Plan.adm.Estrategica

8/13/2019 Plan.adm.Estrategica

1/75

Planejamento e

AdministraoEstratgica

Osvaldo da Silva


2/75

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila dePlanejamento e Admi-nistrao Estratgica , parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizadodinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciaraos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidicar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, comochats , fruns, aulasweb, material de apoio e e-mail .

Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,

a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,bem como acesso a redes de informao e documentao.

Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eciente e prazeroso, concorrendo parauma formao completa, na qual o contedo aprendido inuencia sua vida prossional e pessoal.

A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital


3/75

SUMRIO

INTRODUO............................................................................................................................................... 5

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................................................. 71.1 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................1.2 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

2 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO.............................................................................................. 92.1 Princpios Gerais ............................................................................................................................................

2.2 Princpios Especcos ....................................................................................................................................2.3 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................2.4 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

3 FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO........................................................................................... 133.1 Satisfao .......................................................................................................................................................3.2 Otimizao .....................................................................................................................................................3.3 Adaptao ......................................................................................................................................................3.4 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................3.5 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

4 PARTES DO PLANEJAMENTO..................................................................................................... 174.1 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................4.2 Atividade Proposta.............................................................................................................................................

5 TIPOS DE PLANEJAMENTO...........................................................................................................195.1 Planejamento Estratgico ...............................................................................................................................5.2 Planejamento Ttico .......................................................................................................................................5.3 Planejamento Operacional .............................................................................................................................5.4 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................5.5 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

6 METODOLOGIA DE ELABORAO E IMPLEMENTAO .........................................236.1 Fases da Metodologia ....................................................................................................................................6.2 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................6.3 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

7 DIAGNSTICO ESTRATGICO..................................................................................................... 277.1 Componentes do Diagnstico Estratgico .....................................................................................................7.2 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................7.3 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

8 MISSO DA EMPRESA......................................................................................................................418.1 Misso e Propsitos da Empresa ...................................................................................................................8.2 Cenrios ..........................................................................................................................................................


4/75

8.3 Postura Estratgica .........................................................................................................................................8.4 Macroestratgias e Macropolticas ................................................................................................................8.5 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................8.6 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

9 OBJETIVOS E DESAFIOS EMPRESARIAIS............................................................................499.1 Hierarquia dos Objetivos e Desaos da Empresa.............................................................................................59.2 Estabelecimento de Objetivos e Desaos ......................................................................................................9.3 O Processo de Estabelecer os Objetivos ........................................................................................................9.4 Exemplos de Objetivos ..................................................................................................................................9.5 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................9.6 Atividades Propostas ......................................................................................................................................

10 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS.................................................................................................5510.1 Alguns Tipos de Estratgia ..........................................................................................................................10.2 Fator Estratgico ..........................................................................................................................................10.3 Formulao da Estratgia ............................................................................................................................10.4 Seleo de Estratgias ..................................................................................................................................10.5 Implementao da Estratgia .......................................................................................................................10.6 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................10.7 Atividades Propostas ....................................................................................................................................

11 POLTICAS EMPRESARIAIS........................................................................................................ 6511.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................11.2 Atividades Propostas ....................................................................................................................................

12 PLANOS DE AO............................................................................................................................ 6712.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................12.2 Atividades Propostas ....................................................................................................................................

13 ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATGIA............................................. 6913.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................13.2 Atividades Propostas ....................................................................................................................................

14 BALANCED SCORECARD (BSC) .................................................................................................7314.1 Enfoque Financeiro ......................................................................................................................................14.2 Enfoque no Cliente .......................................................................................................................................14.3 Enfoque nos Processos Internos ..................................................................................................................14.4 Enfoque no Crescimento e no Aprendizado ................................................................................................14.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................14.6 Atividades Propostas ....................................................................................................................................

15 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................77

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 79

REFERNCIAS.............................................................................................................................................83


5/75Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br 5

INTRODUO

Caro(a) aluno(a),

Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia parao estudo da disciplina Planejamento e Administrao Estratgica. Dever ser complementada pelas aulasweb , pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pre-tende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema.

O objetivo desta apresentar os conceitos bsicos do planejamento e administrao estratgica,estudar o papel do planejamento, dos objetivos, das estratgias e dos planos de aes nas empresas,alm de instrumentar os(as) alunos(as) para a elaborao do planejamento estratgico.

Toda empresa necessita do planejamento como ferramenta para enfrentar os desaos que seroimpostos pelo ambiente. Esta ferramenta de suma importncia para o administrador identicar os pon-tos fracos e fortes da organizao, as ameaas e as oportunidades que podem interferir no alcance deseus objetivos, estabelecer onde a empresa deseja chegar e qual a razo de sua existncia.

Alm disso, o planejamento tambm permite traar os desaos, as estratgias e os planos de aes,possibilitando que a empresa supere seus concorrentes.

elevado o nmero de empresas que fecham nos dois primeiros anos de existncia, sendo que, namaioria das vezes, so identicadas inecincias que poderiam ser eliminadas com um simples planeja-mento, tornando esta disciplina cada vez mais importante para a ecincia das empresas, melhorando asua competitividade num mercado globalizado e voraz.

Um forte abrao e bons estudos!

Prof. Osvaldo da Silva



Prezado(a) aluno(a),Tendo em vista a complexidade do cenrio

empresarial, das turbulncias e incertezas impos-tas s empresas, notamos um aumento signica-tivo de organizaes que buscam ferramentas etcnicas que as auxiliem no processo gerencial.

Podemos armar que uma dessas ferra-mentas o planejamento estratgico, pois, almde contemplar as caractersticas das empresas depequeno, mdio e grande portes, tambm tornapossvel a denio de seus objetivos e, ainda,permite traar, antecipadamente, os caminhos aserem percorridos para atingi-los, o que se tornaimprescindvel sobrevivncia das empresas emum mercado extremante competitivo.

Voc sabe qual a diferena entre objetivo emeta?

Para melhor entendimento do planejamen-to estratgico, devemos conhecer antecipada-mente alguns conceitos, como:

a) objetivo: um ponto no futuro a seratingido comprar uma casa maior,num local privilegiado;

b) meta: um ponto intermedirio a seratingido na direo de seu objetivo

numa estrada, seu objetivo atingirdeterminada cidade, mas, nos seus pla-nos de viagem, voc marca pontos ououtras cidades que devem ser atingidasdentro de determinado tempo;

c) estratgia: a mobilizao de todos osrecursos da empresa no mbito global,visando a atingir objetivos denidos pre-viamente; uma metodologia gerencialque permite estabelecer o caminho a serseguido pela empresa, visando a elevar ograu de interao com os ambientes in-terno e externo.

Maximiano (2000) dene planejamento como uma ferramenta utilizada por pessoas e or-ganizaes para administrar suas relaes com ofuturo.

J para o Servio Brasileiro de Apoio s Mi-cro e Pequenas Empresas (SEBRAE), planejamen-to estratgico o mtodo pelo qual a empresadene a mobilizao de seus recursos para alcan-ar os objetivos propostos. um planejamentoglobal em curto, mdio e longo prazos.

Voc saberia dizer o que envolve um pro-cesso de Planejar?

Bom, o processo de planejar envolve ummodo de pensar que corresponde a questio-namentos sobre: o que fazer, como, quando,quanto, para quem, por que, por quem e onde.Dele resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto exvel de informaes consolidadas, queserve de referncia e guia para a ao organiza-cional, podendo ser considerado uma bssolapara os membros da organizao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO1

AtenoAteno

O planejamento uma ferramenta utilizada porpessoas e organizaes para administrar suas re-laes com o futuro.

Saiba maisSaiba mais

No confunda objetivo com metas, pois o primeirorelaciona-se a um ponto futuro a ser atingindo e osegundo, a um ponto intermedirio a ser atingidona direo de seu objetivo.


7/75

Osvaldo da Silva

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br8

Neste captulo estudamos o motivo do surgimento do planejamento estratgico, explicamos queesta ferramenta possibilita a denio dos objetivos, permite traar, antecipadamente, os caminhos a

serem percorridos para tingi-los, o que de suma importncia para a sobrevivncia das empresas em ummercado altamente competitivo.Com objetivo de facilitar o entendimento tambm vimos tambm as denies de objetivo, meta,

estratgia, planejamento e planejamento estratgico.Finalizamos o captulo enfatizando que o processo de planejar deve responder as questes: o que

fazer, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde, resultando no plano estratgico.

1.1 Resumo do Captulo

1.2 Atividades Propostas

Agora que nalizamos este captulo, vamos vericar se voc xou o contedo, assim, responda squestes abaixo.

1. Qual a importncia do planejamento estratgico para as organizaes?

2. Podemos denir planejamento como sendo uma ferramenta utilizada pelas organizaes paraadministrar suas relaes com o passado e presente?



Ol, tudo bem?Agora que j sabemos a denio de plane-

jamento, vamos estudar os seus princpios.Observe que, dentro da organizao, al-

guns princpios devem ser respeitados para queos resultados sejam os esperados, sendo separa-dos em princpios gerais e princpios especcos(OLIVEIRA, 2008).

2.1 Princpios Gerais

PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO2

Contribuio aos objetivos: o planeja-mento deve sempre visar aos objetivosmximos da empresa;

Precedncia do planejamento: essafuno administrativa vem antes dasoutras (organizao, direo e controle),

assumindo uma situao de maior im-portncia no processo administrativo;

Maior penetrao e abrangncia: oplanejamento pode provocar uma sriede modicaes nas caractersticas eatividades da empresa: pessoas: pela necessidade de trei-

namento, substituies, transfern-cias, funes etc.;

tecnologia: pela evoluo dos co-nhecimentos, pelas novas maneirasde fazer os trabalhos etc.;

sistemas: alteraes de responsa-bilidade estabelecidas nos nveisde autoridade, descentralizao,

comunicaes, procedimentos, ins-trues etc.;

Ecincia, eccia e efetividade: oplanejamento deve procurar maximizaros resultados e minimizar as decin-cias, proporcionando empresa uma

situao de: a) ecincia: fazer as coisas de ma-

neira adequada, resolver proble-mas, salvaguardar os recursos apli-cados, cumprir seu dever e reduzircustos;

b) eccia: fazer as coisas certas, pro-duzir alternativas criativas, maximi-zar a utilizao de recursos, obter

resultados e aumentar o lucro;c) efetividade: manter-se no

ambiente e apresentar resultadosglobais positivos ao longo do tem-po (permanentemente).

Para a efetividade da empresa, necessrioque esta tambm seja eciente e ecaz. Para Oli-veira (2008, p. 9), a sua ecincia depende, basi-camente,

DicionrioDicionrio

Precedncia: condio do que, por importncia,deve estar em primeiro lugar; preferncia primazia,prioridade. (HOUAISS, 2001, p. 1349).


9/75

Osvaldo da Silva


de sua capacidade de identicar as opor-tunidades e necessidades do ambiente,onde esto os fatores no controlveispela empresa e de sua exibilidade eadaptabilidade, visando usufruir dessasoportunidades e atender s necessidadesidenticadas no ambiente.


Para que a empresa consiga manter-se no mercado necessrio que esta seja eciente e ecaz.

Para Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p. 9) soquatro os princpios de planejamento que podemser considerados especcos:

planejamento participativo: o bene-fcio do planejamento o processo de-senvolvido e no o seu produto, ou seja,o plano. A funo do responsvel peloplanejamento no se resume apenas nasua elaborao, mas tambm facilitar oprocesso dessa elaborao pela prpriaempresa, que deve ser realizado pelasreas pertinentes ao processo;

planejamento coordenado: todos osaspectos devem ser planejados de ma-neira que atuem interdependentemente;

planejamento integrado: os vriosnveis hierrquicos de uma empresa de mdio ou grande porte devemter seus planejamentos integrados. Em

empresas em que seus objetivos domi-nam os dos seus membros, geralmenteos objetivos so escolhidos de cimapara baixo e os meios para atingi-los debaixo para cima. J em empresas cujafuno primria servir seus membros,esse uxo usualmente invertido;

planejamento permanente: a turbu-lncia do ambiente exige esta condi-o, pois nenhum plano mantm seuvalor com o tempo.

2.2 Princpios Especcos


Estudamos neste captulo os princpios gerais e especcos do planejamento, ressaltando a pre-

cedncia do planejamento, ou seja, de que nada adianta sabermos coordenar, dirigir e controlar, se nozermos antecipadamente o planejamento.Ainda vimos que para a empresa manter-se no mercado e apresentar resultados positivos ao longo

do tempo necessrio que seja eciente e ecaz, e que o planejamento deve ser participativo, coorde-nado e integrado.


10/75

Planejamento e Administrao Estratgica

Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br 11

Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Qual o motivo de se armar que a funo administrativa de planejamento deve vir antes dasoutras?

2. Para manter sua efetividade, a empresa necessita ser eciente e ecaz. Qual a capacidade ne-cessria que a organizao deve ter para manter sua ecincia?




Ol, agora vamos estudar as losoas quepodemos utilizar quando da elaborao do planejamento.

De acordo com Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008,p. 10) so estas as losoas de planejamento:

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO3

AtenoAteno

As losoas de planejamento so: satisfao, oti-mizao e adaptao.

Leia com ateno!

Normalmente, utilizada por empresas emque a preocupao com a sobrevivncia e nocom o crescimento ou desenvolvimento, ento osesforos so para atingir o mnimo de satisfao.

O planejamento inicia-se pela determina-o dos objetivos factveis , que foram elabora-dos em consenso poltico entre os centros de po-der da empresa. Tais objetivos sero em pequenonmero, pois o estabelecimento de um nmeromaior geraria inevitvel conito entre eles. As-sim, restaro apenas os objetivos aceitveis, isto, aqueles que encontraro menor resistncia sua implantao, correndo o risco de no seremos mais adequados empresa.

Ao seguir essa losoa, o planejador no seafasta muito das prticas correntes da empresa.Alm disso, os planos so tmidos em termos de

recurso, pois pode surgir muita resistncia. Dessaforma, no so procuradas alternativas, ou seja,muitas oportunidades deixam de ser exploradas.

A maior preocupao est no aspecto nan-

ceiro, no que dada maior nfase ao oramentoe s suas projees, dando menos importncia aoplanejamento de recursos humanos, equipa-mentos, materiais e servios etc. , pois se enten-de que, com suciente quantidade de recursosmonetrios, o restante pode ser obtido, fazendoapenas projeo para o futuro, ignorando outraspossveis alternativas.

A vantagem dessa losoa reside no fato de

que o planejamento pode ser feito em pouco tem-po, com baixo custo e com menor quantidade decapacidade tcnica. Assim, podemos dizer que essalosoa pode ser muito til quando a empresa ini-cia o aprendizado do processo de planejamento.

3.1 Satisfao

DicionrioDicionrio

Factvel: que pode acontecer ou ser feito. (HOUAISS,2001, p. 1298)


12/75

Osvaldo da Silva


O planejamento feito para realizar algoto bem quanto possvel, caracterizando-se pela

utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas,de modelos de simulao e de pesquisa operacio-nal.

Os objetivos so formulados em termosquantitativos e combinados em uma medida ge-ral e ampla de desempenho, pois o planejadortende a ignorar os objetivos no quanticveis.

Todo o processo de planejamento feito por meiode modelos matemticos, que sero otimizados,

isto , procura-se otimizar o processo decisrio(tamanho e localizao de fbrica, distribuio deprodutos, substituio de equipamentos etc.).

Essa losoa tem como objetivo a maximi-zao do lucro para a empresa, tomando-se comobase o sistema de preos dos fatores produtivos esua funo de produo.

3.2 Otimizao

3.3 Adaptao

Tem como objetivo a procura do equilbrio interno e externo da empresa, aps a ocorrn-cia de uma mudana. Ocorrendo o desequilbrio,este pode vir a reduzir a ecincia do sistema--empresa de modo efetivo, sendo necessrio orestabelecimento do mesmo.

Segundo Ackoff (apud OLIVEIRA, 2008, p.12), vrias respostas podem ser adotadas, pelaempresa, aos estmulos externos:

Passiva - neste acaso a empresa mudaseu comportamento de modo defasado,adotando as solues normais para o es-tmulo (economia de material, dispensade pessoal etc.).

Antecipatria ou adaptativa - quando a

empresa procura antecipar as mudanasdo meio e / ou adaptar-se a esses novosestados.

Auto-estimulada - quando se tem cons-tante preocupao pela busca de novasoportunidades para o crescimento e / ouexpanso da empresa Devemos destacarque a as mudanas externas so as princi-pais responsveis pelos problemas inter-nos das empresas, e estas devem respon-der adequadamente a essas mudanas.

Voc saberia dizer qual losoa devemosutilizar?

Bom, podemos armar que importanteque, quando da elaborao do planejamento, oexecutivo estabelea qual losoa ser adotada,objetivando a adequao entre a situao real e oprocesso de planejamento.

O posterior desenvolvimento e a imple-mentao da reengenharia, que consiste emdrsticas melhorias em indicadores crticos e con-temporneos de desempenho (custos, qualidade,atendimento e velocidade) em nvel de processosestratgicos e organizacionais, podem ser facilita-dos com a aplicao dessa losoa, adaptao, aoplanejamento estratgico.


Ao optar por esta losoa, a empresa demonstraque o seu objetivo o aumento do lucro.


13/75



Neste captulo vimos que so trs as losoas que o executivo pode adotar quando da elaboraodo planejamento da empresa.

Estudamos que ao utilizar a losoa de satisfao o executivo demonstra preocupao com a so-brevivncia, sem preocupar-se com o crescimento ou desenvolvimento.Quanto losoa de otimizao, esta utilizada quando se deseja realizar algo to bem quanto

possvel.J a losoa de adaptao utilizada com o objetivo de procurar do equilbrio interno e externo,

aps a ocorrncia de uma mudana.Foi enfatizado que a escolha da losoa a ser adotada, pelo executivo, efetuada com o objetivo

de adequao entre a situao real e o processo de planejamento.



Agora que nalizamos o captulo, vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Paulo recm-formado e foi contratado pela empresa NCPnet para a elaborao do seu planejamento estratgico. Sabendo que deveria escolher a losoa que mais se adaptasse ao estilode administrao adotado, realizou pesquisa para identicar o maior desejo dos dirigentes daempresa. Aps dias de pesquisa, chegou concluso de que a maior preocupao o aumentodos lucros. Com base nesta concluso, qual seria a losoa a ser adotada para a elaborao doplanejamento? Explique.

2. Qual o objetivo da losoa de otimizao?



Prezado(a) aluno(a), nesta aula vamos co-nhecer as partes do planejamento.

Descrevemos, a seguir, as partes do planeja-mento descritas por Oliveira (2008, p. 14):

planejamento dos ns: especicao

do estado futuro desejado, ou seja, a vi-so, a misso, os objetivos, os objetivossetoriais, os desaos e as metas;

planejamento dos meios: especica--se a proposta dos caminhos para sechegar ao estado futuro, que a expan-so da capacidade produtiva de umaunidade e/ou a diversicao de pro-dutos. Escolhem-se macroestratgias,

macropolticas, estratgias, polticas,procedimentos e prticas;

planejamento organizacional: esque-matizam-se os recursos organizacionaispara realizar os meios propostos. Exem-plo: estruturao da empresa em unida-des estratgicas de negcios;

planejamento dos recursos: dimen-

sionam-se os recursos humanos, ma-teriais, determinao da origem e apli-cao de recursos nanceiros. Nesseponto, se estabelecem os programas,projetos e planos de ao necessriosao alcance do futuro desejado;

planejamento da implantao e con-trole: corresponde atividade de pla-nejar o gerenciamento da implantao

do empreendimento.

PARTES DO PLANEJAMENTO4

Este captulo nos mostrou que o planejamento composto por cinco partes: ns, meios, organiza-cional, recursos e implantao e controle.

O planejamento dos ns corresponde especicao do estado futuro desejado, dos meios especi-ca a proposta dos caminhos para alcanar o futuro desejado, o planejamento organizacional esquema-tiza os recursos organizacionais para realizar os meios propostos, o dos recursos dimensiona os recursosnecessrios para atingir os objetivos propostos.

J o planejamento da implantao e controle a atividade de planejar o gerenciamento da implan-tao do empreendimento.



15/75

Osvaldo da Silva


Agora vamos avaliar sua aprendizagem.

1. Explique qual a importncia do planejamento da implantao e controle.

4.2 Atividade Proposta



Como voc j estudou, as organizaes pos-suem nveis hierrquicos que esto relacionadoscom os tipos de planejamento que iremos estudaragora. Voc lembra quais so?

Considerando os grandes nveis hierrquicosexistentes nas organizaes, Oliveira (2008) distin-

gue tipos de planejamento como: planejamentoestratgico, ttico e operacional. Segundo o autor,podemos relacionar esses tipos de planejamentoaos nveis de deciso de uma pirmide organiza-cional, conforme mostra a Figura 1 a seguir:

TIPOS DE PLANEJAMENTO5


Lembre-se que os tipos de planejamento esto re-lacionados com os nveis de tomada de deciso da

organizao.

5.1 Planejamento Estratgico

Com certeza voc j ouviu falar sobre o pla-nejamento estratgico. Como voc o deniria?

um processo que possibilita determinar orumo que a empresa dever seguir, com a nali-dade de se obter um nvel de otimizao na re-

lao da empresa com o seu ambiente, ou seja,estabelece os produtos e servios que a organiza-o pretende oferecer e os mercados e clientes aque pretende atender.

Figura 1 Pirmide organizacional segundo seus nveis hierrquicos e respectivos tipos de planejamentos.

Fonte: Oliveira (2008, p. 15).


17/75

Osvaldo da Silva


Sua elaborao de responsabilidade dosnveis mais altos da empresa, pois diz respeitotanto denio de objetivos quanto seleodos cursos de ao a serem seguidos para a suaconsecuo, levando em conta as condies ex-

5.2 Planejamento Ttico

5.3 Planejamento Operacional

E o planejamento ttico, voc sabe o que ?Este tipo de planejamento tem como obje-

tivo a otimizao de determinada rea de resul-tado (marketing, operao, recursos humanos,nanas, novos produtos) e no a empresa como

um todo. Assim, podemos armar que trabalhacom a decomposio dos objetivos, estratgias epolticas denidos no planejamento estratgico.

Quanto ao seu desenvolvimento, este de responsabilidade dos nveis organizacionais

intermedirios (gerentes das reas), tendocomo finalidade a utilizao eficiente dos re-cursos disponveis para atingir os objetivospreviamente fixados, atravs de estratgia pre-determinada, bem como as polticas orienta-das para o processo decisrio da organizao.O planejamento ttico est relacionado comos objetivos de curto prazo e com estratgia eaes que afetam apenas parte da empresa.

Aps explicado os dois tipos de planeja-mento, tenho certeza que voc j descona oque o planejamento operacional. Estou certo?

Pode ser considerado a formulao dasmetodologias de desenvolvimento e implanta-o estabelecidas, atravs de documentos escri-tos, em que se tm os planos de ao ou planosoperacionais (atividades, recursos e formas de

controle). Esse tipo de planejamento corres-ponde ao conjunto de partes homogneas doplanejamento ttico.

AtenoAteno

So trs os tipos de planejamento: estratgico,ttico e operacional.

ternas e internas empresa e sua evoluo espe-rada. Devemos lembrar que este tipo de planejamento relaciona-se com os objetivos de longoprazo e considera a empresa como um todo.


18/75



Figura 2 Ciclo dos trs tipos de planejamento.


Quadro 1 Tipos e nveis de planejamento nas empresas.Tipo Nvel

estratgicoPlanejamento estratgico

Planejamentomercadolgico

Planejamento -nanceiro

Planejamento daproduo

Planejamento deRH

Planejamento or-ganizacional Ttico

Plano de preose produtos

Plano de despe-sas

Plano de capaci-dade de produ-o

Plano de recruta-mento e seleo

Plano diretor desistemas Operacional

Plano de produ-o

Plano de investi-mentos

Plano do contro-le de qualidade

Plano de treina-mento

Plano de estrutu-ra organizacional Operacional

Plano de vendas Plano de com-prasPlano de esto-ques

Plano de cargose salrios

Plano de rotinasadministrativas Operacional



19/75

Osvaldo da Silva


Neste captulo vimos os tipos de planejamento, e que estes so denidos com base nos nveis hie-rrquicos existentes nas organizaes.

O planejamento estratgico o onde se determina o rumo que a empresa dever seguir e esta-belecido pelos nveis mais altos da empresa.O planejamento ttico tem como objetivo a otimizao das reas de resultados e no da empresa

como um todo.J o planejamento operacional diz respeito formulao das metodologias de desenvolvimento e

implementao estabelecidas, o que deve ocorrer atravs de documentos escritos.



Agora que nalizamos o captulo, responda s questes abaixo.

1. Em reunio de diretoria, o proprietrio da empresa TudoPode solicitou ao gerente de marke-ting a denio de objetivos e quais aes devem ser efetuadas para a sua consecuo. Vocacha correto que os objetivos organizacionais sejam elaborados pelo gerente de marketing?Explique.

2. Complete a frase:O planejamento____________ pode ser considerado a ____________ das metodologias de de-senvolvimento e _____________ ____________, atravs de documentos _________, em quese tm os ________ _______ ou planos operacionais.



Ol, agora iremos estudar a metodologia de elaborao e implementao.

Tenho certeza que voc est curioso parasaber quais as metodologias que podemos utili-zar para a elaborao e implementao do planejamento estratgico. Vejamos ento!

So vrias as metodologias utilizadas paraelaborar e implantar o planejamento estratgi-co. No entanto, veremos, a seguir, aquela que foidesenvolvida por Djalma de Pinho Rebouas deOliveira e tem sido utilizada, com sucesso, por al-gumas empresas.

Segundo seu criador, antes de conhecer ametodologia, devemos estabelecer o que a em-presa espera do planejamento estratgico, poiss assim se pode vericar a validade da metodo-logia.

Oliveira (2008) arma que, com o planeja-

mento estratgico, a empresa espera:

a) conhecer e melhor utilizar seus pontosfortes. Ponto forte a diferenciaoconseguida pela empresa (varivel con-trolvel que permite uma vantagemoperacional no ambiente empresarial)e constitui as foras propulsoras da or-ganizao que facilitam o alcance dosobjetivos organizacionais, devendo es-tes ser reforados. Exemplos: pessoalbem treinado, marca reconhecida nomercado, qualidade do produto/ser-

vio, recursos nanceiros e tecnologiaavanada;

b) conhecer e eliminar ou adequar seus pon-tos fracos. Ponto fraco uma situaoinadequada da empresa (varivel contro-lvel que permite uma desvantagemoperacional no ambiente empresarial) econstitui as limitaes e foras restritivasque dicultam ou impedem o alcance dosobjetivos organizacionais, devendo estesser superados. Exemplos: pessoal comidade muito avanada, equipamentos ob-soletos, posio deteriorada, baixa lucrati-vidade, falta de talentos, m imagem nomercado e baixa qualidade do produto/servio;

c) conhecer e usufruir as oportunidadesexternas. Oportunidade consiste nafora ambiental no controlvel pelaempresa, podendo favorecer sua aoestratgica, desde que conhecida eaproveitada satisfatoriamente enquan-to perdura. Exemplos: nova legislaoque permita acesso a novos mercados,nova tecnologia que a empresa podedominar e os concorrentes no, novos

mercados, novas linhas de produtos/servios, poucos concorrentes, produ-tos adicionais e novas estratgias;

d) conhecer e evitar as ameaas externas.Ameaas so as foras ambientais nocontrolveis pela empresa, que criamobstculo sua ao estratgica, po-dendo ser ou no evitadas, desde queconhecidas em tempo hbil. Exemplos:concorrentes (sempre), tecnologia (sevoc no a domina), instabilidade eco-nmica, produtos substitutos, reduodos mercados, mudanas demogr-

METODOLOGIA DE ELABORAO EIMPLEMENTAO6

DicionrioDicionrio

Mtodo: procedimentos, tcnica ou meio de se fazeralguma coisa.


21/75

Osvaldo da Silva


cas, mudanas sociais/culturais e con-corrncia desleal;

e) ter um efetivo plano de trabalho, esta-belecendo:

as premissas bsicas que devem serconsideradas no processo de pla-

nejamento estratgico; as expectativas de situaes alme-

jadas pela empresa; os caminhos, inclusive os alternati-

vos, a serem seguidos pela empresapara alcanar os resultados espera-dos;

o que, como, quando, por quem,para quem, por que e onde devem

ser realizados os planos de ao; como e onde alocar recursos.

Aps a realizao desse trabalho, o planeja-mento estratgico dever apresentar como resul-tados nais:

o direcionamento de esforos para re-sultados comuns, que sejam de interes-se de todos os envolvidos no processo;

a consolidao do entendimento de to-dos os colaboradores da viso, da mis-so, dos propsitos, da postura estrat-gica, dos objetivos gerais e funcionais,dos desaos, das metas etc., bem comoindicar a elaborao do programa deatividades das unidades organizacio-nais que integram a estrutura organiza-cional;

o estabelecimento de agenda de traba-lho por um perodo de tempo que per-mita empresa trabalhar considerandoas prioridades estabelecidas e as exce-es justicadas.

Dessa forma, podemos dizer que o planeja-mento no trata apenas da armao das aspira-es de uma empresa, pois nele tambm se esta-belece o que deve ser feito para transformar taisaspiraes em realidade.

Veja as fases que devemos seguir.Oliveira (2008) estabelece quatro fases bsi-

cas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico, como segue:

Figura 4 Fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico.

6.1 Fases da Metodologia


22/75



Agora as fases sero apresentadas de formaresumida, pois elas sero detalhadas nos prxi-mos captulos.

Fase I Diagnstico Estratgico

Voc j ouviu falar em diagnstico? Sabedar uma denio? No? Ento vamos estud-lo.

O diagnstico estratgico, que tambm re-cebe a denominao auditoria de posio, temcomo funo a determinao de como se est,ou seja, analisar e vericar todos os aspectos ine-rentes s realidades externa e interna da empresa.Para tanto, esta fase dividida nas seguintes eta-pas bsicas:

a) identicao da viso;b) identicao dos valores;c) anlise interna;d) anlise externa;e) anlise dos concorrentes.

Fase II Misso da Empresa

O que seria uma misso? Pense um pouco...E a j sabe a resposta? Vamos l.

Estabelecer a misso da empresa signicadeterminar a sua razo, bem como seu posiciona-mento estratgico. Para isso, preciso seguir asseguintes etapas:

a) estabelecimento da misso da empre-

sa;b) estabelecimento dos propsitos atuais

e potenciais;

c) estrutura e debate de cenrios;d) estabelecimento da proposta estratgi-

ca;e) estabelecimento das macroestratgias

e macropolticas.

Fase III Instrumentos Prescritivos e Quantita-tivos

Aqui ser estabelecido aonde se quer che-gar e como chegar situao que se deseja.Para tanto, deve-se utilizar os instrumentos pres-critivos e quantitativos interligados.

Os instrumentos prescritivos correspondem ao:

a) estabelecimento de objetivos, desaose metas;

b) estabelecimento de estratgias e polti-cas funcionais;

c) estabelecimento dos projetos e planosde ao.

J os instrumentos quantitativos devemanalisar quais so os recursos necessrios e quaisas expectativas de retorno para atingir os objeti-vos, os desaos e as metas da empresa.

Fase IV Controle e Avaliao

Controle e avaliao. Tenho certeza quevoc j ouviu falar nessas duas palavras. O que sepretende com o controle e a avaliao? Voc sa-beria responder?

Bom, nesta fase, verica-se como a empre-sa est indo para a situao desejada. Pode-sedenir o controle como sendo a ao necessriapara assegurar o alcance dos objetivos, desaos,metas, estratgias e projetos estabelecidos.

AtenoAteno

So quatro as fases bsicas para a elaborao eimplementao do planejamento estratgico:

diagnstico estratgico; misso da empresa; instrumentos prescritivos e quantitativos;

controle e avaliao. Saiba maisSaiba mais

O diagnstico estratgico deve ser utilizado para sabercomo se est em determinado momento. J a missoda empresa deve demonstrar a sua razo de ser.


23/75

Osvaldo da Silva


Neste captulo estudamos a metodologia de elaborao e implementao do planejamento desen-volvida por Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, que composta pelas fases: diagnstico estratgico

onde se procura determinar como se est, isto , vericar e analisar as realidades externas e internasda empresa, misso da empresa onde se determina a razo de ser da empresa e o seu posicionamen-to estratgico, instrumentos prescritivos e quantitativos com a funo de estabelecer aonde se querchegar e como chegar situao desejada e controle e avaliao que possibilita vericarmos como aempresa est indo para a situao desejada.



Agora que nalizamos o captulo, responda s questes abaixo.

1. Explique qual a importncia do diagnstico estratgico e da elaborao da misso para umaempresa.

2. O que a misso da empresa deve determinar?


24/75


25/75

Osvaldo da Silva


A viso no estabelece ou expressa nsquantitativos, mas prov motivao, uma direogeral, uma imagem e uma losoa que guiam aempresa. Alm de apontar um caminho para ofuturo, faz com que voc queira chegar l. Assim,deve representar as maiores esperanas e sonhos

da sua empresa, criando uma imagem clara dofuturo.

Exemplos de empresas que tm viso:

a) Ita: ser o banco lder em performance,reconhecidamente slido e convel,destacando-se pelo uso agressivo demarketing e tecnologia avanada e porequipes capacitadas, comprometidascom a qualidade total e a satisfao dosclientes;

b) Cemig: ser a melhor provedora de solu-es energticas do mercado;c) Camargo Corra: seremos reconheci-

dos como lderes por nossos padresticos, competncia empresarial, exce-lncia de produtos e servios, respeitoao ambiente e comunidade, atuandode modo integrado em infraestrutura,indstria, engenharia e construo;

d) Embraer: se consolidar e se mantercomo uma das grandes foras globaisdo setor aeroespacial, operando comlucratividade e apresentando nveis deexcelncia em tecnologia, produtos eservios ao cliente.

Valores da Empresa

Quais so os seus valores? Com certezavoc j ouviu alguma coisa sobre os valores daspessoas e das empresas.

Para Oliveira (2008, p. 43) valores represen-

tam o conjunto dos princpios e crenas funda-mentais de uma empresa, bem como fornecemsustentao a todas as suas principais decises.

Os valores da empresa devem ter forte rela-o com as questes ticas e morais da empresa,simbolizando os atos de seus fundadores, admi-nistradores e colaboradores em geral, e, sendo

estes verdadeiros, servem de sustentao da van-tagem competitiva da empresa.Ainda, podemos dizer que os valores corres-

pondem s caractersticas, virtudes e qualidadesda organizao que se pretendem preservar, in-centivar e as quais devem ser dado mrito.

Costa (2007, p. 39) arma que

como se os princpios fossem os funda-mentos de um edifcio, ao passo que osvalores seriam as cores e os acabamentosdas paredes externas e internas do pr-dio; ambos so importantes mas em na-tureza e grau diferentes.

Exemplos de valores:

a) Herman Miller Co.: Acreditamos: ser uma empresa dirigida por pes-

quisa e produto; em bom planejamento em todos os

aspectos; se deve contribuir com a sociedade; lucro essencial;

b) IBM: ter respeito pelo indivduo; oferecer o melhor servio do mun-

do ao cliente; saber que tudo pode ser feito de

uma maneira superior.


A viso de uma empresa deve apontar o caminhopara o futuro desejado e fazer com que seus cola-boradores queiram chegar l.

AtenoAteno

Os princpios so os tpicos que a organizaono est disposta a mudar, podendo estes serdeclarados, como um cdigo de tica, especi-cando o que aceitvel e o que no admissvelna empresa.


26/75



c) Cemig: Integridade: honrar compromissos

e agir com transparncia e hones-tidade;

tica: praticar o bem e respeitar adignidade das pessoas;

riqueza: gerar bens e servios parao bem-estar e a prosperidade dosclientes, acionistas, empregados,fornecedores e sociedade;

responsabilidade social: suprirenergia segura, limpa, convel eefetiva em termos de custo, con-tribuindo para o desenvolvimentoeconmico e social;

entusiasmo no trabalho: agir com

comprometimento, criatividade ededicao; esprito empreendedor: tomar ini-

ciativa, ousar e decidir como donoda empresa.

Anlise externa e interna da empresa

Voc saberia dizer quais so seus pontosfracos e fortes? No? Ento deve fazer uma an-lise interna, que ir lhe permitir a identicaodesses pontos.

A anlise interna e externa da empresa temcomo objetivo a identicao dos pontos fortes,fracos (anlise interna), oportunidades e ameaas(anlise externa) que rondam a empresa, possibi-litando melhor gerenciamento para aumentar odesempenho.

Muitos administradores tm dado prefern-cia utilizao da conhecida anlise SWOT, for-mada com as iniciais das quatro palavras inglesas:Strengths (foras),W eaknesses (fraquezas),O ppor-tunities (oportunidades) e T hreats (ameaas).

A Figura 5 apresenta o grco clssico dessaanlise, em que so apontados os pontos fortes,as oportunidades, as fraquezas e as ameaas emquatro quadrantes.

Figura 5 Anlise SWOT.

Foras FraquezasOportunidades Ameaas

No quadro a seguir, apresentam-se os as-pectos a serem considerados na anlise SWOT,segundo Serra, Torres e Torres (2004, p. 88):

Quadro 2 Aspectos a serem considerados na anlise SWOT.Foras Fraquezas Oportunidades AmeaasEstratgia poderosaForte condio nanceiraMarca (imagem ou repu-tao) forteLder de mercado reco-nhecidoTecnologia prpriaVantagens de custoMuita propagandaTalento para inovaoBom servio ao clienteMelhor qualidade deprodutoAlianas ou parcerias

Falta de estratgiaInstalaes obsoletasBalano ruimCustos mais altos que osconcorrentesFalta de habilidades im-portantesLucros reduzidosProblemas operacionaisAtraso em pesquisa edesenvolvimentoLinha estreita de pro-dutosFalta de talento em ma-

rketing

Novos clientesExpanso geogrcaExpanso da linha de pro-dutosTransferncia de habilida-des para novos produtosIntegrao verticalTirar mercado dos concor-rentesAquisio de rivaisAlianas ou parcerias paraexpandir a coberturaExplorar novas tecnolo-gias

Aberturas para extensoda marca

Novos concorrentes poten-ciais fortesPerda de vendas para subs-titutosQueda de crescimento domercadoMudanas nas taxas decmbio e polticas de co-mrcioRegulao que aumenta oscustosCrescimento do poder dosclientes ou dos fornecedo-res

Necessidades reduzidas doproduto para os clientesMudanas demogrcas


27/75

Osvaldo da Silva


Os pontos fortes e fracos correspondem svariveis controlveis, enquanto as oportunida-des e as ameaas representam as variveis nocontrolveis pela empresa, cando claro que omaior problema reside nas variveis sobre asquais a empresa no possui controle.

Aps a identicao dos pontos fortes, fra-cos (internos) e das ameaas (externas), deve-seestabelecer as questes crticas, que correspon-dem aos aspectos controlveis com maior ou me-nor diculdade.

Como j vimos, os pontos fracos represen-tam aspectos controlveis, no entanto, caso oexecutivo no saiba como solucionar o problema,este dever empenhar-se ao mximo para solu-

cion-lo, pois, caso isso no ocorra, esse pontofraco poder criar srios problemas para a insti-tuio.

Com relao s ameaas, essas podemapresentar, sob determinados aspectos, algumaforma de ao crtica. A inao corresponde auma ameaa, mas no a uma questo crtica, pois,nesse caso, a empresa no pode tomar qualquerao a esse respeito. J o relacionamento da em-

presa com seu concorrente pode ser uma ameaae uma questo crtica, pois sobre esse fator a em-presa pode atuar.

Devemos destacar que nem todos os fato-res podem ser classicados como ponto forte oufraco, isso devido falta de informao mais ade-quada. Assim, tais fatores devem ser classicadoscomo pontos neutros, ou seja, so as variveisinternas e controlveis que foram identicadas,mas que, no momento, no se tm condies desaber se esto proporcionando, para a empresa,uma condio favorvel ou desfavorvel, deven-do, assim que possvel, ser considerados pontosfortes ou fracos. Essa classicao necessria eimportante para o bom andamento do processo,visto que, no caso de tratamento incorreto de al-gum fator, este pode prejudicar o seu desenvolvi-mento.

Ao analisar as foras e ameaas, os respons-veis pelo planejamento devero considerar cadafuno da empresa (recursos humanos, nanas,marketing, produo, tecnologia da informao,

pesquisa e desenvolvimento etc.). No caso deuma empresa nova e pequena, o empreendedordeve vericar seus talentos, habilidades e experi-ncias em relao ao novo negcio.

Anlise externa da empresa

Como estudamos anteriormente, a anliseinterna nos possibilita a identicao dos pontosfracos e fortes da empresa. E a anlise externa?

Para Oliveira (2008), a anlise externa tempor nalidade o estudo da relao existente entrea empresa e o seu ambiente, procurando iden-ticar as oportunidades e ameaas que este lheoferece, alm de conhecer a atual posio de pro-dutos versus mercados e, ainda, prospectar essamesma posio para o futuro.

A empresa deve aproveitar as oportuni-dades e saber administrar as ameaas, uma vezque as oportunidades devidamente usufrudaspodem lhe proporcionar aumento de lucros, en-quanto uma ameaa no administrada pode terefeito contrrio, ou seja, diminuio do lucro ou,at mesmo, prejuzo.

Segundo Oliveira (2008), as oportunidadese ameaas ambientais podem ser classicadas daseguinte forma:

a) oportunidades naturais: aquelas incor-poradas natureza da empresa. Podecorresponder oportunidade empre-sarial da indstria de computadores,devendo a empresa apenas vericar seseus recursos e competncias adaptam--se aos requisitos necessrios;

b) oportunidades de evoluo: proporcio-nadas por meio da formao e consoli-dao gradativa de condies e circuns-tncias que tendero a concretizar umavantagem competitiva denitiva e con-creta. Nesse caso, o que distingue umaempresa com aes estratgicas de ou-tra a facilidade de perceber, com sen-sibilidade e antecedncia, o surgimentodas condies necessrias gerao daoportunidade;


28/75



c) oportunidades sinrgicas: geram situa-es complementares e adicionais paraa empresa, provocando modicaesem sua estrutura organizacional, exi-gindo novo setor de conhecimento;

d) oportunidades de inovao: modicam

as caractersticas econmicas funda-mentais e a capacidade da empresa,requerem grandes esforos de primeiraclasse, dispndio em pesquisa e desen-volvimento e/ou grandes investimentosem tecnologia de ponta (robotizao);

e) ameaas naturais: incorporadas natu-reza da empresa. Podemos citar o riscoempresarial da indstria eletrnica, em

funo da evoluo tecnolgica do se-tor;f) ameaas aceitveis: so aquelas que a

empresa permite aceitar, sendo impor-tante analisar at que ponto a situao aceitvel. Um exemplo a ameaaque a empresa poder sofrer ao entrarno mercado com um produto que jexiste e aceito pelos consumidores;

g) ameaas inaceitveis: so aquelas que aempresa no se permite aceitar, devido sua incapacidade para explorar umasituao de xito quando essa ameaaexistir. Exemplo: capital de terceiros emdeterminadas situaes para a empresa.

Para complementar o estudo dos tipos deoportunidades e ameaas ambientais, devem-se

considerar os diferentes tipos de riscos: de com-patibilidade (necessidade de a empresa se trans-formar acompanhando a evoluo do ambiente),de evoluo (est relacionado ao fato de a empre-sa conseguir detectar as mudanas ou evoluoque iro ocorrer no ambiente e sua intensidade) ede poder (relaciona-se com a capacidade da em-presa em vencer as resistncias do meio, tornan-do bem-sucedida uma inovao).

Devemos destacar que, ao escolher o tipode negcio, importante considerar o clculode risco provvel que incidir sobre o empreen-

dimento, ou seja, o risco que o empresrio podesuportar. Geralmente, quanto maior o risco donegcio, maior a rentabilidade e, quanto menoro risco, menor ser a rentabilidade obtida, com-provando a existncia da correlao entre ambos.

A anlise das oportunidades de produtos e

mercados disponveis empresa fora de seu conjunto corrente, produtos versus mercados, desuma importncia para a deciso nal de diver-sicao ou no dos negcios da empresa. Dessaforma, todas as oportunidades so enumeradase cada uma testada com o objetivo de vericara sua contribuio para a empresa, possibilitan-do escolher as melhores para a formao de umacarteira de projetos de diversicao.

So vrios os aspectos que devem ser estu-dados pelos executivos para o estabelecimentodas oportunidades e ameaas, entre os quais, Oli-veira (2008) cita:

a) quanto s informaes: quanto ao processo de integrao; quanto tecnologia:

quais as alteraes tecnolgicaspossveis?

quais os programas de pesquisa? o usurio cria ou compra aperfei-

oamentos nos equipamentos? quais so os custos de capital para

a empresa entrar no mercado? quanto ao governo:

a legislao pertinente; os planos governamentais e seus

objetivos; quanto ao subsistema nanceiro:

os tipos de instituies nanceiras; a quantidade dessas instituies; os tipos de operaes nanceiras

por instituio; quanto aos sindicatos:

os objetivos dos sindicatos; a estrutura dos sindicatos;

o poder dos sindicatos; quanto comunidade:

a populao (como mercado de


29/75

Osvaldo da Silva


mo de obra), se est aumentan-do ou diminuindo;

a infraestrutura existente, quanto educao, sade etc.;

b) quanto identicao e anlise dosprincipais ramos de negcios do am-

biente no qual a empresa se situa, de-ve-se considerar os mercados interno eexterno, fornecedores e consumidorese vrias peculiaridades de cada merca-do:

quanto aos consumidores: quem so e se esto aumentando

ou diminuindo; onde esto localizados;

qual a renda pessoal; como podem ser alcanados (es-trutura de distribuio);

como compram; quais seus padres de qualidade;

quanto denio do mercado: qual a competio que existe por

outros produtos (outras inds-trias);

qual a segmentao de mercado; quanto aos aspectos bsicos da in-dstria ou setor no qual a empresaest situada: tamanho; tendncias e perspectivas; tipos de produtos e servios; oportunidades de que a empresa

poder usufruir.

Uma preocupao primordial na anlise alucratividade do ramo em que a empresa resol-veu atuar. So cinco os fatores que inuenciam alucratividade das empresas em um mercado ousetor: novos entrantes, ameaa de substituio,poder de negociao dos compradores, poder denegociao dos fornecedores e rivalidade entreos atuais concorrentes (PORTER, 2004).

a) Quanto aos concorrentes:

quantos e quais so; qual a tecnologia bsica que cada

concorrente utiliza; qual a participao de cada concor-

rente no mercado; qual o seu faturamento, volume de

vendas, lucro e tendncias; qual o tipo e nvel de promoo dos

concorrentes; qual sua linha de produtos e servi-

os;b) Quanto aos fornecedores:

quem so; quantos so; onde esto localizados; qual a oferta total; seus preos de venda.

Anlise interna da empresa

Tem como objetivo identicar as decin-cias e qualidades da empresa, isto , os pontos fra-

cos e fortes que devero ser determinados diantede sua atual posio, produtos versus mercados,perante as outras empresas de seu setor de atu-ao, sejam estas concorrentes diretas ou apenasconcorrentes potenciais. Para efeito desta anlise,devemos, tambm, considerar os pontos neutros.

Devemos destacar que a determinao dospontos neutros importante por duas razes(OLIVEIRA, 2008):

a) o planejamento estratgico consideraa empresa como um todo, no permi-tindo que deixemos de fora partes dosistema;

b) o aspecto do perodo de tempo doplanejamento uma consequnciada considerao e alocao de todasas variveis, componentes e itens que

compem esse sistema, realando a ideiade que devemos considerar todos os as-pectos do planejamento estratgico.


30/75



Oliveira (2008) salienta que o estabeleci-mento desses pontos (fortes, fracos e neutros)dever ser efetuado com base na anlise de as-pectos, entre os quais podemos citar:

a) quanto s funes administrativas a se-rem analisadas: para facilitar a anlise,

deve-se considerar as grandes funesde uma empresa, isto , marketing, -nanas, produo e recursos humanos.I - Marketing considerar:

sistema de distribuio; produtos e servios atuais da

empresa; pesquisa de mercado; fora de venda; novos produtos e servios; promoo e propaganda; polticas mercadolgicas; organizao do departamento

de marketing;II - Finanas considerar:

anlise dos ndices nanceiros: ndices para medida de lucrati-

vidade;

ndices para medida de liquidez; ndices de dvidas; ndices de medidas de alavanca-

gem; ndices de medidas de giro -

nanceiro; anlise do sistema de planeja-

mento e controle nanceiro edo sistema de registro e de an-

lise contbil;III - Produo considerar: instalao industrial:

qual a localizao e suas van-tagens?

qual o tamanho? corresponde a um local agra-

dvel de trabalhar? qual o nvel de conservao

dos prdios e maquinrios? equipamentos e instalaes: qual o nvel de utilizao? so utilizados de forma ade-

quada? como est a manuteno cor-

retiva? qual o nvel de gasto de ma-

nuteno? processo produtivo:

qual o ndice de produtivida-de?

qual a situao do arranjo f-sico?

Programao e Controle da Pro-duo (PCP): qual a eccia do sistema PCP

aplicado? qual o nvel de interao en-

tre as reas de marketing e deproduo?

qualidade: qual o nvel de qualidade

apresentado? qual o nvel de devoluo de

produtos e servios? sistema de custos industriais:

quais os critrios de apropria-

o? quais os critrios de divulga-o e de anlise?

Pesquisa e Desenvolvimento(P&D): qual a importncia que a alta

administrao proporcionapara P&D?

qual o percentual do fatura-mento alocado em P&D?

suprimentos: qual a percentagem dos cus-


Anlise interna tem como objetivo identicar ospontos fracos (decincias) e fortes (qualidades) daorganizao. J a externa busca identicar as oportu-nidades e ameaas que o seu ambiente lhe oferece.


31/75

Osvaldo da Silva


tos dos materiais compradosem relao ao produto fabri-cado?

qual o valor das compras porperodo?

quais os critrios de seleo

dos fornecedores? organizao da fbrica: qual a situao da estrutura

organizacional e seus compo-nentes?

qual a situao das normas eprocedimentos?

IV - Recursos Humanos considerar: quais as atitudes e o grau de im-

portncia da alta administraoquanto ao assunto fator huma-no na empresa?

a empresa sindicalizada? qual o ndice de rotao dos

empregados? qual a moral e a produtividade

dos empregados? qual o ndice de absentesmo? como o plano de benefcios? qual o clima organizacional?

b) quanto aos aspectos organizacionais aserem analisados:

estrutura organizacional; capacitao e habilidades da alta

administrao; normas e procedimentos operacio-

nais;

acordos com sindicatos; portflio de produtos e servios; domnio do mercado consumidor;

c) quanto abrangncia dos processos: as reas funcionais da empresa; as unidades organizacionais; os prossionais da empresa;

d) quanto aos nveis de controle e avalia-

o do sistema pelo executivo da em-presa: controla a ecincia?

controla a eccia? E/ou controla aefetividade?

e) quanto aos critrios que o executivoutiliza para avaliar se um assunto anali-sado forte, fraco ou neutro:

base histrica da empresa; opinies pessoais; anlise em literatura;

anlise oramentria;f) quanto maneira de o executivo obter

as informaes necessrias para a anli-se interna:

observao pessoal; conversas pessoais; questionrios; experincia e prtica; reunies; funcionrios; consultores; indicadores econmicos e nancei-

ros.

Anlise dos Concorrentes

Agora chegou a hora de conhecermos nos-sos concorrentes. Ser que mesmo importanteconhec-los? O que voc acha?

Segundo Oliveira (2008), no desenvolvi-mento da anlise dos concorrentes, verica-se onvel de conhecimento que possumos de cadaconcorrente, o que indicar o grau de risco estra-tgico perante as suas estratgias, ou seja, quantomaior o conhecimento, menor ser o risco estra-tgico e vice-versa.

Com base na anlise, projees e simula-es das informaes estratgicas a respeito daatuao passada e presente dos principais con-correntes, pode-se delinear a atuao futura des-ses concorrentes.

Esse trabalho nos permite estabelecer avantagem competitiva de nossa empresa e dopressuposto da vantagem competitiva de cadaum de nossos principais concorrentes, identi-


32/75



cando os produtos ou servios e os mercados emque a empresa tem diferencial de atuao, isto ,o algo a mais que faz com que os clientes com-prem os produtos e servios de determinada em-presa em detrimento de outras.

Devemos destacar que a ao da concorrn-cia o principal fator que cria ameaas e, algumasvezes, oportunidades para a empresa. Podemoscitar, como exemplos, as seguintes oportunidades:

a) novas ideias;b) novos mercados;c) novas necessidades;d) novos conceitos de administrao.

O incio na anlise da concorrncia podeocorrer pelo estudo do ramo de negcios, apre-sentando as seguintes informaes:

a) estrutura (empresas que compem oramo de negcios e sua participaonas vendas, na produo, no faturamen-to, no nmero de funcionrios etc.);

b) linhas de produtos e vendas;c) compradores e comportamento dos

compradores (poder aquisitivo, sazona-lidade etc.);

d) crescimento das empresas e do mercado.

A partir de agora iremos estudar as cincoforas competitivas de Porter. Fique atento.

Segundo Hauden (apud MAXIMIANO, 2002,p. 386), so cinco as foras competitivas de um

ramo de negcios, que tambm so citas porPorter, em seu livro Estratgia competitiva , cujosprincipais aspectos inerentes a cada uma descre-vemos a seguir.

Porter (2004, p. 6) salienta que essas

cinco foras competitivas em conjuntodeterminam a intensidade da concorrn-cia, bem como a rentabilidade, sendo quea fora ou as foras mais acentuadas pre-dominam e tornam-se cruciais do ponto

de vista da formulao estratgica.

Como exemplo, o autor menciona que mes-mo uma empresa com posio rme no mercado,em que no h ameaa de entrada de novas em-presas, obter um retorno mais baixo caso se de-pare com um produto substituto superior e maisbarato.

1. Ameaa de novos entrantes: ao re-ceber novos concorrentes, o merca-do tende a aumentar sua capacidadeprodutiva. Caso o mercado no estejacrescendo rapidamente, a entrada denovos concorrentes intensica a lutapor fatias do mercado, reduzindo ospreos e diminuindo a lucratividade dosetor. A entrada de novas empresas no

mercado depende das barreiras de en-trada e da retaliao esperada por par-te dos concorrentes existentes. Pode-mos perceber que, quanto maiores asbarreiras de entrada no mercado, maisdifcil ser a tarefa para novos entrantesansiosos em participar do setor. Dessaforma, os concorrentes j existentessempre tero interesse em manter altas

essas barreiras, de forma a no permitiro crescimento de concorrentes e, con-sequentemente, a reduo da sua mar-gem de lucro. Porter (2004) cita setevariveis principais que constituem asbarreiras de entrada:

a) economia de escala: declnio nos cus-tos unitrios de um produto o en-

trante tende a ingressar em larga es-cala, arriscando-se a uma forte reaodas empresas existentes, ou, ento,

AtenoAteno

A vantagem competitiva deve ser reconheci-da pelo mercado, possuir pontos fortes que lheproporcionem validade e durabilidade, possibili-tando manutenes ao longo de um perodo detempo.


33/75

Osvaldo da Silva


ingressar em pequena escala e sujei-tar-se a uma desvantagem de custo;

b) diferenciao de produtos: os en-trantes so forados a efetuar des-pesas pesadas para superar os vn-culos das demais empresas com os

clientes, visto que a marca dessasempresas identicada e desen-volvem um sentimento de lealdadeem seus clientes;

c) exigncias de capital: investimentode muito recurso nanceiro paracompetir com as empresas j esta-belecidas;

d) custos de mudanas: quando o

comprador se defronta com umamudana de fornecedor (treina-mento de colaboradores, custo denovo equipamento auxiliar, custode tempo para testes etc.);

e) acesso a canais de distribuio: ne-cessidade de assegurar a distribui-o de seu produto, pois os canaislgicos j esto sendo atendidos

pelas empresas estabelecidas;f) desvantagens de custo desvincula-

dos de escala: empresas estabeleci-das podem apresentar vantagensde custos impossveis de seremigualadas (tecnologia patentea-da de produto, acesso favorvel smatrias-primas, localizaes favo-rveis, subsdios ociais, curva de

aprendizagem ou de experincia);g) polticas governamentais: governopode limitar ou, at mesmo, im-pedir a entrada em mercados comcontroles (exemplo: licena de fun-cionamento).

2. Rivalidade entre os concorrentesexistentes: uma concorrncia instvel

e acirrada entre os concorrentes os le-vam guerra de preos, afetando dire-tamente as margens de lucro. Citamos,

a seguir, alguns fatores que contribuempara o acirramento da rivalidade entreos concorrentes:

a) concorrentes numerosos ou equili-brados;

b) crescimento lento do setor;c) custos xos ou de estocagem altos;d) ausncia de diferenciao ou cus-

tos de mudana;e) capacidade aumentada via grandes

incrementos;f) concorrentes diversos;g) interesses estratgicos intensos;

h) barreiras de sada altas.

3. Poder de barganha dos compradores: torna-se elevado sob algumas circuns-tncias, conforme descrito a seguir:

a) compradores adquirem grandesquantidades em relao ao total devendas do setor. No caso de pou-cos compradores adquirirem umaconsidervel proporo das vendasdo ramo de negcio, estes detmgrande poder de barganha sobreos preos;

b) os produtos que os compradoresadquirem representam uma per-centagem signicativa de seus cus-tos. Assim, o preo ser fundamen-tal para eles, que tendero a buscarpreos favorveis e comprar seleti-vamente;

c) os produtos adquiridos so padro-nizados e sem diferenciao. Nessasituao, os vendedores so coloca-dos uns contra os outros, possibili-tando a guerra de preos;

d) em caso de mudana de fornece-dores, no existem (ou so peque-nos) os custos de mudana impos-tos aos compradores;


34/75



e) o produto ou servio negociadotem pequena importncia para aqualidade dos produtos ou serviosdo comprador;

f) os compradores esto plenamen-te informados sobre demanda e

preos de mercado, bem como emrelao aos custos de produoincorridos pelos vendedores. Exem-plo: indstria automobilstica.

4. Presso de produtos substitutos: soprodutos alternativos que satisfazems necessidades dos clientes, cujas ca-ractersticas especcas so diferentes.

Esses produtos acabam estabelecendoum teto para os preos, sendo que, nocaso da elevao do preo aceitvelpelos consumidores, eles passariam aprocurar substitutos. Exemplos: subs-tituio de materiais ferrosos por pls-ticos, concorrncia entre os cinemas eos canais de televiso por assinatura e,ainda, a substituio de lentes de con-

tato ou culos por cirurgias corretoras,tornando-se mais visveis, medidaque estas tm seu grau de conabilida-de aumentado e seu custo reduzido.

5. Poder de barganha dos fornecedores: listamos, a seguir, algumas situaesem que o fornecedor tem elevado po-der de barganha:

a) a empresa possui poucos fornece-dores;

b) inexistncia de produtos substitu-tos;

c) os compradores no so importan-tes para os fornecedores;

d) os produtos comercializados pelosfornecedores constituem insumoscom importncia signicativa parao negcio do comprador;

e) os produtos comercializados pelosfornecedores so diferenciados outm custos de mudana elevadospara os compradores.

Como exemplos, podem ser citados: com-bustveis, eletricidade e comunicaes, que tmgrande poder sobre os demais ramos de neg-cios, porque, em geral, so monoplios.

Esses so os elementos-chave para a anli-se de cada uma das foras competitivas, segundoPorter (2004) e Hauden (apud MAXIMIANO, 2002).Destacamos que essa anlise deve concluir so-bre o potencial de lucro do setor analisado, bemcomo ser utilizada como base para o posiciona-mento estratgico da empresa em relao a essasforas.


No esquea que o principal fator que gera ameaas a ao da concorrncia. Assim, de suma impor-tncia conhecermos todos os nossos concorrentes.


35/75

Osvaldo da Silva


Figura 6 Modelo das cinco foras competitivas.

Neste captulo estudamos o motivo da utilizao o diagnstico estratgico e seus respectivos com-ponentes.

Vimos que o a funo principal do diagnstico estratgico saber qual a situao da empresaquanto aos seus aspectos internos e externo, possibilitando sabermos o que a empresa tem de bom e deruim em seu processo administrativo.

Estudamos que ao realizarmos a anlise interna descobriremos os pontos fortes e fracos da organi-zao e que a anlise externa nos mostrar as oportunidades e ameaas que a empresa ir encontrar noseu ambiente.

Tambm estudamos sobre a viso da empresa, onde aprendemos que atravs dela que estabele-cemos a idealizao de um futuro desejado, sendo de suma importncia que os colaboradores coneme acreditem que esta poder ser alcanada.



Agora que nalizamos este captulo, vamos vericar se voc xou o contedo, assim, responda squestes.

1. Em 22/01, os novos scios da empresa Xiririka realizaram reunio com todos os funcionrios daempresa com o objetivo de informar sobre a mudana da direo e, principalmente, as diretri-zes a serem seguidas a partir de ento.


36/75



A reunio teve incio com a palavra do presidente, enfatizando que o objetivo da empresa serreconhecida como uma das melhores no ramo da Educao at 2018, em funo da qualidadedos servios prestados, por apoiar o desenvolvimento pessoal e prossional de seus alunos epelo compromisso com os resultados dos clientes, parceiros e colaboradores.Senhor Joo Paulo destacou que vrias providncias estavam sendo tomadas no sentido dealugar uma rea prxima da empresa para utilizar como estacionamento, treinamento dos fun-

cionrios para o trabalho em equipe, satisfazer as necessidades dos clientes, trabalhar comtransparncia e, principalmente, buscar a valorizao dos colaboradores. Ele tambm destacoua possibilidade de criao de novos produtos e da migrao para novas regies da cidade e apreocupao com a concorrncia e o baixo poder aquisitivo da regio. Para nalizar, disse reco-nhecer a fora da marca no mercado, que seus custos so mais altos que os dos concorrentes,a existncia de problemas operacionais, que as estratgias utilizadas so timas e que seuscolaboradores possuem grande talento para inovao.

Com base no apresentado, dena:a) A viso da empresa.b) Seus pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades.c) Valores da empresa.

2. Qual das cinco foras de Porter gera a guerra de preos?



Voc saberia denir a misso de uma em-presa?

Para Oliveira (2008, p. 107), o ponto de par-tida para se estabelecer a misso dar-se- atravsda anlise e interpretao das seguintes questes:

a) qual a razo de ser da empresa?b) qual a maneira do(s) negcio(s) da em-

presa?c) quais so os tipos de atividades em

que a empresa deve concentrar seus

esforos no futuro?d) o que a empresa vende e pretende ven-der ao mercado? agilidade? conhe-cimento?

e) quais os fatores de inuncia nessasvendas?

f) qual o diferencial de conhecimento ne-cessrio para essas vendas?

g) quais os mercados-alvos, os clientes, osprodutos e os servios?

h) qual o diferencial competitivo da em-presa?

i) qual a regio de atuao da empresa? j) qual a imagem que a empresa faz de si

prpria e pela qual quer ser reconheci-da?k) quais as necessidades sociais que pre-

tende atender?l) quais as principais crenas e valores da

empresa?

Podemos notar que tais questes so bemgenricas e facilitam o delineamento dos princi-pais pontos que devemos considerar quando doestabelecimento da misso da empresa.

Ao responder a essas questes, a alta admi-nistrao denir as reas de atuao prioritriaspara a aplicao dos recursos disponveis e pro-mover o consenso de que os esforos e os recur-sos destinados aos alvos estabelecidos na missosero bem-sucedidos.

Prezado(a), perceba que o processo de ela-borao da misso complexo e com o objetivode facilitar a sua denio; podemos, tambm,utilizar o checklist proposto por Adriano Freire(apud SERRA; TORRES; TORRES, 2004, p. 49) E des-crito a seguir, Sendo que, no caso de alguma dasrespostas for negativa, o texto dever ser reavalia-do e melhorado at se tornar satisfatrio.

MISSO DA EMPRESA8

8.1 Misso e Propsitos da Empresa

AtenoAteno

Misso corresponde razo de ser da empresa,em que se determina qual o negcio, por queela existe e em que tipo de atividades deverconcentrar-se no futuro. Nesse ponto, devemosprocurar responder: aonde se quer chegar com aempresa e quais necessidades e expectativas domercado a empresa pretende atender.


38/75

Osvaldo da Silva


Quadro 3 Checklist para elaborao da misso.Questionamento Sim No

O texto claro e facilmente perceptvel?O texto est relacionado com os principais fatores crticos de sucessodo negcio?O texto transmite valores comuns organizao toda?O texto tem um carter motivacional?

O texto cria bases para a formulao dos objetivos da empresa?

Para melhor entendimento, ao analisarmosa situao de uma empresa fabricante de compu-tadores, cuja misso vender microcomputado-res para as empresas, enquanto outra empresado mesmo ramo tem como misso atender snecessidades das empresas na facilitao do pro-

cesso decisrio, percebemos que a primeira em-presa apenas identica o ramo bsico de ativida-de, enquanto a segunda qualica a natureza deseus propsitos bsicos.

Ser que a alterao da misso provocariaalguma consequncia para a organizao? O quevoc acha? Vamos ver.

importante destacarmos que a alteraoda misso pode provocar consequncias positi-vas ou negativas em toda a estrutura da empre-sa. No entanto, nada deve ser para sempre; vejao caso da Philips Morris, que antes era apenas fa-bricante de cigarros e, se antecipando ao declnioda indstria, comprou a Geral Food e passou a seruma empresa de alimentos.

Lembramos que a misso exerce a funoorientadora e delimitadora da ao empresarial,que, segundo Oliveira (2008, p. 108), representaum horizonte no qual a empresa decide atuar e

vai, realmente, entrar em cada um dos negciosque aparecem nesse horizonte, desde que seja vi-vel sobre os vrios aspectos considerados. Sen-do esses negcios identicados, considerados vi-

veis e interessantes para a empresa, passam a serdenominados propsitos da empresa.

Para Oliveira (2008),propsitos so oscompromissos que a empresa se impe com oobjetivo de cumprir sua misso, que representam

grandes reas de atuao selecionadas no con-texto da misso estabelecida.

Para um melhor entendimento, podemoscomparar a misso de uma empresa utilizaode uma bssola (denio da misso) na orien-tao de um navio (empresa). O navio poderdesviar a rota para fugir de uma tempestade oupor outro motivo. A empresa poder desviar seurumo em virtude de ameaas ambientais ou, atmesmo, sair de um mercado em virtude de umaao do mercado consumidor. O navio poderparar em um novo porto para vender sua cargano meio do percurso. J a empresa poder usu-fruir de oportunidades que aparecerem inespera-damente ou, ainda, apresentar um problema gra-ve em alguma rea funcional (produo, recursoshumanos, nanas ou marketing).

Apesar de todos os problemas e sucessos,o navio acaba navegando dentro do mar ou oce-ano estabelecido e parando no porto de destino,graas ajuda da bssola. A empresa, com todassuas oportunidades, ameaas ambientais e sua

situao interna, tem um campo de atuao de-nido, representado por sua misso, bem comopor setores atuais e potenciais de atuao, repre-


Nada para sempre! O que signica que a missopode ser alterada, mas devemos ter em mente queesta alterao poder provocar consequncias po-sitivas ou negativas que devero ser bem adminis-tradas pela organizao.

AtenoAteno

Nunca devemos entender misso como sendoalgo especco a ser alcanando, mas sim umaidenticao a ser seguida.


39/75



sentados pelos propsitos, o que comprova a im-portncia da misso para uma boa trajetria daempresa.

A denio da misso deve descrever deforma simples qual o negcio da empresa em ter-mos amplos, tal como satisfazer alguma necessi-

dade do mercado, e no simplesmente ofereceralgum produto ou servio. Esta pode ser tradu-zida em reas especcas de empenho, que cor-respondem aos seus propsitos. Podemos citar,como exemplo, a misso da BIC: produzir e co-mercializar produtos descartveis, que propicioua entrada da empresa em linhas de produtos dis-tintos (canetas, isqueiros), sempre com alto graude sucesso.

Quando denimos uma misso que no es-

tabelece uma satisfao genrica do ambiente,ou seja, sem identicar os produtos e/ou servios,chamamo-la misso aberta. Caso contrrio, isto ,quando a misso identica o produto e/ou ser-vio em que a empresa atua, denominamo-la demisso fechada. Embora no se tenha uma situ-ao perfeitamente estabelecida sobre qual tipode misso a empresa deva trabalhar, entendemosque sempre que possvel a empresa deve utilizar--se da misso aberta, pois esta propicia maior am-

plitude de atuao.

importante saber que o estabelecimentoda misso de um grupo de empresas deve ser fei-to em duas etapas, a saber:

a) separar as empresas que apresentamhomogeneidade quanto s suas re-as de atuao, como ramo nanceiro(instituies nanceiras), ramo agrcola,

ramo txtil etc., estabelecendo as mis-ses para cada ramo de atuaob) estabelecer a misso para cada empre-

sa do ramo de negcio. Procura-se a si-nergia positiva atravs da sobreposiode algumas partes das misses, tantodas empresas quanto dos ramos de ne-gcios (Figura 7).


Como vimos, a viso pode ser denida de forma aber-ta ou fechada. No entanto, aconselhvel utilizar amisso aberta, pois esta permite maior amplitude deatuao.

Figura 7 Estabelecimento da misso de uma empresa.

Nunca esquea que a criatividade do exe-cutivo tem grande inuncia no estabelecimentoda misso da empresa, por se tratar de um aspec-to de suma importncia no executivo empreen-dedor.

Tenho certeza que voc est confuso e pen-sando que os conceitos de misso e viso pare-cem sinnimos? Estou certo? Vamos ver se somesmo.

Bom, para muitas pessoas, os conceitos deviso e misso podem parecer sinnimos e noso , sendo que apenas se completam.

Para melhor entendimento, podemos citaro exemplo de Costa (2007, p. 37), que consiste emum projeto de uma casa em que teramos duasperguntas: que projeto este? Para que serve?

A resposta primeira pergunta poderia ser:esta a manso de nossos sonhos, confortvel,


40/75

Osvaldo da Silva


ampla, que pretendemos construir (viso do pr-dio, da construo do projeto). J a resposta se-gunda pergunta poderia ser: este imvel servirpara acolher e abrigar, com conforto, nossa famliapelo resto de nossas vidas (misso do projeto).

Com base neste exemplo, podemos dizer

que a viso e a misso no se confundem, mas secompletam, pois, embora seja o mesmo projeto,ele pode ser visto de maneiras diferentes. Assim,pode-se concluir que organizaes com missesparecidas podem ter vises completamente di-ferentes e que organizaes com vises similarespodem ter misses distintas. Exemplos:

a) Cemig: a empresa existe para atender,

nica e exclusivamente, a seus consu-midores residencial, industrial, comer-cial, rural e pblico. A busca permanen-te do aprimoramento da qualidade doservio prestado dever de todos osempregados da empresa;

b) Bradesco: a misso atender s neces-sidades dos clientes, desenvolvendo re-

lacionamento de longo prazo, de formatica, criativa e em equilbrio com os in-teresses dos acionistas;

c) BASF: a misso valorizar a cidadania,por meio do comprometimento comas comunidades interna e externa, apli-cando recursos e conhecimentos para odesenvolvimento social e respeitando acultura e as necessidades dessas comu-nidades e o meio ambiente;

d) Biosinttica: oferecer sociedade me-lhores produtos e servios, que possamauxiliar as instituies, os mdicos, oscuidadores e os pacientes na prevenoe no tratamento das doenas, em bene-fcio da sade pblica e do bem-estarhumano;

e) Embratel: prestar servios de telecomu-nicaes globais destinados a atenders necessidades de seus clientes, noBrasil e no exterior, com qualidade, con-abilidade e custos adequados a seusnegcios.

Quadro 4 Misso, viso e valores da Engepack.Viso Valores Misso

Ser reconhecida, at 2003,como referencial de qualidade,produtividade e rentabilidadeno mercado brasileiro de em-balagens de PET.

Liderana com exemplo e comprometimen-to. Disciplina e transparncia para atingir osobjetivos. Aprendizado permanente e melho-ria constante, visando superao das metas.Respeito ao ser humano, desenvolvendo rela-es de conana e responsabilidade com acomunidade e o meio ambiente.

Produzir e comercializar emba-lagens de PET, visando atenders expectativas do mercado eproporcionando rentabilidadeconsoante s expectativas dosacionistas.

Fonte: Serra, Torres e Torres (2004, p. 49).

Nesse caso, podemos observar que a misso limitada (fechada), pois dene em qual segmen-to de mercado ir atuar (embalagens PET). Dessa

forma, podemos dizer que sua viso de curtoprazo, o que no recomendado, pois os objeti-vos devem estender-se por dezenas de anos.


41/75


42/75

Osvaldo da Silva


tecnologia: o dinamismo da tecno-logia provoca profundas alteraesnas empresas, nos mercados e nasculturas, exigindo que os adminis-tradores passem a olhar alm dosseus ramos de negcios, como, por

exemplo, um empresrio da Edu-cao, que deve observar as poss-veis consequncias que o comrcioeletrnico poder trazer para estesegmento com o desenvolvimentodo ensino a distancia, que a cadadia vem ocupando maior espaocom o uso da internet;

c) incertezas crticas: a identicao dasforas motrizes e de seus elementos fazsurgir vrias incertezas, que devem serreduzidas ao mximo possvel, selecio-nando apenas as fundamentais para adeciso-chave ou para o foco da elabo-rao de cenrios. Esta etapa tem comoobjetivo entender melhor a incertezadas foras e suas inter-relaes, de for-ma a assegurar que elas s

Documents

Plan.adm.Estrategica