Patrícia Hermógenes Gomes

O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial na Estratégia de

Internacionalização de uma Empresa Brasileira. Estudo de Caso no Setor de

Cosméticos - NATURA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO Programa de Pós-Graduação em

Administração de Empresas

Rio de Janeiro, março de 2006

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Patrícia Hermógenes Gomes

O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial

na Estratégia de Internacionalização de uma Empresa

Brasileira. Estudo de Caso no Setor de Cosméticos –

NATURA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUC-Rio como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.

Orientadora: Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo Soares

Rio de Janeiro

Março de 2006

Patrícia Hermógenes Gomes

O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial

na Estratégia de Internacionalização de uma Empresa

Brasileira. Estudo de Caso no Setor de Cosméticos –

NATURA

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas da PUCRio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.

Profª Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares Orientadora

Departamento de Administração – PUC-Rio

Prof. André Lacombe Penna da Rocha Departamento de Administração – PUC-Rio

Prof. Irene Raguenet Troccoli FGV

Prof. João Pontes Nogueira Vice-Decano de Pós-Graduação do CCS

Rio de janeiro, 22 de março de 2006

Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, da autora e da orientadora.

Patrícia Hermógenes Gomes Graduou-se em Tecnologia em Processamento de Dados na PUC-Rio em 1996. Graduou-se em Administração de Empresas na PUC-Rio em 2000. Cursou Pós-graduação em Marketing (IAG Master) na PUC-Rio em 2001. Atua há oito anos na área de Marketing e Gerência de produtos.

Ficha Catalográfica Gomes, Patrícia Hermógenes

O uso sustentável da biodiversidade como um diferencial na estratégia de internacionalização de uma empresa brasileira. Estudo de Caso no setor de cosméticos - Natura / Patrícia Hermógenes Gomes; orientadora: T. Diana L. V. A. de Macedo-Soares. – Rio de Janeiro: PUCRio, Departamento de Administração, 2006.

206 f.: il. ; 30 cm

1. Dissertação (mestrado) – Pontifícia Universidade

Católica do Rio de Janeiro, Departamento de Administração.

Inclui referências bibliográficas

1. Administração – Teses. 2. Estratégia 3.

Internacionalização 4. Biodiversidade I. Macedo-Soares, T. Diana L. van A. de. II. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Departamento de Administração. III. Título.

CDD 658

Para meus pais, Priscila e Roberto, e à minha irmã, Paula,

por estarem ao meu lado em todos os momentos da minha vida.

Agradecimentos

A FAPERJ – Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do Estado do

Rio de Janeiro, pelo apoio financeiro durante o segundo ano do mestrado, o qual

foi essencial para que eu tivesse tranqüilidade para concluir minha tese.

Aos meus pais, pelo incentivo constante durante toda a minha vida acadêmica.

A minha irmã que foi, sem dúvida, a grande incentivadora e de certa forma a

responsável pela minha decisão de cursar o mestrado.

À minha orientadora T. Diana L.v.A. de Macedo-Soares, pelo apoio incondicional

ao meu trabalho.

Aos funcionários da secretaria do IAG, em especial a Teresa Campos, que sempre

procura ajudar e facilitar a vida dos alunos com os procedimentos acadêmicos

necessários em relação à PUC.

RESUMO Gomes, Patrícia Hermógenes; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de. O Uso Sustentável da Biodiversidade como um Diferencial na Estratégia de Internacionalização de uma Empresa Brasileira. Rio de janeiro, 2006. 240p. Dissertação de Mestrado – Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

A humanidade está testemunhando e experimentando os efeitos da

degradação do ambiente natural, em escala e escopo sem precedentes na sua

história, o que vem provocando crescente inquietação com a qualidade e o futuro

do meio-ambiente diante da perda da biodiversidade e da transformação

irrecuperável de ambientes naturais. A pesquisa analisa a estratégia de

internacionalização e o uso sustentável da biodiversidade como um diferencial

adotado nesse processo por uma empresa brasileira – a Natura - que vem

crescendo e tendo destaque internacional além de ser reconhecida pela sua

responsabilidade social e ambiental. A interpretação dos dados foi feita com base

no referencial teórico, fundamentado na revisão de literatura, utilizando o modelo

Genérico Integrativo (GI) de Macedo-Soares (2000). Foi adotada, para a análise

do estudo de caso, a estratégia de triangulação de métodos, portanto as

informações foram coletadas por meio de investigação documental, de

levantamento de percepções por meio de entrevistas com formulário estruturado e

de levantamento complementar por meio de entrevistas com roteiro guiado. Por

meio dos resultados obtidos evidenciamos que a empresa, ao contrário da maioria,

não adota alianças em seu processo de internacionalização. A Natura acredita

quem tem mais a perder com uma parceria mal realizada do que fazendo

investimento próprio em novos países. Outra evidência importante está no fato de

que, embora a empresa possua como estratégia de negócio bem sucedida no Brasil

a venda direta, durante seu processo de internacionalização para a Europa

precisou repensar essa estratégia empresarial para ter sucesso naquele mercado.

Isso foi feito, porque a Europa é, sem dúvida, um excelente mercado consumidor

para empresas preocupadas com o uso sustentável da biodiversidade.

Palavras-Chave Estratégia, Internacionalização, Biodiversidade.

ABSTRACT

Gomes, Patrícia Hermógenes; Macedo-Soares, Teresia Diana Lewe van Aduard de (Advisor). The Sustainable use of Biodiversity as a differentiation factor in the Internationalization Strategy of a Brazilian Company. Rio de Janeiro, 2004. 232p. MSc. Dissertation - Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

The mankind is witnessing and suffering the consequences of the

environment degradation, in scale and scope never seen in history. However,

there is a growing concern regarding the quality and the future of the environment

due to the loss of biodiversity and the definitive changes in Nature. The present

research analyzes the strategy of internationalization and sustainable use of

biodiversity as a competitive advantage of a Brazilian company, Natura, which

has sustained a steady growth pace. Natura is well recognized also for its

corporate social and environmental responsibility. The data interpretation found in

this study was based on the theoretical references from the literature review, using

Macedo-Soares’ (2000) systemic and integrative model for strategic assessment.

Following that, a strategic triangulation of methods was adopted in order to

analyze the case study. The information was collected by documental

investigation, perception with surveys and complementary data with guided

interviews. Through the results obtained we concluded that the company, as

opposed to many other companies, does not adopt alliances in the internalization

process. Natura believes that the company has more to risk by choosing a bad

partner than using its own capital to start business in other countries. Another

important point is that although the company is very well succeeded in Brazil with

direct sales, a new strategy had to be implemented in Europe to succeed in the

European market. Without any doubt Europe is an excellent market for companies

oriented towards sustained used of biodiversity.

Keywords Strategy, Internationalization, Biodiversity

Sumário

1 INTRODUÇÃO............................................................................................14 1.1 BREVE RESUMO DA HISTÓRIA DA NATURA......................................................14

1.2 O PROBLEMA..........................................................................................................15

1.3 OBJETIVO DO ESTUDO.........................................................................................16

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...................................................................................18

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.....................................................................................19

2 REVISÃO DA LITERATURA.........................................................................23 2.1 GLOBALIZAÇÃO......................................................................................................23

2.2 OPÇÕES DE INTERNACIONALIZAÇÃO.................................................................24

2.3 INTERNACIONALIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO.................29

2.4 GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................35

2.5 ORGANIZAÇÕES E O MEIO AMBIENTE................................................................45

2.6 OS DANOS AO MEIO AMBIENTE NO MUNDO E NO BRASIL..............................46

3 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................51 3.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES..................................................................................53

3.2 TIPOLOGIA DE MINTZBERG..................................................................................54

3.3 MODELO GENÉRICO INTEGRATIVO – GI............................................................54

4 METODOLOGIA.............................................................................................65 4.1 TIPO DE PESQUISA...............................................................................................65

4.2 SELEÇÃO DOS SUJEITOS....................................................................................72

4.3 COLETA DE DADOS...............................................................................................73

4.4 TRATAMENTO DOS DADOS..................................................................................76

4.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO.....................................................................................77

5 RESULTADOS................................................................................................80 5.1 MERCADO DE COSMÉTICOS NO BRASIL............................................................80

5.2 MERCADO DE VENDAS DIRETAS NO BRASIL.....................................................84

5.3 CARACTERIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA...................................................................87

5.4 IMPORTANTES PASSOS PARA REDEFINIÇÃO ESTRATÉGICA DA NATURA..94

5.5 ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO........................................................97

5.6 FATORES MACRO-AMBIENTAIS........................................................................106

5.7 FATORES ORGANIZACIONAIS...........................................................................123

5.8 DESEMPENHO.....................................................................................................142

5.9 USO SUSTENTÁVEL DA BIODIVERSIDADE BRASILEIRA................................147

5.10 O CONSUMIDOR BRASILEIRO E USO SUSTENTÁVEL BIODIVERSIDADE....150

6 DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................157 6.1 DISCUSSÃO..........................................................................................................157

6.2 LIMITAÇÕES E OPORTUNIDADES PARA PESQUISAS FUTURAS..................164

6.3 CONTRIBUIÇÕES PARA AS ÁREAS ACADÊMICA E EMPRESARIAL..............165

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................167

8 ANEXOS.....................................................................................................175 8.1 FOTOS DA LOJA DA NATURA EM PARIS.........................................................175

8.2 ENTREVISTA GUIADA PARA EXECUTIVOS DA NATURA................................179

8.3 ENTREVISTA GUIADA PARA CONSULTORAS DA NATURA.............................185

Lista de Figuras

FIGURA 1: Principais etapas da administração estratégica

FIGURA 2: Atividade da implementação estratégica

FIGURA 3: Modelo de adequação organizacional

FIGURA 4: As 5 forças de Porter

FIGURA 5: Modelo GI

FIGURA 6: Fases para a realização da pesquisa

FIGURA 7: Triangulação de métodos

FIGURA 8: Estratégia competitiva da Natura – Tipo de diferenciação

FIGURA 9: Stakeholders

FIGURA 10: Valorização Natura (Natu3) vs Ibovespa

FIGURA 11: Locais onde a Natura tem loja segundo seus funcionários

FIGURA 12: Atores e Papéis estratégicos

FIGURA 13: Concorrentes da Natura (Valores em Percentuais)

FIGURA 14: A empresa possui tecnologia de forma que todos os seus sistemas

sejam integrados como se fosse um único macro sistema

FIGURA 15: Na sua opinião, existe algum projeto que a empresa pudesse

implementar para melhorar o seu desempenho

FIGURA 16: A empresa possui sistemas de auditoria consistentes de modo a

validar os processos da organização e validar os indicadores de desempenho

apurados em todos os níveis

FIGURA 17: A empresa possui sistemas de medição para controle da redução

de danos ambientais

FIGURA 18: Possui sistemas de medição e controle de resíduos tóxicos

FIGURA 19: A empresa divulga a importância e os projetos envolvendo a

biodiversidade

FIGURA 20: Possibilidade de descrever um dos projetos da empresa

FIGURA 21: A estrutura organizacional é hierarquizada e centralizada

FIGURA 22: A Natura é uma empresa para construir carreira e trabalhar por

muitos anos

FIGURA 23: Você indicaria a Natura para um amigo trabalhar

FIGURA 24: Opinião dos funcionários em relação à valorização dada pelos

consumidores

FIGURA 25: A importância do uso sustentável de recursos da natureza

FIGURA 26: Disposição em pagar preço mais alto pelos produtos

FIGURA 27: Teste de produtos em animais

FIGURA 28: Embalagem reciclável

FIGURA 29: Produto em refil

FIGURA 30: Percentual de consumidores que citaram cada característica

FIGURA 31: Marcas utilizadas pelos consumidores

FIGURA 32: O que leva os consumidores a comprarem produtos Natura

Lista de Tabelas

TABELA 1: O caminho do dinheiro......................................................................50

TABELA 2: Fatores do Modelo GI........................................................................58

TABELA 3: Arcabouço Analítico para análise da adequação estratégica...........59

TABELA 4: Indicadores Ambientais para a análise da adequação estratégica...64

TABELA 5: Quadro de coleta de Dados...............................................................67

TABELA 6: Questões Intermediárias e os métodos usados na pesquisa...........69

TABELA 7: Quantidade de Respostas Obtidas na Coleta de Dados..................73

TABELA 8: Ações................................................................................................96

TABELA 9: Implicações estratégicas dos Fatores Macroambientais................106

TABELA 10: Componentes da Rede de Valor...................................................112

TABELA 11: Atores e Papéis estratégicos e suas Implicações.........................121

TABELA 12: Fatores Organizacionais e suas implicações em termos de forças e

fraquezas............................................................................................................124

TABELA 13: Desempenho Financeiro Natura....................................................143

TABELA 14: Consumo de Energia e Consumo e Reutilização da Água...........144

TABELA 15: Destino e Geração de Resíduos..................................................145

TABELA 16: Implantação da certificação ISO 14001.........................................145

TABELA 17: Teste em Animais..........................................................................145

TABELA 18: Lançamento de Produtos..............................................................146

TABELA 19: Produtos Crer para Ver.................................................................147

1

Introdução 1.1

Breve resumo da história da NATURA

Em 1969, na cidade de São Paulo, nasceu a Natura, que teve, na sua

trajetória de sucesso, características como a venda direta e o pioneirismo de

produtos com refil no país. Sua expansão prosseguiu de maneira acelerada e, em

1992, a Natura dava início à sua internacionalização, com presença na Argentina e

no Peru, países nos quais estabeleceu centros de distribuição e trabalhou na

formação de consultoras. Novos negócios seriam acrescentados com a aquisição,

em 1999, da Flora Medicinal, tradicional fabricante nacional de fitoterápicos.

Em 2000, iniciou uma fase de investimentos em infra-estrutura e

capacitação, com a construção do Espaço Natura - centro próprio e integrado de

produção, logística, pesquisa e desenvolvimento de cosméticos, deixando de

terceirizar algumas dessas funções. Em 2001, ocorreu o lançamento da linha

Ekos, com produtos que incorporam ativos da biodiversidade brasileira obtidos de

forma sustentável. Em 2002, começou a comercializar seus produtos nos duty-

free de aeroportos brasileiros e também em Aruba e Cancún. O êxito de suas

iniciativas ficou claro no desempenho dos anos seguintes, culminando com

resultados históricos em 2004, tanto em termos de produção como de vendas e de

rentabilidade, acompanhados de importantes avanços nas áreas social e ambiental,

encerrando o ano com volume de negócios de US$ 1,2 bilhão.

Em 2005, escolheu o dia 22 de abril para estrear na Europa com uma loja

em Paris, a capital mundial dos cosméticos. No segundo semestre de 2005, entrou

no México.

Com 36 anos, a Natura consolida-se como uma empresa internacional

comprometida com a qualidade, a inovação e o aperfeiçoamento constante dos

seus produtos e serviços, dentro de um modelo de desenvolvimento sustentável de

15

negócios.

1.2

O Problema

A globalização da economia tornou o mundo um só mercado, e as

organizações estão buscando novas estratégias para garantirem crescimento

constante em arena competitiva cada vez mais disputada.

Na década de 1990, o Brasil teve que aprender a lidar com as mudanças

oriundas dos efeitos da abertura comercial e da globalização. Essa mudança de

perfil econômico proporcionou acesso a matérias-primas e a máquinas e

equipamentos mais modernos e eficientes, fazendo aumentar sua competitividade

frente a outros países.

Em 1994, com o Plano Real e a estabilização da moeda atrelada ao dólar,

houve crescimento da taxa de consumo, com o ingresso de muitos consumidores

ao mercado brasileiro.

Acredita-se que o dinamismo dos mercados, a pressão dos consumidores por

produtos de maior qualidade a um preço mais baixo, e a preocupação por parte de

uma parcela crescente da população - mais instruída sobre os danos à natureza -

com a preservação do meio-ambiente, estão levando as organizações a repensarem

suas estratégias. Nesse novo cenário, as alianças estratégicas e a

internacionalização se tornam essenciais assim como aumentam as

responsabilidades sócio-ambientais dessas organizações, se estas quiserem

continuar se expandindo.

Este estudo ganha maior importância quando examinamos a conjunção

dessas variáveis em uma das empresas que mais se destacou no setor de

cosméticos, antes dominado por grandes companhias multinacionais como a

francesa L’Oréal.

É importante entendermos as estratégias bem sucedidas de empresas

brasileiras que, assim como a Natura, estão se deparando com a saturação do

mercado nacional e estão se expandindo para o mercado internacional.

Acredita-se que é interessante estudar o caso de empresas que se preocupam

com o uso sustentável de suas fontes de matéria-prima não só por uma pressão do

16

mercado como também para não se depararem, no futuro, com uma situação de

racionamento, onde precisarão constantemente buscar alternativas de insumos

para a produção.

No caso em questão, a maior parte dos insumos de produção da Natura vem

da biodiversidade das florestas brasileiras, então, se a empresa não se preocupar

com o uso sustentável desses recursos pode no futuro não ter matéria-prima para

sua linha de produção e ter que buscar novas fontes de recursos.

Essa preocupação com o uso sustentável da biodiversidade brasileira é a

grande vantagem da Natura na entrada em outros mercados, principalmente no

europeu. Tanto que a empresa, antes de se instalar na região, fez investimentos

para aumentar sua linha de produtos Ekos – uma vez que a idéia era entrar na

Europa comercializando somente produtos desta linha, elaborados com insumos

apenas da biodiversidade brasileira.

O propósito desse estudo é extrair lições que facilitem a tomada de decisão

para outros administradores, com modelo de negócio semelhante - ou seja, de

venda direta - utilizando a experiência e os resultados da Natura como referência

ao iniciar a expansão internacional e ao decidir por produtos baseados no uso

sustentável da biodiversidade.

1.3

Objetivo do Estudo

1.3.1

Objetivo Primário

Nos diversos cenários mundiais, marcados pela economia globalizada com

acirrada concorrência e em constante transformação, os modelos de estratégia

tradicionais tipicamente estáticos e formais perderam muito de seu valor. Hoje

não há mais espaço para ciclos de planejamento muito estruturados e de longo

prazo.

A demanda por modelos dinâmicos que sejam flexíveis e permitam

adaptações em tempo real se faz cada vez mais presente. Para isso, é necessário

17

que a organização disponha dos recursos / competências necessários, não somente

as propostas pela estratégia baseada em recursos, como na Resource-Based View

(RBV), mas também de competências dinâmicas (dynamic capabilities), ou seja,

de gestão de mudanças fundamentais para uma organização no cenário atual.

A questão central desta pesquisa é: A estratégia atual da Natura é

adequada à empresa e ao contexto de globalização para garantir seu sucesso

sustentado com a devida consideração à biodiversidade?

Entende-se por biodiversidade, a existência de uma grande variedade de

espécies de animais, de vegetais e de microorganismos em determinado hábitat

natural.

1.3.2

Objetivos Secundários

A internacionalização de empresas brasileiras é um fenômeno de certa

forma recente no mercado internacional. Entende-se por internacionalização, o

fato de uma empresa tornar-se internacional, ou seja, passar a ter presença em

outros países que não apenas o país de origem (onde a empresa foi criada).

O objetivo desse trabalho foi entender, por meio de um estudo de caso, a

estratégia de uma empresa brasileira que conseguiu ter sucesso em um setor

liderado por grandes multinacionais e que vêm dominando o mercado há muitos

anos.

A Natura chama a atenção pela ousadia em entrar com capital próprio em

um dos mercados mais competitivos de cosméticos - a França. A empresa vem

obtendo enorme sucesso com os franceses por ter produtos provenientes da

biodiversidade brasileira e, principalmente, por fazer a extração de insumos de

maneira sustentável.

O estudo buscou entender os fatores críticos de sucesso da estratégia da

Natura desde o início do processo de internacionalização até seus resultados. Para

isso, foram abordadas as seguintes questões intermediárias, que serão

complementadas por meio das etapas propostas no modelo Genérico Integrativo

(GI) por Macedo-Soares (2000), as quais serão abordadas no referencial teórico:

18

1. Qual a estratégia adotada pela empresa selecionada para a pesquisa?

2. Quais são os tipos de estratégia de internacionalização, cogitadas pela

Natura?

3. Dada a característica da estratégia adotada pela Natura, essa teria o

potencial para explorar as oportunidades e minimizar ameaças criadas

pelos fatores macro-ambientais e pelos atores-chave ao assumirem

seus papéis?

4. Considerando a estratégia adotada pela Natura, essa teria o potencial

para capitalizar as forças constituídas pelos fatores organizacionais e

minimizar suas fraquezas, para assim explorar as oportunidades e

minimizar as ameaças?

5. Quais são os indicadores econômicos e os indicadores ambientais

utilizados pela Natura para mensurar o seu resultado?

6. Qual o diferencial e a importância, para os negócios da Natura, do uso

sustentável da biodiversidade?

7. Qual é a resposta do consumidor em relação a essa preocupação da

empresa com a natureza? Trata-se de um diferencial para o

consumidor?

Entende-se por uso sustentável, o fato da empresa explorar determinada

região ambiental, mas, em contrapartida, conservar o ambiente original, para

depois de um tempo, garantir que ocorra a renovação dos recursos que ali estavam

na época da 7exploração realizada pela empresa.

1.4

Delimitação do estudo

A definição do problema e o objetivo do estudo estabeleceram as seguintes

delimitações:

Segmento de Mercado: Setor de cosméticos.

Empresa: Natura.

Modelo de Negócio: Venda direta. A Natura teve, como conceito original, o

uso apenas da venda direta através de consultoras, mas, ao optar pela

internacionalização, teve que rever seu modelo de negócio para se adequar aos

19

novos mercados.

Período: O estudo foi realizado com dados entre os anos de 2000 e 2005,

período de maior crescimento e produtividade da empresa.

Escopo: Foi dada prioridade ao processo de internacionalização realizado

na França pela ousadia do projeto e pelo sucesso de sua implementação. No caso

específico da França, a Natura optou por não entrar da mesma forma com que

opera no Brasil e na América Latina, ou seja, por meio de venda direta; a empresa

optou por ter uma loja de dois andares no endereço parisiense 2, Carrefour de la

Croix-Rouge (bairro de St Germain) – próxima à localização de suas principais

concorrentes internacionais - Body Shop, inglesa, e L´Occitane, francesa.

Por meio da avaliação da sua adequação estratégica, a pesquisa buscou os

subsídios necessários para explicar os fatores críticos de sucesso da empresa, em

relação às suas estratégias de internacionalização. Vale ressaltar que a Natura

utiliza, como opção de internacionalização, o investimento direto, o que torna esse

caso atípico e ainda mais interessante porque a maior parte das empresas prefere

fazer alianças para minimizar os riscos. Embora a empresa faça investimento

direto, foram abordadas, na revisão da literatura, outras opções que podem ser

utilizadas no processo de internacionalização e suas respectivas vantagens e

desvantagens.

Por meio da utilização do paradigma integrativo sistêmico, procura-se dar

ênfase às competências organizacionais genéricas e, segundo a classificação de

Vollmann (1996), são enfocadas as competências distintivas e essenciais.

1.5

Relevância do estudo

Os temas “desenvolvimento sustentável” e “degradação do meio-ambiente”

têm chamado a atenção de parte da população, de pesquisadores, de governos e de

várias organizações, provocando debates interdisciplinares em fóruns nacionais e

internacionais, envolvendo a participação de diversos grupos sócio-econômicos de

diversos países. Podemos destacar, como um dos principais eventos nessa

20

direção, o Protocolo de Kioto, que já foi assinado por vários países e endossado

pela União Européia (diversos artigos sobre o assunto foram publicados no Jornal

O Globo e no Jornal Valor Econômico nos anos de 2003, 2004 e 2005 –

www.oglobo.com.br e www.valoreconomico.com.br).

O Protocolo de Kioto é um tratado com compromissos rígidos para a

redução da emissão dos gases que provocam o efeito estufa. O protocolo

estabelece que os países desenvolvidos terão obrigação de reduzir a quantidade de

gases poluentes em pelo menos 5% até 2012, em relação aos níveis de 1990. Os

países têm que colocar em prática o plano para reduzir os gases entre 2008 e

2012. A redução das emissões deverá acontecer em várias atividades econômicas.

O protocolo estimula os países a cooperarem entre si por meio de algumas ações

básicas: reformar os setores de energia e transportes; promover o uso de fontes

energéticas renováveis; limitar as emissões de metano no gerenciamento de

resíduos e dos sistemas energéticos; proteger florestas e outros sumidouros de

carbono. No que diz respeito ao meio-ambiente, entende-se que as ações

governamentais e de outros grupos da sociedade devem ser intensificadas para

que se possa garantir a existência e a qualidade dos recursos naturais, para evitar

que as condições de vida e de bem-estar social se deteriorem ainda mais para

gerações futuras.

Acredita-se ser muito difícil negar que a indústria possui papel fundamental

na preservação ambiental e nas condições de vida humana, considerando-se que

tem sido responsável por parcelas significativas dos danos ao meio-ambiente,

entre eles, os desmatamentos desordenados, a poluição do ar provocando o efeito

estufa, e a poluição da água com despejos tóxicos.

Infere-se que as organizações que conseguirem equilibrar os interesses

econômicos com o desenvolvimento sustentável e com a diminuição de danos ao

meio-ambiente podem estar um grande passo à frente de suas concorrentes, e isso

deve ser analisado nos planejamentos estratégicos e nas decisões de

internacionalização.

A partir da década de 1990 e, principalmente, depois de 1994, com o início

da paridade entre o real e o dólar com o Plano Real - o Brasil começou a

intensificar a expansão de seus negócios para mercados estrangeiros.

21

O caráter recente do processo de expansão internacional no país e sua

ligação com as transformações no cenário internacional motivaram comparações

com economias norte-americana e européia, onde a internacionalização é

observada há mais de um século embora não com a intensidade e quantidade dos

dias de hoje. Procurando identificar os principais fatores do ambiente institucional

e da estrutura do mercado brasileiro que influenciaram o processo, podemos

destacar as mudanças ocorridas com a abertura comercial, a desregulamentação, a

privatização, o câmbio valorizado e a retomada da entrada de capitais estrangeiros

no Brasil. Tais mudanças expuseram a fraqueza relativa da economia brasileira,

desencadeando o acirramento do processo de desnacionalização em muitos

setores, mas, também, a reestruturação de outros.

Essa pesquisa é, portanto, de grande relevância, tanto no meio acadêmico

quanto na área profissional. Na área acadêmica, a sua importância reside no fato

de, ainda hoje, existir na literatura brasileira, uma carência por estudos que

abordem a fase inicial de um processo de internacionalização de empresas

brasileiras.

Na área profissional, a importância da pesquisa reside em extrair lições que

facilitem a tomada de decisão para outros administradores por meio do relato da

experiência de uma empresa que passou por todo o processo de

internacionalização e vem tendo sucesso em sua jornada. Esse estudo pode ser de

grande ajuda para outras empresas e servir como referência, ao salientar best

practices em gestão estratégica, para as empresas do mesmo setor que queiram

seguir o mesmo caminho.

A Natura, diferentemente da maioria das empresas que buscam a

internacionalização, não adota a aliança; prefere investir diretamente no país

porque, assim, tem maior controle sobre a operação e não precisa compartilhar

informações confidenciais sobre seus meios de produção e as fórmulas de seus

produtos.

O fato do caso da Natura ser considerado atípico, por não usar alianças

estratégicas na sua expansão, não diminui a relevância das lições que forem

extraídas do estudo de caso. A Natura adota uma estratégia de

internacionalização – investimento direto e sem parceiros no novo país - que para

a maioria das empresas é considerada como a opção mais arriscada, mas ela é bem

22

sucedida nas suas decisões e não tem medo de arriscar. Inclusive, a empresa em

uma das suas internacionalizações, mudou sua estratégia de venda direta para

outro modelo de vendas, o qual se adaptava melhor ao mercado europeu.

No capítulo a seguir, encontra-se a revisão da literatura que serviu como

orientação e sustentação para o desenvolvimento desta pesquisa.

23

2

Revisão da Literatura

O processo de revisão da literatura existente buscou a assimilação do

conhecimento já desenvolvido na área, tendo em vista a identificação de possíveis

lacunas nas teorias estabelecidas ou possíveis adaptações a serem feitas à

realidade brasileira, e também serviu para contribuir para a construção do

referencial teórico da pesquisa.

A partir do arcabouço analítico escolhido e definido com base nessa revisão

da literatura, foi analisado como a Natura está fazendo sua internacionalização e

quais são suas estratégias e objetivos para os próximos anos.

Nos tópicos seguintes serão apresentados temas que foram objetos da

revisão da literatura e que são centrais à problemática em questão no estudo.

2.1

Globalização

É muito comum encontrarmos referências de que a globalização é um

fenômeno diretamente ligado ao progresso da tecnologia, de comunicação, de

informática e da mobilidade intercontinental do capital. Entretanto, o significado

de globalização é muito mais complexo e dinâmico. Essa complexidade permite

que se examine o tema abordando-o por meio de diversas dimensões, como por

exemplo, a econômica, a política, a social, a legal e a cultural (BAUMAN, 1996).

Zini e Arantes (1996) definem globalização como a ampliação das trocas entre

diversos países sob o capitalismo.

Bauman (1996) acredita que a chamada globalização é uma nova etapa de

um processo maior de internacionalização da vida econômica, social, política e

cultural dos povos. Dentro deste enfoque, pode-se entender a globalização como

um estágio mais avançado do processo histórico de internacionalização, que se

24

caracteriza por diversos aspectos:

⇒ Aceleração da mudança tecnológica;

⇒ Forte difusão de um novo padrão de organização da produção e da

gestão;

⇒ Concentração dos mercados dentro de blocos regionais.

Sob o enfoque econômico, a globalização tem transformado a vida das

empresas que buscam um modelo global, na medida em que permite que a

produção e a distribuição de bens de relativa homogeneidade possam ser feitas em

maiores quantidades, levando a ganhos com a economia de escala.

Acredita-se que a globalização dos mercados está fazendo com que os

gostos e preferências de consumidores em diferentes países sejam convertidos em

um padrão único de comportamento. Em algumas indústrias, já não se fala em

mercado doméstico, mas em um mercado global.

A globalização da produção refere-se à tendência que tem sido observada de

um aumento do número de empresas que estão transferindo parte de sua produção

para várias localidades ao redor do globo terrestre. Estas transferências visam a

aproveitar as diferenças entre os países em termos de custos e de qualidade dos

fatores de produção, tais como trabalho, energia, terra e capital.

A globalização de certa forma também ajuda a impulsionar o processo de

internacionalização de empresas.

2.2

Opções de Internacionalização

Podemos descrever as seguintes opções de internacionalização:

investimento direto no exterior, fusões e aquisições internacionais, joint-venture e

alianças estratégicas.

2.2.1

Investimento Direto no Exterior

25

Por meio de investimentos no local escolhido para atuar no exterior e sem a

ajuda de parceiros, a empresa que pretende expandir seus negócios para fora do

país de origem cria uma subsidiária no mercado onde pretende ingressar. Essa

pode ser uma estratégia arriscada, principalmente quando não se conhece bem o

mercado e os ambientes econômico, político e cultural do país de destino, nem se

possui um parceiro para dividir os riscos e as despesas decorrentes do processo de

internacionalização.

Para tentar minimizar possíveis atritos, a empresa pode misturar

empregados atuais com empregados locais para que haja uma maior interação e

para que a troca de conhecimentos entre a cultura da empresa e a cultura e hábitos

locais da região ocorra de maneira mais fácil. Contudo, mesmo existindo a

possibilidade de escolher empregados da população local mais apropriados para

se adaptarem à cultura da empresa, não é possível garantir que choques culturais

não ocorram.

Além das diferenças culturais, o conhecimento adequado do ambiente é vital

para que as decisões empresariais possam ser adequadamente tomadas, evitando-

se erros de avaliação empresarial tão comuns nos dias de hoje.

Segundo Hill (1991), as empresas interessadas em efetuar investimento

direto no exterior devem possuir as seguintes características no seu perfil

organizacional:

⇒ Estabilidade financeira;

⇒ Condições de explorar suas vantagens competitivas;

⇒ Agilidade e facilidade de adaptação a novos mercados;

⇒ Profundo conhecimento do mercado em que atuam;

⇒ Controle dos custos;

⇒ Áreas de marketing e comunicação que estejam preparadas para

atividades que vendam a imagem da empresa como um todo e que

ressaltem a qualidade e o diferencial de seus produtos; e

⇒ Grande potencial de vendas.

A empresa que optar pelo investimento direto precisa estudar bem o novo

mercado onde pretende ingressar. É claro que o conhecimento não é garantia de

sucesso, mas vai evitar que a internacionalização já comece de maneira

26

equivocada.

É fundamental avaliar as condições de crescimento, entender como funciona

não só a cultura mas a necessidade que pode ser exaltada nos consumidores para

criar demanda para seus produtos, tentar antecipar possíveis focos de problemas e

verificar quais os melhores planos de ação para contorná-los, e checar o prazo e a

quantidade de vendas necessárias para trazer o retorno do investimento.

A empresa precisa estar ciente de que a escolha pelo investimento direto

tem, além do alto risco econômico, alto grau de comprometimento de recursos de

produção e de pessoal, e que, em caso de fracasso, não há nenhum parceiro para

diluir o prejuízo.

2.2.2

Fusão e Aquisição Internacionais

A fusão ocorre quando duas ou mais empresas são combinadas, resultando

em apenas uma que mantém a identidade de uma delas, enquanto as demais

desaparecem sobre o aspecto jurídico (BREALEY, 1992). Nas fusões ocorre a

transferência de conhecimentos e habilidades de uma organização para outra,

resultando em um aprendizado mútuo de outras técnicas e de conhecimentos

importantes.

Na aquisição, quando a empresa adquirida detém conhecimento do mercado

e dos ambientes político, econômico e cultural, isto tende a diminuir o risco da

empresa adquirente. Por outro lado, embora as aquisições no exterior sejam a

forma mais rápida de expansão internacional, o risco de choques culturais entre a

empresa adquirida e a empresa adquirente ainda é grande. Segundo Hill (1991)

uma forma de administrar o risco seria tratar a empresa adquirida,

temporariamente, como um ativo em uma carteira de investimentos, deixando a

administração local gerir a empresa.

Ravenscraft e Scherer (1987) e Scherer (1988) são mais céticos quanto aos

efeitos das aquisições sobre a eficiência das empresas e encontram evidências de

que: as empresas adquiridas detêm lucratividade acima da média nos anos

27

anteriores à transação; sua lucratividade cai após a aquisição. Mueller (1985), ao

mensurar o desempenho da empresa alvo da transação pela sua participação no

mercado em que atua, apontou queda de sua parcela de mercado no tempo,

sugerindo perda de eficiência.

Uma vez que a melhoria da eficiência após a fusão ou aquisição não pode

ser comprovada, Ravenscraft e Scherer (1987) procuram elaborar interpretação

alternativa para motivação deste tipo de transação. Eles argumentam que

processos especulativos no mercado de ações permitem fortes ganhos para

acionistas, de ambas as empresas, que detêm ou acreditam manter alguma

informação privada que permita uma avaliação distinta do valor da companhia.

Jarrel (1988) cita vasta documentação empírica comprovando os ganhos

resultantes das operações de aquisições para os acionistas das empresas

adquiridas.

2.2.3

“Joint-Venture” Internacional

O Joint-Venture internacional é uma sociedade entre duas empresas, uma

local e outra estrangeira, freqüentemente estabelecendo uma nova entidade

jurídica autônoma separada das duas anteriores que continuam a operar em seus

respectivos países. Ocorre, neste caso, a criação de uma nova empresa, com vida

jurídica própria. Segundo Hill (1991) as joint-ventures administradas por uma das

partes têm mais chances de sucesso do que aquelas que repartem a administração.

Hill (1991) aponta, como vantagens da joint-venture entre duas empresas

(uma de fora do país e outra de dentro), a capacidade de superar barreiras de

entrada, a facilidade de adaptação ao mercado local, e o risco econômico mais

baixo.

2.2.4

Alianças Estratégicas

28

Segundo Vyas e Rogers (1995), aliança estratégica é um acordo entre dois

ou mais parceiros, com o objetivo de dividir conhecimentos e recursos que podem

ser benéficos para as partes envolvidas. O crescimento das alianças estratégicas

tem transformado significativamente o ambiente competitivo no qual as empresas

operam.

Para Wilk e Fensterseifer (2003), as alianças estratégicas podem ser

entendidas como uma combinação de recursos, permitindo muitas vezes o

atalhamento de caminhos, compressão de tempo e redução de investimentos para

a formação do portfólio de recursos necessário para adquirir e sustentar vantagens

competitivas. Segundo Steele (1989), as empresas estão movendo-se de um

sistema clássico “fechado”, no qual dependem de suas capacidades e recursos

internos, para um sistema “aberto”, onde a dependência de capacidades externas e

o desenvolvimento de relacionamentos complexos com entidades externas estão

se tornando comuns.

Os objetivos das alianças estratégicas variam de acordo com o tipo de

indústria. Em empresas operando em indústrias maduras, fatores de mercado são

importantes na seleção dos parceiros. Nestas indústrias, as empresas

freqüentemente estão buscando diversificar operações, dividir riscos, obter acesso

a novos mercados ou a recursos (matéria-prima, fundos, fábricas, expertise). Em

indústrias de alta tecnologia, as empresas geralmente buscam acordos de

transferência tecnológica ou alianças de pesquisa e desenvolvimento (VYAS e

ROGERS 1995).

As empresas têm incentivos para cooperar em alianças estratégicas quando

os valores dos seus recursos e ativos combinados é maior do que seus valores

separadamente. Ou seja, as empresas têm incentivos para cooperar quando

existem economias de escopo advindas da aliança (BARNEY, 2001).

As organizações passam a trabalhar juntas combinando seus recursos e

técnicas, de forma a obter ganhos de inovação, produtividade e eficiência visando

à conquista de novos nichos de mercado. Estes acordos de cooperação podem

melhorar o desempenho em mercados internacionais, representando a forma mais

prudente de internacionalização porque os riscos são menores ao mesmo tempo

em que é uma maneira segura para aprender uns com os outros.

29

2.3

Internacionalização como Estratégia de Crescimento

A forma pela qual os consumidores de determinado país avaliam os

produtos fabricados em outro deve ser levada em consideração pelas empresas

que querem se internacionalizar. Isso porque cada país tem sua própria cultura e

seus costumes.

Segundo BRASIL, LEONEL, ARRUDA e GOULART (1994), a

internacionalização é um processo crescente e continuado de envolvimento de

uma empresa nas operações com outros países fora de sua base de origem.

A pesquisa de Sacramento, Almeida e Silva (2002) mostrou que as

empresas podem divergir bastante na forma de se internacionalizar. Enquanto

uma empresa pode ser extremamente criteriosa e se mover vagarosamente para o

exterior, outra pode dedicar grande quantidade de recursos e energia em rápido

processo de internacionalização.

Welch e Luostarinen (1988) sugeriram a necessidade de um modelo

genérico. Assim, definiram internacionalização como um processo de crescente

envolvimento com operações internacionais. Os autores propuseram um modelo

de seis dimensões para medir o grau de envolvimento com atividades

internacionais. Destas seis dimensões, três estariam relacionadas às atividades

atuais do mercado (modo de atuação, objeto de venda e mercado-alvo), e as

outras três a mudanças internas nas empresas (pessoal, estrutura organizacional

e finanças).

Dimensões do modelo de Welch e Luostarinen (1988):

⇒ Modo de atuação: o aumento do grau de internacionalização da

empresa levaria a mudanças no modo de servir o mercado.

⇒ Objeto de venda: o aumento da internacionalização levaria ao

aumento e à diversificação das ofertas através de expansão da linha de

produto ou de uma nova linha.

⇒ Mercado-alvo: a expansão de operações e de ofertas levaria a um

aumento do número de mercados servidos.

30

⇒ Pessoal: a experiência e as habilidades dos recursos humanos

envolvidos em cada atividade seriam cada vez mais sofisticadas de

acordo com o grau de internacionalização.

⇒ Estrutura organizacional: o aumento do grau de internacionalização

tornaria cada vez mais complexa a estrutura organizacional, de forma

a contemplar a diversidade de operações existentes.

⇒ Finanças: o crescimento e o desenvolvimento de atividades

internacionais demandaria maior disponibilidade quanto às

alternativas de financiamento.

Assim, Welch e Luostarinen (1988) confirmaram, em linhas gerais, o caráter

evolutivo do processo de internacionalização. Entretanto, os autores indicaram

outras variáveis que ajudariam a explicar os casos em que o processo não era

seqüencial. Estas variáveis que influenciariam o caminho seguido por cada

empresa seriam divididas em elementos causais (como fatores de mercado, ação

intermediária e política de governo) e fatores contínuos (como efeitos de

aprendizado e necessidade de controle).

Existem ainda as diferenças ou distâncias que só poderiam ser diminuídas

por meio do conhecimento da nova cultura. A empresa, entretanto, deveria

aprender a outra cultura pela experiência no próprio mercado. Desta forma, as

incertezas iniciais diminuiriam à medida que a firma fosse conhecendo o mercado

externo, entendendo, assim, as características da outra cultura e também a

linguagem, os fatores políticos, econômicos e sociais inerentes a cada país.

As teorias sobre o processo de internacionalização das empresas evoluíram,

da perspectiva de aquisição de conhecimento, para a maior ênfase em questões

culturais e estudos de network (rede de relacionamentos).

Ao introduzir o conceito de network em seu modelo, Johanson e Vahlne

(1990) passaram a considerar os fundamentos do modelo sob uma perspectiva

sistêmica. Segundo esses autores, uma network é formada por relações

comerciais duradouras desenvolvidas e mantidas por meio de interações entre

diferentes empresas atuantes em mercados industriais. Estas construiriam uma

base de conhecimento e de confiança recíprocos. Tanto as networks empresariais

quanto as pessoais apareceriam como uma regra - e não exceção - a balizar o

comportamento das empresas em mercados internacionais.

31

“... a entrada de uma firma em um mercado externo pode ser vista como o resultado de iniciativas de interação tomadas por outras firmas pertencentes a uma network de um dado país.” (JOHANSON e VAHLNE, 1990, p.19)

O uso de networks externas estaria relacionado ao processo de

aprendizagem que permearia toda a internacionalização (WELCH e WELCH,

1996), estando ligado à ação internacional e sendo um reforço a ela. O resultado

das networks determinaria o prosseguimento das ações de internacionalização.

Welch e Welch (1996) observaram ainda que, devido à formação freqüente

das networks de forma não deliberada e intangível, as firmas teriam especial

dificuldade em incorporar as redes de relacionamento à sua estratégia de

internacionalização. Assim sendo, as networks influenciariam o processo de

internacionalização tanto de forma planejada quanto de forma não planejada. À

medida que se estabelecessem redes de relacionamento, elas atuariam “como um

elemento importante de sua capacidade atual para as operações internacionais”

(p.21), contribuindo para a estratégia de internacionalização da empresa.

No caso da estratégia de internacionalização da Natura, como já foi dito

anteriormente, a empresa optou pelo investimento direto no seu processo de

internacionalização, portanto não será aprofundado o estudo de redes e alianças

estratégicas nessa pesquisa.

2.3.1

O Papel do Empreendedor

Na visão de Andersson (2000), sem a iniciativa de empreendedores, os

processos de internacionalização não começariam. O empreendedor é quem

determina o modo de entrada no mercado internacional.

O autor usou o conceito de empreendedor como ponte, ligando os conceitos

macro e microeconômicos com os conceitos de estratégia e internacionalização,

deixando clara a importância da visão multidisciplinar para a melhor

compreensão do complexo fenômeno da internacionalização.

Andersson (2000) também intercedeu pela necessidade de mais pesquisas e

criticou as generalizações das teorias atuais. Segundo ele, as pesquisas deveriam

32

levar em consideração tanto o fenômeno do ciclo de vida das indústrias, quanto o

papel dos empreendedores, por considerá-los fatores-chave para o sucesso de todo

o processo.

Para Andersson (2000), convergindo com a opinião da maioria dos autores,

os empreendedores devem possuir, de maneira geral, as seguintes características

no seu perfil:

⇒ Habilidade para perceber diferentes combinações de negócios;

⇒ Vontade de agir e de desenvolver estas novas combinações;

⇒ Percepção de que agir de acordo com a sua própria visão seria tão

importante quanto os cálculos racionais;

⇒ Habilidade necessária para convencer outras pessoas a investirem em

projetos empresariais de expansão; e

⇒ Ter timing apropriado e visão de negócios.

2.3.2

A Internacionalização de empresas Brasileiras

No Brasil, salvo algumas exceções, as empresas brasileiras tiveram um

processo lento de internacionalização. Problemas macroeconômicos e incertezas

derivadas da alta inflação até meados dos anos de 1990 reduziram os incentivos à

expansão internacional. Sendo assim, houve uma diminuição, e em alguns casos,

postergação de investimentos no exterior.

Rocha e Christensen (1994), em revisão da literatura brasileira sobre o

comportamento dos exportadores, buscaram reunir o conhecimento existente

sobre o comportamento exportador de empresas brasileiras. A partir dos estudos

existentes, os autores observaram que as exportações no Brasil tendiam a ser

iniciadas de forma mais reativa do que pró-ativa. Indicaram, também, uma

relação entre as teorias desenvolvidas pelos norte-americanos e pelos europeus e a

realidade brasileira. A alta correlação positiva entre o país para o qual as empresas

brasileiras exportavam e as percepções de similaridade cultural com esses países

eram exemplo de algumas dessas semelhanças. O conhecimento da língua

estrangeira e a origem dos tomadores de decisões mostraram-se, no Brasil, fatores

33

importantes para a escolha de mercados.

O papel do empreendedor foi evidenciado até no que se relaciona aos

obstáculos enfrentados. Alguns estudos sugeriram que não importariam tanto os

obstáculos em si, mas sim como eles afetavam a percepção do empreendedor, ou

seja, se eles confiassem nos seus produtos e nas demandas latentes, a

possibilidade de sucesso era grande.

Brasil, Leonel, Arruda e Goulart (1996), ao realizarem um estudo com

empresas privadas de capital nacional, observaram algumas dificuldades

enfrentadas por estas. Os principais obstáculos institucionais destacados foram a

burocracia e os aspectos legais do Brasil, seguidos pelos aspectos financeiros,

aspectos legais do país receptor e diferenças culturais. Já as maiores dificuldades

enfrentadas na gestão dos negócios internacionais foram: acesso à informação,

identificação de parceiros, carência de recursos financeiros, diferenças culturais,

falta de pessoas capacitadas, desconhecimento da prática de negócios em

outros países, e diferenças nas práticas de relações sindicais e trabalhistas.

Barretto (1998) investigou dez casos de empresas brasileiras no momento de

investimento direto no exterior e identificou cinco padrões dominantes de

motivação para o investimento no exterior:

⇒ Crescimento: predomínio da participação da empresa no mercado

doméstico;

⇒ Consolidação: grandes clientes em mercados externos que exijam

agilidade no atendimento;

⇒ Sobrevivência: quando predomina o tipo de indústria;

⇒ Oportunidade: exploração de novos negócios que se apresentavam

como uma boa alternativa de crescimento;

⇒ Visão estratégica: predomínio das características do tomador de

decisão.

O estudo de Barretto (1998) ainda faz referência ao papel fundamental do

executivo-chefe no processo de internacionalização. Na maioria dos casos

estudados, os empreendedores eram descritos como arrojados e visionários. O

autor confirmou a alta influência da interação das características do tomador de

decisão com as da empresa.

34

2.3.3

O Exemplo da Internacionalização do O Boticário – concorrente

nacional

Freire (2001) estudou o processo de internacionalização do O Boticário, no

seu processo de expansão para Portugal. Segundo a autora, quanto mais dispostos

estiverem os dirigentes a aceitar riscos, mais as empresas se lançariam em novos

mercados, e esse talvez tenha sido o maior problema enfrentado pela empresa na

sua internacionalização.

No caso de O Boticário, os fatores internos, como o crescimento da empresa

no Brasil, fizeram com que seus dirigentes tivessem certa relutância em

partir para a expansão internacional: eles não estavam convencidos sobre as

vantagens que o processo de internacionalização poderia trazer .

Segundo Freire (2001), a decisão de internacionalizar O Boticário não foi

fruto de uma análise detalhada das opções de expansão, mas uma decisão de

caráter oportunista.

A empresa se estabeleceu inicialmente por meio de franquia e, caso esse

projeto inicial desse certo, a empresa investiria em lojas próprias. O Boticário

recebeu inúmeros pedidos para a abertura de franquias em diversos países,

entretanto, a empresa aceitou a proposta de parentes de franqueados bem-

sucedidos no Brasil para abrirem lojas do O Boticário em Portugal (Freire, 2001).

Segundo a autora, a empresa partiu do pressuposto de que as adaptações ao

mercado de Portugal seriam muito pequenas. A empresa acreditou que tanto o

idioma como os costumes daquele país seriam idênticos aos brasileiros. No

entanto, este fato trouxe diversas dificuldades para o desenvolvimento da empresa

no mercado português, porque o tempo provou que costumes brasileiros são

diferentes dos portugueses e isso não podia ser tratado como um problema

qualquer.

A empresa, depois de identificar os problemas, e percebendo o grande erro

inicial de não estudar a cultura do país e de acreditar que suas premissas iniciais

eram verdadeiras, precisou repensar sua estratégia para conduzir melhor o negócio

em Portugal.

35

Depois do O Boticário sanar todos os problemas, a autora expõe que o não

estabelecimento de uma unidade de produção foi decorrente de aspectos

econômicos, e não devido à falta de envolvimento ou de interesse da empresa.

2.4

Gestão Estratégica

Pettigrew (1992) define gestão estratégica como um processo de análise de

adequação entre o ambiente no qual a empresa está inserida, e seu

posicionamento, recursos e planejamento, com o objetivo de otimizar sua

performance organizacional. Este processo se dá em uma série de etapas de

caráter contínuo: realização de uma análise do ambiente, estabelecimento da

diretriz da organização, formulação e implementação da estratégia organizacional,

e exercício do controle estratégico.

Dentre os principais benefícios da implantação da administração estratégica

de uma maneira mais sistemática, estão:

⇒ Potencial de aumento do lucro e de crescimento de share no mercado;

⇒ Incentivo ao comprometimento dos membros da organização com as

metas organizacionais de longo prazo quando eles participam da sua

definição, e a escolha da estratégia para se atingirem essas metas;

⇒ Avaliação contínua do ambiente para a empresa evitar ser

surpreendida por movimentos de mercado ou por ações da

concorrência que poderiam colocá-la em situação de desvantagem;

⇒ Reflexão dos administradores sobre o negócio e formação de uma

clara visão do todo;

⇒ Melhores condições para a comunicação mais sistemática e mais

eficiente dos valores, metas e ações da empresa;

⇒ Canalização dos esforços para a realização de objetivos pré-

determinados; e

⇒ Maior eficiência na alocação de recursos para a identificação de

oportunidades.

O sistema de administração estratégica pode ser assim representado:

36

FIGURA 1: Principais etapas da Administração Estratégica

Fonte: CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e

implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993, p.14.

Na primeira etapa é realizada uma análise do ambiente, ou seja, um

processo de monitoramento do ambiente organizacional - fatores internos à

organização, como aspectos organizacionais, de marketing, financeiros, pessoais e

de produção; e externos, como fornecedores, clientes, concorrentes, componentes

políticos, sociais, legais, tecnológicos e econômicos para apontar os pontos fortes

e fracos que possam minimizar os riscos e gerar oportunidades atuais e no futuro.

Na segunda etapa são estabelecidas, então, as diretrizes organizacionais,

contidas na missão da empresa, e são determinadas as metas para os objetivos que

a organização deseja alcançar. Há alguma divergência na literatura sobre esta

etapa acerca da determinação da visão da empresa. Alguns autores não fazem a

distinção entre missão e visão, enquanto outros estabelecem, com uma certa

convergência de conceitos, que a visão é uma assertiva sobre onde se pretende

chegar com aquela organização que apresenta uma perspectiva temporal de prazo

mais longo, ao passo que a missão reflete a intenção que a organização imprime

ao seu trabalho diário, o motivo pelo qual cada trabalhador se dirige todos os dias

à companhia e se empenha na realização de suas tarefas.

Na terceira etapa é delineada a estratégia, ou seja, as linhas mestras de um

curso de ação que viabilize o alcance das metas.

A quarta etapa de implementação estratégica consiste em colocar em ação,

as estratégias que emergiram das etapas anteriores. Essa é uma das etapas mais

delicadas e que apresenta maior dificuldade na aplicação da administração

estratégica nas organizações.

Etapa 1

Análise dos Ambientes Interno e Externo

Etapa 2

Estabelecendo Diretriz

Organizacional:Missão e Objetivos

Etapa 3

Formulação Estratégica

Etapa 4

Implementação da Estratégia

Etapa 5

Controle Estratégico

Feedback

37

Para implementar com sucesso a estratégia definida pelo planejamento feito

nas etapas anteriores, os administradores devem ter uma idéia clara das mudanças

necessárias dentro da organização para se implementar essa estratégia, e de qual é

a melhor forma de lidar com a cultura organizacional para garantir sua

implementação de forma eficiente.

FIGURA 2: Atividade da Implementação Estratégica

Fonte: CERTO, Samuel C., PETER, J. Paul. Administração Estratégica: planejamento e

implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993, p.160.

Por fim, o controle estratégico se concentra no monitoramento e na

avaliação do processo de administração estratégica para melhorá-lo e assegurar

seu funcionamento adequado. Vale lembrar que são necessários instrumentos para

a realização de um controle eficaz, como auditoria e sistemas de informações da

administração (CERTO, 1993).

Hoje algumas organizações também estão preocupadas em desenvolver uma

cultura de auto-avaliação, de auto-controle e de auto-monitoramento para facilitar

a adequação estratégica da organização.

De acordo com Beer (2003), a adequação organizacional pode ser descrita

como um processo onde os eventos no ambiente competitivo influenciam os

objetivos organizacionais existentes, de maneira a se tornarem compatíveis. Esse

fenômeno tem, por conseqüência, a necessidade do redesenho dos seis níveis

organizacionais: grupo de liderança, sistema de trabalho, gerenciamento de

Análise das mudanças estratégicas

Análise da estrutura

organizacional

Análise da cultura

organizacional

Seleção de uma abordagem de implementação

Implementação e avaliação da estratégia

38

processos, sistema de recursos humanos, contexto corporativo e princípios e

cultura. O redesenho e reestruturação dos níveis leva ao desenvolvimento dos

conhecidos “sete C´s” de capacidades organizacionais, que são coordenação,

competência, comprometimento, comunicação, (gerenciamento de) conflito,

criatividade e (gerenciamento de) capacidades, e que são compatíveis com o

ambiente.

FIGURA 3: Modelo de adequação organizacional (Fonte: Beer, 2003)

Chandler (1990) ressalta que o capitalismo gerencial apresenta novos

desenvolvimentos, sem precedentes históricos:

⇒ A adaptação a uma nova estratégia de crescimento, expandindo a

empresa para novos mercados, onde as capacitações iniciais da firma

não propiciam vantagens competitivas;

⇒ A extensiva e contínua expansão em novas unidades de produção;

⇒ A compra e venda de corporações; e

⇒ O papel representado por administradores de carteira no mercado de

capitais.

Estes pontos se tornam mais importantes à medida que a internacionalização

da economia aumenta, e a necessidade de se acessarem novas fontes de economias

de escala e escopo se intensificam para garantir um modelo de competitividade.

NÍV

EIS

OR

GA

NIZ

AC

ION

AIS

Grupo de Liderança

Sistema de Trabalho

Gerenciamento de processos

Sistema de RH

Princípios e Cultura

Contexto Corporativo

Coordenação Competências

Comprometimento Gerenciamento de Conflito

Criatividade

Objetivos Estratégicos

CAPACIDADES

APRENDIZAGEM

EMPRESA

AMBIENTE

39

Barney (1996) defende seu modelo de competitividade sustentável baseada

em recursos e seus potenciais. Ele reconhece quatro indicadores do potencial de

sustentação da vantagem competitiva com base em recursos: valor, raridade,

vulnerabilidade à imitação e vulnerabilidade à substituição. No início foi

proposto o modelo VRIN, onde o N representava a não imitação e a não

substituição em uma única categoria. Esse modelo sofreu migração para o VRIO,

onde é também considerada a condição organizacional. Pode-se concluir então

que o VRIO é uma evolução do VRIN, onde são levados também em

consideração as condições organizacionais que podem desenvolver, aprimorar e

alavancar os recursos raros e valiosos que deverão ser de difícil imitação e

substituição.

O modelo VRIO também tem suas limitações, já que as vantagens

competitivas não duram para sempre, mesmo as raras e difíceis de imitar. Se as

condições de rivalidade se mantêm estáveis é possível continuar explorando a

vantagem competitiva, mas mudanças imprevisíveis geram modificações no

ambiente, que podem se traduzir em ameaças que podem impedir a empresa de

manter a sua vantagem competitiva.

Dois pontos pouco enfatizados, porém interessantes, são que muitas

empresas analisam recursos com base em sistemas prontos como o próprio

framework proposto por Barney. Tais empresas correm o risco de gastarem muito

tempo planejando e se atropelando na colocação de suas idéias em prática, e, com

isso, caindo na armadilha da paralysis by analysis. Outro ponto importante é que

alguns autores acreditam que planos formais e mecanismos usados com sucesso

por algumas firmas são substitutos estratégicos ao processo informal, emergente

ou autônomo da companhia. O que Barney coloca com propriedade é que, se isso

fosse verdade, a estratégia informal poderia ser substituída por manuais de

conduta escritos e, portanto, substituída.

Todos sabemos quantos manuais de sucesso (“auto-ajuda para executivos”)

existem à venda nas melhores livrarias. Se as chamadas “receitas de bolo” fossem

garantias de sucesso, quantas empresas como a GE e outras empresas de grande

destaque internacional já não teriam surgido?

Porter (1986) identificou três diferentes estratégias genéricas que poderiam

ser adotadas por empresas em busca de um desempenho superior. De acordo com

40

esta taxionomia, as estratégias que permitiam ganho de vantagem competitiva

vinham de três bases diferentes: liderança em custo, diferenciação e foco.

A opção de baixo custo envolve uma vantagem de custo sustentável, que

pode ser usada para investir no produto, apoiar preços baixos ou dar altos

retornos. Apesar de haver uma tendência em pensar no custo baixo como uma

abordagem singular - ou seja, economias de escala, baixo custo de mão-de-obra

ou automação da produção - é importante reconhecer que há muitos métodos de

obtenção de uma vantagem de custo baixo. As empresas bem sucedidas com

estratégias de custo baixo são aquelas que podem tirar proveito de múltiplas

vantagens. Entre os muitos caminhos para uma vantagem de custo estão o produto

ou serviço básico desprovido de acessórios ou comodidades que evitam gastos

extras, processos de produção e operação envolvendo matérias-primas

alternativas, economias de escala e curva de experiência. A curva de experiência

sugere que os custos de valor agregado diminuem a um determinado percentual

conforme haja o acúmulo de aprendizado e investimento de capital

A estratégia de diferenciação começa com a identificação das necessidades

que o comprador mais valoriza, tentando criar valor para esse cliente. Além da

criação de valor, a empresa tem que saber comunicar a unicidade do produto ao

cliente para ser bem sucedido com esta estratégia. A empresa, ao adotar esta

estratégia, está buscando atender a estas necessidades identificadas de uma forma

melhor que os competidores, e, para isso, está disposta a incorrer em custos

adicionais, mas sempre com a preocupação de minimizá-los o máximo possível. A

empresa passa, então, a cobrar preço mais alto, que seria um prêmio pelo

desempenho superior do produto ou serviço, de forma que ele exceda os custos

adicionais para tornar o produto único. A empresa vivencia, portanto, um trade-

off entre custo e diferenciação.

Uma estratégia de foco implica diferenciação, baixo custo ou ambos, e

concentra-se em uma parte do mercado ou em uma linha de produto. A estratégia

de foco tem mais probabilidade de ser sustentável, já que ela evita a divergência

durante a sua implementação; gera uma forma de competir quando os recursos são

limitados, o que demanda trabalhar com eficácia; passa por cima de ativos e de

competências de concorrentes maiores, fornece uma estratégia de posicionamento

e diminui as pressões competitivas.

41

Porter (1980) enfatiza a necessidade de a empresa tomar uma decisão entre

as estratégias e ressalta o perigo de ficar stuck in the middle. A falta do

desenvolvimento de uma estratégia clara gera perda de fatia de mercado e baixos

níveis de lucro. A empresa pode acabar perdendo o cliente de grandes volumes

que demanda preços baixos, ou desperdiçar parte de seus lucros para acompanhar

os baixos preços da concorrência que apresenta custos mais baixos que os seus. A

empresa pode, ainda, perder os negócios de altas margens para as firmas que são

focadas em atender determinados alvos ou que conseguiram uma diferenciação

para um nicho de mercado.

Ao escolher entre as estratégias genéricas, as empresas devem estar

conscientes dos riscos que estão assumindo. Nas estratégias de liderança por

baixo custo, os principais riscos que se apresentam são:

Mudanças tecnológicas que anulam investimentos e aprendizado

passado;

Baixo custo do aprendizado de novos entrantes ou seguidores na

indústria, por meio da imitação ou da habilidade em investir em

fábricas e processos mais modernos;

Inabilidade de vislumbrar a necessidade de mudança no produto ou no

marketing por causa do foco de preocupação em custo; e

Inflação nos custos, que diminui a habilidade de manter preços

diferenciados o suficiente para cobrir a diferenciação apresentada pelo

produto da concorrência.

Nas estratégias de diferenciação, os principais riscos são:

O diferencial de preço devido à diferenciação acabar sendo maior do

que o cliente está disposto a pagar para que sua necessidade seja

adequadamente atendida;

Queda da necessidade que o comprador tem do fator diferencial; e

Imitação dos concorrentes diminui o grau de diferenciação percebida do

produto, o que se torna um acontecimento comum na maturidade de

uma indústria.

As empresas também devem determinar a atratividade da indústria a partir

do Modelo de Cinco Forças. Esse modelo simplificado foi proposto por Porter

(1980). Neste modelo podemos concluir que as forças são, na verdade, os atores

42

estratégicos.

FIGURA 4: As 5 forças de Porter

O conhecimento das fontes de pressão competitiva fornece instrumento para

geração de uma agenda de ação estratégica. No caso da força ameaça de novos

entrantes, as barreiras de entrada são determinadas por:

Economias de escala; identidade de marca; custos de mudança;

necessidade de capital; acesso a canais de distribuição; vantagens

absolutas de custo; curva de aprendizado; acesso aos inputs

necessários; e política governamental.

No caso da força de rivalidade dos concorrentes, os fatores determinantes

são:

Crescimento da indústria; custo/valor agregado fixo ou de estocagem;

diferenças de produto; identidade da marca; custos para mudar;

concentração e equilíbrio; complexidade informacional; diversidade

de competidores; e barreiras de saída.

No caso da força do poder de barganha dos compradores, os fatores

determinantes são:

Alavancagem de barganha; concentração dos compradores versus

concentração das empresas; volume comprado; custos para mudar de

comprador versus custos para mudar de empresa; capacidade de

integrar pra trás na cadeia de valor; produtos substitutos; sensibilidade

a preço; preço em relação à totalidade das compras; diferenças do

EEMMPPRREESSAA

Ameaça de novos entrantes

Clientes

Substitutos

Concorrentes

Fornecedores

43

produto; impacto sobre qualidade/desempenho; e lucro do comprador;

No caso da força do poder de barganha dos fornecedores, os fatores

determinantes são:

Diferenciação dos inputs; custos para mudar dos fornecedores na

indústria; presença de inputs substitutos; concentração dos

fornecedores; importância do volume para o fornecedor; custo relativo

ao total comprado pela indústria; impacto dos inputs sobre custo ou

diferenciação e integração pra trás no caso das empresas da indústria.

No caso da força dos substitutos, os fatores determinantes são:

Preço e performance dos substitutos; e custos para mudar de

comprador com relação aos custos para mudar de empresa; e

propensão do comprador a substituir produtos ou serviços.

O objetivo desse modelo é o desenvolvimento de uma estratégia competitiva

que permita, à empresa, conhecer seus pontos fortes e fracos, e defender-se dessas

forças competitivas tentando transformá-las em oportunidades a seu favor.

Inspirado em Porter, o modelo de Austin (1990) oferece constructos e

indicadores que permitem aprofundar as análises das implicações estratégicas dos

fatores ambientais, que influenciam as 5 forças exercidas pelos atores na arena

competitiva. Por esse motivo, revela-se valioso instrumento para a gestão

estratégica.

Austin (1990) parte da premissa de que o ambiente de negócios pode

interagir em quatro níveis: internacional, nacional, indústria e empresa. A sua

grande contribuição provém da inclusão do governo como uma mega força dentre

os atores estratégicos, especialmente para o caso dos países em desenvolvimento,

na medida em que os poderes reguladores governamentais, e eventualmente seu

controle sobre recursos estratégicos, têm um efeito modulador sobre as outras

forças. Os fatores ambientais, que podem ser de origem econômica, política,

cultural ou demográfica, são classificados em subcategorias, para cada uma das

quais são apontados indicadores necessários à coleta de dados relativos às

implicações estratégicas desses fatores (por exemplo, a disponibilidade de mão-

de-obra qualificada como indicador da subcategoria de trabalho, ou os níveis de

renda da população como indicadores da subcategoria capital).

Ao explorarmos a questão da gestão estratégica é importante considerarmos

44

os fatores acima ao desenvolvermos o planejamento estratégico.

2.4.1

Planejamento Estratégico

A administração estratégica inclui, em um macroprocesso, o planejamento

estratégico de forma sistemática, realizando o ajuste fino da realidade da

organização e do ambiente com o planejamento e seus produtos (missão, os

objetivos, a estratégia e os planos de ação).

Alguns autores, como Mintzberg (1993), advogam que o processo formal de

planejamento estratégico tem natureza analítica baseada em decomposição, em

contraposição à natureza de síntese da criação da estratégia. Por isso, o

planejamento acabaria por se tornar uma extrapolação da estratégia existente ou

uma cópia daquela dos competidores.

Mintzberg (1993) diferencia Pensamento Estratégico de Planejamento

Estratégico. Uma diferença importante pontuada pelo autor é que o planejamento

representa um estilo calculista, enquanto o pensamento estratégico envolve

comprometimento e líderes que preconizam o comprometimento e conseguem

engajar as pessoas.

A tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg é desenvolvida no

referencial teórico, já que foi mais apropriada para ser utilizada na pesquisa do

que a tipologia de Porter, ao considerarmos a complexidade atual do ambiente de

negócios.

Na pesquisa do estudo de caso em questão, foi importante abordarmos,

também, a razão para que algumas organizações já se preocupem com os danos ao

meio ambiente e levem em consideração essa questão ao desenvolverem seu

planejamento estratégico.

2.5

Organizações e o Meio Ambiente

45

Como propôs Lovelock (1988), a biosfera do planeta continuará a adaptar-se

às agressões recebidas, mas a questão essencial é se a futura biosfera poderá

incluir a espécie humana.

Sem dúvida os seres humanos estão testemunhando os efeitos da degradação

do ambiente natural e temem pela perda da biodiversidade e pela transformação,

irrecuperável, de certas regiões e ambientes naturais em áreas para sempre hostis à

habitação humana (BROWN, 1991; BUCHHOLZ, 1993; COMMONER, 1990;

DALY E COBB,1994; PAEHLKE, 1989).

A preocupação de grande parte da população está levando alguns executivos

e investidores a buscarem alternativas para conciliar o desenvolvimento

sustentável da biodiversidade e da proteção ambiental com os interesses de

crescimento econômico de suas organizações.

Schnaiberg e Gould (1994) sustentam que existe um “conflito duradouro”

entre a lógica e a dinâmica dos ecossistemas naturais e os da sociedade

industrializada, que impede qualquer síntese significativa, quer no nível teórico

quer no prático. Contudo, aqueles que desafiam essa visão tradicional do mundo

sustentam que existe uma necessidade urgente de incorporar princípios ecológicos

e o meio ambiente na teoria e na prática organizacional para amenizar os efeitos

provocados pela sociedade industrial.

Egri e Pinfield (1999) apresentam perspectivas a respeito de eco-ambientes

para demonstrar como os valores ecológicos estão entrelaçados com os valores

humanos no que concerne às realidades social, política e econômica desejadas. As

principais são:

A perspectiva Ambientalista da Ecologia: segundo essa perspectiva, na

ecologia, o ambiente refere-se a todos os fatores que influenciam diretamente a

sobrevivência, o desenvolvimento e a reprodução dos organismos (COLBY,

1990). Na maior parte dos países, atenção e apoio adicional fluíram para as

causas ambientalistas como conseqüência do aumento da capacidade científica em

detectar, medir e ligar contaminantes ambientais com a saúde humana e a

degradação ecológica (CARSON, 1962; SARKAR, 1986). As pessoas passaram a

se conscientizar de que os recursos naturais não podem ser tratados como recursos

exploráveis infinitamente.

A perspectiva do Ambientalismo Renovado: O ambientalismo renovado

46

aborda o uso eficiente dos recursos naturais e a minimização dos efeitos da

poluição (DORFMAN e DORFMAN, 1977). Os limites tanto dos sistemas vivos

quanto dos sistemas econômicos obrigam ao desenvolvimento dos recursos

energéticos renováveis e à conservação de recursos não-renováveis.

A economia ecológica e a ecologia industrial representam dois meios pelos

quais o ambiente natural é incorporado nos processos de tomada de decisão

industrial.

A economia ecológica pode ser utilizada para a quantificação das

comparações entre benefícios e custos econômicos e ambientais, e para a gestão

do risco ambiental. (DORFMAN e DORFMAN, 1977).

A ecologia industrial está preocupada com os meios de alcançar sistemas de

produção ambientalmente sustentáveis (ALLENBY, 1992; HAWKEN, 1993;

STEAD e STEAD, 1992). A ecologia industrial propõe que o impacto dos

sistemas industriais no ambiente natural pode ser minimizado pela adoção de

princípios de gestão de Qualidade Total Ambiental para produto e desenho de

processo.

O objetivo de desenvolvimento sustentável do ambientalismo renovado

representa uma reconciliação entre o crescimento econômico e a proteção

ambiental (CAIRNCROSS, 1991). E isso vai ser fundamental para o futuro das

próximas gerações. É preciso que os danos ao meio ambiente sejam, no mínimo,

atenuados para não comprometermos o equilíbrio natural dos próximos anos.

2.6

Os danos ao Meio Ambiente no Mundo e no Brasil 2.6.1

Para aonde vamos com as contínuas agressões ao planeta?

As próximas informações foram retiradas de reportagem da Revista Veja de

12 de outubro de 2005.

A previsão para a elevação da temperatura média do planeta, nos próximos

50 anos, é de 1,5 a 3,5 graus Celsius. Atualmente, a temperatura do planeta é de

47

0,6 graus Celsius mais alta do que a temperatura média de cem anos atrás.

Até 2050, o nível dos oceanos pode subir de 15 a 95 centímetros, o que

causará o desaparecimento de diversas ilhas e o alagamento de imensas extensões

de terras baixas, em países como Bangladesh, Holanda, China e Índia. Países

baixos, como a Holanda, terão suas fontes de água doce comprometidas pela

salinização.

Na Ásia, haverá mudanças bruscas de temperatura nas regiões temperadas,

tendo como conseqüência a diminuição da extensão de florestas e da vegetação da

tundra, além do derretimento das geleiras das montanhas.

Na África, o processo de desertificação, já bastante adiantado, será

intensificado.

A cobertura de neve no mundo já diminuiu 20% desde 1960. O Ártico

perdeu 6% de sua área entre 1978 e 1996, sendo que a espessura de seu gelo caiu

40% privando os animais nativos da caça e das áreas de reprodução.

Na América do Norte os furacões e enchentes ocorrerão com maior

freqüência.

Na América Latina, haverá mais incêndios na Amazônia, ondas de calor nas

grandes cidades, secas e enchentes. A influência que o aquecimento terá sobre o

Brasil afetará toda a terra. Entre outras conseqüências, há a previsão de uma forte

redução do regime de chuvas na Amazônia, o que causará severas modificações

naquele ecossistema e no meio ambiente global. Sem água, árvores morrerão,

ficando a floresta Amazônica mais propícia a incêndios de grandes proporções.

Uma eventual extinção de parte significativa da floresta terá um efeito de retro-

alimentação positiva no aquecimento global, pois mais carbono será liberado para

a atmosfera (e menos será retido). Vale lembrar que a Amazônia, sozinha, é

responsável por reter 55 bilhões de toneladas de carbono, o que representa 37%

do total contido nas florestas tropicais do planeta.

Setenta por cento da superfície do planeta é coberta por água, mas só um

por cento desse enorme reservatório é próprio para o consumo humano. O desafio

é evitar a poluição e o desperdício distribuindo melhor o recurso hídrico.

(www.veja.com.br, 12/10/2005)

48

2.6.2

O que já destruímos e precisamos tentar reverter?

Segundo Rees (2005), as mudanças globais – poluição, perda da

biodiversidade e aquecimento global – não têm precedentes em sua velocidade.

Extinções, evidentemente, já fazem parte da história da Terra. A taxa de extinção

considerada normal e aceitável é de uma espécie em um milhão por ano; a taxa

atual gira em torno de mil em um milhão por ano, portanto uma atitude tem que

ser tomada para reverter essa situação.

O aquecimento global tampouco é apenas uma hipótese no horizonte de

médio prazo. Todas as grandes geleiras do planeta vêm diminuindo, os oceanos

estão se tornando mais quentes, animais mudam suas rotas migratórias, a

diferença de temperatura entre o dia e a noite cai e os níveis de dióxido de

carbono estão aumentando nos últimos anos. Ainda que o aquecimento global

aconteça na ponta mais lenta do espectro provável, suas conseqüências –

competição por suprimentos de água e migrações em alta escala, podem engendrar

tensões desencadeadoras de conflitos internacionais e regionais

(www.veja.com.br , 12/10/2005).

Segundo Benedito Braga, diretor da Agência Nacional de Águas, quando

não se paga pelo que se consome, o resultado inevitável é o desperdício. Por isso

quando se fala em solucionar os problemas da água no mundo, uma palavra surge

como mantra: precificação. Cobrar pela água é muito mais eficaz do que

estabelecer milhares de leis de preservação. A própria história mostra que o ser

humano administra melhor aquilo que é tratado como bem econômico.

(www.ana.gov.br, acessado em 29/11/2005)

No Brasil, o pagamento é feito apenas pela distribuição de abastecimento e

não pela água em si, já que a água não é cobrada do fornecedor pelo governo.

Em países como a França e a Alemanha, os empresários e os agricultores

pagam duas vezes: pela água em si e pela licença em jogar os resíduos nos rios.

Com isso, ele é incentivado a gastar pouco e a tratar, ele próprio, a água antes de

devolvê-la à natureza.

È importante destacar que segundo o Instituto Nacional de Pesquisas

49

Espaciais (INPE), a Floresta Amazônica tem hoje menos de 80 % do seu tamanho

original e passa por uma aceleração frenética de devastação. Só em 2005, já se

desmatou o equivalente a dez vezes a área da cidade de São Paulo. Em 2004, foi-

se o equivalente à área da Bélgica. Só nos últimos quinze anos, 28,8 milhões de

hectares foram destruídos - metade de tudo que foi desbastado desde 1500, no

descobrimento do Brasil; o que faz com que 75% das emissões de gás carbônico

do Brasil tenham origem nas queimadas na Amazônia. (www.inpe.br , acessado

em 10/10/2005)

Mas muitos poderiam perguntar: “As empresas que provocam os danos à

natureza não sofrem punições?”. Segundo o IBAMA – Instituto Brasileiro do

Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis, as multas ambientais

existem e poderiam significar a diminuição dos danos, mas como o governo não

demonstra prioridade para a questão ambiental, os empresários simplesmente

tratam as multas como se elas nada significassem. Do total de multas aplicadas

pelos fiscais, 12% são anuladas por erro de preenchimento. Das restantes, 80%

não são pagas. E, das que resultam em pagamento, a União toma 95% do valor

arrecadado para outros fins que não envolvem os ambientais e apenas 5% é

destinado ao IBAMA. (www.ibama.gov.br , acessado em 19/09/2005)

TABELA 1: O caminho do dinheiro

Ano 2001 2002 2003 2004 2005 *

Valor global das multas 135,6 295 320 539 208

Total pago (estimado) 52 53 62,5 63 20

Total enviado ao Ibama 2,6 2,7 3 3 1

Fonte: IBAMA – valores em Milhões de reais * em 2005, os valores são até junho

A empresa ambientalmente responsável deve gerenciar suas atividades de

maneira a identificar os impactos sobre o meio ambiente, buscando minimizar

aqueles que são negativos e amplificar os positivos. Deve, portanto, agir para a

manutenção e melhoria das condições ambientais, minimizando ações próprias

potencialmente agressivas ao meio ambiente e disseminando para outras empresas

as práticas e conhecimentos adquiridos na experiência da gestão ambiental.

50

No capítulo a seguir, encontra-se o referencial teórico que foi definido em

grande parte com base na revisão da literatura realizada. Para a leitura da

pesquisa não ficar repetitiva, optou-se por não abordar em detalhes os modelos e

outros constructos que foram os alicerces do estudo em questão na revisão da

literatura. Estes últimos constam do referencial teórico.

51

3

Referencial Teórico

O objetivo do referencial teórico é fornecer um esquema completo o

suficiente para desenvolver a pesquisa, e isso exige proposições teóricas. É

essencial que se desenvolva uma teoria antes que se faça a coleta de dados para

qualquer estudo de caso (YIN, 2001). Entretanto, desenvolver uma teoria leva

muito tempo e pode ser muito difícil. Em muitos casos, os trabalhos existentes

oferecem uma rica estrutura teórica para se projetar um estudo de caso específico,

fato que se concretiza nesta pesquisa.

Alguns pesquisadores e autores acham que a performance de uma empresa

e, conseqüentemente, os seus resultados financeiros, são derivados

predominantemente do ambiente competitivo em que essa empresa se encontra.

Nessa discussão, as interações entre os diversos agentes que compõem o ambiente

são de fundamental importância para analisar a gestão estratégica.

Assim como os demais campos das ciências sociais, a gestão estratégica

vem passando por um contínuo processo de modernização e de readaptação à

nova ordem econômica.

À medida que o relacionamento entre os diversos participantes dos setores

econômicos se altera, é preciso alterar também a forma de analisá-los e reavaliar

os recursos e condições organizacionais mais necessários a essa nova realidade do

mercado.

Os recursos mencionados acima não são apenas os ativos tangíveis e as

pessoas que compõem essa organização, mas também os seus ativos intangíveis,

notadamente as competências caracterizadas nos seus conjuntos de habilidades,

sistemas gerenciais e processos que lhe dêem suporte. Essa linha de pesquisa é

chamada de resource-based view (RBV). Segundo essa linha, a performance das

empresas está relacionada aos seus recursos valiosos e raros que lhe conferem

vantagens competitivas sustentáveis (BARNEY, 1996; DAY, REIBSTEIN e

GUNTHER, 1997).

52

Vollmann (1996) classifica as competências da organização como

distintivas e essenciais. As distintivas referem-se às competências que não são

facilmente imitáveis pela concorrência, e que têm atributos diferenciados que

contribuem para a vantagem competitiva da empresa. Já as essenciais envolvem

competências comuns a toda a concorrência por serem os requisitos mínimos para

o negócio da empresa.

Day, Reibstein e Gunther (1997) definem competência como um conjunto

complexo de habilidades e conhecimentos, exercitados por meio de processos

organizacionais que permitem que uma empresa coordene atividades, aprenda e se

aperfeiçoe continuamente.

Diante do comprometimento estratégico e da dinâmica do ambiente

competitivo, a RBV ampliou-se de forma a incorporar um novo conceito –

competências dinâmicas (dynamic capabilities).

A abordagem de competências dinâmicas, propostas inicialmente por Teece,

Pisano e Shuen (1997) explica o termo como a habilidade e a agilidade de uma

organização em renovar suas competências para responder às mudanças no

ambiente em que estão inseridas.

Além de ampliar e incorporar as competências dinâmicas, a visão baseada

em recursos tem evoluído para um modelo integrativo, de forma a considerar o

conjunto de fatores estrategicamente significativo. Nesse ponto entram não só

fatores organizacionais como também os fatores de contexto no qual a

organização está inserida.

O próprio Barney (1996), além de Vollmann (1996) Day, Reibstein e

Gunther (1997) e Macedo-Soares (2000) propõem modelos em linha com essa

idéia de modelo integrativo.

Em suma, as competências dinâmicas nos levam ao conceito de aprendizado

organizacional (SENGE, 2000), segundo o qual as organizações tomam suas

decisões, aprendem com erros e acertos, e saem mais fortes e preparadas para os

próximos desafios. Nesse caso, podemos dizer que se acumula o aprendizado e

refinam-se as competências, sejam elas estáticas ou dinâmicas.

53

3.1 Conceitos e Definições

A partir da revisão da literatura, foram selecionados os conceitos centrais e

as definições mais importantes que serviram de suporte para o estudo.

Antes de apresentar as definições, cabe mencionar a principal premissa da

pesquisa coerente com a abordagem integrativa sistêmica adotada.

De fato, considera-se fundamental, para analisar a adequação estratégica,

levar em conta o conjunto de fatores estrategicamente significativos, tanto os

organizacionais quanto os macroambientais, na busca de um desempenho

superior.

Embora existam algumas definições para estratégia, foi adotada a de

Macedo-Soares (2002 p.2) inspirada em Grant (1999), segundo a qual “estratégia

é a proposição unificadora que traz coerência e direção às ações e decisões de

uma organização, especialmente no que diz respeito à alavancagem e alocação dos

recursos necessários à melhoria ou à sustentação de seu desempenho de acordo

com a sua visão, considerando suas condições de ambientes interno e externo”.

Segundo Venkatraman & Camillus (1984) o conceito de adequação

estratégica deve ser abordado sob uma perspectiva ampla, considerando a

congruência entre um vasto conjunto de elementos, de acordo com as premissas

da abordagem integrativa sistêmica.

Para caracterizar a estratégia da empresa, foram utilizados os constructos de

Fahey & Randall (1998) pela clareza e por convergirem com as dimensões

adotadas não só por Porter (1980), como também por outros autores. Fahey e

Randall (1998) levam em conta, na caracterização da estratégia, tanto o contexto

quanto o processo estratégico, porquanto influencia na maneira como a estratégia

é implementada.

Assim, foram analisados os constructos da estratégia em relação ao escopo

(produto/serviço, cliente, geográfico, vertical e stakeholder), diferenciação

(características, funções e preço do produto) e metas, de acordo com a visão, a

missão e o propósito da empresa.

Outro conceito fundamental em gestão estratégica é o da sustentabilidade da

estratégia, que se refere à capacidade de assegurar o desempenho superior da

54

empresa (MACEDO-SOARES, 2001). A sustentabilidade foi definida como a

capacidade de prolongar o desempenho superior, mantendo retornos acima da

média da indústria, por um período relativamente longo. É claro que, dependendo

do segmento da indústria, esse prazo pode ser afetado.

Segundo Barney (1996), a vantagem competitiva ocorre quando a empresa

cria valor e não consegue ser seguida por seus concorrentes. Por sua vez, existe

desvantagem quando as ações tomadas pela empresa não conseguem criar valor

suficiente para superar seus concorrentes durante um certo período de tempo.

3.2

Tipologia de Mintzberg

Apesar de a tipologia de Porter (1980) ser mais utilizada, foi adotado, na

pesquisa a tipologia de estratégias genéricas de Mintzberg (1988) pela melhor

adequação, quando comparada com a de Porter.

Para um ambiente complexo de negócios, essa tipologia mostrou-se mais

clara, abrangente e menos limitada em termos conceituais, além de possuir maior

capacidade descritiva do ambiente competitivo. Suas dimensões são

analiticamente distintas e coletivamente exaustivas em termos da descrição de

opções disponíveis para as empresas (KOTHA & VADLAMANI, 1995).

A tipologia envolve duas dimensões: diferenciação, e escopo de produtos e

de serviços. Mintzberg define os seguintes tipos de diferenciação: preço, imagem,

suporte, qualidade, design e não diferenciação. O escopo pode ser amplo ou

restrito, podendo assumir diversas configurações desde estratégia de nichos até a

não segmentação.

3.3

Modelo Genérico Integrativo - GI

Inspirando-se nas premissas da escola sociotécnica (CHERNS 1976), bem

55

como nos trabalhos de Child (1987), Nadler, Gerstein e Shaw (1992) e Sjölander

(1985), além de suas próprias pesquisas no Brasil, Macedo-Soares (2000) criou

seu próprio modelo utilizando uma perspectiva integrativa.

O modelo genérico integrativo (GI) de Macedo-Soares (2000) foi

desenvolvido pela autora a partir dos constructos de Porter (1980), Austin (1990)

e Brandenburger & Nalebuff (1997).

Porter (1980) forneceu os constructos referentes aos atores estratégicos e a

seus respectivos papéis de clientes, fornecedores, novos entrantes, concorrentes e

substitutos, bem como os fatores determinantes das implicações estratégicas

destes em termos de poderem se tornar oportunidades e ameaças.

Brandenburger & Nalebuff (1997) entraram com o conceito de parceiros, ou

seja, os complementadores do modelo GI.

Ademais foram incluídos no modelo GI os constructos e indicadores de

Austin com relação aos fatores macroambientais, conforme explicados mais

adiante.

Cabe notar uma diferença fundamental de paradigma entre o arcabouço de

Austin e o modelo GI de Macedo-Soares: Austin não distingue entre variáveis

principais e secundárias dentro da empresa.

Enquanto o arcabouço de Austin inspira-se na escola de posicionamento, o

modelo de Macedo-Soares está consistente com o paradigma Resource Based nas

suas versões mais recentes de abordagem integrativa. A sustentabilidade da

performance está relacionada, principalmente, com os fatores internos da empresa,

mas sempre em interação com os fatores contextuais (macro-ambientais).

56

FIGURA 5: Modelo GI (Fonte: Macedo-Soares, 2000)

No atual estudo de caso, como abordamos a estratégia de

internacionalização da empresa, serão consideradas as diferentes implicações

estratégicas dos fatores macro-ambientais externos à Natura, nos seguintes níveis:

internacional, país e indústria de cosméticos.

No modelo GI, a organização funciona como um sistema aberto e

equilibrado, enfatizando a grande importância da congruência dos fatores

organizacionais que contribuem para o sucesso da implementação estratégica,

maximizando, assim, o desempenho da organização.

Esses fatores organizacionais são divididos em duas categorias: variáveis

principais (aquelas internas à organização) e variáveis secundárias (as que

envolvem tanto variáveis internas quanto externas à organização). A classificação

dos fatores internos em variáveis principais e secundárias é relevante para a

identificação dos fatores organizacionais.

As variáveis principais podem ser classificadas em dependentes e

independentes, no sentido de serem necessárias para a otimização do desempenho

da organização de acordo com suas metas estratégicas.

As independentes referem-se aos determinantes do desempenho. São as

Resultados Financeiros (EBITDA, ROE)Resultados Operacionais (Mkt share)Qualidade de Produtos e ServiçosInovaçãoSatisfação do ConsumidorSatisfação do Funcionário

PESSOASTalentos

Competências

Organ

izacio

nais

Estrutura

da Inform

ação

, Cultu

ra

Organiza

cional,

Estilo de

lidera

nça eC

omunicaçà

o

Organizacionais

Estrutura Formal, Sistema de

Gerenciamento de Processos e

Sistema de Medição de Desempenho

Tecnologia

Metodologias,

Inovaçoese Medição

de Impacto Ambiental

Tecnológico

s

Sistem

as da E

mpresa e

Planejam

ento de C

ontingência

s

Contingências EstratégicasGerais

Especificas(História da organização)

Especifico

PERFORMANCE

ESTRATÉGIA“HARD”“SOFT”

(Revendedoras, Consumidores, Fornecedores, Produtos, Competidores eNovos Entrantes)

(Governo, Ministério da Saúde, Meio Ambiente)

FÍSICO

Principais Atores Estratégicos

Contingências EstratégicasGerais

Principais Atores Estratégicos

57

chamadas variáveis controláveis e podem ser divididas em 5 categorias: pessoas,

que são colocadas ao centro do modelo e que são envolvidas pelas categorias

físicas, financeiras, organizacionais e tecnológicas. Estas duas últimas

(organização e tecnologia) ainda se subdividem em hard e soft. Hard envolve

variáveis estabelecidas formalmente e Soft as constituídas de maneira informal.

A categoria de variáveis principais dependentes é constituída pelo

desempenho, por ser o resultado da gestão das variáveis principais independentes

(fatores organizacionais) em interação com as variáveis secundárias (fatores

macroambientais e referentes aos atores estratégicos). Essa categoria também

inclui variáveis hard e soft, ou seja, dimensões de medição de desempenho

objetivas (dados quantitativos: resultados financeiros como ROA e ROI) e

subjetivas (dados qualitativos: satisfação do cliente, satisfação dos funcionários e

qualidade percebida do produto).

As contingências estratégicas são consideradas como variáveis secundárias

por serem fatores ambientais não controláveis que influenciam o desempenho das

variáveis principais por meio de suas implicações positivas ou negativas. Logo,

podem ser consideradas oportunidades ou ameaças; reais ou potenciais; a serem

exploradas ou a serem minimizadas. Inspiradas em Austin (1990), estas

contingências estratégicas são classificadas em fatores ambientais, econômicos,

políticos, sócio-culturais e demográficos.

O referencial para a análise das ameaças e oportunidades reais e potenciais,

apresentado pelos atores estratégicos ao assumirem os papéis genéricos, são os

constructos e indicadores de Branderburger e Nalebuff (1997) e de Porter (1980).

Cabe observar, no entanto, que Macedo-Soares (2000) parte do princípio que os

atores podem eventualmente assumir papéis múltiplos, aumentando a

complexidade da dinâmica dos fatores em jogo.

Dessa forma, o modelo Macedo-Soares permite não só visualizar todos os

fatores estrategicamente significativos, como também integrar o uso das

ferramentas e dos constructos dos outros autores mencionados, para a avaliação

da adequação da estratégia que está sendo implementada pelas empresas.

O diferencial do modelo GI em relação aos demais reside na amplitude da

avaliação que permite realizar, evidenciando claramente as possíveis razões para o

sucesso ou o fracasso de uma estratégia, e auxiliando na identificação das

58

eventuais mudanças organizacionais ou das estratégicas necessárias para a

obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva.

A Tabela 2 traz um resumo sobre os diferentes fatores e suas classificações

segundo o modelo GI, e também a referência dos autores que contribuíram para a

formulação da metodologia.

TABELA 2: Fatores do Modelo GI

Fatores Importância Influências

Recursos: Físicos, Financeiros, Pessoas, Organizacionais e

Tecnológicos

São variáveis controláveis e responsáveis pelo desempenho da organização. Os recursos

organizacionais e tecnológicos são subdivididos em duas dimensões: "hard " (aspectos

estabelecidos formalmente) e "soft "(aspectos estabelecidos informalmente). Implicam forças

e fraquezas.

Barney (1996), Cherns (1976), Child (1987),

Daft (1983), Day (1997), Nadler (1992),

Rumelt et al (1991), Sjölander (1985)

Condições para utilização dos fatores organizacionais: Físicas,

Financeiras, Pessoas, Organizacionais e Tecnológicas

São variáveis controláveis que caracterizam as predisposições internas na organização para o aproveitamento dos recursos organizacionais.

Os recursos organizacionais e tecnológicos são subdivididos em duas dimensões: "hard " (aspectos estabelecidos formalmente) e

"soft "(aspectos estabelecidos informalmente). Implicam forças e fraquezas.

Rummelt et al (1991), Wernerfelt (1984)

DesempenhoÉ resultante da gestão das variáveis

independentesprimárias. Subdivide-se também em duas dimensões: hard e soft

Barney (1996), Kaplan e Norton (1996), Sjölander (1985)

Atores Estratégicos

São variáveis não controláveis, que influenciam o desempenho pelas suas implicações estratégicas, ou seja, ao constituírem

oportunidades e ameaças reais e potenciais.

Porter (1980), Brandenburger e Nalebuff (1987)

Contingências Estratégicas: fatores econômicos, políticos, socio-culturais e demográficos

São variáveis não controláveis, que influenciam o desempenho. Implicam oportunidades e

ameaças.

Austin(1990), Child(1987)

No modelo, considera-se a existência de ambigüidade causal quando há

dificuldade de imitar as competências de uma organização, coerente com o

arcabouço VRIO de Barney (1996) que avalia competências segundo os critérios

de valor, raridade, imitabilidade e organização (condições organizacionais para

aproveitar os recursos), em termos de forças ou fraquezas, reais e potenciais, para

sustentação de uma vantagem competitiva. Assim sendo, considera-se que as

59

competências distintivas residem em recursos provenientes do conhecimento

profundamente enraizado na cultura e nos processos da empresa.

Para interpretar e analisar os dados coletados, elaborou-se uma tabela

referencial com uma lista de atributos necessários/desejáveis para o setor de

cosméticos, que foi adaptada dos quadros de referência propostos e utilizados por

Macedo-Soares (2001).

TABELA 3: Arcabouço Analítico para análise da adequação estratégica

60

Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis

Estrutura OrganizacionalFlexível, achatada e com alto grau de descentralização depoder.

EquipesMultifuncionais, interfuncionais e com alto grau deempowerment das equipes.

Processos Documentados, auditados e interfuncionais

Sistemas GerenciaisIntegrados por meio dos processos interfuncionais, com umaperspectiva de orientação para clientes.

Sistemas Educacionais (Treinamento)

De educação continuada dos gestores e outros empregados,para aquisição de competências necessárias à melhoriacontínua dos processos e desempenho, para a aquisição deconhecimento para a utilização de novas tecnologias e paraaquisição de habilidades específicas para o manuseio corretode insumos de produção.

Sistemas de Medição de Desempenho

Visíveis, balanceados, abrangentes, consistentes, adaptáveisàs mudanças, integrando todos os subsistemas de medição,incluindo medidas de desempenho, alinhados aos objetivos daestratégia da empresa.

Sistemas de Reconhecimento e

Recompensa

Sistema de avaliação de desempenho dos empregados e deremuneração integrados com o sistema de medição dedesempenho geral da empresa.

Sistemas de Medição de Impacto Ambiental

Sistema de metas para a diminuição de danos provocados na natureza pela empresa, indicadores claros para o

atingimento das melhorias, e redução do uso de poluentes químicos

Responsabilidade Social e Ambiental

Projetos claros, bem definidos e divulgados tanto para funcionários quanto para a sociedade como um todo.

Projetos envolvendo estudos para devolver à natureza o que lhe é extraído e estudos para maior conhecimento dos

insumos ecologicamente corretos que podem vir a ser utilizados pela empresa.

Cultura Organizacional

Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho daorganização e orientada para os clientes e outros stakeholders ,com preocupação sobre a qualidade de vida, ética eresponsabilidade social e ambiental através do uso sustentávelda biodiversidade.

Estilo de Liderança

Visível comprometimento da gerência com a estratégia, nosentido de alocar os recursos necessários no dia-a-dia(inclusive tempo), com práticas-chave para o sucesso daestratégia. Liderança do tipo coaching .

Comunicação InformalAmpla e interfuncional, favorecendo feedback sobre as metas,planos de ação e medidas de desempenho.

Biodiversidade

Estudo para a descoberta de novos componentes para substituírem outros mais agressivos à natureza, sistema de

testes de novas substâncias como insumos vegetais renováveis para substituirem insumos de animais, e sistema de testes alternativos para novos produtos,

evitando testá-los em animais.

Organizacionais Hard

Organizacionais Soft

61

Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis

Tecnologia Hard Tecnologia de Informação

Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados (hardware e software ), com acesso amplo a todos os

níveis decisórios.

Metodologias e Técnicas Específicas

◄►Metodologias de treinamento, programas e incentivo ao desenvolvimento de novas soluções que incorporem os

requisitos dos clientes, visando ao crescimento futuro da organização. ◄►Metodologias de gestão por processos orientados para o cliente, baseadas em fatos e dados, e

apoiadas por técnicas de melhoria contínua. ◄► Metodologias e técnicas de medição do desempenho global, setorial e

individual, que incluem dimensões quantitativas e qualitativas de forma balanceada.

Inovação

Desenvolvimento de novas medições para indicadores de grandezas intangíveis, tais como

receptividade e a importância dadas pelos consumidores em relação ao uso sustentável da biodiversidade realizado pela

empresa, e a preocupação dos consumidores em relação aos testes ainda realizados em animais.

Pessoas Talentos, Habilidades e Competências

Experiência, habilidade, conhecimento e potencial para adquirir as competências necessárias para

aplicação de novas metodologias e práticas, que incluem solução de problemas, melhoria de processos

e sistemas de medidas balanceados.

FísicosInstalações / Infra-

estrutura e Recursos Naturais

◄►Instalações de ponta em termos de tecnologia e de nível de produtividade. ◄►Laboratórios para desenvolvimento de novos produtos e testes de diferentes insumos de produção.

◄► Reservas de insumos bem cuidadas garantindo a preservação do meio ambiente.

Financeiros Dimensões quantitativas da área Financeira

◄► Alta capacidade de geração de caixa para garantir liquidez aos acionistas, mantendo recursos internos disponíveis para financiar a manutenção das atividades e o crescimento no longo prazo. ◄► Altos retornos sobre investimento para

garantir o sucesso das internacionalizações realizadas, elevado volume de vendas, baixa taxa de inadimplência. ◄► Baixo nível de alavancagem para obtenção de recursos de longo prazo a custos mais baixos, para financiar ampliações de

capacidade conforme a demanda e para investir em novas internacionalizações.

Tecnologia Soft

Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis

Dimensões Quantitativas

Alto nível de faturamento, margem operacional bruta (%), retorno para o acionista (ROE) acima da média da indústria,

alta produtividade, baixo custo e lucratividade.

Dimensões Qualitativas

Alto índice de satisfação de stakeholders e de consumidores, boa reputação do nome da empresa no mercado, qualidade dos produtos acima da média da indústria e capacidade de invação diante de oportunidades em potencial para expandir o mercado

de atuação.

Desempenho

62

Conforme Macedo-Soares (2000), para realizarmos uma análise estratégica

utilizando o Modelo GI, teremos que seguir as seguintes etapas:

1. Caracterizar a estratégia implícita ou explícita da organização em termos

de seu conteúdo, objetivos (amplamente definidos como intenção estratégica ou

visão), escopo (produtos, clientes, etc) e postura competitiva;

2. Identificar os fatores macro-ambientais (as contingências estratégicas

gerais e específicas nos diferentes níveis - internacional, nacional, indústria e

empresa), utilizando as categorias, constructos e indicadores de Austin (1990),

assim como os papéis dos atores-chave, com constructos de Porter (1980) e

Brandenburger & Nalebuff (1997); e analisar suas implicações em termos de se

constituírem em oportunidades e ameaças, reais e potenciais. Note-se que nem

todas as implicações são oportunidades e ameaças, podendo constituir-se apenas

em fatores favoráveis ou inibidores para alavancar os fatores de sucesso da

organização;

3. Identificar os fatores organizacionais em termos das três categorias de

variáveis principais independentes. Analisá-las no sentido de constituírem forças e

fraquezas, reais e potenciais, à luz das características da estratégia e das variáveis

secundárias;

4. Apurar os indicadores de desempenho das empresas;

5. Dadas as características da estratégia, analisar sua adequação, ou seja, o

quanto ela permite capitalizar forças e minimizar fraquezas, de modo a neutralizar

as ameaças e explorar as oportunidades;

6. Propor as mudanças necessárias, se for o caso, no sentido de criar as

condições favoráveis, de forma a assegurar uma adequação da estratégia.

3.3.1

Contribuições ao Modelo Genérico Integrativo – GI

Ao analisar as categorias de fatores do modelo GI e confrontá-las com os

indicadores necessários para analisar as informações e validar a adequação

estratégica da Natura, foi percebida a necessidade de acrescentar ao Modelo GI

mais três variáveis. Essas variáveis foram destacadas na cor telha na figura

63

anterior e repetidas abaixo:

1. Sistema de Medição de Impacto Ambiental na categoria de Fatores

Organizacionais Hard - atributos necessários / desejáveis: sistema de

metas para a diminuição de danos provocados na natureza pela

empresa, indicadores claros para o atingimento das melhorias e

redução do uso de poluentes químicos.

2. Responsabilidade Social e Ambiental na categoria de Fatores

Organizacionais Hard - atributos necessários / desejáveis: projetos

claros, bem definidos e divulgados tanto para funcionários quanto

para a sociedade como um todo. Projetos envolvendo estudos para

devolver a natureza o que é extraído da mesma e estudos para maior

conhecimento dos insumos ecologicamente corretos que podem vir a

ser utilizados pela empresa.

3. Biodiversidade na categoria de Fatores Organizacionais Soft -

atributos necessários / desejáveis: estudo para a descoberta de novos

componentes para substituírem aqueles que são mais agressivos à

natureza, sistema de testes de novas substâncias como insumos

vegetais renováveis para substituírem insumos de animais e sistema de

testes alternativos para novos produtos evitando testá-los em animais.

Essas variáveis se tornaram necessárias já que o uso sustentável da

Biodiversidade é o grande diferencial da empresa e um dos pontos fundamentais

que foram considerados na decisão de se internacionalizar para a França.

3.3.2

Criação de nova categoria de fatores no modelo GI - Indicadores

Ambientais

A natureza é uma grande prestadora de serviços para a humanidade, mas o

homem, infelizmente, está tirando da natureza mais do que ela pode dar. Infere-se

que a super-exploração dos recursos naturais criou cinco situações ambientais

críticas: a ameaça de esgotamento das fontes de água limpa, a mudança climática,

64

a perda da biodiversidade, a poluição e a redução dos recursos energéticos.

Nesse estudo, houve a necessidade de incluir uma nova categoria de fatores

ao modelo original GI denominada Indicadores Ambientais, que é formada por

seis variáveis: Consumo de Água, Reutilização de Água, Consumo de Energia,

Geração de Resíduos, Testes realizados em Animais e Reciclagem.

TABELA 4: Indicadores Ambientais para a análise da adequação estratégica

Categorias de Fatores Variável Atributos Necessários/Desejáveis

Consumo de Água Consumo de água por unidade vendida ao longo dos anos (litro/unidade)

Reutilização de Água Percentual do total de água tratada na estação de tratmento e reutilizada.

Consumo de Energia Consumo de energia total por unidade vendida ao longo dos anos (Kjoules/unidade)

Geração de Resíduos◄► Percentual de resíduos incinerados, descarregados em

aterro e reciclados. ◄►Geração de resíduo por unidade vendida ao longo dos anos (gramas/unidade)

Testes em Animais Número de testes realizados em animais com produtos fitoterápicos e cosméticos ao longo dos anos.

Reciclagem Percentual de material utilizado que passou pelo processo de reciclagem.

Indicadores Ambientais

Explicado o problema que originou a pesquisa em questão e o referencial

teórico que forneceu as bases de sustentação da teoria, no próximo capítulo

encontra-se a metodologia que foi adotada no estudo.

65

4

Metodologia

Neste capítulo é apresentada a metodologia de pesquisa utilizada, abordando

tópicos como o tipo de pesquisa, critérios para a seleção dos sujeitos pesquisados,

procedimentos adotados na coleta e no tratamento de dados, como também as

limitações dos métodos utilizados.

4.1

Tipo de pesquisa

A linha epistemológica desta pesquisa foi considerada neopositivista. Isso

porque não envolveu apenas dados e fatos, mas também as percepções, opiniões e

outras contribuições de caráter mais qualitativo e subjetivo.

De acordo com os critérios de classificação propostos por Gil (1987) e

Vergara (1997), esta pesquisa foi classificada, quanto aos objetivos, como

descritiva, porque evidenciou as características da empresa estudada. Além disso,

a pesquisa também foi classificada como exploratória no sentido amplo do termo,

uma vez que existem poucas experiências e relativamente pouco conhecimento

acumulado e sistematizado a respeito de empresas brasileiras em processo de

internacionalização com investimento direto e cujo modelo inicial de negócio seja

venda direta.

Quanto aos meios ou procedimentos de investigação, foi realizado um

estudo de caso individual, que consiste em uma investigação empírica que busca

analisar o fenômeno contemporâneo em contexto real onde as fronteiras entre o

fenômeno e o contexto que a cerca não são evidentes. De acordo com Yin (2001)

esse método é apropriado quando a pergunta a ser respondida reúne as seguintes

características: é do tipo “como” ou “por que”; quando o investigador possui

pouco controle sobre os eventos; e quando o foco da pesquisa é um fenômeno

66

contemporâneo num contexto real.

O estudo de caso permite que a investigação apresente uma visão holística e

também características significativas dos eventos da vida real, tais como

processos organizacionais e gerenciais que são fundamentais para entender a

razão do sucesso ou fracasso do processo de internacionalização da empresa em

questão.

O caso desta pesquisa foi circunscrito a uma empresa do setor de cosméticos

que faz uso sustentável da biodiversidade e que, no Brasil, adota a venda direta

como estratégia de negócio – Natura.

De acordo com a caracterização de Gil (1987), a abordagem metodológica

da pesquisa foi indutiva, uma vez que, a partir de alguns conhecimentos teóricos e

da experiência da organização em questão, procurou-se avaliar a adequação

estratégica no caso de uma empresa brasileira que tenha o modelo de negócio de

venda direta e precisa rever sua estratégia ao se internacionalizar.

Com base nos roteiros genéricos propostos por Gil (1987) e Yin (2001), são

retratadas na Figura 6, as fases realizadas no estudo de caso em questão:

FIGURA 6: Fases para a realização da Pesquisa

Fase 1

Definição do Problema

Delimitação da Empresa

Fase 2

Revisão Bibliográfica

Pesquisa Documental e Telematizada

Preparação para coleta de dados

Formulário sobre competências

Entrevista para levantamento de

percepções com executivos e com as

consultoras

Fase 3

Tratamento e interpretação dos dados

Análise da Estratégia

Entrevistas complementares para a coleta de dados

Questionários para levantamento da percepção do

consumidor

Fase 4

Análise e discussão dos

resultados e Conclusão Fase 5

Relatório final

da Pesquisa

67

Fase 1: Definição de Objetivos e de Projeto de Pesquisa

Revisão da literatura em temas relacionados com estratégia,

internacionalização, biodiversidade e responsabilidade ambiental.

Pesquisa documental e telematizada sobre o setor de cosméticos e sobre

o uso sustentável da biodiversidade.

Definição do problema: determinar a pergunta principal (chave) da

pesquisa.

Delimitação da empresa que será o objeto do estudo de caso.

Fase 2: Preparação e Coleta de Dados

Preparação dos instrumentos a serem utilizados na coleta de dados

Para facilitar o entendimento, a figura abaixo descreve os meios para a

coleta de dados e os sujeitos envolvidos. A explicação da escolha dos sujeitos

está mais adiante.

TABELA 5: Quadro de coleta de Dados

Meios para Coleta Destinatário Objetivo

Formulário Empregados da Natura Levantar informações sobre os

recursos e competências da empresa.

Entrevista Guiada Executivos da NaturaLevantar informações sobre

estratégia, internacionalização e biodiversidade

Entrevista Guiada Consultoras da Natura

A Natura no Brasil adota a venda direta, então se fez necessário

entender a relação entre a empresa e suas consultoras.

Questionário Consumidores Percepção do consumidor em relação à escolha de produtos

Fase 3: Tratamento dos dados e Análise Inicial

Tratamento e interpretação dos dados coletados.

Análise estratégica usando o modelo Genérico Integrativo de Macedo-

Soares (2000) com base na pesquisa documental realizada.

68

Fase 4: Análise Final e Conclusões

Análise Final e Discussão: Retorno à questão central da pesquisa e às

questões intermediárias, verificando se os dados coletados são

suficientes para responder as perguntas formuladas e atingir o objetivo

do trabalho, dentro das limitações dos métodos utilizados.

Conclusão: Apresentação em síntese do que foi pesquisado e discutido

nos capítulos anteriores, e de como os dados foram tratados, analisados

e interpretados. Apresentação das contribuições da pesquisa, das suas

limitações, recomendações para os tomadores de decisão e sugestões

para futuras pesquisas.

Fase 5: Relatório Final da Pesquisa

Confecção do texto final da dissertação de mestrado, apresentando

todas as etapas da pesquisa, os resultados obtidos e as conclusões.

A partir dessas cinco fases, a Tabela 6, adaptando a apresentação realizada

por Neves (2000) e Tauhata (2002), apresenta as questões intermediárias, o tipo

de pesquisa realizada, os métodos de pesquisa, a justificativa, a coleta e o

tratamento dos dados.

69

TABELA 6: Questões Intermediárias e os métodos usados na pesquisa.

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70

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72

4.2

Seleção dos Sujeitos

Os sujeitos foram as pessoas que forneceram os dados necessários para

operacionalizar a pesquisa em campo. Como já explicado anteriormente, foram

aplicados formulários, realizados dois tipos de entrevistas e enviados

questionários para consumidores. Ao todo foram consultadas cinqüenta e cinco

pessoas para esse estudo de caso.

Para o primeiro levantamento de dados da empresa, que buscou ratificar os

resultados da pesquisa documental e telematizada, com a utilização do arcabouço

proposto no modelo GI, foi aplicado um formulário estruturado com a

participação de 20 funcionários de diferentes áreas da empresa, o que corresponde

a 10% do total de empregados.

Em uma segunda etapa foram realizadas entrevistas com roteiro guiado com

quatro executivos da empresa e com cinco consultoras de venda. Os executivos

entrevistados eram das seguintes áreas: Marketing, Internacionalização,

Planejamento Mercadológico e Relações Institucionais. O número de consultoras

entrevistadas foi baixo porque o objetivo era entender a relação existente entre a

empresa e as consultoras e percebeu-se que a partir da terceira entrevista as

informações obtidas estavam se repetindo. Portanto foi decidido entrevistar

somente 5 consultoras.

Em um terceiro momento foram distribuídos cinqüenta questionários para

consumidores da classe A e B para levantarmos as principais percepções desse

grupo em relação a produtos ecologicamente corretos e fatores que são

considerados ao escolher cosméticos. Desses 70 questionários houve um retorno

de 42 respostas, o que equivale a 60% do total distribuído.

Não houve objetivo, nessa pesquisa, de analisar de forma estatística esses

retornos de 10% no caso dos empregados e 60% no caso de consumidores. Para

analisarmos estatisticamente em termos de extrapolar o resultado para o universo

de empregados e de consumidores teríamos que ter um retorno percentual bem

superior, além de termos que aumentar o contingente de pessoas envolvidas.

O objetivo foi realizar o primeiro passo e, portanto trata-se de uma pesquisa

73

exploratória, não tendo nenhuma pretensão de fazer inferências estatísticas.

Para facilitar o entendimento foi colocada na Tabela 7 quantas respostas

foram obtidas na coleta de dados.

TABELA 7: Quantidade de Respostas Obtidas na Coleta de Dados

Meios para Coleta Destinatário Quantidade

Formulário Empregados da Natura

A idéia era entrevistar a maior quantidade possível de funcionários,

mas a Natura não permite que pessoas externas façam pesquisas com seus funcionários. Depois de muita negociação foram liberadas a distribuição de 20 formulários para

funcionários de áreas distintas como: marketing, relações institucionais,

financeira, vendas, produção e outras.

Entrevista Guiada Executivos da Natura

A princípio, a idéia era entrevistar executivos da área de Marketing e Internacionalização. Mas, com o andamento da pesquisa, foram

incluídas também entrevistas com executivos da área de Planejamento

Mercadológico e Relações Institucionais.

Entrevista Guiada Consultoras da Natura Foram entrevistadas 5 consultoras

Questionário ConsumidoresForam distribuídos 70 questionários mas só houve retorno de 42, o que equivale a um percentual de 60%.

4.3

Coleta de dados

Vale destacar que, antes de iniciar as coletas de informações, foram

realizados testes prévios com o formulário que seria preenchido por funcionários e

com o questionário a ser preenchido por consumidores, com o objetivo de

eliminar perguntas e afirmações que não estivessem adequadas quanto aos

critérios de coerência.

A coleta dos dados para esse estudo de caso foi realizada da seguinte forma:

74

Pesquisa documental e telematizada

Levantamento por meio de formulários estruturados aplicados para

funcionários da empresa

Entrevistas com executivos

Entrevistas com consultoras de vendas

Questionário para consumidores

4.3.1

Pesquisa Documental e Telematizada

Para garantir que a pesquisa não interferisse nas regras internas de

confidencialidade da empresa estudada, todos os dados e as informações

coletados, por meio de pesquisa documental são de domínio público e, desta

forma, não houve uso de quaisquer informações privilegiadas e/ou confidenciais.

Mesmo durante as entrevistas com executivos, algumas vezes eles se desculparam

e informaram que não poderiam responder a pergunta por ela ter caráter restrito e

confidencial para a Natura.

Para complementar a pesquisa documental realizada foi feita também uma

pesquisa telematizada e foram consultadas e analisadas informações dos seguintes

sites:

www.ana.gov.br

www.abihpec.org.br

www.abevd.org.br

www.ibama.gov.br

www.ibge.org.br

www.inpe.br

www.oglobo.com.br

www.natura.com.br

www.valoreconomico.com.br

75

4.3.2

Levantamento com formulários estruturados aplicados para

funcionários da empresa

Os formulários estruturados foram aplicados, como informado

anteriormente, para ratificar as competências identificadas durante as pesquisas

documental e telematizada, com a utilização do arcabouço proposto no modelo

GI. O objetivo foi colher subsídios para validar a relevância das competências

que influenciaram na estratégia da Natura e avaliar sua adequação estratégica. A

maior parte das questões envolveu respostas em formato Likert 1-5.

Os formulários foram divididos em duas partes principais: Estratégia da

Natura e Recursos e Competências Organizacionais da Natura. A segunda parte

foi dividida em 5 dimensões: Organizacionais, Tecnológicas, Físicas, Pessoas e

Financeiras. Em algumas perguntas foi disponibilizado espaço para comentários.

4.3.3

Levantamento por meio de Entrevistas com Executivos e Consultoras

de Vendas

Essas entrevistas foram realizadas para o levantamento de percepções, tanto

de executivos quanto das consultoras, que são as pessoas que correspondem à

base da estrutura da empresa, já que esta usa a venda direta como estratégia de

negócio.

As primeiras entrevistas foram realizadas com quatro executivos da empresa

e o roteiro foi dividido em cinco partes para facilitar o levantamento:

Estratégia

Internacionalização da Natura

Entrada da Natura na França

Diferenças nas estratégias adotadas

Biodiversidade

76

As percepções dos executivos da empresa que fizeram parte do estudo de

caso são válidas para se avaliar a adequação estratégica e estabelecer o arcabouço

de competências internas que constituem a principal fonte de inspiração para a

tomada de decisão, pois, de acordo com pesquisas de Kotha & Vadlamani (1995),

a tomada de decisão estratégica é, em grande parte, baseada nas percepções dos

executivos.

Como a Natura no Brasil só vende seus produtos por meio de consultoras

(venda direta), se fez necessário entender como funciona essa relação entre a

empresa e suas consultoras, já que a empresa não investe em lojas no país. Foram

entrevistadas cinco consultoras.

4.3.4

Levantamento por meio de Questionário para os Consumidores

Esse questionário teve caráter de levantamento complementar. Foram

distribuídos cinqüenta questionários para consumidores de classes sociais A e B,

com retorno de 52%, para levantarmos as principais percepções desse grupo em

relação a produtos ecologicamente corretos e fatores que são considerados ao

escolher cosméticos. Foi escolhido trabalhar com essas classes porque são os

segmentos de mercado para os quais a Natura comercializa seus produtos.

4.4

Tratamento dos dados

Esta etapa teve como principal objetivo preparar os dados para que fossem

analisados posteriormente. Os dados foram tratados de forma qualitativa e

quantitativa, de acordo com os procedimentos adotados para a sua coleta. Essa

etapa da pesquisa foi de extrema importância porque o processamento adequado

das informações é a base para a análise, discussão e a conclusão do estudo de caso

77

pesquisado.

As análises da estratégia e da sua adequação foram conduzidas a partir dos

dados coletados por meio da pesquisa documental e telematizada, tendo sido

estes:

1) Confrontados com as respostas ao formulário utilizado para validar os

recursos e competências identificadas com a utilização do arcabouço

proposto no modelo GI;

2) Confrontados com as entrevistas guiadas realizadas com os executivos

e com as consultoras; e

3) Confrontados com os questionários respondidos por consumidores.

As perguntas realizadas em entrevistas guiadas, no formulário e no

questionário foram selecionadas e agrupadas em sintonia com os constructos que

desejávamos mensurar. As respostas às perguntas fechadas foram tabuladas e

tratadas segundo métodos de estatística descritiva, como, por exemplo, por meio

de uma distribuição de freqüências, com o objetivo de identificar padrões e

tendências.

Comentários realizados durante o preenchimento do formulário e do

questionário em relação às perguntas fechadas também foram considerados,

porque muitos deles tinham conteúdo relevante para a análise e validação de

alguns constructos. Os dados tratados de forma qualitativa foram classificados de

acordo com seu conteúdo, utilizando-se o mínimo de categorias possíveis, e estas

reuniam palavras de sentido semelhante, fosse ela implícita ou explícita.

4.5

Limitações do Método

Na primeira parte da pesquisa, as limitações vieram da pequena quantidade

de material e estudos acadêmicos sobre a internacionalização de empresas

brasileiras.

No que tange às limitações relativas ao método de estudo de caso, uma

grande limitação é a impossibilidade de fazer generalizações de seus resultados.

Ou seja, não existe validade estatística ou de qualquer outra natureza que

78

possibilite, de maneira confiável, a realização de inferências para outras

organizações, ainda que atuem no segmento de cosméticos e que tenham a venda

direta como estratégia de negócio.

Entretanto, deve-se observar que a impossibilidade de generalizar o estudo

não invalida, de nenhuma forma, a utilização do método. Isso proque ele não se

propõe a avaliar a freqüência com que dado fenômeno ocorre em determinada

população, mas sim extrair lições utilizando a experiência da Natura como

referência de um caso de sucesso de internacionalização de uma empresa

brasileira.

Qualquer método de pesquisa incorpora seus próprios tipos de viés, e o

método de estudo de caso não é uma exceção. Apesar disto, continua sendo

utilizado em diversas disciplinas, em particular a Administração de Empresas,

cabendo ao pesquisador manter-se atento a suas limitações, que podem ser

previstas e superadas.

Para tentar minimizar ao máximo o risco de interferência política na

resposta das entrevistas realizadas com executivos e consultoras da empresa, e a

própria influência do pesquisador, está sendo usada a triangulação dos métodos.

A triangulação dos métodos envolve a utilização de vários instrumentos

para coleta de dados sobre fenômenos semelhantes, permitindo superar grande

parte das limitações de cada método individualmente.

Segundo Yin (2001), a maior vantagem do uso da triangulação de métodos é

o desenvolvimento de linhas convergentes de investigação, de modo que,

qualquer descoberta ou conclusão em um estudo de caso provavelmente será

muito mais convincente e acurada.

79

FIGURA 7: Triangulação de Métodos

Levantamento Percepções Formulários para funcionários de diversas

áreas, Entrevistas guiadas para executivos e consultoras de vendas.

Pesquisa Documental e telematizada

Observador

Levantamento Complementar Questionário para consumidores

80

5

Resultados

Nesse capítulo são apresentados os resultados levantados durante a pesquisa

do estudo de caso. Os dados foram coletados, conforme já foi explicado na

metodologia, por meio de formulários, entrevistas, questionários, e de documentos

da empresa tais como o relatório anual de 2004. As informações referentes ao ano

de 2005 ainda estão sendo consolidadas pela empresa e, portanto, não estão

totalmente disponíveis ao público.

Para facilitar a compreensão e a futura discussão dessa pesquisa, esse

capítulo será dividido em tópicos. Para um melhor entendimento do setor de

cosméticos sob estudo, é feito um breve panorama do setor, fornecendo dados

relevantes sobre o mercado de cosméticos no Brasil. E, como existe uma grande

quantidade de empresas nesse segmento, optou-se por fixar-se o foco nos

principais concorrentes da Natura para que essa análise não ficasse muito extensa.

Como a estratégia de negócio da Natura no país é a venda direta, também

foi feito um breve panorama sobre o mercado de venda direta no Brasil.

Em seguida é apresentado o resultado do estudo de caso realizado, no qual

será englobado entre outros pontos, a estratégia de diferenciação da empresa, o

seu processo de internacionalização, a questão do uso sustentável da

biodiversidade e as características organizacionais da Natura.

5.1

Mercado de Cosméticos no Brasil

De acordo com os dados da ABIHPEC (Associação Brasileira da Indústria

de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos), o país começou o ano de 2006

com um total de 1367 empresas devidamente autorizadas e regulamentadas junto

à ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Em 2005, 109 novas

81

fábricas foram instaladas em território nacional, registrando aumento de 8,7% no

número de empresas do setor.

Segundo João Carlos Basílio da Silva, presidente da ABIHPEC, as empresas

desse segmento devem manter investimento em torno de US$ 100 milhões ao ano

até 2010 e devem direcionar esse investimento principalmente para a ampliação

de fábricas já instaladas e para a construção de novas unidades. Esses

investimentos serão necessários para acompanhar a expansão do setor - que reúne

empresas do porte de Johnson & Johnson, Unilever, Nívea, Natura, Avon e

L’Oréal (www.valoreconomico.com.br, www.abihpec.org.br acessados em

01/02/2006).

Embora a previsão de expansão desse segmento de mercado para 2006 seja

mais conservadora do que as que ocorreram em 2004 e 2005, o setor continua em

alta, mantendo perspectiva de crescimento de 2 dígitos no faturamento, como vem

ocorrendo nos últimos anos (www.valoreconomico.com.br, www.abihpec.org.br

acessados em 01/02/2006).

O ano de 2005 fechou com 1,3 milhão de toneladas de produtos vendidos,

significando expansão de 12% depois de alta de 16,6% em 2004. Em faturamento,

a expectativa é ter atingido R$ 15,2 bilhões, o que representaria ganho de 15,4%

em relação ao ano de 2004 (já que esse valor ainda não foi confirmado

oficialmente). Em 2004, o crescimento do setor em termos de faturamento foi de

18,9% (www.valoreconomico.com.br acessado em 01/02/2006).

Para 2006, a perspectiva deste mercado é de seu faturamento crescer 10%,

alcançando mais de R$ 16 bilhões, e de seu volume alcançar 1,4 milhão de

toneladas de produtos vendidos, 7% a mais do que em 2005, segundo dados da

ABIHPEC.

Nos últimos sete anos houve forte crescimento no mercado de produtos

populares para as classes C e D, que, até a estabilização do Plano Real, não era tão

presente no mercado consumidor, principalmente no segmento de cosméticos

(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).

Nos últimos dois anos, a indústria da beleza começou a se beneficiar com o

aumento nas vendas das categorias de maior valor agregado. Entre os produtos

que mais se destacaram em 2005 estão os bronzeadores, maquiagens e hidratantes.

Os bronzeadores, por exemplo, fecharam o ano com alta de 25% no faturamento e

82

35% no volume em relação ao ano anterior (www.abihpec.org.br acessados em

01/02/2006).

O Brasil, segundo o instituto de pesquisas internacional Euromonitor,

ocupou o sexto lugar em 2005 entre os maiores mercados mundiais do setor de

cosméticos, sendo responsável por 9,8% do comércio mundial em termos de

faturamento. Por segmentos, o Brasil ocupa o quarto lugar em perfumaria e o

décimo lugar em maquiagem, ambos medidos em termos de faturamento

(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).

Neste total, o faturamento do segmento de perfumaria registrou alta de

17,6% em relação a 2004 e o setor de maquiagem aumentou 15,8%. Em volume,

houve um salto de 8% para perfumaria e 11,5% em cosméticos

(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).

De acordo com os dados de uma pesquisa, encomendada pelo Boticário,

realizada recentemente, buscando entender melhor o perfil de consumidoras

brasileiras no setor de maquiagem, 73% das brasileiras usam algum produto para

os lábios, principalmente batom, 43% usam maquiagem para os olhos e 22% usam

alguma maquiagem para o rosto.

Segundo dados da ABIHPEC, o batom é o carro-chefe de qualquer empresa

do setor de maquiagem e não há obstáculo - natural ou sócio-econômico - capaz

de barrar o impulso de compra de um batom. A confirmação é feita pelos próprios

fabricantes de artigos de maquiagem, que têm, no produto, garantia de vendas

sempre em ascensão, em qualquer época do ano. O crescimento em valores tem

sido maior do que em unidades vendidas, o que revela que, além de mais

consumidos, os batons estão mais sofisticados.

Ao contrário das duas líderes nesse segmento de mercado (Natura e Avon)

que trabalham com a venda direta, o O Boticário - terceira maior empresa do setor

- prefere trabalhar com 2,4 mil lojas no Brasil a cargo de 900 franqueados e de 12

mil consultoras que trabalham dentro das próprias lojas. Seu faturamento, em

2005, foi em torno de R$ 1 bilhão (valor ainda não oficializado pela empresa). O

Boticário prevê, para 2006, manter o crescimento entre 16 a 20% acima da média

de faturamento do setor, como vem ocorrendo nos últimos anos

(www.abihpec.org.br acessados em 01/02/2006).

Como podemos observar por meio dos dados expostos anteriormente, o

83

segmento de cosméticos tem se mostrado um mercado sólido e seu crescimento

pode ser explicado muitas vezes pelos próprios hábitos e preferências dos

consumidores. Acredita-se que esse tipo de comportamento é resultado da

pressão da mídia e da sociedade, que impõem o fato de estar bonita e cheirosa

como uma característica essencial, seja no ambiente social ou mesmo no

profissional.

Só que muitos consumidores, principalmente as mulheres, reclamam que é

impossível ficar igual às modelos da capa da revista, e se ressentem pelo fato de

aquela não ser a sua realidade. Uma consumidora deu um depoimento

interessante ao responder a pesquisa realizada para esse estudo:

“Não entendo comerciais de cinta que colocam pessoas sem nenhum pneu

para mostrar como a cinta ajuda a diminuir a barriga. Agora olha o meu

tamanho, vê se vai funcionar... Outra coisa irritante é o tal do tamanho único,

minha filha, ele é único para quem?”.

Ao ser questionada sobre o de que não gostava em comerciais de produtos

para a beleza respondeu:

“Não agüento comercial de creme para espinha com pessoas sem espinha...

ou aqueles cremes para celulite com a Gisele. Quero ver funcionar em mim!”.

Foi pensando nessa grande parcela da população que as empresas de

cosméticos e as agencias de publicidade começaram a perceber que podiam estar

perdendo vendas pela falta de identificação dos consumidores com os padrões de

beleza perfeitos que apareciam na mídia impressa ou televisiva, ou mesmo a

questão de colocar em risco a credibilidade do produto. O conceito precisou ser

revisto para atender à expectativa dos consumidores.

A Natura foi pioneira nesta inovação de conceito, e criou uma campanha há

10 anos com a marca Chronos com pessoas de idade mais avançada. A empresa

está retornando a campanha desse produto e, apesar de não revelar detalhes sobre

investimento, trata-se de um plano ousado: 10 páginas nos veículos impressos, e

filmes de um minuto e trinta segundos em horário nobre nos principais canais

abertos. Uma coisa é certa: a marca Chronos procura ressaltar as diferenças e não

estimular a padronização da beleza.

Essa idéia foi adotada de maneira discreta por algumas empresas do ramo,

84

mas, depois da campanha da linha Dove da Unilever, essa estratégia passou a ser

um modelo a ser seguido. O objetivo da Unilever foi mostrar que a busca pelo

corpo perfeito, cabelo liso, de preferência loiro, e rosto com traços europeus, é o

resultado de um padrão de beleza imposto pela propaganda. A idéia atual é

mostrar a beleza ressaltando a diversidade. A propaganda de grande sucesso da

Unilever com a linha Dove usou pela primeira vez, em 2004, mulheres gordas,

magras, brancas, negras e orientais; ou seja, uma imagem mais próxima da

realidade brasileira.

Sua atual campanha “Verão sem vergonha” com um jingle cantado pela

cantora Fernanda Abreu veio para confirmar o sucesso da estratégia de marketing

e comunicação. O jingle chama as mulheres para a areia da praia e para tirarem a

canga porque o sol é para todas.

No segundo semestre de 2005 a Natura tornou a inovar no mercado

publicitário, ao veicular anúncio de página dupla da marca Chronos mostrando,

em uma página, o produto com o slogan “Reduz os sinais do tempo”, e, na outra

página, sua versão em refil com o slogan: “Dá mais tempo ao planeta”. A idéia,

ao veicular esse anúncio, foi reforçar o fato de ser uma empresa preocupada com

o uso sustentável da biodiversidade e incentivar o uso da embalagem refil,

alertando que o produto Natura “É bom para você. É bom para o planeta”.

5.2

Mercado de Vendas Diretas no Brasil

Segundo da dos da ABVED, o Brasil ocupa o 4º lugar no ranking mundial

de vendas diretas, perdendo apenas para os EUA, Japão e México (que são os

líderes nessa ordem).

No Brasil os produtos de perfumaria, cosméticos e higiene pessoal

representam cerca de 90% do total de vendas diretas realizadas no país.

A Associação Brasileira de Vendas Diretas (ABEVD) divulgou, no dia 17

de fevereiro de 2006, o balanço referente ao ano de 2005 revelando que o setor

"porta-a-porta" teve crescimento no Brasil de 20,4% em comparação com o ano

de 2004. Foram, no total, R$ 12,3 bilhões movimentados em 2005, contra R$ 10,4

85

bilhões no ano anterior. Segundo a associação, foi vendido 1,1 bilhão de ítens no

período, enquanto que, em 2004, esse número ficou em 997 milhões

(www.abevd.org.br acessado em 20/02/2006).

O exército de consultoras, responsáveis por alimentar os resultados do setor,

também cresceu. Em 2005 o número de revendedoras cresceu 21%, atingindo 1,5

milhão de consultoras se somarmos todas as empresas. Somente a Avon responde

por 66% desse total. A multinacional americana de cosméticos alcançou, em

2005, a marca de 1 milhão de revendedoras, a maior força de venda direta da

empresa no mundo - ao todo, a empresa reúne 4,9 milhões de pessoas na área de

revenda.

Para o executivo da ABEVD, a explicação para o sucesso desse modelo de

venda está principalmente na questão cultural, porque o Brasil é um país cujo

povo, culturalmente, gosta de se relacionar com outras pessoas e dá liberdade para

a abordagem das consultoras.

Vale ressaltar que venda direta não é mesma coisa que venda por catálogo.

Na verdade, os catálogos são um instrumento e não um canal da venda. O canal é

justamente a relação entre as pessoas, e o catálogo nesse caso serve apenas para

mostrar o produto ao cliente.

Nas vendas diretas da Avon, o Brasil já é a segunda subsidiária da empresa

em receita, sendo que a primeira continua sendo os EUA. Em 2004, o faturamento

bruto da empresa no Brasil foi de R$ 3,5 bilhões, 20,6% acima do faturamento do

ano anterior. A empresa ainda não disponibilizou os dados consolidados de 2005,

mas, para 2006, promete uma estratégia de marketing agressiva para conseguir

atingir a liderança do mercado, que hoje é da Natura. Sua idéia é abandonar a

fama de empresa popular e alcançar o público de maior poder aquisitivo.

Conforme dito anteriormente, a Natura também ainda não divulgou os

números consolidados de 2005, mas, no acumulado dos primeiros oito meses do

ano, já apresentava crescimento de 17% na receita líquida, em comparação ao

mesmo período de 2004, chegando a R$ 6,1 bilhões. A venda mais representativa

na empresa é a de cosméticos e fragrâncias que, no período, já havia crescido

30,3% em relação ao ano anterior.

86

5.2.1

Venda direta e a Internet

O jornal Valor Econômico, do dia 19 de julho de 2005, divulgou que depois

de construir histórias de sucesso amparadas no modelo da venda direta, a Natura e

a Avon começaram a desenvolver, de forma discreta, um outro canal de negócios:

as vendas pela Internet.

Segundo executivos da Natura, existe com certeza uma preocupação de

ocorrerem conflitos entre os canais, mas as lojas virtuais passaram a ser um

complemento indispensável nos dias de hoje. A facilidade e agilidade da Internet

acabam atraindo as consumidoras que já estão habituadas a comprar por esse

canal e que muitas vezes não têm contato com nenhuma consultora e querem

rapidez na entrega.

Para Eduardo Zonoff, diretor de modelos comerciais da Natura, o perfil das

consumidoras que compram pela Internet não é o mesmo das que compram via

consultoras. Além disso, as revendedoras têm, a seu favor, o relacionamento que

elas cultivaram com as clientes. Ele ainda faz uma declaração, que pode colocar

os consumidores para refletir sobre a estratégia de negócio da empresa, tendo em

vista que a venda direta é um dos poucos segmentos que se beneficiam com as

crises econômicas e períodos de desemprego, que aumentam o número e a

disposição das revendedoras:

“... É sabido que as consultoras contam com um forte apelo - muita gente

compra para ajudá-las a incrementar o orçamento, porque sabem que elas

precisam dessa ajuda...”.

A Natura fechou, no final do ano passado, uma parceria com o site

Submarino para venda pela Internet. A empresa já havia tido uma experiência

anterior de vendas pelo site da própria empresa, mas chegou a ter problemas de

fraude com cartões de crédito e desistiu. Segundo Zornoff - que não revela o

percentual de vendas da Natura pela Internet - o volume de negócios cresceu após

a parceria com o Submarino.

Por meio desta parceria, a Natura se exime do grande esforço e dos custos

para gerenciar o negócio que, não sendo sua expertise, não são remunerados com

87

o volume de vendas realizadas. O ponto desfavorável destacado pela Natura para

ela mesma gerenciar as compras pela Internet é o custo do frete, que, no caso de

produtos de baixo valor unitário, pode ser igual ou maior que o valor do produto.

Por exemplo, o frete para um shampoo de R$ 7,60, de São Paulo para Itu (cidade

a pouco mais de 100 km de São Paulo) chega a R$ 5,60 ( 74% do valor do

produto). Com outras palavras, as compras via web acabam sendo vantajosas

apenas se forem comprados vários ítens e, mesmo assim, esse tipo de negócio não

é o grande diferencial da empresa.

A Avon também possui opção de compras via Internet, mas não fornece

nenhum tipo de dado ou informação sobre esse modelo de negócio.

Para Cid Torquato, diretor-executivo da Câmara Brasileira de Comércio

Eletrônico, a Internet não canibaliza o trabalho das revendedoras, pois a web

funciona como uma grande vitrine, que ajuda na decisão de compra e leva o

consumidor a escolher o canal que mais o agrada: a Internet ou as revendedoras.

5.3

Caracterização da Estratégia

Nesse tópico será respondida a primeira questão intermediária:

Qual a estratégia adotada pela empresa selecionada para a pesquisa?

Para a caracterização da estratégia da Natura utilizamos a tipologia proposta

por Mintzberg (1998) e os constructos de Fahey & Randall (1998), em especial

quanto:

Metas: Visão, Missão, Objetivos, Crenças e Princípios; e

Escopo: por produto / serviço, cliente, geográfico, vertical e

stakeholders.

De acordo com a investigação documental realizada, com os dados

levantados nos formulários, convergindo com os depoimentos obtidos nas

entrevistas, as informações em conjunto acabam sugerindo uma estratégia de

liderança de diferenciação por qualidade e por produto voltada para o

88

desenvolvimento sustentável.

Segundo a percepção dos funcionários que responderam ao formulário da

pesquisa, 54% apontam a qualidade como diferencial e a diferenciação por

produto aparece com 38% das respostas.

FIGURA 8: Estratégia competitiva da Natura – Tipo de diferenciação

0%

54%

38%

8%

0%0%

0%

0%10%20%30%40%50%60% Preço

QualidadeProdutosMarcaNão diferenciadoDesconheçoOutras

A preocupação da Natura em relação à diferenciação por meio da qualidade

pode ser reforçada quando observamos o logo da empresa no qual ela usa a frase

bem estar bem e também na descrição da sua missão. Abaixo se encontram o logo

da empresa e a missão.

“Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que

promovam o bem-estar/estar bem”. “Bem-estar é a relação harmoniosa,

agradável do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo”. “Estar bem é a

relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indivíduo com o outro, com a

natureza da qual faz parte, com o todo”.

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006

Encontramos também uma forte evidência da sua orientação para o

desenvolvimento sustentável, na definição das suas crenças:

“A vida é um encadeamento de relações. Nada no universo existe por si só.

Tudo é interdependente. Acreditamos que a percepção da importância das

relações é o fundamento da grande revolução humana na valorização da paz,

89

da solidariedade e da vida em todas as suas manifestações. A busca

permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento dos

indivíduos, das organizações e da sociedade. O compromisso com a verdade é

o caminho para a qualidade das relações. Quanto maior a diversidade das

partes, maior a riqueza e a vitalidade do todo. A busca da beleza, legítimo

anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e

manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de

relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capacidade de

contribuir para a evolução da sociedade e seu desenvolvimento sustentável”.

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006

Mas encontramos, por meio do formulário realizado com os funcionários,

uma orientação divergente daquela passada pela empresa nas entrevistas com os

executivos e presente nas suas crenças. Para a empresa, sua orientação está

voltada para o uso sustentável da biodiversidade e não para o cliente. Para os

funcionários, a empresa trabalha com orientação para o cliente, conforme dados

coletados por meio de uma questão do formulário onde os empregados deveriam

apontar quais stakeholders a empresa direciona sua atenção. A resposta dos

funcionários está no gráfico abaixo, onde podemos observar que 80% apontam o

cliente como o principal dos stakeholders.

FIGURA 9: Stakeholders

0% 0%

20%

80%

0%0%

0%

0%

20%

40%

60%

80% EmpregadosConsultorasAcionistasClientesComunidadeFornecedoresNão direcionada

A empresa já definiu seu posicionamento como uma empresa internacional

ao estabelecer a seguinte visão:

“A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das

relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de

expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se

90

comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor

relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte,

com o todo”.

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006

Ao analisarmos os princípios da empresa, percebemos que fica nítida sua

vontade de continuar seu processo de internacionalização e também de encontrar

um equilíbrio entre os aspectos econômicos e os ambientais. Segue a descrição de

seus princípios:

“Na incorporação contínua dos princípios do desenvolvimento sustentável ao

dia-a-dia da empresa, houve expressiva evolução dos sistemas de gestão

ambiental e de responsabilidade corporativa. Definimos as prioridades

estratégicas com base em aspectos econômico-financeiros e sócio-ambientais,

culminando com a estruturação de planos de ação para toda a companhia.

Avanços importantes foram a certificação NBR ISO 14001 e a ampliação da

análise do ciclo de vida dos produtos. Passos consistentes também foram

dados no relacionamento com as comunidades fornecedoras de ativos da

biodiversidade ... A universalidade de nossas crenças, valores e Razão de Ser

alicerça o reconhecimento crescente que temos obtido na construção da

marca Natura, tanto no Brasil como no exterior. Esse reconhecimento nos dá

a confiança na possibilidade de uma expansão internacional acelerada nos

próximos anos”.

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006

A vontade de seguir adiante com os processos de internacionalização e com

o equilíbrio na relação aspectos econômicos e uso sustentável da responsabilidade

fica explicitada nos objetivos da empresa. Também fica clara a preocupação com

a questão de fornecer inovação aos seus clientes. A seguir estão os objetivos da

empresa:

“O principal desafio que se coloca é o de desenvolver lideranças

empreendedoras e identificadas com nossos valores. A internacionalização

também se traduz numa operação mais complexa, revelando a necessidade de

aliar o crescimento à manutenção da disciplina estratégica, à cultura e ao

estilo de gestão característica da Natura. Outro importante desafio é o que

enfrentamos para a evolução do relacionamento com as comunidades

tradicionais”.

91

“A decisão de contribuir para a criação de um modelo de desenvolvimento

que combine prosperidade econômica, justiça social e conservação ambiental

continuará a exigir um enorme esforço de aprendizado e inovação. Nessa

perspectiva, é plena nossa convicção de que a participação empresarial na

construção de um mundo melhor estará cada vez mais associada à evidência

de que somos todos – indivíduos, empresas, ONGs e governos – co-

responsáveis pela qualidade de vida, presente e futura, na Terra. Nesse

contexto, reafirmamos o apoio ao Pacto Global das Nações Unidas e o

empenho na promoção dos princípios propostos pela ONU”.

“Manteremos também nossa estratégia de inovação em suas diversas

dimensões: no uso sustentável de ativos da biodiversidade brasileira, em

avanços tecnológicos, na comunicação de nossos conceitos e no

aprimoramento de nossas relações”.

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06 de fevereiro de 2006

Essas questões estão presentes tanto nos objetivos da empresa quanto nos

depoimentos dos executivos que foram entrevistados para essa pesquisa.

“... os princípios do desenvolvimento sustentável fazem parte do dia-a-dia da

empresa, nossas estratégias sempre são definidas levando em conta aspectos

financeiros e sócio-ambientais...”,

“... nosso objetivo, ao entrarmos em outros países, é evidenciar a cultura e a

riqueza da biodiversidade brasileira... mas, para o nosso modelo de negócio,

é fundamental estarmos sempre inovando e estudando novos insumos. Isso

não pode parar de forma nenhuma. Temos uma equipe direcionada para esse

trabalho porque não podemos deixar espaço para concorrentes...”.

A estratégia da Natura tem, como pilares - a expressão prática de suas

crenças e valores – seja no desenvolvimento de produtos, seja na qualidade das

relações estabelecidas com fornecedores, comunidades e consumidores ou na

inovação permanente. No centro dessa estratégia está a ampliação da liderança no

mercado brasileiro, a consolidação da empresa na América Latina e a sua

expansão no mercado europeu.

A empresa continuará a investir em pesquisas e no uso sustentável de ativos

da biodiversidade visando à qualidade dos produtos, à valorização da sua marca e

ao crescimento da sua participação no mercado, mantendo sua atual posição de

92

liderança.

Caracterizamos o escopo da estratégia da Natura de acordo com as

categorias de Fahey & Randall (1998):

Produtos:

Os produtos da Natura são divididos em categorias e, dentro dessas, são

subdivididos em submarcas e, depois, em uma linha de produtos que compõem

cada submarca.

As categorias são: Cabelos, Corpo, Rosto, Banho, Óleos corporais, Proteção

Solar, Maquiagem, Perfumaria Feminina, Homem, Infantil, Higiene Oral,

Ambiente, e Crer para Ver.

As submarcas estão alocadas da seguinte forma:

Cabelos: Natura Ekos, Natura Interage, Natura Plants e Sistema de

Tratamento;

Corpo: Natura Ekos, Natura Erva Doce, Natura Seve e Natura Tododia;

Rosto: Faces Natura, Natura Chronos, Natura Erva Doce e Natura

Tododia;

Banho: Natura Ekos, Natura Erva Doce, Natura Seve e Natura Tododia;

Óleos corporais: Natura Ekos e Natura Seve;

Proteção Solar: Fotoequilíbrio;

Maquiagem: Faces Natura, Natura Aquarela e Natura Única;

Perfumaria Feminina: nessa categoria existem 14 submarcas e podemos

citar algumas como exemplo: Natura Ekos, Natura Gen, Natura Due,

Sintonia de Natura, Águas de Natura, Kaiak Natura e Essencial de

Natura;

Homem: nessa categoria assim como na anterior existem 14 submarcas

e podemos citar algumas como exemplo: Natura Homem, Natura

Atmos, Sr N, Kaiak Aventura, Hoje, Natura Due e Horus;

Infantil: Mamãe e Bebê, e Criança;

Higiene Oral: Natura Sistema de Higiene Oral;

Ambiente: Perfumação;

Crer para ver: é uma categoria cuja renda dos produtos é toda revertida

para o programa Crer para Ver de auxílio à educação, voltado para

crianças e adolescentes. São produtos que não fazem parte do portfólio

93

da empresa e mudam constantemente, podem envolver camisetas,

canetas, cartões, bonés, embalagens de presente, canecas e etc.

Clientes:

Consumidores de cosméticos em geral (homens, mulheres e crianças); as

próprias consultoras da Natura, que têm a missão de revender os produtos; e as

lojas duty-free de aeroportos brasileiros e de países da América Latina.

Geográfico:

Atende todo o território nacional por meio das consultoras Natura que já

passaram de 407 mil, e também via Internet por meio do site especializado em

revenda Submarino. A empresa, até 2004, vendia seus produtos no seu próprio

site para o consumidor final, e, a partir de 2005, passou a terceirizar esse serviço

por meio de uma empresa especializada. Segundo informações coletadas nas

entrevistas, essas vendas davam muitos problemas e geravam mais custo do que

receita. A entrega era feita via Sedex e a empresa precisava contar com uma

equipe para processar vários pedidos de pequeno valor, além de precisar de uma

equipe para cuidar do faturamento dessas compras - já que esses clientes pagavam

com cartão de crédito ou boleto bancário e não por meio de fatura, como ocorre

no caso das consultoras e nas lojas duty-free dos aeroportos.

A Natura está presente em alguns países da América Latina, onde a venda é

feita, como no Brasil, por meio de consultoras. E, na Europa, iniciou sua

operação na França, a partir de abril de 2005, onde foi adotado o modelo de loja

em vez de consultoras (conforme será explicado mais à frente). A empresa

recentemente começou a operar no México por meio de consultoras, mas está

estudando a possibilidade da existência de uma loja.

Vertical:

A Natura atua desde a produção até a comercialização de produtos.

Entretanto, uma parte dos seus insumos é extraída pela própria empresa de

maneira sustentável tanto para a fabricação de produtos já comercializados em seu

portfólio, como para o estudo de novas essências e para o desenvolvimento de

novos produtos.

Stakeholders:

Acionistas controladores e os minoritários (capital aberto em bolsa a

partir de 2004 – a ser comentado mais à frente);

94

Governo (federal, estadual e municipal) em função dos impostos, das

ações de responsabilidade social e ambiental;

Consultoras – profissionais independentes que compram e revendem os

produtos da Natura. Representam a principal ligação da empresa com o

consumidor final, além de proporcionar uma rede altamente

capilarizada (são mais de 4.500 municípios alcançados) para a empresa

atender aos clientes sem que, para isso, incorra em despesas

operacionais;

Clientes consumidores, em função da preocupação constante com a

qualidade;

Comunidades fornecedoras de ativos da Biodiversidade como a do Rio

Iratapuru no Amapá;

Comunidades de entorno que representam a região que cerca a unidade

produtividade de Cajamar em São Paulo;

Sociedade em geral, por achar que a empresa é um agente de

transformação social que procura ampliar as iniciativas voltadas para a

sociedade;

Parceiro Submarino, que faz a revenda de produtos pela Internet.

5.4

Importantes Passos para a Redefinição Estratégica da Natura

Ao considerarmos o período que foi delimitado para a pesquisa do estudo de

caso (entre 2000 e 2005), segundo seus executivos os anos de 2000, 2004 e 2005

merecem destaque porque neles ocorreram redefinições e redirecionamentos

importantes na estratégia da Natura, e que foram decisivos para aumentar a

produtividade e garantir o sucesso da empresa.

No ano de 2000 foi decidido o uso da biodiversidade brasileira como

plataforma tecnológica, tendo então ocorrido o lançamento da linha Ekos. A

opção pela biodiversidade como plataforma, segundo seus executivos, foi fator

determinante para os resultados obtidos pela Natura nos últimos cinco anos e para

95

o reconhecimento da empresa no mercado como uma organização que possui

comprometimento ambiental. A linha Ekos é toda desenvolvida fazendo o uso

sustentável dos recursos fornecidos pela biodiversidade brasileira. Os produtos

foram concebidos por meio do conhecimento científico para a preservação do

patrimônio natural brasileiro. O emprego de originários da flora brasileira deveria

ser economicamente viável e, ao mesmo tempo, contemplar o manejo correto da

atividade extrativista e o desenvolvimento sustentável das comunidades

produtoras. Desde então, o relacionamento com as comunidades fornecedoras de

ativos da biodiversidade tem-se traduzido em importante aprendizado para a

empresa.

Em 2004 a Natura conquistou o certificado NBR ISO 14001 e abriu seu

capital na Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa, optando por disponibilizar

suas ações no segmento de Novo Mercado no dia 26 de maio de 2004. Nesse

segmento, as companhias se comprometem a adotar práticas de governança

corporativa mais rígidas do que as exigidas pela legislação, podem emitir apenas

ações ordinárias (com direito a voto), e devem manter um mínimo de 25% delas

em circulação. As empresas devem estender aos minoritários as mesmas

condições obtidas pelos majoritários em eventual transferência do controle

acionário.

De acordo com um dos executivos da Natura, a demanda por ações foi dez

vezes superior ao que era esperado e o valor da ação mais do que dobrou de valor

em menos de um ano de oferta.

Os investidores institucionais representaram cerca de 80% da alocação final

e aproximadamente 4.700 pessoas físicas investiram na Natura. Do lançamento ao

fim do exercício de 2004, as ações da empresa registraram valorização de 117%,

comparada à evolução de 39% no Índice Bovespa no período. O volume médio

diário de negócios foi de R$ 7 milhões, assegurando uma significativa liquidez do

investimento.

FIGURA 10: Valorização Natura (Natu3) vs Ibovespa – Base 100

(25/5/2004)

96

Fonte: www.natura.com.br acessado em 6 de fevereiro de 2006

Composição acionária – O capital social da Natura é composto por 84,8

milhões de ações ordinárias (além de 651.849 mantidas em tesouraria), das quais

26,1% estão em circulação no mercado.

Tabela 8: Ações

Acionistas Quantidade de ações Percentual Controladores 62.637.886 73,9%

Em circulação 22.148.876 26,1%

Total de ações* 84.786.762 100%

Fonte: www.natura.com.br acessado em 6 de fevereiro de 2006

* Não inclui 651.849 ações em tesouraria.

Em 2005 a empresa retomou seu processo de internacionalização realizando

investimentos ousados para atingir seus objetivos. Em abril de 2005 a Natura

iniciou suas operações na Europa com uma loja que a empresa chama de CASA

NATURA na França, escolhendo uma área nobre de Paris para se instalar. Em

agosto do mesmo ano a empresa iniciou sua operação no México, adotando o

mesmo modelo da América Latina, ou seja, a venda direta. Essas

internacionalizações serão exploradas mais adiante no tópico que aborda a

estratégia de internacionalização da empresa.

A Natura ocupa posição de liderança e continua a registrar crescimento na

sua participação no total das receitas do setor. A empresa atribui seu sucesso a

fatores como a capacidade de inovação e a diferenciação de seus produtos, além

de fatores que contribuem positivamente para o desempenho da indústria de

cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal no Brasil, tais como o próprio perfil da

população brasileira e a crescente ampliação da participação feminina no mercado

de trabalho.

97

Para a Natura, outro aspecto importante a destacar é a relevância das vendas

diretas para a obtenção dos resultados da empresa no Brasil e na América Latina.

Segundo seus executivos:

“A venda direta nos proporciona bons resultados porque nossas consultoras

desenvolvem um vínculo de amizade que vai além do vínculo comercial”.

5.5

Estratégia de Internacionalização

Nesse tópico será respondida a segunda questão intermediária:

Quais alternativas de estratégia de internacionalização são cogitadas pela

Natura?

Apesar de o estudo estar delimitado ao período que vai do ano de 2000 a

2005, é interessante fazer um breve histórico sobre o processo de

internacionalização da empresa, que começou em 1983 no Chile. No início, a

empresa teve dificuldades pela falta de um modelo de negócios que pudesse ser

adotado internacionalmente. Para contornar essa situação, a Natura buscou uma

redefinição dos seus processos organizacionais e só tornaria a investir em uma

nova internacionalização em 1992 e 1993, com operações na Argentina e no Peru,

respectivamente. Apesar de as pesquisas mostrarem que a venda direta era

promissora na região, a falta de integração entre a cultura dos países e os valores e

a cultura da Natura dificultou a operação.

A Natura decidiu, depois de três décadas de existência, passar por uma

profunda reorganização para crescer nos mercados nacional e internacional.

Desde 1999, a empresa tem usado, como estratégia, enviar colaboradores do

Brasil, encarregados de transmitir o modelo de negócios e a visão institucional

para as operações internacionais, e integrá-los à cultura local, o que tem se

mostrado mais eficiente e produtivo. Nesse processo, foi decisivo o

desenvolvimento da marca Natura e das redes que fornecem a base para as

operações locais. O amadurecimento dos conceitos de marca e valores deu

motivação para que as pessoas pudessem se identificar com eles e ajudar a

98

disseminá-los.

A Natura, desde o início da sua internacionalização, utiliza, como estratégia,

o investimento próprio para entrar em outros países. Segundo informações

coletadas nas entrevistas, os executivos da Natura afirmam que apesar de, por um

lado, ser mais arriscado, por outro lado, a empresa não precisa dividir com

nenhum parceiro suas decisões estratégicas, formulação de produtos e toda a

pesquisa desenvolvida para fazer o uso sustentável da biodiversidade brasileira.

De acordo com os executivos não só da área de internacionalização, mas de

outras áreas da empresa, o uso de alianças estratégicas com outros parceiros pode

trazer prejuízos maiores se a parceria não der certo. Segundo análises realizadas

pela empresa, mas não divulgadas por serem confidenciais, os custos para ela

entrar em um país com investimento próprio e sem parceiros é menor do que abrir

a sua estratégia para parceiros e a aliança acabar não dando certo e precisar ser

desfeita.

Segundo executivos da área de internacionalização, a empresa não

identificou, até o momento, um parceiro no qual pudesse se associar tirando

algum proveito da aliança. Os executivos responsáveis pela empresa e pelos

processos de internacionalização não desconsideram totalmente a hipótese de, no

futuro, fazer uma aquisição internacional de uma empresa de menor porte, mas

parcerias em alianças estratégicas no curto e médio prazo não estão entre os seus

planos.

“A aquisição internacional poderia ser interessante e um ponto a ser

estudado no futuro... no curto prazo não vejo como ela ajudaria a diminuir o

nosso principal problema, que é a integração entre as crenças e os valores da

Natura com as operações no exterior. Nossa cultura é muito forte e, às vezes,

é complicado gerenciá-la em diferentes países que, naturalmente, têm

culturas organizacionais diferentes... Acredito que a empresa vai continuar a

utilizar o investimento direto por um longo prazo”.

Entre os objetivos estratégicos da Natura que vão garantir seu crescimento

constante no mercado nacional e internacional, de acordo com dados do seu site

(www.natura.com.br, acessado em 6/02/2006), estão:

Investir na formação de lideranças que possam acelerar o processo de

internacionalização;

99

Aprimorar os programas sociais e de redução dos impactos ambientais;

Ampliar o conhecimento sobre o consumidor.

A Natura tem se utilizado também de pesquisas qualitativas e quantitativas

nos países em que já possui operações para analisar sua penetração no mercado e

o comportamento do consumidor. Assim, a empresa acredita que, se houver

algum problema, pode tomar uma ação pró-ativa em vez de uma reativa,

ganhando desta forma a confiança dos consumidores em relação a seus produtos.

No plano internacional, as perspectivas são de expansão da presença da

Natura na América Latina. Segundo executivos da área de internacionalização, a

estratégia de penetração nos mercados da Argentina, Peru e Chile foi adotada

depois dos acertos iniciais bem-sucedidos e proporcionou a consolidação do

modelo da venda direta.

Diante dos bons resultados, a Natura optou pela criação, em 2004, de uma

estrutura corporativa dedicada ao mercado latino-americano, com sede em Buenos

Aires. Essa estrutura é responsável por levar a proposta de valor da empresa aos

demais países da região.

Segundo executivos da área de internacionalização da Natura, a empresa fez

vários estudos na Europa e, como resultado, descobriu que alguns países

valorizam a questão do uso sustentável de recursos da natureza, identificam-se

com empresas que possuem responsabilidade social e ambiental e têm fascínio

pela Floresta Amazônica. Esses fatos levaram a empresa a acreditar que teria um

enorme mercado consumidor à sua espera, pronto para ser explorado. Por outro

lado, os estudos mostraram que, em alguns países, até por questão cultural, a

venda direta não agradava os consumidores.

“Ficamos em um enorme dilema... partiríamos para a Europa ou não... nossa

estratégia, até então, era baseada em venda direta e não tínhamos

experiência com outro modelo de negócio...”.

“Os sócios da Natura (Pedro Luiz Barreiros Passos, Guilherme Peirão Leal e

Antonio Luiz da Cunha Seabra) resolveram arriscar... 36 anos antes a

empresa se limitava a uma portinha na Oscar Freire que partiu da idéia do

Antonio Luiz Seabra...”.

“Ainda bem que a Natura arriscou e mudou sua estratégia... a loja de Paris é

um sucesso... sem dúvida surpreendeu ao mercado e a própria empresa”.

100

A empresa tomou a decisão de abrir uma loja em Paris, que se mostrou ser a

cidade que mais se identificava com os produtos da empresa. Mesmo sendo um

mercado com competição muito acirrada para a área de cosméticos, a Natura

acreditou que seria um excelente teste e que, a partir de Paris, poderiam se

expandir para outras localidades na Europa.

Os executivos da empresa não fornecem informações sobre a metodologia,

sobre as pessoas envolvidas e sobre os gastos para seus estudos, por terem

características estratégicas importantes e, portanto, classificadas como restritas e

confidenciais. Mas, segundo os depoimentos dados nas entrevistas por executivos

da área de Internacionalização e de Marketing, ao optarem pela França estavam

certos de que seria o melhor país europeu para começar sua expansão européia.

“A França é um mercado importante para entrada das operações na Europa

e servirá como um termômetro para uma futura expansão para outros

países... também foi escolhida pelo interesse na biodiversidade brasileira... a

Casa Natura é um espaço onde o consumidor pode encontrar produtos da

linha Ekos, que são derivados de matéria-prima da biodiversidade brasileira,

e ter contato com aspectos da cultura brasileira e seus costumes”.

“A idéia da Casa é procurar promover a cultura brasileira, além de

comercializar os produtos Natura. Com isso, enquanto o cliente toma um

cafezinho brasileiro ou um suco de frutas, pode apreciar livros, revista e

também a música brasileira, estreitando assim o seu contato com a riqueza

dos valores e da cultura do país e da nossa empresa”.

Os executivos franceses Philippe Pommez e Joël Ponte coordenaram a

entrada da Natura na França desde o início. Phillipe Pommez está na empresa

desde 1996 e Joël Ponte foi contratado em 2003, saindo da L'Oréal, onde estava

há quase dezesseis anos - três deles no Brasil.

Uma equipe de 12 profissionais brasileiros foi transferida para a França com

a responsabilidade de cuidar desde a adaptação dos produtos à legislação,

passando pelo tamanho de embalagem-padrão na Europa, até a pesquisa e o

planejamento mercadológico.

A Natura investiu 16 milhões de euros para entrar na França, incluindo a

loja, a divulgação e o projeto completo de construção da marca. Segundo os

101

executivos brasileiros, esse investimento foi extremamente importante para a

Natura.

"O mercado francês é muito competitivo... grande pressão publicitária...

produtos de beleza em toda esquina... era preciso investir em uma

comunicação que distanciasse a Natura do padrão de beleza

estereotipado...”.

“Foi essencial para a empresa fazer a divulgação da sua preocupação com a

biodiversidade e o desenvolvimento sustentável... A importância dada pela

França a esses quesitos foi a razão de todo o investimento na região e isso

precisava ser muito explorado”.

A Natura vem estudando o mercado europeu desde a sua entrada na França

e hoje, depois de quase um ano de operação na Europa, os executivos da área de

internacionalização e marketing acreditam que países do Leste Europeu estariam

abertos à venda direta, enquanto o formato de loja é o mais adequado para a

Europa ocidental. A empresa não divulga para que país europeu está direcionando

sua atenção. Mas os executivos da área de Marketing e de Relações Institucionais

deram um depoimento interessante:

“Quem sabe antes de entrarmos em outros países europeus a Natura não abre

outra loja em Paris... A Galeries Lafayette nos fez uma proposta nesse sentido

e estamos analisando... Não queremos ir muito rápido”.

Reportagem publicada no Valor Econômico de 30 de maio de 2005, um mês

após a abertura da loja em Paris:

“A divulgação na imprensa francesa - não só dos produtos da Natura, mas

também de sua imagem ligada ao "bem-estar" e ao respeito da

biodiversidade brasileira - ajuda a atrair os franceses à loja. Um recente

artigo publicado no jornal "Le Monde", por exemplo, afirma que a empresa

brasileira "é um exemplo", em razão de seu engajamento com as

comunidades indígenas e pelas suas preocupações ambientais”.

A loja da Natura em Paris possui dois andares. No andar inferior está a loja

propriamente dita com produtos apenas da linha Ekos, que são os únicos a

utilizarem apenas insumos da biodiversidade brasileira, extraídos e cultivados de

forma sustentável, respeitando os conhecimentos dos povos da floresta. São 80

102

ítens que compõem a linha, entre óleos, manteigas, espumas, bálsamos, géis,

leites, cremes, águas, sais e argilas. Os produtos Ekos foram adaptados à

legislação européia, tanto em termos de embalagens quanto na formulação.

Nessa loja, a Natura criou o que chama de degustação, onde os

consumidores podem testar os produtos e utilizar pias disponíveis nas bancadas

para lavar as mãos e tornar a experimentar outros produtos. Nessas bancadas

ainda são dispostos os produtos e, ao lado de cada um, o consumidor encontra a

fruta ou o vegetal principal de onde foi extraído o produto (guaraná, pitanga

buriti, castanha e outros).

O objetivo é que o consumidor possa pegar o insumo, analisar sua textura,

aroma, forma e cores. Segundo uma executiva da área de marketing da Natura,

esse tipo de abordagem provoca reação bem mais eficaz do que se fosse colocado

apenas uma foto do insumo, porque atrai a curiosidade das pessoas enquanto a

foto provavelmente passaria despercebida. Ela comenta ainda que:

“A degustação foi uma maneira de fazer os consumidores europeus

conhecerem mais de perto os produtos da Natura. Então, logo na entrada da

loja, os sentidos do cliente são aguçados por produtos e ingredientes da Linha

Ekos, que ficam dispostos em uma mesa ao alcance das mãos... Pode tocar,

ver de perto e sentir todas as espécies das quais seus produtos retiram suas

propriedades e seus benefícios... E ainda, podem ganhar massagens nas mãos

e nos pés... Os acessórios como folha de bananeira e os produtos para o

ambiente completam esse convite ao Bem Estar Bem. Embora não tenhamos

pesquisas específicas sobre isso, a iniciativa ganha constantes elogios dos

consumidores, que têm boa aceitação da estrutura da loja e adoram os

produtos”.

Outra característica interessante da loja é a tentativa de proporcionar uma

experiência sensorial aos consumidores. Ao entrar na loja, o cliente ouve sons

produzidos por pequenas cascatas existentes no interior da loja que simula o som

do ecossistema brasileiro.

No pavimento superior encontra-se um “lounge” com o propósito de

reforçar a cultura brasileira, apresentando palestras e exposições. Além disso,

nesse andar existe um “Café”, com estilo de bar parisiense, onde os clientes

encontram bebidas e algumas especiarias tipicamente brasileiras, além de um

103

pequeno acervo com CD e DVD de artistas e programas brasileiros. Segundo

executivos da Natura, esse espaço tem o objetivo de reforçar a marca e seu

posicionamento como uma empresa que faz uso sustentável da biodiversidade

brasileira.

Algumas vendedoras da loja são brasileiras e muito receptivas ao lidar com

as clientes. Elas esclarecem as dúvidas, incentivam a degustação, fornecem

amostras, enfim, passam segurança e credibilidade em relação aos produtos.

A decoração da loja chama a atenção por conciliar, em um mesmo ambiente,

piso de madeira recuperado de uma fazenda centenária demolida com um projeto

de iluminação e design modernos. A loja possui cipós da Amazônia logo na

entrada e enfeites que remetem ao folclore brasileiro, chamando a atenção dos

parisienses e dos turistas que passam pelo local. O metro quadrado em Saint-

Germain-des-Près é um dos mais caros de Paris e os moradores da região,

próxima à igreja de Saint-Sulpice, são, em geral, de classe alta.

No anexo dessa dissertação estão fotos da loja da Natura em Paris, tiradas

em dezembro de 2005, época em que foi realizada uma exposição de desenhos de

artistas brasileiros. As fotos foram tiradas apenas do pavimento inferior, porque

na parte superior estava ocorrendo um evento e não era autorizado o uso de

equipamento fotográfico.

No final de 2005 a Natura, dando continuidade ao seu processo de

internacionalização, iniciou operações no México e, segundo executivos da

empresa, está em estudo a criação de uma loja como a de Paris na região. Infere-

se que, no México, o modelo de vendas diretas para a Natura não esteja sendo tão

bem sucedido.

A empresa vai testar na Cidade do México o modelo de loja que segue a

linha arquitetônica da que foi aberta em Paris. O objetivo é ter um espaço para

apresentar as crenças e os valores da Natura para as revendedoras e para o

consumidor final. A expectativa é que o local seja inaugurado no primeiro

trimestre de 2006.

Os planos para o mercado mexicano são ambiciosos porque o México é o

segundo maior mercado de cosméticos da América Latina (depois do Brasil) e o

terceiro maior mercado do mundo em venda direta - atrás dos Estados Unidos e

Japão.

104

A Natura enfrenta, no México, a concorrência da americana Avon.

Inicialmente, a Natura venderá, no país, 300 ítens de uma linha total de 500

produtos - fabricados no Brasil e exportados. Os produtos, assim, como na França,

precisaram passar por ajustes para se adaptarem às regras e às leis mexicanas.

Além disso, a Natura está desenvolvendo alguns produtos específicos nas

categorias de perfumaria e maquiagem para a região, pelo fato de as consumidoras

mexicanas gostarem de fragrâncias mais fortes, mais doces e frutais, ao contrário

das consumidoras de países latino-americanos de clima mais quente, como o

Brasil, que preferem essências mais suaves e florais.

Na área de maquiagem, ao contrário da brasileira, que prefere tons com

aspecto bronzeado, as mexicanas gostam de usar produtos para clarear a pele.

Essas adaptações estão sendo realizadas pela Natura por acreditar que a empresa

precisa se adequar à cultura do país no qual está iniciando suas operações,

garantindo, assim, a fidelidade dos consumidores.

Na América Latina, conforme informações obtidas no levantamento

complementar por meio de entrevistas, as próximas internacionalizações

envolverão possivelmente a Venezuela e a Colômbia.

“Para as próximas expansões não descartamos os EUA, mas acreditamos que

no médio prazo isso não vai ocorrer... A empresa precisa estudar o mercado

americano... atualmente ele pode ser arriscado... ao adotar a venda direta, a

empresa seria bem sucedida, mas por outro lado a questão da Biodiversidade

e do uso sustentável de recursos não faz parte da cultura do país, tanto que

eles tem resistido bravamente e não assinam o protocolo de Kioto”

“A expansão européia é um fato avaliado constantemente pela empresa, mas

pelas pesquisas que realizamos, o modelo de venda direta pode não

funcionar... entrar nos outros países da maneira que entramos na França

envolve um investimento maior...”.

“Para a Natura, a continuidade da expansão pela América Latina é um

investimento mais interessante e avanços podem acontecer no curto prazo em

relação à Venezuela e a Colômbia...”.

“O importante para a Natura no processo de internacionalização é

fundamentar suas decisões através de pesquisas que envolvam estudos de

hábitos de consumo, de mercado, do ambiente competitivo... as informações

são importantes para checar o espaço no mercado consumidor e para definir

105

qual o portfólio de produtos a serem adotados naquela região.”

“Nos próximos quinze anos – se tudo der certo – a empresa passará por um

intenso processo de internacionalização”.

Vale ressaltar que a linha de produção da empresa continua concentrada

inteiramente no Brasil, na sede produtiva da empresa em Cajamar, São Paulo.

Para chegar aos países onde a Natura se estabeleceu, os produtos são exportados

do Brasil para as outras unidades de operação.

Antes de finalizar o item estratégia de internacionalização é interessante

abordar um ponto observado no formulário preenchido pelos funcionários da

Natura ao responderem a pergunta: Quanto aos novos mercados da Natura, em

quais países a Natura possui apenas loja e não trabalha com consultoras?

FIGURA 11: Locais onde a Natura tem loja segundo seus funcionários

15,4

0

53,8

7,7

23,1

0,010,020,030,040,050,060,0 México

Chile

França

Alemanha

Em nenhum país

Observações sobre a questão:

1. Até o momento a Natura só tem loja na França e a loja do México

ainda está sendo avaliada, mas por enquanto só trabalham com

consultoras;

2. A Natura não está presente na Alemanha.

3. Apenas 53,8 apontam a existência da loja na França, mas quase um

quarto (23,1) acredita que a Natura não possui loja em nenhum lugar e

que a empresa só trabalha com consultoras.

5.6

Fatores Macro-Ambientais

106

Nesse tópico será respondida a terceira questão intermediária:

Dada a característica da estratégia adotada pela Natura, essa teria o potencial

para explorar as oportunidades e minimizar ameaças criadas pelos fatores

macro-ambientais e pelos atores-chave ao assumirem seus papéis?

Primeiro são identificadas e classificadas as contingências estratégicas de

acordo com os constructos de Austin (1990), no que tange a fatores políticos,

econômicos, demográficos e sócio-culturais. Também são identificados os atores-

chave estratégicos da rede de valor da Natura. A seguir são analisadas as

implicações estratégicas dos fatores macroambientais para avaliar se elas

constituem oportunidades ou ameaças.

TABELA 9: Implicações estratégicas dos Fatores Macroambientais

107

Fato

res

Nív

el In

tern

acio

nal

Nív

el P

aís

Nív

el In

dúst

riaO

port

unid

ades

Am

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os

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Bras

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uas

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ções

com

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tam

bém

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ta a

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raci

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mo

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e 19

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ão

real

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leiç

ões

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tas

para

pre

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nte.

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vorá

veis

pa

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imen

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o.

Reg

ulam

enta

ção

do

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rsos

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gula

men

tado

s po

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s es

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em

cad

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ís.

No

caso

de

prod

utos

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cosm

étic

os n

a m

aior

ia d

os

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ão o

s ór

gãos

de

saúd

e qu

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e a

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com

erci

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se ti

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no

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VISA

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A in

dúst

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e co

smét

icos

no

Bras

il é

regu

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pel

a AN

VISA

e p

elo

min

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a Sa

úde.

Com

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da p

aís

tem

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suas

regr

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o qu

e ta

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gum

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ubst

ânci

as

pode

ser

nec

essá

rio te

r qu

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apta

r pro

duto

s pa

ra a

tend

er a

s ex

igên

cias

regu

lató

rias

de c

ada

mer

cado

.

108

Fato

res

Nív

el In

tern

acio

nal

Nív

el P

aís

Nív

el In

dúst

riaO

port

unid

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Am

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s

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indí

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es

Chi

rac

deix

ará

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vern

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cipa

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leiç

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cial

par

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007.

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ante

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das

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ções

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Fran

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vita

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sgas

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igad

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007.

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elei

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il em

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06.

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síve

l ave

rsão

a ri

sco

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nção

do

perío

do

de e

leiç

ões.

Forte

cris

e so

cial

na

Fran

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ue

vem

cau

sand

o tu

mul

tos

na

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os d

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araç

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inis

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terio

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que

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ança

pre

cisa

va li

mpa

r a

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edad

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lixo

soc

ial

(den

omin

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que

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deu

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a os

imig

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es q

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ivem

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ios

franc

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l red

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cr

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Nic

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Sar

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, ini

mig

o ju

rado

de

Chi

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bém

can

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esid

ente

, pre

cisa

dos

16

mes

es q

ue o

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aram

das

urn

as

para

mel

hora

r sua

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em a

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ter i

nsul

tado

os

jove

ns

imig

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es.

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ca

pode

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culta

r nov

os

inve

stim

ento

s no

paí

s.

No

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ass

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a

prim

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nte

mul

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hile

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109

Fat

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Paí

sN

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Ind

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e 3%

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ção

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tém

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ção

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imen

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Est

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m

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omic

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ilita

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se

faça

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entá

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são

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icos

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co

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tém

tecn

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ra

faze

r o

uso

sust

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vel

da b

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e br

asile

ira e

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dife

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ial.

Cap

ital

Ten

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e qu

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ros

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ão E

urop

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Dis

poni

bilid

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créd

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Com

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tuni

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no

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ação

pa

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s pa

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da

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s na

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110

Fato

res

Nív

el In

tern

acio

nal

Nív

el P

aís

Nív

el In

dúst

riaO

port

unid

ades

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Poss

ibili

dade

de

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imin

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sem

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vín

culo

com

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cons

egue

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r su

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rça-

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enda

in

cent

ivan

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pa

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paçã

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cons

ulto

ras

e ga

rant

indo

a

capi

larid

ade

da s

ua

rede

sem

nen

hum

ga

sto

extra

.

Tecn

olog

ia

Pres

são

por g

rand

e pa

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os

cons

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ores

eur

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s po

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gica

men

te

corr

etos

que

não

dan

ifiqu

em

aind

a m

ais

o m

eio

ambi

ente

.

Pequ

ena

parc

ela

da

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laçã

o se

pre

ocup

a e

fica

aten

ta a

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sten

táve

l da

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iver

sida

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rasi

leira

por

pa

rte d

as e

mpr

esas

que

ex

plor

am in

sum

os n

atur

ais.

As e

mpr

esas

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ão

em c

onst

ante

est

udo

sobr

e no

vos

insu

mos

, cu

sto

de e

xplo

raçã

o e

os b

enef

ício

s ag

rega

dos

que

pode

m tr

azer

aos

pr

odut

os

com

erci

aliz

ados

fa

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o us

o de

in

sum

os v

eget

ais.

Gra

nde

espa

ço p

ara

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esas

que

faze

m

uso

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vege

tais

e q

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ex

traem

de

man

eira

su

sten

táve

l. A

Nat

ura

deté

m te

cnol

gia

para

is

so d

esde

o a

no 2

000.

111

Fato

res

Nív

el In

tern

acio

nal

Nív

el P

aís

Nív

el In

dúst

riaO

port

unid

ades

Am

eaça

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ráfi

cos

Cre

scim

ento

Po

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cion

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Taxa

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cim

ento

da

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lativ

amen

te b

aixa

se

com

para

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os p

aíse

s em

erge

ntes

.

Taxa

de

cres

cim

ento

da

popu

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o e

taxa

de

urba

niza

ção

cres

cent

es.

Poss

ibild

ade

de

aum

ento

do

cons

umo

no m

erca

do n

acio

nal.

Nec

essi

dade

de

inve

stim

ento

s m

aior

es

em m

arke

ting

e co

mun

icaç

ão p

ara

gara

ntir

o au

men

to d

o co

nsum

o na

Fra

nça

e o

ince

ntiv

o na

ex

perim

enta

ção

dos

prod

utos

.

Sóci

o-Cu

ltur

ais

Estr

utur

a e

Din

âmic

a So

cial

A di

strib

uiçã

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rend

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ís s

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u um

a m

elho

ra e

m

2004

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ain

da p

ode-

se

nota

r o e

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brec

imen

to d

e to

das

as c

lass

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ocia

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o pa

ís.

O e

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imen

to e

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men

or e

m 2

004

em re

laçã

o ao

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os a

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iore

s, m

as

aind

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tá d

ispo

níve

l a

posi

ção

de 2

005,

par

a ve

rific

ar-

se s

e es

tam

os d

iant

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um

a te

ndên

cia

ou s

e 20

04 fo

i um

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o at

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o.

Tend

ênci

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dúst

ria a

se

apro

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o at

endi

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to d

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nece

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ades

do

cons

umid

or p

ara

gara

ntir

ou a

umen

tar

o ní

vel d

e ve

ndas

.

Mud

ança

s na

co

mpe

titiv

idad

e e

no

cená

rio d

o m

erca

do

cons

umid

or d

evid

o ao

m

enor

pod

er d

e co

mpr

a da

pop

ulaç

ão.

112

Na Tabela 10 é apresentada a rede de valor constituída pelos atores

estratégicos, para os quais utilizamos os constructos de Porter (1980) que

envolvem os concorrentes, clientes, fornecedores e substitutos, acrescentando o

ator complementador de Brandenburger & Nalebuff (1997).

TABELA 10: Componentes da Rede de Valor

Ator Estratégico Componentes

ClientesConsumidores de todas as idades e sexos, Consultoras de venda e lojas

duty-free

Fornecedores

Comunidades de entorno da unidade de Cajamar e de

Itapecerica da Serra, Comunidades de Iratapuru no estado do Amapá e

Comunidades da Floresta Amazônica e da Mata Atlântica.

Concorrentes O Boticário, Body Shop, L´Oréal, L´Occitane, Nívea e outros.

Substitutos

Produtos manipulados e farmacêuticos orientados por dermatologistas e produtos de qualidade inferior existentes no

mercado.

Complementadores

Empresas do segmento de Moda, Eventos como o São Paulo e o Rio

Fashion Week, Revistas de Beleza e Programas de Televisão como o

Super Bonita da GNT.

Vale lembrar que, para Porter (1980), a atratividade de uma indústria pode

ser medida em relação às 5 forças, ou seja: ameaça de novos entrantes, poder de

barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos

substitutos e rivalidade entre as empresas da indústria. A intensidade dessas

forças vai determinar o quão atrativa é a indústria em estudo. Quanto mais fraca a

113

intensidade das forças, maior é a oportunidade para um desempenho lucrativo por

parte da Natura. Quanto mais forte a intensidade, maior a ameaça de um

desempenho ruim.

FIGURA 12: Atores e Papéis estratégicos

Novos Entrantes ALTA Intensidade AMEAÇA REAL

Como o setor não é regulamentado, a entrada de novas empresas é

freqüente, até mesmo porque algumas não possuem custos elevados de produção.

Segundo a ANVISA, que faz o registro das empresas no setor, em 2005 surgiram

109 novas empresas, e o ano de 2006 começou com um total de 1.367 empresas

registradas. Isto mostra que o crescimento de empresas no setor gira em torno de

8,5% ao ano, mas vale lembrar que, segundo a ABIHPEC, 90% dessas empresas

são de pequeno porte e mais da metade encerram a operação com menos de 5

anos. Na região da Amazônia, devido ao sucesso de produtos utilizando a

biodiversidade, estão sendo criadas empresas como a Amazon Secrets (micro-

empresa da região amazônica), que destina sua produção para a exportação e nem

comercializa no Brasil.

Esse crescimento de empresas no setor de cosméticos pode ser explicado

NNAATTUURRAA

Ameaça de novos entrantes

ALTA Clientes

BAIXA

Substitutos

BAIXA

Concorrentes

MÉDIA

Fornecedores

ALTA Complementadores

MÉDIA

114

pelas baixas barreiras de entrada. O setor possui as seguintes características:

Não é necessário alto investimento de capital e de tecnologia para abrir

uma empresa de pequeno porte;

O custo de mudança é relativamente baixo;

Dependendo do tipo de insumo utilizado pela empresa, esta consegue

manter vantagem de custo baixo;

Não existe política governamental forte regulando o setor de

cosméticos.

Concorrentes MÉDIA Intensidade POSSÍVEL AMEAÇA

No caso específico da Natura, a rivalidade com seus concorrentes é baixa

porque ela, além de ser a líder de mercado, está mudando aos poucos sua

plataforma tecnológica para usar insumos da biodiversidade brasileira. A única

grande empresa que compete diretamente com ela no quesito produtos é a O

Boticário; as outras são empresas de menor porte que não possuem a sua

economia de escala nem a sua curva de experiência.

Ao analisarmos o setor de cosméticos como um todo, a rivalidade é alta, até

porque as barreiras de entrada são baixas assim como as barreiras de saída, o que

leva à existência de diversas empresas de pequeno porte no mercado.

No formulário utilizado para levantar informações com os empregados foi

feita uma pergunta sobre os concorrentes da Natura, e os respondentes podiam

assinalar mais de uma opção desde que colocassem uma ordem de importância.

Ao tabular a pesquisa, optou-se por contar quantas vezes cada empresa foi citada

pelos empregados e montar o gráfico com o percentual de empregados que

apontaram cada empresa. Depois esta contagem foi confrontada com as

entrevistas realizadas. Na Figura 13 está o gráfico com as respostas para essa

pergunta e logo depois algumas observações que foram realizadas após o

confronto com as entrevistas, além de comentários sobre a ordem de importância

dos concorrentes.

115

FIGURA 13: Concorrentes da Natura (Valores em Percentuais de

indicações)

7590

3010

100

60

35 30

0

50

100

L´Oréal NíveaBody Shop Avon

O Boticário L´OccitaneJohnson & Johnson Outros

Observações sobre o gráfico acima:

1. O Boticário apareceu como 1ª opção no formulário de 14 pessoas. No

formulário dos demais (6 pessoas), O Boticário apareceu como a 1ª

opção no mercado Nacional. Essas mesmas pessoas apontaram a Body

Shop como 1ª opção no mercado Internacional. As pessoas que

escolheram o Body Shop como opção são as que ocupam nível

hierárquico mais elevado ou trabalham nas áreas de Marketing ou

Relações com o Mercado da empresa.

2. As pessoas da área de Marketing fazem observações interessantes do

tipo:

“Empresas como a L´Oréal, Nívea e Johnson & Johnson não são

consideradas concorrentes diretos porque oferecem produtos diferentes da

Natura em termos de insumos, mas eles consideram como concorrentes no

quesito substitutos porque oferecem a mesma categoria de produtos: cremes,

perfumes e etc”;

3. A Avon aparece como concorrente no quesito “venda direta”, ou seja,

quando a consultora vende tanto Avon como Natura, mas todos deixam

claro que a Avon é para classes mais baixas (C e D);

4. Na opção “outros” as pessoas citam farmácias de manipulação como,

por exemplo, a Dermage e a Ao Pharmacêutico, como concorrentes.

Fornecedores ALTA Intensidade AMEAÇA REAL

116

A Natura possui, sob sua propriedade algumas áreas onde ela cultiva parte

dos insumos que utiliza, mas a maior quantidade vem de fornecedores que fazem

parceria com ela para a extração de maneira sustentável dos recursos. Trata-se de

uma pequena parceria porque eles exploram a região, mas utilizam a tecnologia da

Natura.

A empresa procura sempre fazer programas de assistência social para as

comunidades de entorno que ficam nas regiões onde estão os principais

fornecedores, como por exemplo, Cajamar, Floresta Amazônica, Mata Atlântica,

Iratapuru e Itapecerica da Serra.

O poder de barganha dos fornecedores é alto pelas seguintes características:

Custo elevado para mudar os fornecedores;

Poucos fornecedores de insumos;

Impacto dos inputs sobre a diferenciação.

Complementadores MÉDIA Intensidade POSSÍVEL OPORTUNIDADE

Os complementadores são os atores estratégicos de setores não concorrentes

com o setor em questão, mas que podem realizar parcerias e proporcionarem

oportunidades para alavancar as vendas.

No caso do setor de cosméticos, os complementadores representam uma

oportunidade porque proporcionam meios e espaço para divulgar os produtos e as

ações promocionais da Natura, além de ajudarem a alavancar as vendas, a criar

tendências de maquiagem e a esclarecer os benefícios de extratos vegetais

extraídos de forma sustentável para a biodiversidade brasileira. Os

complementadores da Natura são:

Empresas do segmento de moda que lançam tendências de cores para a

maquiagem,

Eventos como o São Paulo e o Rio Fashion Week, que atraem

formadores de opinião para os desfiles e abrem espaço para empresas

como a Natura patrocinarem desfiles em troca de exposição,

participarem das coletivas de imprensa para fornecer detalhes de

tendência para novas coleções, e se posicionarem em stands para

degustação de produtos;

Revistas de beleza que possuem uma parte do editorial com dicas de

117

diferentes tipos de produtos que são testados por consumidores que

emitem suas opiniões depois de usá-los, dando notas em diversos

critérios (de certa forma a empresa corre um risco, porque pode ter seu

produto rejeitado pelas leitoras da entrevista), e

Programas de televisão, como o “Super Bonita” da GNT, que

funcionam como uma excelente vitrine para produtos de cosméticos.

Substitutos BAIXA Intensidade OPORTUNIDADE REAL

A Natura possui algumas características estratégicas na sua linha de

produção, que são a utilização de extratos vegetais em vez de gordura animal na

fabricação da maioria dos seus produtos, e o fato de fornecer opções de

embalagem refil que, por possuírem custo mais baixo, facilitam o uso sustentável

da biodiversidade. Os seus substitutos seriam produtos com muita química ou

produtos manipulados, daí a força de seus substitutos ser baixa.

As farmácias de manipulação usam componentes naturais e, às vezes,

utilizam inclusive insumos da biodiversidade brasileira, mas têm como

desvantagem o período de validade dos seus produtos. As farmácias de

manipulação possuem produção de pequeno porte e normalmente quase artesanal,

enquanto a Natura, por ser uma indústria, ganha na escala e na produção de alguns

recursos para aumentar o período de validade do produto. Com isso a Natura

ganha espaço no mercado consumidor.

Podemos concluir que a força dos substitutos é baixa pela própria diferença

de performance de produtos e de insumos de uma empresa para outra.

Recentemente a Natura começou a divulgar os benefícios de seus produtos

em congressos de dermatologia e consultórios médicos, porque estes normalmente

são consultados em relação à qualidade de certos produtos e têm grande poder de

persuasão com seus pacientes.

Clientes BAIXA Intensidade OPORTUNIDADE REAL

Os clientes podem ser divididos em dois grupos principais: aquele que

adquire pela internet e as consultoras de vendas (que compram da Natura e

revendem o produto para sua rede de clientes).

O consumidor que adquire os produtos pela Internet, tem um baixíssimo

118

custo de mudança e pode deixar de consumir produtos Natura a qualquer

momento, mas esses não representam nem 10% do volume de vendas da empresa.

As consultoras de vendas não têm nenhum tipo de vínculo com a Natura e,

portanto nenhum tipo de meta a ser cumprida dentro de um prazo pré-

determinado, daí a razão de a empresa não se importar em ter inúmeras

consultoras em determinado bairro ou mesmo numa mesma rua. Na verdade,

quanto mais consultoras melhor, porque isto garante um bom desempenho de

venda e maior capilaridade nas regiões.

Como a quantidade de consultoras está em torno de 450 mil no país, embora

elas não tenham uma meta pré-definida de venda, a Natura como um todo não tem

grandes oscilações na quantidade vendida; portanto, o poder de barganha de cada

consultora é mínimo se comparamos com o todo. Além disso, a Natura não tem

nenhum cliente-chave responsável por concentrar grande volume de compra: suas

vendas são extremamente pulverizadas.

Segundo informações obtidas nas entrevistas com as consultoras, estas, ao

iniciarem suas atividades na Natura, precisam comprar um Kit inicial no valor de

171,36 reais e passam por um curso de uma semana, no qual vão aprender

informações sobre as características e benefícios de cada produto, técnicas de

maquiagem e um mini-curso com diferentes abordagens de venda. A empresa

fornece cursos regularmente para explicar novos produtos e novas tendências, e

esses cursos são gratuitos e opcionais (o único obrigatório e pago é o primeiro). O

kit inicial vem com manuais, display de vendas e amostras.

As consultoras recebem uma revista a cada ciclo de venda, com detalhes

sobre os produtos, preços e promoções, que funcionará como um mostruário para

suas clientes. Cada ciclo de venda equivale a um período de 3 semanas. As

consultoras fazem seus pedidos à Natura de acordo com o requisitado pela sua

rede de clientes, por telefone ou por um site específico na Internet, e depois

recebem os produtos e suas faturas pelo correio. A fatura vem no nome da própria

consultora que, normalmente, tem um prazo de 20 dias para pagar no banco.

De acordo com as consultoras entrevistadas, elas recebem o equivalente a

30% do que é vendido a cada ciclo, com exceção dos produtos Crer para Ver.

Estes como possuem caráter social, tem o dinheiro de sua venda revertido

integralmente para projetos escolares de 1º e 2º graus, não gerando nenhuma

119

comissão. As consultoras pagam a fatura para a Natura (que já vem com o valor

de 70% do preço que é cobrado da cliente), mas só recebem o que pagaram, mais

a comissão, quando as clientes da sua rede fazem o pagamento. O prazo de

pagamento para a Natura tem que ser cumprido independente de as clientes finais

terem pago. A multa é alta se for paga depois do prazo e, enquanto não é dada

baixa nas faturas, a consultora não pode fazer novo pedido para a empresa. Para a

Natura é um negócio excelente, porque sua taxa de inadimplência é muito baixa e

não há custos operacionais de manutenção de loja. Se a consultora não pagar pelo

pedido, a área jurídica da empresa toma as devidas providências e essa consultora

está fora da revenda.

A empresa exige um valor mínimo por pedido e cada consultora tem um

limite máximo para pedidos, que pode ser aumentado de acordo com o tempo de

relação com a Natura e com a assiduidade de pagamentos realizados.

Ao perguntar a razão de serem consultoras, os seguintes depoimentos foram

dados:

“Sou dona de casa e vender Natura é uma ocupação para mim... minha família

não depende diretamente desse dinheiro, mas sempre ajuda...”.

“Comecei como consultora Natura há seis anos para ajudar a pagar minha

faculdade e como montei uma rede grande estou na empresa até hoje, mesmo

tendo outra fonte de renda...”.

“Ás vezes nem tenho pedido de clientes, mas faço pedidos pessoais não só

para mim, mas para minha família porque sai bem mais barato, já que tenho

desconto de 30%... como é para a família não faço questão de comissão”.

Durantes as entrevistas o depoimento abaixo foi interessante:

“Como te falei comecei a vender Natura na faculdade e como tenho clientes

desde aquela época eu adoto a seguinte estratégia para manter a minha rede...

sempre dou um desconto nem que seja de 5% para as clientes antigas... se o

volume de compra é grande dou 10%... prefiro ganhar uma comissão menor,

mas ganhar no volume e deixar minha cliente satisfeita... às vezes, elas

recebem o desconto e até compram mais... o volume é bom para mim porque

temos premiações do tipo quem vende mais tal produto... ou as melhores

pontuações do ano... e a Natura distribui alguns prêmios que podem ser

120

viagens, TV... assim os dois lados ganham... o que faço também é comprar

produtos como creme de mão ou sabonete quando estão na promoção e faço

meu estoque em casa... quando chega época do Dia das Mães ou Natal eu

presenteio as clientes com esses produtos... sempre procuro agradar... esse tipo

de toque, a Natura não passa no treinamento... e só faço isso com clientes

antigas que sei que pagam na data...”.

Para ser uma consultora Natura não há limite mínimo ou máximo de idade e

nem exigência de escolaridade; a única exigência é ter CPF próprio. É realizada

uma seleção na qual eles avisam que vão checar o CPF e avaliar os antecedente.

Depois disso, as pessoas são chamadas para o treinamento e podem começar a

vender. Nesse ponto, a única exigência é pagar em dia.

A partir dessas informações foi montada a tabela que está na Tabela 11, na

qual são identificadas as maiores ameaças e oportunidades, reais e potenciais, para

a Natura dentro do setor de cosméticos no Brasil.

121

TABELA 11: Atores e Papéis estratégicos e suas Implicações

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123

5.7

Fatores Organizacionais

Nesse tópico será respondida a quarta questão intermediária:

Considerando a estratégia adotada pela Natura, essa teria o potencial para

capitalizar as forças constituídas pelos fatores organizacionais e minimizar suas

fraquezas, para assim explorar as oportunidades e minimizar as ameaças?

Os resultados serão classificados de acordo com as dimensões do modelo GI

(MACEDO-SOARES) e começaremos construindo uma tabela com os fatores

organizacionais consolidados e as suas implicações estratégicas no que tange a

classificação de forças e fraquezas em relação ao que foi levantado na pesquisa

documental.

A seguir, para fundamentar essa classificação, são apresentados os

resultados obtidos com os formulários estruturados aplicados aos funcionários da

Natura tabulados em gráficos, comentários realizados por eles sobre os fatores

organizacionais, e depoimentos obtidos no levantamento complementar por meio

de entrevista com os executivos.

Apenas para esclarecer o entendimento dos gráficos foi adotada a seguinte

legenda:

DC Discordo Completamente

D Discordo

NDNC Nem Concordo Nem Discordo

C Concordo

CC Concordo Completamente

NA Não se Aplica

124

TABELA 12: Fatores Organizacionais e suas implicações em termos de forças e

fraquezas

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resp

onsa

bilid

ade

soci

al e

am

bien

tal p

or m

eio

do

uso

sust

entá

vel d

a bi

odiv

ersi

dade

.

Cul

tura

vol

tada

par

a o

aten

dim

ento

das

ne

cess

idad

es d

os c

lient

es e

mel

horia

con

tínua

do

des

empe

nho,

não

per

dend

o de

vis

ta a

pr

eocu

paçã

o co

m a

rem

uner

ação

dos

ac

ioni

stas

e a

resp

onsa

bilid

ade

soci

al e

am

bien

tal.

X

Estil

o de

Lid

eran

ça

Visí

vel c

ompr

omet

imen

to d

a ge

rênc

ia c

om a

es

traté

gia,

no

sent

ido

de a

loca

r os

recu

rsos

ne

cess

ário

s no

dia

-a-d

ia (i

nclu

sive

tem

po),

com

pr

átic

as-c

have

par

a o

suce

sso

da e

stra

tégi

a.

Lide

ranç

a do

tipo

coa

chin

g.

Con

serv

ador

a, a

ltern

ando

-se

entre

o e

stilo

de

"Lid

eran

ça d

e Su

perv

isão

" par

a as

áre

as d

e op

eraç

ões

e fin

ança

s e

o es

tilo

de "L

ider

ança

Pa

rtici

pativ

a" p

ara

as á

reas

de

mar

ketin

g e

recu

rsos

hum

anos

. For

te c

arac

terís

tica

de

conc

iliad

ora

adot

ando

abo

rdag

em d

e re

solu

ção

por c

onfli

to.

X

Fraq

ueza

Cat

egor

ia d

e Fa

tore

s

Variá

vel

Atrib

uito

s N

eces

sário

s / D

esej

ávei

sC

arac

teriz

açõe

sFo

rça

Fraq

ueza

Cat

egor

ia d

e Fa

tore

s

Variá

vel

Atrib

uito

s N

eces

sário

s / D

esej

ávei

sC

arac

teriz

açõe

sFo

rça

127

Rea

lPo

tenc

ial

Rea

l Po

tenc

ial

Org

aniz

açõe

s S

oft

Com

unic

ação

Info

rmal

Ampl

a e

inte

rfunc

iona

l, fa

vore

cend

o fe

edba

ck

sobr

e as

met

as, p

lano

s de

açã

o e

med

idas

de

dese

mpe

nho.

Cul

tura

vol

tada

par

a o

aten

dim

ento

das

ne

cess

idad

es d

os c

lient

es e

mel

horia

con

tínua

do

des

empe

nho,

não

per

dend

o de

vis

ta a

pr

eocu

paçã

o co

m a

rem

uner

ação

dos

ac

ioni

stas

e a

resp

onsa

bilid

ade

soci

al e

am

bien

tal.

X

Bio

dive

rsid

ade

Estu

do p

ara

a de

scob

erta

de

novo

s co

mpo

nent

es p

ara

subs

tituí

rem

out

ros

mai

s ag

ress

ivos

à n

atur

eza,

sis

tem

a de

test

es d

e no

vas

subs

tânc

ias

com

o in

sum

os v

eget

ais

reno

váve

is p

ara

subs

tituí

rem

insu

mos

de

anim

ais,

e s

iste

ma

de te

stes

alte

rnat

ivos

par

a no

vos

prod

utos

, evi

tand

o te

stá-

los

em

anim

ais.

A N

atur

a po

ssui

labo

rató

rio e

equ

ipe

es

pecí

fica

dest

inad

a ap

enas

a re

aliz

ar te

stes

de

ess

ênci

as e

insu

mos

par

a al

tera

r a

form

ulaç

ao d

e pr

odut

os já

exi

sten

tes

e de

scob

rir n

ovos

insu

mos

que

pos

sam

ser

vir

de b

ase

para

nov

os p

rodu

tos.

A N

atur

a já

nã

o ut

iliza

gor

dura

ani

mal

na

fabr

icaç

ão d

e sa

bone

tes

e si

m ó

leo

de p

alm

a.

X

Tec

nolo

gia

Har

d

Tecn

olog

ia d

e In

form

ação

Sist

emas

em

tem

po re

al, a

bran

gent

es e

in

tegr

ados

(har

dwar

e e

softw

are

), co

m a

cess

o am

plo

a to

dos

os n

ívei

s de

cisó

rios.

Não

exi

ste

nada

par

ecid

o a

um s

iste

ma

in

tegr

ado

na e

mpr

esa:

cad

a de

parta

men

to te

m

seus

pró

prio

s si

stem

as, q

ue n

ão s

e co

mun

icam

en

tre s

i.

X

Cat

egor

ia d

e Fa

tore

s

Variá

vel

Atr

ibui

tos

Nec

essá

rios

/ Des

ejáv

eis

Car

acte

rizaç

ões

Forç

aFr

aque

za

128

Rea

lPo

tenc

ial

Rea

l Po

tenc

ial

Tec

nolo

gia

Sof

t

Met

odol

ogia

s e

Técn

icas

Es

pecí

ficas

◄►

Met

odol

ogia

s de

trei

nam

ento

, pro

gram

as e

in

cent

ivo

ao d

esen

volv

imen

to d

e no

vas

solu

ções

qu

e in

corp

orem

os

requ

isito

s do

s cl

ient

es,

visa

ndo

ao c

resc

imen

to fu

turo

da

orga

niza

ção.

◄►

Met

odol

ogia

s de

ges

tão

por p

roce

ssos

or

ient

ados

par

a o

clie

nte,

bas

eada

s em

fato

s e

dado

s, e

apo

iada

s po

r téc

nica

s de

mel

horia

co

ntín

ua. ◄

► M

etod

olog

ias

e té

cnic

as d

e m

ediç

ão d

o de

sem

penh

o gl

obal

, set

oria

l e

indi

vidu

al, q

ue in

clue

m d

imen

sões

qua

ntita

tivas

e

qual

itativ

as d

e fo

rma

bala

ncea

da.

Embo

ra a

em

pres

a in

vist

a em

trei

nam

ento

e n

a di

vulg

ação

do

seus

pro

jeto

s so

ciai

s e

ambi

enta

is, b

oa p

arte

de

seus

func

ioná

rios

não

divu

lga

as in

form

açõe

s, a

té p

orqu

e re

cebe

m a

in

form

ação

mas

não

se

inte

ress

am p

orqu

e sã

o in

form

açõe

s da

em

pres

a m

as n

ão e

stão

di

reta

men

te re

laci

onad

as a

o se

u tra

balh

o do

di

a-a-

dia.

Ou

seja

, vár

ios

func

ioná

rios

não

valo

rizam

ess

es p

rogr

amas

da

empr

esa.

Po

r su

a ve

z, a

em

pres

a nã

o se

inco

mod

a co

m a

fa

lta d

e fe

edba

ck d

os fu

ncio

nário

s, e

se

preo

cupa

mai

s em

div

ulga

r ess

a in

form

açõe

s pa

ra c

lient

es e

aci

onis

tas.

Os

func

ioná

rios,

na

verd

ade,

aca

bam

se

inte

ress

ando

pel

as ta

refa

s do

dia

-a-d

ia e

com

a m

eta

de d

esem

penh

o qu

e tê

m q

ue a

tingi

r par

a ga

rant

ir su

a re

mun

eraç

ão

variá

vel.

As ú

nica

s ár

eas

que

se in

tere

ssam

e

ente

ndem

os

proj

etos

soc

iais

e a

mbi

enta

is d

a em

pres

a sã

o m

arke

ting,

rela

ções

inst

ituci

onai

s e

recu

rsos

hum

anos

.

X

Inov

ação

Des

envo

lvim

ento

de

nova

s m

ediç

ões

para

in

dica

dore

s de

gra

ndez

as in

tang

ívei

s, ta

is c

omo

rece

ptiv

idad

e e

a im

portâ

ncia

dad

a pe

los

cons

umid

ores

em

rela

ção

ao u

so s

uste

ntáv

el d

a bi

odiv

ersi

dade

real

izad

o pe

la e

mpr

esa,

e a

pr

eocu

paçã

o do

s co

nsum

idor

es e

m re

laçã

o ao

s te

stes

ain

da re

aliz

ados

em

ani

mai

s.

A em

pres

a in

cent

iva

o de

senv

olvi

men

to d

e m

ediç

ões

de d

esem

penh

o in

tang

ívei

s e

sabe

va

loriz

ar o

s fu

ncio

nário

s qu

e ap

rese

ntam

idéi

as

que

venh

am a

ser

impl

anta

das.

X

Fraq

ueza

Cat

egor

ia d

e Fa

tore

s

Variá

vel

Atr

ibui

tos

Nec

essá

rios

/ Des

ejáv

eis

Car

acte

rizaç

ões

Forç

a

129

Rea

lPo

tenc

ial

Rea

l Po

tenc

ial

Pess

oas

Tale

ntos

, Hab

ilida

des

e C

ompe

tênc

ias

Expe

riênc

ia, h

abili

dade

, con

heci

men

to e

po

tenc

ial p

ara

adqu

irir a

s co

mpe

tênc

ias

nece

ssár

ias

para

aplic

ação

de

nova

s m

etod

olog

ias

e pr

átic

as, q

ue

incl

uem

sol

ução

de

prob

lem

as, m

elho

ria d

e pr

oces

sos

e si

stem

as d

e m

edid

as b

alan

cead

os.

A em

pres

a po

ssui

pro

gram

a an

ual d

e es

tági

o e

train

ee q

ue p

rocu

ra id

entif

icar

tale

ntos

a s

erem

de

senv

olvi

dos

para

ocu

pare

m fu

tura

s po

siçõ

es

na e

mpr

esa.

A e

mpr

esa,

sem

pre

que

nece

ssár

io, i

nves

te e

m tr

eina

men

to e

ince

ntiv

a o

conh

ecim

ento

mul

tidis

cipl

inar

den

tro d

a or

gani

zaçã

o. O

s fu

ncio

nário

s sã

o es

timul

ados

a

busc

arem

nov

os d

esaf

ios

por m

eio

de

recr

utam

ento

inte

rno,

que

pro

cura

sem

pre

valo

rizar

aqu

eles

que

já s

ão fu

ncio

nário

s, a

ntes

de

bus

car a

lgué

m n

o m

erca

do.

X

Físi

cos

Inst

alaç

ões

/ Inf

ra-

estr

utur

a e

Rec

urso

s N

atur

ais

◄►

Inst

alaç

ões

de p

onta

em

term

os d

e te

cnol

ogia

e n

ível

de

prod

utiv

idad

e.

◄►

Labo

rató

rios

para

des

envo

lvim

ento

de

novo

s pr

odut

os e

test

es d

e di

fere

ntes

insu

mos

de

prod

ução

. ◄►

Res

erva

s de

insu

mos

bem

cu

idad

as, g

aran

tindo

a p

rese

rvaç

ão d

o m

eio

ambi

ente

.

A em

pres

a po

ssui

tecn

olog

ia d

e po

nta

para

fa

zer a

ext

raçã

o de

insu

mos

da

biod

iver

sida

de

bras

ileira

de

man

eira

sus

tent

ável

. Tem

la

bora

tório

s be

m e

quip

ados

e p

ossu

i res

erva

s na

tura

is s

ob a

sua

pro

prie

dade

que

são

mod

elo

de g

estã

o am

bien

tal.

X

Cat

egor

ia d

e Fa

tore

s

Variá

vel

Atr

ibui

tos

Nec

essá

rios

/ Des

ejáv

eis

Car

acte

rizaç

ões

Forç

aFr

aque

za

130

Rea

lPo

tenc

ial

Rea

l Po

tenc

ial

Fina

ncei

ros

Dim

ensõ

es q

uant

itativ

as

da á

rea

finan

ceira

◄►

Alta

cap

acid

ade

de g

eraç

ão d

e ca

ixa

para

ga

rant

ir liq

uide

z ao

s ac

ioni

stas

, man

tend

o re

curs

os in

tern

os d

ispo

níve

is p

ara

finan

ciar

a

man

uten

ção

das

ativ

idad

es e

o c

resc

imen

to n

o lo

ngo

praz

o. ◄

► A

ltos

reto

rnos

sob

re

inve

stim

ento

par

a ga

rant

ir o

suce

sso

das

inte

rnac

iona

lizaç

ões

real

izad

as, e

leva

do v

olum

e de

ven

das,

bai

xa ta

xa d

e in

adim

plên

cia.

◄►

Ba

ixo

níve

l de

alav

anca

gem

par

a ob

tenç

ão d

e re

curs

os d

e lo

ngo

praz

o a

cust

os m

ais

baix

os

para

fina

ncia

r am

plia

ções

de

capa

cida

de

conf

orm

e a

dem

anda

e in

vest

ir em

nov

as

inte

rnac

iona

lizaç

ões.

Alta

cap

acid

ade

de g

eraç

ão d

e ca

ixa

gara

ntin

do li

quid

ez a

os a

cion

ista

s e

a po

ssib

ilida

de d

e in

vest

imen

to e

m in

fra-

estru

tura

, tec

nolo

gia

e ex

pans

ão in

tern

acio

nal.

Man

tém

par

te d

os re

curs

os in

vest

idos

par

a fin

anci

ar a

man

uten

ção

das

ativ

idad

es e

o

cres

cim

ento

no

long

o pr

azo.

Seu

mod

elo

de

negó

cio

de v

enda

dire

ta fa

z co

m q

ue a

em

pres

a te

nha

uma

baix

a in

adim

plên

cia

e qu

e ga

rant

a se

u bo

m d

esem

penh

o em

ven

das.

A

empr

esa

só re

corr

e a

finan

ciam

ento

s pa

ra a

ltos

volu

mes

ou

quan

do s

eus

sóci

o-fu

ndad

ores

não

qu

erem

des

capi

taliz

ar a

em

pres

a.

Rec

ente

men

te a

em

pres

a ob

teve

em

prés

timo

de lo

ngo

praz

o po

r mei

o de

linh

a de

cré

dito

do

BND

ES p

ara

refo

rmul

ar to

da a

sua

áre

a de

te

cnol

gia

de s

iste

mas

e p

ara

impl

anta

r si

stem

a in

tegr

ado

que

func

ione

par

a o

Bras

il e

para

su

as s

ubsi

diár

ias

no e

xter

ior.

X

Des

empe

nho

Dim

ensõ

es

Qua

ntita

tivas

Alto

nív

el d

e Fa

tura

men

to, M

arge

m O

pera

cion

al

Brut

a (%

), R

etor

no p

ara

o Ac

ioni

sta

(RO

E) a

cim

a da

méd

ia d

a in

dúst

ria, A

lta p

rodu

tivid

ade,

Bai

xo

Cus

to e

Luc

rativ

idad

e.

Alta

cap

acid

ade

de g

eraç

ão d

e ca

ixa

e re

torn

o ao

aci

onis

ta, a

lém

de

man

ter d

esem

penh

o ac

ima

da m

édia

do

seto

r.X

Forç

aFr

aque

zaC

ateg

oria

de

Fato

res

Va

riáve

lAt

ribui

tos

Nec

essá

rios

/ Des

ejáv

eis

Car

acte

rizaç

ões

131

Rea

lPo

tenc

ial

Rea

l Po

tenc

ial

Des

empe

nho

Dim

ensõ

es Q

ualit

ativ

as

Alto

índi

ce d

e sa

tisfa

ção

de s

take

hold

ers

e de

co

nsum

idor

es, B

oa re

puta

ção

do n

ome

da

empr

esa

no m

erca

do, Q

ualid

ade

dos

prod

utos

ac

ima

da m

édia

da

indú

stria

e C

apac

idad

e de

in

ovaç

ão d

iant

e de

opo

rtuni

dade

s em

pot

enci

al

para

exp

andi

r o m

erca

do d

e at

uaçã

o.

Em u

m a

no d

e op

eraç

ão n

a Bo

lsa

de V

alor

es, o

re

torn

o da

s su

as a

ções

foi s

uper

ior a

100

%

enqu

anto

o Ín

dice

Bov

espa

par

a o

mes

mo

perío

do fi

cou

em 3

9%. N

o la

nçam

ento

das

aç

ões

da N

atur

a em

Bol

sa h

ouve

pro

cura

10

veze

s m

aior

do

que

o es

pera

do.

A em

pres

a co

nqui

stou

a c

ertif

icaç

ão N

BR IS

O 1

4001

.

X

Con

sum

o de

Águ

aC

onsu

mo

de á

gua

por u

nida

de v

endi

da a

o lo

ngo

dos

anos

(litr

o/un

idad

e)In

dica

dor d

e co

nsum

o de

águ

a po

r uni

dade

ve

ndid

a.X

Reu

tiliz

ação

de

Águ

aPe

rcen

tual

do

tota

l de

água

trat

ada

na

esta

ção

de tr

atm

ento

e re

utili

zada

.

Indi

cado

r que

med

e o

perc

entu

al d

e ág

ua

trat

ada

na e

staç

ão d

e tr

atm

ento

e q

ue é

re

utili

zada

pel

a em

pres

a.X

Cat

egor

ia d

e Fa

tore

s

Variá

vel

Atr

ibui

tos

Nec

essá

rios

/ Des

ejáv

eis

Car

acte

rizaç

ões

Forç

aFr

aque

za

Indi

cado

res

Am

bien

tais

132

Rea

lPo

tenc

ial

Rea

l Po

tenc

ial

Con

sum

o de

Ene

rgia

Con

sum

o de

ene

rgia

tota

l por

uni

dade

ve

ndid

a ao

long

o do

s an

os (K

joul

es/u

nida

de)

Con

sum

o de

ene

rgia

por

uni

dade

ven

dida

(K

joul

es/u

nida

de).

X

Ger

ação

de

Res

íduo

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vel

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tos

Nec

essá

rios

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eis

Car

acte

rizaç

ões

Forç

a

133

Durante a análise dos fatores organizacionais ficou evidente que o

gerenciamento da metodologia e da tecnologia de sistemas são as grandes

fraquezas da empresa e podem, além de estar atrapalhando-lhe a produtividade,

estar causando dúvidas quanto à credibilidade de informações contidas em

relatórios. Isso acontece porque os sistemas não são integrados e nem existe uma

padronização - ou seja, cada departamento da Natura funciona como uma micro-

empresa - o que também acarreta conflito entre as áreas.

No formulário aplicado aos funcionários obtivemos os seguintes resultados

nas perguntas realizadas:

FIGURA 14: A empresa possui tecnologia de forma que todos os seus sistemas

sejam integrados como se fosse um único macro sistema.

12

7

10 0 0

02468

10

DC D NDNC C CC NA

FIGURA 15: Na sua opinião, existe algum projeto que a empresa pudesse

implementar para melhorar o seu desempenho.

0

24

12

2

0

02468

1012

DC D NDNC C CC NA

Nas questões anteriores foi obtido o seguinte depoimento:

“A empresa tem vários sistemas pequenos e cada área faz um programa de

acordo com as informações de que necessita. Como não existe uma base de

dados única na empresa para as áreas “puxarem” dados, a maioria das vezes

os números dos relatórios não “batem”, o que dá a maior confusão em

134

reuniões sobre desempenho e metas a serem alcançadas... porque embora os

números tenham uma mesma ordem de grandeza, nunca são iguais, então

cada um começa a defender o seu número e as reuniões acabam levando três

vezes o tempo necessário”.

A Natura está ciente desse problema e, ao realizar suas últimas

internacionalizações, percebeu que o investimento na área de tecnologia de

informação (TI) não podia mais esperar porque poderia, inclusive, levar a empresa

a ter problemas e cometer erros nas análises internas realizadas. Com a retomada

dos processos de internacionalização, o problema se intensificou e o investimento

na área de tecnologia de informação passou a ser primordial para a organização.

Para garantir a ampliação e a integração de seus sistemas, para 2006, a

empresa ampliou seu orçamento de TI em 25% em relação ao ano anterior,

pretendendo investir cerca de R$ 100 milhões. Esse valor equivale a um terço do

seu lucro líquido de 2005.

Durante a entrevista com os executivos foi dada a seguinte explicação para a

necessidade de investimento em TI:

“a idéia é padronizar os processos e integrar os sistemas para que os gestores

das novas subsidiárias possam se dedicar apenas ao fortalecimento da marca

e ao desenvolvimento da rede de canais de venda e não perder tempo

checando se os relatórios realmente estão confiáveis ou tentando identificar

onde estão as inconsistências " .

Embora a Natura tenha problemas com a sua área de TI, seus sistemas para

medir impacto ambiental, para controlar a redução de resíduos e para auditar

processos organizacionais funcionam satisfatoriamente, conforme informado

pelos funcionários no formulário estruturado.

135

FIGURA 16: A empresa possui sistemas de auditoria consistentes de modo a validar os

processos da organização e a validar os indicadores de desempenho apurados em todos os

níveis.

0 1 2

12

5

0

02468

1012

DC D NDNC C CC NA

FIGURA 17: A empresa possui sistemas de medição para controle da redução de

danos ambientais

0 02

11

7

0

02468

1012

DC D NDNC C CC NA

FIGURA 18: Possui sistemas de medição para controle de resíduos tóxicos

0 0 0

119

0

02468

1012

DC D NDNC C CC NA

Na análise dos fatores organizacionais, outra questão que chama a atenção é

a da comunicação. Embora a empresa divulgue amplamente seus projetos sociais

e ambientais assim como suas metas de desempenho e dados da sua estratégia, os

funcionários acabam dando atenção apenas ao que interessa às suas atividades ou

à sua avaliação de desempenho. Na Figura 20 abaixo e em seus comentários fica

136

clara a falta de interesse de parte dos funcionários, apesar de uma impressão

contrária trazida pela Figura 19:

FIGURA 19: A empresa divulga a importância e os projetos envolvendo a

biodiversidade.

0 0 0

6

14

0

02468

101214

DC D NDNC C CC NA

Mas quando os funcionários são questionados sobre a possibilidade de

descreverem algum dos projetos ambientais da Natura, a maior parte das respostas

são evasivas e os depoimentos são, de certa forma, reveladores.

FIGURA 20: Possibilidade de descrever um dos projetos da empresa

0

3

12

4

1 0

02468

1012

DC D NDNC C CC NA

Alguns comentários dos funcionários sobre a questão acima:

“A empresa sempre distribui material, mas nunca tenho tempo de ler...”.

“Sei que li alguma coisa sobre a comunidade de Cajamar, mas não me

lembro bem do que se trata”.

“Eu até leio, mas não sei explicar os detalhes”.

“Ah... se eu precisar um dia fazer uma apresentação é só entrar na Internet

que tem tudo, não dá para ler todo o material que a empresa disponibiliza”.

As respostas que concordam e que concordam completamente foram de

pessoas da área de comunicação e de marketing, que realmente explicam os

137

projetos de maneira geral.

Outra fraqueza abordada por funcionários nos formulários, e também em

entrevistas e depoimentos, diz respeito à estrutura organizacional da empresa, que

se torna uma fraqueza porque a hierarquia leva à lentidão de algumas decisões.

FIGURA 21: A estrutura organizacional da Natura é hierarquizada e

centralizada

0

2

5

12

1 0

02468

1012

DC D NDNC C CC NA

“A Natura possui uma presidência compartilhada por 3 pessoas – 2 sócio-

fundadores que praticamente ficam com as decisões sobre grandes

investimentos, e o terceiro, que vem do mercado, toma decisões mais

operacionais em relação à empresa” .

“O fato de algumas decisões serem tomadas pelos 3 presidentes faz com que

ocorra uma lentidão enorme no processo... recentemente quase perdemos a

oportunidade de uma grande ação promocional por conta dessa demora”.

“A empresa possui um longo plano de carreira a ser seguido... entrei como

trainee, já estou na empresa desde 2000 e gostaria de chegar a gerente de

produto, mas aqui é preciso percorrer um longo caminho porque cada cargo

possui 3 níveis e não é permitido pular nenhum nível, então no meu caso já

passei pelos 3 níveis de assistente, estou no segundo de analista, tenho que

passar por todos os níveis de coordenação até chegar ao primeiro nível de

gerente de produto. Nesse longo caminho, a empresa acaba perdendo

talentos para a concorrência”.

Talvez a rigidez da estrutura, a quantidade de níveis hierárquicos e a grande

centralização de decisões expliquem a razão para as respostas das perguntas

seguintes.

138

FIGURA 22: A Natura é uma empresa para construir carreira e trabalhar por

muitos anos.

2 35

64

0

02468

10

DC D NDNC C CC NA

FIGURA 23: Você indicaria a Natura para um amigo trabalhar.

1

7

2

5

23

02468

10

DC D NDNC C CC NA

Mas, ao serem questionados em relação aos benefícios da empresa, a

resposta é rápida: todos os funcionários que participaram da pesquisa garantem

que benefícios como os da Natura não têm igual no mercado.

As informações obtidas por meio de depoimentos de funcionários foram

checadas com os executivos. A empresa se preocupa com o bem-estar dos seus

funcionários e alguns benefícios são responsáveis pela retenção de funcionários.

Essa é a opinião de um dos executivos entrevistados, que explicou o que há de

diferente no funcionamento desses benefícios.

Além dos benefícios, normalmente, oferecidos pelo mercado (planos de

previdência, médico e odontológico, vale refeição, bônus de acordo com o

desempenho, e incentivo à educação), a Natura oferece alguns benefícios que são

os que mais agradam aos funcionários.

A empresa possui programa de orientação em relação à alimentação, à

atividade física e à saúde de seus colaboradores. A academia de ginástica da

empresa pode ser freqüentada na hora do almoço ou do jantar, e os funcionários

recebem acompanhamento de profissionais sobre nutrição e condicionamento

físico.

139

As gestantes são acompanhadas por ginecologista de plantão na empresa,

que proporciona apoio médico durante toda a gestação. Existe também um centro

médico que possui diferentes especialidades em diferentes dias para os

funcionários que precisarem se consultar, sem pagar nada.

Um dos benefícios mais interessantes para quem tem filhos pequenos é a

disponibilidade de um berçário, onde as crianças podem permanecer até os quatro

anos de idade. O custo estimado desse berçário chega a R$ 800 mensais por

criança porque elas passam o dia inteiro no local enquanto as mães ou os pais

estão trabalhando. Para a empresa, esse foi um dos melhores benefícios que já

ofereceu, porque diminui a quantidade de atrasos e de faltas por razões como, por

exemplo, o adoecimento da criança ou a incapacidade de ter com quem deixar os

filhos. Esse berçário possui pediatra de plantão, o que tranqüiliza os pais, que

sabem que a criança está segura e que conta com infra-estrutura de suporte para

qualquer eventualidade.

Além dos fatores organizacionais que envolvem programas com

funcionários e que representam as forças da empresa que foram citados

anteriormente, as grandes forças da empresa que representam os diferenciais da

Natura no setor de cosméticos são:

Uso sustentável da biodiversidade brasileira como plataforma,

Preocupação e metas ambiciosas de redução de danos ao meio-

ambiente;

Laboratórios com equipamentos de ponta,

Sistemas de medição de impacto ambiental,

Alto retorno para os acionistas,

Desempenho acima da média das empresas no setor, mantendo-se como

líder no mercado com market share em torno de 21%,

Responsabilidade não só ambiental como também social, envolvendo

projetos com as comunidades de entorno de onde extrai seus insumos, e

projetos educacionais para alunos de 1º e 2º graus.

A Natura já reutiliza a água que ela mesma trata dentro da fábrica. Um dos

executivos entrevistados forneceu a seguinte informação:

"Essa água que tratamos e reutilizamos... não é água potável... serve apenas

para acionar os vasos sanitários e irrigar os jardins".

140

A sede da empresa em Cajamar faz parte de uma área de 700 mil metros

quadrados e a Natura assumiu o compromisso de não poluir o Rio Cajamar e

também de recuperar a mata ao redor da fábrica com espécies nativas.

A Natura busca constantemente disseminar a cultura da responsabilidade

ambiental entre seus funcionários, consultoras, fornecedores e consumidores. A

prática da sustentabilidade é tão importante para a empresa que ela estende esse

compromisso também para seus fornecedores, inclusive por meio de cláusulas

contratuais.

Desde o início do ano passado, a empresa está apostando na substituição

crescente de matérias-primas de origem animal, mineral ou sintética por insumos

vegetais para desenvolver produtos de maior valor agregado.

Em agosto de 2005, a empresa eliminou as gorduras animais do processo de

fabricação dos sabonetes em barra, que agora são produzidos apenas com óleo de

palma. Mas a empresa lamenta o fato de não poder produzir cosméticos

exclusivamente a partir de matérias-primas orgânicas: além dos custosos, os

produtos finais teriam que ser consumidos muito rapidamente, num prazo máximo

de uma ou duas semanas, o que dificultaria toda a estratégia de negócio da

empresa.

Segundo declaração recente do presidente da Natura no Jornal Valor

Econômico (1/12/ 2005):

"O caminho é ter mais cada vez mais produtos com base vegetal incluindo o uso de

produtos orgânicos, cultivados sem defensivos agrícolas”.

A Natura opera sistemas de gestão ambiental com ampla identificação de

riscos, enfocando ação preventiva nos processos que oferecem dano potencial ao

meio-ambiente e à saúde, e risco à segurança de seus funcionários. Além disso, se

preocupa com a prevenção à poluição e, portanto, realiza regularmente atividades

de controle e de monitoramento, e desenvolve estudos de impacto em toda a

cadeia produtiva.

A Natura busca desenvolver projetos e orienta os investimentos visando à

compensação ambiental pelo uso de recursos naturais e pelo impacto causado por

suas atividades. Ela organiza a sua estrutura interna de maneira que o meio-

ambiente não seja um tema isolado, mas que permeie todas as áreas da empresa.

141

Isso lhe permite prevenir-se de riscos, além de reduzir custos, aprimorar processos

e explorar novos negócios voltados para a sustentabilidade ambiental,

favorecendo a sua inserção no mercado.

Sem alterar seu padrão tecnológico atual, a Natura vem buscando reduzir o

consumo de energia, água, produtos tóxicos e matérias-primas, implantando

processos de destinação adequada de resíduos. A empresa constantemente investe

na atualização de seu padrão tecnológico, visando à redução ou substituição de

recursos, o tratamento de efluentes e de resíduos em geral, e promovendo o uso de

matérias-primas renováveis.

A Natura investe também em infra-estrutura. Em maio de 2005 a empresa

obteve um financiamento de R$ 15,3 milhões com o BNDES para investir na

construção de um novo armazém vertical na fábrica da empresa em Cajamar, que

permitirá expandir em mais de 100% a capacidade de armazenamento de insumos

e produtos acabados. O apoio do BNDES foi equivalente a 46% dos investimentos

totais do projeto, que chegou a R$ 33,2 milhões.

A empresa desenvolve indicadores que permitam medir, monitorar e auditar

os aspectos ambientais associados ao consumo de recursos naturais e à geração de

resíduos, estabelecendo periodicamente novas metas. Ela adota práticas de bom

manejo florestal na extração de insumos e na utilização sustentável de recursos

naturais, promovendo a reciclagem e a reutilização de materiais, além de se

preocupar com o gerenciamento da qualidade do ar, da água e do solo, o controle

de efeitos sonoros, e a redução do desperdício, privilegiando o uso de materiais

biodegradáveis.

De acordo com informações disponíveis no site www.natura.com.br

acessado em 06 de fevereiro de 2006, a empresa possui ,programa de

responsabilidade social e ambiental em relação às gerações futuras e, por isso, no

enfrentamento dos impactos ambientais resultantes de suas atividades no setor de

cosméticos, saúde e fitoterápicos (produtos manufaturados apenas a partir de

plantas), tanto no Brasil quanto no exterior, a empresa:

Cumpre os parâmetros e requisitos exigidos pela legislação e demais

normas subscritas pela organização;

Controla-os e monitora-os em todas as fases de produção, com vistas à

redução de uso de insumos de valor ambiental estratégico, à

142

eliminação gradativa de ensaios com animais em matérias-primas para

produtos cosméticos, à redução de impactos ambientais de

embalagens e à pronta reparação de eventuais incidentes;

Promove a melhoria contínua dos processos em toda a cadeia

produtiva, incorporando tecnologias limpas;

Trata a questão ambiental como tema transversal em sua estrutura

organizacional e a inclui no planejamento estratégico;

Desenvolve novos negócios ou novos modelos de negócio levando em

conta os princípios e as oportunidades oferecidas pela

sustentabilidade.

E as diretrizes para o meio ambiente da Natura, segundo informações do

mesmo site acessado na mesma data, contemplam:

A responsabilidade para com as gerações futuras;

A educação ambiental;

O gerenciamento do impacto do meio ambiente e do ciclo de vida de

produtos e serviços;

A minimização de entradas e saídas de materiais.

5.8

Desempenho

Nesse tópico será respondida a quinta questão intermediária:

Quais são os indicadores econômicos e os indicadores ambientais utilizados

pela Natura para mensurar o seu resultado?

A Natura mede seu desempenho por meio, principalmente, de indicadores

econômicos e ambientais. A seguir são apresentados alguns dos indicadores

econômicos da empresa.

TABELA 13: Desempenho Financeiro Natura

143

Desempenho Financeiro R$ milhões 2002 2003 2004 Variação

2004/2003

Receita Operacional Bruta 1.411,20 1.910,10 2.539,70 33%

Receita Operacional Líquida 993,10 1.328,90 1.769,70 33%

EBITDA 199,20 295,70 431,70 46%

Lucro Operacional 121,10 230,40 395,40 72%

Lucro Líquido 21,70 63,90 300,30 370%

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006

A Natura ainda não divulgou seu resultado oficial consolidado de 2005.

Mas o Jornal Valor Econômico de 26/10/2005 divulgou um resultado parcial do

acumulado no 3ºtrimestre de 2005, fornecido pela empresa aos acionistas:

“A Natura anunciou ao mercado que obteve lucro líquido no acumulado dos nove

meses até setembro de 2005 de R$258,4 milhões, esse valor é 28,7% superior ao

registrado em igual período de 2004. Em termos operacionais, a Natura vendeu

54,1 milhões de produtos nas linhas de cosméticos, fragrâncias e higiene pessoal. O

volume é 24,1% maior que o registrado em igual período do ano passado. Já o

número de consultoras aumentou em 21,2% passando para 475,1 mil no Brasil”.

O Jornal Valor Econômico de 27/10/2005 divulgou mais algumas

informações sobre o resultado parcial do acumulado no 3ºtrimestre de 2005 da

Natura:

“Nos nove primeiros meses do ano, a receita bruta da Natura somou R$ 2.214

milhões, que corresponde a alta de 27,4% em relação ao mesmo período do ano

passado. O volume de unidades de produtos revendidos aumentou em 24,1% e

chegou a 54,1 milhões no Brasil. A participação da Natura no mercado de

cosméticos - subiu 2,1 pontos percentuais, de 18,9% para 21%”.

O Jornal Valor Econômico de 09/11/2005 divulgou informações sobre as

ações da Natura:

“Com valorização de 173,1% das ações desde a emissão, em maio de 2004, para

64,2% do Ibovespa no período, a Natura está em estágio avançado de avaliação

para contratar um formador de mercado, para dar maior liquidez aos papéis”.

"Queremos tornar a empresa e as ações mais conhecidas do pequeno investidor,

144

para ampliar a nossa base de acionistas", diz Uba. “O executivo conta que a

empresa pode ir além das regras exigidas pelo Novo Mercado que determina, entre

outras coisas, que todas as ações da empresa concedam direito a voto, ou seja,

todas sejam ordinárias, que os minoritários tenham os mesmos direitos dos

controladores em caso de venda da companhia”.

A seguir são apresentados alguns dos indicadores ambientais da empresa,

obtidos no site www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006. Os indicadores

ambientais são divididos em 4 categorias: Uso de Recursos Naturais, Resíduos,

Gestão Ambiental e Teste em Animais.

Uso de Recursos Naturais:

TABELA 14: Consumo de Energia e Consumo e Reutilização da Água

Consumo de Água 2002 2003 2004

Consumo por unidade vendida (litro/unidade) 1,22 0,87 0,67

Reutilização da Água 2002 2003 2004

% do total de água tratada na Estação de Tratamento de Efluentes 16% 29% 40%

Consumo de Energia 2002 2003 2004

Consumo por unidade vendida (Kjoules/unidade) 1.025,70 785,20 603,70

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006

Essa matriz energética é composta pela energia total que a Natura utiliza,

oriunda das diversas fontes (eletricidade, diesel e GLP).

Resíduos (destinação em %): Esses resíduos podem ser incinerados,

Descarregados em aterro e Reciclados.

145

TABELA 15: Destino e Geração de Resíduos

% de Resíduos 2002 2003 2004

Incinerados 5,5% 6,4% 5,4%

Descarregados em Aterro 31,9% 24,4% 21,2%

Reciclados 62,6% 69,2% 73,4%

Geração de Resíduos 2002 2003 2004

Resíduos por unidade vendida (gramas/unidade) 2,99 2,92 2,56

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006

Gestão Ambiental:

TABELA 16: Implantação da certificação ISO 14001

Certificação NBR ISO 14001 2002 2003 2004

% de implantação 30% 92% 100%

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006

Teste em Animais: Depois de apresentadas as tabelas são feitas

observações Importantes sobre os testes em animais.

TABELA 17: Teste em Animais

Produtos Cosméticos 2002 2003 2004

Número de testes realizados em animais 1.263 308 66

Produtos Fitoterápicos 2002 2003 2004

Número de testes realizados em animais 118 249 200

Cosméticos + Fitoterápicos 2002 2003 2004

Número de testes realizados em animais 1.381 557 266

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006

A Natura é contra a realização de testes de laboratório em animais e vem

tentando reduzir o número de animais envolvidos nesses testes, mas alguns destes

146

são exigidos por lei e, portanto, ela não poderá deixar de praticá-los.

Também por exigência das autoridades competentes, tais como a Agência

Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA, a Natura faz testes em animais de

comprovação de segurança e de eficácia da classe de fitoterápicos. O aumento do

número de testes nos produtos fitoterápicos deve-se ao fato de alguns testes

previstos para serem realizados antes terem atrasado e sobrecarregado o ano de

2004.

Há mais de seis anos, a empresa busca alternativas para reduzir esses testes

e, ao mesmo tempo, garantir a segurança dos produtos que coloca no mercado.

Desde 2003 a empresa eliminou totalmente o uso de animais ao testar produtos

cosméticos acabados.

A Natura utiliza mais dois indicadores que não entram no quesito

econômico nem ambiental, que são: Inovação e Responsabilidade Social.

Inovação:

A Natura procura incentivar e investir no aprendizado e na inovação em

todos os aspectos de suas atividades: no desenvolvimento tecnológico, no

aperfeiçoamento de processos produtivos, no uso sustentável de ativos da

biodiversidade brasileira, na comunicação de seus conceitos e valores, e no

aprimoramento da qualidade das relações.

No que tange à inovação de produtos, a empresa investe fortemente em

pesquisa e desenvolvimento e em parcerias com centros de pesquisas no Brasil e

no exterior, especialmente na França, assegurando conhecimento atualizado das

tendências e dos avanços tecnológicos das áreas farmacêutica, química e

bioquímica.

Em 2004 foram lançados 182 novos produtos, o que equivale, em média, a

um lançamento a cada dois dias.

TABELA 18: Lançamento de Produtos

Produtos Lançados 2002 2003 2004

Quantidade de itens 91 117 182

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006

Responsabilidade Social:

147

Como membro da Associação Brasileira das Empresas de Vendas Diretas, a

Natura foi signatária do termo estabelecido pela organização com o Ministério da

Previdência Social para a promoção da educação para a previdência de

revendedoras autônomas.

A Natura representou o setor empresarial brasileiro na Conferência da

International Organization of Standardization sobre responsabilidade social,

realizada em junho de 2004, quando foi decidido criar, até 2008, diretrizes para

normatizar a aplicação de processos na área.

O Sistema de Gestão de Responsabilidade da Natura teve repercussão tanto

nos meios acadêmicos como na imprensa. A Harvard Business Review publicou

reportagem envolvendo a Natura na sua edição especial sobre a América Latina

em dezembro de 2004.

Um dos instrumentos de atuação da Natura no relacionamento com a

sociedade tem sido o programa Crer para Ver, mantido em parceria com a

Fundação Abrinq. Por meio do Crer para Ver, as consultoras Natura vendem

voluntariamente produtos especialmente criados para o programa, destinando os

recursos arrecadados a projetos da rede pública de ensino.

Lançado no ano de 1996, nos seus nove anos de existência, o programa

arrecadou R$ 17,9 milhões e apoiou 148 projetos em 3.638 escolas. A arrecadação

em 2004 foi a maior em toda a história do programa. Para manter o interesse das

pessoas pelo programa, a empresa investe na criação de diferentes produtos.

TABELA 19: Produtos Crer para Ver

CRER PARA VER R$milhões 2002 2003 2004

Recursos Líquidos Arrecadados 1,7 2,6 3,0

Fonte: www.natura.com.br, acessado em 06/02/2006

5.9

Uso sustentável da Biodiversidade Brasileira

Nesse tópico será respondida a sexta questão intermediária:

148

Qual o diferencial e a importância para os negócios da Natura do uso

sustentável da biodiversidade?

A Natura incluiu a política de meio-ambiente como uma das três vertentes

de seu compromisso com a sustentabilidade. Quando passou a adotar, a partir de

2000, o uso sustentável da biodiversidade brasileira como plataforma tecnológica,

seu objetivo era criar um diferencial no mercado desde que a estratégia fosse

economicamente viável.

A Natura visa ao que ela chama de ecoeficiência ao longo de toda a sua

cadeia de geração de valor, favorecendo a biodiversidade e a responsabilidade

social.

Para a Natura, uma empresa ambientalmente responsável deve gerenciar

suas atividades de maneira a identificar os impactos sobre o meio-ambiente,

buscando minimizar aqueles que são negativos e amplificar os positivos. Deve,

portanto, agir para a manutenção e a melhoria das condições ambientais,

minimizando ações próprias potencialmente agressivas ao meio-ambiente e

disseminando para outras empresas as práticas e conhecimentos adquiridos na

experiência da gestão ambiental. (www.natura.com.br, acessada em 06/02/2206).

Em 2004, a Natura promoveu um debate sobre o desenvolvimento

sustentável no Espaço Natura na unidade de Cajamar com a presença de

importantes profissionais do ramo, tais como o físico austríaco Fritjof Capra;

Rosalyn McKeown e Charles Hopkins, co-autores do Education for Sustainable

Development Toolkit; Ernst Ligteringen, da Global Reporting Initiative; e John

Elkington, da consultoria SustainAbility. Além de participar de reuniões com a

alta gestão, deram palestras para grupos de colaboradores, para parceiros e para

representantes da sociedade civil, e deixaram registradas algumas de suas

impressões sobre a sustentabilidade e sobre a Natura (Fonte: www.natura.com.br

acessada em 06/02/2006):

“A Natura é uma das empresas líderes quando se trata de relatar o

desempenho econômico, social e ambiental. Foi importante ouvir seus líderes

explicarem por que agem assim e como esse comportamento é representativo

do modelo de negócio da empresa. O valor dessa escolha foi recentemente

reconhecido no mercado de ações. A propósito, eu diria que hoje a maioria

dos investidores aceita que existe uma necessidade de prestar mais atenção

149

ao desempenho das empresas além dos resultados financeiros trimestrais.”

Ernst Ligteringen, presidente executivo da Global Reporting Initiative

“Se vocês querem ser sustentáveis, precisam ser honestos e investigar

detalhes técnicos.Têm que se perguntar: que matéria-prima usamos? O que

fazemos com nossos resíduos? Vocês precisam mostrar que faz sentido

econômico realizar as coisas do ponto de vista ecológico. Mostrar que o uso

eficiente da água ou da energia pode ajudar a economizar.”

Fritjof Capra, físico, ativista ambiental e autor dos livros A Teia da Vida e As

Conexões Ocultas.

“É preciso aceitar que, à medida que as empresas avançarem na busca pelo

desenvolvimento sustentável, haverá muitos erros. É natural que isso

aconteça e torna-se necessário aprender rapidamente com eles. O que a

Natura está fazendo já é o estado da arte. Seu desafio será propagar isso fora

da empresa”.

John Elkington, co-fundador da organização inglesa SustainAbility

Outro fato interessante e abordado no formulário aplicado aos empregados

da Natura foi sua opinião em relação aos consumidores. No formulário, era feita a

seguinte afirmação:

“O meio ambiente está constantemente ameaçado pelas ações do homem. O

fato de a Natura se preocupar com o uso sustentável da biodiversidade é

considerado importante quando o consumidor escolhe os produtos da empresa”.

FIGURA 24: Opinião dos funcionários em relação à valorização dada pelos

consumidores

0

3

7

10

0 0

02468

10

DC D NDNC C CC NA

Metade dos funcionários entrevistados concorda que existe valorização, mas

a outra metade fica dividida entre indiferença e a discordância.

150

5.10

O Consumidor Brasileiro e o Uso Sustentável da Biodiversidade

Nesse tópico será respondida a sétima questão intermediária:

Qual é a resposta do consumidor em relação a essa preocupação da

empresa com a natureza? Trata-se de um diferencial para o consumidor?

Durante a pesquisa sentiu-se a necessidade de incluir um questionário para

consumidores das classes A e B, tentando, de certa forma, confrontar o

posicionamento da empresa, a opinião dos funcionários e a percepção dos

consumidores em relação ao uso sustentável de produtos, em relação ao segmento

de cosméticos e à própria Natura.

O objetivo do questionário foi avaliar até que ponto os brasileiros se

preocupam com o uso sustentável da biodiversidade na hora de comprar produtos

para seu consumo. A seguir estão algumas das respostas obtidas e também os

comentários em relação às questões. O questionário foi dividido em duas partes, a

primeira sobre uso sustentável em geral com perguntas em escala likert e a

segunda sobre o segmento de cosméticos.

Ressalta-se que essa pesquisa, como já informado anteriormente, não tem o

objetivo de fazer inferências estatísticas até porque só 42 pessoas preencheram o

questionário – uma amostra muito pequena - mas o resultado obtido não se torna

menos interessante por abranger um pequeno grupo.

Ao serem questionados se o uso sustentável de recursos da natureza era

considerado ao realizar uma compra, 59% concordam e 24% concordam

totalmente.

FIGURA 25: A importância do uso sustentável de recursos da natureza

151

0% 6% 12%

59%

24%

0%0%

20%

40%

60%

80%

DC D NDNC C CC NA

DC D NDNC C CC NA

“Sendo totalmente sincera, pensando isoladamente de outros fatores, acho

que este é um fator relevante. Mas acho que talvez, se tivesse que fazer um

ranking dos atributos a serem considerados na tomada de decisão, ele não

apareceria entre os cinco primeiros. Assim, esta questão é importante, mas

talvez não seja tão importante quanto outras¨.

“Devo dizer que não sou das mais politicamente corretas. Assim, não existe

uma proatividade da minha parte para buscar saber que marcas são

recicláveis e fazem uso sustentável do que extraem. No entanto, se, na hora da

escolha, um produto vem com uma aviso indicando que é reciclável ou que ele

é ecologicamente responsável, eu dou preferência a ele”.

Ao serem questionados se estariam dispostos a pagar um pouco mais por

produtos recicláveis, a resposta foi surpreendente porque 50% concordam e 38%

concordam totalmente.

FIGURA 26: Disposição em pagar um preço mais alto pelos produtos

0%13%

0%

50%38%

0%0%

20%

40%

60%

80%

DC D NDNC C CC NA

DC D NDNC C CC NA

Outro ponto levantado na pesquisa foi se as pessoas concordavam com os

testes de produtos realizados em animais e o resultado foi bem equilibrado, mas

de certa forma um pouco incoerente: 83% das pessoas se preocupam com o uso

sustentável da natureza, mas 34% dos entrevistados não se importam que testes

sejam feitos em animais, 28% são indiferentes aos testes realizados e a parcela

que discorda com os testes soma 39%.

152

FIGURA 27: Teste de produtos em animais

11%28% 28% 28%

6% 0%0%

20%

40%

60%

80%

DC D NDNC C CC NA

DC D NDNC C CC NA

“Nunca busquei informações mais detalhadas sobre as marcas que uso. No

entanto, se souber que uma das marcas que uso faz testes em animais vou

preferir evitá-la”.

“Dizer que alguém se importa e fica aborrecido com testes em animais é

hipocrisia; vai testar em quem, seres humanos?”.

“Eu trabalho em uma empresa farmacêutica, posso garantir que teste em

animais faz parte da evolução da história da humanidade e são esses testes

que garantem o avanço de diversas áreas, principalmente as relacionadas

com questões médicas”.

“Nós matamos animais para comer, então não vejo nada de absurdo em

testar produtos em animais porque, pelo menos na maioria das vezes,

permanecem vivos”.

O uso de embalagens recicláveis é a preferência da maioria dos

entrevistados, mas a possibilidade de adquirir produtos em embalagem refil ganha

a unanimidade na preferência dos pesquisados.

153

FIGURA 28: Embalagem reciclável

0% 6%18%

29%

47%

0%0%

20%

40%

60%

80%

DC D NDNC C CC NA

DC D NDNC C CC NA

FIGURA 29: Produto em refil

0% 0% 0%

90%

10%0%

0%20%

40%60%80%

DC D NDNC C CC NA

DC D NDNC C CC NA

“Por exemplo, se tiver que escolher por um shampoo da Wella ou da Loreal,

que na minha opinião têm características e nível de qualidade muito

semelhantes, uma embalagem reciclável poderia influenciar a minha

escolha”.

“Prefiro sempre comprar refil, principalmente porque é mais barato”.

“Se o benefício financeiro não é muito relevante, muitas vezes acabo optando

pela embalagem normal por ser completa e ter melhor apresentação”.

“Não compraria um produto de qualidade um pouco inferior porque sua

embalagem é reciclável ou porque possui refil”.

Na segunda parte do questionário, onde as perguntas foram sobre o

segmento de cosméticos concorrentes nesse mercado e sobre a Natura, as

perguntas envolviam análise de características, fazendo um ranking de

preferência, e eram abertas a comentários. Foram dados depoimentos

interessantes.

Na Figura 30 estão tabuladas as respostas para a questão: “Que

características são importantes na escolha do produto?”.

154

O consumidor podia escolher mais de uma opção, colocando a ordem de

importância dada a cada item.

FIGURA 30: Percentual de consumidores que citaram cada característica

18%

7% 9%5%

22%

11%5%5%

16%

0%5%

10%15%20%25%

Cheiro

Consis

tência

Preço

Durabil

idade

Ingred

. Natu

rais

Varied

ade C

ores

Marca

Refil

Outros

Principais observações sobre a ordem de classificação colocada pelos

consumidores:

A característica cheiro foi uma das características que apareceu como

segunda opção de 60% dos consumidores entrevistados;

A característica marca conhecida foi uma das características que

apareceu como primeira opção de 90% dos consumidores entrevistados;

A característica preço foi a terceira opção de 70% dos consumidores

das classes A e B;

Na opção “outros” foram citados qualidade, desempenho, indicação de

amigo e dermatologista.

FIGURA 31: Marcas utilizadas pelos consumidores

7%

21%

10%5%

19%

2%

16%21%

0%5%

10%15%20%25%

L´Oréa

lNíve

a

Natura

Avon

O Boti

cário

L´Occ

itane

John

son

Outros

Principais observações sobre a ordem de classificação colocada pelos

155

consumidores:

Todos os consumidores que escolheram O Boticário escolheram

também a Natura;

Na opção “outros” foram citados MAC, Biotherm, Clinic, Neutrogena,

La Roche-Posay, Avène, Vichie e Lancôme.

Essa questão torna-se interessante principalmente no que diz respeito às

marcas citadas por alguns consumidores:

A MAC é uma empresa canadense que entrou no Brasil há cerca de 7

anos em São Paulo no Shopping Iguatemi. Ela possui uma grande

variedade de produtos e cores – que é seu diferencial e por isso é a

marca mais utilizada por profissionais;

Muitos consumidores não associam a marca ao fabricante. Esse ponto

inclusive já fez empresas como a Unilever realizar uma campanha de

reforço à marca e aumentar o logotipo da empresa em todas as

embalagens de seus produtos. Por exemplo, os produtos Biotherm, La

Roche-Posay e Lancôme são todos da L´Oréal, e Neutrogena é uma das

principais marcas da Johnson & Johnsosn.

As duas últimas questões do questionário foram sobre a Natura, visando a

identificar quais características atraem seus consumidores e quais características

afastam os consumidores. A Figura 32 mostra os principais motivos.

FIGURA 32: O que leva os consumidores a comprarem produtos Natura

5%0%

13%18%

4%5%

31%

11%13%

0%5%

10%15%20%25%30%35%

Cheiro

Preço

Durabil

idade

Ingred

. Natu

rais

Varied

ade C

ores

Refil

Qualid

ade

Biodive

rsida

de

Não us

a

Depoimentos dados sobre as razões que levam o consumidor a desistir de

156

consumir produtos Natura:

“A minha compra de maquiagem muitas vezes é por impulso. Assim, é difícil

eu comprar Natura porque tem que pedir, demora para chegar e eu não posso

ver o produto. Maquiagem é bom ver, confirmar se é do tom da sua pele, esse

tipo de coisa”.

“Eu até comprava Natura com uma revendedora que trabalhava comigo, mas

ela saiu da empresa... tenho preguiça de achar outra pessoa e também acho

desagradável ter que comprar por uma intermediária... eles deviam ter lojas”.

“Comprava sempre pelo site da empresa, mas agora temos que usar o

Submarino e ainda temos que pagar frete, o que não acontecia antes.... e no

site do Submarino não tem todos os produtos”.

“Não sei como alguém pode escolher maquiagem sem pegar na mão...

não consigo olhar a cor em uma revista e saber se ela vai funcionar ou

não... e isso já me trouxe problemas... não uso mais Natura”.

Nos comentários adicionais foi encontrado um depoimento que, de certa

forma, engloba todos os outros realizados:

“Em regra, não nos preocupamos com o impacto que determinado produto

possa causar ao meio-ambiente, mas sim com os resultados advindos dele. Ao

comprarmos um produto, não paramos para pensar a respeito da sua

procedência, se pode causar danos ao meio-ambiente, se para seu

aprimoramento foram feitos testes com animais etc. Esses não são os critérios

adotados pela maioria de nós no momento da escolha do produto, apesar de

achar que deveríamos começar a fazer tais questionamentos pelos motivos

que todos nós já conhecemos...”.

157

6

Discussão e Considerações Finais

A natureza é, sem dúvida, uma grande prestadora de serviços para a

humanidade, mas estamos retirando mais do que ela pode dar e causando vários

tipos de desequilíbrio, em dimensão nunca vista anteriormente.

Reverter um processo de desmatamento da magnitude do brasileiro e mudar

a mentalidade de empresários, agricultores, governantes e da população não é uma

tarefa simples e nem de curto prazo. Mas, com certeza, vale a pena persistir na

conscientização, isso porque o Brasil tem a segunda maior cobertura de terra do

planeta atrás apenas da Rússia.

A Natura foi uma das empresas pioneiras no uso sustentável da

biodiversidade brasileira no setor de cosméticos em 2000. A empresa vem

colhendo bons resultados desde então, garantindo sua liderança no mercado

brasileiro e ganhando espaço no mercado internacional. De acordo com os dados

levantados, pode-se inferir que quando usada corretamente, a extração de insumos

da natureza é altamente lucrativa e a melhor parte é que estamos tratando de um

recurso renovável.

6.1

Discussão

Ao retornarmos ao objetivo principal da pesquisa que buscou responder a

pergunta abaixo, acreditamos que ele foi plenamente atendido:

A estratégia atual da Natura é adequada à empresa e ao contexto de

globalização para garantir seu sucesso sustentado com a devida consideração

à biodiversidade?

De acordo com a pesquisa realizada, a Natura adota uma estratégia de

158

liderança de diferenciação por qualidade e por produto voltada para o

desenvolvimento sustentável da biodiversidade. Sua preocupação em relação à

diferenciação por meio da qualidade é reforçada no próprio logotipo da empresa,

na frase bem estar bem. Encontramos evidências da sua orientação para o

desenvolvimento sustentável na definição de suas crenças e na sua razão de ser,

conforme abordado no Capítulo 5 referente aos resultados.

A estratégia da Natura está presente na expressão prática de suas crenças e

valores – seja no desenvolvimento de produtos, seja na qualidade das relações

estabelecidas com fornecedores, comunidades e consumidores ou na inovação

permanente. No centro dessa estratégia está a ampliação da liderança no mercado

brasileiro e a consolidação da empresa na América Latina e na Europa.

A partir dos resultados expostos no Capítulo 5 podemos constatar que a

estratégia da Natura é adequada ao contexto brasileiro.

A adequação estratégica da Natura pode ser confirmada por meio dos

resultados obtidos pela empresa nos últimos anos. Os dados levantados nos

mostram crescimento constante tanto na receita quanto no lucro da empresa.

Mas, de todos os fatos que comprovam a sua adequação estratégica, o mais

surpreendente é que a Natura surgiu há 36 anos a partir da idéia de três sócios –

Pedro Luiz Barreiros Passos, Guilherme Peirão Leal e Antonio Luiz da Cunha

Seabra, que abriram uma micro-empresa de cosméticos que se limitava a atender

alguns bairros da capital paulista. Hoje a empresa gera receita bruta que

ultrapassa 2,8 bilhões de reais (resultado estimado para o exercício de 2005) e

seus sócios acabaram de entrar na lista dos mais ricos do planeta, elaborada

anualmente pela Revista americana Forbes, ambos com patrimônio estimado em

1,4 bilhão de dólares. De acordo com matéria da Revista Veja de 15/03/2006, a

entrada dos sócios na lista da Forbes pode estar relacionada com a abertura de

capital da empresa.

O capital da Natura foi aberto em maio de 2004 quando a empresa, que já

tinha uma receita bruta que girava em torno de 2 bilhões de reais ao ano, deu um

passo muito importante na sua trajetória ao se lançar no mercado de ações na

Bolsa de Valores de São Paulo. A demanda por suas ações foi uma surpresa não

só para o mercado financeiro, mas para a própria empresa e para seus

concorrentes. A procura por suas ações foi dez vezes maior que o esperado e sua

159

rentabilidade no primeiro ano ficou acima de 100%.

É impossível negar a sua alta capacidade de geração de caixa, o que garante

retorno a seus acionistas superior à média do mercado e reinvestimento de parte

do seu lucro em novas estratégias de expansão nacional ou internacional.

O excelente desempenho financeiro da organização é, sem dúvida, o que

permite as constantes inovações, as melhorias de infra-estrutura, as metas ousadas

e o investimento direto no exterior.

Um ponto que fica claro na pesquisa realizada é o fato de a Natura já definir

seu posicionamento como uma empresa internacional que vai continuar sua

expansão para novos mercados. Fato que nos leva a concluir que sua estratégia de

internacionalização também é considerada adequada e que vem garantindo

retornos satisfatórios para a empresa e para seus acionistas.

A Natura também surpreende o mercado com a escolha adotada para a sua

estratégia de internacionalização. Ao contrário da maior parte das empresas

brasileiras, que procuram usar alianças estratégicas para iniciar seus processos de

internacionalização visando a diluir os riscos e a compartilhar experiências

mútuas, ela adota o investimento direto no exterior sem a ajuda de parceiros.

Muitos questionam a razão para a Natura ir na contramão dessa tendência

do mercado, mas seus executivos são rápidos e enfáticos ao responderem a essa

questão. Segundo eles, a Natura até o momento não encontrou, no mercado, uma

empresa com a qual pudesse trocar conhecimentos e aumentar a vantagem

competitiva, então a abertura de toda a sua estratégia para um parceiro traz muito

mais riscos para o futuro e para o diferencial do seu negócio, do que investir

sozinha na entrada em outros países.

Realmente, ao analisarmos o mercado nacional de cosméticos, percebemos

que o maior concorrente da Natura em venda direta é a Avon, mas que esta não

tem, como plataforma de produção, o uso sustentável de recursos da natureza. Por

outro lado, o O Boticário se preocupa de certa forma com o uso sustentável, mas

tem uma estratégia de negócio completamente diferente. No Brasil adota lojas

próprias e franquias, e, no exterior, só franquias, e assim mesmo, de franqueados

com alguma relação com os brasileiros que já mantêm negócios com a empresa,

para evitar riscos.

No mercado internacional temos a Body Shop, que talvez seja a empresa que

160

mais se adequasse a uma parceria internacional com a Natura. Mas essa empresa

inglesa, além de já estar consolidada no mercado, não admite testes realizados em

animais, e a Natura, embora tenha acordado com a comunidade européia para até

o ano de 2009, terminar com estes testes, ainda tenta negociar esse fato com a

ANVISA e com o Ministério da Saúde, que exigem que alguns produtos sejam

testados em animais para que seja autorizada a sua comercialização.

Apesar de acreditar que não possui possíveis parceiros atualmente no

mercado, a Natura não está em busca de algum parceiro e nem demonstra

inclinação para mudar sua estratégia de internacionalização, que, segundo a

empresa, vem sendo bem-sucedida.

De fato, a Natura já ultrapassou a barreira inicial considerada como a parte

mais difícil do processo de internacionalização. Depois dos primeiros passos

realizados no processo de expansão internacional, agora a empresa pode se

consolidar nos países onde já entrou na América Latina e na Europa. Ao decidir

por continuar sua expansão para novos países, a empresa vai enfrentar riscos

menores que os iniciais e vai saber, pelas experiências anteriores, que é possível

se adaptar para atender a demanda dos diferentes tipos de mercado.

Sua adaptação ao mercado europeu, mudando totalmente seu modelo de

negócio adotado até então, para se adequar a um tipo de cultura diferente, só vem

corroborar o fato da Natura ter grande visão de mercado, o que a leva a adotar

estratégias que têm grande possibilidade de garantir-lhe o sucesso em qualquer

tipo de operação que venha a realizar.

O segmento de mercado em que atua é um dos poucos no Brasil que

permanece em crescimento de até dois dígitos, mesmo em épocas de crise

econômica no país. O segmento de cosméticos não mostra tendência de queda

significativa mesmo com crescimento percentual em 2005 sendo menor do que em

2004. O percentual de crescimento no faturamento do setor em 2005 foi de 15,4%,

enquanto em 2004 foi de 18,9%.

O modelo de negócio adotado pela empresa – a venda direta – ainda cresce

mais que a média das outras empresas no mercado porque as consultoras

procuram aumentar as vendas para reforçar o orçamento familiar, e várias pessoas

se inscrevem no programa da Natura para conseguirem se tornar consultoras na

esperança de equilibrar as finanças de suas famílias.

161

Sem dúvida, a Natura é uma das empresas brasileiras mais bem sucedidas

entre as que se internacionalizaram nos últimos anos em seu segmento de

mercado. Mas, como toda empresa, ela possui pontos fortes e fracos.

Por enquanto, suas forças mais do que superam suas fraquezas, mas a

Natura tem consciência de que não existe posição cativa que fique inabalável se a

empresa desistir da busca constante de aprimoramento e da correção de

imperfeições.

O fato de procurar meios para minimizar suas fraquezas e aumentar suas

forças é o que vai permitir a garantia de um desempenho acima da média do

mercado e a posição de liderança pelo maior período de tempo possível.

Foi buscando minimizar suas fraquezas que a empresa percebeu que

precisava urgentemente reformular seus sistemas de informação e a tecnologia

utilizada por estes. Com a expansão de mercado que ocorreu nos últimos anos, a

empresa não podia continuar com vários tipos de sistemas, desenvolvidos por

cada departamento de acordo com as suas necessidades, e que geravam uma série

de inconsistências em relatórios gerenciais. Além disso, as metodologias

utilizadas também precisavam ser revistas. A empresa resolveu atacar de uma só

vez esses problemas.

O objetivo do investimento em tecnologia é construir um grande sistema de

gerenciamento de informação que seja único, preciso, em tempo real e totalmente

integrado, envolvendo as diversas áreas da empresa.

Essa reestruturação, além de trazer a grande vantagem de eliminar algumas

fraquezas por meio da unificação e da resposta em tempo real, está permitindo que

a empresa reveja as metodologias que adota, e a informatização de todos os seus

processos, e e ainda mais as suas forças, otimizando os sistemas educacionais e de

avaliação de desempenho para manter seus funcionários motivados.

Esse novo sistema de tecnologia começou a ser implantado em 2005 para

atender não apenas as necessidades do mercado nacional, mas também do

mercado internacional -que passou a ser o grande foco da empresa nos últimos

anos e que tem a perspectiva de se consolidar em 2006 com a entrada em novos

países da América Latina e em 2007 na Europa.

Outro ponto negativo da empresa é o fato de a estrutura organizacional ser

muito hierarquizada e centralizada. De acordo com o referencial teórico realizado,

162

o maior problema que esse tipo de estrutura acarretaria seria a falta de agilidade

no atendimento das necessidades dos clientes. No caso da Natura, essa estrutura

centralizada não gera problemas no contato direto com o cliente até porque existe

um intermediário nesse processo que é a consultora de venda. O que torna a

estrutura da empresa ser encarada como uma fraqueza real, é o fato de gerar uma

sobrecarga aos gerentes de níveis mais altos com tarefas operacionais que

poderiam ser facilmente delegadas e não provocariam a lentidão de processos

decisórios mais importantes e que não podem ser delegados.

De certa forma, a centralização e o fato da presidência ser ocupada por 3

pessoas nos leva a acreditar que esse fator organizacional permanecerá como

fraqueza pelo menos no médio prazo. A própria história da empresa reforça essa

idéia.

A empresa precisa rever também o seu processo de comunicação em relação

aos seus funcionários. A comunicação informal da empresa pode ser tratada

como uma força potencial e não como real. Isso porque, embora haja um grande

esforço da empresa em tornar transparentes suas decisões estratégicas e os seus

projetos sociais e ambientais para os empregados, o processo não está totalmente

adequado. A comunicação não está sendo eficaz porque, conforme citado pela

maioria dos funcionários pesquisados, se as informações divulgadas pela empresa

não fazem parte do seu dia-a-dia no trabalho, eles simplesmente descartam o fato.

É o que acontece, por exemplo, com as informações sobre projetos sociais e

ambientais realizados pela empresa: grande parte dos funcionários não está

familiarizada com o assunto.

É possível que as áreas de Marketing e de Relações Institucionais tenham se

mostrado as mais envolvidas com os projetos sociais e ambientais da empresa

porque trata-se de informações relevantes para as suas funções.

Mas as fraquezas citadas anteriormente não possuem o mesmo peso que

suas forças, o que garante excelentes resultados à empresa e a visão de que ainda

pode melhorar suas deficiências organizacionais.

A Natura possui forças que permitem que a empresa maximize suas

oportunidades e minimize as ameaças que estão inseridas no contexto do mercado.

Conforme explicado anteriormente, o próprio modelo de negócio da Natura

– venda direta em um segmento de cosméticos - já representa uma força que

163

maximiza suas oportunidades mesmo quando o macroambiente econômico está

sofrendo com oscilações que podem levar a um período de recessão. Como vimos,

a empresa consegue até mesmo aumentar suas vendas nesses períodos de baixa na

economia.

Além disso, o fato de fazer o uso sustentável da biodiversidade brasileira

como um diferencial atrai o consumidor, principalmente no mercado

internacional.

Para garantir a sustentabilidade de seus insumos, a empresa possui sistemas

para medição de impactos ambientais desde 2000 e possui metas ousadas para

diminuir os danos causados por esses impactos na natureza.

Essas metas permitem que a Natura atinja seu compromisso ambiental e faz

com que suas ações sejam ainda mais valorizadas no mercado financeiro, porque a

empresa demonstra seu comprometimento e sua capacidade de cumprir suas metas

e de garantir a qualidade de insumos produtivos para o futuro.

A Natura é valorizada no mercado também pelas suas constantes inovações

em termos de produtos, insumos ou projetos sociais. A empresa está

constantemente investindo na modernização de laboratórios para garantir que os

mais diversos tipos de testes de substâncias possam ser realizados. Esses

laboratórios bem equipados proporcionam uma grande vantagem competitiva em

relação aos concorrentes.

A empresa costuma oferecer um bônus extra para incentivar os profissionais

químicos a descobrirem os benefícios de novas substâncias e em quais produtos

podem ser usadas. Mudanças em produtos já comercializados também recebem

bonificação extra. Foi o que ocorreu recentemente com os profissionais químicos

que substituíram o uso de gordura animal por óleo de palma na fabricação de

sabonetes.

Com esses investimentos em pesquisa, a empresa incentiva a criatividade de

seus funcionários, ao mesmo tempo em que melhora a composição de seus

produtos, atraindo ainda mais consumidores e aumentando o uso da

biodiversidade brasileira na sua produção.

O envolvimento dos seus 2 principais sócios (Pedro Luiz Barreiros Passos e

Guilherme Peirão Leal) com todas as decisões e áreas da empresa é um fato que

chama atenção dos funcionários e do mercado. Isso, ao mesmo tempo em que é

164

um fator positivo - porque eles conhecem toda a estrutura de negócio, as falhas, os

sucessos e têm uma enorme visão de negócio - traz preocupações para a diretoria

na questão da sucessão familiar da empresa. Vale ressaltar que o terceiro sócio

Antonio Luiz da Cunha Seabra hoje está apenas no conselho não fazendo mais

parte da diretoria da empresa.

Essa preocupação, de certa forma, foi minimizada pela contratação de uma

terceira pessoa que veio do mercado e foi preparada para assumir algumas

atividades da presidência, e pela própria entrada da Natura no mercado de ações,

que exige um grande comprometimento desta com o mercado e com seus

acionistas.

Podemos concluir que a Natura tem um grande potencial para crescer ainda

mais no mercado de cosméticos e manter sua posição de liderança.

6.2

Limitações e Oportunidades para Pesquisas Futuras

No que concerne às limitações da pesquisa, consideramos que estas não

comprometeram o resultado final do estudo e pudemos superá-las utilizando a

estratégia metodológica proposta por Yin (1996) de triangulação dos métodos:

utilização de vários instrumentos para a coleta de dados, tais como a pesquisa

documental e telematizada, o levantamento de percepções dos funcionários, por

meio de formulário estruturado e de entrevistas com executivos e consultoras de

vendas, de levantamento complementar envolvendo questionário com

consumidores, e da observação do próprio pesquisador.

No que tange às limitações relativas ao método de estudo de caso, uma

grande limitação é a impossibilidade de generalizações de seus resultados. Ou

seja, não existe validade estatística, ou de qualquer outra natureza, que possibilite,

de maneira confiável, a realização de inferências para outras organizações, ainda

que atuem no segmento de cosméticos e que tenham a venda direta como

estratégia de negócio.

O objetivo foi realizar uma pesquisa exploratória, não tendo nenhuma

pretensão de realizar inferências estatísticas. Assim, fica a sugestão para que

165

futuras pesquisas venham a complementar a pesquisa realizada, aprofundando:

A análise organizacional por meio de um número maior e, ao mesmo

tempo, significativo de funcionários, que permita fazer inferências

estatísticas; e

O entendimento do mercado consumidor, explorando o fato de a

estratégia da Natura no Brasil ser apenas através de venda direta, não

tendo nenhuma loja, e os possíveis impactos dessa decisão para os seus

resultados, uma vez que esse foi um ponto levantado pelos

consumidores ao serem questionados sobre as razões que os impedem

de comprar produtos da empresa.

O campo de pesquisa nesta área é extenso e merece ser estudado. Isto

porque podem surgir novas idéias ou soluções para estratégias organizacionais

que possam ser, ao mesmo tempo, economicamente viáveis e ecologicamente

corretas, visando a diminuir os danos ao ambiente e, assim, garantir uma

qualidade de vida melhor para as gerações futuras e o resultado esperado pelos

acionistas da empresa.

6.3

Contribuições para as áreas Acadêmica e Empresarial

É importante entendermos as estratégias bem sucedidas de empresas

brasileiras que estão se deparando com a saturação do mercado nacional e estão se

expandindo no mercado internacional.

Esse motivo faz com que essa pesquisa seja de grande relevância, tanto no

meio acadêmico quanto no meio empresarial, na medida em que trouxe lições que

podem ser úteis para novas pesquisas acadêmicas e novos projetos de

internacionalização.

Do ponto de vista da relevância acadêmica, este trabalho contribuiu para

diminuir a carência por estudos que abordem o processo de internacionalização de

empresas brasileiras, e que abordem empresas que tenham a venda direta como

modelo de negócio.

166

Do ponto de vista empresarial, a pesquisa confirmou sua relevância por

proporcionar o relato da experiência de uma empresa que, ao começar a se

internacionalizar, percebeu falhas internas que poderiam comprometer o resultado

desta expansão, tendo optado pela reestruturação interna antes de reiniciar seu

processo de internacionalização, e vem tendo sucesso em sua jornada.

A entrada da empresa na França em 2005 e suas perspectivas de

crescimento para outros países da América Latina em 2006 e da Europa em 2007,

vem corroborar para que outras organizações utilizem a experiência da Natura

como possíveis lições a serem adotadas ao decidirem se internacionalizar.

167

7

Referências Bibliográficas

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International Environmental Affairs, v.4 (1): p.56-68, 1992

ANDERSSON, S. The internationalization of the firm from an entrepreneurial

perspective, International Studies of Management and Organization, Spring,

v.30, p.65-94, 2000.

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Operating Techniques. New York: The Free Press, 1990, p. 29-75.

BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Reading,

MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1996.

BARNEY, Jay B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 2ª Ed. New

Jersey: Prentice Hall, 2001.

BARRETO, A. S. P. Internacionalização de empresas brasileiras: processos,

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175

8

ANEXOS 8.1

Fotos da loja da Natura em Paris 8.1.1

Frente da loja

Nessa foto a vitrine está bastante poluída, ou seja, com muitos cartazes o

que pode, de certa forma, parecer ao consumidor que a loja não é muito

organizada.

De acordo com as pessoas responsáveis pela loja, essa decoração era

temporária, e seria mantida somente no mês de dezembro de 2005, porque, no

segundo andar estava sendo promovida uma exposição de desenhos de artistas

brasileiros.

176

8.1.2

Escultura na entrada da loja

8.1.3

Fotos do interior da loja

A seguir, poderão ser vistas, as fotos internas da loja, com o display de

arrumação das prateleiras, que obedecem a ordem de cores e essências e não por

tipo de produto. Isto é, se a prateleira começa com maracujá, ficam dispostos

todos os produtos com essência de maracujá, não importando se, é shampoo, ou

condicionador, ou creme esfoliante, ou creme hidratante e etc.

Estão dispostas, também, fotos das bancadas de degustação de produtos,

onde o consumidor encontra, além de alguns produtos, o insumo original

responsável pela sua essência e pias disponíveis para testes de sabonetes e outros

produtos.

Infelizmente, devido à exposição com artistas brasileiros, que estava

ocorrendo no segundo andar, os responsáveis pela loja em Paris, não autorizaram

o uso de máquina fotográfica nesse espaço.

177

178

179

8.2

Entrevista Guiada para Executivos da Natura

A partir da próxima página se encontra a entrevista realizada com

executivos da Natura com o roteiro de perguntas guiadas. O roteiro está dividido

em 5 partes:

Estratégia

Internacionalização da Natura

Entrada da Natura na França

Diferenças nas estratégias adotadas

Biodiversidade

180

Entrevista para executivos da NATURA com roteiro de perguntas guiadas

É importante deixar claro que esta entrevista tem caráter estritamente acadêmico e

as informações aqui coletadas terão uso exclusivamente na pesquisa para a

dissertação de mestrado não sendo de nenhuma forma usada ou divulgada para

outros fins. O objetivo é entender a estratégia de internacionalização da Natura e o

diferencial no uso sustentável da biodiversidade.

Parte 1: Estratégia

1 Qual a estratégia adotada pela empresa? Como ela se diferencia no mercado?

2 Quais os principais concorrentes da Natura?

3 Quais seriam os pontos fortes e fracos da empresa?

4 Qual é a principal linha de produtos da Natura? Qual é o percentual que essa

linha representa no faturamento total da empresa?

5 Como foi a decisão da Natura ao fazer a oferta de suas ações no pregão da

Bolsa de Valores de São Paulo?

Parte 2: A Internacionalização da Natura

1 Como surgiu a idéia da internacionalização?

2 Quais as alternativas de estratégia de internacionalização que foram

cogitadas? Foram pensadas alianças, fusões, novas aquisições e investimento

próprio?

181

3 Por que a empresa optou por essa estratégia de internacionalização? Que

fatores foram levados em consideração? Foram construídos que tipo de

cenários?

4 Como a empresa foi estruturada para o início do processo de

internacionalização?

5 A produção é toda realizada no Brasil?

6 Quais foram os fatores positivos e/ou negativos, críticos para o sucesso

durante o processo de internacionalização?

7 O processo de internacionalização vai continuar? Quais os próximos

mercados a serem conquistados?

8 Como é feita a escolha dos países para aonde se expandir? Que tipo de

critério a empresa utiliza?

9 É feita uma pesquisa exploratória no país-alvo para entender como funciona o

mercado local e para analisar se os produtos da Natura se encaixam nas

necessidades dos consumidores e se provocam curiosidade que levará à

compra?

10 Como é tomada a decisão sobre os produtos: levar todo o portfólio, ou se

concentrar naqueles que já têm certa maturidade e são bem conhecidos no país

de origem?

11 Qual o tipo de comunicação a ser adotado nos novos mercados?

12 Qual o tempo médio esperado para retorno desses investimentos?

182

Parte 3: A entrada da Natura na França

1 A França tem um mercado de cosmético competitivo. Como surgiu a idéia de

entrar nesse país?

2 Que oportunidade e espaço a empresa pretendia conquistar? Como foi essa

decisão?

3 Por que ter loja na França e não ter loja no Brasil? Como foi a escolha do

local? Do design da loja?

4 Como vender a imagem da empresa na França para atrair a mídia e os novos

consumidores?

5 A Natura levou para a França um portfólio de produtos reduzido. Não

comercializam maquiagem, por exemplo. Qual foi a estratégia adotada?

Algum produto precisou sofrer modificações?

6 A Natura criou, na França, um conceito bem interessante de degustação de

produtos. Como surgiu essa idéia? Qual a reação dos consumidores?

7 A loja de Paris possui, no segundo andar, uma área de comercialização de

produtos diversos, tais como artesanato, vídeo, livros e até biscoitos. Qual é o

objetivo e o valor agregado que isso traz para a Natura? Reforçar a cultura

brasileira?

8 O fato de o país de origem ser o Brasil exerceu algum tipo de impacto na

avaliação dos produtos pelos consumidores estrangeiros? Na vitrine da loja

em Paris foi colocado no vidro Natura Brasil; essa referência ao país é um

diferencial?

183

9 Em relação aos preços, qual a estratégia adotada? Existem alguns perfumes

sendo vendidos a 60 euros, não é um preço elevado mesmo para o padrão

europeu?

Parte 4: Diferenças nas estratégias adotadas

1 Por que entrar em um mercado de certa forma desconhecido de maneira

diferente como a trabalhada no Brasil? Por que continuar aqui apenas com

consultoras e não investir em lojas, pelo menos em São Paulo e no Rio de

Janeiro?

2 A Natura já fez algum tipo de pesquisa para avaliar se perde vendas por não

ter um contato mais direto através de um stand de vendas? O conceito de

degustação não funcionaria no Brasil?

3 As vendas pela Internet eram distribuídas pela própria Natura e hoje existe

uma parceria com o Submarino. Por que isso foi feito? Custo?

Parte 5: Biodiversidade

1 Até que ponto é um diferencial, para os negócios da empresa, fazer uso

sustentável da biodiversidade? Seria apenas para garantir produtos no futuro?

2 Como a Natura consegue disseminar a cultura da responsabilidade ambiental

entre colaboradores e as equipes de venda?

3 Como é a resposta do consumidor em relação a essa preocupação da empresa

com a natureza? O consumidor valoriza esse fato como um diferencial?

Existem pesquisas realizadas pela empresa sobre o assunto?

184

4 Quais são os processos para medir, monitorar e auditar os aspectos ambientais

associados ao consumo de recursos naturais e à geração de resíduos?

5 Qual o percentual do faturamento destinado a pesquisa e desenvolvimento?

6 A Natura pretende ser uma nova Body Shop? A empresa realiza teste em

animais?

7 Qual é o grande diferencial da Natura?

185

8.3

Entrevista Guiada para Consultoras da Natura

Na página seguinte se encontra a entrevista que foi realizada com

consultoras Natura. A idéia inicial era entrevistar dez consultoras e uma

coordenadora de consultoras, mas algumas pessoas não quiseram participar da

entrevista. Conseguimos fazer a entrevista com cinco consultoras para validar e

complementar as informações.

Foi feito um acordo com as consultoras da Natura que seus nomes não

seriam divulgados porque elas não sabiam se podiam fornecer as informações sem

a autorização da empresa. Em nenhum momento quiseram desistir ou se negaram

a responder as perguntas realizadas.

Como a Natura no Brasil e na América Latina só vende seus produtos

através de consultoras, se fez necessário entender como funciona essa relação

entre a empresa e suas consultoras, já que a empresa não investe em lojas nessas

regiões.

186

Entrevista para consultoras da NATURA com roteiro de perguntas guiadas

É importante deixar claro que esta entrevista tem caráter estritamente acadêmico e

as informações aqui coletadas terão uso exclusivamente na pesquisa para a

dissertação de mestrado não sendo de nenhuma forma usada ou divulgada para

outros fins. O objetivo é entender a relação existente entre as consultoras e a

Natura.

Perguntas:

1. O que levou você a decidir ser uma consultora Natura?

2. Como é o processo de seleção para se tornar uma consultora da empresa?

3. Existem limites mínimo e máximo de idade para ser consultora?

4. É exigido algum nível de escolaridade por parte da Natura para ser

consultora?

5. Existe um limite de consultoras por região?

6. As consultoras possuem algum vínculo de trabalho com a Natura ou com

alguma outra empresa terceirizada?

7. Eles oferecem treinamento para as consultoras?

8. Qual o tipo de treinamento realizado? Eles são obrigatórios? Qual é a

freqüência? Todas as consultoras podem participar?

9. Quais as obrigações de uma consultora em relação à empresa?

187

10. A Natura estabelece uma meta de vendas mensal? Qual é a meta?

11. Vocês possuem algum bônus ou alguma premiação caso vendam grande

quantidade de um produto?

12. Vocês recebem algum tipo de material, como amostras, mostruário de

produtos, brindes e prospectos para ajudar na venda?

13. Vocês recebem informações sobre lançamentos com antecedência?

Participam de testes dos produtos?

14. O fato de a Natura ser uma empresa voltada para o uso sustentável da

biodiversidade é um diferencial para as vendas? Os consumidores

valorizam essa postura da empresa?

15. A Natura desenvolve um projeto chamado Crer para Ver onde a renda é

revertida para ações sociais. A empresa cria opções de produtos que não

fazem parte de seu portfólio, tais como camiseta, caneta, caneca e outros,

para vender e arrecadar fundos para esses projetos. Como é a aceitação

desses produtos por parte das consumidoras?

16. A empresa divulga informações para as consultoras sobre seus projetos

sociais e ambientais?

17. Vocês têm reuniões periódicas com pessoas da empresa? Quais os

departamentos que interagem com as consultoras? Logística, cobrança,

etc?

18. Como vocês passam e recebem os pedidos de suas clientes?

188

19. A Natura estabelece algum tipo de mínimo e/ou de máximo por pedido de

compras?

20. Como é realizada prestação de contas com a empresa sobre as vendas

realizadas? Como é feito o pagamento dos produtos à Natura? Vocês

repassam o pagamento que recebem dos clientes e eles pagam uma

comissão?

21. Como é calculada a remuneração das consultoras?

22. Se a consultora decide parar de vender os produtos, ela precisa comunicar

à empresa com que antecedência?

189

8.4

Formulário sobre Recursos e Competências Organizacionais

Na página seguinte se encontra o formulário cuja idéia inicial era distribuir

para 50 funcionários da Natura de diversas áreas com o objetivo de levantar as

competências mais críticas para o negócio. Mas a empresa não permitiu que o

formulário fosse tão amplamente distribuído aos seus funcionários e só

conseguimos que 20 funcionários participassem da pesquisa.

190

Pesquisa sobre Recursos / Competências Organizacionais

Objetivo: colher subsídios para validar a relevância dos recursos / competências que

influenciam na estratégia da Natura e avaliar sua adequação estratégica.

Destinatário: profissionais da Natura que conheçam os processos da organização.

Resultado esperado: respostas que retratem de maneira fiel às percepções dos

funcionários da Natura a respeito dos recursos e competências organizacionais relevantes

para a estratégia da empresa.

Confidencialidade: a finalidade deste questionário é estritamente acadêmica, sendo os

dados coletados utilizados apenas para fins desta pesquisa de mestrado sob orientação da

Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares. Assim, não serão, sob qualquer hipótese,

repassados a terceiros nem serão apresentados como uma posição “oficial” da empresa.

Desde já agradeço por sua colaboração na pesquisa!

Observações para preenchimento:

1. Não é necessário se identificar.

2. Para responder às questões, basta assinalar ao lado das opções dadas.

3. Se por alguma razão uma questão não puder ser respondida, ignore-a e passe para a

próxima questão.

4. Quaisquer informações adicionais que não possuam espaço no local para observações, elas

podem ser feitas em folhas avulsas anexas ao questionário.

5. Atenção! Algumas questões contêm instruções especiais de preenchimento que são

encontradas na próxima página.

191

Instruções para preenchimento:

Formato:

As perguntas, em sua maioria são do tipo “Avalie a seguinte afirmação”,

e a resposta deverá ser dada ao lado direito onde estarão dispostos cinco

quadrados que enquadram a opção que melhor reflete a visão do

pesquisado, em ordem crescente de concordância:

Exemplo

DC D NDNC C CC NA

Legenda:

DC Discordo Completamente

D Discordo

NDNC Nem Concordo Nem Discordo

C Concordo

CC Concordo Completamente

NA Não se Aplica

Nas perguntas em que for considerado necessário mais de uma resposta,

por favor, enumere as opções em ordem de relevância.

Exemplo

1 - para o mais importante dentre os escolhidos

2 - para o próximo mais importante no preenchimento e assim por diante.

Em algumas perguntas, existe um espaço para comentários logo abaixo

das opções de resposta, mas seu preenchimento é opcional.

192

Estratégia da Natura

1 Qual a estratégia competitiva utilizada pela Natura?

Diferenciação por preço (alto ou baixo)

Diferenciação por qualidade

Diferenciação por produtos

Diferenciação por marca

Não diferenciado

Desconheço a estratégia

Outras. Qual? _______________________

2 Qual o(s) seu(s) principal (is) concorrente(s)?

L’Oréal

Nívea

Body Shop

Avon

O Boticário

Contém 1 grama

Johnson & Johnson

Outro. Qual? __________________________

3 Para qual stakeholder sua empresa está mais preocupada e direcionada? Por

favor, marque apenas uma opção.

Direcionada aos empregados.

Direcionada as consultoras de vendas.

Direcionada aos acionistas.

Direcionada aos clientes.

Direcionada aos interesses da comunidade.

Direcionada aos fornecedores.

Não é direcionada a um único stakeholder.

193

4 A empresa divulga para os funcionários a importância e os projetos que ela

realiza envolvendo a biodiversidade.

DC D NDNC C CC NA

5 Você, como funcionário(a) da empresa, saberia descrever os projetos

ambientais da Natura.

DC D NDNC C CC NA

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

6 Quanto aos novos mercados da Natura, quais países ela possui apenas loja e

não trabalha com consultoras?

México

Chile

França

Alemanha

Em nenhum país, a empresa sempre trabalha com consultoras.

7 A Natura é uma empresa para construir carreira e para trabalhar por muitos

anos.

DC D NDNC C CC NA

194

8 Você indicaria a Natura para um amigo trabalhar.

DC D NDNC C CC NA

Recursos e Competências Organizacionais da Natura

Para facilitar o entendimento, as afirmações estão agrupadas em cinco dimensões:

organizacional, tecnológica, física, pessoas e financeira. Avalie-as conforme sua

percepção sobre a questão.

Dimensão Organizacional

9 A estrutura organizacional da Natura é hierarquizada e centralizada.

DC D NDNC C CC NA

10 Você poderia justificar a sua resposta anterior?

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

11 A empresa possui plano de carreira para os funcionários.

DC D NDNC C CC NA

12 A sua empresa possui remuneração variável por desempenho.

195

DC D NDNC C CC NA

13 Os sistemas de avaliação de desempenho são explicados, abrangentes,

consistentes e adaptáveis às mudanças, além de estarem alinhados com as

metas estratégicas da empresa e com os indicadores econômicos e ambientais.

DC D NDNC C CC NA

14 Os sistemas de auditoria são amplos, consistentes e aderentes aos sistemas de

avaliação de desempenho, de modo a validar os processos de negócio da

organização e a validar os indicadores de desempenho apurados em todos os

níveis.

DC D NDNC C CC NA

15 Existem equipes com atuação multidisciplinar na empresa, mas as atividades

estão vinculadas a uma estrutura departamental.

DC D NDNC C CC NA

16 Existe sistema claramente definido de reconhecimento para avaliação do

desempenho dos funcionários de acordo com suas metas.

DC D NDNC C CC NA

196

17 A empresa investe na capacitação de seus profissionais, por meio de

treinamentos internos e/ou externos.

DC D NDNC C CC NA

18 A empresa implantou sistema de Intranet, visando a garantir total

transparência na comunicação da empresa e a agilizar o fluxo de informações.

DC D NDNC C CC NA

19 A empresa possui um bom fluxo de comunicação sobre os objetivos e

atividades funcionais que envolvem toda a empresa, principalmente em

relação aos objetivos da organização como um todo e à sua estratégia.

DC D NDNC C CC NA

20 A empresa possui uma estratégia bem definida e existe preocupação das

lideranças para que os objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados.

DC D NDNC C CC NA

21 As organizações que extraem insumos da natureza devem fazer uso

sustentável dos recursos e devem utilizar um sistema de gestão ambiental

contendo todos os indicadores relacionados ao meio-ambiente e os meios para

acompanhar sua realização.

DC D NDNC C CC NA

197

Dimensão Tecnológica

22 Os sistemas específicos relacionados à operação da sua empresa priorizam a

segurança da população e dos empregados envolvidos no processo, bem como

o cuidado com o meio-ambiente.

DC D NDNC C CC NA

23 A empresa detém tecnologia para mensurar todos os indicadores de

desempenho estabelecidos.

DC D NDNC C CC NA

24 No que se refere à segurança ambiental, na empresa existe controle,

acompanhamento e metas para os impactos ambientais decorrentes do

funcionamento de uma indústria de cosméticos.

DC D NDNC C CC NA

25 A empresa possui tecnologia que integra todos os seus sistemas sejam

integrados como se fosse um único macro sistema.

DC D NDNC C CC NA

198

26 Na sua opinião, existe algum projeto que a empresa poderia implementar para

melhorar o seu desempenho.

DC D NDNC C CC NA

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Dimensão Física

27 No que se refere ao estudo da biodiversidade, a empresa possui laboratórios

específicos e equipados para estudo de novos insumos e para monitoramento

ambiental, com o objetivo de assegurar que a fabricação dos produtos não

esteja acarretando danos ao meio-ambiente.

DC D NDNC C CC NA

28 A construção do Espaço Natura - centro integrado de produção, logística,

pesquisa e desenvolvimento - foi um grande investimento em termos de infra-

estrutura. A empresa costuma investir em outros projetos de infra-estrutura.

DC D NDNC C CC NA

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199

Dimensão Pessoas

29 A contratação de novos funcionários, quando necessário, é sempre um fator

positivo.

DC D NDNC C CC NA

30 Equipes formadas por profissionais mais experientes e alguns recém-formados

podem criar um ambiente propício à inovação, à motivação e, principalmente

à perpetuação da expertise da empresa.

DC D NDNC C CC NA

31 A empresa estimula seus funcionários a contribuírem com novas idéias e/ou

com melhorias nos processos da organização.

DC D NDNC C CC NA

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32 A empresa possui plano de carreira e sempre que necessário investe em

treinamento.

DC D NDNC C CC NA

33 A empresa possui plano de benefícios compatíveis com o mercado.

200

DC D NDNC C CC NA

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Dimensão Financeira

34 A Natura possui indicadores para medir o desempenho econômico da

empresa.

DC D NDNC C CC NA

35 O ambiente competitivo no qual a empresa está inserida requer constante

preocupação com a participação de mercado, com as margens operacionais e

com o retorno dos investimentos.

DC D NDNC C CC NA

36 Na sua opinião, você acredita que os indicadores econômicos da empresa são

adequados?

Sim

Não

37 O sucessivo crescimento da Natura no Brasil e no exterior e seu reflexo no

fluxo de caixa da empresa geram a possibilidade de novos investimentos em

produtos, infra-estrutura e capacitação da sua equipe de colaboradores.

201

DC D NDNC C CC NA

Dimensão Ambiental

38 A Natura possui indicadores para medir a quantidade de resíduos tóxicos

gerados pela empresa.

DC D NDNC C CC NA

39 A Natura possui controle para medir a redução dos danos ao meio-ambiente.

DC D NDNC C CC NA

40 Você poderia citar um ou mais projetos da empresa para reduzir os danos ao

meio-ambiente?

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41 Na sua opinião, você acredita que os indicadores ambientais da empresa são

adequados e bem explorados pela empresa?

Sim

Não

202

42 Você poderia citar alguns dos indicadores ambientais utilizados pela Natura?

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43 O meio-ambiente está constantemente ameaçado pelas ações do homem. O

fato de a Natura se preocupar com o uso sustentável da biodiversidade é

considerado importante quando o consumidor escolhe os produtos da empresa.

DC D NDNC C CC NA

Espaço reservado para seus comentários, caso seja de seu interesse:

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Mais uma vez obrigada pelo seu tempo e sua colaboração.

203

8.5

Questionário sobre Percepção do Consumidor

Na página seguinte se encontra o questionário para avaliação da percepção

do consumidor. O objetivo desse questionário é avaliar até que ponto os

brasileiros se preocupam com o uso sustentável da Biodiversidade na hora de

comprar produtos para seu consumo.

A idéia inicial era conseguir levantar percepções de 70 consumidores, mas a

pesquisa teve que ser realizada com apenas 42 consumidores.

204

Pesquisa de opinião com consumidores em potencial

É importante esclarecer que esta pesquisa tem caráter estritamente acadêmico e as

informações aqui coletadas terão uso exclusivamente em uma dissertação de

mestrado não sendo de nenhuma forma usada ou divulgada para outros fins.

Formato:

As perguntas, em sua maioria são do tipo “Avalie a seguinte afirmação”.

Exemplo: Estou disposto a ajudar nessa pesquisa.

DC D NDNC C CC NA

Legenda:

DC Discordo Completamente

D Discordo

NDNC Nem Concordo Nem Discordo

C Concordo

CC Concordo Completamente

NA Não se Aplica

Nas perguntas em que for considerado necessário mais de uma resposta,

por favor, enumere as opções em ordem de relevância.

Exemplo

1 - para o mais importante dentre os escolhidos

2 - para o próximo mais importante no preenchimento e assim por diante.

205

1. O uso sustentável dos recursos da natureza é considerado um fator importante

ao comprar um produto.

DC D NDNC C CC NA

2. Você costuma pesquisar e dar preferência aos produtos recicláveis na sua

compra.

DC D NDNC C CC NA

3. Você não se importa que as empresas façam testes de produtos em animais.

DC D NDNC C CC NA

4. Você prefere consumir produtos de empresas preocupadas com a natureza e

voltadas para a responsabilidade social e ambiental.

DC D NDNC C CC NA

5. Você pagaria um pouco mais por um produto extraído de forma sustentável,

preservando, assim, os recursos da natureza.

DC D NDNC C CC NA

6. Você prefere consumir produtos que possuam embalagens recicláveis.

DC D NDNC C CC NA

206

7. Você costuma comprar refil quando o produto possui essa opção de

embalagem disponível no mercado

DC D NDNC C CC NA

Para responder as próximas perguntas, suponha que você esteja comprando

cremes e maquiagem.

8. Que características são importantes na escolha do produto? (Você pode

escolher mais de uma opção, colocando a ordem de preferência)

Cheiro

Consistência

Preço

Durabilidade

Ingredientes naturais

Variedade de cores e opções

Marca conhecida

Disponibilidade do produto em refil

Outras. Qual? _______________________

9. Quais as marcas que você costuma utilizar?

L’Oréal

Nívea

Natura

Avon

O Boticário

L´ Occitane

Johnson & Johnson

Outro. Qual? __________________________

Supondo que a empresa escolhida seja a Natura.

207

10. O que levaria você a consumir produtos da Natura?

Cheiro

Preço

Durabilidade

Ingredientes naturais

Variedade de cores e opções

Disponibilidade do produto em refil

Qualidade

Uso sustentável da Biodiversidade

Não usaria produtos Natura

Outras. Qual? _______________________

11. O que impede você de consumir produtos da Natura?

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Espaço reservado para comentários adicionais, caso seja de seu interesse:

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Obrigada pelo seu tempo e sua colaboração.

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