua atividade profissional): Recursos Humanos;

    Integrao; Tempo; Aquisio

    3. Os itens a seguir foram identificados no questionrio. Voc concorda com a ordem dos itens que

    tendem mais ao fracasso? Por qu?

    1 O projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados.

    2 - As metas e os objetivos so mal-estabelecidos ou no so compreendidos pelos

    escales inferiores.

    3 - No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento.

    4 - Falta de um sistema de comunicao.

    5 - Mudana na estrutura organizacional da empresa.

    6 - Faltou liderana do gerente de projetos.

    4. Os itens a seguir foram identificados no questionrio. Voc concorda com a ordem dos itens que

    tendem mais ao sucesso? Por qu?

    1 - Antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes

    preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situaes se consolidem como

    problemas.

    2 - A gesto de projetos proporcionar melhor controle das mudanas de escopo

    3 - Documenta e facilita as estimativas para os futuros projetos.

    5 - Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao

    detalhamento ter sido realizado.

    6 - Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas, uma vez que toda a

    metodologia est sendo estruturada.

    7 - Agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponibilizadas.

    5. Tendo que quem possui a certificao PMP cursou o tema gerenciamento de projeto na norma

    PMBOK, pode-se afirmar que os gestores que possuem essa certificao apresentam mais

    facilidades no gerenciamento de projeto? Ter a certificao ajuda a obter o sucesso do projeto?

  • Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para

    os Gestores

    Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 3, n. 3, p 58-87, set./dez. 2012.

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    Data do recebimento do artigo: 30/08/2012

    Data do aceite de publicao: 24/10/2012