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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
O PAPEL DO LIDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Claudio Ramella
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CLAUDIO RAMELLA
O PAPEL DO LIDER NA MOTIVAÇÃO DA EQUIPE
Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção de pós graduação em Gestão de Recursos Humanos.
Orientadora: Profa. Ana Paula A. Ribeiro
Rio de Janeiro – RJ 2009
3
Agradeço a Denise e Matheus Ramella pelo apoio e incentivo sempre presente.
4
Dedico esta vitória a minha família de modo geral que sempre estiveram ao meu lado nos momentos difíceis.
5
“O mundo é um lugar perigoso de se viver, não por causa daqueles que fazem o mal, mas sim por causa daqueles que observam e deixam o mal acontecer.”
Albert Einstein
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RESUMO
Estamos na era da propalada globalização e com a realidade evidente de que o mercado se encontra em constante avanço tecnológico, mudanças de comportamento, variações cambiais e com o conhecimento ao alcance de todos, observa-se o quanto se faz necessária uma comunicação assertiva, eficaz e atuante. Com isso, nos deparamos com alguns questionamentos: O que fazer para dinamizar a comunicação? Como gerar resultados e ser assertivo? Partindo do pressuposto que a liderança vem passando por um processo de quebra de paradigmas e que o antigo conceito de liderança nata caiu por terra, buscamos respostas através dos novos conceitos. Para tanto a metodologia foi à pesquisa bibliográfica, em fontes como artigos, livros, sites entre outros. Pode-se concluir que o desenvolvimento de uma liderança eficaz está atrelado a uma comunicação assertiva e ao processo motivacional gerado através da mesma.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I A INFLUÊNCIA DO LÍDER NO CLIMA ORGANIZACIONAL 10 1.1 LÍDER QUE MOTIVA 11 1.2 LÍDERES EM CENÁRIO DE ALTA PRESSÃO 13 1.3 O LÍDER NA ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS 14 1.4 RELAÇÕES INTERPESSOAIS 14 1.5 GESTÃO DE PESSOAS 17 CAPITULO II AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA 20 2.1 MODELOS DE KOUZES E POSNER 20 2.2 A INFLUÊNCIA DO LÍDER 21 2.3 AS QUATRO DIMENSÕES LIDERANÇA 23
CAPITULO III LIDERANÇA E REALIZAÇÃO DE GRUPO 26 3.1 CONCEITUAÇÃO 26 3.2 TRAÇOS DE PERSONALIDADE E EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA 26 3.3 LIDERANÇAS E AS FUNÇÕES DE GRUPO 27 3.4 FUNÇÕES DA LIDERANÇA NO GRUPO 27 3.4.1 Tipos de liderança 28 3.4.2 Tipos de Poder 29 3.5 LIDERANÇA E PODER 31 3.6 BASES DE PODER 32 3.7 MOTIVAÇÃO – PROFISSIONAIS FALAM O MESMO IDIOMA 32 3.8 MOTIVAÇÃO HUMANA 34 3.9 UMA NOVA PROPOSTA 35 CONCLUSÃO 37 REFERENCIAS 39
8
INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas em ambientes complexos e
turbulentos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais
precisam encontrar soluções. Uma organização é a ferramenta usada pelas
pessoas para coordenar suas ações na obtenção de algo que desejam ou possui
valor – isto é, para atingir seus objetivos. As organizações são intangíveis, isto é,
podemos ver os produtos ou serviços produzidos e, em alguns casos, podemos
ver seus empregados, mas não vemos como e por que eles são motivados a
produzir tais bens e serviços. No entanto, os grupos de pessoas e outros recursos
utilizados na produção, são a essência das organizações.
Um modelo de criação de valor em três estágios - entrada,
conversão e saída - pode ser usado para descrever as atividades da maioria das
organizações. Cada estágio é afetado pelo ambiente em que a organização
opera. A maneira que as organizações adotam para obter do ambiente as
entradas necessárias (recursos humanos, informação e conhecimento, matéria
bruta, ou dinheiro e capital) para produção de bens e serviços, e para utilizar os
recursos humanos e tecnologias para transformar entradas em saídas, determina
quanto vale a organização em cada estágio. O resultado do processo de
conversão são as saídas - produtos acabados e serviços - disponibilizados ao
ambiente onde são compradas pelos clientes. As organizações usam o dinheiro
das vendas para obter novos fornecedores de entradas e o ciclo começa
novamente.
A maioria da produção de bens e serviços se dá em locais de
empresas porque, trabalhando juntas, as pessoas podem criar mais valor que
individualmente, coordenando suas ações em local organizado. O uso de
organizações permite às pessoas em conjunto: aumentarem a especialização e
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divisão do trabalho; usarem tecnologias modernas para economia de escala e
escopo; gerenciarem a complexidade do ambiente externo; economizarem nos
custos de transações como negociações e monitoramento; e exercerem poder e
controle sobre as pessoas para aumento de produção e eficiência.
Nessa conceituação da palavra líder, portanto, o primeiro fator a ser
considerado é o destaque, pois o líder destaca-se do grupo. Estas explicações
nos remetem a reflexão de que o primeiro sempre é um líder, o que se destaca ou
aquele que está em evidência.
É inegável que o trabalho é a ação transformadora da realidade.
Além de desenvolver habilidades, permite que a convivência facilite a
aprendizagem e o aperfeiçoamento, e ainda, enriqueça a afetividade resultante do
relacionamento humano: experimentando emoções de expectativa, desejo,
prazer, medo, inveja. O homem é capaz de aprender a conhecer a natureza, as
pessoas e a si mesmo. Essa representa a atividade humana por excelência, por
meio da qual o ser humano intervém-nos vários ambientes que o cercam, auto
produzindo-se, dirigindo suas ações para finalidade conscientes na luta pela
sobrevivência.
As definições de Liderança devem ser entendidas no contexto do
estado da ciência, e especialmente da psicologia e no tempo. Ainda antes de se
passar à apresentação de algumas definições de Liderança, é útil proceder a uma
reflexão prévia sobre a evolução do estudo desta importante problemática, para
melhor entender as idéias enfatizadas nas diversas definições. Quais os meios e
procedimentos para uma eficiente motivação organizacional na empresa?
Ante as considerações realizadas, nosso objetivo no trabalho em
pauta é conhecer e identificar os condicionantes e componentes da estrutura
organizacional das empresas, analisando as tomadas de decisões sobre as
alternativas de estrutura organizacionais para diferenciados contextos
empresariais e entender as limitações e dificuldades envolvidas no estudo e
prática do processo de avaliação, formulação e implantação da estrutura
organizacional nas empresas.
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CAPITULO I
A INFLUÊNCIA DO LÍDER NO CLIMA ORGANIZACIONAL
Por longo período, e mesmo na era de Taylor e Fayol, muito pouco se
ouvia falar em liderança. Os termos mais utilizados eram “chefia”, hierarquia,
subordinação, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito
de liderança, muito confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando
espaço nas organizações, mudando o rumo da Administração, passando a
valorizar as pessoas que trabalham nela.
Segundo Nóbrega (2006),
"Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme
integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes
insuportável para pessoas comuns. É por isso que chefes são comuns, líderes
são raros. É por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca
gente feliz lá dentro.” (p. 18)
O grande desafio é substituir o Recurso Humano (RH) pela Gestão de
Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas
têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um
número e uma despesa na folha de pagamento.
No entendimento de Hoover (2006), liderança não deveria ser sinônimo
de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. Ao inverso de
retratar a liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser
reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua posição.
Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma consistente e inalterável a
essa percepção.
11
De acordo com Hunter (2004), o líder é uma referência para os seus
liderados e sua atitude perante eles, influencia no comportamento da equipe.
Segundo palavras de Hunter (2004, p. 25),
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Para que o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas ele se esforçar. As pessoas da equipe também precisam se envolver para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.”
Ainda mais incisivo é Dametto (2008), ao afirmar que a boa liderança
requer também boa equipe. Não existem bons gestores que tirem leite de pedra,
cujo conceito, é no mínimo, infantil.
1.1 LÍDER QUE MOTIVA
O que seria exatamente a motivação? Não é fácil uma definição
precisa, sabe-se que as pessoas executam alguma ação, porque tem um motivo
para tal, o motivo para a ação. Motivo, cada um tem o seu, pois todos são
diferentes.
Para Chiavenato (1989), a motivação é um aspecto cognitivo, ou seja,
aquilo que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o ambiente em que
vivem, bem como seus valores pessoais e necessidades.
Segundo afirma Chiavenato (1989), de uma forma geral, motivo é tudo
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que
dá origem a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser
provocado por um estímulo externo, provindo do ambiente e pode também ser
gerado internamente por processos mentais do indivíduo.
Atualmente, fala-se tanto em liderança e motivação, sem antes
entender o que há por traz dessas palavras. Sem esse entendimento, são apenas
duas belas palavras. Assim, pode-se inferir de forma consciente da importância
12
de ambas em um contexto organizacional. Mas, enfim, o que o líder tem a ver
com a motivação?
A preocupação das empresas com a motivação dos seus
colaboradores é grande, mas não simplesmente porque ela se preocupa com o
bem-estar deles, mas principalmente porque a motivação é um fator que
influencia diretamente a produtividade e, conseqüentemente o lucro. À frente
disso está o líder, seja ele um gerente, um supervisor, um coordenador, enfim,
seja qual for o cargo de liderança que ele ocupar. Ele tem a responsabilidade de
manter a motivação dos liderados, e ainda assim, manter-se motivado, pois de
acordo com Filho, o gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor
chance de ser capaz de motivar os outros.
Segundo acredita Martins,
“... as pessoas só podem motivar quando estão motivadas, assim conseguem verdadeiramente expressar o seu valor”. Dois autores que concordam em uma questão: para motivar, é preciso estar motivado. “Essa é a árdua tarefa do gestor: motivar e manter-se motivado.”
Conforme Lago (2001), as empresas que descobrirem o segredo de
como desenvolver e manter times eficazes sem que os supervisores fiquem
desmotivados, e provendo os recursos necessários a excelência do serviço,
estarão melhores preparadas para enfrentar as constantes mudanças que
continuarão a vir.
É realmente complicado, por mais que o líder seja bom, ele também
tem seus motivos, suas aspirações, e algumas situações onde ele se sente
insatisfeito com seu trabalho, ou até mesmo problemas na sua vida pessoal,
podem resultar em desmotivação e trazer sérias conseqüências para a
organização. Manter a motivação é uma virtude, enquanto se vê algum sentido
naquilo que se está fazendo.
13
1.2 LÍDERES EM CENÁRIO DE ALTA PRESSÃO
Em cenários de alta pressão, os líderes tendem a se comportar de
maneira coercitiva, ou seja, dando ordens, exercendo não adequadamente seu
poder formal e reforçando negativamente os comportamentos das pessoas. Por
outro lado, podem aproveitar este momento para criar uma visão comum e
direcionar com toda força a equipe para o alcance dos resultados.
Em ambos o caso, deve estar atentos ao desenvolvimento ou melhoria
de comportamentos relacionados à liderança. Algumas ferramentas, como
modelos de competências comportamentais, ajudam o líder a compreender
melhor suas próprias características e as de seus subordinados, coaching e/ou
gestão de clima organizacional, que tem por foco diagnosticar o grau de
insatisfação dos colaboradores, também são ferramentas eficazes na busca pelo
desenvolvimento. Estas ferramentas facilitam a gestão de pessoas para o líder e
tendem a propiciar seu auto desenvolvimento.
Em opinião pessoal, acredito que o Recursos Humanos tem dois
papéis fundamentais: a provisão de ferramentas para o líderes e a assunção de
uma postura mais pró-ativa, mais próxima do líder. É muito importante que essa
área seja o coaching do líder, que vivencie com ele os seus problemas do dia-a-
dia e que passe a conhecer suas maiores dificuldades. Nós temos ouvido em
muitas organizações as pessoas reclamando da falta de coaching - são os
próprios líderes pedindo isso.
Se este líder não percebe quais são as minhas necessidades de
motivação, quais são as competências comportamentais que tenho de
desenvolver e não disponibiliza situações de trabalho específicas e voltadas para
o meu desenvolvimento, dificilmente eu incorporarei novos comportamentos.
Comportamento só se aprende se comportando, e nós só aprendemos a nos
comportar se formos exigidos em situações que demandem a demonstração de
determinados comportamentos.
14
1.3 O LÍDER NA ORGANIZAÇÃO E A GESTÃO DE PESSOAS
Por um grande período, e ainda na era de Taylor e Fayol, pouco se ouvia falar em liderança. Os termos mais utilizados eram chefia, hierarquia, subordinação, poder. Atualmente, o foco no ser humano tem mudado o conceito de liderança, muito confundido com chefia. A Gestão de Pessoas vem galgando espaço nas organizações, mudando o rumo da Administração, passando a valorizar as pessoas que trabalham nela.
“Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável para pessoas “comuns”. É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro.” (NOBREGA, 2006, p. 18)
O grande desafio é substituir o Recursos Humanos (RH) pela Gestão
de Pessoas, separando inclusive o Departamento Pessoal (DP). Muitas empresas
têm um DP disfarçado de RH. Assim, o ser humano continua sendo apenas um
número e uma despesa na folha de pagamento.
Para que o líder consiga fazer um bom trabalho, não adianta apenas
ele se esforçar. As pessoas da equipe também precisam se envolver para que os
objetivos organizacionais sejam alcançados.
1.4 RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Conforme Moscovici (2000), as relações interpessoais desenvolvem-se
em decorrência do processo de interação. Em situações de trabalho,
compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a
serem executadas, bem como interações e sentimentos compartilhados, tais
como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades
e interações aumentam, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos
indicados inicialmente e irão influenciar as interações e as próprias atividades da
organização.
Ainda de acordo com Moscovici (2000), esse ciclo atividades -
interações - sentimentos não se relaciona diretamente com a competência técnica
15
de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito
abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.
Desta forma, entende Lãs Casas (2000), a orientação dos
subordinados é de suma importância para criar um modelo de bom atendimento
ao cliente, pois o consumidor moderno e global torna-se cada vez mais seletivo,
exigente e agressivo, pois é dele o poder de compra. Tanto em empresas que
fabricam produtos, quanto em prestadoras de serviços, as impressões do cliente
são diretamente afetadas pelas atitudes e comportamentos dos subordinados.
Enfatizar esse fato para os subordinados, quaisquer que sejam os cargos por eles
ocupados, é a primeira etapa para garantir que os clientes serão tratados
adequadamente em todos os estágios de sua interação com a empresa. Desta
forma, para incentivar atitudes positivas em muitos negócios, é essencial que os
subordinados sintam que fazem parte de uma equipe, quando se sentem assim,
ficam mais aptos a vender a empresa para os clientes e para a comunidade.
Neste aspecto, de acordo com Souza (1992), além do estreito
relacionamento entre cliente e funcionário, onde o primeiro é influenciado pelo
segundo na decisão de compra, surge então à importância de um novo estilo de
gerente, onde a nova função gerencial é mais estratégica e colaborativa, mais
integradora e facilitadora e não policialesca e intervencionista. Portanto,
“... o envolvimento dos funcionários na busca de soluções de qualidade constitui um aspecto fundamental nos processos de melhoria da qualidade. A ênfase na melhoria contínua reflete a tentativa de manter uma vantagem de qualidade ao longo do tempo, sempre buscando novos meios para melhorar incremental mente o desempenho atual. A filosofia básica da melhoria contínua é que cada pessoa nunca deve estar satisfeita com o que faz, mas estar sempre na busca constante do aperfeiçoamento. Essa melhoria contínua – o chamado Kaizen para os japoneses – é a alma de todo o processo.” (CHIAVENATO, 2000, p. 681).
A capacidade de negociar e fazer alianças assume destaque; o gerente
precisa ser capaz de colocar-se no lugar dos outros, que têm valores, percepções
e sub-culturas diferentes. Serão valorizados os gerentes que saibam agir nas
interfaces e observar o ambiente; serão formadas novas redes informais de
16
influência, através de fronteiras, criando-se novos centros de poder potencial, que
minam a hierarquia interna. Os trabalhos em equipes intersetoriais e
interempresariais acabam com o monopólio de informações do gerente. Criam-se
projetos e associações estratégicas com fornecedores ou clientes, assegurando a
preferência e a fidelidade do cliente (CHIAVENATO, 2000).
“... as relações com os clientes refletem as relações com os funcionários. Manter o cliente - assegurar sua satisfação - é um grande negócio, não importa o tamanho da empresa, nem se o seu ramo é de produção, vendas, serviços ou distribuição.” (DESATNICK e DETZEL 1995 p. 13).
Para a compreensão de Las Casas (2000), tentar competir
exclusivamente com base no produto ou no preço é insuficiente, principalmente
porque a diferenciação de produtos está se tornando cada vez mais difícil.
Enfatizar a necessidade da excelência no serviço ao cliente e da disseminação da
mentalidade de que o cliente deve vir em primeiro lugar por toda a cultura
corporativa é responsabilidade de todos e deve partir do principal executivo da
empresa.
Há uma conexão direta entre as relações com os clientes e a atitude da
gerência com respeito aos subordinados e o tratamento a eles dispensado. A
empresa para alcançar sucesso precisa reavaliar a maneira como administrar
seus relacionamentos com dois grupos vitais: clientes internos (subordinados) e
externos (aqueles que compram seus produtos ou serviços) (DESATNICK e
DETZEL, 1995).
“... as organizações gastam literalmente centenas de milhões de dólares para atrair novos clientes, enquanto seus antigos clientes escapam pela porta dos fundos, para nunca mais voltar. O que espanta as pessoas é um atendimento rude, descortês, inepto, incompetente, muitas vezes conseqüência de mera apatia ou desatenção.” (DESATNICK e DETZEL, 1995, cap.1, p. 6).
Desta forma, satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada
por ele. Ela é produzida por toda uma organização, por todos os departamentos,
todas as funções e todas as pessoas. Entre os clientes se incluem compradores
17
externos de bens e serviços da organização, fornecedores, a comunidade local,
funcionários gerentes e supervisores. (DESATNICK e DETZEL, 1995).
A organização melhor gerenciada se esforça continuamente para
atingir a perfeição em tudo o que faz. Ela sabe que, mesmo após haver alcançado
um nível superior de atendimento ao cliente, o processo continua de forma
permanente. Todos os supervisores, gerentes e subordinados, em todos os
níveis, devem ser continuamente lembrados dos valores da organização,
orientados para o cliente. Este processo deve alcançar cada funcionário e precisa
partir do topo. As ações da alta direção estabelecem o exemplo. (DESATNICK e
DETZEL, 1995).
A consciência dos subordinados a respeito da importância do serviço
ao cliente é influenciada pelo grau de importância dado ao mesmo pela cúpula da
empresa, através do seu comportamento coletivo explícito e da parcela de
orçamento que ela coloca a esse atendimento. Dois aspectos importantes dos
processos de comunicação interna exercem uma tremenda influência sobre o
atendimento ao cliente: aquilo que os subordinados querem e precisam saber
para executar suas tarefas e as mensagens transmitidas à organização pela alta
direção. (DESATNICK e DETZEL, 1995).
1.5 GESTÃO DE PESSOAS
A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da
organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para que,
motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia. Um novo tipo de
gestão de pessoas está sendo utilizado por algumas empresas dos Estados
Unidos, e foi batizado de business-to-employee - da empresa para o empregado -
ou B2E.
Este tipo de gestão permite que as empresas satisfaçam às
necessidades dos funcionários e ao mesmo tempo reorganizem processos que
demandam tempo e mão-de-obra. Embora ainda não exista uma conclusão
18
verdadeira quanto ao emprego deste tipo de gestão, alguns benefícios puderam
ser verificados nas empresas em que foi implantado, tais como:
• Maior facilidade na interação, mais autonomia nos serviços aos
funcionários, personalização em massa e integração da vida pessoal com a
profissional;
• A melhoria dos processos empresariais reduz os custos das transações
entre compradores e vendedores nos mercados externos;
• A melhoria do gerenciamento de pessoas proporciona mais liberdade aos
funcionários com o auto-serviço personalizado, pois o treinamento é
autogerenciado, permitindo ao funcionário que escolha o curso que
necessita fazer e matricula-se on-line. Em contrapartida, os gestores têm
acesso a todas as informações referentes a relatórios da empresa e
verificam os cursos que seus funcionários estão fazendo ou estão
matriculados. Este auto-serviço on-line gera menos estresse e burocracia
do que fazer tudo pessoalmente, sem contar com a economia de tempo,
que poderá ser aplicado para desenvolver novas atividades;
• A melhoria dos serviços prestados à comunidade do local de trabalho: ao
utilizar o portal da empresa para realizar atividades pessoais e profissionais
no trabalho, o funcionário não necessita fazer isso em sua casa, o que o
deixa mais satisfeito e demonstra maior comprometimento em suas tarefas,
e com essa satisfação tende a trabalhar muito melhor (HANSEN &
DEIMLER, 2001 p 122-130).
Este tipo de gestão de pessoas necessita de infra-estrutura muito
grande e alto investimento, o que deve ser analisado pela empresa que quer
incorporá-lo.
Hansen & Deimler (2001), concluem que depois de levar em conta
questões de custo e especialização, os gerentes devem pensar o que o
gerenciamento B2E oferece. A verdadeira promessa não são pequenas reduções
de custos e pequenos aumentos de produtividade, e sim uma forma digital de
operar e trabalhar que enfatize tanto a produtividade como as pessoas.
19
Segundo Chiavenato (1994), existe uma grande diferença entre
gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o
objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados
objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas
que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos
pessoais.
Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas
organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a
participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter
os seguintes desafios estratégicos nesta atividade, segundo Albuquerque &
Fisher (2004, p. 16):
• Atrair, capacitar e reter talentos;
• Gerir competências;
• Gerir conhecimento;
• Formar novo perfil do profissional demandado pelo setor;
• Gerir novas relações trabalhistas;
• Manter motivação/clima organizacional;
• Desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência;
• RH reconhecido como contributivo para o negócio;
• RH reconhecido como estratégico;
• Conciliar redução de custo e desempenho humano de qualidade;
• Equilíbrio com qualidade de vida no trabalho;
• Descentralizar gestão de RH.
20
CAPITULO II
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA
2.1 MODELOS DE KOUZES E POSNER
Os resultados das pesquisas de Kouzes e Posner (1991) procuravam
determinar as características dos Líderes admirados por seus seguidores.
Inicialmente uma questão central foi o início das inquietações dos pesquisadores:
Que valores (traços ou características pessoais) você procura e admira em seus
superiores.
O resultado desta pesquisa demonstrou a existência de uma
regularidade, que demonstrava o caminho a ser seguido pelas pessoas até
receberem o título de Líder. As características mais admiradas pelas pessoas em
seus líderes eram: Honestidade, Competência, Olhar adiante, e Capacidade de
inspirar.
Analisando com mais detalhes, esse processo dinâmico, incluindo
estudos de casos somados aos questionários, Kouzes e Posner (1991),
descobriram cinco práticas básicas para a liderança (figura 1.6.1) que permitem
aos líderes um desempenho superior. Mostrou também que a liderança é um
conjunto de práticas que se pode observar e aprender. Os líderes, quando
estavam em seu melhor desempenho e em seu melhor ponto: Desafiavam o
estabelecido, Inspiravam uma visão compartilhada, Capacitavam outros para agir,
Modelavam o caminho e Encorajavam o coração.
Figura 2.1.1 – Práticas de Liderança de Kouzes e Posner
21
Fonte: Kouzes, James M. e Posner, Barry Z. O desafio da Liderança. Rio
de Janeiro: Campus, 1997
2.2 A INFLUÊNCIA DO LÍDER
A liderança é tema que envolve relacionamento, comprometimento e
performance. O líder influencia o comportamento dos membros de sua equipe,
para que sejam executadas as demandas que necessitam serem realizadas. O
líder também tem a função de despertar as motivações das pessoas dentro do
trabalho, para que os resultados que nós esperamos aconteçam.
O verdadeiro líder é aquele que lidera pelo bom exemplo, pela
honestidade e transparência nos processos para com as pessoas. Se a função é
de formar líderes, a característica principal é de treinar pessoas estimulando a
22
cooperação, o trabalho em equipe, o envolvimento pleno e com resultados entre
áreas construindo uma equipe eficaz.
De acordo com Gómez (2005), a liderança tem a função de gerar
benefícios significativos na vida de cada indivíduo, se multiplicando na equipe. O
líder tem a função de agregar valores buscando performances diferenciadas em
suas equipes com exemplo, dedicação e resultados. A liderança é resultado
comum entre as partes; é uma situação em que se evidencia o comprometimento
em busca do momento mágico da performance e resultado final.
O líder precisa utilizar a melhor ferramenta de gestão: o feedback
alinhando assim: atitudes, estratégias e valores. Nesse processo pode acontecer
desvio, mas quando avaliado ele tem que ser o mais próximo possível do
acontecido aos fatos evidenciados.
A melhor ocasião para que isso aconteça é quando da avaliação de
performance, que geralmente acontece semestralmente, porém existem
empresas que realizam anualmente e até algumas que ainda não aplicam essa
ferramenta. Por outro lado, se for utilizada apenas quando imputar os dados no
sistema também não terá o resultado esperado por ambas as partes.
Seria muito interessante se fossem revistos os pontos positivos e de
melhorias mensalmente, para que os avaliados tivessem a oportunidade de ter
um upgrade na performance, mesmo nos pontos positivos para que pudessem ser
lapidados e multiplicados aos integrantes da equipe. Na avaliação de performance
o líder tem papel importante para com seus avaliados, uma vez que ficará
evidenciada sua preocupação em busca de melhorias, e seus colaboradores
ficarão mais seguros no desenvolvimento de suas atribuições.
Conforme Chiavenato (2004), na avaliação de performance quando do
seu feedback é o momento do desenvolvimento de carreira, ocasião que fica
contratado um período em que os envolvidos negociam resultados, prazos e
expectativas.
23
O modelo de avaliação mais utilizado nas empresas atualmente é
aquele em que o colaborador se auto-avalia, envia para o líder que preenche o
campo da avaliação e é marcado um momento mais propício para o feedback.
Segundo Kets de VRIES (1997), existem empresas em que não se
aproveitam desse momento tão importante para ambos. Também não é raro as
empresas que deixam para realizar esse processo tão importante para os últimos
dias, e de última hora; existem também as empresas que fazem apenas parte da
avaliação e deixam de realizar o mais importante que é o feedback, ou seja, é
provocado um vazio na percepção do colaborador e um grande “buraco” na
relação.
O verdadeiro líder precisa de gostar de gente, já que ele tem que fazer
as pessoas refletirem e participarem, mostrando uma única direção entre as
áreas, e mostrar as conseqüências daquilo que estão planejando. Treinar, formar,
ouvir, acrescentar e descartar situações freqüentemente é o dia-a-dia de um bom
líder. Também, comemorar os momentos das vitórias já que isso provocará um
clima organizacional muito favorável e os resultados surgirão. Depois tem que
haver comemoração.
2.3 AS QUATRO DIMENSÕES LIDERANÇA
Nossa vida é centrada em princípios corretos, e o ato de liderar esta
dentro de cada ser humano que busca alcançar um objetivo concreto ou o poder,
e existem Quatro dimensões fundamentais que estão representadas como fonte
primária em nossas vidas são estas dimensões: Poder, Segurança, Orientação,
Sabedoria.
• Poder - O poder é a capacidade de agir, a força e coragem para conseguir
algo. É a energia vital para fazer escolhas e tomar decisões. Representa
também à capacidade de Ultrapassar hábitos profundamente incrustados e
cultivar outros mais elevados e eficazes. Pessoas sem poder são
inseguras, dependentes das circunstâncias e dos outros, não têm uma
compreensão real, nem opinião própria, e quando falamos pessoas sem
24
poder nos referimos às pessoas sem uma personalidade autentica, são
pessoas que falam somente o que lhe mandam falar, que pensam somente
se forem autorizadas a isso, ou seja, sem ação ou reação. (Covey, 2002)
• “Segurança - A segurança representa nosso senso de valor,
identidade, coragem e emocional, auto-estima e força pessoal”.
Naturalmente, podemos observar vários graus de segurança, onde a vida
da pessoa é golpeada por todas as forças instáveis a que está sujeita. Não
ter segurança é algo que não pode fazer parte da vida de um líder, pois a
insegurança na maioria das vezes é visível e isso desestimula os que estão
ao seu redor fazendo com que a motivação desapareça. (Covey, 2002)
• Orientação - A orientação é a direção que recebemos na vida. Envolvidos
por nosso mapa – a estrutura interna de referência que interpreta o que
está acontecendo lá fora - encontra-se padrões ou critérios que governam
as decisões e os atos. Com o tempo, esse monitor interno torna-se nossa
fonte de orientação, nossa consciência. A orientação, ou seja, a Educação
são ensinamentos que fazem com que o homem se torne um bom líder,
dependendo somente da orientação correta e da sua força de vontade de
ser realmente o melhor. (Covey /2002)
• Sabedoria - A Sabedoria sugere de uma perspectiva prudente da vida, um
senso de equilíbrio, uma compreensão aguçada de como as várias partes
e princípios se aplicam e se relacionam entre si, Engloba julgamento,
discernimento, compreensão. Trata-se de uma unidade integrada. A
sabedoria de agir de tomar as decisões corretamente, de saber a maneira
correta de falar com seus subordinados e ate mesmo amigos e parentes,
conta muito para sua conduta profissional, para o seu crescimento pessoal
e profissional.
Através destas quatro dimensões seremos eficazes em curto prazo, e
saberemos tomar decisões corretas para nosso dia a dia e para nossa empresa
assim como para a empresa na qual trabalhamos. Nós falamos sobre garantir a
eficácia em curto prazo, através da satisfação das necessidades imediatas dos
clientes. Ser eficaz em curto prazo é uma condição necessária para uma boa
25
decisão. E tomar boas decisões é a metade de gerenciar bem. Por que temos que
tomar decisões? Porque há problemas e eles existem porque existem mudanças.
O diagrama é o abaixo:
Mudanças
Problemas
Gerenciar
Decidir implementar
(I) Para Quem existimos
(E) Por que fazer
(P) O que fazer
Para Adizes (1993), o papel (P) torna a organização eficaz em curto
prazo, porque ele satisfaz as necessidades presentes dos clientes presentes. A
eficiência em curto prazo também é necessária. Para isso você precisa
desempenhar outro papel. Para ser eficiente, você precisa sistematizar uma
organização, tornar rotineiros os seus processos. As coisas certas devem ser
feitas no momento certo, na ordem certa, com a intensidade certa e na seqüência
certa. Você precisa fazer as coisas da maneira certa e não apenas as coisas
certas. (Adizes, 1993).
26
CAPITULO III
LIDERANÇA E REALIZAÇÃO DE GRUPO
3.1 CONCEITUAÇÃO
De acordo com Belluzzo (2002), geralmente parte-se de algumas
suposições para o entendimento da liderança como, por exemplo, moral,
eficiência do grupo e que um alto nível de eficiência do grupo pode ser obtido com
bons líderes. Pesquisas apontam que o comportamento de grupos se mostra
diferente diante de lideranças diferentes, embora existam algumas situações que
ilustram por onde passa a liderança eficiente. Observa-se que supervisores mais
eficientes são capazes de diversificar papel (planejamento, apresentação);
delegar mais autoridade; realizar menos controle; promover maior coesão no
grupo. Sobretudo um bom Líder é aquele que favorece as boas relações.
3.2 TRAÇOS DE PERSONALIDADE E EFICIÊNCIA DE LIDERANÇA
A comprovação de traços de personalidade específicos que garantem a
liderança não existe, o que ocorre é a verificação de traços de eficiência de
liderança. O conceito de eficiência de liderança se baseia no fato de que as
características que colocam um indivíduo em posição de liderança podem ser
bem diferentes das que o tornam um líder eficiente depois de estar no posto. A
eficiência de liderança se relaciona a adequação e neste sentido é necessário
considerar características pessoais e tipo de função.
De acordo com Maximiano (1986), em situações de treinamento onde
determinada atitude é estimulada, a mudança resultante deste tipo de trabalho
poderá apresentar regressões futuras dependendo da natureza da organização.
Neste caso a influência do ambiente é mais poderosa do que a informação
27
recebida em treinamento, e tais atitudes terão mais possibilidades de consolidar
se há um
Grupo que exerce apoio mútuo. A eficiência de liderança se mostra
principalmente quando o líder é sensível as transformações de seu grupos e
flexível na adaptação de seu comportamento a novas exigências.
3.3 LIDERANÇAS E AS FUNÇÕES DE GRUPO
Para Vergara (2000), a falta de satisfação com a abordagem dos traços
provocou o aparecimento de uma interpretação da liderança que acentua as
características do grupo e a sua situação. Se partirmos do conceito de que
liderança é a realização de atos que auxiliam o grupo a atingir seus resultados
desejados, poderemos entender que os atos que se associam a funções do grupo
são: auxiliar o estabelecimento de objetivos do grupo; realizar movimento em
direção aos objetivos, observar a qualidade da interação, permitir coesão. O que
nos faz pensar que a cada nível de processo de um grupo, provavelmente um
líder emerge.
3.4 FUNÇÕES DA LIDERANÇA NO GRUPO
As ações que auxiliam o grupo a realizar seus estados desejados são
funções de liderança. Para que possamos identificar a liderança dentro desta
perspectiva é necessário considerar:
1. Os valores do grupo em determinado movimento
2. A adequação de tais funções para realizar tais estados
3. Ações dos membros que contribuem para o fato.
A liderança é vista como um ato ou atos que qualquer pessoa pode
apresentar em diferentes graus e não algo que se tem ou não. Para a psicanálise
as funções de liderança se dividem em: formação, manutenção e perturbação do
grupo através de mecanismos como identificação, catexis redução de culpa,
controle de impulso, introjeção de superego.
28
As duas idéias mais importantes dentro desta concepção são:
1. Qualquer membro pode ser líder, pois é capaz de realizar ações que estão a
serviço de uma função do grupo
2. Uma determinada função pode ser realizada por vários comportamentos
Ex.: a brincadeira, por exemplo, pode ter a função de aliviar a tensão do grupo em
determinado momento, em outros poderá estar levando um grupo a fugir de uma
tarefa. De qualquer modo o objetivo ou tarefa de grupo exerce influência na
natureza do comportamento de liderança que provoca.
A função de grupo que aparece e se caracteriza de acordo com a
tarefa/objetivo que o grupo precisa atender é uma liderança.
Para o autor é importante enfatizar duas tipos de funções:
1. Realização de algum objetivo - Manifestam comportamentos como iniciar a
ação; manter atenção dos participantes; esclarecer questão, desenvolver
plano de ação, disponibilizar informações
2. Manutenção do grupo - Mantém agradáveis relações, decide desavenças,
apresenta estímulo, aumenta a interdependência.
Principalmente em pequenos grupos é bem perceptível a distinção,
alguém que insiste para a realização e outro que satisfaz às necessidades a.
Pesquisas mostram que a satisfação de grupos é maior quando encontram
lideranças que representem as duas funções, por outro lado líderes pontuam a
dificuldade em atingir equilíbrio.
3.4.1 Tipos de liderança
Segundo Bergamini (1997), um líder formal é alguém que foi
oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe
o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente
determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de
promoção organizacional são feitas para garantir que as pessoas com habilidades
29
técnicas e de liderança ocupem posições de poder. Um líder informal não terá o
mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse
indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo
responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho
superior influenciar outros a exercer a função de liderança.
Neste aglomerado de teorias relacionadas à liderança surgem algumas
conclusões de ordem prática para o administrador dirigir as pessoas. House e
Dessler (1974) propõem quatro tipos específicos de liderança:
• Líder apoiador - é aquele que se preocupa com os assuntos, bem-estar e
necessidades dos subordinados;
• Líder diretivo - é aquele que conta aos subordinados exatamente o que
pretende fazer;
• Líder participativo - é aquele que consulta os subordinados a respeito das
decisões, encorajando-os a participar delas e utiliza as idéias dos
liderados; e
• Líder orientado para metas ou resultados - é aquele que formula objetivos
claros e desafiadores para os subordinados e os motiva a alcançá-los.
3.4.2 Tipos de Poder
Poder é o que distingue a posição de liderança. Os tipos de poder
organizacional são: poder legítimo, poder de recompensa, poder coercitivo, poder
de especialização, poder de referência e poder de informação.
O poder legítimo é o poder inerente à estrutura organizacional em si.
Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro
da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na
posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o
indivíduo é investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um
título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros
semelhantes.
30
O poder de recompensa também é inerente à estrutura organizacional.
Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são
influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho.
(CHIAVENATO, 1994)
Os gerentes acenam com uma variedade de recompensas para motivar
o desempenho no trabalho. Se o gerente não puder dar a recompensa desejada,
ou se as recompensas disponíveis não forem desejadas, diminuirá muito o poder
de recompensa do gerente.
O poder coercitivo está relacionado à habilidade do gerente em punir
um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples
advertência, até uma suspensão ou o desligamento efetivo. Um ponto importante
a se lembrar: punir ou ameaçar de punição não promove o desempenho desejado
do funcionário, apenas intimida as ações indesejadas. Mesmo que a punição não
promova o comportamento desejado, servindo apenas para intimidar ações
indesejadas, ela é uma ferramenta gerencial poderosa. A habilidade de um
gerente em punir os trabalhadores pode ser reprimida pelos contratos sindicais ou
pela aplicação das leis trabalhistas antidiscriminatórias.
O poder de especialização está relacionado às habilidades de um
gerente. Esse poder deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das
habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem
poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que
deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar
relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que
uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência
dentro da organização.
O poder de referência, muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o
poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um
gerente pode ser admirado por uma característica pessoal específica, e essa
admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal. Por exemplo, os
publicitários há muito tempo reconhecem o poder de referência ao fazer uso de
31
esportistas para endossar um produto. O carisma de um astro do esporte
supostamente leva à aceitação do endosso, mesmo que o atleta tenha pouca
credibilidade fora da arena esportiva. Um gerente que é bonito, talentoso ou
simplesmente simpático é visto pelos subordinados como inspirador e motivador.
Essa pessoa tem carisma, e isso lhe confere poderes como gerente.
Para Robbins (1998), o poder de informação deriva da posse de
informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao
funcionamento da organização. A posse de informação pode não ter relação
alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém
que esteja "por dentro" tem poderes reais. Assim sendo, a secretária de um
gerente pode na realidade estar em uma posição poderosa se tiver a confiança do
gerente ou adquirir conhecimentos sobre a empresa. De modo contrário, se a
informação de uma pessoa for notícia ultrapassada, o poder organizacional
diminui.
3.5 LIDERANÇA E PODER
Segundo Kets de Vries (1997), a liderança sempre foi entendida
através da posse e do exercício de poder, no enfoque do autor compreende-se
poder como a capacidade de influenciar pessoas. Pensando que o ato de
liderança contribui para uma função de grupo, e esta contribuição envolve a
manifestação do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato
de liderança esta baseado na aceitação ou permissão que o grupo da para que tal
aconteça. Pensado a respeito da relação de poder com o ato de liderança, pode-
se dizer que a importância da posse de poder para a liderança efetiva esta na
sustentação, se um líder tem um traço de personalidade específico, mas não tem
poder social adequado (apoio de outras autoridades) a liderança não atinge
índices tão altos.
Liderança e determinantes de iniciativa por um membro de grupo
• Consciência da necessite da função
• Sentir-se capaz de realiza-la
32
• Grau de interdependência do grupo (aumenta a responsabilidade)
• Sentimentos de valor e aceitação do grupo
• Confiança em suas opiniões
• Necessidade de realização
• Sede de Poder (neste caso o indivíduo esta atuando em prol de sua
necessidade e no do grupo)
A liderança ou o ato que atende a função do grupo terá mais eficiência
quanto maior seu apoio em uma base de poder (capacidade de influenciar
pessoas). A utilização inadequada tende a reduzi-lo.
3.6 BASES DE PODER
• Recompensa (ganho)- provoca menor resistência e maior atração
• Coerção (desobediência/castigo) - das bases de poder é a que provoca
maior resistência
• Especialista (avaliação-conhecimento)
• Referência (identificação)
• Legítimo (valores aceitos pelo grupo)
3.7 MOTIVAÇÃO – PROFISSIONAIS FALAM O MESMO IDIOMA
A alta competitividade do mercado de trabalho exige profissionais com
os mais altos níveis de qualificação para integrar as empresas e, por isso, a boa
preparação profissional - e até mesmo emocional - tornou-se fundamental nos
dias atuais, em que só tem um lugar o profissional com perfil empreendedor,
arrojado e dinâmico.
Ainda que sejam claras as necessidades das empresas na busca de
bons profissionais, muitas vezes passa em branco a identificação das
necessidades destes, que, além de muito bem preparados, precisam estar
motivados em relação a seu trabalho para, só assim, agregarem real valor à sua
empresa e, conseqüentemente, ao mercado. Mas quais fatores realmente
33
motivam o profissional? E no que as empresas colaboram e oferecem para
motivar seus funcionários?
A mais recente pesquisa realizada pela Manager (RJ. nov. 2003),
assessoria em Recursos Humanos em cinco cidades brasileiras (São Paulo, Rio
de Janeiro, Belo Horizonte Curitiba e Campinas) foi buscar essas respostas.
Dos entrevistados - na maioria homens, com formação superior e pós-
graduação - a possibilidade de enfrentar desafios aparece como fator
motivacional invariável numa empresa. Poder expressar e implantar idéias e a
necessidade de investimento em treinamento aparecem em seguida, como
fatores também importantes, que motivam e colaboram com o desenvolvimento
profissional e garantem total dedicação dos executivos à corporação.
Outros fatores - como o reconhecimento pelo trabalho e o bom
relacionamento com chefes e colegas no escritório - integram a lista de fatores
motivacionais importantes em uma empresa, segundo os profissionais que, além
de tudo isso, consideram pacotes de benefícios e salários compatíveis com o
mercado fundamentais para motivar e alavancar o rendimento e a qualidade do
trabalho na empresa.
O melhor de tudo é que profissionais e empresas parecem estar em
sintonia, pois a maior parte dos fatores motivacionais citados pelos executivos já
aparecem na lista dos mais oferecidos pelas empresas. Encabeçando a lista
estão a possibilidade de permitir que o profissional expresse e implante idéias e
enfrente desafios, seguido pelo investimento em treinamento, que acaba
garantindo atualização profissional constante, o que favorece os dois lados.
Pacotes de benefícios e participação nos lucros também são priorizados pelas
empresas e o reconhecimento do potencial do funcionário é cada vez mais
aparente.
Essa sintonia entre profissional e empresa, privilegiando as boas
condições de trabalho, colabora para o desenvolvimento do mercado
empreendedor e proporciona, além de tudo, mais qualidade de vida.
34
3.8 MOTIVAÇÃO HUMANA
Quando se fala sobre motivação a primeira idéia que vem a mente é a
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, que desenvolveu
um esquema interessante para explicar a intensidade de certas necessidades
(Hersey & Blanchard (1986 - p. 33), os estudos de Maslow influenciaram muitos
pesquisadores entre eles Frederick Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da
Motivação-Higiene, onde levantava dados sobre o comportamento humano no
trabalho, salientando que
“Para a empresa, a vantagem do estudo das atitudes no trabalho seria o aumento da produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhores relações de trabalho. Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realização.” (Herzberg e outros).
Hersey & Blanchard (1986), falam sobre situação motivadora onde
os objetivos de uma pessoa são dirigidos para a consecução do objetivo dentro
dessa idéia os autores fazem uma comparação entre Maslow e Herzberg. Maslow
é útil para a identificação das necessidades ou motivos e Herzberg fornece idéias
sobre as metas e incentivos que satisfazem a essas necessidades. Assim, numa
situação motivadora, se soubermos quais são as necessidades de alta
intensidade dos indivíduos que desejamos influenciar, deveremos ser capazes de
determinar os objetivos (Herzberg) que devem ser colocados no ambiente para
motivar tais indivíduos. Ao mesmo tempo, quando sabemos que objetivos essas
pessoa querem satisfazer, também sabemos quais são as suas necessidades de
alta intensidade.
Isso é possível porque se verificou que o dinheiro e os benefícios
tendem a satisfazer às necessidades nos níveis fisiológicos e de segurança; as
relações interpessoais e a supervisão são exemplos de fatores de higiene que
tendem a atender às necessidades sociais; maior responsabilidade, trabalho
desafiante, crescimento e desenvolvimento são motivadores que tendem a
satisfazer às necessidades de estima e auto-realização.
35
Em 1975, em artigo publicado na Califórnia Management Review,
intitulado A new strategy for job enrichment Hackman e Oldham identificaram
cinco dimensões funcionais que contribuem especialmente para o enriquecimento
de cargos. Segundo os pesquisadores se a falta de qualquer uma delas é sentida,
os trabalhadores ficam psicologicamente debilitados e a motivação tende a ser
reduzida. O estudo acima pode ser considerado uma adaptação da Teoria da
motivação-higiene de Herzberg, na tabela 1 apresentamos uma comparação entre
os dois estudos e também uma nova proposta, descrita a seguir.
Tabela 1 – Comparação entre os estudos de Hackman / Oldham,
Herzberg, Renê / Zacarelli.
Dimensões
Fundamentais dos
Cargos
Fatores Motivacionais
O trabalho em si
Gerenciamento e Desenvolvimento de
Carreiras
Variedade de Tarefa Trabalho Desafiante Multifuncionalidade
Identidade da Tarefa Reconhecimento do Desempenho
Visibilidade no Mercado
Significância da Tarefa Realização Visão Estratégica
Autonomia Maior Responsabilidade Capacidade de Inovação
Feedback Crescimento e Desenvolvimento
Auto-parabéns
Não mencionado nos estudos anteriores Interpessoalidade
3.9 UMA NOVA PROPOSTA
Segundo Albuquerque e Oliveira (2001),
“O Sistema de gestão baseado no cargo tem sofrido muitas críticas, já que foi concebido em um mercado com baixa variabilidade de produtos e ganhos de escala, e que se caracterizava por exibir mão-de-obra abundante, com baixa exigência de qualificação, e atividade de produção rotineira e estruturada”.
36
Sendo Assim, pretende-se nesta parte contribuir com a adaptação das
cinco dimensões funcionais dos cargos de Hackman e Oldham para os dias
atuais. Vivemos na chamada era do Conhecimento, do Capital Intelectual, da
Criatividade e Genialidade. Neste novo cenário antigos paradigmas foram
quebrados e os profissionais foram colocados em um período de transição
delicado, que traz muitas incertezas e inseguranças. Um importante paradigma
derrubado foi o da relação emprego x trabalho, hoje deixamos de procurar
emprego e passamos a procurar trabalho, essa nova realidade trouxe o excesso
de competição e o enxugamento das estruturas e ainda fizeram com que os
profissionais passassem a se preocupar com questões como eficácia, qualidade e
resultados, cada profissional passou a ser responsável pelo seu sucesso ou
fracasso profissional, surgindo aí o gerenciamento da carreira.
37
CONCLUSÃO
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a um comportamento
específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo
(provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente por processos
mentais do indivíduo. A preocupação das empresas com a motivação dos seus
colaboradores é grande, mas não simplesmente porque ela se preocupa com o
bem-estar deles, mas principalmente porque a motivação é um fator que
influencia diretamente a produtividade e, conseqüentemente o lucro.
No meio empresarial podemos encontrar várias hierarquias de
líderes, desde aqueles que lideram uma linha de produção até o
presidente que lidera toda a organização. Seja em qualquer um dos
extremos o papel deste líder tem muitas semelhanças pois guardadas
suas devidas proporções, cada um tem uma equipe para gerir, metas para
alcançar e principalmente, subordinados para motivar.
O líder motivado e motivador é fundamental na organização. Seu papel
é de extrema importância e sua função é estratégica, para que os objetivos
organizacionais sejam atingidos. Assumir um cargo de liderança, não é tarefa
fácil; exige muita competência e muita dedicação, pois as pressões por resultados
são grandes, e para atingir esse resultado, depende-se das pessoas da equipe.
A expressão líder desmotivado é pouco conhecida, mas será mesmo que
não existem líderes desmotivados? Obviamente que existem, mas será que se dá
a eles a mesma atenção que aos demais colaboradores? Cabe a Gestão de
Pessoas, transpor mais essa barreira organizacional. Liderança é uma
capacidade, que nasce com a pessoa, ou que é desenvolvida por ela,
dependendo da sua necessidade. É uma habilidade muito procurada pelas
empresas, porém, o que se espera delas, é ser praticamente um super-herói, o
que é um erro, não apenas porque super-heróis não existem, mas também
porque se trata de um ser humano, conduzindo outros seres humanos.
38
Com a iminência de uma situação desfavorável, a tranqüilidade e
experiência revelada pelos líderes são fundamentais para que as empresas
possam caminhar de forma equilibrada. Leia a matéria completa e saiba qual é o
papel dos líderes no gerenciamento de crises. Trabalhar com motivação é a
melhor saída para a crise, entretanto a arte de motivar deve ser diária, como uma
oração, caso esqueça poderá fazer falta lá na frente e com esse tipo de rotina
implementada a capacidade de compartilhar idéias e reduzir incertezas se
fortalece. Com tudo isso o líder ajudará a trazer resultados mais rápidos e
maiores acertos.
Comportamento gera comportamento, e um líder muito formal, que não
dê tanta abertura para a equipe, pode receber o mesmo tratamento dos seus
subordinados, mais do que ordens o grupo se espelha em exemplos. Isso
caracteriza exatamente o oposto daquilo que o líder faz, e o efeito disso é um
ambiente mais tenso e truncado para trabalhar. Quem lidera tem que traduzir em
gestos e ações o que precisa ser feito e os comandados gostam disso e aceitam
essa postura do líder de enfrentar desafios.
39
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