Os Fundamentos da Estratégia Competitiva Fatores Determinantes da Rentabilidade A unidade fundamental de análise estratégica é o setor de atividade O desempenho

Os Fundamentos da Estratégia Competitiva

Fatores Determinantes da Rentabilidade

• A unidade fundamental de análise estratégica é o setor de atividade

• O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas:

Estrutura do Setor

Posição Relativa no Setor

- Regras de Competição - Fontes da VantagemCompetitiva

• A estratégia deve abranger ambas

Prof. Armando Rasoto

Fatores Determinantes daRentabilidade a Longo Prazo do Setor

Ameaça de Produtos e Serviços

Substitutos

Poder de Negociaçãodos Compradores

Poder de Negociaçãodos Fornecedores

Ameaça de Novos Participantes

Rivalidadeentre Atuais

Concorrentes


Fatores Determinantes do Desempenho Relativo

Tipos de Vantagem Competitiva

VantagemCompetitiva

Diferenciação(Valor Desvinculado

do Preço)

Custo Menor


Fundamentos Econômicos da Estratégia

• Como ela se compara com odesempenho médio naeconomia?• Como a rentabilidade da empresa está mudando?

Indicadores Financeiros• Qual é a rentabilidade média a longo prazo da unidade daempresa?

Indicadores Financeiros• Qual o desempenho relativoda unidade de negócios emrelação aos concorrentes?• Como o desempenhorelativo está mudando?

Indicadores Financeiros• Qual é a rentabilidade médiaa longo prazo do setor?•Como a rentabilidade dosetor está mudando?

Indicadores Financeiros• Qual a posição relativade custos da empresa?• Como a posição relativade custos está mudando?

Indicadores Financeiros• Qual o nível relativo depreços da empresa?• Como o nível relativo depreços está mudando?

DesempenhoSuperior da Unidade

de Negócios

Estruturado Setor

VantagemCompetitiva

Custos Menores Preços Maiores

A formulação da estratégia exige que se desagregue as causas da rentabilidadeProf. Armando Rasoto

Vantagem Competitiva e AtividadesInfra-Estrutura da Empresa

(p. ex.: Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)

Administração dos Recursos Humanos(p. ex.: Recrutamento, Treinamento, Sistema de Remuneração)

Desenvolvimento Tecnológico(p. ex.: Design de Produtos, Teste, Design de Processos, Pesquisa de

Materiais, Pesquisa de Mercado)

Compras(p. ex.: Componentes, Maquinário, Publicidade, Serviços)

Ativ

idad

es

de A

p oio

Logísticade Entrada(p. ex.: Armaze-

nagem do MaterialRecebido,

Coleta de Dados,Atendimento,

Acesso aoCliente)

(p. ex.: Monta-gem,

Fabricação deComponentes,

Operações das Filiais)

Operações

M

a

r

g

e

m

ValorAquilo

peloque os

compra-doresestão

dispos-tos apagar

Atividades Principais

Logísticade Saída

(p. ex.:Processamento

de Pedidos,Armazenagem,Elaboração de

Relatórios)

Marketinge Vendas

(p. ex.: Força deVendas, Promo-ção, Publicida-de, Redação de Propostas), Web

Site

ServiçosPós-Vendas

(p. ex.: Instalação,Suporte ao

Cliente,Resolução deReclamações,Assistência

Técnica)

• Empresas são coleções de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitivaProf. Armando Rasoto


EficáciaOperacional

PosicionamentoEstratégico

• Assimilar, atingir e

ampliar a melhor

prática

• Criar uma posição

competitiva exclusiva

e sustentável






• Assimilar, atingir eampliar a melhorprática

• Criar uma posiçãocompetitiva exclusivae sustentável

Dispute a mesma corrida,mas mais depressa

Opte por disputar umacorrida diferente





• Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática

• Melhorar a eficácia operacionalé necessário para se obter umarentabilidade superior, mas nãoé suficiente- Melhoria absoluta, mas nãorelativa- Convergência competitiva

• Criar uma posição competitivaexclusiva e sustentável





• Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática

• Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável


O que é Estratégia?Estratégia é uma

corrida parachegar a umaposição ideal

Estratégia é a criaçãode uma posição

exclusiva e valiosa,envolvendo um

conjunto diferente deatividades

Estratégia é efetuartradeoffs ao

competir e escolher o que não fazer


Idéias Recentes sobre asFontes de Vantagem Competitiva

• Competências “Essenciais”

• Recursos “Críticos”

• Fatores - “Chave” de Sucesso

Sistema de Atividades da Southwest Airlines

Passagens aPreços Muito

Baixos

Serviços Limitados aosPassageiros

Rotas curtasponto-a-pontoentre cidades

médias eaeroportos

secundários

AltaUtilização das

Aeronaves

EquipesPequenas e Muito

Produtivas deEmbarque e

em Terra

PartidasFrequentes

eConfiáveis

Semrefeições

Semassentos

reservados

Semtransferênciade bagagem

Semconexões

com outras empresas

Usolimitado deagentes de

viagens

Máquinasde emissãoautomáticade bilhetes

Embarquesem 15

minutos

Frotapadronizada

de 737s

Funcionáriosbem

remunerados

Contratossindicaisflexíveis

Muitas açõesnas mãos dosfuncionários

“Southwest, aempresa aéreacom passagenseconômicas”


Compatibilidade e Estratégia

• Adapte muitas atividades à posição

• Fortaleça a compatibilidade entre as atividades

• O valor estratégico da terceirização depende da compatibilidade

- A terceirização tende a tornar genéricas as atividades

- Adapte os fornecedores à estratégia

• Melhore a estratégia (e neutralize as iniciativas dos concorrentes)

de maneira a ampliar e fortalecer a compatibilidade


Idéias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva

• “A única vantagem competitiva é a

capacidade de aprender e mudar”

• “Nenhuma empresa pode prever

o futuro”


Continuidade estratégica eAperfeiçoamento Contínuo

• Uma boa estratégia não é uma construção rígida, mas uma direção que aempresa deve seguir• A continuidade da estratégia contribui muito para vantagemcompetitiva sustentável - p. ex., compreensão da estratégia pela organização - identidade clara com clientes, canais e outras instituições externas - hora de adquirir habilidades e ativos verdadeiramente exclusivosrelacionados com a estratégia - melhor compatibilidade entre as partes da cadeia de valor

• A continuidade estratégica e a mudança continua devem ocorrersimultaneamente. Eles não são inconsistentes• A continuidade estratégia permite que o aprendizado e a mudança sejam mais rápidos e mais eficazes• A continuidade da estratégia evita o custo e a confusão associados commudanças freqüentes de direção


Redescobrindo uma EstratégiaAbordagem Analítica• Segmentação criativa das variedades de produtos e grupos de clientes• Atividades verdadeiramente exclusivas• Encontrando tradeoffs na cadeia de valor

Abordagem Empírica• Intensidade de vendas por tipo de cliente/tipo de produto• Variedade de produtos/rentabilidade dos clientes

Abordagem Histórica• Posição que a empresa ocupou no passado - Ela pode ser atualizada com novos meios?

Migre em direção à posição estratégica escolhidaFoque esforços incrementais no reforço da posição escolhida


Crescimento Lucrativo - I1. Introduza novas tecnologias, características, produtos ou serviços moldados àestratégia2. Aprofunde a posição estratégica em vez de ampliá-la e comprometê-la- Aumente a penetração de mercado da posição escolhida- Comunique melhor a estratégia para outros clientes que deveriam valorizá-la- Torne as atividades da empresa mais distintivas- Fortaleça a compatibilidade3. Expanda geográfica/globalmente para explorar novos mercados, usando omesmo posicionamento- Fortaleça e reforce as vantagens e a identidade exclusivas da empresa4. Expanda o mercado para aquilo que só a empresa é capaz de oferecer- Estenda o mesmo posicionamento para novos segmentos- Ache segmentos adjacentes que envolvam nenhum/um mínimo de tredeoffs- Busque maneiras de minimizar os tradeoffs de atender mercados mais amplos

• É uma ilusão que seja mais fácil obter crescimento (e lucros) em segmentos aindanão explorados ou em crescimento


Crescimento Lucrativo - II

• Quando ampliar a estratégia for inevitável, a melhor

maneira de conter os riscos é criar unidade autônomas,

cada uma com sua própria marca e sistema bem moldado

de atividades

- O posicionamento determina se as aquisições devem ser

“integradas”


Estratégia

O que É uma Estratégia? O que é não É uma Estratégia?

• Posição exclusiva

• Atividades bem moldadas

• Atividades que se

compatibilizam num

sistema integrado

• Tradeoffs claros

• Continuidade de posição,

mas com aprefeiçoamento

consistente

• Aperfeiçoamento das melhores práticas• Uma visão• Aprendizado• Agilidade• Flexibilidade• Inovação• Reestruturação• Fusões/Consolidação• Alianças/Parcerias• A Internet


O Papel dos Líderes

• O administrador geral como estrategista: - Distingue claramente eficácia operacional de estratégia - Define e comunica a posição exclusiva da empresa - Ajuda os funcionários a traduzir a estratégia para as áreas deresponsabilidade de cada um - Orienta os funcionários a efetuar os tradeoffs que surgem nasatividades de cada um e nas decisões do dia-a-dia - Decide a quais mudanças no setor e a quais necessidades docliente a empresa deve reagir, e como ajustá-las à estratégia - Evita distrações organizacionais

• Estratégia requer disciplina constante e comunicação clara

Operações e Estratégias de EmpresasA Posição Relativa do Brasil

Vantagens CompetitivasRelativas ao PIB per Capita

Desvantagens CompetitivasRelativas ao PIB per Capita

Alcance do BrandingExclusividade do Design de ProdutosAmplitude dos Mercados InternacionaisPresença na Cadeia de ValorCapacidade de InovaçãoControle de Distribuição InternacionalGrau de Orientação dos ClientesNatureza da Vantagem CompetitivaSofisticação da Vantagem CompetitivaSofisticação do Processo de ProduçãoDisposição de Delegar AutoridadeGastos Corporativos com P&D

654238383735353535323030

Rankingdo País

Prevalência do Licenciamento deTecnologia EstrangeiraAlcance de Remuneração de IncentivoDependência da Administração ProfissionalAlcance do MarketingAlcance das Vendas Regionais

18

2123

2528

Rankingdo País


Nota: Ranking po país: no geral, o Brasil se classifica em 30º lugar(29º em Operações e estratégias de Empresas)Fonte: Global Competitiveness Report 2001

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