P I O que é a Estratégia de Portfólio de Marcas? · Prost’s Teacher’s Manual por David Aaker, Strategic Market Management, New York, John Wiley & Sons, 2000; nos relatórios

PARTE I

O que é aEstratégia

de Portfóliode Marcas?

O CASO DA INTELDurante os anos 90, a Intel conquistou aumento de vendas, retorno de ações e

valor de mercado.* As vendas de seus microprocessadores passaram de US$ 1,2 bilhão em 1989 para mais de US$ 33 bilhões em 2000. O valor de mercado cresceu para mais de US$ 400 bilhões em apenas 30 anos. A habilidade e o desejo da Intel de sempre reinventar sua linha de produtos – tornando obsoletas áreas de ne-gócios nas quais já haviam sido feitos altos investimentos – certamente teve um papel fundamental nesse sucesso. Sua excelência operacional em criar produtos complexos com uma velocidade de tirar o fôlego e operar plantas de fabricação de microprocessadores com efi ciência também foram fundamentais.

A estratégia de portfólio de marcas da Intel, no entanto, teve um papel igual-mente importante. Tal estratégia não poderia ter surgido sem o brilhantismo de Dennis Carter, o guru de marketing da Intel durante os anos 90, e o apoio de Andy

CAPÍTULO 1

Estratégia de Portfólio de Marcas

Contratamos águias e as ensinamos a voar na informação.

—D. WAYNE CALLOWAY, EX-CEO DA PEPSICO

Não há harmonia quando todos cantam a mesma nota.

—DOUG FLOYD

Ninguém jamais apostou o sufi ciente em um cavalo vencedor.

—RICHARD SASULY

* Esta seção foi parcialmente baseada em “The Intel Case” de David A. Aaker, publicado no Jim Prost’s Teacher’s Manual por David Aaker, Strategic Market Management, New York, John Wiley & Sons, 2000; nos relatórios anuais da Intel de 2000, 2001 e 2002; e no website da Intel. Agradeci-mentos a Susan Rockrise, uma talentosa estrategista de recursos visuais e Todd Peters e Rhonda Walker da Intel pelos seus comentários – eles não são responsáveis pelo produto fi nal.

22 PARTE I: O QUE É A ESTRATÉGIA DE PORTFÓLIO DE MARCAS?

Grove, no topo da organização. Poucas empresas, especialmente no setor de alta tecnologia, são abençoadas com tais ativos.

Na verdade, a história da marca Intel começou em 1978, quando foi criado o chip dos microprocessadores 8086, aprovado pela IBM para fazer parte do pri-meiro computador pessoal da empresa. O chip da Intel e suas gerações subse-qüentes (o 286 em 1982, o 386 em 1985 e o 486 em 1989) defi niram o padrão da indústria e foram marcas predominantes.

No início de 1991, a Intel enfrentou a pressão de concorrentes, que aprovei-taram o fato de a empresa não ter conseguido proteger a marca da série X86. A concorrência criou confusão no mercado ao atribuir aos produtos “clonados” nomes como AMD386, sugerindo que estes eram tão efi cazes quanto qualquer outro PC com 386.

Para responder a esse desafi o, a Intel, em meados de 1991, lançou um surpre-endente programa de branding de seus componentes (“Intel Inside”), com um orçamento inicial de cerca de US$ 100 milhões. Essa decisão gerou muita con-trovérsia dentro da Intel – tal soma de recursos poderia ter sido empregada em P&D, e muitos argumentaram que a construção de uma marca era irrelevante para uma empresa que vendia seus produtos a poucos fabricantes de compu-tadores. Em pouco tempo, no entanto, o logotipo Intel Inside tornou-se onipre-sente, e o programa foi um sucesso incrível. O logotipo, mostrado na Figura 1-1, tem um toque leve e pessoal, como se alguém o tivesse escrito em um bilhete informal – mantendo um distanciamento considerável do logotipo corporativo (Intel com um e deitado).

O programa Intel Inside foi parte de uma parceria estritamente controlada en-tre a Intel e os fabricantes de computadores. Cada parceiro recebeu uma restituição de 6% na compra de microprocessadores Intel. A quantia era depositada em um fundo de desenvolvimento de mercado que fi nanciava até 50% da propaganda do parceiro. (Para habilitar-se a tal benefício, os anúncios deveriam passar por alguns testes, o principal deles era apresentar o logotipo Intel Inside de maneira correta no produto e na peça publicitária.) Os parceiros foram então obrigados a criar sub-marcas para os produtos que utilizassem um microprocessador concorrente; assim os consumidores perceberiam quando comprassem um computador sem o micro-processador da Intel. Embora o programa tenha se tornado caro – sua estrutura fez com que o orçamento aumentasse para mais de US$ 1 bilhão por ano quando as vendas cresceram – também criou um enorme diferencial em relação aos outros concorrentes que tentavam abrir portas junto aos fabricantes de computadores.

O “Intel Inside” redundou, por alto, em um aumento de 10% no valor de venda de computadores com tal logotipo. Devido à exposição do programa de branding, a Intel passou a ser vista como criadora de produtos confi áveis, compatíveis com os softwares e inovadores, e de ser uma organização de peso e com poder de lide-

ESTRATÉGIA DE PORTFÓLIO DE MARCAS 23

rança. Tudo isso aconteceu ainda que a maioria dos usuários de computador não tivesse idéia do que era um microprocessador ou de por que a Intel era melhor.

Outras vantagens também foram importantes. O programa Intel Inside fez com que a propaganda de computadores vivesse um boom. Ironicamente, as agências de publicidade, que fi caram num primeiro momento descontentes por terem seu ta-lento artístico comprometido por logotipos estrangeiros, fi caram criativamente fl e-xíveis quando perceberam que as contas de propaganda subiam vertiginosamente. Além disso, as empresas parceiras fi caram vinculadas à parceria na publicidade; na verdade, com margem apertadas, eles enfrentariam difi culdades para competir sem o auxílio. Assim o programa tornou-se um incentivo de fi delidade à Intel. “Intel In-side” tornou-se uma das mais importantes marcas dentro do portfólio da empresa.

Em meados de 1992, a Intel estava pronta para anunciar o sucessor do chip 486 e aumentar a confusão dos concorrentes, mesmo com a campanha Intel In-side. Surgiu então uma grande dúvida. O sucessor deveria se chamar Intel 586, e assim alavancar a marca Intel Inside e oferecer um mapa lógico e familiar aos clientes que já tinham se adaptado ao sistema X86? Ou deveria receber um outro nome, como Pentium? Era uma decisão difícil.

Quatro questões pesaram em favor do desenvolvimento da marca Pentium. Em primeiro lugar, apesar do sucesso do programa Intel Inside, a confusão con-tinuaria se o produto se chamasse Intel 586, graças a novos concorrentes como o AMD586. Segundo, o custo de criação de uma nova marca e a conseqüente trans-ferência dos consumidores, embora imenso, estava dentro da capacidade e da vontade da Intel – poucos produtos novos, em qualquer indústria, são tão bem-aventurados. O fato de uma nova marca ter o valor de uma novidade tornaria a tarefa mais fácil. Terceiro, o patrimônio líquido do programa Intel Inside, em vez de perdido, poderia ser alavancado ao vincular-se às duas marcas. Uma apresen-tação visual da marca Pentium foi integrada ao logotipo Intel Inside, como mos-tra a Figura 1-1; basicamente, a marca Intel Inside tornou-se endossante da marca Pentium. Finalmente, considerou-se que o produto teria peso sufi ciente para jus-tifi car um novo nome, mesmo que isso pudesse ser, no fi nal, caro e complicado para as futuras gerações. Havia uma nova fábrica, que custou caro, precisando produzir muito para se pagar e a nova marca mostraria aos consumidores que a nova geração merecia um upgrade.

Depois disso, a Intel desenvolveu uma atualização do Pentium, que oferecia mais capacidade para recursos gráfi cos. Em vez de chamar o chip de Pentium II, ou atribuir um nome completamente novo, foi acrescentada a marca da tecnolo-gia MMX à marca Pentium (a representação gráfi ca é apresentada na Figura 1-1). A marca Pentium teria assim mais tempo para pagar pelo investimento feito, e o impacto de uma nova geração fi caria reservado para o momento em que as mu-danças fossem maiores. Novas gerações vieram, alavancando a marca Pentium e


seu patrimônio líquido, com nomes como Pentium Pro (1995), Pentium II (1997), Pentium III (1999) e Pentium 4 (2000). O advento do Pentium 4 trouxe um novo design (mostrado na Figura 1-1) para destacar a novidade e oferecer um visual que sugerisse conteúdo, confi abilidade e qualidade.

Em uma estratégia de portfólio de marcas é fundamental saber usar o bran-ding para identifi car melhorias em produtos. Quando as melhorias são menores ou envolverem correções de erros prévios não é adequado e nem vale a pena assinalar uma mudança. Quando as melhorias são signifi cativas, a escolha pode fi car entre dar uma marca a uma característica (como MMX), criar uma nova ge-ração (como Pentium III) ou criar uma marca completamente nova (como a subs-tituição da série X86 pela série Pentium). Os gastos com comunicação, o risco de congelar as vendas da marca existente e o grau de antecipação do valor da novidade de futuros desenvolvimentos tecnológicos dependerão de qual dentre as três formas de utilização da marca for aplicada.

Em 1998, a Intel decidiu participar do mercado de estações de trabalho e ser-vidores de médio e grande porte. Para tanto, desenvolveu um produto que fun-

Figura 1.1 Papéis das marcas da Intel expressos visualmente.


cionava com quatro ou oito processadores ao mesmo tempo, garantindo a for-ça que as máquinas com fi nalidades maiores necessitavam. Surgiu então uma questão de branding. A marca Pentium estava muito associada a computadores pessoais convencionais, para uso doméstico e empresarial, e não seria adequada para servidores e estações de trabalho. Por outro lado, o mercado não suportaria o desenvolvimento de uma marca independente, em paralelo com a Intel Inside e a Pentium. A solução foi introduzir uma submarca, a Pentium II Xeon. A sub-marca manteve o novo microprocessador sufi cientemente distante do Pentium para torná-lo palatável para usuários experientes e mais refi nados. Teve também a vantagem de melhorar a marca Pentium. Outra consideração prática foi que o uso do nome Xeon por si só teve algumas complicações de registro de marca que desapareceram quando uniu-se ao nome Pentium II.

Em 1999 surgiu outro problema – ou outra oportunidade. Com o amadureci-mento do mercado de computadores pessoais, surgiu um segmento valorizado, liderado por alguns dos concorrentes da Intel ansiosos por encontrar um nicho e fazer despencar os preços do mercado premium de microprocessadores. A Intel precisava competir nesse mercado, nem que fosse defensivamente, mas usar a marca Pentium (mesmo com uma submarca) seria muito arriscado. A solução foi criar uma marca independente, a Celeron, que não foi diretamente vinculada à marca Pentium (como mostra a Figura 1-1). O orçamento para a construção da marca, como é o de muitas outras marcas de preço (destinadas a mercados de preço), foi mínimo: o mercado alvo encontrou a marca, e não o contrário.

A decisão foi juntar a marca Celeron à Intel Inside, assim haveria um vínculo indireto com o Pentium. Houve uma compensação entre a necessidade de a Intel endossar a marca para dar credibilidade ao Celeron e a necessidade de proteger a marca Pentium de ser afetada por uma entrada no mercado de concorrentes convencionais.

Em 2001, o processador Intel Xeon foi introduzido no mercado com o logoti-po mostrado na Figura 1-1. Vários fatores foram combinados para que a submar-ca não fi casse atrás da marca Pentium. Avanços tecnológicos como a arquitetura NetBurst melhoraram bastante a potência do processador e, agora que a marca Xeon tinha sido estabelecida, era mais viável sustentá-la como uma marca inde-pendente (as questões inicias sobre o registro da marca foram resolvidas). Final-mente, esse mercado tornou-se até mesmo o mais importante para a Intel, e ter uma marca dedicada a ele foi uma obrigação estratégica.

No mesmo ano, o processador Itanium foi apresentado como sucessor da sé-rie Pentium. Por que não chamá-lo Pentium 5? O processador foi construído do zero, com uma arquitetura completamente nova, tecnologia de 64 bits (em opo-sição aos modelos Pentium de 32 bits) baseado na arquitetura Explicitly Parallel Instruction Computing (EPIC). Sendo capaz de proporcionar um novo nível de


desempenho para servidores corporativos de alta performance, um novo nome era necessário para assinalar que esse processador era diferente do Pentium. O logotipo para a segunda geração do Itanium é mostrado na Figura 1-1.

Em 2003, a Intel introduziu a tecnologia Intel Centrino, que proporcionava um melhor desempenho aos laptops, maior vida para bateria, conectividade wi-reless integrada e designs mais fi nos e leves. Sua promessa foi basicamente afetar os estilos de vida das pessoas e os negócios de maneira produtiva, permitindo às pessoas desconectar-se para “tirar os fi os de sua vida”. O novo logotipo para o Centrino (mostrado na Figura 1-1) refl ete o ponto de vista da Intel com relação à convergência de comunicação e computação e também representa uma nova abordagem ao desenvolvimento de produtos. Para esse produto, em vez de sim-plesmente pensar no desempenho, a Intel respondeu às necessidades verdadei-ras do cliente conforme determinado em uma pesquisa de mercado.

O elemento mais dramático do logotipo do Centrino é a sua forma, pois dis-tancia-se consideravelmente dos designs retangulares anteriores. As duas asas su-gerem uma combinação de tecnologia e estilo de vida, uma perspectiva de avan-ço e a liberdade de ir para onde se desejar. A cor magenta utilizada para as asas do Centrino contrabalançam com o azul da Intel e visualmente sugerem força e vigor e uma conexão entre tecnologia e paixão, lógica e emoções. O logotipo Intel Inside evoluiu também. Mais preciso, sofi sticado e seguro, agora tem uma cone-xão com o clássico e deitado do logotipo corporativo da Intel e refl ete um mundo no qual os pontos positivos da conexão corporativa e o programa de fi delidade podem ser vinculados.

A Intel utilizou o nome de sua marca para entrar em outras áreas de negócios. Uma das mais importantes foi no setor de comunicações. Um problema comum de branding para qualquer empresa com uma marca forte e bem defi nida é que ela acaba se tornando limitante; a Intel está tão fortemente associada a microproces-sadores e ao Pentium que conseguir credibilidade em outras áreas pode ser um desafi o. Submarcas e componentes com marcas podem ajudar a combater esse problema. A Intel opera um segmento importante de seus negócios utilizando o nome Intel Network Processor, em que a marca Intel Inside não é encontrada em nenhum momento. Além disso, componentes com marcas como o processador de microarquitetura Xscale (que possibilita transformar um processador genéri-co em um processador para tarefas específi cas, sem que para isso seja necessário utilizar processadores para fi ns específi cos) são desenvolvidos.

Nos últimos anos, a Intel comprou muitas empresas, e em cada caso teve que analisar o que fazer com as marcas que as acompanhavam. Mantê-las em seus papéis atuais capitalizaria sua credibilidade e as relações com os clientes que representavam, enquanto derrubá-las permitiria transferir as áreas de negócios para a marca Intel ou para uma das marcas do portfólio da empresa. Por fi m, po-


deria-se encontrar ainda outro papel para as marcas, talvez uma submarca para um segmento defi nido ou uma marca de baixo preço.

Por exemplo, em 1999 a Intel comprou a Dialogic, uma empresa que fornecia projetos modulares para os mercados convergentes de Internet e telecomunica-ções. A nova organização foi incialmente chamada de “Dialogic, uma empresa da Intel”, mas depois mudou para tornar-se uma marca de produto dentro da organização Intel Communication Systems Products (por exemplo, Intel Dialogic Boards).

Fica claro que foram tomadas várias decisões importantes a respeito do por-tfólio de marcas da Intel. Novas marcas permitiram que a empresa enfrentasse ameaças competitivas e entrasse em novos mercados. As relações entre as mar-cas foram particularmente importantes na defi nição de áreas de negócios novas e em transição, enquanto o guarda-chuva Intel Inside proporcionava uma força sinergética essencial ao portfólio. Muitas das decisões na parte de branding foram difíceis e controversas. Mas a estrutura do portfólio sempre refl etiu e viabilizou a estratégia empresarial, assim aumentando a chance de a empresa ser bem suce-dida. Por vezes, infl uenciou o ambiente do mercado e realmente defi niu catego-rias de produtos. Ao fazer isso, o esforço da Intel em posicionar-se como um líder diferenciado de marcas foi compensado.

Com muita freqüência, faz-se uma suposição implícita de que uma estratégia de marcas envolve a criação e o gerenciamento de uma marca forte como HP, Viao, 3M, Ford ou Tide. Virtualmente todas as empresas enfrentam, ainda, os desa-fi os de fazer portfólios por causa das várias marcas. A Intel, por exemplo, têm um grande número de marcas importantes, como Intel Inside, Pentium, Xeon, Centrino, Xscale e Dialogic. Em muitas empresas, o gerenciamento do portfólio é defi ciente ou inexistente, além do fato de que há sempre uma preocupação muito grande com os concorrentes para que seja dada atenção à melhoria do portfólio.

Há pelo menos cinco razões pelas quais compreender e gerenciar um portfó-lio de marcas pode ser fundamental tanto para o desenvolvimento como para uma estratégia empresarial vencedora e sua bem-sucedida implementação. Em primeiro lugar, um portfólio no qual cada marca executa um papel claro pode criar sinergias competitivamente decisivas. Um elemento fundamental do ge-renciamento de portfólios de marcas é a garantia de que cada marca tem um escopo e papéis bem defi nidos em cada contexto com o qual se espera que irá contribuir. Outro é garantir que as marcas, atuando em seus papéis, reforcem ativamente e apóiem umas às outras para criar uma equipe com uma sinergia consistente. Tomar as marcas como silos autônomos é uma receita para a sub-otimização e a inefi ciência.


É como um time de futebol* com várias pessoas jogando em posições diferen-tes, cada uma com seu próprio papel. Na linha de defesa, há os zagueiros e os alas. O volante tem um papel diferente do líbero. O papel do ala é diferente do meia. Um dos trabalhos do treinador é colocar cada jogador na posição correta. O melhor meia ofensivo pode falhar como meia defensivo, assim como uma grande marca endossante em um contexto pode ser uma marca master mais fraca em ou-tros. Uma outra tarefa do treinador é ensinar a técnica e disciplinar os jogadores para ter certeza de que cada um joga no máximo de suas capacidades. Nos bons times, para cada jogador é atribuído um papel no qual ele pode ser bem-sucedi-do, compreender sua função e estar bem preparado para executá-la. De maneira semelhante, as marcas precisam ser colocadas em papéis nos quais se encaixam, e receber os recursos necessários ao sucesso.

O time de futebol também precisa trabalhar em conjunto, com a cooperação dos jogadores. A defesa precisa trabalhar com os alas, e os alas com os zaguei-ros, para refl etir em campo a estratégia que está no esquema de jogo. Em geral, o time que melhor trabalha em conjunto, e não o mais talentoso, é o que vence. Treinadores de sucesso batalham para fazer do trabalho em equipe uma priori-dade e para certifi carem-se de que os indivíduos não fi quem centrados em suas estatísticas pessoais em detrimento das do time. Da mesma forma, a liderança estratégica de marcas exige que as metas do time de marcas, assim como as das marcas individuais, sejam otimizadas.

Em segundo, com uma visão de portfólio é possível assegurar que novas mar-cas tenham os recursos necessários para serem bem-sucedidas. Em uma organi-zação do tipo silo (com departamentos integrados verticalmente, mas isolados entre si), marcas com alto potencial geralmente não dispõem de recursos, em parte porque seu retorno ainda é pequeno. A atribuição de papéis bem defi nidos para as marcas ajuda a organizar recursos para a sua construção nas direções mais produtivas, o que irá criar futuros ativos de marcas.

Em qualquer time de futebol bem-sucedido os treinadores usam o máximo de recursos para jogadores de impacto e com potencial de impacto futuro. Se um goleiro novato de 1,95 m, por exemplo, tem um desempenho fraco no momento, pode vir a tornar-se uma estrela se receber treinamento extra e tiver oportunida-des de jogar. Um principiante que já joga bem pode tornar-se uma força domi-nante no campo se treinado e motivado de maneira adequada. O jogador estrela pode, com trabalho, fi car ainda melhor. Marcas com alto potencial precisam das mesmas atenções e dos mesmos recursos; todas as marcas e todos os papéis das marcas não são criados de maneira igual.

* N. de R.: No original, a comparação é feita com o futebol americano. Foi adaptada para melhor compreensão do leitor brasileiro.


Terceiro, compreender as perspectivas, ferramentas e métodos de portfólios de marcas podem possibilitar que as organizações abordem desafi os competitivos ao ajustar estratégias. Um desafi o de branding é manter ou recapturar pontos de dife-renciação e força, sem os quais uma oferta de marca torna-se vulnerável. Ferramen-tas de portfólios como submarcas e características de marca podem abrir amplos caminhos em direção a esses objetivos. Estratégias sensíveis à criação ou manu-tenção da relevância dentro de um mercado em movimento (talvez em uma alta velocidade) podem ser viabilizadas pelo uso de submarcas, marcas endossadas, ou alianças de marcas, ou através do desenvolvimento de novas plataformas de marcas. Os Capítulos 4, 5 e 6 detalharão a abordagem de portfólio para esses desafi os.

Um time de futebol pode precisar adaptar-se quando sentir alguma defi ciência. Se, por exemplo, houver um ponto fraco nos atacantes, uma resposta do time pode resolver o problema. Um novo jogador pode ser comprado de um outro time, ou talvez um forte meia ofensivo pode passar para o ataque. Um ala poderia ser cha-mado, para compensar, jogando em uma posição diferente, ou a estratégia ofen-siva poderia ser alterada para diminuir a vulnerabilidade. O portfólio de marcas precisa ser também fl exível e dinâmico para responder a mercados dinâmicos.

Quarto, desafi os de crescimento estratégico podem ser abordados através de ferramentas de portfólio. Virtualmente todas as organizações chegam a um beco sem saída e precisam encontrar novas fontes de crescimento. Estrategicamente, isso geralmente signifi ca entrar em novos mercados, oferecer novos produtos, ou entrar para mercados melhores ou de maior preço. No entanto, qualquer uma dessas estratégias precisará ser viabilizada com ativos de marca, seja alavancan-do marcas existentes (talvez com o uso de submarcas ou marcas endossadas) ou aquirindo ou desenvolvendo novas marcas. Os Capítulos 7 e 8 discutirão o por-tfólio de marcas como uma ferramenta para possibilitar o crescimento.

Um treinador de um time de futebol precisa ter uma visão do estilo, da atitu-de e da estratégia do time. Será um time com arte ou força? Irá enfatizar o passe, a velocidade ou a defesa? Foi reunido o conjunto correto de jogadores para exe-cutar a estratégia? Não é sufi ciente ter os melhores jogadores, um time deve con-tar com jogadores que se encaixem na estratégia. Da mesma forma, um portfólio de marcas precisará desenvolver marcas que favoreçam a estratégia empresarial.

Treinadores vencedores exploram ao máximo os talentos de seus jogadores. Se um time tem um excelente volante, a defesa pode se postar de forma a que os alas adversários sejam combatidos por esse volante. Se um zagueiro é extrema-mente rápido, pode ser convocado a jogar como líbero, para que ele possa ganhar o campo e a pensar as jogadas. Um volante pode acrescentar tamanho à defesa em situações de gol. De maneira semelhante, um aspecto chave no gerenciamen-to de um portfólio é identifi car facetas importantes das marcas fortes e alavancá-las por meio de extensões de marcas e acréscimo de responsabilidades.


Quinto, uma oferta pode se tornar muito complexa, confundindo clientes e até mesmo colaboradores. O resultado pode ser prejudicial para o relacio-namento com clientes. Mais visivelmente, pode causar gastos com esforços de construção da marca porque a mensagem é muito confusa para ser retida pelo público. Os Capítulos 9 e 10 discutirão formas de ganhar foco e clareza em portfólios de marcas.

Um time de futebol pode com facilidade criar uma estratégia ofensiva com tantas opções, que causem tantas ações de contra-ataque por parte do oponente, que o próprio time acaba se confundindo. Os jogadores fi cam tão preocupados com a complexidade das jogadas que acabam tendo um desempenho pobre de suas habilidades mais básicas como correr, defender e passar a bola. Simplifi car o ataque – e reduzi-lo a algumas jogadas básicas bem executadas – pode resultar em um ótimo crescimento de desempenho.

A estratégia de portfólio de marcas torna-se especialmente importante quan-do os contextos das marcas são complicados por vários segmentos, extensões de marcas, e uso ampliado de marcas endossadas e submarcas. Marcas como Coca-Cola, Bank of America, Procter & Gamble, HP, Sony, Visa, Textron e Volvo operam em diversos mercados e em múltiplos (algumas vezes distintos) pro-dutos e canais. A complexidade resultante geralmente cria uma confusão para os clientes, inefi ciência e uma estratégia de marca que parece embaralhada e desmotivada aos olhos dos funcionários e parceiros no processo de construção de marcas. Face à pressão competitiva, é imperativo ter um portfólio de marcas coeso e bem defi nido.

A estratégia de portfólio de marcas é defi nida na próxima seção, bem como são descritos seus cinco componentes e os objetivos de um portfólio. No decorrer do capítulo, são defi nidos e ilustrados conceitos do portfólio, alguns dos quais, como o de diferenciadores de marcas e de potencializadores, são introduzidos pela primeira vez. No capítulo seguinte, módulos fundamentais para portfólios de marcas (marcas master, submarcas e marcas endossadas) serão descritos, e a relação entre eles será modelada sob o espectro do relacionamento de marcas. No Capítulo 3, quatro tipos de entradas para o desenvolvimento de uma estra-tégia de portfólio de marcas (força e dinâmica de mercado, estratégia empresa-rial, capital e identidades de marcas, e auditoria de portfólio de marcas) serão apresentadas, juntamente com uma discussão do processo de gerenciamento de portfólios em si.

Na Parte II deste livro, o uso de portfólio de marcas no auxílio da criação de relevância, diferenciação e força é apresentado. A Parte III volta-se para rotas de crescimento: extensões de marcas horizontais e verticais. A Parte IV discute como alcançar clareza e foco em um portfólio.


O QUE É UMA ESTRATÉGIA DE PORTFÓLIO DE MARCAS?A estratégia de portfólio de marcas especifi ca a estrutura e o escopo do por-

tfólio de marcas, os papéis e as inter-relações das marcas do portfólio. Os ob-jetivos são criar sinergia, alavancagem e clareza dentro do portfólio, e marcas relevantes, diferenciadas e fortes. As marcas do portfólio, tanto as proprietárias como as provenientes de outras alianças, deveriam ser consideradas uma equipe de marcas que trabalha unida, cada membro com papéis defi nidos para possibili-tar e dar suporte às estratégias de negócios.

O desenvolvimento e gerenciamento de uma estratégia de portfólio de mar-cas envolve tomar decisões tais como, se é preciso:

Acrescentar, excluir ou dar prioridade a uma marca ou submarcaEstender a marca a uma outra categoria de produto utilizando um descri-tor ou uma submarca, ou como uma marca endossanteEstender uma marca para segmentos superpremium ou de alto preçoUtilizar a marca corporativa em uma oferta, ou expandir seu uso como endossanteDesenvolver uma aliança de marcasDefi nir ou associar a marca a uma nova categoria ou subcategoria de produtoCriar e/ou conectar com um diferenciador de marcas, uma característica, componente ou tecnolocia com marca, um serviço ou programa que faça diferençaDesenvolver um potencializador de marca, um patrocínio, produto, pro-moção ou outra entidade de marca que está vinculada à marca alvo acres-centando associações, interesse e força

A estratégia de portfólio de marcas pode ser mais bem elaborada por meio de seis dimensões: o portfólio de marcas, os papéis de defi nição de produto, os papéis dos portfólios, o escopo das marcas, a estrutura do portfólio e a sua forma gráfi ca. Cada uma dessas abarca ferramentas e conceitos da estratégia de portfólio, e serão ilustradas e debatidas na próxima seção. Treze indica-dores da existência de problemas ou oportunidades de portfólio de marcas, listadas no quadro a seguir, também dão perspectiva à estratégia de portfólio de marcas.

A perspectiva interna da estratégia de portifólio de marcas não deve ter como objetivo refl etir um organograma da empresa. Enquanto esta estrutura interna pode mudar com freqüência à medida que empresa se adapta a um ambiente mu-

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tável, a arquitetura da marca que o cliente vê deve ser mais estável. Os clientes não terão motivação para aprender novos rótulos organizacionais. Ao desenvol-ver uma estratégia de portfólio de marcas sadia, as questões centrais da empresa (em outras palavras, o que dirá o meu cartão de apresentação a respeito da empre-sa) não deve infl uenciar as decisões tomadas para o projeto do portfólio. A única preocupação deveria ser a de fazer a oferta clara e o apelo correto na perspectiva do consumidor.

A Figura 1-2 resume as seis dimensões e os cinco objetivos da arquitetura de marcas. A seção a seguir defi ne cada uma das dimensões, seguida de uma apre-sentação dos objetivos de um portfólio.

Indicadores de problemas (e oportunidades) de um portfólio de marcas

1. Marcas com potencial para dar lucros no futuro não contam com re-cursos adequados para a sua construção enquanto marcas maduras recebem excesso de fi nanciamento.

2. A estratégia de marketing e de negócios está paralisada pois há incerte-za quanto ao papel de evolução das marcas master chave.

3. Ativos de marca não estão em condições de dar suporte a estratégias de negócios em andamento no momento, e não há um plano adequa-do viável para remediar a situação.

4. A participação no mercado está despencando devido a um declínio na relevância da oferta causado pela emergência de novas categorias e subcategorias.

5. Diferenciação difícil de se atingir, causando uma erosão da margem. São necessários diferenciadores de marca.

6. Marcas-chave estão apagadas e desgastadas e/ou precisam de uma modifi cação de imagem. Potencializadores de marcas podem ajudar.

7. Há carência de capacidades, recursos ou força de marca na organiza-ção para responder à dinâmica do mercado. Uma aliança de marcas poderia ser a resposta.

8. Alguns ativos de marca não estão sufi cientemente alavancados devido a um crescimento insatisfatório.

9. A marca da empresa (organizacional) tem pontos potenciais de dife-renciação devido à sua herança, valores, programas de cidadania e bens/capacidades, e porque está sub-alavancada.

10. Há uma subcategoria superpremium crescente com altas margens e vi-talidade de produto na qual a empresa não está participando, enquan-to o mercado principal se torna hostil.

(continua)


11. É estrategicamente importante encontrar uma maneira de participar de um bom mercado de alto preço para permanecer economicamente viável.

12. A oferta é tão confusa que os clientes e algumas vezes até os funcioná-rios não conseguem imaginar como comprar o que precisam.

13. Há muitas marcas e ofertas dispersando os escassos recursos de cons-trução de marcas.

DIMENSÕES DA ESTRATÉGIA DE UMPORTFÓLIO DE MARCAS

O desenvolvimento de uma estratégia de portfólio de marcas envolve seis di-mensões. A primeira delas é o próprio portfólio de marcas, que fornece o conjunto de marcas de onde se extrairá os objetivos do portfólio. Duas outras, papéis de defi nição de produto e papéis do portfólio, especifi cam o variado conjunto de papéis que cada marca poderia potencialmente desempenhar. O escopo das marcas refl ete as categorias e subcategorias de produto para as quais cada marca será relevante (tanto no presente quanto no futuro) e a relação entre os contextos da marcas. A estrutura do portfólio formaliza as relaçoes entre as marcas, e a forma gráfi ca indica como elas serão apresentadas individualmente e em relação a outras marcas.

O portfólio de marcasO portfólio de marcas inclui todas as marcas gerenciadas por uma organização,

incluindo marcas master, endossantes, submarcas, diferenciadores de marca, aliança de marcas, potencializadores de marca e marcas corporativas, mesmo que pareçam sem uso no momento. Os diferenciadores de marca e os potencializadores serão ilustrados com maior detalhe posteriormente nesta seção. Uma marca corporativa é uma marca que representa uma empresa – ou, mais genericamente, uma organi-zação – e refl ete sua herança, valores, cultura, participantes e estratégia. Como já mencionado, as marcas de um portfólio também podem ser marcas externas, cujo vínculo com as marcas internas é ativamente gerenciado, como é o caso de marcas de patrocinadores, símbolos, celebridades endossantes, países ou regiões.

Uma questão básica em um portfólio é a sua composição. Deve-se acrescentar uma ou mais marcas? Certamente há situações nas quais o portfólio pode ser reforçado pela inclusão de marcas. No entanto, tais inclusões devem sempre ter um papel bem defi nido. Além disso, a decisão de acrescentar uma marca deve ser feita ou aprovada por uma pessoa ou grupo que tenha uma perspectiva do por-


Figura 1.2 Estratégia de portfólio de marcas.

Portfólio de marcas

• Marcas master• Endossantes/Submarcas• Diferenciadores de marca

• Marcas de alianças• Marcas corporativas• Potencializadores de marca

Papéis definidos por produtos• Marcas master• Marcas endossantes• Submarcas• Descritores• Marcas de produto• Marcas guarda-chuva• Diferenciadores de marca• Marcas de alianças• Papéis condutores

Papéis do portfólio

• Marcas estratégicas• Potencializadores de marca• Balas de prata• Marcas flanqueadoras• Marcas “vaca leiteira”

Estratégiade portfóliode marcas

• Apresentação visual

Escopo da marca• Categorias e subcategorias de produto• Escopo do futuro

• Logotipos

Parte gráfica doportfólio

• Agrupamentos de marcas• Árvores hierárquicas de marcas• Modelos de redes de marcas

Estrutura do portfólio

Objetivos do portfólio de marcas

Sinergia• Agrupamento de marcas para dar suporte e aprimorar a alocação de recursos mais eficiente;

Alavancagem

• Ampliar os ativos atuais da marca• Criar plataformas de crescimento futuro

• Adaptar-se à dinâmica do mercado

Relevância

• Criar novas categorias e subcategorias

• Diferenciadas

Marcas fortes

• Potencializadas

Clareza


tfólio. Muito freqüentemente, tais decisões são deixadas para grupos descentrali-zados que têm pouca noção do (ou incentivo para se preocupar com o) portfólio de marcas completo, o que cria um viés no sentido da proliferação das marcas. O objetivo deve ser o de ter o menor número de marcas relevantes necessárias para atingir as metas dos negócios.

Ou, talvez, a questão possa ser, devem-se excluir marcas? Se o número de marcas é excessivo, pode não haver recursos adequados para dar suporte a elas. Talvez seja pior, marcas supérfl uas podem trazer confusão simplesmente por es-tarem presentes. A solução é enxugar o portfólio, não importa quão doloroso isso possa ser. O Capítulo 10 aborda essa questão e sugere métodos para ajudar no processo.

Os papéis de defi nição de produtoQuando é feita uma oferta, ela precisa identifi car-se com os clientes através de

uma marca ou de um conjunto de marcas. O conjunto de marcas com papéis de defi nição de produto refl ete um ponto de vista externo das marcas da perspecti-va do consumidor. Cada marca estará desempenhando um dos papéis a seguir: marca master, marca endossante, submarca, descritora, marca de produto, marca guarda-chuva, diferenciador de marca ou aliança de marca.

Uma marca master é o principal indicador da oferta, o ponto de referência. Geralmente ganha destaque visual, como a 3M na marca 3M Accuribbon.Uma marca endossante serve para dar credibilidade e consistência à oferta (ex.: a General Mills endossa a Cheerios). Seu papel é representar uma or-ganização, e sua credibilidade e consistência são baseados na estratégia, nos recursos, nos valores e na herança da organização.Uma submarca aumenta ou modifi ca as associações de uma marca master em um contexto produto-mercado específi co (ex.: a Porsche inclui a sub-marca Carrera). Seu papel é criar uma marca que será signifi cativamente diferente da marca master, talvez acrescentando-se um atributo ou um ele-mento de personalidade, tornando-se assim apropriada para um produto ou segmento em particular.As marcas descritoras descrevem a oferta, geralmente em termos funcio-nais (ex.: motores de aeronaves, aparelhos eletrodomésticos, lâmpadas). Embora não sejam propriamente marcas, as descritoras desempenham pa-péis fundamentais em qualquer estratégia de portfólio.Uma marca de produto defi ne uma oferta de produto composta de uma mar-ca master e uma submarca (Toyota Corolla), ou de uma marca master e uma descritora (Apple-Cinnamon Cheerios).

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Uma marca guarda-chuva defi ne um agrupamento de ofertas de produto (Microsoft Offi ce Word, Microsoft Offi ce Excel, etc.) sob uma marca co-mum (Microsoft Offi ce). Uma marca guarda-chuva, como FedEx eBusiness Tools, pode ser um veículo mais efi caz e adequado para se ganhar relevân-cia, visibilidade e diferenciação do que marcas individuais de produtos, como eShipping Tools, eCommerce Solutions e eCommerce Builder.Um papel diferenciador refl ete em que grau uma marca direciona a decisão de compra e defi ne a experiência de uso. Enquanto as marcas master geral-mente têm um papel condutor dominante, as endossantes, as submarcas ou até mesmo as descritoras ou marcas de segundo nível (isto é, submar-cas de submarcas) também podem ter papéis condutores que podem va-riar em intensidade. A Toyota tem um papel condutor maior do que o da Corolla, mas ambas têm infl uência.

O Capítulo 2 descreve esses papéis das marcas com mais detalhe e apresenta insights sobre como sua força pode ser canalizada para a criação de marcas fortes e fl exíveis. Quanto aos outros papéis – diferenciadores de marcas, abordados no Capítulo 4, e alianças de marcas, tópico do Capítulo 6 – é interessante introduzi-los aqui para complementar esse visão geral que estamos traçando a respeito da estratégia de portfólio de marcas.

Diferenciadores de marcasUm diferenciador é uma marca ou submarca que defi ne uma característica,

componente, serviço ou programa. A oferta para o cliente poderia ser Chá Lip-ton, e em saquinhos poderia ser o diferenciador de marca. Criar um ponto de di-ferenciação para uma marca master faz com que a oferta da marca pareça maior, ou aumenta a oferta de forma que ela proporcione mais funções e vantagens. Al-guns exemplos dos vários tipos de diferenciadores de marcas são apresentados a seguir:

Uma característica de marca é um atributo próprio da oferta que cria um bene-fício para o cliente:

Sacos para Sanduíche Ziploc – Com fecho coloridoLinha de eletrodomésticos Whirlpool – Fogão Whirlpool CleanTop, Elemento

AccuSimmerReebok – Desenho de sola UltraLeve 3D

Um componente com marca (ou tecnologia) é construído junto com a oferta e im-plica um benefício e/ou um sentimento de confi ança:

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Cisco Aironet Access Point – Tecnologia LEAPNorth Face parkas – Gore-TexCheer – Poder avançado de manutenção de cor

Um serviço com marca incrementa a oferta ao prover um serviço:

American Express – Viagem de ida e volta (um pacote de serviços para via-gens de negócios corporativas)

Ford/Mercury /Lincoln – Cuidado com a qualidadeUnited Airlines – Chegadas com a United, United Red Carpet Club, United

Mileage Plus, Ground Link, Business One

Um programa com marca incrementa a oferta e assim expande a marca proven-do um programa vinculado à oferta e à marca:

Hilton HonorsKraft KitchensGM Buypower

O valor de um diferenciador de marca já foi demonstrado em uma ampla va-riedade de contextos. Uma descoberta é a de que ele funciona como incentivador, especialmente para marcas novas ou menos estabelecidas.

Alianças de marca (co-branding)Alianças de marcas envolvem marcas de diferentes empresas que se combi-

nam para criar programas efi cazes, estratégicos ou táticos, de construção de mar-cas ou para criar ofertas de mercado na forma de aliança de marcas.

Um patrocínio como, por exemplo, do campeonato de futebol americano ou uma personalidade como Tiger Woods que tem um papel de longo prazo já na construção de valor de um portfólio de marcas se tornariam parte do portfólio a ser ativamente gerenciado.

Uma aliança de marcas existe quando as marcas de diferentes organizações (ou negócios claramente diferentes dentro da mesma organização) combinam-se para criar uma oferta na qual as marcas de cada participante têm um papel condutor. Uma aliança de marcas pode ser uma marca componente, como os Pill-sbury Brownies com calda Nestlé, ou uma endossante, como o cereal Healthy Choice da Kellogg’s. Pode ser também uma aliança de marcas master, como o car-tão de crédito que tem três marcas master (Citibank, American Airlines e Visa).


Ou, ainda, pode ser um esforço conjunto, como uma promoção que engloba um fi lme da Universal com o Burger King.

As alianças de marcas têm retornos signifi cativos, como mostrará o Capitulo 6. A oferta pode capturar duas fontes de capital de marca e assim aumentar a pro-posta de valor e o ponto de diferenciação. Pode também aumentar não apenas a oferta da aliança de marcas mas as associações entre as marcas. E pode permitir que uma empresa responda rápida e estrategicamente a um mercado dinâmico.

A natureza dos papéis de defi nição de produtoA especifi cação de um conjunto de marcas defi nidas pelo produto para uma

oferta é o ponto onde tudo começa da perspectiva de marcas. Como se deve cha-mar uma oferta?

Qual é a marca que aparecerá para o cliente? Um fone de ouvido Bose QuietComfort com tecnologia TriPort é um conjunto de marcas e tanto. Tem uma marca master (Bose), uma submarca (QuietComfort) e um diferenciador de marca (tecnologia de fone de ouvido TriPort). Cada uma das marcas que estão juntas para identifi car uma oferta terá um papel bem defi nido que infl uenciará como a marca é administrada. Outros três exemplos:

Cadillac Seville, com um tocador de CD Bose e um motor Northstar en-dossado pela GMHP Color LaserJet 5500, com tecnologia HP ImageREtSistema de depilação Vênus da Gillette for Women, com aloe e lâmina DLC Blade Edge

No primeiro, há uma marca master (Cadillac), uma submarca (Seville), uma co-marca (Bose), uma marca endossante (GM), e dois diferenciadores de marca (Bose e Northstar). No segundo vemos uma marca master (HP), uma submarca (Color LaserJet 5500), e um diferenciador de marca (tecnologia HP ImageREt). No terceiro, há uma marca master (Vênus), uma marca de produto (Sistema de depilação Vênus), uma endossante (Gillette for Women) e dois diferenciadores de marcas (aloe e lâmina DLC Blade Edge).

O escopo das marcasCada marca tem uma dimensão de escopo que refl ete até que ponto a mar-

ca cobre as categorias, subcategorias e mercados dos produtos. Embora todas as marcas de portfólio precisem administrar o escopo, as marcas master têm que fazer os julgamentos de escopo mais críticos. Algumas marcas master (como o molho A-I Steak Sauce) são bastante focadas, geralmente por estarem atreladas

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a uma categoria de produto, nesse caso uma expansão diluiria a marca. Outras como a 3M, a GE e a Toshiba compreendem uma grande variedade de produtos e ambientes de mercado. Por exemplo, a marca master GE aparece em serviços fi nanceiros, motores de aviões, eletrodomésticos e outros ambientes de produtos, e no setor de aparelhos domésticos serve diversos segmentos e consumidores, designers e fabricantes. Outras, como a Audi, têm um grande guarda-chuva sobre uma única categoria de produto.

Um dos objetivos de um portfólio de marcas é alavancar os ativos de marca estendendo marcas fortes cujas associações poderão viajar através das categorias de produtos. Quando viável, essa abordagem leva ao desenvolvimento de marcas mais visíveis e mais fortes, com programas de construção de marcas mais efi cientes e efi cazes. Segue uma máxima das estratégias de negócios: empregue os ativos mais fortes em sua totalidade. No entanto, há limites sobre até onde qualquer marca, es-pecialmente uma marca master, pode ir. Estender demais a marca pode fazer com que perca a diferenciação e a relevância em alguns contextos. Pior, algumas exten-sões podem enfraquecer ou prejudicar a marca devido às associações que criam.

O escopo da marca master pode ser estendido pelo uso de submarcas e alianças de marcas. A marca pode ter um alcance ainda maior como endossante, uma vez que de uma marca endossante se solicita que faça menos e que arrisque menos. As empresas contam com uma variedade de ferramentas e opções para alavan-car uma marca master.

O gerenciamento de um portfólio de marcas deve considerar não apenas o escopo atual da marca mas o escopo que terá ao avançar. Marcas são melhor ala-vancadas como parte de um plano de longo prazo que estabeleça o escopo fi nal do produto, a seqüência que as levará até lá, e quais serão as associações necessá-rias para obterem sucesso. O Capítulo 7 trabalha esse conceito.

Quando o escopo da marca cobre categorias de produtos e mercados, a es-tratégia de portfólio de marcas precisa estar envolvida na decisão da natureza dessas relações. Por exemplo, qual é a relação entre o Cadillac Escalade SUV e o Cadillac Seville sedan? Ou entre o Cadillac Escalade vendido para frotas e o ven-dido para clientes particulares? A marca Cadillac é a mesma em cada contexto, ou modifi ca-se? A Gillette, por sua vez, oferece a Gillette Mach3Turbo para homens e o gel para depilação Gillette Satin Care Crystal Essence da Gillette for Women. Os dois produtos são vendidos na Europa e em outros lugares, bem como nos Estados Unidos. A marca Gillette é a mesma em todos os contextos?

Os papéis dos portfóliosOs papéis dos portfólios refl etem uma perspectiva interna, de gerenciamento

do portfólio de marcas. No gerenciamento de um portfólio de marcas como um todo, as marcas não são silos e nem os seus gerentes são ilhas. Tratar as marcas


como silos, cujos “proprietários” são os indivíduos ou as organizações, pode levar a uma alocação equivocada dos recursos e a falhas na criação e exploração da si-nergia entre as marcas. Os papéis do portfólio servem em parte para criar uma me-lhor alocação de construção da marca e dos recursos de gerenciamento de marcas.

Os papéis do portfólio incluem uma marca estratégica, um potencializador de marca, uma marca bala de prata, uma marca fl anqueadora e uma marca vaca leiteira. Esses papéis não são excludentes. Uma marca pode ser simultaneamente uma marca estratégica e uma marca bala de prata, por exemplo. Além disso, a mesma marca poderia ser estratégica em determinado momento e evoluir para uma marca vaca leiteira.

Os papéis do portfólio podem diferenciar-se pelo contexto de mercado. Uma marca que é estratégica em um mercado como os Estados Unidos pode não sê-lo no Oriente. Da mesma forma, uma marca que é bala de prata no mercado de ne-gócios pode não servir necessariamente para esse papel no mercado doméstico.

Marca estratégicaUma marca estratégica é uma marca com uma importância estratégica para a

organização. É uma marca que precisa ser bem sucedida e, portanto, deveria re-ceber todos os recursos necessários. A identifi cação de marcas estratégicas é um grande passo em direção à garantia de que os recursos de construção de marcas estão alocados estrategicamente para as arenas de negócios mais importantes.

Existem, em geral, três tipos de marcas estratégicas:

Uma marca de força atual (ou megamarca) gera vendas e lucros signifi cativos e não é candidata a uma posição de vaca leiteira. Talvez já seja uma marca grande e dominante, e é projetada para se manter assim ou crescer ainda mais. Nessa categoria encontramos a Microsoft Windows.Uma marca de força futura é projetada para gerar vendas e lucro signifi cati-vos no futuro, mesmo que agora seja pequena e emergente. A Centrino se qualifi caria na Intel.Uma marca-chave infl uenciará indiretamente (em vez de gerar) vendas e posição signifi cativas no mercado no futuro, servindo como a “chave” ou ponto de alavancagem de uma área de negócios importante ou de uma visão de futuro da empresa. A Hilton Rewards é uma grande marca para os Hotéis Hilton, pois representa a habilidade futura de controlar um seg-mento importante e substancial na indústria hoteleira, o de pessoas que viajam com freqüência. Se um programa de prêmios do concorrente para esse tipo de cliente tornar-se dominante por qualquer motivo, os hotéis Hilton fi cariam em uma desvantagem estratégica. A marca Hilton Rewar-ds não controla diretamente vendas e lucros signifi cativos.

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O problema clássico é que, se as marcas de força futura e as marcas-chave não tiverem uma base de vendas atual, acabam fi cando com recursos escassos. A ética em uma organização descentralizada é a de que você tenha o direito de investir em uma marca – a unidade de negócios que ganha o dinheiro deveria ser capaz de investi-lo nela. Além disso, tal investimento não é sacrifício para a empresa porque os ganhos podem cobrir os gastos. Quando não há nenhum mecanismo organizacional com uma visão geral de um portfólio, a estratégia padrão é deixar cada unidade descentralizada defi nir seu próprio orçamento. O resultado disso é que, não apenas as marcas de força futura e as marcas-chave são inadequada-mente fi nanciadas, como também há um superinvestimento em marcas de grande força. A identifi cação de marcas estratégicas proporciona um veículo para alocar recursos de construção de marcas com mais sabedoria e perspectiva estratégica.

Há também o outro lado da moeda, quando áreas emergentes e marcas-chave pertencentes ao futuro da organização recebem muita atenção, e as marcas de força já existentes são negligenciadas. Durante a década de 90, a Procter & Gam-ble passou por maus bocados, em parte devido a um investimento excessivo em marcas novas. Um novo CEO no início dos anos 2000 conseguiu reverter a situa-ção redirecionando o foco para marcas de bilhões de dólares da P&G: Tide, Crest, Charmin, Downy, Pampers, Folgers, Bounty, Ariel, Pringle’s, Always, Pantene, e Iams.1 A idéia era muito simples: em vez de descobrir novos produtos, venda mais Tide e outras marcas já bem estabelecidas. O crescimento das marcas prin-cipais representa grandes números e evita gastos e riscos próprios do estabeleci-mento de novos produtos.

Deve-se empregar disciplina para identifi car e priorizar marcas estratégicas baseadas em prospecções futuras. O pensamento mágico de gerentes de marcas muito otimistas pode resultar em um número excessivo de candidatas a marcas estratégicas. A solução é fazer análises sólidas das candidatas. A área realmente se desenvolverá no mercado em um tempo razoável ou vai ser como a sociedade “sem cheques” que levou meio século para engrenar, ou como muitas das pontocom que foram uma miragem? Haverá lucros para os sobreviventes, ou será como o espaço wireless, com competidores em excesso destruindo o mercado? A marca conseguirá criar um ponto de diferenciação sustentável que resultará em uma posição lucrati-va no mercado? Perguntas difíceis de responder como essas são necessárias.

A identifi cação de marcas estratégicas deve ser guiada pela estratégia empre-sarial. Por exemplo, AAA Insurance é uma marca estratégica para a American Automobile Association porque o futuro da organização é ir além dos serviços prestados no acostamento. A Nike All Conditions Gear (ACG) é uma marca es-tratégica da Nike pois dá a base para uma posição no segmento de esportes de aventura. A Slates é uma marca estratégica da Levi Strauss pois é uma das bases para a abertura de um espaço para calças masculinas mais formais.


Potencializador de marcaUm potencializador de marca, como discutiremos em detalhe no Capítulo 5,

é qualquer produto, promoção, patrocínio, símbolo, programa ou outra entidade de marca que, por associação, aumenta e energiza uma marca alvo signifi cativa-mente. A associação de um potencializador com a marca alvo deve ser ativamen-te gerenciada por um longo período de tempo. Distintamente de um diferencia-dor de marca (que dá suporte à oferta tornando-a melhor ou aumentando-a de forma que ela possa fazer mais), o potencializador de marca é uma entidade que pode viver além do produto e de seu uso. Pode ser de propriedade da empresa e dirigida por ela, como nos exemplos a seguir:

O Pillsbury Doughboy é um símbolo de marca que adiciona graça e força à Pillsbury.A Budweiser tem um grupo de potencializadores de marca (incluindo os cavalos Clydesdales, os comerciais “Whassup!” e a equipe de corrida Miss Budweiser) que serve para adicionar interesse e força à marca Budweiser.O Chrysler PT Cruiser dá força à marca Chrysler.

Um potencializador de marca também pode ser de propriedade de uma outra empresa, que também pode gerenciá-lo, embora o vínculo com a marca alvo ain-da precise ser gerenciado. Por exemplo:

O torneio de golfe Mercedes Open dá força para a Mercedes.O time da liga principal de hóquei San Jose Sharks mudou a imagem da cidade de São José, que estava estagnada e escondida na sombra de São Francisco.A jogadora de tênis Serena Williams dá força e empresta um rosto à Puma.

Marcas bala de prataPotencializadores e diferenciadores de marca podem ser classifi cados como

sendo de alta, média e baixa prioridade em termos de impacto na marca alvo e do custo envolvido. As mais importantes são consideradas marcas bala de prata – as marcas que podem ter um papel estrategicamente signifi cativo em mudan-ças positivas ou dar suporte à imagem de uma outra marca.

A especifi cação do papel de uma marca bala de prata cria algumas mudan-ças fundamentais na maneira como uma marca deve ser fi nanciada e gerenciada. Quando uma marca ou submarca como a ThinkPad da IBM é identifi cada como uma bala de prata, a estratégia de comunicação e o orçamento logicamente não

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vão contar apenas com o gerente de negócios da marca. O grupo da marca master (IBM Corporate Communications, neste caso) irá também envolver-se, talvez au-mentando o orçamento de comunicação da marca bala de prata ou apresentando sua marca em comunicações corporativas.

Marcas fl anqueadorasSe uma marca é atacada por um concorrente com uma oferta de preço ou com

uma posição privilegiada no mercado, qualquer resposta pode colocar sua ima-gem e seu capital de marca em risco.

A solução é utilizar uma marca fl anqueadora ou de confronto para bater o competidor, protegendo assim a marca original do desgaste. Por exemplo, quan-do a Pepsi lançou um refrigerante cola sem cor (Clear Cola), a Coca não quis arriscar sua franquia de mesmo nome para competir, mas ainda assim não podia deixar a Pepsi distorcer o mercado das colas. A solução foi fazer surgir uma mar-ca fl anqueadora, a Tab Clear, que se posicionou como uma nova subcategoria no mundo da bebida Tab, que por muitos era percebida como uma bebida de sabor inferior. Na verdade, a própria Tab (uma cola diet que antecedeu a Diet Coke) mantém-se não apenas por causa de um pequeno grupo de clientes leais, mas porque é conveniente utilizá-la como uma marca fl anqueadora.

Uma marca fl anqueadora tem a sua origem em uma metáfora com a guer-ra. Quando um exército avança para encontrar um outro exército de frente, mantém uma pequena parte de suas forças voltadas para os lados para prote-ger os fl ancos. Uma marca fl anqueadora, de maneira análoga, protege a marca contra o concorrente que não está competindo diretamente com os atributos e benefícios cultivados pela marca atacada. O conceito de marca fl anqueadora é vender mais barato que o concorrente sem fazer com que a marca principal mude seu foco.

Uma marca fl anqueadora é freqüentemente utilizada quando um concorrente tem uma posição com menor preço, com a intenção de fazer baixar um preço pre-mium. Se uma marca tivesse que responder com reduções de preço para proteger sua fatia de mercado, a lucratividade da marca (se não a categoria) fi caria amea-çada. Uma marca fl anqueadora, nesse caso, uma marca de baixo preço, procura-ria neutralizar a posição do competidor, impedindo que ele ocupasse um nicho atrativo sem enfrentar qualquer resistência.

Marcas vaca leiteiraAs marcas estratégicas, bala de prata e fl anqueadora requerem investimento

e gerenciamento ativo para poderem atingir sua missão estratégica. O objetivo de rotular uma marca como pertencente a uma dessas categorias é criar recursos


corporativos extras, já que as marcas envolvidas podem não conseguir justifi car programas próprios devido aos lucros que conseguem obter no momento.

Uma marca vaca leiteira, por sua vez, é uma marca que não requer tanto in-vestimento como as outras marcas de um portfólio. As vendas podem estar es-tagnadas ou caindo, mas há uma base de clientes leais que provavelmente não quer deixar a marca. O rótulo vermelho e branco da Campbell é uma dessas mar-cas: ela é o coração do capital da marca, mas a vitalidade real da empresa está em outro ponto. Outras marcas vaca leiteira poderiam ser grandes marcas que precisam de menos apoio porque estão bem estabelecidas ou que mantêm uma posição forte no mercado devido à proteção de patente ou força do mercado. A Microsoft Offi ce e a Sony Walkman são duas marcas que provavelmente en-contram-se nessa posição. O papel de uma marca vaca leiteira é gerar margem de recursos que possam ser investidos em marcas estratégicas, bala de prata ou fl anqueadora, que servirão de bases para o futuro crescimento e vitalidade do portfólio de marcas.

A estrutura do portfólio de marcasAs marcas de um portfólio têm uma relação entre si. Qual é a lógica dessa

estrutura? Ela é clara para o consumidor, ou é complexa e confusa? A lógica sus-tenta a sinergia e a alavancagem? Proporciona à organização um senso de ordem, propósito e direção? Ou sugere uma tomada de decisão ad hoc, que leva a uma mudança estratégica e a um emaranhado incoerente de marcas?

A estrutura de portfólio de marcas pode ser melhor entendida e analisada se houver uma maneira de apresentar sua lógica de maneira clara e concisa. Várias abordagens podem ser úteis, incluindo grupos de marcas, árvores hierárquicas de marcas e modelos de redes de marcas. O importante é utilizar ou adaptar-se à abordagem que melhor se encaixa ao seu caso.

Grupos de marcasUm grupo de marcas ou uma confi guração de marcas é um agrupamento ló-

gico de marcas que têm uma característica signifi cativa em comum. A Polo Ralph Lauren, por exemplo, tem uma estrutura de portfólio de marcas que é em parte dirigida por marcas agrupadas por quatro características:

Segmento. Polo (com o símbolo do jogador de pólo) é uma marca de roupas masculinas e a Ralph Lauren é uma marca de vestuário feminino.Design. A Polo Sport for Men e a Ralph Lauren Polo Sport for Women são marcas mais contemporâneas e direcionadas a um público mais jovem do que o da Polo e da Ralph Lauren.

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Qualidade. A Chaps by Ralph Lauren é uma versão com preços mais baixos da Polo. Na área feminina, Ralph e Lauren são mais baratas do que a mar-ca Ralph Lauren, e a Coleção Ralph Lauren é mais exclusiva.Produto. A Ralph Lauren Home Collection, a Ralph Lauren White Linen e a Ralph Lauren Paint Collection assinalam tipos de produtos.

Os grupos dão lógica ao portfólio e ajudam a orientar seu crescimento ao longo do tempo. Três agrupamentos utilizados pela Polo Ralph Lauren – seg-mento, produto e qualidade – cumprem um papel em muitos portfólios ao cria-rem agrupamentos lógicos, uma vez que são dimensões que defi nem a estru-tura de muitos mercados de produtos. Na indústria hoteleira, por exemplo, a rede Marriott está estruturada de acordo com o segmento (Courtyard Inn para hóspedes de negócios versus a Fairfi eld Inn para hóspedes de lazer), produto (Marriott Residence Inns para estadias mais longas versus Marriott para per-noites), e nível de qualidade (Marriott para a classe luxo versus Fairfi eld Inn by Marriott para a classe econômica). Marcas de portfólio agrupadas em tais seg-mentos básicos do produto-mercado tendem a ser mais facilmente entendidas pelos clientes.

Outras variáveis úteis para categorização são os benefícios, a aplicação, as tec-nologias e os canais de distribuição. As raquetes de tênis Prince incluem o que-sito benefício nos modelos Thunder (para força) e Precision (para colocação da rebatida). A Nike tem um conjunto de marcas para esportes e atividades indivi-duais, criando uma lógica de aplicação para sua estratégia de branding. A HP tem a série Jet que inclui a LaserJet, a InkJet e a ScanJet para denotar a tecnologia em-pregada. A L’Oréal utiliza as marcas Lancôme e Biotherm para lojas de departa-mento e especializadas, enquanto as marcas L’Oréal e Maybelline são utilizadas em farmácias e lojas mais baratas, e ainda um outro grupo (incluindo a Redken) que é para os salões de beleza.

Árvores de hierarquia de marcasA lógica da estrutura de marcas pode ser por vezes capturada por uma hie-

rarquia de marcas ou por um modelo de árvore, como ilustram as Figuras 1-3 e 1-4. A estrutura de árvore se parece com um organograma, com dimensões hori-zontais e verticais. A dimensão horizontal refl ete o escopo da marca em termos de submarcas ou marcas endossadas que residem sob uma marca guarda-chuva. A dimensão vertical captura o número de marcas ou submarcas necessário para uma entrada individual no mercado, refl etindo uma dimensão de portfólio de marcas-chave. A árvore hierárquica da Colgate para higiene bucal, por exemplo, mostra que o nome Colgate abrange creme dental, escovas de dente, fi o dental e outros produtos de higiene bucal.

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Uma empresa com múltiplas marcas exigirá árvores para cada uma delas, na verdade, seria necessária uma fl oresta. A Colgate tem três marcas de creme dental (Colgate, Ultra Brite, e Viadent) e várias outras marcas principais, como Men nen, Softsoap, Palmolive, lrish Spring e Skin Bracer. Além disso, algumas árvores podem ser muito extensas para se apresentar em uma única página e por isso precisam ser subdivididas em ramos principais. Como seria difícil exibir os produtos para higiene bucal da Colgate em uma estrutura de árvore, podemos considerar apenas o ramo de creme dental.

A apresentação em árvore dá perspectiva para ajudar a avaliar o portfólio de marcas. Primeiro, há muitas ou poucas marcas, dados o ambiente do mercado e as realidades práticas das marcas de apoio? Onde as marcas podem consolidar-se? Onde uma nova marca acrescenta impacto no mercado? Segundo, o sistema de marcas é claro e lógico, ou confuso e ad hoc? Se a lógica e a clareza estão ina-dequadas, que mudanças seriam apropriadas, com boa relação custo-benefício e utilidade?

O objetivo de uma estratégia de portfólio de marcas é ter clareza nas ofertas, tanto aos clientes como aos que fazem parte da organização. Ter uma estrutura hierárquica lógica entre as submarcas ajuda a criar clareza. Quando as submar-cas são cada uma indicadora da mesma característica, a estrutura parecerá lógi-ca. Quando uma submarca representa uma tecnologia, uma outra um segmento, e ainda uma outra um tipo de produto, no entanto, faltará uma lógica de organi-zação e a clareza pode fi car comprometida.

Figura 1.3 Árvore hierárquica de marcas–cuidados com a higiene oral da Colgate.

Colgate

Branquea-mento Colgate

Centro de Saúde Bucal da Colgate

Creme dental

Colgate

Fio dental Colgate

Escovas dentais Colgate

Colgate para

crianças

Primeiros-socorros orais

da Colgate

Escovas elétricas Escovas manuais

Colgate MotionColgate ActiBrush

Colgate ActiBrush Bzzz

Colgate Active AngleColgate NavigatorColgate Total

Colgate Total Professional

Colgate WaveColgate PlusColgate SensitiveColgate Classic


Modelo em redeUma outra abordagem para representar a estratégia de portfólio de marcas é

o modelo em rede, que mostra grafi camente as marcas do portfólio que infl uen-ciam cada marca master e a decisão de compra do cliente associada. Um exemplo é mostrado na Figura 1-5. Na fi gura, algumas marcas principais que afetam a Nike são mostradas. A espessura do traço mostra o impacto de uma marca na outra; assim, a Niketown, Nike Air, Michael Jordan, LeBron James, e Tiger Woo-ds são denotadas como guias importantes da marca Nike. Uma vantagem dessa abordagem é que ela inclui marcas de portfólio que não são marcas de produto. Uma outra é que ela retrata tanto relações indiretas como diretas.

Esta abordagem pode também ser expandida. Hill e Lederer propuseram um modelo “molécula” de três dimensões que garante signifi cado ao tamanho dos círculos, a distância com relação à marca master e a cor dos círculos (branco é posi-tivo, preto é negativo e cinza é neutro).2 O problema de se utilizar essa abordagem, no entanto, é que ela fi ca rapidamente complexa e difícil de ser interpretada.

Uma alternativa bastante semelhante é a do modelo universal, que representa visualmente o portfólio como um conjunto de estrelas com planetas de vários tama-nhos em suas órbitas, cada um deles rodeado por luas. Um exercício que ajuda bas-tante é criar pequenos discos para cada marca e pedir aos gerentes (ou clientes) rele-vantes para que as organizem utilizando o modelo universal. Ao fazê-los identifi car os vários “sóis” a seus respectivos planetas e luas, peça-lhes que expliquem qual foi a lógica utilizada. Compare as estruturas e as lógicas resultantes. Como as mar-cas principais estão ligadas? Como elas se agrupam? Geralmente existem algumas semelhanças e pontos em comum entre os participantes que ajudam a esclarecer a

Figura 1.4 Árvore de hierarquia de marcas – Toyota.

Toyota Corporation

LexusToyota

(caminhões)Toyota

(SUV/vans)Toyota

(carros)*

Serviços financeiros

Toyota

Corolla Camry Avalon Celica Camry Solara ECHO Matrix

MR 2 Spyder

Prius

CESLE XL

SELEXLE

XLS

GTGT-S

SESLE

Edição Platinum


estrutura do portfólio existente e seus problemas. Há também algumas marcas que se revelam pouco claras, com algumas pessoas localizando-as em lugares diferentes no universo e outras que não conseguem localizá-las de maneira nenhuma.

A forma gráfi ca do portfólioA forma gráfi ca do portfólio são os padrões de representação visual das di-

ferentes marcas em diferentes contextos. Em geral, a parte gráfi ca mais visível e central de uma marca é o logo, que representa a marca em praticamente todos os papéis e contextos.

As dimensões, cores, leiautes e fontes principais do logo podem, no entanto, variar para fazer declarações sobre a marca, seu contexto e sua relação com ou-tras marcas. Além dos logos, a forma gráfi ca dos portfólios também é defi nida por representações visuais como embalagens, símbolos, design do produto, leiau-tes dos anúncios impressos, mensagens promocionais e até mesmo a aparência com que a marca é apresentada.

Todos eles podem dar sinais sobre as relações existentes dentro de um portfó-lio de marcas.

Figura 1.5 Rede parcial da marca Nike.

Precisão no Torneio

Sacolas Bolas

Nike Golf

Michael Jordan

Nike Air

LeBronJames

Nike Basketball

LokelaniMcMichaelTriathlete

Fad & Fit with NIKEgoddess Sweepstakes

Nike Shox

Vince Carter

Nike Zoom Ultralight

NIKEgoddess

Niketown

Niketown Running

Club

Tiger Woods

Nike Dri-FIT

NIKENIKE


Um dos papéis da forma gráfi ca do portfólio é assinalar o papel condutor das marcas. O tamanho da fonte e o posicionamento de duas marcas em um logo ou sinalização refl etirão sua importância e seus papéis condutores. O endosso da rede Marriot à Courtyard, mostrado no Capítulo 8, é visualmente maior e mais forte do que seu endosso à marca mais popular Fairfi eld Inn. O fato da marca ThinkPad ter uma fonte menor do que a da IBM nos laptops diz ao cliente que a IBM é a principal condutora do produto.

Um outro papel da forma gráfi ca dos portfólios é marcar a separação de duas marcas ou contextos. No caso dos tratores cortadores de grama da John Deere, a cor e o design do produto tiverem um papel fundamental na separação de um produto de baixo preço com a marca “Scott from John Deere” da clássica linha premium John Deere. Partindo do familiar verde da John Deere, a linha Scott deu um sinal visual forte para o cliente de que ele não estava comprando um produto John Deere premium. Para sua linha de produtos domésticos, a HP desenvolveu um conjunto de cores diferente (violeta e amarelo), uma embalagem diferente (são estampadas pessoas, diferentemente da embalagem com o logo corporativo branco utilizado para clientes corporativos), e um lema diferente (“Explorando possibilidades”).

Um outro papel da forma gráfi ca dos portfólios é denotar visualmente a sua estrutura. O uso de cor, de um logo em comum, ou de uma parte de um logo pode assinalar como é constituído um grupo. O uso da cor e do leiaute da emba-lagem da Maggi, por exemplo, proporciona um impacto de marca master muito forte em suas várias submarcas, indicando que elas formam um grupo e que há associações entre as marcas.

A auditoria de portfólio de marcas discutida no Capítulo 3 inclui bons exercí-cios para ajudar a revisar a forma gráfi ca de uma marca em todos seus contextos. Um teste simples é colocar todas as representações visuais da marca, de todos os seus contextos e lugares, em uma grande parede. Elas têm a mesma aparência? Há sinergia visual, pela qual a forma gráfi ca da marca em um contexto dá su-porte para a forma gráfi ca em outro? Ou a marca é apresentada de uma maneira inconsistente, confusa e bagunçada? O teste visual é um bom complemento para o teste lógico das apresentações estruturais da marca. Também é bastante útil comparar a forma gráfi ca da marca com a dos concorrentes.

OBJETIVOS DE UM PORTFÓLIO DE MARCASOs objetivos do portfólio são qualitativamente diferentes dos das identida-

des e posições de marcas individuais. Criar uma marca efi caz e poderosa ainda é a meta principal, mas outras também são fundamentais para alcançar a lide-


rança da marca. Os objetivos do portfólio de marcas são incentivar a sinergia, alavancar os ativos de marca, criar e manter a relevância no mercado, construir e dar suporte a marcas diferenciadas e fortes e alcançar clareza.

Incentivar a sinergia do portfólioUm portfólio de marca bem-concebido deve produzir várias fontes de siner-

gia. Particularmente, o uso de marcas em diferentes contextos deve melhorar a visibilidade das marcas, criar e reforçar associações, e levar à lucratividade (em parte criando economias de escala em programas de comunicação). Por outro lado, o portfólio de marcas deve evitar sinergias negativas. As diferenças entre as identidades de marca em contextos e papéis diferentes têm potencial sufi ciente para criar confusão e tornar a imagem da marca difusa.

A sinergia de um portfólio envolve a alocação de recursos para que o portfólio possa dar suporte à toda estratégia empresarial. Financiar cada marca meramen-te com base em sua contribuição nos lucros prejudica marcas com alto potencial mas com vendas atuais modestas, bem como aquelas que têm papéis importan-tes de suporte ao portfólio.

A identifi cação de marcas com papéis a desempenhar em portfólios é um pri-meiro passo importante para se tomar ótimas decisões a respeito de alocação. Particularmente, a marca que comanda um negócio emergente e potencialmente grande precisa receber recursos extras, mesmo que a justifi cativa baseada em re-sultados a curto prazo possa ser difícil.

Alavancar ativos de marcasMarcas subalavancadas são bens sem uso. Alavancar marcas signifi ca criar

plataformas de marcas fortes e fazê-las trabalhar muito, aumentando seu impac-to no mercado principal, e extendendo-as em novos produtos-mercados como endossantes ou marcas master. Uma outra dimensão da alavancagem é uma ex-tensão vertical – levar uma marca para uma nova posição, ou para um mercado de baixo preço. O sistema de gerenciamento de portfólio de marcas deve propi-ciar uma estrutura e um processo para criar oportunidades de extensões de mar-ca, avaliar seus riscos e ajustar o portfólio adequadamente. Uma perspectiva de um portfólio ajudará a identifi car e avaliar os riscos de se estender uma marca, particularmente se houver uma extensão vertical envolvida.

Uma estratégia de portfólio de marcas deve também ter um olho no futuro e desenvolver plataformas de marca que dêem suporte a avanços estratégicos em novos produtos-mercados. Isso pode signifi car criar uma marca master com po-tencial de extensão futura signifi cativo, mesmo que fazer isso possa não ser tão fácil de justifi car no mundo de negócios de hoje.


Criar e manter relevânciaOs mercados, na sua maioria, são afetados por tendências dirigidas pelos

consumidores, pela tecnologia, por canais de distribuição e pela introdução de um fl uxo de novas ofertas pelos competidores. O portfólio de marcas precisa ser capaz de adaptar marcas existentes, talvez acrescentando submarcas ou marcas endossadas, e até mesmo criando novas marcas quando preciso para dar suporte a ofertas que são necessárias para manter a relevância. Um portfólio de marcas estático corre o sério risco de perder relevância.

Desenvolver e melhorar marcas fortesBusca a própria derrota quem não tem marcas fortes como uma meta da

arquitetura do portfólio. Criar ofertas de marcas fortes, que entrem em con-sonância com os clientes, e que tenham um ponto de diferenciação e transmi-tem força é o básico. Uma estratégia de portfólio de marcas bem concebida pode contribuir de muitas formas. Pode assegurar que cada marca terá um papel no qual poderá ser bem sucedida, e pode alocar os recursos para dar mais força a marcas mais promissoras. Diferenciadores de marca podem ser desenvolvidos e gerenciados ativamente com o passar do tempo. Os poten-cializadores de marca podem ser empregados para acrescentar força e criar ou alterar associações.

Alcançar clareza na oferta de produtoO objetivo de um portfólio deve ser reduzir a confusão e dar clareza às ofertas

de produtos, não apenas para clientes mas para funcionários e parceiros (varejis-tas, agências de publicidade, empresas de displays para lojas, e empresas de RP). Os funcionários e parceiros devem saber os papéis que cada marca desempenha e estar motivados para ajudar as marcas a atingirem seus objetivos. Os consumi-dores não devem ser frustrados ou aborrecidos por uma estratégia de portfólio complicada demais.

Alcançar esses objetivos do portfólio torna-se mais importante à medida que os mercados vão se tornando mais complexos. A maioria das empresas encara múltiplos segmentos, novas oportunidades para produtos, tipos de concor-rentes variados, canais díspares e poderosos, diferenciação reduzida em todo lugar, e vias de comunicação confusas. Além disso, quase todas as empresas têm marcas múltiplas, que alcançam uma variedade de mercados, e é preciso gerenciá-las como um time que trabalha unido, umas ajudando as outras ao invés de atravancarem caminhos – um desafi o que se tornou mais complicado pelo ambiente dinâmico.


QUESTÕES PARA DISCUSSÃO1. Pense na metáfora do time de futebol. Como os conceitos se aplicam a sua

estratégia de portfólio de marcas?2. Escolha dois contextos de produto-mercado e identifi que o conjunto de

marcas que defi nem um produto de alguns dos principais concorrentes. Por que são diferentes? Algum deles é superior?

3. Para cada uma de suas marcas principais, identifi que o escopo da marca enquanto marca master ou endossante. As marcas estão totalmente alavancadas?

4. Identifi que exemplos em seu portfólio de marcas dos cinco papéis descri-tos neste capítulo.

5. Coloque em uma parede todas as formas em que uma das suas marcas é visualmente apresentada. Há consistência?

6. Detalhe a estrutura atual do seu portfólio utilizando uma das aborda-gens discutidas. A lógica é clara ou confusa? Se for confusa, que alternativas a melhorariam?

Documents

P I O que é a Estratégia de Portfólio de Marcas? · Prost’s Teacher’s Manual por David Aaker, Strategic Market Management, New York, John Wiley & Sons, 2000; nos relatórios