UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

FACULDADE DE COMUNICAÇÃO

ESPECIALIZAÇÃO EM COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

O papel da comunicação interna na consolidação de uma cultura

organizacional para a sustentabilidade

Juiz de Fora

Março de 2012

Thereza Cristina Gerhard da Gama Garcia

O papel da comunicação interna na consolidação de uma cultura

organizacional para a sustentabilidade

Trabalho de Conclusão de Curso

Apresentado como requisito para obtenção de

título de especialista em Comunicação

Empresarial na Faculdade de Comunicação da

UFJF

Orientadora: Profª. Ms. Iara Marques do

Nascimento

Juiz de Fora

Março de 2012

Thereza Cristina Gerhard da Gama Garcia

O papel da comunicação interna na consolidação de uma cultura organizacional para a

sustentabilidade

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito para obtenção de título de

especialista em Comunicação Empresarial na Faculdade de Comunicação da UFJF

Orientadora: Profª. Ms. Iara Marques do Nascimento

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado

em 24/03/2012 pela banca composta pelos seguintes membros:

_____________________________________________________

Profª. Ms. Iara Marques do Nascimento – Orientadora

_____________________________________________________

Profª. Ms. Cláudia Rodrigues Castro – Convidada

_____________________________________________________

Prof. Esp. Raphael Silva Souza Oliveira Carvalho - Convidado

Conceito Obtido: 95

Trabalho examinado em 24 de março de 2012.

Juiz de Fora

Março de 2012

À minha avó materna, Terezinha Andrade Gerhard da

Gama, e ao meu padrinho e tio, Paulo César Gerhard da

Gama, por querer que tivessem participado desta etapa

da minha vida e que pudessem compartilhar dessa

conquista. (In Memoriam)

AGRADECIMENTOS

A Deus pela vida.

À minha mãe pelo seu amor incondicional e por ter investido tempo, dinheiro e paciência na

minha formação.

Ao meu avô que queria ser jornalista, pelos seus incentivos, pela acolhida e por seu amor.

Aos amigos que me orientaram aos caminhos a seguir.

Ao meu namorado que me incentivou e me ajudou em várias etapas da minha jornada.

À minha orientadora Iara que, apesar dos obstáculos, soube ser presente, ágil e incentivadora,

com conselhos e críticas construtivas.

À minha banca, não apenas pelos elogios, mas por apontarem claramente meus erros e me

ajudarem a encontrar soluções para que eu melhor conduzisse minha pesquisa.

Às pessoas que realizam ações pequenas no seu dia a dia ou abrangentes em seus trabalhos e

voluntariados para que o mundo se torne um lugar melhor para se viver.

“Com as pessoas que trabalham comigo, explico tudo,

quero que elas saibam o porquê de estarem fazendo o que

lhes é solicitado. Se não gosto de algo, eu digo por que e

aonde quero chegar – e também falo do que gosto. (...)

Para mim, é mais fácil agir com carinho, mostrando para

as pessoas o que estão fazendo e deixando que

compreendam a importância daquilo. Acho que isso faz os

envolvidos colocarem o coração em suas tarefas”.

(Cristina Arcângela. In: VIDIGAL, Marina. Para Ser

Grande, 2009, p. 229)

“Estamos sendo confrontados com a necessidade de fazer

a transição de uma sociedade de crescimento industrial

que explora as pessoas e a natureza a uma sociedade que

consegue a sustentação da vida”. (LASZLO, Chris. Valor

Sustentável, 2008, p. 66)

RESUMO

A sustentabilidade permeia todas as relações atuais e é garantia do futuro da vida e também

dos negócios. Para as empresas crescerem de forma sustentável, devem abranger os três

pilares da sustentabilidade – o social, o econômico e o ambiental – em todos os seus

processos, relacionamentos e atitudes. A fim de atingir-se um desenvolvimento sustentável

dos negócios é de suma importância o engajamento de todos que trabalham nas empresas. Sua

comunicação interna tem papel decisivo unificador, formador e informativo dos valores

sustentáveis a fim de que estes façam parte do dia a dia das organizações. O presente estudo

pretende discutir a função da Comunicação Interna na consolidação de uma cultura

sustentável nas organizações e mostrar como a comunicação para a sustentabilidade pode ser

mais efetiva. A partir de uma pesquisa bibliográfica, de conceitos e de fundamentos teóricos,

analisou-se o conteúdo de duas publicações da empresa BRF – Brasil Foods, tomando-a como

um case ilustrativo de boas práticas: destacam-se seus desafios em relação à fusão Perdigão-

Sadia, suas políticas sociais e ambientais, a valorização de seus públicos internos e sua comunicação.

Palavras-chave: Comunicação Interna. Cultura. Sustentabilidade.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 8

2. CULTURA E NATUREZA, COMUNICAÇÃO E SUSTENTABILIDADE ................. 13

2.1 SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA, SOCIAL E AMBIENTAL ......................... .......19

2.2 COMUNICAÇÃO E SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL ........................................... 22

Tabela 1 ................................................................................................................................... ..30

3. A COMUNICAÇÃO INTERNA NA CONSOLIDAÇÃO DA CULTURA

EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL ....................................................................................... 31

3.1 MISSÃO, VISÃO, POLÍTICAS E VALORES................................................................... 32

3.2 COMUNICAÇÃO INTERNA E CULTURA ..................................................................... 35

3.3 OS COLABORADORES COMO FORMADORES DA IMAGEM CORPORATIVA ..... 39

3.4 GESTÃO TRANSPARENTE ............................................................................................. 42

4. COMUNICAÇÃO INTERNA E SUSTENTABILIDADE NA BRF – BRASIL

FOODS......................................................................................................................................47

4.1 METODOLOGIA ................................................................................................................ 47

4.2 BRASIL FOODS ................................................................................................................. 48

4.2.1 Comunicação para a sustentabilidade .......................................................................... 52

4.2.2 Desenvolvimento das pessoas ......................................................................................... 56

4.2.3 Gestão Ambiental ........................................................................................................... 60

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 65

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 71

7. ANEXOS............................................................................................................................... 74

7.1 ANEXO 1 - RELATÓRIO BRF .......................................................................................... 74

7.2 ANEXO 2 - REVISTA BRF ............................................................................................... 75

8

1. INTRODUÇÃO

A sustentabilidade é a capacidade de conciliar a necessidade do desenvolvimento

econômico com a promoção do desenvolvimento social e o respeito ao meio ambiente, de

acordo com o conceito, apresentado por Cabestre (2008), de desenvolvimento sustentável que

surge em meados da década de 1970, a partir de estudos da Organização das Nações Unidas

(ONU) sobre mudanças climáticas.

Desenvolvimento torna-se sinônimo de crescimento econômico, porém o

desenvolvimento sustentável não tem como consequência a falta de crescimento ou o

retrocesso. Diversas empresas que já implementaram um modelo sustentável de negócios

mostram que é possível haver progresso econômico sem que os recursos naturais sejam

degradados. Como endossa Layrargues (1998), pode-se, sim, crescer tecnológica e

economicamente sem destruir a natureza.

É possível explicar a aplicação de um modelo sustentável de negócios a partir de

suas vantagens empresariais e competitivas, como a melhoria da imagem da empresa ou de

sua marca; oferecimento de serviços diferenciados e produtos inovadores ao encontro das

solicitações de consumidores cada vez mais conscientes e exigentes; lembrança da marca e

associação da empresa com ações de responsabilidade.

Porém, essa maquiagem verde que algumas empresas adotam com o nome de

práticas sustentáveis não é uma política efetiva em prol do meio ambiente e não atende as

demandas atuais dos consumidores. Kotler (2010) confirma que diversas empresas ainda não

começaram a incorporar em todas as etapas de seus processos políticas de preservação do

meio ambiente, diminuição do consumo e reuso de materiais e energia, entre outras práticas

sustentáveis. O autor aponta que algumas organizações já sentiram certa pressão e

conscientizaram-se de que precisavam pôr em prática políticas sustentáveis antes de serem

apontadas como danosas ao meio ambiente pela sociedade, seus consumidores ou pelo poder

9

público. Por outro lado, há organizações que conscientes ou não da importância da

preservação ambiental, perceberam o interesse do público e passaram a comercializar

agressivamente produtos verdes.

Mas esses “produtos e serviços ‘verdes’” como nomeia Kotler (2010, p. 45)

devem ser muito bem pensados e estar alinhados com a verdadeira cultura e prática produtiva

da empresa. Afinal, ainda de acordo com o autor, os consumidores estão, sim, mais

conscientes e preocupados com a sustentabilidade. Segundo ele, no paradoxo dos valores

efêmeros e mutáveis da sociedade atual, as pessoas querem transformar o mundo num lugar

melhor ou ideal para se viver. E as empresas devem seguir esses anseios e oferecer esses

valores em seus produtos, serviços, atendimento e condutas para atender esses desejos e

“fazer a diferença” no mundo.

Neste contexto, enfatiza-se que, para essas práticas serem realmente efetivas e

verdadeiras, a sustentabilidade deve ser um conceito intrínseco da empresa, estar na mente de

todos os envolvidos, fazer parte do dia a dia, das decisões, da produção, dos relacionamentos

e de todos os processos empresariais em especial da comunicação interna e externa, a qual a

primeira analisaremos no presente estudo.

Para que todos os stakeholders1 de uma empresa pensem de forma sustentável,

vários fatores devem ser considerados: a cultura em que estão inseridos, o processo de

mudança cultural caso esses valores não façam parte da conduta desses indivíduos, a

comunicação, a transmissão de informações e a educação (ambiental). A consequência

esperada seria a consolidação da cultura organizacional com valores sustentáveis embutidos

na visão, missão, valores e políticas da empresa.

1 Stakeholders ou partes interessadas: indivíduo ou grupo que tem interesse em quaisquer decisões ou atividades

de uma organização, de acordo com a definição apresentada na norma ISO 26.000 de Responsabilidade Social

Disponível em: http://www.inmetro.gov.br. Acesso em: 25/03/2012.

10

E como a comunicação é parte importante neste processo de consolidação da

cultura empresarial, os comunicadores seriam os principais responsáveis pela transmissão de

informações, pela educação, conscientização e mobilização dos stakeholders.

A gestão ambiental e a preocupação com a sustentabilidade e o desenvolvimento

sustentável é importante não apenas para as empresas, mas para toda a sociedade. A

comunicação interna tem papel importante na consolidação de uma cultura organizacional

preocupada em garantir a aplicação prática do conceito de sustentabilidade. E a relação entre

esses dois temas – sustentabilidade e comunicação interna – é de extrema relevância tanto

para o meio acadêmico quanto para o mercado de trabalho. Este estudo abrange as áreas

empresarial, de comunicação e de gestão ambiental.

O principal objetivo desta pesquisa é analisar o papel da comunicação interna na

consolidação de uma cultura organizacional preocupada com a sustentabilidade e

incentivadora de políticas sustentáveis. Para isto, pretende-se entender como a comunicação

ajuda a propagar os ideais de sustentabilidade entre os funcionários; observar se a

comunicação interna voltada para as questões ambientais influencia e/ou facilita e amplia as

políticas da empresa na área da preservação ambiental; avaliar as melhores formas de

mobilização e engajamento dos funcionários e da comunidade para a consolidação de uma

cultura organizacional sustentável.

O projeto será desenvolvido, primeiramente, com pesquisa bibliográfica, através

de leitura e fichamento de livros e artigos, para o aprofundamento dos conceitos sobre cultura

e cultura organizacional, comunicação e comunicação interna e desenvolvimento sustentável e

sustentabilidade em seus pilares econômico, social e ambiental, com foco do estudo no último

aspecto, além da conceituação de natureza e meio ambiente. Além disso, discutiremos a

importância da motivação dos funcionários a seguirem os valores sustentáveis e o papel da

11

governança corporativa e da ética, respeito e valorização dos funcionários por parte dos

líderes.

O case que analisaremos é da empresa BRF – Brasil Foods – líder na fabricação

de proteínas, carnes, leite, processados e alimentos congelados, entre suas principais marcas

estão Sadia e Perdigão. A empresa possui políticas e ações em prol da sustentabilidade,

procura treinar e informar os funcionários e valorizá-los, respeitando a diversidade, a cultura

em que estão e estiveram inseridos (antes da fusão das marcas Sadia e Perdigão) e os direitos

trabalhistas. Ao final do trabalho, consideraremos as contribuições teóricas e do case

analisado e buscaremos mostrar a importância da comunicação para os temas discutidos, além

dos possíveis desdobramentos do presente estudo.

Para tanto, trabalharemos o capítulo dois com os conceitos de cultura e natureza

que estão inseridos um no outro e, com isso, conceituaremos também comunicação como

parte e produto desta cultura e também apresentaremos a contextualização do surgimento do

conceito de sustentabilidade em seus pilares social, econômico e ambiental, focando no

último aspecto. Ainda nesta parte da pesquisa, apresentaremos dicas para os comunicadores

estruturarem os discursos das empresas sobre sustentabilidade e meio ambiente.

Já no capítulo três, com base nos conceitos apresentados no capítulo dois, o

conceito de Cultura é aprofundado e debatido sob o viés da Comunicação Interna como peça

principal na consolidação, dentro das empresas, de uma cultura para a sustentabilidade. Os

aspectos também destacados neste estudo serão: a valorização dos funcionários e o incentivo

para que todos preservem o meio ambiente. Neste sentido, apresentamos os conceitos de

missão, visão, políticas e valores que são elementos norteadores da organização que o setor de

Comunicação Interna tem papel fundamental em disseminar e são as bases para que a

sustentabilidade, objeto estudado, faça parte das ações efetivas e contínuas da empresa. Os

colaboradores são apresentados como os maiores formadores da imagem corporativa e, para

12

isso, devem estar em um ambiente de informação acessível e de livre participação. A gestão

transparente é outro elemento que complementa o capítulo, ressaltando a posição das

lideranças como o exemplo para que as boas práticas sejam seriamente perpetuadas.

O capítulo quatro é dedicado ao case analisado como uma ilustração de boas

políticas da empresa BRF – Brasil Foods nas áreas de comunicação; preservação, conservação

e compensação do meio ambiente e no desenvolvimento de seus funcionários e comunidade.

O desafio maior da BRF para o alcance destas metas é a recente mudança cultural ocorrida a

partir da fusão das marcas Perdigão e Sadia, em que trabalhadores foram demitidos e os que

permaneceram na empresa ainda levavam em suas mentes a antiga rixa entre as duas

empresas, antes rivais no mercado.

Após as considerações finais do trabalho e apresentação das obras citadas direta

ou indiretamente na pesquisa; em anexo, disponibilizaremos as capas das publicações da BRF

– Relatório Anual e de Sustentabilidade 2010 e Revista BRF, Edição Especial, nº 89, dos

meses de setembro a outubro de 2011 – das quais faremos a análise de seu conteúdo.

13

2. CULTURA E NATUREZA, COMUNICAÇÃO E SUSTENTABILIDADE

O conceito clássico de cultura formulado por Tylor, comentado no artigo de

Gomes afirma que

Cultura é aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, moral,

direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como

membro da sociedade. Em outras palavras, cultura é tudo que é socialmente

aprendido e partilhado pelos membros de uma sociedade. (TYLOR apud GOMES,

1992, p. 12)

Gomes (1992) ainda cita Schein para conceituar cultura como um padrão e

premissas básicas compartilhadas resultantes do aprendizado a partir de experiências na

solução eficiente de problemas de adaptação externa e integração interna, as quais foram

consideradas válidas e, portanto, passaram a ser ensinadas a novos membros como a maneira

correta de perceber, pensar e sentir em relação àquelas questões.

A comunicação como processo de transmissão e recepção de mensagens através

de um determinado canal num processo contínuo de interpretação, entendimento e resposta é

um processo cultural, como afirma Laraia: Entre os homens,

toda a experiência de um indivíduo é transmitida aos demais, criando assim um

interminável processo de acumulação. Assim sendo, a comunicação é um processo

cultural. Mais explicitamente, a linguagem humana é um produto da cultura, mas

não existiria cultura se o homem não tivesse a possibilidade de desenvolver um

sistema articulado de comunicação oral. (LARAIA, 2006, p. 52)

Para Laraia, caso respeitemos as regras de comportamento da sociedade em que

vivemos, podemos prever o comportamento das outras pessoas e somos capazes de nos

comunicarmos melhor com os outros. Por outro lado, o autor afirma que “nem sempre, porém,

a falta de comunicação acontece porque um padrão de comportamento foi quebrado, mas

porque às vezes os padrões não cobrem todas as situações possíveis” (LARAIA, 2006, p. 84).

Isto ocorreria, segundo o autor,

14

em períodos de mudança cultural e, principalmente, quando estas são determinadas

por forças externas, quando surgem fatos inesperados e de difícil manipulação. São

situações sem precedentes e que, portanto, não são controladas pelo conjunto de

regras ordinárias. Nem sempre os indivíduos envolvidos conseguem utilizar sua

tradição cultural para contorná-las sem provocar conflitos. (LARAIA, 2006, p. 84)

O autor explica que “existem dois tipos de mudança cultural: uma que é interna,

resultante da dinâmica do próprio sistema cultural, e uma segunda que é o resultado do

contato de um sistema cultural com o outro”. (LARAIA, 2006, p. 96) De acordo com ele, essa

“mudança proveniente de causas externas é a mais atuante na maior parte das sociedades e dá

surgimento ao conceito de aculturação”. (LARAIA, 2006, p. 96-97).

E quando uma empresa passa a adotar a premissa da sustentabilidade seja por uma

mudança interna dos próprios valores – ou por mudanças externas – pressão do governo, de

especialistas ou dos consumidores –, todos precisam mudar seu modo de pensar e os líderes e

colaboradores devem se adaptar a essa nova cultura da empresa. E, se não há uma boa

transmissão de informações e conhecimentos e o consequente engajamento de todos nessa

nova realidade, nenhuma ação será efetiva.

De acordo com o autor, “somente pode ser considerado uma mudança quando as

pessoas, além de agirem diferentemente, começam a colocar em dúvida a validade do

modelo”. (LARAIA, 2006, p. 100). Ou seja, é preciso que o padrão de pensamento em relação

ao desenvolvimento econômico sem preocupação com o meio ambiente, com a sociedade e

com a transparência econômica seja percebido como negativo e descartado, para que a noção

de desenvolvimento sustentável seja aceita e praticada por todos os envolvidos. O desafio é

comunicar de forma clara, objetiva e envolvente sobre essa nem tão nova realidade que é

fundamental para a sobrevivência tanto dos negócios quanto da vida.

O principal ponto a ser destacado é o quanto as pessoas desvinculam a natureza da

cultura e como pensam que o ser humano está fora ou acima das questões ambientais e como

15

a cultura está desvinculada da natureza. “Somos parte do ambiente e ambiente. Somos

natureza e sociedade e, portanto, problema ambiental é problema social e problema social é

problema ambiental”. (COSTA, 2011, p. 22)

O homem faz parte da natureza e a natureza também é cultura e, de acordo com

Gilberto Gil, também um produto cultural.

É infinitamente variável, no tempo e no espaço, o modo como o ser humano vê,

pensa, imagina, povoa e “representa” o ambiente natural que o cerca. Vale dizer,

cada época e cada cultura constrói uma determinada leitura da natureza. O que

significa que a natureza, para além da sua existência física, também é, sempre, uma

criação cultural. (GIL, 2003, p. 46).

Mas a sociedade há muito acredita e dissemina o paradigma de que a natureza não tem

qualquer relação com o homem e a cultura. Nos últimos quatrocentos anos, como ressalta

Costa (2011, p. 15) as sociedades ocidentais, das quais somos parte, acostumaram-se a pensar

a natureza como uma coisa diferente de cultura e exterior ao homem. Ora pensamos a

natureza como um lugar onde estão as florestas, os rios, as montanhas, os animais e plantas,

ora como um conjunto de tudo isso. Um mundo sem interferência humana. Da mesma forma,

a cultura é entendida como algo relativo apenas ao homem, produto dele, criação dele, nada

tendo a ver com a natureza.

Lara Costa compila os conceitos de meio ambiente que circulam atualmente em

nossa sociedade. Praticamente todas essas definições separam o homem da natureza.

Além dessa visão separatista, vemos a visão reduzida, que se refere à natureza

apenas como um sistema de leis que regem e explicam o mundo. [...] Em outras

respostas aparece a visão disjuntiva acrescida da chamada visão antropocêntrica, em

que o homem é o centro do mundo, ao reduzir a natureza àquilo que rodeia o homem

e que tem relação direta ou indireta com ele. (COSTA, 2011, p. 17)

Essa centralidade significa, de acordo com Costa, superioridade. E esta crença de

que o homem está acima da natureza deturpa as formas como nos relacionamos com o meio

16

ambiente e com todos ao nosso redor e resulta na dominação dos recursos naturais e de outros

seres vivos.

Essa ideia de centralidade, é claro, não é de uma centralidade qualquer, mas

significa também uma superioridade, na qual o homem está hierarquicamente acima

da natureza. É com base nessa ideia, de que nós estamos no centro e acima da Terra

e dos outros seres, que nos tornamos o que somos hoje. Construímos relações de

dominação, em que aquilo que está ao nosso redor, seja coisa, animal ou pessoa,

existe para nos servir, ou para servir ao homem. (COSTA, 2011, p. 17)

E é em razão dessa visão que degradamos o meio ambiente. Afinal, a partir do

prisma de que temos poder e estamos acima e não vinculados ou dependentes do outro, não

haveria razão para não usarmos e chegarmos ao esgotamento de recursos e de outros seres

vivos. Talvez também pela crença de que esses elementos seriam infinitos ou eternamente

renováveis. “Não é por acaso, então, que a humanidade chegou à primeira década do século

XXI com 60% dos ecossistemas seriamente comprometidos e já consumindo 20% de recursos

naturais a mais do que o planeta pode repor”. (COSTA, 2011, p. 17)

Com a Revolução Industrial, passamos a acreditar num modelo de crescimento

econômico baseado em exploração e consumo sem que tenhamos analisado as consequências

desta atitude.

A partir da Revolução Industrial, esse modelo de desenvolvimento se especializou

na superexploração e no superconsumo dos recursos naturais, na superexploração

dos trabalhadores e também na superdegradação e superpoluição de todos os

ambientes. Além disso, criou sociedades hierarquizadas e profundamente desiguais.

(COSTA, 2011, p. 34)

Mas tanto a degradação ambiental como o desrespeito pelos trabalhadores são

repensados e, por alarme ou conscientização, ações começam a ser tomadas e cobradas para

que o planeta e, com ele, os seres humanos, não chegue a uma catástrofe total. “O estrago foi

tão grande que, a partir dos anos 1970, o rumo do desenvolvimento começou a ser duramente

17

criticado, tanto por cientistas quanto por instituições políticas internacionais, como a ONU”.

(COSTA, 2011, p. 35)

Esse rumo de desenvolvimento passa a ser analisado e, com isso inicia-se a

proposição de soluções. A forma de produzir deve mudar.

Em 1987, por exemplo, no relatório Nosso futuro comum (Our Common Future), a

ONU colocava a necessidade de se repensar o modelo de desenvolvimento

econômico adotado pelos países industrializados e reproduzido pelas nações em

desenvolvimento. O relatório ressaltava os riscos de usarmos os recursos naturais

sem considerarmos a capacidade dos ecossistemas, e alertava para a

incompatibilidade entre os padrões de produção e consumo vigentes e a integridade

dos ecossistemas do planeta. (COSTA, 2011, p. 36)

Costa (2011, p. 36) contextualiza o surgimento do conceito de

ecodesenvolvimento no final do século XX que evoluiu para o de desenvolvimento

sustentável o qual defende uma forma de desenvolvimento que seja ecologicamente

sustentável, economicamente viável e socialmente justa. Ambos os conceitos, ainda de acordo

com a autora, surgiram para reorientar o nosso desenvolvimento de modo a não comprometer

a integridade dos ecossistemas e garantir o uso dos recursos naturais para as gerações futuras.

Segundo Costa, de acordo com o relatório “Avaliação ecossistêmica do milênio”,

encomendado pela ONU em 2005,

60% dos ecossistemas do planeta já estão deteriorados. As conclusões revelam que

já ultrapassamos o limite da exploração possível da natureza, e que dentro de pouco

tempo o planeta não terá condições de fornecer bens naturais para o consumo

humano. Já estaríamos à beira de um colapso pela superexploração do ambiente por

este modelo de desenvolvimento da sociedade moderna. (COSTA, 2011, p. 36).

A autora alerta que para o bem das espécies, inclusive a humana, avisa o estudo, é

urgentíssimo mudarmos nosso atual padrão de produção e consumo. De acordo com Costa

(2011, p. 37), a partir da pesquisa de outro relatório da ONU, intitulado “O estado do mundo”,

com última publicação em 2010, as consequências são ainda mais sérias. O documento

18

declara que hoje já não temos recursos naturais para suprir o atual padrão de consumo

humano, pois o homem consome 20% a mais do que o planeta pode repor.

Costa (2011, p. 43), através de seus estudos e análises, afirma que essa distância

que colocamos entre nós e a natureza resultaria no sentimento de que tudo está no mundo para

nos servir – sejam animais, plantas, recursos naturais e mesmo outras pessoas. Dessa

dominação advêm a desigualdade social, o consumo desenfreado e a poluição. Tais ações

destrutivas poderão resultar no esgotamento do planeta.

Costa confirma que os países desenvolvidos são os que mais consomem e

degradam, porém ressalta que os países mais pobres mesmo não poluindo tanto, também

sofrem com as consequências e, pior, não têm recursos ou estrutura para enfrentar os

problemas gerados pela escassez de recursos naturais e pela degradação ambiental.

Os países mais ricos são também os que mais consomem energia e os que mais

emitem poluentes. Já os países mais pobres são os que menos consomem energia –

os que menos consomem qualquer coisa, aliás –, os que emitem menos poluentes e

os que apresentam os dados de maior desigualdade e exclusão social. Entretanto,

esses países mais pobres estão ameaçados com as consequências das mudanças

climáticas tanto quanto seus irmãos ricos. Na verdade, de certa maneira estão até

mais ameaçados, já que os países pobres têm menos infraestrutura para lidar com os

problemas relacionados às mudanças climáticas, como secas e enchentes (COSTA,

2011, p. 43-44)

O consumo e a pressão pelo consumismo exacerbado tão difundidos pelos meios

de comunicação de massa são elementos a serem adequados. Os países desenvolvidos

deveriam diminuir e otimizar o seu consumo e os menos desenvolvidos, não deixando de

consumir, também não deveriam almejar consumir e, portanto, degradar tanto quanto os

países desenvolvidos, porque o planeta não suportaria e não poderia suprir a demanda

crescente por recursos naturais.

19

2.1 SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA, SOCIAL E AMBIENTAL

A questão da sustentabilidade está em pauta em vários setores da sociedade, mas

ainda causa desconfiança e é pouco compreendida. A mídia não aprofunda os debates e, em

certos casos, confunde o público. O setor empresarial percebe oportunidades ao estender a

bandeira verde, tanto na melhoria da imagem das empresas, na inovação tecnológica e na

criação de novos produtos e oferecimento de serviços diferenciados, mas nem sempre

incorpora ideais efetivos e verdadeiros de sustentabilidade em sua cultura organizacional,

colocando-os em sua missão, visão e valores.

Mas, afinal, o que é sustentabilidade? Capra2 contextualiza a construção do

verdadeiro significado da palavra sustentabilidade e de como se iniciou a utilização do

conceito de desenvolvimento sustentável:

O conceito [de sustentabilidade] foi introduzido no início da de 1980 por Lester

Brown, fundador do Worldwatch Institute, que definiu comunidade sustentável

como a que é capaz de satisfazer às próprias necessidades sem reduzir as

oportunidades das gerações futuras. (CAPRA, 2003, p. 19)

O autor cita o Relatório Brundtland, intitulado “Nosso Futuro Comum”, publicado

no Rio de Janeiro pela editora da Fundação Getúlio Vargas, em 1990, que utiliza o mesmo

significado para apresentar o conceito de “desenvolvimento sustentável”:

A Humanidade tem a capacidade de atingir o desenvolvimento sustentável, ou seja,

de atender às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das futuras

gerações de atender às próprias necessidades. (CAPRA, 2003, p. 19)

2 Doutor em Física Teórica, fundador e atual diretor do Centro de Alfabetização Ecológica em Berkeley,

Califórnia.

20

Mas Capra não percebe muita praticidade nesses conceitos. Ele afirma que “o que

precisamos é de uma definição operacional de sustentabilidade”. (CAPRA, 2003, p. 20).

Capra argumenta que

não precisamos inventar as comunidades humanas sustentáveis a partir do zero, mas

podemos moldá-las de acordo com os ecossistemas naturais, que são comunidades

sustentáveis de plantas, animais e micro-organismos. Como a principal característica

da biosfera é sua capacidade intrínseca de manter a vida, uma comunidade humana

sustentável deve ser planejada de modo que os estilos de vida, negócios, atividades

econômicas, estruturas físicas e tecnologias não interfiram nessa capacidade da

natureza de manter a vida. (CAPRA, 2003, p. 20)

Layrargues explica que o “Ecodesenvolvimento” está “baseado em três pilares:

eficiência econômica, justiça social e prudência ecológica” (LAYRARGUES, 1998, p. 138).

Embora, o foco deste estudo seja o pilar ambiental, esses aspectos são indissociáveis. Para que

uma empresa se torne sustentável é importante haver transparência econômica, de prestação

de contas e também de relacionamento com todos os públicos; preservar e recuperar o meio

ambiente e garantir o respeito à legislação, melhoria da qualidade de vida de funcionários,

consumidores, comunidade e sociedade, apoio a projetos sociais, entre outras condutas

relativas à responsabilidade social.

A partir dos anos 1960 e 1970 foi que a sustentabilidade começou a ser

pesquisada no país. No Brasil, as pesquisas sobre temas ambientais só começam, segundo

Crespo (2003, p. 60), a acontecer, timidamente, há cerca de vinte anos, quando algumas

pesquisas em São Paulo foram feitas sobre “poluição”, fenômeno dos anos 60 e 70, quando a

sociedade urbanizada descobriu os efeitos colaterais da industrialização, tida naquele tempo

como sinônimo de desenvolvimento.

A sustentabilidade é amplamente explicada sob três pilares que hoje são

subdivididos e detalhados de acordo com a Agenda 21 Brasileira que incorpora as dimensões

21

“ecológica, ambiental, social, política, econômica, demográfica, cultural, institucional e

espacial”. (MOUSINHO, 2003, p. 348)

E para que todos os aspectos da sustentabilidade sejam analisados e

aprimorados é preciso acesso à informação. Isso é uma das metas da Rio + 203, Conferência

das Nações Unidas a ser realizada em junho de 2012. Rio + 20: O Esboço Zero intitulado “O

futuro que queremos” da Organização das Nações Unidas afirma que:

Nós reconhecemos que uma melhor participação da sociedade civil depende do

fortalecimento do direito a acesso à informação e da capacidade da sociedade civil

exercer esse direito. A tecnologia está facilitando aos Governos partilhar

informações com o público e ao público cobrar atitudes dos tomadores de decisões.

Nesse sentido, é essencial trabalhar para obter acesso universal a informações e

tecnologias de comunicações (ONU, 2012, p. 5).

Reúne-se a seguir alguns conceitos de Sustentabilidade de acordo com o Guia de

Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro de

Desenvolvimento Sustentável 4, sob o ponto de vista de alguns empreendedores:

Condição de sobrevivência do planeta, do homem e de seus empreendimentos.

(Fernando Almeida, presidente-executivo do CEBDS). O ponto de intersecção entre

3 Rio + 20: “Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, a ser realizada nos dias 13 a

22 de junho de 2012, na cidade do Rio de Janeiro. A Rio+20 é assim conhecida porque marca os vinte anos de

realização da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio-92) e deverá

contribuir para definir a agenda do desenvolvimento sustentável para as próximas décadas. O objetivo da

Conferência é a renovação do compromisso político com o desenvolvimento sustentável, por meio da avaliação

do progresso e das lacunas na implementação das decisões adotadas pelas principais cúpulas sobre o assunto e do

tratamento de temas novos e emergentes. A Conferência terá dois temas principais: a economia verde no

contexto do desenvolvimento sustentável e da erradicação da pobreza; e a estrutura institucional para o

desenvolvimento sustentável”. Disponível em: <http://www.rio20.gov.br/sobre_a_rio_mais_20/participacao-na-

conferencia> Acesso em: 25/03/2012.

4 CEBDS – Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável: associação civil, sem fins

lucrativos, fundada em 1997 para promover o desenvolvimento sustentável entre as empresas que atuam no

Brasil. Reunindo os maiores grupos empresariais do país, o CEBDS é o representante no Brasil da rede do

“World Business Council for Sustainable Development” (WBCSD), que conta com quase 60 conselhos

nacionais e regionais em mais de 30 países para disseminar uma nova maneira de fazer negócios ao redor do

mundo. Primeira instituição no Brasil a falar em sustentabilidade dentro do conceito do Tripple Botton Line, que

norteia a atuação das empresas a partir de três pilares: o econômico, o social e o ambiental, o CEBDS é hoje uma

referência da sustentabilidade tanto para as empresas quanto para os parceiros e governos.

22

os negócios e os interesses da sociedade e do planeta. (Andrew W. Savitz, presidente

da Sustainable Business Strategies, consultoria americana de sustentabilidade). Dar

certo fazendo a coisa certa do jeito certo. (Fábio Barbosa, presidente do Grupo

Santander Brasil) (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p.

16).

Os conceitos se sustentabilidade pelos empreendedores têm um elemento em

comum a praticidade. Como sustentado pela pesquisa, a sustentabilidade para ser real precisa

ser próxima às pessoas, útil, fácil de ser compreendida e praticada.

2.2 COMUNICAÇÃO E SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL

Entendemos que os três pilares da sustentabilidade são indissociáveis, no entanto,

no presente estudo, aprofundaremos a conceituação e debate na dimensão ambiental. Apesar

do amplo debate e até da divulgação e cobertura excessivas dos aspectos ambientais da

sustentabilidade, o meio ambiente ainda é tratado de forma errônea e desvinculado da

sociedade e cultura ou de forma reducionista e estereotipada.

O conteúdo ambiental é o mais divulgado pelas empresas, o que deixa em

segundo plano os elementos justiça social e transparência econômica. E acaba por reduzir o

conceito de sustentabilidade apenas pelo seu viés de preservação e responsabilidade

ambiental. “A sustentabilidade está muito atrelada ao aspecto ambiental em detrimento do

socioambiental. O estudo revela que a maioria das campanhas de fato aborda de forma mais

enfática o meio ambiente” (Revista Ideia Sustentável, 2010, p. 50-51).

E mesmo com o foco no meio ambiente, o que já seria errado e reducionista, há

ainda casos em que, seja pelas empresas ou pelos meios de comunicação, o meio ambiente

também é retratado de maneira errônea.

23

De acordo com o jornalista André Trigueiro (2003, p. 76-77) os programas de

televisão, um dos meios de comunicação mais influentes e acessíveis, contribuem para que as

pessoas associem meio ambiente à fauna e flora. Mas o meio ambiente é muito mais que isso

e não é algo a parte que não nos inclui. Mas quais os elementos que o conceito de meio

ambiente engloba? Trigueiro cita uma boa definição: “um conjunto de fatores naturais, sociais

e culturais que envolvem um indivíduo e com os quais ele interage, influenciando e sendo

influenciado por eles”. (LIMA-E-SILVA apud TRIGUEIRO, 2003, p. 77).

Mas o jornalista ressalta que a questão é muito ampla e que não é fácil, mesmo

para quem se interessa pelo assunto, definir com clareza de forma simples “meio ambiente”.

Num universo fragmentado, como lembra Trigueiro, a discussão ambiental resgata o sentido

holístico e o caráter multidisciplinar da questão “nos induz a uma leitura da realidade onde

tudo está conectado, interligado, relacionado”. (TRIGUEIRO, 2003, p. 78)

E como o tema é plural e muito abrangente e a interdisciplinaridade ainda é um

pouco distante da nossa realidade, algumas dificuldades surgem para transmitir uma

mensagem clara sobre o que é meio ambiente para quem é leigo no assunto. Trigueiro cita o

“jargão ecológico” que muitas vezes deve ser usado para não simplificar muito a questão e

que com o tempo acaba sendo incorporado no vocabulário da maior parte das pessoas, mas

que demanda conhecimento do jornalista para que seja traduzido, sem prejuízo da informação,

sem ser simplificado, mas que ainda informe com clareza para o entendimento correto das

pessoas.

Um dos obstáculos para as informações sobre meio ambiente ganharem destaque

na mídia, ainda de acordo com Trigueiro, seria o imediatismo e o timing acelerado do

noticiário. Como muitas questões ambientais, como as mudanças do clima, por exemplo, só

ocorrerão daqui a dezenas ou centenas de anos, as notícias passam a ser consideradas frias,

24

perdem espaço, são postergadas e acabam não tendo tanto destaque. O que se sobressai são os

desastres imediatos e assuntos mais factuais que responderiam melhor aos interesses

imediatistas de quem consome notícia. Esse caráter imediatista também pode ser um entrave

para as mensagens veiculadas através das ferramentas de comunicação interna.

A questão central seria como comunicar os assuntos relativos ao meio ambiente

para quem não entende do assunto. No caso estudado, trabalhadores de empresas que buscam

incorporar o valor da sustentabilidade em sua gestão e que, para isso, devem informar, educar

e mobilizar seus colaboradores para a importância do tema.

Algumas questões devem ser pensadas ao elaborar uma pauta para transmitir este

tipo de informação, seja através da comunicação interna, seja através dos meios de

comunicação de massa ou da publicidade. As mensagens devem ser claras, com linguagem

acessível, devem ser criativas, estimulantes, educativas, adequadas ao público a que se

destina, atender aos interesses, ao timing imediato das notícias e estarem próximas ao

receptor, sendo úteis no seu dia a dia.

Elementos emocionais também podem fazer parte desta comunicação. A

autoestima e os sentimentos estimulam as pessoas que se sentem motivadas e, então,

engajam-se na causa. O Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS endossa o

engajamento dos colaboradores através da emoção. “A comunicação tem que engajar

emocionalmente” (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p. 6).

O papel educativo da comunicação das empresas também foi apontado pelo

CEBDS como elemento importante para a motivação e engajamento dos indivíduos para que a

sustentabilidade se torne uma proposta coletiva. “A comunicação carece de didática. A

ausência de mensagens mais diretas e educativas prejudica a assimilação de conteúdos por

25

parte dos consumidores e, por consequência, o seu engajamento em relação aos valores

sustentáveis”. (Revista Ideia Sustentável, 2010, p. 50)

A didática da comunicação organizacional e a forma como a mensagem é

organizada, fundamentada e apresentada seria uma forma de engajar e motivar a sociedade e,

aí incluímos, os próprios trabalhadores dessas organizações. Um dos formadores de opinião

entrevistados pelo CEBDS revelou que é preciso fazer comunicação para a sustentabilidade, o

engajamento, para mobilizar a conscientização da sociedade. Isso quer dizer, segundo o

entrevistado, que as corporações poderiam ter uma “comunicação muito mais educativa,

pedagógica, orientadora e ao mesmo tempo motivadora”. (Revista Ideia Sustentável, 2010, p.

50)

Os discursos das empresas precisam ser transparentes e claros. O discurso deve

refletir a prática da empresa, informando e também educando o público para o qual a

mensagem se destina. De acordo com a reportagem de Pedro Corrêa “Discurso insustentável”,

publicada no site da Revista Imprensa, em novembro de 2011,

cada vez mais presente no discurso corporativo, a sustentabilidade nem sempre leva

os públicos a acreditarem que a empresa, realmente, tem compromisso social,

ambiental e econômico. Pesquisa do Instituto Akatu5 em parceria com o Instituto

Ethos6, realizada no ano passado em 12 estados, indicou que 44% dos consumidores

não acreditam que as empresas realmente praticam aquilo que professam em termos

de responsabilidade social corporativa. E parte do problema pode estar, justamente,

no discurso. (CORRÊA, 2011, s/n)

Corrêa defende, tomando como base para sua argumentação a pesquisa do

Instituto Akatu que “o discurso corporativo deve promover a formação, o conhecimento dos

5 Instituto Akatu: “O Instituto Akatu é uma organização não governamental sem fins lucrativos que trabalha pela

conscientização e mobilização da sociedade para o Consumo Consciente”. Disponível em:

<http://www.akatu.org.br/Institucional/OAkatu> Acesso em: 25/03/2012.

6 Instituto Ethos: Criado em 1998, “o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização

sem fins lucrativos, caracterizada como Oscip (organização da sociedade civil de interesse público). Sua missão

é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-

as parceiras na construção de uma sociedade justa e sustentável”. Disponível em:

<http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/pt/31/o_instituto_ethos/o_instituto_ethos.aspx>. Acesso em: 25/03/12.

26

consumidores sobre práticas sustentáveis” (CORRÊA, 2011. s/n). Isso porque, também de

acordo com o estudo, 56% dos consumidores nunca ouviram falar em sustentabilidade e, entre

os 9% que dizem conhecer o termo, 40% são incapazes de dar uma definição para ele ou não

o definem de maneira correta. Na avaliação do Akatu, “o termo desperta muito pouco

interesse na população, além de ser um assunto mais abstrato e, portanto, mais difícil de ser

compreendido e transformado em prática no dia a dia”. (CORRÊA, 2011, s/n).

Como ressalta Corrêa, quando realmente praticada, a sustentabilidade deve ser

comunicada, porém as mensagens devem ser reformuladas para se tornarem mais acessíveis.

Para ele, “buscar alternativas criativas, diretas, objetivas para informar aos públicos o que se

faz no terreno da sustentabilidade é tão importante quando as próprias práticas sustentáveis”.

(CORRÊA, 2011, s/n)

Podemos nos colocar no lugar do público para o qual nos dirigimos e perguntar

em que tal assunto pode influenciar diretamente e imediatamente no dia a dia dessas pessoas.

As pessoas precisam se identificar com o assunto, percebê-lo próximo e familiar e entender

como ele é importante agora, mesmo que seus desdobramentos só ocorram em longo prazo.

Uma das formas de elaborar um discurso que causasse identificação no público a

que se destina seria se perguntar como as práticas defendidas pela mensagem poderiam

beneficiar ao leitor. Sendo em primeiro plano uma vantagem para si, as práticas poderiam

mais facilmente ser impulsionadas e os desdobramentos positivos para o bem coletivo seriam

naturalmente alcançados. Entre os benefícios mais específicos podemos citar a saúde humana.

É esse o direcionamento que Samyra Crespo sugere para uma boa abordagem ao falar sobre

meio ambiente.

Em 1992, quando fizemos a primeira pesquisa, perguntamos (questão aberta) por

que proteger o meio ambiente e conservar os recursos naturais? A resposta

predominante foi “porque é bom para a saúde humana”. Talvez essa resposta não

seja tão ao gosto dos ambientalistas que dizem que tais razões são por demais

antropocêntricas (ancoradas na centralidade/superioridade da espécie humana), mas

27

talvez seja um importante indicativo de que é este o elo mais imediatamente

apreensível, a relação mais facilmente tangível entre meio ambiente e o ser humano.

Possivelmente fortalecer os laços entre fatores que determinam melhor qualidade de

vida, saúde e meio ambiente seja mais eficiente do que os apelos a uma consciência

que busque estabelecer certa essencialidade na natureza ou um valor

demasiadamente econômico aos recursos naturais. (CRESPO, 2003, p. 69)

Destacamos que a sustentabilidade não é apenas a preocupação com o meio

ambiente, mas leva em consideração a sociedade e a economia e todo o discurso sempre deve

ser baseado em uma postura ética e de práticas sustentáveis permanentes que sejam

consolidadas na cultura organizacional.

Na visão dos entrevistados, algumas companhias baseiam seu conceito de

sustentabilidade em práticas cotidianas, mas não tratam o tema levando em conta o

tripé econômico, social e ambiental. E ainda não consideram os requisitos básicos de

um empreendimento sustentável: ser ecologicamente correto, socialmente justo e,

ainda, culturalmente aceito. (Revista Ideia Sustentável, 2010, p. 50).

Mesmo dentro de uma empresa deve-se levar em conta que há diversos tipos de

públicos e a linguagem, ferramentas e abordagens devem se adequar a cada perfil destes

públicos, formas e locais de trabalho, meios de comunicação mais acessíveis, interessantes e

eficientes para cada um deles. “Use seu bom senso para saber quais palavras e termos você

deve evitar. Cada setor tem as suas peculiaridades” (Guia de Comunicação e Sustentabilidade

do CEBDS, 2009, p. 45).

O bom-humor, a inovação e a criatividade também são importantes na construção

e criação dessas mensagens. Além disso, deve-se diferenciar as mensagens a serem

multiplicadas e levadas para o público externo – inclusive pelo público interno – e as que

serão utilizadas apenas internamente considerando o contexto da empresa. É importante

pesquisar, identificar e monitorar os públicos para saber como se comunicar com cada um

deles. O Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS sugere alguns exercícios para

os comunicadores de empresas que pretendem não só comunicar o que a empresa faz no

campo da sustentabilidade (“comunicação da sustentabilidade”), mas comunicar para

28

promover e educar motivando as pessoas a praticarem a sustentabilidade (“comunicação para

a sustentabilidade”) de forma eficiente:

Na hora de comunicar para promover a sustentabilidade no setor da sua empresa ou,

se possível, para além dele, tente: Observar, observar e observar antes de agir;

Colocar-se no lugar do ouvinte; Incluir públicos diversos como audiência das suas

comunicações; Usar diferentes linguagens para as mensagens que deseja transmitir;

Apoiar-se em diferentes meios de comunicação: Web, rádios, mídias sociais,

lideranças comunitárias, eventos diferentes, dinâmicas sociais, reunião de

stakeholders, entre outros; Criar peças de comunicação atraentes; Contar histórias,

usar o bom humor, mostrar exemplos motivadores; Diferenciar quais são as

mensagens-chave que multiplicam e as que servem apenas para a sua empresa.

Divulgue as que multiplicam, assim estimulando a transformação. [...] Os estilos da

comunicação têm de ser positivos e desenvolvidos de acordo com os diferentes

contextos culturais e circunstâncias dos mercados e comunidades onde as empresas

estão operando. (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p. 42)

Outro ponto fundamental é alinhar este discurso para que todos internamente

recebam a mesma mensagem e possam ser agentes multiplicadores destas ideias sem que haja

erros ou discrepâncias nas informações destinadas a diferentes públicos. Embora a linguagem,

canal ou abordagem se diferencie, o cerne deste discurso e valores intrínsecos contidos nestas

mensagens não devem se modificar. Mensagens que se contradizem desestimulam. Por outro

lado, se a motivação é alcançada, ela precisa acompanhar a capacidade de realização da

empresa. Como muitos autores defendem, a ação sempre vem antes do discurso.

Alinhe o discurso internamente para poder comunicar bem e, assim, mobilizar, pois

a falta de identidade gera imagem errada e não motiva ninguém, ao contrário:

desestimula; Aja antes de comunicar. O desejo de fazer é forte, mas a velocidade

não pode ser tão alta atropela a credibilidade; Mantenha os pés no chão. A

motivação é tamanha que há um risco grande de ela ser maior que a capacidade de

realizá-lo tombos e maus exemplos. O que acontece quando as empresas se

comunicam sem tomar esses cuidados? Elas demonstram às demais que é arriscado

criam desestímulo. (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009,

p. 44)

A credibilidade do discurso tem a ver com a prática fundamentada e contínua

de ações sustentáveis que se tornam políticas das organizações, porém o discurso também

29

deve se mostrar crível e, para tanto, os exageros nas mensagens sobre sustentabilidade

precisam ser evitados para que não sejam tomados como falsidade ou supervalorização de

fatos nem sempre condizentes com a realidade ou com o julgamento de quem os presencia.

“A dosagem na comunicação é muito importante. Adéque a mensagem sempre ao que será

dito. No campo da sustentabilidade, mensagens festivas demais, exageradas, soam falsas, e a

fonte pode perder a credibilidade”. (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS,

2009, p. 35)

O CEBDS, de acordo com estudos de agências internacionais especializadas em

comunicação e sustentabilidade, como a Futerra, que orientam em relação a erros e acertos já

testados, sugere mensagens-chave a serem usadas na “comunicação para a sustentabilidade”:

Lixo zero, evite o desperdício, reutilize, recicle, poupe energia, flex; A expressão

“Menos é mais”; Pegada ecológica, cooperação, parceria; Consumo consciente,

comércio solidário, produto verde, compromisso socioambiental, lucro social,

influência positiva, valorização da cultura; Consumidores cidadãos, consumidores

conscientes, “nós”; Pegada positiva, impacto mínimo; Ecologicamente correto,

ecologicamente inteligente, socialmente justo; Culturalmente aceito; Diálogo (Guia

de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p. 44-45).

“Nem todo o mundo quer ser Ambientalista” (Guia de Comunicação e

Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p. 45), lembra-nos, no entanto, a agência Futerra.

Devemos refletir acerca deste lembrete. Se, por um lado quem está imerso no estudo da

sustentabilidade percebe a questão como crucial e procura a melhor forma de comunicá-la

justamente por não ser um conceito muito difundido e entendido, quem recebe estas

mensagens por mais que compreenda que é um conceito importante e sua prática,

fundamental, não precisa necessariamente querer saber detalhes técnicos e se envolver tanto

com esta causa na mesma intensidade de quem estuda ou é especialista na área.

A comunicação para promover a sustentabilidade deve ser democrática, ouvir e

permitir a participação de todos. Os interesses de todos os envolvidos devem ser considerados

30

para que esta comunicação leve a resultados efetivos, eduque e engaje. “Comunicar para a

sustentabilidade é dividir aprendizados, é promover a educação sobre o tema e incluir novos

atores. É não manter o foco apenas na empresa, ampliando-o para os interesses gerais.” (Guia

de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p. 45)

Com informações do Guia de Comunicação e Sustentabilidade (CEBDS, 2009, p.

58), elencamos as ferramentas de comunicação direcionadas aos colaboradores. A linguagem

utilizada nessas ferramentas deve ser adequada a cada perfil dos públicos internos. Marcamos

com * os canais de comunicação que devem possuir prioridade de personalização para estes

públicos, porém sempre devemos considerar que essas ferramentas e prioridades podem

mudar de acordo com o porte e setor de atuação da empresa:

Web Relatório de Sustentabilidade Anual (Hotsite)

Revista/Jornal interno*

Website*

Intranet*

Treinamentos e capacitação

Programas de visitação

Cartilhas e folhetos sobre responsabilidade socioambiental e SSMA

(Segurança, Saúde e Meio Ambiente)

Publicidade e propaganda

Marketing direto/ E-mail marketing

Eventos

Mídias e Redes Sociais

Campanhas de endomarketing*

Tabela 1 – Tabela adaptada do Guia de Comunicação e Sustentabilidade, 2009, p. 58

Para fechar estas recomendações, resume-se, de acordo com o CEBDS (2009), que

as mensagens para a sustentabilidade devem ser baseadas nos valores da organização, na

vocação e na realidade da empresa; consistentes e com dados que as comprovem; refletir

projetos que possuem continuidade e um processo evolutivo de engajamento e de atitudes

sustentáveis.

31

3. A COMUNICAÇÃO INTERNA NA CONSOLIDAÇÃO DA CULTURA

EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL

Para que a sustentabilidade seja consolidada na cultura de uma empresa é preciso

educar e transmitir conhecimento fundamentado e de fácil compreensão a todos a fim de que a

sustentabilidade não seja apenas um conceito, mas sim uma prática e faça parte da conduta, do

pensamento e da ideologia dos indivíduos. Ou seja, que a sustentabilidade seja um elemento

cultural.

Laraia afirma que Jean Jacques Rousseau, em seu “Discurso sobre a origem e o

estabelecimento da desigualdade entre os homens”, em 1775, atribui um grande papel à

educação [na formação da cultura]. (LARAIA, 2006, p. 27).

A comunicação interna, assim como a mídia, possui papel relevante na

transmissão de informações. E, assim como o líder de uma empresa, o setor de comunicação

deve ser o primeiro a acreditar e obter conhecimento aprofundado continuamente para ter

capacidade de informar todos os colaboradores de uma organização de forma clara, leve,

efetiva, para então motivá-los a seguir esses ideais de sustentabilidade.

E de acordo com a ABRACOM, a comunicação interna tem papel fundamental

neste processo de consolidação da cultura organizacional, sendo a principal difusora da visão,

missão e valores de uma empresa:

O sistema de comunicação entre a organização e seu público interno é o conceito

mais simples, mas não simplista, para a Comunicação Interna. Em se tratando de

comunicação, pressupõe obrigatoriamente um sistema de mão dupla, estruturado,

dinâmico e proativo, capaz de disseminar o fluxo de informações que a organização

tem interesse em compartilhar e que o colaborador precisa saber. Esse

relacionamento intenso, vivo e permanente com os colaboradores (sejam eles

efetivos, terceirizados ou estagiários) e seus familiares, permite que a Comunicação

Interna realize a primeira de suas funções estratégicas: a difusão da Visão, Missão e

Valores Corporativos. Além disso, amplia e harmoniza o diálogo entre capital e

trabalho, equaliza interesses, integra equipes e valoriza o conhecimento e a

produção, fruto da razão de ser da organização. (ABRACOM, 2008, p. 9)

32

Kotler indica a importância da missão, visão e valores empresariais e qual sua

relação com a cultura organizacional: “Para incluir as boas ações na cultura corporativa e

manter-se firme a seu compromisso, a melhor abordagem é incorporá-las à missão, à visão e

aos valores da empresa”. (KOTLER, 2010, p. 45-46)

O autor cita ainda a importância dos líderes estarem compromissados com a

sustentabilidade para que os funcionários também estejam alinhados com esse pensamento,

discurso e prática. Kotler dá como exemplo “a história inspiradora da Fetzer Vineyards sob

liderança de Paul Dolan”:

Dolan percebeu que, para transformar a Fetzer Vineyards em uma empresa

admirável que demonstra a melhor prática de sustentabilidade, além de ser um

membro orgulhoso da comunidade, o compromisso tem de começar no nível

corporativo, para que todos os funcionários o levem a sério. (KOTLER, 2010, p. 46)

Kotler demonstra desta maneira como os líderes devem ser o exemplo de personalidade

compromissada com seus públicos internos e externos e verdadeiros praticantes dos valores e

políticas da organização para a qual trabalham e com a qual estão compromissados.

3.1 MISSÃO, VISÃO, POLÍTICAS E VALORES

No livro Marketing 3.0, os autores preferem definir missão em termos mais

permanentes “como a razão de ser da empresa; a missão reflete o propósito básico da própria

existência da empresa”. Kotler argumenta ainda que “a empresa deve caracterizar sua missão

da maneira mais fundamental possível, pois é o que determinará sua sustentabilidade”.

(KOTLER, 2010, p. 46).

A missão define o que é e para que serve a empresa, além de quais áreas ela vai ou

não atuar. “A formalização da missão deve ser tão clara e objetiva que qualquer elemento da

33

organização poderá ter uma visão de orientação de quais seus nichos de mercado e, desta

forma, saber em quais situações sua organização pode estar envolvida” (IANHEZ, 2006, p.

103).

A missão também orienta na tomada de decisões em todos os setores da

organização. “É uma das principais bases para a ação de todos que atuam na organização, em

sua tomada de decisões” (IANHEZ, 2006, p. 103).

Além disso, a missão é importante ao esclarecer um compromisso da empresa na

união de todos em busca de um objetivo comum através de valores partilhados. “A missão é a

expressão atuante de um compromisso compartilhado. Tendo por base valores comuns, ela

atrai as pessoas para o esforço, com clareza, consenso e compromisso” (IANHEZ, 2006, p.

103).

A missão pode ser compreendida, portanto, como um ponto de partida para a

existência da empresa e para as decisões a serem tomadas. Já a visão é aposta ou esperança

que todos têm em relação ao futuro da empresa. O que queremos alcançar? Como a empresa

será daqui a certo tempo?

Enquanto a missão tem suas raízes no passado, quando a empresa foi fundada, a

visão tem a ver com a invenção do futuro. A visão pode ser definida como o que

desejamos que a empresa seja no futuro. Explica o que a empresa pretende ser e o

que pretende realizar. Para definir isso, uma empresa precisa criar um quadro mental

do futuro com base na definição de missão corporativa. (KOTLER, 2010, p. 46-47)

As pessoas são o elemento mais importante de uma empresa, são elas que agem e

decidem. São os funcionários, empregados, colaboradores (como quer que sejam chamados)

que são os verdadeiros multiplicadores dos valores e políticas da empresa, devem ser

valorizados, respeitados, envolvidos nas tomadas de decisão e para tanto precisam saber o que

a empresa faz, por que é importante e quais são seus papéis para a realização dos objetivos da

empresa. “Para um empregado [a visão] significa estar envolvido em uma tarefa que tem um

34

significado maior para a unidade, a organização, os clientes e a sociedade” (IANHEZ, 2006,

p. 104).

Os colaboradores devem ter em mente qual sua importância e como devem atuar

na organização.

Missão e visão ajudam a evitar a desorientação e a dispersão dos esforços de todos

os que atuam na organização. Por isso, tanto a missão quanto a visão devem permear

toda a organização, através de todos os meios de comunicação, inclusive matérias

jornalísticas em veículos internos e externos. (IANHEZ, 2006, p. 104).

Os líderes precisam ser os primeiros a acreditar nos valores, na missão e na visão

da empresa e compartilhá-los com todos, dando o exemplo, orientando, mobilizando e

engajando a todos para o alcance de um objetivo comum através de relacionamentos e

comunicação. Mas todos também devem participar do alcance dessa esperança de futuro da

empresa e devem estar compromissados em alcançar essas metas relacionadas na Visão da

empresa. “Visão tem a ver com esperança. Visão envolve confiança, credibilidade, não apenas

nas lideranças, mas na organização em sua totalidade, isto é, entre todos que dela participam”

(IANHEZ, 2006, p. 104).

Os valores e as políticas são de acordo com Ianhez (2006, p. 106) ferramentas

necessárias para que a organização cumpra sua missão e atinja sua visão e para que os

elementos postulados pela missão e visão sejam traduzidos no que pode ou não ser e como

deve ser feito – políticas – e como devem agir todos que atuam na organização no

relacionamento com o público – valores, ou seja, nas ações práticas do dia a dia que devem

permear toda a organização.

As políticas, como conceitua Ianhez (2006, p. 106), são baseadas em usos e

costumes da organização ao orientar operações do dia a dia de cada um de seus membros e

decisões gerenciais. Assim como os valores, as políticas devem permear toda a organização e

o ideal é que sejam formalizadas pela alta administração.

35

Ianhez (2006, p. 107) ressalta que as políticas podem se modificar de acordo com

a evolução da organização e do ambiente social no qual está inserida. As políticas, segundo o

autor, garantiriam uma uniformidade de desempenho e orientação para o alcance de operações

mais eficazes. As políticas, segundo Ianhez (2006, p. 107), orientam as ações dos

colaboradores nas situações de rotina e funcionam no dia a dia para superar problemas.

De acordo com o mesmo autor (IANHEZ, 2006, p. 107), os valores estabelecem a

forma como a organização se relaciona com as demais pessoas com as quais interage. Cria

uma coerência nas decisões que envolvem seus públicos e faz com que haja unidade mesmo

quando as pessoas trabalham separadamente.

Os valores podem ser considerados ‘padrões de comportamento institucionais da

corporação’ [...] Os valores articulam um conjunto de prioridades corporativas e

tentativas de gestão para incluí-los em suas práticas, o que, espera-se, fortalecerá

comportamentos que beneficiem a empresa e as comunidades dentro e fora dela, o

que, por sua vez, fortalecerá os valores da instituição. (KOTLER, 2010, p. 47)

Posto isto, depreendemos que os valores têm papel decisivo e cíclico no

desenvolvimento sustentável de uma empresa porque, assim como demonstra os princípios da

ecologia, tudo é interligado e gera uma consequência. Valores positivos melhoram interna e

externamente a empresa e esses benefícios fortalecem os próprios valores da instituição.

3.2 COMUNICAÇÃO INTERNA E CULTURA

De acordo com IANHEZ (2006, p. 108), “se uma organização consegue fazer com

que seus valores sejam realmente preservados e compartilhados, obtendo a adesão de todos os

seus colaboradores, ela não precisará dar destaques às sanções por práticas inadequadas”.

Aqui o autor aponta o fato de que se os empregados tiverem um bom comportamento, com

36

práticas alinhadas aos valores das empresas, não serão punidos porque já agem da maneira

como a empresa pensa e divulga que é certa.

Porém, podemos pensar a questão dos valores de forma mais abrangente. Se as

empresas possuem e praticam os valores adequados ao negócio que realizam e com a

preocupação com todo o entorno e com os públicos com os quais interagem e conseguem

tornar esses valores intrínsecos no comportamento de seus colaboradores, então não haverá

prejuízos para a própria empresa. Ou seja, pensando no pilar ambiental da sustentabilidade, se

uma empresa prega a preservação ambiental, seus colaboradores acreditam e a praticam, então

a empresa não terá que arcar com os prejuízos de uma degradação ambiental, porque antes

teve a preocupação de evitá-los. Para isso, a empresa deveria ter sido fundada com esta

missão, pensando nesta visão e baseada neste valor. E, consequentemente, sustentado e

transmitido a todos os seus públicos este compromisso.

Claro que há exceções, acidentes ou situações inesperadas. Como uma empresa

petrolífera que, apesar de pregar esses valores, ter políticas voltadas para a sustentabilidade e

mesmo educando seus colaboradores, passa pela situação de um derramamento de óleo no

mar, por exemplo. E para isso, deve-se haver planejamento e gestão de crises, não apenas

durante, mas principalmente antes do ocorrido.

Os valores exigem coerência tanto em sua formulação quanto na prática diária.

Assim como as políticas que devem abranger todas as situações que a organização pode estar

envolvida e orientar para as decisões mais eficazes que estejam alinhadas aos valores da

organização. Mesmo num caso especial, é imprescindível haver uma resposta rápida ao

episódio que deve, portanto, estar fundamentada neste ideal sustentável. Tanto na resolução

do problema, quanto na divulgação do que ocorreu. Além das práticas para evitar outro

incidente similar.

37

Mas algo imprescindível é que os líderes da organização compartilhem destes

mesmos valores e sejam o exemplo de que esses valores e políticas formalizadas pela

organização não são apenas palavras num livro de condutas, placas ou afins, e sim uma

prática sólida, verdadeira e que sejam a forma mais simples e correta a ser seguida. Porque,

por mais que os valores e políticas sejam divulgados, eles não serão praticados efetivamente

por todos os envolvidos se não houver o exemplo das lideranças.

Na prática do código de valores não existe imposição, nem sanções, nem punições.

Ela envolve a prática da democracia, da conscientização de que os valores são a

forma mais adequada de conduzir os relacionamentos da organização, em benefício

de todos os que dela participam e dela própria. (IANHEZ, 2006, p. 108).

Quando falamos de conscientização envolvemos a comunicação interna e externa

da empresa. Os profissionais que dela são responsáveis devem também se ater às diferentes

mudanças ocorridas na sociedade, dessa mobilidade dos empregados, dos clientes e da própria

sociedade. A comunicação deve ser ágil, porém bem fundamentada e deve ser voltada para

todos os públicos, mesmo os que façam parte da organização temporariamente, seja por ser

um cliente esporádico, seja por prestarem serviços por tempo limitado. Afinal, todos podem

ser agentes multiplicadores de opiniões (construtivas ou destrutivas) e de práticas (boas ou

ruins) de uma organização.

O banco Itaú, em um comercial de televisão, propaga a ideia de que o mundo

muda, apenas o que não muda é o respeito pelos seus clientes. Podemos interpretar esse texto

publicitário como uma coerência aos valores da empresa que se adéquam às mudanças do

mundo e da sociedade, porém na sua base não se modificam, mantendo sua integridade e

alinhamento de acordo com o que foi delineado em sua missão e de acordo com que foi

projetado em sua visão. Os elementos são interligados, devem ser flexíveis, porém íntegros.

Se há mudanças sociais, globais, de negócios ou ambientais, a empresa precisa se ajustar a

38

este contexto, porém sem perder de vista a razão de ser do seu negócio, seus valores e

objetivos.

Os jornalistas, assim como todos os profissionais de comunicação de uma

empresa, devem direcionar as organizações para a mudança de valores relativos à

sustentabilidade, como afirmou o jornalista Washington Novaes (informação verbal)7, durante

palestra no 9º Enjac que tratou, entre outros temas, do Meio Ambiente e da Sustentabilidade.

“As empresas que não tiverem condições e competência para acompanhar essas mudanças

estarão ultrapassadas e perderão espaço para as que o fizerem”.

A mediadora da mesa, jornalista Janice Caetano, confirmou que “o papel do

jornalista é levar aos diversos setores e à sociedade a importância do tema” (informação

verbal)8. Ela ainda enfatizou que não há mais espaço para a maquiagem verde. Ou seja, a

sociedade não acredita em discursos vazios sem ações práticas efetivas.

Regra de ouro da comunicação da sustentabilidade: existe uma lógica temporal – a

ação vem antes da comunicação. As ações e os programas de sustentabilidade das

empresas precisam estar maduros, gerar resultados, oferecer continuidade e

relevância. Nunca o contrário. Este é o ponto em que incidem as críticas

relacionadas ao greenwashing. Gastar R$ 100 mil com projetos e R$ 1 milhão com

a divulgação deles pode ser alvo de duras críticas, objeto de persecuções em

instâncias de autorregulamentação publicitária ou até mesmo, dependendo do teor,

alvo de ações e sanções públicas. (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do

CEBDS, 2009, p. 36)

Nem os colaboradores nem a sociedade de maneira geral apoiarão gastos em

publicidade ou em qualquer área da comunicação de uma empresa no sentido de divulgar

mensagens acerca da sustentabilidade sem que antes os esforços e recursos sejam utilizados

7 Informação obtida no painel Assessorias de Comunicação e Rio 20 proferido pelo jornalista e advogado

Washington Novaes no 9º ENJAC – Encontro Nacional de Jornalistas de Assessorias de Comunicação, em

outubro de 2011.

8 Informação obtida no painel Assessorias de Comunicação e Rio 20 mediado pela jornalista Janice Caetano no

9º ENJAC – Encontro Nacional de Jornalistas de Assessorias de Comunicação, em outubro de 2011.

39

na verdadeira ação em prol da responsabilidade social, da preservação ambiental e da

transparência econômica, ou seja, dos pilares da sustentabilidade.

3.3 OS COLABORADORES COMO FORMADORES DA IMAGEM CORPORATIVA

Os funcionários, empregados, terceirizados e efetivos ou os colaboradores9, como

é atualmente denominado quem trabalha ou presta serviços a uma empresa (termo

considerado hipócrita por Wilson da Costa Bueno (BUENO, 2011, s/n)10, são as pessoas que

tem o primeiro contato com a organização e que sabem exatamente o que acontece em todas

as atividades da empresa. E são os colaboradores que têm o poder de formar uma imagem boa

ou ruim de uma empresa, são eles que podem analisar se as políticas e valores divulgados

externamente para os consumidores e a sociedade em geral são praticados internamente no dia

a dia da empresa.

O fato de informar bem os colaboradores sobre as questões ambientais implica em

realmente a empresa ser sustentável e evitar que as medidas sustentáveis sejam meramente

reativas e de resposta à degradação já ocorrida, mas sim preventivas; e de que se a empresa

realmente age de forma sustentável, essas políticas possam ser divulgadas pelos próprios

9 De acordo com a ABRACOM, no Caderno de Comunicação Organizacional, intitulado Como entender a

Comunicação Interna, “a questão da denominação é livre dentro das empresas. Cada empresa usa a terminologia

de acordo com sua cultura: funcionários, associados, colaboradores, empregados”. (ABRACOM, 2008, p. 9)

10

No artigo do Blog do Wilson “Uma organização tem vários públicos internos”, Wilson da Costa Bueno

questiona o uso do termo “colaboradores”: “Julgamos, na maior parte dos casos, hipocrisia designar os

funcionários como colaboradores. [...] Será lógico reconhecer que todos os funcionários colaboram? E deveriam

colaborar, levando em conta o grau de autoritarismo das chefias que predomina em boa parte das organizações?”

(BUENO, 2011, s/n)

40

colaboradores, o que possuiria ainda mais credibilidade e não seria visto apenas como uma

“jogada de marketing”.

Mas mesmo as divulgações externas das empresas sobre as questões sustentáveis,

desde que embasadas por políticas efetivas e contínuas, também são muito importantes. Pois a

conscientização das pessoas em relação às questões ambientais, sociais e econômicas é

positiva, não importa o meio pelo qual é feita: propaganda, informação jornalística ou

educação ambiental. Mas deve-se levar em conta que os primeiros a serem informados sobre

as políticas da empresa devem ser os colaboradores, até para que eles se sintam parte, possam

comunicar bem ao público externo e ainda saibam como agir. “O público interno é um dos

que têm maior crédito ao falar a respeito da organização. Por isso, é importante que ele esteja

sempre bem informado”, corrobora Portugal (2010, p. 59).

O fato é que o endossamento dos colaboradores é muito relevante. Eles poderão

confirmar ou destruir toda uma campanha de marketing. Mas isso não deve ser considerado

negativo pelos dirigentes. Antes, deve impulsionar para que as atividades da empresa sejam

realmente efetivas e que a sustentabilidade permeie todos os processos da organização.

Se os valores de uma empresa são seguidos pelos seus colaboradores dentro da

organização, uma conquista ainda maior é levar esses conceitos e práticas para fora de seus

muros. Isso possibilitaria que os esforços da empresa fossem perpetuados por todos e a

sociedade como um todo fosse conscientizada de que, se não cuidar do meio ambiente agora,

não haverá recursos para a sobrevivência das futuras gerações. Todos devem, portanto, cobrar

uma postura sustentável do governo e das empresas, mas também precisam fazer o seu papel

para ajudar na manutenção e melhoria do planeta.

41

As empresas, por sua vez, também devem perceber que sem qualidade de vida,

saúde, com a degradação dos recursos naturais, o consumismo desenfreado e a continuidade

da pobreza mundial não haverá ambiente para os seus negócios nem para sua expansão.

Essa divulgação “informal” dos ideais sustentáveis seria uma forma de atingir

uma gama ainda maior de pessoas e torná-las agentes de práticas éticas, de solidariedade,

preservação ambiental e conscientização quanto ao consumo. Essa abrangência seria ainda

maior pela credibilidade da mensagem. Hoje, cada vez mais, acreditamos naquilo que os

outros membros da comunidade compartilham. Os funcionários de uma companhia seriam

vistos como mais acessíveis e mais próximos do que dirigentes desta empresa. As mensagens

perpetuadas por eles, no papel de parentes e amigos são muito mais confiáveis que

propagandas, por exemplo. E se os funcionários de uma empresa endossam a mensagem

divulgada pela empresa, então esse discurso passa a ser real.

Em outro âmbito, a preocupação da empresa com os funcionários também é vista

como positiva e importante para a sociedade, visto que a opinião pública não apóia empresas

que não respeitam seus funcionários. Uma empresa para ser reconhecida pelo publico externo,

primeiro deve ter credibilidade e valorização interna.

Com foco no público interno, as políticas e a comunicação da e para a

sustentabilidade podem seguir os seguintes parâmetros, os quais também dizem respeito aos

elementos sociais do tripé da sustentabilidade, de acordo com o Guia de Comunicação e

Sustentabilidade do CEBDS:

respeito às convenções internacionais de trabalho e direitos humanos, trabalho

escravo e trabalho infantil. O respeito às leis trabalhistas e ao direito à livre

associação dos funcionários. A provisão de condições de segurança no trabalho. O

compartilhamento do processo decisório e o empoderamento de funcionários e

colaboradores para a construção de soluções, ferramentas e processos na

implantação das estratégias de sustentabilidade. O respeito às diferenças sociais,

culturais e religiosas e a valorização da diversidade étnica e de gênero dentro da

empresa e na sua relação com os stakeholders. O incentivo à seleção e promoção de

42

funcionários e colaboradores unicamente sob o ponto de vista da meritocracia. O

desenvolvimento de programas de nivelamento salarial entre homens e mulheres, de

políticas, procedimentos e treinamentos de funcionários e colaboradores no combate

à corrupção, de estratégias e programas para a melhoria das condições de saúde dos

empregados e da sociedade. A criação de estratégias e programas para a melhoria da

educação dos funcionários e para o desenvolvimento de mão de obra qualificada. A

educação e o incentivo a modos de vida sustentáveis e à responsabilização

individual dos funcionários e demais stakeholders. O entendimento de que o

engajamento de stakeholders deve ser utilizado para o direcionamento de ações e

compromissos da empresa. (Guia de Comunicação do CEBDS, 2009, p. 20)

O papel dos comunicadores dentro de uma empresa pode não ser tão abrangente

ou influenciador, mas é importante que nós comunicadores busquemos atuar como gestores.

Através da comunicação, da pesquisa, monitoramento e avaliação dos resultados das ações

executadas, podemos influenciar positivamente para que estes elementos da sustentabilidade

sejam postos em prática pelas altas gerências da organização mostrando como as práticas

sustentáveis podem ser vantajosas para a manutenção e continuidade da empresa e como o

respeito e valorização dos funcionários podem melhorar a produtividade e assim os lucros da

organização.

3.4 GESTÃO TRANSPARENTE

Para que a empresa conquiste seus maiores formadores de opinião e

multiplicadores de práticas positivas, além do respeito e da valorização, os seus dirigentes

devem agir e comunicar-se de forma transparente. Isto significa, em resumo, informar com

clareza o que é a empresa, qual seu papel na sociedade, qual seu faturamento, quais são suas

políticas e valores e o que ela espera atingir, informando os destinos que pretende tomar.

A gestão transparente inicia-se com um conhecimento prévio da própria empresa e

do perfil dos seus stakeholders, para que então possa treinar seus recursos humanos para que

43

eles possam atender bem e dar resultados. O foco da empresa deve ser seu ambiente e seu

público interno.

Para quem começa a trabalhar na empresa, a integração é o primeiro passo. Os

novos funcionários precisam conhecer a missão, a visão, as políticas e os valores da empresa,

ser informados sobre as ações de meritocracia e serem estimulados a atuar com entusiasmo a

partir de um relacionamento que leve em conta sua estima.

Novos e antigos funcionários devem poder participar ativamente das decisões e os

gestores devem dar abertura para sugestões, participação, para que os funcionários mostrem

outras soluções e que suas opiniões sejam consideradas e suas propostas analisadas e

praticadas. As pesquisas de clima, nesse caso, são ferramentas importantes no intuito de levar

as reivindicações dos funcionários aos gestores e diretores de cada departamento para que

sejam analisadas quanto à viabilidade e possam ser colocadas em prática.

A motivação dos funcionários não pode ser apenas, como exposto acima, por

meio da remuneração. Mas claro que o salário justo, compatível com o mercado, conforme as

leis e convenções trabalhistas e de acordos coletivos e de classe, participação nos lucros e

meritocracia devem ter sua importância e devem ser respeitados, assim como os demais

direitos dos trabalhadores. Mas a forma como um colaborador é remunerado, gratificado ou

premiado também precisa passar por uma transparência maior e ser justa em todos os níveis

hierárquicos e abranger toda a cadeia produtiva.

Para motivar e engajar é preciso mais que remuneração, é necessário informação

clara e transparente e promover um ambiente de trabalho agradável que inspire confiança, que

incentive a participação e valorize o empregado. Desta forma, fica mais fácil os funcionários

adotarem o discurso da empresa porque o percebem como real e sentindo-se parte desta

engrenagem, podendo participar e influenciar nas decisões, a satisfação pessoal por trabalhar

44

fica mais evidente e, portanto, o engajamento e a mobilização dos colaboradores para atuarem

de forma espontânea e com entusiasmo e multiplicarem estas políticas e valores é muito

maior.

A comunicação é parte importante da educação, transmissão de informação,

divulgação, conscientização e motivação para a adoção de práticas sustentáveis. “Não havendo

motivação, não há envolvimento no processo produtivo. Se existe uma comunicação efetiva é

porque as partes envolvidas no processo estão interagindo”. (PORTUGAL, 2010, p. 59).

Porém antes de comunicar, a empresa deve agir de forma sustentável. A maioria

(65%) dos entrevistados para a pesquisa publicada no Dossiê Verde11

, da Revista Ideia

sustentável, entre o público em geral e 62% dos formadores de opinião responderam

concordar totalmente com a pergunta “É melhor que uma empresa admita que faz pouco pela

sociedade ou meio ambiente do que dizer que faz mais do que realmente faz”. (Revista Ideia

Sustentável, 2010, p. 47) Ou seja, os públicos de uma forma geral não acreditam em discursos

que não estão alinhados com as práticas reais das empresas no que se refere à

sustentabilidade. “A pesquisa mostra que se uma empresa utiliza estratégias de comunicação

que não condizem com a sua conduta, isso é muito ruim para sua reputação, na visão de todos

os públicos, sejam experts ou não”. (Revista Ideia Sustentável, 2010, p. 47)

O público em geral e principalmente o público interno não acredita em discursos

que não se baseiam em informações de ações concretas e contínuas praticadas pelas empresas.

Se a empresa não faz nada ou faz pouco pelo meio ambiente e a sociedade deve admitir isso.

Caso o faça deve divulgar suas políticas para servir de exemplo, conscientizar e motivar para

11

Dossiê Verde: É um suplemento da Revista Ideia Sustentável. Na edição 9, publicada em dezembro de 2010,

apresenta-se a pesquisa “Comunicação e Educação para a Sustentabilidade” que se constitui em um

levantamento que é resultado da parceria entre a Market Analysis e o Conselho Empresarial Brasileiro de

Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) e envolve a realização de pesquisas de opinião pública com os temas do

ciclo Sustentável 2010: Cidades e Mudanças Climáticas,Comunicação e Educação para a Sustentabilidade e

Rede de Mercados Inclusivos. O objetivo da iniciativa é trazer a perspectiva do cidadão-consumidor e de

formadores de opinião da sociedade para encontros promovidos em diversas capitais brasileiras. A estrutura

desta pesquisa foi apresentada no segundo evento, ocorrido em Porto Alegre, em agosto de 2010.

45

que mais pessoas adotem esta postura. “Uma das conclusões da sondagem é que a melhor

forma de comunicar é a organização servir de exemplo, aplicando princípios sustentáveis na

sua gestão e em seus valores”. (Revista Ideia Sustentável, 2010, p. 52)

Os gestores e líderes das organizações também devem se conscientizar e, para isso

precisam estar bem informados e também perceberem que a comunicação tem função decisiva

para superar os desafios que envolvem a sustentabilidade.

A evolução do conceito (de sustentabilidade) no País passa pela conscientização dos

gestores sobre a importância da atitude sustentável incorporada nos processos

internos e no dia a dia de seus colaboradores. A assimilação dessa atitude também

depende do grau de conhecimento que se tem sobre o tema: os líderes empresariais

não acordaram ainda para os desafios de tudo que envolve a sustentabilidade e da

importância das estratégias e ferramentas de comunicação para alcançar os

objetivos. (Revista Ideia Sustentável, 2010, p. 52)

Entre essas ferramentas destacamos a governança corporativa12

que alinha interesses

entre acionistas e dirigentes. O CEBDS oferece uma definição relevante sobre esta estratégia:

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,

conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de

governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas,

alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização,

facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.’(IBGC)

(Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p. 18)

A sustentabilidade está entre os componentes principais da governança corporativa, de

acordo com a listagem do CEBDS:

12

De acordo com o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – a boa governança ou a governança

corporativa surge em meados de 1990, principalmente nos Estados Unidos, quando acionistas percebem a

necessidade de novas regras que os protegessem dos abusos da diretoria executiva das empresas, da inércia de

conselhos de administração inoperantes e das omissões das auditorias externas. Ainda segundo o Instituto, a

preocupação da Governança Corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos

quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o

interesse dos acionistas. A boa governança proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão

estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o

controle da propriedade sobre a gestão são o conselho de administração, a auditoria independente e o conselho

fiscal. (IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. A origem da boa governança. Disponível em:

<http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=18> Acesso em: 25 mar. 2012)

46

os valores, os princípios e as políticas para o desenvolvimento sustentável; A visão

de sustentabilidade e a estratégia de negócios; A intenção de influenciar clientes e

formar mercado; A identificação e a priorização de questões; A gestão de riscos

sociais, ambientais e econômicos; A identificação de oportunidades; As

responsabilidades e as estruturas de governança; A percepção dos desafios de

implementação de estratégias de desenvolvimento sustentável; A implantação de

instrumentos de avaliação de desempenho; A acessibilidade e a transparência de

informações (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS, 2009, p. 18)

Os parâmetros norteadores da governança corporativa a serem seguidos pelas

empresas, de acordo com o CEBDS (Guia de Comunicação e Sustentabilidade do CEBDS,

2009, p. 18), devem ser a real vinculação da sustentabilidade à estratégia dos negócios; o

desenvolvimento de estruturas adequadas, que garantam responsabilidades e

comprometimento com a visão e as metas propostas; o comprometimento dos conselhos de

administração e das lideranças com a sustentabilidade.

Hoje o ambiente de negócios global permite que as empresas possam ter um papel de

responsabilidade frente à sociedade ao mesmo tempo em que alcança lucros. Para Laszlo

(2008, p. 67), este é o modo inteligente de fazer negócios. Segundo ele, em sua análise de

diversos cases de empresas globais, “aquelas que oferecem soluções a problemas ambientais e

sociais estão descobrindo enormes oportunidades de ganhos” (LASZLO, 2008, p. 67).

47

4. COMUNICAÇÃO INTERNA E SUSTENTABILIDADE NA BRF – BRASIL FOODS

Apresentamos a seguir o case da BRF – Brasil Foods – empresa do ramo

alimentício que promove estratégias de desenvolvimento sustentável. Buscamos explicitar os

pontos de convergência entre as práticas de gestão e as teorias apresentadas e discutidas no

estudo bibliográfico da presente pesquisa.

4.1 METODOLOGIA

Realizamos uma análise de conteúdo de duas publicações da empresa BRF –

Brasil Foods – selecionada para investigação pelo reconhecimento público em diversas

esferas da efetividade de suas políticas em favor da sustentabilidade. São objetos de análise o

Relatório Anual e de Sustentabilidade da companhia, publicado em 2010 (Anexo 1), o

primeiro balanço que leve em consideração e destaca a importância da sustentabilidade, e uma

edição especial da Revista BRF, nº 89, do ano de 2011 (Anexo 2), que explica a fusão das

marcas Perdigão e Sadia e o surgimento da nova companhia; considera-se os desafios da

mudança cultural pela integração de equipes distintas, antes rivais no mercado; o papel da

comunicação e também a criação de um setor específico para a sustentabilidade.

Verificamos, de acordo com as premissas de Sustentabilidade explicadas na parte

teórica do trabalho, as ações que eram praticadas pela empresa escolhida. Analisamos que a

empresa também se compromete com a valorização, respeito e reconhecimento de seus

funcionários, objeto de estudo complementar do presente trabalho que resultaria na motivação

e consequente engajamento dos colaboradores de uma empresa na causa sustentável. Por fim,

investigamos as formas de comunicação, que sob diversas premissas, pretende ser um

48

“processo [...] claro, transparente e constante, que sinalize para onde caminhamos, permitindo

a cada profissional refletir sobre como esses valores e estratégias estão sintonizados com o

seu cotidiano, planos pessoais e carreira.” (BRF, 2011, p. 11)

A versão dos fatos expostos pela empresa em seu site, através de relatórios e

publicações, é analisada sob a ótica das teorias expostas e discutidas anteriormente. O

presente case é o ponto de partida para outros estudos e para que outras empresas também

compartilhem de políticas parecidas ou melhores para que obtenham resultados econômicos,

valorizando seus funcionários e os considerando como parte fundamental de seus negócios e

protegendo e preservando e compensando seus impactos negativos no meio ambiente – sendo

ele cultural ou natural.

4.2 BRASIL FOODS

A BRF – Brasil Foods, de acordo com seu Relatório Anual e de Sustentabilidade

publicado em 2010 (BRF, 2010, p. 2), é uma companhia de capital aberto que fabrica,

distribui e comercializa alimentos, é líder na produção global de proteínas, com participação

de 9% da comercialização mundial, e maior exportadora mundial de aves. Em 2010, alcançou

a posição de terceira maior exportadora do Brasil, segundo dados do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. É ainda uma das mais importantes

captadoras e processadoras de leite do País.

De acordo com o Relatório publicado em 2010 (BRF, 2010, p. 2), o portfólio de

produtos da BRF é formado por mais de três mil itens, nos segmentos de aves, suínos,

bovinos, processados de carne, leite, lácteos, margarinas, massas, pratos e vegetais congelados

e outros produtos processados. Suas principais marcas são Perdigão, Sadia, Qualy, Doriana,

49

Becel, Rezende, Batavo, Elegê, Wilson, Cotochés, Miss Daisy, Deline, Avipal, Texas Burger,

Speedy Pollo, Turma da Mônica, Chester, Fribo e Freski.

Em 2010, segundo a revista BRF (BRF, 2011, p. 9) a empresa operava 60 unidades

industriais no Brasil, espalhadas por 11 estados, mais três unidades no exterior (Argentina,

Inglaterra e Holanda). Além de escritórios comerciais da companhia instalados na Argentina,

Chile, Uruguai, Ilhas Cayman, Venezuela, Hungria, Inglaterra, Rússia, Holanda, Itália,

Áustria, Ilha da Madeira (Portugal), França, Inglaterra, Alemanha, Turquia, Emirados Árabes

Unidos, Cingapura, Japão e China.

Com faturamento líquido de R$ 23 bilhões, a BRF se considera (BRF, 2011, p. 9)

a maior exportadora mundial de aves e uma das maiores companhias globais de alimentos em

valor de mercado. Consta entre as principais empregadoras privadas, com 117 mil

funcionários. E, com isso, causa forte impacto econômico e social nas regiões onde opera, de

acordo com seu relatório anual (BRF, 2010, p. 2). Segundo o site da BRF (BRF, 2012), em

2012, o número de funcionários sobe para 119 mil com mais uma fábrica instalada no país.

A relevância para integrar o presente estudo é devido à sua adesão a elevados

padrões de governança corporativa, e por ter sido selecionada pelo sexto ano consecutivo para

o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)13

, por seu compromisso com o crescimento

sustentável.

13 Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE): índice de ações referencial para os investimentos socialmente

responsáveis. Criado pela BM&FBOVESPA em parceria com várias instituições - ABRAPP, ANBIMA,

APIMEC, IBGC, IFC, Instituto ETHOS e Ministério do Meio Ambiente – formou-se um Conselho Deliberativo

do qual faz parte também o PNUMA. O ISE tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por

ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade

empresarial, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro.

(BM&FBOVESPA. Índice de Sustentabilidade Empresarial. [2012a]. Disponível em:

<http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoIndice.aspx?Indice=ISE&Idioma=pt-BR>Acesso em: 15 abr.

2012)

50

Em maio de 2009, com informações do site da empresa (BRF, 2009), foi

celebrado um Acordo de Associação entre a Perdigão e a Sadia, que resultou na criação da

BRF Brasil Foods S.A, com sede social na cidade de Itajaí, Santa Catarina. Em 13 de julho de

2011, de acordo com a Agência Estado, em reportagem de Collet e equipe (COLLET, 2011),

a fusão das marcas Perdigão e Sadia foi aprovada pelo Conselho Administrativo de Defesa

Econômica (Cade), com a restrição de que alguns produtos da Perdigão e também Batavo

fossem suspensos e retirados do mercado por três, quatro e cinco anos.

A fusão da Perdigão e Sadia impacta investidores, gestores, consumidores, mas

principalmente seus funcionários. As diferenças culturais dos funcionários de ambas as

empresas são usadas como oportunidade de um “intercâmbio de conhecimentos e

experiências, com respeito e aceitação as diferenças”, segundo Pérsio Pinheiro, diretor de

Desenvolvimento Organizacional e RH Internacional da BRF, em entrevista para a Revista da

BRF nº 89, de setembro/outubro de 2011. Pinheiro afirma que “para ajudar nesse processo,

[...] iniciaremos um programa de desenvolvimento para executivos sobre entendimento e

gestão das diversidades. Esse e todos os outros programas existentes na companhia fortalecem

a cultura BRF” (BRF, 2011, p. 11).

De acordo com a matéria publicada na revista, saber lidar adequadamente com

comunidades tão distintas, ricas em história e cheias de peculiaridades, requer jogo de cintura

e competência administrativa. Gerenciar corretamente essas diferenças culturais é

fundamental, pois pode significar vantagem competitiva. Essa vantagem seria resultado da

combinação das melhores práticas de cada empresa e com isso o intercâmbio entre os

conhecimentos mais eficazes dos funcionários de cada uma delas.

As diferenças que precisavam ser harmonizadas não eram apenas por serem pessoas

com conhecimentos e modos de produzir diferentes, mas funcionários de empresas rivais, o

que traz estranhamento, competitividade, menosprezo e sentimentos de superioridade ou

51

inferioridade, se não forem trabalhados pelas gerências, se não houver respeito e justiça no

tratamento, remuneração, entre outros. “Há diferenças significativas, e criar uma política

harmonizada não é tarefa simples”, de acordo com o diretor de Gestão de Projetos da BRF,

Maurício Cherobin. O diretor, em entrevista para a Revista BRF, lembra que “havia certo

desconforto entre as pessoas por conta da rivalidade anterior das companhias e, para quebrar

esses e outros tabus, decidimos somar o que havia de bom em cada uma para tornar a BRF

uma empresa ainda melhor”. (BRF, 2011, p. 14)

Para a tarefa de otimizar as melhores práticas de cada uma das companhias foi criado

um Comitê de Melhores Práticas, que compilou 200 práticas resultantes de um mapeamento

das oportunidades advindas da fusão. Esse time foi dividido em áreas e, para que não

houvesse estranhamento ou sentimento de favorecimento de uma das partes o grupo foi

dividido em pares com representantes de cada empresa para que identificassem e

comparassem os processos mais eficientes, de acordo com Cherobin, em entrevista para a

Revista BRF.

E a BRF que surge com esta fusão, com diversas mudanças e ajustes culturais, de

práticas e processos, “nasce estruturada com uma área que cuidará das iniciativas e ações

ligadas à sustentabilidade” (BRF, 2011, p. 18) para que as melhores práticas sustentáveis de

cada empresa também sejam incorporadas nas práticas da empresa que se inicia. Desse modo,

a missão, visão e valores da empresa foram revistos.

Missão, Visão e Valores são apresentados no início do Relatório Anual e de

Sustentabilidade 2010 da Brasil Foods (BRF, 2010). De acordo com o relatório, a BRF nasce

com a missão ou a razão de ser da empresa como a de “Participar da vida das pessoas,

oferecendo alimentos saborosos, com qualidade, inovação e a preços acessíveis, em escala

mundial” (BRF, 2010). Já na concepção da visão da empresa, ou das metas que ela pretende

alcançar, aparece a palavra “sustentável”, colocando a empresa como uma das responsáveis

52

por ações em prol de um mundo sustentável. A visão da BRF é a de “Sermos uma das maiores

empresas de alimentos do mundo, admirada por suas marcas, inovação e resultados,

contribuído para um mundo melhor e sustentável” (BRF, 2010). E entre seus valores estão

integridade, respeito pelas pessoas, desenvolvimento das pessoas, desenvolvimento

sustentável e compromisso com a diversidade.

De acordo com Pérsio Pinheiro, em entrevista para a Revista BRF, “os valores

representam o ‘DNA’ da BRF e precisam ter um entendimento comum, ser internalizados e

praticados no dia a dia” (BRF, 2011, p. 11).

4.2.1 Comunicação para a Sustentabilidade

Como estudado no capítulo 3, a Comunicação Interna de uma empresa tem papel

estratégico em disseminar os elementos norteadores da empresa, entre eles a Missão, Visão,

Valores e Políticas. Como a sustentabilidade é pensada na visão de futuro e permeia os

valores da empresa BRF – Brasil Foods, o setor de Comunicação Interna, em diálogo com os

outros setores da organização, têm como objetivo estratégico disseminar a sustentabilidade

em todas as ações, discursos e como imagem da empresa. A sustentabilidade precisa permear

todos os relacionamentos seja por parte da comunicação, dos públicos internos, dos líderes e

pelos outros setores e, neste sentido, a comunicação tem função de comprometer e engajar os

stakeholders.

A empresa BRF considera como parte importante do processo de fusão entre as

marcas Perdigão e Sadia e também para o intercâmbio de conhecimentos entre as duas

marcas, antes rivais no mercado e que hoje reúne as melhores práticas de cada uma, a

comunicação clara, transparente e constante que sintonize os valores da empresa para as

atividades diárias, deixando o discurso empresarial próximo e útil. Na avaliação de Pérsio, em

53

entrevista para a revista BRF, um ponto muito importante é um processo de comunicação

claro, transparente e constante, que sinalize para onde caminhamos, permitindo a cada

profissional refletir sobre como esses valores e estratégias estão sintonizados com o seu

cotidiano, planos pessoais e carreira. “Todos também devem estar dispostos a construir uma

empresa virtuosa e culturalmente forte, considerando o que cada um tem de melhor,

respeitando as diferenças e gerando cada vez mais valor e satisfação para todos.” (BRF, 2011,

p. 11)

A empresa BRF valoriza a comunicação, a transmissão de informações e a

educação para a sustentabilidade como forma de multiplicar uma cultura sustentável que

também beneficia seu próprio negócio, expondo um argumento válido para que outras

empresas também sigam esse caminho. “Se conseguir disseminar essa cultura voltada para a

sustentabilidade, trará ganhos para a eficiência do negócio e terá oportunidade de associar

esses aprimoramentos da gestão como um diferencial da marca BRF” (BRF, 2011, p. 7).

Com o aumento da população mundial, nas próximas décadas, a BRF acredita que

o consumo global de carne e derivados dobrará. Para a empresa, o desafio é ampliar a

produção com o menor impacto socioambiental. Com uma equipe exclusiva, o setor que

cuidará da sustentabilidade prevê o diálogo com as demais áreas da empresa, mostrando o

valor da comunicação para todo o processo. “Trata-se de uma grande oportunidade para a

nova organização, que manterá uma equipe exclusiva para disseminar e desenvolver conceitos

com foco em inovação e aprimoramento constante de processos, em parceria com as demais

áreas da empresa” (BRF, 2011, p. 18-19).

“Está entre os objetivos da gestão estratégica a adoção e o fortalecimento de práticas

sustentáveis em toda a cadeia de produção da BRF e no relacionamento com os seus

principais públicos de interesse”, segundo a gerente de Sustentabilidade da BRF, Luciana

Ueda, em entrevista para a Revista BRF (BRF, 2011, p. 19). Entre os pilares prioritários que a

54

Brasil Foods busca implantar em sua gestão estratégica para a sustentabilidade estão:

engajamento com públicos de relacionamento e valorização do capital humano. Em sua

política de Meio Ambiente, a BRF confirma seu “papel na disseminação de boas práticas para

a preservação ambiental através da educação e do comprometimento de seus funcionários,

terceiros e dos envolvidos na cadeia produtiva” (Política de Meio Ambiente BRF, 2011),

compreendendo a importância da educação ambiental para o engajamento de seus

stakeholders, entre eles seus públicos internos.

A comunicação interna da empresa, neste sentido, teria como papéis estratégicos a

educação, disseminação de boas práticas e, seja pelos discursos como pelo relacionamento,

comprometer e engajar os públicos da empresa para a prática sustentável.

A Brasil Foods coloca suas políticas de sustentabilidade como parte estratégica de seu

plano de negócios. Assim a empresa explica o que entende pela vantagem competitiva de ser

uma empresa sustentável:

É mais do que preservar o meio ambiente ou gerar empregos. É atuar de forma

diferenciada no mercado, gerindo o dia a dia e as atitudes da organização com base

num conjunto de diretrizes, práticas e ações que visem resultados positivos

simultâneos nos aspectos econômicos, ambientais e sociais. (BRF, 2010, p. 7)

A BRF dá um grande passo em sua reflexão sobre a sustentabilidade, não como

um gasto, uma obrigação ou uma mera conformidade com leis e acordos, mas como uma

forma de evolução, de se manter e fortalecer no mercado e, então crescer. “A BRF entende

que contribuir para o desenvolvimento da sociedade é compatível com seu próprio avanço”.

(BRF, 2010, p. 7).

Com esta visão, a BRF (BRF, 2010, p. 7) formulou os pilares de sua estratégia

sustentável, entre eles: compromisso total com sustentabilidade, que inclui critérios de

sustentabilidade nas decisões de investimentos e novos projetos/produtos da organização;

atrelar remuneração variável/bônus dos principais executivos às metas de sustentabilidade;

55

alavancar a sustentabilidade na cadeia de valor, que entre outras ações busca identificar e

reduzir os principais riscos sociais e ambientais na cadeia de valor (do campo à mesa);

engajamento com públicos de relacionamento, que tem como princípios envolver os públicos

de interesse nas tomadas de decisões; aprimorar o processo de prestação de contas em

assuntos voltados à sustentabilidade, priorizando transparência e públicos-chave; promover o

consumo sustentável; e a valorização do capital humano, com a percepção da importância de

valorizar e capacitar mão de obra local; aprimorar práticas de gestão para elevar os níveis de

satisfação dos funcionários; incluir a educação para a sustentabilidade na estratégia de

desenvolvimento organizacional; orientar os funcionários para atuar como agentes de

sustentabilidade.

Em 2010, de acordo com o Relatório Anual e de Sustentabilidade publicado

naquele ano, a empresa totalizava 113 mil colaboradores, entre funcionários fixos e

temporários, estagiários, aprendizes e terceirizados, e uma comunicação com este número de

funcionários se torna difícil de ser totalmente personalizada. O estudo para escolha dos temas

constantes no relatório da empresa foi feita entre gestores e representantes do público externo.

Com a elaboração do relatório anual, esclarecimento e participação dos gestores, estes, por

sua vez, foram incumbidos de disseminar o conteúdo do relatório, entre outras informações,

para os demais funcionários da empresa. A comunicação interna, entre outras ferramentas,

utilizou-se de totens, murais e reuniões com os supervisores de cada área. A gerência de

comunicação interna e a de recursos humanos têm o papel de se relacionar e de se comunicar

com estes funcionários. Em 2011, 30 áreas foram englobadas nesse engajamento constando de

gerentes e hierarquias inferiores.

Nos próximos tópicos, verificaremos como a BRF valoriza e incentiva seus

maiores formadores de opinião – seus públicos internos – e quais são suas ações e políticas

56

para a preservação, conservação e compensação ambiental em alinhamento com seu processo

produtivo.

4.2.2 Desenvolvimento das pessoas

As metas sociais da empresa avançaram em 2010, após a fusão, com ações de

treinamento e desenvolvimento e dos programas de qualidade vida no trabalho, de acordo

com seu Relatório anual publicado no mesmo ano, que tiveram resultados positivos para os

negócios da empresa.

A Companhia elegeu como prioridades o desenvolvimento da cultura BRF, a

formação de líderes para o crescimento da empresa e de gestores com visão global e a

consolidação da cultura de Segurança, Saúde e Meio Ambiente (SSMA). Um dos reflexos

dessa iniciativa, de acordo com o relatório (BRF, 2010, p. 38), foi a redução de 35% na Taxa

de Frequência de Acidentes com afastamento em 2010, que passou de 7,1 para 4,6.

A atração e retenção de talentos conta com diversos benefícios que estimulam a

motivação do público interno: a BRF “procura manter salários e benefícios competitivos e um

ambiente de trabalho que estimule o engajamento do público interno [...] premiação por

assiduidade e produtividade” (BRF, 2010, p. 38). Na captação de talentos estimula-se o QI

(quem indica) em que funcionários indicam conhecidos para trabalhar na empresa, no

programa “Eu Recomendo”, que leva em consideração a segurança de contratar alguém que

seja de confiança de outro empregado, mas que precisa levar em consideração as

qualificações e méritos deste trabalhador que é indicado. Há também o “Recrutamento

Itinerante” que é um projeto que desloca as equipes de atração e seleção até as localidades

onde há vagas em aberto, como forma de aperfeiçoar os processos de contratação,

promovendo e incentivando a diversidade. Também no esforço de capacitar futuros

57

empregados, a BRF, em 2010, lançou o Geração BRF 2011, primeiro programa de trainees.

De acordo com a empresa (BRF, 2010, p. 38), 15 mil jovens inscreveram-se para concorrer a

30 vagas. Os jovens passarão por todos os setores da empresa e serão capacitados em sua área

de interesse.

O que desperta a atenção no Relatório Anual e de Sustentabilidade da Empresa

publicado em 2010 é que o número de funcionários fixos, temporários, terceirizados, assim

como seu número total diminuiu, tanto pela fusão como pelas restrições e alienações de

fábricas. Porém, notamos que o número de aprendizes e estagiários aumentou

aproximadamente 18% e 15%, respectivamente. A tendência de aumentar o número de

estagiários e aprendizes para capacitar futuros empregados é grande, porém a empresa deve

continuar a atender os direitos dos empregados, não ultrapassar o limite no número de

aprendizes e estagiários e não usá-los como uma forma de substituir os trabalhadores fixos

por mão de obra mal remunerada e que não onera a empresa em despesas com os direitos

trabalhistas.

Entre estes direitos, estão a segurança e a saúde do trabalhador. Na BRF, de

acordo com seu relatório anual de 2010 (BRF, 2010, p. 40), mais de 90% dos funcionários são

representados em comitês formais de segurança, auxiliando no monitoramento e

aconselhamento sobre programas de segurança e saúde ocupacional, entre eles o Comitê de

Segurança, Saúde e Meio Ambiente, que contribui para a redução e eliminação dos acidentes

ou doenças de trabalho, com a disseminação de informações e o monitoramento da aplicação

de suas normas e princípios. Como resultado, de acordo com a empresa, em 2010 houve

redução média de 40% na Taxa de Frequência de Acidentes de com afastamento, incluindo

acidentes de trajeto: chegou a 5,01, em comparação a 7,05 em 2009 e 8,61 em 2008. Segundo

a BRF, a meta é alcançar uma redução anual superior a 10%.

58

Um dos focos da BRF para os seus públicos internos, em 2010, foi dado à

execução do plano anual de treinamento, em que estão organizadas todas as ações para os

níveis não gerenciais da empresa, com abordagem educacional, tanto técnica quanto

comportamental. Para o nível executivo, a atenção concentrou-se em práticas e conceitos

modernos de gestão. O programa de trainees foi revisado, o que demonstraria a constante

preocupação da empresa com a formação de futuros líderes. Para 2011, foi previsto o

desenvolvimento de soluções customizadas por meio de relacionamentos e parcerias; atuação

em planos de desenvolvimento individual com abrangência em todos os níveis; alinhamento e

padronização das ações de treinamento e desenvolvimento; assim como o foco no desenho e

na implantação de novas políticas, processos e programas, dando assim suporte ao constante

crescimento da empresa.

Com o objetivo de atribuir método e transparência ao processo de sucessão de

lideranças, a BRF promove periodicamente avaliações e análises de desempenho e

desenvolvimento da carreira dos executivos da companhia.

Os treinamentos são parte constante do desenvolvimento dos trabalhadores e

temas relacionados à saúde e segurança são abordados por grande parte dos acordos com

sindicatos. Entre eles estão fornecimento e orientações sobre a importância da utilização dos

equipamentos de proteção individual (EPIs), treinamentos e processos educacionais com foco

em segurança e saúde no trabalho, participação de representantes dos trabalhadores –

sindicalistas e cipeiros – em vistorias de segurança e saúde, auditorias e investigações de

acidentes.

Os empregados também podem recusar trabalho inseguro, embora não conste dos

acordos coletivos, a decisão seria respeitada pela Empresa e é parte integrante da política de

SSMA. A adoção de comportamento seguro é uma das garantias para atingir o nível de

excelência. Em 2010, os treinamentos de saúde, segurança e meio ambiente (SSMA)

59

abrangeram 7.087 pessoas (20.245 em 2009), com investimento de R$ 3,4 milhões (R$ 5,5

milhões em 2009).

A BRF mantém diversos programas para assegurar melhores condições de saúde

e segurança, a exemplo de prevenção e educação sobre dependência química, reabilitação

profissional, ergonomia participativa, diálogos de saúde e segurança, além de requisitos

legais, como controle médico e saúde ocupacional. Há também o “Programa de Qualidade de

Vida no Trabalho” (PQVT) que procura tornar o ambiente de trabalho mais saudável por meio

de atividades como ginástica laboral, centro de condicionamento físico e reabilitação

profissional.

A representação sindical também é respeitada e as negociações coletivas

abrangem, segundo a BRF (BRF, 2010, p. 41), 99,4% dos empregados e as premissas dessas

relações com os sindicatos são diálogo, ética, respeito, responsabilidade e transparência e,

ainda de acordo com a empresa, a sindicalização é feita com autonomia e liberdade.

A BRF exige de seus fornecedores que tenham o mesmo respeito pelos seus

funcionários, cobrando “o cumprimento integral da legislação trabalhista e do livre exercício

do direito de sindicalização” (BRF, 2010, p. 41). Para que o impacto aos trabalhadores devido

à fusão e à alienação de fábricas fosse minimizado, a empresa também exigiu, por no mínimo

seis meses, que os novos empregadores mantivessem o número de contratações conforme a

gestão anterior.

A empresa também entende que deve desempenhar um papel importante no

desenvolvimento das comunidades em que está presente. Para cumprir este princípio a

empresa atua na prevenção, mitigação e compensação de seus impactos negativos e fortalece

seus pontos positivos, aprimorando seus impactos positivos. Seus investimentos sociais

focam-se em educação e meio ambiente, de acordo com as necessidades locais. Em 2010,

(BRF, 2010, p. 44) a empresa destinou R$ 2,2 milhões a projetos com essas características.

60

Em 29 de março de 2012, a BRF lança, durante a sétima edição do principal

encontro de investimento social do Brasil – Congresso GIFE –, o Instituto BRF. De acordo

com a empresa (BRF, 2012), todos os projetos e programas do Instituto visam potencializar o

desenvolvimento dos municípios em que a BRF está presente. Ao longo de 2012, a previsão é

investir R$ 5 milhões. Além de recursos financeiros, a BRF pretende gerar aprendizagem e

conhecimento. O instituto, ainda de acordo com o site da empresa (BRF, 2012), viabiliza

também a participação voluntária de funcionários que dedicam tempo e talento às atividades

locais.

4.2.3 Gestão Ambiental

Já os investimentos em Gestão Ambiental totalizaram R$ 144,1 milhões em 2010,

o que representou um aumento de 29% em relação ao ano anterior. A empresa presta contas

de como esse montante foi gasto naquele ano: “A maior parte dos recursos (51,3%) foi

aplicada em destinação, tratamento de resíduos e mitigação de impactos e em florestas

renováveis (31,8%)” (BRF, 2010, p. 46).

Segundo a empresa essas políticas permeiam todas as etapas de suas operações e

beneficiam todas as comunidades de entorno de suas unidades. Dessa forma, a BRF acredita

que “contribui para solidificar uma cultura atenta ao desenvolvimento sustentável em todos os

seus segmentos de atuação e públicos com os quais se relaciona” (BRF, 2010, p. 46).

Com isso, a BRF coloca sua opinião sobre como criar e fortalecer uma cultura

para a sustentabilidade: desenvolver ações que permeiem todos os seus públicos e em cada

etapa de seus processos. Uma forma de constatar essa afirmação é o fato de que a BRF exige

que seus fornecedores cumpram as metas sustentáveis e de respeito aos trabalhadores, assim

como a própria empresa busca fazer; o processo de fabricação também pretende ser

61

sustentável; o que não é respondido é se o descarte pelos consumidores finais é considerado

pela empresa, mas mesmo a preocupação com os materiais utilizados nas embalagens já

demonstra uma prevenção na quantidade de materiais a serem rejeitados.

Durante o processo produtivo destaca-se pela empresa o uso racional da água,

com a prioridade na captação de água na superfície, o que evita a exploração dos mananciais

subterrâneos e o uso de abastecimento público, que significa um consumo concorrencial com

os seres humanos. Mesmo esta forma de captação de água está para ser estudada a fim de

avaliar seus impactos nas regiões onde a empresa está instalada e prover soluções para

conflitos e situações de emergência.

Na outra ponta da produção, a água é devolvida ao ambiente de acordo com os

parâmetros exigidos pela legislação, em condições de reutilização e absorção pela natureza

sem causar danos. A BRF informa em seu relatório anual que todas as unidades industriais

possuem Estação de Tratamento de Efluentes (ETE).

Quanto ao consumo de energia, três grupos de trabalho foram criados para estudar

o consumo de energia elétrica, uso e consumo de vapor e de aumento na eficiência do

reflorestamento. Essas equipes identificaram oportunidades de aumentar a eficiência

energética dos equipamentos e processos para aprimorar a utilização dos recursos naturais. Os

planos foram desenvolvidos para cada unidade, sendo imediatamente implantados os que não

dependiam de investimentos e os demais tiveram os recursos aprovados e colocados em

prática no decorrer de 2011. De acordo com o Relatório da empresa, o resultado foi uma

economia de 4,78% do consumo indireto de energia (BRF, 2010, p. 48). Além da redução dos

impactos ambientais, os custos de produção também diminuíram o que possibilitou a

introdução de diversas melhorias: atualização tecnológica; padronização e treinamento de

operadores, aumento da eficiência na geração de vapor e redução de perdas na distribuição de

vapor.

62

A forma como o consumidor descarta as embalagens e restos do produto não pode

ser totalmente controlada, mas os resíduos da companhia têm em sua maior parte destino

certo: reaproveitamento e reciclagem. De acordo com a empresa, apenas 3,86% de todos os

resíduos produzidos pela BRF, em 2010, foram destinados a aterros. Segundo a empresa,

apenas uma pequena parte dos resíduos é processada internamente, de acordo com a

legislação vigente. O restante é encaminhado à reciclagem ou processamento externo por

meio de terceiros licenciados em órgãos ambientais para que possam exercer a atividade.

Além do cumprimento dessa determinação, a BRF realiza uma seleção rigorosa, controla as

licenças concedidas e realiza auditorias para monitorar a conformidade dos processos.

Como afirmado anteriormente, a empresa não pode exigir, por exemplo, que o

consumidor encaminhe as embalagens para a reciclagem se sua cidade não possui coleta

seletiva. Mas pode incentivar um caminho mais prático e acessível para todos que resulte num

impacto positivo para o meio ambiente. Uma das ações neste sentido é o engajamento dos

consumidores em uma campanha de reutilização de cartuchos de produtos congelados e potes

de margarina. A campanha foi uma parceria com a TerraCycle, líder global na coleta e

reutilização de resíduos pós-consumo. Para participar da campanha, os consumidores se

cadastram no site (http://www.terracycle.com.br) e a Brigada Perdigão se encarrega de

recolher o material que, posteriormente, é enviado à TerraCycle para ser transformado em

produtos ecoamigáveis.

De acordo com o relatório anual da BRF (BRF, 2010, p. 51), as empresas

desenvolveram um catálogo de itens reciclados – lancheiras, relógios, bolsas. – para

comercialização pelo varejo. A Brigada já está ativa em 20 estados, obteve 238 assinaturas,

sendo 37% de escolas e 30% de famílias, e recolheu 1.947 embalagens em três meses. A

iniciativa está alinhada à Política Nacional de Resíduos Sólidos, aprovada em 2010.

63

Com o intuito de reduzir a emissão de Gases do Efeito Estufa – GEE, a BRF foi

incluída no Índice de Carbono Eficiente (ICO2)14

, da BM&FBovespa, criado em 2010 para

incentivar as empresas a migrarem para um sistema de produção de baixo carbono. No

primeiro ano do índice, de acordo com a BRF (BRF, 2010, p. 51) foi realizada uma estimativa

das emissões pela consultoria internacional Trucoust, contratada pela BM&FBovespa para

ajudar na estruturação do ICO2. Por esse trabalho, referente a 2009, foram estimadas, segundo

a BRF, emissões de 410.507 toneladas de CO2eq como escopo 1 (diretas) e 53.858 toneladas

de CO2eq como escopo 2 (indiretas).

Como políticas de redução da emissão desses gases, a BRF monitora

continuamente as condições de sua frota, procura construir centros de distribuição próximos

aos locais de consumo e de fornecimento. Dessa forma, os seus caminhões estão sempre

rodando com a carga completa, eliminando o desperdício e reduzindo o impacto no meio

ambiente. A empresa também conquistou prêmios com essas ações. A BRF foi premiada em

2010 pelo Projeto Despoluir, Programa Ambiental do Transporte do Governo de Santa

Catarina, desenvolvido pela Confederação Nacional do Transporte (CNT-SC). Porém, a

totalidade da frota não estava regularizada até 2010, ano do último relatório da empresa.

Inspeções feitas na frota da BRF, segundo o relatório (BRF, 2010, p. 51), indicaram que 87%

dos veículos operavam de acordo com a legislação e os padrões de qualidade.

A empresa afirma que um dos projetos mais emblemáticos de sustentabilidade é o

de Suinocultura Responsável que alia aspectos sociais, econômicos e ambientais. Com o

14 Índice de Carbono Eficiente (ICO2): Considerando a preocupação com o Aquecimento Global, a

BM&FBOVESPA e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), numa iniciativa

conjunta, decidiram criar este novo índice de mercado. O objetivo principal é incentivar as empresas emissoras

das ações mais negociadas a aferir, divulgar e monitorar suas emissões de gases do efeito estufa (GEE),

preparando-se, dessa forma, para atuar em uma economia chamada de “baixo carbono”. (BM&FBOVESPA.

Índice de Carbono Eficiente. [2012b]. Disponível em:

<http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoIndice.aspx?Indice=ICO2&Idioma=pt-br > Acesso em:

15/04/2012).

64

apoio à construção de biodigestores nas propriedades dos produtores integrados, a empresa

desenvolve um programa estruturado de redução de emissões de gases de efeito estufa (GEE),

que deve ser ampliado para toda a sua cadeia de fornecimento de suínos. Por meio do projeto,

os agricultores adotam os Mecanismos de Desenvolvimento Limpo (MDL), reduzindo o

impacto dos dejetos da suinocultura no meio ambiente. Esse projeto é voluntário e está

alinhado às diretrizes do Protocolo de Kyoto. Foi o primeiro projeto do mundo elaborado por

uma empresa de alimentos a obter registro na Organização das Nações Unidas (ONU),

adotando a metodologia POA (Programme of Activities) para a comercialização dos créditos

de carbono.

Esta medida faz parte da meta de reduzir emissão de dióxido de carbono (CO2)

em toda a cadeia de produção, fornecimento e distribuição. Considerando os projetos já

implantados, a empresa acredita que o potencial de redução é de 591.418 toneladas anuais de

CO2eq, de acordo com a metodologia da ONU. Em 2010, (BRF, 2010, p. 51), a redução

chegou a 137.870 toneladas de CO2eq. O projeto faz parte de uma lista de 50 iniciativas

globais do setor privado destacadas pelo organismo porque têm impacto na redução da

pobreza e melhoria nas condições de vida. A iniciativa faz parte do relatório “Criando valores

para todos – Estratégias para fazer negócios com os pobres” do Programa das Nações Unidas

para o Desenvolvimento (PNUD).

65

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A motivação de um indivíduo só pode surgir dentro dele, porém os estímulos e o

incentivo chegam por diversos meios através das outras pessoas. Uma mensagem, um prêmio,

um e-mail personalizado, uma conversa franca, um elogio ou alguma forma de

reconhecimento pela atividade do outro pode ser decisivo para o seu bem-estar e engajamento

e, consequentemente, sua produtividade no trabalho. As lideranças têm papel imprescindível

neste processo e a Comunicação Interna desempenha papel fundamental tanto no engajamento

dos colaboradores como no trabalho para que as lideranças valorizem e relacionem-se melhor

com seus liderados. O trabalhador precisa não só de remuneração justa, mas de valorização e

respeito para que obtenha melhor qualidade de vida e produza melhor. E para que o ambiente

de negócios perdure e prospere é preciso que o planeta também tenha condições de abrigar a

vida.

O governo, as empresas e todas as pessoas têm o seu papel na melhoria da

qualidade de vida no planeta. No campo da sustentabilidade, os pilares ambiental, social e

econômico devem estar alinhados para que as gerações futuras possam desfrutar das mesmas

ou melhores oportunidades que nós.

As empresas passaram a ter uma ação bem estruturada na manutenção da vida,

com projetos e estudos ambientais e sociais e, cada vez mais, são cobradas para que exerçam

suas atividades e suas movimentações e investimentos financeiros de forma mais transparente

tanto para seu consumidor quando para seus funcionários.

Dentro de uma empresa de grande porte, como a Brasil Foods – case que ilustra

esta pesquisa, o relacionamento interpessoal torna-se difícil de ser alcançado em sua

totalidade e as pontes para que haja comunicação direta, reconhecimento do trabalho e

66

participação dos funcionários são os seus “superiores”, chefes, supervisores, coordenadores

ou outros gestores.

Para que o ambiente de trabalho seja saudável e acolhedor, os líderes devem estar

muito bem treinados, preparados e informados para transmitir informações e serem exemplos

dos valores da empresa para que os mesmos sejam perpetuados.

No caso da Brasil Foods, no case apresentado, a companhia elegeu como

prioridade no desenvolvimento da cultura BRF a formação de líderes para o crescimento da

empresa e gestores com visão global, o que reafirma o compromisso da empresa com a gestão

transparente, justa e de que os líderes sejam o exemplo para as boas práticas de todos os

públicos internos.

A comunicação como parte estratégica e permeando todos os setores, teria papel

de informar, conscientizar e treinar os líderes para um bom relacionamento com os

stakeholders da empresa. No caso da comunicação interna da Brasil Foods, o objetivo

estratégico seria o de disseminar a sustentabilidade em todas as ações, discursos e como

imagem da empresa, porque a comunicação da BRF pretende ser clara, transparente e

sintonizada com os valores da organização. A comunicação da empresa pretende tornar o

discurso empresarial próximo e útil, compatível com interesses e projetos de carreira dos

colaboradores para então comprometê-los e engajá-los nos ideais sustentáveis propagados e

praticados pela empresa.

No caso da sustentabilidade, entende-se que para o funcionário ou colaborador da

empresa entender as informações relacionadas, perceber como importante, praticá-la no dia a

dia e consolidá-la como um valor realmente efetivo da empresa, ele deve ser informado com

clareza, com dados fundamentados e concretos. A comunicação possui maior credibilidade

67

quando as ações para a sustentabilidade são estruturadas, contínuas, formalizadas em políticas

da empresa.

Vamos tomar como exemplo a coleta seletiva, se uma empresa não tem pontos de

coleta, não encaminha para a reciclagem, não tem programas de reutilização de materiais e os

líderes também não iniciam essas ações, não há como incentivar o funcionário a separar o

lixo, porque, em princípio ele não terá como descartá-lo no lugar certo e por fim ele não será

destinado da forma correta. Todo o trabalho de motivação faz parte de um discurso vazio em

que ninguém acredita no que está sendo dito ou, embora perceba o assunto como importante,

não deu estrutura nem o exemplo para que a ação se completasse da maneira correta.

Com a premissa de que a empresa, sim, cria a estrutura necessária para que sejam

respeitados os pilares ambiental, social e econômico e pratique-se a sustentabilidade, a

comunicação tem o papel de esclarecer, reforçar, transmitir informações fundamentadas e

incentivar a adesão dos funcionários às práticas sustentáveis, contribuir para a multiplicação

de canais de comunicação e para que os funcionários tenham um ambiente seguro e

acolhedor, que propicie e valorize sua participação ativa com sugestões passíveis de

influenciar decisões. Em sua estratégia sustentável, a BRF inclui a educação e a valorização

de seu capital humano a fim de que seus funcionários também se tornem agentes

multiplicadores dos valores sustentáveis.

Com o engajamento dos funcionários, também buscado pela empresa BRF no

relacionamento com seus públicos internos, acredita-se que as políticas serão realmente

efetivas permeando todas as etapas de produção e abrangendo as relações entre todas as áreas

da empresa. Um funcionário bem informado e que toma para si um valor da empresa,

comunicará sobre a empresa de forma clara e convincente, porque ele mesmo acredita e os

pratica.

68

As políticas na área da sustentabilidade criam um ciclo virtuoso de melhorias,

ética e respeito que dão suporte à manutenção da vida e, com isso, advirá a melhoria também

dos negócios, mas com outros valores, inclusive do consumo consciente, defendido e

propagado pela BRF, e de que se quisermos equiparar ao consumo atual dos países

desenvolvidos não teremos condições nem de manter a vida, muito menos os negócios.

A solução pode ser a maneira como as empresas encaram seus lucros. As políticas

no campo da sustentabilidade já comprovaram que não são encarecedoras. Há exemplos de

empresas, assim como a Brasil Foods estudada no case apresentado, que obtiveram vantagens

competitivas e economia de gastos em diversas áreas pelas suas ações e soluções no melhor

aproveitamento de recursos e encaminhamento correto dos dejetos, por exemplo.

O grande desafio é, ainda que haja boas ações, convencer esses mesmos dirigentes

de que remunerar bem, melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e reconhecer o trabalho

de seus colaboradores é também importante para o sucesso de seus negócios e pode trazer um

aumento de lucros. A BRF dá o exemplo e demonstra que a prática sustentável é compatível

com a rentabilidade e estimula o próprio avanço da empresa.

É parte do papel da Comunicação, juntamente com os Recursos Humanos e o

treinamento dos líderes de uma empresa, aprimorar as relações entre os indivíduos que

trabalham na organização, melhorar os fluxos de comunicação, estudar o clima organizacional

e indicar aos dirigentes o que precisa ser melhorado, transmitir informações a fim de

esclarecer e educar de acordo com o público, sua formação e interesses e contribuir para a

consolidação da cultura organizacional com a comunicação e estímulo para que os públicos

internos acreditem e pratiquem os valores da organização e se engajem em suas políticas.

Para que a sustentabilidade seja praticada, portanto, esse deve ser um valor da

empresa, deve estar presente em sua missão e visão para o futuro, mas não deve ser apenas

69

uma palavra num jornal, relatório, mural ou outro documento. Deve permear as políticas da

empresa de forma concreta e permanente e deve ser esclarecida e reforçada utilizando as

melhores ferramentas de comunicação.

As mensagens sobre sustentabilidade precisam informar de forma clara; ser

adequadas aos públicos a que se destinam; precisam ter um timing imediato, ser fáceis de

serem praticadas.

Podemos utilizar de diversos artifícios para tornar a mensagem mais criativa,

interessante, comovente ou estimuladora. Mas devemos levar em consideração que a

comunicação também deve possuir os valores da sustentabilidade, ética, respeito e

transparência. Não se deve mentir ou aumentar os fatos. E, o mais importante, não se deve

obrigar ninguém a acreditar, praticar ou mesmo ler/assistir/ouvir o mesmo assunto

indefinidamente. É preciso lembrar, como foi mencionado no estudo, que nem todo mundo

almeja ser um especialista em tal tema.

Com equilíbrio, relações francas, justiça e respeito, podemos melhorar a

comunicação, as relações de trabalho e também a forma como lidamos com o planeta, com os

outros seres vivos, com o consumo e os negócios. Há um caminho gigante a ser percorrido e,

portanto, é preciso ter em mente que exaurir os recursos naturais, explorar a mão de obra e

ampliar a desigualdade entre os povos não vai ajudar em nada no sucesso dos negócios, da

comunicação ou da vida.

Os desdobramentos para esta pesquisa seriam o incentivo para mais estudos no

campo da sustentabilidade na mídia e nas organizações e também na área de comunicação

interna como engajadora dos públicos internos das instituições; o aprofundamento do debate,

em próximas pesquisas, sobre os pilares social e econômico da sustentabilidade e o estímulo

70

de uma maior fundamentação e disseminação de planos de comunicação para a

sustentabilidade.

71

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VIDIGAL, Marina. Para ser grande: As histórias de sucesso de 20 empreendedores

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74

7. ANEXOS

Incluímos a seguir as capas das publicações da empresa BRF – Brasil Foods –

analisada no case apresentado no capítulo 4.

7.1 ANEXO 1 – RELATÓRIO BRF

Relatório Anual e de Sustentabilidade de 2010 da BRF – Brasil Foods.

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7.2 ANEXO 2 – REVISTA BRF

Edição Especial da Revista BRF, nº 89, publicada em Setembro-Outubro de 2011, que

apresenta os detalhes e desafios da fusão das marcas Perdigão e Sadia.