Peça-chave da gestão

Peça-chave da gestãoDefinir o tipo de cliente que se pretende atender pode ser a peça-chave de uma grande estratégia de negócio

EntrevistaDiretor-presidente da Auto Norte, Carlos Eduardo fala sobre a força da empresa no Nordeste

EspecialReparação busca

soluções para enfrentar a falta de

profissionais no setor

Ano 23 – Número 226

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Índice

8 EntrEvistaCarlos Eduardo Monteiro Almeida, diretor-presidente da Auto Norte, aponta os objetivos da empresa para os próximos anos

12 Duas roDasPara concorrer com a Honda CG, Yamaha lança YS Fazer 150, sua primeira motocicleta para o segmento de 150 cilindradas

14 GEomarkEtinGCeará

16 EstatísticasEmplacamentos: melhores resultados só em novembro

22 EvEntos – autonor 2013Autonor consolida sua importância como feira regional no Norte e Nordeste brasileiros

24 artiGo – DirEito EmprEsarialPlanejamento Patrimonial: algumas razões para a sua implementação

28 EspEcialFalta de mecânicos deixa lacuna no setor de reparação. Saiba o que provocou esse cenário e o que pode revertê-lo

34 Flash

35 GiFt GroupCaderno especial de brindes

18Capa Saiba por que é importante conhecer o tipo de cliente que se pretende atender e como criar esta estratégia de gestão

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Jarbas Salles Ávila Filho, diretor do Grupo Photon

GRupo photoN NA iNtERNEtwww.photon.com.brwww.twitter.com/grupophoton

DiREtoRiAMarilda Costa Salles Á[email protected] Salles Ávila [email protected]

JoRNAliStA RESpoNSávEl Jarbas Salles Ávila Filho (MTB 35.378)

REviStA mERCADo Automotivo NA iNtERNEtwww.revistamercadoautomotivo.com.brwww.twitter.com/automotivo

REDAçã[email protected] Salles Ávila Filho, diretor; Cléa Martins, Sérgio Duque, Thassio Borges e Weslei Nunes, colaboradores; Mariangela Paganini, revisora

DEpARtAmENto DE NEGóCioSMarilda Costa Salles Ávila [email protected]

Gutenberg Soledade – DNF Comunicaçã[email protected]

ComERCiAlFernanda [email protected]

Bruna Soledade – DNF Comunicaçã[email protected]

FotoGRAFiAArquivo Photon, Divulgação

ARtE E pRoDuçãoElvis Pereira dos [email protected]

míDiAS DiGitAiSAdriano [email protected]

ADmiNiStRAtivo E FiNANCEiRoAdalgisa Cruz ................ [email protected] Fernandes ...... [email protected]

As matérias assinadas são de responsabilidade dos autores. Reproduções de artigos e matérias estão autorizadas, desde que citada a fonte.REVISTA MERCADO AUTOMOTIVO é uma publicação mensal do Grupo Photon.Circulação outubro de 2013.Central de Assinaturas: [email protected] Avenida do Guacá, 1.067, 1º andar - CEP 02435-001 - São Paulo - SP - Brasil Tel./Fax 55 11 2281.1840, [email protected]

Quem é o seu cliente?

A globalização e as diversas especializações e atualiza-

ções empreendidas nos automóveis têm gerado uma

mudança bastante radical na maneira de se abordar

os diversos players deste mercado. E identificar corre-

tamente “o seu cliente” tem demonstrado ser a “nova” e impres-

cindível ferramenta a ser utilizada por aqueles antenados com as

mudanças ocorridas no nosso modo de vida.

Em breve, a correta identificação do seu público-alvo poderá vir a

ser uma “questão de sobrevivência”, como afirma Eiji Matsumoto,

consultor do Sebrae-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas de São Paulo), em matéria nesta edição.

Além da correta identificação de seu público-alvo, aquele que

“compra” seu produto, há que se agregar ao produto um diferencial

abstrato, mas bastante valorizado nos dias atuais, que é a pres-

tação do serviço. Não somente do ponto de vista “da execução

técnica profissional”, mas também daquele “algo mais”, da aten-

ção pessoal dispensada ao seu cliente. E é aí que as dificuldades

aparecem.

A mão de obra, “técnica e profissional”, tem rareado no mercado

(ver matéria nesta edição: “Precisa-se de mecânico, urgente!”) e só

isso já é motivo de grande preocupação

entre os proprietários de oficinas. O que

dizer então daquela mão de obra que,

além da técnica, agrega este “algo mais”,

a “educação, cordialidade e simpatia” –

tão valorizados pelo cliente?

Em nossas páginas o leitor encontrará

mais detalhes.

Boa leitura.

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em um país de dimensões continentais como o Brasil, atender ao público de uma região pode ser completamente diferente do trabalho realizado em outros estados. A Auto norte sabe disso. Atualmente uma das maiores distribuidoras do País e uma das mais importantes da região nordeste, a empresa conta com três filiais e tem o ambicioso objetivo de inaugurar mais cinco unidades até 2018. Diretor-presidente da companhia “genuinamente nordestina”, carlos eduardo monteiro Almeida, conhecido como cacai, destaca a seguir os principais desafios da Auto norte para crescer ainda mais no norte e nordeste do Brasil. confira a entrevista na íntegra:

Auto Norte: nordestina, com orgulho

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Redação

Revista Mercado Automotivo: A Auto Norte é uma empresa ge-nuinamente nordestina, certo? Qual a importância deste título no que diz respeito à própria identidade cultural da companhia?carlos eduardo monteiro Almeida (cacai): como uma em-presa genuinamente nordestina, nós nos identificamos com vários traços do perfil da nossa região. essa característica de se aproxi-mar, de “chegar junto” das pes-soas, dos clientes, dos parceiros, enfim, esse contato próximo faz com que o lado “afetivo” se so-bressaia à distância que muitos encontram na região.

Quais são, em sua opinião, as principais dificuldades em tra-balhar com autopeças no Nordeste?nós sofremos com a inadimplên-cia alta. Além disso, temos de enfrentar algumas dificuldades logísticas, principalmente pelo fato de ficarmos na dependência de poucas transportadoras para atender determinadas cidades. Acabamos registrando também dificuldades na contratação de mão de obra especializada.

Como a empresa lida com a dis-tribuição das peças para outros Estados da região? A logística ainda é um problema ou o País já evoluiu nesse ponto?nossas entregas fora das capitais são realizadas através de trans-portadoras terceirizadas, previa-mente selecionadas e aprovadas

pelo nosso departamento de logística. Acabamos enfrentando muitos atrasos em nossos prazos de entrega devido à falta de investimento em infraestrutura das nossas estradas. isso acaba atrasando de uma forma geral o desenvolvimento na nossa região como um todo.

que o brasileiro já entendeu a importância de se adquirir apenas peças originais e certificadas?conforme falamos anteriormen-te, os consumidores brasileiros estão tendo mais acesso às in-formações e também estão mais exigentes. esse cenário para

nós, que somos distribuidores focados em materiais de primei-ra linha, é bastante positivo.

A empresa está presente neste mercado há mais de três déca-das, certo? Quais foram, em sua opinião, os principais avanços do setor nesse período e o que ainda precisa melhorar?temos 33 anos de atuação no mercado de reposição e vemos que avançamos muito na profis-sionalização do segmento, onde anteriormente a informalidade predominava, principalmente no interior das regiões. As empre-sas do setor estão cada vez mais informatizadas, investindo em RPs, tendo maior controle dos estoques, e o próprio atendi-mento ao cliente está sendo aperfeiçoado. As informações de

As empresas do setor estão cada vez mais informatizadas, investindo em Rps, tendo maior controle dos estoques, e o próprio atendimento ao cliente está sendo aperfeiçoado

O senhor considera que as peças “falsificadas” ou de origem du-vidosa ainda representam uma preocupação para o setor?esse problema ainda existe, porém em menor proporção. As grandes marcas de autopeças no Brasil têm um canal de linha di-reta com a Polícia Federal e com a Receita Federal para coibir o aumento da venda de produtos piratas no nosso mercado. existe também uma conscientização muito grande dos distribuidores em não trabalhar com peças de origens duvidosas. o próprio cliente final está mais informado sobre a importância de se con-sumir produtos de primeira linha para a sua segurança.

Falando sobre o consumidor final, o senhor considera então

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maneira geral estão sendo re-passadas de forma mais rápida e assertiva. no entanto, ainda precisamos melhorar muito na capacitação e treinamento dos profissionais técnicos e de gestão para podermos geren-ciar com tranquilidade esses avanços.

Quantas filiais a Auto Norte tem atualmente? Existe a expectativa de ampliar essa estrutura?Hoje contamos com três filiais, em salvador (BA), Fortaleza (ce) e Parnamirim (Rn). temos a perspectiva de inaugurar mais uma filial, desta vez em João Pessoa (PB), ainda no primeiro semestre de 2014.

Gostaria que falasse sobre a Auto Norte Express. Como funciona e qual é a importância desse sistema para a empresa?trata-se de um sistema de entrega rápida que desenvolve-mos. ele abrange um raio de até 40 quilômetros das nossas em-presas e as entregas são realiza-das através de uma frota própria, com motos, carros utilitários e de baixas toneladas. Além disso, nossa equipe de logística acompanha as entregas. nesse sistema temos limites de prazos para entregar as mercadorias.

O País tem apresentado nos últimos trimestres um cresci-mento abaixo do esperado por economistas. Esse cenário tem influenciado os negócios e a contabilidade da Auto Norte ou ainda não afeta a empresa?

na verdade, não temos do que nos queixar em relação ao nosso crescimento dos últimos dez anos. nesse período estivemos sempre apresentando números positivos em relação aos regis-trados nos períodos imediata-mente anteriores.

A visão da empresa atualmen-te é ser o melhor Distribuidor do Norte e Nordeste de peças automotivas. O senhor acre-dita que a Auto Norte atingiu esse potencial? Quais foram os principais desafios para chegar a esse ponto?estamos bem posicionados quando se fala em distribuição de peças na região nordeste. na última pesquisa da premia-

ção maiores e melhores em

Distribuição de Autopeças

conquistamos o primeiro lugar

na nossa região. temos ainda

muito o que avançar no que se

refere à região norte do País e

pretendemos investir futu-

ramente nesses estados nos

quais ainda não atuamos.

O senhor considera que faltam incentivos atualmente para o setor de reposição automotiva no Brasil? Por quê?sim, atualmente considero

que a falta de financiamento

para a cadeia de distribui-

ção por parte dos fabricantes

reduz os nossos prazos para

pagamento. isso faz com que

cada vez mais tenhamos que

aumentar o nosso capital de

giro. Assim como o governo,

que, com o processo de substi-

tuição tributária, fez com que o

pagamento antecipado desses

impostos nos obrigasse a correr

atrás de aumentar nosso capital

de giro, muitas vezes recorrendo

a bancos para manutenção do

crescimento do nosso negócio.

Quais são os planos da Auto Norte para os próximos cinco anos?nosso objetivo nos próximos

cinco anos é manter nosso cres-

cimento nas regiões nas quais

já atuamos, além de avançar em

alguns estados onde não temos

participação atualmente. nossa

expectativa é abrir pelo menos

mais cinco filiais até 2018.

A falta de financiamento para a cadeia de distribuição

por parte dos fabricantes reduz os nossos prazos para pagamento.

isso faz com que cada vez mais tenhamos

que aumentar o nosso capital

de giro

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Entr

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Guerra declaradaYamaha lança a YS Fazer 150 e declara guerra à Honda CG, líder do segmento

Weslei Nunes

Depois de um pequeno sus-pense, a Yamaha finalmente apresentou a sua primeira

motocicleta de 150 cilindradas (na categoria de motos street) para o mercado brasileiro. Trata-se da YS Fazer 150. Desenvolvida pelas áre-as técnicas do Brasil e do Japão, a moto chega para concorrer direta-mente com as CGs 150 Titan e Fan da Honda, líderes de vendas que acabam de ser renovadas, chegando à 8ª geração no Brasil.

A Yamaha Fazer 150 mantém as características urbanas da categoria, porém com design mais arrojado, com linhas mais esportivas. O mo-delo é equipado com motor Blueflex de quatro tempos, com injeção ele-

trônica, um cilindro e comando no cabeçote, que rende 12,2 cv a 7.500 rpm, potência pouco menor do que as dos modelos Honda (que ofere-cem 14,2 cv a 8.500 rpm).

Pensando no reparador, a fa-bricante da Fazer 150 desenvolveu tampas laterais em peça única, o que facilita a manutenção. Elas permitem fácil acesso ao propulsor e aos principais pontos de reparo e ajustes da motocicleta.

A Fazer 150 tem duas versões, com diferenças apenas no aca-bamento. A mais rebuscada, no-meada SED, tem cavalete central, pintura e grafismos únicos, piscas com lentes de cristal, acabamento do banco com textura especial, mo-

las traseiras na cor vermelha e será vendida por R$ 7.850, enquanto que a mais simples, ED, pesa cerca de 2 kg a menos e parte de R$ 7.390. Vale salientar que ambas as versões têm os mesmos itens tecnológicos, como freio a disco na dianteira e partida elétrica.

Contudo, é o painel o atribu-to que mais chama a atenção na nova Fazer. Completo, o equipa-mento possui conta-giros analó-gico, velocímetro digital, medidor de combustível e indicador de marcha engatada.

Quanto à ergonomia, o proje-to para desenvolvimento da Fazer 150 levou em consideração as ca-racterísticas, segundo informações

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FiChA tÉCNiCA

Especificação SED ED

MotorRefrigerado a ar, 4 tempos, SOHC

Refrigerado a ar, 4 tempos, SOHC

Torque máximo 1,28 kgf.m / 5.500 rpm 1,28 kgf.m / 5.500 rpm

Potência máxima 12.2 cv / 7.500 rpm 12.2 cv / 7.500 rpm

Cilindrada real 149,3 cm3 149,3 cm3

Embreagem Úmida disco múltiplo Úmida disco múltiplo

Câmbio5 velocidades, engrenagem constante

5 velocidades, engrenagem constante

Freio dianteiroDisco hidráulico de245 mm de diâmetro

Disco hidráulico de245 mm de diâmetro

Freio traseiroTambor mecânico de 130 mm de diâmetro

Tambor mecânico de 130 mm de diâmetro

Suspensão dianteira Garfo telescópico Garfo telescópico

Suspensão traseira Balança traseira Balança traseira

Cores Branca, azul ou laranja preta ou vermelha

divulgadas pela Yamaha, do perfil dos motociclistas brasileiros, como a altura, o peso etc. Com a chama-da rabeta mais afilada, com ângulo de inclinação superior, a garupa fica mais alta, proporcionando maior conforto inclusive para o passageiro. O conforto é destaque na Fazer por conta da aplicação tradicional das motos de 150 cilindradas no Brasil, que é o uso urbano para o trabalho.

Como estratégia de pós-venda, a Yamaha oferecerá o programa de Revisão com Preço Fixo Yamaha, no qual o cliente é informado so-bre o preço desde a primeira até a sétima revisão (até os 30.000 qui-lômetros de uso). A marca ainda oferecerá para a motocicleta a li-nha de peças de reposição Y-TEQ, que tem, segundo a Yamaha, preços mais econômicos.

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Ceará

Sérgio Duque

o Estado do Ceará possui extensão territorial de 148.825,6 km2, com população residente esti-mada em 8,9 milhões de pessoas em 184 muni-

cípios, onde circulam aproximadamente 1,1 milhão de veículos e que resulta em índice de 4,0 habitantes por veículo, dentro da média nacional atual.

O PIB estimado para 2013 do Estado é de US$ 47,4 bi-lhões concentrado em Fortaleza, que responde hoje por 45% desse total, sobretudo nas atividades de serviços e indústria. Essa participação da região metropolitana já foi maior (era quase 50% há pouco mais de 5 anos), o que sinaliza pela desconcentração da riqueza na capital.

O PIB do Ceará apresenta crescimento moderado, pouco acima da média nacional, que é de 4% a.a., com predominância na atividade terciária.

São 7 mesorregiões, com seus respectivos muni-cípios de referência: (1) Centro Sul Cearense (região de Igatu); (2) Jaguaribe (Aracati); (3) Metropolitana de Fortaleza; (4) Noroeste Cearense (Sobral); (5) Norte Cearense (Itapipoca); (6) Sul Cearense (Crato e Cariri) e (7) Sertões Cearenses (Crateús).

No Estado do Ceará a malha rodoviária é de 53,1 mil km de extensão, sendo 8,2 mil km de estradas pa-

vimentadas, equivalente a apenas 15,4% do total, e 43,3 mil de estradas não pavimentadas, mais 1,7 mil km de estradas planejadas, segundo dados de 2012 do DNIT (Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes).

Já os estudos da CNT (Confederação Nacional de Transportes) apontam que, das estradas pavimenta-das existentes no Estado, apenas 4,9% delas estão em ótimo estado de conservação, sendo que 27,4% en-contram-se em bom estado, 38,2% em estado regular, 23,9% em estado ruim e os restantes 8,3% em péssimo estado de conservação.

Para 2013, estima-se que serão movimentados R$ 1,51 bilhão na cadeia de distribuição automotiva no Ceará, algo em torno de 2,01% de todo o volume a ser negociado no aftermarket brasileiro, incluindo serviços.

A Audamec Marketing e Pesquisas Automotivas re-aliza estudos e análises da demanda de autopeças por Estado da federação, por regiões nos Estados ou por município brasileiro. Consulte custos para ter um estudo personalizado com a linha de autopeças da sua empresa.

Acesse www.audamec.com.br para mais informações ou ligue para (11) 2281-1840.

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GEomARKEtiNG Automotivo

EStADo Em REFERÊNCiA CEARá índice potencial Demanda Regional em Relação ao Brasil (%)

População 8.816.125 Arati 0,11 Juazeiro do Norte 0,28

PIB Estimado 2013 US$ 47,4 bi Caucaia 0,06 Maracanaú 0,06

Nº Veículos 1.119.662 Crateús 0,09 Quixadá 0,11

Automóveis 376.323 Fortaleza 1,01 Sobral 0,31

Comerciais Leves 102.521

Caminhões 42.308 Potencial Demanda Estado 2,03

Ônibus 12.549 Nº EStimADo DE poNtoS DE vENDA E CoNSumo DE AutopEçAS

Tratores 13.529 Lojas de Varejo 917 Postos de Combustíveis 1.002

Motos 572.432 Centros Automotivos 422 Concessionárias 104

Habitantes por Veículo 4 Retíficas 48 Frotistas 735

Fontes: ANP, IBGE, Sincopeças e Renavam para dados gerais. Audamec Marketing para dados sobre frota e pontos de venda (www.audamec.com.br).

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O emplacamento de veículos até setembro de 2013Para outubro não se espera melhor resultado.

Sérgio Duque

o emplacamento acumulado até se-tembro deste ano atingiu 4 milhões de novos veículos automotores no

País, mais 108 mil máquinas agrícolas e im-plementos rodoviários, números que não revertem a curva de tendência decrescente já estimada pela Anfavea e pela Fenabrave para o período.

O segmento de automóveis está nega-tivo em quase 3% no acumulado até aqui em relação ao mesmo período de 2012 e as chances de que consiga uma recuperação para os próximos 3 meses finais do ano não são satisfatórias, embora não impossíveis.

Comerciais leves continuam com bom desempenho geral e devem fechar o ano com volumes superiores de aproximada-mente 5% maiores que em 2012.

Já a venda de caminhões e ônibus, em franca recuperação, deverá registrar crescimento acumu-lado de 16% em relação ao ano anterior, excelente número para o segmento de comerciais pesados, mas lembrando que o País necessita de resultados seguidos assim por pelo menos 5 anos para recuperar atrasos vividos em períodos mais distantes.

As motocicletas, por maior esforço que as montado-ras façam, não reage como esperado e continua sendo o segmento de desempenho mais fraco entre os veículos automotores. O Salão das Duas Rodas, ocorrido de 8 a

liCENCiAmENto DE vEíCuloS AutomotoRES

Segmento

Acumulado jan-set % var.

previsão 2013

2013 2012

Automóveis 2.035.018 2.093.435 -2,79 ▼ 2.630.000

Comerciais Leves 603.360 573.374 5,23 ▲ 760.000

Caminhões 115.942 100.115 15,81 ▲ 150.000

Ônibus 26.010 22.130 17,53 ▲ 35.000

Implementos 50.579 37.681 34,23 ▲ 70.000

Máquinas Agrícolas 58.266 44.601 30,63 ▲ 65.000

Motos 1.129.336 1.242.984 -9,14 ▼ 1.500.000

TOTAL 4.018.511 4.114.320 -2,32 ▼ 5.210.000

Fonte: Licenciamento acumulado Fenabrave. Previsão 2013, estudos Audamec Marketing.

13 de outubro, mostrou muitas novidades, antecipou lançamentos das montadoras, teve bom fluxo de públi-co, mas a atenção ficou mesmo para motos de grandes potências, estrelas da feira. De negócios, apenas espe-culações de interesse.

Para outubro não se espera melhor desempenho de vendas e emplacamento, o que só deve acontecer no início de dezembro, quando ocorre o natural aqueci-mento de vendas por conta do pagamento da 1ª parcela do 13º salário.

Vamos esperar para ver.

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Weslei Nunes e Cléa Martins

Quem são os seus clientes? Essa pergunta ainda é di-fícil de ser respondida de

maneira convicta por grande parte da cadeia automotiva nacional, prin-cipalmente pela reparação e pelo varejo de autopeças. Isso porque a política desses dois mercados se traduz em atrair o máximo de con-sumidores possíveis – estratégia que acarreta o ônus da grande exi-

gência por conhecimento e domínio das mais variadas marcas e mode-los de veículos que compõem a frota brasileira.

Contudo, é preciso reconhecer que o aftermarket brasileiro ganha, gradativamente, novo perfil, com mais segmentações e definições es-tratégicas de público-alvo, embora seja a pequenos passos. Parte disso acontece por exigências naturais do mercado, como, por exemplo, o fato

de o consumidor atual exigir mais praticidade, ou seja, um lugar onde ele saiba que vai encontrar o tipo de produto que precisa, com o máximo de assistência do vendedor.

Além disso, definir o público--alvo, num futuro próximo, pode ser uma questão de sobrevivência para o setor. “A definição do público-alvo é primordial para a micro e pequena empresa. Posso afirmar que a sua definição clara já responde pela me-

Definir qual o tipo de cliente que se pretende alcançar é dar um passo à frente na consolidação de um negócio, mas a reparação e o varejo ainda pouco desfrutam dessa ferramenta estratégica

Em busca do cliente certo

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Cap

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tade das dificuldades que deixare-mos de enfrentar no planejamento e na prática de ações de marketing”, diz Haroldo Eiji Matsumoto, consul-tor do Sebrae-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo).

O público-alvo pode ser definido pelos seguintes critérios: faixa etá-ria, região, classe social, poder de compra, comportamento ou prefe-rências. O ideal é que ele seja defini-do com base em mais de um critério.

Segundo o especialista do Sebrae, a definição do tipo de clien-te ajuda não só a saber qual o pú-blico-alvo almejado como também o cliente certo que a empresa está apta a atender. “Quando a loja ou ofi-cina recebe clientes que reclamam muito do serviço/produto, do valor cobrado, da forma de pagamento e demoram a pagar ou mesmo dão o chamado ‘calote’, saiba que o mo-tivo não é a falta de sorte, mas sim o público-alvo, que não estava bem definido e a empresa acabou atrain-do clientes com perfis incompatíveis com o seu modelo de negócio. Vale ressaltar que este é um exemplo, pode acontecer de a empresa não ter competividade (preço, produtos, qualidade e atendimento) suficien-te para atrair clientes com perfis melhores, neste caso, o problema não é de definição de público-al-vo e sim de gestão empresarial”, explica Matsumoto.

Muitas vezes, empresas que já oferecem grande variedade de produtos ou serviços, encontram dificuldades para definir o seu público-alvo. A dica dos especia-listas em estratégias de negócios para esses casos é buscar conhecer melhor seus compradores atuais e classificá-los por itens e critérios que a própria empresa pode criar de

acordo com suas necessidades. Na Autopeças Perim, os clientes foram definidos dessa maneira. Segundo Carlos Eduardo Ribeiro, diretor da empresa, 60% dos clientes são repa-radores de oficinas de médio porte e algumas empresas de ônibus, 30% pequenos varejistas, que revendem o produto, e 10% são vendas no atacado para pequenos lojistas do interior. “Por conhecer mais o nosso público, conseguimos gerenciar com eficácia o estoque. Hoje chegamos a fazer o que chamamos de dois giros, mais ou menos, a cada dois meses”, afirma Eduardo.

Para chegar aos dados das ven-das, a Perim faz um registro das pe-ças que mais estão sendo compra-das e por quais perfis de clientes, assim consegue gerenciar bem seu estoque. “Somos associados à Rede PitStop. Somente o fato de partici-parmos de um tipo de associativis-mo já dá uma ‘cara’ à empresa, ou seja, uma definição de público, o que é muito bom”, comenta o re-presentante da Perim.

Outra maneira simples que pode contribuir com a definição de públi-co é o próprio local onde o estabe-lecimento está situado. A Mecânica Madrii, por exemplo, está localizada em uma região nobre e mista (co-mercial e residencial). “Com isso, conseguimos atingir dois públicos: o que trabalha na região e encontra--se em classe média ou média alta e os clientes que residem no bair-ro, e são de classe econômica alta”, salienta Kelly Silva, administradora da empresa.

A Mecânica Madrii oferta todo tipo de serviço, para diversas marcas de veículos. “Não definimos nosso público pela marca do veículo ou pelo tipo de serviço que ele preci-sa. Atuamos com mecânica em ge-

ral, porque entendemos que dessa forma conseguimos atender melhor o nosso perfil de cliente. Por exem-plo: se um cliente tem uma Ferrari, mas é admirador de fusca [e possui um modelo], não podemos atender apenas um dos veículos dele”, diz a porta-voz da empresa.

Assim como há a localização estratégica da Madrii para definir o seu público, muitas oficinas estão situadas em avenidas de grande mo-vimentação visando justamente o contrário: atender os mais variados tipos de clientes possíveis. Nunca é

Carlos Eduardo Ribeiro – diretor da Autopeças Perim

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haroldo Eiji matsumoto – consultor do Sebrae-SP (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo).

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demais lembrar que isso exige uma grande estrutura de atendimento, que a empresa precisa estar apta a oferecer para permanecer em um mercado cada vez mais competitivo.

Por mais simples que seja a defi-nição do tipo de cliente que se pre-tende atender, o público-alvo é de grande valia para o fortalecimento estratégico da empresa e pode ser um diferencial nesse momento de maturação do aftermarket. Por isso, a dica geral e resumida de quem já aprovou a criação de ações para encontrar os clientes principais é: defina o que está disposto e capa-citado a oferecer e saiba quem tem o maior potencial de ser seu cliente. Simples assim!

O CONSultOR DO SEbRAE, HAROlDO Eiji MAtSuMOtO, RESPONDEu, DE fORMA ClARA, àS PRiNCiPAiS DúviDAS DE quEM EStá buSCANDO EStRAtéGiAS PARA DEfiNiçãO DE PúbliCO-AlvO DE uMA EMPRESA. CONfiRA!

Como definir o público-alvo de uma micro ou pequena empresa?Citarei duas formas para ajudar os empresários a definir seu público--alvo. O primeiro pode ser baseado em pesquisas de mercado: poten-cial de compra da região, determi-nação de dados demográficos (ida-de, sexo, renda, escolaridade, etc.), comportamento de compra (O que compra? Por que compra? Onde compra? Como compra?), concor-rência (quem são os compradores dos meus concorrentes). A segunda forma é analisar dentro da própria carteira de clientes qual o perfil de cliente desejável; por exemplo, seu melhor cliente é aquele que com-

pra bastante (ticket médio elevado), muitas vezes em curto período de tempo (frequência e periodicidade), bom pagador (adimplência), prefe-re você à concorrência (fidelidade) e fornece boa referência de você para outras pessoas (indicação). Tente analisar o perfil deste cliente desejável, como ele é (idade, sexo, renda, escolaridade), onde ele mora, quais os lugares que frequenta, onde estuda, enfim, mapeie onde encontrar pessoas parecidas com ele para definir este perfil como seu público-alvo.

Como encontrar o público- -alvo quando parece que os clientes são todos parecidos?Primeiro avaliar qual o perfil da loja ou oficina; por exemplo, são peças de manutenção ou acessórios de competição? Modelos antigos ou mais novos? Tecnologia avançada ou recursos bem comuns às ofici-nas? Enfim, a ideia é avaliar os ti-pos de serviço que posso oferecer, qual o mix de produtos que tenho na minha loja e quem eu posso atender. Não posso concordar que os clientes são tão parecidos, até porque tanto o cliente não quer ser tratado como qualquer um quanto

os diversos setores da economia tentam personalizar cada vez mais o atendimento ao consumidor. E como faço para ter um atendimento personalizado? Analisando o cliente e criando formas de atendê-lo como único. Nesta questão de personali-zação sem dúvida as micro e peque-nas empresas têm grande vantagem, pois trabalham em números meno-res que grandes redes de oficina ou loja de autopeças.

qual é o primeiro passo?Comece com um cadastro de clien-tes e registre, além dos dados, o histórico de compras e perfis; por exemplo: é para consumo próprio? Revenda? Oficina? No caso de ofici-na, o serviço é particular ou para fro-ta de empresa ou para revenda? Veja que para cada tipo de cliente deverei ter uma ação de marketing diferente, tanto para conquistar novos clientes como para fidelizar os atuais.

Para o empresário que quiser se aprofundar na questão de defi-nição de público-alvo e segmenta-ção de mercado, o Sebrae-SP ofe-rece a palestra Plano de Marketing que ajuda nesta questão, é gratuita e pode ser agendada por meio do telefone 0800 570 570.

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A Autonor consolida sua importância como feira regional no norte e nordeste brasileiros

jarbas ávila

Com os excelentes resultados obtidos, a Autonor 2013 – Feira de Tecnologia Automotiva do Nordeste –, realizada de 18 a 21 de setembro

em Olinda, no Centro de Convenções de Pernambuco, cresceu em importância e prestígio entre todos os que participaram da mostra.

Os resultados positivos contabilizados surpreende-ram a todos.

Representantes de empresas de todo o País ficaram

empolgados com o expressivo fluxo de pessoas, com-

pradores e profissionais do setor que acorreram à feira.

Distribuidores, varejistas, aplicadores, frotistas e co-

merciantes em geral buscaram com avidez as novidades

e os bons negócios que a feira ofereceu.

Com 450 expositores, o evento recebeu cerca de

37 mil visitantes e gerou aproximadamente R$ 33 mi-

lhões em negócios agendados. “Para a maioria dos

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participantes, a feira superou as expectativas, deixando claro que a região Nordeste e Pernambuco são os lugares do momento para se fazer negócios”, afirmou Emanuel Luna, diretor da Autonor Empreendimentos, empresa realizadora da feira. Segundo ele, o sucesso do evento também ficou evidente pela procura por reservas de es-paço para a próxima edição.

A feira amadureceu, e o profissionalismo repercutiu na satisfação dos expositores e visitantes.

A expansão do mercado nordestino tem atraído a atenção das indústrias de autopeças, fato que pôde ser constatado também na Autonor.

Realizada desde 1999, a Autonor cresceu ano a ano e, atualmente, é a maior e mais importante feira do seg-mento no Norte e Nordeste brasileiros. Para o futuro, tudo indica que, com a chegada da montadora Fiat, que será inaugurada em 2015 em Pernambuco, a importância do evento deva crescer ainda mais.

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Planejamento Patrimonial: algumas razões para a sua implementação

Marcelo baraldi dos Santos

Quando se fala em planejamento patrimonial, uma das indagações sobre o assunto consiste em saber por que uma pessoa, física ou jurídi-

ca, teria necessidade em planejar, organizar e proteger seu patrimônio?

A resposta a este questionamento tem várias frentes. Porém, antes de abordar cada uma delas, se faz necessário conceituar o planejamento patrimonial como sendo um conjunto de medidas legais, preventivas, que objetivam proteger o patrimônio e organizá-lo de modo a auxiliar em planejamento sucessório, obtendo, por consequência, ganhos financeiros e tributários.

O planejamento patrimonial, quando realizado com observância de preceitos legais, é o mecanismo jurídi-co apropriado para permitir a perenidade do patrimônio conquistado ao longo dos anos. Esta é, sem dúvida, a principal razão que motiva as pessoas a adotarem me-didas protetivas para salvaguarda de seus bens. Afinal, ninguém trabalha arduamente mais da metade da vida para alcançar o padrão de vida desejado e, depois, quer ver o patrimônio angariado se esvair.

Outra razão que motiva a utilização de mecanismos de proteção patrimonial é evitar que herdeiros e/ou sucesso-res venham a dilapidar o patrimônio colocado aos seus alcances. O tema em questão é chato; porém, não é raro verificá-lo no dia a dia. Há famílias que estão passando pela terceira ou quarta geração e mantém ou ampliaram o patrimônio de outrora. Porém, há diversas famílias que perderam tudo após a morte do patriarca ou, ainda, de empresas que iam bem até passarem às mãos dos suces-sores. Na dúvida, melhor que remediar é prevenir.

O planejamento patrimonial pode ser invocado, ain-da, em razão de certas responsabilidades atribuídas aos sócios e administradores de empresas. Nesse contexto, há situações em que os bens pessoais dos sócios podem responder por dívidas da sociedade. É o caso, por exem-

plo, quando é decretada a desconsideração da persona-lidade jurídica, ferramenta utilizada para coibir fraudes de sócios que utilizam a empresa como escudo. Caso similar consta da Lei das Sociedades Anônimas, em que o acionista controlador responde pessoalmente pelos danos causados por atos praticados com abuso de poder.

No que tange à responsabilidade tributária, nos casos de impossibilidade da exigência do tributo devido pela pessoa jurídica, pode-se, em determinadas situações, caracterizar a responsabilidade solidária dos sócios. Também poderão responder pessoalmente os diretores, gerentes ou representantes legais por obrigações tribu-tárias da sociedade decorrentes de atos praticados com excesso de poder ou infração da lei. Em matéria tributá-ria, ainda, é possível a decretação da indisponibilidade dos bens dos sócios controladores e dos administradores responsáveis pelas obrigações fiscais de sociedade de-vedora do fisco.

Enfim, verifica-se que são várias as razões que levam as pessoas a adotarem medidas legais para a proteção do patrimônio. Independentemente da razão que motiva estas pessoas, cumpre esclarecer que o planejamento patrimonial é negócio jurídico válido e permitido pelo ordenamento jurídico pátrio, desde que realizado de ma-neira coerente com a legislação.

marcelo Baraldi dos Santos é advogado e sócio do escritório Baraldi e Bonassi Advocacia Empresarial, destacado pelo 4º ano consecutivo no anuário Análise Advocacia 500 como um dos escritórios mais admirados do Brasil. Para mais informações, acesse: www.baraldibonassi.adv.br

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Faça revisões em seu veículo regularmente.

Weslei Nunes e Cléa Martins

A falta de mão de obra no setor de reparação tem sido uma das reclama-

ções mais recorrentes entre os proprietários de oficinas auto-motivas nos últimos anos. Os mecânicos estão “sumindo” do mercado de trabalho, e, com isso, deixando uma lacuna que

ninguém sabe como preencher nem a qual proporção o problema poderá chegar.

O que tem provocado esse cenário é a pergunta comum do setor, mas muitas são as respos-tas. Afinal, diversas questões têm contribuído para este cená-rio, que não é exclusivo da repa-ração. Vários outros setores do

País têm sofrido com a falta de mão de obra. O programa Mais Médicos do governo federal, que trouxe médicos estrangeiros para suprir uma demanda nacional na área da saúde e foi motivo de polêmica, é a prova mais con-creta disso. E não para por aqui. Faltam engenheiros, professores, cientistas, pedreiros, entre tantos

o problema da falta de mão de obra que atinge diversos setores no Brasil é forte também na reparação. mas o que levou a isso e o que fazer para evitar a evasão de profissionais?

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Precisa-se de mecânico, urgente!

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outros profissionais dos mais variados ramos.

Exclusivamente na reparação automotiva, as condições de tra-balho, a baixa remuneração e a exigência por atualização cons-tante são alguns dos itens apon-tados por Evangelista dos Santos, presidente do Sindmecânicos (Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias e Oficinas Mecânicas de Joinville [Santa Catarina] e Região), como influenciadores di-retos da evasão da mão de obra. “Na questão salarial, o grande problema é que os mecânicos es-tão investindo em cursos de aper-feiçoamento [para acompanhar a rápida evolução da tecnologia veicular], mas não estão receben-do retorno disso. Hoje, enfren-tamos uma verdadeira luta por melhor salário e o máximo que os empresários querem oferecer é aumento de 1,5%. Há 13 anos vivo essa mesma luta. Além disso, o reparador, na grande maioria, não tem condições adequadas de tra-balho, apesar da fiscalização hoje ser maior”, diz o sindicalista.

O representante dos repara-dores catarinenses explica que as negociações entre funcionários e donos de oficinas acontecem sempre com base em ações pas-sadas, ou seja, o que se negocia é a amortização dos investimentos que os mecânicos fazem para atu-alização profissional. “Por isso, temos reivindicado que os em-presários participem da formação e atualização do mecânico. Mas essas negociações são extrema-mente difíceis, por conta do per-fil do setor reparador: formado [majoritariamente] por micro e pequenas empresas”, argumenta.

O proprietário da oficina Megacar, José Natal da Silva, tam-bém vê a questão da necessidade de qualificação constante como um dos grandes desafios para o profissional reparador. “Por esse motivo, acho que os mecânicos precisam focar uma única mar-ca ou determinada tecnologia e se especializar apenas nisso, uma vez que o número de mo-delos de veículos é crescente no Brasil”, opina.

O empresário chega a essa conclusão baseado em um nítido crescimento da segmentação das oficinas mecânicas. Segundo ele, as chamadas monomarcas estão entre os negócios mais seguros e rentáveis hoje no mundo da reparação. “Com isso, o mecâni-co especialista em determinada marca ou tecnologia terá uma área como foco de trabalho e o empresário, por sua vez, poderá contribuir com a qualificação dos seus funcionários em um único segmento”, explica Natal. “Hoje, se eu fosse abrir um novo negócio certamente abriria uma oficina monomarca”, complementa.

A ideia do dono da Megacar é boa, mas o próprio Natal re-conhece que existem alguns entraves que reduzem a atra-tividade pela segmentação do setor. “Comercialmente, adotar o sistema de atendimento mo-nomarca tem suas vantagens e desvantagens. As vantagens, como disse anteriormente, é o foco bem definido que a empre-sa passa a ter. A desvantagem

O que pode evitar a escassez de profissional

Segmentação da oficina facilita a formação de profissio-nais. Mas, vale a ressalva de que é preciso boa estratégia

para entrar nesse mercado, uma vez que limita a atuação da empresa;

Criar plano de carreira contribui para manter e atrair profissionais;

Investir na formação de mão de obra. Quando cada um investe um pouco, todos ganham.

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é a limitação do mercado, por

exemplo: muitas vezes o cliente

possui dois carros, de marcas

diferentes, nesse caso o empre-

sário perde a chance de atender

completamente o cliente, já que

só faria a manutenção de um dos

veículos”, exemplifica. “Mas eu

ainda acho que as vantagens das

monomarcas são maiores que as

desvantagens”, conclui.

É por experiência própria que

Natal chega a essa conclusão.

Segundo o empresário, sua em-

presa enfrenta hoje a necessidade

de mão de obra, no entanto, por

ser uma oficina de mecânica em

geral precisa de profissionais com

bom nível de conhecimento. “Nós

[da Megacar] já estamos há 23

anos no mercado. Tornar-se mo-

nomarca a essa altura não seria

um bom negócio”, explica.

lEilãO DO PROfiSSiONAl

Quando questionado se não seria

interessante a própria oficina for-

mar profissionais, Natal explica

outro desafio do setor: manter o

profissional na empresa. “Já acon-

teceu [na Megacar] de contribuir-

mos com a qualificação de fun-

cionários e depois os perdermos

para montadoras e concessioná-

rias. São empresas grandes que

levam vantagem na disputa pelo

profissional. Elas conseguem

oferecer o que [nós, pequenos

empresários,] não conseguimos.

Para que nós ofereçamos o mes-

mo que uma dessas grandes em-

presas, o profissional precisaria

render muito”, diz.

Para Ailton Fernandes, instru-tor do Senai (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), o que acontece hoje com o mercado de trabalho no setor de reparação é um desinteresse pela continuida-de na profissão de mecânico. “As pessoas estão usando a mecâni-ca como alavanca para chegarem a outras carreiras profissionais. Elas usam a mecânica justamente por ser um dos setores atuais que mais precisam de mão de obra, logo, trata-se de um mercado se-guro. Não falta emprego. Isso dá a segurança que elas precisam para chegarem a seus objetivos. Digo isso com base em conversas que tenho com alunos. Eles sempre têm um ideal que vai além da re-paração”, conta o professor.

COMO AtRAiR MãO DE ObRAComo a falta de mão de obra atin-ge não só o mercado independen-te de reparação, mas também montadoras, concessionárias e redes especializadas, fica difícil empresas de menor porte dispu-tar com as gigantes da indústria. No entanto, existem pequenas ações que podem contribuir para maior atratividade da mão de obra, como, por exemplo, ofe-recer boas condições de trabalho. “Não há uma receita do que fazer para atrair mão de obra, mas as condições de trabalho são fun-damentais para manter e atrair o mecânico”, diz Fernandes.

Direitos e deveres claros, ga-rantias de segurança e boa es-trutura física do local de trabalho são as mínimas coisas que um

profissional espera e precisa para atuar bem em qualquer função.

Mas o que de fato pode ser um diferencial, segundo o instrutor do Senai, é o oferecimento de um plano de carreira dentro da empresa. Por mais que a empresa seja de pequeno porte, a dica de Fernandes é promover diferencia-ção de cargos e mostrar para o colaborador que há possibilida-des de evolução profissional. “O mecânico precisa ter expectati-vas de crescimento na empresa”, diz o instrutor.

Bonificações e investimentos diretos no profissional também podem trazer bom retorno, se-gundo os especialistas.

Apostar na formação é outra saída para suprir essa lacuna de reparadores. Natal conta que empregou alguns jovens mecâ-nicos em formação pelo Senai com o intuído de contribuir com a formação de novos mecânicos. “Isso foi importante para os jo-vens estudantes sentirem como é o dia a dia de uma oficina”, diz o empresário. Hoje, segundo Natal, a Megacar está buscando parcerias com escolas técnicas para incentivar o ingresso de no-vos profissionais. “Em associação com outras oficinas, estamos co-locando em prática um projeto que visa distribuir ilustrações [sobre a profissão de mecânico] nas escolas – os chamados man-gás – para mostrar que há um lado positivo nessa área”, revela Natal, que hoje conta com quatro colaboradores, sendo que há três anos eram 12 profissionais.

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WWW.REVISTAMERCADOAUTOMOTIVO.COM.BR

55 11 2281-1840

Caminhos, tendências e re�exões para o aftermarket

quAliDADE ACiMA DE tuDO!Especialistas de montadoras, sistemistas, consultorias, representantes do aftermarket, inmetro e mDiC deba-tem a importância da qualidade no desenvolvimento do negócio.

O IQA-Instituto da Qualidade Automotiva realizou dia 23 de setembro, em São Paulo, o 1º Fórum da Qualidade

Automotiva, onde estiveram presentes representantes de todos os elos da cadeia produtiva do setor automotivo.

Na ocasião palestraram diretores e gerentes de Qualidade de montadoras (MAN, Mercedes-Benz, Fiat, GM, Volkswagen e Ford), sistemistas (Bosch, Schaeffler e Delphi), consultorias (Pricewaterhouse Coopers, Roland Berger e Prada Assessoria), representantes de sindicatos e associações (Anfavea, Sindipeças, Andap, Sincopeças e Sindirepa), Inmetro e MDIC.

“Como primeiro evento, tínhamos o objetivo – que foi muito bem cumprido – de reunir todos os elos da cadeia para debaterem o tema Qualidade, que para todos é extre-mamente relevante, mas nem sempre discutido como se deve”, afirmou o superintendente do IQA, Mario Guitti.

Moderado pelo coordenador do GMA-Grupo de Manutenção Automotiva, Luiz Sérgio Alvarenga, o painel

de debates aprofundou a importância da certificação com-pulsória de autopeças no aftermarket como forma de garan-tir a segurança do consumidor. “Hoje é possível ter a peça certificada, a empresa certificada e também o profissional de reparação certificado, o que dá muito mais segurança para o consumidor”, afirmou Antonio Fiola, presidente do Sindirepa--SP e Sindirepa Nacional.

DuNlOP iNAuGuRA fábRiCA NO bRASilo grupo japonês Sumitomo Rubber industries, detentor da marca Dunlop, investe R$ 750 milhões em moderna fábrica no Brasil.

uma das marcas pioneiras no desenvolvimento de pneu-máticos do mundo inaugurou oficialmente em 3 de

outubro, no município de Fazenda Rio Grande, na região me-tropolitana de Curitiba (PR), sua primeira unidade industrial no Brasil com vistas a abastecer não só o mercado nacional, mas também o mercado latino-americano.

Instalada em terreno de 500 mil m², conta com uma área construída de 84.565 m² onde deverão ser produ-zidos inicialmente pneus para carros de passeio e co-merciais leves. Sua capacidade de produção para este ano é estimada em até 2 mil pneus/dia, valor que poderá ser ampliado até a sua capacidade instalada final de 15 mil pneus/dia, o que deverá acontecer no final de 2015.

Esta unidade fabril atuará utilizando o sistema “Tayo”, que se destaca pela alta tecnologia de produção de

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pneus radiais a partir de uma carcaça sem emenda, em 100% da linha de produção, contando ainda com emis-são zero de poluentes, resultado de modernos processos de fabricação e controle de emissões atmosféricas.

Presente em mais de 100 países, a expectativa da Dunlop é atingir até 2020 10% do market-share do mer-cado brasileiro.

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