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HAMBURGUESA NOSTRA

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor Antonio Villafuerte Martín, con la colaboración de D. Antonio Aguilera Nieves (Master Sevilla Enero 06), para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Marzo 2011, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. Revisado Abril 2013.

Distribuido por IESE Publishing. Si necesita más copias, contáctenos: www.iesep.com. Todos los derechos reservados.

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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas patrocinadoras de los Miembros del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias, compuesto en Marzo de 2011 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU‐SAN MIGUEL, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LA CÍA BRANDING & PACKAGING, LANDALUZ, MAKRO, MERCADONA, NESTLÉ ESPAÑA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, WILLIAMS & HUMBERT.


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HAMBURGUESA NOSTRA1

Una tarde de septiembre de 2010, Carlos Rodríguez, gerente y co‐propietario –junto con su padre‐ de Hamburguesa Nostra (HN), reflexionaba sobre la llamada que acababa de atender. Un lejano pariente le había expresado su interés en explotar el negocio de Hamburguesa Nostra en Córdoba (España) como franquiciado en exclusiva de esa provincia. Esperaba instrucciones de cómo proceder para acometer cuanto antes las inversiones necesarias.

No era la primera petición que Carlos recibía al respecto, y no podía dilatar mucho tiempo una respuesta tanto a éste como a los otros interesados. Volvió a repasar mentalmente los principales detalles de su negocio. El segundo establecimiento de Hamburguesa Nostra había abierto sus puertas hacía unos meses y sus resultados, como ya ocurrió con el primer punto de venta, superaban las expectativas.

Sin embargo, Carlos albergaba serias dudas sobre cuál podría ser la vía más adecuada para la expansión del nuevo negocio y el ritmo que debía imprimirle. Le preocupaba la capacidad financiera de la empresa, muy restringida debido a las últimas inversiones que había realizado y a la crisis de financiación que estaba sufriendo el país en aquellos momentos.

En su cabeza aparecían numerosas incógnitas. Decidió apuntarlas en una hoja de papel para ir reflexionando sobre ellas en los próximos días:

“Parece que este negocio puede tener posibilidades. Pero, ¿cuáles deben ser nuestros próximos pasos para aprovecharlas al máximo? ¿Cuál será la mejor forma de hacer crecer el negocio? ¿En qué ámbito geográfico deberíamos pensar: sólo en el área metropolitana de Madrid, o abrirnos a toda la Península o –por qué no‐ quizás también al extranjero? ¿Es la fórmula de franquicia el sistema más adecuado para hacer esa expansión? Y si así fuera, ¿qué características deberían tener los posibles franquiciados y los futuros locales de HN? ¿Cuáles deberían ser los sistemas de gestión y control que

1 Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor Antonio Villafuerte Martín, con la colaboración de D. Antonio Aguilera Nieves (Master Sevilla Enero 06), para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Marzo 2011, Instituto Internacional San Telmo. España. Revisado Abril 2013.


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deberíamos adoptar? ¿Qué canon de entrada, si alguno, debemos solicitar a los franquiciados, qué royalties, cómo controlar la gestión de los diversos franquiciados, cómo y hasta qué punto deberíamos implicarnos en la operativa del negocio de las posibles franquicias…?

Por otra parte, ¿no sería quizás mejor alternativa crecer con locales propios, abriendo al ritmo que nos permita nuestra capacidad de gestión y nuestros recursos financieros...?

En definitiva, ¿cuál es la mejor forma de sacar el mayor partido cuanto antes a este nuevo negocio de Hamburguesa Nostra sin poner en riesgo excesivo el futuro de la idea ni la viabilidad de la empresa matriz Raza Nostra?”.

ANTECEDENTES

Hamburguesa Nostra había surgido en el año 2007 a partir de Raza Nostra, una carnicería tradicional ubicada en el madrileño Mercado de Chamartín, dedicada a la venta especializada de carnes españolas certificadas adheridas a Indicaciones Geográficas Protegidas y otras Marcas de Calidad.

El negocio familiar fue iniciado por Juan José Rodríguez García, padre de Carlos, cuando llegó a Madrid en 1958 con 16 años y sólo 6 euros (1.000 pesetas de la época) como todo capital. Tras varios años trabajando por cuenta ajena, reunió capital y experiencia suficiente y se decidió a abrir, en 1973, “Establecimientos Rodríguez”, una carnicería tradicional en el mercado de Chamartín. El negocio fue experimentando un incremento continuado de las ventas, anexándose en años posteriores algunos puestos vecinos del mercado. En 2002 el establecimiento llegó a contar con 11 metros lineales de exposición y venta, uno de los mayores del mercado. Aunque se trataba de una carnicería tradicional, similar a tantas ubicadas en cualquier mercado de España, Juan José se había esmerado en cuidar de forma muy especial tanto la calidad del producto ofrecido como la atención y el servicio a sus clientes. Contaba con personal muy cualificado.

Carlos se incorporó al negocio en 2003, tras graduarse como ingeniero agrónomo y trabajar durante varios años en una empresa de ingeniería madrileña. Desde hacía tiempo tenía ideas para desarrollar el negocio familiar, que su padre se mostró dispuesto a llevar a cabo, aunque sólo si él se incorporaba a la empresa.

Así lo hizo, y pronto se pudieron ver profundos cambios en el negocio. En primer lugar, se definió por escrito la nueva misión (“la promoción, defensa, divulgación y comercialización de las razas autóctonas españolas de ganado vacuno, ovino y porcino, incluidas las carnes producidas bajo condiciones de ganadería ecológica”), que dio pie a adoptar el nombre comercial, Raza Nostra; se establecieron nuevos criterios de calidad en los productos y servicios (sólo se trabajarían carnes de pura raza y de origen certificado y se adoptó un esmerado sistema de aprovisionamiento y conservación de


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las materias primas), y se inició la reforma integral y el cambio de imagen del establecimiento (Anexo 1). También se procedió a elegir las razas y negociar con los proveedores.

El cambio se acompañó de un plan de comunicación, destinado a presentar la nueva oferta e imagen corporativa. En primera instancia se diseñó una completa página web (Anexo 2) que, además de mostrar los servicios complementarios que Raza Nostra ofrecía a sus clientes incluía recetas elaboradas por cocineros de prestigio e información sobre maridajes vinos‐carnes, entre otra información relevante.

Los locales pasaron de tener la imagen de una carnicería tradicional a un diseño nuevo y actual (Anexo 3). Con el objetivo de mejorar la información ofrecida al cliente en los locales se dispusieron paneles con información básica sobre las distintas marcas de garantía comercializadas por Raza Nostra, así como de las características principales de las razas autóctonas españolas de ganado vacuno, ovino y porcino (Anexo 4). En 2010 trabajaba ya 14 variedades de carne de vacuno (Anexo 5).

LOS INICIOS DE RAZA NOSTRA.

Carlos creía que Raza Nostra aportaba un nuevo enfoque en la comercialización de carne. Tradicionalmente, los carniceros españoles preferían comercializar carnes de razas de origen foráneo (principalmente, charolés y limusina), que proporcionaban mayor rendimiento económico al ganadero y al carnicero, ocasionando que las carnes de raza españolas, de muy alta calidad, fuesen quedando en el olvido.

Uno de los retos más importantes al que tuvo que enfrentarse Raza Nostra fue la comercialización, en un mismo punto de venta y al corte, de una variedad muy amplia de carnes. Además, los consumidores apenas distinguían las calidades de los diversos tipos de carnes, ni tampoco tenían muy claro el significado de las Denominaciones de Origen e Indicaciones Geográficas Protegidas (IGP) y sus diferencias con otros tipos de etiquetas de calidad, como las ecológicas, o las marcas de productores. Tampoco fue fácil conseguir un suministro continuo y estable de algunos productos, dada la escasez de proveedores solventes y la escasa estandarización de las canales. Asimismo, el precio de los nuevos tipos de carnes solía ser bastante superior al de las carnes convencionales, lo que requería profesionales más cualificados y formados para comunicar y explicar mejor las diferencias del producto. No fue fácil encontrar personal con el nivel de cualificación y conocimiento que el nuevo concepto requería, ni tampoco fue fácil encontrar personas dispuestas a formarse en el negocio.

Con mucho esfuerzo y dedicación, Carlos y su padre lograron que estos inconvenientes se fueran paliando. “Afortunadamente, la respuesta de los clientes fue inmediata y las ventas fueron en continuo aumento. En los Anexos 6, 7, 8 y 9 se muestra la evolución de las ventas, del número de clientes diarios, el número de tíquets semanales y la venta media por tíquet.


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Con el tiempo, se adquirieron dos nuevos puestos en el Mercado de Chamartín, alcanzando un total de 18 metros lineales de exposición. A su vez, a medida que aumentaba la demanda y el sistema de trabajo se optimizaba, Raza Nostra fue incorporando nuevas denominaciones y razas a su catálogo de productos.

Para darse a conocer, Raza Nostra había emprendido numerosas acciones de comunicación en prensa especializada en gastronomía y restauración, y también en prensa generalista, televisiones y radios de ámbito nacional, aunque, sin emplear, en ningún caso, la publicidad tradicional. La comunicación se basó en la organización de actos, informaciones útiles, ruedas de prensa, etc., gestionándolos de forma adecuada para que los medios de comunicación las difundiesen sin contraprestación económica.

Uno de los efectos del nuevo modelo fue el cambio del mix de clientes de Raza Nostra. En 2004, antes de la remodelación, Raza Nostra basaba en el canal HORECA (hostelería, restauración y catering) un 70% de su facturación y el resto directamente al público en el establecimiento. A finales de 2009, esta proporción se había invertido, alcanzando una facturación por venta directa en mostrador del 70% del total.

LOS CLIENTES DE RAZA NOSTRA

Las ventas en mostrador presentaban unos patrones bastante definidos. Aproximadamente, el 40% de la facturación se realizaba de lunes a jueves (siendo los martes y jueves los días de mayor venta). El 60% restante se realizaba en sólo dos días: viernes (completo) y sábado (mañana). En estos días, en apenas 3 horas (de 11:00 a 14:00), se realizaba más del 20% de la facturación semanal. El tíquet medio también cambiaba: 18‐22 euros de lunes a jueves, y 26‐30 los viernes y sábados.

A su vez, el perfil tipo de los clientes particulares del negocio también cambió. Tradicionalmente, habían sido amas de casa, tanto de la zona próxima al mercado como de otras zonas más alejadas que utilizaban el coche como medio de transporte. Si bien buscaban la calidad, no eran especialmente demandantes de productos exclusivos. La edad media era superior a los 50 años. Durante los fines de semana, este perfil se ampliaba, aumentando el número de hombres y bajando la edad media.

Sin embargo, en 2010 podían identificarse dos tipos de clientes en Raza Nostra. El primero compraba de lunes a jueves, haciendo una compra diaria sin grandes exigencias en cuanto a tipo de carne, aunque siempre buscando calidad y una marca de garantía, con un ticket medio no muy alto. Era un perfil similar al del cliente tradicional. El segundo tipo era un cliente de fin de semana, de menor edad, aumentando considerablemente el número de varones y familias con niños, que compraban de manera más impulsiva atraídos por la variedad y calidad de las carnes. Tanto el tíquet medio como el número de clientes del negocio habían experimentado un crecimiento notable desde los inicios de Raza Nostra En el Anexo 10 se presenta la evolución de los estados financieros de la empresa.


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Como Carlos afirmaba: “Cuando el sector en su conjunto ha decrecido los últimos años, Raza Nostra no ha hecho más que aumentar”. En el Apéndice I se resume información del consumo de carnes en España y su comercialización.

EL NACIMIENTO DE HAMBURGUESA NOSTRA

En 2007 ya se observaban los primeros síntomas de la recesión económica en la que estaba entrando el país. El tiquet medio estaba cayendo ligeramente y Carlos puso en marcha varias iniciativas destinadas a impulsar las ventas en el negocio. Una de ellas fue presentar nuevos productos, como las hamburguesas frescas de distintos sabores que habían notado eran muy apreciadas por los clientes habituales de Raza Nostra. Carlos afirmaba: “no queríamos dejar de seguir siendo líderes de la innovación en el sector cárnico, al menos en Madrid, y ello exigía que desarrolláramos más iniciativas”,

Estas llamadas hamburguesas de autor se elaboraban incorporando diferentes ingredientes a la masa de carne: especias, diversos tipos de queso, bacon o jamón, dando lugar a distintas terminaciones. El producto final, además, presentaba un contenido en grasa inferior al 5%2.

En 2007 se comercializaron 5 variedades de estas hamburguesas y, dado el éxito de la experiencia inicial, en 2008 se trató de planificar y sistematizar mejor el negocio. De esta forma, se llegó a un acuerdo con un conocido cheff, Juan Pozuelo, quien se encargó de revisar las recetas existentes y crear otras nuevas, además de reforzar la marca del producto.

En España, más del 95% de las hamburguesas frescas comercializadas en carnicerías y canal de alimentación correspondía a una modalidad llamada “burger meat”, productos que contenían sulfitos3 y otros aditivos para aumentar el período de conservación. Sin embargo, el producto comercializado por Hamburguesa Nostra, era totalmente fresco y natural, sin conservantes, con carnes de primera calidad escogidas entre las comercializadas por Raza Nostra. Por tanto, era muy difícil de encontrar algo similar.

El aumento progresivo de las ventas de las hamburguesas de Raza Nostra condujo a que Carlos, en el año 2009, decidiese dedicar a esta línea un espacio exclusivo en el mostrador de su carnicería. La zona se reformó y adaptó, duplicando la superficie de venta dedicada a hamburguesas y a otros productos elaborados frescos, como 2 Cada unidad de hamburguesa de Hamburguesa Nostra contenía menos del 15% de grasa de CDO (Cantidad Diaria Orientativa de Consumo para una persona). un contenido muy bajo en relación a otros productos cárnicos y hamburguesas frescas del mercado. En Raza Nostra, tanto los controles microbiológicos de los productos como los físico‐químicos eran realizados por un laboratorio externo certificado. Las muestras se tomaban por sorpresa y se elegían al azar. Carlos pensaba mantener este servicio de forma externa, para asegurar su objetividad, e incluso se tenía previsto intensificarlo en la medida que se incrementase la producción.

3 Los sulfitos son las sales o ésteres del hipotético ácido sulfuroso H2SO3. Se emplean como antioxidantes en la industria alimentaria.


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salchichas y longanizas. Se habilitó una zona disponible tras el mostrador como cocina, protegida por una cristalera, en la que el cliente podía presenciar la elaboración de las hamburguesas, y se dotó al espacio de un nombre y una imagen corporativa propios: “Hamburguesa Nostra” (Anexo 11).

En 2010 se ofrecían 30 variedades diferentes de hamburguesas frescas (Anexo 12). Las hamburguesas se vendían por unidades de un peso aproximado de 140 gramos y al precio de 1,90 euros la línea “Basic”, 2,50 la “Classic” y 3,00 la línea “Gourmet”. Había 10 variedades distintas de hamburguesa por cada línea.

Sin embargo, la programación de la elaboración de tantas variedades y el manejo en el punto de venta se complicaba notablemente, especialmente dada la limitada caducidad (sólo 48‐72 horas desde el momento de su fabricación).

Las ventas de esta línea de productos y sus complementos (panes, salsas, etc.) habían pasado de una media de 25.000 euros/mes a primeros de 2009, a 50.000 a comienzos de 2010. El cierre de 2009 indicaba que la línea Hamburguesa Nostra había supuesto el 25% de la facturación total de Raza Nostra. Carlos estimaba que, en parte, el crecimiento de la línea se había debido al aumento del ticket medio, motivado por el mayor conocimiento y confianza de los clientes en el producto.

Carlos consideraba que los clientes compraban este tipo de productos crudos elaborados de 2 a 3 veces al mes, aunque la desviación era elevada (es decir, había clientes habituales que compraban más de 5 veces al mes y otros muchos que sólo compraban 1 ó 2 veces).

El éxito de la nueva línea de hamburguesas “en crudo” hizo plantearse a Carlos la creación de puntos de venta especializados, ubicados en mercados tradicionales y espacios comerciales del área metropolitana de Madrid, bajo la denominación común “Hamburguesa Nostra” (HN).

Esta posibilidad suponía una importante novedad para la empresa que, hasta entonces y durante sus 35 años de existencia, sólo había tenido presencia en un mismo mercado (Chamartín), con tres locales dedicados a otras actividades (platos preparados, quesos especializados e ibéricos).

A mediados de 2009, las ventas mensuales medias de HN, según los datos que Carlos manejaba, eran las siguientes (ver Tabla 1):


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Tabla 1 Venta mensual media de HN (en mostrador, en establecimiento de Chamartín, junio 2009)

Hamburguesas Mini hamburguesas Ventas Pan Varios

Unidades 6.887 3.154 2.180

Euros 22.000 2.400 2.400 800

Además, en restaurantes, se vendían en ese momento una media de 920 unidades de hamburguesas al mes.

En septiembre de 2009 Carlos tuvo noticia de que un pequeño local de 7 metros cuadrados se encontraba disponible en el mercado de La Paz, en pleno barrio madrileño de Salamanca. Con la idea de probar el concepto HN fuera de su ámbito tradicional en Chamartín, Carlos decidió desarrollar en ese local una experiencia piloto. El alto poder adquisitivo de la zona era también una característica a favor de dicha ubicación. Poco antes de la Navidad de 2009, el nuevo punto de venta abrió sus puertas, con una gran acogida de público desde el principio. Dado su escaso tamaño, el local no contaba con zona de elaboración propia, sino que las hamburguesas se servían diariamente desde el local del mercado de Chamartín.

En septiembre de 2010 las ventas de HN en el nuevo local del Mercado de La Paz se situaban en unos 38.000 euros mensuales, mientras que en el clásico de Chamartín rondaban los 52.000. No se había percibido canibalización alguna entre ambos locales.

BARAJANDO LA EXPANSIÓN

Carlos sabía que el negocio de HN podría ser rápidamente copiado. El éxito que se le reconocía no hacía más que aumentar las posibilidades de que surgiesen competidores. Por ello, sabía que debía aprovechar aquellos momentos en los que aún se encontraba solo en el mercado para adquirir dimensión y posicionarse de forma adecuada.

Algunos conocidos le habían propuesto la posibilidad de convertirse en franquiciados de HN. Pero Carlos tenía muchas dudas sobre el crecimiento en base a franquicias.

Carlos estimaba que la facturación anual de un local de “Hamburguesa Nostra” podría ser, en una hipótesis muy conservadora, de unos 350.000 € (Anexo 13). Consideraba que, durante el primer ejercicio, la cifra de ventas se situaría un 10% por debajo de esa previsión y, que iría aumentando, gracias a la fidelización y al aumento de la clientela, a razón del 15% anual. Los costes del producto se estimaron en torno al 36% de las ventas, con unas mermas del 3%.


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Carlos consideraba que el modelo Hamburguesa Nostra estaba bastante afianzado en los locales propios, pero, si quería abordar el negocio de la franquicia, aún debería estar más depurado. Entre otras cuestiones, sería necesario definir cómo hacer el aprovisionamiento para garantizar la calidad y la procedencia de la carne, así como la elaboración (en el punto de venta o centralizado), y el servicio y atención a los clientes.

En cuanto a las estimaciones de venta para explorar las posibilidades del modelo de franquicia, Carlos tomó referencias de varias compañías que estaban entrando en el mercado español con un modelo de franquicia en esas fechas (Apéndice II). A partir de ese estudio, pensó que un primer planteamiento a ofrecer a los posibles franquiciados podría basarse en: un canon de entrada de 15.000 euros, una inversión en publicidad local de 400 a 800 euros mensuales y exigir la compra de toda la mercancía a la matriz HN.

Con una plantilla de dos personas (un encargado y un dependiente) y una inversión inicial de adecuación de 100.000 euros por local, Carlos estimaba que un franquiciado tipo obtendría un flujo de caja positivo del 15% sobre ventas el primer año (un 20% a partir del tercer ejercicio de actividad) y que podría recuperar la inversión realizada en unos 2 años de actividad.

Según la opinión de Carlos, el éxito de estos establecimientos pasaba, además de acertar con la ubicación, por conseguir una adecuada fidelización de los clientes. Distinguía entre clientes ocasionales (considerando como tales aquellos que compraban seis veces al año), habituales (los que compraban al menos una vez al mes) y fidelizados (los clientes que compraban, al menos, dos veces al mes). Teniendo en cuenta que los más numerosos eran los denominados clientes habituales, y haciendo una media ponderada entre los diversos tipos, Carlos consideraba que, para que un establecimiento alcanzase el éxito, cada cliente debía comprar en el establecimiento unas 12,6 veces al año (Anexo 14).

Carlos basaba la diferenciación del negocio en la variedad de la oferta, la calidad y la frescura. Destacaba el carácter artesanal de sus hamburguesas, “hechas una a una, naturales, y sin conservantes”. Por ello, pretendía mantener las 30 variedades existentes y seguirlas distribuyendo a granel (sin envasar al vacío ni con atmósfera protectora).

Desde un punto de vista comercial, el objetivo de Carlos era mantener el producto en el máximo nivel de calidad percibida y precio (“nivel premium”) dentro de la categoría de productos elaborados crudos. La empresa tenía previsto realizar acciones de merchandising que ligaran el consumo de Hamburguesa Nostra al ocio y actividades sociales relacionadas con la cocina (regalos de mantelerías, delantales, vajillas, etc.).

La competencia existente en la categoría de carnes preparadas y hamburguesas frescas era muy amplia y dispersa. Por un lado estaban las grandes superficies, con un precio medio de 7‐8 euros/kg., oscilando entre los 3,60 de Mercadona (si bien la denominación comercial del producto era burger meat al contener sulfitos) y los 10‐12


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euros/kg. de las hamburguesas de establecimientos como Sánchez Romero Carvajal y los supermercados de El Corte Inglés.

Por otro lado estaban las grandes cadenas nacionales de fabricación de hamburguesas, como Arcadie España y Loriente. Hamburguesa Nostra se diferenciaba de ambos tipos de competidores por su sistema artesano de elaboración, la variedad ofrecida, la menor grasa añadida al producto final (un 5‐8 % de grasa frente al 15‐20 % de las demás), no incorporar carne de cerdo en el producto y añadir una gama muy amplia de ingredientes y especies en la masa, entre otros aspectos.

LOS RETOS EN JUNIO DE 2010

Carlos estaba convencido de que era posible un crecimiento de HN a corto plazo, alcanzando unos niveles de rentabilidad muy interesantes.

Sabía que la elaboración era uno de los puntos críticos para la expansión. Por esa razón, una posibilidad sería crear un centro de manipulación, que sería el único abastecedor de carne e ingredientes para todos los establecimientos, al menos en el ámbito de Madrid y sus alrededores. De esta forma podría controlar los aprovisionamientos, los procesos, los márgenes y la calidad y homogeneidad del producto, a la vez que reduciría los costes de elaboración.

Sin embargo, una producción centralizada se convertiría en un cuello de botella para la expansión del negocio, pues, para garantizar la calidad y la frescura del producto sin mermas excesivas, sería necesario que los puntos de venta estuviesen cercanos a la planta de elaboración. Además, este modelo de trabajo podría restar atractivo a los puntos de venta, pues Carlos había comprobado que a los clientes les gustaba observar la elaboración de las hamburguesas frescas.

Las oportunidades de negocio que se abrían una vez resuelta la cuestión de la elaboración eran amplias, como la de incluir en los puntos de ventas una zona de degustación al estilo teppanyaki4, consistente en colocar una plancha, donde, a la vista del cliente, un cocinero prepararía el producto recién comprado al gusto deseado. Además de la hamburguesa en sí, se podría potenciar la venta de bebidas, salsas y otros acompañamientos que podrían disponerse en un mural refrigerado y de libre servicio.

Sin embargo, no eran esas las únicas cuestiones que preocupaban a Carlos. Además de a HN, sabía que no podía dejar de prestar atención a Raza Nostra, la matriz de HN. En 2009 y 2010 estaba experimentando un importante aumento de ventas, que Carlos achacaba al “tirón” de HN, que estaba atrayendo nuevos clientes y generando más frecuencia de compras. Sin embargo, varias carnicerías de Madrid estaban

4 Tipo de cocina japonesa en la que se utiliza una plancha para cocinar los alimentos sin apenas adición de grasas. En Japón se denominan teppanyaki incluso a los platos que se elaboran utilizando un teppan, ya que esta palabra significa ‘placa de hierro’ y yaki significa ‘a la parrilla’.


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comenzando a evolucionar a un modelo similar al de Raza Nostra, y representaban una competencia potencial.

A Carlos se le venían a la mente los comentarios de Juan José, su padre, quien no se cansaba de repetirle que al negocio cárnico había que dedicarle la máxima atención diaria y centrarse en lo que de verdad se sabe hacer bien, “y que los experimentos había que dejarlos para los investigadores”.

No descartaba la opción de abrir un nuevo establecimiento de Raza Nostra en otro barrio de Madrid o, incluso, en otra importante ciudad española, una vez se contaba con la experiencia necesaria. Sería necesario atar bien los acuerdos con los proveedores para garantizar un suministro adecuado y medir bien los riesgos financieros, de organización, de calidad o sanitarios pues, a mayor volumen, más importantes serían también dichos riesgos. No obstante, lo que iba a resultar especialmente complicado sería encontrar profesionales carniceros expertos tanto en manipular el producto como en atender de forma adecuada al público. “Cada vez es más difícil encontrar buenos profesionales en este sector. Los jóvenes, o no se dedican a esto, o prefieren trabajar para alguna de las grandes cadenas, que les dan mayor seguridad y otro entorno de trabajo”, afirmaba Carlos.

Percibía que las oportunidades que se le presentaban eran atractivas e inquietantes por igual, y que acometerlas iba a suponer un cambio radical en la empresa. Las incógnitas a resolver no eran pocas: ¿Cómo crecer? Los establecimientos de Hamburguesa Nostra, ¿debían ser propios, franquiciados o debía desarrollar una estructura mixta? ¿A qué velocidad debía plantearse crecer en HN? ¿Cómo podría condicionar el modelo de expansión de HN la filosofía actual del negocio de producto natural, artesanal y fresco? ¿Cómo financiar el crecimiento y las inversiones? ¿Podría plantearse entrar con HN en otros canales de distribución como tiendas gourmet, kioscos en centros comerciales, islas en superficies de gran distribución,…?.

En caso de optar por un modelo de franquicia, habría que definir el perfil deseado del franquiciado, encontrar procedimientos que permitieran mantener una calidad homogénea del producto y del servicio, establecer políticas de fijación de precios y márgenes y decidir el tipo y ubicación de los nuevos establecimientos, así como las políticas de canon de entrada y royalties que debía adoptar.

Cuanto más lo pensaba, más fuerza cobraba la idea de hacerle caso a su padre y seguir como hasta ahora, poniendo especial atención al negocio de Raza Nostra ‐que en realidad había sido el medio de vida de la familia en los últimos cuarenta años‐ y creciendo con HN al ritmo que permitiesen sus posibilidades: ¿tenía, en realidad, sentido expandir muy rápido el negocio por toda la geografía española? ¿Sería viable?


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ANEXO 1 RAZA NOSTRA: EVOLUCIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA

ANEXO 2 PÁGINA WEB DE RAZA NOSTRA

www.razanostra.com


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ANEXO 3 RAZA NOSTRA: REMODELACIÓN DEL PUNTO DE VENTA (MERCADO DE CHAMARTÍN (MADRID)

Imagen del establecimiento antes del proyecto de mejora (Enero 2003). El local está fotografiado desde la entrada principal del Mercado de Chamartín.

Imagen general del establecimiento después de la remodelación. Año 2004.


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ANEXO 4 PANELES INFORMATIVOS DE RAZAS AUTÓCTONAS ESPAÑOLAS EN EL ESTABLECIMIENTO RAZA NOSTRA


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ANEXO 4 (Cont.) PANELES INFORMATIVOS DE RAZAS AUTÓCTONAS ESPAÑOLAS EN EL ESTABLECIMIENTO RAZA NOSTRA


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ANEXO 4 (Cont.) PANELES INFORMATIVOS DE RAZAS AUTÓCTONAS ESPAÑOLAS EN EL ESTABLECIMIENTO RAZA NOSTRA


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ANEXO 5 ORÍGENES DEL VACUNO COMERCIALIZADO POR RAZA NOSTRA EN 2010

TIPO DE MARCA

NOMBRE RAZA/S OBSERVACIONES

IGP “Carne de la Sierra de Guadarrama”

Avileña y cruces con otras razas de aptitud cárnica

Fue la primera en comercializarse por proximidad y notoriedad.

Marca privada Ternera Charra de Salamanca Morucha y cruces Se comenzó con la raza morucha pura pero, por problemas en el producto, se cambió a esta marca.

IGP “Ternera Gallega” Rubia gallega y cruces con otras razas de aptitud cárnica

IGP “Carne de Ávila” Avileña Fue de las últimas en incorporarse al catálogo

IGP Ternera Asturiana Asturiana de la Montaña

Se comercializaba únicamente esta raza, no Asturiana de los Valles.

Marca privada “Carne de Retinto” Retinta Único punto de venta en Madrid

Marca privada Ternera mamón “Valles del Esla”

Parda de montaña y alpina

Marca privada Buey Pastuenco “Valles del Esla”

Parda de montaña y alpina

Prácticamente era la única marca en España que producía carne de buey.

Marca privada Ternera blanca de Ávila Varias

Marca privada Ternera de bravo Lidia Único punto de venta al corte en España

Producción ecológica

Ternera de razas en peligro de extinción

Cachena, caldelana, frieiresa, limiana y vianesa

Único punto de venta en Madrid.

Marca propia RAZA NOSTRA Selección Rubia Gallega Carnes de bueyes únicos. Sólo 4 ó 5 ejemplares al año. Reciente iniciativa.

Marca propia Carne de ternera RAZA NOSTRA

Rubia gallega y cruces El equivalente a una marca de distribuidor.

Marca propia Vaca RAZA NOSTRA Varias Carne roja de vaca (vulgarmente denominada “carne de buey”)

Fuente: Raza Nostra, 2010


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ANEXO 6 RAZA NOSTRA: EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS (MILES DE EUROS)

Ene Febr Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Anual

2000 21 18 21 19 17 20 15 11 19 20 17 29 227

2001 17 15 17 15 17 19 17 11 22 25 25 40 240

2002 25 24 24 27 25 25 22 16 27 33 33 47 328

2003 31 28 30 33 33 33 29 25 40 48 42 71 443

2004 48 45 47 49 48 49 42 34 57 60 57 102 638

2005 60 58 54 68 63 60 48 38 66 77 81 129 802

2006 81 79 90 73 81 85 62 55 94 88 89 156 1.033

2007 91 85 93 84 89 94 69 64 100 106 105 167 1.147

2008 97 103 96 116 117 123 101 83 127 137 121 200 1.421

2009 135 119 126 126 135 132 119 84 145 162 144 240 1.667



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ANEXO 7 RAZA NOSTRA: EVOLUCIÓN DE LA VENTA MEDIA DIARIA (TENIENDO EN CUENTA EL NÚMERO DE DÍAS DE CADA MES, EUROS)

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic MEDIA

2001 696 627 638 657 699 737 618 430 880 955 1.045 1.617 800

2002 994 951 1.037 1.042 1.062 1.013 800 624 1.077 1.274 1.314 1.863 1.088

2003 1.248 1.166 1.217 1.358 1.370 1.395 1.073 990 1.594 1.769 1.756 2.975 1.493

2004 1.912 1.854 1.804 2.034 2.014 1.873 1.556 1.354 2.199 2.387 2.355 4.241 2.132

2005 2.511 2.418 2.504 2.623 2.605 2.316 1.923 1.478 2.625 3.106 3.376 5.168 2.721

2006 3.231 3.288 3.474 3.162 3.372 3.284 2.384 2.122 3.605 3.527 3.728 6.778 3.496

2007 3.629 3.537 3.428 3.665 3.720 3.610 2.638 2.475 3.987 4.081 4.373 6.691 3.819

2008* 3.885 4.114 4.005 4.446 4.871 4.908 3.894 3.308 5.076 5.061 5.033 8.313 4.743

2009* 5.397 4.941 5.043 5.233 5.866 5.294 4.419 3.378 5.568 6.215 6.014 9.600 5.581

* Incluye las ventas de la línea de Hamburguesa Nostra del local adjunto a Raza Nostra (Mercado

Chamartín). No se incluyen las ventas del local de La Paz, abierto en 2010. (Fuente: Raza Nostra, 2010).


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ANEXO 8 RAZA NOSTRA: EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE TICKETS SEMANALES

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Incr. 08‐09 Incr. 09‐10 Incr. 04‐10Semana 1 609 648 644 644 900 1.364 1.757 51,6% 28,8% 188,5%

Semana 2 585 656 794 873 789 1.155 1.558 46,4% 34,9% 166,3%

Semana 3 589 663 810 785 877 1.309 1.636 49,3% 25% 177,8%

Semana 4 648 736 859 876 866 1.226 1.585 41,6% 29,3% 144,6%

Semana 5 642 654 770 830 920 1.235 1.731 34,2% 40,2% 169,6%

Semana 6 641 634 766 799 888 1.304 1.684 46,8% 29,1% 162,7%

Semana 7 650 629 883 835 942 1.263 1.685 34,1% 33,4% 159,2%

Semana 8 622 661 835 831 883 1.204 1.687 36,4% 40,1% 171,2%

Semana 9 657 706 857 786 902 1.164 1.686 29% 44,8% 156,6%

Semana 10 574 545 809 838 979 1.311 1.684 33,9% 28,5% 193,4%

Semana 11 555 530 826 740 794 1.148 1.722 44,6% 50% 210,3%

Semana 12 637 380 734 744 571 1.077 88,6%

Semana 13 631 678 779 648 999 1.231 23,2%

Semana 14 387 612 674 453 890 1.108 24,5%

Semana 15 600 700 800 965 971 742 ‐23,6%

Semana 16 600 700 800 815 926 1.341 44,8%

Semana 17 575 600 837 763 874 1.192 36,4%

Semana 18 711 472 640 702 698 883 26,5%

Semana 19 564 643 743 764 1.050 1.302 24%

Semana 20 595 615 613 704 953 1.023 7,3%

Semana 21 648 611 716 776 1.062 1.243 17%

Semana 22 625 608 762 781 1.333 1.274 ‐4,4%

Semana 23 618 568 694 768 1.190 1.270 6,7%

Semana 24 576 592 720 726 1.227 1.028 ‐16,2%

Semana 25 575 556 598 660 1.000 1.116 11,6%

Semana 26 532 579 660 704 908 1.122 23,6%

Semana 27 528 521 608 659 909 1.066 17,3%

Semana 28 518 471 540 568 877 992 13,1%

Semana 29 445 468 458 540 896 967 7,9%

Semana 30 437 382 476 576 715 909 27,1%

Semana 31 335 385 476 515 825 908 10,1%

Semana 32 453 353 451 443 637 644 1,1%

Semana 33 453 353 451 443 585 581 ‐0,7%

Semana 34 556 500 434 574 739 849 14,9%

Semana 35 627 700 700 713 964 1.082 12,2%

Semana 36 617 750 750 777 1.091 1.242 13,8%

Semana 37 657 750 750 791 1.090 1.292 18,5%

Semana 38 619 750 750 764 1.104 1.384 25,4%

Semana 39 661 750 739 799 1.122 1.333 18,8%

Semana 40 671 750 775 854 1.222 1.364 11,6%

Semana 41 718 750 686 716 1.178 1.319 12%

Semana 42 693 750 829 867 1.081 1.255 16,1%

Semana 43 773 750 731 844 1.113 1.324 19%

Semana 44 612 710 782 747 979 1.396 42,6%

Semana 45 634 769 749 738 1.221 1.456 19,2%

Semana 46 666 770 814 890 1.191 1.308 9,8%

Semana 47 660 804 748 854 1.143 1.477 29,2%

Semana 48 735 798 780 905 1.244 1.489 19,7%

Semana 49 590 689 662 704 1.053 1.569 49%

Semana 50 728 810 827 961 1.126 1.417 25,8%

Semana 51 814 1.060 1.253 1.191 1.320 1.571 19%

Semana 52 829 952 926 969 1.375 1.731 25,9%

TOTAL 31.675 33.471 37.768 39.212 51.192 62.560 22,2%



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ANEXO 9 RAZA NOSTRA: EVOLUCIÓN DEL TICKET MEDIO DE VENTA (ventas de mostrador; no incluye restaurantes)

Año Venta Total (miles €) Nº Clientes Ticket medio (€)

2000 227 15.000 (1) 15,1

2001 241 15.000 (1) 16,1

2002 328 19.000 (1) 17,2

2003 443 23.500 (1) 18,9

2004 636 31.675 20,1

2005 803 33.471 24

2006 1.033 37.768 27,4

2007 1.147 39.212 29,2

2008 1.419 51.192 27,7

2009 1.667 62.560 26,7

(1) Valores estimados Fuente: Raza Nostra, 2010


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ANEXO 10 RAZA NOSTRA. ESTADOS CONTABLES. BALANCES DE SITUACIÓN (En miles de euros)

31.Dic.2006 31.Dic.2007 31.Dic.2008 31.Dic.2009

ACTIVO NO CORRIENTE 175 149 174 634

Inmovilizado intangible

Inmovilizado material 175 149 174 634

Inversiones financieras a largo plazo

ACTIVO CORRIENTE 200 248 248 301

Existencias 25 31 3 3

Deudores comerciales 166 168 212 281

Inversiones Financieras a corto plazo

Efectivo y otros act. líquidos equivalentes

9 49 33 33

TOTAL 375 397 423 935

31.Dic.2006 31.Dic.2007 31.Dic.2008 31.Dic.2009

PATRIMONIO NETO 102 225 263 311

Fondos Propios 104 225 263 311

Capital Escriturado 42 132 132 132

Prima de Emisión

Reservas 35 62 93 131

Resultados ejercicios anteriores

Otras aportaciones de socios

Resultado del ejercicio 25 31 38 48

PASIVO NO CORRIENTE 210 154 42 505

Deudas a largo plazo 210 154 42 505

PASIVO CORRIENTE 63 18 117 118

Provisiones a corto plazo 18

Deudas a corto plazo 63 18 117 100

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 375 397 423 935



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ANEXO 10 (CONT.) RAZA NOSTRA. ESTADOS CONTABLES. CUENTAS DE RESULTADOS (Miles de euros)

31.Dic.2006 31.Dic.2007 31.Dic.2008 31.Dic.2009

Importe Neto de la cifra de negocios5 1.579 1.859 2.115 2.244

Aprovisionamientos 1.092 1.293 1.515 1.500

Otros ingresos de explotación 102

Gastos de personal 136 229 256 298

Otros gastos de explotación 227 211 237 290

Amortizaciones del inmovilizado 71 64 27 224

Deterioro y resultado por enajen. de inmov.

10 27

RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 54 62 80 62

Gastos financieros 16 20 29 2

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 40 42 51 61

Impuestos sobre beneficios 13 10 13 12

RESULTADO DEL EJERCICIO 25 31 38 48


5 La cifra de negocios es superior a la venta mostrada en el Anexo 9, al incluir ventas a restaurantes y hostelería.


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ANEXO 11 IMAGEN DE HAMBURGUESA NOSTRA

Detalle de presentación de producto en el mostrador

Local Hamburguesa Nostra en mercado Chamartín (Madrid) en la que aparece la zona de elaboración de productos tras el espacio de atención al público.

Local Hamburguesa Nostra en mercado La Paz (Madrid)


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ANEXO 12 CONCEPTOS Y VARIEDADES HAMBURGUESA NOSTRA 2010


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ANEXO 12 CONCEPTOS Y VARIEDADES HAMBURGUESA NOSTRA 2010 (Cont.)


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ANEXO 13 ESTIMACIÓN DE UNA CUENTA DE EXPLOTACIÓN ESTÁNDAR EN UN ESTABLECIMIENTO HAMBURGUESA NOSTRA (REALIZADA POR CARLOS EN AGOSTO DE 2010; EUROS)

1.‐ Ingresos por ventas (a) 384.000

2.‐ Coste mercancías vendidas 153.600

Beneficio Bruto 230.400

3.‐ Costes de producción (b) 35.000

4.‐ Costes de comercialización (c ) 35.000

5.‐ Alquiler 10.500

6.‐ Gastos generales 12.000

7.‐ Beneficio antes de impuestos y amortizaciones 137.900

8.‐ Impuestos (e) 27.580

9.‐ Beneficio después de impuestos 110.320

8.‐ Amortización (d) 20.000

9.‐ Beneficio después de amortizaciones 90.320

Fuente: Raza Nostra, julio 2010

Consideraciones: (a) Las ventas reales en septiembre de 2010 en cada uno de los dos locales abiertos eran superiores a las consideradas en esta cuenta de explotación previsional. Se tuvo en cuenta que los locales siguientes no gozasen de una ubicación tan idónea, con una hipótesis más pesimista (crisis, maduración del concepto, zonas de menor tráfico de público, etc.).

(b) En el año 2010, toda la producción se realizaba en el local del Mercado Chamartín. Con la fabricación en un centro específico se estimaba que los costes de producción disminuirían.

(c) Personal dedicado a la venta asistida en tienda. Hipótesis: 2 personas (número medio).

(d) Inversión aproximada de 100.000 euros. Amortización a 5 años.


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ANEXO 14 PERFILES DE CLIENTES TIPO DE LOS ESTABLECIMIENTOS. FUTUROS DE HAMBURGUESA NOSTRA Y FRECUENCIA DE COMPRA ESTIMADA

Tipo de cliente % Respecto al total de la clientela

Número de compras al año

Índice de repetibilidad ponderado

Ocasional 30% 6 1,8

Habitual 50% 12 6

Fidelizado 20% 24 4,8

Número de compras medias anuales: Índice ponderado 12,6

Fuente: Raza Nostra, julio 2010


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APÉNDICE I EL CONSUMO Y LA COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN ESPAÑA

El consumo de carne en España descendió ligeramente en el año 2009. En el conjunto del país, se comercializaron 2.808 millones de kilos de carne, lo que representó un consumo ligeramente inferior, en torno al 2,44%, con respecto al 2008. El mayor descenso se produjo en hostelería y restauración (‐13,45% en kilos y ‐18,30% en euros) seguido de instituciones (‐5,19% en kilos y ‐4,36% en euros), y en hogares (+0,04% en kilos y ‐0,84% en euros). Si consideramos la variación en términos económicos, en términos de gasto, la disminución fue de un 3,8 %, superior a la caída del consumo, es decir, no sólo se vendió menos en 2009, sino que se vendió, además, más barato.

Por tipo de establecimiento, la carnicería‐charcutería era el tipo de establecimiento líder en venta de carne en general (39,6 %), seguida de los supermercados con un 38,5% y los hipermercados con un 12,4%.

Tabla 1: Distribución del consumo y gasto de carne en España 2008‐2009

Año 2008 Año 2009 variación

Kg. (mill.) € (mill.) Kg. (mill.) € (mill.) Kg. €

Hogares 2.276 15.126 2.277 15.000 +0,04 ‐0,84

Hostelería / Restauración 485 3.077 420 2.514 ‐13,45 ‐18,30

Instituciones 118 547 111 523 ‐5,19 ‐4,36

TOTAL 2.879 18.750 2.808 18.037 ‐2,44 ‐3,81

Fuente: Ministerio de Medio Ambiente Rural y Marino, 2010

En 2010, los consumidores españoles comían carne de vacuno una media de ocho días al mes, siendo los resultados homogéneos por sexo, edad y hábitat según un estudio del observatorio de consumo y distribución alimentaria del Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino. Además, un 48,7% de la población, aseguraba consumirla dos o tres veces por semana. La carne de vacuno era preferida por su sabor, la variedad de tipologías de carnes y para mantener una dieta equilibrada. Los controles sanitarios habían contribuido a aumentar la confianza del consumidor en este tipo de carne en los últimos años, situándose en un nivel de 7,7 puntos sobre 10. Los consumidores habían manifestado en dicha encuesta su preferencia por la carne de vacuno roja frente a la blanca (68,3%), procedente de su comunidad autónoma (45,7%) y al corte (7,81 veces al mes) mejor que en barqueta (6,89 veces al mes).

De otro lado, la distribución minorista estaba realizando una apuesta por este tipo de carnes. Un 66,8% de los establecimientos realizaba promociones específicas de carne de vacuno con IGI6. Igualmente, los comerciantes consideraban en un 83,2% que el

6Indicación Geográfica Protegida: era una figura de protección europea, utilizada para identificar un producto agrícola o alimenticio procedente de alguna región o lugar determinado. Estaba destinada a aquellos productos que poseyesen alguna cualidad diferencial, una reputación u otra característica que pudiese atribuirse a dicho origen geográfico.


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APÉNDICE I EL CONSUMO Y LA COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS CÁRNICOS EN ESPAÑA (Cont)

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etiquetado reunía información suficiente y valoraban con 7,8 puntos sobre 10 la presencia de sellos de calidad en la carne de vacuno. Los distribuidores afirmaban vender más carne roja que blanca (89,7%). El 57,1% de los establecimientos vendían exclusivamente carne de origen español.

Por tipos de carne, la que tuvo mayor volumen económico fue la carne de porcino con un 20% del gasto, el vacuno un 18%, el pollo un 16%, el ovino un 7% y otras 8%. Los productos de carnes transformadas se habían consolidado en el mercado español en los últimos años, siendo en 2009 las de mayor consumo per cápita, con el 31% del gasto de los hogares destinado a cárnicos (Tabla 2).

Tabla 2: Estructura del gasto en España en hogares por tipo de carne (% en valor)

2005 2006 2007 2008 2009

Vacuno 19,50 19,00 19,00 18,80 18,00

Ovino/Caprino 7,80 7,70 7,78 7,22 7,00

Porcino 19,86 22,00 20,68 20,83 20,00

Pollo 14,35 14,00 15,10 15,92 16,00

Otras 9,63 8,40 8,44 8,23 8,00

Transformadas 28,86 28,00 29,00 29,00 31,00

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%

Fuente: Ministerio de Medio Ambiente Rural y Marino, 2010

El consumo de carne en la comunidad de Madrid

El volumen y gasto relativo de consumo de carne de la comunidad de Madrid eran, en términos globales similares a los del conjunto del país. En España, en 2009 se consumieron 49,79 Kg de carne por habitante y año. En la comunidad de Madrid, 49,19 kg por habitante y año, apenas un 1,2% menos. Un análisis detallado por comunidades autónomas aparece en la Tabla 3.


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Tabla 3: Consumo percápita de carne por comunidades autónomas en 2009. (kilos)

Comunidades Total de carne

Vacuno Ovino‐Caprino

Porcino Pollo Carnes

transformadas

MEDIA NACIONAL 49,79 6,61 2,18 11,33 12,72 11,88

CATALUÑA 54,43 7,21 2,67 12,00 13,63 12,43

ARAGÓN 60,43 5,75 5,79 14,14 14,76 13,47

BALEARES 45,02 4,76 2,12 9,78 13,26 9,96

VALENCIA 49,22 4,84 2,35 10,22 14,53 10,73

MURCIA 42,07 3,16 2,39 9,43 11,09 12,05

ANDALUCÍA 43,17 3,21 0,84 11,08 12,27 12,33

MADRID 49,19 9,21 2,26 8,97 13,17 11,89

CASTILLA LA MANCHA 55,19 4,60 3,28 13,70 15,08 13,85

EXTREMADURA 39,51 2,32 1,62 11,32 10,25 11,00

CASTILLA Y LEÓN 67,22 11,73 4,27 17,65 14,66 12,38

GALICIA 50,99 9,48 1,82 15,57 10,69 9,28

ASTURIAS 56,35 10,09 1,83 10,62 14,37 14,37

CANTABRIA 52,16 11,52 1,34 9,37 14,67 11,15

PAÍS VASCO 46,30 9,78 1,91 8,56 10,83 11,48

LA RIOJA 50,84 7,62 3,67 11,58 12,10 10,81

NAVARRA 48,30 6,43 2,76 11,98 11,05 11,46

CANARIAS 40,03 6,09 0,45 5,44 5,75 11,76


Sin embargo, en términos de composición del gasto, en la comunidad de Madrid el consumo de carne presentaba una estructura algo diferente a la media nacional. Así, en 2009, esta comunidad mostró un mayor consumo percápita de carnes de vacuno, pollo y transformadas que la media española.

En relación a los establecimientos comerciales, en la comunidad de Madrid, a comienzos de 2010, existían 3.140 establecimientos de carnicería‐charcutería, el 53% estaban ubicados en el municipio de Madrid y el 47% en el resto de municipios de la Comunidad. Un 45% tenía licencia de carnicería, el 22% de charcutería y el 33% de carnicería‐charcutería. Además es necesario resaltar que el 28% de los establecimientos tenían licencia de obrador.

En el municipio de Madrid, el 65% de los establecimientos estaban ubicados en mercados y/o galerías y el 35% en tiendas de calle. En el resto de municipios, el 45% estaban en mercados y/o galerías y el 55% en tiendas de calle. En relación a la titularidad de los mismos, el 9% de los titulares tenía más de un establecimiento y suponían el 23% del total de establecimientos. La gran parte de estos locales eran de reducido tamaño, el 50% de los establecimientos no tenía ningún empleado.


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Para la comunidad autónoma de Madrid, el Ministerio de Medio Ambiente, Rural y Marino, había cifrado, para los primeros seis meses de 2009 un consumo de carne fresca de 25,4 €/persona y de 5,98 €/persona de carne transformada. Este consumo suponía que cada habitante de la comunidad de Madrid consumía 50,8 kilos de carne fresca al año y 11,96 kilos de carne transformadas.


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APÉNDICE II RELACIÓN DE ALGUNAS NUEVAS FRANQUICIAS ESTABLECIÉNDOSE EN EL MERCADO ESPAÑOL EN 2010

Franquicia Categoría Inversión Total Ofertado (en

euros)

Canon (en euros)

RoyaltyRoyalty

publicidad

Facturación prevista

(en euros)

Inversión por m2 cuadrado

de local (en euros)

Capricho corazón ibérico

Carne y embutidos 51.984 6.000 3% 2.079

Serrabugo Carne y embutidos 57.460 15.000 2,50% 400.000 1.437

Plataforma Cárnica Carne y embutidos 150.000 0 600.000 1.250

Palacio de la carne Carne y embutidos 54.000 6.000 360.000 450

Cal Blai Carne y embutidos 90.000 6.000 1% 2% 1.125

Bon Area Carne y embutidos 115.000 767

La Banquisa Congelados 70.000‐100.000 8.000 150 €/mes 220.000 1.000

Congelats Flor de Neu Congelados 100.000 15.000 833

Abordo Congelados 150.000 6.010 1% 1.500

El Veleta Congelados 150.000 6.000 5% 150 €/mes 3.000

Alaska Congelados 75.000 1% 1% 2.000.000 250

24 h Alimentación 24 horas 39.950 60.000 799

Charter

Supermercados y tiendas de alimentación 150.000 750

Gama

Supermercados y tiendas de alimentación 3.000

Maxcoop


Udaco


H&L Minimarquet

Supermercados y tiendas de alimentación

41.000+ obra civil 7.000 2,50% 280.000

Superverd

Supermercados y tiendas de alimentación 60.000‐90.000 3.000 0,75% 900

Vinoh Vinos y gourmet 65.900 12.000 3% 1% 941

La Carte des vins Vinos y gourmet 110.000 23.000 3% 1,50% 2.750

Las Añadas del Siglo Vinos y gourmet 56.000 18.000 3% 1% 373

Vinus&Brindis Vinos y gourmet 110.000 12.000 3% 1% 250.000 1.897

Dona Varini Panadería 1.000 €/m2 12.000 0% 290.000 1.000

Godiva Chocolaterías y pastelerías 95.000 15.000 0% 1.900

Fuente: Raza Nostra 2010


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