PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS NAS ......Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 13 Quadro 2 - Dados cadastrais de uma empresa de construção civil. PERFIL DA EMPRESA

Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS NAS EDIFICAÇÕES

UEMA EditoraSão Luís

2006

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS NAS EDIFICAÇÕESCOPYRIGHT 2006, Ronaldo Sérgio de Araújo Coêlho.Autor: Ronaldo Sérgio de Araújo CoêlhoRevisão: Beatriz Martins de AndradeColaboração Especial: Érico de Oliveira Junqueira AyresFoto da capa: Ronaldo Sérgio de Araújo CoêlhoDiagramação: Rômulo Freire (Estação)Fotolitos e impressão: Estação Produções Ltda. ( 3236-9177

DADOS INTERNACIONAIS PARA CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) DO DEPARTAMENTO NACIONAL DO LIVRO

C 672p Coêlho, Ronaldo Sérgio de AraújoPlanejamento e controle de custos nas edificações/ Ronaldo

Sérgio de Araújo Coêlho. - São Luís: UEMA Ed., 2006.

276 p.: il.; grafs., tabs. 23 cm x 16 cm.

Inclui bibliografia

ISBN 85-86036-07-2

1. Edificações. 2. Planejamento. 3. Custos. I. Título.

CDU: 69:338. 5

Endereço para contato:Universidade Estadual do Maranhão-Centro de Ciências e Tecnologia (De-partamento de Hidráulica e Saneamento)Fone: (98) 3276-9453E-mail: [email protected]

Reservado ao autor todos os direitos de reprodução, total ou parcial.Impresso no Brasil / Printed in Brazil

APRESENTAÇÃO

Planejamento e Controle de Custos nas Edificações é recomendado aos que vivenciam a engenharia civil e buscam a melhoria da qualidade e produ-tividade. Mostra como todas as etapas são essenciais e, se seguidas rigorosa-mente, com toda certeza possibilitam a elaboração de um bom projeto.

Os capítulos e as seções são construídos de forma gradativa, uma vez que tudo foi idealizado de maneira bem didática, acompanhado por diversos exemplos, de modo a facilitar ao leitor o entendimento do assunto aqui ex-posto, tão essencial nos nossos dias aos profissionais que atuam em obras de construção civil.

A utilização de um planejamento e gerenciamento adequados vai ao encontro dos desafios de todo empresário, objetivando a redução de custos em todos os setores da estrutura empresarial ensejada pela necessidade de alcançar maior competitividade e eficiência em todas as áreas da empresa.

Com este manual, enriquecido e ilustrado, mas sem aprofundar-se em explicações extremamente técnicas, os planejadores e gerenciadores nos can-teiros de obra, terão oportunidade certamente de alcançar seus reais objetivos dentro da empresa.

Cabe, no entanto, lembrar que, se não acontecer concomitantemente um trabalho de conscientização, informação e esclarecimento junto a toda a equipe de trabalho, com certeza também tudo será em vão.

O Autor

Àqueles que planejam e controlam cus-tos nas edificações prediais, dedico.

SUMÁRIO

Capítulo 1 – Criação e legalização de uma empresa de construção civil ......................................................... 111.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 111.2 Perfil da empresa ................................................................................................................................................... 121.3 Registro junto ao CREA ....................................................................................................................................... 141.4 Filiação junto ao SINDUSCON ........................................................................................................................... 15Capítulo 2 – Estruturação técnica e administração da empresa .......................................................................... 192.1 Estrutura organizacional ...................................................................................................................................... 192.2 Organização ........................................................................................................................................................... 19Capítulo 3 – Implantação de projetos ..................................................................................................................... 233.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 233.2 Estrutura analítica de um projeto ....................................................................................................................... 27Capítulo 4 – Procedimentos básicos para uma pré-viabilidade ........................................................................ 294.1 Avaliação econômico-financeira do empreendimento .................................................................................... 29Capítulo 5 – Incorporações imobiliárias ................................................................................................................ 395.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 39Capítulo 6 – Acompanhamento e controle do tempo .......................................................................................... 436.1 Cronograma ........................................................................................................................................................... 436.1.1 Cronograma físico de atividades ..................................................................................................................... 436.1.2 Cronograma financeiro de atividades ............................................................................................................. 466.1.3 Cronograma físico-financeiro de atividades .................................................................................................. 476.2 PERT/CPM ............................................................................................................................................................ 566.2.1 Cálculo do tempo cedo ...................................................................................................................................... 596.2.2 Cálculo do tempo tarde ..................................................................................................................................... 596.2.3 Cálculo das folgas .............................................................................................................................................. 606.2.4 Caminho crítico .................................................................................................................................................. 606.2.5 Método da matriz ............................................................................................................................................... 616.2.6 Programação PERT ............................................................................................................................................ 626.2.7 Tempo esperado ................................................................................................................................................. 626.2.8 Variância .............................................................................................................................................................. 626.3 Diagrama de fluxo de trabalho ........................................................................................................................... 646.4 Datas-marco ........................................................................................................................................................... 656.5 Diagrama-marco .................................................................................................................................................... 666.6 Linha de balanço ................................................................................................................................................... 66 Capítulo 7 – Orçamento de obras ............................................................................................................................ 737.1 Generalidades ........................................................................................................................................................ 737.2 Composição do custo unitário ............................................................................................................................ 737.3 Editais de licitações ............................................................................................................................................... 987.3.1 Limites de licitação ............................................................................................................................................ 987.4 Plano de contas .................................................................................................................................................... 100Capítulo 8 – Componentes de custos ................................................................................................................... 1098.1 Conceitos .............................................................................................................................................................. 1098.2 Determinação do BDI ......................................................................................................................................... 1108.3 Custos adicionais................................................................................................................................................. 1228.3.1 Atraso na entrega da obra ............................................................................................................................... 1228.3.2 Taxa de risco ..................................................................................................................................................... 1228.3.3 Impostos incidentes no custo dos serviços ................................................................................................... 1228.3.4 Encargos financeiros ....................................................................................................................................... 1258.3.5 Custo do capital de giro .................................................................................................................................. 1268.3.6 Seguro da obra .................................................................................................................................................. 1268.4 Cálculo do BDI corrigido ................................................................................................................................... 1268.5 Preço de venda de um serviço ou produto ..................................................................................................... 1278.6 Reajuste dos custos da construção .................................................................................................................... 128Capítulo 9 – Planejamento trabalhista ................................................................................................................. 1299.1 Obrigações trabalhistas ...................................................................................................................................... 1299.2 Mão-de-obra ......................................................................................................................................................... 1309.2.1 Encargos sociais e trabalhistas do empregador ........................................................................................... 1309.2.2 Hora extra .......................................................................................................................................................... 138Capítulo 10 – Máquinas e equipamentos ............................................................................................................ 143

10.1 Generalidades .................................................................................................................................................... 14310.1.1 Depreciação de equipamentos ..................................................................................................................... 14410.1.2 Custo da depreciação horária e juros .......................................................................................................... 14710.1.3 Custo horário de manutenção ...................................................................................................................... 14710.1.4 Custo horário de operação ............................................................................................................................ 14710.1.5 Custo horário de manutenção (combustível e lubrificantes) ................................................................... 14710.2 Dimensionamento de betoneiras .................................................................................................................... 14810.3 Materiais ............................................................................................................................................................. 15310.3.1 Cálculo das quantidades ............................................................................................................................... 16410.3.2 Modulação ....................................................................................................................................................... 16510.3.3 Revestimento cerâmico ................................................................................................................................. 16610.4 Componentes de custos.................................................................................................................................... 17110.4.1 Custo da mão-de-obra ................................................................................................................................... 17110.4.2 Custo dos materiais ....................................................................................................................................... 17110.4.3 Custo do m3 de concreto ................................................................................................................................ 17210.5 Perda nos canteiros ........................................................................................................................................... 172Capítulo 11- Acompanhamento e controle de obra ........................................................................................... 17911.1 Preliminares ....................................................................................................................................................... 17911.2 Curva ABC ......................................................................................................................................................... 17911.3 Consumo de insumos-Curva ABC (mão-de-obra) ....................................................................................... 18211.4 Curva “S” ........................................................................................................................................................... 18711.5 Curva banana ..................................................................................................................................................... 18911.6 Curva sino .......................................................................................................................................................... 18911.7 Fluxo de caixa .................................................................................................................................................... 190Capítulo 12– Gestão da qualidade ........................................................................................................................ 19512.1 O que é ISO 9000? .............................................................................................................................................. 19512.2 Como implantar a ISO nas empresas construtoras ...................................................................................... 19612.3 Certificação de conformidade ......................................................................................................................... 19612.4 Serviços controlados ......................................................................................................................................... 19712.5 Ciclo do PDCA .................................................................................................................................................. 19812.6 5 W + 2H ............................................................................................................................................................. 20012.7 A qualidade nos canteiros de obras ............................................................................................................... 20712.8 Dimensionamento de barracões ...................................................................................................................... 21012.9 Dimensionamento das baias ............................................................................................................................ 21312.9.1 Areia ................................................................................................................................................................. 21312.10 Produção x produtividade ............................................................................................................................. 21312.11 Produtividade .................................................................................................................................................. 21712.12 Controle de produção ..................................................................................................................................... 21712.12.1 Ficha de controle de produção ................................................................................................................... 21712.12.2 Resultado dos indicadores da qualidade.................................................................................................. 22412.13 Gráfico linear ................................................................................................................................................... 22412.13.1 Obra “1” ......................................................................................................................................................... 22512.13.2 Obra “2” ......................................................................................................................................................... 22812.13.3 Obra “3” ......................................................................................................................................................... 23112.13.4 Obra “4” ......................................................................................................................................................... 23412.14 Não-conformidades pós-entrega da obra .................................................................................................... 23812.15 Diagrama de causa e efeito – Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 24212.16 Diagrama de Pareto ........................................................................................................................................ 24612.17 Gráficos de tendências .................................................................................................................................... 25212.18 Check-list .......................................................................................................................................................... 25312.19 Programa “5 S” ................................................................................................................................................ 256Capítulo 13 – Gestão da comunicação ................................................................................................................. 25913.1 Generalidades ................................................................................................................................................... 25913.2 Qualificação e avaliação de fornecedores ...................................................................................................... 26413.3 Verificação do produto adquirido .................................................................................................................. 26413.4 Dados para aquisição........................................................................................................................................ 264Capítulo 14 – Modalidades de contratação dos serviços ................................................................................. 26714.1 Preliminares ....................................................................................................................................................... 26714.2 Contrato TURNKEY ......................................................................................................................................... 26814.3 Preço máximo garantido .................................................................................................................................. 26914.4 Subcontrato ........................................................................................................................................................ 269BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................................................................ 271

Planejamento e Controle de Custos nas Edificações • 11

CAPÍTULO

1Criação e legalização de uma empresa

de construção civil

1.1 Generalidades

A tipologia das empresas aqui referidas, evidentemente, são as da área de construção civil objeto principal deste trabalho. De uma forma geral, po-dem ser constituídas, conforme a seguir:

n Individuaisn Sociedade Limitadan Sociedade Anônima

O profissional autônomo tomando a decisão pela criação de sua empre-sa ou, ainda, manifestando interesse, juntamente com outros participantes, pela criação de uma sociedade voltada para a área da construção civil, deve providenciar imediatamente a escolha do responsável pela formalização da estrutura empresarial, o que não pode deixar de ser um profissional da área contábil. Assim, a documentação necessária, tendo em vista as exigências atu-ais dos órgãos competentes, é entregue a esse profissional ou a uma empresa do ramo para as devidas providências.

O que fazer para registrar uma empresa do ramo da construção civil? Os documentos e dados necessários para a criação e legalização de uma em-

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presa de construção civil, tomando-se como exemplo as do tipo individual ou sociedade limitada, são os que seguem discriminados no Quadro 1. De posse dessa documentação, deve-se entregar esse expediente ao contador ou à uma empresa contábil, de sua preferência, para que seja dado início ao procedi-mento legal do processo de constituição da empresa.

Quadro 1 - Relação de documentos para registro de empresas.

• Carteiras de Identidade dos sócios ou titular;• CPF dos sócios ou titular;• Comprovante de residência dos sócios ou titular;• Comprovante do local de funcionamento da empresa;• Croquis de localização e situação da área em que a empresa está

instalada.

Providenciada essa documentação, será realizada uma consulta prévia sobre o nada consta da DRF, observando-se que o prazo de validade dessa consulta é de 30 dias. Nada existindo, em seguida, é feito o Contrato Social da Empresa. O Contrato Social deve, obviamente, ser formalizado de tal sorte a atender às exigências do novo Código Civil. O contrato social é um documen-to protocolar que contém determinadas cláusulas para sua validade e registro na Junta Comercial. É importante lembrar que antes de tudo, deve ser deline-ado aquilo que realmente a empresa se propõe a executar, ou seja, seu ramo de atividade.

1.2 Perfil da empresa

O perfil da empresa tem por finalidade, tão somente, mostrar como na realidade é o seu funcionamento e, por conseguinte, identificar o número de pessoas que dela fazem parte e suas respectivas atribuições, dentro da orga-nização.

Para tal é necessário, sobretudo inicialmente, a elaboração de uma pla-nilha que contemple todos os dados da empresa e de seus sócios, bem como de seu responsável técnico, de forma a orientar melhor os contadores assim como as próprias repartições onde serão feitos os registros. Nessa primeira fase, somente constarão os dados iniciais como um espelho, ou seja, uma pla-nilha orientativa (Quadro 2), objetivando não haver erros na documentação.


Quadro 2 - Dados cadastrais de uma empresa de construção civil.

PERFIL DA EMPRESARazão Social

Nome de Fantasia

Endereço

Capital Social

Áreas de Atuação

Acionistas e Diretores

Engenheiro Responsável

O contador ou a empresa contábil, através de seu representante legal, dará entrada inicialmente na Junta Comercial, onde receberá uma declaração de Firma Individual ou Contrato Social.

Em seguida, de posse desse documento, fará a inscrição na Receita Federal, obtendo assim o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica-CNPJ. Atual-mente, é entregue um cartão provisório, pois o permanente será enviado atra-vés das Agências dos Correios, no endereço cadastrado da empresa.

Por outro lado, há necessidade de ser feita a matrícula no Cadastro Es-pecífico do INSS-CEI, no prazo de até 30 dias do início de atividade da empre-sa ou do início da obra, conforme a situação. No caso, por exemplo, de empre-sas em geral a matrícula é feita simultaneamente com a inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica-CNPJ. No entanto, pode ocorrer que a matrícula seja efetuada diretamente no INSS. Neste caso, deve-se informar:

Observações:


• Razão Social;• Endereço completo, incluindo o Código de Endereçamento Postal-

CEP;• Data do início da atividade, Natureza Jurídica da Empresa:• Número da Classificação Nacional da Atividade Econômica-

CNAE.

Contudo, para obras de construção civil, cabe à :

a) Pessoa física, informar:• Número do CPF e da Carteira de Identidade do proprietário ou

dono da obra;• Endereço completo da obra, inclusive Lote, Quadra e CEP;• Área da obra.

b) Pessoa jurídica, informar:• Dados da Pessoa jurídica;• Endereço completo da obra, inclusive Lote, Quadra e CEP;• Área da obra.

Após essa etapa é chegada a vez da inscrição na Fazenda Estadual e, em seguida, a inscrição na Receita Municipal, para então ser obtido o Alvará de Funcionamento provisório, visto que o permanente só será entregue dentro de um prazo estipulado de trinta dias.

1.3 Registro junto ao CREA

O próximo passo, então, a ser dado é o de providenciar o registro junto ao Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia.

Para tal, faz-se necessário a apresentação da seguinte documentação (Figura 1), além do pagamento das taxas alusivas ao registro de empresas: Contrato Social, Cadastro Geral do Contribuinte, Requerimento e preenchi-mento da ART (Anotação de Responsabilidade Técnica).


Figura 1- Fluxograma de registro de empresas junto ao CREA.

1.4 Filiação junto ao SINDUSCON

Para o Sindicato das Indústrias da Construção Civil-SINDUSCON é ne-cessário, tendo em vista ser firma nova, apresentar cópia do Contrato Social e cópia do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica-CNPJ. Mediante a entrega desses documentos, é repassado um formulário para ser preenchido.

Para facilitar o entendimento, o formulário encontra-se dividido nos seguintes campos:

1. Preâmbulo;2. Contribuição Social (Guia de Recolhimento da Contribuição Sindi-

cal-GRCS); e3. Contribuição Assistencial.

Cabe observar ainda que, além das contribuições retrocitadas, paga-se também uma taxa de mensalidade. O Quadro 3 mostra como cadastrar os dados de uma empresa. A Figura 2, no entanto, exemplifica o roteiro para a elaboração de um fluxograma de registro de empresas na área da construção civil.


Quadro 3 - Dados cadastrais da empresa de construção civil já de posse de toda documentação.

PERFIL DA EMPRESARazão Social

Nome de Fantasia

Endereço

Capital Social

Áreas de Atuação

Acionistas e Diretores

Engenheiro Responsável

Cadastro Nacional de Pessoa Jurí-dica - CNPJ

Inscrição no Instituto Nacional de Seguridade Social – Matrícula no Cadastro Específico do INSS-CEI

Inscrição Estadual

Inscrição Municipal

Registro no Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agro-nomia (CREA)

Registro no Sindicato da Constru-ção civil - SINDUSCON

Observações

De acordo com as peculiaridades de cada empresa pode ser exigida também sua inscrição em determinados órgãos, tais como: Secretaria de Meio Ambien-te, Secretaria de Saúde etc.


Figura 2 – Fluxograma de registro de empresas na área da construção civil.


Quadro 4– Relatório resumo: balanço de abertura de empresas construtoras.

ESCRITÓRIO CONTÁBILBALANÇO DE ABERTURA DE FIRMAS

NOME: CNPJ:ENDEREÇO:BAIRRO: CEP: CIDADE: UF:E-MAIL: TELEFONE:BALANÇO DE ABERTURAATIVO RESPONSÁVEL:

ATIVO CIRCULANTE DISPONÍVEL CAIXA R$ PASSIVO R$

PATRIMÔNIO LÍQÜIDOCAPITAL SOCIAL R$DEMONSTRAÇÃO DA COMPOSIÇÃO DO CAPITAL SOCIALSOCIO 1:SOCIO 2:COTAS: R$COTAS: R$

CARIMBO PADRONIZADO DO CNPJ

OBSERVAÇÕES:

De acordo com a legislação vigente estes são os passos a serem segui-dos na criação e legalização de uma empresa de construção civil. O Quadro 4 elucida como proceder para a elaboração de um relatório resumo: balanço de abertura de empresas construtoras mostrando sua importância no proces-so. Concluída essa fase, a empresa estará juridicamente constituída, podendo, pois, participar de licitação de obra do setor público ou privado. Para tanto, como requisito mínimo, deverá apresentar:

• documentação para habilitação;• fluxograma das atividades de preparação de proposta;• planejamento da obra;• orçamento da obra.


CAPÍTULO

2Estruturação técnica e administração

da empresa

2.1 Estrutura organizacional

Toda empresa, por menor que seja, deve ter sua estrutura organiza-cional montada. É imprescindível essa ação por parte dos empresários. São modelos de estruturas organizacionais de empresas que atuam na área da construção civil e que objetivam mostrar de forma clara e evidente a visão funcional aos funcionários.

2.2 Organização

A estrutura organizacional de uma empresa tem como objetivo alcan-çar os resultados pretendidos. O objetivo da empresa é fundamental. Como se pode constatar a organização é necessária, uma vez que nesta são definidas as atividades e as relações de subordinação. O estabelecimento de uma estrutura organizacional é feita por meio do organograma. O organograma é o espelho da organização. Este por sua vez é provido de linhas de ligações, visando es-clarecer detalhadamente a coordenação e suas relações dentro de uma empre-sa. São gráficos com caixas dispostas hierarquicamente para ilustrar os níveis de subordinação dentro de uma empresa.


As Figuras 3, 4, 5 e 6 mostram alguns modelos de organogramas como exemplo.

Figura 3 – Modelo básico de organograma de uma empresa construtora.

Figura 4 - Organograma da diretoria técnica de uma empresa da área de construção civil.

Figura 5 - Estrutura organizacional da obra com seus respectivos operadores.


Figura 6 - Estrutura organizacional dos canteiros de obra e seus respectivos operadores.

Como se pode constatar é uma estrutura que mostra os diversos níveis hierárquicos e de autoridade em que cada bloco corresponde a um raio de ação. Este também define com bastante clareza as atribuições e relações fun-cionais dos setores que envolvem a estruturação da empresa.

Por outro lado, apresenta os caminhos a serem percorridos no projeto para atingir os objetivos, identificando claramente as inter-relações entre os diferentes grupos de trabalho. Diante disso cada qual saberá perfeitamente compreender qual é a sua tarefa, o relacionamento dessa tarefa com as demais e, por conseguinte, os níveis de hierarquia e autoridade das decisões.


CAPÍTULO

3Implantação de projetos

3.1 Generalidades

As fases explicitadas na Figura 7 caracterizam com bastante clareza as atividades a serem seguidas quando da implantação de projetos.

Figura 7- Fases para implantação de projetos.

Planeja-se o orçamento, o cronograma de execução e de suprimentos.


{Figura 8 - Fases de um planejamento.

O planejamento eficiente é aquele em que todas as especificações e dire-trizes estão bem claras, bem definidas. Na realidade, tudo o que pensamos em fazer deve automaticamente passar por uma fase de planejamento. Planejar, não é uma tarefa fácil, diga-se de passagem. Para dar os primeiros passos num planejamento faz-se necessário sobretudo traçar um roteiro e, por intermédio deste, diagnosticar passo a passo o que é viável ou não, tendo em vista o que foi pensado como objetivo. Muitas vezes, quando não se quer admitir a necessidade dessa seqüência e se age de forma desordenada não se alcança nenhum objetivo.

Planejar nos dias de hoje é de fundamental importância para qualquer gestor, uma vez que envolve escolha de objetivos, metas e indicadores. Plane-jar, em última análise, é o ponto de partida tendo como base inicial a idéia. Um bom planejamento assinala o que se pode atingir. Para que se possa alcançar numa obra resultados satisfatórios devem ser sempre previstos planejamento, programação, execução e acompanhamento.

De uma forma geral no planejamento são necessárias as seguintes fases:• prever• estabelecer objetivos• formular estratégias• programar• orçar• estabelecer normas de ação• formular diretrizes

Faça pesquisas sobre o potencial do mercado e o perfil do público a ser atingido. Planeje o empreendimento ou serviço pensando no que o mercado exatamente mais precisa.

Neste item, procuram-se apresentar, em linhas gerais, várias formas de montagem de projetos.

O ciclo de vida de um projeto, de acordo com o preconizado na Figura 9, compreende as seguintes fases:


Fases do projeto

• Definição;• Estratégia;• Planejamento operacional;• Controle; e• Finalização.

Figura 9 - Ciclo de vida de um projeto.

As Figuras 10, 11, 12 e 13, representam, genericamente, modelos cons-trutivos de fluxogramas para montagem de projetos. Entretanto, a Figura 14, mostra a seqüência das atividades típicas de aprovação de um projeto.

Figura 10 - Fluxo de projeto.


Figura 11 - Fluxo de projeto e incorporação.

Figura 12 - Fluxo de projeto e incorporação.


Figura 13 - Fluxograma para montagem de projetos.

Figura 14 - Atividades típicas de aprovação de um projeto.

3.2 Estrutura analítica de um projeto

O estabelecimento da estrutura analítica de um projeto é essencial para o acompanhamento e controle de uma obra. Daí, portanto, ser uma prática bastante utilizada pelos projetistas quando da implantação de empreendi-mentos. Trata-se, na verdade, de uma ferramenta que mostra com detalhes todos os passos a serem seguidos na montagem, qualquer que seja a modali-dade de projeto.

Mediante a Figura 15 é apontado um exemplo típico detalhando a es-trutura analítica de um projeto, quando se tratar, por exemplo, das etapas construtivas de uma infra-estrutura predial.


Figura 15 - Estrutura analítica de projeto.

Na Figura 16 um modelo prático indica, de forma mais completa, como é feita a estrutura analítica de um projeto, por exemplo, de uma oficina me-cânica, pois além de serem discriminadas as atividades podem também ser estabelecidos os valores orçados para cada uma delas, de forma a facilitar ao gerenciador o acompanhamento. Deve-se observar que o orçamento para implantação do projeto deve ser obtido através dos custos das atividades, se-guindo a ordem de baixo para cima.

Figura 16 - Estrutura analítica de um projeto de oficina mecânica.


CAPÍTULO

4Procedimentos básicos

para uma pré-viabilidade

4.1 Avaliação econômico-financeira do empreendimento

Do correto dimensionamento do custo, depende a viabilidade econô-mica do empreendimento. Uma das etapas mais significativas na atividade de construção civil é, sem sombra de dúvida, o estudo da viabilidade econômica. O mercado imobiliário representa um dos mais importantes segmentos da economia nacional.

Os estudos preliminares indicarão, em primeira aproximação as carac-terísticas principais do empreendimento, sua finalidade, localização, acesso, alternativas, custos, comparação econômica, forma de execução e plano de aplicação dos recursos.

Esses estudos, quanto ao aspecto técnico, considerando os elementos retromencionados, compreenderão, dentre outros, o seguinte:

• aspectos relativos à obtenção de recursos;• estimativas de custo do capital a ser investido e de operação e ma-

nutenção;• justificativa econômica da rentabilidade;• estudo de capacidade econômica da área beneficiada e de mercado.


Admita a contratação de uma empresa, a pedido de um investidor, ten-do em vista a necessidade de ser feita uma pré-viabilidade econômica de um empreendimento na área de produção de artefatos de cimento e obras de arte, cujos dados físicos e financeiros da loja são, de conformidade com o Quadro 5:

Quadro 5 – Estudo de pré-viabilidade econômica.

ESTUDO DE PRÉ-VIABILIDADE ECONÔMICAItem Descrição Dados coletados

1 Área do terreno 450 m²2 Valor do terreno a ser adquirido R$ 70.000,003 Tipo de loja Pequena4 Área de exposição 200 m²5 Capital de giro R$ 105.000,006 Número de funcionários 6

Assim, a empresa é contratada para elaboração dos primeiros estudos e definições. Será o momento, evidentemente, de clarificar ao investidor, me-diante provas documentais, se há ou não possibilidade de avançar e se é ou não apropriado fazê-lo.

É sempre conveniente fazer, de início, uma pré-viabilidade técnico-econômica, para que em seguida possa ser feito o estudo definitivo, no que concerne à viabilidade técnico-econômico conclusivo do referido empreendi-mento.

No tocante, por exemplo, ao estudo de pré-viabilidade técnico-econô-mica, qualquer que seja o empreendimento, neste particular, na área da cons-trução civil, é necessário que haja por parte do empreendedor esse conheci-mento de forma bem detalhada, uma vez que só através da tabulação dos resultados desse estudo, será possível uma tomada de posição quanto à sua iniciativa e de por em prática ou não suas reais pretensões.

Por isso é recomendável que o empreendedor, ao ingressar em qual-quer ramo, investigue com bastante afinco, detalhadamente, as condições de atividade na área e região onde planeja instalar-se.

Para tanto, necessita estudar a viabilidade técnico-econômica do em-preendimento. Levando em consideração os dados coletados, existentes e complementares, a empresa contratada posicionou-se contrária, ou seja, desa-conselhou o interessado a prosseguir no investimento, por não ser vantajoso, considerando principalmente o capital de giro disponível, além da localização não muito apropriada para o modelo de investimento em referência.


Face a esse resultado, mas não desistindo, o investidor aventou outra possibilidade determinando, por conseguinte, um novo estudo, porém, em outro local, na condição de reformar o espaço físico já existente, que possuía praticamente a mesma área inicialmente pretendida para o imóvel e terreno, e submetendo-se ao pagamento mensal de aluguel. O Quadro 6 mostra o es-tudo.

Quadro 6 - Viabilidade técnico-econômica de um empreendimento.

PLANILHA PARA O CÁLCULO DA VIABILIDADE TÉCNICO-ECONÔMICA DE UM EMPREENDIMENTO

Item Descrição Valor (R$)

1 Investimento fixo1.1 Reforma, compra de mobílias e utensílios 10.000,00Soma 10.000,002 Capital de giro2.1 Disponibilizado 105.000,002.2 Mão-de-obra direta 2.640,002.3 Custos fixos 4.560,00Soma 112.200,003 Despesas mensais3.1 Mão-de-obra direta3.1.1 Funcionários (6) 1.500,003.1.2 Encargos sociais 1.140,00Soma 2.640,003.2 Custos fixos3.2.1 Água 42,003.2.2 Energia elétrica 218,003.2.3 Telefone 100,003.2.4 Contador 200,003.2.5 Publicidade 1.100,003.2.6 Consultoria técnica 1.200,003.2.7 Vale transporte 240,003.2.8 Vale refeição 360,003.2.9 EPI’s 400,003.2.10 Aluguel do imóvel 700,00Soma 4.560,00


Quadro 6 –Viabilidade técnico-econômica de um empreendimento (conclusão).

PLANILHA PARA O CÁLCULO DA VIABILIDADE TÉCNICO-ECONÔMICA DE UM EMPREENDIMENTO

Item Descrição Valor (R$)

4 Receita operacional4.1 Produção e vendas 70.000,00Soma 70.000,005 Resultados operacionais mensais5.1 Receita operacional 70.000,00Soma 70.000,006 Custos variáveis6.1 Mercadorias (estocagem para 3 meses) 35.000,006.2 Mão- de- obra direta 2.640,006.3 Custo de comercialização 16.380,00Soma 58.580,007 Custos fixos 4.560,00Soma 58.580,00

8 Lucro líquido (70.000,00 - 58.580,00) = 11.420,00

9 Margem de contribuição (70.000,00 - 54.020,00) = 15.980,00

10 Ponto de equilíbrio (4.560,00 / 15.980,00) = 28,54%

11 Lucratividade (11.420,00 /70.000,00) = 16,31%

12 Taxa de retorno do capital investido (112.200,00/11.420,00) = 9,81meses ≈10 meses

Nota: é mais do que importante uma empresa saber dimensionar seu ponto de equilíbrio, para sua sobrevivência.

Seja um empreendimento imobiliário com opção para construção de salas comerciais com 50 m², cada qual com sua própria dependência sanitária, em padrão baixo, com quatro pavimentos construídos em terreno com área de 900 m², na cidade de São Paulo, em maio de 2002, sendo que o custo de aquisição do terreno foi de R$ 55.000,00.


Considerando-se o Custo Unitário Básico, no estado de São Paulo, em maio de 2002, de R$ 413, 00, tem-se:

1. Salas com 50 m² de área construída1.1 Edificação: 1.500 m² x R$ 413,06/m² = R$ 619.590,001.2 Terreno: R$ 55.000,001.3 Custo estimado do empreendimento: R$ 55.000,00 + R$ 619.590,00

= R$ 674.590,001.4 Custo de cada sala:R$ 674.590,00/ (1.500 m²/50 m²) = R$ 22.486,33

No entanto, não foram considerados os custos, por exemplo, com ele-vadores, projetos etc. Contudo, tomando-se por estimativa um coeficiente de 1,5 capaz de suprir essas despesas, obtém-se:

R$ 619.590,00 x 1,5 = R$ 929.385,00

E, assim, cada sala terá um valor de:(R$ 929.385,00 + R$ 55.000,00)/(1.500 m²/50 m²) = R$ 32.812,83

Diante desse resultado e a título de mais exercício, por conta do leitor, faça o estudo para análise de viabilidade com opção para construção de salas comerciais com 65 m², comparando com a opção anterior e se na realidade, a taxa de atratividade reflete a viabilidade do empreendimento.

Admita um empreendimento residencial multifamiliar com área equi-valente de construção de 5.120 m² e custo de R$ 450,00. O custo global dessa obra será: 5.120 m² x R$ 450,00/m² = R$ 2.304.000,00. A referida obra será financiada a uma taxa de 12% ao ano. Logo, para um período, de 15 meses, tem-se: 12/12 x 15 = 15% e, portanto: R$ 2.304.000,00 x 15% = R$ 345.600,00. Incidindo, porém, os custos administrativo e tributário, na ordem de 5%, tem-se: (R$ 2.304.000,00 + R$ 345.600,00) x 5% = R$ 132.480,00. Considerando-se R$ 700,00 o preço para venda do m², uma vez tratar-se de um prédio com 10 pavimentos típicos, cada qual com área igual a 360 m², o custo de venda será: (R$ 700,00/m² x 3.600 m²) x 5% = R$ 126.000,00.

Sendo, no entanto, a rentabilidade prevista em torno de 28% sobre o orçamento, tem-se: 0,28 x (R$ 2.304.000,00 + R$ 345.600,00 + R$ 132.480,00 + R$ 126.000,00 + Custoterreno) = R$ 814.262,40 + 0,28 x Custoterreno. O valor do terreno, de acordo com a rentabilidade prevista e, por conseguinte, num perí-odo de 20 meses a uma taxa de 10% ao ano, será: 10/12 x 20 = 16,7%, ou seja: Custoterreno= 1,167 x Valorterreno. Então: R$ 2.908.080,00 + R$ 814.262,40 + 0,28 x Custoterreno + Custoterreno= R$ 2.520.000,00. Donde, para que haja viabilida-


de econômica nesse empreendimento será necessário que: Custoterreno seja R$ 939.330,00 e Valorterreno= R$ 804.910,02.

A título de mais exercício, seja uma construção multifamiliar provida de 20 apartamentos, com área de 112,5 m² cada, que será implantada nes-ta cidade. Tendo em vista a localização do empreendimento, optou-se pelo padrão de acabamento médio, com custo médio por m² de R$ 400,00, face aos valores levantados na região. A área do terreno tem 800,00 m² com um valor comercial de R$ 37,50 por m². Há que admitir ainda outros gastos como, por exemplo, o percentual de 7% para as despesas financeiras, bem como as despesas de 4% sobre o valor geral de vendas. O Quadro 7 detalha o procedi-mento de cálculo.

Quadro 7 – Viabilidade técnico-econômica de uma construção multifamiliar.

DETALHAMENTO DAS RECEITAS E DESPESAS

ReceitaTotal

20 apartamentosValor de venda R$ 80.000,0020 x R$ 80.000,00= R$ 1.600.000,00

Despesas

Área do terreno = 800 m²Valor do terreno = 37,5/m² x 800 m² = R$ 30.000,00

Área total de construção = 2.250 m²Custo da construção = 2.250 m² x R$ 400,00 = R$ 900.000,00

Despesas financeiras = 7% x R$ 900.000,00 = R$ 63.000,00

Despesas com vendas = 4% x R$ 1.600.000,00 = R$ 64.000,00

Total das despesas = R$ 1.057.000,00

Lucro estimado

Lucro do empreendimento = R$ 1.600.000,00 – R$ 1.057.000,00 = R$ 543.000,00

Porcentagem de lucro = 33,94%

Seja ainda, a título de mais exemplificação, um empreendimento com edificações multifamiliares a ser lançado brevemente nesta cidade, com os seguintes dados inicialmente levantados (Quadro 8):

Quadro 8 – Dados preliminares.

Custo total R$ 4.000.000,00Preço de custo por m² R$ 600,00Preço de venda por m² R$ 700,00Área de construção 6.000 m²


Diante da obtenção desses dados, tem-se (Quadro 9):

Quadro 9 - Planilha de cálculo.

• 6.000 m² x R$ 600,00/m² = R$ 3.600.000,00• R$ 4.000.000,00 – R$ 3.600.000,00 = R$ 400.000,00• Cálculo do ponto de equilíbrio R$ 400.000,00/(R$ 700,00/m² – R$ 600,00/m²) = 4.000 m²• Receita no ponto de equilíbrio R$ 700,00 x R$ 400.000,00 = R$ 2.800.000,00• Receita total R$ 700,00 x 6.000 m² = R$ 4.200.000,00• Lucro R$ 4.200.000,00 – R$ 4.000.000,00 = R$ 200.000,00

Prosseguindo considere os seguintes dados:• Receita total = R$ 2.500.000,00• Custos fixos = R$ 900.000,00• Custos variáveis = R$ 1.200.000,00• Investimento total = R$ 2.590.000,00

Com esses dados, tem-se (Quadro 10):

Quadro 10 - Planilha de cálculo.

Descrição Demonstrativo de cálculo

1. Lucro operacional Receita Total – Custo Total = R$ 2.500.000,00 – R$ 2.100.000,00 = R$ 400.000,00

2. Contribuição social R$ 36.363,603. Imposto de renda (R$ 400.000 – R$ 36.363,60)x 25% = R$ 90.909,10

4. Lucro líquido R$ 400.000,00 – R$ 36.363,60 – R$ 90.909,10 = R$ 272.727,30

5. Margem de contribuição Receita total – custos variáveis = R$ 2.500.000,00 – R$ 1.200.000,00 = R$ 1.300.000,00

6. Ponto de equilíbrio R$ 900.000,00/(R$ 2.500.000,00 – R$ 1.200.000,00) x 100 = 69,23%

7. Rentabilidade (R$ 272.727,30/R$ 2.590.000,00) x 100 = 10,53%8. Lucratividade (R$ 272.723,30/R$ 2.500.000,00) x 100 = 10,91%


Por fim, ainda como exemplo, considere uma empresa administradora de serviços gerais, cobrando uma taxa de administração de 15%, em um con-domínio residencial, para efetivação de serviços de rejuntamento e limpeza. Quantos metros quadrados serão necessários vender para atingir o ponto de equilíbrio?

Considerando-se um custo fixo anual de R$ 34.000,00 e custo de lim-peza R$ 3,00/m², e encargos sobre o faturamento de 9,85% [PIS = 0,65%; CO-FINS = 3,00%; ISS =5,00% e IR = 1,20%(15% x 8%)], tem-se:

R$ 34.000,00= 83.810,93 m²

R$ 3,00 / m² x 0,15 (1 - 0,985)

Entretanto, uma empresa tem um custo mensal orçado em R$ 6.400,00. Seu custo de produção para um determinado canteiro de obras é R$ 336,00 por metro quadrado e seu preço de venda R$ 420,00. Considerando-se unida-des habitacionais unifamiliares com 81,27 m² de área construída, estime o nú-mero destas para que as receitas totais da referida empresa possam ser iguais aos seus custos, conhecendo-se o percentual de 5% sobre o faturamento. O Quadro 11 indica os cálculos para a determinação do ponto de equilíbrio.

Quadro 11 - Cálculo do ponto de equilíbrio.

Margem bruta de lucro (R$ 420,00/R$ 336,00 – 1) = 25%

Preço de venda líquido R$ 420,00(1 – 0,05) = R$ 399,00/m²

Custo anual com escritório R$ 6.400,00 x 12 = R$ 76.800,00

Número de unidades habitacionais/ano

R$ 76.800,00= 1.219,05 m²

R$ 399,00 / m² - R$ 336,00 / m²

1.219,05 m² / 81,27 m² = 15

Como é notório, os planejadores utilizam muito a técnica do cálculo do ponto de equilíbrio(break even point), na averiguação da quantidade do produto que deve ser vendida a determinado preço para atingir o valor das suas despesas.

Dessa forma, para a quantidade do produto projetado para vendas, tem-se o seguinte exemplo: considerando-se, caixas suportes para ar condicio-

R$ 34.000,00

R$ 76.800,00

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nado de 18.000 BTU´s ao preço unitário de R$ 30,00, custo variável de R$ 15,00 e custo fixo total de R$ 6.000,00, o ponto de equilíbrio será atingido quando forem vendidas:

R$ 6.000,00/(R$ 30,00 - R$ 15,00) = 400 unidades

Considere-se, ainda, a necessidade de estabelecer quantas horas serão necessárias para dar assistência, na manutenção de um determinado produto, conhecendo-se o custo de funcionamento mensal de R$ 8.500,00 e custo horá-rio de R$ 50,00. O ponto de equilíbrio será atingido quando forem vendidas 170 horas.

Figura 17- Gráfico de lucro e prejuízo.


CAPÍTULO

5Incorporações imobiliárias

5.1 Generalidades

É de suma importância que seja feita a viabilidade econômico-finan-ceira das incorporações imobiliárias, obviamente antes da tomada de decisão pela implantação do projeto. Somente através desse estudo prévio, pode-se optar pela implantação ou não de um empreendimento. A Figura 18 detalha o procedimento para as Incorporações Imobiliárias.

Figura 18– Incorporações imobiliárias.


Procedimentos a serem seguidos quando da aquisição do terreno:• Matrícula do terreno no Cartório de Registro de Imóveis;• Certidão Negativa de Débitos junto ao INSS;• Certidão Negativa de Tributos Imobiliários junto à Prefeitura Muni-

cipal; e• Registro da Escritura definitiva no Cartório de Registro de Imóveis.

Os investimentos realizados por pessoas físicas ou jurídicas, objetivan-do o lançamento no mercado de um empreendimento imobiliário, é denomi-nado de incorporação.

Devem ser arquivados, por lei, no Cartório de Registro de Imóveis, to-das as informações alusivas ao produto imobiliário a ser edificado. Na reali-dade, tais informações juntamente com o Memorial da Incorporação devem explicitar tudo o que tange ao terreno, ao incorporador e ao investimento imo-biliário como um todo.

Por outro lado, é necessário que, na conclusão do empreendimento, com o conhecimento dos adquirentes, estejam arquivados no Cartório de Re-gistro de Imóveis, o seguinte: Baixa da Licença de Construção (Alvará), Habi-te-se da Prefeitura Municipal e Certidão Negativa de Débito (CND).

As Figuras 19 e 20 mostram a construção de macro-fluxo de incorpora-ção imobiliária.

Figura 19-Macro-fluxo de incorporação imobiliária, Balarine (1997).


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Toda empresa incorporadora necessita investir em ações de marketing para venda dos empreendimentos imobiliários. Há de se compreender a ne-cessidade de um bom trabalho de marketing, uma vez que os custos terão bastante redução do valor estimado em relação ao global, se houver uma boa aceitação da clientela, haja vista o prazo reduzido de vendas, em relação ao estipulado quando da programação. Normalmente, são previstas alíquotas variando de 8% a 10% do valor geral de vendas para a comercialização assim distribuídas: 2% a 2,5% para o stand, apartamento decorado e manutenção; 3 % a 3,5% para divulgação e 3% a 4% destinados à comissão de corretagem. Por sua vez, essas alíquotas já devem estar embutidas, no valor global do empreendimento. Adiante, conforme mostra o Quadro 12, sugere-se um mo-delo que clarifica ao gestor os procedimentos rotineiramente utilizados pelas incorporadoras.

Quadro 12 - Despesas com vendas e divulgação.

Ações de Marketing R$ %

VendasStand de vendas, deco-ração e manutenção de apartamento típico

Divulgação

Ferramentas

Lançamento, maquetes, folders, outdoors, pla-cas, equipe de corretores, treinamento, recepção, coffee break, transporte, jornais, rádios e televisão

Equipamentos

Microcomputadores, xe-rox, telefone fixo, celular, fax, projetores multimí-dia, televisores e vídeo cassete

Comissão de corretagem


CAPÍTULO

6Acompanhamento e controle do tempo

6.1 Cronograma

6.1.1 Cronograma físico de atividades

Cronograma é um gráfico com barras que indicam o tempo no qual uma determinada atividade de um projeto foi programada para ser execu-tada. Trata-se de uma técnica bastante usada nos projetos de engenharia das construções e, por isso mesmo, seu uso já está consagrado.

Esse gráfico conhecido como “Gráfico de Gantt”, formulado por Henry Gantt, é uma das mais conhecidas abordagens de administração de um proje-to, visto ser um método de planejamento e controle.

Mediante o cronograma físico de atividades, o engenheiro tem uma vi-são abrangente do andamento dos serviços no canteiro de obra, além do que, em função de fatores intervenientes como, por exemplo, falta de material, difi-culdade de contratação de mão-de-obra especializada, paralisação em função do período invernoso e outros, possibilita ao executor marcar diariamente as causas de eventuais atrasos e transmiti-las aos demais gerenciadores do projeto em execução.

Uma escavação manual de 8 m³, necessita ser feita em uma obra, obje-tivando a execução de fôrmas de tábuas para uma infra-estrutura de concreto


armado. Solicita-se o número de dias para feitura do cronograma físico dessa atividade, admitindo-se que dois serventes estarão disponíveis para essa ta-refa.

Estima-se em 2m³/dia/1 servente a escavação para até 40 cm de pro-fundidade. Daí então, com a disponibilidade de dois serventes, a escavação, será executada aproximadamente em dois dias.

Colocando-se o número de dias previstos no Quadro 13 resultará:

Quadro 13 – Relatório físico de atividades.

CRONOGRAMA FÍSICO DE ATIVIDADES

ITEM DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS

DIA1 2 3 4 5 6

1 Escavação

Considere a necessidade de confecção de 48 m² de fôrmas de tábuas para uma infra-estrutura, conforme exemplo retro, com 3,90 m³ de concreto. Qual deverá ser, então, o número de dias previstos dessa tarefa para elabora-ção do cronograma físico de atividades?

Adota-se para confecção de fôrmas de tábuas 12 m²/dia/2 carpinteiros e 2 ajudantes. Sendo, portanto, 3,90 m³ de concreto armado, tem-se: 4 dias. Resultado este que está explicitado no Quadro 14.




DIA1 2 3 4 5 6

1 Fôrmas

Os serviços retrocitados foram distribuídos no cronograma físico de atividades, objeto do Quadro 15.

A duração dos serviços é proporcional ao comprimento das barras. As mesmas se localizam em posições que correspondem às datas de início e de fim.




DIA1 2 3 4 5 6

1 Escavação2 Fôrmas


Fazer um bom planejamento é muito importante. Este não pode deixar de ser feito, em hipótese alguma. Na realidade, constitui-se na espinha dorsal de qualquer empreendimento na área de edificações prediais.

Suponha, como exemplo, a necessidade de colocação de 72 m² de azule-jos em uma cozinha pertencente a um apartamento. Admitindo-se 8m²/dia/1 pedreiro e 1 servente, teríamos, no planejamento, 9 dias para execução desses serviços, conforme está demonstrado no Quadro 16. Contudo, de acordo com o acompanhamento no local, o trabalho foi concluído em 8 dias, ocorrendo maior produtividade na execução.

Quadro 16 - Relatório de acompanhamento e controle de atividades.

CRONOGRAMA FÍSICO DE ATIVIDADESDESCRIÇÃO

DOS SERVIÇOS DIA

Colocação de azulejos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10PlanejadoExecutado

Neste caso, como se pode verificar o tempo previsto no planejamento para colocação de azulejos por metro quadrado, na referida dependência, foi superior ao executado. O Quadro 17, como sugestão ao leitor, exemplifica um outro modelo de relatório físico de atividades.




MÊSJANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO


6.1.2 Cronograma financeiro de atividades

O cronograma financeiro de atividades tem como objetivo espelhar de forma clara os desembolsos necessários à execução dos serviços planejados durante o período de projeto.

De posse do custo estimado do investimento, é feita a distribuição de maneira linear ao longo do tempo estimado para execução de cada etapa de serviço, conforme modelos especificados, respectivamente, no Quadro 18 e Quadro 19.

Quadro 18 – Relatório financeiro de atividades.

CRONOGRAMA FINANCEIRO DE ATIVIDADES


SEMANA1 2 3 4 5 6

Quadro 19 – Relatório financeiro de atividades.

CRONOGRAMA FINANCEIRO DE ATIVIDADES


MÊS1 2 3 4 5 6 7


6.1.3 Cronograma físico-financeiro de atividades

Nesse cronograma são relacionados os serviços a serem executados concomitantemente às parcelas de desembolso, durante o período previsto para o projeto. Trata-se da integração dos cronogramas físico e financeiro das atividades previstas (Quadro 20).

Quadro 20 – Relatório físico-financeiro de atividades.

CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO DE ATIVIDADES

ITEMDESCRIÇÃO

DOS SERVIÇOS

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Porém, como toda técnica não é infalível, esta última, que tem como finalidade apenas mostrar se de fato o planejamento atingiu ou não seus ob-jetivos no decorrer da implantação de um investimento, não caracterizando, assim, identificação de dependência entre as atividades discriminadas, pode vir a apresentar alguma deficiência.

Desse modo, na tentativa de que haja a correção de possíveis falhas, fez-se uso do PERT/CPM.

Considere a solicitação de uma instituição financeira para montagem de um relatório físico de atividades, objetivando atender um empréstimo, ba-seado no estudo de viabilidade de empreendimentos imobiliários, conforme as informações detalhadas na Figura 19.

De acordo com as informações contidas na figura mencionada, fez-se a distribuição do seguinte modo, objeto do Quadro 21.


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Considere a necessidade de montagem de um cronograma de barras para os serviços iniciais de um empreendimento residencial de 8 pavimentos, tendo em vista as seguintes informações de programação dados no Quadro 22:

Quadro 22-Dados de programação.

Item Descrição dasatividades Tempo de execução Folgas

1 Fundações 5 semanas -

2 Estrutura 1 pavimento a cada 2 semanas

Após a conclusão das fundações

3 Alvenaria 1 pavimento a cada semana 3 semanas

De posse, portanto, das informações contidas no Quadro 22, pode-se fazer a distribuição no cronograma físico de atividades, objeto do Quadro 23.


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Admita que seu superior hierár-quico do Departamento Técnico da em-presa solicite a montagem de relatórios físico, financeiro e físico-financeiro de atividades, para análise, tendo em vista os valores resultantes na planilha orça-mentária.

De posse, dos valores apresen-tados na planilha do orçamento no to-cante às atividades programadas con-feccionou-se os modelos a seguir. A apresentação será da seguinte forma, para atender ao solicitado:

• relatório físico de atividades (Quadro 24);

• relatório financeiro de ativida-des (Quadro 25); e

• relatório físico-financeiro de atividades (Quadro 26).


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Estudando-se o cronograma físico-financeiro apresentado, pode-se constatar o seguinte:

• a atividade que mais representa custo é a correspondente aos acaba-mentos, atingindo uma porcentagem em relação ao total da obra de 31,82%.

• a obra, em referência, sendo programada para ser executada em cin-co meses, no mês três já ultrapassa os 50% do seu valor total.

• no entanto, o mês quatro é o que apresenta maior volume de desem-bolso, ou seja, o correspondente a R$ 222.000,00.

Uma obra consumirá 227,28 m³ de concreto. Solicita-se o cronograma de pedido de compra de areia, admitindo-se que o tempo estimado para essa concretagem seja de 25 dias.

O volume de areia correspondente será igual a: (227,28 x 0,8) x 1,1= 200 m³. Considerando-se que a capacidade de cada caçamba seja igual a 10 m³, obtém-se 20 descargas. Contudo, conforme mostra o Quadro 27, durante os 25 dias úteis, haverá um consumo de 8 m³ de areia por jornada de trabalho.


Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5Dias da semana 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª

Programado para cada

jornada de trabalho

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Numa obra a fase de concretagem foi planejada para consumir 45.000 kg de cimento durante 3 semanas. Pede-se estabelecer o cronograma de pedi-do de compras com vistas ao consumo semanal.

Como se pode constatar serão necessários 900 sacos de cimento o que, de conformidade com o prazo estipulado no planejamento, equivale a um consumo semanal de 300 sacos de cimento e, por conseguinte, 60 sacos de cimento, por dia. Resultado este distribuído e apresentado no Quadro 28.


Semana 1 Semana 2 Semana 3Dias da semana 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª 2ª 3ª 4ª 5ª 6ª

Programado 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60Recebido 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900

Consumido 60 120 180 240 300 360 420 480 540 600 660 720 780 840 900


Numa edificação residencial multifamiliar para a execução da alvena-ria foi quantificado um total de 25.000 m². O consumo de cimento para a efe-tivação dessa atividade é de 1,8 kg de cimento/m² de alvenaria. Especifique quantos sacos de cimento serão utilizados em cada mês, admitindo-se que a tarefa está programada, tendo em vista o que consta no relatório físico de atividades (Quadro 29), para ser concluída em cinco meses.

Como são 25.000 m² de alvenaria, tem-se: (25.000 x 1,8)/ 50 = 900 sacos de cimento.

Quadro 29 - Relatório físico-financeiro de atividades.

ITEM DESCRI- ÇÃO

QUANTI- DADE

MÊS1 2 3 4 5

1 Alvenaria 25.000 m² 20% 20% 25% 25% 10%Quantidade de sacos de cimento de 50 kg

Total previsto 180 180 225 225 90Total acumulado 180 360 585 810 900

Custo total (R$) Custo por mês (R$)18.000,00 3.600,00 3.600,00 4.500,00 4.500,00 1.800,00

Serão necessárias três cargas fechadas, cada uma com 300 sacos de ci-mento de 50 kg. O custo de cada saco corresponde a R$ 20,00, posto na obra. A previsão para desembolso por carga será o apontado no Quadro 30:

Quadro 30 - Relatório de entrega e de desembolso.

DESCRIÇÃO 1ª carga 2ª carga 3ª cargaConsumo 180 180 225 225 90Saldo 120 240 315 90

PREVISÃO DE DESEMBOLSO POR CARGA POSTO OBRAR$ 6.000,00 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00

Um empresário proprietário de um empreendimento comercial, por falta de recursos financeiros, paralisou por dois anos os serviços de engenha-ria. Hoje, no entanto, desejando concluir sua obra, contratou uma empresa e esta orçou os serviços faltantes. O custo previsto foi de R$ 415.000,00 confor-me demonstrado no Quadro 31.



ITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇOVALOR

CONTRATUAL(R$)

TOTAL ACUMULADO

(R$)1 Pintura 150.000,00 150.000,002 Louças e ferragens 250.000,00 400.000,003 Limpeza geral 15.000,00 415.000,00

MÊSITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO 1 2 3

1 Pintura 20% 30% 50%2 Louças e ferragens 50% 50%3 Limpeza geral 30% 70%

No final do prazo previsto para a realização dos trabalhos, feita uma análise gerencial, ficou constatado que somente duas atividades foram reali-zadas em tempo hábil, ou seja, conforme o programado pela empresa cons-trutora contratada. Contudo, o serviço alusivo à limpeza geral sofrerá um acréscimo de 30% do valor orçado, de modo a atender as alterações requisita-das pelo proprietário. Diante desse fato, calcular o adicional necessário para a conclusão da obra, visto que foi preciso um prazo de quinze dias a mais, solicitado pelo proprietário, para prover-se de recursos financeiros. Porém, em função disso, a empresa estabelecera um prazo para a conclusão dessa etapa de quinze dias.

O custo adicional dessa atividade foi da ordem de R$ 4.500,00 o que, por conseguinte, ocasionou um atraso de um mês. O custo final foi superior ao previsto no planejamento, em 1,08%. O cronograma físico-financeiro atua-lizado gerou o mostrado no Quadro 32.


ITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO

MÊS PLANEJADO(R$)

EXECU-TADO

(R$)1 2 3 41 Pintura 150.000,00 150.000,002 Louças e ferragens 250.000,00 250.000,003 Limpeza geral 15.000,00 19.500,00

ITEM DESCRIÇÃO DO SERVIÇO

VALOR CONTRA-TUAL (R$)

VALOR PARA

EXECU-ÇÃO (R$)

PLANE-JADO

(%)

EXECU- TADO

(%)

1 Pintura 150.000,00 150.000,00 100 1002 Louças e ferragens 250.000,00 250.000,00 100 1003 Limpeza geral 15.000,00 419.500,00 100 130


O cronograma físico de equipamentos também se faz necessário para atendimento a um planejamento de obra, objetivando as etapas executivas nos canteiros de obras. O Quadro 33 detalha o aspecto construtivo desses cro-nogramas, de grande importância, principalmente quando se tratar de equi-pamentos em que sejam considerados os custos de sua locação mensal ou horária.

Quadro 33 – Relatório físico de atividades (equipamentos).

ItemDescrição

dos equipa-mentos

Data Dura- ção

(dias)

MêsInício Fim

Abril/03 Maio/03 Junho/03 Julho/03

1Betoneira com motor elétrico

15/04/03 28/07/03 104

2 Serra circular 01/04/03 15/07/03 105

3Desbobinadora elétrica para cortar ferro

22/04/03 30/06/03 69

6.2 PERT/CPM

O método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desen-volvido pela marinha dos E.U.A, é muito utilizado no planejamento, revisão e avaliação de projetos.

O método CPM (Critical Path Method), conhecido como método do Ca-minho Crítico, tem seu desenvolvimento atribuído a M.R. Walker da Divisão de Serviços de Engenharia da E. I. Dupont Company Inc.. Também pode ser aplicado como instrumento de planejamento, programa e controle, e destina-se especialmente a projetos de construção.

Esta técnica utiliza somente uma estimativa de tempo (tempo mais pro-vável), enquanto no PERT são utilizadas três estimativas de tempo (tempo otimista, mais provável e pessimista) para cada atividade da rede.

Tempo otimista é a estimativa mínima para a concretização da ativida-de.

Tempo mais provável é a estimativa mais provável para a concretiza-ção da atividade ou o tempo que se atribuiria na hipótese de ter ocorrido uma única observação.


Tempo pessimista é o tempo máximo de realização da atividade.O CPM pode, em última análise, ser aplicado de forma manual, obser-

vando-se, no entanto, sua compatibilidade com o número de atividades, uma vez que estas, sendo excessivas, inviabilizam a coordenação.

Mas, com o advento da informática, os projetos de engenharia têm sido substancialmente ajudados no desenvolvimento dessa técnica no processo de construção.

Figura 21- Representação da rede.

- A representação da rede através de círculos e setas, conforme mos-tra a Figura 21, indica que os círculos são os eventos, enquanto, as setas, as atividades;

- Um evento liga uma seqüência de atividades;- As atividades C e D, são denominadas de dependentes, haja vista

que o evento 2 só será atingido uma vez executada as atividades A e B;

- Uma atividade F que não consome tempo nem recursos é chamada de Fictícia ou Fantasma;

- Observa-se que as atividades paralelas H – I têm o mesmo evento inicial e o mesmo evento final;

- O traço mais espesso, conforme mostrado na rede, exemplifica o percurso crítico;

Para melhor elucidação, utiliza-se como exemplo uma rede bem ele-mentar constituída por cinco atividades, conforme discriminação programa-da no Quadro 34:


Quadro 34 –Atividades programadas.

ATIVIDADES DURAÇÃOEVENTOS

INICIAL FINALA – Tecer alvenaria da fachada 5 0 1B – Fazer abertura de vãos 4 1 3C – Preparar caixilharia 4 0 2D – Colocar caixilhos 6 2 3E – Assentar portas e janelas 5 3 4

Existem dois percursos na rede. As cadeias estão em paralelo, pois as atividades A e B são totalmente independentes de C e D, de acordo com a Figura 22.

Figura 22-Percursos das atividades na rede.

No evento 3, onde convergem as duas cadeias e terminam as atividades B e D, todas as atividades devem estar concluídas. Dessa forma, para a cadeia A-B, a duração será de 9 dias, enquanto para a cadeia C-D 10 dias, existindo, por conseguinte, uma folga de um dia entre ambas as cadeias.


A atividade E (assentar portas e janelas), obviamente, só poderá ser realizada quando todas as atividades convergentes no evento 3 estiverem ter-minadas e, assim sendo, para uma conclusão da rede no evento 4, a duração total do projeto será de 15 dias (percurso mais longo). Observa-se, pois, que o início da quinta atividade será de 10 dias, portanto, o tempo mais longo.

Esse percurso, bem como as atividades, serão críticas uma vez que, como conseqüência, qualquer atraso na execução delas afetará, fatalmente, o prazo de conclusão da obra.

6.2.1 Cálculo do tempo cedo

É o tempo necessário para que o evento possa ser atingido, obviamente desde que não incorram atrasos nas atividades antecedentes.

O cálculo é realizado partindo-se da esquerda para a direita ou para frente. Contudo, deve ser adotado o maior valor para os vários caminhos (Quadro 35).

Quadro 35 – Cálculos do tempo cedo.

Tc1 = 0 + 5 = 5

Tc2 =0 + 4 = 4

Tc3 = 5 +4 = 9 ou Tc3 = 4 + 6 = 10

Tc4 = 10 + 5 = 15

6.2.2 Cálculo do tempo tarde

É a data limite para a realização de um evento sem, no entanto, atrasar a conclusão daquilo que fora planejado para a concretização de um projeto.

O cálculo é realizado partindo-se da direita para a esquerda ou para trás. Entretanto, deve ser adotado o menor valor para vários caminhos. O Quadro 36 especifica o cálculo do tempo tarde.


Quadro 36 – Cálculo do tempo tarde.

Tt3 = 15 – 5 = 10

Tt2 = 10 – 6 = 4

Tt1 = 10 – 4 = 6

Tt0 = 6 – 5 = 1 ou Tt0 = 4 – 4 = 0

6.2.3 Cálculo das folgas

Denomina-se folga entre eventos a diferença entre as datas mais tarde e mais cedo entre dois eventos. O Quadro 37 exemplifica como é feito o cálculo das folgas.

Quadro 37 – Cálculo das folgas.

Folga = 0 – 1 = 6 – 5 – 0 = 1

Folga = 0 – 2 = 4 – 4 – 0 = 0

Folga = 2 – 3 = 10 – 6 – 4 = 0

Folga = 1 – 3 = 10 – 4 – 5 = 1

Folga = 3 – 4 = 15 – 5 – 10 = 0

6.2.4 Caminho crítico

É o caminho de maior duração, portanto, é o caminho mais longo de um planejamento de atividades entre o evento inicial e o final da rede, fazen-do com que o cumprimento de todas as atividades possam ser efetivadas.Todavia, é oportuno ressaltar que todos os eventos deste caminho têm folgas nulas.

Diagrama de flechas mostrando as inter-relações entre as diversas ope-rações. Com os tempos de duração foram identificadas as tarefas críticas e


com elas o caminho que as ligava: o caminho crítico, conforme detalhado na Figura 23.

Figura 23- Caminho crítico.

6.2.5 Método da matriz

Pode-se, no entanto, também calcular os Cedos e Tardes utilizando um algoritmo (Método da Matriz), da seguinte maneira, conforme indicado na Figura 24:

Figura 24- Método da matriz.


6.2.6 Programação PERT

Dá-se início à fase de planejamento e, após, à fase de programação, es-tabelecendo-se a cada atividade as estimativas de duração, ou seja: otimista, mais provável e pessimista. Em seguida, determina-se os tempos esperados das respectivas atividades e, finalmente, para os demais cálculos adota-se os mesmos procedimentos quando da técnica CPM.

6.2.7 Tempo esperado

É o tempo mais provável para a efetiva realização de uma atividade programada. O tempo esperado total, constitui-se na soma dos tempos espe-rados das atividades participantes do caminho crítico.

O tempo esperado corresponde em termos estatísticos a uma probabili-dade de 50% de ultrapassar ou se igualar à duração real da atividade.

Tempo(esperado) =Tempo(otimista) + 4xTempo(mais provável) + Tempo(pessimista)

6

6.2.8 Variância

Metrifica a incerteza de ocorrência do tempo esperado considerando os tempos extremos, otimista e pessimista. A soma das variâncias das atividades que compõem o caminho crítico denomina-se de variância total.

Quanto maior for a variância, logicamente maior será a incerteza quan-to ao valor real da duração da atividade.

Variância = ( Tempo(pessimista) — Tempo(otimista) ) 2

6

Considerando-se as atividades e suas respectivas durações otimista, mais provável e pessimista mostradas no Quadro 38, calcular o tempo espera-do, assim como a variância.


Quadro 38 – Atividades e suas durações.

Atividade A Atividade B Atividade C Atividade DTempo otimista=2 dias

Tempo otimista=5 dias

Tempo otimista=2 dias

Tempo otimista=1 dia

Tempo mais provável=7 dias


Tempo mais provável = 7 dias


Tempo pessimista=8 dias




Mediante a aplicabilidade desses dados nas expressões retromencio-

nadas tem-se, respectivamente, o tempo esperado e a variância, para cada atividade: resultados estes que estão distribuídos no Quadro 39.

Quadro 39 – Estimativa do tempo esperado e a variância.

AtividadeEstimativa de duração

VariânciaTempo (otimista)

Tempo (mais provável)

Tempo (pessimista)

Tempo (esperado)

A 2 7 8 6,33 1,00B 5 6 8 6,17 0,25C 2 7 9 6,50 1,36D 1 3 5 3,00 0,44

A administração de um projeto consiste no planejamento, coordenação e controle (Figura 25).

Figura 25-Fases de administração de um projeto.


O estudo do PERT visa, sem sombra de dúvida, a otimização dos custos e tempos na execução dos projetos.

Além do mais, utilizando-se essa metodologia pode-se associar à feitura do gráfico tipo de Gantt que, considerando as informações inseridas passam a ser chamados Cronograma PERT/CPM. Portanto, é importante ser esclareci-do que para evidenciar um controle, em hipótese alguma se deve desassociar a Rede do Cronograma PERT/CPM.

6.3 Diagrama de fluxo de trabalho

É uma descrição gráfica de todas as fases de um trabalho. Obviamente não há como mostrar as indicações de tempo no diagrama de fluxo de traba-lho, daí então ser recomendável a utilização, por exemplo, do PERT. Através deste, pode-se otimizar os tempos de execução de projetos, objetivando com isso dar às atividades planejadas uma melhor seqüência. A Figura 26 aponta como é feito um diagrama de fluxo de trabalho.

Figura 26 – Diagrama de fluxo de trabalho.

A montagem de um projeto na área da construção civil exige que se estabeleça uma rotina para o seu início e desenvolvimento.

Como se observa, é necessária a montagem de um fluxo a ser seguido, pois este descreve o funcionamento do início ao fim, constituindo a estrutura organizacional do projeto, onde estão especificadas todas as atribuições dos que dele participam.


6.4 Datas-marcoSão datas impostas à conclusão de uma determinada tarefa. São da-

tas, na realidade, previstas no planejamento e que não podem em hipótese alguma sofrer adiamento, visto que qualquer que seja a atividade, com toda certeza, tal tolerância irá prejudicar o bom andamento da obra.

É de total responsabilidade do gerenciador do projeto esse acompanha-mento, sobretudo no que diz respeito às datas-marco para início e término das atividades programadas de um projeto.

Cabe dizer que se as datas-marco estipuladas pelo gerenciador do empreendimento não forem alcançadas de acordo com o planejamento, sem sombra de dúvida, haverá atraso na obra. De acordo com o resultado indica-do no Quadro 40, tem-se um outro exemplo.

Quadro 40 – Datas-marco programadas para as tarefas de um empreendimento.

CRONOGRAMAItem Descrição Competência Data-marco

1 Fôrma Canteiro 17/06/20032 Armadura Canteiro 18/06/20033 Concreto Canteiro 20/06/2003

Como se pode constatar, tudo tem a ver com o planejamento da obra. Observando-se o Quadro 41 abaixo as atividades de competência do departa-mento de suprimentos, por exemplo, não podem em hipótese alguma ultra-passar o tempo previsto, pois ocorrendo qualquer que seja o atraso interferirá no cronograma planejado de toda a obra. Por outro lado, a atividade de núme-ro 4 (acabamento) depende, como é mostrado, tanto do departamento de su-primentos como dos serviços efetivamente realizados no canteiro de obras.

Quadro 41 -Cronograma de atividades.

CRONOGRAMA

Item Descrição Competência Dia1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Compra do material Suprimento

2 Equipamentos Suprimento

3 Aplicação do material Canteiro

4 Acabamento Canteiro


6.5 Diagrama-marco

É muito utilizado, uma vez que ele indica as atividades de todos os ele-mentos de um programa. Além do mais, sinaliza as datas previstas e o tempo real de execução de cada uma delas.

Facilita sobremaneira ao gerenciador do projeto, no que diz respeito à informação sobre o atraso de uma determinada atividade. Vale na oportuni-dade ser ressaltado que o diagrama de marco é para ser utilizado diariamente, objetivando a otimização das atividades programadas de um projeto. O Qua-dro 42 apresenta um modelo detalhado como exemplo.

Quadro 42- Diagrama-marco.

DIAGRAMA-MARCO

Respon-sável

Referência na rede

PERT/CPM Descrição da Atividade Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4

EventosInicial Final

6.6 Linha de balanço

Utiliza-se bastante a LOB (Line of Balance) no planejamento e controle de projetos. Trata-se, pois, de mais uma ferramenta gráfica à disposição do planejamento. O método da linha de balanço permite uma confrontação do planejado com o executado. Consiste das seguintes etapas de trabalho:

• Gráficos de objetivos• Plano de produção• Avaliação


A representação gráfica da linha de balanço esclarece, tomando como referência as datas, as entregas acumuladas. No entanto, é possível indicar graficamente as entregas que realmente estão sendo feitas.

Admita, como exemplo, a entrega das esquadrias de madeira de uma edificação, conforme programação apresentada pela contratada e detalhada no Quadro 43. A Figura 27 aclara graficamente o objetivo usado na linha de balanço. O Quadro 44 define o cronograma de entrega da encomenda. Por conseguinte, o gráfico gerado na Figura 28, expressa para determinadas datas dos meses setembro, outubro e novembro, as entregas acumuladas atinentes.

Quadro 43 - Entrega de esquadrias de madeira.

Entrega Setembro Outubro NovembroPlanejada 30% 35% 35%Executada 30% 35% 35%Acumulada 30% 65% 100%

Figura 27 – Entrega de esquadrias de madeira.


Quadro 44 - Entrega de esquadrias de madeira.

CRONOGRAMA DE ENTREGA

Descrição Mês Data Porcentagem Porcentagem acumulada

Esquadrias de madeira

Setembro Até 30/09 30% 30%Outubro Até 30/10 35% 65%Novembro Até 30/11 35% 100%

Figura 28 – Entrega de esquadrias de madeira.


De igual forma, de acordo com o exposto na Figura 29, apresenta-se outro gráfico do objetivo, visando um melhor entendimento por parte do lei-tor, tendo em vista o prazo contratual para entrega de esquadrias de alumínio para uma determinada obra do interior deste estado.

Figura 29 - Fabricação de esquadrias de alumínio.

A técnica da Linha de Balanço foi criada na década de 40, e mais tarde, durante a Segunda Guerra Mundial, desenvolvida pela Marinha dos Estados Unidos da América. A LOB é a ferramenta adequada para a programação de projetos repetitivos na construção civil. As técnicas mais utilizadas, por exemplo, para a programação de obras da construção civil são o Gráfico de Gantt e o CPM, dentre outros. Contudo, há de se convir que na realidade estes não se adequam quando se trata de projetos de natureza repetitiva. Assim é que, diante desse tipo de empreendimento, a melhor técnica é a utilização da Linha de Balanço.

A técnica de Linha de Balanço ou Balanceamento vem sendo aplicada em obras, tais como: conjuntos habitacionais, obras rodoviárias, saneamen-to, construção de edifícios altos. A Linha de Balanço é de fácil elaboração e interpretação visual muito rápida e bastante simples. Na sua essência, Linha de Balanço consiste em balancear todas as atividades, isto é, se todas forem executadas com o mesmo Ritmo, tem-se uma programação paralela que não


resultará em tempos desperdiçados entre uma atividade e outra. Neste trabalho, devido as suas limitações, será apontado apenas como

proceder a aplicação da LOB na técnica dos gráficos dos objetivos.O método da Linha de Balanço permite de forma bem fácil a confronta-

ção do planejado com o executado.Como exemplo, pode-se citar a execução das seguintes atividades: con-

sidere numa reforma a implantação de um revestimento com lajotas cerâmi-cas no piso de cinco salas de aulas, cada qual com uma área de 40 m², de uma creche. Admita-se, ainda, que haja uma previsão de três dias para cada uma das salas, onde haverá: demolição do piso cimentado com retirada de mate-rial, piso morto e colocação de lajotas cerâmicas com rejuntamento.

Uma vez que o contrato contempla sua execução em oito dias, pode-se planejar a linha de balanço, conforme vem a seguir, mas antes é bastante pro-videncial ser estabelecido o seguinte roteiro elucidativo.

• Descrição das atividades

DescriçãoDia

Descrição1 2 3 4 5 6 7 8

Sala 5 Sala 5Sala 4 Sala 4Sala 3 Sala 3Sala 2 Sala 2Sala 1 Sala 1

Descrição1 2 3 4 5 6 7 8

DescriçãoDia

Figura 30 - Gráfico de linha de balanço.

Conforme formulado no gráfico apresentado na Figura 30, dimensio-na-se então a força tarefa, para atendimento do tempo planejado, ou seja, de

Demolição do piso cerâmico com reti-rada de material

Contrapiso (piso morto)

Assentamento de lajotas cerâmicas com rejuntamento


8 dias. Se uma equipe se propõe a executar os serviços de assentamento de lajotas cerâmicas com rejuntamento a cada 2 dias no final do oitavo dia apenas as três primeiras salas estariam prontas e metade da quarta sala.

Ora, com essa rotina de trabalho, não seria atendido o estabelecido no planejamento. No entanto, aumentando-se o número da força de trabalho, neste caso, para duas equipes consta-se que: no final da sala de número cinco, já não há necessidade das duas e sim somente de uma equipe, uma vez ter sido alcançado o prazo de conclusão, utilizando-se duas equipes a cada dois dias de trabalho e bastando uma para o término.

Dentro desse contexto, pode-se lançar mão da metodologia apresen-tada nos mais diversos exemplos existentes na construção civil, conforme já retromencionado. Assim, citando-se o exemplo da pintura na fachada de um prédio de três pavimentos, chega-se à seguinte conclusão (Figura 31), admi-tindo-se que o trabalho seja executado sem a preocupação da montagem e desmontagem dos fachadeiros:

• Descrição das atividades

Cada pavimento: 2 dias: Pintura de fachadas

DescriçãoDia

Descrição1 2 3 4 5 6

3º pav. 3º pav.

2º pav. 2º pav.

1º pav. 1º pav.

Descrição1 2 3 4 5 6

DescriçãoDia

Figura 31 - Gráfico de linha de balanço.

Pintura de fachadas


Da mesma forma como estudado, no exemplo anterior, o procedimento para o dimensionamento da equipe de trabalho, seria o de adotar-se apenas uma equipe de pintores para a referida atividade, visto que o prazo será cum-prido de acordo com o planejado.


CAPÍTULO

7Orçamento de obras

7.1 Generalidades

O orçamento é um instrumento disciplinador do planejamento. Com-preende-se por orçamento para obras de construção civil o levantamento da quantidade de serviços, seus respectivos preços unitários e o preço global do investimento. Deve ser, portanto, bem detalhado e numa planilha constar: descrição dos serviços com suas respectivas unidades de medida e quanti-dades, composição dos preços unitários envolvendo mão-de-obra e material, preço unitário de cada serviço e preferencialmente o preço total por item e, finalmente o preço global da obra (Figura 32).


OR ÇAMENTO

1. Inspeção no local2. Coleta de dados 2.1-Existentes 2.2-Complementares3. Concepção do projeto

a)

4. Descrição das fases construtivas5. Levantamento de quantitativos6. Composição dos preços unitários dos serviços 6.1-Mão-de-obra 6.2-Material 6.3-Equipamentos7. Fechamento do orçamento 7.1-Preço total por item 7.2-Preço global da obra

b)

Figura 32 - Atividades para elaboração de um orçamento.

A orçamentação é, sem sombra de dúvida, uma das etapas mais impor-tantes na área de planejamento e controle de custos de um empreendimento. O acompanhamento dos custos deve ser preferencialmente a cada mês, tendo como base o planejamento físico da obra, assim como o orçamento que deverá ser atualizado constantemente. Na realidade, o orçamento de uma obra, dá to-das as informações que o investidor precisa conhecer ao analisar um projeto.

É importante ser ressaltado que todo e qualquer empreendimento, nos dias atuais, tendo em vista um mercado cada vez mais competitivo e um con-sumidor bastante exigente, requer um estudo de viabilidade econômica, um orçamento detalhado e um rigoroso acompanhamento físico-financeiro da obra.

A preparação de um orçamento é imprescindível, para um bom plane-jamento, pois é com base nele que advém o sucesso de qualquer empreendi-mento de construção predial. A produção do investimento deve, em última análise, seguir fielmente o orçamento viabilizado. Por outro lado, somente por meio desse orçamento concluído, pode-se prosseguir na execução de tra-balhos, tais como:


• viabilidade técnico-econômica do empreendimento;• cronograma físico-financeiro da obra;• cronograma detalhado do empreendimento; • relatórios para acompanhamento físico-financeiro.

Os orçamentos devem possuir um escopo racional e bem definido. Compreendem, segundo a Figura 33, as seguintes fases:

Figura 33 - Fases de um orçamento.

A primeira refere-se aos estudos preliminares, cujo orçamento servirá de base, por exemplo, para o estudo de viabilidade técnico-econômica. Obvia-mente que até o momento não se dispõe do projeto de engenharia completo, apenas de um anteprojeto com especificações iniciais e alguns materiais lista-dos.

A segunda fase, no entanto, é composta de um orçamento bem detalha-do, fundamentado em custos que absorvem todas as previsões de despesas do investimento. Cada obra possui características próprias e, por isso mesmo, deve ser orçada segundo os projetos executivos, memoriais descritivos e es-pecificações técnicas.

A orçamentação de um empreendimento pode, em última análise, ser feita por estimativas. Contudo, é válido lembrar que se trata de um procedi-mento realizado pelo engenheiro de custos não muito recomendável. Essas estimativas apresentam, na realidade, resultados bastante simplificados, no tocante ao valor real do empreendimento, uma vez que não levam em consi-


deração, nem poderiam, determinados aspectos técnicos que, com toda certe-za, demonstram que os valores assim obtidos não são confiáveis.

Ao utilizar esse procedimento, pode-se comprovar que são custos que variam com cada projeto e, por conseguinte, são dependentes também do valor de mercado na área onde será implantada a construção. Esses índices médios são resultantes de estimativas, que representam a parcela de custo do serviço em relação ao custo total da construção.

Na prática, em função das características de cada construção, o levan-tamento desses percentuais para estimativas de custos, por etapa de obra, são bastante variados. Nesse particular, como exemplo atribuído a edificações de pequeno porte, podem-se admitir as variações seguintes:

Quadro 45(a) – Estimativa de custo do serviço em relação ao custo total da obra.

Descrição Variação (%)

Média (%)

Acumulado(%)

Projetos e provação 5 – 12 8,5 8,5Serviços preliminares 2 – 4 3,0 11,5Fundações e alicerces 3 – 7 5,0 16,5Estruturas/alvenarias 15 – 25 20,0 36,5Telhado/impermeabilização 8 – 12 10,0 46,5Instalação e aparelhos 21 – 17 14,5 61,0Esquadrias 4 – 10 7,0 68,0Acabamento 25 – 33 29,0 97,0Serviços complementares 2 – 4 3,0 100,0

No Quadro 45(b), ainda, é feito com maiores detalhes o procedimento de cálculo e análise para as mais diferentes situações de estimativa de custo do serviço em relação ao custo total de cada obra.


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A organização do departamento de custos e orçamentos de uma em-presa de construção civil é muito importante no dia-a-dia. A preparação de um orçamento, na realidade, não deve ficar restrita ao departamento de cus-tos e orçamentos e sim envolver outros setores, objetivando uma proposta que atenda tanto os aspectos financeiros como os tecnológicos.

O líder é então escolhido e este vai acompanhar todo o empreendimen-to da elaboração, passando pela negociação, execução e a pós-entrega.

Todo e qualquer empreendimento dentro da área da construção civil depende da experiência do líder, de sua equipe técnica, qualidade dos proje-tos apresentados, especificações técnicas e dos sistemas construtivos alterna-tivos de construção.

Figura 34 - Organograma: engenharia de custos.

Figura 35 - Organograma: engenheiro de custos versus empresa construtora.

O engenheiro de custos, sem dúvida alguma, para efeito de elaboração de propostas orçamentárias, necessita dos documentos, conforme descritos a seguir (Figura 37), ou seja:


Figura 36– Fluxograma para elaboração de propostas orçamentárias.

Figura 37 - Partes integrantes de um projeto necessário para a elaboração de um orçamento.

Nas licitações, para cada empresa participante, por exigência das leis das licitações, é obrigatória a apresentação do projeto básico devidamente aprovado pelo Conselho Regional de Arquitetura e Agronomia.

O projeto básico conterá todos os elementos que definam as obras, in-cluindo memoriais descritivos, plantas, cálculos, cronogramas e outras peças gráficas. Compreenderão, dentre outros, principalmente:

• planta de situação, topografia geral em escala apropriada e planta de locação das obras;

• plantas, perfis, secções, vistas e elevações, com indicação de detalhes necessários ao perfeito conhecimento das obras e desenvolvimento dos detalhes complementares;

• relatório circunstanciado, com pré-dimensionamento, cálculos e es-tudos efetivados;


• normas de execução e especificações técnicas dos serviços e mate-riais;

• especificação dos equipamentos;• avaliação de quantidades de materiais e serviços, com os respecti-

vos orçamentos;• cronograma de execução, estudos de tempos críticos;• sugestões sobre a implantação do canteiro de obras;• minuta de Editais de Concorrência.

Entrementes, um projeto é dito executivo quando neste há uma docu-mentação que converteu o projeto básico em projetos detalhados com a fina-lidade de permitirem a aquisição de materiais, equipamentos e execução das obras, dentre outros.

Essencialmente um projeto precisa apresentar todas as informações ne-cessárias para um bom orçamento. Na inexistência dessas informações, tem-se um orçamento duvidoso. É importante que seja feito criteriosamente um levantamento correto daquilo que é proposto para então ser apresentada uma proposta competitiva, permitindo, pois, otimizar prazos e custos. Sem um projeto bem definido, sem uma especificação e sem um modelo de contrato com todos os detalhes possíveis fica inviabilizada qualquer orçamentação.

Figura 38 - Roteiro básico para a elaboração de um orçamento.


Figura 39 – Roteiro básico para acabamentos.

7.2 Composição do custo unitário

Existem, nas empresas construtoras, diversos modelos de quadros para o estudo detalhado de como compor o custo unitário de um determinado pro-duto ou serviço. Neste particular, porém, apresentam-se três modelos (Qua-dro 46, 47 e 48), suficientes, para facilitar ao engenheiro de custos a composi-ção do custo unitário de um produto ou serviço.

Quadro 46 – Relatório de custos. Composição do custo unitário.

FICHA DE COMPOSIÇÃO DE CUSTO UNITÁRIODescrição do Serviço: Construtora:Resp. Técnico: Cálculo: Local: Ficha n°:Visto: Data: Última Alteração: Código:E-mail:

DESCRIÇÃO UNIDADE COEFI-CIENTE

CUSTO UNITÁRIO

CUSTO DOMATERIAL

CUSTO DAMÃO-DE-

OBRA

c) Encargos Sociais (126%) Custo Parcial Custo Total

PREÇOMATERIAL MÃO-DE-OBRA

Preço Unitário Parcial (BDI %)Preço Unitário Total


Quadro 47– Relatório de custos. Composição do custo unitário.


DESCRIÇÃO UNIDADE COEFICIENTECUSTO

UNITÁRIO MATERIAL MÃO-DE-OBRA

c) Encargos Sociais (126%) Preço Unitário Parcial Preço Unitário Total


Preço Unitário Parcial (BDI %)Preço Unitário Total

Observações:




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MÃO-DE-OBRA UNIDADE COEFICIENTECUSTO

UNITÁRIO TOTAL

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EQUIPAMENTO UNIDADE COEFICIENTECUSTO

UNITÁRIO TOTAL

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PREÇO UNITÁRIO TOTAL




DESCRIÇÃO UNIDADE COEFI- CIENTE

CUSTO UNITÁRIO

CUSTO DOMATERIAL

CUSTO DAMÃO- DE-

OBRAa) Mão-de-obra Servente h 0,80 0,94 0,75 Cobridor h 0,80 1,59 1,27b) Material Telhas un 16 0,20 3,20

c) Encargos Sociais (126%) 2,54Custo Unitário Parcial 3,20 4,56Custo UnitárioTotal R$ 7,76


Preço Unitário Parcial(BDI = 10%) 3,52 5,02Preço Unitário Total R$ 8,54



DESCRIÇÃO UNIDADE COEFI-CIENTE

CUSTOUNITÁRIO MATERIAL MÃO-DE-OBRA

a) Mão-de-obra Ajudante h 1,00 1,20 1,20 Carpinteiro h 0,50 1,58 0,79b) Material Barrotes (3” x 3”) m 2,50 2,50 6,25

Tábuas m² 2,00 5,60 11,20 Pregos kg 0,10 2,00 0,20

c) Encargos sociais (126%) 2,51Custo Unitário Parcial 17,65 4,50Custo UnitárioTotal R$ 22,15


Preço Unitário Parcial (BDI = 11%) 19,59 5,00Preço Unitário Total R$ 24,59


Essas composições de custos foram confeccionadas, conforme aponta-dos nos Quadros 49 e 50, objetivando facilitar aos orçamentistas, no que diz respeito ao cálculo das quantidades e custos dos insumos de uma determina-da atividade. É oportuno ser dito, também, que existem três categorias básicas de insumos que os orçamentistas se deparam nas obras da construção civil. São eles: os materiais, a mão-de-obra e os equipamentos utilizados no canteiro para execução dos serviços programados.

Vejam, portanto, sua praticidade (Quadro 51), quando se deseja saber a quantidade necessária do consumo de mão-de–obra, para a execução, diga-se, de 200 m² de cobertura com telhas francesas.

Quadro 51 - Estimativa do consumo de mão-de-obra.

Cobertura com telhas

francesas (m²)Unidade Coeficiente

Área de projeto

(m²)

Consumo de mão-de-obra

(horas)

Servente h 0,80 200 160Cobridor h 0,80 200 160

Com os resultados obtidos, mediante a elaboração dessas compo-sições de custos da mão-de-obra, pode-se também de maneira, bem fácil fazer o dimensionamento da força de trabalho (Quadro 52). É fator preponderante, dimensionar corretamente a equipe de trabalho, uma vez que a metodologia utilizada implicará no prazo previsto para a execução de determinados ser-viços.

Considerando que, a título de exemplo, esteja prevista a cobertura de uma edificação em 16 horas de trabalho, o dimensionamento da equipe de trabalho, para executar 80 m² neste caso, seria:

Quadro 52 - Dimensionamento de equipes de trabalho.

Cobertura com telhas

francesas (m²)Unidade Coeficiente

Dimensionamento da equipe de trabalho para executar 80

m² de cobertura

Servente h 0,80 (0,80 x 80)/16= 4 homensCobridor h 0,80 (0,80 x 80)/16= 4 homens

Na seqüência, admitindo-se que os operários trabalhem 10 horas/dia e possuam somente 3 dias para a execução de 120 m² de tapume, tem-se no Quadro 53:


Quadro 53 - Dimensionamento de equipes de trabalho.

Tapume(m²) Unidade Coeficiente

Dimensionamento da equipe de trabalho para

executar 120 m² de tapumeAjudante h 1,00 (1x120)/(10 x 3)= 4 homens

Carpinteiro h 0,50 (0,50x120)/(10 x 3)= 2 homens

É possível também ser detectada no canteiro de obra a falha existente com relação ao planejado e ao executado, tanto no que diz respeito ao consu-mo da mão-de-obra como dos materiais.

Como exemplo, admita a necessidade da execução de cobertura com telhas francesas em edificações residenciais com 100 m², cada qual pertencen-te a um condomínio. A produtividade da mão-de-obra, conforme consta no Quadro 54, deve ser:

Quadro 54 - Controle dos serviços: planejado x executado.Cobertura com telhas

francesas (m²)Unidade Coeficiente Horas

trabalhadasPlanejado(Hh/m²)

Executado(Hh/m²)

Servente h 0,80 90 0,80 0,90Cobridor h 0,80 90 0,80 0.90

Total 1,60 1,80

Observa-se, neste caso, que o consumo de horas trabalhadas por metro quadrado da equipe de trabalho contratada foi superior ao previsto em plane-jamento na ordem de 12,5%.

Admita, ainda, uma determinada obra onde serão executados 120 m² de tapume e calcule os consumos de mão-de-obra e materiais para a referida tarefa. De acordo com o Quadro 55, deve ser:

Quadro 55 - Consumos de mão-de-obra e materiais.Descrição Unidade Coeficiente Área de projeto (m²) Consumos

a) Mão-de-obraAjudante

Carpinteirob) Material

Barrotes (3”x3”)TábuasPregos

hh

mm²kg

1,000,50

2,502,000,10

120120

120120120

120 h60 h

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12kg

Caso se queira mensurar o custo total do serviço, basta efetuar a multi-plicação das quantidades assim resultantes pelo preço unitário de cada insu-mo ou simplesmente multiplicar a área de projeto pelo valor obtido na com-posição do custo unitário, levando-se em consideração os encargos sociais, conforme o modelo apresentado no Quadro 56.

240 m²12 kg


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Mostram-se a seguir os procedimentos realizados, normalmente, pelos orçamentistas de edificações. Trata-se, pois, neste exemplo, de uma habitação popular onde são quantificados os serviços, objetivando indicar com bastante clareza as etapas de confeccionamento de um orçamento (Quadro 57).

Quadro 57- Relatório expandido-analítico.

PLANILHA PARA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO ANALÍTICO DO CUSTO DA CONSTRUÇÃO

Item Descrição dos Serviços Unid. Quanti-dade

Preço % Orçam.Unitário

(R$)Serviço

(R$) Item

1 Trabalho em terra

1.1 Escavação m³ 7,94 7,30 57,96

1.2 Aterro m³ 11,85 12,80 151,68

1.3 Reaterro m³ 5,28 12,80 67,58

1.4Retirada de terra e materiais (regularização da área edificante)

m³ 3,55 11,27 40,00 317,22 1,81

2 Fundações

2.1 Lastro de concreto magro m³ 0,82 210,00 172,20

2.2 Alicerce m³ 7,42 98,00 727,16

2.3 Concreto pré-misturado m³ 3,96 580,00 2.296,80 3.196,16 18,24 3 Alvenaria

3.1 Bloco de concreto m² 130,71 16,80 2.195,93 2.195,93 4 Cobertura

4.1 Madeiramento m² 44,64 23,00 1.026,72

4.2 Telhamento m² 49,10 14,00 687,40

4.3 Encaliçamento m 33,00 7,80 257,40

4.4 Prego 1.1/2 x 13 kg 2 2,80 5,60

4.5 Prego 2.1/2 x 10 kg 1 2,80 2,80

4.6 Prego 3 x 8 kg 1 3,10 3,10 1.983,02 11,32 5 Revestimento

5.1 Chapisco m² 224,50 1,80 404,10

5.2 Emboço m² 22,95 6,80 156,06


PLANILHA PARA O CÁLCULO DO ORÇAMENTO ANALÍTICO DO CUSTO DA CONSTRUÇÃO



(R$)Serviço

(R$) Item

5.3 Reboco m² 201,55 8,30 1.672,86

5.4 Azulejaria com rejuntamento m² 22,95 23,80 546,21

5.5 Peitoris de marmorite

5.5.1 1,10 m un 4 10,50 42,00

5.5.2 0,60 m un 1 8,50 8,50 2.829,73 16,15 6 Tratamentos

6.1 Impermeabilização m² 11,00 10,00 110,00 110,00 0,63 7 Pavimentação

7.1 Cimentado m² 20,10 11,30 227,13

7.2 Cerâmica m² 27,00 23,80 642,60

7.3 Rejuntamento m² 27,00 2,80 75,60

7.4 Matacoamento m² 44,78 7,80 349,28

7.5 Soleiras de marmorite

7.5.1 0,85 m un 2 8,20 16,40

7.5.2 0,75 m un 3 7,30 21,90

7.5.3 0,65 m un 1 7,15 7,15 1.340,06 7,65 8 Esquadrias

8.1 Porta 0,80 m un 2 24,00 48,00

8.2 Porta 0,70 m (tipo almofada) un 3 23,00 69,00

8.3 Porta 0,60 m (tipo almofada) un 1 21,00 21,00

8.4 Caixilho m 40,00 4,00 160,00

8.5 Alizar m 40,00 2,00 80,00

8.6 Bucha (10 mm) c/ parafusos un 48,00 0,70 33,60

8.7 Dobradiça c/ parafusos (3.1/2” x 3”) un 30,00 5,00 150,00

8.8 Trinco com maçaneta un 4 16,00 64,00

8.9 Trinco com bola un 2 19,00 38,00

Quadro 57- Relatório expandido-analítico (continuação).




(R$)Serviço

(R$) Item

8.10 Janela (0,50 m x 1,00 m) un 6 25,00 150,00

8.11 Batedor m 3 2,00 6,00

8.12 Ferrolho un 6 3,00 18,00

8.13 Fixação-opção pregos 2.1/2 x 10 kg 3 2,80 8,40

8.14 Carpintaria 1 100,00 100,00 946,00 5,40 9 Instalações

9.1 Hidráulica

9.1.1 Luva LR 25 mm x 3/4” un 1 0,90 0,90

9.1.2 Luva 25 mm un 1 0,60 0,60

9.1.3Adaptador soldável c/ bolsa e rosca p/ reg.25 mm x 3/4”

un 1 0,40 0,40

9.1.4 Joelho 25 mm un 4 0,70 2,80

9.1.5 Joelho LR 25 mm x 1/2” un 4 0,60 2,40

9.1.6 Tê 25 mm un 4 0,50 2,00

9.1.7 Tê 25 mm x 1/2” un 1 0,60 0,60

9.1.8 Tubo de PVC rígido soldável - 25 mm vara 3 7,20 21,60

9.1.9 Tubo de cola un 2 2,70 5,40

9.1.10 Fita veda rosca peça 2 0,90 1,80

9.1.11 Ponto de água fria un 6 10,00 60,00 98,50 0,56

9.2 Sanitária

9.2.1 Tubo DN 40 un 2 11,00 22,00

9.2.2 Tubo DN 50 un 1 18,00 18,00

9.2.3 Tubo DN 100 un 3 23,50 70,50

9.2.4 Curva 90° DN 40 un 2 1,30 2,60

9.2.5 Joelho 90° DN 40 un 8 0,60 4,80

9.2.6 Joelho 90° DN 50 un 1 1,03 1,03

9.2.7 Curva curta DN 100 un 1 2,80 2,80

9.2.8 Ligação saída vaso sanitário un 1 1,50 1,50

9.2.9 Joelho 45° DN 40 un 2 1,85 3,70

9.2.10 Curva 45° longa un 1 1,90 1,90





(R$)Serviço

(R$) Item

9.2.11 Tubo de cola un 2 2,70 5,40

9.2.12 Ponto de esgoto primário un 6 22,00 132,00

9.2.13 Ponto de esgoto secundário un 3 23,00 69,00 335,23 1,91

9.3 Elétrica un

9.3.1 Caixa plástica 2” x 4” un 15 0,35 5,25

9.3.2 Interruptor de 1 seção un 3 3,40 10,20

9.3.3 Interruptor de 2 seções un 2 5,80 11,60

9.3.4 Tomada 2p-Univ.-Redonda un 5 6,25 31,25

9.3.5 Caixa padrão Monocemar un 1 18,80 18,80

9.3.6 Disjuntor de 30A un 1 4,20 4,20

9.3.7 Conector para haste un 1 0,90 0,90

9.3.8 Armação 2 linha popular un 1 6,99 6,99

9.3.9 Isolador com roldanas (monofásico) un 1 10,15 10,15

9.3.10Haste de aterramento coppweld (2,40 m x 5/8”)

un 1 8,30 8,30

9.3.11 Cabo de cobre nú-Pirastic de 4 mm² m 3,00 0,50 1,50

9.3.12 Cabo Duplast AF-2 x 6 mm² m 3,00 1,60 4,80

9.3.13 Fio 2,5 mm² m 150,00 0,25 37,50

9.3.14 Curva de PVC rígido c/ rosca - 16 mm un 2 0,45 0,90

9.3.15 Eletroduto de PVC rígido c/ rosca – 16 mm vara 8 3,00 24,00

9.3.16 Conector paralelo un 2 1,04 2,08

9.3.17 Cleat de 2 linhas c/ parafusos un 30 0,10 3,00

9.3.18 Cleat de 3 linhas c/ parafusos un 15 0,15 2,25

9.3.19 Tomada para telefone un 1 2,50 2,50

9.3.20 Curva PVC rígido 180° de 16 mm un 1 0,45 0,45





(R$)Serviço

(R$) Item

9.3.21 Interruptor de campainha un 1 3,70 3,70

9.3.22 Fita isolante peça 2 2,60 5,20

9.3.23 Olhal un 1 1,50 1,50

9.3.24 Ponto de luz e tomada un 13 22,36 290,68

9.3.25 Ponto telefônico un 1 20,47 20,47

9.3.26 Ponto campainha un 1 22,36 22,36 530,53 3,03 10 Pintura

10.1 Óleo em esquadrias com emassamento m² 33,73 19,35 652,67

10.2 Hidracor m² 201,55 2,80 564,34 1.217,01 6,95 11 Aparelhos e acessórios

11.1 Pia de cozinha un 1 25,00 25,00

11.2 Tanque de lavar roupa un 1 35,00 35,00

11.3 Lavatório un 1 25,00 25,00

11.4 Bacia sanitária un 1 68,00 68,00

11.5 Porta-toalha un 2 5,00 10,00

11.6 Cabide un 2 3,00 6,00

11.7 Saboneteira un 2 5,00 10,00

11.8 Porta-papel un 1 5,00 5,00

11.9 Torneira de pia un 1 15,00 15,00

11.10 Torneira de tanque un 1 9,50 9,50

11.11 Torneira de lavatório un 1 10,00 10,00

11.12 Válvula para pia un 1 2,30 2,30

11.13 Válvula para tanque de lavar roupa un 1 2,50 2,50

11.14 Válvula para lavatório un 1 1,90 1,90

11.15 Engate flexível un 1 3,00 3,00

11.16 Chuveiro plástico un 1 4,00 4,00

11.17 Registro de gaveta un 1 9,00 9,00

11.18 Registro de pressão com canopla un 1 16,90 16,90

11.19 Caixa de descarga externa un 1 13,00 13,00





(R$)Serviço

(R$) Item

11.20 Parafuso de fixação com bucha un 2 0,93 1,86

11.21 Sifão para lavatório (1” x 40 mm) un 1 4,00 4,00

11.22 Caixa de gordura un 1 9,60 9,60

11.23 Caixa de inspeção un 4 19,80 79,20

11.24 Ralo sifonado un 1 14,60 14,60

11.25 Ralo seco un 1 5,20 5,20 385,56 2,20 12 Obras complementares

12.1 Muro divisório

12.1.1 Escavação m³ 3,75 7,30 27,37

12.1.2 Lastro de concreto magro m³ 0,50 210,00 105,00

12.1.3 Alicerce m³ 3,75 98,00 367,50

12.1.4 Reaterro m³ 3,00 12,80 38,40

12.1.5 Alvenaria m² 50,00 16,80 840,00

12.1.6 Pintura m² 50,00 2,80 140,00 1.518,27 8,67 13 Diversos

13.1 Combogó (0,50 m x 0,50 m) un 3 3,50 10,50

13.2 Ferro para amarração – 8 mm (5/16”) barra 8 9,60 76,80

13.3 Ligação un 2 20,00 40,00

13.4 Calçada (passeio público)

13.4.1 Escavação m³ 0,50 7,30 3,65

13.4.2 Lastro de concreto magro m³ 0,13 210,00 27,30

13.4.3 Alicerce m³ 0,50 98,00 49,00

13.4.4 Aterro m³ 2,50 12,80 32,00

13.4.5 Matacoamento (10 m²) m³ 0,80 7,80 6,24

13.4.6 Cimentado m² 12,00 11,30 135,60

13.4.7 Limpeza geral da obra m² 35,00 2,00 70,00

13.4.8 Sarjeta ml 10,00 6,50 65,00 516,09 29,50VALOR TOTAL R$ 17.519,31

Quadro 57- Relatório expandido-analítico (conclusão).


7.3 Editais de licitações

Cuidados especiais devem ser tomados para o enfrentamento dos re-quisitos desses editais. A documentação exigida deve ser conferida à risca. Contudo no tocante aos dados técnicos, quase sempre são omissos, isto é, di-ficilmente encontra-se um projeto completo o que obviamente dificulta so-bremaneira a orçamentação, embora a Lei 8.666/93 permita a apresentação somente do projeto básico. Muitos são evasivos de informações técnicas, na maioria das vezes. É, na realidade, um contra-senso, pois como profissionais deve-se lutar para que seja modificada essa sistemática de apresentação de trabalho. Os projetos têm que ser na sua totalidade bem detalhados, para que não haja dúvidas aos que os manuseiam.

7.3.1 Limites de licitação

Segundo o Art. 1º da Lei nº 9.648, de 27.05.98, que altera os arts 23, I e II e 24, I e II da Lei nº 8.666 de 21.06.93, publicado no Diário Oficial da União (DOU), são as seguintes as modalidades de licitação, Seção 1, de 28.05.98, de acordo com o descrito no Quadro 58:

Quadro 58 - Características principais das modalidades de licitação.

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o ConviteÉ feita entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de três pela unidade adminis-trativa.

Tomada de Preços

Realizada entre interessados devidamente cadastra-dos ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessá-ria qualificação.

ConcorrênciaQuando entre interessados na fase inicial da habili-tação, comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital de seu objeto.

Dispensa de Licitação

Fonte: Diário Oficial da União, 1998.


Os Quadros 59 e 60 esclarecem, respectivamente, os limites de licitação para obras e serviços de engenharia e limites de licitação para compras e ou-tros serviços (valores vigentes a partir de 27.05.1998).

Quadro 59 - Limites de licitação para obras e serviços de engenharia.

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Convite até R$ 150.000,00

Tomada de Preços até R$ 1.500.000,00

Concorrência acima de R$1.500.000,00

Dispensa de Licitação até R$ 15.000,00


Quadro 60 - Limites de licitação para compras e outros serviços.

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Convite até R$ 80.000,00

Tomada de Preços até R$ 650.000,00

Concorrência acima de R$ 650.000,00

Dispensa de Licitação até R$ 8.000,00


Os valores para Dispensa de Licitação serão de até R$ 30.000,00 para Obras e Serviços de Engenharia e até R$ 16.000,00 para Compras e Outros Ser-viços, de acordo com o Parágrafo Único do Art. 24 da Lei nº 9.648 de 27.05.98, uma vez sendo contratados por sociedade de economia mista e empresa pú-blica, assim como por autarquia e fundação qualificadas.


7.4 Plano de contas

Planejar é definir claramente o escopo e os objetivos a serem alcança-dos. Sem um bom plano de trabalho não é possível controlar a execução de um empreendimento. Este, por sua vez, é norteado através de um plano de contas.

Nesse particular, todo plano tem que definir claramente suas ativida-des, ou seja, apresentar suas datas para início e término, além do envolvimen-to direto de seus gerenciadores.

O plano de contas é de suma importância para o cumprimento de um bom sistema de custos. É recomendável que toda empresa construtora esta-beleça seu modelo de plano de contas. Dessa forma, é necessária uma relação descritiva de todos os serviços principais com suas respectivas contas codifi-cadas, normalmente, compostas de três algarismos. Feita, pois, essa codifica-ção, parte-se para a codificação das subcontas, estas com quatro algarismos separados por um ponto, exemplo: 003.0004, ou, para um melhor entendi-mento, já inserido no Plano de Contas, como no Quadro 61 seguinte.

Quadro 61- Relatório do plano de conta.

PLANO DE CONTA DESCRIÇÃO DO SERVIÇO VALOR (R$)003.0004

Observar que na feitura dos orçamentos é imprescindível esse plano de contas, contendo a codificação da conta e subconta que devem ser inseridos na composição, caracterizando suas respectivas rubricas para efeito de con-trole de custos. O Quadro 62 mostra um modelo de relatório expandido do plano de conta. Por outro lado, o Quadro 63 exemplifica o preenchimento de um relatório de controle de custos.

SUBCONTACONTA


Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta.

PLANO DE CONTAOBRA ENDEREÇO CONSTRUTORA RESPONSÁVEL

CONTA DESCRIÇÃO DOS SERVIÇOS SUBCONTA VALOR(R$)

Serviços prelimi-nares

1.1-Sondagens1.2-Projetos1.3-Detalhes1.4-Cópias1.5-Impostos e taxas1.6-Limpeza do terreno1.7-Instalação da obra1.8-Placas1.9-Ligações provisórias1.10-Barracões1.11-Alojamentos1.12-Depósitos1.13-Tapumes1.14-Ferramentas e equipamentos1.15-Equipamentos de proteção e combate a incêndio e pânico1.16-Locação e marcação da obra1.17-Outros

Adminis-tração e despesas gerais

2.1-Pessoal administrativo2.1.1-Engenheiro2.1.2-Mestre geral2.1.3-Encarregado de turma2.1.4-Chefe de departamento pessoal2.1.5-Almoxarife2.1.6-Apontador de campo2.1.7-Auxiliar de escritório2.1.8-Vigias2.1.9-Técnico em edificações2.1.10-Outros




Movi-mento de terra e funda-ções

3.1-Movimento de terra3.1.1-Escavação3.1.2-Reaterro3.1.3-Compactação de aterro3.1.4-Limpeza3.1.5B-Transporte3.2-Fundações3.2.1-Lastro3.2.2-Alicerce3.2.3-Baldrame3.2.4-Sapatas3.2.5-Estacas3.2.6-Brocas3.3-Outros

Estrutu-ras

4.1-Concreto armado4.1.1-Fôrmas4.1.2-Armadura4.1.3-Concretagem4.2-Concreto protendido4.3-Outros

Paredes e painéis

5.1-Tijolos5.1.1-Cerâmicos5.1.2-Solo-cal5.1.3-Solo-cimento5.2-Blocos de cimento5.3-Blocos sílico-calcários5.4-Outros

Cobertu-ra e pro-teções

6.1-Madeiramento6.1.1-Linha6.1.2-Pendural6.1.3-Tirante6.1.4-Perna6.1.5-Asna6.1.6-Escora6.1.7-Ripas6.1.8-Chapuzes6.2-Estribos6.3-Parafusos com porcas e arruelas6.4-Pregos6.5-Telhas6.6-Rufos6.7-Pingadeiras6.8-Outros

Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta (continuação).




Trata-mento

7.1-Impermeabilização7.1.1-Baldrames7.1.2-Lajes e respaldos 7.1.3-Rodapés7.1.4-Outros

Instala-ções hi-dráulicas

8.1-Água fria8.2-Água quente8.3-Água gelada8.4-Esgotos8.5-Águas pluviais8.6-Especiais8.7-Aparelhos8.8-Outros

Insta-lações internas de gás

9.1-Gás natural9.1.1-Individual9.1.2-Central9.2-Gás liquefeito de petróleo9.2.1-Individual9.2.2-Central9.3-Tubulações9.4-Medidores9.5-Registros9.6-Reguladores9.7-Outros

Instala-ções elé-tricas

10.1-Tubulações10.2-Caixas10.3-Enfiação10.4-Aparelhos10.5-Aterramento10.6-Subestações10.7-Grupo motor-gerador10.8-Outros

Instala-ções tele-fônicas

11.1-Tubulações11.2-Caixas11.3-Enfiação11.4-Aterramento11.5-Equipamentos11.6-Outros





Insta-lações contra incêndio e pânico

12.1-Chuveiros tipo sprinklers12.2-Detectores de fumaça12.3-Extintores12.4-Hidrantes12.5-Caixas de incêndio12.6-Mangueiras12.7-Mangotinhos12.8-Esguichos12.9-Bomba de recalque12.10-Hidrante de recalque 12.11-Alarme áudio-visual12.12-Sinalização12.13-Outros

Insta-lações especiais e equipa-mentos

13.1-Antenas coletivas13.1.1-Rádio13.1.2-Televisão13.1.3-Parabólica13.2-Pára-raios13.3-Balizamento aéreo13.4-Iluminação de emergência13.5-Alarmes13.6-Piscinas13.7-Incineradores13.8-Outros

Trans-porte vertical

14.1-Elevadores14.1.1-Social14.1.2-Serviço14.1.3-Panorâmico14.1.4-Outros

Revesti-mentos

15.1-Chapisco15.1.1-Interno15.1.2-Externo15.2-Emboço15.2.1-Interno15.2.2-Externo15.3-Reboco15.3.1-Interno15.3.2-Externo15.4-Outros





Azule-jaria

16.1-Brancos16.2-Decorados16.3-Outros

Revesti-mentos especiais

17.1-Pastilhas17.2-Cerâmicas17.3-Forros17.4-Elementos decorativos17.5-Outros

Pisos de madeira

18.1-Contrapisos18.2-Tacos18.3-Tabuado corrido18.4-Calafetagem18.5-Rodapés18.6-Outros

Pisos especiais

19.1-Contrapisos19.2-Ladrilhos hidráulicos19.3-Pedra19.4-Cimentados19.5-Cerâmicos19.6-Graníticos19.7-Pré-moldados19.8-Forrações19.9-Degraus19.10-Rodapés19.11-Soleiras19.12-Outros

Esqua-drias

20.1-Madeira20.1.1-Caixilhos20.1.2-Caixas20.1.3-Portas20.1.4-Janelas20.1.5-Alizares20.1.6-Ferragens20.2-Serralheria20.3-Alumínio20.4-PVC20.5-Outros





Vidros

21.1-Comuns21.1.1-Lisos21.1.2-Impressos21.2-Especiais21.2.1-Temperados21.2.2-Laminados21.2.3-Refletivos21.3-Outros

Pintura

22.1-Massa corrida látex22.2-Massa corrida óleo22.3-Látex óleo22.4-Látex esmalte22.5-Caiação22.6-Verniz22.7-Epóxi22.8-Outros

Limpeza geral da obra

23.1-Lavagem23.2-Enceramento23.3-Retirada de material 23.4-Transporte23.5-Outros

Com-plemen-tação da obra

24.1-Muros e grades24.2-Pavimentação24.3-Área agenciada24.4-Guarita24.5-Iluminação24.6-Sinalização24.7-Armários embutidos24.8-Outros

Quadro 62 – Relatório expandido do plano de conta (conclusão).


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CAPÍTULO

8Componentes de custos

8.1 Conceitos

1.1-Constantes

1. Custos Indiretos

1.2-Variáveis

2. Custos Diretos

Figura 40 - Árvore de classificação dos componentes de custos. Os custos indiretos só apresentam relação com a empresa e nunca com

os produtos realizados, e, por tal razão, devem ser divididos entre as várias fases dos custos de construção. Os custos indiretos podem ser classificados em constantes e variáveis. Os constantes, por serem fixos e por não depende-rem do volume da obra, são os gastos administrativos com manutenção de


pessoal no que diz respeito, por exemplo, ao pagamento de seus salários, e com aluguéis de imóveis, taxas e impostos.

Os custos indiretos variáveis, uma vez que têm uma relação com o cus-to da obra, são a mão-de-obra indireta, a energia, a água, o telefone, entre outros.

É pertinente ressaltar, ainda, que os custos atinentes às despesas de co-mercialização, despesas operacionais, taxas, fiscalização da execução, mobili-zação (de pessoal e equipamentos) e desmobilização, construção do canteiro de obras e acampamento, operação do canteiro de obras e do acampamento e serviços especiais, como consultoria técnica, são também classificados como despesas indiretas.

Os custos diretos são constituídos pela mão-de-obra, matéria-prima e equipamentos efetivamente empregados no canteiro para execução dos servi-ços. Com referência à mão-de-obra, trata-se daquela efetivamente envolvida na execução de uma determinada tarefa, ou seja, somente da executada. Fica, portanto, excluído outro tipo como, por exemplo, a de supervisão.

No tocante aos materiais, somente aqueles que, de fato, são emprega-dos ou, ainda, aqueles parcialmente utilizados como, por exemplo, madeiras em condições de reaproveitamento.

E quanto aos equipamentos (máquinas e ferramentas), são considera-dos somente aqueles essencialmente indispensáveis à execução de um serviço específico, pois os de uso genérico serão objeto dos custos indiretos.

8.2 Determinação do BDI

Ao vender-se um determinado serviço ou produto, o seu preço será evidentemente:

Preço = Custo total + lucroPreço = Custo direto + custo indireto + lucro

Preço = Custo direto + BDI (em valor absoluto)

Preço = Custo direto x BDI (expresso em porcentagem)

O custo indireto, por sua vez, subdivide-se em custo indireto (adminis-tração central) e custo indireto (administração canteiro de obra). Dessa forma, portanto, o preço do empreendimento será composto das seguintes parcelas:


custo direto, custo indireto (administração central), custo indireto (adminis-tração canteiro de obra) e lucro.

Assim, tendo em vista o explicitado retro, pode-se dizer que o custo indireto (administração central) adicionado ao lucro representa o BDI. A abre-viatura BDI diz respeito à simplificação de Benefício e Despesas Indiretas. No entanto, vale ser ressaltada a existência de uma nova abreviatura no mercado, ou seja, a LDI, denotando Lucro e Despesas Indiretas. Alguns órgãos públicos, por sinal, já utilizam esse termo em lugar de BDI, com o mesmo objetivo.

Tecnicamente o BDI – benefícios e despesas indiretas, constitui-se de uma parcela obtida exclusivamente do custo indireto originário da adminis-tração central, encargos financeiros (podendo até ser nulo o percentual), im-postos e taxas, fatores de risco e lucro.

Diante, então, dessa explicitação, entende-se que as demais parcelas participantes do custo indireto (mobilização e desmobilização, construção e operação do canteiro e acampamento, consultoria e trabalhos técnicos ditos especiais), deverão fazer parte integrante dos preços unitários componentes da planilha de custos de uma obra.

Cabe aqui, portanto, objetivando o maior entendimento oferecer algu-mas explicações a mais, sobre os diversos elementos que compõem a estrutu-ra do custo indireto numa orçamentação (Figura 41).

Custos

Indiretos

Mobilização Contratação de pessoal, transferência de pes-soal e equipamentos etc.

DesmobilizaçãoDeslocamento de pessoal e equipamentos, improdutividade de pessoal e equipamentos etc.

Construção e ope-ração do canteiro e acompanhamento

Escritório de administração, almoxarifados, galpões, redes de instalações elétricas, hidráu-licas, telefônicas e especiais, móveis e equipa-mentos, veículos, pessoal técnico, administra-tivo e de apoio etc.

Consultoria e traba-lhos técnicos ditos especiais

Consultoria, trabalhos técnicos especializa-dos, manutenção, montagens e desmontagens de equipamentos especiais etc.

Figura 41 – Árvore dos custos indiretos integrantes dos preços unitários componentes da planilha de custos de uma obra.


Salienta-se ainda, que o principal objetivo do BDI é o de poder cobrir aqueles custos não mensuráveis sob a forma de pagamento direto, ou melhor ainda, de poder pagá-los à proporção que eles forem surgindo.

E assim, face ao já explicado, pode-se concluir que a taxa de BDI por ser norteadora para o resultado do preço de um serviço é de grande importância para a engenharia de custos. Ademais, é oportuno ressaltar que, muitas ve-zes, faz-se necessário recalcular o BDI para adequá-lo à realidade econômica vigente e com isso alcançar o preço do mercado.

Doutra forma, o preço de venda de um empreendimento deve atender o imposto pelo mercado imobiliário, o que para tal pode limitar o resultado ou o lucro projetado pela empresa construtora. Conhecendo-se pois o valor do BDI, que nada mais é do que um coeficiente multiplicador que se aplica ao total do custo direto do serviço, encontra-se o valor do contrato ou preço de venda do serviço. Exemplificando melhor, considere o custo direto de um de-terminado serviço orçado para a reforma de um empreendimento comercial correspondente a R$ 350.000,00. No entanto, sendo calculada uma taxa de BDI correspondente a 49,28%,o preço de venda desse serviço será:

Preço(venda) = R$ 350.000,00 (1+0,4928) = R$ 522.480,00

Para um determinado serviço a ser executado em um prédio residen-cial, foram apresentados por uma empresa construtora os custos diretos e in-diretos, respectivamente, iguais a R$ 200.000,00 e R$ 160.000,00. Determine o preço de venda desse serviço, fazendo uso do modelo apresentado no Quadro 64.

Quadro 64- Planilha de cálculo para o preço de venda.

Descrição Valor• Custos diretos R$ 200.000,00• Custos indiretos R$ 160.000,00• Taxa de BDI (30%) R$ 108.000,00• BDI a ser lançado nas

composições de preços unitários

(R$ 268.000,00/R$ 200.000,00) x 100 = 134%

• Preço de venda R$ 200.000,00 x 134% = R$ 468.000,00


Sabe-se, porém, que quando houver interesse por parte de uma empre-sa em investir maciçamente na qualidade e capacitação técnica de seus profis-sionais, assim como na aquisição de equipamentos, por exemplo, na área da informática, obviamente ela terá seus custos indiretos aumentados.

No entanto, podem ser diminuídos os custos diretos de acordo com o gerenciamento da obra, uma vez que se incremente a produtividade da mão-de-obra e a racionalização no emprego dos materiais.

Admita-se, para exemplificar, um “AVISO DE LICITAÇÃO” - TOMA-DA DE PREÇOS N° 007/XY para construção de uma determinada obra públi-ca, tipo de licitação menor preço, publicado nos jornais de uma cidade, onde somente três empreiteiras participaram apresentando as seguintes propostas de preços, conforme mapeamento no Quadro 65 a seguir:

Quadro 65 – Mapeamento das propostas de preços apresentadas pelas empreiteiras concorrentes.

EmpreiteiraCusto

Direto Total(R$)

Preço de Venda

(R$)

Taxa de BDI

(%)

Observações cadastrais, segundo o capital financeiro.

A 500.000,00 610.000,00 22 Pequeno PorteB 420.000,00 567.000,00 35 Médio PorteC 520.000,00 650.000,00 25 Pequeno Porte

A Figura 42 expressa graficamente a representação das propostas de preços apresentadas pelas empreiteiras.

Figura 42 – Representação gráfica das propostas de preços apresentadas pelas empreiteiras concorrentes.


Como se pode identificar, através do mapeamento, duas empreiteiras são de pequeno porte e estas, normalmente apresentam uma taxa de BDI mais baixa, em função de sua estrutura administrativa reduzida e pouco investi-mento em seu pessoal técnico.

Entretanto, a empreiteira de médio porte, com uma estrutura adminis-trativa maior e por investir mais em seu quadro funcional, apresentou, como não poderia deixar de ser, uma taxa de BDI mais expressiva, sobre a das de-mais participantes.

No entanto, nos termos das propostas em análise a empreiteira de médio porte apresentou sua proposta de venda do serviço no valor de R$ 567.000,00, respectivamente, menor 7,58% e 14,64% em relação às demais, em-bora trabalhando com uma taxa de BDI de 35%, isto é, 13% e 10%, respectiva-mente, maior que a das outras concorrentes.

Seja uma edificação residencial onde o custo direto e o custo indireto foram orçados, respectivamente, iguais a: R$ 248.000,00 e R$ 85.000,00. Porém, sendo o lucro ou resultado esperado de R$ 9.240,00, tem-se um BDI de:

BDI = (R$ 85.000,00 + R$ 9.240,00)

x 100 = 38%R$ 248.000,00

Por sua vez, o preço de venda desse serviço será:

Preço(venda) = R$ 248.000,00 (1 + 0,38) = R$ 342.240,00

Continuando essa série de exercícios, admita ainda, um “AVISO DE LICITAÇÃO” - TOMADA DE PREÇOS N° 0128/XY para construção de uma determinada obra, tipo de licitação menor preço, publicado nos jornais de uma cidade do Centro-Oeste. A Comissão Permanente de Licitação, por sua vez, especificou claramente no edital que somente as empresas que apresen-tassem suas propostas com todas as composições detalhadas poderiam parti-cipar. Cinco empreiteiras participaram apresentando as seguintes propostas de preços, conforme mapeamento a seguir (Quadro 66):


Quadro 66 – Mapeamento das propostas de preços apresentadas pelas empreiteiras concorrentes, conforme solicitado no edital.

Emprei-teiras

Custo Direto Total(R$)

Custo Indireto

(R$)

Lucro ou Resultado

(R$)

Custo Indireto

Total(R$)

Preço de Venda

(R$)

Taxa de BDI

(%)

Observações cadastrais, se-

gundo o capital financeiro.

1 700.000,00 250.000,00 30.000,00 280.000,00 980.000,00 40 Pequeno Porte2 840.000,00 360.000,00 60.000,00 420.000,00 1.260.000,00 50 Médio Porte3 800.000,00 350.000,00 66.800,00 416.000,00 1.216.000,00 52 Pequeno Porte4 750.000,00 280.000,00 42.500,00 322.500,00 1.072.500,00 43 Pequeno Porte5 950.000,00 390.000,00 47.000,00 437.000,00 1.387.000,00 46 Médio Porte

A Figura 43 mostra, de igual modo como comentado no exercício ante-rior, a representação gráfica das propostas apresentadas pelas empresas par-ticipantes.

Figura 43 - Representação gráfica das propostas de preços apresentadas pelas empreiteiras concorrentes.


Quadro 67 – Relatório de controle dos custos indiretos (Administração Central).

FICHA DE CONTROLE DOS CUSTOS INDIRETOSConstrutora:Endereço: Data:Cidade: Telefone:U.F.: Fax:CEP: Responsável: Data:

ITEM DESCRIÇÃO CUSTO TOTAL (R$)1 DESPESAS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO CENTRAL

1.1 Salários, diárias e bonificação do pessoal1.2 Encargos sociais1.3 Honorários1.3.1 - Diretoria 1.3.2 - Contador1.4 Água1.5 Energia1.6 Telefone, internet etc.1.7 Gás1.8 Xerox1.9 Cópias heliográficas1.10 Plotagem e digitalização1.11 Assinaturas de jornais1.12 Assinaturas de revistas técnicas1.13 Correios (cartas, telegramas, encomendas via sedex etc.)1.14 Aluguéis de veículos1.15 Aluguéis de equipamentos1.16 Aluguéis de imóveis1.17 Despesas com manutenção de equipamentos1.18 Despesas com veículos1.19 Material de limpeza1.20 Material de escritório1.21 Material de copa (café, açúcar etc.)1.22 Combustível1.23 Frete1.24 Seguros1.25 Vale transporte1.26 Plano de saúde1.27 Outros

A seguir os Quadros 68, 69, 70, 71 e 72, em detalhes, apresenta-se um roteiro de atividades em todas suas etapas, de forma a facilitar ao planejador quando da composição do Relatório de Controle de Custos Indiretos (Admi-nistração da Obra)


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Quadro 69 - Relatório de controle de custos indiretos (Mobilização/Desmobilização).

FICHA DE CONTROLE DOS CUSTOS INDIRETOS

Construtora:Endereço: E- mail: Fax : CEP: Telefone: Data:Cidade: Responsável:U.F.:

MOBILIZAÇÃO E DESMOBILIZAÇÃO

Item Descrição Uni- dade

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1 Mobilização1.1 Contratação de pessoal1.2 Transporte de pessoal1.3 Diária de pessoal

1.4 Transferência de equipamentos(desmontagem, transporte e montagem)

1.5 Transporte de materiais1.6 Transporte de mobília e utensílios

2 Desmobilização2.1 Deslocamento de pessoal

2.2 Deslocamento de equipamentos(desmontagem, transporte e montagem)

2.3 Improdutividade de pessoal2.4 Improdutividade de equipamentos2.5 Desmontagem do canteiro de obras2.6 Transporte de acessórios e materiais2.7 Recomposição da área*

* Caso seja o próprio local da obra, por exemplo, inadequado em termos de espaço. Para tanto, aventa-se a possibilidade de aluguel de casas vizinhas ou próximas para servir de escritório ou quando não, solici-tar por empréstimo.


Quadro 70 – Relatório de controle dos custos indiretos para o cálculo do BDI de um empreendimento de construção predial.

CUSTOS INDIRETOS PARA EFEITO DE CÁLCULO DO BDI1. Administração central

Custo total (R$)2.Administração local2.1-Pessoal e encargos sociais

Item Descrição Salário mensal Quantidade Número

de meses Custo total (R$)

2.2 Mobilização e desmobilização da obra

Item Descrição Unidade Quantidade Custo unitário (R$) Custo total (R$)

2.3 Despesas iniciais

Item Descrição Quantidade Custo mensal (R$)

Número de meses Custo total (R$)

2.4-Despesas gerais



2.5-Aluguel de máquinas e equipamentos



2.6-Mobília e aparelhos *

Item Descrição Quantidade Custo mensal


4.Encargos financeirosCusto total (R$)

5.OutrosCusto total (R$)

Observações:

*Custo de produção mensal de bens patrimoniais

1- Quando considerado o custo com manutenção.

2- Quando não é levado em consideração o custo com manutenção.

Custo(mensal) = P(aquisição) ( 1,5+t(juros/mês)xV(útil) )V(útil)

Custo(mensal) = P(aquisição) ( 1+t(juros/mês)xV(útil) )V(útil)


Quadro 71 – Planilha para o cálculo do BDI.

CÁLCULO DO BDI

Item Descrição R$ %1 Custo direto

2 Custo indireto2.1 Riscos2.2 Eventuais2.3 Administração local2.4 Administração central2.5 Encargos financeiros2.6 Outros

3Total do custo (Direto e indireto)

4 Impostos imediatos

5 Lucro ou resultado

6 Preço de venda

7 Cálculo do BDI

Observação

Quadro 72 - Relatório de cálculo do BDI de um empreendimento.

PLANILHA PARA O CÁLCULO DO BDI1. DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO

2.CUSTO DIRETO

3.CUSTO INDIRETO

4.TOTAL DO CUSTO(DIRETO + INDIRETO)

5.IMPOSTOS IMEDIATOS

6.LUCRO OU RESULTADO

7.PREÇO DE VENDA

8.CÁLCULO DO BDI

9.CONCLUSÃO


8.3 Custos adicionais

8.3.1 Atraso na entrega da obra

Toda obra tem um prazo de execução. Este, à risca, deve ser cumprido, visando atender o planejamento e controle da construção. Com base nisso, os contratos, normalmente, possuem cláusulas estipulando os critérios para co-branças de multas como medidas punitivas aos executores que não cumprem esses prazos.

Diante de uma economia instável e sob uma carga tributária pesada como a do nosso país, é necessário tomar cuidado com as multas. Chegam, às vezes, a prejudicar e até a inviabilizar qualquer proposta, uma vez nela debi-tados esses custos financeiros. Geram, por conseguinte, custos adicionais não previstos na preparação do preço total da proposta.

Devem, por isso, ser evitadas, mas sempre previstas no cálculo orça-mentário, haja vista que o contratado é que responde por seu pagamento, não o contratante.

Assim, considerando-se uma obra contratada por R$ 250.000,00, deve-se para tal prever embutido na proposta em apreço, admitindo-se multa diária de 0,2% do preço contratado, o correspondente, por exemplo, a de 10 dias de atraso, o valor de: 0,002 x 10 x 250.000,00 = R$ 5.000,00.

8.3.2 Taxa de risco

Em todo e qualquer empreendimento, seja qual for a sua natureza e porte, deve ser prevista pelo orçamentista uma taxa de risco, objetivando cobrir eventuais serviços contratados porventura não lançados na planilha de orçamento, não importando o fato gerador e quem cometeu o equívoco, uma vez que a contratada terá que assumir todos esses prejuízos. Não se tra-ta, pois, de vícios de executabilidade dos serviços previstos no planejamento para o empreendimento, visto que esses, provavelmente, serão cobertos por seguro.

8.3.3 Impostos incidentes no custo dos serviços

1) Sobre o faturamento

• COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) – alíquotas de 3,0% para lucro presumido e 7,6% para lucro real;


• PIS (Programa de Integração Social) – alíquotas de 0,65% para lu-cro presumido e 1,65% para lucro real;

• ISS (Imposto Sobre Serviços) - alíquota mediante consulta à Prefei-tura local. Trata-se de um tributo municipal que, de acordo com a legislação, é cobrado sobre a mão-de-obra empregada para a execu-ção dos serviços. Nas cidades, por exemplo, onde o ISS tem alíquota de 5%, tem-se: 5% x 0,40 = 2%, sobre a mão-de-obra e materiais.Contudo, sendo considerada somente a mão-de-obra, o ISS será 5%. Utilizou-se o percentual de mão-de-obra em 40% para o cálculo da taxa do ISS, haja vista que a maioria dos órgãos públicos adota esse percentual, ou seja, o custo da mão-de-obra representa 40% do Cus-to Direto.

2) Sobre o resultado do faturamento.

• (IRPJ) Imposto de Renda Sobre Pessoa Jurídica - alíquota de 2,4% (16% x 15%) com receita bruta não superior a R$ 120.000,00. Ultra-passando o limite de R$ 120.000,00, ficará sujeita ao percentual de 4,8% (32% x 15%);

• (CSLL) Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - alíquota de 2,88% (32% x 9%).

3) CPMF (Contribuição Provisória sobre a Movimentação Financeira) – alíquota de 0,38%.

Normalmente esses estudos, são analisados não levando em considera-ção os fluxos monetários ocasionados pelos impostos a serem recolhidos ao fisco, uma vez que se tornou praxe considerar apenas os valores para os inves-timentos, receitas e despesas operacionais. Tais projetos devem ser analisados do ponto de vista global, visto que esses impostos não sendo inclusos oneram e como conseqüência, tornam totalmente inviável o investimento. Ressalte-se, neste caso, a CPMF (Contribuição Provisória sobre a Movimentação Finan-ceira) que, segundo pretensão do governo, deixará de ser provisória para ser permanente. Contudo, de acordo com a nova Reforma Tributária, o imposto permanecerá sendo cobrado por mais quatro anos. O percentual deduzido em cada movimentação financeira, atualmente de 0,38%, será reduzido até alcançar 0,08% em 2008.

Para efeito de cálculo, hoje em dia, os tributos federais obrigatórios são: PIS, COFINS, IRPJ, CSLL e CPMF. Considerando-se somente a mão-de-obra,


totaliza em 11,71% (0,65% + 3,00% + 4,80% + 2,88% + 0,38%). No entanto, admitindo-se mão-de-obra e material, tem-se 6,31% (0,65% + 3,00% + 1,20% + 1,08% + 0,38%).

O lucro é o objetivo principal de um empreendimento. Ele pode ser visto como sendo a diferença entre o preço de venda e o custo de produção de um determinado produto, que no caso é a construção civil. Assim, tendo em vista esse lucro obtido, denominado lucro bruto, devidamente contabilizado, a empresa terá que se acertar com o fisco.

A Receita Federal preestabelece margens de lucro sobre a atividade. No caso específico do assunto aqui abordado é de 32% somente quando se tratar de mão-de-obra e 8% (lucro-base do faturamento) quando se tratar de material e mão-de-obra. O imposto a ser arrecadado é de 15% (tributo) sobre essa margem e será recolhido mesmo que haja prejuízo.

As empresas que exploram atividades imobiliárias deverão considerar como receita bruta o montante efetivamente recebido, relativo às unidades imobiliárias vendidas.

A maioria das empresas opta pelo lucro presumido, pois para apurar o IR a pagar não se requer escrituração contábil, mas sim a escrituração fiscal do Livro Caixa.

Para melhor elucidação deste imposto, admita uma prestação de servi-ço (material e mão-de-obra) no valor de R$ 200.000,00. Nessa situação tem-se: R$ 200.000,00 x 8% = R$ 16.000,00. Logo, o IRPJ trimestral presumido a pagar será: R$ 16.000,00 x 15% = R$ 2.400,00.

Por isso, conforme o regime tributário adotado no país, a empresa po-derá vir a pagar, evidentemente, mais ou menos impostos. Tomando-se como exemplo uma empresa que, em 31 de dezembro de 2002, obteve lucro líquido de 4% correspondente a R$ 150.000,00. Sabe-se que o faturamento dessa em-presa foi de R$ 3.750.000,00 e lucro líquido de R$ 150.000,00. De acordo com a legislação em vigor será viável, pois: 15% x R$ 150.000,00 = R$ 22.500,00. Entretanto, sobre o lucro presumido se torna inviável, visto que: 15% x 8% x R$ 3.750.000,00 = R$ 45.000,00. Constata-se que, caso tenha optado pelo lucro real, pagará imposto exatamente sobre o lucro líquido. No caso contrário, po-rém, pagará bem mais.

No entanto, devem ser alertados os gerenciadores que a opção deve ser definida antes do início do ano fiscal, uma vez que escolhida, não poderá ser mais alterada até o término daquele período. Ressalte-se que as empresas de incorporação não podem optar pelo lucro presumido.

No que tange, porém, ao cálculo da Contribuição Social, tem-se: Presta-ção de Serviço R$ 200.000,00 x 32% = R$ 64.000,00; e tendo em vista a alíquota


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de 9%, a Contribuição Social trimestral presumida a pagar, será: R$ 64.000,00 x 9% = R$ 5.760,00.

8.3.4 Encargos financeiros

A título de exemplo, calcule-se o valor do encargo financeiro de um contrato para construção de uma escola de ensino fundamental, no interior deste estado, de difícil acesso (adotando-se a taxa de juros por mês de 1,89% cobrada por uma instituição bancária), uma vez que esta sendo estipulado nesse mesmo contrato que a medição dos serviços executados será realizada a cada 45 dias e que, por sua vez, o pagamento será concretizado 30 dias após cada medição. Pode-se, neste exemplo, estabelecer que o centro de gravidade dos desembolsos é de 22,5 dias. Isto posto, redundará: n = 22,5 + 30 = 52,5 dias.

Logo:

Encargo(financeiro) = 1 + t(juros)

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Encargos(financeiros) = 1 + 1,89 52,5/30

- 1 x 100 = 3,33%100

Um empresário da construção civil precisa fazer um empréstimo junto a uma instituição financeira a uma taxa de 4,5% ao mês, por um período de 1 ano. Qual o juro bancário cobrado nesse período?

Utiliza-se a seguinte expressão:

Juros(bancário) = ( 1 + 0,045 )12 = 69,59%

É, portanto, recomendável que seja feita, por parte do tomador, uma pesquisa na praça para constatar qual a instituição que cobra a menor taxa do mercado, objetivando atender a necessidade do caixa da empresa, tendo em vista seus compromissos inadiáveis.


8.3.5 Custo do capital de giro

Caso o investidor disponha de capital de giro para aplicação imediata, obviamente que o mesmo tem direito ao ressarcimento que toma como base a inflação e juros do mercado pelo prazo que os referidos recursos foram toma-dos. Para tanto, deve ser considerada a seguinte expressão para o cálculo do custo financeiro quando se tratar do capital de giro.

Custo Financeiro(capital de giro) = { [ (1 + i)n/30 x (1 + j)n/30 [ -1 } x 100

Assim, considerando-se n = 30 dias, e optando-se pela escolha da infla-ção média do mês i = 0,59, podendo fazer a escolha por outros índices divul-gados no mercado, e admitindo-se os juros de 3,1 % ao mês, tem-se:

Custo Financeiro(capital de giro) = { [ (1 + 0,0059)30/30 x (1 + 0,031)30/30 [ -1 } x 100 = 3,7

8.3.6 Seguro da obra

A não ser por pura exigência contratual, não existe entre os construtores brasileiros essa cultura, antes do início da obra. É, pois, sempre recomendável que seja feito por parte da construtora um seguro de tal forma que este possa cobrir todas as despesas com a indenização de qualquer tipo de acidente que provoque danos a terceiros.

8.4 Cálculo do BDI corrigido

Com este item, conclui-se este estudo sobre o cálculo do BDI, tão im-portante para o conhecimento daqueles que planejam e gerenciam projetos, em particular dentro da construção civil. No tocante, pois, a esse assunto, vis-to haver uma significativa representatividade nos custos totais de um empre-endimento imobiliário, é conveniente ser ressaltada a expressão proposta por Tisaka (2004), para a determinação do BDI.

BDI = [ ( (1 + a) (1 + r) (1 + f) ) - 1 ] x 1001 - (t + c + λ)


Sendo:a = taxa do rateio da administração central e gastos específicos da obra;r = taxa de risco orçamentário do empreendimento;f = taxa do custo financeiro;t = taxa de todos os tributos;c = taxa de despesas de comercialização e outros;λ = taxa do lucro líquido.E, ainda, segundo Tisaka (2004), em seu artigo Reformar o BDI, conclui

que: “o custo da administração da obra passaria a fazer parte das Despesas Diretas e, por conseguinte, desapareceria a figura Benefício passando este a se desdobrar em Lucro e Comercialização, no mesmo denominador que, embora seja também um custo indireto, a incidência ocorre sobre o valor da propos-ta”.

8.5 Preço de venda de um serviço ou produto

O preço de venda poderá ser calculado através da utilização da expres-são seguinte:

Preço(proposta) =(1 + %(custo indireto) ) Custo(direto)

1 - %(COFINS + PIS + ISS)

Prevendo-se, no entanto, um lucro, a equação retrocitada toma o se-guinte aspecto:

Preço(proposta) = [(1 + %(custo indireto) ) Custo(direto) ] (1 + %(lucro) )

1 - (1 + %(lucro) ) (%(COFINS + PIS + ISS) )

Observar que nas referidas equações não foram considerados outros tributos, além dos explicitados nelas.

Admita uma edificação residencial multifamiliar composta de 10 apar-tamentos, com área de 98 m² cada, que será implantada e programada sua entrega em 12 meses nesta cidade. O preço da proposta calculada por um profissional contratado foi de R$ 2.500.000,00, sendo estimado um lucro de 5% (R$ 125.000,00). O diretor da empresa, porém, não aceitando o valor apre-sentado encaminhou para análise da diretoria técnica a dita proposta. Esta, por sua vez, determinou a realização de um novo estudo, submetendo-se ao pagamento de todos os tributos previstos em lei. (Nota: na proposta inicial foram considerados: COFINS, PIS e ISS, respectivamente, iguais a 3%, 1,65% e 5%, conforme valores vigentes naquela data, isto é, julho de 2003).


1. Assim, não podendo ser admitido o lucro presumido por questões já citadas, tem-se:

15% x R$ 125.000,00 = R$ 18.750,00/ano = R$ 1.562,50/mês

2. Quanto ao cálculo da Contribuição Social, tem-se:

R$ 125.000,00 x 9%= R$ 11.250,00/ano = R$ 937,50/mês

Portanto, de posse dessas parcelas, conclui-se:

R$ 2.500.000,00 + R$ 18.750,00 + R$ 11.250,00 = R$ 2.530.000,00

Sobre esse resultado se calcula o valor da CPMF que, hoje, em vigor, corresponde à alíquota de 0,38%(Julho de 2004), isto é: R$ 9.614,00. Então, tem-se o resultado correto do preço da proposta, ou seja: R$ 2.539.614,00.

8.6 Reajuste dos custos da construção

Os reajustes das propostas de orçamentos para obras de construção ci-vil serão feitos com base em índices publicados mensalmente por instituições e revistas especializadas.

Por exemplo, tendo-se o Índice Nacional de Custos da Construção Civil divulgado pela Fundação Getúlio Vargas ou a revista Conjuntura Econômica, pode-se utilizar a fórmula seguinte, para atualização de preços, em decor-rência da alteração dos custos de mão-de-obra, materiais e equipamentos em relação ao valor inicial contratado.

R =Ii — Io xV

Io

Onde:

R - reajustamento devido;Ii - índice do mês e ano da emissão da fatura;Io - índice do mês e ano da apresentação da proposta; eV - valor a ser reajustado.


CAPÍTULO

9Planejamento trabalhista

9.1 Obrigações trabalhistas

Mensalmente, todas as empresas, deverão cumprir as obrigações abai-xo relacionadas:

1. Salários dos empregados;2. Contribuições Previdenciárias;3. Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS);4. Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED);5. Imposto de Renda na Fonte.

As empresas não podem deixar de cumprir o que determina a lei:

1. Registro em carteira;2. Contrato de trabalho;3. Marcação de horas trabalhadas;4. Honrar as jornadas de trabalho;5. Recolhimento dos tributos determinados por lei; e6. Depósito do FGTS.


9.2 Mão-de-obra

9.2.1 Encargos sociais e trabalhistas do empregador

Tabela 1 - Taxas de leis sociais e riscos de trabalho em percentuais.

Taxas de leis sociais e riscos de trabalho (Horistas)

Val

ores

Fix

os

Previdência Social 20,00%Fundo de garantia por Tempo de Serviço 8,50%Salário Educação 2,50%Serviço Social da Indústria 1,50%Serviço Nacional de Aprendizagem industrial 1,00%Serviço de Apoio à Pequena e Média Empresa 0,60%Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária 0,20%Seguro contra acidentes de trabalho 3,00%Seconci Serviço Social da Indústria da Construção 1,00%Total dos Encargos Sociais Básicos 38,30%

1Total dos Encargos Sociais que recebem as incidências do total dos Encargos Sociais Básicos (Repouso semanal e feriados, Auxílio-enfermidade, Licença-paternidade, 13º Salário e dias de chuva e outras dificuldades)

39,20%

2Total dos Encargos Sociais que não recebem as incidências do total dos Encargos Sociais Básicos (Depósito por despedida injusta-50%, Férias indenizadas, Aviso-pré-vio indenizado)

33,10%

3Total das Taxas das reincidências (reincidência do total de Encargos Sociais Básicos sobre o total dos Encargos Sociais que recebem as incidências do total de encargos Sociais Básicos)

16,12%

Total 126,72%Nota: Nas localidades onde não existem SECONCI, a Taxa de Leis Sociais tem que ser recalculada. Neste caso, para horistas, considera-se essa Taxa de Leis Sociais igual a 125,32%.

O cálculo dos dias efetivos de trabalhos específicos para a construção civil de alguns municípios das cidades brasileiras, fornece os seguintes dados mostrados na Tabela 2. Contudo, a data dos feriados e dias santificados, pode ocorrer em domingos. Daí, portanto, a necessidade de ser feito o cálculo dos dias efetivos de trabalho a cada ano.


Tabela 2 – Dias efetivos de trabalho calculados para os municípios das cidades cujos feriados e dias santificados sejam, respectivamente, em número de 12, 11,5 e 13,5.

HORAS ANUAIS

DOMIN-GOS

NÚMERO DE FERIADOS E DIAS SANTI-

FICADOS DOS MUNICÍPIOS

DAS CIDADES

ENFER-MIDA-

DESFÉRIAS

HORAS MENSAIS TOTAL

DO

MIN

GO

S

DIA

S Ú

TEIS

DIA

S D

O

AN

OD

IAS

TRA

-BA

LHA

DO

S

1956 49 12,0 5 30 4 26 365 269,0

1956 49 11,5 5 30 4 26 365 269,5

1956 49 13,5 5 30 4 26 365 267,5

Figura 44 - Representação gráfica das taxas de leis sociais e riscos do trabalho quando na localidade não existir SECONCI (Mensalistas).

Diante, pois, dessas taxas de leis sociais, é oportuno lembrar que sem-pre em um mesmo orçamento, normalmente, existem duas situações distin-tas: ou seja, os salários computados no custo direto são evidentemente os que trabalham no regime de horistas, enquanto que os computados no custo indi-reto são aqueles que trabalham no regime de mensalistas.


Para efeito de cálculo do salário de contribuição na construção civil – INSS, uma vez que a empresa contratante não recolheu devidamente os encargos sociais na fase de sua construção para o INSS é utilizado o seguinte passo: considere que em julho de 2003 haja necessidade de obtenção de uma Certidão Negativa de Débito, por exemplo, referente à construção de uma residência com 175 m² de área construída. Esta, assim, será enquadrada no padrão Normal do CUB (Custos Unitários Básicos de Edificações) – projeto H1-2Q-N, o que de conformidade com as alíquotas do INSS são de 4% para os primeiros 100 m² e 8% para os 75 m² excedentes. Tomando-se como referência, o mês de junho de 2003 (visto que se considera o CUB alusivo ao mês imedia-tamente anterior à data de regularização, ou seja, neste exemplo, R$ 800,00), o valor devido ao INSS será de:

100 m² x R$ 800,00 x 4% = R$ 3.200,0075 m² xR$ 800,00 x 8% = R$ 4.800,00Total.................................. = R$ 8.000,00

(estimativa de salário na construção civil do INSS)

Logo, o valor de recolhimento para o INSS, será o correspondente a: R$ 8.000,00 x 36,80%= R$ 2.944,00.

Encargos sociais básicos

Da mesma forma, caso se estivesse diante de uma situação similar com uma edificação com as mesmas características do exemplo retro, porém com uma área construída de 280 m². Qual seria o valor do recolhimento?

100 m² x R$ 800,00 x 4% = R$ 3.200,00100 m² x R$ 800,00 x 8% = R$ 6.400,0080 m² x R$ 800,00 x 14% = R$ 8.960,00

Total.................................... R$ 18.560,00 (valor de salário na construção civil do INSS)

Assim, o valor de recolhimento para o INSS, será: R$ 18.560,00 x 36,80% = R$ 6.830,08.


Como se pode constatar a não arrecadação do INSS de todos os operá-rios que trabalham na obra influirá em custos adicionais não previstos e não liberação da CND (Certidão Negativa de Débitos) junto ao INSS. Trata-se de um requisito obrigatório para a obtenção da CND, haja vista que sem esta não pode haver averbação da obra no registro de imóveis, além da concessão do Habite-se pelo órgão municipal. Portanto, no decorrer da execução dos serviços deve ser feito pelo responsável do empreendimento o recolhimento mensal, evitando-se com isso multas e atraso na liberação do habite-se o que, por conseguinte, protelará sua ocupação, venda ou locação do imóvel.

Segundo as Instruções Normativas INSS/DC nº 69, de 10/05/2002, e nº 80, de 27/08/2002, são enquadradas como “casa popular” as construções que atendam às seguintes condições: área construída de até 100 m² para moradia permanente, residência unifamiliar para uso próprio, único imóvel residen-cial em nome do proprietário no município; classificação econômica ou popu-lar segundo as leis do município.

A contribuição considera área construída, tipo e padrão do investimen-to imobiliário. É considerado padrão baixo(B) até 100 m², padrão normal(N) de 100 m² a 250 m² e padrão alto (A) acima de 250 m². Conforme mostrado na Tabela 3 a alíquota é escalonada nos primeiros 300 m² de área construída.

Tabela 3- Apuração do valor da mão-de-obra empregada na construção civil sob a responsabilidade de pessoas físicas ou jurídicas (Imóveis urbanos).

Tipo de construção Área construídaDenominação

Alvenaria Madeira/Mista

Residências, conjuntos residenciais, edifícios de apartamentos, loja, sala comercial, conjunto de lojas e edifício de escritórios

Até 100 m²

De 100 m² a 200 m²

200 m² a 300 m²

Acima de 300 m²

4%

8%

14%

20%

2%

5%

11%

15%

Casa popular Até 100 m² 2% 1%

Galpão, pavilhão e assemelhados 6% 4%

Fonte: INSS.


As obras pré-fabricadas e pré-moldadas são sempre enquadradas na denominação “alvenaria”, considerando-se a área total de projeto com redu-ção de 70%.

Em reformas considera-se a área reformada com redução de 65%. Em demolições considera-se a área demolida com redução de 90%. Em ambos os casos, observa-se a área total construída para enquadramento no padrão.

Para apuração da contribuição devida, é necessário aplicar a incidência dos encargos sociais básicos de 36,80% sobre o salário na construção civil, obtendo-se assim, o valor de recolhimento por m².

O contrato por prazo determinado é a modalidade de contrato utilizado nas construtoras, no tocante, principalmente, ao pessoal lotado nos canteiros de obra. Há de se convir, nesses casos, que a empresa construtora permanece com suas atividades normais a cada término de obra.

No entanto, os serviços de construção num determinado empreendi-mento, por exemplo, cessam em virtude da entrega da obra. Daí a necessidade da aplicabilidade dessa modalidade contratual. A mesma tem amparo no art. 445 da CLT, com regulamentação através da Lei nº 2.959, de 17.11.1956.

Uma vez existindo rescisão contratual, há duas situações a estudar:

Quadro 73 - Rescisão contratual.

PEDIDO DE DEMISSÃO DO EMPREGADO

DescriçãoEmpregado

Tempo de serviço inferior a 1 ano

Tempo de serviço superior a 1 ano

Salário restante Tem direito Tem direito

13º proporcional Tem direito Tem direito

Aviso prévio Não tem direito Não tem direito

Férias vencidas + 1/3 Não tem direito Tem direito

Férias proporcionais + 1/3 Não tem direito Tem direito

Indenização: 50% Tem direito Tem direito


Quadro 74- Rescisão contratual.

PEDIDO DE DEMISSÃO ANTECIPADA DO EMPREGADO

DescriçãoEmpregado

Tempo de serviço inferior a 1 ano

Tempo de serviço superior a 1 ano

Salário restante Tem direito Tem direito13º proporcional Tem direito Tem direitoAviso prévio Não tem direito Não tem direitoFérias vencidas + 1/3 Não tem direito Tem direitoFérias proporcionais + 1/3 Não tem direito Tem direitoIndenização: 50% Tem direito Tem direitoSaque do FGTS Tem direito Tem direitoMulta: 50% do FGTS Tem direito Tem direito

Todo gerenciador deve, na fase de planejamento trabalhista, alocar re-cursos provisionais, objetivando atender as principais obrigações no decorrer do ano. Refere-se, a título de exemplo, ao 13º salário pago aos empregados, como gratificação no período natalino.

Sabe-se que, por lei, todo empregador paga o 13º salário no final do ano com o mesmo valor do salário mensalmente lançado em folha. Contudo, além desses gastos com todo o contingente de empregados, existem as despesas extras em decorrência, conforme retromencionado, razão pela qual os empre-sários devem, evidentemente, alocar recursos sempre que possível, visando suprir tais necessidades.

De acordo com a Constituição Brasileira promulgada em 05.10.1988, em seu art. 7º, XIII, a duração do trabalho normal não pode ser superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais. Assim, pode-se estabelecer que:

Quadro 75 - Horário de trabalho.

Dias Horário Número de horas diárias Observação

Segunda-feira à Sexta-feira 7 h às 16 h 9 Destina-se

uma hora de intervalo para o almoço.

Sábado 7 h às 11 h 8

Total de horas semanais 44


É possível também ser acertado da seguinte maneira:

Quadro 76 - Horário de trabalho.

Dias Horário Número de horas diárias Observação

Segunda-feira à Sexta-feira 7 h às 17 h 9

1. Destina-se uma hora de intervalo para o almoço;2. Neste caso, no sábado não há expediente.

Sexta-feira 7 h às 16 h 8Total de horas semanais 44

Porém é conveniente estabelecer, a título de explanação, o seguinte: os operários que atuam diretamente na execução dos serviços são considerados horistas, enquanto aqueles que atuam indiretamente são considerados men-salistas. É o caso, por exemplo, dos mestres e almoxarifes entre outros.

Os operários da construção civil que normalmente enfrentam uma jor-nada de trabalho superior a seis horas, terão períodos de descanso de 1 hora a 2 horas. Além desse intervalo, o empregado tem direito a descansar 11 horas entre o término de uma jornada e o início de outra e, também, direito a uma folga de 24 horas consecutivas por semana, preferencialmente aos domingos e nenhum destes intervalos é somado à jornada de trabalho.

Ficha 1 – Atualização salarial.

FICHA PARA ATUALIZAÇÃO SALARIALPeríodo: Responsável: Local:

Cargo Salário mensal Quinzena Semana Diária Hora

normalHora

extra-50%Hora

extra–100%

Ofic

ial

Ficha 2 - Atualização salarial.



normalHora

extra-50%Hora

extra–100%

Mei

o-

Ofic

ial





normalHora

extra-50%Hora

extra–100%

Serv

ente

Sempre que houver alteração salarial na data-base dos profissionais da construção civil, a atualização dessas fichas é de fundamental importância, uma vez serem necessárias para os lançamentos gerenciais das despesas com a mão-de–obra do empreendimento.

O número de horas efetivamente trabalhadas pelos profissionais da construção civil é calculado da seguinte maneira:

a) semanalmente = 44 horasb) diariamente = 44/6 = 7,33 horas

De posse, então, desses dois indicadores pode-se calcular, respectiva-mente, o valor da diária e hora normal em função dos salários profissionais da construção civil. Como exemplo, admita um servente com salário mensal de R$ 248,60. Este receberá uma diária de R$ 8,29 e pela hora normal de trabalho R$ 1,13. Cabe registrar, no entanto, que no cálculo do salário hora não está computada a taxa de Leis Sociais e Riscos de Trabalho, o que é imprescindí-vel.

De igual modo, considerando-se um oficial com salário mensal, em abril de 2001, de R$ 286,00. Este receberá uma diária de R$ 9,53 e pela hora normal de trabalho R$ 1,30.

1. Número de semanas por mês = (360/12)/7 = 4,28572. Horas por semana = 7,33 x 7 = 51,31 h3. Horas por mês = 51,31 x 4,2857 = 219,90 h4. Semanas por ano = 360/7 = 51,43

Assim, considerando-se um meio oficial com salário mensal, em junho de 2003, de R$ 266,20. Este receberá uma diária de R$ 8,87 e pela hora normal


de trabalho R$ 1,21. Outrossim, admitindo-se um oficial com salário mensal, no mesmo período, de R$ 415,80, receberá numa quinzena R$ 207,90, na sema-na R$ 97,02, uma diária de R$ 13,86 e pela hora normal de trabalho R$ 1,89.

9.2.2 Hora extra

Para cada hora suplementar de jornada diária ou semanal, a legisla-ção prevê uma majoração no valor da hora normal. Ultrapassando quarenta e quatro horas, todas as horas excedentes serão consideradas como extras.

A necessidade da contratação de mão-de-obra para serviços extraordi-nários é necessário que haja por parte do planejador um estudo prévio bem detalhado, mostrando sua real necessidade.

Assim, o gerenciador do canteiro de obras constatando a necessidade do profissional estender seu período normal de trabalho, objetivando o cum-primento de determinadas tarefas, obviamente autorizará o pagamento de horas extras. Nesses casos, porém, haverá um acréscimo em percentuais cal-culado sobre a hora normal da categoria profissional em evidência.

Muitas vezes, os gerenciadores imaginam que as horas extras oneram no custo final de uma obra, porém é sempre bom pensar que estas dispensam, entre outros, alojamentos, alimentação e ônibus para transporte do pessoal. Se bem programadas tanto reduzem as despesas indiretas como o prazo de conclusão dos serviços.

• Horas após as normais (2ª à 6ª) adicional de 50%• Tarefas executadas aos sábados adicional de 70%• Tarefas aos domingos ou feriados adicional de 100%

No que se refere às horas extras pode-se, por exemplo, de acordo com o horário de trabalho, admitir os percentuais conforme já especificados sobre a hora normal trabalhada. Nesses casos, citando-se ainda o caso de um serven-te, tem-se, respectivamente, R$ 1,05 e R$ 1,40, admitindo-se um salário mensal de R$ 154,00.

Veja-se, a título de exemplo, como é calculada a hora extra de um ser-vente que recebe um salário mensal de R$ 180,00, trabalhando em 2 turnos de 8 horas aos domingos. Para tal, deve-se proceder da seguinte forma, conforme mostra o Quadro 77.


Quadro 77 – Cálculo de horas extras.

Planilha para o cálculo de horas extras

Categoria profissional

Data Horas trabalhadas Descrição Valor

(R$)

Hora normal

R$180,00/30 =R$6,00R$6,00/7,33= R$0,82

Número de turnos

2

ServenteDia da semana 8 Hora extra R$ 0,82 x 2= R$ 1,64

Domingo 8 Hora extra R$ 0,82x1, 5 = R$ 1,23

Admita-se a hipótese da necessidade de apresentar a composição sala-rial de um pedreiro, conforme os resultados obtidos quando da Convenção Coletiva de Trabalho, referente ao ano de 2001, a partir de primeiro de julho. De acordo, pois, com os valores referentes ao salário de cada categoria, pode-se facilmente fazer tal composição. Trata-se na realidade de uma necessidade, uma vez que facilita para os gerenciadores estabelecerem aos trabalhadores os valores a serem pagos mediante as tarefas acertadas.



normalHora

extra-50%Hora

extra–100%

Ofic

ial

319,00 159,50 73,41 10,63 1,45 2,18 2,90

Admita-se ainda que, para a conclusão de uma determinada atividade, precisa aumentar a força de trabalho em 2 turnos de 8 horas. Para o segundo turno, incidirá um acréscimo de 50%, uma vez que se estima em R$ 1,50 a hora. Há então que desembolsar por operário, com a mesma categoria profis-sional, R$ 1,50 x 150% = R$ 2,25. Logo:

1º turno............................. R$ 1,502º turno............................. R$ 2,25


Admita-se, também para o cumprimento de uma determinada ativi-dade, a necessidade de utilização de 3 turnos de 8 horas, com 50% para o segundo turno e 100% para o terceiro turno. Considerando-se a hora normal correspondente a R$ 1,40, tem-se, respectivamente: R$ 1,40 x 150% = R$ 2,10 e R$ 1,40 x 2 = R$ 2,80, para o segundo e terceiro turno. Vale observar, porém, que o terceiro turno, o da madrugada, é de apenas 6 horas.

Isso exemplifica como se deve proceder no que tange ao pagamento de horas extras efetivamente trabalhadas pelos funcionários de uma obra.

Tomando-se, como exemplo, uma atividade a ser cumprida em 5 dias para uma equipe de pintores, totalizando 5 Homens-hora, trabalhando 8 ho-ras por dia, cada qual ganhando R$ 1,50 por hora, encontra-se:

5 dias x 8 h/dia = 40 x 5 = 200 Homens- hora

200 Homens- hora x R$ 1,50/hora = R$ 300,00

Com os 5 pintores em 2 turnos de 8 horas, observando-se a incidência de 50% sobre a hora normal para o segundo turno, tem-se: em dois dias e meio para o primeiro turno R$ 150,00 e para o segundo turno 100 Homens-hora x R$ 2,25 = R$ 225,00, totalizando R$ 375,00.

Havendo, pois, a necessidade de um terceiro turno, ocorre: 40 Homens-hora/22 horas = 1,82 ≈ 2 dias. Logo, diante disso, tem-se:

Quadro 78 – Custo de uma atividade.

Turno Horas Quantidade de operários

Valor/hora(R$)

Valor a ser pago à equipe por turno (R$)

1º 16 5 1,50 120,002º 16 5 2,25 180,003º 12 5 3,00 180,00

Total 480,00

Doutra forma, a título de exemplo, para a quantificação da força de tra-balho pode-se também determinar da seguinte maneira: uma vez sabedores que cada semana de cinco dias úteis efetivamente trabalhados corresponde a 44 horas, obtém-se um valor médio por dia de 8,8 horas, o que num mês nos dá: 30 x 8,8 = 264 horas. Diante disso, o número de Homens-hora a ser utiliza-do numa determinada obra, será:


Quadro 79 - Quantificação da força de trabalho.

Mês Categoria profissional Quantidade Homens-hora

Outubro

Pedreiro 15 3.960Servente 25 6.600Carpinteiro 10 2.640Ajudante de carpinteiro 12 3.168

Total 16.368

Figura 46 - Histograma (mão-de-obra).

Quadro 80- Quantificação da força de trabalho.


Novembro


Total 19.008

Quadro 81- Quantificação da força de trabalho.


Dezembro


Total 12.936


Figura 47 - Curva “S” (Mão-de-obra).

Aos profissionais na área de engenharia, empregados, a Constituição Federal de 1988, art. 7º, inciso V, prevê a existência de piso salarial proporcio-nal à extensão e à complexidade do trabalho e ainda, no inciso XVI, remune-ração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinqüenta por cento à do normal.

A Lei nº 4950 A, de 22 de abril de 1966, para profissionais empregados e regidos pela CLT, estabelece que a remuneração para jornada de trabalho com seis horas diárias de serviço é de seis salários mínimos vigentes. Que seja acrescentado 25% a cada hora de trabalho que exceder às seis horas diárias de serviço, até oito horas. Ultrapassando essas oito horas diárias de serviço, acrescentar 50% às horas efetivamente trabalhadas. Excetuam-se essas regras para os profissionais regidos pelo Regime Estatutário, bem como aos optantes do Regime Jurídico Único.

Assim, um profissional contratado para uma jornada diária de 6 horas receberá, mensalmente, no mínimo: 6 x Salário Mínimo Profissional. No en-tanto, caso esse mesmo profissional seja contratado para uma jornada diária superior a 6(seis) horas, no caso, 7 horas, tem-se:

6,0 + (1,0 x 0,5) x Salário Mínimo Profissional = 7 h 30 x Salário Mínimo Profissional

E ainda, para uma jornada de trabalho diária superior a 6 (seis) horas, por exemplo, 7 horas e meia, obtém-se:

8h 15min. x Salário Mínimo Profissional


CAPÍTULO

10Máquinas e equipamentos

10.1 Generalidades

As pequenas ferramentas utilizadas na execução de uma obra são pre-vistas para o consumo e desgaste durante a fase dos serviços. Essas ferra-mentas, no entanto, devem ser adquiridas em conformidade com o tipo dos serviços previstos.

Por outro lado, os próprios operários são responsáveis pela aquisição e manutenção de suas ferramentas individuais, de acordo com sua especia-lização. Por exemplo, um pedreiro de alvenaria deverá possuir, no mínimo, prumo, colher, nível, picola e carretel com linha de nylon.

No que diz respeito, aos equipamentos de maior porte (guinchos, gru-as, bombas de argamassa, motores, betoneiras etc.), estes normalmente, de-vem ser considerados em função de sua locação, quer seja mensal ou horária, para efeito de cálculo dos encargos referentes aos custos.

Portanto, em caso contrário, deve ser levado em consideração o custo de propriedade (depreciação e juros), custo de operação (mão-de-obra, ener-gia elétrica etc.), custo de manutenção e conservação (substituição de peças e acessórios, revisões etc), e custo do equipamento parado e do mobilizado (ver Quadro 82).


Quadro 82 – Custo de utilização de equipamentos por hora.

PLANILHA PARA CÁLCULO DO CUSTO DE UTILIZAÇÃO DO EQUIPAMENTO POR HORA

Proprietário: Tipo de Equipamento:Valor Inicial: Modelo: Série:Data de aquisição: Combustível: sim ( ) não ( )Tipo de Combustível: Energia elétrica: sim ( ) não ( ) DESCRIÇÃO CUSTO PARCIAL CUSTO TOTAL1 – Custo de propriedade

1.1 Depreciação1.2 Juros

2 – Custo de Operação2.1 Mão-de-obra2.2 Energia elétrica2.3 Combustível2.4 Óleo lubrificante2.5 Materiais para limpeza2.6 Outros

3 – Custo de manutenção e conservação3.1 Substituição de peças e acessórios3.2 Revisão3.3 Pintura3.4 Outros

10.1.1 Depreciação de equipamentos

Neste contexto, segundo Sampaio (apud COÊLHO, 2001), há que ob-servar as seguintes etapas, a saber:

1 - Depreciação diária

Ddiária =0,004 x Paquisição x T

Vútil

Paquisição – preço de aquisição do equipamento; T - horas de trabalho efetivo anual; e Vútil - vida útil do equipamento em horas de trabalho efetivo.


2 – Juros diários

Jdiários =t ( Vútil + T ) Paquisição2Vútil

N(dias anuais trabalhados) x 100

t - taxa de juros em porcentagem anual

3 – Manutenção diária

Mdiária = p. Ddiária

p - valores admitidos entre 0,60 e 0,80

4 – Despesas diárias

Despesasdiárias = Ddiária + Jdiários + Mdiária

Um determinado equipamento foi comprado por R$ 150.000,00, em maio de 2000. Considerando-se que a vida útil desse equipamento em efetivo trabalho é de 10.000 horas, qual o custo provável diário e mensal, nesta data, adotando-se uma taxa anual de juros correspondente a 12%, 250 dias anuais trabalhando 8 horas diariamente?

1 - Depreciação diária

Ddiário =0,004 x Paquisição x T

=0,004 x 150.000,00 x 250 x 8

= R$ 120,00Vútil 10.000

2 - Juros diários

Jdiários =t ( Vútil + T ) Paquisição =

12 ( 10.000+2.000

2 x 10.000 ) 150.000,00= R$ 43,202Vútil

N(dias anuais trabalhados) x 100 250 x 100


3 - Manutenção diária

M diária = p x Ddiária = 0,80 x 120,00 = R$ 96,00

4 - Despesas diárias

Despesas diárias = D diária + J diários + M diária = 120,00 + 43,20 + 96,00 = R$ 259,2

5 - Custo mensal do equipamento

Admitindo-se que, em cada mês, o número de dias de utilização do equipamento seja igual a 20, ocorre: 20 x R$ 259,20 = R$ 5.184,00

6 - Correção do custo mensal

Considerando-se que a aquisição do referido equipamento foi feita em maio de 2000 e corrigindo-se o custo em novembro de 2001, tem-se:

R =I

x Customensal (equipamento)Ii

Mas, para tal é necessário a disponibilidade dos índices de preço da coluna equipamentos, publicados mensalmente pelas instituições e revistas especializadas do país. Deixa-se, pois, por conta do leitor essa pesquisa. Deve ser lembrado, no entanto que I i é o índice a ser consultado referente ao mês e ano de aquisição do equipamento, ou seja, maio de 2001, enquanto I é o índice do mês e ano solicitado para ser corrigido o custo.

Tabela 4 - Método linear de depreciação.

Descrição Coeficiente(k) Vida útilBetoneira 0,01802 4 anos 2.000 hSerra circular 0,01027 6 anos 2.000 hCaminhão 0,01148 7 anos 2.000 h

Fonte: Dias, 2000.


10.1.2 Custo da depreciação horária e juros

Depreciação(horária e juros) = P(aquisição) xk

100

10.1.3 Custo horário de manutenção

Custo(manutenção) =P(aquisição) x f

Vútil x nº(horas de trabalho / ano)

Tabela 5 - Fator “f”.

Betoneira 0,5

Fator “f”

Serra circular 0,5Vibradores 1,0Bomba d’água (motor elétrico) 0,8Bomba d’água (motor a explosão) 0,5Guindastes e gruas 0,5

Fonte: Limmer, 1996.

10.1.4 Custo horário de operação

Custo(mão-de-obra) = R$ 0,82 x 223% = R$ 1,83

10.1.5 Custo horário de manutenção (combustível e lubrificantes)

Custo(horário/operação) = 0,23 x R$ 1,70 + 0,004 x R$ 4,00 x 3 x 0,60 = R$ 0,73

Custo produtivo = Depreciação + Manutenção + Material + Mão-de-obra

Custo improdutivo = Depreciação + Mão-de-obra


No entanto, pode-se ainda calcular, em termos estimativos, o custo mensal do equipamento, bastando para tal multiplicar as despesas diárias pelo número de dias de utilização do equipamento em cada mês.

É recomendável, também, ser estimada a correção do custo mensal o que facilmente poderá ser feito com o emprego da equação:

R =I

x Customensal (equipamento)Ii

R – reajustamento devidoΙ – índice do mês e ano a ser corrigido o custoΙi – índice do mês e ano de aquisição do equipamento

10.2 Dimensionamento de betoneiras

Betoneiras são máquinas utilizadas nos canteiros de obras com a finali-dade de produzir a mistura mecânica de argamassas e concreto.

No dimensionamento dessas máquinas, segundo Sampaio (apud COÊ-LHO, 2001), utiliza-se a expressão, conforme mostrada a seguir:

Ctambor =0,0238 x Q x Ttraço

Tprodução x tdiário

Onde: Ctambor – capacidade do tambor, em m³ ou litros; Q – quantidade de argamassa ou concreto, em m³; Tprodução – tempo de produção, em dias; Ttraço - tempo previsto para cada traço, em minutos; tdiário – tempo de trabalho diário, em horas;

Um exemplo típico dessa natureza pode ser elucidado do seguinte modo: admitindo-se a necessidade numa determinada obra da produção de 50 m³ de argamassa, utilizando-se uma betoneira trabalhando 6 horas por dia com traços a cada 20 minutos, em 15 dias.

Ctambor =0,0238 x 50 x 20

= 0,264 m3 ou 264 litros15 x 6


Com esse resultado, deve-se escolher uma betoneira com capacidade imediatamente superior, de conformidade com os catálogos dos fabricantes. Neste caso, pode-se optar por uma betoneira de 320 litros.

Tabela 6 -Dimensionamento de betoneiras.

Equipamento Capacidade do tambor

Betoneira rotativa

120145320500580750

1.000

Nota:• Concreto misturado

em betoneira1. colocar a pedra britada;2. adicionar metade da água

e misturar por um minuto;3. colocar o cimento;4. colocar areia e o resto

da água, por último.

• Mistura das argamassas em betoneira1. colocar a areia;2. adicionar metade da água;3. colocar o cimento;4. colocar o resto da água,

por último.

O tempo limite onde se justifica o reparo de uma máquina é dado pela expressão:

T(limite) =(P(aquisição) — P(sucata) ) x 2

Despesas(reparo / ano)

Para uma betoneira, por exemplo, onde: P(aquisição)= R$ 1.800,00; P(sucata)= R$ 100,00 e Despesas (reparo/ano)= R$ 80, 00, encontra-se:

T(limite) =(1.800,00 — 100,00) x 2

= 6,5 anos80,00


Quanto ao dimensionamento da força de trabalho para a produção de concreto, utilizando-se betoneira, é bastante providencial estabelecer-se o se-guinte roteiro, conforme detalhado no Quadro 83 a seguir: admitindo-se uma produção de 3,75 m³ de concreto a uma distância de 13 m.

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83 -

Qua

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Na seqüência, mostra-se como é feito o dimensionamento da força de trabalho normalmente utilizada na operacionalização das betoneiras, objeti-vando as betonadas de concreto, por exemplo.

O dimensionamento dessa equipe de trabalho (Quadro 84), para execu-tar uma concretagem, neste caso, seria:

Quadro 84 - Dimensionamento da força de trabalho na operacionalização de betoneiras do tipo rotativa.

Descrição Classificação profissional Função Quantidade

Produção de concreto Servente

Operador 1Abastecedor 2

Admita-se uma betoneira trabalhando em uma determinada obra. Con-forme visto, a betoneira precisa de uma força de trabalho de 9 serventes. Po-rém, estimando-se a produção em 3 m³/h, ocorre um coeficiente de consumo de mão-de-obra de: 3 Homens-hora/m³.

Entretanto, conhecendo-se o volume de concreto a ser utilizado numa estrutura e as características técnicas das betoneiras, deve-se estimar o número de dias de trabalho para efeito de custos, utilizando-se a expressão seguinte:

N(dias) =1.250 x Volume(concreto)

C(útil/tambor) x nº(viradas/hora) x nº(horas/dia)

Com essas informações, portanto, pode-se quantificar os materiais ne-cessários para a estrutura em referência, admitindo-se um volume de 135 m³ de concreto.

Assim tem-se como resultado, o que consta no Quadro 85.


Qua

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85 –

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327

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A utilização de máquinas do tipo betoneiras, nos canteiros, apresen-tam um percentual de tempo nas obras de 76%, enquanto o percentual de tempo operacional efetivo é na ordem de 30%. As gruas móveis registram um percentual de tempo nas obras de 76% e 50% correspondente ao tempo operacional.

10.3 Materiais

Embora seja inquestionável a importância da economia, reconhece-se ser imprescindível seu dimensionamento, no tocante ao tipo e padrão de cons-trução. Além do mais, alguns aspectos, obviamente, devem ser considerados, tendo em vista a eficiência e desempenho dos sistemas construtivos.

Não resta dúvida, por outro lado, que a construção civil depende es-sencialmente de materiais de boa qualidade e, por conseguinte, de mão-de-obra especializada para sua aplicação, uma vez ser ela de grande importância, a fim de que os resultados pretendidos possam ser alcançados.

A escolha correta dos materiais é fator preponderante para a boa qua-lidade de um empreendimento, mas, não é o mais importante, e, sim, seu aproveitamento no canteiro de obras.

Ademais, deve-se eliminar o estoque excessivo de materiais, objetivan-do com isso a diminuição de espaço para seu armazenamento e, por conse-guinte, perdas e sujeiras na obra.

A racionalização, no emprego dos materiais, é decisiva no custo final do empreendimento e, por tal motivo, deve haver um controle tecnológico para as dosagens de concreto e argamassas, para ser estudado todo material e elaborar os traços corretamente.

No caso específico de um traço, cujo consumo mínimo seja 350 kg de cimento por metro cúbico, consideram-se perdas de: 4% para o cimento, 5% para a brita e 20% para a areia, ou seja:

Cimento.......................350 kg x 1,04 = 364 kgAreia ...........................0,65 m³ x 1,20 = 0,78 m³ Brita.............................0,85 m³ x 1,05 = 0,89 m³

Porém, caso se tenha um traço em peso seco 1:2,711:1,713:1,713:0,60 e um coeficiente médio de inchamento 1,204, dimensionam-se as padiolas de agregados que serão utilizadas no canteiro da obra para virada de um saco de cimento (50 kg), admitindo-se os seguintes valores da análise dos materiais, da seguinte forma:


Cimento................................1,42 kg/dm³ Areia.....................................1,54 kg/dm³Brita 1...................................1,38 kg/dm³Brita 2 ..................................1,39 kg/dm³

O traço em volume seco será:

1 : 1,204 x2,711

x 1,42 :1,713

x 1,42 :1,713

x 1,421,54 1,38 1,39

e, por conseguinte, o traço em volume úmido:

1 : 3,010 : 1,763 : 1,750

A altura para a padiola de agregado miúdo será, considerando-se a

base de 35 cm x 45 cm:

35,2 x 3,010 x 1.000= 67,27 cm

35 x 45

e, para a padiola de agregado graúdo, respectivamente, para a brita 1 e brita 2:

35,2 x 1,763 x 1.000= 39,40 cm

35 x 45

35,2 x 1,750 x 1.000

= 39,11 cm35 x 45

Não pode haver padiolas com altura superior a 35 cm. Alturas supe-

riores a esta, encontradas no cálculo, terão que ser divididas por 35 cm para determinar o número de padiolas.


Para tanto, o cálculo do número de padiolas será:

Areia..............................67,27/ 35 = 1,92 ≅ 2Brita 1............................39,40/35 = 1,12 ≅ 2 Brita 2............................39,11/35 = 1,12 ≅ 2

E para as alturas das padiolas tem-se:

Areia................................67,27/2 = 33,64 cmBrita 1..............................39,40/2 = 19,70 cmBrita 2..............................39,11/2 = 19,56 cm

Assim, de acordo com o traço apresentado, haverá necessidade de:

Cimento – 1 saco ou 35,2 litrosAreia – 2 padiolas de 35 x 45 x 33,64cm...105,97 litrosBrita 1 – 2 padiolas de 35 x 45 x 19,70cm.....62,05 litrosBrita 2 – 2 padiolas de 35 x 45 x 19,55cm.....61,58 litros

Contudo, na hipótese de se querer trabalhar com o traço em peso seco, verifica-se:

Areia:50 x 2,711 x 1,204 x 1.000

= 67,29 cm35 x 45 x 1,54

e, conseqüentemente:

Brita 1:50 x 1,713 x 1.000

= 39,41 cm35 x 45 x 1,38

Brita 2:

50 x 1,713 x 1.000= 39,12 cm

35 x 45 x 1,39


- Cálculo do número de padiolas

Areia...............................67,29/35 = 1,92 ≅ 2Brita 1 ............................39,41/35 = 1,13 ≅ 2Brita 2.............................39,12/35 = 1,12 ≅ 2

- Cálculo das alturas das padiolas:

Areia...............................67,29/2 = 33,64 cmBrita 1.............................39,41/2 = 19,70 cmBrita 2.............................39,12/2 = 19,56 cm

No que diz respeito, porém, à quantidade dos materiais necessários à obtenção de 1m³ de argamassa de cimento e areia, no traço 1:6, será:

1m³ de cimento:..................................0,47 m³6m³ de areia: (6x0,55).........................3,30 m³7m³ água: (15% x 7)............................1,05 m³ 4,82 m³

Cimento = 1/6 = 0,17 m³ = 1400/6 = 233,33 kg Areia = 6/6 = 1 m³ Água = 1,05/6 = 0,175 = 175 litros

Uma construtora desejando investir na construção de um condomínio residencial multifamiliar composto de 6 torres, optou por utilizar o sistema construtivo em alvenaria estrutural. Para sua viabilização, estuda a fabricação de blocos de concreto estruturais no próprio canteiro da obra.

Assim, admitindo-se que o peso médio de cada bloco estrutural com dimensões padronizadas de 14 cm x 19 cm x 39 cm seja 12,26 kg para a fabri-cação, por exemplo, de 1.000 unidades, tem-se: 12,26 kg x 1.000 = 12.260 kg. Utilizando-se traço 1:6:3 (cimento, areia e pedrisco), encontra-se: 12.260/10 = 1.226 kg e, por conseguinte, 1.226/50 = 24,52 sacos de cimento. Quanto ao volume de areia será: 1.226 x 6 = 7.356 kg. Sendo a densidade aparente para a areia calculada no local igual a 1.240 kg/m³, a massa em volume será 7.356/1.240 = 5,93 m³. Dando prosseguimento ao cálculo, para o pedrisco, utiliza-se: 1.226 x 3 = 3.678 kg e sendo a densidade aparente de 1.350 kg/m³, tem-se 3.678/1.350 = 2,72 m³.

Da mesma forma havendo interesse pela confecção de meio-bloco com


dimensões de 14 cm x 19 cm x 19 cm, peso de 5,69 kg, tem-se: 5,69 kg x 1.000 = 5.690 kg. Para o traço 1:7: 3, 5.690 kg/11= 517,27 kg e, portanto: 517,27/50 = 10,35 sacos de cimento. Para a areia, tem-se: 517,27 x 7 = 3.620,89 kg e em volume será: 3.620,89/1.240 = 2,92 m³ enquanto para o pedrisco: 517,27 x 3 = 1.551,81 kg o que se obtém: 1.551,81/1.350 = 1,15 m³.

No entanto, com respeito às canaletas com dimensões de 14 cm x 19 cm x 19 cm, peso de 6,15 kg, tem-se: 6,15 x 1000 = 6150 kg. Sendo o traço 1:7:3, 6150/11= 559,09 kg e, ainda: 559,09/50 = 11,18 sacos de cimento. Assim para a areia, tem-se: 559,09 x 7 = 3913,63 kg e em volume será: 3913,63/1240 = 3,16 m³ enquanto para o pedrisco: 559,09 x 3 = 1677,27 kg e, portanto: 1677,27/1350 = 1,24 m³.

Entretanto, feita a coleta de preço dos materiais componentes na praça, tem-se:

Cimento............R$ 20,00 /sacoAreia..................R$ 27,00 /m³Pedrisco.............R$ 28,00 /m³

Em termos de custos necessários para a quantidade estudada, será:

1) Blocos inteiros• Cimento: 24,52 sacos x R$ 20,00/saco = R$ 490,40• areia: 5,93 m³ x R$ 27,00/m³ = R$ 160,11• pedrisco: 2,72 m³ x R$ 28,00/m³ = R$ 76,16.

2) Meio bloco• cimento: 10,35 sacos x R$ 20,00/saco = R$ 207,00• areia: 2,92 m³ x R$ 27,00/m³ = R$ 78,74• pedrisco: 1,15 m³ x R$ 28,00/m³ = R$ 32,20.

3) Canaleta• cimento: 11,18 sacos x R$ 20,00/saco = R$ 223,60• areia: 3,16 m³ x R$ 27,00/m³ = R$ 85,32• pedrisco: 1,24 m³ x R$ 28,00/m³ = R$ 34,72.

Assim, excluindo-se a mão-de-obra, encargos sociais e equipamentos, chega-se aos seguintes resultados (Quadro 86):


Quadro 86- Fabricação de blocos de concreto (canteiro de obra).

Bloco Inteiro Meio Bloco CanaletaR$ 0,73 R$ 0,32 R$ 0,34

Destarte, vale ser ressaltado que a água, pelos orçamentistas, nunca é considerada nas composições de custos como material de construção, isto é, nos serviços de engenharia; nele não aparece esse item que é de fundamental importância dentro de uma obra. Na realidade, essa inclusão, deve ser repen-sada pelos mesmos uma vez que as tarifas cobradas pelas concessionárias, sendo altas, além do desperdício, oneram substancialmente o custo final do investimento.

Tabela 7 - Consumo de materiais em peso por m³.

Utiliza-se a expressão:

Pcimento =1.000

1 + a + 8 + xmerc mera mers

• merc massa específica real do cimento (kg/dm³)

• mera massa específica real da areia (kg/dm³)

• mers massa específica real do saibro (kg/dm³)

• 1 peso do cimento• a peso da areia• s peso do saibro• x peso da água

Traço 1:4 (em peso e areia seca)

Pcimento =1.000

= 338,29 kg1 + 4 + 1,13,14 2,60

338,29 x 1,1 = 372,12 kg =372,12 L338,29 x 4 = 1.353,16 kg1.353,16/1,55 = 873 L

• merc massa específica real do cimento = 3,14 kg/dm³

• mera massa específica real da areia = 2,60 kg/dm³

• meaa massa específica aparente da areia local = 1,55 kg/dm³

Areia úmida ( h = 5%)338,29 x 4 x 1,3

= 1.134,90t = 1,13 m3

1,55

Composição1. Cimento = 338,29 x 1,05= 355,20 kg2. Areia = 1,13 x 1,05 = 1,19 m³3. Água = 372,12 – 0,05 x 1.353,16 = 304,46 L

Traço 1:4 (cimento em peso e areia seca em volume)

1,55 x 4 = 6,2 kgTraço 1: 6,2

Traço 1:4 (cimento em peso e areia úmida em volume)

4/1,3 = 3,08 L1,55 x 3,08 = 4,77 kg Traço 1 : 4,77


Tabela 8 - Consumo de argamassa (m³).

Traços em volume

Consumo de argamassa por m³Cal Areia média Água

Em pasta(litros)

Cal viva(kg) (litros) (litros)

1:2 392 313,70 784 176,001:3 308 246,40 923 185,001:4 253 202,53 1.013 189,87

Tabela 9 - Consumo de argamassa (m³).

Traços em volume

Consumo de argamassa por m³Cimento Areia média Água

kg Sacos de 50kg

Sacos de 42,5kg (litros) (litros)

1:2 700 14,00 16,47 1.000 225,001:3 467 9,34 11,00 1.000 200,001:4 350 7,00 8,24 1.000 187,001:5 280 5,60 6,59 1.000 180,001:6 233 4,67 5,49 1.000 175,001:8 175 3,50 4,12 1.000 168,75

Tabela 10 - Consumo de concreto (m³).

Traços em

volume

Consumo de concreto por m³Cimento Areia Brita Água

kgSacos

de 50kg

Sacos de

42,5kg

Areia Seca

(litros)

Areia Úmida(litros)

Brita Número 1

(litros)

Brita Número 2

(litros) (litros)

1:2:4 320,40 6,41 7,54 458 587 457,5 457,5 1601:2,5:4 296,61 5,93 6,98 530 679 423,5 423,5 2121:3:4 276,13 5,52 6,50 592 758 394,5 394,5 1971:3:6 223,30 4,47 5,25 478 612 478,5 478,5 1591:4:6 200,86 4,02 4,73 574 735 430,5 430,5 144


Os materiais necessários para a confecção de 1m² de alvenaria com blo-cos cerâmicos (Figura 48), será:

Altura útil do bloco cerâmico (h)

Comprimento útil do bloco cerâmico (c)

Figura 48 - Detalhe da padronização do bloco cerâmico.

• face de cada bloco: ch• face aparente de cada bloco argamassado: [c + espessura (junta)] [h +

espessura (junta)]• número de blocos por m² de alvenaria:

1[c + espessura(junta)][h + espessura(junta)]

• superfície total dos blocos:

ch[c + espessura(junta)][h + espessura(junta)]

• volume de argamassa:

{ 1—1 } espessura(bloco)[c + espessura(junta)][h + espessura(junta)]

Quanto aos blocos, é sempre recomendável que estes sejam aferidos mediante tabelas próprias dos fabricantes, no que diz respeito ao número de peças e volume de argamassa para a execução dos serviços de elevação de alvenaria.


Assim, os materiais necessários para a confecção de 1 m² de alvenaria com blocos cerâmicos de 14 cm x 39 cm x 19 cm, será:

a) face aparente de cada tijolo: 0,39 m x 0,19 m = 0,0741 m²b) face aparente de cada tijolo argamassado: 0,40 m x 0,20 m = 0,08 m²c) número de tijolos por m² de alvenaria: 1/0,08=12,5 tijolosd) superfície total dos tijolos: 0,0741 m² x 12,5 = 0,926 m²e) volume de argamassa: (1-0,926) 0,14 = 0,01036 m²

Tabela 11 – Volumes reais do m³ de materiais.

DESCRIÇÃO DO MATERIAL VOLUME (m³)Cimento 0,47Areia fina 0,50Areia média 0,55Areia grossa 0,60Brita 0,50Seixo rolado 0,65Cal em pasta 1,00Cal em pó 0,50

E ainda, quanto aos materiais necessários para a confecção de 1 m³ de alvenaria de pedra bruta, cabe considerar:

a) as dimensões médias das pedras = 0,25 m x 0,28 m x 0,43 mb) a espessura média das juntas = 0,025 mc) o volume médio de cada pedra com argamassa = 0,275 m x 0,305 m

x 0,455 m = 0,038 m³ d) o número de pedras por m³ = 1/0,038 = 26,32e) o volume das pedras = 0,25 m x 0,28 m x 0,43 m x 26,32 = 0,792 m³f) o volume da argamassa = 1 – 0,792 = 0,208 m³

Para o cálculo dos materiais necessários para a confecção de uma cober-tura com telhas de barro, tem-se:

número(caibros) =l(vão) + espaçamento(caibros)

espessura(caibros) + espaçamento(caibros)


número(ripas) = 7,3xl(cobertura)

número(pregos) = número(ripas) x número(caibros)

número(metro de dz de ripa) =número(ripas) x L(vão)

12

esp. caibro

dist. Ripas

Figura 49- Detalhes construtivos.

Mostrando mais detalhadamente um exemplo: admita-se a necessida-de de se cobrir uma área com as seguintes dimensões 1,77 m x 4,00 m.

número(caibros) = 1,77 + 0,55

= 40,03 + 0,55

número(ripas) = 7,3 x 4,0 = 29,2 ≅ 30

número(pregos) = 30 x 4 = 120


número(metro de dz de ripa) =30 x 1,97

= 4,93 ≅ 512

0,03m 0,10m

0,55m

Figura 50 – Detalhes construtivos.

Tabela 12 - Consumo de materiais.

Utiliza-se a expressão:

C =2.650

0,856a + 1,014b + 0,835c + 2,650X

• C= consumo de cimento/m3 de concreto, em kg;

• a = quantidade de cimento, em kg;• b = quantidade de areia, em L;• c = quantidade de brita, em L;• X = fator água/cimento.

Traço: 1:2:3

C =2.650

= 365,82 kg0,856 + 2,028 + 2,505 + 1,855

• a = 1• b = 2• c = 3• X = 0,70

Composição 1. Cimento = 365,82 kg2. Areia:

( 2,028 x365,82 )x 1,30 = 679,19 L1,42

3. Brita:2,505 x 365,82

= 645,34 L1,42

4. Água = 365,82 x 0,70 = 256,07 L

Nota: A areia úmida, em relação a areia seca, possui um ganho de volume (inchamento) na ordem de 30%.


É possível, no entanto, admitir-se a fixação da quantidade de cimento em kg por m³ de concreto. Nesses casos, optando-se, por exemplo, por um traço do tipo 1:2:4, encontra-se:

C =2.650

= 328,01 kg0,856 + 2,028 + 3,340 + 1,855

Porém, fixando-se, antecipadamente em 300 kg a quantidade de cimen-to a ser utilizada por m³ de concreto numa determinada obra (Tabela 13), tem-se:

Tabela 13 –Consumo de materiais.

Consumo QuantidadeCimento 300 kgAreia (300x2)/1,4 x 1,30 = 557,14 LBrita (300 x 4)/1,7 = 705,88 LÁgua 300 x 0,70 = 210 L

10.3.1 Cálculo das quantidades

É essencial que haja um roteiro de cálculo para o balizamento das quan-tidades de materiais a serem efetivamente utilizados em cada tarefa.

O autor estabelece para tanto que seja utilizada a seguinte expressão matemática para a quantificação de blocos cerâmicos, conforme especificado na equação seguinte. Para o cálculo da quantidade de blocos é evidente a necessidade do conhecimento de suas dimensões, bem como da espessura da junta, de conformidade com o exposto na Figura 51. Na quantificação do material necessário para a confecção de 1 m² de alvenaria de blocos cerâmicos, tendo em vista a paginação mostrada na Figura 52, é levada em ponderação o que segue:

Q(vertical)= [100/ Altura (bloco) + Espessura (junta)]

Q(horizontal)= [100/ Comprimento (bloco) + Espessura (junta)]

Figura 51 - Detalhe do bloco cerâmico e espessura da junta.


Logo, Quantidade (bloco) = Q(horizontal) x Q(vertical) ou ainda:

Quantidade(tijolos) = [ 100 ] x [ 100 ]Comprimento(tijolo) + Espessura(junta) Altura(tijolo) + Espessura(tijolo)

Figura 52 - Elevação de alvenaria de vedação com blocos cerâmicos.

10.3.2 Modulação

Utilizam-se em princípio as seguintes expressões simplificadas para o cálculo da quantificação dos blocos cerâmicos para as alvenarias de vedação, levando-se em consideração a largura do vão e o pé-direito, conforme exem-plificam as equações abaixo:

• Largura do vão

Quantidade (bloco)= L(vão)/[L(bloco) + espessura (junta)]

• Pé-direito

Quantidade (bloco)= H(vão)/[H(bloco) + espessura (junta)]

Contudo, nas alvenarias ditas estruturais, quando executadas com blo-cos de concreto ou blocos cerâmicos, por exemplo, devem ser utilizadas as expressões seguintes:


número(blocos—horizontal) =L(vão) — espessura(junta)

L(bloco) + espessura(junta)

número(blocos—vertical) =L(vão) — espessura(junta)

L(bloco) + espessura(junta)

Observar, no entanto, que para ser feita a modulação com esses blocos, tomando-se como exemplo os de concreto, devem ser consideradas no projeto as famílias dos blocos existentes no comércio, ou seja, admitindo-se blocos de concreto, das famílias 29 e 39.

A família 29 é composta de: bloco B 29 (14 cm x 19 cm x 29 cm), bloco B 14 (14 cm x 19 cm x 19 cm) e bloco B 44 (44 cm x 19 cm x 14 cm). Quanto a fa-mília 39, tem-se: bloco B 39 (39 cm x 19 cm x Lvariável), bloco B 19(19 cm x 19 cm x Lvariável) e bloco B 54 (54 cm x 19 cm x Lvariável). Esses blocos podem ter largura de 14 cm e 19 cm. Entretanto, há ainda o bloco B 34 (34 cm x 19 cm x 14 cm), muito utilizado para ajuste da unidade modular nos encontros em “T” e em “L”, quando empregados blocos com largura de 14 cm.

10.3.3 Revestimento cerâmico

Utilizou-se para o cálculo do número de placas cerâmicas para revesti-mento de paredes, juntas a prumo, os detalhes construtivos referenciados nas Figuras 53 e 54.

Figura 53- Detalhes construtivos. Peças cerâmicas (inteiras e cortadas).


Figura 54 - Paginação com peças cerâmicas para o revestimento, por área, de paredes.

De posse da Figura 56, exemplifica-se como pode ser utilizado um mo-delo matemático para o cálculo do número de peças a serem necessariamente assentadas em cada pano de parede das dependências projetadas, otimizando tanto o uso das peças, assim como evitando o desperdício gritante nos cantei-ros de obra. Deve ser calculado por intermédio da equação desenvolvida pelo autor o número de peças horizontalmente assentadas.

Figura 55 - Paginação do revestimento com placas cerâmicas.


Para o cálculo da quantidade do número de placas cerâmicas tanto na horizontal como na vertical foram desenvolvidas pelo autor equações levan-do em consideração as dimensões e espessura da junta. Assim para o caso do número de placas cerâmicas assentadas horizontalmente, admitindo-se que para cada duas peças cerâmicas existe uma junta, de acordo com a Figura 56, tem-se:

Junta Placa cerâmica

Figura 56 – Detalhes construtivos.

2 L(placa) + espessura(junta) = L(vão 1)

3 L(placa) + 2 x espessura(junta) = L(vão 2)--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------n x L(placa) + (n-1) x espessura(junta) = L(vão )

Donde: n x L(placa) = L(vão ) - (n-1) x espessura(junta)

n x L(placa) = L(vão) – n x espessura (junta) + espessura (junta)n x L(placa) + n x espessura (junta) = L(vão) + espessura (junta)n(L(placa) + espessura (junta)) = L(vão) + espessura (junta)

e, sendo “n” o número de placas assentadas horizontalmente, conclui-se o que preconiza a equação abaixo.

número(placas—horizontal) =L(vão) + espessura(junta)

L(placa) + espessura(junta)

De forma semelhante, chega-se à conclusão que a quantidade do núme-ro de placas cerâmicas assentadas na vertical corresponde ao mostrado pela equação a seguir.

número(placas—vertical) =H(fiadas) + espessura(junta)

h(placa) + espessura(junta)


O resultado assim obtido expressa a quantidade de placas necessárias. Havendo, no entanto, fração significando o percentual que deverá ser apli-cado sobre a largura da peça ou altura, respectivamente, quando se tratar do cálculo na horizontal ou vertical de um revestimento cerâmico. As equações retrocitadas contemplam a quantidade de placas cerâmicas e, quando exis-tirem, também, os acabamentos especificados tanto na Figura 57 quanto na Figura 58.

Figura 57– Paginação do revestimento com placas cerâmicas. Pano de parede provido de faixas (rodamão) encobertos por rodaforro (sanca).

Figura 58– Paginação do revestimento com placas cerâmicas. Pano de parede provido de faixas (rodamão).


Tabela 14 - Quantificação das placas inteiras e cortadas.

PLANILHA PARA CÁLCULO-ORDEM DE SERVIÇO (O.S.)Construtora: Data: Responsável: Apt. Andar

SERVIÇO PROGRAMADO: PLACAS CERÂMICAS (QUANTIFICAÇÃO)Área de Projeto Aplicação Localização

PlacaInteira (m²) Cortada (m²)

13(0,30 x 0,40) =1,56 13(0,30x0,27)= 1,050

10,80 m² Parede 1 Banheiro Social 6(0,30x0,40)=0,72 6(0,40 x 0,04) =0,096

78(0,30x0,40)=9,36 1(0,04 x 0,27) = 0,01

Tabela 15 - Quantificação dos cortes.

PLANILHA PARA CÁLCULO-ORDEM DE SERVIÇO (O.S.)Construtora: Data: Responsável: Apt. AndarSERVIÇO PROGRAMADO: PLACAS CERÂMICAS (CORTES)

Cálculo Demonstrativo dos Cortes Pé-Direito Vão6 x 0,40 = 2,40 m 13 x 0,30 = 3,90 m

13,13 0,13 x 0,30 = 0,039 = 0,04 m6 x 0,005 = 0,03 m 1 x 0,04 = 0,04 m

6,679 0,679 x 0,40 = 0,27 m1 x 0,27 = 0,27 m 13 x 0,005 = 0,06 mSoma = 2,70 m Soma = 4,00 m

Área = 4,0 x 2,70 = 10,8 m²

Quadro 87 - Consumo horário de energia.

Descrição do equipamento Consumo horárioMotor a óleo diesel 0,15 L/cvMotor a gasolina 0,23 L/cvMotor elétrico cv x 0,60 kWh/hMotor a álcool 0,30 L/cv


Quadro 88 - Consumo de lubrificantes.

Descrição do equipamento Consumo horárioMotor a óleo diesel 0,030 L/cvMotor a gasolina 0,004 L/cvMotor elétrico 0,002 L/cvMotor a álcool 0,003 L/cv

10.4 Componentes de custos10.4.1 Custo da mão-de-obra

3 operários x R$ 0,82 =R$ 2,46Encargos sociais (126%) = R$ 3,10Total................................ = R$ 5,56

10.4.2 Custo dos materiais

Admitindo-se o traço 1:2:4, conforme mostrado na Tabela 10, verifica-se:

Cimento = 320,4 kg (6,41 sacos de 50 kg)Areia = 587 litrosBrita nº 1= 457,5 litrosBrita nº 2= 457,5 litrosÁgua = 0,16 m³

Considerando-se, no entanto, perdas de:Cimento = 4%Areia = 10%Brita= 5%

Cimento = (320,4 x 1,04) / 50 = 6,7 x R$ 12,00= R$ 80,40Areia = 0,587 m³ x 1,10 x R$ 25,05 = R$ 16,17Brita 1 = 0,4575 m³ x 1,05 x R$ 24,25 = R$ 11,65Brita 2 = 0,4575 m³ x 1,05 x R$ 24,25 = R$ 11,65Água = 0,160 x R$ 1,71 = R$ 0,27Total..................................................................R$ 120,14


10.4.3 Custo do m³ de concreto

Mão-de-obra = R$ 5,56Materiais = R$ 120,14Equipamentos (25% x 120,14) = R$ 2,40Admitindo-se um BDI de 55%, obter-se-á:Preço de venda do m³ de concreto = R$ 198,55.

Notas:a) Vale ser ressaltado a necessidade de um bom planejamento quando

o assunto é concretagem, visto que diversos fatores são levados em consideração, neste tipo de operação nos canteiros de obras;

b) É recomendável ser feita uma comparação entre os custos, ou seja: concreto tradicional (produzido no local da obra) versus concreto usinado. No caso específico do concreto usinado, com toda certeza a mão-de-obra direta será reduzida num percentual algo em torno de 41%, neste caso (1 – 23/29= 41%).

10.5 Perda nos canteiros

É bastante providencial o cálculo do índice contábil de perda que ex-pressa a quantidade de cada material perdido no decorrer da execução de um serviço. Todo processo de transformação implica na existência de perdas. Para tanto, é necessária a elaboração de levantamentos que possam agregar dados informativos, objetivando facilitar ao operador a determinação desse índice, tão importante ao planejamento e controle de custos nos canteiros de obras.

É por demais necessário que haja uma melhor concepção dos profis-sionais de engenharia daquilo que se denomina desperdício e perdas decor-rentes do processo. O desperdício advém, por exemplo, da exagerada quan-tidade de material adquirido no comércio e utilizado nos serviços da obra sem nenhum controle. O material desperdiçado, normalmente, dentro de um canteiro de obra traduz aumento no seu custo, algo em torno de 3% a 8%. No entanto, com referência às perdas é quando há extravio, ou seja, o ato ou efeito de perder o material sem nenhuma aplicação deste. Quando utilizadas placas cerâmicas, se constata perdas na faixa de 5% a 10%.


Assim, tomando-se como exemplo a execução de 14 m² (5,0 m x 2,8 m) de revestimento com placas cerâmicas de 20 cm x 20 cm sobre alvenaria de ve-dação, com juntas de 5 mm, foram disponibilizadas 350 peças. Qual o índice contábil de perda de placas cerâmicas apurado nessa tarefa?

Nºplacas—horizontal =5,000 + 0,005

= 24,4150,200 + 0,005

Nºplacas—vertical =2,800 + 0,005

= 13,6830,200 + 0,005

Figura 59 - Detalhes construtivos.

14,00 m² = 350 peças (0,20 m x 0,20 m)

13,36 m² = 334 peças (0,20 m x 0,20 m), ou ainda: 24,415 x 13,683 x 0,200 x 0,200 =

13,36 m²

(24 x 13 x0,20 x 0,20 = 12,48 m²) +(13 x 0,08 x 0,20 = 0,208 m²) + (24 x 0,14 x 0,20 =

(0,672 m²) = 13,36 m²


Logo, o índice contábil de perda será:

350/334 = 4,79%, que corresponde a 16 peças de 0,20 m x 0,20 m.

O que pode ser comprovado, também, através do seguinte roteiro:

Sendo: 0,2880 + 0,029 + 0,312 = 0,629 m², o índice contábil de perda,

será o correspondente a: 16/334 = 4,79% , ou ainda: 0,629/13,36 = 4,79%.

No entanto, há de se observar que existe um retalho de 0,12 m(0,20 m – 0,08 m), na horizontal da fiada final do pano de parede. Extraindo-se um pedaço (bota – fora) de 0,04 m (0,04 x 0,20 x 13 = 0,104 m²) de cada peça de retalho, há uma sobra de 0,08 m x 0,20 m, o que nem sempre é aproveitável, mesmo que seja em outra dependência semelhante, haja vista muitas vezes não se adequarem ao desenho (estamparia) e concordância dos lados bisota-dos. Contudo, havendo essa possibilidade de uso, dentre as 13 peças calcu-ladas, utilizando-se 6 cortes há uma economia de 0,08 x 0,20 x 6 = 0,096 m² e então, tem-se: 0,629 – 0,096 = 0,533 m². Logo: 0,533/13,36 = 3,99%.

Admita a hipótese de que o responsável pelo projeto arquitetônico te-nha providenciado, para o mesmo pano de parede do exemplo anterior, sua modulação. Diante disso, sua paginação será conforme a mostrada a seguir, admitindo-se tanto na vertical como na horizontal a seguinte quantidade de peças:

Nºplacas—horizontal =5,125

= 250,205

Nºplacas—vertical =2,870

= 140,205

14 peças

25 peças

5,125 m

Figura 60 - Quantidade de peças.

2,87

0 m


Neste caso, o índice contábil de perda inexiste. Todas as placas cerâmi-cas foram aplicadas sem nenhum arremate e sem nenhuma quebra.

É muito importante que seja feita uma pré-modulação antes da defini-ção final do projeto, no que diz respeito aos vãos e altura do pé-direito, uma vez que por meio de um melhor estudo das dimensões das peças cerâmicas e da espessura das juntas a serem adotadas é possível ser estabelecida uma melhor racionalização.

Assim é que considerando uma sala de estar onde será executado um piso com placas cerâmicas (0,30 m x 0,30 m), conforme mostra o esboço arqui-tetônico, determine o índice contábil de perda, admitindo-se juntas de 7 mm.

Nºplacas—horizontal =3,310 + 0,007

= 10,800,300 + 0,007

Nºplacas—verticais =3,984 + 0,007

= 130,300 + 0,007

Assim, tem-se: Icontábil de perda = 4,33%

3,984 m

Sala de estar

Figura 61 – Esboço arquitetônico: sala de estar.

Considere uma área de piso a ser revestida com placas graníticas na qual a previsão de cálculo é de 180 unidades. Admitindo-se uma perda média de 5%, qual a quantidade que deverá ser solicitada na aquisição para a execu-ção do referido piso?

Nºplacas = 180 (1 + 0,05) = 189

De outra forma, pode-se calcular o índice contábil de perda, por exem-plo, mediante a utilização dos estoques disponíveis. Considere um estoque com 30 caixas contendo cerâmicas de 30 cm x 30 cm (cada qual com 1,80 m²),

3,31

0 m


que serão utilizadas no serviço de revestimento cerâmico de uma cozinha com área correspondente a 52 m². Na conclusão desse serviço de revestimento foi contabilizado um estoque de 1,80 m². Calcule o índice contábil de perda.

Índicecontábil de perda =Estoqueinicial — Estoquefinal (%)

Área do Projeto

Índicecontábil de perda =(30 x 1,8) — 1,8

= 0,38%52

Um estoque existente de material cerâmico, contendo 110 placas, será destinado ao revestimento de um ambiente sanitário. Determine o índice con-tábil de perda, visto que, na sua aplicação, constatou-se o emprego de apenas 98 placas. As 12 placas restantes totalmente inutilizadas, até para arremates, foram colocadas no entulho.

Índicecontábil de perda = 110 ( 100 — 98 ) = 12,24%98

Quanto às alvenarias, considerando-se que na elevação da alvenaria de uma determinada obra foram gastos 3.484 blocos cerâmicos de 0,19 m x 0,13 m x 0,09 m para a efetivação de 86,70 m², conforme proposto no planejamento, determine o índice contábil de perda.

0,19 x 0,13 = 0,025 m²

3.484 x 0,025 = 87,10 m²

O índice contábil de perda de blocos cerâmicos na execução desse pano de parede fica assim estabelecido: 87,10/86,70=0,46%.

Seja uma determinada obra onde serão executados 150 m² de tapume e calcule o consumo de cada material. Analisando-se o consumo previsto no planejamento, ficou constatado que o consumo de tábuas foi superior ao pro-gramado (Quadro 89). Face a isso, a obtenção do índice contábil da perda de tábuas na execução desse tapume, será: (305 m² - 300 m²)/ 300 m² = 1,66%.


Quadro 89- Consumo obra x consumo planejamento.

Serviço Material Unidade Coeficiente Área de projeto

Consumo obra

Consumo planeja-mento

Tapu

me

(m²)

Barrotes(3”x 3”) m 2,50 150 m² 375 m 375 m

Tábuas m² 2,00 150 m² 300 m² 305 m²Pregos kg 0,10 150 m² 15 kg 15 kg

Portanto, no tocante a um determinado traço de argamassa tal seja, 1:6 em volume, preparada na obra, para reboco sobre paredes de vedação com blocos de concreto, o procedimento para o cálculo desse índice contábil de perda pode ser definido, conforme o que se segue:

• quantidade de cimento solicitado – 5 sacos de 50 kg• quantidade de areia – 1.000 L• quantidade de serviço – 100 m²• espessura do revestimento – 0,01 m³/m²• traço(1:6 em volume) – 233 kg/m³

Então, tem-se: (5 x 50 kg)/ 233 kg/m³ = 7,29 %.

Porém, na hipótese de se ter o levantamento de um serviço executado, por exemplo, reboco com espessura de 2 cm e área de 52 m², com traço em vo-lume 1:6, o índice contábil de perda fica assim determinado. Uma vez sendo:

Aserviço =5 x 50kg

= 53,64 m2

0,02m3 / m2 x 233kg / m3

Logo, resulta: 53,64 / 52,00 = 3,15%.

Existem muitas pesquisas publicadas sobre desperdícios de materiais, de fácil acesso aos planejadores, o que, sem dúvida alguma, facilita muito a previsão desses cálculos, objetivando aos mesmos fazerem um levantamento da quantidade média dos materiais de construção mais freqüentemente uti-lizados.


De fato, acessando-se a esses dados publicados, por exemplo, para blo-cos cerâmicos, verifica-se uma perda média de 13%. Logo, para a elevação de um determinado pano de parede onde são previstos 138 blocos cerâmicos, deve-se providenciar para efeito de aquisição desse material junto ao fornece-dor a seguinte encomenda:

Nº(blocos cerâmicos) = 138 (1 + 0,13) = 155,94 ≅ 156

Seguindo-se essa mesma linha de raciocínio, e, tomando-se como re-ferência os tubos rígidos de PVC soldável ou roscável, utilizados nas insta-lações hidráulicas prediais, encontra-se uma perda média de 15%. O mesmo percentual também deverá ser levado em consideração quando especificados eletrodutos de PVC rígidos, nas instalações elétricas prediais. Portanto, não pode em hipótese alguma deixar de ser computado esse índice contábil de perda nos levantamentos, para efeito da orçamentação.


CAPÍTULO

11Acompanhamento e controle de obra

11.1 Preliminares Para que um planejamento surta efeito em seus reais objetivos é neces-

sário, por parte dos gerenciadores do projeto, manter sob controle a execução de todas as atividades no tempo previsto, uma vez que é de fundamental importância saber se, na realidade, o estabelecido em projeto está sendo cum-prido.

Havendo falhas, então, parte-se para a averiguação delas na tentativa de possíveis correções.

Existem, porém, vários métodos, objetivando um acompanhamento e controle da obra, alguns dos quais podem ser verificados na seqüência deste estudo.

11.2 Curva ABC

Embora na realidade seja um relatório, a curva ABC aqui referida, re-presenta os diversos materiais e serviços participantes no custo total de uma obra. Pode ser representada graficamente, bastando, para isso, que se tenha, criteriosamente, organizado os preços de todos os insumos ou etapas em or-dem decrescente.


Observa-se, no entanto, que, para a curva ABC ser representada grafi-camente é importante o preenchimento do Quadro 90 a seguir:

Quadro 90 – Relatório de insumos da obra.

CURVA ABC – RELATÓRIO DE INSUMOS DA OBRA

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A representação gráfica da curva ABC é feita utilizando-se o plano car-tesiano, onde, no eixo das abscissas, é lançado o número de itens especifica-dos como insumos, enquanto no eixo das ordenadas, a participação acumula-da em porcentagem.

A praticidade de interpretação mostrada mediante esse relatório ou essa curva é de grande importância para o acompanhamento e controle de uma obra, haja vista poderem ser facilmente identificados, por exemplo, os serviços e mão-de-obra mais caros, bem como as variações de custo em função da variação de preço de mão-de-obra, materiais e equipamentos.

Tomando-se como base os dados demonstrados no Quadro 91, a repre-sentação gráfica da curva ABC possui o aspecto mostrado na Figura 62.


Quadro 91 – Relatório de insumos da obra.

CURVA ABC – RELATÓRIO DE INSUMOS DA OBRA

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1 Concreto m³ 5,10 19,18 19,18

2 Cal hidratada kg 350 16,05 35,23

3 Aço CA-50(φ10mm) kg 405 10,32 45,55

4 Servente h 300 7,31 52,86

5 Cimento Portland sc 8.500 4,89 57,75

6 Pedra britada no 1 m³ 5 3,20 60,95

7 Pontaletes 3”x 3” m 22 2,80 63,75

8 Pedreiro h 240 2,51 66,26

9 Ripa m 280 2,17 68,43

10 Carpinteiro h 50 2,05 70,48

11 Areia lavada m³ 10 2,00 72,48

12 Telha colonial un 4.500 1,99 74,47

13 Tijolo cerâmico de 6 furos un 6.000 1,76 76,23

14 Laje pré-moldada m² 49 1,30 77,53

15 Ajudante de carpinteiro h 60 1,01 78,54

16 Tubos de PVC Ø 25 mm m 30 0,87 79,41

17 Bombeiro h 15 0,50 79,91

18 Condutor # 10mm² m 300 0,41 80,32

19 Pintor h 50 0,31 80,63

20 Pia de cozinha un 1 0,20 80,83


Figura 62 – Representação gráfica da curva ABC.

Pode-se, claro, com o uso dessa poderosa ferramenta de controle pro-gramar os itens de serviços, objetivando o controle, da mão-de-obra, equipa-mentos, serviços, assim como o consumo dos materiais.

11.3 Consumo de insumos – Curva ABC (mão-de-obra)

Faça-se, como exemplo, a representação gráfica, após o preenchimento da planilha já referida, de insumos de uma determinada obra onde se contem-pla somente a mão-de-obra.

Como se pode constatar é possível ser feito o acompanhamento e con-trole do efetivo gasto proporcionado numa construção, por exemplo, espe-cificamente com a mão-de-obra, de tal forma a mostrar ao planejador e ao gerenciador aquela que mais onerou o investimento, assim como as variações de custos em função do preço de mão-de-obra (ver Quadro 92).


Quadro 92 - Relatório de insumos da obra (mão-de-obra).

CURVA ABC – RELATÓRIO DE INSUMOS (Mão-de-obra)

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1 Servente h 42,88 42,882 Pedreiro h 42,41 85,293 Pintor h 3,12 88,414 Eletricista h 2,85 91,265 Ajud. carp. h 2,80 94,066 Azulejista h 2,76 96,827 Ajud. elet. h 1,52 98,348 Ajud. pint. h 0,90 99,249 Carpinteiro h 0,55 99,7910 Bombeiro h 0,21 100,00

Considerando-se os dados demonstrados no Quadro 92, a representa-ção gráfica da curva ABC toma o aspecto mostrado na Figura 63.

Figura 63 - Representação gráfica da curva ABC (mão-de-obra).


Quadro 92 - Relatório de insumos (serviços).

CURVA “ABC” DE SERVIÇOS

Item Descrição do serviço Unidade Custo total

(R$)

Participação em relação

ao custo total da obra

(%)

Participação acumulada

(%)

1 A m² 18.000,00 42,65 42,652 B m³ 15.700,00 33,21 75,863 C m² 7.500,00 18,14 94,00

Figura 64 - Representação gráfica da curva ABC (serviços).


Quadro 93-Relatório de insumos da obra (materiais).

CURVA “ABC” DE MATERIAIS

Item Descrição do material

Uni-dade

Custo total(R$)



(%)


(%)

1 A m² 20.108,00 37,63 37,632 B m³ 15.675,00 29,33 66,963 C m² 12.800,00 23,95 90,914 D saco 3.500,00 5,55 96,465 E peça 2.354,00 1,54 98,00

Figura 65- Representação gráfica da curva ABC (materiais).


Quadro 94 - Relatório de insumos da obra (materiais).

CURVA “ABC” DOS MATERIAIS

Item Descrição do material

Uni-dade Programação



(%)


(%)

1 A m² Mês 1 21,0 21,02 B m³ Mês 1 19,0 40,03 C m² Mês 1 15,6 55,64 D saco Mês 2 12,0 67,65 E peça Mês 2 7,0 74,66 F m Mês 3 5,0 79,67 G un Mês 3 0,8 80,4

Figura 66 - Representação gráfica da curva ABC.


Essa curva “ABC”, ou esse relatório, conforme elucidado na Figura 66, é resultante, por exemplo, da quantificação dos materiais previstos para uma determinada obra, obviamente com seus custos em ordem decrescente. Com esse resultado, identificam-se os que possuem maior peso no custo total da obra que, se bem administrados, poderão ter preços mais competitivos junto aos fornecedores.

11.4 Curva “S”

Conhecendo-se, por exemplo, o consumo de cimento por m³ de con-creto e, totalizando-se semana a semana esse gasto, tem-se o total ao longo do tempo. Esse gasto, no entanto, acumulado semanalmente se representado graficamente, toma o aspecto da figura que, pelo seu formato, recebe o nome de Curva “S”(Figura 67). Essa curva, porém, como pode ser constatado é as-censional e mostra claramente como o total acumulado cresce ao longo do consumo de cimento.

As curvas “S” são para mostrar a distribuição de cada um dos compo-nentes ao longo do cronograma de execução.

Figura 67 – Curva “S”

Geralmente iniciam com a concavidade para cima, são dotadas de um ponto de inflexão e continuam com a concavidade para baixo, caracterizando dessa forma a conclusão das tarefas planejadas.


De igual forma, caso se queira a representação gráfica, por exemplo, da entrega de areia a ser consumida a cada dia, durante 10 dias, de conformida-de com a planilha de recebimento, obtém-se a seguinte representação gráfica através da curva “S”:

Figura 68 – Curva “S”.

Supondo que se detecte dois dias de atraso, na jazida, em decorrência de fortes chuvas e dificuldades de acesso pelas caçambas transportadoras, o gráfico correspondente será, considerando-se o tempo perdido de 3 dias.

Figura 69 – Curva “S”.


Dessa forma fica obrigatória uma nova programação.Admitindo-se que o atraso, provocado pela não entrega da areia no canteiro de obra e que impe-diu a sua entrega no prazo previsto no contrato, foi devidamente registrado no Livro de Ocorrências, tal fato dará ao gerenciador os elementos necessá-rios para comprovar e ser eximido de qualquer penalidade que incorra em pagamento devido ao atraso na entrega da obra. No entanto, sempre haverá chance, principalmente em função do pequeno número de dias, de fazer-se um reestudo para compensar o atraso e colocar novamente em dia aquilo que fora planejado.

11.5 Curva banana

Assim denominada pelo fato de ser uma figura geométrica parecida a uma banana (Figura 70). Ambas as curvas apresentam concavidades aproxi-madamente opostas.

Figura 70 – Curva Banana.

11.6 Curva sino

Enquanto as curvas do tipo “S” são totalizadoras ao longo do tempo as curvas denominadas de “Sino”( Figura 71), por sua vez não são totaliza-doras.


Figura 71 – Curva “Sino”.

11.7 Fluxo de caixa

Para a montagem do fluxo de caixa é necessário se ter como base o cro-nograma físico-financeiro (ver Quadro 95).

O fluxo de caixa é a movimentação financeira realizada da parte interna para a externa de uma empresa, o que, em outras palavras quer dizer que é o estudo feito tendo como referência as receitas e despesas (Quadro 96 e 97).

Tomando como referência o cronograma físico-financeiro programado para a execução de uma obra de restauração localizada na área tombada, des-ta cidade, detalhar o movimento financeiro, ou seja, o fluxo de caixa, expli-citando passo a passo o caminho a seguir para demonstração dos resultados operacionais no cumprimento de um contrato.

Este por sua vez é seqüencial ao cronograma físico-financeiro. Portanto, todo cronograma de desembolso deve ser revisto periodicamente, no sentido de que os dirigentes possam prever e prover o caixa de sua empresa, tendo em vista os compromissos ou aqueles que irão, evidentemente, assumir.

Não se trata, portanto, de uma simples formalidade, mas de uma ferra-menta de grande valia para os empreendedores. Nele são efetuadas as análi-ses de custos e de perdas, de tal sorte que possa haver em função desse acom-panhamento providências corretivas, ainda em tempo hábil, daquilo que fora de fato previsto na fase de elaboração do projeto.


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Capítulo

12Gestão da qualidade

12.1 O que é ISO 9000?

Fazem parte da ISO, entidades de normalização representando a pro-dução industrial do mundo.

O Brasil participa da ISO, através da Associação Brasileira de Normas Téc-nicas-ABNT, que é reconhecida pelo governo brasileiro, como Foro Nacional de Normalização. As normas ISO 9000 entraram em vigência a partir de 1987.

O objetivo da ISO é o de estabelecer normas que representem e tradu-zam uma uniformização nos procedimentos dos diferentes países do mundo.

O que as Normas ISO série 9000 proporcionam?

Quadro 98 - Objetivos da ISO série 9000.

1. Manual da qualidade2. Resultados3. Documentação organizada4. Elaboração e revisão de procedimentos5. Padronização das rotinas de trabalho6. Ação preventiva enfatizada7. Etapa seguinte do processo como cliente8. Ações corretivas, melhoramento contínuo, e9. Integração das ações - Busca da qualidade total


Desde 23.02.1947 a ISO sigla de uma organização, não governamental, que elabora normas internacionais, com sede em Genebra, Suíça, normaliza a gestão da qualidade. A International Organization for Standardization foi fundada em 1947. A Associação Brasileira de Normas Técnicas-ABNT é a sua representante exclusiva no Brasil. As normas da série 9.000 tratam da Gestão de Sistemas da Qualidade. As normas editadas pela ABNT, constituem a série NBR ISO 9000. Por outro lado, também existem as da série NBR ISO 14 000, que trata da gestão ambiental.

Constantemente se está em busca de novas tecnologias, visando au-mentar a competitividade que é um fator fundamental para o desenvolvimen-to da construção civil, de forma a assegurar uma participação significativa nos mercados da indústria da construção civil. Daí a importância da implan-tação de um sistema de garantia e controle da qualidade. Precisa-se e muito da inovação tecnológica e incorporar os novos conhecimentos aos processos produtivos. Somente mediante essas inovações tecnológicas pode-se conviver com o mundo globalizado.

12.2 Como implantar a ISO nas empresas construtoras

• diagnóstico inicial;• treinamento;• desenvolvimento do sistema;• implementação do sistema; e,• seleção e contratação da entidade certificadora.

12.3 Certificação de conformidade

É o ato de atestar, por meio de um documento - Certificado - que um produto ou serviço está conforme a determinada norma ou regulamento téc-nico. A certificação decorre dos ensaios de conformidade.

Existem três tipos de certificação ISO 9000, e, por conseguinte cada em-presa adota a mais adequada ao seu caso. Por exemplo: a ISO 9001, como ci-tação inicial, é concedida a empresas que projetam, produzem, vendem e ofe-recem assistência técnica aos seus clientes. Já a ISO 9002 é destinada aos casos de empresas que não realizam o projeto de seus produtos, porém produzem, vendem e prestam assistência técnica. E, por último, como terceiro tipo tem-se a ISO 9003, para as empresas que apenas inspecionam produtos ou serviços.

É importante, pois, ressalvar que a Gestão da Qualidade exige de cada um, mudanças fundamentais para sua sobrevivência num mundo globaliza-do, como é o de hoje.


Daí a necessidade de pensar seriamente na certificação ISO 9000, hoje versão 2000, por ser uma ferramenta de grande valor para utilização nas em-presas que queiram de fato uma racionalização e controle dos seus processos de produção.

A NBR ISO 9001/2000, especifica requisitos para um sistema de gestão de qualidade, quando uma organização:

a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coe-rente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis, e

b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva apli-cação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis.

Todos os requisitos da NBR ISO 9001/2000 são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as organizações, sem levar em consideração o tipo, tamanho e produto fornecido.

Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por várias necessidades, objetivos específicos, produtos fornecidos, os processos empregados e o tamanho e estrutura da organização. Não é intenção desta Norma impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão de qualidade ou uniformidade da documentação.

Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente.

Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identi-ficar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa re-cursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas e saídas pode ser considerada um processo.

12.4 Serviços controlados

São os seguintes os serviços obrigatoriamente controlados, segundo a etapa de obra:


Quadro 99 - Sistema de Qualificação Evolutiva de Empresas de Serviços e Obras-Construtoras – SIQ-Sistema Evolutivo da Qualidade.

1) Serviços preliminares2) Fundações3) Estrutura4) Vedações verticais5) Vedações horizontais6) Esquadrias7) Pintura8) Sistemas prediais

1) Compactação de aterro e locação de obra;2) Execução de fundações;3) Execução de formas, montagem de armadura e concretagem de peça estrutural;4) Alvenaria não estrutural e divisória leve, alvenaria estrutural, revestimento interno de área seca, revestimento interno de área úmi- da e revestimento externo;5) Contrapiso, revestimento de piso interno de área seca, revestimen- to interno de área úmida, revestimento de piso externo, forro, im- permeabilização e cobertura em telhado;6) Batente, porta e janela;7) Pintura interna e pintura externa;8) Instalação elétrica, hidro-sanitária, louça bancada e metal sanitá- rio.

12.5 Ciclo do PDCA

O ciclo do PDCA é adotado para o melhoramento contínuo. Utilize sempre o PDCA, uma ferramenta para auxílio na tomada de decisão. Siga o fluxograma de planejamento que se baseia em ações direcionadas ao re-sultado. Nele, estão descritas todas as fases. Por conseguinte, e em cada fase do planejamento, há uma tarefa a ser cumprida e totalmente atendida para, então, se ter condições de passar para a etapa seguinte.


Plan (planejar)

• Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização;

Do (fazer)

• Implementar os processos;

Check (checar)

• Monitorar e medir processos e produtos em relação às políti-cas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados;

Action (agir)

• Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

Figura 72 - Ciclo do PDCA.


12.6 5W + 2H

Observar, no entanto, que 5W+2H é a ferramenta indispensável para aplicação do PDCA. São as seis perguntas básicas que devem fazer parte do dia-a-dia de todos.

5W + 2H

O que, qual, quê? What?Quem? Who?Onde? Where?Quando? When?Por quê? Why?

Como? How?Quanto? How much?

Figura 73 - Plano de ação (5W + 2H).


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Quadro 100 - Ciclo do PDCA.

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Identificação do problema

Concretizar o problema e identificar sua influência.

Observação Pesquisar as características específicas do problema.

Análise Descobrir as causas básicas.

Plano de ação Elaborar um plano de ação para impedir as causas básicas.

D(Fazer) Ação Impedir as causas básicas.

C(Controlar) Verificação Constatar se a proposta impeditiva produziu

efeito.

A(Agir)

Padronização Impedir que haja outra vez o problema.

Conclusão Sintetizar o plano de ação desenvolvido em busca da solução do problema.

Nota: extraído, condensado e adaptado do Jornal Oficina Brasil, nº 117, de novembro/2000.

O gerenciamento organizacional de qualquer empresa requer que seja feita a utilização do PDCA(Plan Do Check Action- Planejar; Fazer; Verificar e Agir), em consonância com os seguintes questionamentos:


O quê?Quem?

Quando?Quanto?Como?Onde?

Por que?


Plan Planejar - Equipe de PlanejamentoDo Fazer - Equipe de GerenciamentoCkek Checar - Equipe Técnica para Avaliação

Action Agir- Equipe Jurídica- Equipe de Especialistas - Equipe de Consultores


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Figura 74-Ciclo PDCA do TQC.

Tabela 17 - Aplicação do PDCA.

PDCAP(Plan) D(Do) C(Check) A(Action)Planejar Fazer Checar Agir

O Quê?Quem?Quando?Quanto?Como?Onde?Por quê?






Admita, como exemplo, a aplicação do PDCA para atendimento a NBR 5410, de novembro de 1997, baseado no processo dinâmico do Cíclico de “PLANEJAR, IMPLEMENTAR, VERIFICAR e ANALISAR CRITICAMEN-TE” (Ciclo PDCA).

Como resultado do uso do PDCA no Gerenciamento Organizacional de Projetos de Instalações Elétricas de Baixa Tensão, tendo em vista a aplicação do PDCA para atender à NBR 5410, tem-se:

Observação:


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12.7 A qualidade nos canteiros de obras

É cada vez maior o interesse por parte dos empresários do ramo da construção civil na melhoria da Qualidade. A qualidade, na verdade, é um grande desafio e requer obviamente definições quanto à objetividade, tanto no que diz respeito aos procedimentos realizados como ao seu uso. Diante dessa situação, depara-se com uma relação entre o quem fabrica e quem usa.

As empresas brasileiras buscam com bastante afinco a Qualidade, sem dúvida alguma, com interesse em acertar, pois se tornou uma necessidade indiscutível para as empresas atuantes na área da construção civil, como es-tratégia, objetivando a clientela. Sabe-se, porém, das grandes dificuldades encontradas, mas com investimento e, sobretudo com decisão gerencial com toda certeza se galgará um novo patamar.

Evidentemente, embora já se seja, como empresa, devidamente certifi-cados, pois muitas empresas estão implantando sistemas de gestão da quali-dade, um acompanhamento constante deve ser mantido dentro da estrutura empresarial, visto que, se não prevalecer tal decisão, logo se constatará que de nada valeu em termos de esforço de toda uma equipe de trabalho no afã de alcançar seus objetivos. Na realidade, quando se fala de Qualidade, está-se referindo à entrega de produtos de maior Qualidade a um preço bem menor aos clientes.

Dentro da construção civil, principalmente, a verdadeira fábrica de obras, defronta-se com equipes mal treinadas, mão-de-obra pouco qualifica-da e além do mais temporária, o que prejudica sensivelmente um bom plane-jamento e controle, ensejando com isso produtos não-conformes, tendo em vista a desmotivação o que dificulta consideravelmente o treinamento, objeti-vando uma equipe preparada.

Alertas, no entanto, devem estar aqueles que gerenciam os canteiros de obras de forma a proporcionarem a competitividade das empresas no setor da construção civil. É fator preponderante, portanto, o rumo à qualidade.

As inovações tecnológicas surgiram como alternativa para aumentar o lucro. Estas possibilitaram uma ampla reestruturação da base produtiva e o aparecimento do que se denomina de globalização (hoje convergência tecno-lógica).

É obrigação do investidor fazer obras de qualidade, com um menor custo e conseqüentemente um menor tempo de execução. Caso contrário, se está fora do mercado de trabalho.

A qualidade deve ser implantada focando a sensível melhoria da em-presa construtora. Muitos empresários, no entanto, têm dificultado o controle


da qualidade, outros, porém, que já investiram e ainda investem colhem os frutos utilizando a qualidade como vantagem competitiva face às concorrên-cias acirradas como é o caso da construção civil, com que se defrontam atu-almente.

Há de se convir, todavia, que qualidade é defender que o controle seja feito no processo e não no produto.

A implantação da Qualidade Total numa empresa passa por várias etapas, mas que precisam de propostas inovadoras e agilizadoras, de sorte a propiciarem a obtenção de resultados imediatos e visíveis, principalmente do ponto de vista empresarial em relação ao aumento da produtividade de forma a se tornarem competitivas e da satisfação ao consumidor, no que tange à qualidade, custo e prazo.

Os administradores precisam gerenciar melhor suas empresas com sa-bedoria, bom senso e muita lisura, antes de tudo. Têm que exercer liderança e fazer seu trabalho com dedicação, sem reclamar, encarando os desafios que lhes são propostos no dia-a-dia.

É importante conhecer o mercado em que se atua. Isto, aliado à objetivi-dade, são requisitos básicos para que sejam definidos como o empreendimen-to que irá se colocar frente aos demais concorrentes.

Não se deve olhar para os outros e perder o seu tempo. O tempo é precioso. Deve-se, sim, empenhar cada vez mais utilizando o seu tempo e melhorando a qualidade dos seus produtos ou serviços. Oferecer Qualidade ao cliente é fundamental nos dias atuais.

Devem-se sempre debater novas idéias com cada equipe de trabalho, visando a formação de uma equipe crítica, reflexiva, questionadora e, portan-to, suficientemente capaz de mudanças em todo o processo tecnológico.

Quando se quer empreender determinadas realizações, mas surgem problemas ou impedimentos, logo tudo se desarticula e passa-se a ver a em-preitada com desinteresse e sem entusiasmo, levados pela incredulidade.

As dificuldades e problemas que se venha a defrontar é que conferem ao íntimo uma profunda reflexão e segurança. Assim, à proporção que se as enfrenta com bastante determinação tem-se como resultado o aperfeiçoamen-to, isto é, fica-se mais preparado.

Na seqüência, procede-se ao estudo de implantação do canteiro, pois especial atenção deve ser dada a esta etapa haja vista interferir bastante no que se refere aos custos, que ocasionam sérios inconvenientes quando não são cuidadosamente projetados.

Por outro lado, convém lembrar que, normalmente, quando não plane-jados, não existem espaços disponíveis, inviabilizando, pois, sua implantação


o que não deixa de ser, obviamente, um grande impasse para quem gerencia, visto que nem sempre o controle de custos pelos serviços não contempla re-manejamentos periódicos de equipamentos, materiais e apoio administrativo.

A organização racionalizada do canteiro de obras deve receber um pla-nejamento e coordenação de um especialista, uma vez que, sob a orientação deste, serão agilizadas linhas de abordagem do sistema construtivo, alicerça-dos em metodologias que possam estabelecer intervenções quanto ao controle e produção, buscando a otimização e eficiência de todas as fases construtivas de um empreendimento predial.

É fato comprovado, quando um canteiro de obras, está monitorado pela equipe de trabalho, os problemas são bastante reduzidos e, por conse-guinte, as tarefas previstas são realizadas com maior eficiência, advindo com isso uma melhor produtividade e a certeza de uma considerável redução do risco de acidentes.

Portanto para sua implantação, deve o gerenciador, antes de tudo, ter em mão o projeto provido de informações detalhadas, tais como: elaboração de cronogramas específicos para cada item construtivo, mensurados os pra-zos, suas especificações técnicas e o layout. É premissa do projeto permitir que o fluxo no canteiro tenha uma operação ininterrupta. É possível, no en-tanto, que haja um desencontro entre o planejado e o que será efetivamente executado, o que sem dúvida alguma, sempre que ocorrer, exigirá uma nova avaliação.

Naturalmente, é muito importante que, ao implementar racionalização e economia à obra, o profissional responsável disponha de um roteiro de tra-balho que, na realidade, deve ser seguido por parte das equipes que operam no canteiro e, por tal razão, projetar canteiro de obras é recomendável por ser imprescindível, visando a qualidade da obra e a produtividade no processo construtivo.

Os projetos para canteiro de obras são compostos, basicamente, de ins-talações administrativas, instalações industriais e áreas de vivência e, reque-rem, no mínimo, que sejam programadas e estabelecidas as localizações das seguintes etapas, a saber:

1 - acessos principais e secundários;2 - guaritas, placas e stand de vendas;3 - estrutura edificante;4 - elementos constituintes de apoio administrativo;5 - instalações provisórias;6 - equipamentos necessários, observando a volumetria da edificação e

prédios vizinhos;


7 - áreas para estocagem dos materiais e áreas para acesso ao transporte vertical;

8 - áreas de vivência e agenciamento de outros espaços;9 - cronograma físico (materiais e mão-de-obra) e especificações técni-

cas; e10 - layout do canteiro de obras.

12.8 Dimensionamento de barracões

A título de exemplo, considere uma obra consumindo na parte estrutu-ral 8.000 sacos de cimento. Admitindo-se uma perda de algo em torno de 5%, tem-se: 8.000 x 1,05 = 8.400 kg de cimento, ou ainda: utilizando-se sacos de ci-mento de 50 kg, 42,5 kg ou 25 kg se verificará, respectivamente, a necessidade de aquisição de 168 sacos, 198 sacos ou 336 sacos.

É expressamente necessária a estocagem desse material em boas con-dições nos canteiros de obras. Concebendo-se, no entanto, essa prática de ar-mazenagem de até 12 sacos de cimento por pilha, dos 168 sacos de cimento calculados, conforme retrocitado, obtém-se: 168 sacos de cimento/12 sacos de cimento por pilha = 14 pilhas.

É prudente, para este estudo, conhecer as dimensões dos sacos de ci-mento. Contudo, pelo fato de se haver optado pelo uso de sacos de 50 kg (0,65 m x 0,30 m x 0,15 m), a altura por pilha será de 1,80 m(máximo de 2 m). Calculando-se, pois, a área de cada saco de cimento (0,20 m²), necessitar-se-á de uma área mínima de (14 pilhas x 0,20 m²) 2,8 m² para estocagem da quanti-dade de cimento previsto no planejamento para a feitura da referida estrutura de concreto.

Mas, diante disso, precisa-se ainda projetar o barracão com área ade-quada para a estocagem dessa quantidade de cimento e, para tanto, não se pode esquecer de acrescentar uma fração de área, objetivando a circulação.

As areias e as pedras de mão ou britadas, assim como as graníticas, normalmente, quando requisitadas são especificadas por carradas fechadas ou por m³ e devem ser armazenadas em baias.

A areia não deve ser colocada diretamente sobre o solo e sim em baias que devem ser dimensionadas para receber a quantidade de areia prevista. O local de armazenamento deverá estar limpo e localizado o mais próximo pos-sível da central de produção. As baias deverão ser providenciadas com cerca-duras em três laterais, em dimensões compatíveis com o canteiro e o volume de estocagem. Além do mais, sempre que possível, é conveniente a cobertura do material com lonas plásticas impedindo com isso, em épocas de chuvas,


seu carreamento. Tais providências evitam o espalhamento e desperdício do material. Vale ser lembrado que há uma maior perda na proporção em que a área de contato com o solo for grande.

As britas, de conformidade com sua granulometria, devem ser estoca-das em baias distintas e com a respectiva etiquetagem, proporcionando aos operários, mais desavisados que ao lerem, evitar o erro de usar uma diferen-te daquela que realmente deveria ser utilizada. Estes materiais por sua vez devem receber cuidados especiais, pois se misturadas ao solo haverá uma contaminação do material advinda do solo subjacente.

Blocos cerâmicos – a área para depósito de blocos cerâmicos é de apro-ximadamente 0,2 m² para cada 250 blocos, admitindo-se uma altura de 1,65 m. É recomendável que cada pilha receba até dez unidades por nível e, por con-seguinte, dez níveis constituam cada pilha assim formada. Ou seja: os blocos cerâmicos devem ser colocados em pilhas, com no máximo 100 unidades, ou seja, arrumados de tal modo que fiquem a uma altura máxima de 10 fiadas.

Madeira – para esse tipo de material é recomendável um comprimento mínimo dotado de 6 m. Uma base, no entanto, de 1 m² para cada 1 m³, deve ser prevista. Devem ser arrumadas e cubadas até 2 m³, no máximo. Isso, em outras palavras, significa dizer que é o equivalente a 60 tábuas de 1” ou a 30 caibros de 0,10 x 0,10 m por m².

Os aços devem também ser bem acondicionados, haja vista que se não lhes forem dados os devidos cuidados, estes, quando em contato com a umi-dade, sofrem os efeitos da corrosão e podem ficar impróprios para o uso nas estruturas.

É importante ser lembrado que numa obra utilizam-se vários diâme-tros em decorrência do projeto estrutural e que devem ser previstos locais adequados para o seu estocamento, uma vez que apresentam alterações quan-do expostos, ficando totalmente enferrujados.

Daí a razão da necessidade de que seja calculada, por exemplo, para uma tonelada de barras de ferro, uma área com comprimento mínimo de 15 m e 0,50 m², aproximadamente, de base.

Outros materiais, por exemplo, como azulejos, conexões, tubos e cal hidratada, devem ser providenciadas suas armazenagens separadamente. No caso específico da cal hidratada, por exemplo, já são adquiridas em emba-lagens. Suas dimensões são: 0,55 m x 0,30 m x 0,10 m e pesam 20 kg. Para o estocamento da cal hidratada é recomendável uma área de 1 m² para cada 30 sacos.

Não se devem formar estoques com grandes quantidades de materiais, uma vez que com essa ação tem-se que antecipar o desembolso, onerando, por


conseguinte, a execução do empreendimento em outros pontos de vista como, por exemplo, probabilidade de quebras e transporte.

É, como se pode constatar, de fundamental importância, quando na im-plantação dos canteiros de obras, dar uma atenção especial aos arranjos físicos destes e à otimização dos deslocamentos.

Devem ser sempre preparados, com detalhes, um mapofluxograma da unidade de produção com suas respectivas áreas de armazenamento para os materiais que irão ser utilizados no decorrer dos serviços. Tais áreas terão seus dimensionamentos coerentes com o fluxo de materiais, levando-se em consi-deração a entrega pelos fornecedores. Contudo, um armazenamento nulo não é recomendado, haja vista poder ser comprometido o prazo estipulado no planejamento em virtude da não entrega dos materiais pelos fornecedores em tempo hábil.

Nesse sentido, é premissa de um bom planejamento a criação de baias para pequenos estoques, mesmo que sejam por efeito temporário, para os es-toques de campo, como são comumente conhecidos nos canteiros de obras, objetivando com tal ação os deslocamentos exagerados que só acarretam pre-juízos, ou seja, perda de tempo e de recursos. No entanto, devem ser implan-tados em locais previamente estudados, com uma fiscalização permanente-mente ativa e comprometida quanto ao abastecimento, pois caso contrário de nada adiantaria o planejamento sem a efetiva participação do gerente do canteiro de obra e seus auxiliares.

Portanto, as equipes de trabalho em conformidade com a necessidade apresentada em cada canteiro de obra, devem ser bem dimensionadas, visto que cada caso é um caso.

Os entulhos não poderão em hipótese alguma ser ensacados como se fora para a coleta de lixo comumente feita pelo serviço público municipal. Atenção especial deve ser dada por parte dos gerenciadores de canteiros de obra nesse sentido, pois todo entulho deve ser coletado, armazenado e retira-do por intermédio de transportes programados por empresas específicas para esse fim.

Os resíduos gerados nos canteiros de obras devem ser coletados em re-cipientes adequados e, por conseguinte, recolhidos periodicamente e armaze-nados em sacos plásticos e colocados nas lixeiras próprias preparadas quando da implantação do canteiro para, então, ser atendido pelos carros coletores de lixos do poder público municipal, quando de sua passagem por aquele logradouro.


12.9 Dimensionamento das baias

12.9.1 Areia

Adotando-se uma área mínima de 2 m² para cada m³ de agregado, tem-se, por exemplo, para um volume de concreto igual a 80 m³:

Areia = 0,8 x 80 x 1,1= 70,4 m³

A área mínima para a baia de areia, portanto, será:

70,4 x 2 = 140,8 m²

Dessa forma, podem-se então dimensionar as baias para os agregados, de sorte a obter a implantação de um canteiro de obras bem planejado. Há de se verificar também a capacidade de suporte do solo, no que diz respeito a poder ou não suportar a sobrecarga desses agregados.

É conveniente serem observadas todas as recomendações, no que diz respeito ao armazenamento. Sacos de cimento não podem ser estocados dire-tamente sobre o piso.

O armazenamento dos revestimentos cerâmicos deve seguir as orienta-ções prescritas pelos fabricantes, objetivando evitar quebras ou lascamento de faces por problemas de manuseio e/ou empilhamento. Na inexistência des-sas informações, as caixas devem ser colocadas em forma de pilhas até uma altura 1,5 m, entrelaçadas entre si. Convém lembrar que o estocamento desse material deve ser por tipo de peça e, preferencialmente, em local próximo ao de uso ou de transporte vertical verificando-se também se o local oferece capacidade de resistência para evitar sobrecarga. Deve-se, ainda, planejar a estocagem para que não haja pré-estocagem.

12.10 Produção x produtividade

Produção, de acordo com o dicionário de Aurélio (2001), traduz-se na quantidade de unidades feitas, enquanto produtividade expressa a rapidez que pode atingir o ser humano na realização de uma determinada tarefa sem defeitos. A produção de bens e serviços se faz por um processo de transforma-ção, isto é, a utilização de um conjunto de recursos iniciais para transformar


algo ou serem transformados, proporcionando bens e serviços. Produtivida-de, em outras palavras, significa a capacidade de se ter uma boa eficiência, aí contabilizada a qualidade. O estudo de produtividade envolve normalmente conceituação, medição, análise e interpretação. Produtividade é interpretada de diversas maneiras, entretanto, na prática, os autores, normalmente se refe-rem à relação entre fatores ou recursos aplicados na entrada de um sistema de produção e as respectivas saídas de bens ou serviços. Nessa relação, as saídas variam mais em função da eficácia, enquanto que as entradas variam mais em função da eficiência (SUMANTH,1984). É conhecida a afirmação: “Eficiência é fazer certo, eficácia é fazer o que deve ser feito, e produtividade é fazer certo o que deve ser feito”; interpretação da idéia de Drucker (1980), em sua obra “Gerente Eficaz”.

Freqüentemente, no ambiente da engenharia civil são colocadas rela-ções errôneas entre os termos produção e produtividade, imaginando-se que uma produção ótima seria o mesmo que se dizer produtividade ótima, o que não é verdade.

De acordo com Cordeiro (1994), existe um problema crônico quando se trata de produtividade: os índices de medição. Ainda segundo Cordeiro (1994), a comparação entre índices iguais em realidades diferentes constitui um problema. Tal comportamento mede a eficiência do sistema construtivo ou da metodologia de racionalização utilizada. Um índice que se proponha apurar a produtividade da mão-de-obra deve considerar processos idênticos, objetivando ter-se idéia da eficiência do operário.

A implantação de indicadores de produtividade dos recursos huma-nos, visam a determinação desses índices de forma precisa, levando-se em consideração, todas as particularidades dos diversos processos pertinentes à Construção Civil. Nesta proposta de trabalho, fez-se a seleção dos serviços cujas características atendessem a um mesmo denominador comum, para que não houvesse diversidade de critérios entre os empreendimentos.

Os índices de produtividade normalmente utilizados na Construção Civil são dados em homens hora por metro quadrado (Hh/m²) ou em ho-mens hora por metro cúbico (Hh/m3). São resultantes da divisão de toda a mão-de-obra empregada na construção de uma edificação, desde seu início até sua conclusão, pela área ou volume da etapa de serviço em que se estiver mensurando. O retrabalho e o acréscimo de tempo de execução decorrem de erros de etapas precedentes.

Segundo Souza (1996), um índice baixo de tempo produtivo, por exem-plo, de execução de alvenaria, necessariamente não significa que a equipe seja péssima, ou vice-versa. O número puro não clarifica nada sem a descrição do


tipo de material utilizado (qualidade do bloco, argamassa de assentamento), tipo de tecnologia e equipamentos empregados, aspectos gerenciais da obra, dentre tantos outros. A comparação entre índices de produtividade igual em situações totalmente opostas não deixa de ser um grande problema. Assim é que um índice de produtividade proposto para mensurar a produtividade da mão-de-obra deve considerar processos idênticos, de forma que se possa ter verdadeiramente a concepção da eficiência do operário.

Nesse aspecto, pode-se dar um exemplo bem típico dentro dos can-teiros de obra. Considerem-se dois profissionais com categoria funcional de azulejista, cada qual com a missão de assentar 12 m² em um dia de jornada de trabalho de 8 horas. No final do expediente, porém, constatado pela fiscaliza-ção, o segundo estava ainda por terminar e, portanto, somente no decorrer de 10 horas de trabalho foi concluída sua tarefa.

Uma vez que ambos trabalharam com o mesmo material, pode-se afir-mar que o primeiro foi mais eficiente visto que, conforme o processamento de execução do trabalho proposto, assentou 1,5 m²/h, enquanto que o segundo 1,2 m²/h, ou seja, na ordem de 25% o primeiro foi mais eficiente que o segun-do.

Esse diagnóstico, na verdade, nos traz em última análise, dados muito importantes, tendo em vista a feitura de um mapeamento da produtividade da força de trabalho com a qual se trabalha e que reflete, obviamente, no pla-nejamento das atividades de um empreendimento.

Aplicando-se, pois, essa linha de raciocínio, elege-se dentro dos cantei-ros de obra, equipes que demonstram produtividade satisfatória, para os di-versos tipos de tarefas, uma vez que, através de um monitoramento, se pode elencar aqueles que na realidade desempenham suas atividades a contento.

De acordo com o descrito, pode-se concluir que os coeficientes são o inverso da produtividade. No caso, por exemplo, de pintura a óleo em madei-ramento, para o pintor especifica-se um coeficiente de 0,20 Hh/m², conforme exemplificado na Ficha 54, segundo Coêlho (2001). Logo, a produtividade é de 5 m²/h.

Assim, pode-se constatar facilmente se uma determinada empreitada em uma obra está ou não seguindo fielmente aquilo que fora planejado. Como exemplo, considere uma empreitada de 235 m² de área de pintura a óleo em madeiramento, em uma semana de 44 horas. Pode-se com toda certeza afir-mar que o referido trabalho está atendendo perfeitamente o planejado, pois a produtividade seria: (235 m²) / (44 h) = 5,34 m²/h, ou seja, 0,19 Hh/m² que é menor do que o planejado.

Se, ao invés da produção citada, por exemplo, apenas 210 m² fosse con-


cluído resultaria: (210 m²)/(44 h) = 4,77 m²/h. Neste caso, o planejado estaria em desacordo com o executado, tendo em vista apresentar um índice de 0,21 Hh/m².

Diante disso, querendo mensurar a produtividade de um servente no tocante a um traço de argamassa composta de cimento, cal e areia, conforme demonstrado na Ficha 28, por Coêlho (2001), encontra-se 6,80 Hh/m³, isto é: 0,147 m³/h(0,15 m³/h). Naturalmente, para uma jornada de trabalho de 8 horas, necessitando-se de 1,10 m³ diários, tem-se uma produtividade de (1,10 m³)/(8 h)= 0,137 m³/h, ou ainda: 7,27 Hh/m³, significando que o operário em condições normais de trabalho não está atendendo àquilo que fora planejado.

De igual forma, considerando-se os valores constantes da Ficha 45, se-gundo Coêlho (2001), especificamente para o pedreiro, tem-se: 4 Hh/m², ou seja: 0,25 m²/h. Assim, para um revestimento de laje com argamassa cuja área de projeto corresponde a 80 m², numa jornada semanal de 44 horas, tem-se: 1,82 m2/h. Concluí-se que o planejado está muito aquém do efetivamente exe-cutado, ou seja: 0,55 Hh/m².

Seguindo-se a mesma linha de raciocínio, pode-se, obviamente fazer um bom planejamento, para todas as etapas de uma obra e conforme pode ser constatado, facilmente tem-se um espelho que mostra o planejamento de sorte a atingir os seus reais objetivos.

Um encarregado anota diariamente, as horas de trabalho e a produção de cada operário. Contabilizando isso, controla-se a produção e a produtivi-dade para poder corrigir possíveis erros que porventura possam ocorrer na execução das tarefas.

Deve-se periodicamente analisar o desempenho das equipes de traba-lho. Não resta dúvida que um dos elementos a ser avaliado é sem dúvida alguma a produtividade.

Seja por exemplo um profissional especialista em assentamento de azu-lejos trabalhando em um apartamento do 7º andar de uma edificação mul-tifamiliar numa jornada de trabalho de 8 horas diárias, de 2ª feira a 6ª feira, admitindo-se que no mês em referência este tenha trabalhado 22 dias e apon-tadas 151 horas, ou seja, realmente as produtivas. Assim tem-se: 8 x 22 = 176 horas/mês

Então, sendo: 151/176 = 0, 8579, ocorrerá um índice de produtividade correspondente a 85,79%. De posse desse resultado, constata-se que sendo o percentual de produtividade superior a 85% é perfeitamente aceitável sua classificação como satisfatória. No entanto, aconselha-se nos casos de um per-centual de produtividade inferior a 85%, que seja feita uma pesquisa objeti-vando verificar a razão pela qual foi encontrado aquele índice.


Produtividade é a redução do tempo utilizado para o exercício de uma tarefa, ou o aumento da qualidade de produtos elaborados, com a manuten-ção dos níveis de qualidade, sem o acréscimo da mão-de-obra ou aumento dos recursos necessários. Portanto, produtividade não é somente aquela idéia de grandeza, isto é, de maior quantidade e sim ter a necessidade de precisar a qualidade do serviço.

12.11 Produtividade

É necessário apropriar-se diariamente dos índices de produção de cada tarefa programada os quais são fornecidos pela aplicação da equação abai-xo segundo Souza(1996). Para tanto, deve-se ter a quantidade produzida e a quantidade de recursos humanos necessários para essa produção.

RUP =Homens — hora

Quantidade de Serviço

12.12 Controle de produção

12.12.1 Ficha de controle de produção

São dados muito importantes que objetivam a aplicação de mão-de-obra para cada tipo de serviço a ser executado num canteiro de obras. Reco-menda-se que esses dados sejam cadastrados por pessoas qualificadas, por se tratar de uma tarefa que requer muita atenção, pois os dados levantados no decorrer de um determinado serviço, podem vir a ser utilizados em novas composições.

Vale lembrar que um determinado serviço, para efeito de cálculo desse coeficiente, deve ser praticado de preferência por observadores distintos, no mínimo, três vezes, considerando operários de canteiro de obras diferentes, porém nas mesmas condições de trabalho.

O sistema utilizado para passar as informações decorrentes da progra-mação de serviços para a mão-de-obra foi o da Ficha de Controle de Produção (FCP) dotada de todas as informações necessárias para a execução de uma tarefa. A técnica consiste na medição da produção diária, tendo como ponto de partida a utilização dessas Fichas de Controle de Produção de apropriação de dados, conforme ilustram as Tabelas 20 e 21, respectivamente.


A quantidade de horas (h) é obtida em função do tempo disponível dos oficiais, meio oficiais e serventes executores do serviço de cada dia. Por outro lado, o valor de homens (H), refere-se à quantificação dos operários segundo suas funções no serviço. Assim, os homens-hora (Hh) representam a quanti-dade de horas trabalhadas, pelos contratados, na operacionalização de um determinado serviço nos canteiros de obra. Para ser obtido o número de ho-mens-hora (Hh) utilizada em uma determinada tarefa realizado em um dia de trabalho, procede-se ao somatório das horas trabalhadas por cada membro da equipe. Essa quantificação é a expressão numérica do recurso mão-de-obra, que compõe a entrada do processo construtivo.

Por intermédio dessas fichas é possível ser mensurada a quantidade de serviço realizado e a quantidade de homens-hora (Hh) apropriados num de-terminado período. São ferramentas possuidoras de campos para apropriação de informações que devem ser confeccionadas em função do tipo de tarefa a ser realizada. Neste particular, foram desenvolvidas Fichas de Controle de Produção para apropriações distintas, objetivando o controle dos dados de alvenaria e revestimento.

É conveniente que o observador tenha um modelo de ficha apropria-do, para cada tipo de serviço, onde devem constar: características do serviço, dimensões, número e qualificação dos operários, tempo de observação, mate-riais, equipamentos, ferramentas e quantidades, respectivamente, utilizados.

Com esses dados coletados utiliza-se, então, a equação seguinte, con-forme Coêlho ( 2001), para dimensionamento do tamanho da equipe de traba-lho adaptada para este estudo.

Tamanho(Equipe) =Quantidade(Serviço) x RUP

Tempo(Execução)

Numa equipe de trabalho, precisa ser determinado o número de parti-cipantes. Para tanto, é necessária a quantidade de serviços a ser executada, a produtividade da mão-de-obra, mensurada mediante indicador pré-definido pela Razão Unitária de Produção (RUP) e o prazo destinado à execução do serviço(t).


Tabela 20 - Ficha de controle de produção: Oficial.

FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃOCategoria Profissional Descrição do Serviço Período de Medição:

Data:

Nome Horas trabalhadas2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sáb. Dom.

Total de Hh diáriasTotal Hh acumulada

Prod

ução

Área aplicada

Prod

utiv

idad

e RUP ( Hh/m²):m²/dia/pedreiro:m²/hora/pedreiro:

Quantidade de material Bloco/dia/pedreiro:Bloco/hora/pedreiro:

Tabela 21 - Ficha de controle de produção: Servente.

FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO

Data:


Total de Hh diáriasTotal Hh acumulada

ProdutividadeRUP ( Hh/m²):

m²/hora/servente:


Para o preenchimento da Ficha de Controle de Produção, basta ser identificado qual o tipo de serviço a ser realizado. Observa-se a praticidade da intervenção no local de trabalho, uma vez que todos os indicadores são detectados à proporção que são feitas as coletas dos dados. Em última análise é um verdadeiro banco de dados, podendo, portanto oferecer dados futuros tanto para a própria empresa como para empresas que em parceria necessi-tam desses dados, assim como para pesquisadores.

Os valores de produtividade também mudam caso sejam considerados apenas oficiais ou a equipe de ajudantes de apoio.

O dimensionamento da equipe é feito pela RUP Potencial que indica uma meta por ciclo de produtividade possível de ser atingida. Já com a RUP Cumulativa, verifica-se o custo da obra, pois a razão indica a média de pro-dutividade, apontando os resultados bons e ruins. A diferença entre a RUP Potencial e a RUP Cumulativa é a ∆RUP, que indica o quão distante a produ-tividade encontra-se da meta.

Porém, a RUP Potencial pode variar de um mesmo serviço dependendo do tipo de acabamento e aplicação. Um serviço de revestimento interno com argamassa terá melhor produtividade caso o acabamento seja sarrafeado, pois exige menos trabalho que o desempenado. A RUP Global do serviço indica a produtividade de toda a equipe, tanto a direta quanto o apoio indireto. O tempo em que a RUP será calculada poderá ser diário, semanal ou por ciclos.

A medição observa as variáveis de cada obra para mostrar qual será a produtividade ideal e definir metas possíveis de serem atingidas.

A RUP é utilizada no dimensionamento da equipe necessária para con-cluir o serviço no cronograma estipulado.

Funcionários bem treinados e bem pagos produzem mais. Muitas ve-zes, falta material, instrução do serviço, a equipe está superdimensionada, há um número insuficiente de ajudantes por pedreiro e o equipamento quebra. O ganho da construtora está na produtividade.

Para implementar um programa de produtividade, é necessário mos-trar ao empreiteiro que a medição pode aumentar o seu lucro. O mestre-de-obras precisa transmitir para a equipe, a idéia e a vontade de participar do programa. É necessário convencer o operário de que se ele não estiver engaja-do no programa será substituído.

A programação semanal, quinzenal ou mensal pode ser realizada atra-vés de planilha específica ou ficha de produção, observando-se que esta últi-ma preferencialmente deve ser utilizada para cada tarefa e ao término de cada tarefa todas as informações coletadas devem ser lançadas numa planilha de controle geral.


Face à heterogeneidade de características que estão presentes nos servi-ços dos canteiros de obra, não é recomendável utilizar-se somente um tipo de RUP quando se deseja quantificar a produtividade da mão-de-obra, qualquer que seja a tarefa.

Segundo Souza (1996), existem as seguintes modalidades de RUP’s:

1. RUPdiária: a coleta é feita diariamente. Esta é calculada, dividindo-se a quantidade de horas diárias utilizadas e a quantidade de servi-ço executado pela equipe responsável pela tarefa.

2. RUPcumulativa: é a razão entre os valores acumulados de homens–hora(Hh) e quantidade de serviço, alusivos ao período estudado.

3. RUPpotencial: utilizam-se os recursos estatísticos, tendo em vista que esta é obtida pela mediana dos valores da RUP diária que estão abaixo do valor da RUP cumulativa. É a RUP potencial com maior possibilidade de ocorrência, dentre os dias considerados normais.

Ainda segundo Souza (1996), esse valor indica a produtividade pos-sível de ser obtida pela equipe, nas condições de trabalho em que estiveram executando a tarefa, considerada representativa de um bom desempenho e possível de ser repetida muitas vezes na obra apreciada.

De acordo com Coêlho (2003), o cálculo das RUP’s estão estampados nas Tabelas 22, 23, 24 e 25, conforme processamento de cálculo, tomando-se evidentemente como base os dados coletados na obra pesquisada. As RUP’s que traduzem cada área são: RUPdiária, RUPcumulativa, RUPpotencial. Mostrou-se, além do mais, para uma melhor análise do mapeamento de todas as informações deste trabalho, a opção pelo estabelecimento de gráficos que contemplassem a visão dessas RUP´s.


Tabela 22 - Resultados para o assentamento de placas cerâmicas em paredes localizadas em ambientes sanitários.

RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: A.ECProdutividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredes

de vedação com placas cerâmicas em ambientes sanitários

Dia

Obr

a

Loca

li-za

ção

Apl

i-ca

ção RUPof

ObservaçõesDiária(Hh/m²)

Cumulativa(Hh/m²)

Potencial(Hh/m²)

1

Estudo de

Caso8º

Andar Cozinha

0,60 0,60

0,58

Espera pela paginação

2 0,60 0,60 Falta de material3 0,58 0,59 Dia com arremates

4 0,67 0,61Assentadores chegaram com

atraso


RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: B.ECProdutividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredes

de vedação com placas cerâmicas em ambientes sanitàrios

Dia

Obr

a

Loca

li-za

ção

Apl

i-ca

ção RUPof


Cumulativa(Hh/m²)

Potencial(Hh/m²)

1

Estudo de

Caso8º

AndarBanheiro

Social

1,00 1,00

0,59

Faltando ordem de início

2 0,60 0,73 Assentador trabalhou sozinho

3 0,59 0,67 Arremates

4 1,20 0,75Faltou

abastecimento de material



RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: B.ECProdutividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredes


Dia

Obr

a

Loca

li-za

ção

Apl

i-ca

ção RUPof


Cumulativa(Hh/m²)

Potencial(Hh/m²)

1

Estudo de

Caso8º

AndarBanheiro

Suíte

0,63 0,63

0,58

Indefinição quanto ao início

2 0,58 0,61 2º assentador chegou com atraso

3 0,60 0,61 Faltou distribuição de material



RUP DE ASSENTAMENTO (Hh/m²) EQUIPE: A.ECProdutividade da mão-de-obra no serviço de revestimento de paredes


Dia

Obr

a

Loca

li-za

ção

Apl

i-ca

ção RUPof


Cumulativa(Hh/m²)

Potencial(Hh/m²)

1

Estudo de

Caso8º

AndarÁrea de Serviço

0,62 0,62

0,62

2º assentador estava gripado

2 0,64 0,65 Faltou material por 2 horas

3 0,70 0,72 1º assentador chegou com atraso



Figura 75 -Visão das RUP´s (assentamento de placas cerâmicas).

12.12.2 Resultado dos indicadores da qualidade

Nos tempos de globalização e concorrência acirrada entre os vários ti-pos de participantes é preciso que a empresa se destaque e que seja feita perio-dicamente um programa de avaliação e motivação de seus funcionários.

Uma equipe motivada está com toda certeza dando o melhor de si para atingir novas metas.

12.13 Gráfico linear

Usado para apreciar a evolução de um conjunto de dados ao longo do tempo.

Visão das RUP’s Visão das RUP’s

Visão das RUP’s Visão das RUP’s


12.13.1 Obra “1”

Figura 76 - Grau de satisfação dos funcionários com a empresa administradora da “Obra 1”.

Figura 77 - Produtividade diária de três operários da “Obra 1”.


Figura 78 - Produtividade diária de dois operários da “Obra 1”.

Figura 79 - Produtividade diária de um operário da “Obra 1”.



Figura 81– Produtividade diária de três operários no canteiro da “Obra 1”.


12.13.2 Obra “2”








Figura 87-- Produtividade diária de três operários da “Obra 2”.


12.13.3 Obra “3”

Figura 88 - Grau de satisfação dos funcionários com a empresa administradora da Obra “3”.







Figura 93 – Produtividade diária de três operários no canteiro da “Obra 3”.


12.13.4 Obra “4”








Figura 99 - Produtividade diária de três operários no canteiro da “Obra 4”.


Figura 100 - Produtividade diária de quatro operário.

Quadro 104 – Controle de produção.

FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃOCategoria profissional Descrição do serviço Período

Data


Total de horas diáriasTotal acumulada

Produção

Prod

uti-

vida

de

m²/dia/categoria profissional:m²/hora/categoria profissional:material/dia/categoria profissional:material/hora/categoria profissional:


Quadro 105 - Controle de produção.

FICHA DE CONTROLE DE PRODUÇÃOCategoria profissional Descrição do serviço Período

1.Pintor2.Pintor Revisão de pintura Data

Nome Horas trabalhadas

José Cristóvão KoorPedro Régis do Conde dos Milagres

2ª 3ª 4ª 5ª 6ª Sáb. Dom.8 8 8 58 8 8 5

Total de horas diárias 16 16 16 10Total acumulada 16 32 48 58

Produção

205,18 m²

Prod

uti-

vida

de

m²/dia/pintores: (3,54 x 7,33) = 25,956 galões de 3,6 litros por demão

m²/hora/pintores: 205,18/58=3,54galões/dia/pintores: 6 /4=1,5galões/hora/pintores: 6/58=0,10

Para o preenchimento da ficha de controle de produção, basta identi-ficar qual o tipo de serviço a ser realizado. Neste caso, trata-se de revisão de pintura a ser feita numa residência com necessidade de apenas uma demão, obtendo-se assim o resultado retro expresso no Quadro 105.

12.14 Não-conformidades pós-entrega da obraImagine que ocorra a necessidade de ser feita a inspeção final em um

prédio residencial e que, após esta, sejam identificadas algumas não-confor-midades, conforme a seguir relacionadas:

Quadro 106 - Identificação das não-conformidades.

CoberturaRevestimento externoPinturaEsquadrias de madeiraInstalações elétricasInstalação telefônicaInstalação sanitáriaÁrea agenciada


Figura 101 - Não-conformidades identificadas.

De igual forma, feita a inspeção pós-entrega numa edificação multifa-miliar, foram identificadas pela coordenação as seguintes não-conformidades, de acordo com a codificação das ocorrências exemplificadas na Figura 102.

Figura 102 – Não-conformidades identificadas.


Quadro 107 - Gráfico de barras com a freqüência das ocorrências.

Não-conformidades pós-entrega da obra Edifício: Puerta Del Mar Freqüência

(%)Hidráulica 30 13,16Paredes 29 12,72Esquadrias: alumínio 28 12,28Esquadrias: madeira 30 13,16Revestimento vertical 45 19,74Revestimento horizontal 19 8,33Elétrica 20 8,77Foro de madeira 15 6,58Outros 12 5,26Total de efeitos 228 100,00

Figura 103 - Não-conformidades identificadas pós-entrega.


Quadro 108 - Gráfico de barras com a freqüência das ocorrências.

Não-conformidades pós-entrega da obra

Edifício: Puerta Del Mar

Freqüência(%)

Freqüênciaacumulada

(%)Hidráulica 30 13,16 13,16Paredes 29 12,72 25,88Esquadrias: alumínio 28 12,28 38,16Esquadrias: madeira 30 13,16 51,32Revestimento vertical 45 19,74 71,06Revestimento horizontal 19 8,33 79,39Elétrica 20 8,77 88,16Foro de madeira 15 6,58 94,74Outros 12 5,26 100,00Total de efeitos 228 100,00

Figura 104 -Histograma (para não-conformidades).


Figura 105 - Gráfico circular (Não-conformidades identificadas pós-entrega da obra).

Admitindo-se que uma referida obra possua uma área de 6.500 m² a um custo médio de R$ 450,00/m². Tem-se: 6.500/m² x R$ 450,00 = R$ 2.925.000,00. Contudo, sendo estimado o custo de correção das não-conformidades dessa obra em 1,58% do custo total, obtém-se: R$ 46.215,00. Dessa forma há uma perda considerável significando que com esse recurso financeiro poder-se-ia, por exemplo, aplicar numa área correspondente a 102,70 m², o que demonstra sem dúvida alguma da parte dos gerenciadores nos canteiros de obras a ne-cessidade de um expressivo monitoramento no que diz respeito aos serviços executados.

12.15 Diagrama de causa e efeito - Diagrama de Ishikawa

Para elaboração do diagrama de Ishikawa, deve-se:fazer minuciosamente uma análise prévia de um problema e suas

respectivas causas;estabelecer o número de causas suficientemente capazes de gerar o

problema;agrupar as causas, conforme as categorias, ou seja, (também conhe-

cida como diagrama dos 6 M’s):

1. Mão-de-obra2. Materiais3. Medição


4. Método5. Meio ambiente

6. Máquina

Caracteriza-se por um diagrama, em forma de espinha de peixe, objeti-vando o registro das causas de um problema.

Figura 106 – Diagrama de causa e efeito.

Figura 107 - Diagrama de causa e efeito.


Quadro 109 – Gráfico de barras com freqüência das ocorrências.

DESCOLAMENTO DE CERÂMICAS NO PISO DA SALA DE ESTAR

Medição Meio-ambiente Material Método Máquina Mão-de-

obra Causa e efeito

XXXX

X

Quadro 110 – Gráfico de barras com freqüência das ocorrências.



obra Causa e efeito

XInspeção do servi-ço com baixa fre-qüência

XInspeção no rece-bimento das cerâ-micas

XInspeção no rece-bimento da arga-massa

X Inspeção com bas-tante tolerância

X Local fora de es-quadro

XUmidade por capi-laridade excessiva no local

X Índice de refletân-cia baixo

X Local sem aeração suficiente

X Argamassa indus-trializada vencida

X Cerâmica irregu-lar

XAbsorção excessi-va de água pela ce-râmica




obra Causa e efeito

X Marca não conhe-cida da cerâmica

XCura da base com menos de 14 dias de idade

XUmedecimento in-correto na base de assentamento

XBase de assenta-mento irregular sem planeza

XEspaçadores com bitolas inadequa-das

XEspalhamento in-correto da arga-massa

XÁrea excessiva de distribuição de ar-gamassa

X Utilização de carro de mão

XDesempenadeira com dimensões dos dentes não apropriados

X Inexistência de maquita

XNão utilização de martelo de borra-cha

X Espaçadores mal posicionados

X Não habilitada

X Falta de treina-mento

X Acidentes - ausên-cia de EPI

X Força de trabalho insuficiente

X Desmotivação

Quadro 110 – Gráfico de barras com freqüência das ocorrências (conclusão).


12.16 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto permite especificar prioridades entre as mais di-versas causas detectadas. Para a elaboração do referido diagrama que mostra o número de ocorrências de cada causa, são necessários os dados observados e catalogados.

O objetivo principal com que é feito o diagrama de Pareto é mostrar a freqüência das ocorrências, dando ênfase à priorização e classificação dessas ocorrências.

As ocorrências então verificadas, assim, conforme mostrado no Qua-dro 101, geram o que se denomina de diagrama de Pareto, essencial para as correções das não-conformidades. Por outro lado, como se pode constatar, serve também para utilização de uma série de outras aplicações dentro da construção civil.

Quadro 111 - Observações instantâneas realizadas em um canteiro de obras.

Item Descrição Codificação da ocorrência Freqüência Freqüência

(%)Freqüência acumulada

(%)

A Vibrador com falhas constantes 1 8 26,67 26,67

B Erro na dosagem do concreto 2 7 23,33 50,00

C Atraso na entrega do cimento 3 5 16,67 66,67

D Atraso na colocação das ferragens 4 4 13,33 80,00

E Falha na ferragem 5 2 6,67 86,67

F Erro nas formas 6 2 6,67 93,34

G Falha na montagem das formas 7 1 3,33 96,67

H Serra circular parada 8 1 3,33 100,00

I Desbobinadora elétrica para cortar ferro 9 0 0 100,00

J Máquina de dobrar ferro 10 0 0 100,00

Total 30 100,00


Figura 108 - Diagrama de Pareto.

Assim, pode-se, mediante mais exemplos, demonstrar claramente a grande importância que assume essa metodologia que é o diagrama de Pare-to. Portanto, uma vez conhecidos os dados coletados, em conformidade com uma lista de checagem e, obviamente, da observação instantânea constrói-se o referido diagrama, objetivando sanar as causas prioritárias.

As ocorrências mostradas a seguir referem-se às fachadas principal e secundária de um empreendimento imobiliário.


Quadro 112 - Observações instantâneas em serviços de pintura de um empreendimento imobiliário.

Item Descrição Codificação da ocorrência Freqüência Freqüência

(%)Freqüência acumulada

(%)

1 Paredes apresentando sinais de umidade A 2 2,44 2,44

2 Paredes apresentando falhas no reboco B 5 6,10 8,54

3Paredes com apenas 2 demãos e não 3, con-forme especificações

C 6 7,32 15,86

4 Falta de torres metáli-cas tubulares D 8 9,76 25,62

5Torres metálicas tu-bulares com peças in-completas

E 10 12,19 37,81

6 Andaime motorizado parado F 5 6,10 43,91

7 Falta de material G 10 12,19 56,10

8 Falta de definição das cores nas platibandas H 2 2,44 58,54

9 Pintura nas esquadrias com falhas I 12 14,63 73,17

10 Base para as torres me-tálicas inadequadas J 2 2,44 75,61

11 Falta de conferência nas cores das tintas K 15 18,29 93,90

12 Galões com produtos envelhecidos L 2 2,44 96,34

13Falta de transporte para entrega do ma-terial

M 3 3,66 100,00

14 Estocagem sem identi-ficação N 0 0 100,00

15Entrega de galões e la-tas de tintas às equipes de pintores

O 0 0 100,00

16 Nota fiscal com rasura P 0 0 100,00Total 82 100,00





Quadro 113 - Solicitações de assistência técnica pós-entrega.

Item Descrição Codificação Freqüên-cia

Freqüên-cia(%)

Freqüência acumulada

(%)

1 Concreto aparente com remendas A 10 13,51 13,51

2Falhas na padronização das caixas para aparelhos de ar condicionado

B 15 20,27 3,78

3Problemas nas fechaduras das portas de acesso principal

C 19 25,68 59,46

4 Trincas nos azulejos de revestimento dascozinhas D 25 33,78 93,24

5 Outros E 5 6,76 100,00Total 74 100,00

Figura 111 - Diagrama de Pareto. Freqüência das ocorrências pós-entrega da obra.


Quadro 114 - Solicitações de assistência técnica pós-entrega.

Item Descrição Codificação Freqüên-cia

Freqüên-cia(%)

Freqüência acumulada

(%)

1 Reboco mal desempenado A 97 45,97 45,97

2 Vazamentos nas instalações hidráulicas B 72 34,12 80,09

3 Falhas nas instalações elétricas C 32 15,17 95,26

4 Entupimento nas caixas de gordura D 10 4,74 100,00

Total 211 100,00

Figura 112 - Histograma (para não-conformidades).


12.17 Gráficos de tendências

São gráficos utilizados no acompanhamento e controle de uma deter-minada atividade, no que diz respeito à sua produtividade ou desempenho ao longo do período disponibilizado para a sua completa realização.

Freqüentemente, nas empresas de engenharia, pela sua eficácia e sim-plicidade, os gerenciadores utilizam este tipo de ferramenta.

Esses gráficos de tendências são utilizados com a finalidade de moni-torar um processo produtivo. Um exemplo de sua aplicação é exemplificado nas Figuras 113 e 114, originado do levantamento de produtividade mensal no ano de 2003, onde se constata a variabilidade na produtividade.

Figura 113 - Quantidade de blocos cerâmicos assentados mensalmente em prédio de apartamentos.


Figura 114 – Evolução semanal da quantidade de m³ de areia estocada em baias.

12.18 Check - list

Detectadas as não-conformidades de um serviço ou produto, por exem-plo, de um conjunto de lojas comerciais, pode-se, por intermédio deste pode-roso instrumento de acompanhamento catalogar, na forma de planilha, todas as irregularidades norteando, por conseguinte, os gerenciadores de projetos de tal forma a facilitar nas determinações às suas equipes quanto às retifica-ções dos serviços ou produtos a serem providenciados em caráter emergen-cial, tendo em vista o prazo de entrega conforme cláusula contratual.

Para melhor entendimento, considere um check-list realizado pela equipe de uma empresa construtora, tendo em vista a fase conclusiva de um prédio de apartamentos (ver Quadro 115).


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12.19 Programa “5S”

Este programa teve início nos EUA, mas consolidou-se no Japão, com o nome de 5S, a partir da década de 50. Foi desenvolvido pelos japoneses-Centro de Educação para a Qualidade, sob a liderança de Kaoru Ishikawa, enfocando a necessidade do envolvimento dos funcionários de uma empresa com a qualidade na ambiência de trabalho (ver Figura 115).

Os “5S’s” são entendidos como princípios educacionais, objetivando a alteração da atitude de pensar de cada indivíduo.

SEIRI (Senso de Utilização)

SEITON (Senso de Ordenação)

5S SEISO (Senso de Limpeza)

SEIKETSU (Senso de Asseio)

SHITSUKE (Senso de Auto-Disciplina)

Figura 115- Estrutura da metodologia: “ 5S”.

Pode-se destacar, dentre tantos outros, alguns benefícios alcançados com o programa dentro de um canteiro de obras:

1. redução dos desperdícios;2. redução dos índices de acidentes;3. estímulo à produtividade;4. disponibilidade de maior espaço;5. melhoria da organização e limpeza;6. melhoria da qualidade no ambiente de trabalho.7. incentivo ao trabalhador;8. maior engajamento entre os operários;


Tendo em vista as limitações deste trabalho, exemplifica-se (Quadro 117) de forma simplificada como poderá ser feita a abordagem de alguns dos itens na aplicação do programa “5S”.

Quadro 117 - Aplicação do 5S no canteiro de obras.

Senso de Utilização

• As placas cerâmicas de cor cinza, armazenadas em cada pavimento, terão aplicação exclusiva na cozinha de cada apartamento;

• Os equipamentos e ferramentas desnecessárias deverão ser retirados do local de trabalho.

Senso de Ordenação• Os locais de estocagem de materiais deverão ser

todos sinalizados com placas;• A carga e descarga de materiais no canteiro de

obras atenderão ao mapofluxograma proposto.

Senso de Limpeza• Os locais de trabalho deverão ser mantidos lim-

pos pelos trabalhadores;• Os equipamentos e ferramentas deverão ser lim-

pos após o uso.

Senso de Asseio• Os operários deverão primar por manter as rou-

pas e os uniformes limpos;• Os focos de doenças deverão ser erradicados do

local de trabalho.

Senso de Disciplina

• Os operários de acordo com suas atividades, de-verão utilizar os equipamentos de proteção indi-vidual;

• Todo operário deverá ser conhecedor das normas de segurança.


CAPÍTULO

13Gestão da comunicação

13.1 Generalidades

A integração da equipe de trabalho é preponderante na obtenção dos resultados e, por conseguinte, depende de (ver Figura 116):

EQUIPE DE TRABALHO

LIDERANÇA

MOTIVAÇÃO

COMUNICAÇÃO

Figura 116 – Fluxograma para montagem de uma equipe de trabalho.

Para o proprietário da empresa construtora o importante é o resultado satisfatório de tudo aquilo que foi programado no empreendimento. Este, no entanto, exige o acompanhamento rigoroso de todos os detalhes contidos nos


relatórios, pois somente mediante esse demonstrativo será possível explicar passo a passo os resultados operacionais. Nos casos específicos de incorpora-doras, por exemplo, tais como:

Vendas alusivas ao mês;Vendas acumuladas no exercício;Custos (variáveis e fixos); eLucros (bruto e liquido).

Tudo, tudo mesmo deve ser levado ao conhecimento de toda a equipe de trabalho, diariamente. Programar, portanto, um roteiro diário das ativida-des, com toda certeza ajuda em muito a mapear o andamento dos serviços. Nunca deixar de fazer uma programação para o dia seguinte, ao término de cada expediente.

O gerente deve expressar com toda a firmeza aquilo que faz e o que pretende fazer.

Gerenciar, dirigir, chefiar, em princípio, são sinônimos. O gerenciador deve ser apto a gerenciar um grande canteiro de obras como também um pe-queno canteiro de obras. Não importa a dimensão física da área de trabalho. O importante, é que sejam executadas todas as etapas programadas.

É necessário investir nos funcionários. Palestras, discussões e treina-mentos devem preceder os investimentos em estudos tecnológicos.

O treinamento é necessário para toda a equipe de trabalho. Mas tam-bém não pode ser mediante imposição. Deve-se mostrar aos funcionários de uma empresa a necessidade periódica de treinamento, objetivando com isso a sua melhor integração e o aumento do interesse e motivação.

PROJETOS ESPECIFICAÇÕES

SELEÇÃO DE FORNECEDORES COMPRAS AQUISIÇÃO

Figura 117 - Processo de suprimento.


De posse da relação dos materiais a serem utilizados nos projetos com suas respectivas especificações técnicas passa-se então à coleta de preços jun-tos aos fornecedores, obviamente, credenciados.

Há de se observar a preocupação quanto à montagem da equipe res-ponsável pela coleta de preços e ordens de compra. Deve ser, antes de mais nada, uma equipe bem treinada e passível de uma constante reciclagem.

Ademais, deve estar inteirada dos últimos lançamentos no mercado e co-nhecedora dos produtos existentes, para utilização no campo da construção civil.

O sucesso ou insucesso de uma etapa de serviço programada depende da credibilidade do gerente perante os seus comandados. O gerente é respon-sável pelas perdas, mas também pelos sucessos.

Deve controlar o processo para que os produtos comprados atendam aos requisitos especificados, observando a descrição detalhada do material a ser comprado ou do serviço a ser contratado.

Todo pedido de compra deve especificar o material a ser adquirido. Devem ser sempre citadas as Normas Técnicas pertinentes (NBR 7200 e NBR 7211), visto que nelas são encontrados os procedimentos.

Citando-se, por exemplo, o caso das areias. Estas devem ser solicitadas dizendo com bastante clareza qual o tipo especificado pelo projetista, ou seja: areia fina, média ou grossa. É recomendável que seja também citado o local de extração da areia.

Os fornecedores devem ser selecionados segundo sua capacidade de atendimento.

OBRAS

CONTROLE DA QUALIDADE NO RECEBIMENTO

REGISTRO DO CONTROLE DA

QUALIDADE

ESTOCAGEM E TRANSPORTE DE

MATERIAL

Figura 118 – Processo de suprimento.

Todo investidor sabe que o lucro começa exatamente no momento das compras.

Diante disso, os profissionais do ramo sabem onde e como comprar as melhores marcas de cada produto. Por outro lado, o procedimento garante agilidade na execução da obra, evitando, por conseguinte, atraso na entrega dos materiais.


Numa obra, os responsáveis diretos pelo setor de compras, nunca de-vem aceitar pedidos diariamente. Recomenda-se, pois, que os responsáveis pelos pedidos num canteiro de obras programem mensalmente seus pedi-dos.

Deve-se, na realidade, trabalhar com profissionais altamente treinados para cada tipo de tarefa. É muito importante, como já foi dito, que se faça investimento nos funcionários e que exista na empresa uma boa política mo-tivadora.

Essa é a metodologia a ser sempre utilizada, se é desejo ter-se uma em-presa cada vez mais competitiva no mercado de trabalho.

Deve-se ter sempre à disposição um banco de dados que permita de fato fazer o selecionamento para a aquisição dos materiais

De modo geral, opera-se da seguinte forma(ver Figuras 119 e 120):

Compras de materiais;

Controle de recebimento; e

Armazenamento e controle de estoque.

Figura 119 - Suprimento.


• Seleção

• Contrato

• Capacitação do fornecedor

• Acompanhamento por amostragem

ISO 9000

ISO 9.001GESTÃO DA

QUALIDADE (Requisito)

GESTÃO DA QUALIDADEISO 9004

Figura 120 - Qualificação e avaliação de fornecedores.


13.2 Qualificação e avaliação de fornecedores

Conforme Picchi (1993), a empresa construtora deve estabelecer pro-cedimento para qualificar (pré avaliar e selecionar) fornecedores, e também para avaliar o desempenho destes fornecedores durante as entregas dos ma-teriais e na execução dos serviços controlados. Deve ser tomada como base a capacitação do fornecedor em atender aos requisitos especificados nos pedi-dos de compra e contratos de prestação de serviço.

A empresa construtora deve ainda elaborar e manter atualizado o his-tórico dos fornecedores de materiais e serviços controlados, contendo infor-mações sobre a qualidade dos materiais fornecidos e dos serviços executados, bem como registros de toda ocorrência de não conformidade gerada por este fornecedor.

13.3 Verificação do produto adquirido

Quando utilizada verificação do produto adquirido nas instalações do fornecedor, pela empresa construtora, os documentos de aquisição devem es-tabelecer as condições de verificação e método de liberação do produto.

Quando especificado em contrato, a empresa deve estabelecer procedi-mentos para que o cliente ou seu representante verifique nas instalações do fornecedor ou na empresa construtora se o produto adquirido está em confor-midade com os registros especificados.

13.4 Dados para aquisição

A empresa construtora deve estabelecer procedimentos que garan-tam que os documentos de compra de materiais e de contratação de serviços controlados contenham dados que descrevam claramente o que está sendo comprado ou contratado, tais como: tipo, grau, classe, ou outra identificação precisa, normas técnicas relacionadas que devam ser analisados criticamente e aprovados quanto à adequação dos requisitos especificados, antes de sua liberação.


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CAPÍTULO

14Modalidades de contratação dos serviços

14.1 Preliminares

A execução de obras, de uma forma geral, pode ser feita, conforme a seguir (ver Figura 121):

1.1 - Direta

1. Administração1.2 - Indireta (contratada)

2.1 - Por preços2. Empreitada

2.2 - Por preço global3. Outras modalidades

Figura 121 - Árvore das modalidades de contratação dos serviços para execução de obras.

Por administração direta: quando o proprietário da obra constrói sob sua administração. O orçamento é feito, apenas, para comparação com o custo final ou quando exigido por uma instituição financiadora da obra.


Por administração indireta: quando o proprietário paga uma porcen-tagem (sobre material e mão-de-obra) a uma construtora, para gerenciar a execução dos serviços.

A empreitada por preços unitários é relativamente muito trabalhosa por exigir uma constante atualização do orçamento, em função da variação dos preços dos materiais e dos salários.

Naturalmente que, em função dessa seqüência de trabalhos em que se defrontam o proprietário e o construtor. Este último, por sua vez, é obrigado a quantificar e planilhar sua apresentação, de forma a ser incluído aí todos os serviços previstos em cada item efetivamente executados. Torna-se difícil ao empreendedor fazer uma previsão do valor total a ser gasto. Obviamente, nesta modalidade de contrato, o fornecimento dos preços unitários de cada serviço é imprescindível.

Esta modalidade de contrato para efeito de pagamento à construtora deverá atender rigorosamente ao cronograma físico de atividades realizadas no canteiro de obra.

A empreitada por preço global ocorre quando a execução da obra é confiada a uma construtora pelo valor global do orçamento.

Vale ser ressaltado, ainda, que a opção por uma ou outra modalidade de contratação de serviços dependerá, essencialmente, do tipo de serviço a ser executado e, muito mais ainda, da disponibilidade financeira do proprietário da obra. De forma que, tecnicamente correta, a contratação de serviços por administração direta deve ser descartada, quando o proprietário não for um profissional habilitado.

Não esquecer, porém, que as alterações porventura existentes e signifi-cativas no projeto original, devem evidentemente ser motivo para uma reaná-lise no tocante ao valor preestabelecido.

14.2 Contrato TURNKEY

Segundo Mattos (1998), contrato em que os pacotes, tanto projeto quan-to execução de um empreendimento da construção, são feitos por uma só em-presa.

É uma modalidade de contrato em pleno andamento nos países do pri-meiro mundo. No entanto, em nosso país, principalmente em obras de pe-queno porte aquelas ditas residenciais, não são praticados. Adapta-se melhor, assim às edificações fabris.


14.3 Preço máximo garantido

Conhecido simplesmente por PMG é muito complexo tendo em vista o acompanhamento de controle de custos. Neste tipo de modalidade de con-tratação de serviços, estes podem ser iniciados sem os projetos executivos, tomando inicialmente por base um valor preestabelecido pela equipe de en-genharia de custos. Contudo, à proporção que vão sendo concluídas as etapas desses serviços na obra, por conseguinte, serão ajustados os preços inicial-mente estabelecidos ao preço da obra.

14.4 Subcontrato

Entre o construtor e o subcontratado é normalmente feito esse tipo de contrato, objetivando a executabilidade de serviços ditos especializados, como, por exemplo: perfuração de poços, estaqueamento, dentre outros.

Como se pode observar, muitas empresas no setor da construção civil não possuem equipamentos apropriados para determinados tipos de servi-ços, daí o motivo pelo qual são agilizados esses subcontratos com empreitei-ros que vivenciam nessas áreas, portanto com o necessário conhecimento e devidamente equipados (ver Figura 122).

PROPRIETÁRIO

SUBCONTRATADO CONSTRUTOR

Figura 122- Subcontrato.


BIBLIOGRAFIA CONSULTADAASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 12721. Avalia-ção de custos unitários e preparo de orçamento de construção para incorpora-ção de edifícios em condomínios. Rio de Janeiro, 1992.

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