Painel: Gestão Estratégica,Inovação e Transferência de Tecnologia

ANTONIO VICO MAÑAS16/11/2011

Forum da Gestão do Ensino Superior

nos Países e Regiõesde Língua Portuguesa

UNIVERSIDADE DE COIMBRA PUC-SP

1ª. Conferência: Os Desafios da Gestão e da Qualidade do

Ensino Superior nos Países e Regiões de Língua Portuguesa

O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE: O DESAFIO DE SUPERAR O FOSSO EXISTENTE ENTRE A ESCOLA E O

MERCADO

O ensino superior

Na era do conhecimento, quem quiser prosperar terá de reinventar a forma de ensinar as novas gerações.

PROBLEMA ?

É EM TODO O SISTEMA DE ENSINO.

O aprendizado estratégico

deve combinar

reflexão com resultado.

problema

Os professores/pesquisadores repetem aquilo que nem sempre atenderá às necessidades de amanhã.

As empresas tem que resolver seus problemas atuais e esquecem de formar para o futuro.

As escolas tem que sobreviver e para isto atendem à demanda.

Os estudantes precisam colocar-se com diferencial no mercado e p/isto correm atrás do que lhes pedem.

O que é preciso?

Negar o hoje e supor o que será necessário?

Ou

Atender o hoje esquecendo que haverá necessidades amanhã?

ensino

PREMISSA 1

pesquisa (investigação)

PREMISSA 2

extensão(serviços)

PREMISSA 3

Formação de Profissionais

Desenvolvimento

de pesquisas

(investigações)

Prestação de Serviços à comunidade

O professor terá novas missões; novas atribuições; mas continuará

sendo professor.

Professor

Mediador

O ENSINO, A PRÁTICA E A FELICIDADE:

O DESAFIO DE SUPERAR O FOSSO EXISTENTE ENTRE A ESCOLA E O MERCADO.

CONSTRUIR UMA PONTE

A Emergência

Pessoas informadas em qualquer parte da organização podem contribuir para o processo de estratégia.

Quem melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na linha de fogo, o mais próximo da ação?

¨Pode-se resistir a um exército invasor; mas não se pode resistir a uma ideia cuja hora tenha chegado.¨

Victor Hugo

Éparaistoque

serve a

ESTRATÉGIA

É mais importante deixar que padrões surjam do que forçar prematuramente uma consciência artificial sobre uma organização.

Essas estratégias podem lançar raízes em todos os tipos de lugares: praticamente em toda parte as pessoas têm capacidade para aprender e os recursos para apoiá-la.

Organizações nem sempre podem planejar onde irão emergir suas estratégias, quando menos planejá-las.

Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas, isto é, quando os padrões proliferam e permeiam o comportamento da organização em geral.

O processo de empreendimento interno pode culminar em movimentação estratégica, mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem, isto é, estratégia em si.

Dinâmicas das Capacidades Organizacionais

Os conceitos estão mais ligados às características das organizações do que aos processos por elas usados.

“Competing for the Future” (1993) de Prahalad e Hamel

COMPETÊNCIA CENTRAL INTENÇÃO ESTRATÉGICA TENSÃO E ALAVANCAGEM

PLANEJAMENTO

x

RECURSOS

x

VALORES

_______________

LÓGICA

x

ESTRATÉGIA

Estratégia pode ser entendida como um caminho para atingir um alvo.

Um caminho escolhido, entre alternativas conhecidas, requeridas e sempre inseguras.

ESTRATÉGIA:

Sendo o mundo da Estratégia tão

complexo, como devem proceder os estrategistas?

Eles aprendem

ao longo do tempo.

A administração estratégica deixa de ser administração de mudanças e passa a ser administração por mudanças.

Incrementalismo

Livro de James Brian Quinn (1980): “Strategies for Change: Logical Incrementalism”

Os agentes centrais juntam suas partes e as dirigem na direção de uma estratégia final.

As organizações chegam às estratégias como concepções integradas.

Incrementalismo Desarticulado

Artigo de Charles Lindblom (1959):

“A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira”

Tipicamente, é um processo infindável de etapas sucessivas, nas quais

pequenas ações contínuas

substituem uma grande ação.

Desenvolver e manter nas mentes dos altos executivos um padrão consistente entre as decisões tomadas em cada subsistema.

Processo contínuo, pulsante e dinâmico.

IMPLEMENTAÇÃO FLEXÍVEL

“A integração constante dos processos incrementais simultâneos de formulação e implementação da estratégia é a arte central da administração estratégica eficaz”

Administração estratégica é feita durante o caminho.

PRESCRIÇÕES

DO

INCREMENTALISMO

LÓGICO

Liderar o sistema formal de informação. Criar atenção organizacional. Gerar credibilidade. Legitimar novos pontos de vista. Buscar mudanças táticas e soluções

parciais. Ampliar o apoio político. Superar a oposição. Estruturar conscientemente a

flexibilidade. Desenvolver balões de ensaio e bolsões

de comprometimento. Cristalizar o foco e formalizar o

comprometimento. Empenhar-se em mudanças constantes. Reconhecer que a estratégia não é um

processo linear.

Empreendimento Estratégico

Propostas defendidas por agentes estratégicos não necessariamente em posição de alta administração.

Funcionários e professores têm liberdade para perseguir idéias promissoras e desenvolvê-las.

Então são defendidas ou recebem ímpetos por gerentes de nível médio que buscam autorização de altos executivos.

TENSÃO E ALAVANCAGEM

Desajuste entre os recursos e as aspirações

ALAVANCAR RECURSOS

• Concentrar

• Acumular

• Complementar um tipo

• Conservar

• Recuperar

Peter Senge (1990)

As organizações que são capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aquelas que simplesmente se adaptam aos seus ambientes.

Aprendizado como Criação de Conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1995) escreveram “The Knoledge-Creating Company”

O conhecimento tácito é pessoal, específico do contexto e difícil de formalizar e comunicar.

O conhecimento explícito (ou codificado) refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e sistemática.

MODOS DE CONVERSÃO DO CONHECIMENTO

Socialização: implícita do conhecimento tácito

Exteriorização: converte

conhecimento tácito em explícito Combinação: combina e

passa conhecimento formalmente codificado em uma pessoa para outra

Interiorização: leva o conhecimento explícito de volta a forma tácita

COMPETÊNCIA CENTRAL

As raízes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas competências centrais da organização

Aprendizado coletivo da organização: coordenar aptidões de produção diversas e integrar múltiplas correntes de tecnologia

Uma organização alcança a adequação estratégica através do uso eficaz e da acumulação eficiente dos seus ativos invisíveis, tais como know-how tecnológico e lealdade dos clientes.

• Provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados

• Faz contribuição significativa para os benefícios percebidos pelo cliente do produto final

• É difícil para os concorrentes imitarem

PLANEJAMENTO

O que e quem se espera alcançar?

Os objetivos estão claramente definidos ou apontam uma direção?

São possíveis e realistas?

Podem ser cumpridos segundo o cronograma inicial estimado? Se cumpridos, os objetivos conseguirão resolver as necessidades?

Contexto

Quem é o público participante?

Qual o contexto social, cultural e tecnológico dos participantes?

Qual o repertório dos participantes?

Além do Aprendizado até o Caos

Para melhor compreensão de sistemas dinâmicos complexos e não-lineares.

Sistema holístico e dinâmico

Nonaka (1988) e Stacey (1992) afirmaram que desordem e caos são propriedades intrínsecas às organizações.

Os gestores deveriam injetar deliberadamente perturbações nas operações para que as inconsistências resultantes possam gerar novos conhecimentos

As organizações devem ser vistas como sistemas dinâmicos em estado permanente de desequilíbrio

Procurar criar crises como meio para transcender seus limites

Estado de revolução permanente

TEORIA DO CAOS

PARA

ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA

O planejamento a longo prazo é muito difícil

As organizaçõess não atingem um equilíbrio estável

Mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente

Previsões a curto prazo e predições de padrões podem ser feitas

São necessárias diretrizes para se lidar com a complexidade e a incerteza

Deve haver um tempo para aprender e um tempo para explorar a aprendizagem anterior.

Não investir recursos em falsas iniciativas

Os gestores devem focalizar sua aprendizagem: precisam saber sobre o que

aprender.

Cuidados

O negócio de uma I. E. é ter prestígio

Diferenciar-se

Qualidade; Pessoas;Tecnologias;

Valores; Localização; Ação;

Estratégia; Inovação ...

Inovar :

É uma estratégia.

É fazer algo novo, diferente.

Diferente de Criatividade.

Negócios, Produtos, Tecnologia, Serviços, Processos, Comportamento, Estrutura, Marketing, GESTÃO...

Pode-se inovar em:

Mercado

Pesquisa Desenvolvimento

Fronteira da empresa

Projetos dePesquisa

Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002

Modelo Close Innovation

O Mercado Atual

Pesquisa Desenvolvimento

Fronteira da empresa

Projetos dePesquisa

Fonte: Baseado em Chesbrough, 2002

Modelo Open Innovation

NovoMercado

Negócios, Produtos, Tecnologia, Serviços, Processos, Comportamento, Estrutura, Marketing, GESTÃO...

Pode-se inovar em:

AdministrarÉ obter resultados.

Impõem definir e implementar estratégias.

É diferenciar-se inovando.

Inovação é uma estratégia.

ADMINISTRAR / GERIR

Pessoas para que façam algo.

Negócio

Conceito:

É a descrição clara da necessidade de um grupo de potenciais clientes a que se pretende atender, com algo – produto ou serviço – que se sabe fazer e faz, a um custo que esses clientes estão dispostos a pagar.

Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total cresceria até uma dimensão infinita em um planeta finito.

Isso nunca aconteceu – concorrentes em número crescente acabam sempre eliminando uns aos outros. 

Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos permitiam.

Como se explica o processo evolutivo? Por que os competidores comerciais alcançam o

equilíbrio que realmente conseguem?

NEGÓCIOS

O que diferencia os competidores em negócios?

O Preço de venda; As funções, os processos; A utilização do tempo (a diferença entre

a satisfação imediata e “Logo que for possível”);

A vantagem da localização; A inovação.

Uma vez que as organizações podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, além de muitas possibilidades de que cada competidor amplie o escopo de sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.

Pode-se então planejar a evolução de uma organização?

É exatamente para isso que existe a estratégia.

Combinação de Fatores

Vico

Adoção de Soluções

CRIAR UMA DEMOCRACIA DE IDEIAS EXPANDIR A IMAGINAÇÃO HUMANA REALOCAR RECURSOS DE FORMA

DINÂMICA AGREGAR INTELIGÊNCIA COLETIVA MINIMIZAR O OBSTÁCULO DE ANTIGOS

MODELOS MENTAIS DAR A TODOS A OPÇÃO DE PARTICIPAR

DESAFIOS

Os melhores talentos em nosso campo, trabalham conosco.

Nem todos os talentos trabalham conosco, assim devemos encontrar e reter o conhecimento e a expertise de indivíduos brilhantes de fora de nossa organização.

Inovação Fechada Inovação Aberta

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

Para lucrar com P&D, devemos conceber, desenvolver e comercializar.

P&D externo pode criar o valor significativo; P&D interno é necessário para reivindicar alguma parcela desse valor.

Inovação Fechada Inovação Aberta

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

Se somos os primeiros a comercializar uma inovação, nós venceremos.

Construir um modelo de negócio melhor é melhor do que conseguirintroduzir no mercado primeiramente.

Inovação Fechada Inovação Aberta

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

Devemos controlar nossa propriedade intelectual de modo que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias.

Devemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por outros, e devemos comprar a propriedade intelectual de outros sempre que gerar vantagem para nosso próprio modelo de negócio.

Inovação Fechada Inovação Aberta

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2002)

INTERAÇÃO /INTEGRAÇÃO

O conhecimento é base para gerar inovação.

A inovação aberta preconiza a relação com parceiros externos como vantajosa para se acelerar o processo de inovação.

A grande força geradora de tecnologias está presente nas Universidades.

Inovação é condição essencial para sustentabilidade das organizações.

São as organizações as responsáveis por gerarem as inovações.

• A parceria Universidade-Mercado é uma grande oportunidade para se acelerar o processo de geração de inovações.

REDES ENVOLVIDAS EM UM AMBIENTE DE EXPERIMENTAÇÃO

Fonte: Prahalad e Ramaswamy (2003)

Fornecedores

Ambiente de experimentação

Consumidor individualInterações personalizadascom o ambiente.Co-criação de valor únicopara o consumidor.

Comunidades de consumidores

Organização Nodal

Saber quando procurar o mercado para transferir uma pesquisa.

Em quais temas devo priorizar minha pesquisas. Acessar instituições espalhadas, tão numerosas

e diversas. Lidar com as diferenças culturais. Conhecer as necessidades para direcionar o

desenvolvimento de soluções. Quais são os modelos de parceria adequados.

Há dúvidas de como

Para enfrentar um problema sistêmico, é necessário entender suas origens.

Geralmente é mais fácil ampliar que suplantar. Comprometa-se com objetivos revolucionários,

mas tome medidas evolucionárias. As métricas são essenciais. Persista.

Tornando-se inovador em Gestão

Fonte: Hamel, G. 2007

Muito

obrigado

pela

atenção

vicereitoria@pucsp.br