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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO

Flávia Zanini Ribeiro dos Santos

OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Itatiba 2007

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Flávia Zanini Ribeiro dos Santos RA: 002200300149

OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Itatiba 2007

Trabalho de Conclusão de Curso, do Curso de Psicologia da Universidade São Francisco, sob a orientação da Profª Ms. Katya Luciane de Oliveira como exigência final para obtenção do título de Psicólogo.

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Aos meus pais, Orestes e Sonia, meus maiores

incentivadores e grandes responsáveis por eu ter chegado

até aqui;

À minha orientadora, Profª Ms. Katya Luciane de

Oliveira, pela competência, dedicação e valiosas

orientações;

À Jomara, pessoa que acreditou na pesquisa e me

ofereceu o suporte inicial.

4

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por ter me dado força e perseverança em todos os

momentos, me permitindo concluir mais uma etapa da minha vida;

À minha família, pais e irmãs, pelo apoio, compreensão e carinho em todos os

momentos;

Ao meu namorado André, pelo companheirismo, carinho e alegria que me preenche;

À colega de curso Patrícia, com quem dividi alegrias, angústias, frustrações e

conquistas;

À professora Keli Cristina de Lara Campos, pela contribuição com sua experiência no

momento de definição do tema e pelas indicações de bibliografias;

Aos participantes da pesquisa, pela colaboração com o meu aprendizado e formação,

bem como com o desenvolvimento do conhecimento científico.

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SUMÁRIO LISTA DE TABELAS.................................................................................................................. 6

LISTA DE FIGURAS................................................................................................................... 7

RESUMO...................................................................................................................................... 8

APRESENTAÇÃO....................................................................................................................... 9

INTRODUÇÃO............................................................................................................................ 12

OBJETIVO................................................................................................................................... 25

MÉTODO..................................................................................................................................... 26

Participantes................................................................................................................................. 26

Instrumentos.................................................................................................................................. 27

Procedimento................................................................................................................................ 27

RESULTADOS............................................................................................................................. 28

DISCUSSÃO e CONCLUSÃO.................................................................................................... 40

CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................... 45

CRONOGRAMA.......................................................................................................................... 47

REFERÊNCIAS............................................................................................................................ 49

ANEXOS...................................................................................................................................... 51

6

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Distribuição dos resultados sobre a imagem da empresa pesquisada

frente à concorrência............................................................................................

30

Tabela 2 - Distribuição dos resultados sobre a exclusividade dos consultores

no serviço prestado as empresas...........................................................................

30

Tabela 3 - Distribuição dos resultados sobre a necessidade de terceirização de

outros serviços......................................................................................................

32

Tabela 4 - Distribuição dos resultados sobre os fatores que determinaram à

escolha da Consultoria prestadora de serviços em recrutamento e seleção.........

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Tabela 5 - Distribuição dos resultados referentes ao número de fornecedores

do serviço de R & S contratados pelas empresas participantes............................

36

Tabela 6 - Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre a

necessidade de terceirização de outros serviços...................................................

38

Tabela 7 - Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre os

prós e os contras da terceirização do setor de recrutamento e seleção.................

39

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto

do seu trabalho nas empresas...............................................................................

29

Figura 2 - Distribuição das respostas dos participantes em relação à satisfação

dos gestores frente ao seu trabalho.......................................................................

31

Figura 3 - Distribuição das respostas dos participantes em relação à

inviabilidade da terceirização de algum serviço...................................................

32

Figura 4 - Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto

do trabalho dos terceiros no recrutamento e seleção da empresa.........................

35

Figura 5 - Distribuição das respostas dos participantes frente à satisfação dos

gestores em relação ao trabalho realizado pelos consultores...............................

37

Figura 6 - Distribuição das respostas dos participantes em relação à

inviabilidade da terceirização de algum serviço...................................................

37

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RESUMO

Santos, F. Z. R. (2007). Os impactos da terceirização do setor de recrutamento e seleção.

Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Psicologia, da Universidade São Francisco.

Itatiba, 51p.

O objetivo do presente estudo foi identificar os impactos gerados pela terceirização do setor

de recrutamento e seleção. A amostra foi composta por 18 profissionais da área de Recursos

Humanos, sendo 12 (67%) prestadores de serviços, de uma consultoria de recursos humanos

de um município do estado de São Paulo e, 6 (33%) profissionais da área de Recursos

Humanos, de diferentes empresas clientes da mesma consultoria. Foram utilizados dois

questionários elaborados pela própria pesquisadora, sendo cada um específico a um dos

públicos, visando verificar a percepção dos mesmos frente à parceria de trabalho estabelecida,

bem como os resultados obtidos com a terceirização do setor para ambos os lados (empresa e

consultoria). A participação dos profissionais foi voluntária e a coleta de dados ocorreu

individualmente. Os resultados evidenciaram que os profissionais da empresa (33%; n=2) e

da consultoria (33%; n=4) concordaram quanto aos impactos da terceirização na qualidade

dos serviços e na otimização do tempo, no entanto a parceria de trabalho foi mais bem

avaliada pela empresa (100%; n=6) do que pela consultoria, na qual a minoria (25%; n=3) a

considerou positiva de maneira geral e a maioria (75%; n=9) mencionou ser positiva em

alguns casos e negativa em outros. Já no que se refere à aceitação dos serviços terceirizados

até o momento, constatou-se a opinião favorável da maioria dos prestadores de serviço

(92%; n=11) e da metade dos profissionais da empresa (50%; n=3). Sugere-se que novos

estudos sejam realizados.

Palavras-Chave: Terceirização; Recrutamento e seleção; Consultoria.

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APRESENTAÇÃO

“A função e a prática de Recursos Humanos se originam, desenvolvem e transformam não

em virtude de mudanças em si próprias, mas devido à ação simultânea de diversos vetores

contextuais. As múltiplas transformações na evolução do capitalismo e da sociedade

ocidental provocaram mudanças profundas nas relações de trabalho e configuração

organizacional” (Tonelli, Lacombe & Caldas, 2002, p.81).

Nesse contexto, encontra-se a área de recursos humanos que surge pequena e com

responsabilidades legalistas direcionada ao atendimento das demandas sindicais e das relações

de trabalho em transformação. Esta área cresce em importância nas organizações num

momento de grande rotatividade de pessoas e recentemente, volta a diminuir com o

crescimento de tecnologias que viabilizam a descentralização de muitas atividades de recursos

humanos, além da crescente adesão das organizações às estratégias de terceirização de

diversas áreas, inclusive de alguns subsistemas de recursos humanos.

Desde o final da década de 90, observa-se nas organizações um processo de

terceirização de alguns serviços e/ou atividades acessórias ao objetivo final da empresa,

visando, segundo Marras (2004), além da redução de custos, ganhos com a especialização e

qualidade destes serviços. Especificamente em resposta à terceirização das áreas de recursos

humanos, tem crescido atualmente uma diversidade de tipos de consultorias de gestão de

pessoas praticadas por profissionais de origem interna ou externa.

A consultoria de recursos humanos reflete a transformação das empresas nos últimos

anos, que de acordo com Rosa (2002), tornaram-se carentes de serviços especializados,

principalmente, no que se refere às pessoas, o que tem favorecido a organização do trabalho

de gestão de pessoas sob a forma de consultoria. Assim, o trabalho do consultor de recursos

humanos tem se tornado cada vez mais elaborado e complexo, uma que vez também

aumentou a sua diversidade de campos de atuação.

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Este tema tem sido bastante discutido entre os profissionais da área, especialmente no

que se refere à decisão de terceirizar ou não determinados serviços. No entanto, grande parte

do material produzido até o momento sobre esta temática, aborda seu histórico e estratégias

para sua implantação em diversos setores. Poucos trabalhos acadêmicos até o momento se

propuseram a analisar e discutir os impactos da terceirização de algum subsistema da área de

recursos humanos, o que evidencia a importância deste estudo após mais de uma década do

seu início nas organizações.

Autores (Chiavenato, 2002; Marras, 2004; Queiroz, 1992) que discutem o tema e

orientam as estratégias a serem adotadas nesse processo e os cuidados a serem tomados ao

optarem pela terceirização de um determinado setor. Reforçam a importância do

estabelecimento de parceria com a empresa prestadora de serviço e ainda, questões

relacionadas à confidencialidade dos dados a serem trabalhados por um lado e, por outro, a

necessidade de que o prestador conheça a fundo a empresa para que tenha condições de

oferecer um serviço de qualidade. Observa-se a importância da análise da parceria, entre

empresa e consultoria, sob os dois focos, objetivando não apenas a compreensão do trabalho

que vem sendo oferecido pelos terceiros, como também, a avaliação dos resultados

alcançados pelas empresas a partir da terceirização deste setor.

Os resultados deste estudo contribuirão para a reflexão sobre a terceirização nas áreas

de recursos humanos, tanto para as empresas que já aderiram a esta estratégia administrativa,

quanto para aquelas que estão em processo inicial de terceirização de alguns serviços, como

também servirão de base para estudos sobre o tema. No caso da consultoria, a discussão dos

dados obtidos permitirá aos consultores analisar o papel que estão desempenhando junto às

empresas, bem como a coerência entre a missão e objetivos que orientam o seu trabalho frente

às necessidades e metas dos recursos humanos da empresa. Além disso, a avaliação da

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parceria estabelecida terá um significado importante na identificação de pontos positivos e na

melhoria dos serviços prestados.

O interesse da autora pelo estudo reflete a preocupação enquanto profissional de

psicologia inserida no contexto organizacional com as perspectivas futuras da área de

Recursos Humanos. Além da pretensão de poder contribuir com a reflexão sobre os impactos

gerados com a terceirização, principalmente, do setor de Recrutamento e Seleção.

A área de recursos humanos surgiu em um contexto em que os homens eram

considerados máquinas e, aos poucos, trouxe com as leis que defendem os direitos destes um

pouco mais de humanização aos trabalhadores. Houve um momento em que a subjetividade

humana ganhou mais espaço, suas diferenças comportamentais foram valorizadas, época em

que a área de recursos humanos começou a se dedicar aos treinamentos, às avaliações de

desempenho e ao desenvolvimento de líderes. No entanto, o objetivo das organizações jamais

se desvinculou do lucro e da produtividade e, em prol destes, optou-se por terceirizar a área da

empresa que caminhava em direção a valorização e ao desenvolvimento humano. Visando

maior especialização dos serviços, baixos custos e garantia da qualidade, optou-se por

entregar aos terceiros, parte da gestão de seus funcionários. Os impactos dessa decisão é

proposta desse estudo, que possivelmente permitirá aos que tiverem acesso, a reflexão sobre

os ganhos propiciados, pela terceirização, aos seus recursos humanos.

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INTRODUÇÃO

A Psicologia Organizacional e o Processo de Recrutamento e Seleção.

A Psicologia Organizacional pode ser entendida como o campo de aplicação dos

conhecimentos oriundos da ciência psicológica em questões relacionadas ao trabalho humano.

Possui o objetivo de promover a saúde do trabalhador e a satisfação em relação ao trabalho

(Goulart & Sampaio, 1998). Nesse contexto, cabe ao psicólogo uma multiplicidade de tarefas

que englobam aquisição, treinamento, desenvolvimento, motivação, organização e

manutenção dos profissionais que atuam em uma organização (Zanelli, 1992).

Bastos e Galvão-Martins (1990) descrevem as funções assumidas pelo psicólogo

organizacional, as quais abrangem a contribuição para produção teórica sobre o

comportamento humano. Dentre elas apresenta-se o diagnóstico de problemas organizacionais

relativos aos recursos humanos; a análise das atividades intrínsecas ao trabalho desenvolvido

na organização; a elaboração de instrumentos necessários à administração de RH; a promoção

de treinamentos e desenvolvimento de pessoal; a avaliação de desempenho e a implementação

de políticas internas. Nesse sentido, o psicólogo também pode desenvolver em equipe

multiprofissional a política de saúde ocupacional da organização, ações de assistência

psicossocial, que facilitem a integração do trabalhador na organização e estabelecer relações

em órgãos de classe.

O recrutamento e a seleção foram as primeiras atividades de responsabilidade do

psicólogo organizacional, que permanecem até os dias de hoje. Segundo Franco (2002), esse

profissional tem um papel de caráter estratégico que assume extrema importância para as

organizações na atualidade. Com as atividades desenvolvidas por esse profissional é possível

o fornecimento dos talentos necessários para a sobrevivência e o crescimento da empresa.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Configura-se

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em um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado

de recursos humanos às oportunidades de emprego que pretende preencher, objetivando suprir

a seleção de matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento (Chiavenato, 2002).

O psicólogo nesse contexto, realiza pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de

fornecer a organização um número suficiente de pessoas necessárias à obtenção dos seus

objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais

serão selecionados os futuros participantes da organização.

Segundo Chiavenato (2002), recrutar requer um cuidadoso planejamento, que se

constitui na pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa de mercado e definição das

técnicas de recrutamento a serem utilizadas, tendo como finalidade estruturar o sistema de

trabalho a ser desenvolvido. Todo processo de recrutamento tem início na necessidade

interna da organização de contratação de um profissional, por motivo de substituição ou

aumento no quadro de funcionários. Essa necessidade é formalmente expressa por meio da

requisição de pessoal, na qual são indicados os requisitos exigidos à vaga, como a descrição

sucinta da função e o perfil desejado para o candidato, incluindo formação profissional, tipo

de experiência, características de personalidade, conhecimentos e qualidades que o candidato

deve possuir, condizentes a cultura da empresa, seus valores e sua ética (Lacombe &

Heilborn, 2003).

O recrutamento interno é aquele que concentra a busca do profissional na própria

empresa, por meio do remanejamento de seus colaboradores que podem ser promovidos,

transferidos ou ainda transferidos com promoção. Para Chiavenato (2002), esta prática deve

estar sustentada em procedimentos e política elaborada de forma transparente e ter a

divulgação garantida a todos os funcionários independentemente do nível que ocupam na

estrutura organizacional.

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O aproveitamento dos recursos da própria empresa, se feito de forma adequada, pode

ser considerado o melhor caminho a ser utilizado, visto as vantagens apresentadas por

Chiavenato (2002); Lacombe e Heilborn (2003); Marras (2004). Dentre as vantagens destaca-

se a valorização dos colaboradores, gerando motivação pela possibilidade de crescimento

profissional na organização, busca por auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação constantes,

além de incentivar o desenvolvimento do espírito de competição saudável entre o pessoal.

Além disso, o desempenho e potencial do colaborador são conhecidos, aumentando

significativamente a possibilidade de acertos em função do volume de informações que a

empresa reúne a respeito do funcionário (resultados de testes de seleção, de avaliações de

desempenho, de programas de treinamento, análise do cargo atual, entre outros.). Aproveita-

se também dos investimentos feitos em treinamento de pessoal, que poderão vir a ser

utilizados no novo cargo. O processo realizado internamente possibilita maior rapidez e

menor custo, evitando despesas com divulgações externas, custos com admissão e integração

do novo colaborador, além de ser mais ágil visto o retorno imediato das divulgações internas e

otimização do processo de seleção.

Lacombe e Heilborn (2003) fazem algumas ressalvas para que o processo de

recrutamento interno não seja mal sucedido. Consideram a importância de que a empresa faça

uma boa avaliação, assegurando-se da qualificação e do potencial de crescimento dos

colaboradores, por meio de treinamentos e avaliações de desempenho para que não ocorram

inadequações, frustrações e perdas de bons empregados.

O recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no mercado de

trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de funcionários

(Marras, 2004). Sua incidência sobre candidatos potenciais disponíveis ou atuantes em outras

organizações, ocorre através de diferentes técnicas de recrutamento determinadas pelos

fatores de tempo e custo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo (urgência para

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preenchimento da vaga) maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. No

entanto, quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua, a organização

consegue dispor de candidatos a um menor custo (Chiavenato, 2002). Portanto, as técnicas de

recrutamento são os métodos através dos quais a organização divulga a existência de uma

oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas.

Seleção é o processo de escolher entre os candidatos recrutados, aqueles mais

adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Constitui-se, assim, em um

processo de comparação entre duas variáveis: de um lado os requisitos do cargo a ser

preenchido (características físicas e psicológicas dos ocupantes do cargo, bem como padrões

de comportamento e desempenho) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos

que se apresentam. A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo,

enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção (Chiavenato,

2002).

O processo de seleção é a obtenção de informações sobre o cargo a preencher e,

posteriormente, sobre a avaliação do candidato por meio da aplicação de técnicas de seleção

como: entrevista, aplicação de testes e dinâmicas de grupo. Assim, a entrevista de seleção

objetiva detectar dados e informações dos candidatos ao emprego, como fatos relacionados

com o histórico profissional, educacional e sócio-econômico. Pode também ser utilizada para

confirmar ou não os dados obtidos por outros recursos de avaliação, como testes e dinâmicas

de grupo e ainda estabelecer uma identificação entre a empresa e o candidato independente

deste ser admitido ou não (Lacombe & Heilborn, 2003). Trata-se de um meio direto para

avaliar aspectos importantes como a aparência, postura, modo de expressão verbal e não-

verbal, poder de persuasão e reações diante das perguntas, além dos conhecimentos,

habilidades e atitudes do candidato (Marras, 2004).

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A aplicação de testes visa medir objetivamente um ou mais aspectos de uma

personalidade total, por meio de amostras de rendimento ou comportamento, devendo ser

elaborados com base nas exigências do cargo. Existe uma grande variedade de testes

utilizados pelos selecionadores como instrumentos acessórios à entrevista de seleção, com o

objetivo de confirmar os dados e esclarecer possíveis dúvidas (Marras, 2004).

A dinâmica de grupo, por sua vez, pode ser empregada na seleção de pessoas, sendo

um instrumento que busca maior garantia de acerto, ao reunir candidatos em um mesmo grupo

para facilitar ao selecionador a comparação entre os participantes (Carvalho & Nascimento

1997). Trata-se de uma simulação do ambiente de trabalho podendo ser representada por

várias técnicas como jogos, brincadeiras, simulações que permitem avaliar as ações e reações

de cada um com relação a um perfil esperado (Marras, 2004). A dinâmica de grupo possibilita

ao avaliador observar alguns comportamentos como, iniciativa, liderança, comunicação,

criatividade, flexibilidade, relacionamento interpessoal, equilíbrio emocional,

responsabilidade, empatia, entre outros.

O processo seletivo é finalizado a partir da integração dos dados obtidos, uma vez que

se complementam. Também realiza-se a análise global do perfil dos candidatos em seleção,

comparando-os um a um com o perfil e as características exigidas pelo cargo, classificando-os

hierarquicamente pela maior ou menor proximidade ao perfil ideal, o que irá subsidiar a

elaboração do laudo final.

Esse laudo avaliativo final deve ser encaminhado para o requisitante da vaga para que

o mesmo, por meio do esclarecimento do perfil dos candidatos finalistas, encontre respaldo

para a sua tomada de decisão. É recomendável que o requisitante da vaga realize uma última

entrevista técnica, com pelo menos três candidatos para cada cargo, pois o processo seletivo é

e deve ser visto como um instrumento de apoio, sendo responsabilidade do solicitante ou

chefe imediato, a escolha do candidato ideal para a vaga.

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Os objetivos do setor de recrutamento e seleção são alcançados quando o trabalho

realizado possibilita à organização redução do tempo e eficácia na escolha do profissional

adequado às suas necessidades internas. Esta condição levará a satisfação da chefia com seu

novo funcionário, bem como a realização profissional do candidato escolhido, reduzindo,

assim, os gastos com turn-over.

Contexto e Implicações da Terceirização do Setor de Recrutamento e Seleção.

Recursos Humanos são as pessoas que participam da organização, independente do

nível hierárquico de sua função. São recursos vivos e dinâmicos, dirigidos ao crescimento e

desenvolvimento, dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos e

percepções diversificados que em conjunto possibilita a organização atingir seus objetivos e

alcançar suas missões (Chiavenato, 2002).

A área de Recursos Humanos, historicamente conhecida como administração de

pessoal é, de forma genérica, responsável por administrar as pessoas dentro das organizações.

Seu surgimento está atrelado à revolução industrial, época em que os valores humanistas

foram difundidos e o homem estabelecia dentro das organizações as primeiras relações de

trabalho. Nesse contexto, as primeiras práticas de recursos humanos foram direcionadas a

controlar as pessoas que trabalhavam nas organizações e a garantir melhores condições de

trabalho por meio da execução das primeiras leis trabalhistas, que incluem o estabelecimento

de horários e dias de trabalho, além da regulação do trabalho infantil e condições mínimas de

segurança (Tonelli, Lacombe & Caldas, 2002).

Nos primórdios da administração de recursos humanos, os sistemas conhecidos por

taylorismo e fordismo influenciaram a forma de gerir as pessoas dentro da organização.

Nesses sistemas a preocupação direcionada às pessoas tinha como objetivo maior diminuir

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custos com mão-de-obra, aumentar a produção e reduzir erros, pois as mesmas representavam

a base do processo produtivo (Oliveira, Murtiba & Albuquerque, 2001).

Na medida em que as empresas se tornaram maiores e mais complexas, o avanço

tecnológico intensificou a competitividade de mercado. O sistema de recursos humanos

passou por algumas transformações, dando mais ênfase aos aspectos comportamentais. Nesse

período surgiram as primeiras escolas de ciência do comportamento, a participação da

psicologia passou a crescer na administração de pessoas, configurando-se em uma maior

preocupação com o indivíduo (Costa & Fischer, 2002; Tonelli & cols., 2002).

A difusão da “Escola de Relações Humanas” reforça a importância das empresas

focarem sua atenção aos recursos humanos e as relações entre empresa e empregados de

forma segregada aos outros recursos. Segundo Lourenço (2002), o experimento de Hawthorne

realizado por Elton Mayo e seus colaboradores, desencadeou uma série de descobertas em

relação ao comportamento humano nas empresas e as variáveis que interferem na

produtividade dos funcionários, além de fatores estruturais. Esses estudos repercutiram em

uma nova postura de tratamento e consideração pelo indivíduo dentro das organizações.

O modelo, então, incipiente de atividades de recursos humanos se amplia passando a

tratar de questões mais complexas. Tais questões incluem aspectos como liderança,

motivação, atitude, comunicação e outras variáveis consideradas fundamentais para a

produtividade e a satisfação dos trabalhadores (Schultz & Schultz, 1994).

Para Tonelli e cols. (2002), a importância da função e as práticas de gestão de recursos

humanos acompanha o crescimento e a complexidade das organizações, que começam a se

internacionalizar num período em que a realidade política e econômica direciona a atuação do

recursos humanos, a retenção de pessoas cada vez mais capacitadas para trabalhar em

ambientes de incerteza e de tecnologias sofisticadas. É nesse cenário que a área de recursos

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humanos vai se tornando estratégica e passa a ser vista como mais uma fonte de vantagem

competitiva (Costa & Fischer, 2002).

Difundem-se os treinamentos gerenciais sobre o comportamento humano nas empresas

e estudos sobre formação de líderes dentro das organizações, que se constituem nos primeiros

indícios de um movimento de descentralização da gestão de recursos humanos. Conforme

apontam Tonelli e cols. (2002), os gestores assumem a responsabilidade de controlar os

empregados e conseguir os resultados esperados no dia-a-dia de sua atuação.

Para Costa e Fischer (2002), esse novo modelo de gestão de pessoas tem buscado cada

vez mais estreitar as relações entre o desempenho humano e os resultados do negócio da

empresa. Sob esse aspecto, posteriormente, mudanças na realização do trabalho e na

estruturação dos cargos são implantadas para acompanhar as transformações no ambiente e

conseguir maior colaboração das pessoas. Nesse sentido, o indivíduo passa a ter mais

planejamento, controle e responsabilidades sobre sua tarefa, além de habilidades para

coordenação do trabalho dentro do fluxo de produção e resolução dos problemas encontrados.

Surgem os grupos semi-autônomos, equipes com responsabilidades sobre o planejamento e a

execução da produção, sob a orientação de um líder, agora com autoridades minimizadas.

Essa nova forma de organizar o trabalho e a produção torna as organizações, a partir

da década de oitenta, mais reduzidas e planas, devido à eliminação de inúmeros postos de

trabalho. Com a redução de empregos, a gestão de recursos humanos passa a atuar nos

processos de desligamentos raramente bem feitos ou justificados, o que se configura, de

acordo com Tonelli e cols. (2002), em mais um desafio para a área que também se vê excluída

nesta fase dos processos de decisão das organizações.

Percebe-se, desde o final do século, uma descentralização contínua da área a qual

passa a assessorar as outras áreas em um processo de atração e retenção de pessoas com as

qualificações necessárias a um ambiente de constantes mudanças, tendo como foco a gestão

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de competências. Para Tonelli e cols. (2002), o modelo de Ulrich (1998) resume essa

tendência ao destacar quatro papéis fundamentais na área: o de agente de mudança, o de

defensor dos funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico. Embora a

área de recursos humanos esteja descentralizada, para Oliveira e cols. (2001) isso não se

configura em perda de poder, considerando que suas funções de consultoria especializada e

apoio aos gerentes se tornam cada vez mais necessárias.

No Brasil, o desenvolvimento da industrialização provocou mudanças na organização

do trabalho e gestão de recursos humanos em uma época em que as relações de trabalho ainda

refletiam o modelo econômico agrícola, com baixos salários e péssimas condições de

trabalho. Para Tonelli e cols. (2002), a primeira evidência foi o surgimento do limitado

departamento de pessoal com atividades legalistas e restritas ao recrutamento, seleção,

remuneração e demissão. Posteriormente, a ênfase no desenvolvimento das funções gerenciais

refletiu a necessidade de chefias competentes em um contexto de mão-de-obra abundante e

desqualificada.

No entanto, na busca pela sobrevivência no mundo globalizado, as empresas

brasileiras têm adotado novas políticas de gestão de pessoas. A área de recursos humanos tem

ganhado papel de destaque nas tomadas de decisões de algumas organizações brasileiras,

embora em muitos casos aquelas atividades operacionais que deram origem a área continuam

sob sua responsabilidade na maioria das empresas (Costa & Fischer, 2002).

Muito tem se falado no novo papel do recursos humanos, não mais limitado a uma

área específica e sim fazendo parte de um contexto maior, em que todos são interativamente

responsáveis pelos resultados da organização, partindo de uma visão holística da mesma. O

gestor de recursos humanos assume, nesse sentido, um papel de destaque na valorização e

qualificação de talentos, conciliando os objetivos da organização com os daqueles que nela

trabalham (Carneiro, 1999).

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Para Brasil (1993), diante dessa nova proposta de atuação da área de recursos

humanos, a terceirização se configura em uma ferramenta importante no desenvolvimento do

potencial humano e também no atendimento das necessidades das empresas que se tornaram

mais enxutas, ágeis e competitivas. Pretende-se que com a terceirização de alguns serviços

acessórios e o estabelecimento de parcerias especializadas, a garantia de uma maior

preocupação da empresa com suas atividades centrais, sendo atribuído aos recursos humanos

a gestão e a responsabilidade dos resultados deste processo (Marras, 2004).

As atividades de pagamentos, recrutamento e seleção, treinamento e outras, quando

realizadas por terceiros, consultores internos ou por prestadores de serviços, pode gerar o

crescimento da organização ampliando a demanda de serviços e necessidade de administrar e

coordenar os terceiros. Halen (2000) enfatiza a importância da análise destes fornecedores

pela própria área, para garantia de maior qualidade na execução das tarefas e menores custos.

Segundo Marras (2004), ao se terceirizar o serviço de seleção de pessoal é primordial

que a equipe de selecionadores esteja intimamente ligada aos aspectos culturais da

organização. Assim, ao se observar o candidato, o parâmetro de comparação será toda a

organização e não apenas o cargo a ser ocupado.

Observa-se na atualidade, consultorias especializadas em diferentes segmentos da área

de RH, tanto as que abrangem em seu escopo de serviços aspectos mais técnicos da gestão de

pessoas quanto temas estratégicos e gerenciais. No entanto, independente da modalidade em

que atua, é cada vez mais evidente a importância do consultor conhecer em profundidade a

empresa, por meio de sua história, cultura, visão, suas prioridades estratégicas,

posicionamento no setor econômico, concorrentes, competências essenciais, seu modelo de

gestão e seus sistemas de remuneração e recompensa (Rosa, 2002).

Outro fator a ser considerado pelos prestadores de serviço em recursos humanos, é a

nova organização de trabalho em processos mais independentes. Cabe ao consultor atender

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não só ao gestor, mas também às necessidades das equipes diretas e de todos os demais

interlocutores. Assim, o trabalho do consultor é realizado por intermédio de múltiplas

especialidades, nas quais a interação de conhecimentos e de competências é essencial para

construir as melhores soluções (Rosa, 2002 p. 194).

Conforme estudos realizados por Halen (2000), as empresas estudadas têm assumido

diferentes posturas frente à terceirização dos subsistemas de recursos humanos. Há aquela que

a percebe como uma tendência da modernidade a ser acompanhada, embora com certa

preocupação em relação aos riscos econômicos e jurídicos, o que exige um monitoramento

constante do processo. Por outro lado, encontra-se a que vê a terceirização com muitas

restrições, entre elas o receio de que a supervalorização desta estratégia possa ser encarada

como solução para quase todas as questões estratégicas da empresa, além do alto valor

cobrado pelas consultorias que superdimensionam o trabalho oferecido.

Profissionais da área que vivenciam o processo de terceirização de alguns serviços

deste setor chamam a atenção para algumas questões a serem consideradas. Quanto à

confiança de que a empresa contratada assumirá suas responsabilidades Leiria e Saratt (1996,

citados por Halen, 2000), orientam as empresas a fazer um levantamento das atividades que

podem ser passadas para as prestadoras de serviços; preparar o ambiente interno para tais

mudanças, por meio de reuniões, palestras e seminários, além do cuidado na escolha da

terceira, sendo importante à análise criteriosa de seu histórico e a certeza da idoneidade da

mesma.

Segundo Halen (2000), a parceria estabelecida com a empresa prestadora de serviço

configura-se em no ponto chave do sucesso da terceirização dos subsistemas de recursos

humanos. Sem um verdadeiro parceiro a empresa não consegue desenvolver um trabalho

eficaz nem chegará a obter os ganhos esperados em qualidade, agilidade, especialidade e

redução de custos. E essa relação de parceria pressupõe a troca e atividade participativa

23

constante entre o tomador e o prestador de serviços, em que ambos comprometem-se com o

objetivo final e com a lealdade bilateral no negócio (Queiroz, 1992).

As pesquisas revelam que quanto maior o grau de qualificação dos profissionais

terceirizados e a facilidade, possibilidade e/ou interesse de se integrar aos valores da empresa,

maior será o nível de excelência do trabalho realizado. Há ainda quem defenda a idéia de que

o ganho com a terceirização é obtido quando as prestadoras de serviços são autogerenciáveis,

não sendo necessário o envolvimento e o controle por parte da área de recursos humanos da

empresa, o que permitiria a mesma dedicar-se ao seu foco principal.

O subsistema de recursos humanos, mais freqüentemente terceirizado pelas empresas,

é o recrutamento e seleção, que conforme a parceria estabelecida e os resultados alcançados

podem agregar à prestadora de serviços outras responsabilidades, entre elas a integração e

acompanhamento de novos funcionários, avaliação de desempenho, pesquisa de clima, etc. E

embora, em alguns casos os resultados não correspondam ao esperado, a estratégia continua

sendo utilizada em função dos ganhos em relação aos custos, estrutura e tempo, sendo que a

revisão do processo de terceirização de alguns serviços se torna muito onerosa para a

empresa.

Halen (2000) aponta que algumas consultorias têm facilidades tendo em vista que se

encontram inseridas no contexto organizacional por situarem-se nas instalações da empresa, o

que acaba por gerar uma parceria mais estreita com uma demanda de trabalho e

responsabilidades também maior. Diferentemente daquelas que contam com a concorrência de

outras prestadoras no atendimento a um mesmo cliente, fazendo com que a rapidez em fechar

as vagas seja critério para a garantia de maior volume de trabalho. Nota-se que em ambos os

casos há uma relação desigual entre contratante e prestador de serviço, em que o lado mais

forte, isto é, a empresa contratante, influi no volume de trabalho dos seus fornecedores, os

24

quais têm que aceitar a interferência dos clientes quanto à monitoração dos processos e

preocupar-se com melhorias constantes que garantam sua competitividade no mercado.

A partir do exposto, pôde-se levantar brevemente todo o histórico da área de recursos

humanos e seu desenvolvimento até o início da implantação de estratégias de terceirização no

setor de recrutamento e seleção.

25

OBJETIVO

O presente estudo buscou identificar os impactos gerados pela terceirização do setor

de recrutamento e seleção, sob a percepção dos profissionais que atuavam na organização em

que este setor foi terceirizado e, dos consultores da empresa prestadora deste serviço

(consultoria de RH).

26

MÉTODO

Participantes

Participaram da pesquisa 18 profissionais da área de Recursos Humanos. Entre eles,

12 (67%) eram prestadores de serviços, de uma Consultoria de Recursos Humanos localizada

em um município do estado de São Paulo e 6 (33%) eram profissionais da área de Recursos

Humanos, de diferentes empresas do interior paulista, as quais estabeleciam parceria com a

Consultoria devido à terceirização dos serviços de Recrutamento e Seleção.

No que se refere aos 12 prestadores de serviços da Consultoria de Recursos Humanos

participantes da pesquisa, 25% (n=3) eram do sexo masculino e 75% (n=9) do sexo feminino.

A faixa etária média de idade dos mesmos era de 32 anos e 3 meses e o tempo de empresa

médio era de 3 anos e 9 meses. Em relação à formação acadêmica 92% (n=11) já haviam

concluído a graduação em Psicologia e 8% (n=1) ainda estavam cursando a faculdade. A

totalidade dos entrevistados exercia a função de Consultor de RH (n=12), embora tivessem

cargos diferenciados. Entre os participantes da pesquisa 17% (n=2) representavam

Consultores Junior; 50% (n=6) representavam Consultores Pleno; 17% (n=2) representavam

Consultores Sênior; 8% (n=1) representavam Coordenadores e 8% (n=1) representavam

Estagiários.

Em relação aos 6 participantes da pesquisa, que atuavam em empresas da região de

Campinas, 17% (n=1) eram do sexo masculino e 83% (n=5) do sexo feminino. A faixa etária

média dos mesmos era de 33 anos e tempo de empresa médio era de 4 anos e 11 meses. No

que se refere à formação acadêmica 67% (n=4) já havia concluído a graduação em Psicologia,

17% (n=1) estavam cursando último ano da faculdade de Psicologia e 17% (n=1) eram

graduados em Direito. Entre os participantes da pesquisa 17% (n=1) exerciam o cargo de

Gerente de RH; 67% (n=4) atuavam como Analista de RH e 17% (n=1) eram Estagiários em

Recrutamento e Seleção.

27

Instrumentos

Foram utilizados neste estudo dois questionários construídos pela pesquisadora, os

quais foram divididos em três partes. A primeira foi destinada à caracterização da empresa, a

segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por 11 questões abertas

relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção (ANEXOS 1 e 2).

Cada questionário foi direcionado a um dos grupos de participantes da pesquisa. O

primeiro foi aplicado aos profissionais das empresas e o segundo aos profissionais da

consultoria. Em ambos os casos, as respostas foram escritas à caneta pelos próprios

participantes no espaço destinado as mesmas.

Procedimento

Inicialmente todos os participantes foram informados sobre os objetivos e a ética da

pesquisa e convidados a colaborar. Na seqüência foi agendado data e horário com cada

participante para a aplicação individual do questionário pela própria pesquisadora.

Na ocasião da aplicação do questionário cada participante assinou antes de seu início

um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (ANEXO 3), ficando assim, ciente dos

objetivos da pesquisa e da posterior utilização dos dados coletados. Esta pesquisa foi

aprovada pelo Comitê de Ética em pesquisa da Universidade São Francisco parecer CEP/USF

06/07.

28

RESULTADOS

Resultados referentes à aplicação do questionário nos profissionais da consultoria.

Os dados foram organizados em planilha excell e submetidos à estatística descritiva

conforme o objetivo do estudo. Observou-se que as responsabilidades assumidas por cada

Consultor também é diferenciada. Assim, 92% (n=11) dos entrevistados responderam ter

como responsabilidade principal o Recrutamento e Seleção de profissionais e 8% (n=1)

responderam a liderança de equipe e funções administrativas. Dos 92%, 8% (n=1) também

são responsáveis por liderança de equipe e 33% (n=4) mencionaram ter como

responsabilidade o atendimento ao cliente. Em relação à trajetória destes profissionais na

consultoria, 83% (n=7) permaneciam no mesmo cargo desde que iniciaram na empresa, destes

83%, 25% (n=3) relatou acréscimo de atividades em seu escopo de trabalho ao longo do

período e apenas 17% (n=2) mencionaram mudança de cargo.

A primeira questão versou sobre os fatores responsáveis pelo surgimento da

consultoria de RH. Deste modo, observou-se que 50% (n=6) atribuíram o surgimento da

mesma à experiência dos Diretores e a visão dos mesmos frente à eminência da terceirização

do setor; 25% (n=3) atribuíram a terceirização do setor de Recrutamento e Seleção e à

conseqüente necessidade de atendimento ao mercado; 17% (n=2) atribuíram ao aumento da

demanda de contratação de temporários pelas empresas da região e 8% (n=1) atribuíram tanto

à demanda de contratação de temporários quanto à necessidade de atender o mercado diante

da terceirização.

A segunda questão abordou os impactos do trabalho do Consultor nas empresas para

as quais presta serviço. A Figura 1 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos

participantes. Observa-se que a Resp.1 representa impacto na qualidade; Resp.2 redução de

tempo com agilidade no atendimento; Resp.3 qualidade dos serviços e redução do tempo;

29

Resp.4 qualidade, redução do tempo e responsabilidade em abrir portas para outros serviços

oferecidos pela consultoria e a Resp.5 qualidade dos serviços e redução de custos.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

resp.1 resp.2 resp.3 resp.4 resp.5

Figura 1 Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto do seu trabalho

nas empresas.

A terceira questão investigou sobre a avaliação dos consultores frente à parceria

estabelecida com os funcionários dos recursos humanos das empresas clientes, deste modo

observou-se que a minoria (25%; n=3) a considerou positiva de maneira geral e a maioria

(75%; n=9) mencionou ser positiva em alguns casos e negativa em outros. Destes 75%, 17%

(n=2) não justificaram o motivo pelo qual a considerou negativa em algumas situações; 8%

(n=1) consideram que as dificuldades estão relacionadas à não formação dos profissionais do

RH da empresa em Psicologia; 8% (n=1) atribuíram as dificuldades à falta de

profissionalismo do RH da empresa e 42% (n=5) relataram que a postura do RH da empresa

na maioria das vezes dificulta a atuação do terceiro (Consultor de RH).

A quarta questão abordou a opinião dos entrevistados em relação à imagem da

consultoria frente aos concorrentes. A Tabela 1 apresenta os dados de freqüência e

porcentagem relativos às respostas dos participantes.

30

Tabela 1 Distribuição dos resultados sobre a imagem da empresa pesquisada frente à

concorrência.

Respostas F %

Grande agência de empregos. 4 33

Consultoria conhecida. 1 8

Forte concorrente no mercado em que atua. 6 50

Em função dos serviços prestados em alguns casos, agência de empregos e em

outros, consultoria.

1 8

A quinta questão levantou a exclusividade dos consultores no serviço prestado às

empresas. A Tabela 2 mostra a distribuição de freqüência e porcentagem das respostas dos

participantes.

Tabela 2 Distribuição dos resultados sobre a exclusividade dos consultores no serviço

prestado às empresas.

Respostas F %

Exclusividade em uma minoria de clientes. 5 42

Exclusividade parcial, ou seja, na prestação de serviços para uma mesma empresa,

podem realizar um trabalho com exclusividade e outros concomitantemente a

consultorias concorrentes.

4 33

Não possuem exclusividade em nenhum cliente. 3 25

A questão seguinte tinha a proposta de investigar se na opinião dos consultores o seu

trabalho atendia as necessidades da empresa. Observou-se que a maioria (83%; n=10) afirmou

que sim e a minoria (17%; n=2) considerou que atendia parcialmente devido às exigências em

relação ao perfil do profissional, o qual algumas vezes não satisfez o cliente. Destes 83% que

31

responderam sim a pergunta, 33% (n=4) atribuíram o atendimento à necessidade da empresa

ao fechamento de vagas; 8% (n=1) consideravam a satisfação frente ao atendimento por meio

da solicitação da empresa para realização de novos trabalhos; 8% (n=1) certificaram-se da

qualidade do serviço prestado; 25% (n=3) avaliavam o atendimento em função dos feedbacks

positivos recebidos da empresa e 8% (n=1) associavam o bom atendimento ao aumento do

faturamento da consultoria e à manutenção dos clientes.

A sétima questão versou sobre a satisfação dos gestores frente ao trabalho realizado. A

Figura 2 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos participantes. Nota-se que a

Resp.1 representa a satisfação mínima devido a especificidade do perfil do profissional

requisitado pela empresa; Resp.2 representa a satisfação adequada ao trabalho realizado e a

Resp.3 representa a satisfação máxima frente à qualidade do serviço prestado.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

resp.1 resp.2 resp.3

Figura 2 Distribuição das respostas dos participantes em relação à satisfação dos gestores

frente ao seu trabalho.

A oitava questão tinha o objetivo de investigar se na opinião dos consultores algum

dos serviços prestados pela consultoria não deveria ter sido terceirizado pelas empresas. A

Figura 3 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos participantes. Observa-se

que a Resp.1 refere-se a opinião dos consultores de que não há serviços oferecidos pela

consultoria que não deveriam ter sido terceirizado, pois todos tem atendido as necessidades

32

dos clientes; Resp.2 refere-se a opinião de que existe algum serviço que não deveria ter sido

terceirizado e a Resp.3 representa aqueles que não manifestaram opinião.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

resp.1 resp.2 resp.3

Figura 3 Distribuição das respostas dos participantes em relação à inviabilidade da

terceirização de algum serviço.

A nona questão investigou a existência de algum serviço da área de RH que poderia

ser terceirizado pela empresas. A Tabela 3 mostra a distribuição de freqüência e porcentagem

das respostas dos participantes.

Tabela 3 Distribuição dos resultados sobre a necessidade de terceirização de outros serviços.

Respostas F %

Não existe. 7 58

Sim, existem serviços de departamento pessoal e treinamento e desenvolvimento. 2 17

Sem resposta 3 25

A questão seguinte se referiu ao conhecimento dos consultores referente a algum

serviço colocado no mercado pela consultoria que não tenha dado certo. Desse modo, 33%

(n=4) afirmaram que já houve casos de insucesso, como por exemplo, fechamento de uma de

suas unidades por inchaço do mercado de prestadores de serviço neste segmento na região, ou

por não adaptação das empresas clientes a terceirização dos serviços; 50% (n=6) responderam

33

que não houve casos de insucesso; 8% (n=1) afirmaram não ter conhecimento e 8% (n=1) não

responderam à questão.

A última questão versou sobre os pontos positivos e negativos da atuação do

profissional em uma empresa de terceirização de serviços em recrutamento e seleção. Desse

modo, as respostas dos entrevistados foram pessoais e diversificadas. Quanto aos aspectos

favoráveis houve destaque para a execução do trabalho de forma autônoma, com maior

flexibilidade, independência e dinamismo (33%; n=4); a possibilidade de contato com

empresas de diferentes segmentos (25%; n=3); o aumento do networking; visão de processos

e atenção a empregabilidade do mercado; além da vantagem de trabalhar com outros

profissionais (consultores) com o mesmo foco de trabalho (8%; n=1); o significado da atuação

como psicólogo cada vez mais escasso no meio organizacional (8%; n=1), sendo que 25%

(n=3) não responderam a esse tópico da questão.

No que se refere aos aspectos desfavoráveis da atuação em consultoria, os

entrevistados relataram dificuldade em atender ao cliente, por falta de profissionalismo (8%;

n=1) e não entendimento da necessidade do mesmo (17%; n=2); bem como por possuir

conhecimentos restritos em relação à empresa devido a pouca abertura em alguns casos (17%;

n=2). Também citaram (8%; n=1) insatisfação pela não exclusividade na prestação de

serviços, o que dificulta o conhecimento das competências do consultor por parte do cliente e

impossibilidade de acompanhar o desenvolvimento do profissional selecionado; além da

pressão em relação a prazos e contínua tolerância à frustração (8%; n=1). Sendo importante

destacar que 42% (n=5) não responderam a esse tópico da questão

Resultados referentes à aplicação do questionário nos profissionais das empresas.

Os dados coletados na pesquisa mostraram que a totalidade dos entrevistados (100%;

n=6) era responsável por atividades de Recrutamento e Seleção das respectivas empresas,

34

embora em alguns casos realizassem outras funções, 17% (n=1) também eram responsáveis

por gerir todas as atividades da área de RH; 50% (n=3) além de Recrutamento e Seleção

atuavam em Treinamento e outras atividades da área e 33% (n=2) atuavam exclusivamente

com Recrutamento e Seleção.

Em relação à trajetória destes profissionais na consultoria, 50% (n=3) permaneciam no

mesmo cargo desde que iniciaram na empresa e 50% (n=3) mencionaram mudança de cargo.

Dos que permaneciam no mesmo cargo, 17% (n=1) relataram acréscimo de atividades em seu

escopo de trabalho ao longo do período.

O surgimento da idéia de terceirização dos serviços de Recrutamento e Seleção, em

dado foi investigado. Observou-se que 50% (n=3) relacionaram a terceirização ao aumento da

demanda de trabalho do setor e foco das empresas no menor tempo e melhor qualidade dos

serviços; 33% (n=2) atribuíram à necessidade de otimizar os processos e atender aos clientes

internos e 17% (n=1) atribuíram ao interesse da empresa pela contratação de profissionais

especializados.

A segunda questão apontou os impactos do trabalho dos terceiros no recrutamento e

seleção da empresa. A Figura 4 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos

participantes. Observa-se que a Resp.1 representa a melhoria frente ao cumprimento de

prazos; Resp.2 tange a maior abertura do RH da empresa para atuar em outras frentes de

serviço; Resp.3 indica a qualidade dos serviços e a redução do tempo e a Resp.4 aponta a

maior qualificação do profissional e o aumento dos custos.

35

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

resp.1 resp.2 resp.3 resp.4

Figura 4 Distribuição das respostas dos participantes em relação ao impacto do trabalho dos

terceiros no recrutamento e seleção da empresa.

A terceira questão abordou a avaliação dos participantes frente à parceria estabelecida

com os prestadores de serviços da consultoria. Desse modo, todos relataram bom

relacionamento profissional, com predomínio do respeito e da parceria.

A questão seguinte analisou os fatores determinantes na seleção do fornecedor

responsável pelos serviços de recrutamento e seleção. A Tabela 4 apresenta os dados de

freqüência e porcentagem relativas às respostas dos participantes.

Tabela 4 Distribuição dos resultados sobre os fatores que determinaram à escolha da

consultoria prestadora de serviços em recrutamento e seleção.

Respostas F %

Local e especialidade no serviço oferecido. 1 17

Qualidade e especialidade no serviço oferecido. 2 33

Profissionalismo, agilidade e qualidade na prestação dos serviços. 2 33

Padronização de fornecedores. 1 17

A quinta questão investigou o número de fornecedores do serviço de recrutamento e

seleção que as empresas participantes dispunham. A Tabela 5 mostra a distribuição de

freqüência e porcentagem das respostas dos participantes.

36

Tabela 5 Distribuição dos resultados referentes ao número de fornecedores do serviço de R &

S contratados pelas empresas participantes.

Respostas F %

4 fornecedores 1 17

3 fornecedores 2 33

2 fornecedores 2 33

1 fornecedores 1 17

A sexta questão tinha a proposta de investigar se na opinião dos participantes, os

serviços prestados pelos profissionais da consultoria contratada atendiam a necessidade

interna da empresa. Observou-se que a maioria (67%; n=4) respondeu à questão de forma

afirmativa e destacou a importância da parceria entre os profissionais dos recursos humanos

da empresa e da consultoria e menos da metade (17%; n=1) afirmou que nem sempre as

necessidades são atendidas, devido a casos de insucesso no fechamento de vagas

administrativas ou ainda relataram (17%; n=1) que houve casos das próprias políticas da

organização dificultar o fechamento das vagas.

A sétima questão abordou a percepção dos participantes frente à satisfação dos

gestores em relação ao trabalho realizado pelos consultores. A Figura 5 mostra a distribuição

das porcentagens das respostas dos participantes. Observa-se que a Resp.1 representa a

satisfação com a qualificação dos profissionais, porém insatisfação em relação aos custos em

alguns casos; Resp.2 representa a satisfação, a qual é atribuída ao intermédio dos recursos

humanos da empresa; Resp.3 representa a satisfação no caso de atendimento aos requisitos

exigidos pelos gestores; Resp. 4 representa a satisfação frente aos baixos custos e qualidade

dos serviços e a Resp.5 representa o não posicionamento em relação a pergunta.

37

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

resp.1 resp.2 resp.3 resp.4 resp.5

Figura 5 Distribuição das respostas dos participantes frente à satisfação dos gestores em

relação ao trabalho realizado pelos consultores.

A questão seguinte tinha o objetivo de investigar se na opinião dos participantes algum

dos serviços, hoje prestados por consultorias especializadas, não deveria ter sido terceirizado

pela empresa. A Figura 6 mostra a distribuição das porcentagens das respostas dos

participantes. Nota-se que a Resp.1 refere-se a opinião desfavorável a terceirização do setor

responsável pela gestão de carreiras por ser estratégico; Resp.2 refere-se a opinião

desfavorável a terceirização do programa de seleção de estagiários e da gestão de contratos

dos mesmos; Resp.3 representa aqueles que não manifestaram opinião e Resp.4 refere-se a

opinião favorável aos serviços que foram terceirizados pelas empresas.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

resp.1 resp.2 resp.3 resp.4

38

Figura 6 Distribuição das respostas dos participantes em relação à inviabilidade da

terceirização de algum serviço.

A nona questão versou sobre a existência de algum serviço da área de recursos

humanos que poderia ser terceirizado pela empresas. A Tabela 6 mostra a distribuição de

freqüência e porcentagem das respostas dos participantes.

Tabela 6 Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre a necessidade de

terceirização de outros serviços.

Respostas F %

Sim, Folha de Pagamento. 1 17

Não. 5 83

A décima questão investigou o conhecimento dos participantes referente a algum

serviço terceirizado pela empresa, que tenha retornado à administração da mesma, por

insucesso. Desse modo, 33% (n=2) afirmaram que já houve casos em que a empresa assumiu

a seleção do profissional, por dificuldade do consultor atender a exigência de qualidade, por

falta de conhecimentos em relação ao perfil específico, ou mesmo devido ao não atendimento

de prazos e custo inviável e 67% (n=4) responderam que não houve casos de insucesso.

A décima primeira questão abordou os prós e os contras da terceirização do setor de

recrutamento e seleção na opinião dos participantes. A Tabela 7 mostra a distribuição de

freqüência e porcentagem das respostas dos participantes.

39

Tabela 7 Distribuição dos resultados da opinião dos participantes sobre os prós e os contras da

terceirização do setor de recrutamento e seleção.

Respostas F %

A terceirização revela-se positiva pelos resultados alcançados

até o momento.

1 17

A terceirização é favorável devido a qualidade e agilidade no

atendimento as necessidades da empresa, porém é

desfavorável pela perda de autonomia do RH empresa.

1 17

A terceirização tem sido favorável devido à administração

dos terceiros pela empresa e parceria estabelecida.

2 34

Não houve prós. 1 17

Sem resposta. 1 17

40

DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

A terceirização do setor de recrutamento e seleção é amplamente divulgada na

literatura pelos benefícios em relação à redução de custos, ganhos com a especialização e

qualidade dos serviços, condições destacadas pelos prestadores de serviços como principal

impacto do seu trabalho. No entanto, a análise dos dados evidenciou que na opinião dos

profissionais das empresas participantes o principal objetivo atingido com a terceirização foi a

agilidade e a qualidade dos serviços, posteriormente a possibilidade do RH atuar em outras

frentes de trabalho, sendo o fator custo mencionado de forma desfavorável pela minoria dos

entrevistados.

Nessa direção, Marras (2004) ao mencionar o papel dos recursos humanos de gerir os

resultados do processo de terceirização, destacou a importância do estabelecimento de

parcerias especializadas para garantia da qualidade dos serviços acessórios e maior

preocupação da empresa as suas atividades centrais. Pôde-se observar que as empresas

utilizavam de critérios para seleção de seus fornecedores entre eles a qualidade, especialidade,

profissionalismo e agilidade no serviço prestado, além do fator localização e, em um dos

casos, a padronização de fornecedor seguida por todas as unidades da empresa.

Conforme pesquisa recente realizada por Halen (2000), o sucesso da terceirização em

recursos humanos está relacionado ao desenvolvimento de um trabalho eficaz, o qual depende

da parceria estabelecida com a empresa prestadora de serviço. Segundo Queiroz (1992), essa

relação de parceria pressupõe a troca, a participação ativa e o comprometimento de ambos os

envolvidos no processo com o objetivo final do negócio.

Na análise dos dados levantados ficou explicito a satisfação dos profissionais da

empresa quanto à parceria estabelecida. Contudo, na opinião da maioria dos profissionais da

consultoria a relação não é satisfatória em alguns momentos, isso ocorre devido à própria

postura dos recursos humanos da empresa dificultar a atuação do terceiro, o que inviabiliza a

41

realização do seu trabalho com autonomia. A partir dessa constatação supõe-se que a posição

ocupada pelos recursos humanos da empresa na parceria favorece o atendimento de suas

solicitações, porém gera a insatisfação dos terceiros em algumas situações.

Por outro lado, observa-se que as queixas dos consultores quanto aos limites impostos

por parte dos profissionais do RH empresa relaciona-se a reação destes profissionais à perda

de autonomia, destacada pelos mesmos como um dos pontos desfavoráveis da terceirização.

Embora a literatura defenda que a terceirização não significou perda de poder aos recursos

humanos, considerando os quatro papéis fundamentais da área, defendidos pelo modelo de

Ulrich (1998) citado por Tonelli e cols. (2002), isto é, o de agente de mudança, o de defensor

dos funcionários, o de apoio administrativo e o de parceiro estratégico. O presente estudo

trouxe a tona que a principal atividade da maioria dos entrevistados ainda é recrutamento e

seleção, porém na função de intermediar as relações entre o cliente interno (gestores) e os

prestadores de serviço.

Ainda que os dados referentes à percepção dos entrevistados quanto à satisfação dos

gestores frente à terceirização foram positivos, vale destacar casos de insatisfação observados

pelos consultores, devido a especificidade de alguns perfis, bem como a omissão de resposta

de 15% dos profissionais das empresas e a vinculação entre seu papel e a satisfação do cliente

interno. A percepção destes profissionais quanto à importância de sua atuação, confirma o que

Carneiro (1999) chamou de novo papel dos recursos humanos, cuja responsabilidade pelos

resultados da organização, contempla a valorização e a qualificação de talentos, conciliando

os objetivos da organização com os daqueles que nela trabalham.

No que se refere às situações de insucesso no fechamento de vagas, os profissionais da

consultoria e da empresa se complementam nas justificativas, sendo elas respectivamente a

dificuldade de atender as exigências do perfil e o excesso de burocracia da própria empresa.

Nesse sentido, a literatura reforça a necessidade de que o prestador conheça em profundidade

42

a empresa para que tenha condições de oferecer um serviço de qualidade, o que por sua vez

configura-se em uma das dificuldades ressaltadas pelos consultores, os quais mencionaram a

restrição de conhecimentos em relação à empresa como um dos pontos desfavoráveis em sua

atuação profissional.

Considera-se imprescindível o fato de que a equipe de consultores responsáveis pela

seleção de pessoal esteja intimamente ligada aos aspectos culturais da organização, para que

aos selecionar o candidato, possa usar como parâmetro de comparação, não apenas o cargo a

ser ocupado, mas sim toda a organização (Marras, 2004). No entanto, observa-se que a opção

da maioria das empresas participantes da pesquisa, por contratar mais de um fornecedor em

recrutamento e seleção, configura-se um dos fatores que limita a divulgação das informações

aos seus parceiros, embora seja condizente a preocupação com a confidencialidade de dados

observada por Marras (2004).

Essa condição favorece a concorrência, sendo possível observar por meio dos dados

levantados que os casos de exclusividade na prestação de serviços em recrutamento e seleção

a determinada empresa são raros, com menor freqüência de exclusividade no atendimento a

uma vaga ou solicitação de serviço específico. Halen (2000) compara as consultorias que se

encontram inseridas nas instalações de empresas, com as de origem externa que contam com a

concorrência de outras prestadoras no atendimento a um mesmo cliente. Observa-se no

primeiro caso o estabelecimento de uma parceria mais estreita com uma demanda de trabalho

e responsabilidades maiores. Diferentemente do segundo caso em que a rapidez em fechar as

vagas torna-se critério para a garantia de maior volume de trabalho.

O presente estudo confirma o que Halen (2000) aponta referente à condição de pressão

vivenciada pelos prestadores de serviço e a necessidade constante de tolerância à frustração,

ambas descritas como pontos negativos da atuação como consultor. Infere-se nesse contexto

que em prol da agilidade, em algumas situações, acaba-se desfavorecendo a qualidade. Sendo

43

assim, questiona-se a garantia do fornecimento dos talentos necessários para a sobrevivência e

o crescimento da empresa, conforme destaca Franco (2002).

Vale destacar que a descentralização de muitas atividades de recursos humanos,

resultante da terceirização tornou os processos mais independentes e o trabalho do consultor

mais abrangente, uma vez que o seu atendimento contempla além do gestor, as necessidades

das equipes diretas e de todos os demais interlocutores. Assim, faz-se cada vez mais

necessário a interação de conhecimentos e de competências para construir as melhores

soluções (Rosa, 2002).

A análise do processo de terceirização não pode ser conclusiva nesse estudo, sendo

possível observar índice considerável de respostas incompletas e omissão de posicionamento

em algumas questões, o que permite supor a própria limitação do instrumento e dificuldade

dos profissionais da área avaliar os resultados alcançados com essa estratégia. Alguns dados

importantes, entretanto, puderam ser observados, embora não sejam representativos. Pôde-se

constatar a não concordância quanto à terceirização dos processos de caráter estratégico

como, por exemplo, a gestão de carreiras por parte dos profissionais da empresa, em contra

partida os consultores se mostraram favoráveis a todas as terceirizações já realizadas no setor.

No que se refere à viabilidade de terceirização de novos serviços, empregadores e

terceiros foram coerentes ao apontarem folha de pagamento e departamento pessoal

respectivamente. Nesse aspecto, os terceiros também demonstraram interesse pela ampliação

da terceirização das atividades de treinamento pelas empresas.

Os dados apresentados mais uma vez evidenciam a preocupação dos profissionais da

área de recursos humanos com a perda de autonomia e foco na terceirização de atividades

acessórias e por outro lado a busca dos prestadores de serviço em diversificar sua atuação

dentro da empresa. Nesse sentido, a literatura ressalta que uma boa parceria estabelecida e os

resultados positivos podem agregar à prestadora de serviços outras responsabilidades, entre

44

elas pagamento, integração de novos funcionários, avaliação de desempenho e treinamento,

promovendo assim, o crescimento da organização ao ampliar a demanda de serviços e a

necessidade de administrar e coordenar os terceiros.

No entanto, infere-se a partir dos dados analisados que as empresas participantes

seguem um caminho inverso. Embora valorizem os benefícios gerados pela terceirização, a

vêem com restrições, conforme sugere Halen (2000), pelo receio de que a supervalorização

desta estratégia possa ser utilizada como solução para quase todas as questões estratégicas da

empresa, além de considerarem alto o valor cobrado pelas consultorias em relação aos

serviços prestados.

Esta condição, por sua vez, dificulta aos profissionais terceirizados integrar-se aos

valores da empresa, alcançar maior nível de excelência e tornarem-se autogerenciáveis,

aspecto imprescindível para que as empresas possam obter ganhos com a terceirização.

Para finalizar, ressalta-se que apesar das dificuldades e possibilidades de melhoria

sinalizadas pelos prestadores de serviços no atendimento às necessidades da empresa, os

mesmos evidenciaram a satisfação frente à condição exercer suas atividades com autonomia e

flexibilidade, lateralmente a outros profissionais de mesma formação, o que possibilita a troca

de experiências, além de assumir as funções do psicólogo cada vez mais escasso nas

organizações.

45

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho desenvolvido pretendeu identificar os impactos da terceirização do setor de

recrutamento e seleção, a partir da percepção dos profissionais que atuam em empresas em

que este setor foi terceirizado e, dos consultores da empresa prestadora deste serviço. A

carência de estudos relacionados à análise do processo de terceirização representou por um

lado à relevância do tema e por outro a dificuldade de embasamento dos dados levantados.

Nesse sentido, foi possível apenas comparação entre as estratégias para terceirização de

serviços e as novas responsabilidades assumidas pela área, trazidas por manuais de recursos

humanos e a prática observada por meio da pesquisa.

Este estudo permitiu a construção de algumas considerações finais que embora não

sejam conclusivas favorecem uma primeira reflexão sobre o tema. A primeira delas refere-se

à parceria de trabalho estabelecida entre empregadores e prestadores de serviço, a qual refutou

a condição adequada proposta pela literatura, pela restrição de informações oferecidas aos

terceiros e receio de perda de autonomia por parte da empresa. A partir dessas considerações

questiona-se o preparo dos profissionais da área de recursos humanos para o processo de

terceirização, o seu real envolvimento com atividades estratégicas e a própria seleção do

fornecedor.

Outro aspecto que merece uma investigação mais detalhada é a relação da qualidade

dos serviços prestados nas condições em que o consultor é exclusivo no atendimento a

empresa ou conta com a concorrência de outras consultorias de RH. Sendo válido a análise do

custo benefício para empresa em ambas as situações. É possível supor que quando há

concorrência o trabalho do consultor é limitado, gera frustração e a própria relação de trabalho

torna-se superficial.

Não se pode deixar de mencionar a percepção de que os profissionais de recursos

humanos das empresas, em alguns momentos assumiram postura facilitadora no intermédio

46

das relações entre cliente interno e prestador de serviço e em outros, papel limitador da

atuação do consultor, por meio de burocracias desnecessárias. Essa constatação coloca em

discussão a clareza e a aceitação do seu novo papel no processo.

Faz-se importante ressaltar que o presente estudo apresentou algumas limitações no

que se refere à baixa adesão dos profissionais das empresas convidados a participar da

pesquisa, além do próprio instrumento não ter atendido plenamente as expectativas. Nesse

sentido, sugere-se que novos estudos sejam realizados, bem como se observa a necessidade de

aprimoramento do instrumento e ampliação da amostra.

47

CRONOGRAMA TOTAL DE EXECUÇÃO DA PESQUISA Etapa I - 8º semestre ATIVIDADES 2006

AGO SET OUT NOV DEZ

01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01

Levantamento Bibliográfico

02 Definição do problema e objetivos

03 Elaboração do Método

04 Elaboração do termo de consentimento

05

Elaboração do plano de análise de dados

06 Fechamento do projeto

07 Envio ao comitê de ética

Etapa II - 9º semestre ATIVIDADES 2007

JAN/FEV MAR ABR MAI JUN/JUL

01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01

continua

Levantamento Bibliográfico

08 Retorno provável da avaliação do comitê

09 Contato com local onde a pesquisa será realizada

10 Coleta de dados

11 Tratamento dos dados

48

Etapa III - 10º semestre ATIVIDADES 2007

AGO SET OUT NOV DEZ

01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 01-15 16-31 01-15 16-30 12 Elaboração da

discussão e conclusão

13 Elaboração das considerações finais

14 Feedback ao local de coleta

15 Formatação da versão final do projeto

16

Apresentação à banca

17 Fechamento

49

REFERÊNCIAS

Bastos, A. V. B. & Galvão-Martins, A. H. C. (1990). O que pode fazer o psicólogo organizacional. Psicologia: Ciência e Profissão, (1), 10-18.

Brasil, H. G. (1993). A empresa e a estratégia da terceirização. Revista de Administração de Empresas, 33(2), 6-11.

Carneiro, C. (1999). T&D e a estratégia de recursos humanos. Em G.G. Boog, (Org.), Manual de treinamento e desenvolvimento (3ª. ed.) (pp.163-175). São Paulo, SP: Makron Books.

Carvalho, A. V. & Nascimento L. P. (1997). Administração de Recursos Humanos (2ª. ed, v. 1)

São Paulo, Pioneira. Chiavenato, I. (2002). Recursos humanos: edição compacta (7ª. ed.).São Paulo, SP: Atlas.

Costa, T. R. & Fischer, A. L. (2002). E-RH: O impacto da tecnologia para a gestão competitiva de recursos humanos. [Citado em 24/09/2006]. Disponível na World Wide Web: http://www.ead.fea.usp.br/tcc/trabalhos/Artigo_Tatiana%20Costa.pdf

Franco, S. (2002). Recrutamento e Seleção: a hora da verdade. Em G. G. Boog, & M. T. Boog,

Manual de gestão de pessoas e equipes (v. 2) (pp. 21-26). São Paulo, SP: Gente. Goulart, I. B. & Sampaio, J. R. (Org.) (1998). Psicologia do Trabalho e Gestão de Recursos

Humanos: Estudos Contemporâneos. São Paulo, Casa do Psicólogo. Halen, S. V. D. (2000). Terceirização no setor de RH: estudo de casos em empresas do setor

metal mecânico. [Citado em 13/08/2006]. do IBICT – Teses Brasileiras (Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia). Disponível na World Wide Web: http://bdtd.ibict.br

Lacombe, F. J. M. & Heilborn, G. L. J. (2003). Administração: princípios e tendências. São

Paulo, Saraiva.

Lourenço, R. M. R. M. F. (2002). A influência do estilo gerencial na satisfação dos funcionários em empresas de rede varejista: um estudo de caso. [Citado em 17/09/2006]. Disponível na World Wide Web: http://www.unitau.br/prppg/cursos/ppga/mestrado/2002

Marras, J. P. (2004). Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. (9ª.

ed.). São Paulo, Futura.

50

Oliveira, P. M., Muritiba, S. N. & Albuquerque, L. G. (2001). Recursos humanos: um panorama de seu passado, práticas atuais e tendências. [Citado em 24/09/2006] na World Wide Web: http://www.ead.fea.usp.br/Semead/5semead/RH.

Queiroz, C. A. R. S. (1992). Manual de terceirização (2ª. ed.). São Paulo, SP: STS.

Rosa, L. E. P. (2002). Consultoria interna de rh. Em G. G. Boog, (Org), Manual de gestão de pessoas e equipes (pp.185-195). São Paulo, SP: Gente.

Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1994). História da psicologia moderna (5ª. ed.). São Paulo, Cultrix.

Tonelli, M. J, Lacombe, B. M & Cladas, M. (2002). Desenvolvimento histórico do rh no brasil e no mundo. Em G. G. Boog, (Org), Manual de gestão de pessoas e equipes (pp.59-83). São Paulo, SP: Gente.

Zannelli, J. C. (1992) Formação Profissional e a Atividade de Trabalho: Análise das Necessidades Identificadas por Psicólogos Organizacionais. Tese de Doutorado, Universidade de Campinas, São Paulo.

51

ANEXOS

52

ANEXO 1

QUESTIONÁRIO – EMPRESA

Este instrumento está dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por 11 questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção.

O questionário deverá ser respondido à caneta, utilizando-se apenas o espaço delimitado a cada resposta. Leia todas as questões antes de começar a responder e procure não deixar questões em branco. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA: - Nome da Empresa: __________________________________________________________ - Porte: _____________________________________________________________________ - Segmento de atuação: ________________________________________________________ - Número de funcionários: _____________________________________________________ - Principais clientes: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Principais concorrentes: ______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Breve Histórico: ____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Valores: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Missão do RH: _____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Objetivos do RH: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS DO ENTREVISTADO: - Nome: _______________________________________________________Idade:________ - Formação: _________________________________________________________________ - Cargo: ____________________________________________________________________

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- Responsabilidades: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Tempo de empresa: __________________________________________________________ - Trajetória na empresa: _______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO: 1- Como surgiu a idéia de terceirização do R & S? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2- Quais foram os impactos do trabalho dos terceiros no R & S? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3- Como você avalia o relacionamento dos funcionários da área com o terceiros? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4- Como foi a seleção de fornecedores? E o que determinou a escolha? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5- Quantos fornecedores a área dispõe? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

54

6- Em sua opinião, estes fornecedores atendem a necessidade interna? Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7- Qual é sua percepção sobre a reação dos clientes internos (Gestores) frente à terceirização? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8- Em sua opinião existe algum serviço da área que não deveria ter sido terceirizado? Qual? E por qual motivo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 9- Existe em sua opinião algum serviço da área que ainda não foi terceirizado, mas deveria ser? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10- Algum dos serviços terceirizados já retornou à administração da empresa? Comente os motivos. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 11- Quais foram os prós e os contras da terceirização destes serviços? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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ANEXO 2

QUESTIONÁRIO – CONSULTORIA

Este instrumento está dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por 11 questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção.

O questionário deverá ser respondido à caneta, utilizando-se apenas o espaço delimitado a cada resposta. Leia todas as questões antes de começar a responder e procure não deixar questões em branco. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA: - Nome da Empresa: __________________________________________________________ - Porte: _____________________________________________________________________ - Segmento de atuação: ________________________________________________________ - Número de funcionários: _____________________________________________________ - Principais clientes: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Principais concorrentes: ______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Breve Histórico: ____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Valores: ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Missão do RH: _____________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Objetivos do RH: ___________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS DO ENTREVISTADO: - Nome: _______________________________________________________Idade:________ - Formação: _________________________________________________________________ - Cargo: ____________________________________________________________________

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- Responsabilidades: __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ - Tempo de empresa: __________________________________________________________ - Trajetória na empresa: _______________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ DADOS SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO: 1- Em sua opinião quais foram os fatores responsáveis pelo surgimento da consultoria em que trabalha? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2- Qual é o impacto do seu trabalho nas empresas para as quais presta serviço? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3- Como você avalia a parceria estabelecida com os funcionários do RH das empresas clientes? Comente. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4- Em sua opinião qual é a imagem da consultoria em que trabalha frente aos seus concorrentes? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 5- Quantos clientes a consultoria dispõe? Em quantos dos clientes você é exclusivo na prestação de serviços em R & S? ___________________________________________________________________________

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___________________________________________________________________________ 6- Em sua opinião o seu trabalho tem atendido as necessidades da empresa? Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 7- Como você avalia a satisfação dos gestores frente ao trabalho realizado por você? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8- Dos serviços prestados por você existe algum que em sua opinião não deveria ter sido terceirizado pelas empresas? Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 9- Há algum serviço da área que ainda não foi terceirizado, mas que em sua opinião deveria ser? Comente qual e Justifique. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 10- Algum serviço da consultoria em que trabalha já foi colocado no mercado, porém não deu certo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 11- Em sua opinião quais são os pontos positivos e negativos de ser um profissional terceirizado? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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ANEXO 3

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (1ª via)

OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.

Eu,..............................................................................................................................................................................................anos, RG:......................................................., residente à ................................................................................................................................................,dou meu consentimento livre e esclarecido para participar como voluntário desta pesquisa sob a responsabilidade dos pesquisadores Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira do Corpo Docente do Curso de Psicologia da Universidade São Francisco e da aluna Flávia Zanini Ribeiro dos Santos.

Assinando este Termo de Consentimento estou ciente de que:

1- O objetivo da pesquisa é identificar os impactos gerados pela terceirização do setor de Recrutamento e Seleção;

2- Durante o estudo será aplicado pela pesquisadora um questionário elaborado pela mesma, o qual é dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por onze questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção. A aplicação se dará individualmente;

3- Obtive todas as informações necessárias para poder decidir conscientemente sobre a minha participação na referida pesquisa;

4- A resposta a este instrumento poderá causar constrangimento, mas não causará riscos à minha saúde;

5- Estou livre para interromper a qualquer momento minha participação na pesquisa;

6- Meus dados pessoais serão mantidos em sigilo e os resultados gerais obtidos na pesquisa serão utilizados apenas para alcançar os objetivos do trabalho exposto acima e publicação científica;

7- Poderei contatar o Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade São Francisco para apresentar recursos ou reclamações em relação à pesquisa, pelo telefone: (11) 40348442;

8- Poderei entrar em contato com o responsável pela pesquisa, Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira, sempre que julgar necessário pelo telefone (11) 4534 8019;

9- Este Termo de Consentimento é feito em duas vias, sendo que uma permanecerá em meu poder e outra com os alunos responsáveis.

Itatiba,........de............................. 200....

Assinatura: .................................................................................................................

59

TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (2ª via)

OS IMPACTOS DA TERCEIRIZAÇÃO DO SETOR DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO.

Eu,..............................................................................................................................................................................................anos, RG:......................................................., residente à ................................................................................................................................................,dou meu consentimento livre e esclarecido para participar como voluntário desta pesquisa sob a responsabilidade dos pesquisadores Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira do Corpo Docente do Curso de Psicologia da Universidade São Francisco e da aluna Flávia Zanini Ribeiro dos Santos.

Assinando este Termo de Consentimento estou ciente de que:

1- O objetivo da pesquisa é identificar os impactos gerados pela terceirização do setor de Recrutamento e Seleção;

2- Durante o estudo será aplicado pela pesquisadora um questionário elaborado pela mesma, o qual é dividido em três partes, sendo a primeira destinada à caracterização da empresa, a segunda à identificação do entrevistado e a terceira composta por onze questões abertas relacionadas à terceirização do setor de Recrutamento e Seleção. A aplicação se dará individualmente;

3- Obtive todas as informações necessárias para poder decidir conscientemente sobre a minha participação na referida pesquisa;

4- A resposta a este instrumento poderá causar constrangimento, mas não causará riscos à minha saúde;

5- Estou livre para interromper a qualquer momento minha participação na pesquisa;

6- Meus dados pessoais serão mantidos em sigilo e os resultados gerais obtidos na pesquisa serão utilizados apenas para alcançar os objetivos do trabalho exposto acima e publicação científica;

7- Poderei contatar o Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade São Francisco para apresentar recursos ou reclamações em relação à pesquisa, pelo telefone: (11) 40348442;

8- Poderei entrar em contato com o responsável pela pesquisa, Profª. Ms. Katya Luciane de Oliveira, sempre que julgar necessário pelo telefone (11) 4534 8019;

9- Este Termo de Consentimento é feito em duas vias, sendo que uma permanecerá em meu poder e outra com os alunos responsáveis.

Itatiba,........de............................. 200....

Assinatura: .................................................................................................................