OFICINA Nº 16 Área: ORÇAMENTO PÚBLICO PLANEJAMENTO ... · ABOP Slide 1 Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas OFICINA Nº 16 Área:

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Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas

OFICINA Nº 16 Área: ORÇAMENTO PÚBLICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL COM FOCO NA QUALIDADE

DO GASTO

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Planejamento Estratégico

Referências acadêmicas

Roberto Kaplan e David Norton: Harvard (USA)

Bernard Marr: Cambridge (UK)

Henry Mintzberg: MIT Sloan School of Management

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Planejamento Estratégico Obras de referência

Strategy : Converting intangible assets into tangible outcomes - Norton and Kaplan

Key Performance Indicators - David Parmenter

Rise and Fall of Strategic Planing - Henry Mintzberg

Managing and Delivering Performance Bernard Marr

A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management – Henry Mintzberb

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O PLANEJAMENTO E A QUALIDADE DO GASTO PÚBLICO

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X

Demandas da Organização

Recursos Disponíveis Limitados

Efetividade do Gasto

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Gestão por Insumo ou por Resultado

Parcial aloca recursos quando surgem as demandas até atingir o limite autorizado de gasto.

Total prioriza as demandas recebidas, planeja e executa até atingir o limite autorizado de gasto.

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2 – Fatores relevantes para a

lidar com a situação

Organização Hoje

Transformação

Organização no Futuro

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ANÁLISE DOS PROCESSOS

ATUAIS

MODELAGEM DOS NOVOS PROCESSOS

IMPLANTAÇÃO DOS NOVOS PROCESSOS

GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS

Mapeamento de Processos

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Estruturar e organizar a organização

Gerir o conhecimento

Reduzir e otimizar os custos operacionais da organização

Mapeamento de Processos

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Cúpula Estratégica: direção da organização

Suporte Administrativo: - apoia a organização sem se envolver no trabalho operacional

Núcleo Operacional: operadores que executam o trabalho de fabricação dos produtos e a prestação dos serviços

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Suporte Técnico: analistas de controle que

efetivam as formas de padronização da

organização.

Linha Intermediária: conecta a cúpula estratégica

ao núcleo operacional pela cadeia de gerentes

intermediários que possui autoridade formal.

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Gestão Estratégica (PDCA)

REALIZAR CONSTRUÇÃO

COLETIVA (1)

CONSTRUIR OS PLANOS DE

AÇÃO (4)

MAPEAR OBJETIVOS, INICIATIVAS,

PROCESSOS & RECURSOS

(3)

CONSTRUIR REFERENCIAL

ESTRATÉGICO/TÁTICO/OPERA

CIONAL (2)

EXECUTAR, MONITORAR,

AVALIAR E AJUSTAR

(6)

COMUNICAR O PLANO

INTERNAMENTE (5)

EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

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Gestão de Recursos Humanos

CUSTOMIZAR TRILHAS (Gerencial

e Técnico) (3)

CRIAR TRILHAS DE TREINAMENTO

(2)

SELECIONAR PESSOAL (1)

MOTIVAR E RETER PESSOAL

(5) INTEGRAR PESSOAL

(4)

GESTÃO DE PESSOAL

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Gestão de Tecnologia

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Planejar para Alinhar

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Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas


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Alinhamento Estratégico

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Refletir e questionar o presente e o passado para

propor alternativas para o futuro.

Visualizar a Visão e alinhar os objetivos da organização

Integrar as funções da organização com seus

recursos para alcançar seus objetivos


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Reforçar decisões racionais em função de uma visão

ampliada de alternativas possíveis e de eventuais

mudanças de cenários

Estabelecer a estratégia necessária para viabilizar as

demandas dos stakeholders

.


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Planejamento e administração são inseparáveis. As decisões de planejamento constituem-se em um dos alicerces de um processo de gestão estratégica estruturado

Cabe ao Planejamento fornecer o referencial estratégico necessários ao PDCA, ou seja, Planejamento, Execução, Acompanhamento e Ações Corretivas


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Se possível promover a Construção Coletiva Envolver a participação mais ampla de pessoal possível Elaborar um planejamento com mais chances de obter o compromisso dos servidores A participação ampla agrega saberes locais, regionais e ainda a sinergia resultante da troca .


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Requisitos:

Conhecer o Balanced Scorecard

Noções de indicadores

Etapas:

Estabelecer os Valores

Estabelecer a Missão

Como elaborar o Planejamento?

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Desenvolver a Análise Situacional (SWOT) Estabelecer a Visão Definir as metas, que devem refletir os resultados

pretendidos pela organização em cada uma das dimensões do BSC

Traduzir as alternativas escolhidas em enunciados claros,

denominados de objetivos

Desenvolver os indicadores para os objetivos

Elaborar o Mapa Estratégico da organização

Etapas para o Planejamento

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3 – Balanced Scorecard

Norton & Kaplan

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Indicadores Balanceados de Desempenho

Metodologia de apoio a gestão estratégica

Mensuração das metas a partir da tradução da visão

em objetivos, indicadores e metas

Medições sob outras perspectivas além da

financeira, propiciando uma gestão de resultados

mais efetiva.

Balanced Scorecard (BSC)

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Materializa a visão (para onde iremos) e a estratégia da

empresa (como iremos) por meio de um mapa

estratégico de objetivos e indicadores, organizados

segundo quatro perspectivas diferentes: financeira,

cliente, processos internos e aprendizado e

crescimento.

Kaplan & Norton (1997: 24-25;44)

Balanced Scorecard

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Esses indicadores devem ser interligados para

comunicar um pequeno número de temas estratégicos

como o crescimento da organização, a redução de

riscos ou o aumento de produtividade

Kaplan & Norton (1997: 24-25;44)

Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard

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A – Balanced Scorecard VISÃO: SER A EMPRESA AÉREA PREFERIDA PELOS USUÁRIOS

FINANÇAS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para sermos bem sucedidos financeiramente como deveríamos ser vistor por nossos acionistas

Utilizar menos aviões

Número de passageiros/ aeronave

80% de ocupação de aeronave

CLIENTES Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Manter vôos no horário.

Vôos no horário/Total de vôos

90% de vôos no horário

PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcanças excelência

Agilizar preparação no solo

[(Tt-T(t-1)) ÷ T(t-1)]x100

(redução de 90% ) - 90%

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Alinhar o pessoal de terra

Pessoal de terra treinado/Total de pessoal em terra 100%

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Mapa Estratégico MISSÃO: racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados para a Sociedade

TRANSPARÊNCIA EFETIVIDADE

1. Processo orçamentário transparente e participativo

2. Orçamento indutor da efetividade de políticas públicos

4. Integração entre os atores do processo orçamentário ampliada

3. Orçamento Plurianual Implementado 5. Processo de comunicação

externa aprimorado

6. Impactos do orçamento na política macroeconômica identificados e avaliados

7. Processo orçamentário aprimorado continuamente e processo normativo aperfeiçoado

9. Gestão estratégica implantada

10. Plano de comunicação institucional desenvolvido e fortalecido

11. Processos de planejamento orçamentário apoiados por sistemas de informação - TI

12. Gestão de Pessoas

13. Capacidade de Monitoramento e Avaliação de Políticas Públicas Fortalecidas

APRE

NDI

ZADO

E CR

ESCI

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CESS

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RNO

S CL

IEN

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E SO

CIED

ADE

8. Metodologia de programação e execução Plurianual desenvolvida

VISÃO: Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais.

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Resultados esperados: Processos melhor definidos Servidores motivados e treinados Sistemas de informação aprimorados Execução monitorada Maior satisfação do cliente Insumos para a Gestão Estratégica Atingir a Visão

Balanced Scorecard

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Indicadores

Indicadores de desempenho são elementos

essenciais na gestão de qualquer organização

orientada para resultados

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o

que não se define, não se define o que não se

entende, não há sucesso no que não se gerencia.”

Deming

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Utildddeesbásicas para os indicadores:

aferir resultados (associados aos objetioe da organização)

avaliar se as dtildddee em curso estão conduzindo a organização aos objetioe (resultados) esperados. Esses indicadores são chamados direcionadores do desempenho.

Indicadores

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Indicadores

“Qualquer organização focada em resultados necessita

do uso de indicadores de desempenho no processo de

tomada de decisão”

Deming

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O uso de indicadores de desempenho pelas organizações é importante para a gestão por resultados e possibilita acompanhar o desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:

a) desempenho anterior x desempenho corrente;

b) desempenho corrente x padrão de comparação;

c) desempenho planejado x desempenho real.

Indicadores

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Conceito: levantamento de todo o processo necessário para gerar ou entregar produtos, serviços, seus resultados e impactos.

identifica as dimensões do desempenho, permitindo estabelecer em cada dimensão distintos objetos de mensuração

Permite a construção de painéis de acompanhamento da gestão.

Cadeia de Valores

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Elementos da Cadeia de Valor

Representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a geração dos impactos provenientes dos produtos/serviços. Os elementos da cadeia de valor são: Insumos (inputs); Processos/Projetos (ações); Produtos/serviços (outputs) Impactos (outcomes)

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Elementos da Cadeia de Valor

Mensurar o desempenho da organização com base nos elementos da Cadeia de Valor

Propiciar as organizações analisar as variáveis associadas ao cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos são requeridos, quais ações (processos, projetos etc.) são executadas, quantos e quais produtos/serviços são entregues e quais são os impactos finais alcançados.

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Elementos da Cadeia de Valor e suas Contribuições

Ações / Atividades Quais são as ações, processos e

projetos executados? Tempo médio de ciclo de processo?

Qual o custo de processo?

Insumos (inputs)

Quais são os recursos necessários para gerar os produtos/serviços estabelecidos?

Quantidade de recursos necessária?

Produtos (outputs) Quais produtos/serviços gerados? Quantidade de produtos/serviços?

Qualidade de produtos/serviços?

Impactos (outcomes) Quais mudanças os

produtos/serviços trazem para os beneficiários e a sociedade?

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Cadeia de Valores

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Economicidade

Obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo produto. Utiliza-se um benchmark externo. Exemplos:

Economicidade com a aquisição da Merenda Escolar = Gasto Total com merenda escolar/Menor custo de mercado para entregar as mesmas merendas (qualidade e quantidade) Índice de Economicidade de aquisições = Total gasto com as aquisições/Menor gasto de mercado possível para as aquisições

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Produtividade Relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos empregados, que é a relação entre o nível de produção e os recursos utilizados. Exemplos: GPPIB=Gasto público em relação ao PIB

TA = Tempo médio de atendimento ao cidadão

TMPLOA= Tempo médio para a elaboração do PLOA

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Eficiência Relação entre a produtividade obtida e uma produtividade de referência. Exemplos: GPPIB=Gasto público em relação ao PIB (produtividade) (GPPIB (t)/GPPIB (t-1)) (eficiência) TA = Tempo médio de atendimento ao cidadão (produtividade) (TA/TA de referência) (eficiência)

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Eficácia

Quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário de acordo com a meta estabelecida. Corresponde à relação entre o que realmente foi feito e o que foi planejado.

Exemplos:

Qualidade percebida dos serviços em relação à expectativa

Número de pessoas alfabetizadas em relação ao programado

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Efetividade

São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado para o beneficiário final. Mede o grau de utilidade dos resultados alcançados

Exemplos:

Expectativa média de vida da população

Nível geral de bem estar, desenvolvimento

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Análise Situacional

PLANEJAMENTO ANTERIOR

OBJETIVOS ALCANÇADOS

OBJETIVOS PERMANECEM

RESULTADOS RELEVANTES

RESULTADOS PREOCUPANTES

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SWOT

PROCESSOS

RECURSOS

CENÁRIOS

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Critérios para Construção de Cenários

Levantar junto a especialistas e na mídia, os aspectos Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal que possam influenciar na visão da organização.

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Critérios para construção de cenários

Focalizar nas forças responsáveis pelos resultados. Serem realisticamente possíveis. Serem igualmente prováveis, apontando para a

maioria das incertezas. Dispor de proposições não contraditórias. Construir no máximo 6 cenários. Compor um Plano Contingencial ao invés de um

Plano Determinístico.

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Desgaste na imagem política do Brasil

Legislação desatualizada e falta de dispositivo legal

que dê amparo e autonomia a SOF

Descrédito da sociedade em relação à

transparência e equidade

Crença limitante: “Se sempre foi assim, não

mudará”

Cenários Oficina - Ameaças

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Pré-sal, emenda 29 e PEC 300 representam risco

de aumento dos gastos/investimentos

Capacidade de investimentos está ficando

estrangulada

Aumento de carga tributária para o equilíbrio fiscal


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Estatísticas fiscais

Dependência de pessoas - não há substitutos no

mesmo nível

Crise econômica ofusca a necessidade da Lei de

Finanças

Surgiram sistemas concorrentes ao SIOP que

podem vir a ser utilizados nas setoriais


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Busca da qualidade, produtividade, inovação e

eficiência nas organizações

Momento de crescimento da economia nacional

Propiciar uma maior participação da sociedade no

desenvolvimento do país

Profissionalização dos setores público, privado e

organizações sociais

Cenários Oficina - Oportunidades

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Aumento dos investimentos no Brasil devido às

crises européia e americana, mas os EUA ainda são

os mais valorizados mesmo em crise

Crescimento econômico

Brasil terminará o ano de 2011 como a 6° maior

economia do Mundo, ultrapassando a Inglaterra

Reservas internacionais vultuosas


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Bancos brasileiros estão sólidos (bancos públicos fortes)

Inflação relativamente sob controle

Situação fiscal sólida

Relação divida/PIB declinante

Pouca dependência do mercado externo

Gestores econômicos do Brasil já acostumado com

crises


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Conquistar autonomia em TI

Aumentar a participação da sociedade no

orçamento (cursos), parceria com universidades

Intensificar o apoio aos estados – diagnósticos da

situação e das fragilidades dos estados – alguns

estados pedem o SIOP (sistema de TI) – fazem

orçamento em planilhas


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Crise européia e oportunidade do Brasil ganhar

espaço e se consolidar como uma das primeiras

economias mundiais

Momento do Brasil tentar entrar no mercado

chinês com produtos industrializado para

contrabalançar a exportação de commodities


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Legitimidade da instituição

Presença em todo o território nacional

Representação institucional em amplitude

nacional

Estrutura de apoio estratégico orçamentário

Visão sistêmica dos investimentos nacionai;

Pontos Fortes e Pontos Fracos

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Iniciativa em consolidar o planejamento

estratégico para que tenhamos visão de futuro;

Sistema de TI SIOP

Conclusão do Módulo da Receita com a liberação

da força de trabalho para outras prioridades

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Opiniões divergentes e sem consenso dento da organização

Pouca participação na elaboração das políticas públicas e prioridades orçamentárias

Falta de acompanhamento e continuidade dos projetos

Possível despreocupação com a crise e aumento dos gastos


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Comunicação deficiente

Ausência de um sistema de TI integrado e

participativo

Controle precário das informações, muitas vezes

apresentadas em planilhas de Excel apesar de já

ter o SIOP

Gestão estratégica não consolidada


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Servidores da SOF não acreditam em mudanças.

Crença limitante: “Se sempre foi assim, não

mudará”

Estrutura deficiente em Gestão de Pessoas. Não

dispõe de um sistema de gestão de competências

para definir os perfis das pessoas necessárias em

cada um dos processos


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Em 15 anos 50% dos colaboradores estarão aposentados

Cultura e processo fiscalizatório

Desarmonização política

Inexistência de um portal de transparência

Baixo comprometimento e alinhamento de objetivos

Burocracia criada pelo governo (convênios, contratos);

Estão sendo implantados relatórios e BI, mas ainda não

está estruturado;


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APO’s são alocados nos setoriais sem que haja uma políticas definida de alocação

Inexistência de política de concursos não assegura a renovação continuada de novos APO’s

Falta de Autonomia da SOF para os processos de aquisição

Consolidar a posição de órgão central e liderar os órgãos setoriais

Necessidade de ampliar a educação fiscal (SOFINHA)


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Fatores Críticos de Sucesso

Fatores que contribuem mais do que os demais para o sucesso do processo e consequentemente da organização.

Liderança da organização à frente do Planejamento Estratégico

Reuniões de acompanhamento e de liderança

Recursos Tangíveis e Intangíveis

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Devem refletir os valores entranhados na organização e ser totalmente independente das prioridades estratégicas.

Estabelece limites no comportamento das pessoas de uma organização.

Descrevem os princípios com os quais as pessoas em uma organização interagem com o mundo próximo e externo a elas.

Valores

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Devem ser de 5 a 7

De fáceis de memorização

Que possam ser colocados em um texto de forma mais simples que a missão e visão.

Os valores denominados “cookie-cutter” não diferenciam uma empresa/organização das demais. Caem na vala comum.

Valores

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Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de seus integrantes

Secretaria de Orçamento Federal: Responsabilidade, Respeito, Comunicação Comprometimento, Transparência, Articulação Proatividade, Competência, Honestidade Espírito de equipe, Confiabilidade e Reconhecimento

Valores

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Considerando as orientações anteriores, propor

um conjunto de valores para uma Escola Pública

de Ensino Médio

Valores

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Valores de uma Escola Pública de Ensino Médio

Ética

Comprometimento

Respeito

Espiritualidade

Construção do conhecimento

Valores

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Razão de ser, a finalidade principal da instituição.

Descrições precisas de por que uma organização existe e o que ela faz.

Elemento de ligação que mantém toda a organização unida em um período relativamente longo de tempo e estabelece os limites dentro dos quais a organização irá operar.

Missão

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Secretaria de Orçamento Federal Racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas com foco em resultados para a sociedade Harvard Law School Apoiar cuidadosamente os clientes na execução segura, profissional e bem sucedida de eventos na Escola de Direito de Harvard.

Missão - Exemplos

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Considerando o que foi dito anteriormente, propor uma Missão para um Escola Pública de Ensino Médio

Missão - Exemplos

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Escola Pública de Ensino Médio:

Formar um homem responsável, capaz de fazer

escolhas, de valorizar e interagir com a comunidade

e o mundo, visando o bem estar social, a

preservação do meio ambiente e a valorização da

vida.

Missão - Exemplos

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Representa as ambições de futuro da organização, quantitativos ou qualitativos, tais como:

se tornar o ator dominante em um determinado setor

atingir um determinado tamanho

superar um competidor específico

Tornar-se um modelo em um setor específico

Visão

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Imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio.

Visão

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É o que a instituição gostaria de ser

Aonde seria ideal chegar

Normalmente subjetiva

Espelha o perfil e as características dos dirigentes

Visão

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Principais atributos:

Baseada mais na intuição do que em análises objetivas

Posteriormente confirmada pelo planejamento estratégico

Deve ser desafiadora.

Visão

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Secretaria de Orçamento Federal:

Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais

Harvard Law School

Ser uma das principais organizações de apoio aos eventos na Universidade de Harvard.

Visão

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Visão da Escola Pública de Ensino Médio

Ser uma escola que desenvolva as potencialidades dos educandos através do trabalho integrado, buscando o envolvimento com a comunidade e com a qualidade da aprendizagem

Visão

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Diretrizes Estratégicas

Conjunto de instruções ou indicações para se levar a termo o planejamento, o negócio, etc, como: O Planejamento contará sempre com a participação da liderança da organização.

O financiamento das ações ocorrerá por intermédio de recursos orçamentários públicos, recomendando-se sempre que possível o uso de fontes alternativas.

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Alvos ou situações concretas que se pretende atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente definidas

Esse objetivos deverão atender às Perspectivas do Balanced Scorecard ou do Mapa de Criação de Valor

Objetivos

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Meta/Objetivo/Indicador

A fixação das metas desejadas para uma determinada organização, programa ou ação, simplifica em muito a determinação dos objetivos e dos indicadores.

Meta: Programa Nacional de Educação Fiscal disseminado em 60% da sociedade

Objetivo: Disseminar o PNEF na sociedade

Indicador de Resultados: grau de disseminação do PNEF na sociedade em percentual

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Meta: Acidentes nos estádios de futebol construídos no Brasil para a copa do mundo inferior a 0,5% por 1000 torcedores.

Objetivo: Construir estádios de futebol seguros no Brasil para a Copa do Mundo

Indicador de Resultado: (Número de acidentes em estádios por 1000 torcedores) x 100

Meta/Objetivo/Indicador

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L – PLANOS DE AÇÃO

.

METODOLOGIA 5W2H

QUEM WHO

COMO HOW

QUANDO WHEN

POR QUÊ WHY

O QUÊWHAT

ONDE WHERE

QUANTIDADE QUANTITY

QUANTO HOW MUCH

CUSTO COST

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L – PLANOS DE AÇÃO

.

PLANO DE AÇÃO

SERÁ APRESENTADO EM SEPARADO

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"The secret to being boring is to tell everything“ Voltaire

OBRIGADO!

Luiz Aires Maranhão Cerqueira Analista de Planejamento e Orçamento

Coordenador de Planejamento e Desenvolvimento Estratégico SOF/SEAGE/CGDIN/COPLA

[email protected]

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