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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADEProf. João Batista Turrioni –[email protected]. Prova: – 23/04 as 7:00hs.2a. Prova: – 25/06 as 7:00hs.Exame: .
Conteúdo
⊕ SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE
⊕ SOBREVIVENCIA E PRODUTIVIDADE
O QUE É Qualidade?Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997).
“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade.” (Deming)
“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados.”(Juran)
“Uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo.” (Ishikawa)
O QUE é Qualidade?
“Um produto ou serviço de “qualidade” éaquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes.” (Campos)
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Gestão da Qualidade (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Atende perfeitamente: projeto perfeito.É acessível: existe disponibilidade e o preço écompatível.Seguro: não representa perigo ao usuário.Atendimento: Prazo certo, quantidade certa, local certo.
Qualidade do produto.
Qualidade do projeto.
Qualidade do processo.
Qualidade logistica
Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG.
ProdutividadeProdutividade
POR QUE Qualidade Total?
Produzir cada vez mais e melhorcom cada vez menos
PRODUTIVIDADE
Relação, taxa, medida de desempenho.Entrada/saída.Financeira: valor produzido/valor consumido.Manufatura: Qualidade(taxa de refugo)/custos de produção.Organização: faturamento/custo total.
Melhoria da Produtividade
Componentes do Sistema de GestãoFonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
HARDWAREEquipamentose Materiais
SOFTWAREProcedimentose Informações
HUMANWAREElementoHumano
MELHORIA DA PRODUTIDADE
MELHORAR HARDWARE: APORTE DE CAPITAL.MELHORAR SOFTWARE: ATRAVÉS DAS PESSOAS.HUMANWARE: APORTE DE CONHECIMENTO.
COMPETITIVIDADE
MAIOR PRODUTIVIDADE QUE OS CONCORRENTES.TRADICIONAL: BAIXO SALÁRIO, PROXIMIDADE DE MATÉRIA-PRIMA, DISPONIBILIDADE DE ENERGIA.HOJE: CONHECER NECESSIDADES DOS CLIENTES, DESENVOLVER NOVOS PRODUTOS, DESENVOLVER NOVOS PROCESSOS, TER UM SISTEMA DE GESTÃO, TER UM SISTEMA LOGÍSTICO.
Fonte: FCO - Fundação Christiano Ottoni, UFMG.
Dimensões da Qualidade Total
SOBREVIVÊNCIADA ORGANIZAÇÃO
SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADESDAS PESSOAS
Qualidadeintrínseca Custo Entrega Moral Segurança
QU
ALI
DA
DE
TOTA
L
PropPropóósitossitos
GestãoGestão
BaseBase
Fonte: KANO, Noriaki. “A Perspective on Quality Activities in American Firms”, In: California Management Review (1993).
qualidadeprodutividade
competitividadesobrevivência
prosperidade
conceitos técnicas ferramentas
tecnologia intrínseca
motivação
estabilidade econômicaeducação
Casa do TQM
Conteúdo
⊕ CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
SATISFAÇÃODAS
NECESSIDADESDAS
PESSOAS
OBJETIVOPRINCIPAL PESSOAS MEIOS
CONSUMIDORES QUALIDADE
EMPREGADOS CRESCIMENTODO SER HUMANO
ACIONISTAS PRODUTIVIDADE
VIZINHOSCONTRIBUIÇÃO
SOCIAL
OBJETIVO DAS EMPRESASOBJETIVO DAS EMPRESAS
EFEI / DPR / FUPAI / GEPE DA QUALIDADE
EvoluEvoluçção do Controle da Qualidadeão do Controle da Qualidade
1900Operador
Supervisor
1918
Inspeção
1937
Estatística
1960
Controle daQualidade
Total
2000
TQM
TQMTQM Total Total QualityQuality ManagementManagement
TQCTQC Total Total QualityQuality ControlControl
CWQCCWQC CompanyCompany WideWide QualityQuality ControlControl
GQTGQT Gestão Qualidade TotalGestão Qualidade Total
CQTCQT Controle da Qualidade TotalControle da Qualidade Total
CQTECQTE Controle da Qualidade por Toda a EmpresaControle da Qualidade por Toda a Empresa
CQAECQAE Controle da Qualidade Amplo EmpresarialControle da Qualidade Amplo Empresarial
Histórico e Evolução da Qualidade e da GQT
GQT
um sistema gerencial científico e sistemático, utilizada por toda a empresa, no qual todo trabalho é dedicado aos clientes, através de produtos e serviços.
Fonte: KANO, Noriaki. “Seminário TQC”, AOTS, MG.
TQM TQM éé ......
O QUE é TQM?Fonte: NIPPON KAYAKU.
um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda a empresa.
Gestão da Qualidade Gestão da Qualidade éé ......
CONCEITUAÇÃO DE SISTEMA DA QUALIDADE TQC
Baseado em princípios ena relação fornecedor/cliente,em fatos e dados dos processos
e em técnicas e ferramentasde gestão científica
Baseado em princBaseado em princíípios epios ena relana relaçção fornecedor/cliente,ão fornecedor/cliente,em fatos e dados dos processosem fatos e dados dos processos
e em te em téécnicas e ferramentascnicas e ferramentasde gestão cientde gestão cientííficafica
T Q CO objetivo direto não é o produto mas a melhoria contínua dos processos
( KAIZEN )
O objetivo direto não O objetivo direto não éé o o produto mas a melhoria produto mas a melhoria contcontíínua dos processosnua dos processos
( ( KAIZEN KAIZEN ) )
A comprovação de suaefetividade são as melhorias
alcançadas continuamente em:Q - C - E - M - S - Serv.
A comprovaA comprovaçção de suaão de suaefetividade são as melhorias efetividade são as melhorias
alcanalcanççadas continuamente em:adas continuamente em:Q Q -- C C -- E E -- M M -- S S -- ServServ. .
PropPropóósitossitos
GestãoGestão
BaseBase
Fonte: KANO, Noriaki. “A Perspective on Quality Activities in American Firms”, In: California Management Review (1993).
qualidadeprodutividade
competitividadesobrevivência
prosperidade
conceitos técnicas ferramentas
tecnologia intrínseca
motivação
estabilidade econômicaeducação
Casa do TQM
MMéétodostodos
PPDD
AACC
Educaçãoe
Treinamento
PROBLEMASPROBLEMAS
OperaçõesRotineiras
Padronizadas
GerenciamentoGerenciamento
Funcional
Interfuncional Resultados
Princípios da Qualidade Total
⊕ Primazia pela Qualidade⊕ Postura voltada ao consumidor/cliente⊕ Decidir baseado em fatos e dados⊕ Respeito à Natureza Humana⊕ O próximo processo é o cliente⊕ Controle do Processo
Princípios da Qualidade Total
Kaoru Ishikawa
Princípios da Qualidade Total
1 – Orientação para o cliente:Produzir e fornecer produtos e
serviços que sejam definitivamente requisitados pelo cliente.2 – Qualidade em primeiro lugar:
Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo domínio dos processos.
Princípios da Qualidade Total
3 – Ação orientada por prioridades:Identificar o problema mais crítico e
resolve-lo prioritariamente. 4 – Ação orientada por fatos e dados:
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base nos fatos.
Princípios da Qualidade Total
5 – Controle dos processos:Uma empresa não pode ser controlada
somente pelos resultados, mas também durante os processos. 6 – Controle da dispersão:
Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.
Princípios da Qualidade Total
7 – O próximo processo é seu cliente:O cliente é um rei com quem não se
deve discutir. Não permita que um produto defeituoso chegue até o cliente. 8 – Controle a montante:
A satisfação do cliente é baseada exclusivamente em fatores que estão a montante.
Princípios da Qualidade Total
9 – Ação de bloqueio:Não permita a recorrência de um erro.
Execute ações de bloqueio para controlar as causas conhecidas. 10 – Respeito pelas pessoas:
Respeitar todas as pessoas envolvidas com a organização.
Princípios da Qualidade Total
11 – Comprometimento da alta administração:Entender a definição da missão e visão
e fazer a divulgação por toda a empresa. Executar as diretrizes e metas através de todos os processos.
Conteúdo
⊕ CONTROLE DE PROCESSOS
⊕ CONTROLE DE PROCESSOS
Definição de Processo
“É“É uma sistemuma sistemáática de atica de açções direcionadas ões direcionadas para a consecupara a consecuçção de uma metaão de uma meta””. (. (JuranJuran))
(Sistem(Sistemáático, capaz, legtico, capaz, legíítimo timo e orientado segundo uma meta)e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?O QUE O QUE ÉÉ UM PROCESSO ?UM PROCESSO ?
Conceito de Processo
Processo é uma série de tarefas logicamente interrelacionadasque quando executadas produzem resultados explícitos
Entradas(fornecedores)
Saídas(para clientes)
Tarefas queagregam
valor
Valor agregado
Definição de Processo
Inspeção
Condições Locais
InstrumentoDeterioração
Manutenção
Fornecedores
Fornecimentopróprio
Oficina
Clima
Físico
Mental
Informação
Instrução
Procedimento
MÉTODOMÉTODOMÃO-DE-OBRAMÃO-DE-OBRAMEIOAMBIENTE
MEIOAMBIENTE
MATÉRIA-PRIMAMATÉRIA-PRIMA MÁQUINAMÁQUINA MEDIDAMEDIDA
CAUSAS Fatores da Qualidade(Itens de Verificação)
Característicasda Qualidade
(Itens de Controle)
PROCESSOPROCESSOAUTORIDADEAUTORIDADE
RESPONSABILIDADERESPONSABILIDADE
EFEITO
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Itens de ControleItens de Controleee
Itens de VerificaItens de Verificaççãoão
Itens de Controle
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS
ITENS DE
CONTROLE
ITENS DE ITENS DE
CONTROLECONTROLE
INSUMOSINSUMOSINSUMOS
Desdobramento da QualidadeDesdobramento da Qualidade
Itens de Controle:são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua Qualidade Total.
Itens de ControleItens de Controle:são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua Qualidade Total.
Desdobramento da Qualidade
Desdobramento da Qualidade:transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.
Desdobramento da Qualidade:Desdobramento da Qualidade:transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto.
CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS
ITEM DE
CONTROLE
ITEM DE ITEM DE
CONTROLECONTROLE
Exemplo: Itens de Controle
Necessidades e DesejosNecessidades e Desejos CaracterCaracteríísticas Itenssticas ItensMensurMensurááveisveis de Controlede Controle
• Ausência de Incidentes Nº de incidentesde trânsito. de trânsito/mês
Segura • Ausência de defeitos Horas paradasmecânicos. por defeito/mês
Viagem boa • Higiene da cabine.(de ônibus)
• Temperatura da Nº de reclamaçõesConfortável cabine. de clientes/mês
• Vibração daspoltronas.
• Nível de ruído.
Sem atrasos • Horários certos. Nº de viagenscom atraso/semana
Itens de Verificação
(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSO(MACRO)PROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS
Itens de ControleItens de ControleItens de Controle
INSUMOSINSUMOSINSUMOS
ITENS DE
VERIFICAÇÃO
ITENS DE ITENS DE
VERIFICAVERIFICAÇÇÃOÃO
Itens de Verificação:são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado Indicador de Resultado.
Itens de VerificaItens de Verificaççãoão:são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado Indicador de Resultado.
Exemplo: Itens de Verificação
Necessidades e DesejosNecessidades e Desejos CaracterCaracteríísticassticas Itens deItens dedos Clientesdos Clientes MensurMensurááveisveis VerificaVerificaççãoão
• Ausência de Incidentes Nº de incidentesde trânsito. de trânsito/viagem
Segura • Ausência de defeitos Nº demecânicos. defeitos/viagem
Viagem boa • Higiene da cabine. Nível de limpeza/(de ônibus) viagem (0 a 10)
• Temperatura da Temperatura máx.Confortável cabine. e mín (ºC).
• Vibração das Oscilação máx.poltronas. das poltronas (mm)
• Nível de ruído. Nível máx. deruído (dB)
Sem atrasos • Horários certos. Qtde. máx. deatraso/viagem (min.)
Definição de Itens de Controle
Reunir seu staff e subordinados imediatos.Perguntar: “Quais os nossos produtos?” (“Que fazemos aqui?”). Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto.Quem são os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais são as necessidades de nossos clientes?Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade (atendimento das necessidades denossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitário do produto?Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o número de atendimentos no posto médico? Qual o numero de sugestões?Item de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o índice de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto?Montar a tabela de Itens de Controle.
Reunir seu staff e subordinados imediatos.Perguntar: “Quais os nossos produtos?” (“Que fazemos aqui?”). Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto.Quem são os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais são as necessidades de nossos clientes?Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade (atendimento das necessidades denossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitário do produto?Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o número de atendimentos no posto médico? Qual o numero de sugestões?Item de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o índice de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto?Montar a tabela de Itens de Controle.
1
2
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Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Tabela de Itens de Controle
Indicar qual a dimensão da Qualidade Total que
está sendo medida.
O QUE vai ser medido, em linguagem da organização.
QUEM vai efetuar a medição do indicador
(coletar dados e compilar os dados).
Qual a freqüênciade medição.
ONDE a medição deve
ser feita.
Justificar o PORQUE de cada medição (que desejo
ou necessidade está sendo atendido).
QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOExplicar COMO
efetuar a medição, ou
apontar o Procedimento equivalente.
Estabelecimento de Metas
Processos Administrativos
1. Diretrizes da alta administração2. Resultados do melhor concorrente3. Negociação entre gerentes4. Melhoria de 50%
1. Diretrizes da alta administra1. Diretrizes da alta administraççãoão2. Resultados do melhor concorrente2. Resultados do melhor concorrente3. Negocia3. Negociaçção entre gerentesão entre gerentes4. Melhoria de 50%4. Melhoria de 50%
1. Especificação do produto1. Especifica1. Especificaçção do produtoão do produto
Processos Técnicos
Controle da QualidadePara eliminar as
CAUSASdos problemas
Controle da QualidadeControle da QualidadePara eliminar asPara eliminar as
CAUSASCAUSASdos problemasdos problemas
ANÁLISE DE PROCESSOANANÁÁLISE DE LISE DE PROCESSOPROCESSO
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAPADRONIZAÇÇÃOÃO
AVALIAÇÃODE PROCESSO
AVALIAAVALIAÇÇÃOÃODE PROCESSODE PROCESSO
(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)
Para MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLE
Para ELIMINAR as causas dos problemas
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as causas dos problemascausas dos problemas
Para VIGIAR as causas e confirmar que foram
eliminadas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadaseliminadas
Para IDENTIFICAR ascausas
dos problemas
Para IDENTIFICAR asPara IDENTIFICAR ascausascausas
dos problemasdos problemas
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
O QUE O QUE ÉÉ GERENCIAR ? GERENCIAR ? CONTROLE
ROTINA MELHORIAS
Manter obediência aos padrõesAtuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haveráreincidência
As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente, e por etapas(como numa escada)
PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADEFonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
O QUE O QUE éé Gerenciar ?Gerenciar ?Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
MELHORIA
As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e
por etapas (como numa escada).
As melhorias devem ser direcionadas.
Competitividade
ROTINA
Estabelecer e manter obediência aos padrões.
Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para
garantir que não haverá reincidência.
Previsibilidade
ControleControle
Conteúdo
⊕ METODO DE CONTROLE DE PROCESSO
⊕ METODO DE CONTROLE DE PROCESSO
PP
DDCC
AA
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Alta Administração
Gerência
Chefias/Supervisão
Operacional
B MelhoriaPropostas de Melhorias através da análise de processos e do gerenciamento pelas diretrizes da organização, buscando níveis nunca antes alcançados
C Desenvolvimento Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados, etc.
A Observação das operações padronizadas (normais) e eliminação da causa fundamental dos problemasRotina
Papel de cada função na rotina
CONDICONDIÇÇÃOÃOOPERACIONALOPERACIONAL
FUNFUNÇÇÃOÃO
CONDICONDIÇÇÕESÕESNORMAISNORMAIS
(CONHECIDO)(CONHECIDO)
CONDICONDIÇÇÕESÕESANORMAISANORMAIS
(DESCONHECIDO)(DESCONHECIDO)
OPERADOROPERADOR •• Cumpre os procedimentosCumpre os procedimentosoperacionais.operacionais.
•• Relata todas as anomaliasRelata todas as anomalias(tanto boas quanto ruins).(tanto boas quanto ruins).
SUPERVISORSUPERVISOR•• Verifica regularmente oVerifica regularmente ocumprimento dos procedimentoscumprimento dos procedimentospadrão (audita).padrão (audita).•• Conduz treinamento no trabalho.Conduz treinamento no trabalho.
•• Verifica se o padrão foi Verifica se o padrão foi cumprido.cumprido.••Atua na causa das anomaliasAtua na causa das anomaliasatravatravéés da ans da anáálise das falhas elise das falhas emméétodos de solutodos de soluçção de problemas.ão de problemas.•• Relata para as chefias.Relata para as chefias.
ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃOÃOEE
STAFFSTAFF
•• InovaInovaçção.ão.•• Agrega funcionamento cientAgrega funcionamento cientííficoficoe tecnole tecnolóógico.gico.•• Conduz melhorias.Conduz melhorias.•• Reduz dispersão dos itens deReduz dispersão dos itens decontrole.controle.••Educa e treina o supervisor.Educa e treina o supervisor.
•• Cria situaCria situaçção favorão favoráável ao relatovel ao relatode anomalias.de anomalias.•• Atua na causa fundamental dasAtua na causa fundamental dasanomalias (manomalias (méétodo de solutodo de soluççãoãode problemas).de problemas).
PDC
A
12
3
4
56
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
MASP como PDCA da Melhoria
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Melhorar)
CPD
Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ação
Tomar Ação Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Situação Atual
Meta
OKRelatório de Anomalias
ou Relatório de Três Gerações.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Variável a ser melhorada
1 2 3 4
COMO COMO ““RODAR O PDCARODAR O PDCA””
AAçção Corretivaão Corretiva
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Manter)
CSD
Conduzir a Execução do trabalho
Verificar oatingimento dameta
3
2
4
Padrões
Tomar Ação Corretiva no Insucesso(Tratamento deAnomalias)
51
Metas-Especificaçõesdo produto dotrabalho
Meta (manter)OK
Relatório de Anomalias
(Correção do desvio ao padrão)
tempo
Padrões
Variável a ser mantida
1 2 3 4
COMO COMO ““RODAR O SDCARODAR O SDCA””
AAçção Corretivaão Corretiva
PDCA e a padronização
PP
DDCCAA
CLIENTESCLIENTES
EspecificaEspecificaççãoãoe Projeto doe Projeto do
ProdutoProduto
Padrão TPadrão Téécnicocnicode Processode Processo InstruInstruççãoão
de Processode Processo
ExecuExecuççãoãoConforme PadrõesConforme PadrõesPlano dePlano de
InspeInspeççãoão
ReclamaReclamaççõesõesdos Clientesdos Clientes
SoluSoluçção de Problemasão de ProblemasEliminaEliminaçção daão daCausa Raiz daCausa Raiz da
Não ConformidadeNão Conformidade
Ciclo PDCA de Controle de Processos
INSU
MO
S
FOR
NEC
EDO
RES
Sistema de Padrões
PROCESSO
PRODUTOS
Bens/serviços
CLIENTES
Pessoas
Satisfação
Comparaçãocom Meta
Medição
Indicadores
Análise
Ação
Verificação Padroni-zação
Conclusão
Observação
Identif. doproblema
Definir Definir as Metasas Metas
Definir Definir os Mos Méétodostodos
Educar e treinarEducar e treinar
Manutenção e melhoria dos padrões
PadrãoPadrão
DDCC
AA
PlanoPlano
DDCC
AA
PadrãoPadrão
DDCC
AA
ManutenManutençção dos Padrõesão dos Padrões
ManutenManutençção dos Padrõesão dos Padrões
Melhoria dos PadrõesMelhoria dos Padrões
MMÉÉTODO DETODO DESOLUSOLUÇÇÃO DEÃO DEPROBLEMASPROBLEMAS
Como funciona o GerenciamentoComo funciona o Gerenciamento(Melhora e mantém no patamar)
AC
PD
Acertou?
AC
SD
RESULTADOS
PROBLEMASCRÔNICOS
PRIORITÁRIOS
QCE
EXECUÇÃO
PADRÕES
PLANO
Teste do Plano
VERIFICAÇÃO
Sim
META
AÇÃO CORRETIVA(Diária)
(Tratamento de Anomalias)
MELHORAR
MANTER
Conteúdo
⊕ PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE
Gerenciamento Funcional e InterfuncionalFonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Implantação da Gerência de ProcessosAdaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
MMéétodo de implementatodo de implementaçção da gestão por processosão da gestão por processos
MACROPROCESSOMACROPROCESSOMACROPROCESSOFORNECEDORESFORNECEDORESFORNECEDORES CLIENTESCLIENTESCLIENTESPRODUTOSPRODUTOSPRODUTOS
Unidade de NegócioUnidade de Negócio
MAPEAR PROCESSOSMAPEAR PROCESSOSMAPEAR PROCESSOS
PRIORIZARPRIORIZARPRIORIZAR
ELABORARPADRÕES
ELABORARELABORARPADRÕESPADRÕES
EDUCAR & TREINAREDUCAR & TREINAREDUCAR & TREINAR
LEVANTARPROBLEMASLEVANTARLEVANTAR
PROBLEMASPROBLEMAS
CLASSIFICARCLASSIFICARCLASSIFICAR
PRIORIZARPRIORIZARPRIORIZAR
COLETAR DADOSCOLETAR DADOSCOLETAR DADOS
DEFINIR METADEFINIR METADEFINIR META
COMPARAR METACOMPARAR METACOMPARAR META
MASP / ANÁLISE DE FALHAMASP / ANMASP / ANÁÁLISE DE FALHALISE DE FALHADELEGAÇÃODELEGAÇÃO A PC DA PC D
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOAVALIAÇÃO
DE PROCESSOAVALIAÇÃO
DE PROCESSO
ANÁLISE DE PROCESSOANÁLISE DE PROCESSO
DEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIODEFINIÇÃO DA UNIDADE DE NEGÓCIO
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total, FCO/UFMG (1992).
Papel de cada função na rotina
CONDICONDIÇÇÃOÃOOPERACIONALOPERACIONAL
FUNFUNÇÇÃOÃO
CONDICONDIÇÇÕESÕESNORMAISNORMAIS
(CONHECIDO)(CONHECIDO)
CONDICONDIÇÇÕESÕESANORMAISANORMAIS
(DESCONHECIDO)(DESCONHECIDO)
OPERADOROPERADOR •• Cumpre os procedimentosCumpre os procedimentosoperacionais.operacionais.
•• Relata todas as anomaliasRelata todas as anomalias(tanto boas quanto ruins).(tanto boas quanto ruins).
SUPERVISORSUPERVISOR•• Verifica regularmente oVerifica regularmente ocumprimento dos procedimentoscumprimento dos procedimentospadrão (padrão (auditaaudita).).•• Conduz treinamento no trabalho.Conduz treinamento no trabalho.
•• Verifica se o padrão foi Verifica se o padrão foi cumprido.cumprido.••Atua na causa das anomaliasAtua na causa das anomaliasatravatravéés da ans da anáálise das falhas elise das falhas emméétodos de solutodos de soluçção de problemas.ão de problemas.•• Relata para as chefias.Relata para as chefias.
ADMINISTRAADMINISTRAÇÇÃOÃOEE
STAFFSTAFF
•• InovaInovaçção.ão.•• Agrega funcionamento cientAgrega funcionamento cientííficoficoe tecnole tecnolóógico.gico.•• Conduz melhorias.Conduz melhorias.•• Reduz dispersão dos itens deReduz dispersão dos itens decontrole.controle.••Educa e treina o supervisor.Educa e treina o supervisor.
•• Cria situaCria situaçção favorão favoráável ao relatovel ao relatode anomalias.de anomalias.•• Atua na causa fundamental dasAtua na causa fundamental dasanomalias (manomalias (méétodo de solutodo de soluççãoãode problemas).de problemas).
O Planejamento da qualidade
Ouvindo o cliente...Quais são os seus desejos/expectativas?Quais são as suas necessidades?
Ouvindo o cliente...Quais são os seus desejos/expectativas?Quais são as suas necessidades?
O Planejamento da qualidadeO Planejamento da qualidade
Estabelecendo prioridades...expectativas ou necessidades?
Estabelecendo prioridades...expectativas ou necessidades?
Indicadores de desempenho
INDICADORES DE PROCESSO :INDICADORES DE PROCESSO :
São índices numéricos estabelecidossobre as principais causas que afetam determinado resultado. INDICADORES DE RESULTADO INDICADORES DE RESULTADO ::
São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos decada processo para medir o seu
resultado.
Adaptado de CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Definição de Itens de Controle
Reunir seu staff e subordinados imediatos.Perguntar: “Quais os nossos produtos?” (“Que fazemos aqui?”). Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto.Quem são os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais são as necessidades de nossos clientes?Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade (atendimento das necessidades denossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitário do produto?Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o número de atendimentos no posto médico? Qual o numero de sugestões?Item de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o índice de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto?Montar a tabela de Itens de Controle.
Reunir seu staff e subordinados imediatos.Perguntar: “Quais os nossos produtos?” (“Que fazemos aqui?”). Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto.Quem são os clientes (internos e externos) de cada produto? Quais são as necessidades de nossos clientes?Item de Controle da Qualidade: Como podemos medir a qualidade (atendimento das necessidades denossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?Item de Controle de Custo: Qual a planilha de custo de cada produto? Qual o custo unitário do produto?Item de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo de cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?Item de Controle de Moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o índice de absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o número de atendimentos no posto médico? Qual o numero de sugestões?Item de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o índice de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto?Montar a tabela de Itens de Controle.
1
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8
9
Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Situação Atual
Meta
OKRelatório de Anomalias
ou Relatório de Três Gerações.
(Plano Complementar)
Meses
Plano Original
Variável a ser melhorada
1 2 3 4
COMO COMO ““RODAR O PDCARODAR O PDCA””
AAçção Corretivaão Corretiva
Tabela de Itens de Controle
Indicar qual a dimensão da Qualidade Total que
está sendo medida.
O QUE vai ser medido, em linguagem da organização.
QUEM vai efetuar a medição do indicador
(coletar dados e compilar os dados).
Qual a freqüênciade medição.
ONDE a medição deve
ser feita.
Justificar o PORQUE de cada medição (que desejo
ou necessidade está sendo atendido).
QCEMS O QUÊ QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMOExplicar COMO
efetuar a medição, ou
apontar o Procedimento equivalente.
⊕ Padronização
PADRONIZAPADRONIZAÇÇÃO:ÃO:
Uma atividade sistemática de estabelecer e utilizar
padrões.
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Padronização
PADRÃO:PADRÃO:
Documento consensado estabelecido para um objeto,
desempenho, capacidade, ordenamento, estado, movimento,
seqüência, método, procedimento, responsabilidade, dever,
autoridade, maneira de pensar, conceito, etc., com o objetivo
de unificar e simplificar de tal maneira que de forma honesta,
seja conveniente e lucrativo para as pessoas envolvidas.
Fonte: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Serviço
Fornecedores
Processo
Indicadores
Cliente
Missão: Missão:
Desdobramento da qualidadeDesdobramento da qualidade
CaracterizaCaracterizaçção do Processoão do Processo
Definição de Processo
“É“É uma sistemuma sistemáática de atica de açções direcionadas ões direcionadas para a consecupara a consecuçção de uma metaão de uma meta””. (. (JuranJuran))
(Sistem(Sistemáático, capaz, legtico, capaz, legíítimo timo e orientado segundo uma meta)e orientado segundo uma meta)
O QUE É UM PROCESSO ?O QUE O QUE ÉÉ UM PROCESSO ?UM PROCESSO ?
Uma organizaUma organizaçção tem o domão tem o domíínio nio
tecnoltecnolóógico sobre seus processos quando gico sobre seus processos quando
possui um sistema estabelecido e a possui um sistema estabelecido e a
garantia de que aquilo que estgarantia de que aquilo que estáá sendo sendo
executado pelas pessoas corresponde ao executado pelas pessoas corresponde ao
que estque estáá documentado pelo sistema.documentado pelo sistema.
ColaboradoresColaboradores:Procedimentos Operacionais
Chefias/TChefias/Téécnicoscnicos:Padrões de SistemaPadrões Técnicos de ProcessoInstruções de Treinamento
Garantia do cumprimento dos padrões
Três pontos importantes para garantir o Três pontos importantes para garantir o cumprimento dos padrões:cumprimento dos padrões:
Os padrões devem ser viOs padrões devem ser viááveis e fveis e fááceis de ser ceis de ser obedecidos;obedecidos;O chefe exerce papel de O chefe exerce papel de ““professorprofessor””;;EducaEducaçção e treinamento (treinamento no trabalho) ão e treinamento (treinamento no trabalho) devem ser conduzidos de forma a fazer com que devem ser conduzidos de forma a fazer com que os padrões sejam cumpridos.os padrões sejam cumpridos.
Auditoria de padrões
O que é Auditoria de PadrõesÉ a ação preventiva visando a melhoria contínua no uso dos padrões
FinalidadeBuscar evidências objetivas de que os procedimentos operacionais estão sendo praticados
EnfoqueColetar subsídios para uma análise crítica do processo de padronização
Como é realizadaAcompanhando a prática dos procedimentos operacionais, em um determinado dia previamente agendado
Fonte: PEREIRA, Paulo Penchiná Cortines: Metodologia para o Gerenciamento de Processos Interfuncionais, RJ (1995).
Características da auditoria de padrões
Acontece dentro da UGB
É um processo sistemático
É um processo estruturado:
Fase 1: Preparação para a Auditoria
Fase 2: Planejamento da Auditoria
Fase 3: Condução da Auditoria
Fase 4: Avaliação dos Resultados
Fase 5: Acompanhamento do plano de ação
É um processo sistemático
O processo de auditoria de padrões deve ser vinculado ao Diagnóstico do Presidente ou à Auditoria do Sistema de Garantia da Qualidade
Gerenciamento Gerenciamento por Sistemaspor Sistemas
CLIENTE
Desdobramento Desdobramento da Qualidadeda Qualidade
PROCESSOPROCESSOMatéria-Prima
Máquina
Mão-de-Obra
Método
Meio Ambiente Medidas
PRODUTOPRODUTO
REVISÃO DOSISTEMA
DOMÍNIO TECNOLÓGICO
DOMDOMÍÍNIO NIO TECNOLTECNOLÓÓGICOGICO
SISTEMACORRETO?
NÃO
SIM
NÃO
EXECUÇÃOCONFORME SISTEMA? SIM
TREINAMENTOTREINAMENTO
MANUAISDESENHOS
ESPECIFICÕESPROCEDIMENTOS
SISTEMA SISTEMA (Projeto do Processo)(Projeto do Processo)
EXECUEXECUÇÇÃOÃO(Homem)(Homem)
ProduçãoCompras
Recebimento
Produção
Desenv. Produto
Desenv. Processo
Distribuição
PadrõesPadrões
PSF
PSF
PSI
Instr. Inspeçãode Processo
Instrução deTrabalho
Especificaçãode Componente
Instr. Inspeçãode Material
Instr. Inspeçãode Produto
Especificaçãode Mat.-Prima
Especificaçãode Produto
Procedimentode Processo
ProcessosProcessos
Adaptado de: CAMPOS, V. F. Qualidade Total: Padronização de Empresas, FCO/UFMG (1991).
Instr. de Inspeção de Mat.-Prima
Instr. de Inspeção de Componentes
Instr. de Inspeção do Produto
Especificações das Mat.-Prima
Especificações dos Componentes
Outros Docs da Qualidade
Instruções de Trabalho
Procedimentos de Processo
Execução Conforme
os POs
ExecuExecuçção ão Conforme Conforme
os POsos POs
Especificaçãodo Produto
AACC
PPDD
Inspeção Conforme
PIs
InspeInspeçção ão Conforme Conforme
PIsPIs
Solução de Problemas:
eliminação da causa fundamental da não
conformidade
SoluSoluçção de ão de Problemas: Problemas:
eliminaeliminaçção da causa ão da causa fundamental da não fundamental da não
conformidadeconformidade
ClienteCliente
Reclamações dos Clientes
ReclamaReclamaçções ões dos Clientesdos Clientes
ClienteCliente
Procedimento Operacional - PO
Listar os insumos,instrumentos, etc.,
e respectivas quantidades,
necessários àexecução da tarefa.
Anotar as atividades críticaspara a execução da tarefa.
Anotar as atividades complementarespara a finalização da tarefa.
Anotar os resultados
esperados com a correta execução
da tarefa. Anotar os ações corretivas, a serem executadas pelo
operador, se alguma anomalia for detectada.
RECURSOS NECESSÁRIOS
AÇÕES CRÍTICAS
AÇÕES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AÇÕES CORRETIVAS
Formulário: Procedimento Operacional
PROCEDIMENTO OPERACIONALTarefa: Data:Código: Versão: Pág.:Usuários:
RECURSOS NECESSÁRIAS
AÇÕES CRÍTICAS
AÇÕES COMPLEMENTARES
RESULTADOS ESPERADOS
AÇÕES CORRETIVAS
Instrução de Treinamento - IT
Copiar as AÇÕES CRÍTICAS do Procedimento Operacional.
Detalhar as ações críticas. Justificar o PORQUE
de cada ação crítica.
Anotar as ações de risco à segurança pessoal, envolvidas em cada ação crítica.
Explicar como evitar o risco associado a cada ação crítica.
AÇÕES COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAÇÃOCRÍTICAS
Formulário: Instrução de Treinamento
INSTRUÇÃO DE TREINAMENTOTarefa: Data:Código: Versão: Pág.:Usuários:
AÇÕES CRÍTICAS COMO FAZER PORQUE FAZER RISCO NEUTRALIZAÇÃO
Conteúdo
⊕ Método de análise e solução de problemas
Gerenciamento de ProcessoFonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
PadronizaçãoPadronização
GERENCIAMENTOGERENCIAMENTODE PROCESSODE PROCESSO
ProdutoProdutoresponsabilidade
(fins)
ManterROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
ManterROTINA
Ruim Bom
Comparar com a Meta
Medir
Item de Controle
ProblemaProblema
ClienteCliente
111Observar(dados)
222
Analisar(causas)
333
Planejar Ação
444
Verificar Resultado
666
Padronizar777
Concluir888
Atuar555
autoridade(meios)
meioambiente
matériaprima
mão deobra
método
máquina medida
Método de Análise e Solução de Problemas - MASPFonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).
Método de Análise e Solução de Problemas - MASP
Estudo do PROBLEMAEstudo do PROBLEMA
Problema ...Problema ...éé o resultado indesejo resultado indesejáável de um vel de um trabalho ou processotrabalho ou processo..
DefiniDefiniçção de Problemaão de Problema
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.
Como o resultado de um Como o resultado de um processo (produto ou serviprocesso (produto ou serviçço) o) éé
realizado para atender realizado para atender necessidades do cliente, necessidades do cliente,
podemos definir podemos definir problemaproblema como como sendo as sendo as necessidades do necessidades do
cliente não atendidascliente não atendidas..
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.
Existem dois tipos de ProblemaExistem dois tipos de Problema
CRÔNICOS - são problemas enraizados na cultura da
organização e muitas vezes não são vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e são
encarados como normais .
ANOMALIAS - são “pequenos problemas” que
muitas vezes passam despercebidos. São
normalmente conhecidos por falhas.
GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New York, Perennial Library, 1990.
Aqui estão os PROBLEMAS
Aqui só existem causas
PROCESSO PRODUTOPRODUTO
DIRETRIZ
+Meios ou métodos
específicosObjetivo gerencial (rumo)ValorPrazo
Controle da qualidadeControle da qualidadeControle da Qualidade
Para eliminar asCAUSAS
dos problemas
Controle da QualidadeControle da QualidadePara eliminar asPara eliminar as
CAUSASCAUSASdos problemasdos problemas
ANÁLISE DE PROCESSOANANÁÁLISE DE LISE DE PROCESSOPROCESSO
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAPADRONIZAÇÇÃOÃO
AVALIAÇÃODE PROCESSO
AVALIAAVALIAÇÇÃOÃODE PROCESSODE PROCESSO
(Bases do Controle, segundo Miyauchi.)
Para IDENTIFICAR ascausas
dos problemas
Para IDENTIFICAR asPara IDENTIFICAR ascausascausas
dos problemasdos problemas
Para ELIMINAR as causas dos problemas
Para ELIMINAR as Para ELIMINAR as causas dos problemascausas dos problemas
Para VIGIAR as causas e confirmar que foram
eliminadas
Para VIGIAR as Para VIGIAR as causas e confirmar que foram causas e confirmar que foram
eliminadaseliminadas
Para MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLEPara MANTER SOB CONTROLE
Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).
AS 7 AS 7 FERRAMENTAS FERRAMENTAS DO CONTROLE DO CONTROLE DE QUALIDADEDE QUALIDADE
FERRAMENTA UTILIZADA PARA ORGANIZAR O PROCESSO DE COLETA E REGISTRO DE DADOS,
DE FORMA A CONTRIBUIR PARA OTIMIZAR A POSTERIOR ANÁLISE DOS DADOS OBTIDOS.
PARTE DO CORPOATINGIDA
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMATURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
AB
B
B
B
C
C
C
C
Folha de Verificação1
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.
Folha de VerificaFolha de VerificaççãoãoO que O que éé ??É um formulário de papel no qual os itens a serem verificados estão impressos, de modo
que os dados possam ser coletados de forma FÁCIL e CONCISA.
Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Facilitar a coleta de dados;Organizar os dados simultaneamente à coleta.
Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Definir o período de tempo da coleta;Desenhar a Folha de Verificação de uma forma clara e fácil de usar;Obter os dados de uma maneira consistente e honesta;Certificar-se de que as pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam com a Folha de Verificação.
Uma folha de verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema.
Características da Folha de Verificação
TEM COMO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
TER FORMATO SIMPLIFICADO
FAZER COLETA DE DADOS RÁPIDA
DETECTAR TENDÊNCIAS
Folha de Verificação
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMATURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
AB
B
B
B
C
C
C
C
2
Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Escalas compatíveis - normalmente ( variação deve estar entre 4 e 5 cm ) ;Os eixos com nome e unidade;Gráfico de Controle com título;Os dados representados ( se possível ) devem estar evidentes;Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período, meta, tendência de melhoria, etc. )
O que O que éé ??É um gráfico cartesiano( X-Y ) seqüencial que controlagraficamente um indicador qualquer ( característica de controle )
Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;Reconhecer o aparecimento das Causas Especiais.Medir o efeito de intervenções no processo.Visualizar a META.
META 5 %META 5 %
Melhor
1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
2. ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA
3. COLETA DE DADOS SOBRE OS ESTRATOS
4. PRIORIZAÇÃO
5. DESDOBRAMENTO
Método da Análisede Pareto
3
DIAGRAMA DE BARRAS VERTICAIS QUE DISPÕE A INFORMAÇÃO DE FORMA A TORNAR EVIDENTE E VISUAL A PRIORIZAÇÃO DE TEMAS E PROJETOS.
Gráfico de Pareto
350
150
8050 50
20
72%
83%
90% 93% 100%
100
200
300
400
500
600
700
50%
0%
Porc
enta
gem
Qua
ntid
ade
....
.
Lei de Pareto: ““Poucos Vitais e Muitos triviaisPoucos Vitais e Muitos triviais””
O que O que éé ??É um diagrama ( gráfico de barras decrescente ) que estabelece a forma de distribuição
de perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Procedimento para construProcedimento para construçção:ão:Elabore uma Folha de Verificação;Ordene os itens em ordem crescente de quantidade. O item "outros " deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza;Trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação);Construa o diagrama de barras;Anote as informações necessárias ( Diagrama: título, quantidades significativas,
unidades, nome do elaborador - dados: período, assunto, local do levantamento, quantidade e total de dados ).
4
DIVIDIR UM GRUPO EM DIVERSOS
SUBGRUPOS COM BASE EM FATORES
APROPRIADOS CHAMADOS FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO
Estratificação
Matéria-prima, Produto, Serviços, etc.
TEMPO
TIPO
LOCAL
SINTOMA
OUTROS FATORES
Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc.
Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc.
Defeitos, Ocorrência, etc.
Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc
Estratificação
O que O que éé ??É um diagrama que representa de formaordenada a VISUALIZAÇÃO entre um efeito
e suas diversas causas.
Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Permitir a visualização organizada das possíveis causas de um efeito.
Procedimento para construProcedimento para construçção:ão:Determine o problema que será analisado;Defina as causas primárias que afetam o problema;Determine as causas secundárias que afetam o problema;Determine as causas terciárias que afetam o problema;Escolha as causas mais prováveis - assinale;Registre outras informações.
EfeitoEfeitoCausasCausas
5
6O que O que éé ??É um gráfico de barras que permite a visualização, ou seja, em um exame rápido conhecer a população (principalmente a dispersão e os intervalos em que eles estãodistribuídos).
Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Conhecer a população através de um exame rápido; Medir o efeito de intervenções no processo;Visualizar a dispersão.
Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Determinar as classes e seus intervalos;Montar a tabela de freqüências - é recomendável trabalhar com, no mínimo, 30 dados;Interpretar os histogramas - o histograma pode ser estratificado;Informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período em que os dados foram coletados,quantidade de dados, a média (x) o desvio padrão (s), etc. )
7O que O que éé ??É um gráfico cartesiano (X-Y) que permite visualizar se existe relação entre duas variáveis associadas.
Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Visualizar a relação global de duas variáveis através de um exame rápido;
Quais são os cuidados necessQuais são os cuidados necessáários ?rios ?Organizar os dados que se deseja estudar em pares em uma tabela;Definir as escalas, de modo que os eixos X e Y sejam aproximadamente iguais;Marcar os dados em um papel milimetradoInterpretar as informações (verificar a existência de correlação: positiva e negativa, pontos atípicos ou necessidade de estratificação); Informações complementares devem ser escritas (nome do elaborador, período em que os dados foram coletados, quantidade de dados, denominação e unidade de medida dos eixos, etc. )
O QUE COMO QUANDOPORQUEQUEM ONDE
PP
DD
CC
AA
5W 1H5W 1H
5W 1HWhat = O queWho = QuemWhy = Por queWhere = OndeWhen = QuandoHow = Como
Plano de Ação
RelatRelatóório de 3 Gerario de 3 GeraççõesõesO que O que éé ??É um formulário utilizado para registrar o planejado, o executado, os resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria.
Qual sua finalidade ?Qual sua finalidade ?Permitir o acompanhamento de um plano.
Procedimento:Procedimento:Descreva as ações planejadas (PREVISTO) - META;Descreva o que foi executado (EXECUTADO);Descreva os RESULTADOS obtidos - VALOR OBTIDO;Dscreva os PONTOS PROBLEMÁTICOS se houverem - comparar META com o VALOR OBTIDO ou outros que julgar pertinente;Propor melhorias (AÇÕES DE BLOQUEIO) sobre os pontos problemáticos observados.
RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOSPONTOS
PROBLEMATICOSAÇÕES DEBLOQUEIO
P D C A
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro -RJ, 1992;
PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ESCOLHA DO
PROBLEMA
HISTÓRICODO
PROBLEMA
MOSTRAR PERDAS ATUAIS
E GANHOS VIÁVEIS
DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO ( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANÇA)
Um problema é o resultado indejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas etc.
• GRÁFICOS• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados
históricos
• Qual a freqüência do problema?• Como ocorre?
J F M A M J J A S O
ATUAL• O que se está perdendo? (custo da qualidade)• O que é possível ganhar?
11
22
33
FAZER A ANÁLISE DE PARETO
NOMEAR RESPONSÁVEIS
GG
D E FD E FA B CA B C
G H IG H IAA
BB
HH
• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.
A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemaspodem também ser estabelecidos se necessário.Nota: Não se procuram causas aqui. Sóresultados indesejáveis.As causas serão procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 3
44
55
Método de Análise e Solução de Problemas
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992;
PROCESSO 2 OBSERVAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICAS
DO PROBLEMAATRAVÉS DE COLETA
DE DADOS
(RECOMENDAÇÃO IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS
FÁCIL SERÁ PARA RESOLVER O PROBLEMA.NÃO SALTE ESTA PARTE!)
* ANÁLISE DE PARETO
PRIORIZEEscolha os temas maisimportantes e retorne
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):
A BC D I J K L
E F GH
A
B
E
FI
J
e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ
b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?
þ
a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc.?
þ
c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do material usado?
þ
d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?
þ
Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.
“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para coletar dados.Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.
ESTRATIFICAÇÃO
LISTA DE VERIFICAÇÃO(Coleta de dados)
GRÁFICO DE PARETO
DESCOBERTA DASCARACTERÍSTICAS
DO PROBLEMAATRAVÉS DE
OBSERVAÇÃO NOLOCAL
Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.
Análise no local da ocorrência doproblema pelas pessoas envolvidasna investigação.
Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada processo.
Estimar um orçamento.
Definir uma meta a ser atingida.
CRONOGRAMA,ORÇAMENTO E META
FASE 1 2 3 4 5 6 7 83 Análise
5 Ação6 Verificação7 Padronização8 Conclusão
4 Plano de Ação
11
22
33
Método de Análise e Solução de Problemas
PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
DEFINIÇÃO DASCAUSAS
INFLUENTES
Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseadoainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.
Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
ESCOLHA DAS CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS(HIPÓTESES)
Pergunta: por que ocorre o problema?
FDiagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.
Identificação no diagrama de Causa e Efeito.
F
A
B
C
DE
ANÁLISE DAS CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS(VERIFICAÇÃO
DAS HIPÓTESES)
Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação.
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos.
Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.Testar as causas.
Teste as hipóteses através de experiências.
100%
A B C D
A
F A
1020
Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
HOUVE CONFIRMAÇÃO
DE ALGUMA CAUSAMAIS PROVÁVEL?
Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeitodela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.
TESTE DE CONSISTÊNCIA DA
CAUSA FUNDAMENTAL
Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
11
22
33
??
??
Método de Análise e Solução de Problemas
PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO DAESTRATÉGIA DE
AÇÃO
Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.
Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).
Discussão com o grupo envolvido.
ELABORAÇÃO DOPLANO DE AÇÃO
PARA O BLOQUEIOE REVISÃO DO
CRONOGRAMA EORÇAMENTO
FINAL
Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitoscolaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.
Teste as hipóteses através de experiências.
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.
Discussão com o grupo envolvido.
“5W1H”. Cronograma. Custos.
Quem? Como?Onde? Por que?Quando? O que?
Tarefa Quem O quemedir Eli pinolimpar Rui pisotrocar Edu eixomudar Nei norma
Defina QUANDO será feito (“WHEN”).
Defina QUEM fará (“WHO”).
Defina ONDE será feito (“WHERE”).
Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveisenvolvidos.
11
22
Método de Análise e Solução de Problemas
PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação detodos. Dê especial atenção a estas ações.
Durante a execução verifique fisicamente e no local em que asações estão sendo efetuadas.
Divulgação do plano a todos.
EXECUÇÃO DAAÇÃO
Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
Plano e cronograma.
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
Reuniões participativas.Técnicas de treinamento.
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PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
COMPARAÇÃO DOSRESULTADOS
Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.
Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.
Pareto, cartas de controle, histogramas.
LISTAGEM DOSEFEITOSSECUNDÁRIOS
Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antese depois da ação.
E DE
AB
C D ABC
antes depois $
Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
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VERIFICAÇÃO DACONTINUIDADE OUNÃO DO PROBLEMA
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto oesperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foramimplementadas conforme o plano.
Gráfico seqüencial.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a soluçãoapresentada foi falha.
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J F M A M JJ A S O N D
Análise Bloqueio Verificação
% d
efei
tos
Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para adecisão.
O BLOQUEIOFOI EFETIVO?
Pergunta: A causa fundamental foiefetivamente encontrada e bloqueada?
Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).
??Causa Fundamental
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NÃOSIM
depoisantes
LC
LIC
LSC
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PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO OU ALTERAÇÃO DO
PADRÃO
Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
COMUNICAÇÃO
Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Comunicados, circulares, reuniões, etc.
Incorpore sempre que possível um mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.
Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
EDUCAÇÃO ETREINAMENTO
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.
Reuniões e palestras.
Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.
Manuais de treinamento.Treinamento no trabalho.
Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões:ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAÇÃODO PADRÃO
Sistema de verificação do cumprimento do padrão.
Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;Delegando o gerenciamento por etapas;O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
A PC D
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PROCESSO 8 CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
RELAÇÃO DOSPROBLEMAS
REMANESCENTES
Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas.
Análise dos resultados.
PLANEJAMENTO DO ATAQUE AOS
PROBLEMASREMANESCENTES
Aplicação do Método de Soluçãode Problemas nos que forem importantes.
Relacione o que e quando não foi realizado.
Demonstrações gráficas.
Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.
Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos:
Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?
Elaboração do diagrama causa-efeito Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas?O que melhorar?
As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?
A distribuição de tarefas foi bem realizada?O grupo ganhou conhecimentos?O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
Aperfeiçoar odiagrama decausa e efeito.
Folhas deverificação maiscompletas Melhorar o
cronograma.
REFLEXÃO
Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de
problemas.
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Definição da Funçãoda Unidade Gerencial Básica ( UGB )
Identificar:Produto
Clientes
Processos
Fornecedores
Missão:Verbo + Complemento + Desafio Necessário ao Cliente
RecomendaRecomendaççõesões:Descrever a atividade fim ou essencial pela qual a UGB existe
Ser simples, curta e claraSer de consenso entre o responsável pela UGB e seus colaboradoresDeve ser divulgada para os demais colaboradores e se tornar um compromisso de todosDeve ser aprovada pelos dirigentes para que esteja de acordo com as estratégias daempresa de forma que todos caminhem em um mesmo sentido
Macro Fluxogramae Definição dos Itens de Controle
Método para determinação dos Itens de Controle:
Reúna seu staff e seus subordinados imediatos.Pergunte: Quais são nossos produtos ? Que fazemos aqui ?
Tudo aquilo que é feito para atender a necessidade de alguém é um produto ou serviço.Quem são os clientes ( internos e externos ) de cada produto ? Quais são suasnecessidades ?
Monte a Tabela de Itens de ControleQualidade: Como podemos medir a qualidade ( atendimento da necessidade de nossos clientes ) de
cada um de nossos produtos ? Nossos clientes estão satisfeitos ? Qual o número de reclamações ? Qual o índice de refugo ?
Custo: Qual a minha planilha de custo de cada produto ? ( faça você mesmo ainda que em númerosaproximados, não tenha medo de eraar ). Qual o custo unitário do produto ?
Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo para cada produto ? Qual a porcentagem de entrega em local errado ? Qual a porcentagem de entrega em quantidade eraada ?
Moral: Qual o turn-ouver de nossa equipe ? Qual o índice de absenteísmo ? Qual o número de causastrabalhistas ? Qual o número de atendimentos no posto médico ? Qual o número de sugestões ?
Segurança: Qual o número de acidentes em nossa equipe ? Qual o índice de gravidade ? Qual o número de acidentes em nossos clientes pelo uso de nosso produto ?
Shake - Down Simplificado
Método Simplificado de Identificação de Problema:
Reúna seus subordinados e explique o que é um Problema segundo a abordagem do TQC.Dsitribua um papel aos participantes e solicite que eles listem os principais problemasda seção (ou departamento).Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na presença de todos, selecionando aqueles que são resultados indesejáveis ( separar problema de causa ).Caso o grupo ache coneveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal listar problemasadicionais.Classifique os problemas ( Resultados indesejáveis ) em controláveis ( aqueles nos quais épossível exercer o controle dentro da própria seção ) e nào controláveis.Entre os controláveis selecione os problemas mais simples de serem resolvidos em curtoprazo ( mais ou menos 3 meses ) e use o Método de Solução de Problemas.Os problemas que dependem de outras ações devem ser tratados num relacionamentointerfuncional.Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja solução dependa daorganização, a diretoria deve compor um comitê e grupo de trabalho para analisá-lo peloMétodo de Análise de Pareto.
Criar Problema - Definir METAShake - Down Definitivo
Definir META, benchmarking ( comparaçãoes ) internacionais, nacionais, regionais, dentro da empresa.
Lançar nos gráficos dos Itens de Controle os dados coletados.
Comparar com os dados coletados com a META:
Não atinge a META = Problema( o Shake Down é imediato )
Priorizar os problemas.
Solucionar os problemas através da Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
2,67
2,65
Índices deDefeitos
( % )
94 95 J/F M/A M/J J/A S/O N/D
META 1,22META 1,22em dezembro
MELHOR
Item de Controle:Índices de Defeitos = Total de Peças Não Conformes
Total de Peças Produzidas
Sete Perguntas CapitaisP -Você tem certeza que cada operador conhece o objetivo de seu trabalho de tal forma que ele tenha um critério para saber se o produto do seu trabalho está bom ou ruim ?
P - Você tem certeza que todas as pessoas da empresa sabem o que é padronização, seu valor para o indivíduo e para a empresa ? Ele sabe como estabelecer e melhorar um procedimento operacional ? Existeeste procedimento padrão de operação ?
D - Você tem certeza que todas as pessoas ( principalmente os operadores ) estão bem treinados( treinamento no trabalho ) de tal forma que saibam o que fazem, conhecem o seu PDCA ?
D - Você tem certeza que todos os procedimentos padrão da empresa estão sendo cumpridos( auditorias ) ?
D - Você tem certeza que os dados utilizados no gerenciamento da empresa e que se originam dos operadores estão certos ? Os operadores sabem ler as escalas ? Sabem medir ? Sabem realizar cálculosbásicos ? Os equipamentos de medida estão calibrados e aferidos ?
C - Você tem certeza que os operadores sabem sabem inspecionar o seu próprio trabalho ? Sabemseparar o bom do ruim ?
A - Você tem certeza de que todas as anomalias percebidas em todos os cantos da empresa são relatadasàs chefias ? Existe clima e consciência para isto ? Estas anomalias ( boas ou ruins ) são registradas paraposterior analise ?
Avaliação ( Auditoria ) do ProdutoCaracterísticas da Qualidade
A auditoria do produto é conduzida para saber, entre outros aspectos:O nível de satisfação dos clientes ( buscar sua reclamação latente );As características da qualidade que não atendem ao cliente;Novas características da qualidade a serem agregadas ao produto para aumentar a satisfação do cliente;Comparação do nível de qualidade do produto com os concorrentes.
Temos basicamente três tipos de auditoria:Produto: verificar se as características da qualidade do produto estão sendo
cumpridas e até mesmo avaliá-las em relação à concorrência. Processo: busca verificar o cumprimento dos padrões de cada processo da empresa,
se estão conseguindo atender as respectivas características da qualidade. Avalia-se principalmente a dispersão das características da qualidade.Sistema: analisar como funciona um determinado processo da empresa, através do estudo de seu macro fluxograma. Busca identificar os processos críticos.
A análise dos dados obtidos com as auditorias identificará os Problemas que poderãoser solucionados com o uso da Metodologia de Análise e Solução de Problemas.
Tarefa 1MOMeio AmbienteMáquinaMeio de mediçãoMétodo
Tarefa 2MOMeio AmbienteMáquinaMeio de mediçãoMétodo
Tarefa 3MOMeio AmbienteMáquinaMeio de mediçãoMétodo
Característicasda Qualidade
Característicasda Qualidade
Tarefa 4MOMeio AmbienteMáquinaMeio de mediçãoMétodo
Característicasda Qualidade
Característicasda Qualidade
Padronização
Especialização
Simplificação
Redação
Comunicação
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
Verificação da Conformidadeaos Padrões