Clia Regina Simonetti Barbalho

Vera Silvia Maro Beraquet

Planejamento Estratgico para

Unidades de Informao

Barbalho, Clia Regina Simonetti Planejamento estratgico para unidades de informao / Clia Regina

Simonetti Barbalho e Vera Silvia Maro Beraquet. So Paulo : Polis/APB, 1995.

69p. (Coleo Palavra-Chave, 5) 1. Planejamento estratgico. I. Beraquet, Vera Silvia Maro. II. Ttulo.

III. Srie.

"Planejar tem sido uma prtica freqente desenvolvida pelas organizaes, porm sua abrangncia voltada

para a prpria organizao j o planejamento estratgico busca o todo, o extenso e o interno organizao, tudo que possa interferir, contribuir, afetas, facilitar, dificultar, etc., deve ser observado e conhecido da organizao.

Atravs do planejamento estratgico, isso possvel. A metodologia do planejamento estratgico possibilita organizao estar em sintonia com o mundo. A

organizao deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua misso e trabalhar de forma estratgica para alcan-los. Somente o planejamento estratgico possibilita a compreenso das mudanas e o estabelecimento de novos rumos."

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Como referenciar os captulos do livro? BARBALHO, Clia Regina Simonetti; BERAQUET, Vera Silvia Maro. Planejamento estratgico para unidades de informao. So Paulo: Polis/APB, 1995. Cap. Nmero do captulo, p. Pgina inicial-Pgina final. OBS.: preencha todos os campos (basta dar um clique em cima de cada um) com os dados necessrios e copie depois todo o modelo de referncia acima e cole no local desejado. Pginas inicial e final de cada captulo no livro original impresso de onde se extraiu o texto

Captulo Ttulo Pgina Inicial Pgina Final

1 Introduo 11 14

2 Gerenciamento planejamento 15 23

3 Planejamento estratgico 24 48

4 Casos 49 54

5 Estudos de caso 55 60

6 Glossrio de termos tcnicos 61 63

7 Referncias bibliogrficas 64 66

8 Anexo 67 68

9 Bibliografia 69

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Sumrio

Apresentao ................................................................................................................................. 5

1 Introduo ............................................................................................................................... 6

2 Gerenciamento planejamento ................................................................................................ 7 2.1 Perspectivas histricas ............................................................................................................................. 7

2.2 Funes de gerenciamento ....................................................................................................................... 7

2.2.1 Funo: Planejamento ....................................................................................................................... 8 2.2.2 Nveis e tipos de planejamento ......................................................................................................... 10

3 Planejamento estratgico ......................................................................................................... 12 3.1 Conceitos bsicos .................................................................................................................................. 12

3.2 Aspectos do planejamento estratgico .................................................................................................... 12

3.3 Macroestratgias ................................................................................................................................... 13 3.4 Metodologia........................................................................................................................................... 15

3.5 Planejamento estratgico:outras perspectivas.......................................................................................... 20

4 Casos ..................................................................................................................................... 22

5 Estudo de casos ...................................................................................................................... 24

6 Glossrio de termos tcnicos .................................................................................................... 26

7 Referncias bibliogrficas ......................................................................................................... 26

8 Anexo 1 ................................................................................................................................. 27

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Lista de figuras

Fig. 1 - Funes gerenciais de Unidades de Informao ...................................................................................... 8

Fig. 2 - Funes do planejamento ...................................................................................................................... 8

Fig. 3 - Etapas do planejamento tradicional ........................................................................................................ 9

Fig. 4 - Funo qualitativa do planejamento ....................................................................................................... 9

Fig. 5 - Nveis de planejamento........................................................................................................................ 10

Fig. 6 - Tipos e nveis de planejamento ............................................................................................................ 11

Fig. 7 - Caractersticas do planejamento tradicional e estratgico ....................................................................... 11

Fig. 8 - Macroestratgias e suas implicaes ..................................................................................................... 13

Fig. 9 - Macroestratgias e sua aplicao em Unidades de Informao ............................................................... 15

Fig. 10 - Sntese das etapas do planejamento estratgico .................................................................................. 20

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Apresentao

Escrever sobre temas novos aplicados a biblioteconomia, docurnentao e cincia da informao tem sido um desafio para diversos profissionais da rea. As mudanas acontecem em todos os nveis e a todo momento significando profundas reflexes sobre o passado e o presente, bem corno o futuro.

A iniciativa dessas duas autoras, em trazer de suas experincias, um novo tpico da administrao para ser refletido aplicado na rea, muito positivo, principalmente se analisarmos do ponto de vista da Coleo Palavra-Chave, que objetiva difundir novos conceitos com urna linguagem bsica, de forma que estudantes e profissionais da rea se integrem ao tema abordado.

O planejamento estratgico tem tido grande importncia nas organizaes que visam a qualidade e a competitividade. Atravs dele, as organizaes tornam suas decises criticas, rumam para direes escolhidas e esto prontas para enfrentar todas as variveis, tanto as desejadas quanto as no desejadas.

Planejar tem sido urna prtica freqente desenvolvida pelas organizaes, porm sua abrangncia voltada para a prpria organizao; j o planejamento estratgico busca o todo, o externo e o interno a organizao, tudo que possa interferir, contribuir, afetar, facilitar, dificultar etc., deve ser observado conhecido da organizao. Atravs do planejamento estratgico, isso possvel.

A metodologia do planejamento estratgico possibilita a organizao estar em sintonia com o mundo. A organizao deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua misso e trabalhar de forma estratgica para alcan-los. Somente o planejamento estratgico possibilita a compreenso das mudanas e o estabelecimento de novos rumos.

Alvin Tofler diz que o fluxo acelerado das situaes exige muito mais trabalho dos complexos mecanismos de enfoque por meio dos quais desviamos nossa ateno de uma situao para outra. O planejamento estratgico estabelece mecanismos que enfocam a ateno da organizao de uma situao para outra com a agilidade necessria.

O desenvolvimento econmico, social e tecnolgico dos paises, exige uma postura mais agressiva das organizaes frente aos seus objetivos, buscando maior agilidade e confiana nas prprias decises.

Trazer esta discusso para Unidades de Informao sem dvida muito importante, porque as Unidades de Informao necessitam elaborar seus planejamentos estratgicos para poderem atingir seus objetivos com mais qualidade e eficcia.

Planejar estrategicamente em Unidades de Informao estar conectado a organizao, ao mundo e a todas as variveis que possam interferir de alguma forma nas questes da Unidade Informacional.

Na sociedade da informao em que vivemos, o papel das Unidades de Informao nas organizaes so imprescindveis, exigindo que sejam agressivas e acompanhem a organizao em seu crescimento. Atravs do planejamento estratgico, as Unidades de Informao podero traar suas metas e objetivos, para efetivamente contriburem para o sucesso da organizao.

Expor uma metodologia de planejamento estratgico em Unidades de Informao fundamental para o desenvolvimento da rea, para a reflexo e a atualizao dos profissionais. Atravs dessas iniciativas, que incentivam a melhoria dos servios informacionais, verificamos a importncia do profissional da rea trazer sua praxis para outros profissionais.

Marta Ligia Pomim Valentim Presidente APB

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1 Introduo

O Planejamento Estratgico tornou-se uma importante ferramenta gerencial utilizada pelas empresas norte-americanas e europias durante a dcada de 60. As organizaes sem fins lucrativos comearam a adot-lo no incio dos anos 80 e, atualmente, podemos encontrar na literatura internacional varias experincias de bibliotecas que utilizam a abordagem estratgica (HOBROK 1991, RIGGS 1992, FORSMAN 1990, CARR 1992, PALMOUR 1985, SKARSTEIN 1986, PARENT 1988, VICENT 1988, SHELDON 1989, BAKER 1989, SPARKS 1991, FERRIERO & WILDING 1991).

No Brasil, essa metodologia foi trazida ao final da dcada de 70 por empresas multinacionais e s recentemente tem sido utilizado pelo setor pbico e pelas organizaes sem fins lucrativos.

O Planejamento Estratgico para Bibliotecas e demais Unidades de Informao tema de interesse a bibliotecrios, documentalistas, arquivistas e outros profissionais da informao que se preocupam hoje com o rumo e o posicionamento de seus setores, tanto internamente em suas respectivas instituies, como externamente em um macro ambiente dinmico e altamente instvel como tem sido o contexto brasileiro nas ltimas duas dcadas.

Trabalhar com ambiente significa trabalhar com mudanas e, nessa poca de mudanas, Informao e Planejamento so elementos indispensveis para o sucesso de qualquer organizao. A Unidade de Informao pode ser o instrumento que viabiliza a acelerao de mudanas numa organizao, j que a informao hoje considerada uma vantagem competitiva que agrega valor aos produtos ou servios oferecidos. Planejamento, por outro lado, atividade importante e rotineira tanto para indivduos (que planejam seu dia, as suas frias, a compra do carro etc), corno para organizaes (que planejam os seus investimentos, a sua produo, a sua atuao no mercado etc) o que, ento, diferencia o planejamento tradicional do Planejamento Estratgico?

A diferena bsica que enquanto o primeiro est essencialmente voltado para a prpria organizao e elabora suas anlises em bases retrospectivas e quantitativas, o planejamento estratgico baseia-se na anlise externa do ambiente organizacional, utilizando dados quantitativos e qualitativos de longo prazo a frente, resultando em urna postura pr-ativa de seus dirigentes. Busca-se, dessa forma, antever o futuro, trazendo-o para o presente e indagando-se o que deve a organizao estar fazendo hoje a fim de melhor preparar-se para as incertezas e turbulncias previsveis que podero afetar as suas atividades.

A palavra estratgia, originalmente utilizada pelo alto comando militar grego desde 500 a.C., e sempre associada a manobras e operaes militares de guerra, usada no senso comum como a forma, o mtodo ou modo de desenvolver alguma atividade, ou instrumento para alcanar determinado objetivo; tambm considerado estratgico aquilo que importante, essencial ou fundamental. Nesse trabalho, o termo usado para se referir a capacidade da organizao de analisar o meio ambiente externo onde atua, posicionando-se e reposicionando-se conforme as alteraes nesse ambiente1

O Planejamento Estratgico visualizado nesse livro como uma metodologia de apoio a alta administrao e gerentes de Unidades de informao que buscam estabelecer de forma integrada o rumo e a direo a ser seguida pela organizao, de forma a incluir nesse processo o major grau possvel de interao com o ambiente.

Essa metodologia abordada nesse trabalho com ilustraes prticas direcionadas as Unidades de Informao, incluindo descrio de casos e alguns estudos de casos. Para fundamentar esse entendimento, o capitulo inicial inclui alguns conceitos bsicos, perspectivas histricas e contextualizao do planejamento e, no captulo 2, o Planejamento Estratgico abordado nos seus aspectos fundamentais.

Vale ressaltar que to importante quanto o Planejamento Estratgico a Administrao Estratgica, isto , a implementao do piano. Essa dimenso estratgica , acima de tudo, um estado de esprito que, uma vez absorvido pelo gerente da Unidade de Informao, reflete-se na sua postura, incorpora-se na sua maneira de pensar e cristaliza-se na suas decises e rotinas.

Essa viso estratgica assemelha-se a leitura, em cmera lenta, que faz um fotgrafo quando procura focalizar o seu objeto-alvo em zoom: da amplitude do ambiente macro (econmico, social, tecnolgico, poltico etc) passa peia rea de atuao (concorrentes, riscos, oportunidades etc) e chega ate a organizao onde ele identifica ah est a nossa Unidade de Informao. A partir da, ela passa a manter janelas abertas para o ambiente externo, ampliando o entendimento sobre o meio em que atua ou que poder atuar.

Bibliotecrios e profissionais responsveis por Unidades de Informao deparam-se frequentemente com programas e propostas gerenciais que poderiam afetar a organizao em que se inserem e o seu prprio trabalho, tais como: Planejamento Estratgico, Reengenharia, Aprendizagem Organizacional, Terceirizao, Quarteirizaco etc. Seriam esses apenas modismos gerenciais passageiros ou tem realmente alguma contribuio fundamental a oferecer a gerentes e administradores?

Para urna adequada compreenso, cada urna dessas propostas deveria ser analisada especificamente. Pode-se adiantar, entretanto, que todas elas exigem uma viso mais ampla do mercado e do meio em que atuam. E a abordagem estratgica, alm de ser uma metodologia ou uma ferramenta gerencial, exatamente isso: o olhar externo, indo buscar no ambiente externo da organizao a inspirao e o foco estratgico dos seus servios e produtos.

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Espera-se que esse texto venha a contribuir efetivamente com bibliotecrios, gerentes, professores ou outros profissionais da informao na busca da excelncia dos servios que presta a comunidade a que serve.

2 Gerenciamento planejamento

2.1 Perspectivas histricas

Atravs dos tempos, o processo produtivo do homem passou por diversas fases com caractersticas bastante diversificadas.

O trabalho artesanal se caracterizava pela grande interao entre o arteso e o consumidor, exigindo um claro conhecimento do processo de produo e de mercado. As relaes de consumo eram mantidas por longos prazos. O consumidor era a grande fonte criativa e de inovao.

A partir da Revoluo Industrial, dado a um grande nmero de pessoas o acesso a produtos antes restritos que, com a disseminao da idia do progresso como fonte de justia social e com o poder de produo aumentado atravs da utilizao da mquina, produzem conseqncias como a perda de intimidade entre produtor e consumidor.

As organizaes foram surgindo, principalmente em razo da necessidade do fabricante centralizar em um s espao fsico o equipamento necessrio para a produo de bens.

A Segunda Grande Guerra Mundial passou para a histria como catalisadora de grandes mudanas em todas as reas. Houve modificaes profundas nas relaes econmicas entre os paises. A tecnologia passou a atuar como fator de agregao de valor aos bens e servios, sendo a microeletrnica o setor que mais se desenvolveu. O controle ao desperdcio passou a fazer parte da disseminao de tcnicas avanadas para o controle da qualidade de processos e produtos. Surgiram, ento, novas formas de se gerenciar as organizaes.

Uma verdadeira revoluo de conceitos, hbitos e procedimentos teve origem no trabalho de Taylor, quando as atividades de produo de bens passam a ser estudadas cientificamente servindo de princpios bsicos para a atividade de gerncia. Iniciava-se a administrao cientfica nas organizaes.

Desde as primeiras teorias e estudos sistemticos desenvolvidos na rea de administrao no incio desse sculo (Taylor, Fayol) ate a dcada de 30, quando surgiu a Teoria das Relaes Humanas (Mayo, Maslow) a nfase era claramente colocada no ambiente interno das organizaes; o ambiente externo muito estvel ainda no era levado em considerao pelos dirigentes e planejadores.

A Teoria Sistmica trouxe na dcada de 60, o inicio do alerta de que seria necessrio conhecer e se adaptar aos outros sistemas ou subsistemas do ambiente para garantir a sobrevivncia harmoniosa das organizaes.

A Teoria Contingencial foi um pouco alm na anlise ambiental mas, ainda assim, tratava de responder as mudanas ou desafios existentes, isto , reagir a uma situao contingencial de crise.

A partir da dcada de 70, as modificaes e incertezas ambientais mostravam-se de tal ordem que as simples adaptaes e ajustes decorrentes j no eram suficientes para garantir a sobrevivncia das organizaes. Estas teriam que se antecipar as mudanas por meio de anlises de major escopo e prazo, corno tambm de posturas prativas e no mais simplesmente reativas as foras atuantes no ambiente.

Isto significa que as organizaes para se manterem no ambiente onde atuam necessitam ter claro qual a sua misso e quais so os caminhos que devero seguir para atingir os objetivos e metas estabelecidos.

2.2 Funes de gerenciamento

O gerenciamento de uma Unidade de Informao pressupe a compreenso dos conceitos gerenciais clssicos que a faro interagir de maneira mais satisfatria com o ambiente onde atua.

As funes gerenciais esto relacionadas s atividades que mantm as Unidades de Informao funcionando satisfatoriamente, quais sejam:

As funes gerenciais de organizao, desempenho, controle e reviso so de vital importncia para o eficaz funcionamento dessa Unidades de Informao e esto estreitamente relacionadas a funo planejamento.

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Fig. 1 - Funes gerenciais de Unidades de Informao Fonte: PARSONS, Mary Jean. Planejamento de volta as origens 1988.

2.2.1 Funo: Planejamento

O processo de planejar determina a direo a seguir, mensurando Os recursos disponveis e os necessrios, implicando na compreenso da dinmica das mudanas oriundas do mercado, bem corno da sensibilidade para identificao e canalizao destas mudanas de forma positiva para a Unidade de Informao.

Segundo PARSON (1987), planejar manter o rumo, (eliminando os mistrios e o tdio) e minimizar os erros. Isso porque as constantes transformaes que esto sendo inseridas no contexto mundial implicam na necessidade de um preparo para enfrentar o futuro, isto 6 planejar.

Para OLIVEIRA (1993) o planejamento pode ser conceituado corno um processo desenvolvido para o alcance de urna situao desejada de um modo muito mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela organizao

MEYER JR. (1991), analisando a funo gerencial do planejamento, afirma que ela deve cumprir os seguintes pontos:

Fig. 2 - Funes do planejamento

Fonte: MEYER JR., Victor. consideraes sobre o planejamento estratgico 1988 O planejamento pressupe a execuo de etapas interligadas conforme a seguinte representao:

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Fig. 3 - Etapas do planejamento tradicional

O Diagnstico est relacionado ao levantamento da situao atual da Unidade de Informao visando o

conhecimento da realidade e potencialidade existente. O Objeto do Planejamento define o que se vai planejar com base no que foi analisado no diagnstico.

Permite e possibilita que, com o conhecimento da situao, se estabelea medidas que iro conduzir ao estabelecimento de novas metas.

A Formulao do Planejamento implica na adoo de processos, tcnicas ou atitudes gerenciais que tero implicaes futuras em funo dos objetivos estabelecidos.

Fig. 4 - Funo qualitativa do planejamento

Fonte: PARSONS, Mary Jean. Planejamento de volta as origens 1988.

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A Implementao, o Controle e a Avaliao so etapas que efetivaro o planejamento determinado, o que dever conduzir ao atingimento dos objetivos e metas determinadas.

As etapas acima descritas so imprescindveis para um bom planejamento, que segundo FIORELLI (1988), se justifica na medida em que propicia a mxima conjuno de esforos para alcanar os objetivos organizacionais e que so indispensveis para o Planejamento Estratgico.

Para PARSONS (1988) o processo de planejamento deve promover o dialogo constante entre os funcionrios e os setores da Unidade de Informao, alm de promover qualitativamente Os seguintes pontos:

2.2.2 Nveis e tipos de planejamento

De acordo com o nvel e a abrangncia exigida no processo de elaborao, o planejamento pode ser classificado em:

Fig. 5 - Nveis de planejamento

Fonte: OLIVEIRA, 1993. Djalma de R Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos O Nvel Estratgico se encarrega das decises que nortearo os rumos que a Unidade de Informao ira

tomar, para tanto elabora o Piano Estratgico indicando as estratgias bsicas que sero seguidas. Neste nvel o planejamento de objetivos acontece a longo prazo.

O Nvel Ttico elabora Projetos e Pianos de Ao que conduziro ao atingimento das estratgias propostas pelo nvel anterior. O Planejamento ttico refere-se as decises que sero implantadas em cada setor/departamento da Unidade de Informao com base no que foi estabelecido no Piano Estratgico. Neste nvel, o planejamento de objetivos acontece a mdio e curto prazo.

o Nvel Operacional se encarrega de adotar as decises que implantaro as medidas definidas no Piano Estratgico e propostas pelos Pianos de Ao. E mais detalhado e seus objetivos so a curto prazo.

Os tipos de planejamento esto relacionados aos setores organizacionais, que possuem planejamentos diferenciados conforme o quadro apresentado a seguir:

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Fig. 6 - Tipos e nveis de planejamento

Fonte: OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas. Planejamento estratgico: Conceitos 1993 E o que diferencia o planejamento tradicional do Planejamento Estratgico? MEYER JR. (1993) apresenta uma sntese das caractersticas do planejamento tradicional e do Planejamento

Estratgico que fundamental para o entendimento das diferenas entre eles.

Fig. 7 - Caractersticas do planejamento tradicional e estratgico Fonte: MEYER JR., Victor. Consideraes sobre o planejamento estratgico 1991

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3 Planejamento estratgico

O Planejamento Estratgico surgiu com a necessidade das organizaes se adaptarem as constantes mudanas do ambiente, proporcionando alm da sobrevivncia, o seu desenvolvimento integrado ao contexto onde atuam.

A abordagem estratgica vem adquirindo fora no meio empresarial especialmente porque chama a ateno do gerente para a explorao detalhada do ambiente e para a importncia do raciocnio intuitivo alm do quantitativo.

No cenrio atual, de constantes mudanas mundiais, as organizaes lanam mo do Planejamento Estratgico corno forma de delinear os novos rumos e os futuros carninhos que iro seguir.

3.1 Conceitos bsicos

Entende-se por Planejamento Estratgico o processo utilizado para o estabelecimento de objetivos alinhados com as polticas, metas e princpios, bem corno os fatores de relevncia ao meio-ambiente organizacional levando-se em conta o meio externo.

Podemos considerar o Planejamento Estratgico corno a utilizao eficaz dos meios disponveis na organizao para explorao de condies favorveis existentes no meio-ambiente externo e interno.

OLIVEIRA (1993) o define corno um conjunto de providncias a serem tornadas pelo administrador para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado.

O Planejamento Estratgico pressupe que as organizaes desejem desenvolver-se positivamente para o futuro, implicando, portanto no conhecimento de sua rea de eficcia e eficincia, bem corno dos limites da organizao e das variveis que compem o ambiente externo, relacionado a comunidade, as tecnologias e aos valores do qual a Unidade de Informao est inserida.

CARR (1992) define estratgia como sendo a direo em que a organizao ira perseguir para efetivar a sua participao no ambiente e Planejamento Estratgico corno sendo preliminarmente interessado nas relaes entre a organizao e o meio ambiente, e as implicaes com os procedimentos operacionais.

MEYER JR. (1991) entende o Planejamento Estratgico corno urna metodologia gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de deciso urna estrutura que permita o exame do ambiente onde atua a organizao.

3.2 Aspectos do planejamento estratgico

O Planejamento Estratgico, enquanto metodologia de pensamento participativo, inicia-se com a alta administrao e gerentes de setores, estendendo-se posteriormente a todas as reas da organizao. E essencial a completa interao das pessoas envolvidas ao processo de formulao e implantao do mesmo. E importante tambm levar-se em conta a cultura da organizao, entendendo-se aqui por cultura aqueles valores, crenas bsicas, hbitos e padres de comportamento que so aceitos e compartilhados pelos membros da organizao.

As aes da alta administrao influenciam de maneira decisiva a cultura organizacional, corno tambm as idias norteadoras dos seus fundadores, a histria da organizao, os canais de comunicao e informao que utilizam etc.

A congruncia do comportamento (que est presente nas organizaes com cultura forte) uma vantagem quando a organizao situa-se em ambiente estvel, mas pode constituir um srio obstculo quando ela tem que enfrentar mudanas ambientais. Dessa forma, o processo de Planejamento Estratgico que ignorar a cultura organizacional tende a fracassar.

Para WALTERS (1993) as principais perguntas que devero ser respondidas no processo do Planejamento Estratgico so:

a. Quem a Unidade de Informao? b. Para onde a Unidade de Informao deseja ir? c. o que a Unidade de Informao quer ser e por qu? d. o que a Unidade de Informao est fazendo para chegar Ia? ACKOFF aponta as seguintes caractersticas do Planejamento Estratgico: a. enfocar, a partir do relacionamento da organizao, a misso em concordncia com o meio no qual est

inserida; b. estabelecer decises e implicaes a longo prazo; c. necessitar do envolvimento de todos os dirigentes da organizao; d. ter impacto sobre toda a organizao; e e. preocupar-se com a definio dos fins organizacionais, bem como os meios para ating-los, com a forma

de execuo e controle, a ponto de poder implicar na redefinio e/ou restruturao da prpria organizao.

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TREWATHA & NEWPORT (1982) resumem as vantagens do Planejamento Estratgico em dois pontos: a eficcia dos pianos em funo do envolvimento dos dirigentes e a motivao causada por este envolvimento.

Para RIdERS (1994) alguns fatores influenciam no Planejamento Estratgico que aplicado a Unidades de Informao implicam em:

a) Tamanho pequenas Unidades de informao tem Planejamento Estratgico restrito, devido a falta de recursos e de pessoal especializado. Alm disso, e sobretudo, a estruturao formal da ao organizacional diminui a flexibilidade, imprescindveis a sua prpria existncia. Em grandes organizaes, a ordem imposta pelo Planejamento Estratgico essencial para evitar conflitos e desperdcios e as Unidades de Informao devem se adaptar e participar dessas aes;

b) Estrutura de Unidade de Informao Dependendo da forma como as decises so tornadas, centralizadas ou descentralizadas, as Unidades de Informao necessitam menos de objetivos formalmente explcitos, concentrando as decises na mo de urna minoria;

c) Maturidade da Unidade de Informao Entendida corno o grau de experincia que a direo possui com o planejamento a longo prazo. Ta! experincia atrelada a cultura organizacional dentro da qual os objetivos so empregados como ferramental.

3.3 Macroestratgias

A utilizao do Planejamento Estratgico pressupe a adoo de pontos que direcionem as atitudes que a Unidade de Informao seguir e, uma vez efetivadas, seu objetivo C acentuar sua participao no meio-ambiente onde atua considerando as variaes deste ambiente.

Tais conjuntos de atitudes so denominados de macroestratgias que significam a maneira pela qual a Unidade de Informao apreende o conjunto de recursos que tem em seu poder para modificar ou estabilizar sua situao frente as tendncias de seu macroeambiente.

As estratgias podero variar de acordo com o ambiente, a forma de atuao, a cultura, os interesses e os valores da Unidade de Informao; Entretanto, ZACCARELLI & FISCHMANN (1994) listam, com base na literatura, treze estratgias que so de uso comum e podero ser usadas isoladamente ou atravs de uma composio entre elas, desde que sejam respeitadas as peculiaridades de cada organizao.

O quadro da pgina seguinte (Fig. 9) apresenta as macroestratgias adaptadas de ZACCARELLI & FISCHMANN (1994) e a possvel aplicao a Unidades de Informao.

CARR (1992), referindo-se especificamente a bibliotecas, apresenta as seguintes estratgias para essas Unidades de Informao:

Estratgia Implicaes Penetrao no mercado Envolve a promoo de produtos e

servios existentes para o mercado existente.

Desenvolvimento de mercado Envolve a promoo de produtos e servios existentes em novos mercados

Desenvolvimento de produtos Consiste em ouvir o mercado e oferecer produtos e servios

Diversificao Consiste em diversificar os produtos e servios oferecidos em conformidade com as expectativas do mercado

Fig. 8 - Macroestratgias e suas implicaes Fonte: CARR, Stephen 3. Strategic planning in libraries 1992

Estratgia Implicaes Gerais Aplicao para Unidades de

Informao Oportunidades Utilizadas em organizaes

que vivem disputando e conseguindo eventualmente, condies favorveis em certos perodos sendo que fora destes perodos operam tipicamente no menor nvel possvel. aguardando melhores tempos. Ex.: Empreiteiras. prestadora de servios, etc.

As Unidades de Informao que esto ligadas a este tipo do organizao, devero estabelecer estratgias que daro nfase a conseguir novas oportunidades para a instituio.

Desinvestimento Utilizada corno forma & encerrar algumas ou sodas as atividades da

As Unidades de Informao devero adotar estratgias que envolvam o estudo do

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organizao havendo concentrao em paste das atividades atuais buscando a especializao e ocorrendo a terceirizao ou ainda a substituio de um produto ou servio.

ciclo do vida do produtos e servios, investindo no essencialmente necessrio.

Intento Estabelecimento do um intento estratgico para atuar como mesa de longo ou longussimo prazo.

Adoo de estratgias motivacionais e catalisadoras de ao

Adaptao Despreza a possibilidade do ambiente onde ama evoluir. A Empresa busca modificar sua forma de atuao para conseguir ficar em equilbrio maia confortvel com o ambiente o, eventualmente, conseguir novos pontos fortes o eliminar pontos fracos.

Buscar alteraes na forma de se relacionar com o sou meio ambiente, utilizando para isto a avaliao do use do novas tecnologias e de tcnicas de gerenciamento (Ex: Benchmarking).

Diferenciao produto-mercado

Busca uma diferenciao da empresa com seus concorrentes, de forma a conseguir um subcampo de competio fcil

Segmentar melhor o mercado, os produtos e servios procurando diferenciar-se nos nichos onde atua

Auto-proteo Consiste em conseguir protetores para o negcio

Diferenciao funcional Busca uma diferenciao atravs da relao entre os concorrentes quer seja pelo tempo e confiabilidade, pela qualidade, pela tecnologia ou pelo baixo custo dos bens oferecidos

Conceber um sistema produtivo que implique na monitorao do ambiente para manter a vantagem adotada

Cooperao Desenvolvimento de aes de auxlio a outros ambientes em busca da melhoria contnua a exemplo da terceirizao

Buscar parcerias

Evoluo Baseia-se na aceitao de que as mudanas so evolutivas e elabora cenrios alternativos que impliquem na monitorao do ambiente e seus respectivos impactos buscando melhores oportunidades

Analisar constantemente as turbulncias do ambiente onde est inserida e desenvolver aes que busquem aproveitar melhor as oportunidades

Inovao Baseia-se na oportunidade de mudar qualitativamente o ambiente provocando o surgimento de novos tipos de negcios e extino de alguns tipos agora existentes

Avaliar os riscos para cada inovao. Lanamento de novos produtor e servios.

Reao Esta estratgia baseia-se na pr-deciso de agir em funo do que os competidores fazem ou iro fazer. tipicamente utilizada em negcios extremamente competitivos

Avaliar constantemente as aes dos concorrentes para perceber, o mais cedo possvel, qual a estratgia adotada visando reagir antes que os efeitos sejam sentidos

Despistamento o oposto da estratgia anterior. Busca surpreender o ambiente onde atua conseguindo manter em segredo as aes que sero

Especialmente aplicvel a ambientes competitivos onde busca retardar o conhecimento das aes

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adotadas. Agresso Uso de formas ilcitas para

prejudicar os competidores ou para beneficiar-se

Manipulao indireta dos rgos de comunicao de massa

Fig. 9 - Macroestratgias e sua aplicao em Unidades de Informao

3.4 Metodologia

No existe urna metodologia universal para o Planejamento Estratgico porque as organizaes variam de tamanho, forma, filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais.

Neste livro, ser enfocada a metodologia de BRYSON (1989) por ser de mais fcil compreenso e possibilitar as reflexes necessrias para elaborao de estratgias que, quando for o caso, devero ser adaptadas as condies e realidades de cada Unidade de Informao.

As etapas para a formulao do Planejamento Estratgico apresentadas a seguir, necessitam do envolvimento e participao de todos os dirigentes (tomadores de deciso) da Unidade de Informao que conduziro as aes e avaliaes necessrias para o bom desempenho das decises tomadas.

1. Etapa: Mandato O mandato a descrio do que a Unidade de Informao deveria fazer em conformidade com as

obrigaes institucionais estabelecidas nos documentos que a formalizam, possibilitando o verdadeiro conhecimento de seu campo de ao.

O mandato deve ser redigido de forma clara e em conformidade com os documentos consultados e estar em consonncia com os objetivos organizacionais.

Exemplos: Instituio: Consultec Consultoria de Engenharia S/A Tipo de Unidade de Informao: Especializada

O Centro de Documentao dever atuar na assistncia informacional aos engenheiros e demais funcionrios da Empresa, tanto matriz corno Escritrios Regionais, coletando, processando, disseminando e intercambiando informaes tcnicas e administrativas de alto nvel visando o melhor desempenho organizacional.

Instituio: Biblioteca Alzira Brando Tipo de Unidade de Informao: Biblioteca Pbica Municipal

Coletar, processar e disseminar informaes para a comunidade em geral, alm de contribuir para a formao da memria municipal.

Instituio: Colgio Paula Fracinetti Tipo de Unidade de Informao: Escolar

Constituir-se de ponto de apoio para as atividades de ensino desenvolvidas por esta Escola, contribuindo para a formao do alunado.

Instituio: Centro de Cincias da Sade Tipo de Unidade de Informao: Universitria

Constituir-se de elo entre os assuntos abordados nas atividades de pesquisa, ensino e extenso e as necessidades da comunidade universitria.

2 Etapa: Misso A misso, em harmonia com o mandato, exprime a razo de ser da Unidade de Informao, contribuindo

para explicitar o negcio, os usurios, os produtos ou servios e mercados, orientando e delimitando as aes e definindo a que ela se prope.

A melhor forma de entender a misso identificando e analisando os stakeholders (pessoas interessadas) da Unidade de Informao, tais como usurios finais, intermedirios e internos, fornecedores internos e externos, funcionrios, competidores, colaboradores, a sociedade e setores envolvidos com as atividades da organizao, entre outros e relacionando-os com suas expectativas referentes a Unidade de Informao.

Exemplos: Usurios esperam obter informaes rpidas e que preencham integralmente as suas necessidades

informacionais; Fornecedores internos e externos- esperam que a Unidade de Informao seja eficiente na execuo de

seus servios para, desta forma, aumentar o volume de suas vendas; Funcionrios esperam que a Unidade de Informao seja ativa, possibilitando suas satisfaes

profissionais e financeiras; A misso deve responder perguntas do tipo:

a) quem somos enquanto organizao?;

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b) o que a Unidade de Informao pode fazer para reconhecer ou antecipar e responder as necessidades dos usurios e/ou da comunidade?;

c) qual deve ser a filosofia e quais Os valores fundamentais para a Unidade de Informao?; d) o que torna a Unidade de informao distinta econmica?, ou ainda e) qual o nosso negcio, nossa vocao, ou nossa razo de se??

Para facilitar a concepo da Misso, Morais (1992) sugere que em primeiro lugar, deve-se listar as

necessidades existentes ou latentes na sociedade ou no mercado que a Unidade de Informao atua ou pretende atuar no futuro. A seguir, listar as atividades que a Unidade de Informao pretende implementar buscando satisfazer as necessidades previamente listadas de seus usurio.

Para facilitar a compreenso e posterior construo da misso, MORAIS (1992) sugere um modelo heurstico. (Anexo 1)

Exemplos: Instituio: Consultec Consultoria de Engenharia S/A Tipo de Unidade de Informao Especializada

Atender as necessidades informacionais dos engenheiros, funcionrios da Consultec Consultoria de Engenharia S/A, e de outras Empresas de consultoria que sejam de interesse organizacional, visando o aprimoramento dos servios e a prosperidade da Empresa, contribuindo para o conhecimento de novos mercados e novas tcnicas.

Instituio: Biblioteca Pbica Alzira Brando Tipo de Unidade de Informao: Pblica Municipal

Suprir as necessidades de conhecimento da populao do municpio, atravs da implantao de projetos de educao, lazer e cultura, de maneira a contribuir, diretamente, para o aumento do bem-estar do indivduo e, indiretamente, para melhoria da qualidade de vida da comunidade.

Instituio: Colgio Paula Fracinetti Tipo de Unidade de Informao: Escolar

Contribuir para a formao intelectual dos alunos do Colgio Paula Fracinetti de forma a torn-los sujeitos crticos e capazes de transformaes sociais no ambiente onde esto inseridos.

Instituio: Centro de Cincias da Sade Tipo de Unidade de Informao: Universitria

Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, funcionrios e comunidade interessada na rea das cincias da sade, buscando contribuir para a melhoria da qualidade dos servios de sade, melhoria do ensino e melhoria do atendimento de projetos de extenso desenvolvidos pela universidade. Contribuir para a formao de novos cenrios na rea de sade, como um instrumento de ao informacional.

O conhecimento do ambiente onde atua a Unidade de Informao essencial para a compreenso dos

cenrios em que ela est inserida. Esta anlise permitir explorar melhor as oportunidades e neutralizar as ameaas que, de alguma maneira, podero trazer algum impacto negativo para a Unidade de Informao.

Em essncia, fatores internos so controlados pela Unidade de Informao e fatores externos so aqueles sobre os quais a Unidade de Informao no possui nenhum controle. Entretanto ambos implicam em fatores chaves para o sucesso do Piano Estratgico;

De modo geral, os fatores chaves de sucesso so aqueles elementos essenciais para se obter xito numa determinada atividade. A identificao desses fatores possibilita uma avaliao clara das exigncias que a Unidade de Informao deve enfrentar e das capacidades que dispe para enfrent-las.

Desta forma, a prxima etapa do Planejamento Estratgico 6: 3 Etapa: Analise do ambiente externo A anlise do ambiente externo possibilita o conhecimento e monitoramento das potencialidades, tendncias

e foras do mercado no qual a Unidade de Informao est inserida, identificando oportunidades e ameaas com as quais ela se defronta ou poder vir a se defrontar.

Esta anlise implica na verificao das: a) Oportunidades As oportunidades so as foras externas que favorecem e interagem positivamente com a Unidade de

Informao. O conhecimento prvio permite a canalizao de recursos e de esforos com vistas a usufruir ou evitar as

situaes, que urna vez detectadas, podero contribuir para o desenvolvimento da Unidade de Informao. Exemplos:

a) Exigncias mercadolgicas na rea de meio ambiente, e conseqentemente a criao de um novo departamento na organizao gerando um novo segmento de usurios;

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b) Urna nova poltica governamental de distribuio de recursos, que poderia beneficiar a instituio na qual a unidade de informao est inserida;

c) A abertura de novos mercados de ao para a instituio onde a Unidade de Informao est inserida (MERCOSUL, CCE, NAFTA);

d) O surgimento de novas tecnologias na rea de informtica, permitindo a utilizao de novas ferramentas;

e) Novas polticas governamentais de incentivo a educao; f) A implantao de novos estabelecimentos de ensino na cidade; g) Incentivos pblicos e privados a pesquisa e ao desenvolvimento tecnolgico; h) Tendncia da sociedade brasileira em valorizar a conscincia de cidadania, perpassando pela

necessidade de conhecimento e informao. b) Ameaas So consideradas ameaas aquelas situaes que podem trazer algum prejuzo ou malefcio a Unidade de

Informao, impedindo sua ao, seu crescimento ou ainda sua manuteno. So foras externas relacionadas de for- ma desfavorvel as expectativas de atuao e localizam-se em todo o ambiente que interage com a Unidade de Informao.

Exemplos: a) Surgimento de novos concorrentes; b) Extino da organizao na qual a Unidade de informao est vinculada; c) Comportamento global da economia brasileira, no permitindo novas aquisies; d) Falta de urna poltica de alfabetizao para o pas, no possibilitando urna melhoria significativa

na freqncia da Unidade de informao; ou e) Agravamento das tenses sociais urbanas, restringindo o acesso a educao e a informao

daquelas pessoas menos favorecidas social e economicamente, diminuindo a utilizao das Unidades de Informao.

Paralelamente a Anlise do Ambiente Externo, necessrio o conhecimento dos fatores internos que

contribuem ou no para o crescimento da Unidade de informao. 4 Etapa: Analise do ambiente interno Esta anlise possibilitar o reconhecimento do que a Unidade de Informao executa corretamente e do que

no est sendo bem realizado. A falta de conhecimento sobre o desempenho representa um problema tanto para a Unidade de Informao corno para as pessoas que esto envolvidas com ele (usurios, funcionrios), intensificando conflitos organizacionais.

A anlise do ambiente interno consiste em uma avaliao cuidadosa e criteriosa do desempenho da Unidade de Informao, identificando:

a) Pontos fracos Implica no reconhecimento das atividades que so pouco expressivas no desempenho geral da unidade de

informao, ou seja, aquelas atividades que apresentam falhas estruturais e constantes reclamaes por parte dos usurios.

Exemplos: a) Servio de fotocpia inadequado; b) Falhas ou falta de atualizao na coleo de peridicos; c) Falta de atualizao tecnolgica dos equipamentos; d) Pouca utilizao da capacidade do acervo; e) Inadequao da distribuio do servio de alerta ocasionando baixa utilizao; f) Alto ndice de reclamaes por parte do usurio com relao ao emprstimo domiciliar, em

virtude do tempo inadequado, gerando indisponibilidade; g) Falta de normas e padres na unidade de Informao; ou h) Imagem negativa que a Unidade de Informao possui na instituio.

A identificao dos pontos fracos no implica em solues imediatas, entretanto possibilita o reconhecimento

e o estudo de provveis opes para soluo. b) Pontos fortes Implica no conhecimento das atividades que a Unidade de Informao melhor realiza, ou seja, aquelas

atividades que possuem maiores ndices de aceitao por parte da comunidade de usurios, maior integrao/participao dos funcionrios, ou ainda que representam o reconhecimento do trabalho realizado pela Unidade de Informao.

Exemplos: a) A eficincia do sistema de recuperao da informao; b) A perfeita adequao do ambiente fsico da Unidade. de informao; c) Presteza do atendimento;

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d) Existncia de um perfeito processo de comutao bibliogrfica; e) Grande capacidade de criao de novos produtos e servios; f) Bom clima organizacional, permitindo urna perfeita sinergia das aes desenvolvidas; g) Piano de desenvolvimento dos recurso humanos; h) Servio eficiente de Disseminao Seletiva da informao DSI; ou i) Adequada automao do acervo e dos processos administrativos.

A redao da anlise do ambiente externo e interno e feita atravs de tpicos, na forma apresentada

anteriormente. Com base no que foi apresentado na misso, no manclaw, na anlise do ambiente externo e interno,

solues devero ser buscadas visando as aes necessrias para transformar o que est errado em certo e melhorar o que est dando certo. Para isto necessrio pensar em:

5 Etapa: Questes estratgicas As questes estratgicas significam a congruncia das etapas anteriores com os valores, polticas e viso de

futuro que a Unidade de Informao possui. A proposio da questo estratgica deve contar com trs elementos: a) a questo deve ser descrita sucintamente, preferivelmente num nico pargrafo; b) toda estratgia deve ser construda sobre os pontos fortes e as oportunidades, ao mesmo tempo que

procurar minimizar as ameaas e pontos fracos; e e) a Unidade de Informao deve ter conscincia das questes que no sero abordadas. Exemplos:

a) De que forma a automao adequada do acervo poder contribuir para aumentar a utilizao do servio de alerta?;

b) De que forma a Unidade de informao poder antever as novas necessidades do recm criado departamento de meio ambiente da organizao e tirar proveito disto?;

c) De que maneira a Unidade de Informao poder se beneficiar do MERCOSUL, CEE ou NAFIA, procurando trazer melhorias para a instituio?;

d) Corno a disseminao seletiva da informao e a comutao bibliogrfica podero contribuir para minimizar as frustraes dos usurios com relao as falhas da coleo de peridicos?;

e) De que maneira a capacidade de criao de novos produtos e servios poder minimizar a falta de atualizao dos equipamentos da Unidade de Informao?; ou

f) Corno utilizar a presteza do atendimento da Unidade de Informao para minimizar o agravamento das tenses sociais oriundas da comunidade?

6.a Etapa: OBSTACULOS Nesta etapa, necessrio o perfeito conhecimento das barreiras que podero se contrapor as questes

estratgicas, ou seja, que signifiquem dificuldades para adot-las. Devero ser levantados todos os possveis obstculos para cada questo estratgica formulada

anteriormente. Exemplos:

a) Falta de integrao entre a Direo da organizao e o Gerenciamento da Unidade de Informao;

b) Falta de recursos humanos devidamente preparados e motivados; c) Instabilidade econmica do pas; d) Inexistncia de dados quantitativos e qualitativos que demonstrem o desempenho da Unidade

de informao; ou e) Ausncia de dilogo entre os diversos setores da organizao que no esto diretamente ligados

a Unidade de informao. Neste aspecto, o profissional deve ser criativo e inovador permitindo o surgimento de solues autnticas no

lugar de adaptaes inadequadas que geralmente so sucesso em outras Unidades de Informao. Estas solues implicam em um conjunto de propsitos, polticas, programas, aes e decises que levaro a

Unidade de informao para a elaborao da prxima etapa. 7 Etapa: PROPOSTAS ESTRATEGICAS As propostas estratgicas devem ser tecnicamente viveis, politicamente aceitveis e devem estar de acordo

com a filosofia e valores da Unidade de Informao, alm de tratar das questes estratgicas para as quais foram elaboradas.

O desenvolvimento das propostas estratgicas deve seguir os seguintes passos: a) definio de vrias alternativas prticas, sem entretanto esquecer as vises de futuro; b) identificar as aes necessrias para colocar as propostas estratgicas em prtica; e

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c) determinar Os prazos a serem submetidas as propostas estratgicas, bem corno a pessoa (ou cargo) que ficar responsvel pela implementao.

Exemplos: a) Integrar, atravs de contato direto, o dirigente da instituio com o trabalho desenvolvido na

Unidade de Informao. Prazo: curtssimo Responsabilidade: Gerente da Unidade de Informao

b) Treinar pessoal com vista a melhor divulgao do acervo no momento do atendimento Prazo: mdio Responsabilidade: Chefe do Servio de Referncia

c) Efetuar levantamento de todas as Unidades de Informao afins existentes do MERCOSUL e efetuar contatos, objetivando intercmbio

Prazo: curto Responsabilidade: Chefe do Setor de Intercmbio

d) Tornar conhecimento dos objetivos da criao do Departamento de Meio Ambiente e monitorar os possveis usurios reais e potenciais

Prazo: mdio Responsabilidade: Secretaria e Gerncia A adoo de estratgias implica em urna concepo adequada dos comportamentos organizacionais que

assegurem a implementao. Identificadas as propostas estratgicas,,a Unidade de Informao ira estabelecer os objetivos estratgicos

que implicam na elaborao de um projeto para cada proposta definida, incluindo-se os objetivos, as metas, o cronograma, a metodologia etc.

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Fig. 10 - Sntese das etapas do planejamento estratgico

3.5 Planejamento estratgico:outras perspectivas

Vrios autores apresentam perspectivas inovadoras para incrementar o Planejamento Estratgico em Unidade de Informao. Este deve obrigatoriamente envolver todos os setores atravs de seus gerentes e estar orientado para a necessidade de cooperao e coordenao dos servios e atividades informacionais.

Planejar estrategicamente implica em integrar a Unidade de Informao aos processos scio-econmicos do ambiente macro e micro da organizao em que est subordinada, em consonncia com as necessidades de informaes que impliquem no seu desenvolvimento eficaz.

KING (1981) descreve as premissas bsicas para o Planejamento Estratgico que, adaptadas ao ambiente de Unidade de Informao significam que:

a. o Planejamento Estratgico deve ser realizado pelos administradores diretamente envolvidos, pois em ultima anlise so os responsveis pela implementao de bons pianos;

b. o Planejamento Estratgico criativo prprio de grupos ativos, desde que envolva os diferentes setores da Unidade de Informao;

c. o planejamento organizacional deve ser criado corno parte de uma concepo e de um desenvolvimento para pianos estratgicos. A Unidade de Informao deve produzir o clima e os mecanismos para que os diferentes nveis de indivduos possam ter oportunidades iguais para participao das decises que afetaro o futuro do setor.

d. funcionrios muito bem motivados para consumir seu tempo em formalizar o Planejamento Estratgico do principio ao fim, proporcionam uma major contribuio para os processos de Planejamento Estratgico e de sua avaliao;

e. o processo de planejamento obrigado a promover o levantamento de informaes relevantes tanto quantitativas, quanto qualitativas para facilitar a avaliao das alternativas estratgicas;

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f. a avaliao exata da anlise externa (oportunidades e ameaas) e da anlise interna (pontos fortes e fracos) essencial para o processo do Planejamento Estratgico;

g. o envolvimento no processo de Planejamento Es tratgico deve unir os participantes para tomar decises estratgicas; e

h. o sistema de Planejamento Estratgico necessrio sob o aspecto da escolha e do planejamento como suporte para a integrao e eficcia organizacional.

Dois outros aspectos so importantes para o Planejamento Estratgico em Unidades de Informao: a. a Unidade de Informao no existe como um rgo isolado, est sempre subordinada a uma instituio

maior, necessitando conhecer as estratgias institucionais adotadas e sob elas elaborar o Planejamento Estratgico para si; e

b. o Planejamento Estratgico deve ser integrado em todos os setores da Unidade de Informao, sendo portanto necessrio que todos os funcionrios conheam e participem das estratgias estabelecidas.

Uma abordagem feita por SOUTO-MAIOR (1991) diz respeito ao Planejamento Estratgico Participativo

PEP. Este implica no envolvimento de todos os funcionrios utilizando para isto a aplicao de um questionrio solicitando opinies e sugestes sobre os aspectos que sero abordados no piano estratgico (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaas etc.).

BLANC & CREMATEZ (1984) apresentam as seguintes recomendaes para o Planejamento Estratgico: Declogo do planejamento estratgico

1 NO de o peixe, ensine a pescar 2 O Piano no bote salva-vidas ou extintor de incndio 3 Planejar no s preencher formulrios 4 O terno tem que ser sob medida 5 Simplificar e no complicar 6 Evite a Torre de Babel 7 O planejamento no funciona no vcuo 8 O Piano no deve ser considerado urna camisa de fora 9 Tenha sempre um piano no banco de reservas (Contingncia Emergencial) 10 No pare peia metade

Em uma publicao da AMANA (1993) (Fig. 11) so apontados paradoxos tcnicos, problemas ou

idiossincrasias comumente existentes no momento do planejamento e as solues encontradas.

Paradoxo Soluo Buscar sobreviver tendo que resolver problemas de ontem e ticar preso num crculo vicioso (ficar apagando fogueiras por deixar de pensar no amanha).

O foco do planejamento deve ser na evoluo e na alta aspirao da Unidade de Informao.

Planejar com base em fatos e dados de meses atrs (srie histrica), ignorando as mudanas ocorridas.

Antecipao em relao as megamudanas no mercado onde a Unidade de Informao atua.

Buscar maximizar os resultados de cada rea enquanto o todo no consegue ir bem.

Integrao/foco no todo interdependente.

Possuir extensa documentao de pianos e no coloc-los em prtica.

Elaborao de pianos conectados com os desafios do dia-a-dia.

Fazer o planejamento de maneira apressada, impaciente, pressionado pelas coisas urgentes.

Procurar o alto refinamento das propostas estratgicas.

Investir no planejamento em tese, terico, em ter as idias e no se preocupar com as dificuldades envolvidas na fase de execuo.

Manter a conexo entre os pianos com excelncia na implantao.

Elaborar processos de planejamentos anuais, levando a Unidade de Informao a um stress e rejeio de todo o processo, sem tom-lo contnuo.

Reflexo estratgica continua.

Pouca disponibilidade em assumir Os riscos de entrar em novos e competitivos espaos, reconceituar o prprio negcio, eliminar produtos e criar outros.

Focalizar e fortalecer as atividades-fins.

Planejar sem viso de futuro, sem sonhos e sem aspiraes que transcendam o estado atual.

Buscar a criao de cenrios no futuro; de mudanas de patamar de ao.

Tomar as atividades-meio cada vez mais sofisticadas pelo uso da tecnologia de ponta, mas

Implantar novas tecnologias na essncia do negcio.

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no conseguir incorpor-la na essncia do seu negcio. Ficar preso dentro dos limites artificiais criados pela prpria Unidade de Informao, quando os muros que esto a sua volta esto caindo o tempo todo.

Quebrar Os muros transcendendo a rea de atuao.

Colocar-se no centro do mercado, como se fosse sempre a major e melhor Unidade de Informao, no levando a srio os concorrentes.

Manter ateno profunda a ao das Unidades de Informao concorrentes.

Contudo, a postura e atitudes dos profissionais da informao influenciam diretamente na elaborao do

Planejamento Estratgico. Para MCLEAN (1993), o futuro caminho estratgico para os profissionais da informao precisa incluir:

a) uma mudana no enfoque de olhar internamente a organizao para olhar externamente; b) elevar os nveis de interesse do operacional e ttico para o estratgico; c) adotar urna abordagem mais holstica aos valores e uso da informao; d) tornar-se proativo em vez de reativo; mudar de apenas resolver problemas para identificar neles

oportunidades e alcanar objetivos; adotar uma viso estratgica; e) desenvolver uma abordagem de parceria, estimulando a credibilidade na comunidade de. negcios; e f) elevar a conscincia de polticos e altos executivos. Esses pontos so fundamentais para nortear a reflexo e ao de quem pretende administrar

estrategicamente.

4 Casos

Informao tecnolgica: a estratgia do IPT/SP

O IPT Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado de So Paulo S. A., o maior e mais diversificado rgo de pesquisa tecnolgica do pas, com renome internacional. Com 92 anos de existncia, o Instituto atualmente congrega 2.100 funcionrios (750 pesquisadores e 650 tcnicos) e 78 laboratrios ou sees, agregado em oito divises tcnicas: Geologia; Construo Civil; Mecnica e Eletricidade; Qumica; Metalurgia; Produtos Florestais, Txtil e Couros; Tecnologia de Transporte; e Economia e Engenharia de Sistemas.

A estrutura departamental horizontalmente integrada atravs de Programas Temticos e de uma Coordenadoria de informao e Documentao CID. Cada diviso tem uma unidade de informao que, tradicionalmente, no seguia uma poltica uniforme.

O Instituto, no mbito de sua atuao, estabeleceu trs misses institucionais: Misso 1 Atuar como instrumento de polticas pblicas, fundamentando-se atravs de diagnsticos,

estudos, assessoria, pareceres, divulgao de informaes e de normas tcnicas, com objetivo de atender aos desafios tecnolgicos presente. Extrado da Revista de Administrao de Empresas/EAESP/FGV. v. 34, n. 2, p. 49-68, mar./abr. 1994.

Misso 2 Prestar apoio tecnolgico ao setor produtivo industrial, atravs de ensaios e anlises produzidas em seus laboratrios.

Misso 3 Compor um acervo tecnolgico referente a memria tcnica-cientfica que retida no Instituto atravs de seu acervo bibliogrfico, relatrios tcnicos e, principalmente, seu corpo de pesquisadores.

A analise de vrios fatores externos e internos, do mandato e o estabelecimento das misses institucionais do Instituto conduziram a urna questo estratgica bsica: o Instituto pretende ou no comercializar a informao tecnolgica, utilizando para isto meios eletrnicos?

Com isto o Instituto passaria a fazer parte das poucas organizaes nacionais que oferecem servios de acesso a base de dados, utilizando a pesquisa on-line em informao tecnolgica.

Esta transformao da informao em objeto negocial, do ponto de vista estratgico, correspondia a uma tendncia verificada no campo da administrao, em especial na rea dos sistemas de informao. Entretanto, a integrao seria o fator preponderante para satisfazer esta premissa estratgica.

Como resultado da estratgia estabelecida, o Instituto deslanchou um processo de automao buscando atingir os seguintes objetivos:

a) criar bases de dados considerando os diversos tipos de acervos existentes no Instituto (catlogos industriais, livros, peridicos, obras de referncia, etc.);

b) integrar a informao, pois o Instituto composto de vrias divises tcnicas; e c) conectar o Instituto com outras Unidades de Informao, nacionais e internacionais.

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Visando atingir os objetivos propostos, foram estabelecidos critrios e polticas de aquisio, classificao e

indexao para todas as Unidades de Informao do Instituto e, para no comprometer a estratgia e o processo de automao, foi escolhida urna Unidade de Informao pelo que, urna vez atuando com sucesso serviria de exemplo para as demais. Este processo foi compactuado com os demais setores da organizao que estavam colaborando com a implantao do SAR (Sistema de Automao e Recuperao de informaes Tecnolgicas).

Para facilitar o acesso, foi criado o Centro Integrado de Atendimento com as funes de identificar as necessidades, atender, encaminhar, cadastrar e acompanhar o usurio interno e externo, visando a utilizao adequada da informao tecnolgica.

Foram estabelecidos sistemas de apoio ao monousurio (quando for utilizada somente urna Unidade de Informao do Instituto) e multiusurio com objetivo de proporcionar a integrao dos acervos das vrias Unidades de Informao do Instituto, alm do atendimento global que implicou na integrao do Instituto com outras instituies.

A nova rede, em nvel de servios, capaz de: a) atender plenamente ao usurio cobrindo todos os pontos hoje atendidos pelo sistema atual; b) armazenar o mesmo volume de informaes sem comprometer o tempo de resposta; e c) dispor de, pelo menos, a mesma quantidade de equipamentos para pesquisa (terminais) nas divises

tcnicas.

A estratgia informacional para o setor de transportes

Com sede no Rio de Janeiro a Consultec S/A vem atuando desde 1973 na rea de consultoria de engenharia de transportes (rodovia, portos, aeroportos, metrs etc.).

Seus principais clientes institucionais so: o DNER Departamento Nacional de Estradas e Rodagens, a CVRD

Companhia Vale do Rio Doce, e a PETROBRAS; alm de possuir como cliente vrios governos estaduais e municipais, e pessoas fsicas.

A estrutura organizacional da matriz composta de departamentos ligados as atividades fins (Departamento de Topografia, Sinalizao, Custos etc.) e atividades meio (Centro de Documentao, Informtica, Recursos Humanos etc.). Mantm escritrios regionais nos Estados do Amazonas, Gois, Pernambuco, Mato Grosso do Sul e Paran, que na estrutura organizacional so subordinados aos respectivos rgos na matriz.

Com o descaso das autoridades brasileiras pela manuteno e expanso do sistema virio nacional (principal segmento de atuao da Empresa), e com a poltica recessiva implantada no pas pelo governo Collor, a Empresa passou a enfrentar srios problemas para manter-se no mercado.

Visando agilizar a elaborao de projetos, urna vez que participar de concorrncias pblicas exigia rapidez, a Consultec S/A adquiriu um software americano que diminuiria o tempo para clculo de custo de obra e das demais atividades fins sem, entretanto, avaliar o custo-benefcio deste investimento.

Aps a implantao do software, verificou-se que grande parte de sua capacidade ficaria subutilizada em funo dos clculos diferenciados realizados na Empresa.

Em nvel nacional, a Consultec S/A contactava com Empresas de sua rea atravs do Centro de Documentao, que promovia reunies de grupos de estudos na rea de engenharia de transporte e mantinha intercmbio entre elas.

O Centro de Documentao figurava assim como um grande ponto de apoio as atividades de parceria da Empresa, alm de possuir um excelente acervo de monografias (na maioria importadas), fotografias, mapas e mantinha a memria tcnica da Empresa.

Objetivando sua manuteno no mercado, a Consultec S/A resolveu repensar e reconceituar o seu negcio e encarar novos ramos de atuao.

Sua nova misso: Atuar no setor de consultoria de transporte, quer seja na elaborao de projetos ou na prestao de servios a Empresas que deles necessitem.

Dessa forma, colocou a seguinte questo estratgica: de interesse para os negcios da Consultec S/A, utilizar da melhor forma possvel seus recursos visando atuar na terceirizao de servios de engenharia de transporte?

Com isto, a Empresa procuraria atuar no s na elaborao de projetos, como tambm prestando servios terceirizados buscando explorar melhor o potencial da Empresa corno um todo e em especial do software adquirido em concorrncias onde no iria entrar com propostas.

Para isto seria necessrio a seleo de concorrncias em que passaria a atuar isoladamente (no caso de projetos nacionais) e outros em que prestaria servios isolados para constituio do projeto final (no caso de projetos internacionais, especialmente aos relativos aos paises na Amrica Latina).

Em conseqncia da adoo desta estratgia, vrias mudanas ocorreram na Empresa; dentre elas a reestruturao do Centro de Documentao que passou a se denominar Centro de Informao, cuja misso passou a ser: constituir-se de um ponto de apoio as necessidades informacionais da Consultec S/A, a isto englobando a

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necessidade de conhecer e monitorar o mercado externo atravs do conhecimento prvio de concorrncias, da aquisio de seus editais e anlise da empresa que possusse melhores condies de participar da concorrncia.

Alm de suas funes bsicas (processar, armazenar e disseminar), o Centro de Informao passou a ser gerenciador das oportunidades e ameaas do ambiente externo, usando para isto a estrutura organizacional existente na Empresa e gerando um banco de dados sobre todas as empresas de consultoria na rea de engenharia de transportes onde constam informaes sobre a estrutura organizacional, a capacidade de operao, as concorrncias que participa e o mercado em que atua.

5 Estudo de casos

Ficha de Cadastro

Nome do caso: Consultores associados N 01

Curso onde pode ser utilizado: Gerenciamento Administrao Planejamento de Unidades de Informao

Tema do caso: Planejamento estratgico

A Consultores Associados uma empresa de consultoria e execuo de projetos na rea de informao que

est presente no mercado h mais de dez anos. Atua no ramo hoteleiro elaborao de projetos para a obteno de estrelas junto a EMBRATUR

Empresa Brasileira de Turismo; no ramo ambiental auxiliando na elaborao de RIMAs Relatrio sobre Impacto ao Meio Ambiente; e na elaborao e execuo de projetos de organizao e automao de acervos bibliogrficos, comerciais, fiscais, jurdicos etc.

Entre seus clientes, mantm vrias empresas estatais, escritrios de advocacia, empresas multinacionais e governos municipais.

O grande orgulho da Consultores Associados so os seus recursos humanos que alm de altamente qualificados, jovens e dinmicos, possuem urna enorme conscincia do que seja trabalho em equipe, o que os mantm constantemente motivados.

A rea em que atua tambm privilegiada. Informao objeto de consumo da atual economia mundial. Com a crise pela qual passa a sociedade mundial e, em especial a sociedade brasileira, a Consultores

Associados estava encontrando dificuldades de manter-se no mercado quando o seu Diretor, Dr. Roberto, faleceu bruscamente em um acidente de carro. Era Dr. Roberto que mantinha todos os contatos da Empresa, alm de monitorar o mercado visando o melhor aproveitamento das oportunidades.

Imediatamente foi indicado o nome da Dra. Flvia para a Diretoria, que ao assumir verificou que as informaes que o Dr. Roberto possua no estavam organizadas de for- ma a possibilitar a continuao do servio (casa de ferreiro, espeto de pau). Seria necessria uma rpida automao dos servios e especialmente a elaborao de um cadastro automatizado dos clientes, permitindo com isto o conhecimento de todos dos trabalhos j executados ou em execuo. Entretanto, este servio iria demandar tempo e esforos que seriam necessrios para monitorar o ambiente externo.

A Dr. Flvia resolveu ento contratar um consultor externo para elaborao de um Piano Estratgico para a Consultores Associados e nomeou a Sra. Clotilde para assessorar o consultor.

Digamos que voc seja a Sra. Clotilde, e numa primeira entrevista com o consultor, como voc responderia as seguintes questes

a) quais os pontos fracos e fortes da Consultores Associados? b) quais seriam os novos mercados de trabalho para Consultores Associados? c) quais so as oportunidades e ameaas existentes no ambiente externo? d) onde e como voc gostaria que a Consultores Associados atuasse nos prximos cinco anos?

Ficha de Cadastro

Nome do caso: Brincando com a estratgia N 02

Curso onde pode ser utilizado: Gerenciamento Administrao

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Planejamento de Unidades de Informao

Tema do caso: Planejamento estratgico

A GNOMOS S/A uma empresa multinacional que atua na fabricao de brinquedos inteligentes. Atualmente instalada em diversos pases,e com sede na Dinamarca, a GNOMOS S/A possui uma excelente

colocao no mercado internacional e est se preparando para atuar no mercado brasileiro, com a implantao de uma fbrica no territrio nacional.

Como comum aos outros paises, faz parte da estrutura organizacional da ONOMOS manter uma Unidade de Informao com objetivo de suprir as necessidades e anseios informacionais dos funcionrios (tanto no que diz respeito ao desempenho da Empresa, como ao lazer e formao educacional).

A GNOMOS manter tambm um curso de supletivo para seus funcionrios de cho de fabrica, um curso de ingls para funcionrios de nvel mdio e superior, e ciclo de palestras sobre as atividades e estratgias que sero adotadas na Empresa e que devero ser coordenadas pela Unidade de Informao.

Alm dos servios de processamento, armazenamento e disseminao, a Unidade de Informao dever manter manuais para a utilizao de inmeros softwares existentes na Empresa, alm de se enquadrar no Programa de Qualidade que entrar em andamento to logo a GNOMOS comece a funcionar no Brasil.

Para este Programa de Qualidade, a Unidade de Informao dever tambm se responsabilizar pelo servio Hot Line a ser prestado pela GNOMOS aos seus clientes.

A Unidade de Informao contar com o total apoio da Diretoria da fbrica, alm de, quando necessrio, poder contar com a presena de consultores externos e com profissionais da matriz.

Sabendo que a fbrica ser implantada na regio norte do pas e que a clientela final so crianas de 3 a 13 anos, responda:

a) Quais so as oportunidades que melhor beneficiariam a Unidade de Informao da GNOMOS S/A? b) Como e quais seriam os servios e produtos estratgicos da Unidade de Informao? e) Qual seria a abordagem estratgica para a Unidade de Informao da GNOMOS S/A? d) Como melhor trabalhar o Programa de Qualidade da GNOMOS S/A de forma a tirar proveito para a

Unidade de Informao? e) Qual a misso da Unidade de informao?

Ficha de Cadastro

Nome do caso: A informao alimentar como estratgia N 03

Curso onde pode ser utilizado: Gerenciamento Administrao Planejamento de Unidades de Informao

Tema do caso: Planejamento estratgico

Mais do que nunca, traar estratgias de vendas e apostar no futuro, apesar da crise poltica e econmica

que estamos vivendo, a tarefa de todos os profissionais da REFRESKOS Com estas palavras o Dr. Paulo Henrique, Diretor da REFRESKOS DO NORDESTE S/A concluiu sua fala na

reunio dos membros da diretoria. A Empresa responsvel pela venda de refrigerantes na maior parte do territrio nacional e opera com uma

fbrica de refrigerantes, uma distribuidora local, urna distribuidora regional, alm de estar apostando nos resultados do seu Centro de Pesquisas.

A fala do Dr. Paulo Henrique estava alinhada com os ltimos levantamentos da empresa: atualmente detentora de 43%, a REFRESKOS DO NORDESTE S/A havia perdido 5% de sua fatia no mercado regional e precisava atuar de forma mais incisiva, alm de necessitar de novos produtos que elevassem as vendas. As pesquisas tambm apontaram para a falta de informao que o cliente possua sobre os produtos e sobre a qualidade de sua fabricao.

A Unidade de Informao da REFRESKOS DO NORDESTE S/A estava subordinada ao Centro de Pesquisas, restringindo sua atuao somente as necessidades das pesquisas em curso, ou seja informao tecnolgica.

O Centro de Pesquisas atualmente estudava o lanamento de um refrigerante diet com sabor de acerola e as propriedades qumicas e terapeutas do guaran da Amaznia.

A Unidade de informao mantinha em seu quadro duas bibliotecrias, trs auxiliares e um servente. Seu acervo estava basicamente direcionado para as reas de qumica e engenharia de alimentos, tambm havendo acesso on-line a diversas bases de dados nacionais e internacionais.

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As principais atividades das bibliotecrias eram indexao, organizao de dossis de pesquisa e a recuperao de informaes necessrias para as pesquisas, sendo os principais clientes da Unidade de Informao, Os oito pesquisadores. NO havia atendimento de usurio externo.

Dentro deste panorama, corno voc conduziria as aes estratgicas da Unidade de Informao? Voc concorda com as funes da Unidade de Informao, ou acha que ela deveria atuar mais incisivamente

dentro da REFRESKOS DO NORDESTE S/A? Com base na sua resposta anterior, como voc estabeleceria a misso e o mandato da Unidade de

Informao da REFRESKOS DO NORDESTE S/A?

6 Glossrio de termos tcnicos

Ambiente Externo inclui o macro ambiente (contexto econmico, poltico, social, demogrfico, cultural, legal, tecnolgico e ecolgico) e o ambiente-tarefa que representa a ambincia especifica da organizao.

Ambiente Interno so os campos especficos de cada rea funcional da organizao. Ameaas so as foras encontradas no meio ambiente externo e que esto relacionadas de forma desfavorvel a Unidade de

Informao. Aprendizagem Organizacional situao em que o conhecimento aplicado ao prprio conhecimento; o centro dessa nova

estrutura sero crebros, informaes e idias e no mais produtos, processos ou servios. Cenrios situaes, critrios e medidas que representam o ambiente onde a empresa est inserida ou pretende se inserir. Cultura conjunto de crenas, valores e comportamentos que moldam a identidade de uma organizao. Downsizing reestruturao, enxugamento de grandes estruturas verticais. - Efetividade manter-se no ambiente atravs da relao entre os resultados obtidos e os objetivos propostos ao longo do

tempo. Eficcia e fazer as coisas certas. Fazer o que deve ser feito visando produzir alternativas criativas, maximizando a utilizao

de recursos e a obteno de resultados globais. Eficincia fazer as coisas de maneira correta, solucionando problemas e assegurando a otimizao dos recursos. Entropia termo emprestado da termodinmica pelo qual se avalia a degradao de energia de um determinado sistema; todo

sistema est inexoravelmente fadado a acabar se no ocorrer a sinergia Expectativas o que o usurio espera de uma Unidade de Informao. Fatores-Chaves de Sucesso variveis que asseguram o atingimento dos objetivos estabelecidos. Filosofia da Organizao conjunto de princpios e Valores que norteiam a ao de uma organizao. Identidade imagem mental que as pessoas tem sobre uma determinada organizao. Mandato a funo que conferida a uma Unidade de Informao no momento de sua criao atravs dos documentos que

a formalizaram, tais corno: Regimentos, Decreto Lei, Lei, Estatuto etc. Metas so os objetivos quantificados e expressos no tempo de execuo. Misso exprime a razo de ser de urna organizao, definindo a que cia. se prope. Negcio orientao especfica da atividade da organizao, isto , aquilo que cia. explora para atender as necessidades dos

usurios. Objetivos alvo ou situao que se pretende atingir. Oportunidades so as foras encontradas no meio ambiente externo

que favorecem e interagem positivamente com a organizao. Pontos Fortes vantagens estruturais na forma de tecnologias, servios, produtos e potencial humano que so controlveis e

favorecem a organizao perante o ambiente externo. Pontos Fracos desvantagens estruturais na forma de tecnologias, servios, produtos e potencial humano que so controlveis

e desfavorecem a organizao perante o ambiente externo. Sinergia ao coordenada entre dois ou mais elementos que permite obter resultados de conjunto superiores aos que seriam

obtidos se eles agissem separados. Valores conjunto, crenas ou atitudes que norteiam a direo da Unidade de Informao. Viso de Futuro Estado futuro desejvel pelos lderes de uma organizao e compartilhado por sua comunidade; deve ser

desafiadora e ambiciosa de forma a inspirar as pessoas a criarem algo que v valer a pena. Unidade de Informao arquivos, discotecas, filmotecas, hemerotecas, mapotecas, pinacotecas, os diversos tipos de centros

de informao, os museus e as bibliotecas que se dedicam as atividades de informao.

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8 Anexo 1

Modelo heurstico de morais para construo da misso para entender o modelo