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FACULDADE TECOMA
Bacharel em Administração
Elcimara Silveira Barbosa
ORÇAMENTO FINANCEIRO: UMA FERRAMENTA
PARA GESTÃO E CONTROLE DOS CUSTOS
Paracatu
2012
Elcimara Silveira Barbosa
ORÇAMENTO FINANCEIRO: UMA FERRAMENTA
PARA GESTÃO E CONTROLE DOS CUSTOS
Monografia apresentada a disciplina de
Estágio Supervisionado II, sob orientação do
professor Geraldo B. B. de Oliveira, como
requisito parcial para obtenção do titulo de
Bacharel em Administração, pela Faculdade
Tecsoma.
Orientador: Fernando Antunes
Paracatu
2012
Barbosa, Elcimara Silveira
Orçamento financeiro: Uma ferramenta para gestão e controle dos custos. Elcimara
Silveira Barbosa. Paracatu, 2012.
118 f.
Orientador: Fernando Antonio Antunes.
Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma – Programa de Graduação em
Administração.
1. Princípios da Administração Financeira. 2. Definição de Administração Financeira. 3.
Orçamento Financeiro. 4. Controle e Gestão e custo. I. Antunes, Fernando Antonio. II. Faculdade
Tecsoma de Paracatu.III. Título.
CDU 658.15
Elcimara Silveira Barbosa
ORÇAMENTO FINANCEIRO: UMA FERRAMENTA
PARA GESTÃO E CONTROLE DOS CUSTOS
Monografia apresentada ao curso de
Administração da Faculdade Tecsoma, como
requisito parcial para obtenção do titulo de
Bacharel em Administração.
Fernando Antonio Antunes
Orientador Teórico e Coordenador do Curso – TECSOMA
Geraldo B.B. de Oliveira
Orientador Metodológico – TECSOMA
Professor Membro da Banca – TECSOMA
Paracatu, _____ de Julho de 2012
Dedico este trabalho a Deus por me dar forças e
ajudar na superação de todos os desafios
enfrentados neste tempo. A todas as pessoas que
me ajudaram durante estes quatro anos de
muitas lutas e conquistas, de sorrisos, mas
também de lágrimas, a conquistar meu objetivo
profissional, tornando-me uma Administradora.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus que todos os dias me proporcionada tantas
bênçãos para que eu possa continuar minha caminha na busca da realização de meus
sonhos.
Aos meus pais, Elsi e Sudário, que tanto me apoiam para que este meu sonho se
concretize. As minhas Irmãs Elciane e Ildiane, que com pequenos gestos me ajudaram
na minha caminhada durantes esses anos. Aos meus Tios Orlando e Patrícia e as
pequenas Palloma, Eduarda e Helena, que sempre estiveram comigo, torcendo pelo meu
sucesso.
Ao meu namorado Wallyson José, que vem me acompanhando. Obrigada pelo
carinho, compreensão, apoio e a confiança a mim depositada, acreditando sempre no
meu sucesso.
Aos meus amigos, em especial aos grandes amigos Ana Lúcia, Débora, Rangel,
Cleber, Sandoval e todos aqueles que torcem todos os dias pelas minhas conquistas. Por
todos os meus familiares, que acompanham essa minha caminhada, mesmo que um
pouco distantes, mas nunca deixaram de apoiar e ajudar no que precisei e estiveram
rezando por mim continuamente.
Ao professor, coordenador e orientador Fernando Antunes, que com sua
paciência e dedicação, me ajudou no que precisei para a conclusão de mais este
trabalho.
A todos, meus sinceros agradecimentos.
O Planejamento é uma importante ferramenta para o sucesso de uma
empresa. (SANVICENTE E SANTOS, 2002, p. 16).
RESUMO
A Administração financeira é um importante estudo para todas as empresas, seja está de
pequeno ou grande porte. Sendo considerado sua importância, o presente estudo tem
como seu principal foco mostrar a importância de se ter uma boa administração
financeiras nas empresas, tomando como exemplo o estudo de caso da empresa
FERGASAN e através dos resultados apresentados, mostrar os problemas que foram
gerados devido a falta de uma boa administração financeira. Para a realização do estudo,
fez-se necessário a pesquisa bibliográfica sendo esta uma forma de explicar na teoria, os
motivos que levaram a empresa a chegar na situação atual. Após os estudos
relacionados com a área financeira, foi feito a coleta de dados da empresa para entender
na prática quais as causas que levaram a empresa aos problemas que foram
identificados. Com a aplicação da pesquisa, pode-se concluir que na FERGASAN
precisa se implantado o planejamento financeiro, programação de manutenções
preventivas e controle de custos para que a mesma consiga alcançar implantar uma
gestão financeira eficaz e capaz de reverter a situação que a empresa se encontra.
PALAVRAS-CHAVES: Administração financeira, planejamento financeiro,
programação de manutenção, manutenção preventiva, controle de custos, gestão
financeira.
ABSTRACT
The Financial Management is an important study for all businesses, whether is small or
large. Being considered its importance, this study has as its main focus to show the
importance of having a good financial management in business, taking as example the
case study company FERGASAN and through the results, we show the problems that
were generated due to lack of good financial management. For the study, it was
necessary to literature and this is one way to explain the theory, the reasons that led the
company to reach the current situation. After the studies related to the financial district,
was made to collect data from company to understand in practice what are the causes
that led the company to the problems that were identified. With the application of
research, one can conclude that the need to deploy FERGASAN financial planning,
scheduling, preventive maintenance and cost control so that it can deploy to achieve
effective financial management and able to reverse the situation that the company is .
KEYWORDS: Financial management, financial planning, maintenance scheduling,
preventive maintenance, cost control, financial management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 – Organograma da Empresa .................................................................... 18
FIGURA 2 – Uma apresentação esquemática do orçamento de vendas .................... 61
FIGURA 3 – Gráfico de Custos Versus Nível de Manutenção ................................. 73
FIGURA 4 – Gráfico Lucro Versus Disponibilidade ................................................ 73
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Cronograma de atividades ...................................................................... 22
TABELA 2 Recursos Materiais e Financeiros .......................................................... 24
TABELA 3 Principais instituições Financeiras ......................................................... 34
TABELA 4 Áreas de responsabilidade de uma empresa ........................................... 49
TABELA 5 Resultados periódicos de uma centro de investimento .......................... 50
TABELA 6 Plano de Contas de despesa por natureza ............................................... 51
TABELA 7 Empresa ABC: Plano de contas de despesas por centros de
responsabilidade ........................................................................................................
52
TABELA 8 Dados necessários para a projeção do balanço e fontes das estimativas
correspondentes .........................................................................................................
60
LISTA DE SIGLAS
FERGASAN – Ferreira, Gama e Santiago
MAMT – Mean Active Maintenence Time
HH – Horas Extras
ONU – Organização das Nações Unidas
LTDA - Limitada
EFD – Estoque Final Desejado
VO – Vendas Orçadas
EID – Estoque Inicial Desejado
PO – Produção Orçada
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
NBR – Norma Brasileira
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 15
2 PROJETO DE ESTÁGIO ................................................................................... 17
2.1 Dados da empresa ............................................................................................. 17
2.1.1 Razão Social .................................................................................................... 17
2.1.2 Nome Fantasia ................................................................................................ 17
2.1.3 Endereço .......................................................................................................... 17
2.1.4 CNPJ ................................................................................................................ 17
2.1.5 Inscrição Estadual .......................................................................................... 17
2.1.6 Quadro Societário ........................................................................................... 17
2.1.7 Capital Social .................................................................................................. 17
2.1.8 Organograma .................................................................................................. 18
2.2 Título........................................................................................................... 18
2.2.1 Tema ................................................................................................................ 18
2.3 Justificativa ................................................................................................ 19
2.4 Problematização ....................................................................................... 19
2.5 Hipótese .............................................................................................................. 20
2.6 Objetivos ............................................................................................................ 20
2.6.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 20
2.6.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 20
2.7 Metodologia do Trabalho ................................................................................. 20
2.8 Resultados Esperados ....................................................................................... 21
2.9 Público alvo ........................................................................................................ 22
2.10 Cronograma de atividades ............................................................................. 22
2.11 Recursos ........................................................................................................... 23
2.11.1 Recursos Humanos ....................................................................................... 23
2.11.2 Recursos Materiais e Financeiros ................................................................ 24
2.12 Referencial Teórico ......................................................................................... 24
3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA .................................................................. 28
3.1 Administração Financeira e sua Evolução ...................................................... 28
3.1.1 Principais Conceitos de Finanças e sua importância .................................... 30
3.1.2 Serviços financeiros ........................................................................................ 31
3.1.3 A administração financeira nas empresas ..................................................... 31
3.1.4 O estudo da administração financeira ........................................................... 32
3.2 Ambiente Operacional ...................................................................................... 33
3.2.1 Instituições financeiras ................................................................................... 33
3.2.2 Mercados financeiros ...................................................................................... 35
3.2.3 Relacionamento entre instituições e mercados .............................................. 36
3.2.4 Mercado Monetário ......................................................................................... 36
3.2.4.1 Funcionamento do mercado monetário .................................................... 37
4 ORÇAMENTO FINANCEIRO .......................................................................... 38
4.1 Orçamento e Controle ...................................................................................... 41
4.1.1 Vantagens e limitações do orçamento ......................................................... 42
4.2 Implantação e utilização do sistema Orçamentário .... 44
4.2.1 Princípios da boa utilização de orçamento .................................................. 44
4.2.2 Necessidade de criação de nova mentalidade .............................................. 46
4.3 Adequação do sistema Orçamentário á Estrutura Organizacional da
empresa .................................................................................................................... 47
4.3.1 Planos de contas por centro de responsabilidade ........................................ 50
4.4 Problema comportamentais encontrados na utilização de um sistema de
orçamentos ...............................................................................................................
52
4.5 Preparação para o Orçamento Anual ............................................................. 55
4.5.1 Enquadramento do plano orçamentário anual em um esquema de
planejamento a longo prazo ...................................................................................
55
4.5.2 O orçamento anual como componente do plano de longo prazo ............... 57
5 MANUTENÇÃO .................................................................................................. 63
5.1 Conceitos iniciais sobre manutenção ............................................................... 63
5.1.1 O que é a gerência de manutenção na empresa ............................................. 65
5.1.2 A finalidade da gerência de Manutenção ...................................................... 65
5.1.3 Conceituação de Mantenabilidade ................................................................. 66
5.1.4 Os tipos de Manutenção .................................................................................. 69
5.2 Custos de Manutenção em Geral ..................................................................... 69
5.2.1 O censo de 1968 dos Estados Unidos ............................................................. 70
5.2.2 Fatores adversos no custo e na eficiência da manutenção ........................... 71
5.3 Custos da falta de Manutenção ........................................................................ 72
6 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 75
6.1 Descrição da empresa ....................................................................................... 75
6.1.1 Produto que oferece ....................................................................................... 76
6.1.2 Mercado em que atua e Concorrentes ............................................................ 76
6.1.3 Logística e Transporte ..................................................................................... 77
6.2 Falta da Administração Financeira ................................................................. 78
6.3 A visão da empresa relacionado com finanças: “não-necessidade de
Administração financeira” .....................................................................................
79
6.4 A Concorrência ................................................................................................. 79
6.5 A falta de Planejamento ................................................................................... 80
6.6 A falta de orçamentos ....................................................................................... 81
6.7 Controle de custos e atividades ........................................................................ 81
6.8 Dificuldade de implantação do orçamento ..................................................... 82
6.9 A visão da empresa relacionado com Orçamento e Controle ....................... 83
6.10 Não realização de análises e comparativos de custos de equipamentos ..... 84
6.11 Inexistência do Plano de contas da empresa ................................................. 85
6.12 Falta de Planejamento par alongo prazo ...................................................... 86
6.13 Tipos de manutenção dentro da empresa ..................................................... 86
7 HIPOTESES E OBJETIVOS PROPOSTOS .................................................... 89
7.1 Apresentação das Hipóteses ............................................................................. 89
7.2 Apresentação dos Objetivos ............................................................................. 90
8 METODOLOGIA ................................................................................................ 92
9 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................ 94
9.1 Entrevista ........................................................................................................... 94
9.2 Objetivo do Estudo ............................................................................................ 96
9.3 Metodologia aplicada para solução do problema ........................................... 96
9.4 Limitações .......................................................................................................... 96
9.5 Discutindo resultados obtidos .......................................................................... 97
9.5.1 Entrevista aos gestores .................................................................................... 97
9.5.2 Fase de coleta de Dados .................................................................................. 98
9.5.3 Lançamentos das informações ....................................................................... 99
9.5.3.1 Planilha de lançamentos dos valores realizados de Julho de 2012 á
junho de 2012 ...........................................................................................................
100
9.5.4Viabilidade Econômica da empresa ................................................................ 101
9.5.4.1VPL ................................................................................................................ 102
9.5.4.2 Payback......................................................................................................... 103
9.5.4.3 TIR ................................................................................................................ 103
9.5.5 Projeções financeiras ...................................................................................... 104
9.5.6 Reduções de custos das contas críticas ........................................................... 104
9.6 Conclusões Finais .............................................................................................. 107
9.6.1 Conclusões Operacionais ................................................................................ 108
9.6.2 Conclusões Financeiras .................................................................................. 108
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 110
SUGESTÕES E PROPOSTAS .............................................................................. 111
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 112
APÊNDICE .............................................................................................................. 114
15
1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho relaciona-se com a Administração Financeiras nas
organizações, mostrando deste seu surgimento, bem como os principais pontos que
devem ser considerados. Para este estudo, será tratado o caso da empresa FERGASAN,
que passa por problemas financeiros na empresa em geral.
A administração financeira surgiu por volta do ano de 1900, tendo como seu
principal foco orientar as empresas que já existiam no mercado, bem como promover a
legalização das mesmas, surgindo assim o primeiro objetivo que consistiu em levantar
capital através da emissão de títulos. A empresa FERGASAN será estudada focando a
sua área financeira e os principais itens que contribuíram para que a mesma chegasse na
atual situação financeira.
Dentro dos estudos da administração Financeira existem várias fases que devem
ser bem estudadas e então implantadas nas organizações. O planejamento é umas dessas
fases que se torna uma importante ferramenta para que uma empresa alcance o seu
sucesso. E na FERGASAN pode-se identificar que não existe nenhum tipo de
planejamento ou controle dos custos da empresa, bem como é desconhecido o objetivo
de se ter um planejamento como uma forma de redução e controle dos custos da
empresa. Conforme é mencionado por Sanvicente e Santos (2008, p. 16) “Planejar é
estabelecer com tendências as ações a ser executadas, estimar os recursos a serem
empregados e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a
um período futuro determinando”. Este método é uma forma de alcançar os objetivos
que são propostos pelas empresas.
Para que o planejamento financeiro tenha um resultado positivo dentro das
empresas, é importe a utilização de uma ferramenta muito importante que é a
implantação do orçamento financeiro que é uma forma de planejar e controlar as
atividades da empresa. Devido à ausência dessa ferramenta de controle dentro da
empresa FERGSAN, o estudo terá como seu principal assunto a ser abordado, a
implantação de um orçamento anual na empresa, para que este seja uma forma para que
ela possa controlar seus custos, verificar onde está sendo seus maiores gastos e tomar as
devidas ações para que estes sejam reduzidos.
A manutenção será também um tema abordado, dento em vista que os seus
custos teve grande impacto no resultado que a FERGASAN apresenta no momento.
Conforme é mencionado por Filho (2008), as máquinas que são utilizadas pelas
16
empresas, com o passar dos anos, precisam sofrer manutenções para garantir a sua
disponibilidade na empresa, bem como a produtividade das mesmas, de forma que a
empresa consiga alcançar suas metas. Hoje, a empresa passa praticamente por
manutenções corretivas, que acabam gerando grandes custos para a empresa. Com o
desenvolvimento deste a ideia é que seja implantado uma programação de manutenção
preventivas como uma forma de controle de custos e disponibilidade de operações de
suas máquinas.
17
2. PROJETO DE ESTÁGIO
2.1 Dados da empresa
2.1.1 Razão Social
FERGASAN – TRANSPORTES E SERVIÇOS LTDA
2.1.2 Nome Fantasia
FERGASAN
2.1.3 Endereço
RUA JOÃO PINHO COSTA N° 110 – SALA 02 – CENTRO – PARACATU - MG
2.1.4 CNPJ
05.743.038/0001-78
2.1.5 Inscrição Estadual
Isento
2.1.6 Quadro Societário
NILTON GERALDO REGINALDO GAMA E ELI FERREIRA BARBOSA
2.1.7 Capital Social
R$200.000,00
18
2.1.8 Organograma
Figura 1: Organograma da Empresa
Fonte: Elaborada pela autora.
2.2 Título
Orçamento Financeiro: Uma ferramenta para gestão e controle de Custos
2.2.1 Tema
Orçamento Financeiro
Socio Diretor Geral
Socio Diretor - Operacional
Analista Administrativo
Estagiário
Motorista
Ajudante
19
2.3 Justificativa
A Empresa FERGASAN enfrente grandes problema em relação aos seus custos
devidos o planejamento financeiro não ser alinhado com as suas atividades diárias que a
empresa exerce em relação as manutenções em suas máquinas. Para que a empresa
tenha uma estabilidade financeira e consiga executar todas as suas atividades e atender
os clientes, é muito importante que o planejamento financeiro seja feito para coordenar
e controlar as ações propostas pela empresa.
O planejamento financeiro é um dos aspectos importantes para
funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece roteiros para
dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos.
Dois aspectos-chave do planejamento financeiro são o planejamento de caixa
e de lucros. O primeiro envolve o planejamento do orçamento de caixa da
empresa; por sua vez, o planejamento de lucros é normalmente realizado por
meio de demonstrativos financeiros projetados, os quais são úteis para fins de
planejamento financeiro interno, como também comumente exigido pelos
credores atuais e futuros. (GITMAN, 1997, p. 588).
O planejamento financeiro irá definir quais são as estratégias que serão
utilizadas pela empresa para conseguir seguir o orçamento feito para cada uma de suas
atividades de manutenção. Conseqüentemente, conseguindo seguir suas metas traçadas
no planejamento, ela conseguirá alcançar os seus lucros esperados e este, também deve
ser feito um planejamento dos seus lucros, para melhor administrar seus ganhos, saber
qual a melhor forma de aplicar estes e conseguindo assim, atender seus clientes dentro
do prazo esperado por cada um e manter-se em dia com seus fornecedores, para uma
boa pareceria com os mesmos e credibilidade para ambas as partes.
2.4 Problematização
A empresa FERGASAN passa por muitos problemas financeiros devido as
frequentes manutenções corretivas que ocorrem de sem a devida programação tanto do
tempo como dos custos com cada uma.
Esse problema vem gerando despesas altas e acima do que é esperado para o
mês, pois tais manutenções corretivas geram gastos acima do mercado, pois não tem a
possibilidade de fazer as devidas cotações e obrigando seus patrões a pagarem o que o
mercado está pedindo, umas vez que suas máquinas precisam sempre estar em operação.
20
2.5 Hipótese
Para solucionar o problema da FERGASAN, precisa ser feito um estudo da
mesma e entender como são suas atividades e como torná-las mais rápidas e com o
menor custo.
A criação de um planejamento financeiro e orçamentário irá proporcionar uma
rotina de manutenções preventivas nas máquinas sendo uma forma de facilitar as
atividades de controle dos custos. Estas intervenções serão feitas em todos os
equipamentos com antecedência, prevenindo os mesmos de manutenções corretivas,
gerando gastos mais altos e o não cumprimento de suas obrigações com seus
associados.
2.6 Objetivos
2.6.1 Objetivo Geral
a) Propor criação de orçamento financeiro para melhor controle dos custos da
empresa.
2.6.2 Objetivos Específicos
a) Verificar quais os maiores gastos com manutenções em máquinas;
b) Orçar as manutenções preventivas programadas de cada um dos
equipamentos;
c) Controlar diariamente os gastos da empresa, justificando cada um para que
se tenha um relatório mensal;
d) Criar através dos relatórios, um memorial de calculo para fazer melhor os
orçamentos nos próximos anos.
2.7 Metodologia do trabalho
A metodologia para a elaboração do projeto será iniciada com um estudo da
atual situação financeira em que a empresa se encontra, buscando informações nos
21
documentos da empresa, tais como balanço patrimonial e a demonstração de resultados,
que irá indicar a situação atual da mesma.
A partir destes dados coletados, será feito uma entrevista com os gestores da
empresa para verificar quais os métodos que hoje são utilizados para a gestão de custos,
com a finalidade de avaliar cada parte do processo e verificar as possibilidades de
melhoria e mudanças na atual gestão.
Após a coleta dos dados e do resultado da pesquisa, será iniciada a pesquisa
bibliográfica referente o assunto, buscando na teoria as respostas e também meios para a
melhoria da gestão financeira da empresa. Verificar os principais conceitos da gestão
financeira, levantando dados gerais e específicos relacionados ao assunto.
Para a realização desta etapa do projeto dar-se a busca de informações manuais
em livros, revistas, jornais disponíveis na faculdade e nos livros particulares adquiridos
relacionados ao assunto e também por consulta em meios eletrônicos, consultas em
artigos e nas páginas de acesso relacionada ao assunto. Nessa fase, se fará as leituras
relacionadas ao tema escolhido, juntamente com anotações de todas as pesquisas e
leituras feitas. Anotações estas que serão arquivadas em pastas manuais e eletrônicas,
onde posteriormente, dará o início na elaboração da monografia.
Após coletadas todos os dados da empresa e também dados teóricos, será feito
uma pesquisa eletrônica para verificar quais as principais causas da má gestão
financeiras das empresas, fazendo um comparativo com a empresa FERGASAN, para
assim, saber qual a melhor estratégia que será feita no projeto, onde irá melhorar a
gestão financeira da empresa.
Ao final será mostrando a importância da boa gestão financeira na empresa
FERGASAN e os benefícios que serão percebidos com a implantação do mesmo.
2.8 Resultados esperados
O projeto visa a melhor gestão da empresa FERGASAN, tendo como objetivo,
alcançar os seguintes resultados:
a) Ter total controle financeiro de todas as despesas e receitas da empresa, de
forma que obtenha relatórios diários, semanais e mensais para controle de
tudo;
b) Ter um planejamento eficaz das manutenções feitas em toda a frota de
caminhões;
22
c) Controlar as despesas da empresa para que todas as contas sejam pagas em
dia e evitar custos desnecessários (multas);
d) Reduzir os gastos com manutenção nos equipamentos;
e) Funcionários capacitados para o trabalho;
f) Ter uma gestão eficaz do planejamento da empresa, para que a mesma
consiga ter eficiência no seu resultado final.
2.9 Público alvo
Com a execução do projeto, pretende-se atingir primeiramente todos os
envolvidos da empresa, mostrando os benefícios que o mesmo trará para a empresa e
posteriormente, atingir também seus parceiros (fornecedores).
2.10 Cronograma de atividades
Tabela 1: Cronograma de atividades
(continua)
Atividades 2011 - elaboração do
projeto
8/11 9/11 10/11 11/11 12/11 1/12 2/12
Elaboração e formulação do tema,
objetivos gerais e específicos. X
Verificar o real problema da
empresa. X
Levantamentos de dados
bibliográficos, resumos e anotações
para consultas futuras.
X X X X X
Coleta dos dados e informações
gerais da empresa. X X
Levantar possíveis hipóteses para o
problema e justificativas para a
elaboração do projeto.
X
Verificar os resultados esperados
com a implantação do projeto. X
Elaborar a metodologia do projeto e
o cronograma das atividades. X
Elaboração do projeto. X X
Redação final do projeto com as
principais informações
adquiridas/coletadas.
X
Orientação final teórica e
metodologica e correções
necessárias.
X
23
(conclusão)
Atividades 2011 - elaboração do
projeto
8/11 9/11 10/11 11/11 12/11 1/12 2/12
Apresentação do Projeto. X
Atividades 2012 - execução do
projeto
1/12 2/12 3/12 4/12 5/12 6/12 7/12
Pesquisas bibliográficas, anotações
e consultas as anotações feitas. X X X X
Verificar na empresa os dados
específicos em relação ao assunto. X
Entrevista com os gestores da
empresa para a coleta de
informações referente a atual gestão
financeira.
X
Desenvolvimento do projeto com
orientação teórica e metodológica. X X X X
Estudo de caso da empresa
FERGASAN e finalização do
projeto.
X X
Revisão gramatical e teórica. X
Correção e finalização do projeto. X
Entrega final e apresentação. X Fonte: Elaborada pela autora.
2.11 Recursos
Para que seja possível a realização do projeto, faz-se necessários alguns recursos
que deveram compor junto com os envolvidos no processo, para que este seja bem
elaborado e seja alcançado os objetivos propostos.
2.11.1 Recursos humanos
Para a Elaboração do projeto serão necessários os recursos humanos que são
todas as pessoas que estarão apoiando na elaboração do mesmo. São elas:
a) Sócio Diretor Geral da Empresa;
b) Sócio Diretor Operacional da empresa;
c) Assistente Administrativo;
d) Estagiário;
e) Orientador Teórico;
f) Orientador Metodológico.
24
2.11.2 Recursos materiais e financeiros
Tabela 2: Recursos Materiais e Financeiros
Descrição Atividade Quantidade Valor
Unitário
Valor
Total
Recarga Cartucho Impressão de relatórios
e documentos diversos
necessários
4 R$10,00 R$40,00
Combustível Locomoção durante as
etapas de elaboração
do Projeto
10 R$2,95 R$29,50
Computador novo Melhor Eficiência do
Controle de Custos
(Sistemas e planilhas)
1 R$2.000,00 R$2.000,00
Papel 4 Impressão de
documentos
necessários
2 R$14,50 R$29,00
Canetas Uso Geral 3 R$0,45 R$1,35
Borracha Lápis Uso Geral 8 R$0,25 R$2,00
Calculadora
Financeira HP12C
Uso nas analises
financeiras (cálculos)
1 R$280,00 R$280,00
TOTAL: R$2.381,85 Fonte: Elaborada pela autora.
2.12 Referencial Teórico
De acordo com Hoji (2009), dentro dos estudos de administração financeira,
trata-se o objetivo das empresas sendo a maximização do seu valor no mercado, forma
pela qual estará aumentando as riquezas dos proprietários. Estes esperam que todos os
seus investimentos produzam um retorno que seja compatível com o risco que elas
assumem, por meio de gerações de resultados financeiros e econômicos (caixa e lucro)
que são adequados por longo prazo ou indefinidamente, isso porque o investimento é
feito em caráter permanente.
O lucro é importante tanto para as empresas privadas como para as empresas
públicas. Nas empresas públicas o lucro será reinvestido para executar planos de
melhoria para a comunidade.
A geração permanente de lucro para a empresa é muito importante, pois o bom
investimento destes fará com ela cumpra suas obrigações financeiras e tenha valor para
investir na própria empresa, conforme descrito pelo autor Hoji (2009, p. 03):
25
A geração permanente de lucro e caixa contribui para que uma empresa
moderna cumpra suas funções sociais por meio de geração e pagamento de
impostos, treinamento e remuneração e pagamento adequada dos empregados
investimentos em melhoria ambiental.
Uma empresa pode ser visualizada como um sistema que gera lucro e faz com
que ela aumente os recursos investidos. A empresa é representada pelos seus gestores e
funcionários, e é a interação destes com os agentes econômicos onde ela esta inserida
que fará com que a mesma gere resultados financeiros e econômicos, capazes de
remunerar os empregados com salário justos e também seus acionistas/gestores, sendo
ainda possível realizar investimentos para o crescimento da empresa.
Para que as empresas tenham um bom desenvolvimento financeiro, é importante
o conhecimento do planejamento financeiro, quais são suas diretrizes de mudança nas
empresas e os benefícios que o bom planejamento traz para as organizações.
Dentre as diretrizes do planejamento devem incluir uma identificação das metas
financeiras das empresas, uma análise das diferenças entre tais metas e a interação
financeira corrente da empresa e um pronunciamento quanto ás providencias necessárias
para que a empresa atinja suas metas financeiras. Ou seja, o planejamento financeiro e
um processo que ajuda a empresa a evitar tropeçar no futuro caminhando para traz.
Para Ross Westerfield, dentro da política do planejamento financeiro, existem
elementos básicos importantes para as empresas. São eles, as oportunidades de
investimento que a empresa decide aproveitar, o grau de endividamento que a empresa
decide adotar e o montante de dinheiro que a empresa julga ser necessário e apropriado
distribuir aos acionistas. Essas políticas que as empresas precisam escolher, visando o
seu crescimento próprio e a rentabilidade da empresa.
Quando fala se em planejamento financeiro, vemos que este estabelece o método
pelos quais as empresas eram conseguir atingir seus objetivos financeiros. Estes
métodos possuem duas dimensões: prazo e nível de agregação. Como todo objetivo ou
estratégia que as empresas utilizam, o planejamento financeiro é uma demonstração do
que será feito num período futuro. Este plano pode ser feito a curto e longo prazo,
dependendo do ramo de negócio que a empresa irá seguir, pois assim como diz Ross
Westerfiela, “quase todas as decisões envolvem períodos longos de implantação” (2010,
p. 589). Quando a empresa deseja algo a ser realizado dentro dos primeiros 12 meses, é
um planejamento financeiro a curto prazo e de 2 á 5 anos, planejamento a longo prazo.
26
Como base para a elaboração dos planos financeiros, deve ser feito uma análise
de orçamento de capital de cada um dos projetos da empresa. Conforme citado por Ross
Westerfield, todas as propostas de investimentos da parte operacional das empresas são
tratadas e somadas como um grande projeto, processo pelo qual o autor denomina como
agregação.
Conforme mencionado por Ross Westerfield, todo planejamento financeiro deve
envolver um conjunto de alternativas para os próximos 3 anos, em relação a possível
situação que a empresa estaria no decorrer do período. Isso é feito através de uma
divisão que devem preparar três planos de negócios alternativos: para o pior cenário da
empresa, para o cenário normal ou melhor cenário, ou seja, deve-se criar nos planos
alternativos que possivelmente serão adotadas nos próximos três anos. No primeiro
cenário, são alternativas para retirar a empresa de uma possível condição que está
passando; na segunda são alternativas que visam manter um bom cenário que a empresa
está vivendo; e no terceiro são alternativas com base em hipóteses otimistas que a
empresa possa viver, resultados acima do esperado, hipóteses estas visando manter ou
melhorar ainda mais os resultados.
Mas para que as empresas consigam atingir seus objetivos e fazer os melhores
planejamentos financeiros, é preciso ter um administrador financeiro que irá focar todo
seu trabalho na elaboração e acompanhamento dos projetos da empresa na qual ele
trabalha.
Segundo Hoji (2009, p. 07), a função do administrador financeiro é exercida por
pessoas ou até mesmo por um grupo de pessoas que podem ter diferentes
denominações:
A administração financeira de uma empresa é exercida por pessoas de grupos
de pessoas que podem ter diferentes denominações, como: vice-presidente de
finanças, diretor financeiro, controller e gerente financeiro. (HOJI, 2009, p.
07).
Na sua bibliografia, o autor denomina o administrador financeiro como
“administrador financeiro”.
Ao contrário que se possa imaginar, as atividades de operações das empresas
existem em função do negócio da empresa e não da competência do administrador
financeiro determinar como esta devem ser conduzidas. O que acontece é que este,
através de seus conhecimentos técnicos e de sua visão global em relação ao negócio da
27
empresa, ele pode contribuir decisivamente quanto a melhor forma de conduzir as
atividades operacionais.
O foco de toda empresa é a atenção de lucros, com isso todas as suas atividades
devem ser conduzidas para este fim. Para isso, existem as funções típicas do
administrador financeiro das empresas: análise, planejamento e controle financeiro;
tomadas de decisões de investimentos; e tomadas de decisões de financiamentos. E para
que este administrador consiga exercer corretamente e com eficiência, ele deve receber
o apoio técnico de profissionais especializados em Tesouraria e controladoria. Estes
darão ao administrador financeiro, todo apoio para que todas as decisões a serem
tomadas sejam eficazes e favoráveis para a empresa. Consequentemente com tal apoio,
o planejamento financeiro será mais eficaz e favorável para a empresa.
É muito importante que todas as empresas conheçam quais são os objetivos que
são adquiridos quando é implantado uma ma boa administração financeira na empresa,
porem sabendo exatamente quais são estes objetivos que elas devem focar. E para que
esse planejamento seja bem feito, deve ter um bom administrador financeiro que irá
tomar conta dessa parte, tendo esta atividade como seu foco principal.
28
3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
Quando se trata da parte de Administração Financeira dentro da Administração,
trata-se de uma área muito ampla conforme e várias oportunidades de carreira, explica
Gitman. Esta afeta a vida de todas as pessoas e organizações sejam elas com fins
lucrativos ou não, privadas ou públicas, financeiras ou não financeiras.
Gitman define finanças como “(...) a arte e a ciência de administrar fundos”
(GITMAN, 2002, p. 4), isso porque qualquer individuo ou organização que obtêm
através de seus suas atividades profissionais qualquer tipo de receita que serão
utilizados para suprir as necessidades de si próprio ou ainda investir para que possa
aumentar esta receita. A área de finanças pode ser visualizada por revisão das
oportunidade de carreira nesse campo, estas podem ser divididas em dois grandes
grupos para melhor serem entendidos: primeiro a parte de serviços financeiros e depois
a Administração Financeira.
3.1 A administração financeira e sua evolução
De acordo com Brigham citado por Menon e Ianesko (2007), o primeiro
momento que surgiu a administração financeira foi por volta do ano de 1.900. O início
destes estudos começou com o foco de orientas as empresas que já iniciaram suas
atividades no mercado, porém não conseguiram legalizar as mesmas. Com isso, surgiu
um dos seus primeiros objetivos, levantar capital através da emissão de vários destes
títulos.
A administração financeira como um campo separado surgiu por volta de
1.900, seu estudo baseou-se em orientar e legalizar empresas que estavam
iniciando no mercado, com o objetivo de levantar capital através da emissão
de títulos de vários tipos. (BRIGHAM Apud MENON; IANESKO, 2007,
p.1).
Nos anos 30, devido a depressão, a administração financeira voltou para a
reorganização, liquidez das empresas e para a regulamentação dos mercados e títulos. Já
nas décadas de 40 e 50, o este estudo ainda continuou a ser ensinado, como uma
matérias descritiva, mas somente para os estudantes da época e não para a os altos
administradores, que seriam de fato, os que mais precisavam da “Administração
Financeira”, porém não tinham como ter contato com a mesma.
29
Esse critério começou a ser mudado ainda na década de 50, onde a maioria das
empresa já começaram em querer sempre mais aumentar seus lucros, escolher quais os
tipos de clientes cada um queria atingir com a inclusão de seus produtos no mercado, e
ainda aprender qual a melhor forma de utilizar o seu capital de giro de forma que não se
perca nada do mesmo, pelo contrário, para aumentar suas receitas.
Nesta etapa, pode se dizer que foi o momento em que começaram a surgir
grandes oportunidades para as empresas, onde foi considerada uma era de tomada de
decisões, sobre, financiamentos, empréstimos e até mesmo investimentos. Esse conceito
foi se mantendo constante no decorrer dos anos. Á na década de 90, o objetivo principal
das empresas e organizações no geral, passou a ser então a maximização de suas
receitas, ou seja, aumentar cada vez mais seus lucros, de forma a reduzir então suas
despesas de operação.
Com esse critério, observou que era necessário uma remuneração (bônus) maior
aos gestores (gerentes) das empresas para que cada um destes, independente da área ou
departamento que atuam, trabalhassem da melhor forma em favor da empresa, para que
este possa trazer resultados positivos para as empresas, ou seja, os lucros que são
esperados pelos empresários, donos de seu próprio negócio. Todo esse processo, foi
uma forma muito nova que foi criada, com certeza para trazer melhorias para as
empresas. Porém foi necessário mudar a visão dos acionistas em relação a nova forma
de administrar; e ainda provocou o aumento de gestores de carteiras de fundos de
pensão e fundos mútuos. Esses gestores, propuseram compra de uma quantidade de
ações de grandes empresas. Estes pressionaram essas ações para beneficiarem os
acionistas. Todas essas negociações tinham um objetivo em comum: a melhoria
contínua nos ganhos da empresa.
Essa definição de que os administradores financeiros e a alta administração.
Tinham como o principal objetivo o lucro, foi até a década de 90. Pode-se afirmar que
até hoje, este conceito ainda é muito importante e indispensável, porém existe outros
pontos que tem a mesma importância, como a maximização da riqueza da empresa e,
consequentemente, de seus proprietários, visando um controle de caixa, estabilidade
para investimentos futuros.
Para que esses objetivos sejam alcançados nas organizações, devem-se se tomar
algumas medidas de mudança. Isso pode em um primeiro momento, reduzir os lucros
das empresas, porém vão aprimorar seus conhecimentos e as tomadas de decisões serão
votadas as melhorias tecnológicas e nos processos produtivos, o que futuramente trará o
30
retorno perdido, caso este seja o caso (queda nos lucros devido as mudanças no
processos). Para que essa nova visão seja bem sucedida, muitos administradores
financeiros estão contratando profissionais em estudos de produção, que tenham uma
visão empreendedora de negócios, especialistas em custos de oportunidade (ou seja,
custos que hoje são alocados como despesas, mas que futuramente será revertido e
lucros ainda maiores que o que foi investido para a empresa). Outro ponto importante
que está sendo bem valorizado é a parte de informação, que é um dos itens importantes
para que as empresas possam estar sempre acompanhando as mudanças no mercado e
ainda de certa forma, ficar focado no que os clientes estão em busca.
3.1.1 Principais conceitos de finanças e sua importância
De acordo com Brigham sendo citado por Menon e Ianesko (2007), pode-se
definir que a finança dentro da empresas, interessa-se pela aquisição e uso eficiente dos
fundos que são exigidos por essas. Também se cita a administração do dinheiro bem
como das revindicações monetárias. Ou seja, isso torna a sua finalidade como sendo
administrar e dirigir os itens que são estudados para algum objetivo a favor da empresa,
como sendo um campo de aplicação prática na empresa.
Existem algumas funções principais e indispensáveis da administração
financeira dentro das empresas, que são:
a) Aquisição de itens que são essenciais para que a empresa consiga operar;
b) A boa distribuição de cada um dos itens adquiridos dentro da empresa, de forma
a atender cada uma das demandas dentro da empresa;
c) Verificar se há fundos suficientes que estejam disponíveis dentro da empresa e
que estes estejam liberados para que possam ser empregados em projetos na
organização, que tem como principal objeito o lucro para a mesma.
È indiscutível que a área de finanças é indispensável dentro de uma organização,
pois é esta única área que irá mostrar qual a real situação da empresa, ou seja, é este
conceito que quando aplicado nas empresas, ajudará as mesmas no seu sucesso e ou
também no seu fracasso. A administração financeira não é utilizada e recomendada
somente em empresas ou organização, é também muito utilizada por pessoas,
profissionais dessas mesmas empresa onde é utilizada, seja em suas vidas profissionais
bem como em suas vidas particulares (familiar).
31
Brigham sendo citado por Menon e Ianesko (2007), menciona que as funções
relacionadas com a administração financeira que são desempenhadas nas empresas, tem
como principal objetivo, a riqueza, ou seja, o aumento contínuo de seus lucros,
exercendo de certa uma função muito importante dentro das organizações. Utiliza-se
destes estudos para se tomar várias decisões com o intuito de trazer cada vez resultados
satisfatórios para as organizações.
3.1.2 Serviços financeiros
Esta área está voltada para a concepção e prestação de serviços de acessória,
como também a entrega de produtos financeiros quanto para indivíduos, como para
empresa e governo. Gitman (2002) enxerga várias oportunidades relacionadas com esta
área:
Isso envolve uma amplitude de interessantes oportunidades de carreira na
área de bancos e instituições correlatadas, de planejamento de finanças
pessoais, de investimentos, de bens de imóveis e de seguros (GITMAN,
2002, p. 4).
Dessa forma, o autor enxerga uma amplitude de oportunidades quando se trata
de serviços financeiros, uma vez que toda a área de finanças envolve atividades que são
executadas por bancos e grandes instituições financeiras, como na área de planejamento,
que uma das mais importantes nas organizações.
3.1.3 A administração financeira nas empresas
Quando se trata de Administração de empresas, trata-se de todas as
responsabilidades financeiras que um administrador terá dentro de uma empresa,
independente se esta é com ou sem fins lucrativos, de pequeno ou grande porte, ou seja,
trata-se das pessoas que estarão trabalhando diretamente com todas as questões
financeiras dentro da empresa de forma ativa. Os administradores financeiros
desempenham várias tarefas que irão contribuir para que o financeiro da empresa seja o
esperado e planejado. Gitman afirma que algumas dessas atividades devem ser bem
executadas pelo Administrador, evitando assim problemas futuros da empresa. São elas:
orçamentos, previsões financeiras, administração de caixa, administração do crédito,
32
análise de investimentos e capacitação de fundos. Nos últimos anos, com todos os
avanços e leis que devem ser cumpridas, elevam a complexibilidade e importância das
responsabilidades do administrador financeiro. Isso porque as empresas vêm crescendo
cada vês mais e estes profissionais capacidatados, devem ficar atentos nestes pontos
dentro da organização, citando o ainda que muitos dos bons resultados de
administradores em grandes empresas provém de altos executivos e do governo.
A globalização também é considerada uma grande tendência para que muitas
empresas adotem a figura do administrador financeiro. Este é capaz de administrar fluxo
de caixa nomeado em vários tipos de moedas, protege de certa forma as empresas dos
riscos políticos e cambial e apesar dessas necessidades tornarem as funções do
administrador mais exigente e complexa, estas podem propiciar carreiras
recompensadoras e interessantes. Para comprovar, Gitmam (1997) cita exemplos de
empresas norte-americanas que aumentaram suas vendas e investimentos em outros
países, enquanto empresas estrangeiras têm aumentado também suas vendas e
investimentos diretos dos Estados Unidos.
3.1.4 O estudo da administração financeira
Gitmam (1997), ressalva que por mais que muitos estudos mostrem e foquem em
empresas com fins lucrativos, o estudo da Administração Financeira pode e dever ser
aplicado em empresas sem fins lucrativos e ainda na vida pessoal. As várias áreas em
que as pessoas podem se especializar, todas podem servir de base para novos desafios e
aprendizados a respeito de finanças. Cada empresa, mesmo que já existam outras do
mesmo ramo de atividade, há alguns pontos que diferem a mesma de outras no que diz
respeito a administração financeira da empresa. Existem algumas atividades que exigem
constantes inovações que precisam de investimentos financeiros, ou seja, precisam de
verbas para serem executadas. E para isso a empresa precisa se preparar para tais gastos.
Já Sanvicente e Santos (2008, p. 16) mencionada em sua obra Orçamento na
Administração de Empresas, que além de todas as fases do no estudo da administração
financeira, “o Planejamento é uma importante ferramenta para o sucesso de uma
empresa”. Diz ainda:
33
“Planejar é estabelecer com tendências as ações a serem executadas, estimar
os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de
responsabilidades em relação a um período futuro determinando, para que
sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma
empresa e suas diversas unidades”. (SANVICENTE E SANTOS, 2008, p.
16).
Com isso o autor vem mostrar que as ações que serão executadas nas empresas,
estas devem ter inicialmente um planejamento de como será feito todo o processo, bem
como estimar todos os gastos e os recursos que serão necessário para que a mesma seja
executada dentro o período que é pré determinando. O planejamento bem feito estará
ajudando a empresa a alcançar satisfatoriamente os objetivos que foram propostos por
uma empresa em qualquer de suas unidades.
3.2 Ambiente operacional
Para iniciar este tópico, Gitmam (1997, p. 30), apresenta três formas para as
empresas que necessitam de fundos de fontes externas possam obtê-los:
A primeira PE através de “instituições financeiras que captam poupanças e as
transferem para que para aqueles que precisam de fundos. Outra é através de
mercados financeiros, foros organizados onde fornecedores e tomadores de
vários tipos de fundos podem realizar transações. E uma terceira é através da
colocação privada. Devido à natureza não estruturada das colocações
privadas.
Com essa afirmação, o autor da ênfase primeiramente as instituições financeiras,
devido à natureza não estruturada das colocações privadas.
3.2.1 Instituições financeiras
Iniciando o estudo dessas instituições, primeiro Gitmam (1997, p. 30) define que
“As instituições financeiras são intermediários que canalizam as poupanças de
indivíduos, empresas e governos para empréstimos ou investimentos”. Com isso, muitas
instituições financeiras, direta ou indiretamente, juros sobre os fundos depositados, já
outras prestam serviços que são cobrados de seus depositantes, como exemplo cita-se a
taxa de serviços incidentes sobre contas correntes. Ainda assim, algumas instituições
financeiras captam poupanças e empresas esses fundos aos seus clientes e outras, por
sua vez, investem as poupanças de seus clientes em ativos rentáveis, tais como bens
34
imóveis ou ações e títulos de dívida. Também, existem outras que tanto emprestam
fundos quanto investem as poupanças. O governo querer que as instituições financeiras
operem dentro de determinadas diretrizes regulamentares.
Para exemplificar, em sua obra, Gitmam (1997) cita as principais intituições
financeiras na economia americana que são os bancos comerciais, os bancos de
poupança, as associações de poupança e empréstimos, as cooperativas de crédito,
companhias de seguro de vida, fundos de pensai e fundos mútuos. Essas, atraem fundos
dos indivíduos, empresas e governos, combinam-nos e prestam determinados serviços
de forma a tornar atraentes os empréstimos colocados a disposição de indivíduos e
empresas. Estas, também podem dispor de parte desses fundos para atender a várias
demandas governamentais. A tabela 3 mostra uma breve descrição sobre as principais
instituições financeiras citadas.
Tabela 3 - Principais instituições financeiras
(continua)
Instituições Descrição
Banco Comercial
Aceita tanto depósito à vista (conta corrente) como depósito a prazo
(poupança). Também oferece contas com pedido de resgate negociáveis
(NOW), que são contas de poupança que rendem juros e sobre as quais se
pode emitir cheques. Além disso, oferece contas de depósito no mercado
monetário, o qual paga juros a taxas competitivas em relação aos demais
instrumentos de investimento a curto prazo. Concede empréstimos
diretamente aos tomadores de fundos ou através dos mercados
financeiros.
Banco de Poupança:
Similar aos bancos comerciais, exceto que eles não mantém depósitos à
vista (conta corrente). Capta fundos de poupanças, de contas NOW e das
contas de depósito do mercado monetário. Geralmente, empresta ou
investe fundos através dos mercados financeiros, apesar de alguns
empréstimos imobiliários serem feitos a indivíduos. Os bancos de
poupança estão localizados principalmente nos Estados de Nova Iorque,
Nova Jersy e Nova Inglaterra.
Associação de
poupança e
empréstimo
Similar ao banco de poupança, no sentido de oferecer depósitos de
poupança, contas NOW e contas de depósito do mercado monetário.
Além disso, obtém capital através da venda de títulos nos mercados
financeiros. Empresta fundos, principalmente a indivíduos e empresas, na
forma de empréstimos hipotecários de bens e imóveis. Alguns fundos são
canalizados para investimentos nos mercados financeiros.
Cooperativa de
crédito
Intermediário financeiro que lida basicamente com as transferências de
fundos entre os consumidores. Para associar-se à cooperativa de crédito é
necessário, geralmente, um vínculo comum, tal como trabalhar para
determinado empregador. A cooperativa de crédito aceita, de seus
associados, depósitos de poupança, contas NOW e contas de depósito do
mercado monetário e empresta a maioria desses fundos a outros
associados, tipicamente para financiar compras de automóvel,
eletrodomésticos ou benfeitorias de imóveis .
Companhia de
seguros de vida
É o maior tipo de intermediário financeiro que lida com poupanças de
indivíduos. Recebe pagamentos de prêmios que são destinados a
empréstimos ou investimentos, acumulando fundos para, no futuro,
cobrir os pagamentos de benefícios.
35
(conclusão)
Instituições Descrição
Fundo mútuo
Um tipo de intermediário financeiro que reúne fundos dos poupadores e
os torna disponíveis às empresas e governo que os demandam. Obtém
fundos através da venda de quotas e usa esses recursos para adquirir
títulos de dívida e ações emitidas por várias empresas e unidades de
governo. Cria uma carteira diversificada de títulos e a administra
profissionalmente, com vistas a atingir um objetivo de investimento
específico, tal como liquidez com alto retorno. Existem centenas de
fundos, com uma variedade de objetivos de investimento. Os fundos
mútuos do mercado monetário, que provêem retornos competitivos e
elevada liquidez, são bastante populares, especialmente quando as taxas
de juros de curto prazo estão altas.
Fonte: Adaptado de Gitman (1997, p. 32)
3.2.2 Mercados financeiros
Os mercados financeiros fornecem um foro no qual fornecedores de fundos, tomadores
de empréstimos e investidores podem negociar diretamente. Enquanto os empréstimos e
os investimentos das instituições são feitos sem o conhecimento direto de fornecedores
dos fundos (poupadores), no mercado financeiro os fornecedores sabem onde seus
fundos estão sendo emprestados ou investidos. Os dois mercados financeiros básicos
são: o mercado monetário e o mercado de capitais. As transações com instrumento de
divida de curto prazo ou com valores mobiliários negociáveis realizam-se no mercado
monetário. Os títulos de longo prazo são negociados no mercado de capitais.
Todos os títulos, seja no mercado monetário ou no mercado de capitais, são
inicialmente emitidos no mercado primário. Este é o único mercado no qual o
emissor – as sociedades anônimas ou o governo – é diretamente envolvido na
transação e recebe os benefícios diretos dessa emissão – ou seja, a empresa
efetivamente recebe pela venda de títulos. Quando os títulos começam a ser
negociados entre indivíduos, empresas, governos ou instituições financeiras,
poupadores e investidores, tornam-se parte do mercado secundário. O
mercado primário é aquele no qual os “novos” títulos são vendidos; o
mercado secundário pode ser visto como um mercado de títulos “usados” ou
“possuídos anteriormente”. (GITMAN, 2002, p. 33).
Uma palavra chave, citada pelo autor, mostra que no mercado monetário ou no
mercado de capitais, o emissor é diretamente envolvido na transação, consequentemente
recebe os benefícios diretos desse emissão: “mercado primário”.
36
3.2.3 Relacionamento entre instituições e mercados
Gitmam (1997) afirma que as instituições financeiras participam ativamente do
mercado monetário e do mercado de capitais, tanto como fornecedoras quanto como
tomadoras de fundos. Os indivíduos, empresas e governos que fornecem e demandam
fundos podem ser nacionais ou estrangeiros. Em alguns casos, poderá haver restrições
legais às operações de certas instituições no mercado financeiro. Encerramos esta seção
com uma breve descrição do mercado monetário, incluindo seu equivalente
internacional – o mercado euromoeda. A seção seguinte é dirigida à discussão do
mercado de capitais, devido à sua grande importância para as empresas.
3.2.4 Mercado Monetário
Gitman (2002), ressalta que o Marcado Monetário origina-se do relacionamento
financeiro entre fornecedores e tomadores de fundos de curto prazo, os quais têm
vencimentos de um ano ou menos. O mercado monetário não é uma organização real
instalada em algum ponto central, embora a maioria das transações realizadas nesse
mercado ocorra nas grandes cidades, como Nova Iorque. A maioria das transações do
mercado monetário é feita com valores mobiliários negociáveis – que são instrumentos
de dívida de curto prazo tais como Letras do Tesouro, Commercial Paper e certificados
de depósito negociáveis emitidos pelo governo, empresas e instituições financeiras,
respectivamente.
O mercado monetário existe porque certos indivíduos, empresas, governos e
instituições financeiras possuem, temporariamente, fundos ociosos que
desejam aplicar em algum tipo de ativo líquido ou de curto prazo que renda
juros. Por outro lado, outros indivíduos, empresas, governos e instituições
financeiras encontram-se em situações em que precisam de financiamento
sazonal ou temporário. (Gitmam, 1997, p. 34).
Desse modo, o mercado monetário possibilita o encontro entre fornecedores e
tomadores de fundos líquidos de curto prazo.
37
3.2.4.1 Funcionamento do mercado monetário
Para iniciar o estudo de como é o funcionamento do mercado monetário,
Gitmam (1997, p. 34), inicia este estudo com uma pergunta importante que deve ser
considerada: “Como os fornecedores e os tomadores de fundos de curto prazo
estabelecem contato no mercado monetário?” Para explicar , ele menciona que
geralmente, eles entram em contato através de grande bancos, por intermediário dos
dealers de títulos governamentais ou do Federal Reserve. O Federal Reserve envolve-se
somente em empréstimos de um banco comercial a outro; esses empréstimos são
conhecidos por transações em fundos federais. Inúmeras corretoras de valores adquirem
vários instrumentos do mercado monetário para revenda aos clientes. Se uma corretora
não dispuser de um instrumento solicitado pelo cliente, ela tentará adquiri-lo.
Adicionalmente, instituições financeiras, tais como bancos e fundos mútuos, compram
instrumentos de mercado monetário para suas carteiras a fim de proporcionar retornos
atraentes aos seus depositantes e cotistas.
A maioria das operações no mercado monetário é realizada por telefone. Um
empresa que deseja comprar um determinado valor mobiliário negociável pode ligar
para seu banco e este tentará comprar o título contactando um banco conhecido por
“manter ofertas firmes de compra e venda”, ou procurará negociar o título em questão.
O banco ou a empresa poderá também acessar diretamente um dealer de títulos
governamentais, ou seja, uma instituição que compra vários títulos governamentais e
outros instrumentos do mercado monetário para revenda.
Não importa se uma empresa ou governo está emitindo um instrumento de
mercado monetário (demandando fundos de curto prazo) ou adquirindo um
instrumento de mercado monetário (fornecendo fundos de curto prazo); uma
das partes interessadas deve procurar diretamente a outra ou usar um
intermediário, tal como um banco comercial, um dealer de títulos
governamentais, ou uma empresa corretora, para fazer a transação.
(GITMAM, 1997, p. 34).
Os indivíduos que desejam comprar valores mobiliários negociáveis, geralmente
devem fazê-lo através de uma empresa dealer. O mercado secundário (ou de revenda)
para valores mobiliários negociáveis não difere do mercado primário (ou de emissão
inicial), no que se refere às transações básicas realizadas.
38
4 ORÇAMENTO FINANCEIRO
Para iniciar os estudos sobre orçamento financeiro, Sanvicente e Santos (2008),
ressalta a importância do orçamento financeiro dentro das grandes empresas. Orçamento
deve ser utilizado como instrumento de planejamento e controle das atividades de uma
empresa. Porém, o autor, deixa esclarecido que para que o orçamento seja bem feito
deve se levar em contas dois determinados itens que são de muita relevância para o
sucesso do mesmo: “planejamento e controle”.
De uma forma, as empresas planejam e controlam todas as suas atividades, com
a finalidade de seguir uma linha que fará com que a mesma tenha sucesso nas suas
atividades. A implantação de um orçamento nas empresas faz com que essas tarefas
sejam formalizadas e sistematizadas. Essa implantação sem dúvidas, tem muitas
vantagens tanto para seus gestores como cada um de seus funcionários, pois irá
melhorar todos os controles da empresa.
Citados por Menon e Ianesko (2006), Figueiredo e Caggiano, diz que o
orçamento é um instrumento que irá dar a direção a empresas para que as mesmas
possam alcançar os objetivos propostos no planejamento. Ou seja, considera-se que no
orçamento constam os planos específicos, isto relacionado nos itens como datas, custos,
planejamento, visando orientar a administração das mesmas para que se atinja seus
objetivos empresariais.
Sanvicente e Santos (2008, p. 16), explica também, com clareza, o conceito:
Na verdade a formalização e a sistematização do planejamento e do controle
administrativos através de orçamentos criam condições para que se progrida
no sentido da otimização da ação administrativa, documentando-se planos e
programas e permitindo uma aferição mais objetiva do desempenho dos
diversos setores da empresa.
Em sua obra”Orçamento na Administração de Empresas” Sanvicente e Santos
(2008) ressaltam que na implantação de orçamento nas organizações, a primeira reação
das equipes é que os gestores possam estar tentando controlar as atividades que estão
sendo desempenhadas por cada colaborador dentro da empresa, porém o mesmo traz
uma nova visão a respeito do assunto: “(...) ele é um instrumento de participação no
planejamento das atividades da empresa, especialmente daquelas atividades pelas quais
cada funcionários é responsável”.
39
Também com o mesmo pensamento, Bressan (2006, p. 102) enfatiza a
importância da implantação da sistematização do orçamento dentro das empresas,
passando de um capricho, mas sim, uma necessidade das grandes organizações em
manter um controle que consiga controlar todas as atividades da empresa através do
orçamento:
A utilização de sistemas informatizados para o gerenciamento financeiro é
uma necessidade recorrente nas empresas modernas, envolvendo desde
sistemas simples, baseados em planilhas eletrônicas, a sistemas especialistas,
configurados para necessidades específicas de processos de tomada de
decisão. (BRESSAN, 2006, p. 102).
Com o objetivo de trazer uma visão mais ampla relacionada ao orçamento nas
empresas Frezatti (2005), em seu artigo “Inovação ou resgate de antigos conceitos de
administração empresarial”, cita que existem pensamentos diferentes sobre este
assuntos, mas que fazem com que cada uma deles se fundamente com o objetivo geral
que a empresa deseja alcançar. De acordo com Frezatti (2005) na respectiva obra,
analisam o orçamento do ponto de vista da pesquisa, onde percebeu que as tendências
do orçamento pode ser agrupadas em abordagens mutuamente excludentes, ou seja,
vários itens que são implantados dentro da empresa podem ser agrupados dentro de um
mesmo sistema para melhor gerir cada um deles.
Em seu artigo, Frezatti (2005, p. 4), mostra duas abordagens relacionadas ao
orçamento:
A primeira abordagem está relacionada ao grupo que defende a melhoria do
processo orçamentário. Esse grupo considera que o activitybased budgeting
deve ser a ferramenta que pode proporcionar esse benefício necessário para
revitalizar o processo, a partir de foco no plano operacional. A segunda
abordagem está relacionada ao grupo que defende o abandono do orçamento
e, como seqüência, que seja desenvolvida uma radical descentralização da
entidade. A abordagem desse grupo ficou conhecida como beyond budgeting.
No sentido de melhorar os processos dentro das organizações recomenda-se que
seja feito revisões de seus orçamento para que possam gerir melhor seus objetivos,
focando tais itens nos custos variáveis e não nos fixos, pois são eles que poderão se
tornar imprevisíveis e causar danos as empresas. A sugestão é que seja utilizado
inclusive utilizando o rolling-budgeting, incentivos à utilização do activity-based
budgeting.
40
Conforme citado por Frezatti (2005) deve reconhecer que o orçamento quando
instalados nas organizações tem grande impacto sobre o desenvolvimento da carreira,
tanto nas premiações como nas promoções dos executivos. Dessa maneira, o orçamento
pode ter pontos positivos e pontos negativos:
a) Pode-se considerá-los como positivos, quando os interesses dos
colaboradores estão alinhados com os objetivos que as empresas esperam de
seus funcionários, ou seja, com o objetivo que a empresa deseja chegar com
o trabalho de cada colaborador dentro da organização.
b) Ao contrário, negativamente, quando há certa divergência entre os objetivos
estipulados pela empresa com os do colaborador, o que denominado
congruência de objetivos. Quando o orçamento é mal administrado, essas
reações ocorrem das mais variadas formas, o que irá resultar em
comportamento disfuncional, pois a empresa não consegue se adequar com
as ideias do colaborador e vice-versa.
Ainda relacionado ao ponto negativo, Frezatti (2005, p.4) diz:
Os problemas mais críticos são as definições de metas muito altas ou muito
baixas. Metas desafiadoras mas exeqüíveis são um desafio permanente e
saudável para os gestores. Outra dificuldade é superestimar custos ou
subestimar receitas, criando reservas no orçamento, o que torna a exigência
por desempenho menos objetiva. Ainda temos o problema de uma
pseudoparticipação, caracterizada pela superficialidade, e que objetiva apenas
ter a adesão formal dos subordinados às metas. Ademais, podemos encontrar
ações que reduzem ou minimizam tais disfunções, como realimentação sobre
o desempenho, incentivos monetários e não monetários, participação, padrões
realísticos, controlabilidade de custos e múltiplas medidas de desempenho.
De acordo com o que foi citado por Frezatti (2005), mesmo com as vantagens
que o orçamento tradicional proporciona, este ainda possui algumas imperfeições que
podem causar problemas para a organização. Dentre essas imperfeições, existe uma que
tem grande potencial: “o foco na redução de custos e não na criação de valor”, onde a
maioria das empresas procuram primeiramente a reduções dos custos a que preço for,
porém repassa que a empresa deve sim pensar na redução de seus custos, pois os
mesmos devem ser controlados, porém deve-se se focar na melhoria contínua do seu
produto, para fazer com que o mesmo consiga o valor necessário no mercado para a
venda do seu produto.
Ainda assim, Frezatti afirma que existe perda de tempo nas empresas pelos fatos
das mesmas perderem tempo se preocupando com as coisas que estão no passado: “(...)
41
os pontos frágeis do processo tradicional podem ser descritos como perda de tempo, já
que as pessoas gastam tempo no acompanhamento orçamentário falando sobre o
passado” (FISCHER, 2002 apud FREZATTI 2005), ou seja, muitas vezes as empresas
se preocupam com o que aconteceu comparando-se com o que foi planejado para
determinada atividade, sendo um dos pontos mais importantes, a discussão para o
futuro, pois na mesma será discutido o que será feito para melhorar cada um dos itens
que foram levantados pela empresa. Evidentemente o autor desconsidera que o processo
de acompanhamento orçamentário pretende exatamente o compromisso quanto ao
futuro.
O que deve deixar claro é que o processo orçamentário não encoraja as pessoas
ao desempenho, mas ao desempenho do orçamento, e, finalmente, a revisão do
orçamento é demorada e as empresas não conseguem fazê-lo rapidamente.
4.1 Orçamento e Controle
Se tratando de orçamento existem vários pontos que devem ser abordados e
levados em conta para que este seja bem feito. A implantação e utilização do orçamento,
é uma ferramenta importante dentro do processo administrativo para que o mesmo se
torne mais amplo e deve ser usado como instrumento de controle, conforme citado por
Sanvicente e Santos (2008, p.22). Esse controle deve ser entendido e executado durante
a execução do projeto, pois é ele que irá mostrar em qualquer momento do projeto como
está o andamento do mesmo, quando relacionado ao planejamento e também no que
esteja relacionado com os custos que estão sendo empregados para que o projeto seja
bem sucedido. Assim ele ainda ressalva:
Evidentemente, a função de controle não se esgota no acompanhamento puro
e simples, como também envolve a geração informação para a tomada de
decisões de avaliação e eventual correção do desempenho alcançado,
proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao tido como desejável.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p.22).
O orçamento irá predeterminar as unidades que serão responsáveis por cada
parte do processo dentro da empresa, como receitas, despesas, volumes de atividades,
qualidade de atuação e tudo isso dentro do período que é pré-estabelecido no projeto.
Porém de nada adiante você planejar todo o projeto atravéz do orçamento e não
controlar o mesmo, mas saber como está o andamento das atividades que foram
42
estipuladas no planejamento, ou seja, precisa ser verificado sempre se as
responsabilidades que foram designadas a cada um estão sendo cumpridas conforme o
que foi planejado.
4.1.1 Vantagens e limitações do orçamento
Nos orçamento também temos algumas vantagens e limitações que devem ser
consideradas, conforme menciona Sanvicente e Santos (2008; p. 23):
A utilização de um sistema orçamentário, entendido como um plano
abrangendo todo o conjunto das operações anuais de uma empresa, através da
formalização do desempenho dessas importantes funções administrativas
gerais, oferece inúmeras vantagens que decorrem diretamente dessa
formalização.
Dentre as principais vantagens existem algumas que são citadas por Sanvicente e
Santos (2008), que pode-se mencionar para que se esclareça essa questão. Dentre elas
cita-se:
a) A existência e a utilização do sistema exige que sejam concretamente fixados
objetivos e políticas para a empresa e suas unidades. Através da
sistematização dos processos de planejamento e controle através da criação
dos orçamentos, faz com que as empresas façam um exame prévio e
cuidadoso de todos os itens que estão relacionados ao orçamento da empresa,
antes da tomada de decisão importantes dentro da organização. Esse controle
ainda obriga a administração das empresas a dar a devida atenção adequada e
oportuna aos efeitos que podem surgir devidos as novas condições externas
que eventualmente surgem durante o processo.
b) A segunda está relacionada com a integração de uma área da empresa com as
demais inclusive com as filiais, ou seja, um orçamento global que fará com
que os demais membros da administração, participem e conheçam as demais
áreas do orçamento. A participação de todos é de suma importante para que
uns consigam entender como é o processo em demais áreas e o que ele pdoe
fazer para ajudar a empresa a atingir seus objetivos.
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem todas as atividades
pelas quais serão responsáveis, ao invés de limitarem a compromissos com
metas e alvos vagos e imprecisos.
43
d) Através da delegação de poderes e de autoridades, que se refletem de certa
forma nos orçamentos da empresa, reduz o envolvimento dos altos
administradores nas áreas operacionais da empresa.
e) Identifica os pontos eficientes e os pontos ineficientes no desempenho das
unidades da empresa, permitindo assim acompanhar como estão cada um dos
processos, se estão sendo executados conforme o que foi planejado.
f) Por fim, a preparação de todo o orçamento anual que é feito na maioria das
empresa, ajuda a melhorar a utilização de todos os recursos que foram
levantados no momento da elaboração do projeto, mantendo sempre um
controle sobre cada um dos itens para assim, ter eficiência.
Além das mais variadas vantagens e contribuições que o sistema de
planejamento controle pode proporcionar aos administradores e todos os envolvidos,
Sanvicente e Santos (2008, p. 24) que essas não são as respostas para todos os males
que podem surgir na empresa: “(...) ele não é a resposta para todos os males, pois para
ser bem aplicado numa empresa, requer atitudes apropriadas e o conhecimentos da
técnica envolvida na sua utilização”.
Saindo da regra, a utilidade deste sistema esbarra com os seguintes obstáculos
que podem ser entendidas como limitações:
a) Os dados contidos no orçamento são estimativas que podem estar sujeitas a
erros tanto para mais quanto para menos, dependendo da sofisticação do
processo em que o mesmo estará fazendo parte. A finalidade é planejar, com
isso fica impossível eliminar todas as possibilidades de erros dentro do
processo. Sanvicente e Santos (2008, p.24) ainda afirma que é “melhor
planejar com a consciência do erro que possa estar sendo cometido, do que
simplesmente admitir o futuro como inserto demais”.
b) O Custo do sistema é um item que também deve ser avaliado. Muitas
empresas ainda de pequeno porte, não tem a capacidade de contratar pessoas
especializadas capazes de implantar e supervisionar em suas respectivas
empresas o sistema de orçamento, bem como fica inviável liberar
colaboradores de suas áreas para se dedicarem inteiramente na implantação
do sistema de orçamento.
44
Entretanto os benefícios já foram mencionados e parecem claros. Tudo
dependeria da comparação dos benefícios do planejamento e do controle
formais a esses custos. Por outro lado há variações de complexidade no
sistema orçamentário empregado, o que leva a níveis distintos de custo.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 24).
c) O uso do sistema de orçamento é recomendável para determinados estilos de
administração que talvez não seja aceitável em determinadas empresas.
Aquelas que são mais autoritárias, são mais difíceis de aceitar devido a
responsabilidade e controle que já existem nas mesmas. Planejar e controlar
é sempre bom, mas sem a delegação de responsabilidade para que uma
colaborador da empresa fique responsável pelo sistema, esta pratica nas
empresas se tornará um exercício dispendioso do que em uma forma de
administrar mais racionalmente os recursos da empresa. É desejável que toda
empresa faça uma avaliação relacionado a este ponto antes que o sistema
seja instalado na mesma, para que assim ele possa contribuir para o
crescimento da empresa.
4.2 Implantação e utilização do sistema orçamentário
Para iniciar este estudo, Sanvicente e Santos (2008) ressalta que para a
implantação e utilização do sistema orçamentário dentro de uma organização é preciso
que as partes interessadas da empresa estejam sempre atentas ao que pretendem atingir
mantendo-se em operação, de forma que suas áreas possam seguir o que foi estabelecido
no sistema orçamentário.
4.2.1 Princípios da boa utilização de orçamento
Tanto na introdução de um sistema orçamentário em uma empresa que até então
não o utilizava quanto a sua utilização regular durante anos seguidos requerem, para um
aproveitamento adequado das vantagens existentes bem como para a superação das
limitações que foram citadas anteriormente.
Para que a utilização do orçamento seja eficaz, Sanvicente e Santos (2008, p.
26), cita alguns princípios que ele menciona como “Condições Fundamentais” para que
este seja bem sucedido dentro das empresas, conforme abaixo:
45
a) Inicialmente é indispensável que se aprove a implantação do sistema
orçamentário na mesma, principalmente a alta cúpula administrativa da
empresa, em seus vários aspectos. Desse modo, espera-se que a alta
administração entenda a natureza e os elementos básicos da elaboração de
orçamento, esteja convencida de sua utilidade para a empresa, pois trata-se
da formalização dos procedimentos de planejamento e controle das
operações anuais da empresa, mostrando-se disposta a empregar toda a sua
atenção e os recursos da empresa para o bom andamento de suas tarefas
relacionadas ao Orçamento financeiro da empresa.
b) Para o processo de implantação do orçamento financeiro, é preciso que o
sistema preveja, através de um calendário (roteiro) apropriado para a mesma,
o envolvimento deliberado dos administradores do processo de
planejamento. Isso começa pela sua atenção ao fornecimento de dados para a
montagem dos diversos orçamentos parciais, dados esses que devem refletir
os seus conhecimentos e estudos apropriados dos segmentos das operações
pelas quais são responsáveis. Essa participação que se espera dos indivíduos
que são afetados no processo de elaboração do orçamento, visa diminuir o
impacto negativo arbitrárias de cima para baixo, bem como aumentar o
interesse e o envolvimento de cada administrador na condução das atividades
de cuja supervisão está encarregado.
c) Por ultimo, é indispensável que o sistema, particularmente ma sai fase de
acompanhamento e controle, gere informações que deem destaque apenas ás
diferenças significativas entre o desempenho planejado e o desempenho
afetivo, como elemento para decisões posteriores pelos destinatários das
informações. Se isso não for feito, boa parte das vantagens das informações
inerentes ao uso de orçamentos estarão perdidas, pois os executivos que
receberem todas as informações de controle não poderão diminuir o seu
envolvimento com as decisões do dia-a-dia, e o seu tempo não estará
empregado a medida do seus custo para a empresa.
Citado na obra de Sanvicente e Santos (2008), Welsch denomina este princípio
como “Administração por exceção”, insistindo que é preciso fazer com que os
executivos se ocupem com os aspectos incomuns da comparação entre realizado e
planejado.
46
Para confirmar, ainda assim afim que o incomum é significativo ou relevante, ou
seja, para que uma obediência correta a este princípio também é necessário haver
critérios para que se possa dier quando uma variação ou diferenã entre o realizado e o
planejado é digna de maior atenção e de medidas subsequentes.
Para exemplificar, Sanvicente e Santos (2008, p. 27) cita-se:
Em uma empresa, 10% de diferença entre o realizado e o planejado podem
ser significativos e em outra não. Isto dependerá, principalmente, do grau da
incerteza com que a empresa faz suas estimativas orçamentárias, o que por
sua vez está relacionado a dois aspectos: (1) a satisfação ou refinamento dos
procedimentos de estimação e (2) a instabilidade do ambiente externo á
empresa.
Dessa forma é melhor que uma porcentagem, em lugar de valores absolutos,
para medir essas diferenças, e calculá-las através de um confronto entre realizado e o
que foi planejado par ao mesmo período, do que entre o realizado no período em estudo
e o realizado em outro período, como exemplo o ano anterior, pois o comportamento
efetivo em dois períodos distintos pode estar sujeito a influências externas diferentes,
além de se perder de vista a noção fundamental do que seria tido eficiente ou desejável,
sem falar em ajustes em consequências de inflação ocorrida entre as duas datas.
4.2.2 Necessidade de criação de nova mentalidade
Para que o orçamento tenha sucesso dentro de uma organização, é preciso que a
mesma, ou seja, seus gestores passem por um processo de educação orçamentária, ou de
criação, dentro da empresa, de uma atitude apropriada ao aproveitamento das vantagens
do sistema, como afirma Sanvicente e Santos (2008).
Pode-se entender por “Educação Orçamentária”, um programa de comunicação
aos administradores já envolvidos ou eu virão a se envolver com o uso do sistema
orçamentário, de seus benefícios, tanto para a empresa como para o melhor desempenho
de suas tarefas específicas na organização. Ainda sendo citado por Sanvicente e Santos
(2008), Welsch chama tal programa como “trabalho de relações públicas” e indica que
o melhor procedimento consistiria em fazer com que o pessoal de supervisão tomasse
parte ativa no grupo encarregado por elaborar Orçamentos.
Já Tung citado também por Sanvicente e Santos (2008), identifica dois grupos
diferentes de utilização: os entusiastas e os indiferentes, e “até contrários a qualquer tipo
47
de alteração do sistema de trabalho que já lhes é familiar”. È recomendado que seja feito
com o segundo grupo um treinamento, cuja principal preocupação seja mostrar o
trabalho a ser feito e os benefícios que dele advirão. A percepção desses benefícios é
vista como a fonte de motivação desses executivos, e disso decorre maior aceitação para
o sistema.
Por fim, nesse processo de mudança na mentalidade dois pontos táticos são
importantes para melhorar a disposição apresentada pelos administradores para usar o
sistema orçamentário: no primeiro trata-se da fase de implantação onde é aconselhável
iniciar pelas áreas em que estejam concentrados os “entusiastas”, para que os resultados
satisfatórios facilitem a aceitação pelas demais. Em segundo ponto, é interessante que
seja programado contato direto com os administradores de linha e o gerente de
orçamento, para que este compreenda melhor as realidades operacionais da empresa e
não acabe projetando um sistema orçamentário que não condiga com a situação em que
a empresa atua, além de poder cercear a liberdade de ação dos administradores, ou seja,
a empresa acabará sendo muito bem controlada que ficará afogada em relatórios,
podendo assim até mesmo vir a perder oportunidades legítimas de lucro.
4.3 Adequação do sistema de orçamentos á estrutura organizacional da empresa
Neste estudo, duas palavras importantes são citadas, estas que são duas
referências que devem ser bem definidas e seguidas para que o processo de adequação
do orçamento nas empresas: o Planejamento e Controle. Sanvicente e Santos (2008, p.
28) ainda mencionam:
Planejamento e controle, as atividades administrativas particularmente
favorecidas pelo uso de um sistema orçamentário, pressupõem também a
designação de níveis de autoridade, e de responsabilidade pelas decisões,
além de medidas necessárias para que sejam alcançadas os objetivos da
empresa.
Qualquer que seja o critério adotado para a designação de autoridade e
responsabilidade dentro das organizações, é chamado de estrutura Organizacional da
empresa, o que irá definir as pessoas chaves e suas respectivas atividades que cada uma
é responsável. O orçamento bem elaborado dentro de uma organização, após ser feito o
planejamento, este servirá melhor como um instrumento de administração se for
48
elaborado segundo as linhas dessa estrutura, visualmente, o orçamento global das
empresa estará estruturado com o organograma da mesma.
O orçamento ideal deve ser preparado para os diversos níveis e unidades da
organização. Estes orçamentos devem indicar o máximo de informações para que o
mesmo seja uma ferramenta que ajudará a empresa a alcançar devidamente todos os
objetivos propostos pela mesma. Tais informações devem conter: o que deve ser feito,
como e quando, e também identificar indivíduos específicos que possam posteriormente
ser responsabilizados ou que prestem contas de desempenhos efetivos considerados
satisfatórios ou não.
Para finalizar, Sanvicente e Santos (2008), reforça que a elaboração do
orçamento por unidade de negócio, ou seja, por área de atuação, contribui para a
formalização do processo:
É necessário dizer que, assim como a montagem de uma estrutura de
autoridade e de responsabilidade visa estabelecer um arcabouço para permitir
a execução de operações correntes com um mínimo de direção superior, a
elaboração de orçamentos por unidade de responsabilidade também contribui
para formalizar o processo esperando de consecução dos objetivos numéricos
da empresa durante o período em questão. (SANVICENTE E SANTOS,
2008, p. 28).
Quando mencionado a tarefa de controle, para execução desta, é muito
importante que tenha linhas definidas de responsabilidade, onde cada um sabe qual o
seu papel na empresa. Para isso, precisa-se de uma fonte de dados para o controle, está é
a contabilidade. Mas neste caso, trata-se de uma contabilidade por responsabilidade, ou
seja, cada área dentro da empresa deverá fazer seus controles de forma que o orçamento
se torne a ferramentas de controle eficaz para a organização. Com outras palavras,
Sanvicente e Santos (2008, p. 29) ressalva:
O plano de contas adotado para a função de controle deverá ser capaz de
permitir que os dados reais para o necessário acompanhamento e a avaliação
do desempenho sigam as linhas da elaboração do orçamento, o que, segundo
o que propomos, deve ser feito por reais de autoridades e responsabilidade
sobre partes das operações da empresa.
Para isso, pode-se definir três áreas de responsabilidade dentro da empresa,
sendo eles:
a) Centros de resultados;
b) Centro de Custos;
49
c) Centros de investimentos.
Estes três tipos podem ser bem definidos conforme mostra o quadro abaixo:
Tabela 4: Áreas de responsabilidade de uma empresa
CENTRO DE
RESULTADOS
Permite que o desempenho do Administrador de um segmento operacional
de uma empresa seja aferido com base na maneira pela qual o resultado
planejado é atingido (ficou acima ou abaixo do que foi planejado). É de
uso mais apropriado em uma situação de divisões de produtos ou serviços,
ou seja, em caso em que esse segmento de operações possui
responsabilidade diretas pela geração de receitas externas. Seria o exemplo
de uma empresa descentralizada, ou poderia ser perfeitamente aplicado a
empresas do tipo holding, tornando cada uma das subsidiárias industriais
ou comerciais em um centro de resultado do grupo. O mesmo conceito
também é aplicado em situações em que não existe uma transferência
externa que gere receitas, mas sim, interna; nesse caso, é preciso atribuir
um valor á produção transferida a outros ponto da mesma empresa. Isto se
faz através da fixação de preços de transferência , o que sempre envolve
alguns problemas inerentes a determinação de valores mais ou menos
arbitrários.
CENTRO DE
CUSTO
Na situação em que o administrador de um segmento operacional não pode
exercer controle sobre o investimento ou a receita (e o resultado, portanto),
mas pode controlar com afetividade o volume de despesas na realização de
níveis de produção, o centro de custo será o conceito mais apropriado para
a avaliação do seu desempenho á frente desse segmento. Esta alternativa
parecer ser a mais apropriada para uma situação em que se pretende reduzir
os custos através do controle mais rígido, acoplado a um sistema de
avaliação de desempenho e eficiência de diversos níveis administrativos,
sem que hajas condições para uma descentralização como a que estaria
associada á capacidade de gerar receita ou exercer controle sobre seus
níveis de recursos (investimentos) usados pela unidade.
CENTRO DE
INVESTIMENTO
Consiste na mesma subdivisão da empresa em que unidades geradoras de
resultado, acrescentando-se uma medida do ativo, ou patrimônio a elas
disponíveis para gerar este resultado. Neste caso, o desempenho médico
com bases na taxas de retorno (resultado/investimento), mas o aspecto de
fixação arbitrária de valores se acentua, já que além do preço de
transferência interna, é preciso fazer uma atribuição da parcela do
investimento total da empresa colocada a disposição de cada centro. Como
ratear, por exemplo, os montantes gastos em pesquisias, aperfeiçoamento
de produtos, recrutamento e remuneração dos altos administradores da
unidade central? Umas das maneiras de contornar tal problema, consiste
em levar em conta apenas o investimento diretamente resultante da
implantação e do funcionamento do centro, considerando ainda uma
parcela, não propriamente de resultado, mas sim de excedente líquido
como contribuição para cobrir os custos indiretos da empresa. Um relatório
de resultado periódico de um centro de investimentos poderia ter a forma
apresentada na tabela 1.
Fonte: Adaptado de SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 30)
50
Tabela 5: Resultados periódicos de um centro de investimento MÊS DE ABRIL DE 1977
Centro de investimento – Escritório Belo Horizonte
Valores mensais Valores acumulados
Reais Planejados Reais Planejados
Receitas de vendas
- Vendas canceladas
Receitas líquidas
Custo dos produto vencidos
$97.964
1.821
96.146
44.644
$91.400
2.700
89.700
43.600
$387.441
9.155
378.286
181.884
$391.000
6.700
384.300
190.200
Lucro Bruto 51.499 46.100 196.402 194.100
Publicidade
Des com pessoal
Ocupação
Utilidades
Despesas Gerais
2.788
9.445
12.817
8.475
8.871
2.690
8.200
11.700
7.950
7.100
10.816
37.913
46.448
35.745
28.692
11.000
31.900
49.100
33.000
29.200
Custos do centro de investimento
Resultado líquido
Despesas administrativas
42.396
9.103
3.897
37.640
8.460
3.660
159.614
36.788
15.498
170.200
39.900
15.600
Excedente 5.206 4.800 21.290 24.300
Ativos do Centro (A)
Taxa de retorno (L/A) 112.000
4,65%
100.000
4,80%
105.350
20,21
100.000
24,30%
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 31)
4.3.1 Planos de contas por centro de responsabilidade
De acordo com Sanvicente e Santos (2008), o “perfeito e desejado
relacionamento entre planejamento e controle é através de orçamentos”, trata-se de
informações a respeito da execução dos planos, de modo a permitir a comparação entre
os valores planejados e valores efetivos. Com isso é muito importante que tanto os
planos que são elaborados como os relatórios de controle devem estar sempre
obedecendo a um mesmo critério de geração e apresentação das informações, o que é
feito principalmente pela área de contabilidade. Após serem definidos os responsáveis
os centros de responsabilidade e autoridade, devem se implantar, mas acima de tudo,
utilizar um plano de contas que atenda satisfatoriamente as necessidades de informações
para fins de planejamento e controle.
Neste sentido sabemos que há despesas e atividades que sua natureza irá
verificar nos mais diferentes pontos da empresa. Como exemplo, é citado gastos de luz
e força. Este tipo de despesa é utilizado em várias áreas dentro da empresa, tanto na área
administrativa como na ara operacional da empresa. Porém caso o plano de contas
51
apresente apenas a expressão “Luz e força” fica complicado de se definir qual a área
que é responsável pelo gasto.
Ora, isso será impossível se o plano de contas apenas apresentar um item com
o título “Luz e força”, Seria recomendável que essa conta definida pela
natureza do gasto, pudesse ser complementada com dados sobre centro de
responsabilidade correspondente: Administração Geral, Departamento de
Manutenção, Seção de Laminação, Grupo de máquinas n° 10, etc.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 31).
Para melhor apresentar o que pretende-se dizer em relação ás deficiências de
planos de contas por natureza e ás vantagens dos planos por responsabilidade, veja a
tabela 6.
Tabela 6 - Plano de contas de despesa por natureza Código Despesas
00301
00302
00303
00304
00305
Luz e força
Água
Telefone, Telex e telegrama
Correio e malotes
Transporte do pessoal
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 31)
Com esse modelo, caso estes gastos sejam efetuados por vários departamentos
dentro das empresas, ou seja, caso este valha por toda a empresa, fica difícil identificar
qual foi o setor que é responsável pelos gastos, o que diminui muito a possibilidade de
qualquer tipo de controle sobre tais despesas. Ou seja, dessa forma fica inviável que os
gastos efetuados pela empresa seja controlados por planejamento e orçamentos, a não
ser que este controle seja para a empresa como um todo. Dessa forma é apenas um
exercício para a alta administração no sentido, já que de tal forma não á a possibilidade
de submeter aos níveis hierárquicos inferiores as medidas necessárias para a consecução
de objetivos que nem mesmo conheceriam. No âmbito dos respectivos setores.
Dessa forma, Sanvicente e Santos (2008), afirma que seria imprescindível
segregar os setores da empresa em áreas de responsabilidade, mesmo que as despesas
tivessem a mesma natureza. A tabela 7 mostra essa distribuição de centros de custos de
forma a definir os gastos de cada departamento.
52
Tabela 7 - Empresa ABC: Plano de contas de Despesas por Centro de
responsabilidade Código Despesas
00301
0030101
0030102
:
etc
:
0030109
00302
0030202
0030202
:
etc
:
0030209
Luz e força – Total
Luz e força – Departamento de Produção
Luz e força – Departamento de Manutenção
:
etc
:
Luz e força – departamento de Transporte
Água – Total
Água – Departamento de Produção
Água - Departamento de Manutenção
:
etc
:
Água - Departamento de Transporte
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 32)
Com este modelo, ainda pode ser mais detalhado para os subsetores de cada
departamento com a simples adição dos algarismos necessários à direita dos códigos. E
dessa forma é possível que cada área dentro da empresa planeje seus próprios gastos a
partir do planejamento e ainda controlem cada um desses gastos de acordo com tais
dados que foram planejados: “É através de um esquema de ordem que a contabilidade
pode funcionar mais adequadamente como fonte de informações para o sistema de
planejamento e controle orçamentário”. (SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 32).
4.4 Problemas comportamentais encontrados na utilização de um sistema de
orçamentos
Conforme citado por Sanvicente e Santos (2008), dentre as várias vantagens do
sistema orçamentário que foram citadas, está o maior envolvimento ou
comprometimento dos colaboradores da empresa com o bom andamento das operações
da empresa. A participação desses indivíduos dentro do processo de elaboração do
orçamento e um pré-requisito muito importante para o êxito na sua utilização.
53
Nas organizações em o espírito com o qual a alta administração dirige as suas
atividades é o da delegação de poderes e autoridade a níveis inferiores, e os
componentes desses níveis estão preparados para tomas as iniciativas daí resultantes, a
utilização de um sistema orçamentário tenderá a elevar esse sentido de participação, de
colaboração e de domínio do próprio destino de cada um, sendo assim uma forma de
aumentar a satisfação dos colaboradores pelo seu trabalho. Isso porque, uma vez que os
colaboradores da empresa são chamados a participar de um processo novo para a bisca
de melhores resultados, para cada um destes trabalhadores, a participação é uma forma
de aprender coisas novas dentro da empresa e ainda entender como funciona cada
processo dentro da empresa, acompanhando assim, o objetivo geral que a empresa
deseja alcançar com cada um de seus sistemas.
Porém existe o outro lado, dentro do processo de implantação do sistema
orçamentário, conforme menciona Sanvicente e Santos (2008).
Por outro lado, devido ao alcance que se deseja dar ao acompanhamento das
atividades da empresa por meio de um sistema orçamentário global,
atribuindo-se ainda a um setor administrativo da empresa e responsabilidade
de fazer funcionar esse sistema (o departamento de controle, orçamentos,
etc., na administração financeira), existem possibilidades de atrito entre esse
setor e os demais, porque o primeiro, principalmente na etapa de controle, até
certo ponto deverá justificar sua existência na razão direta da identificação de
falhas cometidas nos outros setores da empresa.
Isso significa que mesmo que o sistema orçamentário no alcance das pessoas
seja um ponto positivo, este pode vir a ter alguns atritos entre os demais departamentos
por o primeiro deverá justificar sua existência em relação as falhas ocorridas antes da
implantação do orçamento, fazendo com que os demais departamentos da empresas que
estão participando do processo, possam questionar algo mesmo que não interessantes no
momento, causando assim, problemas para que se cheguem ao comum acordo.
O setor de controle orçamentário surge como um agente de normas que irá de
certa forma investigar como está sendo o comprometimento de todos em relação a
criação e implantação do sistema orçamentário.
Sanvicente e Santos (2008, p.33), mencionam que qualquer que seja o título
dado ao supervisor do processo, este é recomendável dentro do processo para que possa
avaliar o andamento do processo. Nesse sentido, são desejáveis as seguintes atitudes por
parte de todos os envolvidos:
54
a) Fazer do sistema orçamentário um meio de fixar padrões de desempenho,
medindo resultados reais e orientando toda a administração para uma atuação
satisfatória. Sendo que não deve recorrer ao orçamento como um
instrumento de pressão sobre as pessoas em buscar de maior esforço.
b) Substituir planos por orçamentos não poderá acontecer, já que estes são
apenas representações numéricas dos planos da empresa. A elaboração de
orçamento deve ser apoiada numa clara e inequívoca aceitação do valor do
planejamento formal para o êxito da empresa.
c) Com a participação dos diferentes administradores na elaboração de
orçamento, bem como nas discussões dos valores orçados com os níveis
superiores da administração, fazer com que cada indivíduo acabe utilizando
o orçamento como instrumento de auto controle das tarefas de que se deve
desincumbir no seu setor.
d) Insistir em uma definição clara da estrutura organizacional ( de linhas e
níveis de autoridade e responsabilidade). Ela é indispensável para vários
aspectos da administração da empresa, inclusive para que a eficácia do
instrumento orçamentário seja plenamente atingida, pois permite saber
claramente quem deve atingir que níveis de desempenho, e a quem deve
prestar contas disso.
e) Os formulários e relatórios do sistema devem basear-se mais nos aspectos
operacionais da empresa do que no procedimento de escrituração dos livros
contábeis. Este aspecto é importante até mesmo para o esclarecimento dos
inevitáveis conflitos a respeito da inclusão de itens não controláveis por um
setor ou centro de responsabilidade sob a jurisdição desse mesmo setor,
acabando assim por ser avaliado com base em algo que não pode influenciar.
f) A tarefa da controladoria é implantar, manter e coordenar o funcionamento
de um sistema orçamentário, não emitir ordens aos setores operacionais
diretos. A equipe é exclusivamente de assessoria, eo seu supervisor manterá
a confiança dos demais setores da empresa á medida que evitar a tomada de
decisões operacionais.
55
4.5 Preparação para o orçamento anual
Conforme é mencionado por Sanvicente e Santos (2008), para que o orçamento
anual seja bem elaborado, deverá antes, fazer uma preparação, de modo que se entenda
quais são as suas principais atribuições e como ele deve ser realizado, de forma a trazer
os benefícios que a empresa espera.
4.5.1 Enquadramento do plano orçamentário anual em um esquema de planejamento
a longo prazo
A sequência de atividades através das quais a administração de uma empresa
executa a tarefa de elaboração do orçamento para todo período anual não passa de uma
parte do esforço permanente pelo qual os dirigentes dessa empresa estabelecem
diretrizes ara aquilo que a organização deve fazer e certo número de anos, conforme
mencionado por Sanvicente e Santos (2008). Mais específico, o orçamento é aquela
parte de um plano de longo prazo que é mais detalhamento referente a um determinado
período.
O planejamento de longo prazo pode não existir formalmente, embora a
conclusão normativa lógica de nossas recomendações quanto a um plano de um ano seja
no sentindo dessa formalização. Mesmo que este seja inexistente, a administração das
empresas nunca deixa de ter implícitas suas atitudes e determinações, nem que seja
apenas uma ideia quanto ao caminho desejável da empresa para um período superior a
ao plano orçamentário de apenas um ano.
Para os fins de planejamento orçamentário, esse ideia de orçamento anual é
fornecer as orientações básicas para se dar inicio ao planejamento para os próximos
doze meses seguintes. Essas premissas decorrem de um acompanhamento, seja este
formalizado ou não, das condições externas mais relevantes ás operações da empresa,
no sentindo de dar viabilidade a algum plano mais especifico, bem como os objetivos a
longo prazo e anuais estabelecidos como índices desejáveis de desempenho pela
empresa como um todo e por seus diversos setores. Sanvicente e Santos (2008, p. 28),
ressaltam:
56
Em síntese, o inicio do processo de preparação do orçamento anual é o
resultado da conjugação de uma análise dessas condições (oportunidades,
recursos e ameaça em potencial ou reias para a empresa) com os objetivos
explícitos da administração da empresa.
Dessa forma, para que seja dado o início no processo de preparação para a
elaboração do orçamento anual, é preciso que os diversos executivos funcionais, todos
os responsáveis por cada departamento da empresa (chefes de departamento) recebam
da alta administração, um documento com instruções para o inicio efetivo da elaboração
do plano, enumerando as linhas gerais dos resultados que se consideram desejáveis,
para o ano, nas áreas de mercado, produtos, pessoal, relações publicas, finanças,
produção, e assim por diante, refletidos por sua vez em valores ou intervalos de valores
numéricos em termos de taxas de retornos, taxas de crescimento, participação no
mercado, ou mesmo lucro total em valor absoluto.
Da mesma forma, Vatter citado por Sanvicente e Santos (2008, p. 38), sob o
título “O manifesto do orçamento” explica muito bem resumido o que foi mencionado
anteriormente:
“A necessidade de compreender as metas e a posição da empresa
frequentemente é satisfeita quando se inicia o processo orçamentário com um
manifesto geral do presidente a seus subordinados. Este manifesto baseia-se
em um exame completo das perspectivas para a economia nacional e a
indústria, desenvolvimentos e situações políticas, tendências a atividades
sociais, tudo em relação aos objetivos e diretrizes da empresa. O manifesto
pode indicar que, por resultado deste exame, o executivo principal acredita
que está na época de expandir, de desenvolver novos produtos, de acrescentar
novos cais de distribuição, ou prosseguir em programas de expansão ou
diversificação. Ou, sob outras circunstâncias, pode indicar a necessidade de
economizar, de haver tratamento mais cuidadoso dos recursos, de seguir
menos rigorosamente novas maneiras de expandir as operações. A finalidade
do manifesto é criar o tom e a amplitude geral do programa da empresa...
essas propostas são distribuídas aos níveis organizacionais mais baixos,
tornando-se mais pormenorizadas e especificas a cada novo degrau. Este
fluxo de informação e debate serve para relacionar o ponto de vista global da
empresa pás operações das várias divisões, departamento e outras as
unidades. Cada administrador deve iniciar seu próprio planejamento com
uma ideia do programa global do qual seu plano será parte.”
A expressão em destaque é uma expressão muito feliz da maneira pela qual o
orçamento já se mostra como um instrumento de coordenação, mesma que seja na fase
inicial do orçamento.
57
4.5.2 O orçamento anual como componente do plano de longo prazo
Ainda em sua obra “orçamento na administração de empresas”, Sanvicente e
Santos (2008), a elaboração de um orçamento empresarial a cada período de doze meses
ou outro período de tempo pré-determinado pela mesma, é o detalhamento das políticas,
metas e condições esperadas de atividades neste período de doze meses, nos seus
aspectos de operações e movimento de caixa, além da parcela correspondente dos
projetos de investimento ou abono de ativos imobilizados.
Quando o orçamento for feito acompanhando o ano civil, ou seja, o prazo pelo
qual é feito todo o orçamento vai de 1° de Janeiro até 31 de Dezembro do ano
determinado, é muito importante que todo o orçamento seja elaborado com prazo de
antecedência ao período em que o mesmo servirá de base, prazo este que varia de três a
quatro meses antes, ou seja, para o ano civil a elaboração do orçamento deve iniciar em
setembro ou outubro. Quanto mais tempo para que o mesmo seja elaborado, melhor será
feito o trabalho, pois cada detalhe será bem trabalhado e analisado para que o orçamento
seja o mais preciso possível.
Para melhor elaboração do orçamento anual, existem oito pontos importantes a
serem seguidos, conforme mencionado por Sanvicente e santos (2008), que levarão a
empresa a terem sucesso no seu orçamento.
a) Inicialmente deve ser feito uma previsão de venda, já que os níveis de
estoque e de produção (e os seus custos, por conseguinte), em geral estão
ligados ao volume físico de vendas. Alternativamente, quando a capacidade
de produção é a restrição principal, e não a absorção do volume de produção
pelo mercado (ou seja, a procura), o programa de produção é que deverá ser
o ponto de partida.
b) A seguir dispondo de informações sobre o que estava a vender, dadas as
perspectivas do mercado (procura total e a parcela a ser atendida pelos
produtos e serviços da empresa), elabora-se o orçamento de produção, que é
uma programação das atividades exigidas para a geração das unidades físicas
a serem vendidas ou estocadas, para a ampliação do inventário ou reposição
de unidades vendidas previamente.
Assim pode se definir que a produção orçada será dada por:
EFD + VO – EID = PO
58
Como pode-se observar as vendas orçadas e a produção programada não
precisam oscilar exatamente da mesma forma durante o ano, pois as diferenças
eventuais entre elas ou não absorvidas ou se refletem em variações de estoque.
“Portanto o estoque serve de elo de coordenação entre a produção e vendas,
funcionando como um amortecedor que atende as necessidades de produtos da área
comercial quando a procura é extraordinariamente intensa, e também atende as
exigências da produção, no sentido da utilização regular de operários, máquinas a
instalações.
a) Consequentemente, não como terceira etapa, mas como complemento da
coordenação entre orçamento de vendas e orçamento de produção, teremos a
confecção de previsões de estoques de produtos acabados.
b) A conclusão do orçamento de produção terá assim estabelecido as condições
para que, por sua vez, sejam elaboradas as seguintes previsões:
Consumo de matérias prima e compras; o primeiro depende da produção
física programada (item 2), e o segundo está relacionado também ao que
deseja manter em termos de estoque de matéria prima e produtos de
elaboração (há aqui o mesmo elo de coordenação – entre compras e
produtos – que apontamos para vendas, estoque de produtos acabados de
produção);
Utilização de mão-de-obra direta produtiva e custos correspondentes, à
taxa prevista de remuneração para cada categoria de operário;
Custos indiretos ou de produção, envolvendo gastos necessários para a
realização da produção, mas não diretamente incorporados ao produto ou
serviço final, como acontece com a materia-prima. Estão aqui incluídos
itens tais como: luz e força, manutenção, depreciação de máquinas e
equipamentos, salários de supervisão da produção, seguros e alugueis de
máquinas, ferramentas e instaçãoes, além de outros gastos indiretos.
Os elementos que estão contidos nos itens a, b e c, devem em seguida, ser
acumulados, correspondendo em valor monetário total, ao custo de produtos vendidos,
que deduzido das receitas de vendas orçadas nos dará o resultado bruto conseguido pela
empresa em suas operações.
c) Finalmente conclui-se o processo de elaboração de uma projeção da
demonstração do resultado do exercício com provisões a respeito das
despesas administrativas e de vendas da empresa como um todo. A diferença
59
entre o resultado bruto e o total destas despesas será o resultado operacional
revisto arqa a empresa no período seguinte.
Assim sendo, a conjugação de todas as previsões feitas até este ponto, além de
ter gerado os quadros de estoques projetados de matéria-prima e produtos acabados, terá
proporcionado, no processo de planejamento, uma previsão do resultado liquido a ser
conseguido nas operações da empresa. Tería-se assim concluído a preparação do
rolamento de desempenho da empresa, esquematizado conforme pode observar na
ilustração 2.
a) Dando sequencia no processo, seria iniciado a confecção do orçamento de
recursos, cujo final de refletiria num balanço projetado para cada subperíodo
do plano, bem como para a data de seu encerramento. O primeiro ingrediente
já resultou das projeções de estoques (item 3); acrescentam aqui as projeções
de saldos de contas a receber, que decorrem das vendas orçadas e da política
de credito e cobrança adotada pela empresa. A conclusão deste orçamento de
recursos ocorrerá com a elaboração do orçamento de caixa e das previsões de
financiamento.
b) Antes dos dois últimos, porém ainda complementando o conjunto de
aplicações de numerário da empresa, será preciso elaborar o orçamento de
gastos com ativos imobilizados, ou seja, incluir a parcela anual de projetos
de expansão física ou novas incorporações de máquinas, equipamentos e
veículos que venham a ocorrer durante o ano. Essas operações envolvem
pagamentos ou até recebimentos em caso de liquidação ou venda de ativos
imobilizados pertencentes à empresa.
c) Quanto tiverem sido efetuadas todas as projeções relacionadas à aplicação de
numerário pela empresa e esta tiver em mãos os dados relativos aos
recebimentos de vendas efetuadas, será possível elaborar o orçamento de
caixa, que não passa de um reflexo, em termos de saldos de caixa e depósitos
bancário à vista, dos níveis de operações fixados ou programados em todos
os orçamentos anteriores.
Para melhor apresentar este conceito, a tabela 4 esquematiza tal afirmação.
60
Tabela 8 - Dados necessários para a projeção do balanço e fontes das estimativas
correspondentes.
CONTAS DADOS NECESSÁRIOS FONTES (ITENS)
Caixa, depósitos bancários à
vista,
Aplicação de liquidez imediata,
Contas a receber,
Estoques,
Ativo imobilizado,
Passivo exigível,
(circulante e a longo prazo),
Patrimônio líquido
(Capital + reservas)
Lucro acumulado
Saldo inicial, entradas e saídas,
Excedentes temporários de caixa
Vendas e política de crédito,
Produção, vendas e compras
Aquisição, liquidações e depreciação
Entradas, saídas e saldos de caixa e
política relativa à estrutura de capital
Política relativa à estrutura de capital
Política de dividendos e resultado do
exercício,
Item 8
Item 8
Item 1 e 6
Item 1, 2 e 4a
Itens 7 e 4c
Itens 8, 4a, 4b e 4c
Item 8
Item 5
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 42)
61
Ilustração 2 - Uma representação esquemática do orçamento de vendas
especificando
MAIS
MENOS custos e despesas, detalhados em:
Resultado em:
MAIS
MAIS
Resultado em:
ORÇAMENTO DE DESEMPENHO
Objetivo de resultado
Orçamentos de
vendas (por
região, produto,
serviço, período
ou cliente)
Orçamentos de
outras receitas
(juros, ganhos
eventuais, etc.)
Orçamento
de produção
(unidade)
Orçamento
de consumo
de matéria
prima
Orçamento
de mão-de-
obra direta
Orçamento
de custos
indiretos de
produção
Orçamento de
despesas de
vendas
Orçamentos de
despesas
administrativas
Orçamento de outras
despesas (juros,
perdas eventuais etc.)
Projeção da Demonstração do resultado do Exercício
Fonte: SANVICENTE E SANTOS (2008, p. 41)
62
Ainda sob o conceito de orçamento definido por Sanvicente e Santos (2008),
conforme mencionado pelos autores, o orçamento de caixa é um instrumento útil dentro
das organizações para que se possa evitar todos os gastos desnecessários e elevados
quanto identificar os momentos em que um financiamento adicional ou também outra
medida financeira é viável e deverá ser feito para eliminar uma situação de insuficiência
numérica, ou seja, problemas financeiros que a empresa esteja enfrentando.
Sanvicente e Santos (2008, p. 42) menciona alguns itens que contém no
orçamento de caixa:
1. O saldo inicial no período;
2. As entradas previstas, por natureza;
3. As saídas de caixas previstas, por natureza;
4. Um resultado intermediário, igual a (1) + (2) – (3), que indicará a
necessidade de um financiamento temporário, caso seja resultado seja
negativo ou interferir a um nível mínimo considerado desejável, ou a
existência de excedentes desnecessários e aplicáveis de algum outro
modo rentável que não as operações básicas da empresa.
5. As previsões de cobertura dos difíceis ou de aplicação dos excedentes; e
6. O saldo final de caixa.
Dessa maneira, como o objetivo do orçamento de recursos era chegar à projeção
do balanço da empresa, já teremos todos os elementos necessários, que terão sido
obtidos na realização das estimativas contidas nos diferentes orçamentos até agora
mencionados.
63
5 MANUTENÇÃO
Dentro de qualquer empresa que trabalha com as mais diversas máquinas.
Conforme é mencionado por Filho (2008), estas com o passar dos anos precisam passar
por manutenção para garantir a produtividade da máquina. Para que seja implantado a
manutenção das máquinas nas próprias empresas, é necessário primeiro entender os
conceitos, quais os tipos e os benefícios que estas podem trazer para a empresa.
5.1 Conceitos iniciais sobre manutenção
De acordo com os conceitos apresentados por Filho (2008), inicia-se um estudo
dobre os diversos tipos de organizações de manutenção, levando-se em consideração do
ponto de vista administrativo e físico. Como no mundo atual, tudo giram em torno das
finanças de uma empresa, trata-se ainda neste capítulo sobre os custos da manutenção
das mais diversas formas que variam de acordo com as empresas e com o ramo em que
as mesmas atuam no mercado.
Filho (2008) menciona que com o passar dos anos as empresas crescem muito
em um espaço de tempo pequeno, possibilitando uma atuação empírica reduzida. Ou
seja, essas grandes mudanças que ocorrem nas empresas reduz a quantidade de pessoas
que acreditam que o conhecimento vem da experiência e da observação, o
conhecimento sendo originado pelo conhecimento. Para que a manutenção ocorra de
forma favorável dentro da empresa, é de muita importância que nos diversos escalões da
empresa existam pessoas com conhecimentos para prever, organizar, planejar,
estabelecer prioridades, reunir os recursos necessários no momento oportuno e na
quantidade adequada e medir os diversos custos resultantes dos diversos fatores e
decidir pelo melhor.
Dentro desta observação, Filho (2008, p. 3), menciona algo importante sobre o
planejamento dentro da manutenção: “planejar com uma visão total é uma tarefa da qual
depende a produtividade da empresa como um todo, e a manutenção é uma das
responsáveis na obtenção deste objetivo”. Significa dizer que a produção no geral é
responsável pelo bom desempenho do planejamento para a mesma e a manutenção é
uma etapa muito importante para que todo o processo de produção seja eficaz. Isso
porque para que as empresas possam produzir, elas precisam que todos os seus
equipamentos e máquinas estejam em condições de operações e com isso, ela faz com
64
que as empresas mantenham seus objetivos sempre a frente de forma a alcançar todos os
que foram propostos dentro do planejamento da mesma.
Filho (2008, p. 3) ainda cita os vários tipos de pessoas que se encontra nas
empresas que se posicionam das mais variadas formas dentro das organizações, no que
se diz respeito ao assunto Manutenção:
O homem de manutenção prudente antevê as dificuldades e se prepara para
elas; o simplório vai ao encontro delas cegamente e a empresa sofre as
consequências. O homem sábio vê longe. O tolo tenta enganar a si próprio,
não enfrenta a realidade.
Dentro da manutenção, existem vários desafios que devem ser enfrentados e
consequentemente decisões a serem tomadas para minorar as consequências do
inevitável, isto é, o desgaste dos equipamentos e falhas que podem acontecer no
decorrer das atividades. Este desafios mencionados é para que minimizar o máximo
possível estas falhas e com a finalidade de aumentar cada vez mais a produtividade das
empresas.
Pode-se dizer que a manutenção existe porque todos os equipamentos e
máquinas de uma empresa devem ser reparados, ou seja, deve existir os serviços de
manutenção para todos os equipamentos existente dentro das empresas. Tais serviços
devem ser eficaz, produtivo, eficiente e ordenada. Filho (2008), quando mencionada que
a manutenção deve ser ordenada, explica que a forma ordenada é para garantir que os
prestadores dos serviços de manutenção saibam onde eles irão realizar a manutenção,
em qual equipamento ou máquinas irá realizar a atividade, saber o que a esperar da
equipe e o que, por sua vez, a equipe espera. Ordenada de forma que a equipe de
operação saiba o que esperar das máquinas, saiba quando as máquinas irão para para
manutenção e quando retornarão disponíveis para operação e como as mesma irão
retornar para as atividades.
Porém, para que isso aconteça, é necessário uma equipe capacitada, tanto
relacionada a treinamentos quanto no que se diz respeito a ferramental adequado para
que possa executar todas as atividades da melhor forma possível, com planejamento,
controle e participação de todos os envolvidos no processo.
A Manutenção deve prestar seus serviços com qualidade. Um ponto importante é
a análise que deve ser feito previamente, redigidas, aprovados para então ser seguidas,
65
isto é, serem executadas da melhor forma pela equipe da manutenção, de forma a
garantir.
5.1.1 O que é a gerência de manutenção na empresa
A gerência de Manutenção é uma parte integrada da empresa, que atua na
mesma com a finalidade de gerir a manutenção no sentindo mais amplo possível da
palavra.
Mencionado por Filho (2008), Aurélio define a palavra Gerenciar como sendo o
ato de gerir, e gerir por sua vez é o ato de dirigir, de administrar e governar. Ou se seja,
é a forma que os administradores e gestores da empresa utilizam para dirigir as suas
respectivas organizações de forma a junto com a empresa, alcançar os objetivos
traçados, as metas.
Com tudo, a Gerência de Manutenção pode se dizer que nada mais é, um
conjunto de normas, atos e procedimentos pertinentes a um sistema de manutenção, que
dá o objetivo para a equipe de Manutenção como um todo e para as organizações que
ele serve.
5.1.2 A finalidade da gerência de Manutenção
Filho (2008, p.3), explica que a gerência de manutenção tem sua finalidade
dentro das empresas, assim como cada departamento da mesma tem sua finalidade,
neste caso, define-se a finalidade da Gerencia da Manutenção: “definir as metas e
normas de procedimento e de trabalho para que se obtenha um melhor aproveitamento
de pessoal e máquinas”.
O autor citado acima, ainda afirma que são raras as empresas que conseguem
manter suas atividades em operação fora dos pontos ótimos nos dias de hoje, isso
porque a maioria das empresas para se manter no mercado, precisam estar acima de
tudo na melhor faze, não conseguem passar por momentos não tão bons como as que
elas desejam. Isso faz com que muitas empresas não tenham sucesso em suas operações,
devido nas primeiras dificuldades, preferem fechar seus negócios e seguir outra
atividade. E para que as metas das empresas sejam alcançadas e muito importantes que
todos os pontos mencionados sejam bem definidos entre toda a organização, sendo
indispensável a existência de uma estrutura adequada, e que exista uma equipe com
66
alguns requisitos adequados, requisitos estes que são das mais diversas formas, porém
com um mesmo propósito, alcançar junto com a empresas os desafios e metas que
forma propostos.
Para finalizar o que realmente se espera que a Gerência de Manutenção faça
dentro das empresa, Filho (2008, p. 4), define:
Compete a Gerência de Manutenção: definir suas estratégias (como
resolvemos os problemas de Manutenção); compete a ela, Gerência de
Manutenção, definir as compertências mínimas de seus colaboradores bem
como a quantidade e especialidades; definir o treinamento e o retreinamentos
de seus colaboradores; definir as necessidades materiais e financeiras para
suas tarefas, definir o que será controlado e como será controlado; compete a
Gerência definir quem deverá agir e quando, sempre que os resultados não
foram adequados ao momento da empresa.
Ainda dentro do assunto e conceito de manutenção, Lafraia (2001) afirma que a
maioria dos sistema de uma empresa sofre algum tipo de manutenção, seja este sistema
físico ou eletrônico. Isto siginifica que todos os equipamentos e sistema de uma
empresa são reparados quando falham, alpemd e sofrer outras atividades para mantê-los
operando. A facilidade com que se efetuam reparos e outras atividades de manutenção
determina a MANTENABILIDADE de um sistema ou equipamento.
5.1.3 Conceituação de Mantenabilidade
Lafraia (2001), em sua obra Manual de Confiabilidade, Mantenabilidade e
Disponibilidade, define do ponto de vista matemático “tem-se MANTENABILIDADE
é a probabilidade di equipamento ser recolocado em condições de operação dentro de
um período de tempo quando a ação de manutenção é executada de acordo com os
procedimentos prescritos”.
Mencionada por Lafraia (2001, p. 161), a NBR 5462 que trata da Terminologia
para a Confiabilidade (Termilogia), dá a seguinte definição:
Facilidade de um item de ser mantindo ou recolocado no estado no qual pode
executar suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando
a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante
procedimentos e mediante procedimentos a meios prescritos.
Isso significa que a Mantenabilidade é capacidade que um item tem de se manter
operando no estado em que o mesmo possa executar suas funções, sob boas condições
67
de uso para que seja garantido a boa funcionalidade de todos os itens e processos dentro
da empresa.
Lafraia (2001) ainda ressalva que para outros, mantenabilidade “é a
característica de projeto de u item que é expresso pela probabilidade de que o tempo de
Manutenção não ultrapassará um dado valor, quando o item é operado e mantido por
pessoas e procedimentos prescritos”.
O que é importante e lembrado pelo autor acima, é não confundir
mantenabilidade com manutenção. O mesmo ainda cita:
O termo Manutenção pode ser definido como: “Conjunto das ações
destinadas a manter ou recolocar um item num estado no qual pode executar
sua função requerida”. A Mantenabilidade é uma característica de projeto que
define a facilidade de manutenção, e tempo de manutenção, os custos e as
funções que o item executa. (LAFRAIA, 2001, p. 161).
Lafraia (2001) cita os inicialmente os dois tipos de manutenção, a corretia e a
preditiva, onde ressalva que o tempo de manutenção corretiva (reparo) encerra diversas
atividades, geralmente, divididas em dois grupos:
a) Tempo de Manutenção: isolar a falha, realização efetiva da manutenção,
testar;
b) Tempo administrativo: Planejar a intervenção, localizar pessoal,
deslocamento, obtenção do ferramental e equipamentos testes, etc.
Esses dois tipos de tempo dentro da manutenção irão definir a melhor forma de
atuar sempre quando houver falhar inesperadas dentro do processo. O primeiro irá
contar deste o momento de identificação da falha que resultará no isolamento do
equipamento e a realização efetiva da manutenção indo até o momento de testar o
mesmo, após a finalização das atividades de manutenção. O segundo tempo irá contar
desde o planejamento para a intervenção das equipes de manutenção, localizando todo o
pessoal treinado e capacitado para a execução da atividade, descolamento dos mesmos
(muitas vezes os colaboradores da empresa nem estão na empresa), busca de todo o
ferramental que será utilizado para corrigir a falha, bem como os equipamentos que
serão utilizados para testes.
O tempo de Manutenção ativa, conforme explica Lafraia (2001), incluiu o tempo
de estudos de diagramas de manutenção, etc.; antes de realizar a tarefa propriamente
dita, bem como o tempo de verificação da realização do trabalho. Pode incluir também,
o tempo necessário para a documentação, pós-execução, da tarefa, quando isto deve ser
68
completado ates do equipamento se tornar disponível, como em aeronaves. A
Mantenabilidade é frequentemente especificada através do tempo médio de manutenção
ativa (MAMT – Mean Active Maintenence Time), pois este tempo que o projetista do
equipamento pode influenciar durante a fase do projeto.
Ainda definindo conceitos de Mantenabilidade Lafraia (2001, p. 162), cita o
escopo de Mantenabilidade que se resume em:
a) Tempo médio entre manutenção;
b) Tempo médio entre substituições;
c) Tempo para manutenção;
d) HH de manutenção/horas de operação;
e) Custos de manutenção/hora de operações.
Com este escopo o autor ainda define os itens que estão inclusos nos objetivos
da mantenabilidade:
a) Otimização dos tempos e custos de manutenção já no projeto;
b) Estimar os tempos para manutenção em função da disponibilidade requerida
se necessário; acrescentar redundância;
c) Estimar a dispobilidade;
d) Estimar os recursos requeridos para a execução da manutenção.
Após os objetivos serem traçados na mantenabilidade, citado por Lafraia (2001,
p. 162), existem etapas de um programa de mantenabilidade, geralmente, incluir as
seguintes etapas ou atividades:
a) Plano do Programa de Mantenabilidade;
b) Monitorar/Controlar Fornecedores/Contratos;
c) Revisão do programa;
d) Coleta de dados, análise e ações Corretivas;
e) Modelagem de Mantenabilidade;
f) Alocação da Mantenabilidade;
g) Previsão da Mantenabilidade;
h) FMEA para Mantenabilidade;
i) Análise da Mantenabilidade;
j) Critério do projeto de Mantenabilidade;
k) Plano de Manutenção e Análise de Logística;
l) Demonstração de Mantenabilidade.
69
5.1.4 Os tipos de Manutenção
Lafraia (2001), explica que a manutenção pode ser classificada basicamente em
dois tipos: Corretiva e preventiva. Para melhor explorar o assunto ele menciona que a
manutenção corretiva incluir todas as ações que são tomadas para retornar um sistema
do estado falho para o estado operacional ou disponível, ou seja, é o mesmo que dizer
que e fazer com que um equipamento parou suas atividades devido a falhas
apresentadas que não permitem a continuidade de suas operações. Após verificadas as
falhas e a correção das mesmas, o equipamento deve estar em boas condições de iniciar
novamente as suas atividades. A frequência de manutenção corretiva é determinada ela
confiabilidade do equipamento. A ação da manutenção corretiva, não pode ser
planejada, ela normalmente ocorre quando não se deseja.
Já a manutenção preventiva procurar reter o sistema em estado operacional ou
disponível através da prevenção de ocorrência de falhas. Isto pode ser efetuado por meio
de inspeção, controles e serviços como: limpeza, lubrificação, calibração, detecção de
defeitos (falhas incipientes), etc...
Lafraia (2001, p. 174), explica que:
Se a manutenção é executada antes da falha de um equipamento mas somente
quando suas condições, determinadas através de um monitoramento contínuo,
indiquem que a falha é iminente, tem-se então a chamada manutenção
preventiva-preditiva ou simplesmente manutenção preditiva ou sob
condições.
Isso significa que a manutenção deve ocorrer antes que a falha aconteça, de
forma para programar a parada do equipamento para a realização da manutenção
preventiva, com isso os custos serão reduzidos e o tempo também será reduzido, uma
vez que a manutenção não será realizada devido a falhas, mas sim, através de dados e
levantamentos feitos, por exemplo, com relatórios de inspeção feitas nos mesmos.
5.2 Custos de Manutenção em Geral
Filho (2008) menciona a formação da empresa como um importante conceito
relacionado aos custos de manutenção.
70
Uma empresa para ser formada precisa de capital (dinheiro) para se instalar,
para adquiri máquinas, e uma área física. Tudo que é gastos nas instalações
de uma fábrica divide-se basicamente em três, parcelas: as despesas de
instalação, o equipamento instalado e a tecnologia ou o conhecimento
adequado para fazer o equipamento operar de modo correto. (FILHO, 2001,
p. 17).
Todo empreendedor, administrador que for abrir um negócio ele precisa de ter
um capital inicial para ser investido na sua empresa, tanto nas máquinas e instalações,
bem como principalmente uma instalação física adequada que possa ser capaz de
suportar todos os equipamentos que serão necessários para a execução das atividades da
empresa.
Após estes itens terem cido tratados, existem outros itens, tão importe quanto,
que não podem ficar de forma alguma de fora do planejamento e do projeto da abertura
da empresa. São eles: os funcionários capacitados e treinados para as atividades e a
matéria-prima que será utilizada no processo. Mas para a empresa permanecer em
funcionamento ela precisará de mais matéria-prima e de máquinas funcionando, e para
isso, tem-se a manutenção.
Nesta etapa, Filho (2008), trata de custo de manutenção, ou seja, quanto uma
manutenção pode onerar uma empresa ou ser um fator de melhoria de produção, de
redução de despesas, de perda de matéria-prima como rejeito (refugo ou sucata). Para
isso ele utiliza de várias pesquisas feitas pelo mundo que mostram na prática os custos
de manutenção.
5.2.1 O censo de 1968 dos Estados Unidos
Filho (2008), cita que o censo de 1968 nos Estados Unidos fez um estudo em 20
grandes grupos industriais e encontrou que o valor médio, gastos em manutenção era
cerca de 8% do valor contábil do ativo fixo.
Ainda com o mesmo estudo foi possível verificar que a distribuição era bem
concentrada emtorno deste valor, ou seja:
a) 16 entre os vinte grupos estavam entre 6% e 10%;
b) 12 entre os vinte grupos estavam entre 7% e 9%.
Para explicar ainda estes números, Filho (2008, p. 18), ressalva que “a relação
entre as despesas com o pessoal de manutenção e o material gasto em manutenção era
71
da ordem de 53% em mão-de-obra e de 47% em material”. E para se tratar dobre dados
do Brasil, ressalva:
Os dados do Brasil são de 50% para a mão-de-obra e 50% para material,
conforme o Documento Nacional editado bienalmente pela Abraman,
chegando, em alguns casos, ais 70% de mão de ora e 30% de material. (
FILHO, 2008, P. 18).
Já na Inglaterra conforme mencionado por Filho (2008), a ONU e alguns outros
livros a partir daquela publicação, as despesas em manutenção em milhões de libras por
ano, foram conforme mencionado abaixo:
Custos de engenharia de Manutenção em todas as indústrias britânicas
.................................................................................................................. 1.100
Custo de tida a Manutenção em todas as industrias Britânicas
............................................................................................................... ... 4.000
Economias estimadas em custos diretos de manutenção (mão-de-obra e
material) que seriam possíveis, se um planejamento e um controle adequado
de manutenção fossem introduzidos, sem perda ou prejuízos de produção
............................................................................................................200 a 250
Economias possíveis em custos indiretos, como perda de produção, etc
...................................................................................................... ..... 200 a 300
Melhorias possíveis em produtividade dos departamentos de Manutenção,
liberando pessoas para trabalhos de produção, ou para projetos de capital
........................................................................................................... ......... 60%
5.2.2 Fatores adversos no custo e na eficiência da manutenção
Filho (2008, p. 19), ainda usando dados fornecidos pelo documento da ONU que
relaciona sete fatores que influenciam negativamente na eficiência e nos custos da
Manutenção. São eles:
a) Pesquisa inadequada na confiabilidade e no equipamento vida do durante a
fase da instalação, ou de aquisição de novos equipamentos;
b) Procura da proposta mais barata, na aquisição, sem dar ênfase aos custos de
manutenção durante a vida do equipamento;
c) Procura sem detalhamento das esoecificaç~ies e sem reforçar a necessidade
de suporte adequado á manutenção como manuais, Lisats de sobressalentes,
desenhos, auxilio em treinamento, programas de Manutenção sugeridas pelo
fabricante, Orientação em como melhorar instalar o equipamento, etc.;
72
d) Deficiências Gerências na avaliação correta do trabalho da manutenção e de
sua importância no futuro das instalações;
e) Treinamento inadequado para o pessoal de manutenção, que deve ser
fornecido em complemento ás habilidades básicas;
f) Treinamentos insuficientes para o gerente de Manutenção.
5.3 Custos da falta de Manutenção
Conforme mencionado por Marcorin e Lima (2003), Mirshawa & Olmedo
mencionam que os custos gerados pela função manutenção são apenas o início, apenas
aquilo que pode ser visível, comparando como a ponta de um iceberg. Essa ponta que
visível corresponde aos custos que pode-se observar já no primeiro instante e
identifica-se como: mão-de-obra, ferramentas e instrumentos, material aplicado nos
reparos, custo com subcontratação e outros referentes à instalação ocupada pela equipe
de manutenção. Abaixo dessa parte visível do iceberg, estão os maiores custos,
invisíveis, que são os decorrentes da indisponibilidade do equipamento, ou seja, são
aqueles gastos que só serão possíveis ser percebidos quando iniciar de fato a
manutenção, pois no momento da realização da atividade e da análise do que deve ser
feito é que será possível definir o que será necessário para que a manutenção aconteça
de forma eficaz e com a qualidade esperada.
Ainda sendo mencionados por Marcorin e Lima (2003), Mirshawa & Olmedo
ressalvam que o custo da indisponibilidade concentra-se naqueles decorrentes da perda
de produção, da não-qualidade dos produtos, da recomposição da produção e das
penalidades comerciais, com possíveis consequências sobre a imagem da empresa.
Complementando o que foi expresso acima, Cattini citado também por Marcorin e Lima
(2203), aponta que os custos são ligados à indisponibilidade e deterioração dos
equipamentos como consequência da falta de manutenção, pois quando não há a
manutenção adequada o equipamento e com qualidade, o mesmo vai desgastando mais
rápido. Mostra-se que nem sempre manter um equipamento operando para garantir
disponibilidadeé uma atitude viável.
Para Marcorin e Lima (2003), partindo do principio da manutenção como
premissa para a redução dos custos da produção, deve-se definir a melhor política ou
forma que deverá ser adotada pela empresa para a otimização dos custos. Assim, para
melhor ilustrar a afirmação, esta análise pode ser observada no gráfico clássico,
73
mostrado na figura 3 criado por Mirshawa e Olmedo sendo citado por Marcorin e Lima
(2003), que ilustra a relação entre o custo com manutenção preventiva e o custo da
falha. Defini-se que entre os custos decorrentes da falha estão, basicamente, as peças e a
mão-de-obra necessária ao reparo e bem como o custo da indisponibilidade do
equipamento.
Figura 3: Gráfico de Custos Versus Nível de Manutenção
Fonte: MARCORIN E LIMA (2003, p. 38)
Já um outro exemplo ainda sendo citado por Marcorin e Lima (2003) e
formulado por Marty e naikan, mostra que a busca por falha zero (100% de
disponibilidade) requer gastos cada vez maiores com manutenção, o que acarreta uma
conseqüente redução do lucro da operação.
Figura 4: Gráfico Lucro Versus Disponibilidade
Fonte: MARCORIN E LIMA (2003, p. 38)
74
É importante encontrar o melhor ponto de disponibilidade, em que o custo da
manutenção proporciona um nível de disponibilidade capaz de gerar máximo lucro à
operação, é o grande desafio na gestão da manutenção. Cabrita sendo citada por
Marcorin e Lima (2003), explica que a manutenção deve garantir a produtividade e o
lucro dos negócios da empresa com o menor custo possível. É muito importante
observar que a política de manutenção a ser adotada deve levar em consideração alguns
aspectos:
É muito importante observar, na busca do ponto ótimo, que a política de
manutenção a ser adotada deve levar em consideração aspectos como a
importância do equipamento para o processo, o custo do equipamento e de
sua reposição, as consequências da falha do equipamento no processo, o
ritmo de produção e outros fatores que indicam que a política de manutenção
não pode ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser diferenciada
para cada um deles, na busca do ponto ótimo entre disponibilidade e custo.
MARCORIN E LIMA (2002, p. 38).
Estes aspectos mostram que cada equipamento deve ter seu próprio
planejamento para que seja feito as manutenções, de forma que este atenda todas as
expectativas relacionadas com o custos das manutenções e a disponibilidade das
máquinas.
75
6 ESTUDO DE CASO
Inicia-se aqui a fase de estudo caso da empresa FERGASAN Transportes e
Serviços LTDA nos itens que estão ligados a Administração financeira da empresa, bem
como qual a real situação da mesma, tomando como base os dados realizados nos
últimos 12 meses.
6.1 Descrição da empresa
A empresa FERGASAN e hoje uma das mais antigas empresas credenciadas da
cidade no transporte de leite das fazendas da região para a Cooperativa agropecuária de
Paracatu – Coopervap. Além do transporte de leite, a mesma ainda conta com máquina
que fica locada para a Prefeitura Municipal de Vazante.
A ideia de abrir o negócio partiu dos três sócios que tiveram no ano de 2005, a
vontade de abrir a empresa de transporte de leite. Devido cada um deles em sua fase
inicial conhecer as dificuldades que os fazendeiros da região tinham em fazer o
transporte de leite, os mesmos resolveram concorrer a licitação que foi proposta pela
Coopervap de Paracatu, onde a mesma apresentou propostas viáveis para a cooperativa,
ganhando a mesma a licitação para o transporte de leite, das fazendas para a
cooperativa.
Inicialmente os sócios compraram uma linha de caminhões que foram adequados
conforme a norma imposta pela Coopervap. Uma grande vantagem da parceria que foi
considerada antes de entrar na licitação está relacionada com os tanques que deveriam
ser adaptados em cada equipamento. Porém estes ficam por conta do cliente, ou seja, da
empresa que irá receber (Coopervap).
Inicialmente, foi necessário disponibilizar um escritório central para que fosse
feito todo o processo de contratação de funcionários, pagamentos, atendimentos a novos
clientes, bem como toda a parte burocrática da empresa, para que a mesma pudesse
iniciar suas atividades.
Após aproximadamente três anos após inciar suas atividades, um dos sócios
resolveu vender sua parte aos demais sócios. Hoje a empresa conta com apenas estes
dois sócios que continuam administrando a empresa. O Sócio Sr. Nilton Geraldo
Reginaldo Gama atua como Gestor Administrativo da empresa, onde sua
responsabilidade tem foco maior no que se relaciona a parte administrativa, como
76
pagamentos, recebimentos, documentações, etc. O Sócio Sr. Eli Ferreira Barbosa atua
como Gestor Operacional, onde o mesmo é responsável por toda a parte de
funcionamento dos equipamentos, auxiliar os motoristas em eventuais problemas com
as máquinas, cobrir ausências de funcionários, testes com novos funcionários, etc.
Hoje a empresa fica situada Rua João Pinho Costa n° 110 – sala 02 – Centro –
Paracatu – MG. Conta com quatro máquinas principais para o transporte de leite,
juntamente com uma única máquina que está sendo locada para a Prefeitura Municipal
de Vazante, onde seu principal objetivo é o auxílio nas estradas da cidade e zona rural.
O seu principal cliente ainda fica sendo a Coopervap em Paracatu, porém a ideia
dos gestores e que possam ampliar a mesma e investir em máquinas que geram um lucro
maior e com menos problemas relacionados com a manutenção dos mesmos, devido as
melhores condições de operações destas.
6.1.1 Produto que oferece
A empresa FERGASAN tem hoje como sua principal atividade no mercado o
serviço de transporte de leite em tanques específicos e a locação de máquinas pesadas
para determinados tipos de atividades
6.1.2 Mercado em que atua e Concorrentes
O mercado que a empresa atua hoje é praticamente voltada para apenas um
cliente: a Coopervap, cooperativa dos produtores de Paracatu. O mercado ficou mais
fácil pela facilidade de abrir uma empresa hoje. Com isso, surgiu vários concorrentes
que propunham preços e condições melhores para ganhar as licitações. Porém, para que
uma empresa seja credenciada, além das questões relacionadas com os preços, existem
várias outras questões relacionadas, por exemplo, com o segurança no transporte,
qualificação nos motoristas, qualidade do leite, que são todas consideradas na hora da
licitação.
Devido à forma de classificação das empresas, a FERGASAN vem mantendo
seu lugar. Porém devido a redução de seus equipamentos e o cliente precisar dos
serviços, a Coopervap precisou contratar mais caminhões, o que acabou abrindo lugar
para os concorrentes.
77
6.1.3 Logística e Transporte
A empresa FERGASAN atua no transporte de leite das fazendas da região de
Paracatu. Tais pecuaristas são credenciados na cooperativa da cidade, onde os
caminhões da empresa são direcionados a buscar o leite e entregar na sede da empresa
na cidade.
Os motoristas são revezados, onde cada um trabalha um dia e folga o outro
(sendo um dia sim e outro não). Eles são direcionados para as empresas de acordo com
as linhas que são passadas pela própria cooperativa de forma que o leite não perca
qualidade devido o prazo de entrega do mesmo na cooperativa.
Como exemplo, cita-se a linha que abrange as fazendas pertencentes ao
município de Vazante, para estas é direcionado um caminhão que fará todo o trajeto da
linha, passando em todas as fazendas em horário acordados com os pecuaristas, para
que os mesmos cheguem no local e todo o leite já esteja nos tanques para serem
analisados e após aprovados no teste inicial, transferidos para o caminhão para serem
trazidos para a cooperativa.
Esse transporte não pode sofrer nenhum tipo de alteração no percurso, para que
não corra o risco de perder todo o produto e garantir que todo o produto que o
pecuarista retirou na sua propriedade será validado, dando o retorno que ele espera.
A empresa FERGASAN, também é avaliada mensalmente de acordo com a
qualidade dos serviços prestados. Ou seja, quanto melhor for o produto que ela entregar
na cooperativa, maior será seu premio de qualidade que é pago mensalmente como um
incentivo da própria cooperativa para as empresas que fazem todo o transporte de leite
para a sua fabrica, tendo em vista que a mesma reconhece que toda qualidade de seus
produtos dependem da qualidade da matéria prima que chega na mesma. Se o leite, que
é a sua principal matéria prima, não chega com a qualidade que a mesma espera nos
seus produtos, consequentemente, fazendo com que seus clientes tenham um produto de
qualidade e que atenda as suas necessidades.
Para a FERGASAN, é muito importante que a mesma consiga fazer todo o
transporte do leite de qualidade, pois a garantia da mesma de que as linhas a elas
destinadas serão mantidas para os próximos anos e com certeza, além da mesma ter que
atender a cooperativa, os pecuarista também são seus clientes e os mesmos também
devem ser tratados de forma que seus produtos sejam valorizados pelos clientes finais.
78
6.2 Falta da Administração Financeira
A empresa FERGASAN atua a mais de 8 anos na cidade de Paracatu em Minas
Gerais. No ramo de transporte de leite e aluguel de máquinas pesadas, seu principal
cliente atualmente é a empresa Coopervap, situada também em Paracatu, onde a mesma
é responsável pelo recolhimento de leite das fazendas do município e região.
Atualmente a empresa conta com cinco máquinas no seu total, sendo uma delas locada
para a Prefeitura Municipal de Vazante. Mesmo com alguns anos de experiência, a
mesma ainda encontra falhas no que se relaciona com as questões de administração
financeira. Conforme mencionado por Brigham apud Menon e Ianesko (2006), a
administração financeira surgiu a anos, como sendo um forma de orientas as empresas
para que as mesmas possam fornecer duas atividades dentro do que exige a lei.
A administração financeira como um campo separado surgiu por volta de
1.900, seu estudo baseou-se em orientar e legalizar empresas que estavam
iniciando no mercado, com o objetivo de levantar capital através da emissão
de títulos de vários tipos. (BRIGHAM Apud MENON; IANESKO, 2006,
p.1).
A FERGASAN é classificada como uma empresa de pequeno porte, onde na
mesma identifica-se como o principal problema, os itens em que se referem a
Administração Financeira. Conforme mencionado por Brigham quando citado por
Menon e Ianesko (2007), a parte de finanças na empresa é a que irá se interessar pela
aquisição de bens bem como o uso eficiente dos bens que a mesma possui. Esta também
irá administrar o dinheiro da empresa, de forma que a mesma possa aumentas suas
receitas e diminuir suas despesas. Concluindo, sua finalidade de resume em administrar
e dirigir todos os itens que são estudados e administrados para que seja alcançado algum
dos objetivos da empresa.
Devido à falta de uma boa administração financeira dentro da empresa, a mesma
possui vários indícios de desorganização relacionados aos dados financeiros, fazendo
com que não seja possível identificar qual a sua real situação financeira.
De acordo Gitmam (1997), a área de finanças dentro das empresas, independente
se a mesma é de grande, médio ou pequeno porte, sendo indispensável este área dentro
de qualquer tipo de organização. É a área de finanças que irá mostrar, através de
números, qual a situação em que a empresa se encontra. Sendo assim, os estudo e
79
aplicação de finanças na empresa, irá mostrar se a mesma esta obtendo sucesso com
suas atividades ou se a mesma está tendo prejuízos.
6.3 A visão da empresa relacionado com finanças: “não-necessidade de
Administração financeira”
A FERGASAN acredita que por ser uma empresa de pequeno porte, a mesma
não precisa ter uma gestão financeira, ou seja, usar das ferramentas de controle
financeiro para que a mesma possa obter sucesso. Diferente do pensamento que é
apresentado por Gitmam (1997), onde o mesmo cita que a administração financeira não
é utilizada e recomendada somente em empresas ou organização, é também muito
utilizada por pessoas, profissionais dessas mesmas empresas onde é utilizada, seja em
suas vidas profissionais bem como em suas vidas particulares (familiar). Sendo assim, a
empresa, por menor que seja, é importante que ela tenha uma boa administração
financeira, pois desta forma ela irá mostrar qual o momento certo de investir, como
investir, de forma que a mesma aumente sua receita e consiga ganhar o mercado onde
atua, sem que a mesma tenha aumento das despesas, bem como despesas não esperadas.
Ainda relacionado com o problema mencionado acima, Gitmam (1997), mostra
que em muitas casos, encontram-se estudos que mostram e focam somente o estudo da
administração financeira em empresa cujo o principal foco de suas atividades é a
geração de lucros (empresas com fins lucrativos), mostrando que o estudo da
Administração financeira pode, é e deve ser aplicado também em empresas que o foco
não é a geração de lucro, exemplificando mais uma vez, que este estudo deve ser
aplicado também na vida pessoal. Existem dentro do estudo de finanças várias áreas em
que as pessoas possam se especializar, áreas estas que servem como base para novos
desafios e aprendizados diferentes.
6.4 A Concorrência
Na cidade onde a FERGASAN atua, existe concorrentes que atuam no mesmo
ramo de atividade, porém nenhuma empresa é igual à outra. Conforme ainda
mencionado por Gitmam (1997), existe pontos importantes que as diferenciam uma das
outras, no que diz respeito à administração financeira de empresas.
80
A FERGASAN passa por licitações que acontecem nas empresas que contratam
seus serviços, onde nestas, ela precisa apresentar toda a sua empresa, desde a forma que
a mesma pretende trabalhar, bem como o valor que será cobrado pela prestação de seus
serviços. Para isso, Gitmam (1997), ainda contribuiu mencionado que, devido a grandes
inovações que acontecem no mercado, as empresa devem e precisam também inovar.
Para que seja possível realizar investimentos e inovar, é preciso de investimentos
financeiros, ou seja, precisa-se de um capital para investir. Porém é importante que as
empresas estejam preparadas para tais gastos, caso o contrário, a tentativa de crescer e
investir, trará ao invés do crescimento desejado, maiores problemas financeiros,
prejudicando ainda mais a situação da empresa.
6.5 A falta de Planejamento
SANVICENTE E SANTOS (2008) também mencionada que além de todas as
fases do no estudo da administração financeira existe outra área importante e que deve
estar sempre em comunhão com a área de finanças: o Planejamento, ferramenta esta que
é fundamental para o sucesso das organizações, independente da posição que a mesma
representa (levando-se em conta o seu capital social).
Planejar é estabelecer com tendências as ações a serem executadas, estimar
os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de
responsabilidades em relação a um período futuro determinando, para que
sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para uma
empresa e suas diversas unidades. (SANVICENTE E SANTOS, 2002, p. 16).
A FERGASAN trabalha todos os dias da semana, onde necessita que toda a sua
frota de caminhões e máquinas, esteja sempre em condições de operação, pois os seus
clientes – os produtores rurais - dependem do serviço da empresa para que seu produto
chegue na Coopervap com a qualidade esperada e dentro do prazo, para que os produtos
que serão fabricados a partir deste produto esteja dentro dos padrões de saúde
estabelecidos. A falta de planejamento em relacionado com as atividades de manutenção
na empresa, faz com que muitas máquinas gerem problemas que impossibilitam a
operação das mesmas, trazendo assim, prejuízos tanto para os produtores como também
para a própria empresa, que também é cobrada pelos produtores e pelo seu cliente, por
não conseguir entregar seu produto.
81
6.6 A falta de orçamentos
Devido essa necessidade de operação das maquinas na empresa, a mesma não
faz nenhum tipo de orçamento para que seja feito as manutenções preventivas nas
máquinas, de forma a manter cada uma delas em boas condições de operação. Conforme
pensamento exposto por Sanvicente e Santos (2008), o orçamento financeiro é muito
importante dentro das empresas. Este pode e deve ser utilizado, como um instrumento
de planejamento e controle das atividades de uma empresa. Porém, o autor deixa muito
bem esclarecido que, para que o orçamento seja bem feito, deve se levar em conta dois
determinados itens que são de muita relevância para o sucesso do mesmo:
“planejamento e controle”.
6.7 Controle de custos e atividades
Hoje a empresa FERGASAN não tem nenhum tipo de planejamento e controle
de suas atividades, bem como o controle do que pode ser gastos (controle de custos)
com cada um de seus equipamentos, não possuindo assim, um controle que poderá
ajudar a empresa a identificar em qual momento que determinado equipamento deverá
passar por uma manutenção, seja esta uma pequena revisão ou uma manutenção em
determinada peça do equipamento. De uma forma, Sanvicente e Santos (2008)
menciona que as empresas devem planejar e controlar todas as suas atividades, com a
finalidade de seguir uma linha que fará com que a mesma tenha sucesso nas suas
atividades. A implantação de um orçamento nas empresas faz com que essas tarefas
sejam formalizadas e sistematizadas, ou seja, fará com que a empresa tenha um
planejamento de como deverá se programar para que seus equipamentos tenham a
devida condição de operação, porém com o mínimo de gastos possível, sendo este,
sempre dentro do valor que a empresa planeja gastar com a manutenção em cada
equipamento.
A implantação deste método, para Sanvicente e Santos (2008), sem dúvidas, tem
muitas vantagens tanto para seus gestores como cada um de seus funcionários, pois irá
melhorar todos os controles da empresa.
Com isso, os funcionários da empresa saberão quando será feito a manutenção
no equipamento que o mesmo trabalha, podendo observar durantes as atividades, os
principais problemas existente na máquina, passando as informações para os gestores
82
para que os mesmos possam programar o dia da manutenção (caso o problema possa ser
resolvido após o planejamento), orçando cada peça que será gasta no mesmo.
Na verdade a formalização e a sistematização do planejamento e do controle
administrativos através de orçamentos criam condições para que se progrida
no sentido da otimização da ação administrativa, documentando-se planos e
programas e permitindo uma aferição mais objetiva do desempenho dos
diversos setores da empresa. (SANVICENTE E SANTOS, 2008, p. 16).
Devido essa falta de programação na empresa, sempre que tem a necessidade de
uma manutenção em suas máquinas, é devido à mesma estar operando e o problema
impossibilitar que a mesma continue suas atividades. Como manter a máquina parada,
além de prejuízo para a empresa, ainda acarreta prejuízos aos fornecedores devido as
condições, por exemplo, do armazenamento do leite nas fazendas que na maioria delas,
não consegue guardar uma quantidade muita acima do que é produzido no mês, ela
precisa comprar as peças e contratar os serviços imediato, impossibilitando a empresa
de fazer mais de um orçamento, podendo ela pagar mais caro tanto pelas peças quanto
pelos serviços de manutenção. Isso acontece devido muitas vezes, por exemplo, os
problemas ocorrerem de madrugada ou em finais de semana, onde os custos são maiores
por causa do horário de atendimento e formas de pagamento que são de imediato.
Citados por Menon e Ianesko (2006), Figueiredo e Caggiano, enfatizam mais
ainda que o orçamento é um instrumento que irá dar a direção a empresas para que as
mesmas possam alcançar os objetivos propostos no planejamento. Ou seja, considera-se
que no orçamento constam os planos específicos, isto relacionado nos itens como datas,
custos, planejamento, visando orientar a administração das mesmas para que se atinja
seus objetivos empresariais.
6.8 Dificuldade de implantação do orçamento
Nenhum destes itens é utilizado hoje pela FERGASAN. O grande índice de
problemas nas maquinas que podem ser identificados e a necessidade de manter a
mesma em operação, muitas vezes faz com que os serviços e equipamentos que são
utilizados na manutenção das maquinas não sejam de qualidade, aumentando ainda mais
as chances dos problemas voltarem a acontecer e ainda com maiores prejuízos.
Na empresa, um dos motivos que a mesma não obteve sucesso na implantação
do orçamento, quando o mesmo foi iniciado, porém sem sucesso, é a dificuldade e
83
aceitação dos funcionários. Muitos acreditam que fazer orçamento do que serão gastos
em um determinado período de tempo, é uma desconfiança apresentada perante aos
demais funcionários da mesma. Esse problema, é bem mencionado por Sanvicente e
Santos (2008) onde os mesmos ressaltam que, na implantação de orçamento nas
organizações, tem como a primeira reação das equipes (funcionários operacionais e de
outros setores da empresa) o pensamento de que os gestores possam estar tentando
controlar as atividades que estão sendo desempenhadas por cada colaborador dentro da
empresa, porém o mesmo apresenta uma nova visão a respeito do assunto, onde o
orçamento é um instrumento de participação no planejamento das atividades da
empresa, especialmente daquelas atividades pelas quais todos os funcionários são
responsáveis.
Isso deve ser apresentado de uma forma com que os funcionários da empresa
possam se sentir também responsáveis pela empresa, pois é da mesma quem vem à
remuneração de cada um. A visão que deve ser apresentada é uma forma de mostrar aos
funcionários, que eles são peças importantes dentro do planejamento de atividades na
empresa. Isso porque, como cada um trabalha em um determinado equipamento, ele tem
a visão dos problemas mais frequentes que a mesma apresenta, bem como poderá
identificar o que melhor pode ser feito para que estes sejam resolvidos. Por parte dos
funcionários podem surgir muitas ideias que poderão ainda ajudar a empresa além de
diminuir os problemas nas máquinas, consequentemente irá ajudar a empresa a reduzir
os custos de manutenção, resultando assim, no aumento de suas receitas.
6.9 A visão da empresa relacionado com Orçamento e Controle
Devido à empresa não trabalhar com nenhum tipo de orçamento e planejamento
de suas atividades, muitos itens que podem ajudar a empresa a diminuir os seus custos
ficam deixados de lado. A mesma acredita que o controle de custos e a gestão
Financeira, é apenas uma forma de colocar no “papel” tudo que entre e que sai da
empresa, no que se diz respeito a dinheiro propriamente dito, não sendo assim,
necessário qualquer tipo de planejamento, orçamento ou controle antecipado do que
poderá ser gastos. Contradizendo a ideia da empresa, Sanvicente e Santos (2008),
menciona que quando se tratado de orçamento, existem vários outros pontos que devem
ser bem abordados, para que a implantação do orçamento seja bem feito e traga os
resultados esperados por ela.
84
A implantação e utilização do orçamento é uma ferramenta importante dentro do
processo administrativo e financeiro da empresa, para que o mesmo se torne mais
amplo, este deve ser usado como instrumento de controle, conforme citado por
Sanvicente e Santos (2008), pois desta forma a mesma saberá onde está sendo gasto
cada uma de suas despesas. Esse controle deve ser entendido e executado durante toda a
existência da empresa, pois é ele que irá mostrar em qualquer momento do projeto como
está o andamento da empresa, quando relacionado ao planejamento e execução de suas
atividades e também no que esteja relacionado com os custos que estão sendo
empregados para que sua atividade no mercado seja bem sucedida.
Evidentemente, a função de controle não se esgota no acompanhamento puro
e simples, como também envolve a geração informação para a tomada de
decisões de avaliação e eventual correção do desempenho alcançado,
proporcionalmente ao seu afastamento em relação ao tido como desejável.
(SANVICENTE E SANTOS, 2008, p.22).
Ao contrário do que é apresentado e defendido pela empresa, de que a forma de
controlar os gastos é fazer um simples acompanhamento do que esta sendo gastos.
Conforme citado por Sanvicente e Santos (2008), este item é apenas o início do
processo, pois existem outros itens que são de grande importância, como as tomadas de
decisões.
6.10 Não realização de análises e comparativos de custos de equipamentos
Hoje, dentro da FERGASAN é possível identificar em qual área e equipamento
foi gasto um determinado material ou serviço na empresa, pois todo o material que é
consumido é inserido em uma pequena planilha do equipamento no mês. Não é feito um
comparativo do que vem sendo gasto em cada um destes equipamentos,
impossibilitando uma visualização rápida do que mais está sendo gastos em cada
equipamento. Conforme o que é mencionado por Sanvicente e Santos (2008), essas
informações trata-se de informações a respeito do que está sendo feito pela empresa,
servindo como forma de comparar os valores que são planejados com o que está sendo
executado. Porém, devido também a falta de orçamento impossibilita essa comparação.
Outro fator que impossibilita esta comparação na empresa é a falta de um responsável
especifico e definido como responsável por determinada área, que terá a missão de
verificar tudo o que esta sendo gasto na empresa.
85
Conforme ainda mencionado por Sanvicente e Santos (2008), é muito importante
que a empresa tanto nos planos que são elaborados como os relatórios de controle
devem estar sempre obedecendo a um mesmo critério de geração e apresentação das
informações, o que é feito principalmente pela área de contabilidade.
Portanto, tantos os planos elaborados quanto os relatórios de controle devem
obedecer a um mesmo esquema de geração e apresentação de informações, o
que faz principalmente através da contabilidade. (SANVICENTE E
SANTOS, 2008, p. 31).
Após serem definidos os responsáveis por cada área, deve-se implantar os
centros de responsabilidade e autoridade, mas acima de tudo, utilizar um plano de
contas que atenda satisfatoriamente as necessidades de informações para fins de
planejamento e controle.
6.11 Inexistência do Plano de contas da empresa
Hoje a empresa não utiliza um plano de contas para controle, o que dificulta
ainda mais qualquer tipo de organização financeiro e comparação entre gastos de
equipamentos, gastos mensais e atual situação da empresa. Não efeito na empresa
nenhuma previsão de revisão mensal ou anual em seus equipamentos, bem como em
novas instalações de suas máquinas, melhorias. Neste contexto, conforme mencionado
por Sanvicente e Santos (2008), a sequência de atividades através das quais a
administração de uma empresa executa a tarefa de elaboração do orçamento para todo
período anual, não passa de uma parte do esforço permanente pelo qual os dirigentes
dessa empresa estabelecem diretrizes para aquilo que a organização deve fazer em certo
número de anos.
A sequência de atividades através das quais a administração de uma empresa
executa a tarefa de elaboração do orçamento para dado período anual, não
passa de maneira formal ou informal, de uma parte do esforço permanente
pelo qual os dirigentes dessa empresa estabelecem diretrizes para aquilo que
a organização deve fazer em certo número de anos. (SANVICENTE E
SANTOS, 2008, p. 37).
Mais específico, o orçamento é aquela parte de um plano de longo prazo que é
mais detalhamento referente a um determinado período.
86
6.12 Falta de Planejamento par alongo prazo
Ainda mencionado Sanvicente e Santos (2008), o planejamento de longo prazo
pode não existir formalmente, embora a conclusão normativa lógica de nossas
recomendações quanto a um plano de um ano seja no sentindo dessa formalização.
Mesmo que este seja inexistente, a administração das empresas nunca deixa de ter
implícitas suas atitudes e determinações, nem que seja apenas uma ideia quanto ao
desejo e objetivos da empresa.
Mesmo inexistindo um plano de longo alcance, contudo a administração não
deixa jamais de ter, implícitas em suas atitudes e determinações, pelo menos
alguma ideia quanto ao caminho desejável da empresa para um período
superior ao do plano orçamentário de um ano apenas. (SANVICENTE E
SANTOS 2008, p. 37).
Indo contra o que é citado acima pelos autores, a FERGASAN não procura fazer
planejamentos de seus custos em um determinado prazo de tempo, podendo ser
considerado um orçamento à longo prazo. Deste forma, na empresa não é feito nenhum
tipo de planejamento a longo prazo, como sendo um projeto de crescimento e melhoria
para a empresa.
6.13 Tipos de manutenção dentro da empresa
A FERGASAN precisa frequentemente, executar manutenções em suas
máquinas para que estas sejam capazes de operar conforma a demanda da empresa.
Quando a manutenção é bem feita, a empresa tem uma disponibilidade maior da
máquina conseguindo atender da melhor forma possível.
Neste assunto, Lafraia (2001), bem mostrar que a manutenção tem sua definição,
esta quando é elaborada da melhor maneira, consegue ter uma matenabilidade. Porém
são dois itens diferentes e que devem ser bem definidos.
O termo Manutenção pode ser definido como: “Conjunto das ações
destinadas a manter ou recolocar um item num estado no qual pode executar
sua função requerida”. A Mantenabilidade é uma característica de projeto que
define a facilidade de manutenção, e tempo de manutenção, os custos e as
funções que o item executa. (LAFRAIA, 2001, p. 161).
87
É possível identificar na empresa que a mesma apenas atua em manutenções
corretivas, ou seja, ela apenas executa a manutenção quando ocorre falha que
impossibilita a operação do equipamento. Muitas vezes o equipamento ainda consegue
operar porém apresentando falhas, mas devido a necessidade de operação dos mesmos,
a empresa para o equipamento apenas em corretiva.
Conforme mencionado por Lafraia (2001), existem dois tipos de manutenção: a
corretiva e a preditiva, onde a manutenção corretiva é a que é feita sem nenhum tipo de
programação, planejamento e orçamento, sendo esta a formão inadequada, pois gera
prejuízos por equipamento parado e a falta de orçamento, eleva os custos com a
manutenção. Já no caso da manutenção corretiva, esta é feita de maneira programada,
com um planejamento prévio de como será feito e qual o custo com a manutenção,
sendo muitas vezes uma forma de diminuir os números de paradas do equipamento por
qualquer tipo de falha.
Para melhor explorar o assunto o autor menciona que a manutenção corretiva
incluir todas as ações que são tomadas para retornar um sistema do estado falho para o
estado operacional ou disponível, ou seja, é o mesmo que dizer que e fazer com que um
equipamento parou suas atividades devido a falhas apresentadas que não permitem a
continuidade de suas operações. Após verificadas as falhas e a correção das mesmas, o
equipamento deve estar em boas condições de iniciar novamente as suas atividades. A
frequência de manutenção corretiva é determinada ela confiabilidade do equipamento.
A ação da manutenção corretiva, não pode ser planejada, ela normalmente ocorre
quando não se deseja.
Já a manutenção preventiva procurar reter o sistema em estado operacional ou
disponível através da prevenção de ocorrência de falhas. Isto pode ser efetuado por meio
de inspeção, controles e serviços como: limpeza, lubrificação, calibração, detecção de
defeitos (falhas incipientes), etc...
Ainda assim, ressalva Lafraia (2001) que o tempo de manutenção corretiva
(reparo) encerra diversas atividades, geralmente, divididas em dois grupos: Tempo de
Manutenção: isolar a falha, realização efetiva da manutenção, testar; Tempo
administrativo: Planejar a intervenção, localizar pessoal, deslocamento, obtenção do
ferramental e equipamentos testes, etc.
São esses dois tipos de tempo dentro da manutenção irão definir a melhor forma
de atuar sempre quando houver falhas inesperadas dentro do processo. O primeiro irá
contar deste o momento de identificação da falha que resultará no isolamento do
88
equipamento e a realização efetiva da manutenção indo até o momento de testar o
mesmo, após a finalização das atividades de manutenção. O segundo tempo irá contar
desde o planejamento para a intervenção das equipes de manutenção, localizando todo o
pessoal treinado e capacitado para a execução da atividade, descolamento dos mesmos
(muitas vezes os colaboradores da empresa nem estão na empresa), busca de todo o
ferramental que será utilizado para corrigir a falha, bem como os equipamentos que
serão utilizados para testes.
Porém, conforme é mencionado por Lafraia (2001), o ideal é que as
manutenções sejam feitas preventivamente, ou seja, antes da falha acontecer.
Se a manutenção é executada antes da falha de um equipamento mas somente
quando suas condições, determinadas através de um monitoramento contínuo,
indiquem que a falha é iminente, tem-se então a chamada manutenção
preventiva-preditiva ou simplesmente manutenção preditiva ou sob
condições. (LAFRAIA, 2001, p. 174).
E para que isso seja feito de forma eficaz, quando houver a necessidade de parar
um equipamento, a empresa precisa ter pessoas direcionadas para que possam
programar e planejar todas as atividades.
Pode-se evidenciar na empresa que os dois gestores tem tarefas distintas
(administrativo e operacional), porem ambos não tem nenhum tipo de planejamento
relacionado com a manutenção nos equipamentos, não possuindo assim, qualquer tipo
de controle sobre tais manutenções e custos das mesmas.
Ainda sendo mencionado por Lafraia (2001), o mesmo aborda que sempre deve
ser feito análises das falhas nos equipamentos, principalmente quando os mesmos
começam apresentar consequentes problemas em uma mesma peça. Para isso, o mesmo
apresenta um escopo de Mantenabilidade, onde o mesmo se resume: tempo médio entre
manutenção, tempo médio entre substituição, tempo gasto para ser feito a manutenção,
horas homem necessárias para a execução das atividades e os custos de manutenção.
Na empresa FERGASAN este escopo não é apresentado, fazendo com que não
se tenha um histórico numérico das falhas que vem constantemente impossibilitando a
operações das máquinas da empresa.
89
7 HIPOTESES E OBJETIVOS PROPOSTOS
Inicialmente foram feitos algumas hipóteses que seriam possíveis para melhor
entender o que se passa na empresa, bem como ajudar na descoberta dos objetivos
propostos para serem implantados na empresa.
7.1 Apresentação das hipóteses
A partir dos problemas que foram possíveis ser identificados na fase de estágio
dentro da empresa FERGASA, o primeiro passo que se pode destacar é o estudo da
empresa, sendo está a forma utilizada para entender como funciona atualmente cada
departamento dentro da empresa, descobrir como é feito cada etapa do processo. Este
estudo tem como finalidade, verificar o que pode ser feito na empresa para que esta
possa fazer suas atividades de manutenção nas máquinas com o menor tempo possível,
evitando que a mesma fique por muito tempo parada para tais manutenções. Com isso,
será possível também identificar os pontos onde poderá trabalhar na redução dos custos.
Para que esse controle, tanto das manutenções como em relação aos custos da
empresa, o ideal seria a criação do planejamento financeiro, com a finalidade de criar
uma rotina de manutenções para toda a linha de caminhões da empresa, ou seja, criar
uma escala de manutenções preventivas nas máquinas, pois desta maneira será possível
prever o que deverá ser feito no equipamento, cotar a peça e/ou o serviço a ser
executado, podendo assim, ter descontos consideráveis em relação aos gastos com estas
atividades.
Com a elaboração do planejamento financeiro, será possível informar aos seus
clientes previamente o dia e por quanto tempo a máquina ficará parada, sendo
impossível o atendimento. Porém, o seu principal cliente, a Coopervap, irá providenciar
a liberação para que seja contratada uma linha extra para cobrir essas “faltas” das
máquinas. Mesmo dessa maneira, irá diminuir consideravelmente o tempo de parada
dos equipamentos, uma vez que sendo feitas as manutenções previamente, os possíveis
problemas que poderão ser apresentados, já serão tratados, dando pelas condições das
máquinas operarem com boas condições, satisfazendo as necessidades de seus
associados.
90
A aplicação dessa processo, resultará na redução dos custos gerais da empresa,
conseguindo assim, fazer com que a empresa apresente resultados positivos
financeiramente.
7.2 Apresentação dos objetivos
O objetivo geral apresentado para a empresa, é propor para a mesma a criação do
orçamento financeiro, tendo em vista que este irá trazer vários benefícios, sendo esta
uma das melhores formas de fazer realmente a gestão dos custos dentro da empresa e
não ser uma forma de acompanhamento das despesas, como é feito hoje dentro da
organização.
Com a criação do orçamento, será possível identificar quais são os maiores
gastos que a empresa tem hoje, gastos estes sendo consideradas todas aquelas atividades
que de qualquer forma, geram custos para a empresa.
Para que esse orçamento seja eficiente, este precisa ser trabalhando junto com o
planejamento das manutenções preventivas, que também e proposto dentro do projeto. È
preciso saber qual a forma que será utilizada para a realização destas manutenções, bem
como o que será necessários quais os recursos, para que o orçamento seja baseado
conforme as manutenções.
Após a elaboração tanto do planejamento de Manutenção como do Orçamento
financeiro, precisa ser feito um controle diário dos dois itens, com o foco principal em
verificar o que está sendo cumprido e o que não está, quais as dificuldades que estão
sendo verificadas, de forma a resolver todos os problemas para que estes não atrapalhem
no andamento do processo.
Em relação aos gastos diários que surge na empresa, a proposta é que estes
precisam ser todos justificados, como uma forma de buscar formar para reduzir ou ainda
melhor, eliminar o gasto que foi apresentado. Isso em forma de relatórios que irão servir
como uma base de calculo para a elaboração dos próximos planejamentos de
manutenção bem como para o orçamento financeiro dos próximos anos.
Estes relatórios serão sempre revisados, a medida que os problemas forem
acontecendo e assim, estes deverão ser avaliados para que seja tomada medidas
preventivas para que estes itens não sejam frequentes. Porém, existem os custos fixos
que deverão ser trabalhos de formar a minimizar, porem, sabe-se que não tem como a
91
empresa sobreviver sem estes, como por exemplo, os salários dos funcionários,
combustível, lubrificantes, etc.
Desde maneira, será possível atingir o objetivo geral que se espera com a
execução do projeto dentro da empresa, ou seja, reduzir os custos a partir da criação do
planejamento e orçamento financeiro da empresa.
92
8 METODOLOGIA
Inicialmente foi necessário, conhecer a empresa de forma a entender tudo o que
se passa na mesma, e qual a forma de trabalho e postura dos gestores. Dentro da
FERGASAN, mesmo com as evidências de seus problemas, observou-se que muitas
informações estavam arquivadas e precisavam ser esclarecidas para o melhor
entendimento do que fazer para a resolução do problema.
Na FERGASAN, conforme identificado, observa-se que a empresa passa por
problemas financeiros. Á falta de orçamento está gerando autos custos com as
manutenções corretivas, concluindo que realmente a mesma passa por problemas
relacionados com a administração financeira no geral. Á falta do orçamento para a
realização das atividades na empresa, faz com que a mesma gaste muito em
consequência dos grandes problemas corretivos que ocorrem em suas máquinas.
Para que seja feito um completo entendimento da empresa, foi necessária uma
entrevista bem elaborada, com a finalidade de obter informações importantes, que não
foram possíveis de identificar apenas com o acompanhamento das atividades na
empresa.
Conforme Citado por Gil (1996), para que se possam levantar dados que são
importantes dentro do processo de pesquisa, precisa utilizar dos métodos voltados para a
interrogação e a partir destas é que surgirão as respostas que irão mostrar a natureza do
problema. Dentre elas, o autor cita como técnicas para essa metodologia a aplicação a
entrevistas com perguntas voltadas para as questões relacionadas com a empresa.
Porém, o autor ainda reforça que a pessoa que está na elaboração do projeto, deve
conhecer do assunto, de forma a mostrar as formas de melhoria para a empresa.
Desde forma, dentro da pesquisa realizada na empresa FERGASAN optou-se
pela fonte de coleta de dados a partir de uma entrevista feita com os gestores da
empresa, nos quais estes são os maiores responsáveis pelas atividades da empresa. Essa
modalidade foi selecionada devido a sua flexibilidade, sendo que pode ser aplicada de
diversas formas dentro da empresa, com a finalidade de colher os dados mais
importantes e necessários para a resolução do problema.
A entrevista foi realizada separadamente com cada um dos gestores da
FERGASAN, tendo um resultado positivo em relação ao que se esperava, uma vez que
a entrevista feita seguiu o principal assunto a ser abordado no projeto, relacionado com
a administração financeira e falta de orçamentos da empresa.
93
Para a realização da entrevista foi necessário primeiramente definir quais os
dados que se pretendia obter com a mesma e a partir dessas informações, elaborar da
melhor maneira as perguntas a serem feitas aos gestores. Essa forma fundamenta-se no
pensamento de Gil (1996, p. 93), quando menciona que “a estratégia para a realização
de entrevistas em levantamentos deve considerar duas etapas fundamentais: a
especificação dos dados que se pretende obter e a escolha e formulação das perguntas”.
A entrevista seguiu o modelo padronizado, conforme define Marconi e Lakatos
(2005): “é aquela em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido”,
onde foram feitas perguntas direcionadas aos problemas financeiros e suas principais
causas. Tais perguntas seguiram um roteiro previamente definido, direcionadas somente
para os gestores da empresa. O objetivo a ser alcançado com a entrevista, foi obtenção
de informações relacionadas com a administração financeira e a atual forma de trabalho
da empresa em relação aos métodos utilizados para os controles de custos, e a falta deste
roteiro pré-definido, poderia sair do que se espera com a entrevista.
A entrevista foi realizada separadamente com cada um dos gestores da empresa,
para que as respostas pudessem ser conforme o pensando de cada um deles e ao final,
comparar as informações que foram passadas pelos mesmos, para que pudesse enxergar
com está a maior causa do problema encontrado.
De acordo com a necessidade da área e as fontes de pesquisas disponíveis, foi
realizada a pesquisa qualitativa, com a finalidade de descrever os fenômenos que
ocorrem na empresa, que geram problemas encontrados para a mesma. Conforme
mencionado por Neves sendo mencionado por Gil (1996), a pesquisa qualitativa
“compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e
a decodificar os componentes de um sistema complexo de significados”. Dessa forma,
foi utilizado a própria empresa FERGASAN como a principal fonte de dados para a
obtenção de informações importantes para a realização da pesquisa, sendo o autor da
pesquisa, o principal instrumento para a elaboração da mesma. A mesma foi feita
conforme a entrevista realizada, sendo sua principal característica, a forma descritiva,
devido toda a parte de obtenção de informações terem sido elaboradas através dos
estágios presenciais, das consultas aos funcionários e entrevista feira com os gestores da
empresa. Para essa metodologia adota de pesquisa qualitativa, foi necessário um tempo
maior a ser dedicado na empresa, com o intuito de adquirir o maior numero de
informações possíveis, para chegar as principais causas dos problemas encontrados na
empresa.
94
9 ANÁLISE DE DADOS
Nessa fase, será feito a análise dos resultados que foram obtidos com o estudo
em questão, de forma a verificar se será viável ou não para a FERGASAN a
implantação do orçamento anual na empresa.
9.1 Entrevista
A partir das informações que foram possíveis de analisar com a entrevista, fica
evidente que a empresa FERGASAN Transportes e Serviços não é feito o a gestão ou
controle de custos na empresa. O que pode ser verificado é que a mesma apenas faz um
acompanhamento de todas as receitas e despesas da empresa, justificando cada uma de
suas despesas, separando por cada uma de suas frotas. Justificando os gestores, que
devido as constantes atividades da empresa e sendo apenas os dois gestores os
responsáveis por todos os setores da empresa, nunca foi observado que a mesma
precisaria de uma gestão financeiro, ainda mencionado que devido à empresa ser de
pequeno porte não tem a necessidade de fazer qualquer tipo de plano de contas, DRE,
etc. Apenas no final do ano, é feito um pequeno relatório (não sendo exatamente um
balanço), de forma a verificar como foi o ano da empresa.
Sendo questionados sobre o tipo de manutenção que hoje é realizado na
empresa, os mesmos mencionaram que devido as suas frotas não poderem parar para
fazer manutenção, estas hoje são feitas apenas em corretivas, ou seja, quando a máquina
fica sem condições de rodar, eles levam a mesma para a manutenção que muitas das
vezes são feitas por pessoas terceiras da empresa, gerando um custo muito alto, uma vez
que muitas desses problemas que são apresentados acontecem a noite, finais de semana,
etc. Devido a necessidade de colocar novamente a máquina em operação, a mesma não
tem a possibilidade de fazer uma cotação de preços bem feita de forma a pagar o melhor
preço com qualidade. Com isso, verifica-se que a participação dos funcionários no
momento de decidir se o equipamento vai parar para manutenção ou não, é basicamente
quando os mesmos percebem que os equipamentos podem trazer riscos para os mesmos,
pois estas informações geralmente são passadas quando o problema já está
impossibilitando a mesma de operar.
Porém, é justificado que em alguns desses casos que as máquinas quebram ou
apresentam qualquer tipo de falha, é devido as estradas com más condições de trafego e
95
as chuvas que provocam atolamento das maquinas, principalmente quando estão
carregadas.
Estes custos que são gerados após estas manutenções, são passadas para os
funcionários apenas quando são os próprios funcionários precisam levar as máquinas
para manutenção. Isso ocorre geralmente quando as máquinas apresentam problemas
fora da cidade de Paracatu e os próprios motoristas precisam procurar ajuda nas cidades
mais próximas do local onde houve o problema ou ainda quando os gestores da
FERGASAN não estão na cidade e as máquinas precisam fazer manutenção, uma vez
que nessas condições geralmente são os próprios funcionários que assinam as notas de
entrega dos serviços.
Sendo questionados os gestores da FERGASAN sobre a realização de um
planejamento financeiro a longo prazo, os mesmos mencionaram que essa ideia foi
levantada no primeiro ano da empresa, porém não foi possível a realização devido as
atividades da empresa e os próprio gestores trabalharem em outras empresas. Na visão
dos mesmos, a ideia da implantação do planejamento financeiro é sim uma forma mais
eficaz de controlar os custos da empresa, mas acreditam que esse processo, caso seja
implantado na empresa, pode inicialmente gerar mais custos para a empresa, e no
momento eles sabem que não podem ter gastos extras, porém sabem que no futuro os
benefícios podem ser maiores que os custos iniciais.
Os gestores da empresa mostraram que a maior dificuldade que os mesmos
encontram em implantar o planejamento financeiro é a questão dos custos, mencionada
acima que pode gerar e que inicialmente teria que ser feito uma dedicação maior dos
dois gestores para que este fosse bem elaborado, e os mesmo não mostram confiança em
deixar a parte operação (gestão das manutenções – parte operacional) para um de seus
funcionários, uma vez que isso se faria necessário para que os dois pudessem dedicar na
elaboração do planejamento financeiro. A parte administrativa ainda poderia ser feito
pelos mesmos, uma vez que eles estariam trabalhando apenas com essa parte.
Com essa falta de planejamento e controle financeiro que não é feito na empresa,
eles observam que não seria possível de imediato mostrar no papel qual a real situação
da empresa, não podendo ainda ser avaliado uma forma de investimento para a empresa.
Apenas eles mencionam que é verificado mensal o lucro de cada frota e o lucro ou
prejuízo de cada uma.
96
9.2 Objetivo do Estudo
O estudo em questão tem como seu principal objetivo analisar qual a situação da
FERGASAN bem como propor a elaboração do orçamento financeiro para que a mesma
possa controlar realmente seus custos, com a finalidade de aumentar sua receita.
9.3 Metodologia aplicada para solução do problema
O Trabalho foi desenvolvido dentro da empresa FERGASAN junto com o
analista administrativo da empresa e com os gestores da empresa. O mesmo iniciou-se
em fevereiro de 2012 a junho do mesmo ano, onde pode se identificado três fases
distintas que colaboraram para que fosse possível a realização do mesmo. No primeiro
momento pode-se destacar a fase da observação e entrevista, onde a mesma consistiu na
observação de todo o ambiente administrativo da empresa, bem como entrevistas que
foram realizadas com os gestores da empresa, com a finalidade de entender os
procedimentos hoje utilizados na empresa e que levaram a empresa a chegar na atual
situação em que a mesma se encontra. Em seguida, a fase de coleta de dados, onde foi
solicitado aos gestores da empresa que fornecesse os dados financeiros para que fosse
possível realizar a análise de todas as informações. Informações solicitadas: fluxo de
caixa, plano de contas, DRE, etc. Por fim, com posse das informações que foram
passadas pelos gestores da empresa, inicia a fase de lançamento de informações que
neste caso foi feito um relatório do que foi possível verificar com a entrevista feita com
os gestores e os valores, foram lançados em uma planilha eletrônica para que fosse
possível fazer uma análise com a finalidade de verificar qual a real situação da empresa.
9.4 Limitações
Para que o projeto pudesse ser elaborado de maneira a alcançar o seu objetivo,
seria necessário fazer uma análise financeira da empresa, tomando como base
informações que constam geralmente em documentos contábeis. Porém na
FERGASAN, a parte contábil da empresa é feita pelo gestor Administrativo da
empresa. Dessa forma, foi possível identificar a ausência de informações importantes.
Conforme citado anteriormente, a empresa não possui plano de contas e DRE.
97
Outro item que foi encontrado que dificulta muito as análises está relacionado
com as saídas de caixas mencionadas nos custos realizados da empresa, onde pode-se
verificar que o valor é alto, para que ela não consiga justificar onde foram gastos tais
valores. E ainda, leva-se em consideração que os gestores da empresa, todo mês, contam
com o valor estipulado no Pró-labore.
9.5 Discutindo resultados obtidos
Após a realização das três fases mencionadas acima, precisa ser verificado os
resultados que foram obtidos em cada fase.
9.5.1 Entrevista aos gestores
Com a entrevista pode se constatado que a empresa, realmente, passa por
problemas financeiros, devido à falta de planejamento da mesma, bem como falhas dos
próprios gestores da empresa, que afirmam não fazer nenhum tipo de método para
controle dos custos, bem como fazer um planejamento financeiro dos possíveis gastos
da empresa, para entender e agir nos itens mais críticos, ou seja, nos itens que geram
mais gastos para a empresa. Observa-se que os gestores estão à disposição para novas
ideias que foram dadas para a melhoria da empresa.
A entrevista mostrou alguns pontos importantes de falhas da empresa, que de
certo modo, contribuíram para que a empresa chegasse na situação atual:
a) Falta de comprometimento dos gestores da empresa: isso porque pode ser
observado que a empresa procura sempre manter suas máquinas em
operação, porém não focam e se não se comprometem em dar melhores
condições para que os funcionários possam trabalhar com segurança e
qualidade. Os mesmos não se mostraram comprometidos com a sua própria
empresa, no que se relaciona com a parte financeira da empresa. Pode ser
observado que o foco dos gestores é a operação de suas máquinas,
esquecendo os mesmos que um bom planejamento financeiro e de
manutenção irão melhorar os controles de custos da empresa (que hoje não
possuem na empresa.
b) Falta de consulta nos “números da empresa”: a empresa FERGASAN, não
faz nenhum tipo de consulta financeira no momento em que precisa ser
98
comprada uma peça, ferramenta, equipamento para a empresa. Isso faz com
que a empresa fique totalmente fora do que ela possui para gastar e onde
estão os maiores gastos da empresa. Isso gerou a falta de controle dos custos
da empresa, fazendo com que a mesma não consiga atacar nos pontos fortes
onde mais estão sendo os gastos.
c) Falta de programação de manutenção e planejamento financeiro: devido a
necessidade de operação das máquinas, a empresa precisa sempre mantê-las
em condições de operar. Porém ela não trabalha com uma programação de
manutenções preventivas, como uma forma de evitar com que esses
problemas frequentes que vem acontecendo com as máquinas na empresa
sejam eliminados. Essa falta de programação também impede que a mesma
faça um planejamento financeiro para um determinado período, de forma a
prever os possíveis gastos da empresa, bem como uma forma de fazer com
que a empresa tenha uma mantenabilidade maior de suas máquinas, para que
assim consiga também aumentar suas receitas. Para isso, ela precisa manter
suas máquinas em operação e em boas condições para transportar o leite. A
mesma é medida pela qualidade dos serviços prestados.
9.5.2 Fase de coleta de Dados
A Fase de coleta de dados é a fase mais importante dentro do processo e essa
importância foi reforçada com os gestores da empresa para que os mesmos pudessem
fornecer todos os dados necessários para o estudo, bem como entender qual a
necessidade de tais dados para o projeto.
Inicialmente foi solicitado as documentações básicas da empresa e de todos os
contratos que ela tem para saber quais os custos que a mesma tem a longo prazo. Além
desses, foram solicitados os seguintes documentos:
a) Plano de contas Gerencial da empresa;
b) Balanço patrimonial e DRE dos últimos três anos;
c) Relação do faturamento da empresa nos últimos 12 meses;
d) Relação de financiamentos em andamento da empresa;
e) Relação de contas a pagar da empresa;
f) Relação de contas a receber da empresa;
g) Valores gastos com manutenção nas maquinas;
99
h) Relação de empresas que prestam serviços de manutenção para a empresa.
Dentre os dados que foram solicitados para os gestores da empresa, a maioria
deles a mesma não conseguiu apresentar para que estes fosse inseridos nas análise de
dados. Um dos pontos mais graves que pode ser verificado, está relacionada coma falta
do plano de contas da empresa e a DRE, umas vez que a empresa já atua a muito tempo
no mercado e nunca teve a preocupação de fazer um plano de contas, para que este se
fosse uma forma de controlar os seus custos.
9.5.3 Lançamentos das informações
O lançamento das informações foi feito em duas fazes pré-determinadas:
a) Na primeira fase foi feito um relatório com as informações que foram
possíveis de identificar através da entrevista feita com os gestores da
empresa. Neste processo foi relatado as ideias de cada um dos gestores que
foram passadas através de um escopo de entrevista que foi pré-definido antes
da mesma acontecer, sendo uma forma de focar a “conversa” nos assuntos
relacionados com a situação financeira da empresa no momento, bem como a
percepção de cada um dos gestores quando relacionado com os
conhecimentos da administração financeira e sua importância em qualquer
que seja o ramo e tamanho da empresa. Com a entrevista foi possível
identificar causas que levaram a empresa a chegar na situação em que as
mesmas se encontram.
b) Na segunda etapa, foi elaborado a planilha com os dados numéricos que
foram possíveis levantar na fase de coleta de dados da empresa. Sendo
destacado que a maioria dos relatórios que foi solicitado aos gestores da
empresa, estes não foram apresentados, justificando os mesmos que a
empresa por ser de pequeno porte, não precisa de plano de contas, DRE e
relatórios financeiros, geralmente utilizados em qualquer empresa. Foi feito
três planilhas (conforme anexo) de forma a identificar na mesma os itens que
seriam necessários: a) Os primeiros dados que foram necessários serem
levantados e que seriam a base para o projeto, foram os valores realizados da
empresa nos últimos 12 meses, onde com os valores encontrados, foi
possível fazer uma média de gastos mensal de cada item, bem como um
levantamento geral de todos os custos da empresa, e a mesma média mensal
100
de gastos da empresa. Esses dados foram utilizados para a elaboração da
planilha de Projeção, ou seja, esta foi utilizada como um memorial de
calculo que foi utilizado para a elaboração do orçamento anual que foi
proposto para os próximos 12 meses; b) Foi elaborado uma planilha de
análise dos fatores financeiros e com estes lançamentos foi possível verificar
a viabilidade econômica da empresa atualmente e na projeção feita para o
próximo ano, sendo considerado o período de Julho de 2012 a Junho de
2013; c) Por fim foi elaborada uma planilha compondo a projeção de caixa
da empresa para o período mencionado acima, considerando a correção de
valores que foram considerados inadequados ou exorbitantes comparando-se
com o tamanho da empresa.
9.5.3.1 Planilha de lançamentos dos valores realizados de Julho de 2012 á junho de
2012
Nessa etapa de elaboração da planilha de custos realizados da empresa, foi
possível identificar algumas contas com números preocupantes que impactaram
negativamente na empresa, fazendo com que a empresa tivesse além de um resultado
final negativo, a média mensal também ficou negativa. Dentre estas contas, pode-se
destacar:
a) Impostos de veículos;
b) Salários;
c) Combustível;
d) Lubrificantes e filtros;
e) Manutenção (serviços e materiais);
f) Fornecedores;
g) Seguros;
h) Cartão de Crédito;
i) Retiradas extras.
Pode ser verificado na planilha que o período em que a empresa ficou com seu
saldo negativo, foi no mês de novembro, onde pode ser destacado que é também o inicio
do período chuvoso e nesta época do ano, é ainda mais necessários que as máquinas
estejam em bodas condições de operação, uma vez que boa parte das estradas são de
terra, o que dificulta ainda mais o transporte.
101
Neste período, acontece vários problemas com as maquinas devido a falta da
programação preventiva nas máquinas, o que acaba gerando problemas nas máquinas
que as impossibilita de operar. Quando estes problemas acontece nas estradas, o socorro
ainda fica mais complicado e mais critico, dependendo do local. Com isso, os
funcionários atrasam a sua entrega, gera muitas horas extras, que consequentemente
gera um custo maior para empresa, umas vez que tais horas extras são mais caras que as
horas normais.
Outra conta muito preocupante esta relacionado com as retiradas de caixas que
tem um valor considerável, quando mencionado que estes valores estão descriminados
nesta conta devido não terem qualquer tipo de comprovante ou relação de onde foram
aplicados. Só é identificado os gastos quando os gestores da empresa, fazem o relatório
constando o lucro gerado pela máquina, menos as despesas que foram necessárias com
cada uma delas. A diferença de valor que não é identificado onde foi gasto é lançado
neste conta. Dessa forma, dificulta ainda mais o controle dos custos da empresa, pois
entende-se que está sendo feito retiradas da empresa para custear possíveis custos
particulares dos gestores da empresa.
9.5.4Viabilidade Econômica da empresa
A partir dos estudos realizados na empresa, foi possível identificar junto com os
gestores que seria possível reduzir 10% das despesas da empresa e aumentar a receita
em 10%. O aumento seria focado na operação das máquinas, ou seja, fazer com que as
máquinas operem com qualidade dentro do prezo, sem problemas de forma a reduzir
nos custos com manutenção. Porém deixando esclarecido para que esse processo fosse
realizado, preciso seguir a programação de manutenções preventivas nas maquinas, o
que irá diminuir as manutenções corretivas, consequentemente uma redução no tempo
de parada da mesma, onde esta terá boas condições de se manter em operação, os
funcionários cumprirão sua jornada de trabalho sem a necessidade de horas extras,
diminuindo assim, os custos de salários.
Em relação a redução do custo de manutenção, estas teria seus custos reduzidos
tanto no que diz respeito com materiais de reposição das máquinas, bem como na
prestação de serviços de terceiros para executar a manutenção.
A redução nos materiais teria seu foco principal na cotação de preços com
fornecedores para identificar aquele que possui o melhor preço, peça de qualidade,
102
prazo de pagamento, tempo de entrega da peça, dentre outros itens. Quando é feito a
cotação de preços é possível identificar aquele que melhor atenderá a demanda da
empresa e com qualidade. Quando ocorre a manutenção corretiva e é necessário a
compra de uma peça, devido a mesma não poder ficar sem operar, o primeiro
fornecedor em que é encontrado a peça é aquele em que a empresa compra, pois não
tem a disponibilidade de ficar procurando o melhor preço.
O mesmo acontece com a prestação de serviços. Alguns problemas são
identificados pelos próprios funcionários e pelo gestor operacional da empresa, porém
este deve ser tratado antes que o equipamento pare corretivamente. Nestes casos em que
a máquina parou porque problema impede que a mesma continue com suas atividades,
na maioria dos casos os funcionários já não mais conseguem efetuar a manutenção.
Com isso é necessário levar o caminhão em oficinas ou ainda contratar o serviços de
mecânicos para fazer. Estes imprevistos não tem horário de acontecerem e quanto mais
fora do horário comercial, maior é o valor cobrado e na empresa. Praticamente os
problemas são todos foram do horário comercial, o que gera um custo muito alto na
prestação de serviços que pode ser reduzido com a programação das manutenções
preventivas na empresa.
9.5.4.1VPL
O valor presente líquido tem como sua principal função trazer para os valores
presentes os valores que foram investidos na empresa, ou seja, apresentar as previsões
de resultados financeiros da empresa um determinado espaço de tempo. O índice deverá
ficar acima de zero, o que irá significar que o negócio pode ser viável.
Seguindo este conceito foi feito duas análises para a FERGASAN, uma
compreendendo o valor realizado de Julho de 2011 até junho de 2012 e outra no período
de Junho de 2012 até junho de 2013, com uma previsão de aumento no faturamento de
10% devido ás reduções que foram feitas nos custos e a melhor qualidade de operação
das máquinas que gera uma qualidade melhor nos serviços prestados pela empresa. Nos
dois períodos que foram analisadas, os resultados obtidos foram favoráveis para a
empresa. Considerando os valores realizados pela empresa, o VPL teve o resultado de
R$9.879, 07 e considerando os valores projetados o VPL foi de R$9.456,65.
103
9.5.4.2 Payback
O Payback é calculado de forma a apresentar o prazo de retorno do
investimento, ou seja, em quanto tempo o valor que foi investido na empresa será pago
e a empresa começará a dar lucros. Para a obtenção deste resultado foi considerada a
média de faturamento mês dos valores realizados e projetados.
Tomando com base os resultados apresentados no período que foi realizado, o
valor não foi bom, onde o mesmo apresentou 160 meses (pouco mais de 13 anos), para
que a empresa tenha o retorno do capital que foi investido. Este resultado justifica-se
devido aos grandes números negativos que a empresa realizou no período de Julho de
2011 á Junho de 2012. Caso não seja tomada uma decisão no sentido de reverter a
situação da empresa, esta poderá perder mais ainda e até mesmo fechar.
Porém, pode-se observar que é possível reverter a situação da empresa,
considerando o crescimento de 10% devido a reduções das despesas, no primeiro ano.
Considerando a mesma forma de calcular o payback para o período projetado de Junho
de 2012 até Junho de 2013, o indicado caiu para apenas 2 meses, o que mostra uma
redução considerável e muito favorável para a empresa.
Considerando as análises feitas, conclui-se que o cliente deverá ser rigoroso no
cumprimento dos índices projetados, para que a mesma consiga reverter a sua situação
negativa.
9.5.4.3 TIR
A taxa interna de retorno mede o valor da remuneração básica do capital
investido no negócio, tendo referência para serem utilizadas para cálculos, os valores
investidos na abertura do negócio e as projeções e realizações financeiras da empresa
em um período.
Sendo analisados os valores realizados pela empresa no período de Junho de
2011 até Junho de 2012, sendo considerado o valor total de investimento R$280.000,00
a TIR não pode ser calculada, devido os seus consecutivos números negativos. Já
considerando o período de Julho de 2012 até Junho de 2013, onde todos os seus valores
foram positivos, a TIR foi de 38,69%, concluindo assim que somente com um programa
reestrutura financeira da empresa é que será possível reverter a situação da empresa,
104
sendo assim, o capital investido no negócio um retorno atrativo para os sócios da
empresa.
9.5.5 Projeções financeiras
Analisando os dados da realizados da empresa no período de Junho de 2012 á
junho de 2012, observa-se a necessidade de redução de custo que deverá ser feita para
que a empresa consiga alcançar seus objetivos. Para isso, algumas medidas devem ser
tomadas para que a FERGASAN consiga alcançar saldo positivo mensal, sem que
prejudique a qualidade dos seus serviços.
Inicialmente foi considerado um aumento aproximado de 10% das receitas da
empresa, que seriam geradas devido as boas condições das máquinas da empresa,
ficando maior tempo disponível para a prestação dos serviços. Esses valores que podem
ser observados na planilha, tiveram como base os valores que foram realizados pela
empresa nos últimos 12 meses.
Essas médias também foram estudadas com a finalidade de se entender quais das
despesas poderiam sofrer redução, sem que prejudique a qualidade dos serviços, para se
conseguir um resultado positivo na projeção para os próximos 12 meses.
Após ser apresentada a projeção, pode ser observado que os próprios gestores da
empresa, acreditam que a empresa tem um grande potencial para continuar suas
atividades por um período ainda maior de tempo. Com os dados apresentados e sendo
mostrados de forma clara e com números, os gestores puderam entender que para
empresa ter redução dos custos, o primeiro passo deverá partir dos próprios gestores da
empresa, uma vez que eles são os responsáveis pelo sucesso ou fracasso da empresa.
9.5.6 Reduções de custos das contas críticas
Após a coleta dos dados realizados do período de Julho de 2012 a junho de
2012, verificou-se que as contas citadas acima como as mais criticas deveriam ser o
foco para a redução dos custos. Tendo em vista que muitas delas tem custos
desnecessários e custos que não conseguem identificar onde foram gastos, estes
somente são identificados, quando é feito o levantamento das receitas e das despesas, e
percebe-se que estão faltando valores. Alguns ações foram propostas para que as
reduções fosse possíveis.
105
a) Impostos de Veículos: neste campo pode ser verificado que os valores altos
são devidos os impostos dos veículos que são pagos em atrasos, e acabam
gerando multas. Fazer com que a empresa quite todas as despesas com os
veículos dentro do prazo para evitar que se paguem multas.
b) Salários: a redução nas contas de salário dar-se devido as máquinas estarem
em boas condições de operação, os motoristas irão cumprir suas rotas com
dentro do horário previstos, não gerando assim horas extras. Devido a estes
grandes problemas com as máquinas e muitos dos motoristas dobrarem, o
motorista que hoje é contratado para ajudar, poderá ser dispensado,
reduzindo os custos com salários e encargos trabalhistas.
c) Combustível: este é um dos itens mais complicados que foram identificados
para ser reduzido. Todos os caminhões precisam estar abastecidos para que
não fiquem parados nas estradas por falta de combustível. A redução neste
caso dar-se na mudança do local credenciado pela empresa para efetuar o
abastecimento. Desde o início das operações da empresa, ele abastece no
mesmo estabelecimento, isso faz com que o fornecedor não se importante e
proporcionar benefícios para a empresa, por serem a tanto tempo clientes da
empresa. Foi verificado que outros estabelecimentos possuem condições
mais favoráveis, com a mesma qualidade e que trará uma redução nos custos
desta conta.
d) Lubrificantes e filtros: com as manutenções preventivas que serão feitas nas
máquinas, os desgastes dos filtros e lubrificantes, irão atender o que é
proposto pelo fabricante, ter a duração que realmente eles suportam e ainda a
mudança para outro fornecedor melhores preços.
e) Manutenção (gastos com materiais e serviços): este é um dos itens que
geram mais desgastes na empresa. Devido as manutenções acontecerem
somente em corretivas, as peças tem um desgaste muito grande e precisam
ser trocadas imediatamente. Com isso não tem a possibilidade de se fazer as
cotações de preços. Com as manutenção preventivas, essas peças irão poder
ser compradas antecipadas, após uma inspeção feita antecipada. Isso
acontece também com a questão da prestação de serviços que é feito nas
manutenções. A antecipação dos serviços, irá gerar um custo menor, pois o
problema está mais simples de ser resolvido.
106
f) Fornecedores: A consequência dos itens levantados acima é que irá
proporcionar um custo menor com os fornecedores, pois as cotações serão
fechadas com aqueles que possuem os menores preços. Outro item que foi
identificado, foi o pagamento em atraso de alguns boletos de fornecedores
que geram altos custos com os juros. Estas devem ser negociadas os prazos
para que a empresa consiga cumprir com suas obrigações e não peguem
multas por atrasos.
g) Seguros: os seguros deverão ser revisados, pois existem outras seguradores
que possuem melhores preços e são focadas no ramo de máquinas da
FERGASAN. Hoje a atual seguradora tem como seu principal foco, os carros
de empresas utilizados no dia-a-dia. Isso faz com que ela não oferece tantos
benefícios com as seguradores do ramos de máquinas como as que compõe a
empresa em questão.
h) Retiradas Extras: Foi identificado um grande custos que foi alocado na conta
de retiradas extras devido estes não terem seu destino justificado, ou seja,
são custos retirados do caixa da empresa que não são possíveis de identificar
seu destino. Dentro de uma empresa, isso não pode acontecer, pois gera a
dúvida em qual local foi gasto determinado valor. Com isso, foi mencionado
no orçamento que a empresa não terá nenhum gasto extra que não seja
possível identificar a sua natureza. Desta forma, será possível identificar com
precisão qual a conta que está tendo o maior gasto e como pode ser
trabalhado para que estes custos sejam reduzidos.
i) Tarifas de Cartão: Foi identificado que muitos itens são adquiridos em duas
forma, sendo alocados em duas contas. Um exemplo é o caso de
combustível, que foi identificado que o mesmo é feito no fornecedor
credenciado e também são abastecido em outros postos e foram pagos as
despesas no cartão. Com isso, faz com que não seja preciso o valor da conta
de combustível. Os cartões devem ser utilizados para a compra de pequenos
itens que não são viáveis ser pagos com um prazo maior ou ainda compras
que oferecem descontos em compras parceladas no cartão. Seja qual for o
valor, as boletas deverão ser pagas até o vencimento, para que não seja
gerado os juros que atualmente a empresa vem pagando devido aos atrasos
de pagamento das boletas.
107
j) Contas de telefone: mesmo não sendo um valor que impacta tanto, foi
identificado que os valores que atualmente pagos estão altos. A proposta e a
firmação de um plano que inclua os gastos de Telefone Fixo, internet e
celular, que oferecem descontos com uma franquia que consiga atender a
demanda que a empresa precisa. Deste forma, os funcionários terão maiores
condições de ter um produto de qualidade, que atende e gera apenas uma
boleta para pagamento. Outro ponto importante é a questão do uso os
telefones da empresa para fins particulares. Isso, gera um certo
constrangimento aos demais funcionários, pois uns utilizam grande valor
com ligações particulares e outros não tem o direito de fazer uso de ligações,
muitas vezes para questões de trabalho.
9.6 Conclusões Finais
Dentro da empresa FERGASAN, pode-se verificar que a mesma possui duas
áreas definidas que devem manter um contato maior: área operacional e administrativa
financeira, que geram alguns aspectos importantes que deve ser observado.
O foco principal é a redução dos custos da empresa. Conseguindo fazer uma
redução dos custos da empresa, verifica-se que esta poderá aumentar sua receita, isso
devido à implantação das manutenções preventivas nas máquinas, elas não terão que
parar por problemas (manutenção corretiva), assim conseguirão atender dentro dos
prazos a rotas. Quanto mais eficiente e qualidade dos serviços prestados pela empresa,
maior será a participação da mesma no item de “Prêmio de Qualidade”, aumentando
assim a receita da empresa.
Deverá ser feito uma mudança em todo o processo financeiro da empresa para
que esta consiga cumprir o que foi proposto no orçamento anual elaborado. A
FERGASAN precisa cumprir todas as manutenções preventivas nas máquinas para que
estas possam operar com eficiência e atender a demanda de seus clientes. As
manutenções preventivas é uma forma que a empresa terá para manter suas máquinas
em boas condições de operar e ainda uma forma de reduzir os custos das peças e
serviços prestados, pois a empresa teria condições de fazer cotações e pesquisar o
melhor preço oferecido e com a qualidade que a empresa precisa.
108
9.6.1 Conclusões Operacionais
Nessa etapa do processo, observa-se alguns itens que são identificados como
possíveis causas para que a empresa chegasse na condição financeira atual.
A falta de programação de manutenção preventivas nos equipamentos, pode ser
mencionada com uma das causas principais para a empresa chegar a situação financeira
em que ela se encontra. Devido a ausência das mesmas, as manutenções corretivas,
acontecem diariamente prejudicando os trabalhos dos funcionários da empresa, bem
como impactando nos custos, pois gera autos valores gastos com manutenção e ainda
prestação de serviços de terceiros nas maquinas, porque devido à falta de programação,
os fornecedores cobram mais caro da empresa, por ela necessitar que o serviço seja
executado da melhor maneira, porém com agilidade pois suas máquinas não podem
ficar parada esperando fazer cotações de preços, compra de peças mais baratas,
prestadores de serviços com disponibilidade e preço baixo.
Observa-se também certa “correria” no dia-a-dia dos gestores da empresa, tendo
em vista que um deles fica por conta da parte operacional sozinho e o outro além de
tomar conta de toda a parte administrativa da empresa, este ainda tem trabalho fixo em
outra entidade, não sendo possível uma total doação para a empresa FERGASA.
Devido a esse problema, a empresa nunca conseguiu implantar um sistema que
pudesse apresentar sempre que necessário, a situação da empresa através de números.
Isso é evidenciado pela falta do plano de contas, DRE, fluxo de caixa, etc. Dessa forma,
deverá ser feito pela gerência da empresa, um sistema informatizado que seja confiável
e que possa ser consultado todas as vezes que for decidir qualquer item relacionado a
finanças, como por exemplo: compras.
9.6.2 Conclusões Financeiras
A partir da análise dos valores que foram apurados e lançados na planilha de
análise financeira, é possível identificar que a empresa se encontra em situação de
comprometimento de liquidez. Ou seja, pode-se se afirmar que caso não seja tomado
providencias para a correção dos valores, a mesma pode encaminhar para a falência,
pois de acordo com os valores apurados, a tendência é que esses números aumentem
negativamente.
109
Pode se afirmar a informação acima tomando com base os valores que foram
apresentados no lançamento do realizado da empresa, que fez com que a empresa
obtivesse consecutivos resultados negativos no período de 12 meses que foi considerado
os valores realizados (Julho de 2011 á Junho de 2012). Outro fator importante foram os
índices financeiros que foram apresentados, onde a TIR neste período foi nula, devido
aos valores negativos que a empresa apresentou, em determinados meses do ano; o
payback apurado foi muito perigoso, tendo em vista que o resultado foi de 160 meses, o
que conclui-se e torna o investimento inviável.
Quando feito a análise considerando o aumento da receita de 10% gerado através
das reduções de custos realizadas pela empresa considerados e projetados no para o
período de Julho de 2012 até Junho de 2012, os resultados apresentados foram mais
precisos e favoráveis para a empresa, sendo a TIR de 38,69% e o payback de apenas 2
meses.
Com esses resultados apresentados, acredita-se que as projeções que foram
apresentadas a empresa são realizáveis, uma vez que em valores reais, pede-se um
aumento anual de venda de R$112.339,07, o que representa um valor de R$9.361,59,
sendo considerado apenas o aumento que a empresa terá nas suas receitas, não levando
em consideração os valores obtidos com a redução das despesas.
Porém, para que estes resultados sejam favoráveis para a empresa, precisa de um
esforço considerável por partes dos gestores da empresa, para que os métodos
apresentados para a redução dos custos seja realmente aplicados dentro da empresa e
esta consiga reduzir os custos e o mais importante, que ela consiga controlar realmente
todas as suas receitas e despesas, de modo a fazer com que a empresa alcance o
resultado esperado.
110
CONCLUSÃO
Conclui-se que as empresas, independente do seu tamanho, precisam da
administração financeira para conseguir controlar toda as suas receitas e despesas.
Empresa ainda que trabalham com máquinas e precisam que estas estejam sempre em
operação, precisam realizar manutenções preventivas para garantir a operação das
mesmas.
Para que essa manutenção preventiva seja eficaz, é preciso que seja implantado o
a programação de manutenção e o planejamento financeiro, que tem o orçamento como
seu maior aliado. Isso foi proposto na empresa FERGASAN.
Na mesma foi identificada os problemas financeiros que na sua maioria, foram
gerados devido as manutenções corretivas que não acontecem na empresa, bem como a
inexistência da Administração financeira (ausência de plano de contas, DRE). O
planejamento financeiro proposto, irá fazer com que a empresa trabalhe com foco na
gestão de custo, procurando sempre seguir o que foi proposto no seu orçamento de
forma a garantir a qualidade na prestação de seus serviços.
Um fator muito importante é a gestão e controle eficaz dos custos, pois essa
redução de custos, fará com que a empresa trabalhe com qualidade, aumentando assim
sua receita, no item relacionada na qualidade dos serviços.
A gerência da empresa é a maior responsável pelos resultados da empresa, sejam
estes negativos ou positivos, pois são os gestores da empresa que a compõem e devem
gerenciar a empresa de forma que a mesma alcance os objetivos esperados.
Para a empresa FERGASAN, um dos itens importantes e que a gestão da
empresa deverá sempre buscar e a mantenabilidade, que irá medir a disponibilidade de
operação das máquinas após feita uma manutenção. Isso significa que a empresa passará
por uma manutenção preventiva, seguindo o que foi proposto no orçamento e de forma
que a máquina consiga se manter em operação durante todo a sua rota, sem que ocorra
prejuízos para ambas as partes.
111
SUGESTÕES E PROPOSTAS
A partir dos resultados apresentados na análise de dados realizados e dados
projetados da empresa FERGASAN, podemos citar algumas propostas de melhoria que,
após implantadas na empresa, terão grande participação no sucesso da mesma. São elas:
a) Implantar o orçamento financeiro, de forma a prever os possíveis gastos da
empresa relacionados com suas atividades de modo geral;
b) O ideal é que o orçamento seja feito detalhadamente em um período anual, de
forma que seja mais preciso todos os valores que serão orçado para cada
atividade;
c) Implantar sistema para gestão e controle de custos na empresa de forma que a
mesma consiga seguir totalmente o que foi programado no orçamento, evitando
assim surpresas desagradáveis, como os custos acima do esperado pela empresa;
d) Ter um memorial de caçulo que seja capaz de dar uma direção para que a cada
ano os orçamentos sejam os mais eficazes possíveis, de forma a apresentar
resultados positivos para a empresa;
e) A sugestão para a criação de programação de manutenção nas máquinas, fará
com que a empresa tenha um caminho que ela deverá percorrer para fechar o seu
orçamento anual, conforme proposto.
112
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SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento da Administração de
Empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
114
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA COM GESTORES
1. Já foi realizado na empresa um planejamento a longo prazo?
2. Qual a sua ideia em relação ao Planejamento Financeiro?
3. Hoje é feito e gestão de custos na empresa? Se não, por quê?
4. Como é feito a escala de manutenção nos equipamentos operacionais?
5. Os funcionários da empresa tem conhecimento dos custos da empresa?
6. Qual a participação dos funcionários na programação das atividades a serem
executadas?
7. É feito um balanço mensal da empresa?
8. É possível fazer hoje uma análise financeira da empresa? De que forma?
9. Qual a dificuldade existente para realizar o planejamento financeiro?
115
APÊNDICE B – CUSTOS REALIZADOS
(continua)
Fonte: Elaborada pela Autora.
Receitas jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12
Saldo Anterior - 7.676,15 17.164,47 23.282,84 23.936,92 19.302,40 (10.445,49) (21.061,08)
Caminhoes Leite 78.285,00 79.345,58 73.478,30 69.804,39 63.314,17 60.998,46 55.848,54 56.856,11
Reto-escavadeira 16.000,00 16.000,00 16.000,00 16.000,00 16.000,00 16.000,00 17.600,00 17.600,00
Aluguel/Frete Extra 9.428,50 9.334,56 8.947,83 8.580,44 7.931,42 7.699,85 7.344,85 7.445,61
Premio Qualidade 1.565,70 1.546,91 1.469,57 1.396,09 1.266,28 1.219,97 1.116,97 1.137,12
Sub-Total 01 105.279,20 113.903,20 117.060,17 119.063,76 112.448,79 105.220,67 71.464,87 61.977,76
Custos Fixos jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12
Agua 78,43 94,76 98,68 103,42 108,35 113,52 118,94 124,62
Energia 198,00 149,70 152,69 155,75 158,86 162,04 155,28 168,58
Telefone Fixo 342,21 353,62 365,40 377,58 390,17 403,17 446,61 330,50
Celular 797,00 626,90 757,79 589,72 722,71 556,80 546,02 564,22
Aluguel 550,00 568,33 550,00 550,00 550,00 550,00 650,00 650,00
Internet 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90 164,90
Materiais de Consumo 98,90 102,20 112,42 73,65 136,02 49,62 82,17 56,52
Impostos/Seguros Veículos 1.056,00 1.176,00 1.296,00 1.416,00 1.536,00 1.656,00 1.776,00 1.696,00
Salários 18.980,00 19.612,67 20.004,92 20.405,02 20.813,12 42.458,76 21.653,97 22.087,05
Pro-Labore 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00
Encargos Trabalhistas 1.518,40 1.569,01 1.600,39 1.632,40 1.665,05 1.698,35 1.732,32 1.766,96
Sub-Total 02 26.283,84 26.918,09 27.603,20 27.968,44 28.745,19 50.313,17 29.826,20 30.109,35
Custos Variáveis jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12
Combustivel 23.834,05 22.524,04 21.247,84 26.035,45 21.893,67 16.129,49 18.430,02 19.762,52
Frete 1.058,50 1.138,47 765,31 969,10 1.771,12 1.862,20 3.865,85 2.148,47
Lubrificantes / Filtros 9.515,24 8.422,93 8.001,79 7.601,70 6.894,91 6.642,73 6.081,91 6.191,63
Manutenção (Material) 5.883,41 8.552,40 2.424,78 6.303,54 9.089,36 8.012,94 8.843,09 8.876,29
Manutenção (Serviços) 1.441,70 2.276,20 1.212,39 2.151,77 2.044,68 3.006,47 5.921,55 4.438,14
Fornecedores 4.914,25 5.867,28 5.673,92 3.490,22 4.965,71 4.949,92 3.792,43 2.842,81
Correios 144,17 127,62 121,24 115,18 204,47 300,65 292,15 243,81
Uniformes 1.350,00 1.530,00
Financiamentos 7.800,00 7.800,00
Seguros 5.479,95 5.414,19 5.143,48 4.886,31 4.431,99 4.269,89 3.909,40 3.979,93
Assistência Médica 475,00 475,00 475,00 475,00 475,00 475,00 522,50 522,50
Despesas Viagens 259,51 229,72 218,23 207,32 188,04 181,17 165,87 168,86
Sub-Total 03 54.096,26 54.798,14 52.865,74 52.028,26 51.770,92 53.449,30 53.188,89 49.006,09
Despesas jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11 dez/11 jan/12 fev/12
Tarifas Bancárias 63,17 62,54 59,94 57,47 53,11 51,55 49,15 49,82
Tarifas de Cartão 2.105,58 2.084,54 1.997,91 1.915,62 1.770,24 1.718,37 1.638,21 1.660,78
Despesas de Cartório 106,29 109,83 112,03 614,27 116,55 118,88 121,26 123,69
Despesas de Escritório 216,26 191,43 181,86 172,77 306,70 450,97 438,23 365,72
Material de Limpeza 72,09 63,81 60,62 57,59 102,23 150,32 146,08 121,91
Brindes e Doações 2.000,00 1.500,00 600,00
Manutenção e Conservação 1.319,99 1.306,84 1.252,70 1.201,26 1.110,40 1.077,98 1.028,28 1.042,39
Multas 1.162,53 1.148,58 1.091,15 2.036,60 940,22 1.905,83 829,35 844,31
Retiradas Extras 10.177,05 10.054,93 8.552,18 9.074,57 8.230,84 4.929,80 5.260,31 4.391,29
Despesas com Funcionários 610,62 603,30 573,13 544,47 493,85 475,79 435,62 443,48
Sub-Total 04 17.222,95 15.022,49 13.308,39 15.130,14 12.630,29 11.903,70 9.510,86 9.199,91
Total Receitas 105.279,20 113.903,20 117.060,17 119.063,76 112.448,79 105.220,67 71.464,87 61.977,76
Total de Custos Variáveis 54.096,26 54.798,14 52.865,74 52.028,26 51.770,92 53.449,30 53.188,89 49.006,09
Margem de Contribuição 51.182,94 59.105,05 64.194,43 67.035,50 60.677,87 51.771,38 18.275,99 12.971,67
Total de Custos Fixos 26.283,84 26.918,09 27.603,20 27.968,44 28.745,19 50.313,17 29.826,20 30.109,35
Despesas Gerais 17.222,95 15.022,49 13.308,39 15.130,14 12.630,29 11.903,70 9.510,86 9.199,91
SALDO TOTAL 7.676,15 17.164,47 23.282,84 23.936,92 19.302,40 (10.445,49) (21.061,08) (26.337,59)
PONTO DE EQUILÍBRIO 54.063,75 51.874,69 50.335,13 49.675,58 53.270,85 102.256,99 116.629,87 143.860,46
%MC 48,62% 51,89% 54,84% 56,30% 53,96% 49,20% 25,57% 20,93%
116
(conclusão)
Fonte: Elaborada pela Autora.
Receitas mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MÉDIAS
Saldo Anterior (26.337,59) (21.425,96) (17.473,32) (13.883,88) (19.264,54) (1.605,38)
Caminhoes Leite 69.013,30 69.312,63 63.747,00 66.309,65 806.313,12 67.192,76
Reto-escavadeira 17.600,00 17.600,00 17.600,00 17.600,00 201.600,00 16.800,00
Aluguel/Frete Extra 8.161,33 8.691,26 8.134,70 7.890,97 99.591,31 8.299,28
Premio Qualidade 1.280,27 1.386,25 1.274,94 1.226,19 15.886,26 1.323,86
Sub-Total 01 69.717,31 75.564,19 73.283,32 79.142,92 1.104.126,15 92.010,51
Custos Fixos mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MÉDIAS
Agua 130,57 121,87 109,30 98,90 1.301,37 108,45 0,12%
Energia 171,90 175,39 178,99 152,48 1.979,66 164,97 0,18%
Telefone Fixo 434,85 429,68 453,98 390,83 4.718,60 393,22 0,43%
Celular 583,02 602,46 622,54 643,29 7.612,45 634,37 0,69%
Aluguel 650,00 650,00 650,00 650,00 7.218,33 601,53 0,65%
Internet 164,90 164,90 164,90 164,90 1.978,80 164,90 0,18%
Materiais de Consumo 53,20 82,08 92,72 75,20 1.014,70 84,56 0,09%
Impostos/Seguros Veículos 1.416,00 1.936,00 1.256,00 1.376,00 17.592,00 1.466,00 1,59%
Salários 19.169,80 19.808,79 20.204,97 20.609,07 265.808,13 22.150,68 24,07%
Pro-Labore 2.500,00 2.500,00 2.500,00 2.500,00 30.000,00 2.500,00 2,72%
Encargos Trabalhistas 1.533,58 1.584,70 1.616,40 1.648,73 19.566,30 1.630,53 1,77%
Sub-Total 02 26.807,82 28.055,87 27.849,79 28.309,39 358.790,34 29.899,19
Custos Variáveis mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MÉDIAS
Combustivel 19.124,39 23.873,17 25.036,51 20.232,18 258.123,33 21.510,28 23,38%
Frete 1.352,40 780,61 540,35 649,80 16.902,17 1.408,51 1,53%
Lubrificantes / Filtros 6.971,05 7.548,15 6.942,05 6.676,62 87.490,70 7.290,89 7,92%
Manutenção (Material) 5.112,44 6.287,32 4.103,65 3.023,22 76.512,44 6.376,04 6,93%
Manutenção (Serviços) 3.056,21 1.943,65 2.051,82 4.011,60 33.556,18 2.796,35 3,04%
Fornecedores 3.200,67 5.465,63 3.187,35 3.065,48 51.415,66 4.284,64 4,66%
Correios 105,62 114,37 105,18 101,16 1.975,62 164,64 0,18%
Uniformes 2.880,00 240,00 0,26%
Financiamentos 7.800,00 7.800,00 31.200,00 2.600,00 2,83%
Seguros 4.480,93 4.851,88 4.462,29 4.291,68 55.601,92 4.633,49 5,04%
Assistência Médica 522,50 522,50 522,50 522,50 5.985,00 498,75 0,54%
Despesas Viagens 190,12 205,86 189,33 182,09 5.985,00 498,75 0,54%
Sub-Total 03 51.726,21 51.387,27 46.951,70 50.374,24 621.643,02 51.803,59
Despesas mar/12 abr/12 mai/12 jun/12 TOTAIS MÉDIAS
Tarifas Bancárias 54,63 58,19 54,45 52,82 666,83 55,57 0,06%
Tarifas de Cartão 1.821,10 1.939,80 1.815,13 1.760,54 22.227,81 1.852,32 2,01%
Despesas de Cartório 107,35 110,93 113,15 115,41 1.869,64 155,80 0,17%
Despesas de Escritório 158,43 171,55 157,77 151,74 2.963,43 246,95 0,27%
Material de Limpeza 52,81 57,18 52,59 50,58 987,81 82,32 0,09%
Brindes e Doações 1.800,00 5.900,00 491,67 0,53%
Manutenção e Conservação 1.142,59 1.216,78 1.138,86 1.104,74 13.942,78 1.161,90 1,26%
Multas 950,60 1.029,29 746,64 910,45 13.595,55 1.132,96 1,23%
Retiradas Extras 8.321,73 9.010,64 8.287,11 7.970,25 94.260,71 7.855,06 8,54%
Despesas com Funcionários 499,30 540,64 497,23 478,22 6.195,64 516,30 0,56%
Sub-Total 04 12.609,24 13.594,37 12.365,71 13.916,52 156.414,57 13.034,55
Total Receitas 69.717,31 75.564,19 73.283,32 79.142,92 1.104.126,15 92.010,51
Total de Custos Variáveis 51.726,21 51.387,27 46.951,70 50.374,24 621.643,02 51.803,59
Margem de Contribuição 17.991,10 24.176,92 26.331,62 28.768,68 482.483,13 40.206,93
Total de Custos Fixos 26.807,82 28.055,87 27.849,79 28.309,39 358.790,34 29.899,19
Despesas Gerais 12.609,24 13.594,37 12.365,71 13.916,52 156.414,57 13.034,55
SALDO TOTAL (21.425,96) (17.473,32) (13.883,88) (13.457,24) (32.721,78) (2.726,81)
PONTO DE EQUILÍBRIO 103.882,97 87.687,74 77.508,53 77.879,42 821.064,55 68.422,05
%MC 25,81% 32,00% 35,93% 36,35% 43,70% 43,70%
Análise
Vertical
117
APÊNDICE C – CUSTOS PROJETADOS
(continua)
Fonte: Elaborada pela Autora.
Receitas jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Saldo Anterior 36.749,80 68.701,94 101.746,56 130.030,88 150.274,78
Sub-Total 01 110.543,16 148.288,21 173.592,42 202.316,51 222.968,34 240.488,97
110.543,16 111.538,40 104.890,48 100.569,96 92.937,46 90.214,19
Custos Fixos jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Agua 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00
Energia 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00
Telefone Fixo 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00
Celular 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00
Aluguel 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00
Internet 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90
Materiais de Consumo 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00
Impostos
Salários 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00
Pro-Labore 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Encargos Trabalhistas 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00
Sub-Total 02 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90
Custos Variáveis jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Combustivel 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 19.500,00 19.500,00
Frete 650,00 650,00 650,00 650,00 1.000,00 1.000,00
Lubrificantes / Filtros 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 6.500,00 6.500,00
Manutenção (Material) 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 4.000,00 4.000,00
Manutenção (Serviços) 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.500,00 1.500,00
Fornecedores 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
Correios 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00
Uniformes 950,00
Financiamento 6.000,00 13.800,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00
Seguros
Assistência Médica 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00 425,00
Despesas Viagens 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Sub-Total 03 44.730,00 51.580,00 43.780,00 43.780,00 44.130,00 44.130,00
Despesas jul/12 ago/12 set/12 out/12 nov/12 dez/12
Tarifas Bancárias 63,17 62,54 59,94 57,47 53,11 51,55
Tarifas de Cartão 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.500,00 1.500,00
Despesas de Cartório 106,29 109,83 112,03 614,27 116,55 118,88
Despesas de Escritório 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00
Material de Limpeza 60,00 60,00 60,00
Brindes e Doações 1.000,00 1.500,00
Manutenção e Conservação 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Multas - - - - - -
Retiradas Extras - - - - - -
Despesas com Funcionários 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00
Sub-Total 04 3.979,46 2.922,37 2.981,96 3.421,74 3.479,66 4.920,44
Total Receitas 110.543,16 148.288,21 173.592,42 202.316,51 222.968,34 240.488,97
Total de Custos Variáveis 44.730,00 51.580,00 43.780,00 43.780,00 44.130,00 44.130,00
Margem de Contribuição 65.813,16 96.708,21 129.812,42 158.536,51 178.838,34 196.358,97
Total de Custos Fixos 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90
Despesas Gerais 3.979,46 2.922,37 2.981,96 3.421,74 3.479,66 4.920,44
SALDO TOTAL 36.749,80 68.701,94 101.746,56 130.030,88 150.274,78 166.354,63
PONTO DE EQUILÍBRIO 42.132,21 38.462,57 33.543,59 32.010,84 31.273,58 30.721,29
118
(conclusão)
Fonte: Elaborada pela Autora.
Receitas jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 TOTAL
Saldo Anterior 195.435,28 179.574,54 177.062,02 190.668,70 225.539,84 253.495,64 1.785.833,23
Sub-Total 01 285.536,68 270.917,26 282.722,41 297.357,86 325.372,14 355.825,13 3.021.562,99
90.101,40 91.342,73 105.660,39 106.689,16 99.832,30 102.329,49 1.235.729,76
Custos Fixos jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13
Agua 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 600,00
Energia 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 130,00 1.560,00
Telefone Fixo 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00 159,00 1.908,00
Celular 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 2.400,00
Aluguel 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00 550,00 6.600,00
Internet 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90 54,90 658,80
Materiais de Consumo 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 40,00 480,00
Impostos 12.000,00 12.000,00
Salários 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 19.500,00 234.000,00
Pro-Labore 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 36.000,00
Encargos Trabalhistas 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 16.800,00
Sub-Total 02 37.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 313.006,80
Custos Variáveis jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13
Combustivel 19.500,00 19.500,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 22.000,00 254.000,00
Frete 1.000,00 1.000,00 650,00 650,00 650,00 650,00 9.200,00
Lubrificantes / Filtros 6.500,00 6.500,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 66.000,00
Manutenção (Material) 4.000,00 4.000,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 3.500,00 44.000,00
Manutenção (Serviços) 1.500,00 1.500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 14.000,00
Fornecedores 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 60.000,00
Correios 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 1.020,00
Uniformes 1.050,00 2.000,00
Financiamento 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 79.800,00
Seguros 20.182,83 20.182,83 20.182,83 60.548,49
Assistência Médica 460,00 460,00 460,00 460,00 460,00 460,00 5.310,00
Despesas Viagens 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00 1.440,00
Sub-Total 03 65.397,83 64.347,83 63.997,83 43.815,00 43.815,00 43.815,00 597.318,49
Despesas jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13
Tarifas Bancárias 49,15 49,82 54,63 58,19 54,45 52,82 666,83
Tarifas de Cartão 1.500,00 1.500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 14.000,00
Despesas de Cartório 121,26 123,69 107,35 110,93 113,15 115,41 1.869,64
Despesas de Escritório 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 1.800,00
Material de Limpeza 60,00 60,00 60,00 360,00
Brindes e Doações 1.000,00 3.500,00
Manutenção e Conservação 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 14.400,00
Multas - - - - - - -
Retiradas Extras - - - - - - -
Despesas com Funcionários 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 4.800,00
Sub-Total 04 3.480,41 4.423,51 2.971,98 2.919,12 2.977,60 2.918,23 41.396,47
Total Receitas 285.536,68 270.917,26 282.722,41 297.357,86 325.372,14 355.825,13 3.021.562,99
Total de Custos Variáveis 65.397,83 64.347,83 63.997,83 43.815,00 43.815,00 43.815,00 597.318,49
Margem de Contribuição 220.138,85 206.569,43 218.724,58 253.542,86 281.557,14 312.010,13 2.424.244,50
Total de Custos Fixos 37.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 25.083,90 313.006,80
Despesas Gerais 3.480,41 4.423,51 2.971,98 2.919,12 2.977,60 2.918,23 41.396,47
SALDO TOTAL 179.574,54 177.062,02 190.668,70 225.539,84 253.495,64 284.008,00 2.069.841,23
PONTO DE EQUILÍBRIO 48.100,61 32.897,71 32.423,34 29.418,67 28.987,37 28.606,39 390.129,69
119
APÊNDICE D - GRÁFICOS
Fonte: Elaborada pela Autora.
Fonte: Elaborada pela Autora.
R$ -
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
R$ 100.000,00
R$ 120.000,00
R$ 140.000,00
jul-12 ago-12 set-12 out-12 nov-12 dez-12 jan-13 fev-13 mar-13 abr-13 mai-13 jun-13
Receitas Realizadas x Orçadas
Realizado
Orçado
R$ -
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
R$ 100.000,00
R$ 120.000,00
jul-12 set-12 nov-12 jan-13 mar-13 mai-13
Custos Realizados x Orçados
Realizado
Orçado
120
APÊNDICE D – CUSTOS PROJETADOS
Fonte: Elaborada pela Autora.
Invest. Inicial (280.000,00)R$ (280.000,00)R$
Média de Venda Saldo Final Proj. Faturamento Saldo Final Proj.
jul/10 105.279,20R$ 9,37% - 115.807,12R$ 42.013,76
ago/10 106.227,05R$ 9,46% 7.676,15 116.849,75R$ 79.277,25
set/10 99.895,70R$ 8,89% 17.164,47 109.885,27R$ 117.316,65
out/10 95.780,91R$ 8,53% 23.282,84 105.359,00R$ 150.390,02
nov/10 88.511,87R$ 7,88% 23.936,92 97.363,05R$ 175.059,52
dez/10 85.918,27R$ 7,65% 19.302,40 94.510,10R$ 195.435,28
jan/11 81.910,36R$ 7,29% (10.445,49) 90.101,40R$ 179.574,54
fev/11 83.038,84R$ 7,39% (21.061,08) 91.342,73R$ 177.062,02
mar/11 96.054,90R$ 8,55% (26.337,59) 105.660,39R$ 190.668,70
abr/11 96.990,15R$ 8,63% (21.425,96) 106.689,16R$ 225.539,84
mai/11 90.756,64R$ 8,08% (17.473,32) 99.832,30R$ 253.495,64
jun/11 93.026,81R$ 8,28% (13.883,88) 102.329,49R$ 284.008,00
1.123.390,69R$ 100% 1.235.729,76R$
Média Fatur. 93.615,89R$
Média de saldo (1.751,32) 172.486,77
Crescimento
em 10% 1.235.729,76R$
Equivale a 112.339,07R$ no ano
9.361,59R$ ao mês
Situação Atual * Situação Projetada **
VPL R$9.879,07 R$9.456,65
TIR #NÚM! 38,69%
PAYBACK 160 (2)
* taxa média de juros em 2011 segundo BC (12,5%)
** taxa média de juros em 30/05/2012 segundo BC (9,0%)
Média de Faturamento
121
