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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS
NOS 10 MAIORES FUNDOS DE PENSÃO DO BRASIL
Rodrigo Vieira Grijó
ORIENTADORA: Profª. Úrsula Gomes
Niterói 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS
NOS 10 MAIORES FUNDOS DE PENSÃO DO BRASIL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Rodrigo Vieira Grijó
Niterói 2016
AGRADECIMENTOS
Aos professores Marcelo Viola e André Abi Ramia
pela capacidade de despertar meu interesse no
estudo da Gestão de Projetos, bem como todos os
colegas de turma pelo apoio e amizade durante o
curso.
DEDICATÓRIA
A meus pais, eterna fonte de inspiração e a minha
noiva pelo apoio, suporte e amor incondicional.
RESUMO
Com um mundo cada vez mais globalizado, onde a troca de
informações ocorre cada vez mais rápido, as empresas necessitam se adequar
e se redirecionar com uma frequência cada vez maior.
Assim o gerenciamento de projetos tem ganhado cada vez mais
destaque nas instituições, pois é através de projetos que estas conseguem
efetuar as mudanças necessárias para continuarem vivas no mercado.
Dentro deste contexto o gerenciamento de aquisições em projetos
assume grande responsabilidade, pois é através deste que se consegue atingir
os objetivos estratégicos, no que tange a custos e prazos.
Nos fundos de pensão estes ainda ganham um maior peso, pois
como toda e qualquer economia obtida se reverte em benefício para os
participantes.
Assim buscamos informações dentro da lista dos 10 maiores fundos
de pensão do Brasil em 2015, obtida através da Associação Brasileira das
Entidades Fechadas de Previdência Complementar, para subsidiar as
pesquisas, bem com buscamos literatura sobre o tema.
Por fim resta demonstrada a importância do gerenciamento de
aquisições para os projetos dos fundos de pensão e a necessidade destas
investirem na difusão de conhecimento para tornarem seus projetos mais
eficientes e eficazes.
METODOLOGIA
O presente trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
qualitativa, mediante a leitura de livros sobre Gestão de Projetos, como o Guia
PMBOK, e Gerenciamento de Aquisições em Projetos, bem como a busca por
material em sites e revistas especializadas.
O período de coleta de dados e leitura foi de aproximadamente 6
meses.
Foram consultados também os relatórios anuais (2014 e 2015) dos
10 maiores fundos de pensão brasileiros, disponíveis em seus respectivos
sites.
Para definição dos 10 fundos supra citados utilizamos documento
Consolidado Estatístico de dezembro de 20151, da Associação Brasileira das
Entidades Fechadas de Previdência Complementar (Abrapp).
1 http://www.abrapp.org.br/Consolidados/Consolidado%20Estat%C3%ADstico_12_2015.pdf
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 6
1 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................... 7
1.1 - História ..................................................................................................... 7
1.2 – Gerenciamento de projetos nas empresas modernas ............................. 8
1.2.1 – A estrutura das empresas e o gerenciamento de projetos. .............. 9
1.3 – Gerenciamento de projetos segundo o guia PMBOK. ............................13
2 – GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS .............................14
2.1 - Planejar Aquisições ................................................................................14
2.2 – Conduzir as aquisições ..........................................................................15
2.2.1 – Contrato por preço fixo ...................................................................17
2.2.2 – Contrato por custo reembolsável ....................................................18
2.2.3 – Contrato por tempo e material ........................................................19
2.3 – Controlar Aquisições ..............................................................................20
2.4 – Encerrar Aquisições ...............................................................................21
3 – FUNDOS DE PENSÃO ...............................................................................22
3.1 – Sistema previdenciário brasileiro ...........................................................22
3.2 – A história dos fundos de pensão no Brasil .............................................23
3.3 – A importância dos fundos de pensão para a economia nacional. ..........24
4 – AQUISIÇÕES EM PROJETOS NOS FUNDOS DE PENSÃO .....................26
4.1 - Empresas process-driven .......................................................................27
4.2 - Os projetos mais frequentes ...................................................................28
4.3 - A importância da gestão de aquisições ..................................................30
CONCLUSÃO ...................................................................................................32
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................33
ANEXOS ...........................................................................................................36
6
INTRODUÇÃO
Os fundos de previdência privada têm ganhado cada vez mais
importância na sociedade brasileira, seja pela segurança gerada a seus
participantes que terão uma renda complementar no futuro, seja pela sua
capacidade de geração de “poupança” interna para o país.
Cada vez mais os brasileiros têm buscado essa forma de poupar
para um futuro mais tranquilo e por isso, muitas empresas passaram a oferece-
los como forma de benefício a seus funcionários e atrativo para novos
empregados.
Com a estabilidade econômica atingida pela Brasil nas últimas
décadas e a consequente queda nos juros da economia, a rentabilidade dos
investimentos em renda fixa tem seguido a mesma tendência.
Assim como estes fundos necessitam gerar rentabilidade em seus
ativos para poderem arcar com o pagamento de aposentaria e pensão dos
participantes e como hoje existem no mercado diversas empresas que
oferecem serviço similares (planos de previdência abertos), torna-se cada vez
mais importante o controle de gastos dentro dessas instituições, para assim,
reduzir o impacto financeiro de sua estrutura administrativa.
Seguindo essa lógica o gerenciamento de aquisições nos projetos
ganha relevância extrema, já que além da possibilidade de redução das
despesas nas compras de produtos e serviços, sua boa condução permite
economia quando impede o atraso no desenvolvimento dos projetos gerados
pelo não atendimento das premissas dos contratos de aquisição, como
demonstraremos no decorrer do presente trabalho.
7
1 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 - História
Antes de começarmos a falar sobre gerenciamento de projetos,
precisamos definir o que seria um projeto.
Segundo Ricardo Viana Vargas:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2014, p.03).
Quando olhamos para a história da humanidade, verificamos que em
vários momentos esta desenvolveu e executou projetos de grande magnitude,
tais como as pirâmides do Egito, o Coliseu em Roma, a Muralha da China,
dentre outros.
Para que estes projetos pudessem ser executados fez se necessário
a conjunção de um enorme contingente de pessoas e recursos, os quais
tinham que ser administrados por um indivíduo ou um grupo de indivíduos.
Mas o Gerenciamento de Projetos como conhecemos atualmente,
começou a ser desenvolvido em 1957, pelo Departamento de Defesa
Americano no Projeto do Míssil Polaris2.
Durante o período da guerra fria o Governo Americano teve que lidar
com diversos projetos militares de grande porte, ao mesmo tempo. Após serem
surpreendidos pelo lançamento do satélite Sputnik pela então União Soviética,
2 VALLE, A. et al. Fundamentos do gerenciamento de projetos. 2ª ed. - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010, pág. 18.
8
o Departamento de Defesa decidiu investir no desenvolvimento de técnicas e
ferramentas para acompanhamento e aceleração da implementação de
projetos em execução (VALLE, 2010, pág. 18).
Em 1969 foi fundada PMI (Project Management Institute), que viria a
ser tornar uma das principais associações de gerenciamento de projetos do
mundo, sendo responsável pela divulgação e difusão dos conhecimentos e
melhores práticas.
Para este gerenciamento de projeto é:
... a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender às suas demandas, sendo realizado por meio da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2008).
1.2 – Gerenciamento de projetos nas empresas modernas
Vivemos em um mundo cada vez mais globalizado e conectado, as
mudanças ocorrem cada vez com maior velocidade em nosso cotidiano. No
mundo empresarial não é diferente, a Nokia que entre 2000 e 2012 esteve
entre as líderes mundiais em fabricação e venda de telefones celulares, hoje já
não existe mais.
Dentro deste contexto o planejamento estratégico se tornou
essencial para a continuidade dos negócios, pois é através deste que as
empresas determinam as metas e os objetivos a alcançar (VALLE, 2010, PÁG.
41).
“...o Planejamento Estratégico define a missão da empresa e sua visão e também estabelece metas para direcionar, verificar e controlar o atingimento dos objetivos. Gerenciamento de projetos seria o veículo (ferramentas e técnicas de execução) para atingir a visão da empresa. Poderíamos dizer que a visão é o que a organização deseja atingir (alvo), a missão é aquilo
9
que ela se propõe a fazer e o gerenciamento de projetos é o “como fazer”.” (TRENTIM, 2014, pág 13).
Para que as empresas atinjam seus objetivos e metas, muitas vezes
se faz necessário a implantação de mudanças, sejam elas físicas (uma nova
linha de produção, um novo sistema de TI, etc) ou de ideias (novos produtos,
pesquisas de mercado, eleições, etc).
Essas mudanças são aplicadas através de projetos, assim as
empresas têm se voltado cada vez mais para o gerenciamento de projetos,
buscando técnicas, meios, processos e pessoas que possam auxiliar no
desenvolvimento mais eficiente e eficaz desses.
Pesquisa realizada pelo PMI em conjunto com a Economic
Intelligence Unit aponta que ¼ da economia mundial é aplicada em projetos,
algo em torno de 12 trilhões de dólares (VARGAS apud TRENTIM, 2014, pág.
13).
Quando falamos em projetos, normalmente pensamos em grandes
empresas de engenharia com suas mega construções e vultosas quantias de
dinheiro, mas a verdade é que a maioria dos projetos são de pequeno e médio
porte e que praticamente todas as empresas, de todos os ramos (comércio,
serviços, ONGs, etc), incluindo os governos (Federal, estadual e municipal),
realizam projetos.
1.2.1 – A estrutura das empresas e o gerenciamento de projetos.
A estrutura da empresa, sua cultura organizacional, sua infra
estrutura, seus recursos humanos, sua tolerância a riscos e etc, tem grande
influência no desenvolvimento e condução de seus projetos, pois determinam o
nível de autoridade do gerente de projetos possui dentro destas (TRENTIN,
2014, pág. 30).
10
Assim a estrutura organizacional de uma empresa é peça chave
para que possamos entender como essa lida com o gerenciamento de projetos.
Segundo Valle et al (2010, pág. 126), estrutura organizacional é a
forma coma as empresas se organizam e agrupam recursos humanos e
materiais para atingir suas metas e objetivos.
Atualmente se classificam as empresas em 3 (três) tipos básicos de
estruturas organizacionais: funcional, projetizada e matricial.
A) Organização Funcional
Esta é a forma mais comum de organização estrutural de empresas,
se caracteriza por independência dos setores, com muita autoridade nas mãos
dos gerentes funcionais.
A comunicação é feita de forma horizontal, ou seja, caso um
funcionário necessidade se comunicar com outra área deverá passar antes por
seu gerente, para que este então se comunique com o gerente da outra área.
É uma estrutura com hierarquia bem definida.
Figura 1 – Estrutura Funcional
11
B) Organização Projetizada
É o oposto da estrutura funcional, aqui o gerente de projeto é a
autoridade máxima, se caracteriza pela temporaridade, visto que os
funcionários são alocados em equipes de projetos e ao fim destes são
redirecionados para novos projetos.
A comunicação dentro da equipe do projeto é livre, somente no caso
de comunicação externa (pessoas fora do projeto) é que há intervenção do
gerente de projetos.
Estrutura pouco hierarquizada, visto que as equipes mudam de
tempos em tempos (projetos).
Figura 2 - Estrutura por projetos
C) Organização Matricial
Esta é a estrutura mais utilizada, atualmente, por empresas que
trabalham com projetos, possui 3 (três) gradações: fraca, balanceada e forte.
12
Nessa estrutura há hierarquia e divisão em departamentos, que são
responsáveis pela condução dos processos diários da empresa, havendo,
portanto, funcionários especializados (similar a estrutura funcional), mas os
projetos possuem prioridade, assim o gerente de projetos também possui
autoridade.
A comunicação aqui é mais complexa, pois as comunicações
ocorrem tanto horizontalmente (entre funcionários de áreas diferentes), como
verticalmente (dentro dos setores) e ainda dentro do projeto (TRENTIN, 2010,
pág. 33).
Quanto a autoridade dos gerentes de projeto estas organizações
podem ser classificadas como: fraca, balanceada e forte, onde o poder do
gerente de projetos é maior na forte e o poder do gerente funcional é maior na
fraca.
Figura 3 - Estrutura Matricial
Durante o projeto têm dois chefes
13
1.3 – Gerenciamento de projetos segundo o guia PMBOK.
O PMBOK é um livro desenvolvido pelo PMI e publicado desde
1996, está em sua 5ª edição, que tem como principal objetivo:
A aceitação do gerenciamento de projetos com uma profissão indica que a aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas pode ter um impacto significativo no sucesso do projeto. O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido com boa prática. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. “Boa prática” não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico (PMBOK, 2013, pág. 2).
Ou seja, o PMBOK traz um conjunto de processos e melhores
práticas para o gerenciamento de projetos, mas que não devem ser utilizadas
como um código fechado, o gerente de projeto é livre para utilizar na sua
realidade (projeto) aquelas práticas e processos que melhor se encaixem.
Os processos são divididos em 5 (cinco) grupos principais: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento, esses se
subdividem em 47 processos menores.
Cabe destacar que o PMBOK se baseia no ciclo P-D-C-A (Plan – Do
– Check – Act ou Planejar, Fazer, Verificar, Agir), este deve funcionar durante
todo o período de duração do projeto.
Os 47 processos, supramencionados, são separados em 10 áreas
de conhecimento: gerenciamento de integração, de escopo, de tempo, de
custos, da qualidade, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos,
das aquisições e das partes interessadas.
14
2 – GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES EM PROJETOS
Para que um projeto seja conduzido, muitas vezes se faz necessário
adquirir produtos e/ou serviços de terceiros, pois nem sempre a empresa terá
capacidade de produzir/suprir tudo que o projeto demanda.
Por exemplo, uma empresa automobilística que deseja automatizar
sua linha de produção, provavelmente precisará comprar os robôs e softwares
no mercado, já que dificilmente possuirá o know-how para produção desses.
Cabe aqui fazer uma distinção, quando falamos de aquisições em
projeto, no âmbito do PMBOK, os recursos humanos contratados para o projeto
(gerente de projeto, etc) deverão ser tratados pelo processo de gerenciamento
de recursos humanos, somente as contratações de serviços especializados
(serviço de consultoria) são feitas pelo processo de gerenciamento de
aquisições.
O PMBOK (2013) subdivide o gerenciamento de aquisições em
quatro processos: planejar, conduzir, controlar e encerrar.
2.1 - Planejar Aquisições
É neste momento que a equipe de projeto irá analisar o escopo do
projeto, a fim de verificar o que deverá ser adquirido, os prazos a serem
cumpridos (cronograma), elaborar como deverá ser adquirido, pesquisar e
definir os potenciais fornecedores e definir tipo de contrato a ser celebrado para
cada item/serviço a ser adquirido.
Segundo Zucato (2014, pág. 14), o plano de gerenciamento das
aquisições procura responder às seguintes questões: o que comprar? Como
comprar? Quem irá comprar? Onde comprar? Quando comprar? Como
selecionar?
15
Uma das fases mais importantes neste processo é decidir se
determinado item da estrutura analítica de projeto (EAP) será feito pela equipe
do projeto ou será adquirida no mercado (fazer X comprar).
Para tanto Xavier et al (2010, pág. 38), define os fatores que devem
ser considerados:
• Necessidade de focar no negócio da empresa; • Disponibilidade de recursos; • Necessidade de liberar recursos para outros propósitos; • Necessidade de acesso a uma tecnologia ou expertise; • Controle; • Compartilhamento de riscos; • Custo; • Prazo; • Existência de fornecedores confiáveis; • Restrições do projeto; • Necessidade de fornecimento especializado.
2.2 – Conduzir as aquisições
Neste momento iniciam-se as negociações com fornecedores,
seleção das propostas apresentadas e formulação do contrato de
prestação/aquisição.
É durante este processo que deveremos avaliar, efetivamente, os
potenciais fornecedores indicados na fase de planejamento, pois naquela há
apenas um levantamento preliminar, sem se aprofundar em questões como
capacidade financeira, aptidão para cumprimento dos prazos de entrega, etc.
Basicamente o que se desenvolve nesse processo é uma metodologia para se identificar, investigar e verificar as capacitações de potenciais fornecedores, de forma a garantir a qualidade e acelerar as aquisições dos projetos. (ZUCCATO, 2014, pág. 19).
16
Para se obter mais informações sobre os fornecedores, bem como
iniciar a negociação, se faz necessário o desenvolvimento de um documento
de convite para participação do processo de compra.
Caso o produto ou serviço seja de fácil entendimento, por exemplo a
compra de parafusos de determinado padrão, o documento a ser enviado aos
fornecedores será mais simples, onde o principal fator a ser considerado será o
preço, visto que o fornecedor se compromete a atender as especificações da
solicitação de cotação.
Mas caso a compra seja de algo mais complexo, por exemplo uma
rede de servidores de informática com todos os softwares e acessórios
necessários para seu devido funcionamento, será necessário o
desenvolvimento de documento mais detalhado e as propostas recebidas
deverão ser avaliadas por mais critérios e não somente o preço.
Os critérios a serem avaliados devem ser desenvolvidos pela equipe
técnica, no caso do exemplo acima, os funcionários da área de TI envolvidos
no projeto, e pela equipe comercial. Uma vez definidos estes, deve-se iniciar a
avaliação das propostas, buscando eliminar aquelas que não atenderam aos
critérios definidos e classificar por pontos aquelas que atenderem.
O benefício de se utilizar tais análises comparativas, com pontuações e pesos, é de proporcionar à equipe do projeto uma visão mais apurada com relação aos diversos fornecedores. Essa classificação poderá ser utilizada tanto como parâmetro para definição do fornecedor quanto para prover informações que poderão ser utilizadas, futuramente, em outros projetos. (XAVIER et al, 2010, pág. 77).
Cabe ressaltar que dependendo da complexidade da aquisição as
propostas apresentadas também devem passar pela análise da equipe jurídica.
Uma vez definida a melhor proposta o próximo passo e a efetivação
do contrato de aquisição.
17
O guia PMBOK (2013), define três categorias principais de contrato,
conforme seu conteúdo: preço fixo, custo reembolsável e por tempo e material.
2.2.1 – Contrato por preço fixo
É a modalidade mais utilizada, onde o preço estipulado para
aquisição não pode ser alterado, é fixo. Assim o fornecedor arca com a maior
parte do risco, pois se calcular mal sua proposta pode ter prejuízo, visto que
não poderá solicitar aumento do valor ofertado e será legalmente obrigado a
cumprir a obrigação assumida.
Esse tipo de contrato exige um nível elevado de conhecimento por
parte da contratante, pois deverá definir em detalhes o escopo para evitar
futuros questionamentos por parte da contratada que determinado
fornecimento está fora do desse, ensejando questionamento para majoração
do valor previamente fixado.
Caso não exista uma declaração de trabalho completa e detalhada, a contratante não será capaz de estabelecer, com certeza, se determinado item está dentro ou fora do escopo do trabalho contratado, o que poderá ensejar pleitos adicionais de custo por parte da contratada. (ZUCCATO, 2014, pág. 40).
Há duas variações desse tipo de contrato: preço fixo com
remuneração de incentivo e preço fixo com ajuste econômico de preços.
A) Preço fixo com remuneração de incentivo
Neste a contratante busca melhorar o desempenho da contratada
mediante o oferecimento de prêmio/bônus em caso de atingimento de
determinados critérios, que podem ter relação com tempo (cronograma de
entrega), custos e/ou qualidade, dependendo do que é mais importante para
essa.
Por exemplo se uma empresa tem interesse que o fornecimento de
determinado serviço contratado, termine antes do prazo estipulado, pode
18
oferecer um bônus ao fornecedor caso este entregue X dias ou meses antes. O
custo que esta teria com o bônus seria compensado pela entrega antecipada.
Trentin (2014, pág. 278) afirma que esse contrato “...dá alguma
flexibilidade ao comprador e ao fornecedor, prevendo um desvio em relação ao
desempenho, com incentivos vinculados a metas e métricas
preestabelecidas...”.
B) Preço fixo com ajustes econômico de preços
Utilizado quando o período do contrato é muito longo, cria-se uma
cláusula de reajuste do contrato, podendo ser vinculada a algum índice
econômico (IPCA, IGP-M, etc) para acompanhar a inflação ou vinculado a
algum índice setorial (preço do aço, concreto, etc).
2.2.2 – Contrato por custo reembolsável
Também conhecido como contrato por administração, neste os
custos do contratado são reembolsados pelo contratante, acrescidos do valor
de remuneração estabelecido.
É normalmente utilizado quando o contratante não possui escopo
bem definido do trabalho/produto a ser fornecido, assim caso fosse utilizado o
modelo de contrato por preço fixo, haveria o risco de o fornecedor elevar o
valor de sua proposta para evitar futuros prejuízos com alterações do escopo.
Contratos de custos reembolsáveis dão ao projeto flexibilidade para direcionar um fornecedor sempre que o escopo do trabalho não puder ser definido com precisão no início e necessitar existirem altos riscos no esforço. (TRENTIN, 2014, pág. 279).
Pode ser dividido em três categorias: custo mais remuneração fixa,
custo mais percentual do custo e custo mais remuneração de incentivo.
19
A) Contrato de custo mais remuneração fixa
A contratada é reembolsada de todos os seus custos, para execução
do serviço ou fornecimento do produto, e recebe mais um valor determinado, a
título de remuneração.
B) Contrato de custo mais percentual do custo
Assim como no contrato anterior esta é reembolsada de todos os
seus custos, para execução do serviço ou fornecimento do produto, mas aqui o
valor a ser recebido a título de remuneração é um percentual sobre o total dos
custos havidos.
Zuccato (2014, pág. 36), alerta que este tipo de contrato deve ser
evitado pelo contratante, visto que como a remuneração é baseada em um
percentual dos custos o contratado não tem preocupação com o controle de
gastos, já que quanto mais gastar mais receberá.
C) Contrato de custo mais remuneração de incentivo
É similar ao contrato de preço fixo com remuneração de incentivo,
onde o contratante oferece um bônus/prêmio ao contratado pelo atingimento de
determinados critérios.
Nos contratos CMRI, se os custos finais forem menores ou maiores do que os custos originais estimados, tanto o comprador quanto o fornecedor dividem as diferenças de custos, com base numa fórmula de divisão de custos prenegociada, por exemplo, uma divisão 80/20 dos valores acima/abaixo dos custos-alvo baseados no desempenho real do fornecedor. (PMBOK, 2013, pág. 364).
2.2.3 – Contrato por tempo e material
É um contrato que apresenta características das duas modalidades
anteriormente citadas (Preço fixo e custo reembolsável), pois neste o
comprador não sabe exatamente o quanto irá precisar de determinado produto
20
ou serviço, portanto o contrato pode ter seu valor majorado, assim como o de
custo reembolsável, mas para evitar uma majoração sem limites, em geral, se
estabelece um valor unitário (hora, produto, etc) e um teto máximo de gasto
(Preço fixo).
Zuccato (2014, pág. 38) nos traz algumas características desta
modalidade:
• O risco do contratante em relação aos custos é médio, se comparado com contratos de custos reembolsáveis e de preço fixo;
• O preço é estabelecido com base em tarifas ou itens unitários;
• Geralmente, é utilizado em contratos de curto prazo ou como complemento na execução de itens adicionais de contratos de preço fixo;
• Pode ser o mais indicado quando se deseja iniciar um serviço imediatamente, sem que se tenha o escopo completo de contratação;
• Não incentiva a contratada a concluir os serviços com rapidez ou eficiência;
• Permite ao comprador pagar ao fornecedor pelos custos incorridos, à medida que os produtos e serviços sejam realizados, segundo valores pré-estipulados no contrato.
2.3 – Controlar Aquisições
Este processo é crucial para o efetivo desempenho do
gerenciamento de aquisições, pois é a partir deste que se garante que o que foi
contratado está e será cumprido.
O processo de controlar as aquisições abrange as atividades relacionadas à administração das relações entre contratante e contratada, de forma que as obrigações estabelecidas nos contratos sejam rigorosamente cumpridas. (ZUCCATO, 2014, pág. 21).
Durante esse processo o fornecedor deverá ser constantemente
avaliado pelo contratante, face ao contrato, para que se possa efetivar os
ajustes necessários em caso de falhas no cumprimento deste e em casos mais
graves o seu cancelamento.
21
O gerenciamento de aquisição é parte primordial de um projeto, pois
se aquilo que se adquiri não atende as necessidades estipuladas na EAP
(custo, qualidade, prazo de entrega, etc), há um risco enorme de que impacto
negativo no projeto (atrasos no cronograma, aumento de custos, etc), assim
sendo o controle de aquisições é peça fundamental para o bom
desenvolvimento de um projeto.
2.4 – Encerrar Aquisições
O objetivo principal deste processo é finalizar os contratos do
projeto.
Processo de finalização de cada aquisição do projeto. Envolve verificar que todo o trabalho e as entregas são aceitáveis e serve de apoio ao processo Encerrar Projeto ou Fase. (TRENTIN, 2010, pág. 286).
É neste momento que também se deve elaborar relatório com as
lições apreendidas na condução do contrato, cabendo destacar que esse deve
ser realizado para cada contrato do projeto, para que suas lições além de
podem ser utilizadas em projetos futuros, também possam ser utilizadas nos
próximos contratos do mesmo projeto.
22
3 – FUNDOS DE PENSÃO
3.1 – Sistema previdenciário brasileiro
No Brasil há três tipos de regime previdenciário, o regime geral de
previdência social (RGPS), os regimes próprios de previdência (RPPS) e o
regime de previdência complementar.
O primeiro é destinado a todos os funcionários da iniciativa privada,
funcionários públicos federais, estaduais, do distrito federal e municipais que
não possuem regime próprio e aos funcionários de empresas públicas. É
conduzido pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS).
O segundo é destinado aos funcionários públicos federais,
estaduais, do distrito federal e municipais que criaram regimes próprios,
conforme artigo 40º da Constituição Federal do Brasil.
O terceiro é privado e facultativo, sendo operado por empresas de
seguro ou entidades abertas de previdência complementar e pelos fundos de
pensão.
O que diferencia um fundo de pensão dos outros operadores do
regime complementar é que este é fechado, ou seja, só aceita entre seus
membros pessoas que atendam determinado requisito.
A maior parte dos fundos de pensão são vinculados a empresas e
tem como requisito a vinculação da pessoa a essa (contrato de trabalho), são
fiscalizados pela Superintendência Nacional de Previdência Complementar
(PREVIC). Já no caso das entidades abertas ou de seguro qualquer pessoa
pode ingressar, são popularmente conhecidos como planos de previdência ou
planos de aposentadoria, são fiscalizados pela Superintendência de Seguros
Privados (SUSEP).
23
3.2 – A história dos fundos de pensão no Brasil
O primeiro fundo de pensão instituído no Brasil foi a Caixa de
Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI)3, criada em 1904,
inicialmente formada por 52 funcionários do então Banco da República do
Brasil.
Cabe ressaltar que esta foi instituída antes mesmo do sistema de
seguridade social (INSS) existir no Brasil e que inicialmente tinha como
finalidade garantir o pagamento de pensão aos familiares do empregado após
seu falecimento.
Em 1923 com a edição da lei Eloy Chaves (Decreto lei nº 4.682/23),
criou-se o embrião do sistema de seguridade nacional, neste momento criam-
se as caixas de previdência para os funcionários das empresas ferroviárias do
Brasil.
Em 1970 é fundada a PETROS4, sendo primeiro fundo de pensão
multipatrocínio do Brasil, pois podiam se associar a esta os funcionários do
Petrobrás, da Petrobrás Distribuidora (BR), da Petroquisa e da Braspetro.
Somente em 1977 é que surge a primeira legislação nacional sobre
o regime de previdência complementar, através da lei 6.435.
A Previdência Complementar no Brasil surgiu, de forma regulamentar, com a Lei n.º 6.435, de 1977, em consonância com a experiência norte-americana do ERISA (Employee Retirement Income Security Act), na necessidade de regulamentação dos montepios, da canalização da poupança previdenciária ao desenvolvimento do mercado de capitais no País a partir do 2º Programa Nacional de Desenvolvimento e
3 http://www.previ.com.br/a-previ/nossa-historia/ 4 https://www.petros.com.br/PortalPetros/faces/Petros/apetros/hist?_adf.ctrl-state=16b9z64lw3_4&_afrLoop=132305336774335
24
no funcionamento de algumas entidades de previdência privada ligadas ao setor estatal (ANGOTI apud RODRIGUES, 2006, pág. 2).
Com o amadurecimento do mercado de trabalho no Brasil,
principalmente após a década de 80, houve um salto no número de fundos de
pensão, pois como no RGPS5 há teto para o pagamento de salário6, aqueles
trabalhadores que recebem acima deste começaram a procurar formas de
manterem seu rendimento após a aposentadoria, assim as empresas passaram
a oferecer planos de previdência fechada como benefícios aos seus
funcionários.
3.3 – A importância dos fundos de pensão para a economia
nacional.
Atualmente as Entidades Fechadas de Previdência Complementar
(EFPCs) desempenham papel fundamental para economia do país, segundo
relatório da Abrapp7, os ativos desses representam 12,2% do Produto Interno
Bruto (PIB) nacional.
Ainda segundo o relatório consolidado de 2015 da Abrapp os 10
maiores fundos de pensão do país detêm, aproximadamente, 57% do total de
ativos, o que corresponde a R$ 391.834.964,00 (Trezentos e noventa e um
bilhões, oitocentos e trinta e quatro milhões, novecentos e sessenta e quatro
reais).
5 Regime Geral de Previdência Social. 6 Para o ano de 2016 o teto de pagamento do INSS é de R$ 5.189,82, conforme tabela de contribuição mensal do INSS. Disponível em: http://www.mtps.gov.br/servicos-do-ministerio/servicos-da-previdencia/mais-procurados/calculo-de-guia-da-previdencia-social-carne/tabela-de-contribuicao-mensal
7 Relatório Consolidado Estatístico, disponível em:
http://www.abrapp.org.br/Consolidados/Consolidado%20Estat%C3%ADstico_12_2015.pdf
25
São estes, na ordem decrescente por volume de ativos: Caixa de
Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ), Fundação Petrobrás
de Seguridade Social (PETROS), Fundação dos Economiários Federais
(FUNCEF), Fundação CESP (FUNCESP), Fundação Itaú Unibanco, Fundação
Vale do Rio Doce Seguridade Social (VALIA), Fundação Sistel de Seguridade
Social (SISTEL), Fundação Forluminas de Seguridade Social (FORLUZ),
Fundação Banespa de Seguridade Social (BANESPREV) e Fundação Real
Grandeza.
Por serem entidades sem fins lucrativos, mas que buscam aferir
bons rendimentos para possibilitar o pagamento de aposentadorias e pensões
aos seus participantes, essas buscam empreendimentos e investimentos que
possam gerar bons lucros, aceitando retornos no médio e longo prazos.
Assim os fundos de pensão são importante fonte de recursos
privados para o fomento da economia nacional. Podemos citar como exemplo a
empresa Invepar (formada pelos fundos Previ, Petros e Funcef) que atualmente
possui a administração do aeroporto de Guarulhos, da Linha Amarela no Rio de
Janeiro, da rodovia BA-099 na Bahia e do Metrô do Rio.
26
4 – AQUISIÇÕES EM PROJETOS NOS FUNDOS DE
PENSÃO
Inicialmente devemos destacar que os fundos de pensão são
empresas voltadas para serviços, não produzindo produtos manufaturados com
a indústria em geral.
Por possuírem um serviço/produto claramente definido, fornecimento
de plano de aposentadoria para determinado público, pode-se imaginar que
essas não precisem inovar e se desenvolver e, portanto, não possuam muitos
projetos em seu portifólio.
Mas com um mundo cada vez mais conectado, a crescente
concorrência e a demanda por informações de seus clientes (participantes), os
fundos de pensão estão cada vez mais investindo no desenvolvimento de
novas tecnologias de TI.
Podemos perceber claramente tal necessidade quando analisamos
que todos os 10 fundos pesquisados possuem site próprios, com área
exclusiva para seus clientes e diversas informações disponíveis para consulta,
incluindo relatórios anuais sobre suas atividades.
Cabe ressaltar que por ser um setor altamente regulado e controlado
(governo, PREVIC, Comissão de Valores Mobiliários – CVM, participantes,
controladores, etc), a disponibilidade de um grande número de informações
para um grande contingente de pessoas é necessária e, muitas vezes,
obrigatória.
27
4.1 - Empresas process-driven
Quando começamos a falar de aquisições em projetos dentro de
empresas, temos que considerar que há dois enfoques a serem observados: do
comprador e do fornecedor.
Comprador é aquele que visa obter os recursos necessários para a
execução do projeto e fornecedor é aquele lucra com a disponibilização de
bens, materiais ou serviços (ZUCCATO, 2014, pág. 08).
As empresas compradoras são chamadas de process-driven, pois
são orientadas por processos e as fornecedoras são chamadas de project-
driven, pois são orientadas por projetos.
De maneira mais simples podemos dizer que project-driven são
aquelas empresas que tem como razão de ser o atendimento a projetos, ou
seja sua sobrevivência depende de projetos. Enquanto process-driven são
aquelas onde o resultado financeiro é sua razão de ser e os projetos servem
como mola para inovação, aumento de produção, etc.
Assim fica claro que os fundos de pensão se caracterizam por serem
empresas process-driven, já que os projetos ajudam em seu crescimento e
desenvolvimento, mas não são sua razão de ser.
Esse entendimento também nos ajuda a perceber que nessas
haverá um maior número de contratos e aquisições para a condução de
processos, pois necessitarão constantemente dos produtos e serviços
desenvolvidos pelas empresas voltadas para o atendimento de projetos.
28
4.2 - Os projetos mais frequentes
Com a crescente utilização de recursos de Tecnologia da
Informação (TI) no dia a dia das empresas, como os fundos de pensão não
produzem bens manufaturados e pela necessidade, já explicitada, de coleta e
divulgação de informações, fica evidente que a maioria dos projetos nos fundos
de pensão terá ligação com a área de TI.
Podemos citar a Fundação Real Grandeza, que em 2014, assimilou
a gestão dos planos de saúde de Furnas, passando a gerenciar carteira com
41 mil participantes8.
Tal projeto com certeza demandou grande conhecimento da área de
TI, a qual teve que integrar as informações existentes dos planos de saúde de
Furnas, com o sistema de informações da Fundação.
O fato dos fundos de pensão serem organizações (empresas)
orientadas por processos não impede que essas também possam conduzir
projetos.
No exemplo citado, a Fundação, através de seu escritório de
projetos, destacou 30 colaboradores para acompanhar o projeto e há ainda
cerca de 15 fornecedores envolvidos.
A Banesprev por sua vez iniciou três projetos em 2014 ligados à
área de TI9, para implantação de um novo software de gerenciamento de
8 FUNDAÇÃO REAL GRANDEZA. Relatório anual 2014, pág. 6. <https://www2.frg.com.br/cgi/kepler.exe/plugins/system/br.com.frg.publique.arearestrita/filehandler5.lua?f=PDF/2015/FRG_RAI%202014.pdf>. Acesso em 25 de junho de 2016. 9 BANESPREV. Relatório anual 2015, pág. 14. <http://www.banesprev.com.br/PrestacaodeContas/Arquivos%20dos%20relatorios%20de%20atividades/2015/CadernoInstitucional2015.pdf>. Acesso em 25 de junho de 2016.
29
documentos, para a mudança do portal na internet e para a instalação de um
novo sistema integrado de gravação de voz na sua central de atendimento.
Já a PREVI informou que iniciou projeto10 para criação de novo perfil
de investimento para seu plano Previ Futuro, onde os participantes poderão
optar por um perfil que a exposição a investimento de riscos e feita levando se
em consideração a capacidade laboral e o horizonte de tempo para poupar do
participante.
Portanto, fica evidenciado a importância dos projetos de TI para os
fundos de pensão e como estes dependem do auxílio de empresas
especializadas para o desenvolvimento de seus projetos, já que, apesar de
possuírem áreas de informática em sua estrutura organizacional, esta não é
sua atividade fim.
Para demonstrar os valores envolvidos nesses projetos montamos
tabela, abaixo, com os cinco fundos que descriminam em seus relatórios
anuais os custos com TI.
Empresa Ano do relatório Total Gasto em TI* R$
PREVI 2014 R$ 25.746.000,00
PETROS 2014 R$ 12.455.960,02
FUNCEF 2014 R$ 9.816.228,00
VALIA 2015 R$ 4.464.000,00
BANESPREV 2015 R$ 1.194.000,00
*Considerados gastos com serviços de terceiros, aquisição e manutenção de softwares e hardwares.
10 PREVI. Relatório anual 2015, aba “O Previ Futuro em 2015”.
<http://www.previ.com.br/quemsomos/relatorio2015/planos-de-beneficios.html>. Acesso em 25 de junho de 2016.
30
Percebe-se que quanto maior o fundo de pensão11 maiores as
despesas com produtos e serviços da área de TI, portanto, maior é seu
investimento em projetos na área informática.
4.3 - A importância da gestão de aquisições
Quanto mais desenvolvida for a gestão de aquisições no fundo de
pensão, maior será a capacidade de conduzir seus projetos com eficiência e
eficácia, além de poder melhorar o desempenho econômico destes.
O primeiro passo deve ser a participação da equipe de aquisições na
criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois é neste momento que
serão informados o que será necessário para o projeto (mão-de-obra,
materiais, equipamentos, etc), sendo definido o que será adquirido e o que será
desenvolvido dentro da empresa.
Ainda nesta fase serão definidos os riscos envolvidos no que tange
as aquisições, levando-se em conta os impactos financeiros que os atrasos,
não entregas, entregas fora dos padrões de qualidade, retrabalho, etc.,
poderão gerar no projeto.
Por fim deverá ser definido que tipo de contrato será utilizado para
cada aquisição e quais cláusulas para mitigação dos riscos serão incluídas
nestes.
No segundo momento a equipe de gestão deve, ao receber um
pedido de aquisição do Gerente de Projeto, iniciar a prospecção de
fornecedores que possam atender a demanda, sendo vital uma boa análise da
11 Ver tabela Abrapp no anexo 2.
31
capacidade econômica e técnica, para mitigar os riscos de não entrega,
entrega em atraso ou baixa qualidade do produto e/ou serviço entregue.
Selecionados os fornecedores cabe a essa equipe a negociação
quanto ao preço, prazo de entrega e detalhes contratuais, buscando manter os
prazos e custos definidos na EAP, finalizando com a formalização da aquisição
mediante contrato.
Iniciasse então o processo de acompanhamento do contrato, é neste
momento que se apura se os prazos e a qualidade estipulados estão sendo
cumpridos e em caso negativo se ativam as cláusulas de penalidade.
Essas cláusulas são de suma importância para o acompanhamento
da aquisição, pois dependendo do projeto e do que se está adquirindo o atraso,
a não entrega ou a entrega abaixo do esperado poderá retardar ou inviabilizar
o projeto, gerando impactos financeiros que podem ir muito além do valor do
contrato.
Ao final da aquisição (recebimento do produto, instalação, realização
do serviço, etc) deve-se efetuar o encerramento do contrato, com o
levantamento de relatório sobre todo o ocorrido deste o início do processo de
aquisição até seu encerramento.
32
CONCLUSÃO
Face ao exposto podemos perceber que a aplicação das melhores
práticas indicadas pelo PMBOK para o gerenciamento de aquisições em
projetos levará os fundos de pensão a uma melhor condução de seus projetos,
com a consequente redução de custos, tanto na aquisição de bens e serviços,
quanto na condução dos projetos.
Essa redução financeira impacta diretamente as despesas
administrativas, seja através da economia, direta, com negociação de valores
da compra/aquisição, seja através da indireta, ao evitar que a empresa tenha
perdas financeiras com o atraso nas entregas, o não recebimento de produtos
ou serviços e/ou com a baixa qualidade destes.
Há que se destacar ainda a economia indireta do custo de imagem,
pois como muito dos projetos são voltados para os participantes a não entrega
ou atraso podem causar degastes para a imagem e/ou marca do fundo.
Portanto o gerenciamento de aquisições nos fundos de pensão é de
extrema importância para sua saúde financeira e longevidade no mercado.
33
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ZUCCATO JÚNIOR, Francisco. Gerenciamento de aquisições em projetos.
1ª ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
36
ANEXOS
Organização Funcional
Vantagens
Especialistas agrupados por departamentos
Membros da equipe se reportam apenas a uma pessoa,
o gerente funcional
Recursos centralizados e pouca ociosidade
Plano de carreira e especialização nos departamentos
Desvantagens
Ênfase no trabalho funcional
Pouca importância dos projetos
Falta de autoridade do gerente do projeto
Falta de capacitação e plano de carreira em projetos
Organização Projetizada
Vantagens
Foco em projetos
Membros da equipe voltados ao projeto
Comunicação eficiente dentro da equipe
Autoridade do gerente do projeto
Recursos direcionados ao projeto
Desvantagens
Dificuldade de desmobilizar o pessoal após o projeto
Falta de especialização em algumas funções
Ociosidade e ineficiência no uso de alguns recursos
Organização Matricial
Vantagens
Os projetos são importantes
O gerente do projeto possui autoridade (balanceada e
forte)
Otimização no uso dos recursos
Recursos especializados
Melhor coordenação e comunicação entre gerente do
projeto e funcional
Desvantagens
Maior necessidade de controles, uma vez que as
estruturas se sobrepõem em projetos e operações
Dois chefes para cada membro da equipe de projeto:
gerente funcional e do projeto
Competição por recursos
Complexidade da comunicação
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