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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
O Processo de Negociação e Decisão de Investimento em uma Empresa de
Distribuição de Combustível no Mercado Brasileiro
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Rio de Janeiro, 19 de Fevereiro de 2009
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E DECISÃO DE INVESTIMENTO EM UMA EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS NO MERCADO BRASILEIRO
CLAUDIO FRANCO DE SOUZA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 19 de Fevereiro de 2009
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO E DECISÃO DE INVESTIMENTO EM UMA
EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE COMBUSTÍVEIS NO MERCADO BRASILEIRO
CLAUDIO FRANCO DE SOUZA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador) Instituição: Ibmec/RJ _____________________________________________________
PROF. DR. CARLOS FRANCISCO SIMÕES GOMES Instituição: Ibmec/RJ _____________________________________________________
PROF. DR. LUIS ALBERTO DUNCAN RANGEL Instituição: UFF – Volta Redonda
Rio de Janeiro, 19 de Fevereiro de 2009.
FICHA CATALOGRÁFICA
658.152 S729
Souza, Cláudio Franco de. O processo de negociação e decisão de investimento em uma empresa de distribuição de combustíveis no mercado brasileiro / Cláudio Franco de Souza - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2009. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Administração geral. 1. Decisões de investimento. 2. Mercado de combustíveis. 3. Negociação. 4. Índices financeiros.
v
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa, Ana Paula, pelo seu amor, seu apoio, incentivo e sua infinita paciência durante esta empreitada, que consumiu grande parte do tempo que seria dedicado ao nosso convívio.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha Mãe. Por tudo. Impossível traduzir em palavras sua falta, impossível
agradecer uma vida de dedicação...
Agradeço à Isabella Van Oppen, por ser a pessoa que é. Sua confiança em mim e em meu
trabalho viabilizaram este curso.
Agradeço à Chevron Brasil e a meus colegas de trabalho.
Ao Prof. Autran pela atenção e orientação durante o curso.
Sem Deus nada existiria.
vii
RESUMO
O presente trabalho pretende descrever a ligação entre negociação e decisão de investimento
via orçamentação de capital em postos de serviço no mercado de distribuição de combustíveis
brasileiro, destacando o impacto dos vieses de comportamento no processo. Baseia-se em uma
empresa distribuidora de combustíveis, que não será identificada, e tem como cenário o
processo de negociação entre os representantes da Empresa e os revendedores, culminando
com a decisão de investimento. Será demonstrada ainda uma ferramenta – o Gráfico de
Qualidade de Decisão - cujo objetivo é avaliar a qualidade de uma decisão, mas que, neste
trabalho, também terá por objetivo identificar vieses de comportamento apresentados pelos
indivíduos envolvidos no processo, incluindo observações de como estes indivíduos,
profissionais experimentados, reagem a experimentos feitos anteriormente com estudantes.
No computo final, as observações feitas confirmaram, salvo algumas exceções que são
comentadas no texto, os resultados de testes de laboratório sobre vieses de comportamento, o
que sugere a necessidade de se implementar uma técnica que identifique os problemas, antes
que afetem os resultados e processos das empresas, seja no que tange à análise de
investimento ou ao processo de negociação. No que diz respeito à análise de investimento e
ao processo de negociação, foi feita uma revisão da literatura de ambos e citados exemplos
que os contextualizam no mercado em questão.
Palavras Chave: Mercado de Combustível. Negociação. Índices Financeiros.
viii
ABSTRACT
The present dissertation aims to describe the link between negotiation and investment
decisions through capital budgeting techniques in service stations in the Brazilian market of
fuel distribution (downstream), highlighting the impact of cognitive biases on the process. It is
based on a major oil company, which is not identified, and has as scenario the negotiations
between the company representatives and its retailers with the subsequent investment
decision. It will also be showed a tool – Decision Quality Spider - whose original target is to
assess the quality of a decision, but in this paper has also the objective of recognizing biases
that are presented by the people involved in the process including observations on how these
individuals, experienced professionals, react when exposed to experiments already performed
with students. These observations ultimately resulted in the confirmation of previous results,
despite some deviations also commented in the text below, which suggests the need for
implementation of a technique capable of identifying problems before they reach the
company’s results or processes, be it either in the investment analysis sector or in the
negotiation process. With respect to the investment decision through capital budgeting
techniques and to the negotiation process, it is also provided a review of the literature of both
items and cited examples that contextualize the literature in the market under study.
Key Words: Downstream. Negotiation. Capital Budgeting.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Market-Share Sindicom............................................................................................18 Figura 2- Fluxo Simplificado de Atividades ............................................................................24 Figura 3- Ambiente Externo e Ambiente Interno.....................................................................25 Figura 4- Influências sobre Negociadores e Analistas .............................................................29 Figura 5- Margem Total ...........................................................................................................34 Figura 6- Quadro Exemplo Priorização de Projetos.................................................................52 Figura 7- Modelo Analítico e Simplificado de Tomada de Decisão ........................................67 Figura 8- Gráfico de Qualidade de Decisão .............................................................................69 Figura 9- Gráfico de Qualidade de Decisão - Exemplo de Utilização .....................................88
x
LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Dados Gerais do Mercado Brasileiro de Combustíveis..........................................11 Tabela 2 – Análise de Alternativas...........................................................................................91 Tabela 3 – Análise de Oferta Revendedor................................................................................92 Tabela 4 – Evolução das vendas de combustível por produto (2000 a 2008) ........................107 Tabela 5 – Variação no Percentual de Participação de Grandes Distribuidora por produto. .108 Tabela 6 – Variação por estado e por ano e percentual por estado entre 2007 e 2006..........109
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
AMD Apoio Multicritério à Decisão ou Multiple Criteria Decision Making
ANP Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis
BATNA Best Alternative for a Negotiated Agreement ou Melhor Alternativa para um
Acordo Negociado
EVA Economic Value Added
FCD Fluxo de Caixa Descontado
KM Quilômetro
NDM Naturalistic Decision-Making
OECD Organisation for Economic Cooperation and Development
Payback Período de Retorno de Investimento
Sindicom Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e
Lubrificantes (www.sindicom.com.br)
xii
TIR Taxa Interna de Retorno
VPL Valor Presente Liquido
WACC: Weighted Average Cost of Capital ou Custo Médio Ponderado de Capital
ZOPA Zone of Possible Agreement ou Zona de Possibilidade de Acordo
xiii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................1
2 JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS.......................... ................................................4
3 METODOLOGIA ........................................ ..........................................................8
4 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS ............................. .............................................10
4.1 Relações Contratuais ............................................................................................................................ 12
4.2 Análise de Mercado............................................................................................................................... 14 4.2.1 Rivalidade entre os Concorrentes....................................................................................................... 14 4.2.2 Poder de Negociação dos Fornecedores ............................................................................................. 15 4.2.3 Ameaça de Novos Entrantes............................................................................................................... 15 4.2.4 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos..................................................................................... 16 4.2.5 Poder de Negociação dos Clientes...................................................................................................... 17
4.3 Negociação de Contratos ...................................................................................................................... 18
5 TOMADA DE DECISÃO, NEGOCIAÇÃO E ANÁLISE DE INVESTIM ENTO....23
5.1 Tomada de Decisão e Alternativas....................................................................................................... 23
5.2 Visão Sistêmica...................................................................................................................................... 24 5.2.1 Fluxo de Aprovação de Projetos......................................................................................................... 24 5.2.2 Enfoque Sistêmico.............................................................................................................................. 25 • Meio Ambiente ....................................................................................................................................... 26 • Entradas ou Insumos (recursos) .............................................................................................................. 27 • Saídas (resultados ou produtos)............................................................................................................... 27 • Processos, Subsistemas e Modelos.......................................................................................................... 27
5.3 Decisões em Grupo e Correlação entre Negociação e Decisão .......................................................... 29
5.4 Correlação entre Negociação e Análise de Investimento ................................................................... 30
5.5 Negociação ............................................................................................................................................. 31 5.5.1 Negociação por Princípios.................................................................................................................. 31 5.5.2 Análise de Negociação ....................................................................................................................... 32 5.5.3 A Questão da Obtenção de Informação.............................................................................................. 34
xiv
5.5.4 Governança Corporativa: Questões Éticas e Negociação................................................................... 37
5.6 Análise de Investimento ........................................................................................................................ 38 5.6.1 Fluxo de Caixa Descontado (FCD) .................................................................................................... 39 5.6.2 Outros Métodos de Análise de Investimento...................................................................................... 48
5.7 Captura de Itens Não Financeiros ....................................................................................................... 50 5.7.1 Relação de Itens Qualitativos ............................................................................................................. 53
5.8 Teoria dos Jogos.................................................................................................................................... 57
5.9 Conexão entre Ambiente de Negócios, Negociação e Investimento ............................................... 59
5.10 Satisficing ............................................................................................................................................... 64
6 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO...................... ...................................66
6.1 A Ferramenta ........................................................................................................................................ 67 6.1.1 Perspectiva Apropriada ...................................................................................................................... 69 6.1.2 Alternativas Criativas e Exeqüíveis.................................................................................................... 70 6.1.3 Informações Significativas e Confiáveis ............................................................................................ 70 6.1.4 Valores Claros e segurança sobre o que está se abrindo mão ou trocando......................................... 70 6.1.5 Argumentação e lógica correta........................................................................................................... 70 6.1.6 Comprometimento para agir............................................................................................................... 71
6.2 Desconfirmando Informações .............................................................................................................. 71
7 QUALIDADE DE DECISÃO E VIÉS DE COMPORTAMENTO ....... ..................73
7.1 Perspectiva Apropriada........................................................................................................................ 74
7.2 Informações Significativas e Confiáveis .............................................................................................. 75
7.3 Argumentação e Lógica Correta.......................................................................................................... 77
8 CASO “ÓLEO I” ...................................... ..........................................................79
8.1 Resumo da Situação .............................................................................................................................. 79
8.2 Análise do Caso ..................................................................................................................................... 83
8.3 Utilizando o Gráfico De Qualidade de Decisão................................................................................... 84 8.3.1 Perspectiva Apropriada ...................................................................................................................... 84 8.3.2 Alternativas Criativas e Exeqüíveis.................................................................................................... 84 8.3.3 Informações Significativas e Confiáveis: ........................................................................................... 85 8.3.4 Valores Claros e Segurança sobre o que se está Abrindo Mão ou Trocando: .................................... 86 8.3.5 Argumentação e Lógica Correta:........................................................................................................ 86 8.3.6 Comprometimento para Agir:............................................................................................................. 87
8.4 Revisando o Caso .................................................................................................................................. 89
8.5 O Novo Posto ......................................................................................................................................... 89
8.6 Análise de Alternativas ......................................................................................................................... 90
9 CONCLUSÕES..................................................................................................94
xv
10 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS............... ....................97
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................... ................................................99
ANEXO A - MERCADO BRASILEIRO DE COMBUSTÍVEIS ....... ..........................107
ANEXO B - HISTÓRICO DO MERCADO DE COMBUSTÍVEIS NO B RASIL ........111
1
1 INTRODUÇÃO
Dados os sucessivos processos de reorganização sofridos pelas empresas nos últimos anos,
principalmente com a evolução da capacidade de processamento de computadores pessoais,
tecnologias de comunicação e internet, as empresas acabaram por eliminar níveis funcionais
diversos, e seus funcionários, principalmente os de grandes corporações, passaram a ter maior
independência de suas gerências diretas e a trabalhar com áreas geograficamente maiores e
mais dispersas.
Por outro lado, no mercado que serve de contexto para este trabalho, ao término de um
contrato, os revendedores têm três possibilidades: (i) renová-lo com a mesma distribuidora,
(ii) mudar de distribuidora, ou (iii) implementar sua própria marca.
Partindo desta condição, todas as renovações de contrato ou novos contratos conseguidos pela
distribuidora demandam um processo de negociação em duas direções: (i) externo, com o
cliente, e (ii) interno, para a aprovação do contrato, normalmente associado a algum
investimento.
Os profissionais que negociam diretamente com os clientes têm, portanto, a capacidade de
influir decisivamente na conclusão de uma negociação e, assim sendo, o objetivo desta
dissertação é fazer uma ponte entre o processo de negociação, com suas técnicas, e a decisão
2
final de investimento. Outra consideração deste trabalho é a questão dos vieses cognitivos de
comportamento, comuns ao ser humano, e, portanto ao dia a dia de qualquer organização,
visto que influenciam diretamente seu resultado em virtude de seu poder sobre o processo
decisório, mais especificamente sobre a qualidade do processo de decisão.
Quando uma empresa, representada por um funcionário encarregado de uma negociação,
identifica uma oportunidade de renovar um contrato antigo ou de negociar um novo contrato
para o qual será necessário, por exemplo, um desembolso de caixa ou aquisição de
equipamentos, além das incertezas inerentes ao processo de investimento propriamente dito,
ainda se fazem presentes os riscos associados ao excesso (ou falta) de cuidado na hora da
negociação, excesso (ou falta) de confiança, preconceito em relação a novas idéias ou idéias
pré-concebidas acerca de um determinado cliente ou ponto de vendas.
O risco proveniente de percepções, preconceitos, ou qualquer tipo de viés de comportamento
apresentado por um profissional dificilmente é medido em termos quantitativos, tornando
subjetiva qualquer avaliação (DAMODARAN, 2003).
Considerando que o fluxo de aprovação de um projeto se origine na identificação de uma
oportunidade que pode estar distante de qualquer um dos atores da decisão (GOMES,
GOMES & ALMEIDA, 2006) e prossegue através de uma negociação entre as partes
envolvidas, conforme destacado acima, qualquer negociador tem o poder, independente de
seu nível hierárquico ou até de sua intenção racional, de recusar ou perder um projeto na sua
raiz ou durante os primeiros estágios de negociação, antes mesmo de percorrido o caminho
necessário até a pessoa com poder efetivo de aprová-lo ou recusá-lo.
3
Tais oportunidades são parte crítica do planejamento e do sucesso de qualquer empresa à
medida que garantem a correta aplicação de seus fluxos de caixa, e, portanto, suas
expectativas futuras de receita.
A identificação destes vieses e a subseqüente colocação deste assunto na pauta da empresa
podem contribuir para:
• Gerar políticas internas, como, por exemplo, de treinamento intenso em negociação e
análise de negociação;
• O desenvolvimento de uma fórmula (filtros e/ou processos) que permita aos
funcionários “desconfirmar” situações (RUSSO, SCHOEMAKER & HITTLEMAN,
2002);
• Conscientizar os funcionários do risco que Simon (1997) denomina “satisficing”, que
seria o ato de procurarem um curso de ação que seja satisfatório ou bom o suficiente
(SIMON, 1997), e se satisfazerem com uma solução rápida e cômoda, mas não
necessariamente a melhor para a empresa em situações complexas como, por
exemplo, impasses surgidos no decorrer de negociações.
4
2 JUSTIFICATIVA E OBJETIVOS
Neste trabalho serão estudados os processos de negociação e de análise de investimento no
mercado nacional de distribuição de combustíveis. As características deste processo requerem
que sejam feitas dois tipos de análise, sendo (a) o ambiente externo à empresa, composto
pelas relações e negociações com os revendedores e (b) o aspecto interno, que são
negociações dentro das áreas ou departamentos da empresa encarregados dos trâmites e
análises para a aprovação dos projetos.
Projeto, neste contexto, é definido como uma negociação feita com um revendedor e/ou um
terceiro envolvendo um contrato e algum tipo de investimento, conforme será detalhado mais
a frente no texto.
Este mercado merece atenção pelo impacto econômico que causa não somente em nosso país,
mas também em outras nações, especialmente nas que são susceptíveis às variações
internacionais do preço do barril de petróleo ou que não são grandes exportadoras deste
combustível.
Este mercado é importante também pela sua presença em nosso cotidiano, já que parte
expressiva da população, especialmente nos grandes centros urbanos, se utiliza dos serviços
5
de postos de combustível por (i) necessidades profissionais, (ii) por motivos particulares, (iii)
por eventuais dificuldades com o transporte público.
Tal importância justifica o estudo, sendo o link a ser feito com a literatura sobre assuntos,
tanto como a negociação, como a análise de investimento, importante para balizar os
posicionamentos tomados pelos revendedores, assim como pelas empresas distribuidoras de
combustível.
Para adicionar dados objetivos ao exposto acima e demonstrar a relevância do mercado,
recorremos ao sitio na internet do Sindicom (Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras
de Combustíveis e Lubrificantes, 2008), onde se encontram os seguintes dados:
“POSTOS DE SERVIÇOS:
• 2,5 bilhões de operações de abastecimento de combustíveis ao ano;
• Faturamento anual de mais de R$ 162 bilhões;
• Arrecadação de tributos na ordem de R$ 52 bilhões/ano;
• Investimentos anuais de R$ 800 milhões;
• Mais de R$ 3 bilhões mobilizados na atividade;
• Gerador de mais de 330 mil empregos diretos e indiretos.”
“LOJAS DE CONVENIÊNCIA:
• Média de 15 transações comerciais realizadas a cada segundo;
• Cerca de R$ 2,2 bilhões de faturamento;
6
• Mais de 500 milhões de transações/ano;
• Geração de mais de 185 mil empregos diretos e indiretos;
• Recolhimento acima de R$ 310 milhões de reais em impostos”
Além dos dados acima, outra característica importante deste mercado é que um lado
(empresas ou revendedores) depende do outro em função de restrições legais, que serão
comentadas posteriormente. Em decorrência disto, surge a necessidade de se negociar para
conseguir os melhores pontos de venda, sob a melhor condição financeira possível,
principalmente após a desregulamentação do mercado efetivada em 2002, após um período de
transição de cinco anos, iniciado em 1997 (Sindicom, 2008).
Considerando a importância tanto do processo de negociação quanto do processo de análise
de investimento para estas empresas, será feita uma conexão entre análise de investimento e o
processo de negociação, sendo que esta ligação se faz importante do ponto de vista do gestor
da empresa, mas não necessariamente da área financeira ou da área de negócios. Também
serão observados vieses cognitivos de comportamento no processo de negociação que afetam
a qualidade deste processo.
No que tange à qualidade, será utilizada a ferramenta “Gráfico de Qualidade de Decisão”
(HOWARD, 2007), a ser explicado no capítulo seis e exemplificado no capitulo oito, que
afere a qualidade de uma decisão já tomada ou a ser tomada. Ao longo da apresentação desta
ferramenta será feita uma associação desta com tipos específicos de vieses de comportamento,
visto que estes têm impacto no processo de negociação e, portanto, na qualidade de uma
decisão a ser tomada.
7
Em conjunto com a explicação sobre o gráfico de qualidade de decisão (HOWARD, 2007),
será feita a exposição do resultado de observações de como negociadores profissionais,
funcionários de uma grande empresa, reagem quando expostos a problemas que exemplificam
tipos de vieses de comportamento.
O nome da firma objeto deste estudo não será divulgado - será doravante denominada
“Empresa” - nem tampouco os resultados completos das observações feitas. Embora, de uma
maneira geral, os resultados tenham sido semelhantes aos reportados nos testes originais,
algumas respostas e comentários, no entanto, divergiram de maneira significativa dos
resultados originais e serão expostas.
As observações supracitadas objetivam responder às seguintes perguntas:
1. Negociadores profissionais estão sujeitos a vieses de comportamento?
2. Negociadores profissionais são susceptíveis a ancoragem?
3. Até que ponto as empresas podem ou devem conviver com vieses de
comportamento?
As respostas a estas perguntas, assim como as observações feitas, certamente não vão esgotar
o assunto, mas poderão contribuir para um melhor entendimento do que se passa com
profissionais, visto que já se conhece os resultados de testes de laboratório (TVERSKY &
KAHNEMAN, 1986) e até intuitivamente observa-se em situações diárias.
O capítulo oito do presente trabalho será voltado para um caso desenvolvido pelo autor com o
objetivo de exemplificar uma situação próxima à realidade, onde a utilização de análise de
negociação, bem como da aplicação da ferramenta, são descritas.
8
3 METODOLOGIA
As questões acima foram respondidas através da observação de como um ou mais grupos de
indivíduos que têm como atividade profissional o desafio de negociar em bases diárias
condições comerciais e, periodicamente, de investimento com os clientes da Empresa
estudada reagem quando expostos a alguns problemas, como os de número cinco e seis que
Tversky e Kahneman (1986) montaram em seus estudos.
As seguintes ações foram tomadas para essas observações:
1. Os participantes foram divididos em grupos, variando de 10 a 15 pessoas, por
critério de equipe (por exemplo: funcionários baseados na Região Norte do
Brasil);
2. Os participantes foram informados no começo das apresentações que por vezes
o nosso cérebro nos confunde e nos leva a erros não racionais, e que não se
trataria de qualquer tipo de avaliação deles como profissionais;
3. A exposição dos problemas foi feita em voz alta para o grupo com o apoio de
slides com a projeção do problema e as respostas, por sua vez, também foram
9
dadas em voz alta, sem qualquer seqüência de indivíduos especialmente
selecionada.
Certamente o formato apresenta uma limitação e, de antemão, foi visualizada a possibilidade
de efeito de pensamento de grupo, ou seja, uma resposta influenciar a próxima. Entretanto,
dadas às limitações enfrentadas pelo autor, este foi o formato adotado. Portanto, mesmo com
algum impacto do viés já citado (pensamento de grupo) foi observado também até que ponto
um indivíduo é capaz de influenciar o grupo, já que na prática são colegas de trabalho.
10
4 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS
De acordo com Porter (1999), as principais forças que atuam nos mercados são:
• Poder de negociação dos fornecedores;
• Poder de negociação dos clientes;
• Ameaça de novos entrantes;
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
• Rivalidade entre os Concorrentes.
Mas o foco deste trabalho é nas relações entre as empresas distribuidoras de combustível e os
revendedores, que são os proprietários ou arrendatários de postos de combustível,
representando o ambiente externo, e a decisão de investimento, que é um aspecto interno da
empresa.
No que tange às distribuidoras de combustível, as empresas associadas ao Sindicom -
Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e Lubrificantes
representam 46% da quantidade de postos de combustível, mas seu volume de vendas é de
11
aproximadamente 78% do volume vendido no Brasil (Sindicom A, 2008), o que representa
uma enorme penetração de mercado, aliada, ou mais provavelmente, gerada pela eficiência na
escolha dos postos que elas mantêm sob contrato. Os principais números do mercado estão
resumidos na tabela 1.
A Empresa cujos funcionários foram observados e que não será identificada está entre as
associadas ao Sindicom.
Mercado Fato
Nº Distribuidoras 230
Nº Postos 35.017
Sindicom 7 Empresas*
Postos Sindicom 16.322
Bandeira Branca 15.089
Outras Bandeiras 3.606
Vendas Totais 97.785.715M3
Sindicom Volume 78%
Sindicom Nº Postos 46%
* Shell, Esso, Texaco, Alesat, Ipiranga, BR e Repsol
Tabela 1 – Dados Gerais do Mercado Brasileiro de Combustíveis
Fonte: Sindicom A, 2008 e ANP, 2008
O restante dos postos, aproximadamente 54% da rede de postos de abastecimento no território
nacional, está dividido entre 224 pequenas distribuidoras e postos bandeira branca, que são
definidos pela Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP, 2008)
como aqueles que “optaram por não ter a marca comercial de qualquer distribuidor”, embora
devam “identificar, de forma destacada e de fácil visualização pelos consumidores, em cada
bomba abastecedora, o distribuidor fornecedor do respectivo combustível.”
12
4.1 RELAÇÕES CONTRATUAIS
As distribuidoras não são autorizadas a operar postos de combustíveis diretamente
(AMARAL & DELGADO, 2005), e, então, os tipos de contratos entre distribuidoras de
combustível e revendedores giram em função da propriedade do imóvel e do tipo de
comprometimento que as partes desejam.
Deve ser destacado que, uma vez firmado contrato com uma distribuidora, o revendedor
deverá comprar combustível desta com exclusividade (ANP, 2008). Entretanto, um
revendedor pode ter um contrato com uma empresa em um posto e com outra empresa em
outro posto, não havendo restrições com respeito a isso previstas em lei.
Em relação às modalidades de contrato, Amaral e Delgado (2005, p. 4), em uma análise
jurídica sobre a legalidade dos contratos entre distribuidores e revendedores, comentam que
há “obrigações de várias naturezas (compra e venda, comodato, financiamento, uso de
marca).” Isto é equivalente a dizer que seria possível haver um dos contratos abaixo, todos ou
alguma combinação, dependendo da negociação feita entre revendedor e distribuidora:
• Compra e venda de combustíveis;
• Comodato de equipamentos pertencentes à distribuidora;
• Financiamento – Um empréstimo para o Revendedor fazer o investimento necessário
no posto de combustível;
13
Mas, também há a questão da propriedade do imóvel, que não invalida os contratos acima,
mas pode incluir mais algumas variações:
• Imóvel de propriedade da distribuidora.
Neste caso, assina-se um contrato de locação com o revendedor. O revendedor paga
aluguel e compra desta distribuidora o combustível que revenderá.
• Imóvel de propriedade do revendedor.
Neste caso, assina-se um contrato com a distribuidora no qual o revendedor se
compromete a comprar, por um determinado período, daquela distribuidora, cuja
marca caracterizará o posto.
Existem diversas possibilidades de modalidades de investimento, variando de uma
simples pintura no imóvel até contratos de longo prazo - os contratos podem chegar a
10, 15 ou até mesmo 20 anos, embora atualmente estes prazos estejam se reduzindo -
envolvendo valores expressivos, seja via empréstimo de recursos financeiros, compra
e instalação de equipamentos no posto, benfeitorias no imóvel ou mesmo investimento
à fundo perdido, ou seja, um investimento em dinheiro a ser utilizado pelo revendedor
no negócio, seja como capital de giro ou em obras no posto (por exemplo: obras de
adequação às normas de meio-ambiente podem ter um custo expressivo) com a
contrapartida, legal inclusive, da compra exclusiva de combustíveis pela duração do
contrato.
14
• O imóvel pode pertencer a um terceiro, ou seja, não pertencer nem a distribuidora,
nem ao revendedor. Neste caso, a distribuidora ou o revendedor pode assinar um
contrato com o proprietário do imóvel. Havendo também a possibilidade de se fazer
ou não algum tipo de investimento, nos moldes descritos anteriormente.
4.2 ANÁLISE DE MERCADO
Apesar do foco deste trabalho não ser a análise do mercado de combustíveis, mas sim o
processo de negociação e de investimento, entende-se como necessário comentar os principais
movimentos do mercado e fazer uma análise, ainda que superficial, das forças que atuam
sobre ele. Esta análise será feita sob a ótica de Porter (2008).
4.2.1 Rivalidade entre os Concorrentes
O problema mais grave para a indústria é a questão das práticas ilegais, notadamente
clonagem de postos (que é a reprodução dos principais elementos de uma marca conhecida
com uma diferença mínima, que não é perceptível aos olhos do consumidor), adulteração de
combustível, e/ou sonegação de impostos, que dão uma vantagem competitiva brutal, porém
ilegal, a quem as pratica.
No que se refere à competição dentro da legalidade, ou seja, sem adoção de práticas ilícitas,
deve ser estabelecida uma distinção entre a rivalidade na revenda para o consumidor final e a
rivalidade entre as distribuidoras.
No que tange à revenda, deve ser ressaltado que o preço de venda ao consumidor final é livre
e de responsabilidade do revendedor, sendo infrações a este aspecto reguladas pela lei de
formação de cartéis e/ou pelos órgãos de defesa do consumidor.
15
Entre as distribuidoras, os contratos são respeitados, mas há competição acirrada por
participação de mercado que inclui qualidade de serviços, lançamento de produtos,
treinamento de funcionários, programas de qualidade de combustível e campanhas de
marketing.
4.2.2 Poder de Negociação dos Fornecedores
Ao falar-se em fornecedores neste mercado, fala-se de Petrobras, a principal força do
mercado. Conforme seu próprio sítio na internet (www.petrobras.com.br – dentro do tópico:
perfil, área de atuação, abastecimento) diz:
“A Petrobras abastece quase toda a demanda do mercado brasileiro por derivados de
petróleo - cerca de 1.847 mil barris por dia - bpd de petróleo e LGN 370 mil barris de
gás natural”
Por esta afirmação pode-se ver que a Petrobras domina o mercado, deixando espaço apenas
para usinas produtoras de álcool (um não derivado de petróleo), que podem negociar contratos
e vendas de álcool hidratado direto com as distribuidoras.
4.2.3 Ameaça de Novos Entrantes
Em 2007 e 2008, o mercado presenciou um forte movimento de concentração com a entrada
do Grupo Ultra e do Grupo Cosan através de grandes aquisições (vide anexo), além da
compra da rede de postos Repsol pela empresa AleSat Combustíveis (Ale, 2008).
Estas aquisições alteraram o perfil do mercado, já que passou a existir um grande competidor
a menos, pois em 3 anos a marca Texaco será substituída pela marca Ipiranga no sul e sudeste
16
do país e, em 5 anos, nas demais regiões, conforme o acordo entre a empresa Chevron
(proprietária da marca Texaco) e o Grupo Ultra (IPIRANGA, 2008).
Neste novo contexto, a Petrobras Distribuidora passou a ter um rival mais próximo,
representado pelo Grupo Ultra quando computada a sua aquisição da rede de postos Texaco
em 2008, somada à parte adquirida da Ipiranga em 2007.
O Grupo Cosan, que adquiriu a rede de postos Esso em 2008 (Cosan, 2008) e é um grupo
produtor de álcool, mais precisamente o segundo maior do mundo, com produção de 1,57
bilhão de litros (Cosan, 2008), poderá ter uma vantagem competitiva por ter se verticalizado e
produzir um dos produtos que venderá a seus revendedores – álcool.
Ao final do ano de 2008, a empresa AleSat Combustíveis anunciou a aquisição da rede de 327
postos da Repsol, cuja marca será substituída até 2010 (ALESAT, 2009), o que reforça o
processo de consolidação do setor, embora sem o impacto das outras transações.
Dado que estas operações ocorreram em 2007 e 2008 quando, provavelmente, as empresas
ainda estejam se estruturando e aprendendo a lidar com suas novas realidades, deve-se esperar
o ano de 2009 que será crucial para se melhor entender quais serão os passos destas empresas
em termos de estratégia ou posicionamento de mercado.
4.2.4 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
Deve ser esclarecido que o “produto” em questão aqui não é o combustível vendido, mas sim
os postos de abastecimento. Neste sentido, não há ainda um produto, ou mais
apropriadamente, serviço substituto para a distribuição, ou para postos de combustíveis, em
17
que pese testes com carros elétricos ou movidos a hidrogênio, os quais caso se efetivem como
realidade, podem, mas não necessariamente farão alterações no local de abastecimento.
4.2.5 Poder de Negociação dos Clientes
Com exceção de situações específicas como a que será vista no capítulo 5, as principais
distribuidoras têm poder na sua relação com os revendedores, haja vista que estes são
inúmeros e pulverizados
No entanto, o posto não é obrigado a se associar a uma bandeira e pode buscar a melhor
condição comercial (por exemplo: preço e prazo) possível no mercado. Sua única obrigação
legal é identificar devidamente nas bombas de abastecimento, de acordo com as disposições
da ANP, a origem, ou seja, qual é o fornecedor daquele combustível (ANP, 2008).
Dado o último ponto acima, Porter (1999, p. 37) em seus comentários sobre “ações
estratégicas”, diz que “uma empresa pode melhorar sua postura estratégica encontrando
fornecedores ou compradores que possuam o menor poder para influenciá-la de forma
adversa”. E prossegue dizendo que “o mais comum é a empresa escolher para quem vai
vender - em outras palavras, seleção de comprador”.
Essa situação se repete no mercado em estudo, pois apesar de, por um lado, não haver uma
variedade efetiva de fornecedores dada à onipresença da Petrobras, por outro lado, a escolha
de compradores, ou seja, revendedores/postos de combustível é crítica. E o que se observa é
uma escolha criteriosa de parceiros feita pelas grandes empresas associadas ao Sindicom,
sendo isso comprovado pelo índice de participação combinada de mercado que é de 78%.
18
Considerando apenas o mercado formado por estas empresas, o chamado “mercado
sindicom”, a participação relativa de cada uma delas em 2007 é ilustrada pela figura 1 abaixo,
extraída do sitio do Sindicom na internet (Sindicom A, 2008).
Certamente, os dados consolidados de 2008 apresentarão uma distribuição diferente.
Figura 1- Market-Share Sindicom
Fonte: Sindicom A, 2008
4.3 NEGOCIAÇÃO DE CONTRATOS
Para atingir a participação de 78% citada anteriormente, faz-se necessário negociar. No
mercado de distribuição de combustíveis, os funcionários (conhecidos como, por exemplo,
vendedores, assessores ou representantes de vendas e aqui neste estudo chamados de
negociadores) das empresas distribuidoras de combustível e os revendedores interagem em
bases diárias para negociar condições comerciais (preços, reajuste de preços, prazos) e
também periodicamente quando do vencimento dos contratos.
19
Este quadro se refere ao que Raiffa, Richardson e Metcalfe (2007, p. 90) denominam de
repetitive game, pois as partes negociam freqüentemente, o que gera preocupação com a
reputação para negociações futuras, e, portanto, barganhas são feitas de forma mais
cooperativa (e honesta) que negociações com pessoas com as quais não se terá mais contato.
De acordo com a Teoria dos Jogos, as negociações de novos contratos ou renovações de
contratos seriam classificadas como “jogos finitos”, visto que se encerram com a decisão de
investimento ou assinatura do contrato, e as negociações diárias sobre condições comerciais
seriam classificados como “jogos infinitos”.
O momento que este trabalho busca analisar é o da negociação ou renegociação dos contratos,
pois nesta ocasião o revendedor tem a possibilidade de receber um investimento da empresa à
qual está ligado ou com a qual está negociando. Estes investimentos envolvem, ou podem
envolver:
• Fundos a serem investidos no negócio;
• Compra de equipamentos específicos para atender a necessidade daquele posto;
• Reformas completas ou reformas em maior/menor grau a serem arcadas pela
distribuidora em troca de um período, também negociável, de contrato.
Ainda neste momento, os concorrentes (outras distribuidoras, pequenas ou grandes) podem
procurar o revendedor com algum tipo de proposta, mas há ainda outra possibilidade, que
seria a de um posto bandeira branca iniciar uma negociação com alguma empresa ou várias ao
mesmo tempo.
20
Observando-se o anexo A, pode ser notado que há variações negativas no market-share das
distribuidoras e, em função destas variações, não seria exagero dizer-se que a vasta maioria
dos funcionários encarregados de negociação ou vendas neste mercado têm como objetivo
principal o aumento de volume de vendas, que é a principal medida de desempenho de um
posto, sendo que em algumas situações a própria manutenção dos níveis correntes já se
revelaria um desafio.
Por outro lado, grandes empresas em geral e, especificamente a estudada, têm seus limites de
investimento estabelecidos por níveis de autoridade, políticas internas e, principalmente,
ganhos mínimos, independente da forma como sejam medidos. Isso gera um limite de
investimento de, no mínimo, o seu custo de capital, mas que pode variar de acordo com o
volume envolvido, ou com a localização do ponto de vendas, já que algumas áreas
geográficas apresentam mais oportunidades de crescimento que outras – vide anexo A para
informações detalhadas sobre variações de volume entre estados, produtos e distribuidoras.
4.3.1 Comunicação entre Distribuidora e Revendedor
Considerando-se as dimensões continentais do Brasil, e levando-se em conta que as principais
empresas têm atuação nacional, devemos também tecer considerações sobre a questão da
comunicação entre empresa e cliente.
Na introdução deste estudo foram destacadas as atuais facilidades de comunicação e
tecnologia, fato este que nos remete a outro ponto que é a pluralidade de canais de
comunicação utilizados no contato entre as partes, visto que pode haver uma distância física
considerável entre eles. Isso se dá devido à dispersão dos postos e seus revendedores por um
lado e, por outro, a base onde estão localizados os negociadores pelo lado da distribuidora, o
21
que pode, ocasionalmente, acarretar em poucas visitas presenciais, ou em um espaço de tempo
considerável entre as visitas.
Esses vazios devem necessariamente ser compensados com outro tipo de contato, e para tanto,
pode-se dispor de chamadas telefônicas, trocas de e-mail, e até de mensagens de texto via
telefone celular, levando-nos a concluir que, intencionalmente ou não, os canais de
comunicação também podem ser considerados canais de negociação. Seja via uma página na
internet, e-mail, telefone fixo ou celular, o fato é que cada vez mais os assuntos são discutidos
e informações são trocadas sem contato visual.
Morris et al (2000) abordam a questão da comunicação durante o processo de negociação. De
acordo com esses autores, se por um lado o e-mail tem a vantagem de colocar ofertas
detalhadas de maneira direta e pensada, por outro, as pessoas ou destinatários podem ler
apenas partes do texto e ignorar pontos importantes, ou palavras chaves, ou ainda, se sentirem
insultadas com algum ponto.
Mas, talvez, o maior problema seja a falta de interação pessoal, ou como dizem, a “conversa
fiada”. Tem-se como exemplo a discussão sobre o jogo de futebol do dia anterior, ou seja,
icebreakers antes de se iniciar a negociação propriamente dita, que se não afetam diretamente
o resultado das negociações ao menos melhoram o convívio, o que torna as reuniões mais
naturais.
Em comunicações telefônicas, esse tipo de interação até pode ocorrer, porém, por telefone,
perde-se a capacidade de se interpretar a linguagem corporal da outra parte envolvida, o que é
uma das vantagens da interação presencial. No caso do e-mail existe também a possibilidade
22
de se manter a comunicação sem interferências e dada à praticidade, à facilidade e à rapidez
deste meio, ele é utilizado pesadamente.
23
5 TOMADA DE DECISÃO, NEGOCIAÇÃO E ANÁLISE DE INVESTIM ENTO
5.1 TOMADA DE DECISÃO E ALTERNATIVAS
Gomes, Gomes e Almeida (2006, p. 1) dizem que, “em sua dimensão mais básica, um
processo de tomada de decisão pode conceber-se como a eleição por parte de um centro
decisor (um indivíduo ou um grupo de indivíduos) da melhor alternativa entre as possíveis.”
No caso em estudo, em princípio não há propriamente uma escolha de alternativas no sentido
de projetos mutuamente excludentes, ou seja, o investimento em um posto não significa
automaticamente excluir investimento em outro, mas sim alternativas entre aceitar-se ou não
um projeto por seus próprios méritos e a decisão de partir para uma renegociação, ou ainda de
aprovar a proposta tal como foi recebida.
No entanto, analisando-se por uma perspectiva mais ampla, há sim uma escolha entre
projetos, à medida que os recursos são finitos e, nesse sentido, todos os projetos disputam
uma verba limitada.
Contudo, o processo de negociação, aprovação, assinatura de contratos, levantamento de
documentos e afins é relativamente longo, possibilitando à Empresa tempo para equacionar
suas prioridades.
24
5.2 VISÃO SISTÊMICA
Neste item será construída uma visão sistêmica dos processos tratados neste trabalho. A
construção desta visão sistêmica será gradativa e começará com a descrição do fluxo de
aprovação de projetos, prosseguindo com o enfoque sistêmico e os cinco elementos que
compõem um sistema, e culminará com um diagrama de influência que retrata as pressões
externas e internas sofridas por negociadores e analistas ao longo do processo.
5.2.1 Fluxo de Aprovação de Projetos
Considera-se neste estudo que o processo de tomada de decisão se inicia pela definição e
divulgação de políticas por parte da alta gerência (também o centro decisor) que visam balizar
e criar os parâmetros para as atividades propriamente ditas, que são as (re) negociações de
contrato, seguidas pela análise do investimento proposto, com suas interações com a área de
negócio e culminando com a aprovação (ou não) do projeto, gerando o fluxo de atividades
descrito na figura 2.
Elaboração e Divulgação de Políticas
(Re)Negociaçãode
Contrato
Análisede
Investimento ou Negociação
Aprovação de Projeto
Elaboração e Divulgação de Políticas
(Re)Negociaçãode
Contrato
Análisede
Investimento ou Negociação
Elaboração e Divulgação de Políticas
(Re)Negociaçãode
Contrato
Análisede
Investimento ou Negociação
Aprovação de Projeto
Figura 2- Fluxo Simplificado de Atividades
25
Analisando-se a figura 2, pode ser observado que a área de análise de investimento está
colocada em paralelo à área de negociação, com uma seta para os dois lados, sugerindo assim
uma interação entre as áreas. Isso representa uma diferença em relação a uma parte da
literatura, especialmente alguns exemplos de casos da área financeira, que tendem a ignorar
aspectos negociais quando da análise de um investimento. A conexão com a fase seguinte,
que é a submissão do projeto para aprovação pelo centro decisor, é feita somente após as áreas
concordarem em fazê-lo.
5.2.2 Enfoque Sistêmico
A análise da figura 2 é a introdução para o delineamento de uma visão sistêmica do processo
de negociação e decisão de investimento tratado neste trabalho. O enfoque sistêmico se faz
necessário, pois o fluxo de aprovação de projetos representa uma seqüência de atividades com
elementos internos e externos (ver figura 3).
Decisão de
Investimento
Ambiente Externo Ambiente Interno
NegociaçãoAnálise:
Negociação ou Investimento
Decisão de
Investimento
Ambiente Externo Ambiente Interno
NegociaçãoAnálise:
Negociação ou Investimento
Figura 3- Ambiente Externo e Ambiente Interno
Para Gomes, Gomes e Almeida (2006, p.11), o enfoque sistêmico “tem como propósito:
a) Identificar a definição, missão e/ou a finalidade do sistema;
26
b) Entender como os elementos do sistema interagem e influenciam-se para a realização
dos objetivos do sistema;
c) Utilizar modelo(s) para auxiliar(em) na identificação do(s) problema(s) correto(s).”
Neste sentido, ainda de acordo com Gomes, Gomes e Almeida (2006, p. 10), poderia ser
citada a seguinte conceituação de sistema: “conjunto de partes (elementos ou subsistemas),
interdependentes, que interagem de modo a atingir determinado fim, de acordo com um plano
ou princípio”.
De acordo com Gomes, Gomes e Almeida (2006, p 13) “um sistema tem cinco elementos”,
que serão apresentados a seguir e já adaptados para o contexto deste trabalho.
• Meio Ambiente
Poderia ser dito que as negociações com os revendedores, por envolverem um fator
externo, que são os próprios revendedores, fazem parte do meio ambiente. Também
poderiam ser incluídas no elemento meio ambiente as políticas e estratégias estabelecidas
pelo centro decisor, pois estas condicionam o funcionamento do sistema, assim como as
negociações internas entre negociadores e analistas que são comentadas neste capitulo 5.
Os vieses de comportamento citados neste trabalho também fazem parte do meio
ambiente, pois são independentes, e são fatores externos.
27
• Entradas ou Insumos (recursos)
Além dos recursos financeiros, pois como já foi visto anteriormente grande parte dos
projetos envolve algum tipo de investimento, os próprios negociadores são recursos do
sistema, pois detém o conhecimento específico de cada caso e conhecem pessoalmente as
partes com as quais estão negociando, detendo inúmeras informações que não
necessariamente são capturadas por outros sistemas.
• Saídas (resultados ou produtos)
De acordo com a definição de Gomes, Gomes e Almeida (2006, p. 13) “são as variáveis
resultantes, output”. O resultado esperado no contexto deste trabalho é uma decisão, que
pode ser (i) a aprovação do projeto, gerando um contrato assinado com o revendedor, ou
(ii) a recusa do projeto, ocasionando o encerramento das negociações. Poderia ter-se
também uma solicitação de renegociação ou revisão dos termos negociados, o que
reiniciaria o ciclo resultando em algum das duas possibilidades já expostas.
• Processos, Subsistemas e Modelos
O processo principal aqui seria a interação entre negociadores e analistas que transcorre
no ambiente interno da Empresa estando, portanto, “sob o controle do sistema” (GOMES,
GOMES & ALMEIDA, 2006, p. 13). Este processo também pode ser visto na seção 5.4
desta dissertação.
28
Controle e Realimentação – feedback
Este item tem como objetivo extrair informações de negociações passadas para melhorar
negociações futuras. No tópico “Itens Qualitativos”, que está incluso na seção 5.7 -
“Captura de Itens Não Financeiros”, há maiores comentários sobre lições aprendidas.
Considerados todos os pontos acima, teríamos a figura 4 abaixo, que contém parte expressiva
dos elementos tratados no trabalho e os resume em um diagrama de influências. Nesta figura
podemos observar:
• O Centro Decisor relacionado às estratégias e políticas, pois ele as elabora;
• O Centro Decisor relacionado ao processo de análise, pois em última análise este
processo gera um projeto que será submetido para sua apreciação e decisão (ver
figura 2);
• Os vieses de comportamento, incluindo-se os escolhidos para este trabalho, que
impactam os negociadores;
• Que negociadores e analistas apesar de discutirem e negociarem o mesmo assunto
sofrem influências distintas na execução de suas atividades, sendo que:
o Os analistas estão mais voltados para o ambiente interno. Por exemplo:
identificação/eliminação de vieses de comportamento, cumprimento de
políticas e estratégias;
29
o Os negociadores são impactados tanto pelo ambiente interno, em função,
por exemplo, de suas metas de venda, como também pelo ambiente
externo, no que tange à relação com os clientes.
Viés de Comportamento
Metasde
Venda
Clientes
Desconfirmar
Analistas
Projetos
Estratégias&
Políticas
Centro Decisor
Ancoragem
Raciocínio Lógico x Intuitivo
Frame
Negociadores
Satisficing
Qualidade de Decisão
Figura 4- Influências sobre Negociadores e Analistas
5.3 DECISÕES EM GRUPO E CORRELAÇÃO ENTRE NEGOCIAÇÃO E DECISÃO
Na figura 4 está implícito que o analista também se preocupa com a questão da negociação e
“empresta” sua capacidade e experiência analítica para este processo que está se
desenvolvendo, estando assim comprometido não somente com os aspectos específicos de sua
área, como por exemplo, cálculo ou análise de índices financeiros, mas também com o
sucesso do projeto como um todo, devendo, portanto, ter responsabilidade sobre os
desdobramentos do negócio.
30
Isto leva à conclusão de que antes de uma submissão para aprovação de um determinado
investimento ou projeto houve a decisão das áreas envolvidas em fazê-lo, o que significa que
existiu uma decisão tomada em grupo.
Moreira (1998, p. 64) comenta que “nas decisões em grupo, o consenso é obrigatório”, mas
consenso não implica em unanimidade, surgindo então a necessidade de se fazer concessões,
o que, por sua vez, acarreta em negociação, sendo esta, de maneira resumida, a dinâmica da
aprovação interna de um projeto.
Em vista de negociações internas, ou seja, com outras áreas da empresa, e externas, com os
revendedores, no contexto em que este trabalho é escrito faz-se necessário estabelecer quais
são as principais práticas de negociação, assim como as de análise de investimento.
No que tange à ligação entre negociação e decisão, Thompson (2005, p. 2) define negociação
da seguinte forma: negociação é um processo de tomada de decisão interpessoal necessário
quando não podemos atingir nossos objetivos por nós mesmos. Moreira (1998, p. 2), por sua
vez, conclui que “o processo da negociação e decisão alimenta-se das divergências entre os
dois lados, para criar as convergências de interesses entre os campos opostos”.
5.4 CORRELAÇÃO ENTRE NEGOCIAÇÃO E ANÁLISE DE INVESTIMENTO
A correlação entre negociação e análise de investimento é crucial para este trabalho, pois
independente do lado estritamente comercial de uma transação, há a questão financeira que
deve e é efetivamente levada em conta no processo decisório, além de aspectos não-
financeiros (que serão discutidos no item “Captura de Itens Não Financeiros”) e mais difíceis
de serem capturados, como a estratégia da empresa, por exemplo. Entretanto, a base de tudo
neste mercado é a negociação feita entre a empresa e o revendedor.
31
5.5 NEGOCIAÇÃO
5.5.1 Negociação por Princípios
Um dos métodos mais populares de negociação é o método de “Negociação por Princípios”
dada a sua aceitação por pessoas, empresas e teóricos do assunto. Este método foi
mundialmente popularizado pelo best seller, Getting to Yes, de Fisher e Ury (1991).
De acordo com esses autores, o método tem por objetivo (i) separar posições dos problemas,
(ii) focar nos interesses das partes, sejam elas quantas forem, (iii) gerar várias possibilidades
antes da decisão do que fazer, e (iv) insistir que o resultado seja baseado em objetivos
definidos (FISHER & URY, 1991).
Sebenius (1992) compara este método com o de Raiffa (1982), classificando esses objetivos
de rules of thumb, ou seja, métodos empíricos, por serem menos analíticos, já que Raiffa
(1982) utiliza, por exemplo, conceitos de Teoria dos Jogos para suas análises.
Leite (2004, p. 127) traduz da seguinte forma o pensamento em relação ao livro, independente
de seu sucesso comercial: “Como principal ponto fraco, tem uma abordagem por vezes
idealista, beirando a ingenuidade, mas ainda assim é recomendado como primeira leitura para
aqueles que estão iniciando seus passos em negociação.”.
Outra crítica ao livro, e também ao método é feita por Bazerman e Neale (1992, p. 1): nosso
trabalho mostra que em muitos casos, nenhum acordo é melhor do que chegar ao sim
(trocadilho com Getting to Yes, o título do livro no original em inglês).
32
5.5.2 Análise de Negociação
Independente do sucesso comercial do livro mencionado acima, na realidade o grande divisor
de águas na literatura sobre negociação foi a obra The Art and Science of Negotiation
(RAIFFA, 1982).
Sebenius (1992) afirma que se trata da primeira síntese completa do ramo de estudo de análise
de negociação, ou como Raiffa, Richardson e Metcalfe (2007, prefácio) disseram: Análise
Para Negociadores.
Outro comentário expressivo é o de Bazerman e Curhan (2000, p. 282): o foco de Raiffa
(1982) em providenciar o melhor conselho para um negociador focal foi o ponto-chave da
virada na pesquisa sobre negociação. Esta frase, escolhida por ser das mais representativas,
carrega alguns pontos interessantes como quando fala em “conselho” e subentende-se ai que
há uma análise e, obviamente, um analista, onde o negociador não é mais visto como um ser
solitário, embora seja ainda o ponto focal.
Esse aspecto se encaixa perfeitamente no contexto aqui apresentado, pois a autoridade do
negociador neste trabalho é limitada pela hierarquia, pela sua área funcional e, num nível mais
amplo, pelo desejo da empresa expresso por suas políticas e não necessariamente pelo que o
negociador propriamente dito considera o melhor para ele. A questão que surge de um
possível conflito entre os objetivos do negociador e os da empresa será vista posteriormente,
ainda no capítulo 5.
Bazerman e Curhan (2000) também comentam que o livro de Raiffa (1982) deixou intocada
algumas questões, principalmente aquelas relacionadas à pesquisa sobre decisões tomadas
com base no comportamento (Behavorial Decision Research). No entanto, há uma questão
33
cronológica a ser considerada, já que os próprios Bazerman e Curhan (2000) citam estudos
dos anos 1970, de Daniel Kahneman e Amos Tversky e anteriores, como os de Herbert Simon
nos anos 1950, incluídos no livro de Raiffa (1982).
Retomando-se o tema da negociação propriamente dita, Luecke (2003) apresenta dois tipos de
negociação: Distributivas e Integrativas, as quais serão detalhadas abaixo:
1. Negociações Distributivas:
Raiffa, Richardson e Metcalfe (2007, p. 97) consideram que negociações distributivas são as
negociações que se preocupam com a divisão de um único bem.
No contexto deste trabalho, podemos dizer que as negociações de preço entre distribuidoras e
postos de gasolina são distributivas, pois tratam da margem da cadeia de negócios que seria a
soma da margem na venda para o posto com a subseqüente revenda para o consumidor final.
Neste caso, há uma margem total (margem da distribuidora somada à margem do revendedor)
que será dividida entre o posto e a empresa, tendendo obviamente a ser muito maior para o
posto, quando analisada caso a caso.
Mas, o que leva à classificação deste tipo de situação como distributiva e a se classificar a
negociação dos termos como uma negociação distributiva é que para uma das partes, seja a
empresa ou o revendedor, aumentar sua participação, significará que a outra parte
necessariamente deverá ceder espaço, abrindo mão de parte da sua margem. A figura 5 abaixo
ilustra a descrição acima, mas não busca reproduzir qualquer situação real.
34
Figura 5- Margem Total
Nota: Este exemplo descarta o impacto de ações tomadas pela concorrência e supõe um
momento de estabilidade de preços, sendo este comentário necessário em função da
característica dinâmica do mercado em questão.
2. Negociações Integrativas:
Ainda de acordo com Raiffa, Richardson e Metcalfe (2007), as negociações integrativas são
aquelas em que as partes somam capacidades e recursos para gerar maior valor, o que parece
ser o caso das negociações ou renovações de contrato no caso dos postos de gasolina.
Murnighan et al (1999) ressalva que são raros os extremos, ou seja, os casos de negociações
estruturadas com características puramente integrativas ou puramente distributivas.
5.5.3 A Questão da Obtenção de Informação
As expressões a seguir, com as definições de Thompson (2005, p. 41 e 78), foram criadas para
representar os pontos críticos da negociação e são vastamente utilizadas na literatura.
Margem Total = Margem Distribuidora + Margem Revendedor
Margem da Distribuidora Margem do Revendedor
Margem Total = Margem Distribuidora + Margem Revendedor
35
Batna (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado ou Best Alternative to a Negotiated
Agreement): É definido como as alternativas que um negociador tem fora da negociação em
que está envolvido.
Ponto de Reserva: É a quantificação do Batna de um negociador.
Zopa: (Zone of Possible Agreement ou Zona de Possibilidade de Acordo): É a região entre o
ponto de reserva de cada uma das partes.
Alguns autores também comentam sobre a importância de se pesquisar sobre o batna e o
ponto de reserva da outra parte (THOMPSON, 2005), o que implica em se conseguir
informação, e sobre este aspecto Bernstein (1996, p. 202) diz que:
“A informação de que você dispõe não é a informação que você deseja.
A informação que você deseja não é a informação que você necessita.
A informação que você necessita não é a informação que você consegue obter.
A informação que você consegue obter custa mais do que você deseja pagar.”
Seria possível ainda acrescentar que a fonte da informação pode ser perfeita sob o ponto de
vista da sua qualidade, mas inviável do ponto de vista ético ou legal. Portanto, pesquisar e
conseguir informação não são tarefas simples, nem em negociação e nem tampouco em
análise de investimento.
Porém, além de se ter que lidar com a incerteza, tem-se ainda que considerar o custo para se
conseguir uma informação, o que sugere que esse custo deva ser comparado com o resultado
36
final da operação de modo a se ter uma atitude racional. Mas, e mais importante ainda, as
atitudes devem ser éticas e devem se manter dentro de limites legais.
Outro aspecto amplamente defendido na teoria e em pesquisas sobre negociação é em relação
à troca ou ao compartilhar de informações e preferências, já que nem sempre os interesses das
partes são antagônicos.
Um revendedor, por exemplo, pode precisar fazer uma pintura no posto e o representante da
empresa pode estar preocupado com um banheiro que está sempre fora das melhores
condições de manutenção (ambas preocupações recorrentes neste mercado). Nesse contexto,
pequenas concessões podem surgir como gestos de boa vontade e acabam por “aumentar o
bolo”, ou seja, as vendas do posto, o que atende ao interesse das partes (empresa e
revendedor).
No entanto, à medida que uma das partes resolve partir para a revelação de preferências,
prosseguindo para um nível mais significativo, como por exemplo, a revelação de seu batna
ou do seu ponto de reserva, deve-se levar em conta que, conforme exposto por Sebenius
(1992), a melhor resposta para o outro lado, sob o ponto de vista de negociação, é não expor
as suas próprias preferências. Cria-se assim o que ele chama de Dilema do Negociador, uma
analogia ao Dilema do Prisioneiro, que, por sua vez, é uma referência à Teoria dos Jogos,
brevemente comentada no item 5.8.
Murnighan et al (1999) descrevem situação semelhante, mas a denominam “Dilema da
Informação” citando duas pesquisas nas quais, em ambos os casos, negociadores mais
experientes levaram vantagem quando ambas as partes disponibilizam informações sobre suas
preferências, em um contexto em que havia grandes incentivos em jogo.
37
5.5.4 Governança Corporativa: Questões Éticas e Negociação
Visto que este trabalho trata de negociação, análise e decisão de investimento que totalizam
milhões de reais por ano (Sindicom A, 2008), torna-se necessário comentar sobre como estas
atividades são ou poderiam ser reguladas dentro da empresa.
De acordo com a Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) apud
Arjoon (2005), Governança Corporativa é:
O sistema pelo qual corporações são dirigidas e controladas. A estrutura de
Governança Corporativa especifica a distribuição de direitos e responsabilidades
entre diferentes participantes em uma organização, como o board, gerentes,
acionistas, e outros stakeholders, e cria regras e procedimentos para a tomada de
decisão em assuntos corporativos. Através disso, também provê a estrutura pela
qual os objetivos da empresa serão estabelecidos, e os meios para atingir esses
objetivos, assim como do monitoramento do desempenho.
O aspecto aqui focado é mais a questão ética e menos a questão legal no processo de
negociação, com repercussão tanto no âmbito interno da empresa, como no externo, no que
tange ao relacionamento com os clientes.
Alguns dos possíveis desdobramentos legais são discutidos em outras partes do texto, ao
mencionar-se órgãos de defesa do consumidor, ou a lei de formação de cartel, por exemplo.
Nem todas as ações podem ser qualificadas como ilegais, mas nem por isso podem ser
consideradas éticas. Por exemplo, não se poderia qualificar como ilegal o fato de um
negociador dar indícios ou deixar subentendido, porém não explícito, que seguirá um
38
determinado curso de ação que seria vantajoso para a outra parte, pois ele sempre pode alegar
uma mudança de orientação prevendo uma recusa futura pelas instâncias superiores. O que
está em questão é o aspecto ético desta atitude.
Arjoon (2005) diz que ações legais nem sempre ajudam a recuperar ou construir a confiança
perdida e diz também que, em diversos setores da sociedade, dilemas éticos são resolvidos
com base em reflexão pessoal ou valores próprios do tomador de decisão, que não
necessariamente sempre fazem parte da alta gerência das empresas.
Talvez, a solução para dilemas deste tipo seja a conscientização dos indivíduos sobre o
assunto, e a criação, efetivação e cobrança de utilização de mecanismos de governança
corporativa, conforme citados na definição acima.
No entanto, no que tange à relação entre os envolvidos em uma negociação quando não se
pode impingir ao outro uma atitude deste tipo, cada um deve se preocupar com seu próprio
comportamento e desenvolver mecanismos próprios para evitar prejuízos na negociação em
andamento e, conseqüentemente, nos resultados da empresa em nível mais macro, sem serem
considerados aqui os aspectos morais da situação.
5.6 ANÁLISE DE INVESTIMENTO
Utiliza-se aqui como metodologia de análise de investimento, e fator preponderante para a
tomada de decisão, o método de fluxo de caixa descontado, por (i) ser o método mais popular
de estudo de retorno entre grandes empresas, o que é comprovado pelos estudos expostos
abaixo, (ii) por ser a forma como a empresa em questão faz suas análises; e (iii) porque o
conceito de valor do dinheiro no tempo é amplamente aceito tanto por teóricos como por
39
executivos, independente de críticas aos índices gerados por este tipo de cálculo, resumidas
mais adiante.
5.6.1 Fluxo de Caixa Descontado (FCD)
De acordo com a definição de Damodaran (2003, p.11), o método de fluxo de caixa
descontado “relaciona o valor de um ativo ao valor presente dos fluxos de caixa futuros
esperados relativos àquele ativo.”,
Aplicando-se a definição acima ao trabalho aqui realizado equivale dizer que as expectativas
de venda futura de um posto de combustível com o qual a empresa está negociando e com a
qual pode vir a fazer algum investimento, descontada por uma taxa que reflita o custo de
capital da empresa menos o investimento a ser feito pela empresa, tem que gerar no mínimo:
• Valor Presente Líquido (VPL) superior a zero;
• Índice de lucratividade maior que 1;
• Taxa interna de retorno (TIR) maior que o próprio custo de capital
• Prazo de payback inferior a vida útil do projeto.
ESTUDOS SOBRE O FLUXO DE CAIXA DESCONTADO
Desde os anos 1960 são feitas pesquisas regulares sobre qual a forma que as Empresas
utilizam para analisar seus investimentos, qual a ferramenta de orçamentação de capital
favorita para elas e como é feita a estimativa do seu custo de capital.
40
Esses estudos consistem em se enviar um questionário para as empresas listadas na Fortune
1000, comparar qual a técnica mais utilizada (VPL, TIR, Payback, Índice de Lucratividade,
entre outras) e fazer uma análise estatística completa das respostas, cuja média histórica fica
em 20,5% (RYAN & RYAN, 2002).
Dentre estes estudos, o mais completo e recente é o de Ryan e Ryan (2002), que sumariza
todos os anteriores e aponta que, naquela ocasião - 2002, o VPL chegava a ser utilizado em
96% dos casos e a taxa interna de retorno em 92,1% das empresas.
Além do estudo de Ryan e Ryan (2002) que contou com 205 respostas, há também um mais
recente de Block (2005), que contou com 302 empresas. Este último é igualmente completo,
embora com foco diferente, e o autor diz que o fluxo de caixa descontado (baseado em VPL e
TIR) é quase universal (BLOCK, 2005, p. 60) e que nos anos 70 e 80 eram utilizados por 60%
a 80% das empresas respondentes (BLOCK, 2005). O estudo de Shall, Sundem, Geijsbeek
Junior (1978) falava em até 86% nos anos 70.
Por outro lado, Chen (2008) considera surpreendente que os estudos acima ignorem a
utilização de ferramentas não financeiras para decisão de investimento, apesar de já haver
críticas identificando este ponto na literatura sobre o assunto.
Chen (2008, p. 15) também comenta que firmas operando em mercados estáveis, com um
número limitado de produtos, relacionamentos simples e poucas oportunidades de
crescimento estão mais inclinadas a utilizar os índices gerados pelo FCD por os considerarem
mais úteis em função da capacidade de estimar os parâmetros.
41
Aplicando esta última frase ao mercado brasileiro de combustível, temos algumas
similaridades, pois:
• Há, na prática, um grande fornecedor para as empresas – Petrobras.
• Os produtos, ou seja, combustíveis vendidos em um posto são poucos: óleo diesel,
gasolina comum ou aditivada, álcool e gás natural;
• Para um crescimento expressivo e rápido é necessária a aquisição de outras empresas,
o que sucedeu recentemente (vide anexo B).
PRINCIPAIS CRÍTICAS
As principais críticas a este método se dividem em relação a: (i) os índices gerados, e (ii) o
método em si.
1. Críticas aos índices gerados:
No que tange aos índices normalmente gerados (VPL, TIR, Payback descontado, e Índice de
Lucratividade), apesar de sedimentados na cultura das empresas, de todo seu apelo intuitivo e
de na prática serem utilizados em conjunto (RYAN & RYAN, 2002), os comentários são de
que:
Valor Presente Liquido (VPL):
Apesar do conceito do valor do dinheiro no tempo estar mais do que estabelecido e ser
amplamente aceito tanto no meio acadêmico como no meio empresarial, o VPL, o favorito
dos acadêmicos e também das empresas (RYAN & RYAN, 2002), retorna valores
42
absolutos, ou seja, trata de maneira uniforme de todos os projetos sem levar em conta o
tamanho ou a relevância do investimento a ser feito, mas unicamente a riqueza gerada.
Exemplificando: supondo que tenhamos o mesmo VPL para dois postos de gasolina com
performance e características diferenciadas, porém um dos postos precisa passar por
reformas que requerem um investimento de $2 milhões, e o outro precisa passar por
reformas mais simples demandando um investimento de $700 mil. No caso de ser
necessário fazer escolhas que maximizem e/ou priorizem recursos e aplicá-las a este
exemplo, seria óbvio que o projeto que requer menor investimento levaria vantagem em
relação ao de maior investimento. O VPL quando analisado isoladamente não é capaz de
apontar isso. Obviamente, este exemplo se restringe ao tamanho do investimento.
Payback (prazo de retorno de investimento):
Segundo Brealey, Myers e Marcus (2002, p.180),
“talvez os gerentes prefiram projetos com retornos rápidos mesmo
quando esses têm VPL mais baixos porque eles acreditam que lucros
mais rápidos significam promoções mais rápidas”.
Nesta afirmativa já está implícita a principal crítica ao payback que é a de capturar os
fluxos de caixa somente até o momento em que acontece, deixando um período de tempo,
que pode ser significativo, fora de seus cálculos. Mas ainda há mais criticas:
• De que considera igual dois projetos que tenham o mesmo prazo de payback,
independe do valor (VPL) que agregam para a Empresa (BREALEY, MYERS &
MARCUS, 2002);
43
• De que tende a criar um viés na empresa por aceitar projetos de retorno mais rápidos
em detrimento a projetos de longo prazo (BREALEY, MYERS & MARCUS, 2002).
Neste ponto, pode-se argumentar que, caso dois projetos retornem o mesmo prazo de
payback, o escolhido seria o de vida útil mais longa, mas a réplica seria que, assim
como no exemplo do VPL, ele isoladamente não identificaria este ponto.
• De que ignora o valor do dinheiro no tempo (BOYLE & GUTHRIE, 2006). Esta
terceira crítica se refere à metodologia de cálculo, muito popular no passado (RYAN
& RYAN, 2002), que não leva em conta o valor do dinheiro no tempo. Essa situação é
contornada com o cálculo do payback descontado, que leva em conta o desconto pelo
custo de capital. Mas isso não resolve o problema principal que é não considerar os
fluxos de caixa após a data em que acontece.
Taxa Interna de Retorno (TIR):
A TIR desperta polêmica. Tanto sobre qual a técnica melhor (VPL ou TIR) como base
para decisão de investimento, quanto sobre a questão do re-investimento dos fluxos de
caixa intermediários.
Uma corrente expressiva de acadêmicos considera que uma vez tendo-se uma taxa interna
de retorno de um projeto, o custo do capital de projetos efetuados com os recursos
provenientes do primeiro projeto (fluxos de caixa intermediários do primeiro projeto)
deveria ser a TIR gerada neste primeiro projeto (RYAN & RYAN, 2002).
Exemplo:
• Imagine-se uma empresa com apenas um projeto, o projeto A;
• Calculado o fluxo de caixa do projeto A, chegou-se a uma TIR de 24%;
44
• Imagine-se que a empresa começou o projeto A, que passou a gerar fluxos de
caixa;
• A empresa, então, propõe-se a calcular o projeto A1. Obviamente se utilizará dos
fluxos de caixa intermediários gerados pelo projeto A;
• O custo de capital para o projeto A1 deve necessariamente ser de 24%, que foi a
TIR do projeto A, pois este está sendo executado com os fluxos de caixa
intermediários gerados durante a vida do projeto A e, portanto, caso este projeto
A1 gere VPL igual ou superior a zero pode ser aceito.
Outros estudiosos rebatem esta crítica, reputando-a como uma falácia (KEEF & ROUSH,
2001), pois, de acordo com Brealey e Myers (1995), apud Ryan e Ryan (2002) (nota:
Ryan e Ryan não disponibilizaram a referência bibliográfica de Brealey e Myers, 1995 em
seu artigo, o que impossibilita a reprodução da mesma na bibliografia do trabalho aqui
apresentado), não há exigência para que os fluxos de caixa intermediários sejam
reinvestidos.
Uma crítica à TIR é por não ser possível de ser calculada quando há mais de uma inversão
no fluxo de caixa, o que se corrigiu com a taxa interna de retorno modificada, apesar desta
ainda ser uma medida das menos populares, de acordo com o estudo de Ryan e Ryan
(2002). Este fato é preocupante, pois, caso os projetos das empresas que não a adotem
tenham inversões de caixa ao longo de sua vida, os resultados obtidos estariam
equivocados.
Ainda assim, a taxa interna de retorno é extremamente popular, tendo fortes aliados
principalmente por ter um caráter intuitivo, ou seja, quanto mais alta em relação ao custo
de capital melhor.
45
Índice de Lucratividade
Este parece ser um índice menos criticado, embora não seja popular (RYAN & RYAN,
2002). Este índice retorna a quantidade de dinheiro recebida (valor presente) descontada
pelo custo de capital ou não, em relação ao valor investido inicialmente.
Por este parâmetro, qualquer resultado que seja inferior a um é inaceitável. No entanto,
este índice também não acrescenta nada que já não se saiba via análise do próprio VPL
(MUKHERJEE, 1991). Por outro lado, ainda de acordo com Mukherjee (1991), o seu
poder advém do fato de relativizar, em vez de retornar valores absolutos. Se voltássemos
ao exemplo citado no VPL, o índice de lucratividade seria capaz de apontar o melhor
projeto.
Myers (1984) diz que a melhor forma de se priorizar projetos é através do VPL por
unidade investida, ou via programação linear. VPL por unidade investida nada mais é que
o índice de lucratividade. Embora Myers (1984) não o tenha citado explicitamente, isso
deve ser ressaltado.
2. Críticas ao método em si:
Outro argumento ou crítica em relação ao método de fluxo de caixa descontado e suas
técnicas de orçamentação de capital é que elas são: (i) impactados por vieses (seja otimista
ou pessimista), ressalvando que as firmas mais sofisticadas do ponto de vista de análise de
investimento podem se utilizar de análises de sensibilidade para o cálculo dos índices, e
(ii) de que não captura itens não-financeiros, como incorporar a estratégia de uma empresa
à análise.
• Impacto por Vieses de Comportamento:
46
Alguns dos vieses já foram citados acima, podendo ser otimistas ou pessimistas. Myers
(1984, p. 132) diz ainda que:
Propostas são geradas nos escalões intermediários das empresas e têm que
sobreviver à jornada ao topo da organização, colhendo as aprovações
necessárias a cada estágio. No processo são formadas alianças e as previsões
de fluxos de caixas são direcionadas para ficarem em padrões conhecidos.
Respostas, não necessariamente as corretas, são preparadas para perguntas já
antecipadas. A maioria dos projetos que chega ao topo da organização para
aprovação parece estar de acordo com os parâmetros de lucratividade
estabelecidos pela gerência.
Para eliminar vieses de comportamento, faz-se primeiro necessário identificá-los, e se pela
análise do FCD não for possível, conclui-se que é necessário uma ferramenta auxiliar que
o faça. A ferramenta sugerida é o Gráfico de Qualidade de Decisão (HOWARD, 2007),
cujas justificativas, descrição e utilização serão detalhadas no capítulo 6.
Incapacidade de lidar com itens não-financeiros:
Klammer (1993), e Shank e Govindarajan (1992) apud Chen (2008) sugerem que o
gerenciamento estratégico dos custos deveria ser integrado ao orçamento de capital
através de métodos como análise de cadeia de valor e análise de gerador de custos.
Myers (1984) destaca que, entre outros problemas, o FCD é de menos ajuda quando se
está avaliando negócios com oportunidades de crescimento substancial ou ativos
intangíveis, ou ainda quando se trata de pesquisa e desenvolvimento.
47
Outra crítica, feita por Rocha (2008), é que “há sérias limitações, especialmente quando se
está lidando com projeções de resultados de longo prazo em setores sujeitos a fortes
incertezas”.
A crítica mais agressiva ao FCD, embora nada acrescente ao que foi dito acima, é feita por
Adler (2006), que sugere que o método de fluxo de caixa descontado não seja mais
ensinado a alunos de graduação, pois o problema com o FCD (assim como com as opções
reais vistas abaixo) ocorre quando não há dados quantificáveis ou os dados não são
accessíveis, de forma a impedir previsões razoáveis seja sobre receitas ou custos, e
também que o FCD não colabora quando se trata de estratégia.
TAXA DE DESCONTO DE CAPITAL
Conforme descrito acima, o valor do dinheiro do tempo é um conceito dos mais claros para
todos envolvidos com o assunto, mas outra discussão é qual o método mais apropriado de
descontar o dinheiro no tempo. A seguir, apresenta-se a revisão da literatura sobre o tema.
Segundo Ryan e Ryan (2002), 83,2% das empresas que responderam a sua pesquisa preferem
o WACC (Weighted Average Cost of Capital ou Custo Médio Ponderado de Capital). Já, de
acordo com a pesquisa de Block (2005), um percentual menor, de 74,5%, se utiliza do
WACC, enquanto os outros 25,5% utilizam outras métricas.
De acordo com a definição de Damodaran (2003, p.77), o Custo Médio Ponderado de Capital
é “a média ponderada dos custos dos diversos componentes de financiamento, incluindo
dívida, patrimônio liquido e títulos híbridos utilizados por uma empresa para financiar suas
necessidades financeiras”.
48
Brealey, Myers e Marcus (2002, p.324) definem o custo de capital da empresa “como o custo
de oportunidade de capital para os ativos existentes da empresa” e o utilizam para “valorar
ativos novos que tem os mesmos riscos que os velhos. O custo médio ponderado de capital é
uma maneira de estimar o custo de capital da empresa; ele também incorpora um ajuste para
os impostos que uma empresa economiza quando toma dinheiro emprestado”.
Myers (1984, p.133) ressalta que o custo de capital depende do uso e não da fonte. Diz
também que sua estimativa é muito difícil de ser feita, já que o custo de oportunidade do
capital é uma taxa de retorno esperada.
Para Minardi e Saito (2007, p. 80), o WACC comete erros como “estimar a estrutura de capital
com base em valores contábeis, ou exigir que a estrutura de capital seja constante.”
5.6.2 Outros Métodos de Análise de Investimento
Ainda existem outras formas menos populares de análise de investimento que serão
brevemente comentadas.
Mesmo considerando a superioridade do VPL tanto do ponto de vista da literatura, quanto do
ponto de vista das empresas, o que é uma convergência de opiniões rara (RYAN & RYAN,
2002), convém destacar que em conjunto com o VPL, além da análise de sensibilidades já
citada acima, normalmente também se utiliza análise de ponto de equilíbrio, análise de
cenários e simulações de Monte Carlo (MINARDI & SAITO, 2007). Mas, outras formas de
análise de investimento incluem Opções Reais e EVA (Economic Value Added).
Segundo Minardi e Saito (2007, p.80), “o EVA nada mais é do que uma transformação do
método do WACC ou fluxo de caixa da empresa.” Apesar disto, Ryan e Ryan (2002) afirmam
49
que o modelo tem forte aceitação apesar de ser relativamente novo, e completam com a
informação de que este método é utilizado por cerca de metade dos que responderam aos
questionários por eles enviados. Por outro lado, Block (2005) não faz referência ao EVA.
Em relação a Opções Reais, há inúmeras defesas a este método na literatura. Myers (1984),
conforme já informado acima, vê este método como mais eficaz quando se trata de bens
intangíveis, e de investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Minardi (2000, p.75) diz que flexibilidades gerenciais ou adaptação a mudanças são opções
reais. E cita como exemplos: “(a) postergar um projeto”, “(b) expandir ou contrair a escala de
produção”, “(c) abandonar temporariamente ou definitivamente um projeto”, “(d) abandonar
um projeto ainda em fase de execução”, “(e) alterar matérias-primas ou os produtos finais de
um projeto”, “(f) realizar outros investimentos dependentes de um projeto inicial (opções de
crescimento)”.
Alinhando o contexto deste trabalho com os comentários acima, deve ser dito que, como o
investimento aqui necessariamente envolve uma negociação com outra parte, pode-se assumir
que esta outra parte, o posto, tem um potencial que pode ou não ser ratificado com a decisão
do investimento, mas que no mínimo valeu o tempo e a atenção de um negociador.
Considerando este perfil de investimento, as chamadas “flexibilidades gerenciais” são
limitadas para a distribuidora, pois se esta optar por postergar ou recusar o projeto, o posto
não ficará esperando uma mudança de planos, e seguirá na busca por outro parceiro,
dependendo de suas próprias necessidades. Sendo um posto bem operado e bem localizado,
certamente vai encontrar este outro parceiro disposto a fazer o investimento, ou no mínimo
50
disposto a negociar, o que significa dizer que ambos os lados (distribuidora e revendedor)
podem exercer opções reais, guardadas as devidas proporções.
Ainda em relação a opções reais, uma crítica não propriamente ao modelo, mas à forma como
eventualmente o descrevem na literatura e ocasionalmente o utilizam na prática, é feita por
Rocha (2008). O autor comenta que quando há uma opção real, caso não se esteja falando de
um monopólio, ela é real para todas as empresas atuantes naquele mercado, e, portanto, a
concorrência (e suas ações) também deve ser modelada. Através de uma série de simulações,
no entanto, Rocha (2008) prova que em algumas situações a melhor alternativa não é a
utilização de opção real.
Adler (2006) avalia que o método das Opções Reais incorre no mesmo problema do FCD
quando há incertezas e dificuldade para se estimar fluxos de caixa futuros.
5.7 CAPTURA DE ITENS NÃO FINANCEIROS
Para a captura de itens não-financeiros, a utilização de modelos de Apoio Multicritério à
Decisão (AMD) parece ser essencial.
Gomes (2007, p. 21) diz que esses modelos “servem para selecionar, ordenar, classificar ou
descrever detalhadamente as alternativas mediante as quais se tomará uma decisão.”
Segundo Moreira (1998, p. 59), existem os seguintes modelos:
• Modelos Econômicos de Barganha: necessitam de uma função utilidade conhecida
e levam em conta “ofertas e as contra-ofertas”;
51
• Modelos baseados na Teoria dos Jogos: pressupõem informações completas e
precisas e uma função de utilidade calculável;
• Modelos de Agregação: baseiam-se também no cálculo de uma função de
utilidade;
• Modelos Táticos: lidam com informações incompletas e alternativas
desconhecidas;
• Modelos Comportamentais: podem ser contínuos ou discretos. “Os modelos
comportamentais apóiam e conduzem os decisores na avaliação e escolha das
alternativas-solução.” (MOREIRA, 1998, p. 64)
Deve ser levado em conta que Gomes (2007) adverte que o conhecimento apurado do método
escolhido é crítico para a sua utilização na situação apropriada e de maneira correta.
Estes modelos são capazes também de avaliar “qualitativa ou quantitativamente as soluções”
(MOREIRA, 1998, p. 58) e uma das vantagens de poder utilizar informações qualitativas é
que esses modelos se tornam mais completos do que as técnicas de orçamentação de capital,
que se utilizam somente de informações quantitativas, e poderiam passar, sob esse ponto de
vista, a ser mais um dos componentes da decisão, mas dependendo do peso que o centro
decisor atribua ao VPL.
Considerando-se que 96% das firmas tomam suas decisões com base em VPL (RYAN &
RYAN, 2002), nota-se que este tende a dominar qualquer outra característica.
52
No entanto, poderia ser sugerido um teste que consistiria em se perguntar ao centro decisor se
a empresa faria um investimento em um posto de abastecimento, cuja análise de viabilidade,
devidamente validada, apontasse VPL negativo. Se o centro decisor responder a essa pergunta
afirmando categoricamente que “não, em nenhuma hipótese”, então, qualquer item qualitativo
tem peso muito pequeno, sendo dominado pelo VPL, e não caberia qualquer outra discussão
sobre o assunto, exceto, talvez, a validação periódica da resposta.
Caso, no entanto, haja uma indicação de possíveis exceções a esta regra, poderia ser montada
uma lista que incluiria os itens listados no próximo tópico, típicos do mercado em estudo, de
forma que em conjunto com o VPL pudessem colaborar com o processo de decisão.
O peso relativo na decisão seria estabelecido pelo centro decisor com base na estratégia da
empresa. Existem inúmeros desdobramentos possíveis nesta situação, mas, com o objetivo de
ilustrar o tópico, será dado um único exemplo.
• A Empresa quer reforçar a presença em uma determinada região do país. Projetos
desta região ganhariam peso 50, e a performance (que poderia ser um múltiplo de
volume e margem), assim como o VPL poderiam ter peso 25.
PontuaçãoNota Peso Nota Peso Nota Peso Projeto
1 10 50 10 25 0 25 7502 6 50 8 25 7 25 6753 8 50 7 25 3 25 650
VPLPerformanceRegiãoProjeto
Figura 6- Quadro Exemplo Priorização de Projetos
Obviamente, para se ter um quadro como a figura 6 é necessária uma reunião com a
autoridade competente, ou alguém por ela designado, para estabelecer as faixas de notas (qual
53
a nota de um VPL de $1.000.000? Qual a nota de um VPL de $100.000?), quais os itens que
serão marcados como critérios, e quais os pesos de cada um destes itens.
Na figura 6, apenas o projeto 1 tem nota máxima no critério “Região” e, apesar de ter ótima
perfomance, o nível de investimento parece ser muito alto (o que explicaria a nota baixa no
critério VPL). Ainda assim, consegue alcançar um nível superior de prioridade quando
comparado aos demais.
5.7.1 Relação de Itens Qualitativos
Este item provê uma lista não exaustiva de itens que poderiam ser considerados como
importantes pelas empresas, revendedores e até pelos consumidores. Uma relação definitiva
de itens prioritários não pode ser feita, pois isto está diretamente relacionado à estratégia, ao
momento que uma firma esteja vivendo, ou a outro fator que seja julgado determinante.
Em se montando tal relação, os itens a seguir poderiam ser classificados pelas partes e
ordenados conforme seu impacto seja dimensionado, de forma que ajudassem (empresa,
revendedor e até consumidor final) na hora da tomada de decisão, possibilitando uma melhor
visualização dos trade-offs a serem feitos (RAIFFA, RICHARDSON & METCALFE, 2007).
1. Perspectiva da Empresa:
• Condições logísticas de suprimento. A importância deste ponto está diretamente ligada
à capacidade da empresa em suprir uma determinada localidade. Em caso negativo,
ainda há a possibilidade do revendedor ser proprietário de um caminhão-tanque, de
forma que ele próprio pudesse realizar o transporte do produto e, por conseguinte, o
abastecimento do posto.
54
• Concorrência na região. O fato de a empresa ter vários postos em uma determinada
área pode vir a significar otimização de recursos humanos, ou de gastos com
publicidade. No entanto, há alguma controvérsia em torno deste ponto, pois se, por um
lado podemos vir a ter os benefícios acima, também podemos nos deparar com
situações desconfortáveis como a canibalização do próprio volume. No entanto, por
um terceiro ponto de vista, se o volume tiver que ser dividido, talvez seja melhor
dividi-lo pela própria marca.
• Resultado de operações passadas. Faz-se necessária uma breve explanação sobre este
item, pois resultados de operações passadas não devem ser levados em conta no
cálculo de um novo fluxo de caixa por serem custo afundado. No entanto, caso haja
algum ativo re-utilizável, o seu valor residual, ou possível valor de mercado, deve ser
utilizado na composição do cálculo do fluxo de caixa.
O que se propõem com este item é a análise de uma decisão anterior de investimento
em um determinado ponto de venda, o que seria uma “análise de decisão ex post” com
o objetivo de: (a) “aprender a partir de decisões já tomadas” (GOMES, 2007, p. 27), e
(b) recuperar uma informação qualitativa sobre o resultado anterior.
Estes dois pontos poderiam aumentar a qualidade da decisão que está sendo tomada,
podendo também ser incorporados ao gráfico de qualidade de decisão que será
apresentado no capítulo 6.
• Performance. Em postos de combustível, a performance é medida pelo volume médio
de vendas. Obviamente, o nível de preço que gera este volume deve ser levado em
55
consideração: se os preços geram margem alta, baixa ou negativa é uma informação
preponderante para a análise.
2. Perspectiva do Revendedor:
• Experiência atual ou anterior com a empresa. A familiaridade com a empresa, aliada à
aprovação de seu modus operandi, contribui para a decisão.
• Concorrência na região. Caso não haja nenhum posto daquela empresa entre seus
concorrentes, o revendedor pode vir a ter um diferencial. Este ponto de vista é
relativamente controverso quando visto pela ótica da empresa.
• Referência de outros revendedores. A opinião de outros revendedores sobre a empresa
tem um peso considerável na decisão, pois, caso haja alguma informação negativa,
esta certamente será enfatizada.
• Posicionamento em relação à meio-ambiente. Como já comentado em outras partes do
texto, itens relacionados à meio-ambiente são extremamente importantes e,
dependendo da situação, caros.
• Programas de treinamento. Para novos revendedores, especialmente, os programas de
treinamento (como o de qualidade de combustível ou o de atendimento para frentistas)
têm um peso considerável.
56
• Condição financeira. O revendedor pode considerar que este não é um item
importante, mas que, naquele ponto especificamente, uma marca forte tem o poder de
aumentar suas vendas.
3. Perspectiva do Consumidor Final
Consumidor final no âmbito deste trabalho é o individuo que abastece o veículo em postos
de combustíveis.
Segundo o IBOPE Inteligência apud Sindicom (B), quando tem que abastecer seu veículo,
o consumidor considera importantes os seguintes aspectos:
• “Qualidade do combustível
• Preço do combustível
• Qualidade do atendimento do posto
• Ser próximo da casa ou do trabalho
• Marca da bandeira
• Aparência do posto”
57
5.8 TEORIA DOS JOGOS
Considerando-se que boa parte deste trabalho se refere ao aspecto “negociação” não se pode
deixar de citar a Teoria dos Jogos, que foi estruturada, da maneira como é conhecida hoje, por
John Von Neumann e Oskar Morgenstern na obra Theory of Games and Economic Behavior
(LUCE & RAIFFA, 1957, prefácio).
De acordo com Luce e Raiffa (1957, p. 2), a Teoria dos Jogos é definida como a abordagem
matemática moderna para o conflito de interesse. Esses autores acrescentam que a teoria lida
com as escolhas que as pessoas podem ou deveriam fazer para maximizar seus resultados, e
parte do principio de que os jogadores conhecem as preferências de seus adversários.
Somando a isto a capacidade do jogador perceber a situação em que está envolvido, tem-se o
chamado “jogador racional”.
Gomes (2006, p. 549) diz que a Teoria dos Jogos “desenvolve critérios racionais para a
seleção de uma estratégia” e “faz uso da modelagem matemática para expressar formalmente
as idéias compreendidas” e acrescenta que “o jogo é uma situação na qual um ou mais
jogadores confrontam-se em busca de certos objetivos conflitantes”.
Gomes (2006) também disponibiliza definições para jogadores, regras, conjunto de ações,
resultados, retornos e estratégias. Todos estes itens fazem parte de uma “situação estratégica”
(GOMES, 2006). As definições abaixo estão adaptadas do texto de Gomes (2006) para o
contexto deste trabalho.
a) Jogadores: neste trabalho temos de um lado a empresa e de outro seus revendedores,
cada um com seus próprios objetivos e valores. No que tange a valores, um ponto que
merece atenção é a questão da racionalidade. Gomes (2006) salienta que “uma decisão
58
pode ser racional pelos valores de um jogador e não ser racional pelos valores de
outro”. Esta questão é exemplificada no caso exposto no capítulo 8.
b) Regras: são as ações que a outra parte pode tomar, e as informações que eles (a outra
parte) detêm. Inferir ou deduzir as ações que a outra parte pode tomar em uma
negociação de contrato têm um grau menor de complexidade quando comparamos
com a questão das informações detidas por esta parte, sendo esse um ponto bem mais
complexo, visto que em grande parte das negociações as informações são incompletas.
Além disso, uma parte não consegue facilmente visualizar o que é um bom negócio
para a outra, pois partem de realidades muito distintas. Esse ponto será visto com mais
detalhes no capítulo 5.9.
c) Conjunto de Ações: são todos os movimentos feitos pelos jogadores, começando na
abordagem do revendedor pela empresa (e vice-versa), até a assinatura do contrato;
d) Resultados: “para cada conjunto de ações dos jogadores, tem-se o resultado do jogo”
(Gomes, 2006)
e) Retornos (ou payoffs): “quais são as preferências dos jogadores, e qual é a utilidade
que cada jogador obtém de cada resultado possível” (Gomes, 2006). Saber exatamente
quais as preferências de revendedores ou da empresa é uma tarefa extremamente
complexa e por vezes inviável. No item 5.10 são encontrados mais detalhes sobre estas
dificuldades.
f) Estratégia – Gomes (2006) diz que “uma estratégia é a lista de opções ótimas para
cada jogador, em qualquer momento do jogo”.
59
No que diz respeito ao Dilema do Prisioneiro, mencionado anteriormente neste trabalho, de
acordo com Raiffa, Richardson e Metcalfe (2007), este já era conhecido em 1950, sendo que o
jogo propriamente dito é sobre uma autoridade que sabe que dois criminosos cometeram um
crime e propõem aos dois prisioneiros, mantidos separados, a seguinte escolha:
1. Não confessar o crime: se nenhum dos dois confessar, eles ficariam presos por um
ano por acusações menores;
2. Se ambos confessarem, cada um ficará preso por três anos;
3. Se um confessar e o outro não, então quem confessou sai livre e o outro fica preso
por cinco anos.
Um requisito para a estrutura do jogo é que ambos os prisioneiros prefiram sair livre e ver o
seu comparsa preso por cinco anos em contraponto a ficar preso por um ano. (RAIFFA,
RICHARDSON & METCALFE, 2007).
A análise e a subseqüente solução do dilema acima implicariam em estudo da Teoria dos
Jogos, a qual não será tratada neste trabalho. No entanto, tem-se um exemplo quando se
discute “Decisões Prototípicas”, que seria o processo de análise de um revendedor quando
este tenta antecipar as ações de uma distribuidora em relação a sua negociação com ele. Neste
caso, o revendedor está utilizando, ainda que em níveis bem simples, conceitos de Teoria dos
Jogos.
5.9 CONEXÃO ENTRE AMBIENTE DE NEGÓCIOS, NEGOCIAÇÃO E INVESTIMENTO
Será sugerida aqui uma ponte entre técnicas de negociações e as questões financeiras ou
estratégicas vividas pelos negociadores da empresa, que culminam com a tomada de decisão.
60
Mas antes, é necessário analisar as perspectivas da decisão, sendo que os próximos dois itens
(perspectiva individual e decisões prototípicas) são adaptações de Raiffa, Richardson e
Metcalfe (2007) para o contexto aqui estudado.
Decompondo-se a informação descrita no capítulo “Ambiente de Negócios”, temos o
seguinte:
• A Perspectiva Individual (unitária):
Uma distribuidora de combustível não precisa se preocupar com um único posto, ou
um único revendedor, por melhor e mais representativo que este seja, dada à brutal
diferença de tamanho entre as partes. No entanto, como já explicado acima, o
negociador que está no dia-a-dia precisa se preocupar muito, pois ele tem, no mínimo
e com certeza, um objetivo de volume pelo qual sua performance será medida.
Pela perspectiva deste indivíduo, dificilmente ele abrirá mão de algum posto, pois,
neste caso, teria que buscar novos negócios, o que envolveria dispêndio de tempo em
prospecção e negociações demoradas, o que ao final de um determinado período pode
vir a impactar a sua avaliação, especialmente se o volume eventualmente perdido não
for recuperado.
• Decisões Prototípicas: Investir ou não.
Neste caso, o negociador, mesmo representando uma distribuidora imensa, pode abrir
mão involuntariamente desta condição e se portar como igual ou como alguém com
menor capacidade que o revendedor em termos de poder de negociação, pois este
único revendedor pode representar um percentual expressivo de sua carteira de
clientes, sugerindo uma mudança de direção no poder de barganha que favorece o
revendedor.
61
A partir daí surge a necessidade deste negociador analisar e pensar no que o
revendedor em questão fará. Por outro lado, o revendedor não tem conhecimento exato
de seu peso em relação à carteira de clientes deste negociador. Não sabe precisar (ou
não deveria saber) qual o seu poder de barganha dentro do contexto apresentado
acima, pois, se soubesse e conseguisse responder a uma das perguntas básicas da
Teoria dos Jogos em relação a qual escolha ele deve fazer para que sua influência
parcial sobre o resultado o beneficie ao máximo (LUCE & RAIFFA, 1957, p. 6),
estaria sempre se utilizando do recurso de jogar os participantes da indústria (neste
caso, as distribuidoras) uns contra os outros, a expensas da lucratividade da indústria
(PORTER, 2008, p. 83). Em função disso, também teria que pensar no que o
negociador faria e também no que o negociador estaria pensando à respeito do que ele
próprio, revendedor, faria, e assim por diante (SEBENIUS, 1992).
Criando um complicador, o negociador ainda deverá percorrer os caminhos internos para
aprovação de seu investimento, cuja dinâmica já foi abordada antes neste trabalho, e no
momento da efetiva tomada de decisão a distribuidora agirá com todo o seu peso e avaliará a
oportunidade que está em jogo sob sua própria ótica, sem maiores preocupações com o que o
revendedor pensa que a distribuidora fará. Este aspecto gera outra necessidade que é a de
garantir a aprovação interna, o que pode ser facilitado se houver consenso na análise,
conforme já mencionado anteriormente.
Cabe ressaltar que o processo de negociação (empresa x revendedor) prescinde de
informações claras, ou de informações completas, pois um determinado “dono de posto” pode
estar negociando com outra empresa concorrente da que está ligado [como Porter (2008)
prevê, já citado acima], pode ser ambíguo em sua postura, ou pode estar blefando em relação
62
a outras ofertas. Pode ainda, por outro lado, estar sendo claro em relação à situação como um
todo.
O fato é que as informações são imperfeitas, e normalmente tem-se um conhecimento apenas
parcial sobre elas. Porém, ambas as partes são racionais, mas esta racionalidade é afetada por
fatores diversos, que passam pela pressão pelo resultado, vieses de comportamento, e por
fatores subjetivos, como por exemplo, um revendedor a certo ponto de uma negociação pode
argumentar que foi criado no posto, que está com a Empresa há mais ou menos 50 anos e quer
passar o negócio para os seus filhos e netos.
Outro ponto que contribui para a falta de clareza nas informações e torna o cenário mais
impreciso é o fato de que um funcionário de uma Empresa não pode entrar em contato com
um competidor para esclarecer que tipo de oferta está sendo feita a um determinado
revendedor, pois, sem considerar-se o aspecto ético ou de governança da questão, ele poderia
ser enquadrado na legislação sobre mercado e concorrência, especificamente a lei nº. 8137 de
27 de Dezembro de 1990 (SEAE, 2008).
Fazendo-se um paralelo entre os itens acima e negociação e considerando-se o método de
análise de fluxo de caixa descontado como parâmetro para decisão de investimento, ter-se-ia
algo como:
• Tipo de Negociação: Integrativa - em que pese os limites de investimento por parte da
empresa e de seu negociador. Mas, em tese, o ganho para as partes pode ser
aumentado com concessões de ambos os lados, seja uma alteração temporária no prazo
de vendas, seja uma atenção maior com a imagem do posto, ou uma participação em
63
promoções e atividades institucionais, ou seja, ações que levem o posto a melhorar
suas vendas e que, conseqüentemente, gerem ganhos para ambas as partes.
• Ponto de Reserva: O ponto inaceitável de um investimento é em regra geral o VPL
inferior a zero. Em tese, neste nível não há nenhuma possibilidade de se seguir em
frente com o investimento. Já com o VPL igual ou superior a zero, a decisão
dependerá das possibilidades negociadas.
Importante destacar que sobre este ponto Myers (1984) diz que um VPL positivo se
explica por duas razões: um desvio rápido do equilíbrio do mercado ou alguma
vantagem competitiva permanente. A localização de um posto aliada à capacidade
gerencial do revendedor são fatores fundamentais para o sucesso do mesmo. Nesse
caso, um desvio rápido do equilíbrio poderia ser uma alteração na direção das vias de
acesso ao posto, aumentando ou diminuindo o fluxo de veículos próximo ao posto que
o favoreça/desfavoreça. Uma vantagem competitiva permanente poderia ser, por
exemplo, a localização do posto, que deve ser em locais de grande volume de tráfego,
segundo estudo de Neves e Costa (2008).
• BATNA: Outra negociação em andamento para cobrir uma eventual perda de volume,
conforme citado anteriormente. O mais adequado é que o negociador tivesse vários
projetos ou negociações em andamento, em estágios diferentes para que, em um nível
mais pessoal, sua performance não fosse afetada, e no nível corporativo, a empresa
pudesse alavancar mais negócios, o que acabaria por gerar um circulo virtuoso.
64
• ZOPA: Por ser a região de intersecção entre os interesses das partes é onde deve ser
fechado o negócio, mas sempre se deve aperfeiçoar a participação na negociação para
evitar o risco de Satisficing.
5.10 SATISFICING
Um ponto importante a ser abordado é o da propensão em se negociar com os parceiros
usuais, mesmo que para a obtenção de um novo contrato. A explicação óbvia para isso é de
que é mais simples negociar com quem se conhece do que com um desconhecido.
No entanto, outro aspecto que deve ser considerado aqui é o da influência das relações sociais
na negociação (BAZERMAN & CURHAN, 2000, p. 283). Sobre esse ponto, Tenbrunsel et al
(1996) apud Bazerman e Curhan (2000, p.284) comentam sobre as implicações das relações
na seleção de um parceiro de negócios. Como ele mesmo diz: essencialmente eles
(TENBRUNSEL et al, 1996) argumentam que as pessoas se satisfazem e dão por suficiente
(satisfice, no original) quando encontram pessoas já conhecidas em vez de buscar novos
parceiros ao custo de encontrar parceiros mais apropriados.
A expressão criada por Simon (1997), Satisfice, que seria um neologismo juntando as palavras
satisfy e suffice, é, neste contexto, especialmente importante, pois é uma tentação para os
negociadores buscarem o mínimo aceitável, especialmente em condições de forte competição,
do que buscar o ótimo, que é mais complicado, podendo levar mais tempo.
Passando do nível individual, das ações de negociadores, para o nível corporativo, ou seja, o
ponto de vista da empresa como organização, convém citar March e Simon (1993, p. 4) que,
ao comentarem a questão da Atenção Organizacional, afirmam que duas “pequenas idéias”
têm impacto significativo, sendo a que primeira, Satisficing, seria a idéia que organizações se
65
focam em objetivos e distinguem mais criteriosamente entre sucesso (objetivos sendo
alcançados) e falhas (não alcançar os objetivos) que entre gradações entre um e outro. Com
isso eles querem dizer que entre sucessos e falhas tem-se uma área cinza que deve ser
explorada. E a segunda idéia é que organizações devotam mais atenção para atividades que
estão em determinado momento operando abaixo dos objetivos do que para atividades que
estão alcançando os objetivos. Ou seja, mesmo estando atingindo os objetivos, a empresa
pode estar “deixando na mesa” riqueza e recursos.
66
6 Processo de Tomada de Decisão
Conforme exposto anteriormente, uma das críticas ao método de fluxo de caixa descontado é
que há alguma facilidade em se adequar as métricas (no caso aqui exposto, previsão futura de
vendas e margens) a um resultado mínimo desejado, e também critica-se sua incapacidade de
lidar com dados não financeiros. Pelo lado da negociação, também existem fatores que
propiciam vieses como a necessidade de se fazer um negócio, além da característica otimista
de qualquer grupo de vendas.
No entanto, pode ser feita uma combinação do FCD com um modelo analítico e simplificado
de tomada de decisão, como o apresentado por Gustafsson (2006) e reproduzido na figura 5,
que enfoca o contexto em que a decisão é tomada e provê um roteiro a ser seguido pelos
analistas ou tomadores de decisão.
67
Figura 7- Modelo Analítico e Simplificado de Tomada de Decisão
Fonte: Gustafsson (2006)
Para complementar ambos, o FCD e o modelo apresentado por Gustafsson (2006), no que se
refere à questão dos vieses de comportamento, expõem-se aqui outra ferramenta, o Gráfico de
Qualidade de Decisão (HOWARD, 2007), que tem por objetivo aferir a qualidade de uma
decisão tomada ou a ser tomada.
6.1 A FERRAMENTA
Uma das grandes vantagens da ferramenta “gráfico de qualidade de decisão” é a sua fácil
utilização, que gera um gráfico, como o seu próprio nome já diz, possibilitando a visualização
dos resultados e levando os analistas e demais envolvidos a revisarem o processo de decisão
sob uma ótica diferenciada.
É também uma ferramenta accessível por não possuir nenhum aspecto matemático profundo,
traço este importante dado o perfil por vezes “não-matemático” de alguns dos envolvidos.
Além disso, contempla diversos tópicos que encontramos tanto na literatura de negociação,
como criação de alternativas e trade-offs, assim como na literatura sobre investimento, com a
relação risco/retorno ou o valor esperado da decisão a ser tomada.
Resultados Avaliados
Alternativa Selecionada Implementada
Alternativa Selecionada
Alternativas Geradas e Avaliadas
Problema Definido
68
Por outro lado, não há segurança contra a possibilidade de que alguém munido de intenções
duvidosas venha a manipulá-la. No entanto, os aspectos éticos dentro de uma organização já
foram discutidos em outro ponto deste estudo e o objetivo aqui é eliminar erros cometidos por
vieses cognitivos de comportamento aos quais estamos sujeitos por sermos seres humanos.
De acordo com o Howard (2007, p.38), qualidade de decisão é composta de seis elementos, a
saber:
...um frame apropriado, uma seleção de alternativas que respondam a este
frame, informações confiáveis a uma extensão apropriada ao frame, e
preferências em relação ao futuro. A lógica para se chegar a um curso de ação
deve ser clara e o tomador de decisão deve estar comprometido tanto com o
processo quanto com a significância da decisão.
Nota-se por esta frase que conceitualmente há grande semelhança com o modelo de
Gustafsson (2006) acima.
Para visualização mais clara do texto acima, os elementos são:
1. Perspectiva Apropriada
2. Alternativas Criativas
3. Informações confiáveis, incluindo modelagem
4. Preferências Claras
5. Lógica correta
6. Comprometimento para agir
Abaixo, observando a figura 8, podemos ver a representação gráfica destes elementos,
supondo-se um nível perfeito de qualidade em todos os seis elementos. Em seguida está
descrito o funcionamento e a forma de se interpretar o gráfico:
69
Figura 8- Gráfico de Qualidade de Decisão
O gráfico da figura 8 é alimentado por um questionário, composto de 24 perguntas no
total, sendo quatro perguntas para cada dimensão.
As respostas devem ser objetivas, isto é, as respostas serão sim ou não. Cada vez que se
responde sim, a linha vermelha se expande até tocar o círculo, o que é o máximo de
qualidade em um determinado elemento. No exemplo acima, todas as respostas foram
afirmativas.
Matheson e Matheson (1998, p. 23-24) sugerem as perguntas abaixo e as relacionam com
cada elemento do gráfico acima para a composição do questionário que dará base ao
gráfico.
6.1.1 Perspectiva Apropriada
• As premissas estão claramente identificadas?
• Este curso de ação está em linha com as forças da empresa e seus objetivos como
um todo?
Itens de Qualidade de Decisão
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
3 Informações Significativas e Confiáveis
4 Valores Claros e Trade-offs
5. Argumentação e lógicacorreta
6. Comprometimento paraagir
1. Perspectiva Apropriada
2. Alternativas Criativas eExeqüíveis
Alta Qualidade de DecisãoBaixa
70
• Diferentes áreas da empresa foram ouvidas sobre o assunto em questão?
• Nós fizemos as perguntas corretas?
6.1.2 Alternativas Criativas e Exeqüíveis
• Alternativas foram identificadas e avaliadas?
• Há um plano para recuperação em caso de falha?
• Há um plano viável para implementar a decisão?
6.1.3 Informações Significativas e Confiáveis
• Nós fizemos as perguntas corretas e recebemos respostas válidas?
• Quais são as possibilidades de sucesso técnico e de mercado?
• Obtivemos o cruzamento de boas informações?
• Diferentes áreas da empresa foram ouvidas sobre o assunto em questão?
6.1.4 Valores Claros e segurança sobre o que está se abrindo mão ou trocando
• Qual é a relação risco/retorno?
• Qual é o valor esperado da decisão que estamos para tomar?
• Qual é o custo no caso de falharmos?
6.1.5 Argumentação e lógica correta
• Há uma lógica clara na forma na forma que abordamos essa decisão?
• O que o nosso modelo financeiro nos diz?
71
• A decisão resultará em uma clara vantagem competitiva?
• Esta decisão parece estar correta?
6.1.6 Comprometimento para agir
• Diferentes áreas da empresa foram ouvidas sobre o assunto em questão?
• Podemos comunicar esta decisão à organização?
• Há um plano viável para implementar a decisão?
É curioso notar que uma vez alterado o contexto em que se faz uma pergunta, essa mesma
pergunta pode assumir significado diferente. Daí a repetição da mesma em alguns dos
elementos.
A lista acima não exaure todas as possibilidades de perguntas, que podem e devem ser criadas
e adaptadas para o tipo de negócio ou situação em análise, mas oferece um começo. De uma
maneira geral, o que se espera é que as perguntas busquem “desconfirmar” o que se assumiu
como verdade, e que tendo uma maneira estruturada de se refletir sobre um problema (ou
oportunidade) chegue-se a conclusões (insights) que melhorem a qualidade da decisão.
6.2 DESCONFIRMANDO INFORMAÇÕES
De acordo com Medvec et al apud Tuncel (2005, p. 2 – nota: referência bibliográfica de
Medvec et al não está disponível no artigo), informação que desconfirma é definida como
informação que contraria preferências iniciais de membros (de um grupo). Por exemplo, se
uma preferência inicial for pela opção A, então uma informação que desacredita Opção A ou
indiretamente desacredita Opção A por apoiar outras opiniões, seria “desconfirmadora”.
72
Bazerman e Neale (1992) consideram que a maioria das pessoas busca informações que
confirmem um determinado curso de ação ou tomada de decisão, mas não buscam
informações que a contradigam. Além disso, ainda segundo Bazerman e Neale (1992), as
pessoas em geral se dispõem a buscar com mais afinco falhas em informação que contradigam
a preferência, do que falhas em informações que as confirmam.
Russo, Schoemaker e Hittleman (2002) recomendam que além de se desconfirmar suas
próprias idéias também se deve desconfirmar as fontes de dados.
Segundo Hogarth e Makridakis (1981), as pessoas têm uma tendência de reter informações de
maneira seletiva e à medida que se aumenta a quantidade de informação disponível, mais fácil
se torna provar o que se quer.
Consideradas todas as opiniões acima, entende-se que criar o hábito de desconfirmar
informações, seja via perguntas ou através de pesquisa, é um exercício poderoso tanto para
analistas quanto para negociadores.
73
7 QUALIDADE DE DECISÃO E VIÉS DE COMPORTAMENTO
Este tópico busca fazer a ligação entre a questão da qualidade da decisão tomada ou a ser
tomada, com vieses de comportamento em alguns elementos e entre a qualidade da decisão
com um dos problemas expostos na teoria dos prospectos em outro elemento.
A necessidade de se fazer essas conexões decorre da importância de se avaliar se o processo
que começou em uma negociação distante do centro de tomada de decisão passou por um
crivo e interações com a área de análise de investimento e que foi finalmente submetido à
aprovação está enviesado em alguma direção.
Pesquisas com estudantes mostram que estes apresentam vieses de comportamento, mas
replicando-se alguns destes experimentos com grupos formados por profissionais experientes,
qual seria o resultado?
Já foi discutido acima que o próprio método de fluxo de caixa não lida devidamente com itens
não financeiros e que a estrutura das empresas favorece vieses. Comentou-se também que
grupos de vendas são normalmente otimistas, e foi apresentada uma ferramenta que visa
identificar os vieses. Portanto, será feita, a seguir, uma associação das dimensões desta
ferramenta a vieses comuns, de forma a checar qual a reação dos profissionais de negociação
quando expostos a testes como os mencionados acima.
74
Os elementos pesquisados foram: Perspectiva Apropriada, Informações Significativas e
Confiáveis e Argumentação e Lógica Corretas.
7.1 PERSPECTIVA APROPRIADA
Perspectiva, neste contexto, é a forma como uma situação é entendida e analisada, podendo
ser apresentada como um problema ou oportunidade, dependendo de quem a está analisando,
ou apresentando, e pode ainda ser estruturada como positiva ou negativa.
Adequando ao trabalho, seria o caso de estruturar uma negociação de novo contrato e “vende-
la” internamente como uma oportunidade de se aumentar as vendas e uma renovação de
contrato como uma forma de se evitar perdas. Mas, se fosse necessário uma perspectiva
oposta, poderia ser dito que um novo contrato serve para evitar perdas e uma renovação serve
para se manter, ou até aumentar as vendas. Em resumo, de uma forma ou de outra, o resultado
é o mesmo, mas enfatizar um ganho ou uma perda pode ser interessante em uma determinada
situação, embora o efeito prático seja exatamente igual.
No entanto, essas diferenciações, sutis por vezes, podem ter impacto na decisão, conforme o
tomador de decisão e as informações disponíveis relativas às condições de mercado (entenda-
se aqui o viés da disponibilidade de informação, seja este de impacto efetivo ou não) no
momento em que a oportunidade está em análise.
O elemento número 1 do gráfico de qualidade de decisão (HOWARD, 2007), conforme
exposto acima, é “Perspectiva Apropriada”, e, a proposta é associar este elemento aos
problemas 5 e 6 do artigo de Tversky e Kahneman (1986).
75
O problema 5 trata de comparar a quantidade de vidas salvas efetivamente com a
probabilidade de se salvar vidas. No problema 6, o frame (ou ponto de vista) passa a ser
negativo, ou seja, o enunciado fala em mortes e probabilidade de se salvar vidas. Em ambos
os casos, um grupo de respondentes tem que se decidir por uma opção ou por outra.
Em linhas gerais, o resultado foi bastante semelhante aos relatados no artigo original se
considerarmos os problemas apresentados isoladamente, ou seja, um grupo analisa o problema
5, enquanto o outro analisa o problema 6.
Por outro lado, quando apresentados ao mesmo grupo em seqüência (isto é, o grupo analisa o
problema 5, coloca suas respostas e em seguida começa a analisar o problema 6), observou-se
uma repetição significativa do comentário de que os problemas seriam iguais, ou seja, a
mudança de frame de positivo para negativo foi percebida e comentada por parte considerável
dos respondentes. Porém, como entre as opções de resposta não há possibilidade de se fazer
este comentário, os resultados finais acabam tendendo a se aproximar dos resultados obtidos
na pesquisa original.
7.2 INFORMAÇÕES SIGNIFICATIVAS E CONFIÁVEIS
Para este elemento, a associação foi feita com o viés da ancoragem, ou seja, será que
negociadores profissionais são susceptíveis à ancoragem? Para se responder a esta questão, foi
feita uma combinação entre a pergunta sobre a população da Turquia, conforme exposta por
Hammond, Keeney e Raiffa (2006) e a sugestão de Russo, Schoemaker e Hittleman (2002).
A mecânica do experimento envolveu a divisão do grupo em dois e a formulação das
perguntas a seguir, sendo a segunda feita após a resposta da primeira
76
Pergunta 1: Qual a última dezena do seu telefone?
Pergunta 2: A população da Turquia é maior ou menor que X (sendo X a resposta a pergunta
anterior)
Consideradas todas as respostas, a conclusão é que as pessoas realmente se utilizam de
âncoras para seus julgamentos, ou para montar suas respostas. No entanto, em alguns grupos
surgiu a pergunta: “Qual a relação entre o telefone celular e a Turquia?”, o que evidencia que
nem todo mundo fica ancorado na última informação recebida.
Em um grupo especifico, esta pergunta foi feita por um membro mais novo, recém-chegado à
Empresa, que posteriormente comentou estar preocupado com a possibilidade de ter feito uma
pergunta irrelevante. Mas o que se testemunhou foi um efeito-manada, onde os outros
respondentes passaram a se perguntar a mesma coisa e reavaliaram suas respostas, pedindo
algum tempo para uma pesquisa rápida ou algo do gênero. Em outro grupo, casualmente
formado por negociadores mais experientes, além do questionamento sobre a lógica da
associação das perguntas, os respondentes ainda se mostraram relutantes em se
“comprometer” (segundo suas próprias palavras) com uma resposta.
Outra observação importante sobre ancoragem é que, na opinião de alguns participantes, a
primeira oferta em uma negociação não é automaticamente dada como irrelevante e
descartada de imediato. Se estiver muito distante do valor de mercado, ensejaria uma
contraproposta extremada claramente na direção inversa, o que eventualmente poderia causar
um impacto na negociação. Com relação a isso, Luecke (2003) comenta que a efetividade das
âncoras é maior quando há muitas incertezas sobre o assunto.
77
7.3 ARGUMENTAÇÃO E LÓGICA CORRETA
Neste item, a intenção é verificar se as pessoas cedem a seus primeiros impulsos ao analisar
uma questão, ou seja, se são mais intuitivas do que racionais ao responder uma pergunta
aparentemente simples.
A pergunta feita ao grupo foi (KAHNEMAN & FREDERICK, 2006, p. 58):
Assuma que um conjunto de lápis e borracha custe R$1,10. Se o lápis custa R$1 a mais que a
borracha, quanto custa a borracha?
A resposta correta seria R$0,05. No entanto, uma parte expressiva das respostas foi de
R$0,10, o que seguiu o esperado, ou seja, o mesmo erro foi cometido por boa parte dos
respondentes, mas não por todos. Dentre os que não erraram, cabe ressaltar que uma parte
tinha como formação básica o curso de Engenharia e nem chegaram a hesitar quando a
questão foi proposta, dando a resposta certa de maneira rápida. Este item poderia ter
resultados diferentes se os respondentes formassem um grupo homogêneo e mais sofisticado
do ponto de vista matemático, independente de sua formação.
Analisando as observações acima, notam-se aspectos em comum com o que Gustafsson
(2006) denomina de Naturalistic Decision-Making (NDM), que tem como foco principal a
forma como decisões são tomadas na vida real e em ambientes complexos e executadas por
pessoas com diferentes graus de competência.
Em outro contexto, Larichev e Moshkovich (1997, p. 5) comentam que muitos estudos sobre
tomada de decisão são baseados em uma premissa implícita, compartilhada por muitos, que o
78
raciocínio humano é como o de um estatístico nascido com este talento, o que vai ao encontro
da posição de Gustafsson (2006).
Ainda de acordo com Gustafsson (2006), o NDM considera que decisões da vida real são
mais desafiadoras que os testes empregados em laboratório, embora estes tenham como base
elementos da vida real.
No entanto, como são empregados com participantes não necessariamente treinados nos
assuntos ou muito jovens para poderem discernir o que está efetivamente se passando, e as
respostas têm que ser dadas prontamente, os testes podem ter resultados diferentes dos
encontrados na vida real, cuja análise dos acontecimentos raramente apresenta uma condição
de simetria perfeita. Além disso, os testes estão normalmente embutidos em uma atividade
maior que o tomador de decisão está buscando cumprir (GUSTAFSSON, 2006).
De certa forma, as observações feitas para este trabalho confirmam esta posição,
especialmente no que tange aos problemas cinco e seis quando apresentados em seqüência.
79
8 CASO “ÓLEO I”
Com o intuito de exemplificar situações que envolvem negociação, decisão de investimento, e
utilização do gráfico de qualidade de decisão desenvolveu-se o caso a seguir. No entanto,
deve ser ressaltado que este caso não se baseia em fatos reais, e o seu único objetivo é ilustrar
o trabalho. Caso haja algum tipo de coincidência com algo que o leitor tenha tido
oportunidade de vivenciar ou tomar conhecimento, trata-se de mera coincidência.
8.1 RESUMO DA SITUAÇÃO
Chegando a uma importante capital de um estado brasileiro, o analista de investimentos da
empresa “Óleo Petróleo” é recebido pelo negociador responsável por aquela cidade e pelo
Gerente daquela região para juntos seguirem por cerca de 100KM até a cidade onde o posto
“Óleo I” está localizado. Lá eles se encontrariam com o revendedor cujo contrato estava
sendo renegociado e durante a viagem os detalhes do projeto em negociação seriam
repassados.
Basicamente, a área de negócios após exaustivas negociações para renovação de contrato com
o revendedor, submeteu ao centro decisor da empresa um projeto com um investimento de
$1.400.000 (quantia total, em espécie, a ser repassada ao revendedor na assinatura do
contrato), associado a um contrato de cinco anos, o que geraria um volume para a empresa de
54 milhões de litros de combustível no período do contrato.
80
A alta gerência, ou centro decisor, havia recusado o projeto apesar do mesmo apresentar VPL
positivo e comentado em seu relatório que uma das razões para a recusa era o parecer
desfavorável da área de análise. O projeto foi considerado muito arriscado visto que o volume
médio do projeto era cerca de 30% superior à média histórica do posto e não havia nenhum
indício que ocorreria algum fato novo que justificasse o incremento nas vendas. Além disso,
também não havia nenhum movimento em relação aos competidores que pudesse gerar tal
melhoria de desempenho.
Os índices financeiros foram recalculados pela área de análise, excluindo os 30% de
acréscimo que não foram devidamente explicados, tendo-se chegado aos seguintes resultados:
o VPL: $40.100;
o TIR: 11,4%;
o Payback: 4 anos e 9 meses;
o Índice de lucratividade de 1,03;
A área de negócios, por sua vez, solicitou uma visita de um analista ao local para uma melhor
avaliação do projeto. Para atender essa solicitação o analista de investimentos foi enviado
para a cidade.
Durante a viagem, alguns fatos significativos foram apurados pelo analista. Entre eles:
81
• O revendedor é importante membro da cidade em que vive e onde os postos estão
localizados;
• O revendedor é proprietário de três postos de combustível (incluindo o posto em
questão), todos caracterizados com a marca “Óleo Petróleo”;
• Os outros dois postos do revendedor apresentavam um volume de vendas
significativo, estando os três postos incluídos entre os 20% maiores do país no
ranking de performance da empresa “Óleo Petróleo”;
• Os contratos com os outros dois postos venceriam em um prazo de 14 meses e 20
meses, respectivamente;
• O Revendedor estava sendo assediado por um agressivo competidor que tinha
conhecimento da situação, ou seja, sabia que o contrato do posto em questão havia
vencido há cerca de dois meses e ainda não havia sido renovado;
Com um cálculo rápido, o analista concluiu que:
• A maior parte do volume vendido naquela localidade era para os postos daquele
revendedor;
• Com os outros contratos próximos do vencimento e o suposto assédio da competição,
a dificuldade da negociação era facilmente compreendida.
82
Ao se encontrarem com o revendedor, este comentou que era a primeira visita de alguém da
sede da empresa em mais de 15 anos, uma vez que a visita anterior havia ocorrido durante a
inauguração do posto, e que estava muito feliz por voltar a ser prestigiado pela administração
da empresa.
Iniciada a nova negociação, o revendedor se mostrava irredutível, até que lhe foi perguntado
qual seria o destino da verba em negociação, e a resposta foi que havia proposta semelhante
de um concorrente, o que estava de acordo com a justificativa constante do projeto recebido
na sede da empresa.
Considerando-se que a reunião transcorria em um clima de cordialidade, apesar da posição
irredutível do revendedor, a pergunta foi refeita, insistindo-se no ponto da utilização da verba
e não na oferta da concorrência.
Após longa pausa e novas tentativas de contornar a pergunta, o revendedor revelou que tinha
uma preocupação sobre como seria a divisão do seu patrimônio quando viesse a falecer, e
que utilizaria o investimento para algumas obras necessárias no posto, mas a maior parte
seria para comprar o posto de um dos seus concorrentes mais próximos, um posto bandeira
branca chamado “Novo Óleo” com ótimo potencial, estrategicamente localizado, fora da área
de competição direta, mas cujo revendedor já não o administrava devidamente.
No decorrer da sua resposta, o revendedor também esclareceu outro ponto que estava obscuro
no projeto, informando que o aumento no volume contratado para o posto “Óleo I” seria
proveniente de contratos existentes no posto “Novo Óleo” e que seriam migrados para o
posto “Óleo I”.
83
Esta oportunidade resolveria seu problema pessoal e sua maior preocupação, já que possuía
quatro filhos e três postos de combustível, o que vinha gerando certo atrito em sua família e
certamente acarretaria problemas ainda maiores em caso de futura divisão de bens.
A partir deste ponto, a situação ficou mais clara, e passou-se a discutir o negócio com
informações plenas e dados objetivos.
8.2 ANÁLISE DO CASO
- O projeto não foi aprovado, independente de alcançar índices financeiros mínimos;
- Pode-se perceber algum impacto de satisficing neste item, já que o projeto alcançava os
índices financeiros mínimos, independente de sua qualidade;
- Os motivos efetivos do revendedor, sem juízo de valor, não foram levantados;
- O projeto não contou com nenhuma interação entre as áreas de negócio e análise antes de ser
recusado pelo Centro Decisor;
- O revendedor certamente sabia de sua posição relativa de força;
- O fato da visita ter sido valorizada foi um diferencial que contribuiu para a melhoria da
conversa;
- O revendedor hesitou em partir para divulgação de suas razões verdadeiras, pois pode ter
considerado que ficaria vulnerável em relação à empresa.
84
8.3 UTILIZANDO O GRÁFICO DE QUALIDADE DE DECISÃO
As perguntas sugeridas no capítulo 6 poderiam ser utilizadas aqui. Elas foram extraídas de
Matheson e Matheson (1998, p. 23-24), onde têm o objetivo de gerar o gráfico de qualidade
de decisão. Neste tópico serão utilizadas para avaliarmos a situação como exposta acima, ou
seja, a decisão inicialmente tomada pela alta gerência de vetar o projeto, mas após a
ponderação da área de negócios, a opção de determinar uma revisão do projeto.
8.3.1 Perspectiva Apropriada
1. A oportunidade está claramente identificada?
Sim. Quando o projeto foi submetido foi informado de que se tratava da renovação de
um contrato.
2. Este curso de ação está em linha com as forças da Empresa e seus objetivos como um
todo?
Sim. Não há informação no texto que diga o contrário, e renovar o contrato de um
posto importante certamente está alinhado com os objetivos da empresa.
3. Diferentes áreas da Empresa foram ouvidas sobre o assunto em questão?
Não. A área de análise se limitou a emitir um parecer, não havendo indicação de
interação com a área de negócios.
4. Nós fizemos as perguntas corretas?
Não. Na verdade não se fez pergunta alguma e o projeto foi recusado.
8.3.2 Alternativas Criativas e Exeqüíveis
1. Alternativas foram identificadas e avaliadas?
85
Não. Não há informação sobre análise de alternativas no texto.
2. Há um plano para recuperação em caso de falha?
Não. Há a possibilidade de o revendedor migrar para outra empresa e, com a relação já
desgastada, até os outros postos estão em risco, visto que a renovação dos outros
contratos está se aproximando.
3. Há um plano viável para implementar a decisão?
Sim. Seria a aprovação do projeto, e agora uma tentativa de renegociação.
4. Caso o projeto seja recusado, há outras alternativas para a recuperação do volume
perdido?
Não. Não se tem informação sobre isto no texto, mas dificilmente haveria, pois não
há nenhum fato novo na área que seja do conhecimento da empresa.
8.3.3 Informações Significativas e Confiáveis:
1. Nós fizemos as perguntas corretas e recebemos respostas válidas?
Sim. No momento em que se começou o questionamento as perguntas foram
válidas, assim como as respostas.
2. Há possibilidades de sucesso técnico e/ou de mercado?
Não. Não há informação de como o posto fará para conseguir o aumento do volume.
3. Obtivemos o cruzamento de boas informações?
Não. Não houve cruzamento de informações até este momento.
4. Diferentes áreas da Empresa foram ouvidas sobre o assunto em questão?
Sim. A área de análise e seu parecer foram ouvidos pela alta gerência.
86
8.3.4 Valores Claros e Segurança sobre o que se está Abrindo Mão ou Trocando:
1. Houve análise da relação risco/retorno?
Sim. A área de análise providenciou uma análise completa, cujo parecer foi negativo.
2. Calculamos o valor esperado da decisão que estamos para tomar?
Sim. Neste caso, o valor esperado seria o VPL.
3. Calculamos o custo no caso de falharmos?
Não. Apesar de se ter a informação dos outros postos, não foi feito o cálculo de um
pior cenário
4. Analisamos a importância relativa daquele posto para aquela área de negócios?
Não. Não foi considerado o impacto associado dos outros postos no projeto.
8.3.5 Argumentação e Lógica Correta:
1. Há uma lógica clara na forma em que abordamos essa decisão?
Sim. A idéia é manter o posto sob contrato.
2. O modelo financeiro nos dá uma resposta?
Sim. A resposta é que o projeto é viável, mas muito próximo do mínimo aceitável.
3. A decisão resultará em uma clara vantagem competitiva?
Não. A decisão pode resultar numa perda de mercado.
4. Esta decisão parece estar correta?
Não. Não faz sentido perder um posto de bom volume.
87
8.3.6 Comprometimento para Agir:
1. Diferentes áreas da Empresa foram ouvidas sobre o assunto em questão?
Sim. Assume-se aqui que áreas como Suprimentos, Legal e Logística estão atualizadas
sobre o assunto.
2. No ambiente externo, já se conversou com as partes envolvidas?
Não. O assunto ainda está em discussão
3. Podemos comunicar esta decisão à organização?
Não. Somente após o retorno do analista.
4. Há um plano viável para implementar a decisão?
Não. A hipótese de recusa parece não ter sido considerada.
Consideradas todas as respostas afirmativas, e inserindo-se as respostas positivas no gráfico,
ter-se-ia a seguinte imagem na figura 9:
88
Figura 9- Gráfico de Qualidade de Decisão - Exemplo de Utilização
A figura 9 acima, que pode variar de formato de acordo com o individuo ou grupo que está
contribuindo com as respostas, diz que a qualidade da decisão a ser tomada é baixa, o que está
em concordância com a decisão da administração de recusar o projeto. Por outro lado, a área
de negócios conseguiu retomar o projeto e se recuperar a partir do momento que conseguiu
um analista para colaborar com o processo.
Certamente, após a visita do analista, do gerente e do próprio negociador se o gráfico acima
for refeito, apresentará outra configuração, muito mais favorável ao negócio, pois mais
informações foram levantadas e se terá meios para uma decisão melhor embasada,
independente de ser negativa ou positiva.
Itens de Qualidade de Decisão
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
3 Informações Significativas e Confiáveis
4 Valores Claros e Trade-offs
5. Argumentação e lógicacorreta
6. Comprometimento paraagir
1. Perspectiva Apropriada
2. Alternativas Criativas eExeqüíveis
Alta Qualidade de DecisãoBaixa
89
8.4 REVISANDO O CASO
A nova conversa com o revendedor gerou dados mais completos e possibilita à empresa,
escolher entre alguns cursos de ação ou alternativas:
• Focar apenas a renovação do contrato, o que desvincularia as negociações;
• Analisar a viabilidade de investimento em (a) no posto “Óleo I”, (b) no posto “Novo
Óleo”, ou (c) em ambos os postos.
Considerando-se que já estavam na região e o posto mencionado era conhecido do negociador
da área, a empresa optou por fazer um reconhecimento deste novo site, para análise das
condições do posto e da concorrência.
Em paralelo, foi solicitado ao revendedor que fizesse uma revisão de sua proposta incluindo
uma subdivisão dos custos que geraram a proposta de $1.400.000. O revendedor respondeu
que já tinha os números e seria capaz de fornecê-lo no dia seguinte, mas como tinha outros
compromissos combinaram nova reunião em três dias, o que seria suficiente para levantar
dados e fazer uma análise preliminar das alternativas.
8.5 O NOVO POSTO
O negociador responsável pela área informou que o posto em referência era mesmo excelente,
superando em cerca de 30% o volume do posto “Óleo I”, já tendo sido alvo de análises
passadas, mas o negócio nunca progrediu porque àquele revendedor somente interessava a
venda do imóvel como um todo, o que inviabilizaria a negociação.
90
Os custos de modernização do posto foram levantados no ano anterior, mas o valor total era
muito alto, pois incluía também o imóvel (condição do revendedor), que estava superestimado
na opinião de avaliadores profissionais.
A informação de cerca de um ano atrás era a seguinte:
Custos de modernização: $420.000
Imóvel:
1. Solicitação do proprietário do posto: $1.000.000
2. Valor de Mercado: $750.000 (média entre as avaliações feitas por especialistas)
Os representantes da empresa atualizaram estas informações, o que lhes tomou cerca de dois
dias, e chegaram à conclusão de que (i) não havia mudança no valor do imóvel, (ii) os custos
de modernização, incluindo a caracterização do posto, ficariam cerca de 10% mais caros.
8.6 ANÁLISE DE ALTERNATIVAS
Aproveitando a oportunidade, também foi levantado o custo de modernização do posto “Óleo
I”, que chegou a $250.000.
Compiladas todas as opções, os representantes da Empresa resumiram suas análises no
seguinte quadro:
91
Tabela 2 – Análise de Alternativas
A análise de alternativas acima indica que:
• Considerando-se que a melhor opção é a que provê o maior VPL, a opção escolhida
seria a que gera o VPL de $1.106.000, e também o maior volume, o que se configura
como um item importante para o negociador e para a empresa;
• Pela ótica de custo, a opção mais eficiente é a do investimento mínimo de $250.000.
Esta opção gera um VPL de $870.000;
• A opção de fazer contrato apenas com o posto Novo Óleo repete a situação que já foi
recusada anteriormente. Não faria sentido reapresentá-la.
Com estes dados em mãos, já estava na hora de encontrar o revendedor do posto Novo Óleo
para analisar os seus dados, resumidos pela tabela 3 abaixo:
Óleo I Novo Óleo Total Óleo I Novo Óleo Total Situação Inicial 1.400.000 1.400.000 40.100 40.100 Alternativas Isoladas - Custo Mínimo Óleo I 250.000 250.000 870.000 870.000 Proposta Novo Óleo 1.400.000 1.400.000 40.100 40.100 Proposta Novo Óleo com Custo Correto 1.150.000 1.150.000 221.000 221.000 Alternativas Combinadas - - Novo Óleo + Óleo I (Custo Superestimado) 250.000 1.400.000 1.650.000 926.000 Novo Óleo + Óleo I (Custo de Mercado) 250.000 1.150.000 1.400.000 1.106.000
Custo VPL Descrição
92
Análise do Revendedor Custo
Custo Mínimo Posto "Óleo I" 100.000
Proposta "Novo Óleo"
Compra do Imóvel e Fundo de Comércio 700.000
Capital de Giro 600.000
Total 1.400.000
Tabela 3 – Análise de Oferta Revendedor
Comparando-se as alternativas, nota-se que o custo de adequação estimado pelo revendedor é
inferior ao estimado pela Empresa, e que o revendedor do posto “Óleo I” também tinha
conseguido uma negociação melhor que a estimativa do mercado.
A empresa e o revendedor, após discussão dos seus dados, se viram na seguinte situação:
• Ótica do revendedor: para o investimento de $1.400.000, a Empresa continuaria com a
marca no posto “Óleo I” e 30% das vendas do posto “Novo Óleo”, que continuaria
como bandeira branca. A discussão então se resumia em como fechar a negociação.
• A empresa propôs $1.400.000 pelos dois postos, ao que o revendedor respondeu que
não poderia concordar sem antes consultar sua família.
• No dia seguinte, a empresa fez nova proposta. Enfatizando que não entraria com mais
dinheiro, mas estaria disposta a arcar com os custos de adequação da imagem do
posto, ou seja, a caracterização do posto seria arcada pela empresa e que, além disso,
estava disposta a mandar seu pessoal de propaganda para ajudar na reinauguração do
posto.
93
• O revendedor respondeu que aquele seria um diferencial e que, naquelas condições,
poderia concordar com a proposta da empresa.
Posteriormente, o analista levou a proposta para a sede da empresa e fez a defesa do
acordo, que passou a envolver dois postos e um VPL de $926.000, em contraposição ao
inicialmente submetido que era de $40.100.
94
9 CONCLUSÕES
As principais conclusões deste trabalho são:
• Negociadores profissionais estão sujeitos a vieses de comportamento;
• A utilização de uma ferramenta para remover ou filtrar vieses de comportamento pode ser
considerada uma boa prática;
• Ter uma área de análise é fundamental para as empresas. Esta área pode se concentrar em
(i) investimento, (ii) negociação ou (iii) decisão, mas, prioritariamente, deve interagir com
outros departamentos e não atuar isoladamente.
Os vieses de comportamento supracitados foram observados em negociadores profissionais
assim como em estudantes, o que, pelo estudado neste trabalho, ratifica os resultados dos
testes efetuados em sala de aula. Entretanto, deve ser levado em conta que há diferenças entre
estudantes, que podem ou não ter experiência profissional, e profissionais experimentados, o
que está em linha com os preceitos da NDM.
95
Entre essas diferenças pode-se destacar que profissionais são cuidadosos com suas opiniões e,
uma vez tendo vivenciado uma situação, não se envolvem em outra semelhante sem exercer
uma crítica ou pelo menos fazer comentários. Deve ser ressaltado, no entanto, que as
observações foram feitas de modo a permitir um diálogo entre observador e observado.
Na seqüência ao trabalho, foi feito um levantamento de quais seriam os principais métodos de
negociação, incluindo seus pontos fortes e as críticas recebidas. Buscou-se também fazer uma
ponte entre negociação e decisão de investimento, pois, sob o ponto de vista de administração
de uma empresa, não se pode simplesmente recusar ou aceitar um projeto pelo fato de ter
alcançado ou não um padrão determinado de índice financeiro. Igualmente, também não se
deve aceitar ou recusar o resultado de qualquer negociação, sem que, em ambos os casos
(negociação ou investimento), realize-se uma análise criteriosa do que já foi feito. Isto leva a
outra conclusão: o benefício que significa para as empresas a manutenção de uma área de
análise, que poderia ser de investimento, mas idealmente de negociação, em contato com a
área de negócios. O caso disponibilizado neste trabalho exemplifica esta conclusão.
Em relação à questão de viés de comportamento, sugere-se que a adoção de alguma
ferramenta que identifique vieses e promova o debiasing de uma análise é uma boa prática
tanto do ponto de vista de negociação, quanto de análise de investimento.
Neste aspecto, conclui-se que vieses de comportamento são parte comum do dia-a-dia de
qualquer empresa, independente do mercado em que esteja inserida e esses vieses não serão
eliminados. Para atenuar este aspecto devem ser criadas condições, filtros ou processos que
reduzam ou eliminem seu impacto antes que produzam efeitos danosos.
96
No que concerne ao ambiente de negócios deste trabalho, utilizou-se o mercado nacional de
distribuição de combustível por ter as características necessárias: decisões constantes de
investimento com forte base em negociação.
No entanto, buscou-se mais retratar as relações entre empresa e revendedor do que traçar um
retrato completo e detalhado deste mercado. As transações envolvendo os postos Ipiranga,
Texaco e Esso não foram discutidas profundamente, embora, caso seja necessário, os anexos
contenham informações gerais de forma a propiciar uma noção da situação antes da onda de
concentração acima.
Embora a Empresa que serviu de base para o estudo não tenha sido identificada, as questões
do relacionamento entre empresas e revendedores podem ser extrapoladas para as outras
distribuidoras, pois, com maior ou menor intensidade, todas as empresas passam por situações
semelhantes.
97
10 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Para trabalhos futuros, as recomendações seriam:
1. O desenvolvimento de uma pesquisa melhor estruturada sobre os vieses de
comportamento apresentados em grupos matematicamente sofisticados. Esse estudo
deveria ser realizado não com estudantes, mas sim com profissionais experientes, e
com um formato contendo espaço onde os respondentes pudessem justificar suas
respostas.
2. Uma pesquisa sobre as ferramentas que removem vieses de comportamento, com um
estudo de caso real que tornasse possível mensurar qualitativa e/ou quantitativamente
a sua aplicação.
3. Um estudo de caso sobre o movimento de concentração no mercado de combustíveis
ocorrido entre 2007 e 2008.
98
4. O desenvolvimento de um estudo que demonstre a perspectiva do revendedor sobre a
questão da renovação ou assinatura de contratos com uma empresa distribuidora de
combustíveis.
Essas recomendações baseiam-se no fato de que o trabalho aqui apresentado não exaure o
assunto, e elas propiciariam uma continuidade aos temas aqui abordados.
As duas primeiras recomendações estão voltadas para a questão da tomada de decisão e os
impactos que vieses de comportamento exercem sobre ela, e podem ser aplicadas a qualquer
mercado.
As outras duas recomendações estão voltadas para o contexto do trabalho, que é o mercado
nacional de distribuição de combustíveis:
• A terceira recomendação visa à obtenção de um ângulo alternativo de análise que é o
ângulo do revendedor. Esta é uma perspectiva importante dado que temos mais de
35.000 postos de abastecimento no Brasil, e seria possível obter-se insights
interessantes a partir de tal estudo.
• A quarta recomendação seria uma reflexão sobre o que se sucedeu nestes últimos dois
anos (2007 e 2008), e poderia proporcionar uma visão melhor dos acontecimentos do
período, podendo também analisar seus desdobramentos.
99
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107
ANEXO A - MERCADO BRASILEIRO DE COMBUSTÍVEIS
Um ponto crítico nas tabelas abaixo e nas informações geradas tanto pelo Sindicom, quanto
pela ANP é que os dados não fazem distinção entre vendas para postos de abastecimento e
vendas para clientes consumidores (por exemplo: empresas de ônibus, transportadoras,
montadoras de carro), mas demonstram as vendas por estado e por distribuidora, com sua
evolução anual.
Mercado Produto 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Sindicom ÁLCOOL HIDRATADO 2.315.091 1.724.312 1.889.416 1.611.820 2.181.503 2.626.820 2.836.223 5.222.169
GASOLINA DE AVIAÇÃO 71.857 67.112 65.208 55.812 54.720 46.633 53.928 53.970GNV 251.708 456.466 620.557 785.817 864.221 1.016.470 1.165.950 1.306.361ÓLEO DIESEL 28.918.207 30.045.782 30.861.319 30.217.00232.671.287 32.293.833 32.886.115 35.347.454ÓLEOS COMBUSTÍVEIS 10.196.317 9.169.553 7.687.357 6.102.821 5.457.867 5.077.490 4.989.352 5.452.326QUEROSENE DE AVIAÇÃO 4.671.296 4.563.655 4.208.969 4.042.396 4.392.506 4.460.188 4.506.904 4.871.688QUEROSENE ILUMINANTE 155.289 204.675 199.562 173.237 110.051 56.471 41.313 30.373GASOLINA C 15.833.294 16.204.340 17.197.069 16.407.681 17.652.959 17.783.367 18.303.591 18.904.661
Sindicom Total 62.413.060 62.435.895 62.729.457 59.396.586 63.385.115 63.361.271 64.783.376 71.189.003ANP ÁLCOOL HIDRATADO 4.603.588 3.501.993 3.791.880 3.245.322 4.512.926 4.667.223 6.186.553 9.366.836
GASOLINA DE AVIAÇÃO 198.550 70.831 63.342 58.897 61.427 55.464 52.262 54.744GNV 1.330.150 1.582.331 1.937.022 2.301.641 2.558.864ÓLEO DIESEL 35.151.264 37.024.903 37.668.348 36.853.254 39.225.675 39.167.155 39.008.397 41.558.180ÓLEOS COMBUSTÍVEIS 10.086.100 9.092.890 7.560.996 6.200.356 5.412.332 5.237.225 5.126.619 5.525.058QUEROSENE DE AVIAÇÃO 4.332.682 4.818.253 4.436.374 3.972.402 4.209.401 4.429.475 4.465.962 4.890.597QUEROSENE ILUMINANTE 144.534 201.667 200.833 177.393 116.005 58.769 42.236 30.671GASOLINA C 22.630.192 22.211.002 22.610.257 21.790.653 23.173.879 23.553.490 24.007.633 24.325.449
ANP Total 77.146.910 76.921.540 76.332.030 73.628.426 78.293.975 79.105.823 81.191.304 88.310.398
Tabela 4 – Evolução das vendas de combustível por produto (2000 a 2008)
Fonte: Sindicom, 2008
108
Produto:
Distribuidora 2,007 2,006 %
BR 32.81 26.69 23%
Ipiranga¹ 21.93 24.10 -9%
Shell 9.88 10.79 -8%
Chevron 8.76 9.84 -11%
Esso 4.79 4.88 -2%
Outras 21.82 23.68 -8%
Produto:
Distribuidora 2,007 2,006 %
BR 25.51 24.22 5%
Ipiranga1 15.87 16.03 -1%
Shell 10.71 10.18 5%
Chevron 9.26 9.12 2%
Esso 7.52 7.72 -3%
Outras 31.12 32.72 -5%
Produto:
Distribuidora 2,007 2,006 %
BR 17.89 15.07 19%
Ipiranga¹ 12.49 10.64 17%
Shell 10.61 8.39 26%
Chevron 6.82 6.01 14%
Esso 5.01 3.91 28%
Outras 47.18 55.99 -16%
Oleo Diesel
Gasolina C
Alcool Hidratado
Tabela 5 – Variação no Percentual de Participação de Grandes Distribuidora por produto.
Fonte: ANP, 2008
109
.Volume(m3) Ano VARIAÇÃO DO ESTADO Mercado UF 2003 2004 2005 2006 2007 2007 / 2006 (%)Sindicom Acre 227.047 196.364 200.492 169.607 171.096 0,9
Alagoas 392.997 449.159 449.347 493.745 503.980 2,1Amapá 190.099 252.411 295.136 275.266 317.907 15,5Amazonas 908.607 1.131.986 1.161.501 1.207.447 1.528.530 26,6Bahia 2.695.180 2.851.726 2.940.396 3.189.232 3.468.879 8,8Brasília Distrito Federal 1.294.653 1.507.738 1.292.539 1.318.986 1.443.381 9,4Ceará 938.540 948.818 962.120 1.082.932 1.188.619 9,8Espírito Santo 1.517.583 1.537.440 1.663.297 1.830.882 1.935.638 5,7Goiás 2.119.266 2.188.513 2.183.320 2.185.086 2.461.621 12,7Maranhão 923.725 1.016.844 1.026.175 1.113.262 1.283.747 15,3Mato Grosso 1.400.642 1.671.855 1.424.872 1.254.369 1.544.307 23,1Mato Grosso do Sul 1.081.995 1.127.699 1.009.654 957.112 1.027.618 7,4Minas Gerais 7.128.115 7.651.067 7.780.365 8.113.929 8.661.893 6,8Pará 2.181.486 2.277.449 2.302.062 2.609.883 2.834.500 8,6Paraíba 358.200 414.480 412.836 455.949 498.125 9,3Paraná 4.277.712 4.451.430 4.321.053 4.294.181 4.794.101 11,6Pernambuco 1.128.686 1.164.347 1.218.072 1.337.323 1.432.531 7,1Piauí 385.600 434.238 439.372 479.127 515.533 7,6Rio de Janeiro 5.252.097 5.457.777 5.565.106 5.563.063 5.841.880 5,0Rio Grande do Norte 493.963 541.528 528.427 638.450 711.761 11,5Rio Grande do Sul 4.444.387 4.637.842 4.433.935 4.371.129 4.619.688 5,7Rondônia 546.554 609.872 694.829 701.152 655.603 -6,5Roraima 92.497 90.822 87.149 92.374 102.674 11,2Santa Catarina 2.559.215 2.729.301 2.808.459 2.833.771 3.026.688 6,8São Paulo 16.012.639 17.157.079 17.266.713 17.259.586 19.553.851 13,3Sergipe 392.411 386.293 368.064 387.419 436.833 12,8Tocantins 452.691 501.038 525.981 568.115 628.019 10,5
Sindicom Total 59.396.586 63.385.115 63.361.271 64.783.376 71.189.003 9,9ANP Acre 245.633 221.473 232.947 201.392 204.944 1,8
Alagoas 503.313 537.442 528.726 548.830 556.073 1,3Amapá 194.574 256.035 286.265 278.370 309.876 11,3Amazonas 1.368.167 1.626.213 1.698.404 1.765.745 2.149.148 21,7Bahia 3.404.306 3.720.606 3.734.665 3.908.281 4.152.941 6,3Brasília Distrito Federal 1.365.237 1.415.227 1.416.784 1.439.258 1.548.781 7,6Ceará 1.132.415 1.191.125 1.237.469 1.359.592 1.464.567 7,7Espírito Santo 1.588.225 1.418.224 1.698.323 1.852.115 1.888.316 2,0Goiás 2.714.843 2.938.158 2.949.609 3.059.791 3.416.998 11,7Maranhão 1.063.631 1.176.260 1.233.489 1.276.373 1.424.326 11,6Mato Grosso 2.217.906 2.485.780 2.188.748 1.991.571 2.160.635 8,5Mato Grosso do Sul 1.380.457 1.463.896 1.330.078 1.252.397 1.375.800 9,9Minas Gerais 8.045.922 8.821.737 9.065.501 9.252.198 10.014.539 8,2Pará 2.258.371 2.420.512 2.482.930 2.814.023 3.033.302 7,8Paraíba 605.409 658.522 650.976 670.404 738.388 10,1Paraná 5.709.029 6.025.544 6.085.071 5.963.057 6.338.003 6,3Pernambuco 1.616.912 1.715.609 1.755.184 1.810.918 1.913.398 5,7Piauí 451.223 513.236 520.216 546.305 584.097 6,9Rio de Janeiro 4.790.052 4.811.893 4.895.739 4.773.065 5.143.102 7,8Rio Grande do Norte 627.083 698.095 701.714 742.263 785.324 5,8Rio Grande do Sul 5.033.621 5.302.219 4.970.043 4.890.969 5.114.005 4,6Rondônia 715.483 785.960 867.188 870.859 866.173 -0,5Roraima 101.738 107.860 103.101 110.095 118.768 7,9Santa Catarina 3.244.901 3.502.606 3.577.492 3.652.324 3.667.154 0,4São Paulo 20.994.965 21.894.577 21.936.967 22.818.873 24.991.972 9,5Sergipe 408.691 428.622 433.247 436.163 500.963 14,9Tocantins 516.170 574.212 587.924 604.432 732.009 21,1
ANP Total 72.298.277 76.711.644 77.168.801 78.889.663 85.193.600 8,0
Tabela 6 – Variação por estado e por ano e percentual por estado entre 2007 e 2006
Fonte: Sindicom, 2008
110
111
ANEXO B - HISTÓRICO DO MERCADO DE COMBUSTÍVEIS NO B RASIL
Conforme site do Sindicom (Sindicom, 2008), a evolução do mercado de combustíveis se deu
da seguinte forma:
Nota: O site do Sindicom não comenta as negociações feitas recentemente no mercado, logo
estas informações foram buscadas no site das empresas envolvidas nas transações, sendo a
fonte identificada.
“1912: Tem início a distribuição sistemática de derivados de petróleo no Brasil, realizada em
latas e tambores.”
“1922: Entrada no mercado brasileiro da Atlantic Refining Company of Brazil, em 07 de
julho”.
“1934: Entra em funcionamento a Destilaria Rio Grandense S.A. em Uruguaiana, Rio Grande
do Sul, que deu origem em 1937 a primeira Refinaria de Petróleo do país.”
“1938: Criado o Conselho Nacional do Petróleo, pelo Decreto-Lei nº. 395, de 29 de abril de
1938, com o objetivo de, dentre outros, regular e fiscalizar as atividades de exploração, refino,
importação, distribuição e comercialização de petróleo e seus derivados.”
112
“1941: Criação da Associação Profissional do Comércio Atacadista de Minérios e
Combustíveis, que deu origem em 1960 ao Sindicato do Comércio Atacadista de Minérios e
Combustíveis Minerais do Estado da Guanabara, passando a representação nacional em 1964
com a denominação de Sindicato Nacional do Comércio Atacadista de Minérios e
Combustíveis Minerais, hoje SINDICOM - Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras
de Combustíveis e de Lubrificantes.”
“1953: Estabelecido o monopólio da União sobre a lavra, refinação e transporte marítimo do
petróleo e seus derivados, sendo criada a Petrobrás para exercê-lo, de acordo com a Lei nº.
2004, de 3 de outubro de 1953.”
“1975: É lançado o Programa Nacional do Álcool - Proálcool, e as Distribuidoras começam a
adaptar suas instalações e bombas para o novo combustível.”
“1988: Consagrado o monopólio da União sobre o petróleo e seus derivados, através da
Constituição promulgada em 5 de outubro de 1988.”
“1990: Criado o Programa Federal de Desregulamentação. Estabelecido o critério de preços
máximos nos postos revendedores e liberados os preços do querosene iluminante e dos
lubrificantes automotivos. Criação do Departamento Nacional de Combustíveis com a
extinção do Conselho Nacional do Petróleo.”
“1991: São inaugurados no Rio de Janeiro e em São Paulo os primeiros postos de
abastecimento de veículos leves (táxis) movidos a gás natural. Ainda nesse ano os
combustíveis aditivados são introduzidos no mercado brasileiro.”
113
1993: Ipiranga adquire Atlantic (Fonte: Ipiranga, 2008)
“1995: Os preços dos combustíveis são desequalizados, com a inclusão do valor dos fretes de
transferência/coleta (Álcool) na formação do preço.”
“1996: Liberação dos preços, a partir da Refinaria, da gasolina, do álcool hidratado e do
querosene de aviação.”
“1997: Aprovada pelo Congresso Nacional a Lei 9478, de 6 de agosto de 1997, que
regulamenta a flexibilização do monopólio. Ainda no ano de 1997, foi lançada a gasolina
premium no mercado brasileiro.”
“1998: Criação da Agência Nacional do Petróleo e óleo e conseqüente extinção do
Departamento Nacional de Combustíveis, pelo Decreto nº. 2455, de 14 de janeiro de 1998.”
“1999: Autorizada a importação de Óleos Combustíveis e exportação de Petróleo.”
“2000: Autorizada a produção de Gasolina pelas Centrais Petroquímicas. Portaria ANP
116/2000: Regulamenta o exercício da atividade de revenda varejista de combustível
automotivo.”
“2001: Reforma tributária nos combustíveis (Emenda Constitucional 33 e Lei 10.336 - CIDE).
Liberação do preço do Óleo Diesel.”
“2002: Fim do período de transição para a liberação do mercado, com a livre formação de
preços nas refinarias e liberdade para importação de Gasolina e Óleo Diesel.”
114
“2003: Redução da alíquota de ICMS no Álcool Hidratado no Estado de São Paulo.”
“2004: Criação do Programa Nacional do Biodiesel.”
“2005: Marco regulatório do Programa Biodiesel com a regulamentação da Lei 11.097/05,
que estabelece percentuais mínimos de mistura do novo produto ao diesel.”
“2006: Obrigatoriedade da adoção do corante no álcool anidro, instituída pela Agência
Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustível – ANP, a fim de inviabilizar a fraude
neste combustível.”
“2007: Publicada a Resolução ANP nº. 07/2007, que proíbe a venda pelas distribuidoras a
postos de outras bandeiras e restringe a venda entre distribuidoras em até 5%.”
2007: Grupo Ultra, Petrobras e Braskem adquirem a Ipiranga. A distribuição de combustíveis
fica dividida entre Petrobras e Ultra (Ultra, 2008)
“2008: A partir de 1º de janeiro passa a ser obrigatória a adição de 2% de biodiesel a todo
óleo diesel comercializado no Brasil. (Resolução 05/2007 - CNPE).”
2008: “Exxonmobil vende os negócios de combustíveis e lubrificantes no Brasil para o Grupo
Cosan” (Esso, 2008)
2008: “Ultrapar assina contrato de compra do negócio de distribuição de combustíveis Texaco
no Brasil e passa a atuar nacionalmente no setor” (Ultra, 2008).
2008: AleSat adquire rede de postos Repsol (Ale, 2008)
