27/6/2007**

Sistema pelo qual as organizaes so dirigidas e monitoradas;

Envolve relacionamentos entre os chamados agentes da governana, ou seja: acionistas/cotistas, conselho de administrao, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal;

As boas prticas de governana corporativa tm a finalidade de preservar e aumentar o valor das organizaes, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua longevidade.Governana Corporativa: definio

27/6/2007**

Transparncia

Eqidade

Prestao de Contas

Responsabilidade CorporativaPrincpios bsicos

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Mais que a obrigao de informar, a administrao deve cultivar o desejo de disponibilizar informaes relevantes e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos;

Ou seja, a comunicao deve contemplar todos os fatores (inclusive intangveis) que conduzem criao (ou destruio) de valor.

Transparncia

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Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais "partes interessadas" . Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.

Partes interessadas (stakeholders) - acionistas, credores, clientes, fornecedores, funcionrios. Eqidade

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Os agentes da Governana (ai includos os Conselhos Fiscal e de Administrao) devem dar conhecimento e assumir integralmente as conseqncias dos atos e omisses praticados no exerccio dos mandatosPrestao de Contas (accountability)

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Conselheiros e executivos devem zelar pela longevidade das organizaes,incorporando consideraes de ordem social e ambiental de longo prazo na definio dos negcios e operaes (sustentabilidade)

Responsabilidade Corporativa

27/6/2007*Empresa gerenciada por poucos acionistas controladores, com prticas informais de governanaEmpresa controlada por poucos acionistas ou de capital pulverizado, com governana formal e acesso a capital para executar suas estratgiasModelo emergenteModelo anteriorMaior qualidade na discusso estratgica

Maior eficincia na tomada de decises

Melhor relacionamento com o mercado de capitais e rgos reguladores

Maior considerao dos interesses dos acionistas minoritriosEvoluo do Modelo de Governana Corporativa

27/6/2007*Evoluo do Modelo de Governana CorporativaMODELO ANTERIORConselheiros passivos amigos do PresidenteAcionista controlador com poder absolutoMinoritrios passivosConcentrao do poder acionrioAcumulao de cargos Presidente do Conselho -Diretor PresidenteMODELO EM TRANSIOConselheiros treinados e maioria de profissionais externosInvestidores institucionaisMinoritrios exigentesFragmentao da composio acionriaPresidente profissional contratadoSeparao das funes

27/6/2007**SucessoNovos sciosIPO BovespaConselho de AdministraoAuditoria IndependenteIPO ADRIncio da ProfissionalizaoStart upComplexidadeCrescimentoAcordo de AcionistasConselho ConsultivoConselho de Famlia e Family OfficeGerenciamento de RiscosGovernana Corporativa uma jornadaAbertura de capital depende da estratgia de cada organizao

27/6/2007*Conflito de agncia e Governana Corporativa

Boas prticas de Governana Corporativa visam:Minimizar o conflito de agncia Alinhar interessesAperfeioar como decidir (eficincia e eficcia)*

CONFLITOPRINCIPALAGENTEOutorga procuraoRecebe procurao1Scios (controle pulverizado)Administradores2Minoritrios (controle definido)Controlador3Credores Empresa

27/6/2007**Exemplos de expropriaotransferncia de recursos (venda de ativos, preos de transferncia) e resultados entre empresas (tunneling); Gastos pessoais excessivos (salrios, benefcios);Empreendimento de projetos devido ao gosto pessoal;Designao de membros da famlia para posies gerenciais (sem qualificao adequada);Crescimento excessivo;Diversificao excessiva;Resistncia liquidao ou fuso desvantajosa para os gestores;Resistncia substituio;Roubo dos lucros.

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As melhores prticas de Governana Corporativa

27/6/2007**GestoCEOApoioComercialOperaes

27/6/2007**ConselhoC. AuditoriaAdministradoresCEOAuditoriaExternaSciosDiretorDiretoresAuditoriaInterna

27/6/2007**ConselhoMonitoramento da GestoGestoresAuditoriaExternaSciosAuditoriaInterna

27/6/2007**ConselhoApoio GestoGestoresAuditoriaExternaSciosAuditoriaInternaEstratgiaTalentosEstrutura de capitalRiscos

27/6/2007**Conselho FiscalAuditoriaExternaSciosAuditoriaInternaConselhoFiscalConselhoGestores

27/6/2007**Monitoramento da AdministraoAuditoriaExternaSciosAuditoriaInternaConselhoFiscalConselhoGestores

27/6/2007**AuditoriaExternaAuditoriaInternaConselhoFiscalConselhoGestoresPrestao de contas aos sciosScios

27/6/2007**Transparncia - Eqidade - Prestao de Contas - Responsabilidade CorporativaScios Conselho de AdministraoGestoAuditoriaPilares da Governana CorporativaPrincpios BsicosPrincpios, pilares e prticas Conselho Fiscal

27/6/2007*No Brasil, no so incomuns operaes envolvendo partes relacionadas, havendo, portanto, latente conflito de interesses entre companhias abertas e controladores.

A atuao diligente de conselheiros ou de minoritrios ativistas tem grande potencial de agregar valor, em termos de preo e qualidade, agregando valor para o negcio.

Nesses casos, o exerccio do direito de voto por parte dos controladores viola as boas prticas de Governana Corporativa e pode causar perdas significativas para os acionistas minoritrios.Casos de Ativismo e atuao nos Conselhos

27/6/2007*

Caso 1 - Aquisies empresas do mesmo grupo

Caso 2 - Contrato TSA (telecom)

Casos

27/6/2007*O grupo controlador, visando maior alinhamento de interesses, props sociedade realizar duas aquisies de empresas (X e Y).

No Conselho de Administrao (CA) da sociedade, os conselheiros representantes dos controladores se declararam conflitados e, portanto, os administradores da empresa passaram a tratar o assunto apenas com os conselheiros eleitos por minoritrios (FP) e sem conflito de interesses no mbito do assunto em anlise.

Caso 1: Aquisies de empresas do mesmo grupo

27/6/2007*Caso Empresa X (distribuio)Diretores apresentaram avaliao realizada por banco contratado pela companhia;

Conselheiros representando os minoritrios criticaram avaliao e acertaram com os executivos a adoo de premissas mais conservadoras para prmio de risco soberano;

Novas premissas se basearam em cenrios elaborados por consultor independente de notrio saber;Resultado Final: Preo de compra foi reduzido em cerca de R$ 98 milhes.Caso 1: Aquisies de empresas do mesmo grupo

27/6/2007*Caso Empresa Y (gerao)Problema similar - primeira anlise apresentada pelo banco foi considerada superavaliada pelos Fundos de Penso envolvidos no processo. Minoritrios contrataram avaliao independente.Principais discordncias das premissas utilizadas: 1) fator X (aumento fator reduo apropriao pela empresa do ganho de produtividade);2) crescimento do consumo de energia na regio da empresa; Resultado Final - Preo de compra reduzido em R$ 67 milhes. Caso 1: Aquisies de empresas do mesmo grupo

27/6/2007*Caso 2: Contrato TSA (telecom)

Tentativa do acionista majoritrio de encaminhar, para aprovao da AGE, contrato de prestao de servios e transferncia de tecnologia (TSA) tal como previsto no Edital de Privatizao;

Devido s caractersticas do acordo de acionistas, o envio da proposta AGE deveria ser previamente aprovado pelos signatrios do acordo.

27/6/2007*Equipe tcnica dos Fundos de Penso (minoritrios no bloco de controle) avaliou detalhadamente as caractersticas desse tipo de contrato, tais como:

pases em que se permite esta prtica;

taxas praticadas;

remunerao associada receita versus remunerao associada ao EBITDA e comportamento do preo da ao em bolsa. Caso 2: Contrato TSA (telecom)

27/6/2007*- Resultado Final:1) por duas vezes os Fundos de Penso (FP), em reunio prvia, vetaram o envio da proposta AGE;2) a anlise da experincia comparada permitiu observar que esse tipo de contrato s havia sido praticado em privatizaes do setor de telecom em pases no desenvolvidos (Amrica Latina, Europa Oriental, sia) e com tarifa modal inferior quela em pauta;3) a proposta era muito desfavorvel companhia, j que estava muito baseada em percentual (2%) da receita e no do resultado da empresa;Resultado: a economia para as companhias, pelo no pagamento de TSA, foi de cerca de R$ 20 milhes ao ano, perfazendo um total de R$ 60 milhes desde 1999.Caso 2: Contrato TSA (telecom)

27/6/2007*Site IBGC: www.ibgc.org.br

Obrigada!

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