O PLANO DA MINHA EMPRESA

O PLANO DA MINHA EMPRESA

O Plano da Minha Empresa

Apresentação e agradecimentos

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O “saber fazer”, a experiência adquirida ao longo do tempo e avivência de uma situação de desemprego são apenas alguns dosfactores que contribuem para que uma pessoa se sinta motivadapara dar o primeiro passo para a criação da sua empresa. Estamotivação para o desenvolvimento de uma actividade querealmente se gosta e para a qual se tem competências podesurgir também durante a procura do 1º emprego ou como formade ultrapassar a insatisfação com a situação laboral vivida.

O GIIC (Gabinete Integrado de Informação e Consultoria) é umgabinete da APDES, tendo sido criado no âmbito de um projectofinanciado pelo Programa da Iniciativa Comunitária Equalexactamente para apoiar todos aqueles que têm o desejo de criaro seu próprio emprego através do desenvolvimento de um micronegócio. No GIIC, acompanhamos os indivíduos desde o momentoem que manifestam a sua vontade de ter um negócio próprio atéà efectiva criação da empresa, e ainda durante os primeiros mesesde actividade.

Foi no trabalho desenvolvido com estas pessoas, tanto com asque criaram o seu negócio como com as restantes (as que nãoderam continuidade ao processo de criação de empresa), quefomos adquirindo experiência no âmbito da consultoria deacompanhamento a novas iniciativas empresariais de pequenadimensão. O presente Plano é um dos resultados desta experiência.

O Plano da Minha Empresa foi desenvolvido num contexto detrabalho de proximidade com os(as) empreendedores(as). Exemplodisso é o facto de este manual integrar contributos ao nível daforma e conteúdo por parte dos indivíduos que acompanhamose apoiamos. Por esta razão, consideramos que o plano ficouenriquecido pois nele houve uma participação activa por partedos indivíduos que fazem parte do público para o qual este planose destina.

A banda desenhada que apresentamos neste plano retrata aestória de uma empreendedora chamada Carmo que percorre asvárias etapas de criação de uma empresa. Esta personagem foiinspirada num caso real que acompanhamos, com as devidasadaptações, e pretende representar as dificuldades, receios eexperiências vividas por quem ambiciona iniciar um negócio porconta própria.

Introdução

Capítulo 1Resumo da Ideia e dos Resultados Previstos

Capítulo 2Apresentação do(a) Empreendedor(a)

Capítulo 3Apresentação da Empresa

Capítulo 4Descrição do Produto e/ou Serviço

Capítulo 5Descrição dos Clientes Alvo

Capítulo 6Descrição da Concorrência

Capítulo 7Diagnóstico da Empresa Face ao Mercado

Capítulo 8Descrição da Estratégia da Empresa

Capítulo 9Descrição da Organização e dos Recursos Humanos

Capítulo 10Investimento Inicial

Capítulo 11Viabilidade do Negócio

Capítulo 12Financiamento

Capítulo 13Formalização e Início da Empresa

Conclusão

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Anexos

1.Curriculum Vitae

2.Formas Jurídicas

3.Classificação da Actividade Económica

4.Análise Económica e Financeira

5.Indicadores Económicos e Financeiros

6.Financiamento

7.Formalidades para a Criação da Empresa

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Não basta ter uma boa ideia! É preciso saber defini-la e,principalmente, conseguir concretizá-la. O primeiro passo paraa sua concretização será o de conseguirmos traduzir uma boaideia num negócio viável e com sucesso! O Plano da MinhaEmpresa tem como objectivo apoiar o(a) potencial empreendedor(a)na reflexão e amadurecimento da ideia de negócio, bem como naanálise da sua viabilidade através de passos simples, mas querequerem bastante trabalho, dedicação, criatividade e tempo.

Mas as suas potencialidades não se esgotam por aqui! Este planode negócios é também uma ferramenta indispensável paraapresentar a nossa empresa a pessoas e entidades externas,como por exemplo, bancos, fornecedores, potenciais parceirosde negócio, etc. Tendo um documento organizado com os aspectosimportantes da empresa desde o seu momento de criação, maisfacilmente atraímos a atenção para as vantagens de aquelasentidades colaborarem connosco. Por modo a ser mais eficaznos contactos e transmitir a informação que é pertinente devemos,para cada caso, seleccionar do plano apenas o que é necessáriomostrar. Para além de funcionar como guia numa fase inicial doprojecto, em termos de pesquisa e organização da informaçãonecessária, poderá ser consultado e actualizado ao longo daactividade da empresa, funcionando como um instrumentobastante valioso de apoio à gestão.

O Plano da Minha Empresa é constituído por 13 capítulos –correspondentes às diferentes fases da elaboração do plano.Cada capítulo deste plano é iniciado com uma estória de BD queserve para introduzir de forma simples e agradável a temáticaque vai ser abordada. Seguidamente faz-se uma breve explicaçãoda temática e apresenta-se uma lista das acções básicas a realizar.Esta lista serve como apoio e orientação na recolha de informação.À medida que a informação é obtida deverá ser colocado um vistono quadro, sendo que nem sempre é necessário completar todoo quadro antes de passar ao capítulo seguinte. Depois de ainformação pertinente estar reunida terá que ser passada parasuporte escrito. Desta forma começa a ser elaborado o plano denegócios da empresa obtendo-se uma ferramenta que focaaspectos tão diversos que vão desde as características pessoaisdo(a) empreendedor(a) até às questões específicas relacionadascom a estratégia e o dia a dia da organização.

Votos de boas ideias, de bons projectos, de bons negócios e demuita energia!!!

Introdução

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Resumo da Ideia e dos Resultados Previstos 1Obrigada por me ter recebido

Não tem de quê. Disse-me que temuma ideia com valor e que gostaria decontar com a nossa colaboração. Terá

é que ser breve.

Peço desculpa, mas estamos aqui háimenso tempo e ainda não consegui

perceber a sua ideia e a forma como avai implementar.

Hum... Vou ter mesmo quetrabalhar e estruturar melhor a

minha ideia.

Esta primeira parte é muito importante! As pessoas, empresase instituições que vamos contactar estão primeiro interessadasem perceber o que vale o nosso negócio. Se não lhes conseguirmosexplicar em poucas palavras quais os nossos produtos e/ouserviços, qual a localização da nossa empresa, a quem vamosvender e o lucro que esperamos obter, então dificilmente vãoperder muito mais tempo a ler o resto do plano da nossa empresa,ou seja, o plano de negócios.

O resultado será então não investirem e não nos apoiarem. Ouse o fizerem, será com condições de parceria bastantepenalizadoras para a nossa empresa, por exemplo prazos depagamento a fornecedores reduzidos, preços pouco competitivos,taxas de juro elevadas e outros. Para problemas já basta aconcorrência!

Apesar deste resumo aparecer logo no início, a versão final deveráser escrita apenas no fim de termos construído o plano de negócios.Estranho?! Não! Isto acontece porque só no final do nosso planode negócios é que teremos uma ideia mais precisa do percursoque vamos seguir, das necessidades e dos resultados previstos.Por exemplo, no que respeita ao investimento e à previsão devendas, obviamente, só teremos os dados necessários quandochegarmos aos capítulos 10 e 11.

De seguida estão alguns tópicos que deverão aparecer nesteprimeiro ponto. Vamos ver quais os que conseguimos responderde imediato. Agora é que vamos perceber até que ponto é queconhecemos o nosso negócio. Será que já sabemos tudo o que épreciso, ou ainda temos muito que andar?!

Resumo da Ideia edos Resultados Previstos

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Pontos que têm que estar definidos: OK

Nome da empresa?

Qual a área de actividade? Será uma loja? Armazenista? Serviços? Indústria?Agricultura?

Quais os tipos de clientes que vamos servir e qual/quais o(s) mercado(s)?

Quais os pontos em que vamos ser diferentes e mais fortes do que aconcorrência – Nos produtos/serviços? Nos preços? Na localização?

Qual o investimento total necessário e quais as diversas fontes previstas?Isto é, quanto é que eu vou colocar do meu dinheiro? De empréstimos dafamília? De amigos(as)? De bancos? De sistemas de apoio?

Qual a previsão de vendas e lucros para os primeiros 3 anos (ou outroperíodo)? Qual a rentabilidade do projecto? Quanto tempo é necessáriopara recuperarmos o dinheiro que investimos?

Inserir outra informação verdadeiramente pertinente nesta primeiraapresentação. Exemplo, se a apresentação for a um fornecedor, poderáter interesse apresentar um parágrafo com as vantagens que este temem colaborar connosco.

Quais as características essenciais, técnicas e pessoais, que temos paraassegurar o sucesso da nossa empresa?

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Olá Carmo!! Que fazes? A sério?! De quê?

Já vais perceber. Repara no que estou a escrever...

Olá! Sabes, estou a pensarem criar a minha empresa!!

Vou ser estafeta!!!

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Apresentação do(a) Empreendedor(a) 2

De boas ideias está o mundo cheio!

O que realmente faz com que as ideias se transformem emempresas com bons resultados, são as PESSOAS! Apenas como esforço, a dedicação, a criatividade e as competências técnicasactualizadas da nossa equipa, é que conseguimos realizar e fazercrescer a nossa ideia.

Nesta parte temos de descrever as nossas características pessoaise profissionais que são verdadeiramente importantes para oprojecto. No entanto, poderão haver alguns traços pessoais quenos caracterizam e que trazem valor para o projecto, mas quenão as consideramos como tal. Por exemplo, podemos não darimportância ao facto de sermos organizados(as), mas esta seráuma característica importante para quem pretende criar a suaprópria empresa.

Só mais à frente no ponto 9 é que vamos descrever o resto daequipa prevista ou já confirmada. Para organizarmos estainformação vamos utilizar a estrutura do Curriculum Vitae. A títulode exemplo, no anexo 1 pode-se ver uma das formas de apresentaçãodo Curriculum Vitae.

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Nome, morada de contacto, telefone(s), fax, e-mail, estado civil, nº do BI,nº de contribuinte/identificação fiscal.

Formação académica / grau de ensino.

Experiência profissional no sector.

Outra experiência profissional.

Principais competências relevantes para o projecto.

Tempo dedicado à empresa (parcial, tempo inteiro).

Conhecimentos de informática.

Conhecimentos de línguas.

Passatempos, áreas de interesse.

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Apresentação da Empresa

São uns dossiers que me pediram paraentregar num cliente. E eu que estava a meiode um trabalho importante... Mas era urgente

e não havia mais ninguém disponível!

Ah?! Como assim?Até ao final do ano vou criar a minhaempresa de estafetas, “Pacotes em

Movimento”.

Pedro?! Quase não te via.Onde vais com isso tudo?

Então tenho uma boa notícia.Para a próxima contratas-me a

mim!!

Não acredito! Vais criar uma empresa?E sozinha ou com outro sócio?

rrrr... Sim sozinha!!! Porquê? Achasque não sou capaz de criar e gerir o

meu próprio negócio?!

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A empresa pode surgir por várias razões: porque temoscompetências para desenvolver uma actividade, por experiência,por gostarmos de determinada actividade, porque surge umaoportunidade de negócio, etc. O que temos que ter em atençãoé percebermos o que realmente pretendemos fazer pois se vamospedir empréstimos ou outro tipo de apoios convém apresentarmosa nossa empresa com mais detalhe. Esta informação permite aosoutros saberem quem somos, onde estamos instalados, quemdetém e quem investe na empresa. Se tiverem informaçãotransparente aumenta a probabilidade de colaborarem connosco.

Por exemplo, a apresentação deverá referir se a empresa só temum(a) proprietário(a), podendo optar por ser empresário emnome individual, ou por constituir uma sociedade unipessoal porquotas. Se existir mais do que um(a) proprietário(a), poderá serconstituída, entre outras, uma sociedade por quotas. Estasdiferentes classificações são designadas de formas jurídicas. Noanexo 2 encontra-se informação detalhada sobre algumas dasformas jurídicas mais utilizadas.

O capital social é obrigatório quando a nossa actividade revestea forma de uma sociedade. Este capital é o montante que os(as)sócios(as) aplicam na empresa na fase inicial, podendo aumentá-lo no futuro.

Outro dado que temos que apresentar é a actividade principal danossa empresa e respectiva classificação. Classificação?! Sim!Todas as actividades económicas estão classificadas segundouma lista bastante extensa. No anexo 3 estão listadas algunsexemplos de classificações e a direcção de instituições ondepodemos consultar a lista actualizada e detalhada das actividades.

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Nome da empresa, incluindo a designação da forma jurídica, a sua sede,telefone(s), fax, email, endereço na internet.

CAE – Classificação das Actividades Económicas.

Instalações onde a empresa vai funcionar.

No caso de se tratar de uma sociedade, descrição do capital da empresa(% detida por cada um(a) dos(as) sócios(as)).

Data prevista de constituição da empresa e início de actividade.

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Descrição do Produto e/ou Serviço

Portanto, o serviço principalda minha empresa é a

entrega de encomendas ecartas urgentes

Mas também podia ofereceroutros serviços... Podia oferecer

às empresas o serviço dereconhecimento de assinaturas...

E também podia oferecer o serviçode levantamento de certidões ou

o pagamento do IVA...

E até podia fazer transporte devalores... Tinha era de arranjar

uma mota blindada...!

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Eis chegado o momento em que devemos descrever ao pormenoras características do nosso produto e/ou serviço. Temos de terem conta que é perfeitamente natural que estas característicassejam alteradas ao longo do processo de construção do plano denegócios e mesmo depois da empresa ter iniciado a sua actividade.É até um sinal que a informação que vamos recolhendo eanalisando é relevante para a nossa empresa, o que é bastantepositivo.

Devemos identificar quais os produtos/serviços principais esecundários da nossa empresa. Por exemplo, uma padaria terácomo produto principal o pão e os bolos, enquanto que as velasde aniversário constituem o produto secundário. O serviço principalprestado por uma empresa de design gráfico será odesenvolvimento e produção do trabalho criativo. Como secundáriopoderá ser apontado o serviço de fotocópias. Independentementede ser principal ou secundário o produto/serviço deve ser semprepensado tendo em conta a sua qualidade máxima. Se superarmosas expectativas dos nossos clientes, garantimos níveis de satisfaçãoelevados pelo que contribuímos para que se tornem fiéis.

Outro aspecto que devemos ter em consideração será o dereflectirmos quais as necessidades que o nosso produto/serviçovem satisfazer. Por exemplo, é detectado que numa determinadacomunidade existem muitas pessoas idosas que carecem deassistência. Então, a criação de um serviço que apoie estaspessoas, que poderá ser a implementação de um serviço de apoiodomiciliário, será uma das formas de satisfazer a necessidadesentida.

Deve salientar-se que, não basta haver uma necessidade porsatisfazer. É muito importante que consigamos conciliar anecessidade de desenvolver determinado produto e/ou serviçocom aquilo que gostamos e sabemos fazer.

Descrição do Produtoe/ou Serviço

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Quais os produtos e/ou serviços principais?

Quais os produtos e/ou serviços secundários?

Descrição das características de todos os produtos e/ou serviços.

Quais as necessidades que o meu produto/serviço vem satisfazer?

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Descrição dos Clientes Alvo

São para entregar à minha mãe. Hojefaz anos!!...

Destes possíveis clientes omelhor será optar pelas

pequenas empresas, em especial:mercearias e farmácias.

Humm!!... Desculpe,mas...não fazemos

entregas...

Olha, descobri um outro tipo decliente!...

Pronto! Os meus clientes podem seras mercearias, farmácias e floristas.

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Quem tudo quer, tudo perde!” Este ditado pode-se aplicarcompletamente aos negócios que não têm bem definido e pensadoa quem é que vão vender. Atenção que dizer que se vai vender atoda a gente é meio caminho para a falência! Porquê?! Chegar atoda a gente custa muito dinheiro. Para além do mais, quem disseque “toda a gente” estará interessada nos nossos produtos eserviços?! A conquista, manutenção e fidelização de clientescusta dinheiro e tempo. Convém portanto que estes sejam bemaplicados.

Se eu não souber quais os meus clientes alvo, isto é, quais osclientes que justificam a grande parte das vendas da minhaempresa, como é que vou decidir correctamente quais os produtose quais os serviços onde investir? Stock parado, aposta emprodutos/serviços desadequados, ou produtos/serviços iguais atodos os outros é, na maior parte das situações, dinheiro deitadofora.

O que devemos então fazer? Em primeiro lugar, é importantíssimoter uma visão global dos vários tipos de consumidores queexistem. Só assim poderemos seleccionar aqueles a quem nosqueremos dirigir. Os consumidores particulares podem-se agruparcom base em várias características ou critérios, tal como a áreaonde vivem, os rendimentos, o sexo, o estilo de vida, asnecessidades de consumo, etc. Os consumidores institucionaispodem-se agrupar com base noutras características tais como,localização geográfica, área de actividade, com ou sem finslucrativos, etc. A isto chamamos segmentação de mercado, naqual os consumidores são agrupados em diversos conjuntos pelofacto de apresentarem características semelhantes. O objectivoserá ter uma ideia clara dos vários tipos de consumidores deforma a acertar em cheio no alvo que queremos atingir.

Em segundo lugar, precisamos de saber se existe alguém(empresa, classe profissional, tipo de pessoas – mãe, pai, filho(a),etc) que influencie a decisão de comprar o produto/serviço. Istoé muito importante, pois por vezes podemos ter de entrar emcontacto com estas pessoas/ empresas por modo a conseguirmais tarde a venda dos nossos produtos/serviços aos clientes.Por exemplo, se quisermos vender brinquedos infantis nãopodemos apenas abordar os pais mas também promover o produtojunto das crianças pois são estas que têm o poder de influenciarquem vai comprar. Um outro exemplo será o de uma empresaque comercialize louças de casa de banho. Esta terá todo ointeresse em divulgar os seus produtos junto de arquitectos(as),construtores e revistas de decoração, sendo que estes(as), muitasvezes, aconselham/influenciam empresas de construção civil eparticulares na decisão de compra.

Descrição dosClientes Alvo

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Um exemplo de segmentação poderá ser o indivíduo que pretendeprestar serviços de estafeta (entrega rápida de documentos epequenos volumes). Começa por fazer uma descrição dos váriostipos/grupos de pessoas e empresas que poderiam necessitardos seus serviços. Na sua descrição vai verificar que existemvários tipos de clientes que se podem agrupar em grandessegmentos/grupos, entre outros, por exemplo:

-Segmento dos particulares: normalmente apenas necessitamdeste tipo de serviço para entregas esporádicas;

-Segmentos das empresas/instituições: podemos dividir estesegmento nas empresas que necessitam de serviços de estafetaregularmente e nas que apenas necessitam de entregasesporádicas.

Depois de definidos os segmentos existentes, temos de seleccionaraquele(s) em que nos vamos concentrar. Vamos considerar quea nossa empresa optou pelo segmento das empresas/instituições.Esta decisão é baseada tendo em consideração determinadoscritérios, tais como as características da nossa empresa e aenvolvente externa, isto é, o que nos rodeia e que poderá influenciara nossa actividade. Dentro do segmento seleccionado devemosainda definir qual(ais) o(s) tipo(s) de empresa(s) para os quaisvamos orientar os nossos esforços. Por exemplo:

-segmento das floristas que necessitam de entregar comregularidade arranjos em maternidades, hospitais, festas,recepções;-segmento das agências de viagens que precisam regularmentede recolher documentos dos seus clientes e entregar bilhetes einformação diversa aos mesmos; -segmento das farmácias que poderiam estar interessadas ementregas de medicamentos ao domicílio.

Neste caso, apontamos como segmentos-alvo as farmácias e asfloristas pelo facto de representarem um mercado potencial e denão estarem tão explorados quanto o segmento das agências deviagens. Esta foi uma das opções possíveis, sendo que se poderiaoptar por outros segmentos se a informação, a envolvente externae as características da nossa empresa fossem diferentes.

Atenção! Embora este capítulo seja bastante trabalhoso, nãopodemos desanimar. Teremos que ser persistentes, uma vez queuma boa escolha dos nossos clientes alvo é um dos factoresdeterminantes para o sucesso da nossa empresa.


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Definição do tipo de consumidor: particular ou instituições/empresas.

Se os nossos clientes são particulares:

Onde vivem, onde trabalham (ex. em que cidade, etc.);

Faixa(s) etária(s);

Situação face ao trabalho e profissão;

Estilo de vida;

Cultura (formação, hobbies, religião, etc);

Rendimento médio;

…

Se os nossos clientes são instituições/empresas:

Onde estão instalados;

Tipo de actividade que desenvolvem;

Cultura da empresa;

Dimensão média da empresa;

…

Pontos comuns a particulares e instituições/empresas:

Hábitos de consumo/Processo de decisão;

Motivações/Necessidade para comprar;

…

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Descrição da Concorrência 6

Já aqui está?!

Deixa lá ver a concorrência. Uau!!Parecem mesmo profissionais

Pizzaaa!!!

...um acidente, sabe...

Vi o vosso site e gostava de saber emque zonas fazem entregas! O quê?!

Não me sabe dizer?!

Entretanto Carmo põe à provauma outra empresa...

Sim, nós somos os maisrápidos. A sua conta.

Aah... Rápidosmas caros!!!

Nunca mais chega...assim perco o apetite

Podiam teravisado!

A nossa empresa não está sozinha no mercado a vender aosclientes. Há empresas que já existem, outras vão aparecer depoisde nós, outras vão ainda fechar. Interessa-nos saber,essencialmente, que tipo de empresas produzem e/oucomercializam o mesmo tipo de produto(s)/serviço(s) que a nossaempresa pretende produzir e/ou comercializar, isto é, os nossosconcorrentes directos!

Existem ainda alguns produtos/serviços que podem ser diferentes,mas que podem satisfazer as mesmas necessidades que o nossoproduto/serviço. Por exemplo, alguns vegetais podem ser vendidosfrescos ou congelados. Quando um(a) consumidor(a) compra ovegetal congelado em vez do fresco, então estamos peranteprodutos substitutos. Um outro exemplo poderá ser o de produtoscomo a manteiga, o queijo, o fiambre, as compotas, etc. pois estessão alimentos que poderão ser substitutos uns dos outros, estandoa decisão de compra dependente dos gostos e necessidades decada pessoa. Neste sentido, interessa-nos também saber quaisos nossos concorrentes indirectos.

Se nós vamos aparecer de um momento para o outro a tentarvender a clientes de outras empresas, não podemos estar à esperaque os nossos concorrentes nos recebam de braços abertos! Emprincípio, a concorrência reagirá com melhoramentos no que jáfaz, com novos produtos e serviços, com alterações profundas dopróprio negócio, com promoções, entre outras reacções possíveis.

Temos definitivamente de conhecer quem são os nossosconcorrentes directos e indirectos. Como fazer isto? É como iràs compras! Temos de recolher informação que nos permitacomparar produtos/serviços e respectivos preços. Depois determos realizado este trabalho de recolha junto dos nossosconcorrentes teremos uma lista completa de preços, produtos eoutros pontos relevantes que contribuirão para tomarmos decisõesmais acertadas.

Por exemplo, se pretendermos abrir uma loja que comercializevestuário para senhora, podemos visitar várias lojas deste tipo,mostrando-nos interessados como se fossemos um(a) clienteque irá adquirir uma peça de vestuário. Deste modo podemosobter informação quanto aos preços, condições de venda, tipo deroupa vendida, marcas, forma de atendimento ao cliente, decoraçãoda loja, etc. Depois de efectuarmos visitas a várias lojas, teremosuma lista com informação detalhada dos nossos concorrentes.Isto permitir-nos-á definir a oferta da nossa loja e saber comonos podemos diferenciar da existente. Este trabalho deverá ser

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feito com alguma regularidade, mesmo depois da criação daempresa, de forma a respondermos rapidamente às inovaçõesda concorrência. Este trabalho de recolha de informação podeser realizado através de visitas, contactos telefónicos, internet,pedidos de orçamentos e outros. Este tipo de acção é perfeitamentenormal e determinante para o sucesso da empresa.

Só podemos afirmar que conhecemos os nossos concorrentesquando soubermos o essencial da sua actuação no dia a dia eidentificarmos o que os nossos potenciais clientes valorizam nosseus produtos/serviços.


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Quem vende o mesmo tipo de produtos/serviços que nós?

Quem vende/presta produtos/serviços substitutos dos nossos?

Onde estão os nossos concorrentes directos e indirectos?

Que outros produtos vendem?

Quais os preços e condições de venda?

Quais as características dos produtos/serviços da concorrência?

Quais os pontos fortes e fracos dos produtos da concorrência?

Como vendem: formas de distribuição utilizadas, preços, condições de venda,promoções utilizadas, se for o caso, tipo de loja que têm (área, decoração, localização)?

Que reacção poderão ter os nossos concorrentes face à nossa entrada no mercado?

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Diagnóstico da Empresa Face ao Mercado 7

Então ele é um ponto forte da equipa. É comona minha empresa: um dos pontos fortes do

meu negócio é a relação qualidade/preço.

Então eles são um ponto fraco daequipa. É como na minha empresa: umdos pontos fracos é a falta de meioshumanos. Sozinha não consigo dar

resposta a muitos pedidos...

Aquele nosso avançado émesmo rápido!

Os nossos centrais não se entendem.Assim não vamos lá...!

Expulso! Agora é que vai sermarcar golos!!

Esta é uma oportunidade para vocês. É comona minha empresa: uma oportunidade parao meu negócio crescer é existirem clientesinteressados em serviços personalizados.

Pronto! Foi penalti e elenão marcou! Este árbitro

está comprado!

Esta é uma grande ameaça. É como naminha empresa: uma das ameaças ao

meu negócio é que é muito fácilaparecerem concorrentes. No fundo, oprincipal investimento é uma mota…

Vês! E dizias tu que eu nãopercebia nada de futebol...

Agora que temos definido qual o nosso produto/serviço, quemsão os nossos clientes e quais os nossos concorrentes jáconseguimos apontar de forma mais clara e realista quais ospontos fortes e fracos da nossa empresa, bem como asoportunidades que temos de agarrar e as ameaças para as quaisnos temos que preparar.

Pontos fortes e fracos (diagnóstico interno):

Chegou o momento de fazermos uma análise interna da nossaempresa, ou seja, sabermos quais as nossas forças e fraquezas.Todos nós sabemos que não há empresas perfeitas, por issodevemos identificar os pontos fortes e fracos da nossa empresa.Para além de estarmos a obter informação sobre o estado damesma em determinado momento, também estamos a terconsciência do que podemos melhorar ou manter, sem perdasde tempo e gastos desnecessários.

Por um lado, temos que saber quais as características boas quea nossa empresa apresenta em relação ao mercado, isto é, emrelação aos concorrentes, aos clientes e aos fornecedores. Porexemplo, um ponto forte de um serviço de estafeta poderá ser ofacto de fazer entregas 24 horas por dia, se houver necessidadedeste serviço durante a noite e se existirem poucas ou nenhumasempresas que prestem este serviço durante essas horas.

Por outro lado, temos que ponderar os aspectos menos positivosque possam fazer parte da nossa empresa. Por exemplo, umafraqueza ou ponto fraco de um serviço de estafeta poderá ser ofacto de as entregas apenas serem feitas num raio de 15 kms.

Oportunidades e ameaças (diagnóstico externo):

Nesta parte do diagnóstico vamos fazer um levantamento dasoportunidades e ameaças ao negócio vindas da envolvente externa,ou seja, os factores que não são directamente controlados pornós. Com isto não significa que devemos ficar de “braços cruzados”à espera que a ameaça passe, antes pelo contrário, temos quetrabalhar no sentido de tornar uma ameça numa oportunidade.A evolução dos hábitos de consumo, concorrentes existentes/novose produtos/serviços novos e/ou melhorados constituem exemplosde oportunidades e/ou ameaças. Por exemplo, a inexistência deuma loja de flores perto de um cemitério é uma oportunidade aagarrar. Por outro lado, um(a) vendedor(a) de flores ambulantequecomercialize flores à porta do cemitério nos dias de maiorafluência, poderá ser uma ameaça que inviabilize a loja de flores

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que esteja instalada perto desse mesmo local. Esta ameaçapoderá ser ultrapassada se a loja de flores melhorar ainda maisa qualidade dos seus produtos/serviços e/ou se começar adiversificar o negócio.

Resumindo, se juntarmos estes dois diagnósticos, o interno e oexterno, iremos perceber mais facilmente onde devemos actuarpor modo a estarmos constantemente um passo à frente dosnossos concorrentes e a estarmos mais aptos a surpreender osnossos clientes.

É muito importante que saibamos que esta análise é um “retrato”da empresa num determinado momento do tempo, ou seja,rapidamente pode ficar desactualizada. Este diagnóstico deve,por isso, ser feito ao longo da actividade da empresa para quepossamos perceber como vai evoluindo o funcionamento do nossonegócio.


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Pontos fortes da nossa empresa em relação aos concorrentes (experiência econhecimento do produto/serviço, inovação do produto/serviço, serviços personalizados,localização, parcerias, etc.).

Pontos fracos da nossa empresa em relação aos concorrentes (pouca/nenhumaexperiência, falta de conhecimento do funcionamento do mercado, fraca visibilidadeda empresa, incapacidade de estabelecer parcerias, etc.).

Oportunidades mais relevantes para a nossa empresa (partes do mercado nãoexploradas, tendências de consumo, parcerias com fornecedores e/ou clientes oumesmo com concorrentes, etc.).

Ameaças mais relevantes à nossa empresa (empresas já existentes, produtos/serviçosnovos ou substitutos, dimensão dos concorrentes, conjuntura económica, etc.).

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...Pois! Existem alguns que têmum serviço de entregas rápido a

preços elevados... Existemoutros com preços mais baixos

mas com um serviço fraco.

Penso que tenho a capacidade para apostar num serviçode qualidade, personalizado e a preços competitivos!

Carmo fale-nos dos seusconcorrentes.

Então, qual será a estratégia da empresa?

Na prática como é que vai fazer isso?Por exemplo, para o segmento dasfloristas vou utilizar uma caixa de

transporte refrigerada que permita aentrega de arranjos frescos.

E qual é o rumo que pretendepara a empresa nos próximos

4 anos?Quero construir uma empresa comum serviço à medida do cliente etentar alargar a minha oferta para

outros pontos do país.

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Pode demorar anos a conquistar a confiança de um cliente maspode demorar muito pouco tempo a perdê-la! Se desviarmos anossa atenção e por consequência o produto/serviço baixar dequalidade ou o atendimento começar a ser fraco, então vamosperder clientes. Temos por isso que trabalhar árdua econtinuamente para sermos os preferidos na nossa área denegócio.

Chegou assim o momento de pensar a sério sobre os passos quevamos dar para traçar o rumo que queremos seguir e asestratégias para o alcançar. Uma das primeiras coisas em quedevemos pensar é na questão das parcerias. É crucial paraqualquer empresa arranjar aliados para o seu negócio. Angariaçãode clientes, desenvolvimento e distribuição de produtos/serviçossão algumas das áreas em que podemos tirar vantagens dotrabalho conjunto com outras pessoas e/ou entidades.

Para além das parcerias existem outras questões que devemoster em conta. Como vamos actuar no mercado? Como vamoschegar aos clientes? Qual a nossa estratégia de distribuição –venda em loja(s), venda porta-a-porta, etc.? Ao responder a estasquestões estamos a falar de estratégias de captação de clientes.

Vamos ter capacidade de oferecer um produto/serviço algo distintoda concorrência e em relação ao qual o cliente realmente percebaa diferença e esteja disposto a comprar por um preço maiselevado? Aqui estamos a falar de como podemos ser originais ediferentes dos nossos concorrentes.

Quais as principais características pelas quais desejamos serconhecidos pelo mercado? Os mais rápidos? Os mais baratos?Os mais eficazes? Os mais credíveis? A melhor relaçãoqualidade/preço? Aqui estamos a falar da posição que a nossaempresa ocupa na mente do consumidor.

Vamos especializar-nos num determinado tipo de produto/serviço?Ou vamos apostar num leque alargado diversificando a nossaoferta? Neste caso falamos de estratégia de diversificação.A nossa empresa é apenas uma no meio de milhares de empresase como tal temos que trabalhar de forma a conquistar a confiançados nossos clientes. O que leva a dizer que há pequenospormenores que marcam a diferença. Desde o uniforme, até aologótipo, aos cartões de visita, ao papel de carta, ao modo comoatendemos o telefone, tudo, mas mesmo tudo, influencia aqualidade do serviço prestado e a imagem que transmitimos.

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Actualmente, as empresas têm uma preocupação cada vez maiorcom questões sociais e ambientais. Neste sentido tentam englobarna sua actuação princípios de respeito pelo meio ambiente e pelascomunidades com as quais interagem. As empresas que têm emlinha de conta estas questões são designadas de socialmenteresponsáveis. A responsabilidade social das empresas é cadavez mais valorizada pelo mercado, pelo que constitui um pontoestratégico da empresa.


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Lista dos preços praticados por produto/serviço.

Condições de venda, política de promoções.

Distribuição: loja própria, venda para outras lojas/fábricas, entrega ao domicílio, etc.

Principais características pelas quais queremos ser reconhecidos no mercado.

Comunicação: imagem gráfica da empresa, logótipo, tipo de publicidade, etc.

Perspectivas de crescimento/expansão no futuro (gama de produtos, espaço geográfico,etc.).

Parcerias a realizar (para a captação de clientes, para o desenvolvimento do produto,para a distribuição, etc.).

Estratégia de animação do ponto de venda/loja (Vitrinas, actividades que atraiam osclientes, etc.).

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Quando começar a trabalhar... vai-sejuntar tanta coisa: fornecedores,

clientes, casa, mecânico...

Ora bem!! Vou mesmo ter queorganizar o meu dia-a-dia.

Se isto correr como eu espero, dentro dealgum tempo, posso contratar outra pessoa!

Ah... mas ela não conhece nada da minhaempresa. Bom, vou ter que lhe dar

formação.

Descrição da Organização e dos Recursos Humanos 9

Descrição da Organização e dos Recursos Humanos

O que seria importante essa pessoa aprender?...Características dos clientes, gostos pessoais, pequenos

detalhes, como por exemplo: na mercearia do Sr.Joaquim só posso levantar encomendas entre as 13h e

as 14h.

Bom, além disso seria importante que ela fizesse umaformação em Atendimento ao Público.

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Como é que vamos organizar a nossa empresa? “Vai-se andandoe depois logo se vê” não é resposta! Temos normalmente poucosrecursos financeiros, pouco espaço, pouco tempo e pouco pessoal.Logo, precisamos de fazer bom uso de todos estes factores.

Em relação à organização do nosso negócio precisamos de planearas actividades procurando permanentemente atingir o máximode produtividade e qualidade na satisfação das necessidades dosnossos clientes, ao menor custo possível. Temos de pensar emtodos os momentos de produção/ prestação do serviço desde osimples servir de um café à mesa, passando pelo serviço deentrega de encomendas, pela venda de flores, até à produção dequalquer produto. Todos estes momentos têm de ser analisadose melhorados ao máximo. Por isso devemos ter as pessoas certasnos lugares certos.

Os recursos humanos. O pessoal. Os(as) colaboradores(as). Os(as)sócios(as). Tantos nomes para dizer uma simples palavra: a nossaequipa! É mesmo isso, a nossa equipa. Na maior parte dos casosnão vamos trabalhar sozinhos(as). A partir deste momento temosde gerir diferentes competências e principalmente diferentesmotivações. Temos de escolher as pessoas certas para as funçõesa desempenhar, como já referido. O que leva a dizer que devemoster as funções bem definidas, caso contrário teremos gente afazer o trabalho dos outros e chega-se ao final do dia, da semanasem se ter feito nada. Uma parte que, normalmente, nos esquecemosé a necessidade de formação contínua e de momentos defortalecimento do espírito de equipa. Se todos estivermos namesma onda de esforço e dedicação, os resultados são alcançadosmais rapidamente e a um menor custo.

Para organizarmos a nossa equipa podemos realizar um esquemacom a estrutura da empresa, a isto chamamos organigrama.Neste são representadas as funções que cada pessoa desempenhadentro da organização.

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Tarefas a realizar.

Responsáveis por cada uma das tarefas definidas.

Nº de postos de trabalho.

Remuneração de cada posto de trabalho.

Programa de formação contínua.

Estratégia para a motivação e fortalecimento do espírito de equipa.

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Bom dia, gostaria que me indicasse quais as melhoresmotas em termos de segurança, consumos e assistência.

Para que fins pretende a mota?

Para serviços de estafeta.

Muito bem! Existem várias soluções.

Óptimo! Vou precisar dos orçamentos!

Investimento Inicial 10

Investimento Inicial 10

Vamos agora calcular qual o dinheiro/capital que precisamos deobter para fazer face aos investimentos a realizar e à lista decustos que temos pela frente.

Em primeiro lugar, dependendo do tipo de negócio, temos deadquirir uma série de equipamentos, realizar obras deremodelação/adaptação de instalações, obter direitos defranchising e outros investimentos sem os quais não conseguimosarrancar com a nossa actividade. A esta primeira fase deinvestimentos chamamos investimento inicial.

Em segundo lugar, depois de lançada a nossa empresa, há custosque vamos ter de suportar todos os meses: aluguer dasinstalações, luz, água, telefone, salários, matérias-primas,consumíveis, etc. A isto chamamos custos correntes. É importantenão esquecer esta distinção entre investimento inicial e custoscorrentes. Neste capítulo vamos apenas analisar o investimento.

Como é que vamos saber os valores do investimento? Para alémda ideia que já temos do que precisamos para arrancar, devemospesquisar, visitar empresas que têm negócios semelhantes aonosso e verificar como são as suas instalações, quais os seusequipamentos, o tipo de decoração e outros pontos essenciais ànossa actividade. Quando já tivermos uma lista de tudo o quevamos necessitar, está na hora de procurar os melhoresfornecedores de equipamento, ou seja, os que nos vão oferecera melhor relação entre qualidade/preço e as melhores condiçõesde venda. Uma vez mais, é como ir às compras!

No entanto o investimento inicial não se refere somente à aquisiçãode equipamentos, remodelações, etc. Existe outro tipo deinvestimentos que temos de efectuar. A título de exemplo, seabrirmos uma sapataria teremos que comprar pares de sapatosem quantidade suficiente por modo a termos variedade de escolhae stock para venda imediata. O dinheiro investido neste stock sódará frutos quando realmente conseguirmos vender esses paresde sapatos. Portanto, na prática, desde o momento em quetivermos de pagar aos fornecedores os pares de sapatos e omomento do recebimento das vendas, teremos na verdade dinheiro“parado” nas prateleiras. O dinheiro para financiar este períodoque vai desde o pagamento das compras até ao recebimentoposterior das vendas, chama-se investimento em necessidadesde fundo de maneio. Este valor também precisa de ser calculado,senão arriscamo-nos a ter a empresa criada, as instalações eequipamentos básicos preparados e não termos dinheiro paraaguentar a empresa nos primeiros tempos.

Investimento Inicial

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Um outro exemplo poderá ser o de uma empresa de prestaçãode serviços de estafeta. Numa fase inicial de arranque da actividadevamos ter gastos de combustível, sem no entanto termos recebidode alguns clientes para os quais fizémos as entregas. Ou sejavamos ter de investir em combustível. A este montante de dinheiroque será necessário para que a actividade inicie chamamosnovamente de investimento em necessidades de fundo de maneio.


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Equipamentos básicos (máquinas, utensílios, ferramentas, etc.);

Equipamento administrativo (computadores, mobiliário, etc.);

Obras de remodelação das instalações;

Investimento em Necessidades de Fundo de Maneio;

Despesas com a constituição da sociedade;

Construções;

Viaturas;

Aquisição de imóveis;

Direitos de entrada (franchising);

Aquisição de terrenos.

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Viabilidade do Negócio

Chegou o momento de saberse o seu negócio é viável!!

Mas como posso saber isso se aindanem comecei a fazer entregas?!

E como é que eu sei isso?

Humm! É como fazer contas do que tenho parapagar todos os meses: a renda da casa, a luz, aágua, o telefone, o infantário da minha filha...

Exactamente!

Imagine que tem umabalança onde pesa osproveitos e os custosque prevê que a sua

empresa venha a ter!

Tem que fazer uma previsão! Pode pensar em quantas entregas, emmédia, consegue fazer por dia! Depois é só calcular para uma semana,

para um mês e para um ano. Com os custos é a mesma coisa!

Então e depois de ter a lista com osproveitos e os custos já posso saber se

o meu negócio vai correr bem???

Se a balança for mais pesada do ladodos proveitos, então significa que asua empresa está no bom caminho!!!

Mas isto por si só, não basta!Claro! Tenho que oferecer sempre um serviço

de qualidade com um bom atendimento!!!!

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11Este é um dos pontos mais importantes do plano de negócios,tanto para nós que precisamos de saber se a empresa é viável,como para outros – amigos(as)/família, possíveis sócios(as),investidores, bancos, entidades que concedem sistemas deincentivo – que poderão fundamentar a sua decisão em nos apoiarou não, com base no resultado deste estudo. Se os dadosapresentados forem sinceros, realistas, claros, completos e bemestruturados é meio caminho para termos as coisas a nosso favor.

O que é um negócio viável? É um negócio em que, depois depesar os proveitos resultantes das vendas e os custos suportados,se obtém um saldo positivo. Então, para sabermos se o nossonegócio é viável vamos ter que fazer um esforço para prever quaisserão as nossas vendas e os nossos custos no futuro.

Como posso eu saber hoje, os meus proveitos de amanhã? Ouseja, qual o volume de vendas de bens e/ou prestações de serviçosque posso prever para a minha empresa? Não é necessário sermágico para responder a estas perguntas! Existem dados que járecolhemos até este momento que nos permitem ter uma ideiaaproximada das vendas previstas. Não é assim tão complicado.Quantos clientes é que, provavelmente, vamos servir numa faseinicial? Isto é, quantos produtos ou serviços vou vender/prestarnos primeiros dias? Nas primeiras semanas? Nos primeirosmeses? No primeiro ano? A que preços? E depois desta faseinicial?

Como foi referido no capítulo 10, existem custos correntes quevamos ter de suportar todos os meses. Alguns destes custos vãoocorrer, independentemente de termos vendido muito ou pouco.A renda, os salários, os seguros são alguns dos exemplos destescustos fixos. Outros custos variam consoante as quantidades deprodutos vendidos ou de serviços prestados. As matérias-primasconsumidas, subcontratação de serviços, chamadas telefónicassão alguns dos exemplos de custos variáveis. Por exemplo, nocaso de uma empresa de estafetas, se não houver entregas entãotambém não existirá gasto de combustível. Este é um exemplode custo variável.

Se o saldo entre os nossos proveitos e os nossos custos fornegativo, então algo poderá estar errado. No entanto, nos primeirostempos é normal que em algumas actividades os resultadosobtidos sejam negativos. Entre outras causas, a principal é o factoda base de clientes ainda estar a ser construída. Porém, istotambém pode ser um indicador de que alguma coisa está a falharno nosso plano de negócios. Devemos verificar passo a passo

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tudo o que foi feito até agora e rectificar o que for necessário. Noanexo 4a apresenta-se uma tabela que nos vai ajudar a calcularcomo chegámos aos resultados anuais da nossa empresa(demonstração de resultados previsionais).

De referir que existem ainda outras medidas de análise dosresultados do nosso negócio que permitem ter uma leitura maiscompleta do comportamento da nossa actividade. Se houverinteresse em saber mais, podemos sempre consultar manuaisespecializados em gestão ou pedir apoio a consultores(as).

A viabilidade da empresa passa também por cumpriratempadamente com os seus pagamentos! Por isso temos de teruma ideia clara das entradas e saídas de dinheiro, isto é, dasreceitas e das despesas. Os prazos de pagamento dos nossosclientes são diferentes dos prazos de recebimento aos nossosfornecedores, ao Estado, aos funcionários e outros. Se colocarmostoda esta informação numa folha, temos uma tabela pela qualnos podemos orientar e saber quando e quanto é que vamosreceber e pagar. Deste modo conseguimos saber se temos saldopositivo, ou se teremos de negociar o prolongamento de algunspagamentos ou a antecipação de alguns recebimentos. Em últimocaso, pode recorrer-se a um empréstimo. A esta tabela chama-se mapa de tesouraria previsional, que é fundamental para ajudara organizar toda a informação de forma simples e bastante intuitiva(ver anexo 4b).

Outro documento fundamental para compreender a situação daempresa é o balanço. Neste documento vamos fazer umasistematização do património previsto para a empresa, o qualinclui as suas obrigações (dívidas a pagar), os seus direitos (dívidasa receber) e os bens detidos por esta. No anexo 4c apresenta-seum modelo de balanço.

Após iniciarmos a actividade, como conseguimos controlar seestamos no caminho certo? Uma medida frequentemente utilizadapassa por saber quais as vendas mínimas mensais que temos derealizar por modo a cobrir os custos fixos (rendas, salários, etc.)e os custos variáveis (matérias consumidas, combustível, chamadastelefónicas realizadas, etc.). Se as vendas mensais estiveremabaixo deste valor, então devemos detectar o que está a corrermal e corrigir as falhas. É como se fosse um “sistema de alerta”no qual a luz vermelha acende quando algo está errado, pelo quedevemos actuar no sentido de evitar que a situação piore. Se asvendas mensais estiverem acima do valor mínimo, quer dizer queestamos no bom caminho. Ou seja, o “sistema de alerta” mantém

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a luz verde acesa pelo que devemos continuar e melhorar aindamais. Esta lógica de “sistema de alerta” está na verdade presenteem várias situações da nossa vida. Por exemplo, nos automóveisquando o ponteiro do combustível atinge um determinado nívelmínimo, abastecemos. Porquê? Porque antecipamos ficar paradosno meio da estrada uns quilómetros mais à frente. Na nossaempresa é muito semelhante: o nosso “sistema de alerta” podeser composto por indicadores económicos básicos (anexo 5),através dos quais conseguimos antecipar cenários e evitarsituações “aparentemente” inesperadas. Existem, no entanto,outros indicadores que podemos estabelecer de forma a nosajudar a controlar o desempenho da empresa. Varia de caso paracaso.


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Proveitos:

Vendas de produtos (quantidade x preço);

Serviços prestados (quantidade x preço).

Custos correntes (fixos e variáveis):

Rendas;

Custos com pessoal (salários, segurança social suportada pelaempresa, etc.);

Stocks para venda;

Matéria-prima;

Outros gastos correntes (electricidade, água, correio, combustível,telecomunicações, internet, etc.);

Consumíveis (papel, tinteiros de impressora,etc.).

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Financiamento

Existem várias soluções! Se oprojecto for de qualidade, talvezalgum familiar ou amigo estejadisposto a emprestar-lhe uma

parte…

Mas eles também têm as suas contaspara pagar...

Tenho a certeza que a minhaempresa tem tudo para dar certo!O meu problema é que não tenho

dinheiro suficiente!

E se não conseguir ser apoiada?

Existem ainda apoios para ajudar nacriação de empresas. É preciso

verificar se algum se adapta à suasituação.

Com ou sem apoio, devemosprocurar saber quais as condiçõesdos Bancos e que Instituições têm

sistemas de micro-crédito.

Pois...

Pode ainda pensar em associar-sea outra pessoa ou empresa que já

exista.

Mãos ao trabalho!

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Neste momento já temos uma noção do investimento necessáriopara arrancar com o nosso negócio e sabemos que este é viável.Agora falta respondermos à pergunta: onde vamos arranjar odinheiro?!

Recordando o que já dissemos nos capítulos 10 e 11, o nossonegócio precisa de financiamento para o investimento inicial epara fazer face aos compromissos com fornecedores,funcionários(as) e outros durante o período em que ainda nãorecebemos os pagamentos dos clientes. No futuro, poderemostambém vir a precisar de financiamento para a expansão da nossaempresa.

O financiamento pode e deve ser o resultado de uma combinaçãode várias fontes: as nossas poupanças, empréstimos de familiaresou amigos(as), de bancos, de microcrédito bancário, de capitaisde risco, e/ou ainda no caso de existirem, sistemas de incentivoà criação de empresas e ao investimento. Cada caso é um casodiferente, pelo que a estratégia de financiamento varia conformea(s) pessoa(s), a sua capacidade/vontade de endividamento, asgarantias que se podem apresentar e o projecto de empresa/actividade em causa.

Os bancos, para além de estarem interessados no nosso planode negócios e na nossa capacidade para o implementar, queremtambém saber da nossa capacidade real para pagar o(s)empréstimo(s) que queremos efectuar. Isto poderá ser avaliadoatravés do património que tenhamos, fiadores(as), declaração derendimentos recentes ou outro tipo de informação.

Existem ainda algumas instituições que gerem sistemas deincentivo à criação de empresas e ao investimento, podendo onosso projecto reunir as condições exigidas. No anexo 6 estãolistadas algumas dessas instituições. De referir que as associaçõessectoriais/ profissionais poderão ser uma fonte de informaçãobastante valiosa.

Resumindo, devemos ponderar tranquila e racionalmente asdiferentes soluções credíveis que existam ao nível do financiamento.

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12Pontos que têm estar definidos: OK

Tenho poupanças que possa investir na empresa?

Familiares ou amigos(as) com interesse/capacidade para investir na nossa empresa.

Lista de bancos a contactar.

Condições oferecidas por cada um dos bancos.

Lista de potenciais investidores na nossa empresa/actividade.

Lista de sistemas de incentivo existentes mais apropriados à nossa empresa.

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As diferentes actividades da empresa devem ser devidamentepensadas e planeadas. A própria formalização da empresa é umadestas actividades.

Quando se inicia uma actividade por conta própria pode-se optarpor diferentes formas jurídicas. Esta decisão vai depender, entreoutros, se avançamos sozinhos(as) ou com sócios(as) e do nívelde responsabilidade que cada forma jurídica acarreta, conformese pode verificar no anexo 2 onde estão caracterizadas algumasdas formas jurídicas que podemos adoptar para a empresa.

Uma empresa/actividade tem de ser registada em algunsorganismos públicos. Do mesmo modo que uma pessoa tem umnúmero de identificação pessoal no bilhete de identidade, umnúmero de identificação fiscal no cartão de contribuinte, entreoutras identificações, também a empresa ou actividade por contaprópria tem de ter várias identificações por modo a poder trabalharlegalmente.

Algumas actividades só podem entrar em funcionamento apósterem as respectivas autorizações. A necessidade destas existiremtem normalmente a ver com o interesse em assegurar ocumprimento da legislação, no que diz respeito à protecção dobem-estar das pessoas que vivem perto da empresa, do meioambiente, das condições de segurança e de higiene das instalações,da organização do espaço, etc. Por exemplo, um Centro deActividades de Tempos Livres – A.T.L. – tem que cumprir algumasregras de funcionamento tanto no que respeita ao exercício daactividade (nomeadamente, a afectação do pessoal técnico eauxiliar pelo número de crianças) como no que respeita àscondições de espaço físico (entre outros, os estabelecimentostêm que ter salas destinadas a actividades, instalações sanitárias,sala polivalente, etc.). Como a legislação neste campo está emconstante evolução podemos ponderar a possibilidade de fazermosparte de associações empresariais ou sectoriais que nosmantenham informados sobre este e outros assuntos. De formaa facilitar este processo estão referidas no anexo 7 algumas dasdas instituições envolvidas.

Iniciar uma actividade sem que esta se encontre devidamenteautorizada poderá levar ao encerramento da mesma após algunsdias, semanas, meses. De que vale o esforço financeiro e pessoalrealizado no investimento em instalações, equipamentos e outrospara depois ter tudo parado à espera de algumas autorizações?

Para evitar este tipo de situações devemos começar a procurarinformação sobre o licenciamento da actividade logo que saibamoso tipo de negócio que queremos desenvolver. Isto porque,normalmente, este é um processo que demora algum tempo eimplica vários procedimentos burocráticos.

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13Pontos que têm que estar definidos: OK

Qual a forma jurídica seleccionada para a empresa/actividade.

Lista dos registos necessários.

Lista de licenciamentos/autorizações necessárias.

Lista das entidades a que temos que recorrer para obter os licenciamentosnecessários.

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O Plano da Minha Empresa permitiu-nos, entre outros, pesquisarinformação, estabelecer contactos, reflectir. Como referido naintrodução, este plano serve como guia para a implementação donosso projecto de negócio, mas vai-nos também obrigar a estaratentos ao que nos rodeia e adaptar a nossa estratégia sempreque necessário.

Muitas das decisões e estratégias que fomos desenvolvendo aolongo do plano precisam agora de ser concretizadas. Para nosajudar a passar das ideias à prática podemos recorrer a uminstrumento de trabalho chamado cronograma. Para o construirdevemos listar numa grelha todas as actividades que queremosver implementadas, as respectivas pessoas responsáveis e asdatas para as cumprir. Desta forma controla-se se estamos acumprir com tudo aquilo a que nos propusemos e no tempoprevisto. Podemos usar o cronograma não apenas nesta faseinicial mas também no dia-a-dia da empresa como um instrumentode apoio à gestão.

O plano de negócios e o início de actividade da nossa empresamarcam apenas a partida para uma aventura aliciante. É um factoque existem riscos, mas também é verdade que se trabalharmoscom profissionalismo e nos dedicarmos à empresa, então osresultados poderão superar os riscos e o investimento. O retornoserá tanto ao nível financeiro como ao nível pessoal. Força!!!

Conclusão

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A quem interessa "O Plano da Minha Empresa"?

- Desempregados(as)- Jovens recém licenciados(as)- Finalistas de cursos técnico profissionais- Trabalhadores(as) em situação precária- Empregados(as) insatisfeitos(as) com o seu trabalho- Seniores com vontade para iniciar um negócio- …- Todos(as) aqueles(as) que ambicionam ter o seu próprio negócio!

Documents

O PLANO DA MINHA EMPRESA