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PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: GESTÃO FINANCEIRA

ADM: 1510

PROF.: MS. BRENO XAVIER DE BRITO

AGOSTO/2014

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Introdução

Primeiramente, gostaria de dar-lhes as boas vindas à disciplina de gestão financeira. A extrema

importância do conhecimento das ferramentas de administração financeira e orçamentária

para o alcance dos resultados das organizações lhe confere, segundo Jack Welch (ex-CEO da

GE), a posição de um dos tripés da gestão (juntamente com marketing e produção, sem

esquecer dos recursos humanos, que é hours concours).

Este exercício, chamado de Brito Confecções Ltda., busca a conexão de diversos conteúdos da

Administração como Teoria Geral da Administração, Contabilidade Básica, Geral e de Custos,

Planejamento Tributário, Administração de Recursos Humanos, Materiais e Produção,

Matemática Financeira, Finanças, Orçamento e Planejamento Estratégico entre outras,

permitindo a percepção do entrelaçamento de disciplinas que são estudadas isoladamente e

contribuindo para a visualização de sua aplicação prática, sendo posteriormente apresentados

outros exercícios decisórios e de fixação de conteúdo.

Serão apresentadas as projeções de investimento, vendas, custos, despesas e impostos para

que possamos elaborar o Fluxo de Caixa, Demonstração de Resultado, Balanço Patrimonial e as

análises decisórias posteriores e seus impactos na organização.

Bom trabalho e um grande aprendizado.

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1 DIAGNÓSTICO FINANCEIRO

De acordo com os dados abaixo, monte as demonstrações financeiras projetadas de fluxo de

caixa, demonstração de resultado e balanço patrimonial para o dia 30/06/xx.

A Brito Confecções Ltda. é uma pequena confecção que iniciará suas atividades no dia 01 de

janeiro do ano xx, com R$ 50.000,00 (cinqüenta mil reais) de recursos próprios e R$-50.000,00

(cinqüenta mil reais) de recursos de terceiros, com custo de capital de 2% ao mês, com

pagamento mensal dos juros e do principal em duas parcelas iguais e anuais.

O proprietário pretende adquirir de imediato com pagamento a vista equipamentos no valor de

R$-30.000,00 (Trinta Mil Reais), descriminados no quadro 6, além de aproximadamente R$-

5.000,00 (cinco mil reais) para as instalações.

Nos quadros abaixo, o Sr. Breno apresenta algumas estimativas e pede sua ajuda para

elaboração das demonstrações financeiras projetadas e a análise dos seus resultados.

Quadro 1 – Descrição dos investimentos em ativo fixo realizados

Item Quant. Und. Descrição Vlr. Unt. Total

1 10 UN. Cadeiras para escritório 50 500

2 4 UN. Mesas p/ escritorio 150 600

3 4 UN. Micro-computador 2000 8000

4 4 UN. Impressoras 450 1800

5 2 UN. Calculadoras 150 300

6 5 UN. Máquinas de costura 1500 7500

7 4 UN. Overlock 1000 4000

8 4 UN. Tábua de pasar 250 1000

9 4 UN. Cortadeiras 1000 4000

10 DIV. - Outros equipamentos 2300 2300

TOTAL 30000

Projeção para os próximos seis meses, a serem realizadas.

Vendas (à vista e a prazo) 840.000,00 (Quadro 02)

Compras (à vista e a prazo) 461.000,00 (Quadro 03)

As vendas correspondem aos produtos vendidos em determinado período pela empresa,

enquanto a receita demonstra a perspectiva temporal de sua entrada no caixa, de acordo com

as condições de pagamento oferecidas aos compradores. Deve-se provisionar perdas de 1,0%

sobre as vendas.

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Quadro 02 – Vendas, condições de pagamento e receitas mensais

Meses Vendas Pagamento Receita mensal

Janeiro 90.000,00 à vista 90.000,00

Fevereiro 110.000,00 30/60 0,00

Março 130.000,00 30/60 55.000,00

Abril 120.000,00 Ent./30/60 160.000,00

Maio 180.000,00 Ent./30/60 165.000,00

Junho 210.000,00 Ent./30/60 170.000,00

TOTAL 840.000,00 640.000,00

Vale ressaltar que nas compras estão incluídas todas as matérias-primas utilizadas para a

confecção de bermudas, camisas de manga curta e longa e camisetas, que serão os produtos

comercializados pela empresa, bem como o CMV (custo das mercadorias vendidas) previstos e

as condições de pagamento oferecidas pelos fornecedores.

Quadro 03 – Pagamento de fornecedores

Meses Compras Pagt. Fornc. CMV(50%) Cond. Pagt.

Janeiro 54.000,00 54.000,00 45.000,00 à vista

Fevereiro 50.000,00 25.000,00 55.000,00 Ent./30

Março 70.000,00 60.000,00 65.000,00 Ent./30

Abril 65.000,00 67.500,00 60.000,00 Ent./30

Maio 102.000,00 66.500,00 90.000,00 Ent./30/60

Junho 120.000,00 74.000,00 105.000,00 Ent./30/60

TOTAL 461.000,00 347.000,00 420.000,00

Os custos das mercadorias vendidas, que geraram a receita de vendas do quadro 02, bem

como a depreciação do ativo fixo no período, é a seguinte:

Custo das mercadorias vendidas –CMV (Quadro 04) 420.000,00

DEPRECIAÇÃO (05 anos) 7.000,00 ao ano.

CMV = EI + C - EF, onde:

EI = estoque inicial;

C = compras;

EF = estoque final

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Quadro 4 – Custo das mercadorias vendidas

ITEM QUANT. UND. DESCRIÇÃO VLR.UNT. TOTAL

1 50000 UN. Camisetas 3,00 150.000

2 10000 UN Bermudas 6,00 60.000

3 10000 UN Camisas manga curta 10,00 100.000

4 10000 UN Camisas manga longa 11,00 110.000

TOTAL 420.000

Obs: O estoque é a diferença entre as compras e o custo das mercadorias vendidas, uma

vez que a empresa apresenta estoque inicial = zero. A alíquota de aquisição das

mercadorias é de 12% e a de venda de 17%, para que seja calculado o ICMS a ser

recolhido, é necessária a sua apuração no quadro 4.

Quadro 4 – Apuração do ICMS a ser recolhido

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Vendas 90000 110000 130000 120000 180000 210000

Compras 54000 50000 70000 65000 102000 120000

Débito ICMS (15.300)

Crédito ICMS 6.480

Valor recolher (8.820)

O valor a ser lançado no fluxo de caixa, na conta imposto sobre as vendas (ICMS), é o

resultado da apuração mensal, obtida através da multiplicação do valor das compras pela

alíquota de 12% e das vendas de 17%, que será efetivamente desembolsado pela empresa

(lembrando que o pagamento é devido no mês posterior ao mês do fato gerador).

Os custos e despesas operacionais e financeiras estão distribuídos (mensalmente), conforme

quadros 05 e 06.

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Quadro 05 – Custos e despesas operacionais

Item Quant. Und. Descrição Vlr. Unt. Total

1 1 UN Aluguel 2000 2000

2 10 UN Funcionarios produção 700 7000

3 2 UN Funcionarios administração 1.000 2000

4 10000 khw Energia 0,18 1800

5 2 UN Linhas telefônicas 750 1500

6 200 UN Litros gasolina 2,50 500

7 1 UN Seguro 300 300

8 2 UN Pró-labores 4000 8000

9 1 UN Publicidade 200 200

10 Div. Outras despesas 1000 1000

11 1 UN Desp. Administrativas 500 500

TOTAL 24800

Quadro 06 – Despesas financeiras mensais

Valor 1.000

Com exceção dos itens 1, 7, 10 e 11, os custos e despesas operacionais (quadro 05) sofrem

um acréscimo de 10% no segundo mês e de 20% no quarto mês, em relação ao primeiro mês.

Além disso, deve ser considerado, para efeito didático, que somente começarão a serem pagas

no primeiro mês após contratadas, ou seja, as despesas referentes ao mês de janeiro serão

liquidadas em fevereiro. Sendo assim, o aumento determinado anteriormente de 10% no

segundo mês (fevereiro), somente terá impacto no caixa no mês seguinte (março), repetindo os

valores em abril, cujo reajuste, de 20%, será lançado em maio e mantido até o mês de julho.

Além das despesas acima, deverão ser recolhidos mensalmente os encargos federais

calculados com a alíquota 8,6% (Simples) sobre o faturamento. Os encargos sociais a serem

considerados são de 8%, referentes ao FGTS, aplicados sobre os salários. Deve-se provisionar

8,33% do total dos salários do período para 13° e 1/3 para férias, bem como o FGTS devido.

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1.1 - FLUXO DE CAIXA PROJETADO - BRITO CONFECÇÕES LTDA.

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho TOTAL

Vendas

Compras

Receitas/Entradas

Vendas à vista

Vendas à prazo

Outras Receitas

Injeção de capital

Venda de Bens

A Total Rec. (+)

Despesas/Saídas

Fornecedores

Impostos venda –ICMS

Aluguel

Salarios

Comissão de vendas

Energia

Telefone

Combustíveis/gasolina

Seguro

Pró-labore

Publicidade

Despesas administrativas

Despesas financeiras

Simples

Encargos sociais

Outras despesas

Amortização emprést

Aquisição bens (fixo)

B Total Desp. ( - )

C Fluxo Caixa (A – B)

D Saldo Reservas (+/-)

E Empréstimos

F Saldo Acumulado

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1.2 - DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS – BRITO CONFECÇÕES LTDA.

Saldos

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

Deduções sobre vendas

ICMS ( )

Devoluções ( )

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA

Custo das Mercadorias Vendidas ( )

LUCRO BRUTO

Despesas Operacionais

Desp. com salários e encargos sociais ( )

Desp. com aluguéis ( )

Simples ( )

Provisão recebimento duvidoso ( )

Provisão encargos 13° e férias ( )

Demais despesas operacionais ( )

Depreciação ( )

LUCRO OPERACIONAL

Despesas financeiras ( )

LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO

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1.3 - BALANÇO PATRIMONIAL – BRITO CONFECÇÕES EM 30/06/XX

ATIVO SALDO PASSIVO SALDO

ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE

Caixa e bancos Fornecedores

Títulos a receber Empréstimos

Prov. cred. liq. duvidosa Salários e encargos

Estoques Impostos (Simples e ICMS)

Diversos Provisão 13° e férias

Diversos

PASSIVO NÃO CIRCULANTE

Empréstimos

ATIVO PERMANENTE (FIXO) PATRIMÔNIO LIQUIDO

Imobilizado Capital Integralizado

Depreciação ( ) Reservas

Lucros ou prejuízos acumulados

ATIVO TOTAL PASSIVO + P. LÍQUIDO

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Estoque mensal

Item Inicial Compras CMV Estoque Final

1 Janeiro

2 Fevereiro

3 Março

4 Abril

5 Maio

6 Junho

7 Julho

8 Agosto

9 Setembro

10 Outubro

11 Novembro

12 Dezembro

Total

11

Contas a receber

Item Vendas Receitas Saldo mensal Saldo CR

1 Janeiro

2 Fevereiro

3 Março

4 Abril

5 Maio

6 Junho

7 Julho

8 Agosto

9 Setembro

10 Outubro

11 Novembro

12 Dezembro

Total

12

Contas a pagar

Item Compras Pagamentos Saldo Mensal Saldo CP

1 Janeiro

2 Fevereiro

3 Março

4 Abril

5 Maio

6 Junho

7 Julho

8 Agosto

9 Setembro

10 Outubro

11 Novembro

12 Dezembro

Total

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Valor

Estoque médio em reais soma dos valores do estoque mensal dividido pelo número de meses

Custo das vendas

Ano 360

Semestre 180

Contas a receber médio em reais soma do saldo mensal das contas a receber dividido pelo número de meses

Contas a receber médio em dias ou PMR contas a receber / (vendas/360) * neste exemplo usou-se 180 (seis meses)

Estoque final estoque inicial mais compras menos custo das mercadorias vendidas apurados mensalmente

Contas a pagar médio em reais soma do saldo mensal das contas a pagar dividido pelo número de meses

Contas a pagar médio em dias ou PMP contas a pagar / (compras/360) * neste exemplo usou-se 180 (seis meses)

Giro dos estoques custo das vendas / estoque

Idade média do estoque em dias 360 / giro ou estoque médio / (CMV/360) * neste exemplo usou-se 180/giro

Giro do contas a receber vendas / contas a receber médio em reais

Giro do contas a pagar compras / contas a pagar médio em reais

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2 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Utilizando o Fluxo de Caixa e a DRE da empresa Brito Confecções Ltda., classifique os custos

em operacionais fixos, financeiros fixos e variáveis.

Tipo Descrição Valor

Fornecedores 420.000,00

ICMS 87.480,00

Aluguel 12.000,00

Salários produção e Administrativos 61.200,00

Energia 12.240,00

Telefone 10.200,00

Combustíveis 3.400,00

Seguro 1.800,00

Pró-labore 54.400,00

Publicidade 1.360,00

Despesas Administrativas 3.000,00

Despesas financeiras 6.000,00

Simples 72.240,00

Encargos sociais 4.896,00

Outras despesas 6.000,00

Provisão perdas recebimentos 8.400,00

Provisão para 13° e férias 7.341,80

Depreciação 3.500,00

TOTAL CUSTOS FIXOS OPERACIONAIS: ___________________________

TOTAL CUSTOS FINANCEIROS FIXOS: ___________________________

CUSTOS FIXOS TOTAIS: ___________________________

CUSTOS OU DESPESAS VARIÁVEIS TOTAIS:________________________

Com as informações acima calcule o Ponto de Equilíbrio Operacional (PEO) e o Ponto de

Equilíbrio Global (PEG) da empresa, montando a Demonstração de Resultado atual por

absorção, e as de comprovação do PEO e PEG.

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Resultado Atual PEO PEG

Receita de vendas p.q

Custo variável v.q

Margem de contribuição q.(p-v)

Custos operacionais fixos Fo

Lucro operacional LAJIR

Despesas financeiras Ff

Lucro antes IR LAIR

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Qual seria o impacto nos resultados da empresa se os custos fixos fossem mantidos e a sua receita aumentasse ou diminuisse 25%? A variação dos lucros

seriam proporcionais as da receita? Explique após desenvolver as respectivas DRE’s.

Resultado Atual + 25% - 25%


Custo variável v.q





Lucro antes IR LAIR

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O Sr. Breno, proprietário da Brito Confecções, analisando o resultado atual, está em dúvida de qual estratégia seria melhor para seus negócios, um desconto

de 5% nos preços, com aumento de 10% nas vendas, ou um aumento de 5% nos preços, com a venda diminuindo 10%. Em sua opinião qual deve ser

implementada? Desenvolva as DRE’s e justifique sua resposta.

Resultado Atual Desconto de 5% e Aumento das

vendas em 10%

Aumento do preço em 5% e queda

das vendas de 10%


Custo variável v.q





Lucro antes IR LAIR

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3 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS E RISCO/RETORNO

Com o crescimento da economia brasileira, o Sr. Breno está analisando a aquisição de novos

equipamentos, que proporcionarão o aumento da produção e da produtividade e a diminuição

das perdas dos produtos em fabricação. Desenvolva o Fluxo de Caixa e Demonstração de

Resultado incrementais para os primeiros três anos de implantação do projeto, de acordo com

os dados abaixo, e verifique a viabilidade econômica-financeira dessa decisão. Justifique sua

resposta e ofereça alternativas.

a) Investimento total: R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais)

b) Acréscimo nas receitas de vendas: b.1) 1° Ano: 10% b.2) 2° Ano: 15% b.3) 3° Ano: 20%

c) Acréscimo nos custos e despesas totais (menos o Simples): c.1) 1° Ano: 8% c.2) 2° Ano: 12% c.3) 3° Ano: 16%

d) Decréscimo das perdas dos produtos em fabricação: d.1) 1°, 2° e 3° anos: 10% em relação ao aumento de produção e o CMV atual.

e) Depreciação total em 05 anos f) Simples: alíquota de 8,6% g) Custo de capital: 30% ao ano.

Étodo Projeto Expansão - Resultados

TMR

Pay Back

Pay Back atualizado

IL

VAL

TIR

Retorno líquido

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BRITO, Breno Xavier de. Roteiro do exercício Brito Confecções Ltda. Goiânia. Goiás. 2014.

1 DIAGNÓSTICO FINANCEIRO

A proposta é para desenvolver um pequeno planejamento financeiro de uma micro-empresa

do segmento de confecções, chamada Brito Confecções Ltda., realizando o Fluxo de Caixa, a

Demonstração de Resultado e o Balanço Patrimonial projetados até a data futura de seis

meses subsequentes ao início de suas operações (neste caso 30/06/XX), ou seja, a empresa

ainda não existe, mas após pesquisas de mercado, concorrentes, fornecedores, governo e

instituições financeiras são fornecidos dados de integralização de capital (recursos próprios de

R$ 50.000,00) e empréstimos de curto (R$ 25.000,00 de passivo circulante para ser pago

dentro do ano) e longo prazo (R$ 25.000,00 de passivo não circulante que deverá ser liquidado

em até dois anos), gastos iniciais (investimento de R$ 35.000,00 em ativos fixos –

equipamentos: R$ 30.000,00 e instalações: R$ 5.000,00), projeções de vendas, custos,

despesas, impostos e contribuições, condições de pagamento e recebimento, sempre

buscando a máxima semelhança com a realidade.

O primeiro momento, chamado de diagnóstico financeiro, busca entender as funções básicas

da Gestão Financeira e a necessidade do conhecimento de Contabilidade e das demonstrações

financeiras que ela nos oferece para o controle dos recursos e análise dos resultados das

operações. O Fluxo de Caixa contribui com o entendimento da capacidade de pagamento da

empresa, bem como o impacto das decisões passadas e as correções necessárias. Ele é feito

pelo regime de caixa, ou seja, os lançamentos são efetuados no momento que provocarem

efeitos no caixa. Se a empresa efetua uma venda de R$ 90.000,00 em janeiro, à vista, ele será

lançado como receita de venda à vista neste mês, se em fevereiro a condição de recebimento

das vendas for alterada para 30 e 60 dias, no valor de R$ 110.000,00, será considerada então

receita de venda a prazo no valor de R$ 55.000,00 em março e abril.

Posteriormente a Demonstração de Resultado (DRE) oferece a análise do resultado das

operações em determinado período de tempo, independente se as vendas foram recebidas

dentro deste período ou se os pagamentos foram todos realizados, e a essa maneira de se

efetuarem os lançamentos dá-se o nome de regime de competência. Nele, o que importa é o

fato gerador. Por exemplo, se efetuo vendas a prazo em fevereiro, ou possuímos prazo para o

pagamento de despesas realizadas dentro deste mês, não me importo se já recebi/paguei ou

não, sua função é demonstrar o resultado final destas operações, se contribuiram para

aumentar as riquezas dos acionistas, gerando lucro, ou se a destruíram, através de prejuízos.

Essas informações são de extrema importância, pois a partir delas podemos planejar novas

decisões de vendas, preços, margens, custos e despesas, buscando sempre o aumento da

rentabilidade da organização.

Imagine uma corrida que inicia-se com dezenas de competidores, mas que em função dos

vários acontecimentos ocorridos em suas duas horas de duração como quebras, abandonos,

ultrapassagens, falhas de pilotagem, acabou somente com alguns dos que a começaram.

Metaforicamente poderíamos afirmar que as demonstrações financeiras possuem muitas

semelhanças com ela. O Fluxo de Caixa é medido pelo combustível que havia no tanque no

início, o que passou a existir após o reabastecimento e o que sobrou ao final da corrida. Se a

gasolina acabar antes do final o piloto estará forá da competição. No caso de uma empresa, ou

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outra organização, a gasolina são os recursos financeiros necessários para o seu

funcionamento diário e cuja falta também poderá interromper o seu funcionamento.

A Demonstração de Resultado apresenta o resultado da corrida. Comecei em terceiro, o carro

do segundo colocando quebrou e assumi sua posição, posteriormente ultrapassei o que estava

em primeiro e ganhei a corrida. Nesta analogia, a empresa inicia suas operações com

compras, vendas, despesas, recebimentos e pagamentos que, em seu término, se for

vencedora, apresentará lucros que enriquecerão seus acionistas.

Ao final da corrida os vencedores recebem prêmios, principalmente em dinheiro. O Balanço

Patrimonial reflete a riqueza do piloto ao final da corrida, se aumentou ou diminuiu em relação

ao seu início.

1.1 Fluxo de caixa projetado

Para que possamos explicar os lançamentos do fluxo de caixa, primeiramente apresentarei

uma matriz (Figura 01) que envolve as entradas de capital (vendas, integralização e

empréstimos) distribuídas temporalmente de acordo com as condições que foram negociadas,

sendo que as colunas verticais apresentam em seu início a condição de recebimento das

vendas do mês e seus valores, e na sequência as quantias que serão recebidas mensalmente,

demonstrando a diferença entre o que será vendido versus o recebimento. As linhas

horizontais detalham o momento que as vendas entrarão no caixa da empresa como, por

exemplo, a venda de abril de R$ 120.000,00 na condição de entrada, 30 e 60 dias, que serão

distribuídas em três parcelas de R$ 40.000,00 em abril, maio e junho.

VENDA, CAPITAL SOCIAL INTEGRALIZADO E EMPRÉSTIMOS DE CURTO E LONGO PRAZO

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto TOTAL

À vista 30/60 30/60 Ent./30/60 Ent./30/60 Ent./30/60

190.000 110.000 130.000 120.000 180.000 210.000 - - 940.000

REC

EBIM

ENTO

, EM

PR

ÉSTI

MO

S E

INTE

GR

ALI

ZAÇ

ÃO

Janeiro 190.000 - - - - - - - 190.000

Fevereiro - - 55.000 55.000 - - - - 110.000

Março - - - 65.000 65.000 - - - 130.000

Abril - - - 40.000 40.000 40.000 - - 120.000

Maio - - - - 60.000 60.000 60.000 - 180.000

Junho - - - - - 70.000 70.000 70.000 210.000

Julho - - - - - - - - -

TOTAL 190.000 - 55.000 160.000 165.000 170.000 130.000 70.000 940.000

Figura 01: Matriz das entradas mensais

Em janeiro as entradas projetadas são de R$ 190.000,00, referentes a R$ 90.000,00 de vendas

à vista, R$ 50.000,00 de integralização de capital e R$ 50.000,00 de empréstimos a pagar. Já

em fevereiro o valor será nulo, visto que as vendas de R$ 110.000,00 serão para liquidados em

30 e 60 dias, sendo recebido R$ 55.000,00 em março e igual valor em abril. Para março, as

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vendas de R$ 130.000,00 são diferentes das entradas de R$ 55.000,00, pois esse valor é

referente a primeira parcela das vendas de fevereiro, e as de março acontecerão em abril e

maio, e assim sucessivamente. Note que no mês de maio, por exemplo, o total de entradas

será de R$ 165.000,00, sendo R$ 60.000,00 das entradas da venda do mês, R$ 40.000,00 da

primeira parcela do mês de abril e R$ 65.000,00 da segunda parcela do mês de março (regime

de caixa) apesar das vendas de R$ 180.000,00 do mês (regime de competência). Observe,

agora, na Figura 02, a diferença entre a matriz acima e o fluxo de caixa após os lançamentos

efetuados:

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Total

à vista 30-60 30-60 ent/30/60 ent/30/60 ent/30/60

Vendas 90.000,00 110.000,00 130.000,00 120.000,00 180.000,00 210.000,00 840.000,00

Compras 54.000,00 50.000,00 70.000,00 65.000,00 102.000,00 120.000,00 461.000,00

Receitas/Entradas

Vendas à vista 90.000,00 0,00 0,00 40.000,00 60.000,00 70.000,00 260.000,00

Vendas à prazo 0,00 0,00 55.000,00 120.000,00 105.000,00 100.000,00 380.000,00

Outras Receitas 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Injeção de capital 50.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 50.000,00

Venda de Bens 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

A Total Rec. (+) 140.000,00 0,00 55.000,00 160.000,00 165.000,00 170.000,00 690.000,00

Figura 02: Fluxo de Caixa projetado para a empresa Lemos e Brito

A proposta do exercício é projetar e analisar os resultados da empresa após os seus primeiros

seis meses de funcionamento, ou seja, de janeiro a junho. Constata-se mês a mês a evolução

das entradas do caixa que totalizariam, após seis meses, R$ 690.000,00, sendo R$ 260.000,00

de vendas a vista, R$ 380.000,00 de receitas de vendas a prazo e R$ 50.000,00 de injeção de

capital. Além disso, depois da apuração do resultado mensal das entradas e saídas, é somado o

valor de R$ 50.000,00 dos empréstimos de curto e longo prazo contratados antes do início das

atividades e que entrarão no caixa em janeiro. As receitas de venda do período são de R$

840.000,00, mas os recebimentos referentes a estas vendas representam apenas R$

640.000,00, demonstrando que existem ainda R$ 200.000,00 a serem realizados após o mês de

junho.

A principal diferença entre matriz de entradas e o fluxo de caixa está na linha de entradas de

vendas a prazo, que correspondem a soma das vendas a prazo de vários meses. Por exemplo, o

valor de R$ 120.000,00, do mês de abril, é resultado do recebimento da segunda parcela de

fevereiro (R$ 55.000,00) somada à primeira de março (R$ 65.000,00), e assim sucessivamente.

Vamos agora analisar o lançamento das despesas no fluxo de caixa (Figura 03):

22


Despesas/Saídas

Fornecedores 54.000,00 25.000,00 60.000,00 67.500,00 66.500,00 74.000,00

Impostos venda -ICMS 0,00 8.820,00 12.700,00 13.700,00 12.600,00 18.360,00

Aluguel 0,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00

Salarios produção 0,00 7.000,00 7.700,00 7.700,00 8.400,00 8.400,00

Salários administrativos 0,00 2.000,00 2.200,00 2.200,00 2.400,00 2.400,00

Energia 0,00 1.800,00 1.980,00 1.980,00 2.160,00 2.160,00

Telefone 0,00 1.500,00 1.650,00 1.650,00 1.800,00 1.800,00

Combustíveis/gasolina 0,00 500,00 550,00 550,00 600,00 600,00

Seguro 0,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00

Pró-labore 0,00 8.000,00 8.800,00 8.800,00 9.600,00 9.600,00

Publicidade 0,00 200,00 220,00 220,00 240,00 240,00

Despesas administrativas 0,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Despesas financeiras 0,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Simples 0,00 7.740,00 9.460,00 11.180,00 10.320,00 15.480,00

Encargos sociais 0,00 720,00 792,00 792,00 864,00 864,00

Correio 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Outras despesas 0,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00

Aquisição bens (fixo) 35000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

B Total Despesas 89000,00 68080,00 110852,00 121072,00 120284,00 138704,00

Figura 03: Lançamento das despesas mensalmente

As saídas de caixa começarão em janeiro, com a aquisição de R$ 54.000,00 em insumos de

fornecedores que serão pagos à vista, em função do início das atividades da empresa e a

provável inexistência de crédito. As demais despesas, conforme instruções no penúltimo

parágrafo do exercício, somente começarão a serem liquidadas a partir de fevereiro como

salários, aluguel, energia, telefone e combustíveis, entre outros.

O último lançamento de janeiro é a aquisição de equipamentos (R$ 30.000,00) mais os gastos

com sua instalação (R$ 5.000,00) de R$ 35.000,00, totalizando R$ 89.000,00.

Para fevereiro a previsão é da realização dos pagamentos dos compromissos de janeiro, mais o

Imposto sobre circulação de mercadorias e serviços (ICMS) de esfera estadual, calculado

aplicando-se a alíquota de 17% sobre as vendas e de 12% nas compras de janeiro, pois é pago

no mês posterior ao seu fato gerador (compras e vendas). Por exemplo, o ICMS referente a

Janeiro, cujo saldo devedor de R$ 8.820,00 a ser pago em Fevereiro foi obtido após a apuração

dos débitos (17% das vendas do mês) e créditos (12% das compras no mesmo período). Este

exercício foi elaborado intencionalmente considerando o Sistema simplificado de tributação,

ou Simples, e não o Super simples, que inclui, além do PIS (Programa de integração social),

Cofins (Contribuição de financiamento da seguridade social), INSS (Instituto Nacional de

Seguridade Social), IR (Imposto de Renda), CSLL (Contribuição social sobre o lucro líquido), o IPI

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(Imposto sobre produtos industrializados) do Simples mais o ICMS (Imposto sobre circulação

de mercadorias e serviços) ou ISS (Imposto sobre serviços), pois assim podemos entender,

também, como seria a apuração do ICMS em empresas optantes do sistema de tributação de

lucro presumido e lucro real. De acordo com as vendas projetadas a alíquota aplicada sobre o

faturamento é de 8,6%, sendo apresentado abaixo (Figuras 04 e 05) as memórias de cálculo

mensal do ICMS e do Simples:

IMPOSTO SOBRE CIRCULAÇÃO DE MERCADORIAS E SERVIÇOS (ICMS)

Alíquota Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Vendas 17% R$ 90.000,00 R$ 110.000,00 R$ 130.000,00 R$ 120.000,00 R$ 180.000,00 R$ 210.000,00

Compras 12% R$ 54.000,00 R$ 50.000,00 R$ 70.000,00 R$ 65.000,00 R$ 102.000,00 R$ 120.000,00

Débito

R$ (15.300,00) R$ (18.700,00) R$ (22.100,00) R$ (20.400,00) R$ (30.600,00) R$ (35.700,00)

Crédito

R$ 6.480,00 R$ 6.000,00 R$ 8.400,00 R$ 7.800,00 R$ 12.240,00 R$ 14.400,00

Saldo a pagar

R$ (8.820,00) R$ (12.700,00) R$ (13.700,00) R$ (12.600,00) R$ (18.360,00) R$ (21.300,00)

Figura 04: Apuração mensal do ICMS

SISTEMA SIMPLIFICADO DE TRIBUTAÇÃO (SIMPLES)

Alíquota Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Vendas 8,6% R$ 90.000,00 R$ 110.000,00 R$ 130.000,00 R$ 120.000,00 R$ 180.000,00 R$ 210.000,00

Saldo a pagar

R$ 7.740,00 R$ 9.460,00 R$ 11.180,00 R$ 10.320,00 R$ 15.480,00 R$ 18.060,00

Figura 05: Cálculo do Simples

O FGTS (Fundo de garantia por tempo de serviço) de janeiro será calculado aplicando-se a

alíquota de 8% sobre o total de salários deste mês (R$ 7.000,00 de produção e R$ 2.000,00 dos

administrativos, totalizando R$ 9.000,00), no valor de R$ 720,00.

Observe no Fluxo de Caixa Projetado (Figura 06) estes lançamentos, bem como as explicações

dos demais lançamentos posteriormente:

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Receitas/Entradas

Vendas à vista 90.000 0 0 40.000 60.000 70.000

Vendas à prazo 0 0 55.000 120.000 105.000 100.000

Outras Receitas 0 0 0 0 0 0

Injeção de capital 50.000 0 55.000 160.000 165.000 170.000

Venda de Bens 0 0 0 0 0 0

A Total Rec. (+) 140.000 0 55.000 160.000 165.000 170.000

Despesas/Saídas

Fornecedores 54.000 25.000 60.000 67.500 66.500 74.000

Impostos venda -ICMS 0 8.820 12.700 13.700 12.600 18.360

Aluguel 0 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

Salarios produção 0 7.000 7.700 7.700 8.400 8.400

Salários administrativos 0 2.000 2.200 2.200 2.400 2.400

Energia 0 1.800 1.980 1.980 2.160 2.160

Telefone 0 1.500 1.650 1.650 1.800 1.800

Combustíveis/gasolina 0 500 550 550 600 600

Seguro 0 300 300 300 300 300

Pró-labore 0 8.000 8.800 8.800 9.600 9.600

Publicidade 0 200 220 220 240 240

Despesas administrativas 0 500 500 500 500 500

Despesas financeiras 0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Simples 0 7.740 9.460 11.180 10.320 15.480

Encargos sociais 0 720 792 792 864 864

Outras despesas 0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Aquisição bens (fixo) 35.000 0 0 0 0 0

B Total Despesas 89.000 68.080 110.852 121.072 120.284 138.704

C Fluxo Caixa (A - B) 51.000 -68.080 -55.852 38.928 44.716 31.296

D Saldo Reservas (+ ou -) 0 101.000 32.920 -22.932 15.996 60.712

E Subtotal 51.000 32.920 -22.932 15.996 60.712 92.008

F Empréstimos 50.000 0 0 0 0 0

G Saldo Acumulado 101.000 32.920 -22.932 15.996 60.712 92.008

Figura 06: Fluxo de caixa projetado Lemos e Brito Ltda.

O aumento de 10% nas despesas de salários, energia, telefone, combustível, pró-labore e

publicidade ocorridos em fevereiros serão desembolsados em março e repetidos em abril,

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demonstrando uma nova realidade nas despesas da empresa, possivelmente em função da

projeção do aumento das vendas.

Em abril as mesmas despesas sofrem novo reajuste, desta vez em 20%, em relação ao primeiro

mês, sendo lançadas em maio, o mês em que haverá o seu pagamento, e repetidas nos meses

de junho e julho (apesar do exercício ser realizado do período de janeiro a junho, as despesas

começarão a serem pagas um mês após realizadas).

Agora podemos analisar os resultados da Demonstração financeira acima, após efetuar a

explicação dos valores lançados como receitas e despesas.

O Fluxo de caixa projetado, apesar de sua importância, é de uma simplicidade franciscana, pois

constitui-se apenas de receitas menos despesas, permitindo o planejamento decisório para

situações de investimento das sobras ou busca de recursos em momentos de necessidade. Se

o modelo acima fosse de Fluxo de caixa realizado, o subtotal devedor do mês de março não

seria possível, pois não efetuamos pagamentos sem recursos (cheque sem fundo não quita

compromisso).

Observe que em função da decisão de mudar as condições de recebimentos de janeiro (à vista)

para fevereiro (30/60), provavelmente em uma estratégia para o aumento das vendas,

resultou na falta de recursos no mês de março, obrigando ao Administrador a busca de

recursos no mercado financeiro ou alternativas decisórias que possam corrigir este problema.

A solução viria em abril com a nova alteração das condições de pagamento (entrada/30/60),

pois se continuasse com a mesma condição de venda (30/60) o saldo acumulado continuaria

negativo em R$ 24.004 (R$ 40.000 de entrada das vendas do mês de abril à vista que não

teriam acontecido menos R$ 15.996 de saldo acumulado positivo considerando esta entrada).

Se ao invés de mudar as condições de recebimento para 30/60 dias em fevereiro e março, a

decisão for de entrada/30/60 dias, teremos um cenário totalmente novo, com sobra de

recursos todos os meses, que poderiam ser aplicados e ainda renderem juros, melhorando os

resultados da empresa. As vendas de fevereiro, no valor de R$ 110.000,00, que gerariam

valores de R$ 45.000,00 em março e abril, transformariam-se em três parcelas de R$ 36.666,67

em fevereiro, março e abril. O mesmo aconteceria com as vendas de R$ 130.000,00 de março,

que seriam recebidas em duas parcelas de R$ 65.000,00 em abril e maio, alterando-se para

três recebimentos R$ 43.333,33, compensando a pequena diminuição da parcela de Fevereiro,

que anteriormente seria de R$ 45.000,00 e que cairá para R$ 36.666,67. Observe os novos

resultados com essa proposta (Figura 07):

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à vista Ent./30/60 Ent./30/60 ent/30/60 ent/30/60 ent/30/60

Vendas 90.000 110.000 130.000 120.000 180.000 210.000

Compras 54.000 50.000 70.000 65.000 102.000 120.000

Receitas/Entradas

Vendas à vista 90.000 36.667 43.333 40.000 60.000 70.000

Vendas à prazo 0 0 36.667 80.000 83.333 100.000

Outras Receitas 0 0 0 0 0 0

Injeção de capital 50.000 36.667 80.000 120.000 143.333 170.000

Venda de Bens 0 0 0 0 0 0

A Total Rec. (+) 140.000 36.667 80.000 120.000 143.333 170.000

Despesas/Saídas

B Total Despesas 89.000 68.080 110.852 121.072 120.284 138.704

C Fluxo Caixa (A - B) 51.000 -31.413 -30.852 -1.072 23.049 31.296

D Saldo Reservas (+ ou -) 0 101.000 69.587 38.735 37.663 60.712

E Subtotal 51.000 69.587 38.735 37.663 60.712 92.008

F Empréstimos 50.000 0 0 0 0 0

G Saldo Acumulado 101.000 69.587 38.735 37.663 60.712 92.008

Figura 07: Fluxo de caixa com alteração das condições de pagamento em fevereiro e março

A mudança é extremamente significativa! Neste cenário as vendas não aumentam nem

diminuem, mas somente uma mudança na negociação das condições de recebimento de 30/60

dias para entrada/30/60 dias. Note que o saldo acumulado de março, que no Fluxo de caixa

projetado original seria de R$ -22.932, transformaria-se em um valor positivo de R$ 38.735,

melhorando ainda o resultado de abril de R$ 15.996 para R$ 37.663, ou seja, uma simples

alteração na condição de recebimento, com a introdução de uma parcela de entrada nos

meses de fevereiro e março, mudaria substancialmente os saldos mensais que poderiam ser

investidos no mercado financeiro. Esse cenário será discutido na análise da Demonstração de

resultado, a seguir.

Te convido, por enquanto, a imaginar as várias decisões que poderiam ser tomadas pelo

gestor, como aumento ou diminuição dos prazos de recebimento, renegociação dos prazos de

pagamento com seus fornecedores, aumento ou redução dos custos e despesas, e as variações

e impactos que cada uma delas poderia provacar no saldo do fluxo de caixa pois, ao fazer isso,

você estará praticando Gestão Financeira.

1.2 Demonstração de Resultado Projetada

Como falei anteriormente, a Demonstração de Resultado tem como função apresentar se as

operações geraram lucro ou prejuízo. Note que ela não informa a capacidade de pagamento

da empresa, se está faltando ou sobrando dinheiro, quanto temos que pagar ou receber, nem

o patrimônio anterior e atual da organização. Por isso necessitamos de diversas

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demonstrações financeiras (Fluxo de Caixa, Demonstração do Resultado, Balanço Patrimonial,

Demonstração da Origem e Aplicação dos Recursos, Demonstração da Mutação do Patrimônio

Líquido, Notas explicativas às demonstrações financeiras) pois quanto mais completas e

confiáveis forem as informações, mais elas contribuirão para o processo decisório.

Neste exercício propõem-se a construção de uma Demonstração de Resultado Projetada, ou

seja, dentro do processo de planejamento, estimaremos receitas, custos e despesas futuras,

preferencialmente em diversos cenários (otimista, mais provável e pessimista) que reflitam

receitas, custos e despesas maiores ou menores, para que possamos avaliar, com mais

segurança, os impactos que a operação real pode sofrer em cada um deles e planejar

antecipadamente possíveis estratégias para correções de direção.

Para que esses números possam refletir ao máximo a realidade, devemos buscar informações

em negócios similares, consumidores, fornecedores, concorrentes, governo e instituições

financeiras. Esse modelo será utilizado também em decisões de investimento, como veremos

na última etapa deste exercício.

Observe, a seguir, a Demonstração de Resultado Projetada da empresa Brito Confecções Ltda.

esperada após seis meses de operação, de janeiro a junho de 20XX, que se encerrará em

30/06/XX (Figura 08):

RECEITA OPERACIONAL BRUTA R$ 840.000,00


ICMS R$ (87.480,00)

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA R$ 752.520,00

Custo das Mercadorias Vendidas R$ (420.000,00)

LUCRO BRUTO R$ 332.520,00


Desp. com salários e encargos sociais R$ (66.096,00)

Desp. com aluguéis R$ (12.000,00)

Simples R$ (72.240,00)

Provisão recebimento duvidoso R$ (8.400,00)

Provisão encargos sociais R$ (7.341,80)

Demais despesas operacionais R$ (92.400,00)

Depreciação R$ (3.500,00)

LUCRO OPERACIONAL R$ 70.542,20

Desp. Financeiras R$ (6.000,00)

LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO R$ 64.542,20

Figura 08: Demonstração de resultado projetada Lemos e Brito em 30/06/XX

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A primeira informação relevante é a Receita Operacional Bruta, representada pela receita de

venda projetada no período de janeiro a junho. Observe o quadro abaixo, comparando as

vendas com as projeções de recebimento (Figura 09).

Meses Vendas Pagamento Receita mensal

Janeiro 90.000,00 à vista 90.000,00

Fevereiro 110.000,00 30/60 0,00

Março 130.000,00 30/60 55.000,00

Abril 120.000,00 Ent./30/60 160.000,00

Maio 180.000,00 Ent./30/60 165.000,00

Junho 210.000,00 Ent./30/60 170.000,00

TOTAL 840.000,00 640.000,00

Figura 09: Comparação entre venda versus receita

Note que as vendas do período estão projetadas em R$ 840.000,00 que, pelo regime de

competência utilizado pela Demonstração de Resultado, corresponde ao valor lançado como

Receita operacional bruta. Observe, ainda, que janeiro possuirá outras duas entradas de

recursos, sendo o primeiro a integralização de capital de R$ 50.000,00 correspondentes aos

recursos próprios dos sócios e a segunda o empréstimo de R$ 50.000,00, totalizando R$

190.000,00 de entradas no mês (Figura 01, pag. 03). Então, por qual motivo a Receita

operacional bruta lançada na Demonstração de Resultado não são os R$ 640.000,00 referentes

aos recebimentos das vendas de Janeiro a Junho? Ou ainda, o valor de R$ 740.000,00 da soma

das vendas recebidas mais a injeção de recursos próprios e de terceiros do início das

operações?

A resposta está na razão de existir da Demonstração do Resultado e nas regras de sua

formulação. Ela não é construída pelos recebimentos do período, pois isso seria o regime de

caixa, e Integralização de capital e empréstimos não são recursos gerados através da atividade

fim da organização (receita operacional) ou de outras receitas não-operacionais não

diretamente vinculadas a suas operações mas que podem acontecer (fretes, juros e aluguéis,

por exemplo). Por isso não me importa se a empresa já recebeu ou pagou as operações, mas

simplesmente o que aconteceu e que gerou receitas ou despesas, e o seu resultado final.

Constata-se também que não conseguimos identificar, somente pela DRE, os valores que

devemos a fornecedores, salários, impostos e as demais despesas operacionais, bem como o

que ainda falta receber em função das vendas à prazo. Não conseguimos visualizar, ainda, o

valor dos investimentos em Ativos fixos ou o Patrimônio líquido ou estoque. Isto não diminui

sua importância, pelo contrário, desafia-nos a mergulhar em informações como margem bruta,

operacional e líquida (a comparação entre os diversos tipos de lucro e a Receita operacional

líquida), sua evolução temporal (mês a mês e ano a ano) e o impacto das decisões de preços,

29


custos, despesas, investimentos e financiamentos no resultado da organização. Veja agora o

detalhamento dos custos e despesas (Figura 10 e 11):

Meses Compras Pagt. Fornc. CMV(50%) Cond. Pagt.

Janeiro 54.000,00 54.000,00 45.000,00 à vista

Fevereiro 50.000,00 25.000,00 55.000,00 Ent./30

Março 70.000,00 60.000,00 65.000,00 Ent./30

Abril 65.000,00 67.500,00 60.000,00 Ent./30

Maio 102.000,00 66.500,00 90.000,00 Ent./30/60

Junho 120.000,00 74.000,00 105.000,00 Ent./30/60

TOTAL 461.000,00 347.000,00 420.000,00

Figura 10: Compras e condições de pagamento aos fornecedores

Despesas/Saídas Janeiro Fever Março Abril Maio Junho Julho Total

Fornecedores 54.000 25.000 60.000 67.500 66.500 74.000 74.000 421.000

Impostos venda -ICMS 0 8.820 12.700 13.700 12.600 18.360 21.300 87.480

Aluguel 0 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 12.000

Salarios produção 0 7.000 7.700 7.700 8.400 8.400 8.400 47.600

Salários admin 0 2.000 2.200 2.200 2.400 2.400 2.400 13.600

Energia 0 1.800 1.980 1.980 2.160 2.160 2.160 12.240

Telefone 0 1.500 1.650 1.650 1.800 1.800 1.800 10.200

Combustíveis/gasolina 0 500 550 550 600 600 600 3.400

Seguro 0 300 300 300 300 300 300 1.800

Pró-labore 0 8.000 8.800 8.800 9.600 9.600 9.600 54.400

Publicidade 0 200 220 220 240 240 240 1.360

Despesas admin 0 500 500 500 500 500 500 3.000

Despesas financeiras 0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000

Simples 0 7.740 9.460 11.180 10.320 15.480 18.060 72.240

Encargos sociais 0 720 792 792 864 864 864 4.896

Outras despesas 0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000

Aquisição bens (fixo) 35.000 0 0 0 0 0 0 35.000

B Total Despesas 89.000 68.080 110.852 121.072 120.284 138.704 144.224 792.216

Figura 11: Despesas de junho lançadas em Julho e total de Janeiro a Junho/XX

Novamente vemos a diferença entre os regimes de competência e caixa. Note que o ICMS,

conforme apuração (Figura 04, pag. 05), é pago no mês posterior a seu fato gerador (vendas),

30


independente da condição de recebimento, bem como as despesas de salários, aluguel,

energia, telefone, Simples e encargos sociais. Algumas despesas, apesar de talvez o pagamento

ser realizado à vista, como administativas, combustíveis e publicidade, foram consideradas

também com vencimento em um mês após sua realização, para facilitar o desenvolvimento do

exercício. Assim, se verificarmos a soma do ICMS a ser gerado pelas vendas de janeiro a junho

chegaremos ao valor de R$ 142.800,00 (R$ 840.000,00 x 17%), descontando-se o crédito pelas

compras projetadas de R$ 55.320 (R$ 461.000,00 x 12%), chega-se ao total devido, de R$

87.480,00 (oitenta e sete mil, quatrocentos e oitenta reais), que não foram totalmente pagos,

visto que o ICMS apurado em junho, de R$ 21.300,00 somente será pago em julho, sendo uma

dívida das operações do período que a DRE está analisando, juntamente com as outras

despesas que ainda não foram pagas, mas são relativas a ele.

O CMV (Custo das mercadorias vendidas) é igual a 50% do valor das vendas, isto indica que a

empresa utilizará a estratégia de aplicar uma taxa de marcação (mark-up) de 100% sobre o

preço de aquisição dos produtos que irá utilizar na confecção das camisas, camisetas e

bermudas que irá comercializar. Veja (Figura 10, p. 11) que as compras dos fornecedores

foram de R$ 461.000,00 e os pagamentos de R$ 347.000,00, mas o valor que está lançado na

DRE é de R$ 420.000,00, referente a 50% do valor das vendas (R$ 840.000,00), indicando que

existe uma dívida com os fornecedores (pois o total das compras até junho não serão

totalmente pagas) e também estoque (visto que o total das compras é maior que o CMV) que

serão reveladas no Balanço Patrimonial.

Posteriormente são apresentadas as despesas de salários e encargos, no valor de R$ 66.096,00

(sessenta e seis mil, noventa e seis reais) que foi obtido através da multiplicação da alíquota do

FGTS de 8% sobre os salários de R$ 61.200,00 (R$ 47.600,00 de administrativos mais R$

13.600,00 de produção) do período. Os aluguéis do período, de R$ 12.000,00, e as demais

despesas operacionais (energia, telefone, combustíveis, seguro, publicidade, pró-labore e

outras despesas) no valor de R$ 92.400,00 foram obtidas simplesmente pela soma das

despesas referentes aos meses de janeiro a junho (que foram lançadas no fluxo de caixa de

fevereiro a julho).

O valor do Simples, de R$ 72.240,00 também foi obtido através do cálculo mensal do imposto

a recolher (Figura 05, p. 5), durante os seis meses.

Agora precisamos prestar atenção em valores que não estão lançados no fluxo de caixa, como

a provisão para recebimentos duvidosos, que é uma reserva de 1% sobre o valor das vendas,

ou R$ 8.400,00, informada na primeira página do exercício, que será deduzida da receita e

guardada para fazer frente a possíveis clientes que não pagarão por suas compras.

Em seguida temos a provisão para férias, adicional de 1/3 de férias e 13º. salário, calculadas

conforme abaixo (Figura 12):

31


Salários (Adm+Prod) 13 Salário 1/3 Férias FGTS 13 e Férias TOTAL

8,33% 3 8%

Janeiro R$ 9.000,00 R$ 749,70 R$ 250,00 R$ 79,98 R$ 1.079,68

Fevereiro R$ 9.900,00 R$ 824,67 R$ 275,00 R$ 87,97 R$ 1.187,64

Março R$ 9.900,00 R$ 824,67 R$ 275,00 R$ 87,97 R$ 1.187,64

Abril R$ 10.800,00 R$ 899,64 R$ 300,00 R$ 95,97 R$ 1.295,61

Maio R$ 10.800,00 R$ 899,64 R$ 300,00 R$ 95,97 R$ 1.295,61

Junho R$ 10.800,00 R$ 899,64 R$ 300,00 R$ 95,97 R$ 1.295,61

TOTAL R$ 61.200,00 R$ 5.097,96 R$ 1.700,00 R$ 543,84 R$ 7.341,80

Figura 12: Memória de cálculo dos encargos sociais

A legislação trabalhista garante ao colaborador o direito de receber o 13º salário e 30 dias de

férias com um adicional de 1/3. No exercício que estamos realizando o período aquisitivo

compreende 6 meses (janeiro a junho), mas mesmo assim devemos calcular anualmente,

sendo que o colaborador tem direito proporcional a este tempo. Se trabalhar durante doze

meses, o funcionário terá direito a mais um salário, se dividirmos então 1 salário por 12 meses

encontraremos o fator de acumulação de 0,08333 por mês, que será provisionado para o

pagamento do 13º salário. Por exemplo, o total dos salários do mês de janeiro é de R$

9.000,00, se multiplicarmos este valor pelo fator de 0,08333 encontraremos R$ 749,70 que

será o valor a ser provisionado, o mesmo valendo para o cálculo das férias, com a diferença

que o valor devido é de somente um terço.

As férias acompanham o mesmo raciocínio, apropriando-se o valor total dos salários pagos de

R$ 61.200,00, dividindo-os por 12 meses e multiplicando por 0,33333 (1/3), encontraremos o

valor de R$ 1.700,00 que será provisionado para as férias. Posteriormente, somamos a

provisão total de 13º do período, no valor de R$ 5.097,96 (cinco, noventa e sete reais e

noventa e seis centavos) com R$ 1.700,00 de férias e encontraremos o valor de R$ 6.797,96

(seis mil, setecentos e noventa e sete reais e noventa e seis centavos), que multiplicado pela

alíquota de 8% do FGTS gerará o número de R$ 543,84. A soma total será de R$ 7.341,80,

lançada na DRE e que é devida, masque ainda não foi paga, e por isso não aparece no Fluxo de

Caixa.

A depreciação é apresentada na página 02 do exercício, onde é informado que o investimento

de R$ 35.000,00 será depreciado em 5 anos (20% ao ano, ou R$ 7.000,00). Se o período

analisado equivale a 6 meses, então é igual a R$ 3.500,00, lançado na DRE. Como a

depreciação é uma despesa não desembolsável, ou seja, não é paga a ninguém, mas

simplesmente uma recuperação para os acionistas do desgaste dos investimentos em ativos

imobilizados, ela também não aparece no Fluxo de Caixa.

Finalmente, a despesa financeira de R$ 6.000,00 é fruto do pagamento de juros mensais de R$

1.000,00, calculados aplicadondo-se a taxa de 2% sobre os empréstimos de R$ 50.000,00.

Vamos relembrar agora os saldos do Fluxo de Caixa Projetado com as diretrizes básicas do

exercício e com as alterações nas condições de recebimento apresentadas nas Figuras 06 e 07,

32


das páginas 07 e 08, e criar um cenário onde aplicaremos 90% das sobras de caixa à uma taxa

de 0,8% ao mês e, na falta de recursos, o custo de capital cobrado será de 2% ao mês.

Fluxo de Caixa Projetado

G Saldo Acumulado 101000 32920 -22932 15996 60712 92008 77784

Investimento (90%) 90900 29628 -22932 14396 54641 82807 70006

Juros recebidos/pagos 727 237 -459 115 437 662 560 2280

Fluxo de Caixa Projetado com nova condição de recebimento em fev/mar (ent/30/60)

G Saldo Acumulado 101000 69587 38735 37663 60712 92008 77784

Investimento (90%) 90900 62628 34861 33896 54641 82807 70006

Juros recebidos/pagos 727 501 279 271 437 662 560 3438

Figura 13: Comparação de saldo de Fluxo de caixa

No Fluxo de Caixa Projetado o investimento de 90% do saldo do caixa em uma aplicação

financeira que possuísse um rendimento líquido do Imposto de Renda de 0,80% ao mês,

descontando o custo financeiro para o empréstimo do total do saldo devedor do mês de

março, de 2% sobre R$ 22.932, geraria um retorno de aproximadamente R$ 2.280,00 ao final

de seis meses que, comparada às despesas financeira do período, de R$ 6.000,00,

proporcionariam um resultado das despesas financeiras (receitas – despesas) de R$ 3.720,00

ou uma redução de 38%.

A mudança da condição de recebimento dos meses de fevereiro e março de 30/60 dias para

entrada/30/60 proporcionaria um novo saldo acumulado mensal nos meses de fevereiro,

março e abril, com uma distribuição mais equilibrada dos recursos. Note que nas mesmas

condições de investimento do cenário anterior as receitas financeiras seriam de R$ 3.438,00,

com crescimento de 50,8% em seu resultado. Neste momento, o resultado das despesas

financeiras cairiam para R$ R$ 2.562,00 (R$ 6.000,00 – R$ 3.438,00), uma redução de 57,3%.

Observe, agora, um cenário combinando a mudança da condição de recebimento em fevereiro

e março com o pagamento do empréstimo de R$ 50.000,00 tomado em janeiro no início de

fevereiro, ou seja, uma redução de R$ 5.000,00 nas despesas financeiras do período (juros de

R$ 1.000,00 mensais em fevereiro, março, abril, maio e junho). Note que novamente o saldo

acumulado do Fluxo de Caixa Projetado seria devedor nos meses de março e abril, em que será

considerado um custo financeiro de 2% sobre o total do saldo devedor, comparativamente

com a aplicação de 90% do saldo positivo dos outros meses à taxa de 0,80% ao mês. Compare

o resultado (Figura 14):

G Saldo acumulado 90900 19587 -11265 -12337 10712 42008 27784

Investimento (90%) 81810 17628 -11265 -12337 9641 37807 25006

Juros recebidos/pagos 654 141 -225 -247 77 302 200 903

Figura 14: Saldo do Fluxo de Caixa Projetado com o pagamento de R$ 50.000 em fevereiro

33


O saldo das aplicações do período de R$ 903,00, comparado com a despesa financeira de

janeiro, de R$ 1.000,00, proporcionaria um resultado das despesas financeiras de –R$ 97,00,

uma redução de 98,4%, ou próximo de zero.

Se olharmos a Demonstração de Resultado Projetada (Figura 08, pag. 09), constataremos um

Lucro Operacional de R$ 68.704,22 e despesas financeiras de R$ 6.000,00, gerando um Lucro

Líquido de R$ 62.704,22. Com o cenário da mudança da condição de recebimento de fevereiro

e março, bem como o pagamento integral do empréstimo de R$ 50.000,00 no início de

fevereiro, o resultado das despesas financeiras do período cairia de R$ 6.000,00 para R$ 97,00

(R$ 6.000,00 de despesas – R$ 5.000,00 economia de juros de fevereiro a junho – R$ 903,00 de

ganhos de aplicação financeira de 90% do saldo do fluxo de caixa projetado; ou R$ 1.000,00 de

juros de R$ 50.000,00 a 2% ao mês em janeiro – R$ 903,00 do saldo de retorno das aplicações

em meses de saldo positivo menos o pagamento de juros dos meses negativos), que

proporcionaria um novo lucro, de R$ 68.602,22 (R$ 68.704,22 – R$ 97,00), um aumento de

9,4% no lucro líquido somente com a gestão dos empréstimos e investimentos da empresa,

provenientes da redução em R$ 5.903,00 das despesas financeiras (juros) do período.

Alguns autores afirmam que a Gestão financeira inicia-se após a Contabilidade. A maioria das

vezes é muito difícil para os alunos entenderem essa figura de linguagem, pois ainda não

possuem o conhecimento de Contabilidade básica, geral e de custos, indispensável ao aluno de

Administração. Vou te convidar a pensar em três cenários:

1. Empresa com controles insuficientes ou pouco confiáveis: situação da maioria das

micro e pequenas empresas, cujos empreendedores não possuem formação em

gestão e nem recursos para contratar um profissional especializado, em que não

desenvolvem as demonstrações financeiras básicas como Fluxo de Caixa,

Demonstração de Resultado e Balanço Patrimonial. Como tomar decisões sem

informações simples como capacidade de pagamento, resultado das operações, ou

evolução da situação financeira da empresa? Este é um dos principais motivos, de

acordo com pesquisa do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena

Empresa), de que dois em cada três novos negócios encerram suas atividades em

menos de cinco anos do início de suas operações;

2. Empresa com controles básicos, sem gestão profissionalizada: quero deixar bem claro

que gestão profissionalizada não é realizada somente através de profissionais

recrutados no mercado. Se o empreendedor busca formação em treinamentos, cursos

de curta ou longa duração (graduação ou pós-graduação), ele será perfeitamente

capaz de realizar uma gestão profissionalizada de sua empresa. Mas o exemplo que

estamos falando é o de organizações que já avançaram no desenvolvimento de

controles confiáveis, mas que ainda não possuem um sistema de informações que

permitam sua utilizam plena no processo decisório e de planejamento,

comprometendo seu desempenho e seus resultados;

3. Empresa com controles confiáveis e gestão profissionalizada: neste momento

começamos a compreender a importância do conhecimento para o desenvolvimento

34


do planejamento, estratégias e melhoria dos resultados. Observe a Figura 13 para

entender o que estou falando. No primeiro exemplo, a empresa não possuiria

controles confiáveis, comprometendo seu Fluxo de Caixa com decisões sobre

condições que dilatassem ainda mais o recebimento de suas vendas (maior número de

parcelas). No segundo exemplo, já existiria o Fluxo de Caixa e decisões poderiam ser

tomadas para melhor gerenciá-lo, alavancando seus resultados. Mas a grande

diferença está no terceiro exemplo, quando poderíamos tomar decisões que

melhorassem o saldo mensal, investindo 90% de suas sobras. Observe que mesmo que

fosse investido 90% das sobras do segundo exemplo, geraria um resultado com as

aplicações de R$ 2.326,00, correspondendo a 38,8% das despesas financeiras do

mesmo período. Somente com a decisão de mudança das condições de recebimento

dos meses de fevereiro e março, de 30/60 dias para entrada/30/60 dias, o saldo de

caixa mensal não possuiria nenhum mês negativo, além de aumentar as sobras de

março, com isso, o investimento de 90% do saldo mensal geraria ganhos com juros de

R$ 3.438,00, superior em 47,8% ao cenário anterior e equivalente a 57,3% das

despesas financeiras.

Existe uma frase, atribuída a Francis Bacon, filósofo inglês do Sec. XVI, dizendo que “Saber

é poder.”, na gestão das empresas essa afirmação aplica-se como uma luva, como prova o

exemplo acima. Com conhecimento da empresa, de suas operações, do mercado e de seus

concorrentes, podemos planejar as ações com mais segurança e acompanhar seus

resultados, corrigindo desvios de rota e desenvolvendo novas estratégias. Vamos agora a

última demonstração financeira deste exercício.

1.3 Balanço Patrimonial

Um dos exemplos mais utilizados nas aulas de Contabilidade no ensino do Balanço Patrimonial

é a figura de uma fotografia. Ela retrata um momento no tempo, possuindo o poder de

congelá-lo enquanto durar, permitindo a análise de vários detalhes cada vez que for admirada.

Essa figura de linguagem se encaixa perfeitamente a esta demonstração financeira, que tem

como finalidade apresentar a origem dos recursos financeiros da empresa que, quando

próprios, estarão lançados no Patrimônio Líquido, se de terceiros de curto prazo, ou seja,

vencíveis em até um ano, no Passivo Circulante e, com vencimento superior a um ano, em

Passivos Não Circulantes.

Por outro lado, esses recursos estarão aplicados em busca da geração de novas riquezas, e a

maneira como isso acontecerá, bem como sua gestão, serão fundamentais para os resultados

da organização. Se o dinheiro estiver no caixa, bancos, aplicação financeira, contas a receber,

estoques ou outros direitos a serem realizados em até um ano, serão chamados de Ativos

Circulantes, se em investimentos superiores a um ano, de Ativos Não Circulantes e de Ativo

Imobilizado ou Fixo se estiverem em imóveis, equipamentos, veículos ou outros investimentos

para as operações da empresa.

35


Vamos analizar o Balanço Patrimonial Projetado da Lemos e Brito encerrado em 30/06/XX

(Figura 15):

BALANÇO PATRIMONIAL LEMOS E BRITO EM 30/06/XX

ATIVO

PASSIVO


Caixa e bancos R$ 92.008,00 Fornecedores R$ 114.000,00

Títulos a receber R$ 200.000,00 Empréstimos R$ 25.000,00

Prov. cred. liq. duvidosa R$ (8.400,00) Salários e encargos R$ 11.664,00

Estoques R$ 41.000,00 Impostos (Simples e ICMS) R$ 39.360,00

Diversos Provisão 13º e férias R$ 7.341,80

Diversos R$ 19.200,00


Empréstimos R$ 25.000,00


Imobilizado R$ 35.000,00 Capital Integralizado R$ 50.000,00

Depreciação R$ (3.500,00) Reservas

Lucros ou prejuízos acumulados R$ 64.542,20

ATIVO TOTAL R$ 356.108,00 PASSIVO + P. LÍQUIDO R$ 356.108,00

Figura 15: Balanço Patrimonial

De onde veio o dinheiro que a empresa está utilizando para funcionar? Só existem duas fontes:

próprios ou de terceiros. Os recursos próprios estão representados no Capital Integralizado,

informado na primeira página do exercício, no valor de R$ 50.000,00, e nos lucros acumulados

nos seis primeiros meses da operação, de R$ 62.704,22, conforme apresentado na

Demonstração de Resultado Projetada.

Os recursos de terceiros de curto prazo, ou Passivos Circulantes, são de diversas fontes. Os

fornecedores venderam R$ 461.000,00 à vista e a prazo, tendo recebido, de janeiro a junho,

R$ 347.000,00, conforme verificamos no Fluxo de Caixa Projetado. Sendo assim, ainda

possuem R$ 114.000,00 a receber (R$ 461.000,00 – R$ 347.000,00).

O empréstimo de curto prazo está descrito no início do exercício e os valores dos Salários e

Encargos, de R$ 11.664,00, é igual a soma dos salários de Junho (R$ 8.400,00 da produção e R$

2.400,00 de administrativos) mais o FGTS de 8% que deverão ser pagos no mês de Julho. O

mesmo raciocínio é aplicado para a conta Diversos, que é a soma dos gastos de energia,

telefone, publicidade, seguros, pró-labore, combustíveis, outras despesas e financeiras do mês

de Junho, que também serão quitados em Julho. Ou seja, já usamos mas não pagamos, então é

uma dívida de curto prazo.

36


Os impostos lançados na conta do Simples é o valor das vendas de Junho, de R$ 210.000,00,

multiplicados pela alíquota de 8,6%, que gerarão um débito de R$ 18.060,00, que somados ao

ICMS apurado pelas vendas e compras daquele mês, proporcionarão um valor a recolher de R$

21.300,00, totalizando R$ 39.360,00.

A provisão para 13º e férias, no valor de R$ 7.341,80, foi explicada na figura 12, sendo um

recurso que foi guardado e está momentaneamente no poder da empresa, mas que não é de

sua propriedade, pois deverá ser pago no momento determinado pela lei.

Por último, visualizamos o valor de R$ 25.000,00 em Passivos Não Circulantes, representando

os empréstimos que a empresa somente terá que honrar em dois anos. Assim, os recursos

próprios e de terceiros utilizados pela empresa atingem a cifra de R$ 356.108,00, sendo R$

114.542,20 (32,2%) de recursos próprios e R$ 241.565,80 (67,8%) de terceiros.

Pelo lado dos ativos a primeira conta é o Caixa, cujo valor de R$ 92.008,00, foi retirado do

saldo acumulado do mês de Junho do Fluxo de Caixa Projetado, representando o volume de

recursos disponíveis ao final deste mês. Note que este valor está em poder da empresa, mas

não pode ser considerado como sua propriedade, visto que existem diversos Passivos

Circulantes a serem liquidados no mês de Julho.

Em seguida é apresentado o valor das Contas a Receber, representado pelas vendas de Janeiro

a Junho e que ainda não foram recebidas. Se as vendas deste período são de R$ 840.000,00 e

os recebimentos, conforme demonstrado no Fluxo de Caixa Projetado, de R$ 640.000,00,

conclui-se que possuímos ainda R$ 200.000,00 a receber (R$ 840.000,00 – R$ 640.000,00).

A Provisão para Recebimenos Duvidosos de R$ 8.400,00 (1% das vendas) é uma reserva para

futuros calotes, que podem ser maiores, menores, ou mesmo inexistentes. Por isso, enquanto

reserva, é considerado um Ativo, mas está lançado como conta redutora, ou seja, diminuindo

o valor do Ativo, pois está reservado para este fim (perdas com vendas).

Agora é apresentado o Estoque, obtido através da seguinte fórmula:

CMV = EI + C – EF onde:

CMV é o custo das mercadorias vendidas de R$ 420.000,00;

EI é o estoque inicial da empresa, que não existia até a primeira aquisição de

mercadorias pela empresa e que, por este motivo, é igual a 0; e

EF é o estoque final que sobrou após descontadas as vendas;

Assim, o Estoque Final é o seguinte:

420.000,00 = 0 + 461.000,00 – EF

EF = 461.000,00 – 420.000,00

EF = 41.000,00

37


Poderíamos tê-lo obtido de uma maneira ainda mais fácil, simplesmente através da diferença

das Compras, de R$ 461.000,00 do Custo da Mercadoria Vendida, de R$ 420.00,00, sobrando

os mesmos R$ 41.000,00.

Finalmente é apresentado o saldo do Ativo Fixo de R$ 31.500,00 representado pelo

investimento em equipamentos e instalações de R$ 35.000,00 diminuído da conta redutora de

R$ 3.500,00 da depreciação, que é um ativo, sendo negativa porque foi uma despesa

descontada das receitas de vendas e seu valor encontra-se no caixa. Constata-se que as

aplicações são exatamente iguais as fontes de recursos, de R$ 356.108,22.

Note que a situação financeira da empresa é extremamente positiva, pois se somarmos o saldo

em caixa de R$ 92.008,00 e as contas a receber de R$ 200.000,00 serão superiores em R$

73.604,22 a todo o Passivo Circulante (R$ 292.008,00 – R$ 218.403,78).

O próximo passo do Gestor Financeiro é iniciar uma análise temporal dos resultados, ou seja,

compará-los em determinados períodos, seja mês a mês, bimestres, trimestres, semestres ou

anos, buscando identificar os fatores que influenciaram positiva ou negativamente o resultado,

como aumento ou queda das vendas, custos, despesas, preços, margens, lucratividade e

retorno. Esta é a principal diferença entre uma empresa que conta com um profissional em

finanças e de um tesoureiro, que faz simplesmente a gestão do contas a receber, a pagar e as

disponibilidades (caixa, bancos e aplicações financeiras).

Finalizamos o desenvolvimento das Demonstrações financeiras básicas. Note que este

exercício não tem a pretenção de ser uma revisão ou aula de Contabilidade, até mesmo

porque o Administrador possui funções e atribuições diferentes e complementares ao

Contador, mas que sem seu conhecimento básico, não conseguirá ser um bom gestor. Espero

que você tenha compreendido esta verdade.

Observe que não fizemos nenhum lançamento contábil em razonetes de débito e crédito,

nenhuma conta corrente, plano de contas, balancete de verificação ou conciliação de contas,

como disse anteriormente, este não é um exercício de Contabilidade. Demonstrei que

possuímos o conhecimento para a construção das demonstrações financeiras básicas, mesmo

não sendo este nosso papel, pois precisamos desta competência para analisá-las

adequadamente. Logicamente, o conhecimento mais aprofundado da legislação e dos

princípios contábeis são extremamente importantes, mas para nós, Administradores, é

necessário entendê-la, e não encará-la como uma inimiga, para o próprio bem das empresas e

o sucesso de nossas decisões. Começaremos, a partir de agora, a praticar Gestão Financeira a

partir das informações fornecidas pelas demonstrações financeiras que realizamos.

1.4 Análise do Capital de Giro

Ao longo dos anos de docência tenho ouvido constantemente reclamações de estudantes com

suas dificuldades de entendimento para os princípios, conceitos e práticas contábeis, bem

como da matemática e estatística. Talvez isso seja um pouco fruto da figura imaginária que

criamos do administrador e de seu ambiente de trabalho. É comum assistirmos em novelas,

38


seriados, filmes, artigos ou livros o personagem bem sucedido de terno, carro de luxo, mansão,

entre outros símbolos de sucesso econômico e financeiro, decidindo sobre temas estratégicos

e que afetam a vida de outras pessoas, como contratações, demissões e investimentos. Mas

para que isso acontecesse qual o grupo de conhecimentos foram necessários para o processo

decisório? Como esses conhecimentos foram adquiridos? Qual a importância das ferramentas

da moderna Teoria da Administração e da própria experiência do decisor? Qual a competência

da equipe de suporte que alimentou-o de informações para auxiliá-lo? Qual o impacto

esperado, como analisá-lo e avaliá-lo? Agora começamos a perceber que o processo é bem

mais complicado que a imagem alegórica normalmente apresentada.

Se não possuímos o conhecimento para realizar o diagnóstico, ou seja, a capacidade de

levantar informações confiáveis, analisar sua evolução ao longo do tempo, identificar quais

fatores contribuiram para que seus resultados fossem positivos ou negativos, utilizando

ferramentas de análise estatística como amostra, população, média, mediana, desvio padrão e

probabilidade, altamente aplicadas em Programas de Qualidade, ou o auxílio da matemática e

do raciocínio lógico para análises percentuais, proporcionais, de atualização monetária e

exponenciais, as decisões serão empíricas, ou seja, baseadas fundamentalmente naquilo que o

decisor “acha” que seria correto decidir.

Em relação a isso, podemos analisar a razão fundamental da existência de qualquer

organização, seja com fins lucrativos, religiosos, políticos, humanitários, ambientais ou

pessoais, que é a busca de resultados. A avaliação do sucesso de uma organização será em

função dos resultados que ela obtém, e até mesmo seu futuro dependerá primordialmente

disso.

Além do conhecimento outra variável extremamente importante é o capital, que normalmente

é o combustível para que qualquer organização exista e prospere. Organizações com fins

lucrativos, normalmente chamadas de empresas, perseguem como resultado o aumento de

sua riqueza, principalmente através de suas operações, que devem gerar o chamado

“excedente de capital”, ou lucro, que é a diferença entre suas receitas, custos e despesas. Caso

isso não aconteça, ela começará a destruir sua riqueza, caminhando para seu próprio fim,

conhecido popularmente como processo falimentar.

Por isso é necessário entendermos que a Administração somente será bem sucedida se

firmemente apoiada em outras fontes de conhecimento, como Contabilidade, Matemática,

Estatística, Sociologia, Economia, Psicologia, Antropologia e Direito, entre outras, pois o

processo decisório envolve pessoas em diversos papéis (colaboradores, acionistas, prestadores

de serviço, comunidade, fornecedores, concorrentes, governo, etc.), situações políticas,

econômicas e sociais.

A teoria geral de Adminstração, de gestão de recursos humanos, marketing, produção e

operação, materiais, logística, finanças, sistema de informação e qualidade não existiriam sem

o suporte que as outras disciplinas nos oferecem, e essa compreensão ajuda-nos a valorizá-las

e buscarmos seu melhor entedimento e aplicação no dia-a-dia das organizações.

39


Após estas observações, vamos continuar com a realização do nosso exercício. Você já se

perguntou o porquê do nome Ativo Circulante? Ou Capital de Giro? Normalmente uma

empresa não possui prazo de validade, ou seja, ela é constituída para sobreviver

indefinidamente, enquanto puder se adaptar ao ambiente e gerar resultados a seus acionistas

e de preferência sem interromper as suas operações (a não ser que isto seja intencional, por

motivo de sazonalidades). Observe a figura abaixo:

Figura 16: Circunferência

O círculo é uma figura geométrica contínua, não possui início, meio e fim, podendo ser

comparado a um fluxo constante. O mesmo raciocínio é aplicado aos investimentos e dívidas

de uma empresa. Suas necessidades de caixa, contas a receber e a pagar, estoques,

fornecedores e empréstimos são ininterruptas, ou as operações serão paralisadas. Mas tudo

isso é muito óbvio e qualquer um que trabalhe alguns dias em qualquer organização perceberá

em alguns momentos essas variáveis. Então qual é o problema?

O problema é que a gestão dos Ativos e Passivos Circulantes é determinante nos resultados de

uma empresa, podendo ser o fator que separará o lucro do prejuízo. As coisas seriam muito

mais simples se pudéssemos vender e comprar à vista, com estoque zero (Just in time total),

preferencialmente em dinheiro. Mas o mundo não é perfeito, nossos concorrentes vendem a

prazo, às vezes mais barato, com maior garantia, melhor serviço e rapidez na entrega,

obrigando-nos a sermos mais competentes, sob o risco de não sobrevivermos ao fator

chamado competição. Para tornar a situação ainda mais divertida, alguns estoques serão

avariados na armazenagem, perderão o prazo de validade ou se tornarão obsoletos, vários

clientes não honrarão as compras que efetuarem e o Governo tentará sempre arrecadar mais,

normalmente atrapalhando nossos negócios.

Em minha opinião os desafios de uma empresa são três: nascer, sobreviver e crescer. O futuro

Administrador é preparado para atuar em qualquer uma das três necessidades, por isso a

importância de conhecer os impactos de suas decisões nos resultados da empresa.

1.4.1 Gestão das condições de pagamento e recebimento

Na Lemos e Brito o planejamento prevê diversas situações de recebimento de suas vendas.

Iniciará vendendo à vista, provavelmente em busca de mais clientes mudará a condição para

30/60 dias em fevereiro, com a falta de dinheiro no caixa tentará solucionar o problema sem

perder vendas, alterando novamente a condição para entrada/30/60 dias. Para alguns autores,

40


o processo de planejamento projetado seria chamado de estratégias deliberadas, e as

mudanças de rumo necessárias em cada momento de estratégias emergentes. Na primeira

etapa deste exercício, onde foi analisado o Fluxo de Caixa Projetado e proposto alguns

cenários alternativos, pudemos perceber o que cada decisão influenciaria no saldo do caixa.

Mas agora olharemos a conta corrrespondente às vendas a prazo, que apresenta as dívidas de

nossos clientes que ainda serão liquidadas, normalmente chamada de Duplicatas, Títulos ou

Contas a receber. Analise o quadro abaixo (Figura 17):

Item Vendas Recebimento Saldo Mensal Saldo CR

1 Janeiro R$ 90.000,00 R$ 90.000,00 R$ - R$ -

2 Fevereiro R$ 110.000,00 R$ - R$ 110.000,00 R$ 110.000,00

3 Março R$ 130.000,00 R$ 55.000,00 R$ 75.000,00 R$ 185.000,00

4 Abril R$ 120.000,00 R$ 160.000,00 R$ (40.000,00) R$ 145.000,00

5 Maio R$ 180.000,00 R$ 165.000,00 R$ 15.000,00 R$ 160.000,00

6 Junho R$ 210.000,00 R$ 170.000,00 R$ 40.000,00 R$ 200.000,00

Figura 17: Saldo das Contas a receber mensalmente

Como você deve se lembrar, as vendas foram efetuadas em diversas condições de pagamento

(Figura 01, pag. 03), motivo pelo qual seus valores são diferentes dos recebimentos mensais.

Note que em janeiro, com vendas e recebimentos à vista, não sobrou nenhum saldo a receber,

mas que com a mudança em fevereiro, com prazo de recebimento de 30/60 dias, não haverá

nenhuma entrada de receita, gerando um saldo de contas a receber de R$ 110.000,00 nos

meses de março e abril (R$ 55.000,00 em cada mês). Com a venda de março no valor de R$

130.000,00 também a prazo, o novo saldo das contas a receber seria de R$ 240.000,00 (R$

110.000,00 + R$ 130.000,00), mas com o recebimento da primeira parcela das vendas de

fevereiro, de R$ 55.000,00, este valor diminui para R$ 185.000,00. O raciocínio vai repetindo-

se mensalmente, chegando ao saldo de junho de R$ 200.000,00.

Neste momento quero lhe apresentar um novo conceito de Administração Financeira,

chamado “descompasso de caixa”, e que como o próprio nome mostra, é o problema temporal

entre recebimentos e pagamentos. Resumindo, se a empresa precisa pagar um compromisso à

vista e não possui disponibilidade em caixa ou na conta bancária, ela precisa transformar os

recebimentos à prazo em dinheiro, recorrendo a instituições financeiras que poderão fornecer

esta antecipação em troca de juros, que aumentarão as despesas financeiras, influenciando os

seus resultados. Normalmente a análise que fazemos é comparar os lucros que serão gerados

com o aumento das vendas (considerando variáveis como mudança dos custos fixos e variáveis

e das margens, pois para o incremento das vendas pode ser necessário a concessão de

descontos) com as despesas financeiras dos recursos que serão necessários para financiá-las. O

gestor empírico normalmente não conhece as ferramentas financeiras, não considerando

todas as informações necessárias para uma boa análise, comprometendo, até mesmo, a

sobrevivência de sua empresa. Lembre-se sempre, não existe mágica!

Vou lhe dar um exemplo de como as decisões sobre as condições de recebimento tomadas

pelos gestores influenciam na necessidade de recursos financeiros pela empresa, observe o

quadro abaixo (Figura 18):

41


CONDIÇÃO DE RECEBIMENTO

ENT/30 2 30 30/60 2 30/60/90 3

Venda Recebimento ICR Recebimento ICR Recebimento ICR Recebimento ICR

0 1000000,00 500000,00 500000,00 0,00 1000000,00 0,00 1000000,00 0,00 1000000,00

1 1000000,00 1000000,00 500000,00 1000000,00 1000000,00 500000,00 1500000,00 333333,33 1666666,67

2 1000000,00 1000000,00 500000,00 1000000,00 1000000,00 1000000,00 1500000,00 666666,67 2000000,00

3 1000000,00 1000000,00 500000,00 1000000,00 1000000,00 1000000,00 1500000,00 1000000,00 2000000,00

4 1000000,00 1000000,00 500000,00 1000000,00 1000000,00 1000000,00 1500000,00 1000000,00 2000000,00

Figura 18: Necessidade financeira para financiar as Contas a Receber

Considerei as vendas constantes em R$ 1.000.000,00 mensais para facilitar nossa

compreensão. Note que ao vender na condição de entrada/30, com prazo médio de

recebimento (PME) de 15 dias (30 dias / por 2 parcelas), o Investimento em Contas a Receber

(ICR) será de R$ 500.000,00 (Venda de R$ 1.000.000,00 – entrada de R$ 500.000,00 = saldo do

Contas a Receber de R$ 500.000,00). É importante ressaltar que a empresa estará “girando” os

recebimentos, substituindo vendas quitadas por outras novas, mas observe que o saldo

mensal é uma constante, demonstrando o volume de recursos necessários para financiar as

vendas da empresa com essa condição de recebimento. O “giro das contas a receber”

corresponde a soma das parcelas necessárias para igualar os recebimentos com as vendas

mensais, como veremos em outros exemplos, bem como o tempo para completar esse

processo e a quantidade de vezes em que elas “giram”em determinado período.

Se mudá-la para 30 dias (a condição de recebimento), o novo prazo médio de recebimento

será de 30 dias (30 dias / 1 parcela) e a entrada de R$ 500.000,00 deixará de existir, gerando

um Investimento em Contas a Receber de R$ 1.000.000,00 (Venda de R$ 1.000.000,00 –

entrada de R$ 0,00 = Saldo do Contas a Recerber de R$ 1.000.000,00). As vendas não

aumentarão nenhum tostão, mas a necessidade de recursos financeiros para financiar as

Contas a Receber duplicarão, em relação a política de entrada/30.

No próximo cenário a condição de recebimento alteraria-se para 30/60 dias, e o prazo médio

de recebimento (PMR) seria de 45 dias (30 + 60 dias = 90 / 2 parcelas), em que a necessidade

de recursos financeiros para financiar o Investimento em Contas a Receber se estabilizaria em

R$ 1.500.000,00 (Venda nos três primeiros meses de R$ 3.000.000 – recebimentos até o “giro

das contas a receber” de R$ 1.500.000,00 = saldo das Contas a Receber de R$ 1.500.000,00).

Observe novamente que as vendas não aumentarão, somente a necessidade de recursos

financeiros para financiar as Contas a Receber que triplicarão em relação ao primeiro cenário.

Finalmente, a última projeção apresenta a condição de 30/60/90 dias, com prazo médio de

recebimento de 60 dias (30 + 60 + 90 dias = 180 / 3) e a necessidade de R$ 2.000.000,00 para

financiar o investimento em contas a receber até o seu giro. Veja que poderíamos continuar

criando cenários indefinidamente: entrada/15/30, 10/20/30, 30/60/90/120, entre outros, mas

42


não é este o nosso objetivo. O mais importante é a compreensão de que quanto maior o

PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO (PMR) de uma empresa, maior a necessidade de recursos

financeiros para financiar as Contas a Receber, recursos estes que poderão ser próprios (dos

acionistas através do Capital Integralizado, Lucros Acumulados, Reservas de Lucros,

Empréstimos dos acionistas, etc...) ou de terceiros (Fornecedores, Empréstimos, Impostos a

pagar, etc...), mas que sempre terão um custo: de oportunidade ou de capital.

Vamos tentar suprir a necessidade dos recursos para financiar as Contas a receber com a fonte

normalmente menos onerosa que existe: os fornecedores. As condições de pagamento que

são negociadas irão diminuir, ou aumentar, a necessidade de capital, influenciando

diretamente os resultados da empresa. Observe o quadro abaixo (Figura 19):

CONDIÇÃO DE PAGAMENTO

ENT/30 2 30 30/60 2 30/60/90 3

Compras Pagamento URF Pagamento URF Pagamento URF Pagamento URF

0 500000,00 250000,00 250000,00 0,00 500000,00 0,00 500000,00 0,00 500000,00

1 500000,00 500000,00 250000,00 500000,00 500000,00 250000,00 750000,00 166666,67 833333,33

2 500000,00 500000,00 250000,00 500000,00 500000,00 500000,00 750000,00 333333,33 1000000,00

3 500000,00 500000,00 250000,00 500000,00 500000,00 500000,00 750000,00 500000,00 1000000,00

4 500000,00 500000,00 250000,00 500000,00 500000,00 500000,00 750000,00 500000,00 1000000,00

Figura 19: Utilização de recursos de fornecedores (URF) de acordo com as condições de

pagamento

Os produtos que a empresa venderá, que gerarão a receita de R$ 1.000.000,00 apresentada na

Figura 18, da página 23, serão adquiridas por R$ 500.000,00, ou seja, será utilizado uma

marcação (mark-up) de 100% sobre o custo das mercadorias vendidas (CMV). Observe que se

as compras forem na condição de entrada/30 dias o Prazo médio de pagamento (PMP) será de

15 dias (30 dias / 2 parcelas), sendo utilizado R$ 250.000,00 de recursos de terceiros (URF)

referente a compras de R$ 500.000,00 menos a entrada de R$ 250.000,00.

Caso a condição de pagamento seja alterada para 30 dias surgirá um novo PMP de igual

período (30 dias / 1 parcela), e a empresa conseguirá utilizar um maior volume de recursos de

terceiros, R$ 500.000,00, em suas operações. Em um novo cenário de 30/60 dias o PMP

aumentará para 45 dias (30 + 60 dias / 2 parcelas), sendo que no primeiro mês não será

efetuado nenhum pagamento, utilizando-se R$ 500.000,00 dos recursos dos fornecedores, e

no segundo mês novamente será adquirido R$ 500.000,00 em produtos a serem

transformados ou simplesmente revendidos, gerando um saldo devedor de R$ 1.000.000,00,

que diminui para R$ 750.000,00 em função do pagamento da primeira parcela do mês

anterior, no terceiro mês acontece o “giro das contas a pagar”, quando as compras de R$

500.000,00 serão igualadas ao pagamento das parcelas (segunda do primeiro e primeira do

segundo mês), restando um saldo devedor constante a fornecedores de R$ 750.000,00.

43


No último cenário é apresentado o impacto de uma condição de pagamento de 30/60/90 dias,

com PMP de 60 dias (30 + 60 + 90 dias / 3 parcelas), aonde a utilização de recursos de terceiros

alcança o montante de R$ 1.000.000,00, demonstrando que quanto maior o PMP mais

recursos de fornecedores estarão sendo utilizados para financiar o capital de giro.

É claro que ninguém sobrevive no mercado competitivo sendo bobo, motivo pelo qual

normalmente os fornecedores incluirão seus custos financeiros das condições de pagamento

com prazos maiores em seus preços, forçando os compradores a possuírem uma estratégia de

compras com diversas empresas, pois caso contrário será obrigado a aceitar as condições de

venda ou negociar algum desconto para pagamento à vista, que somente será compensatório

caso o custo do capital seja menor que o desconto concedido, conforme veremos em alguns

exercícios posteriormente.

Vamos comparar agora os resultados entre as necessidades de recursos para financiar as

Contas a receber com a utilização dos recursos dos fornecedores em diversos cenários de

condições de recebimento e pagamento, conforme figura 20.

Venda 1.000.000,00 Mensal

Compra 50% Vendas

Recebimento PMR Pagamento PMP ICR URF SALDO

1 ENT/30 15 ENT/30 15 500.000,00 250.000,00 (250.000,00)

2 30 30 30 30 1.000.000,00 500.000,00 (500.000,00)

3 30/60 45 30/60 45 1.500.000,00 750.000,00 (750.000,00)

4 30/60/90 60 30/60/90 60 2.000.000,00 1.000.000,00 (1.000.000,00)

5 ENT/30 15 30 30 500.000,00 500.000,00 -

6 ENT/30 15 30/60 45 500.000,00 750.000,00 250.000,00

7 ENT/30 15 30/60/90 60 500.000,00 1.000.000,00 500.000,00

8 30 30 30/60 45 1.000.000,00 750.000,00 (250.000,00)

9 30 30 30/60/90 60 1.000.000,00 1.000.000,00 -

10 30/60 45 30/60/90 60 1.500.000,00 1.000.000,00 (500.000,00)

11 30/60/90 60 ENT/30 15 2.000.000,00 250.000,00 (1.750.000,00)

12 30/60/90 60 30 30 2.000.000,00 500.000,00 (1.500.000,00)

13 30/60/90 60 30/60 45 2.000.000,00 750.000,00 (1.250.000,00)

Figura 20: Comparação das necessidades de recursos para Imobilização de Contas a receber x

Utilização de recursos de terceiros (URF)

Meu principal objetivo é facilitar o entendimento dos conceitos da Administração do capital de

giro, por isso continuaremos utilizando os mesmos valores das Figuras 18 e 19. Observe que

nos cenários 1, 2, 3 e 4 as condições de recebimento são idênticas às de pagamento aos

fornecedores, sendo que a medida que aumenta o prazo de recebimento (e

consequentemente o PMR – prazo médio de recebimento) mesmo com o maior volume de

44


recursos de fornecedores utilizados, a necessidade de recursos demonstra um saldo de R$

250.000,00 para R$ 1.000.000,00 dos cenários 1 ao 4.

Os cenários de 5 a 9 apresentam situações favoráveis nas condições de recebimento em

relação a pagamentos, vendendo com prazos menores do que a liquidação das compras. Note

que somente nos cenários em que o PMP é o dobro em número de dias do PMR ( 5 e 9) que o

saldo em imobilização de recursos em Contas a receber é igual aos recursos utilizados dos

fornecedores, mas sem dúvida alguma, de todas as situações analisadas, a mais favorável para

a empresa são as de número 6 e 7. No primeiro caso o PMP é 3 vezes maior que o PMR (45 e

15), gerando uma sobra de R$ 250.000,00. Já no segundo essa relação salta para 4 vezes (60 e

15) com um saldo duas vezes maior, de R$ 500.000,00. Esses recursos poderão ser utilizados

para financiar o estoque, conforme veremos daqui a pouco, ou serem aplicados, gerando

receitas financeiras (juros) para a empresa.

Mas como dizia um antigo professor: “O mundo é mau!”, ou seja, quanto maior for a

competição no segmento em que a empresa está inserida e menor o número de fornecedores,

sua condição de negociação será afetada de forma negativa, sendo que na maioria das vezes

será obrigada a vender com prazos maiores do que as compras, surgindo os cenários 11, 12 e

13. Note que, de todos apresentados, o de número 11 é o pior em relação à necessidade de

recursos, em função de um PMP de 15 dias e PMR de 60, em que faltarão R$ 1.750.000,00

para financiar as contas a receber.

Agora podemos mostrar o motivo porque sempre afirmo que “não existe mágica!”. Conforme

vimos nos parágrafos anteriores, as decisões de condições de recebimento e de pagamento

irão definir a necessidade de recursos da empresa para financiar as Contas a receber. Se esses

recursos forem próprios e estiverem sendo aplicados no capital de giro além do necessário em

função de falhas do processo decisório, poderiam render juros de aproximadamente 0,8% ao

mês, contribuindo para o aumento dos lucros. Por outro lado, se a fonte desses recursos tiver

sua origem em capital de terceiros, e ainda por cima onerosos (empréstimos, por exemplo), o

pagamento de juros comprometerão seu resultado. Quer uma demonstração? Observe a

Figura 21 abaixo:

PRÓPRIO TERCEIROS

NECESSIDADE 0,8% ANUAL 2% ANUAL

1 250.000,00 2.000,00 24.000,00 5.000,00 60.000,00

2 500.000,00 4.000,00 48.000,00 10.000,00 120.000,00

3 750.000,00 6.000,00 72.000,00 15.000,00 180.000,00

4 1.000.000,00 8.000,00 96.000,00 20.000,00 240.000,00

5 1.250.000,00 10.000,00 120.000,00 25.000,00 300.000,00

6 1.500.000,00 12.000,00 144.000,00 30.000,00 360.000,00

7 1.750.000,00 14.000,00 168.000,00 35.000,00 420.000,00

Figura 21: Necessidade de recursos no capital de giro e custo de oportunidade e de capital

45


Em cada cenário observamos o aumento da necessidade de recursos financeiros (NRF) e

quanto a empresa deixaria de ganhar em aplicações financeiras mensal e anuamente. Por

exemplo, no cenário 1 a necessidade é de R$ 250.000,00 para financiar o capital de giro, que

se estivessem investidos a 0,8% ao mês renderiam R$ 2.000,00, ou R$ 24.000,00 anualmente

(sem capitalizar mensalmente, ou seja, contar juros sobre juros). No pior cenário, de número

7, a empresa necessitaria investir R$ 1.750.000,00 em seu capital de giro, deixando de ganhar

anualmente R$ 168.000,00.

Mas a situação complica-se quando os recursos são de terceiros e onerosos a um custo de 2%

ao mês, em que o cenário 1 custa R$ 60.000,00 e o 7 R$ 420.000,00 anualmente, ou seja, uma

empresa que venda R$ 1.000.000,00 ao mês com 30/60/90 dias, com CMV de R$ 500.000,00

pagos com entrada/30, necessitará de R$ 1.750.000,00 para financiar a diferença entre Contas

a receber e Fornecedores. Vamos simular vendas, compras, lucro e juros sobre recursos

próprios e de terceiros? Analise a Figura 22:

VENDA ANUAL LAJIR JUROS NRF LAIR MARGEM ANTES IR

JUROS NRF LAIR MARGEM ANTES IR

Δ % LUCRO

7% PRÓPRIO TERCEIROS

1

12.000.000,00

840.000,00

24.000,00

864.000,00 7,2%

60.000,00

780.000,00 6,5% -9,7%

2

12.000.000,00

840.000,00

48.000,00

888.000,00 7,4%

120.000,00

720.000,00 6,0% -18,9%

3

12.000.000,00

840.000,00

72.000,00

912.000,00 7,6%

180.000,00

660.000,00 5,5% -27,6%

4

12.000.000,00

840.000,00

96.000,00

936.000,00 7,8%

240.000,00

600.000,00 5,0% -35,9%

5

12.000.000,00

840.000,00

120.000,00

960.000,00 8,0%

300.000,00

540.000,00 4,5% -43,8%

6

12.000.000,00

840.000,00

144.000,00

984.000,00 8,2%

360.000,00

480.000,00 4,0% -51,2%

7

12.000.000,00

840.000,00

168.000,00

1.008.000,00 8,4%

420.000,00

420.000,00 3,5% -58,3%

Figura 22: Impacto dos juros sobre o capital de giro nos resultados da empresa

Imagine uma empresa que venda em média R$ 1.000.000,00 ao mês (R$ 12.000.000,00 ao

ano), com Lucro antes dos juros e imposto de renda (LAJIR) de 7%, representando R$

840.000,00 anuais, e que consiga aplicar R$ 250.000,00 em função de uma boa gestão de seu

capital de giro, a 0,8% ao mês durante um ano, gerando ganhos com juros de R$ 24.000,00,

que aumentarão seus lucros para R$ 864.000,00. No cenário 7, o valor aplicado seria de R$

1.750.000,00 e os juros de R$ 168.000,00, aumentando os lucros para R$ 1.008.000,00, ou 20

% (R$ 840.000,00 + 20% = R$ 1.008.000,00). O raciocínio inverso também é válido, pois

recursos que poderiam estar investidos no mercado financeiro estão imobilizados no capital de

giro, sem benefício das vendas, e a empresa está deixando de lucrar os juros que podeira

ganhar.

Agora note o impacto da utilização de recursos de terceiros onerosos (principalmente

empréstimos bancários) a um custo de 2% ao mês, nos resultados da empresa. À medida que a

utilização aumenta de R$ 250.000,00 para R$ 1.750.000,00 (venda com 30/60/90 e compras

com entrada/30 dias) o custo financeiro sobe de R$ 60.000,00 para R$ 420.000,00 anuais. Olhe

46


como o lucro que poderia ser de R$ 1.008.000,00 no cenário 7, com lucro de R$ 840.000,00

mais R$ 168.000,00 de juros sobre a aplicação de R$ 1.750.000,00 anualmente, cai para R$

420.000,00, ou -58,3% em função das despesas com juros do mesmo valor a 2% ao mês

computados anualmente. Imagine se a empresa não conseguir financiar esses recursos a esta

taxa, e precisar pagar 3%, 4% ou até mesmo valores maiores. Consegue imaginar o novo

impacto em seus resultados? Pois isso é relativamente fácil, pois se a 2% o custo foi de R$

420.000,00 a 3% seria de R$ 630.000,00 (R$ 420.000,00 / 2 x 3 = R$ 630.000,00) e a 4% R$

840.000,00 que zerariam todo o lucro da empresa no ano. Espero ter conseguido te mostrar a

importância fundamental da gestão das condições de pagamento e recebimento nos

resultados de uma empresa. Vamos em frente.

1.4.2 Gestão dos estoques

A aplicação do plural à palavra “estoque” refere-se principalmente a empreendimentos

industriais, que possuem estoques de matéria-prima, produtos em elaboração e acabados,

mas o conceito de imobilização financeira na conta estoque que iremos apresentar pode ser

aplicado a qualquer organização que necessite imobilizar recursos financeiros para financiar os

investimentos em estoque.

Para que possamos avançar, vamos apresentar alguns conceitos:

1. Estoque mínimo: menor quantidade de estoque que suportará as operações até o

momento da entrada das novas compras, de acordo com o tempo de reposição médio

dos produtos adquiridos (matéria-prima ou produtos para revenda);

2. Tempo médio de reposição: período de tempo médio que os fornecedores conseguem

atender aos pedidos efetuados;

3. Estoque de segurança: margem adicionada ao estoque mínimo para suprir eventuais

problemas com o tempo de reposição dos fornecedores;

4. Ponto de pedido: quantidade estipulada de estoque que comandará novas aquisições;

5. Lote econômico de compra: volume de aquisição que proporciona a melhor relação

custo x benefício para a aquisição de produtos.

Espero que me perdoem, pois não é nosso objetivo escrevermos um trabalho detalhado de

administração de estoques ou de logística. Para isto existem publicações específicas que

podem contribuir magnificamente para nosso conhecimento. Busco apenas que percebam os

impactos da gestão dos estoques e das decisões dos gestores nos resultados da empresa.

Vamos observar os dados do exercício que estamos realizando (Figura 23).

47


DIAS 180

MARGEM BRUTA 50%

MÊS VENDA

MENSAL CMV

MENSAL COMPRA MENSAL

ESTOQUE MENSAL

ESTOQUE MÉDIO

ESTOQUE X

CMV GIRO IME

JANEIRO 90.000,00 45.000,00 54.000,00 9.000,00 9.000,00 20% 5,0 5,0

FEVEREIRO 110.000,00 55.000,00 50.000,00 4.000,00 6.500,00 7% 13,8 11,7

MARÇO 130.000,00 65.000,00 70.000,00 9.000,00 7.333,33 14% 7,2 8,0

ABRIL 120.000,00 60.000,00 65.000,00 14.000,00 9.000,00 23% 4,3 7,2

MAIO 180.000,00 90.000,00 102.000,00 26.000,00 12.400,00 29% 3,5 7,1

JUNHO 210.000,00 105.000,00 120.000,00 41.000,00 17.166,67 39% 2,6 7,4

840.000,00 420.000,00 461.000,00 103.000,00

24,5 7,4

Figura 23: Venda, CMV, Compra, Estoque mensal e Estoque médio

O exercício é proposto para o período de Janeiro a Junho, ou aproximadamente 180 dias. As

projeções apresentam um estoque de R$ 9.000,00 no primeiro mês (compras de R$ 54.000,00

– R$ 45.000,00 de CMV). Se o custo da mercadoria vendida foi de R$ 45.000,00 podemos

afirmar que, na média, o estoque “girará” 5 vezes neste mês (CMV de R$ 45.000,00 / R$

9.000,00 de estoque). Neste primeiro momento a idade média dos estoques (IME) também

será de 5,0 pois ainda não possuímos outros meses para elaborarmos sua média.

Em fevereiro o estoque cai para R$ 4.000,00, representando apenas 7% sobre o custo das

mercadorias vendidas (CMV). Observe que se olharmos somente para esse mês a gestão do

estoque foi mais eficiente, pois aumentou o número de vezes que ele girou (R$ 55.000,00 de

CMV / R$ 4.000,00 de estoque = 13,8 de giro de estoque). Note que a idade média do estoque

aumentou de 5,0 para 11,7 dias (R$ 6.500,00 de estoque médio / R$ 45.000,00 CMV de janeiro

+ R$ 55.000,00 CMV fevereiro * 180 dias de janeiro a junho = 11,7 dias) pois agora a análise já

abrange dois meses (60 dias de estoque).

Na sequêndia dos próximos meses notamos que aumenta a participação do estoque em

relação ao CMV, alcançando o índice de 39% no mês de junho, isto pode evidenciar uma

preocupação da gestão em aumentar seus estoques para que não falte matérias-primas na

produção ou de produtos acabados para venda, ou simplesmente uma maior imobilização dos

recursos em estoques. O importante é percebermos que no período de 180 dias da análise, a

empresa apresentou um giro dos estoques de 24,5 vezes em média e idade média de estoque

de 7,4 dias, demonstrando uma grande capacidade de “girar” seus investimentos neste ativo

circulante.

Normalmente à medida que as vendas da empresa aumentam, também é necessário o

incremento dos investimentos em estoques. Essa premissa pode ser quebrada desde que se

consiga girá-lo mais rapidamente, o que depende de variáveis muitas vezes independentes da

48


vontade da empresa. Por exemplo, se o consumo médio diário de determinada matéria-prima

é de 10 kilos e o tempo médio de reposição pelo fornecedor de 5 dias, a empresa poderá ter

um estoque mínimo de 50 kilos, correndo o risco de que o atraso de 1 dia na entrega possa

paralizar suas operações. Para evitar que isso ocorre, poderá determinar um estoque de

segurança em função da frequência que as entregas chegam atrasadas e o número de dias

médio de atraso (por exemplo: 1ª entrega mensal com atraso de 1 dia e 2ª com três dias = 2,0

dias de atraso médio). Com isso o estoque deverá ser de 70 kilos (50 kilos para consumo em 5

dias e 20 quilos de estoque de segurança para eventuais atrasos de até dois dias).

Note que a empresa ainda corre o risco de paralisar suas operações, ou em caso de atraso

superior a 2 dias para o pedido de ressuprimento ou de demora superior ao mesmo perído

para entrega das compras pelo fornecedor. Para evitar esse risco o gestor poderia dobrar o

prazo para garantir essas eventuais falhas, com o estoque indo para 90 kilos (50 kilos para

consumo, 20 kilos de estoque de segurança e mais 20 kilos para “dormir tranquilo”). Note que

entre a necessidade da empresa e o estoque estabelecido houve um aumento de 90% (50 para

90 kilos).

Se a empresa possuir sempre estoques de 50 kilos, seu giro de estoque será de 6 vezes (30 dias

/ 5 dias de estoque) e idade média de estoque de 5 dias. Se aumentar para 70 kilos, o GE cai

para 4,3 (30 dias / 7 dias de estoque) e a idade média de estoque sobe para 7 dias. No cenário

de 90 kilos, o GE cai ainda mais, para 3,33 vezes, e a IME vai a 9 dias. Não é por acaso que

quanto menor o giro do estoque, maior é a sua idade média, visto que os dois estão

interligados, caminhando de mãos dadas.

Como sabemos que não existe mágica, cada vez que os estoques aumentam, também o

volume de recursos nele investidos sofre incremento, em que podemos aplicar o mesmo

raciocínio utilizado para a gestão das condições de recebimento e pagamento. Veja o efeito

dessa afirmação na Figura 24.

SITUAÇÃO ATUAL AUMENTO 50% AUMENTO 100%

ESTOQUE MÉDIO

103.000,00 / 6 17.166,67 154.500,00 / 6 25.750,00 206.000,00 / 6 34.333,33

GIRO ESTOQUE CMV / EM 24,5

16,3

12,2

IME 180 / GE 7,4

11,0

14,7

Figura 24: Cenários de aumento dos investimentos em estoque

Em um primeiro momento é apresentada a situação projetada para a empresa Lemos e Brito,

cuja soma do saldo mensal dos estoques alcançou R$ 103.000,00 e divididos pelo número de

meses (6) proporcionou o saldo médio do investimentos em estoque de R$ 17.166,67. Com

este valor obtivemos o Giro do estoque do período ( CMV / EM) de 24,5 vezes e a Idade média

do estoque de 7,4 dias (180 dias / GE). Vamos supor que o gestor, por motivos de segurança,

houvesse efetuado compras um pouco maiores, que fossem capazes de aumentar o estoque

médio de R$ 103.000,00 para R$ 154.500,00, note que este valor não é nenhum absurdo, visto

que seriam necessários somente um incremento médio de R$ 8.583,33 no saldo médio mensal

dos estoques (R$ 8.583,33 x 6 meses = R$ 51.500,00 + R$ 103.000,00 = R$ 154.500,00).

49


O segundo cenário apresenta um aumento de 100% no saldo dos estoques. Note que não

estamos falando que os investimentos em estoque “duplicaram”, mas somente que as

compras aumentaram a ponto do saldo do estoque (EF = EI + C – CMV) serem o dobro do que

eram anteriormente. Para isso seria necessário um incremento médio do saldo de R$

17.166,67 mensalmente (R$ 17.166,67 x 6 = 103.000,00 + R$ 103.000,00 = R$ 206.000,00).

Observe que o saldo dos estoques de Junho são de R$ 41.000,00, portando superiores em R$

23.833,33 ao estoque médio do período (R$ 41.000,00 do saldo de junho – R$ 17.166,67 do

estoque médio do perído – Figura 23, pag. 29). Viu como os investimentos em estoques

aumentaram no período?

Agora vamos ao último exercício de imaginação até esta etapa do exercício. Caso a empresa

possuísse o último cenário de investimentos em estoque, qual seria o impacto em seus

resultados? A resposta é simples, pois se estamos utilizando o custo de capital de 2% ao mês e

houve um aumento médio mensal de R$ 17.166,57 nos investimentos em estoques, o custo

financeiro seria de R$ 343,33 (R$ 17.166,57 x 2% = R$ 343,33) mensalmente ou R$ 2.060,00

no semestre. Se o lucro líquido projetado da empresa seria de R$ 62.704,22 esse valor

representaria uma diminuição de aproximadamente 3,3% (R$ 2.060,00 / R$ 62.704,22), caindo

para R$ 60.644,22.

Espero que tenha ajudado em sua compreensão da importância do conhecimento das

ferramentas de gestão do capital de giro, principalmente nas condições de recebimento,

pagamento e estoques. Ainda faltam os impactos referentes a aumentos de restrições ou

relaxamento para a concessão de crédito, e a diminuição ou o aumento da venda ocorrido em

função destas novas decisões, mas isso será realizado com o continuição do exercício.

Vamos realizar alguns exercícios, observando as fórmulas abaixo:

CO = IME + PMR

CCC = IME + PMR – PMP

GCR = 360/PMR

IMCR = (v x q)/GCR

IME = 360/GE

CRD = (D/(100%-D)x(360/N))

Pd = (pd% x p x q)

D = (%d x %c x p x q)

Legenda:

CO = Ciclo operacional

CCC = Ciclo de conversão de caixa

IME = Idade média do estoque ou prazo médio de estoque

GE = Giro do estoque

PMR = Prazo médio de recebimento

50


PMP = Prazo médio de pagamento

GCR = Giro do contas a receber

IMCR = Imobilização média do contas a receber

p = Preço

v = Custo variável unitário total

MC = Margem de contribuição (unitária ou total)

CRD = Custo da renúncia ao desconto

Pd = perdas

D = desconto

1.4.3 Exercício de processo decisório

A empresa está analisando mudar sua condição de pagamento (recebimento dos clientes) para

30, 45, 60, 75 e 90 dias. Atualmente seu PMR e PMP são de 45 dias e Giro do Estoque de 12

vezes ao ano, buscando o seguinte resultado: (Valor questões: de “a” a “e” 0,5 ponto, “f” e

“h” 1,0 ponto e “g” 3,5 pontos)

a) Aumentar as vendas atuais de R$ 840.000,00 em 5%;

Abaixo os dados atuais da empresa:

a) Custos variáveis de R$ 580.000,00; b) Perda de 1% sobre as vendas; c) Custo de capital nominal de 36% ao ano;

Determine:

a) Calcule o Ciclo de caixa e o ciclo operacional (atual e com a nova decisão) da empresa; b) A margem de contribuição com o aumento das vendas; c) Volume de recursos marginais no contas a receber; d) O custo dos investimentos marginais no contas a receber; e) O custo do aumento marginal das perdas para 1,5%; f) A viabilidade da decisão (explique se for viável e, se não for, quais medidas poderiam

ser tomadas para viabilizá-la). g) O Diretor financeiro criou um novo cenário em que as vendas seriam 12% maiores do

que a atual se a condição de pagamento fosse de 30, 60, 90 e 120 dias e as perdas de 1,5%. A decisão é viável? Por quê? Se o crescimento das vendas projetarem um resultado menor que 12%, é interessante conceder um desconto de 1% sobre 30% das vendas para alcançar a meta? Por quê?

h) Diante do novo PMR (cenário letra g), é viável conceder um desconto de 2% para receber até o 15º dia? Justifique sua resposta.

1.4.4 Exercícios de fixação

51


01 A American Productos está preocupada com a gestào eficiente de seu caixa. Em média, os

estoques têm idade de 90 dias e as contas a receber são pagas em 60 dias. As contas a pagar

são liquidadas em aproximadamente 30 dias após serem geradas. A empresa gasta $

30.000.000 em investimentos em seu ciclo operacional por ano, a uma taxa constante.

Suponha um ano de 360 dias.

a) Calcule o ciclo operacional da empresa; b) Calcule o ciclo de conversão de caixa da empresa; c) Calcule o volme de recursos necesários para sustentar o ciclo de conversão de caixa da

empresa; d) Discuta como a administração poderia reduzir o ciclo de conversão de caixa.

02 A Camp Manufacturing gira seu estoque oito vezes por ano, tem prazo médio de

pagamento de 35 dias e prazo médio de recebimentos de 60 dias. Os gastos totais anuais da

empresa com investimentos no ciclo operacional são de $ 3,5 milhões. Suponha um ano de

360 dias.

a) Calcule os ciclos operacionais e de conversão de caixa da empresa; b) Calcule o gasto diário com o ciclo operacional. Que proporção desses recursos deve ser

aplicada para sustentar o ciclo de conversão de caixa? c) Se a empresa estiver pagando 14% por esses recursos, em quanto seu lucro poderá

aumentar se ela puder alterar favoravelmente o cilco de conversão de caixa em 20 dias?

03 A Tara’s Textiles vende atualmente o equivalente a $ 360 milhões por ano, a prazo, e seu

prazo médio de recebimento é de 60 dias. Suponha que o preço de venda dos produtos da

Tara’s seja de $ 60 por unidade e que o custo variável unitário seja igual a $ 55. A empresa está

analizando a possibilidade de introduzir uma modificação em sua gestão de contas a receber

que causará aumento das vendas em 20% e a elevação do prazo médio de recebimento em

20%. Não se espera variação das perdas com clientes. O custo de oportunidade da empresa

nos investimentos em contas a receber é igual a 14%.

a) Calcule a congtribuição ao lucro esperada com as novas vendas que a Tara’s conseguirá se fizer a mudança proposta;

b) Qual será o investimento marginal resultante em contas a receber? c) Calcule o custo do investimento marginal em contas a receber. d) A empresa deve implantar a mudança proposta? Que outras informações seriam úteis

em sua análise?

04 Uma empresa está avaliando uma mudança em suas contas a receber que aumentaria as

perdas ocm clientes de 1% para 2% das vendas. As vendas atuais são de 50.000 unidades, o

preço unitário de venda é de $ 30 e o custo unitário de venda é de $ 20. Em consequência da

mudança proposta, espera-se que as vendas cresçam para 60 mil unidades.

52


a) Qual é o valor monetário das perdas atuais com clientes para a empresa? Qual seria o seu valor de acordo com a mudança proposta?

b) Calcule o custo das perdas marginais com clientes para a empresa. c) Ignorando a contribuiçào das vendas adicionais ao lucro, caso a mudança proposta

economize $ 3.500 e não provoque alteração no investimento médio em contas a receber, você a recomendaria?

d) Considerando todas as alterações de cdustos e benefícios, você recomendaria a mudança proposta?

e) Compare e discuta suas respostas aos itens c e d.

05 A Gardner Company faz atualmente todas as suas vendas a prazo e não oferece desconto

algum por pagamento rápido. A empresa está pensando em oferecer um desconto de 2% para

pagamento em 15 dias. Atualmente, o prazo médio de recebimentos é de 60 dias, as vbendas

totalizam 40.000 unidades, o preço de venda é de $ 45 a unidade e o custo variável unitário é

de $ 36. A empresa espera que a mudança dos prazos de crédito resulte em aumento de

vendas para 42.000 unidades, que 70% das vendas sejam pagos com o desconto e que o prazo

médio de recebimento caia para 30 dias. Sendo a taxa exigida de retorno da empresa igual a

25% em investimentos com o mesmo risco, o desconto proposto deve ser oferecido?

06 Uma empresa está pensando em encurtar seu prazo de crédito de 40 para 30 dias,

acreditando que, em consequência dessa alteração, o prazo médio de recebimento diminuirá

de 45 para 36 dias. Espera-se que as perdas com clientes diminuam de 1,5% para 1% das

vendas. A empresa está atualmente vendendo 12.000 unidades, mas acredita que, em razão

da mudança proposta, as vendas cairão para 10.000 unidades. O preço unitário de venda é de

$ 56, e o custo variável unitário é igual a $ 45. O retorno exigido em investimentos com o

mesmo risco é de 25%. Avalie essa decisão e faça uma recomendação a empresa.

07 A Regency Rug Repair Company está decidindo se deve ou não relaxar seus padrões de

crédito. A empresa conserta 72 mil tapetes por ano, a um preço unitário médio de $ 32. As

perdas com clientes representam 1% das vendas, o prazo médio de recebimento é de 40 dias e

o custo variável unitário é igual a $ 28. A Regency espera que, caso relaxe seus padrões de

crédito, o prazo médio de recebimento suba para 48 dias e prevê que as perdas com clientes

crescerão para 1,5% das vendas. Estas, porém, aumentarão em 4 mil consertos por ano.

Supondo que a empresa tenha uma taxa de retorno exigida de 14% em investimentos com o

mesmo risco, o que vc recomendaria a Regency? Use sua análise para justificar sua resposta.

08 A Hurkin Manufacturing Company paga suas contas a pagar no décimo dia após a compra.

O prazo médio de recebimentos é de 30 dias e a idade média de estoque é de 40 dias. A

empresa investe anualmente $ 18 milhões em seu ciclo operacional. Ela está analisando um

plano que estenderia o prazo médio de pagamento em 20 dias. Se estiver obtendo 12% ao ano

em suas aplicações, que economia annual poderia ser obtida com esse plano? Suponha que

não exista desconto por pagamento rápido de contas a receber e considere um ano de 360

dias.

53


09 Uma empresa está avaliando uma mudança em suas contas a receber que aumentaria as

perdas com clientes de 2% para 4% das vendas. As vendas atuais são de 50.000 unidades, o

preço unitário de venda é de $ 20 e o custo variável unitário é igual a $ 15. Em consequência

da mudança proposta, espera-se que as vendas cresçam para 60 mil unidades.

• Qual é o valor monetário das atuais perdas com os clientes? Qual seria seu valor de acordo com a mudança proposta?

• Calcule o custo das perdas marginais com clientes para a empresa. • Ignorando a contribuição das vendas adicionais ao lucro, caso a mudança proposta

economize $ 3.500 e não provoque alteração no investimento médio em contas a receber, você a recomendaria? Explique sua resposta.

• Considerando todas as alterações de custos e benefícios, você recomendaria a mudança proposta? Explique sua resposta.

• Compare e discuta suas respostas aos itens c e d.

10 Uma empresa está pensando em encurtar seu prazo de crédito de 40 para 30 dias,

acreditando que, em consequência dessa alteração, o prazo médio de recebimento diminuirá

de 45 para 36 dias. Espera-se que as perdas com clientes diminuam de 1,5% para 1% das

vendas. A empresa está atualmente vendendo 12.000 unidades, mas acredita que, em razão

da mudança proposta, as vendas cairão para 10.000 unidades. O preço unitário de venda é de

$ 56, e o custo variável é igual a $ 45. O retorno exigido em investimentos com o mesmo risco

é de 25%. Avalie essa decisão e faça uma recomendação a empresa.

04 A Parker Tool está pensando em ampliar seu prazo de crédito de 30 para 60 dias. Todos os

clientes continuarão a pagar na data final do prazo. A empesa atualmente fatura vendas de $

450.000 e seus custos variáveis totais são de $ 345.000. Espera-se que a alteração do prazo de

crédito aumente as vendas para $ 510.000. As perdas com clientes subirão de 1% para 1,5%

das vendas. A taxa exigida de retorno da empresa é igual a 20%, em investimentos com o

mesmo risco.

• Qual será a contribuição das vendas adicionais ao lucro em decorrência da mudança proposta?

• Qual é o custo do investimento marginal em contas a receber? • Qual é o custo das perdas marginais com clientes? • Você recomenda a mudança do prazo de crédito? Explique a sua resposta.

05 A empresa está analisando mudar sua condição de pagamento (recebimento dos clientes)

para 30 dias. Atualmente seu PMR e PMP são de 45 dias e Giro do Estoque de 12 vezes ao

ano, buscando o seguinte resultado: (Valor questões: de “a” a “e” 0,5 ponto, “f” e “h” 1,0

ponto e “g” 3,5 pontos)

Queda das vendas atuais de R$ 850.000,00 em 5%;

Abaixo os dados atuais da empresa:

Custos variáveis de R$ 590.000,00;

54


Perda de 1% sobre as vendas;

Custo de capital de 32% ao ano;

Determine:

1. Calcule o Ciclo de caixa e o ciclo operacional (atual e com a nova decisão) da empresa;

2. A margem de contribuição com a queda das vendas;

3. Volume de recursos marginais no contas a receber;

4. O custo dos investimentos marginais no contas a receber;

5. O custo das perdas marginais para 0,6%;

6. A viabilidade da decisão (explique se for viável e, se não for, quais medidas poderiam

ser tomadas para viabilizá-la).

O Diretor financeiro criou um novo cenário em que as vendas seriam 2% menores do que a

atual se a condição de pagamento fosse de 20,40 e 60. A decisão é viável? Por quê? Se a queda

das vendas projetarem um resultado maior que 2%, é interessante conceder um desconto de

1% sobre 10% das vendas para alcançar a meta? Por quê?

Diante do novo PMR (cenário letra g), é viável conceder um desconto de 2% para receber até o

10º dia? Justifique sua resposta.

55


2 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Você já pensou porque podemos iniciar um negócio? Primeiramente, nossa sociedade é

baseada na proposta liberal-capitalista, que dentre seus princípios prevê a livre iniciativa

empresarial, proporcionando a liberdade para que as pessoas possam empreender novos

negócios, desde que respeitando os limites legais existentes.

Não existe um único motivo para se empreender. Vocação, demissão, ausência de

oportunidades no mercado de trabalho, invenções, novas oportunidades de negócio e

ambição pessoal podem ser citadas como catalizadores dessa vontade, que normalmente

esbarrará no mínimo em um grande obstáculo: o capital.

Ao longo dos últimos anos, principalmente a partir da década de 90 com a estabilização

econômica proporcionada pelo Plano Real, estamos assistindo a uma mudança social que

estimula o empreendedorismo, para a criação de novos negócios que gerarão emprego, renda,

impostos e riqueza para seus proprietários. Organizações como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de

Apoio a Micro e Pequena Empresa) oferecem cursos, consultorias, informações, publicações e

até mesmo suporte para programas televisivos, como o Pequenas empresas, Grandes

Negócios.

Mas o próprio SEBRAE admite, em suas publicações, que a grande maioria dos novos negócios

desaparece em até três anos por motivos como falta de capital de giro, análise mal feita do

ambiente de negócios, problemas de gestão da organização e das pessoas, ausência de

planejamento e de desenvolvimento de novos produtos, entre outros.

Por isso faremos a pergunta crucial: Como a Administração Financeira pode contribuir com a

gestão de uma empresa? O caminho que adotei para te mostrar a resposta é através deste

exercício que estamos desenvolvendo, tentando lhe mostrar como as decisões repercutem nos

resultados da organização. Mas por onde começar? O que fazer primeiro? Na minha opinião, a

resposta é bem simples: primeiro você sobrevive, depois se fortalece e finalmente se expande.

Vamos aplicar esse princípio no nosso caso.

Vou te solicitar uma gentileza, vamos exercitar a nossa imaginação. A micro-empresa empresa

Brito Confecções Ltda. está em busca de um Administrador para ajudá-la a formular os

princípios de um planejamento estratégico, que neste exercício abrangerá apenas algumas

partes da área financeira, para que possa crescer sustentadamente e com menores riscos, e

você é o profissional que assumirá este desafio, sendo o meu papel orientá-lo nos processos e

ferramentas de Administração Financeira que serão aplicados. Coloque-se no lugar desse

profissional, imagine-se com os problemas do dia-a-dia, as decisões que precisam ser tomadas

e os resultados que serão entregues.

Você foi contratado e chegou para o trabalho. A empresa é pequena, não existe um Plano de

Cargos e Salários, Manuais de descrição de funções, atribuições e responsabilidades, ou

estrutura organizacional totalmente definida. Existe o chamado colaborador multi-funções,

56


que atende o cliente, emite notas fiscais, efetua pagamentos e ainda confere o saldo bancário,

e uma estrutura hierárquica onde os donos mandam e o restante da empresa obedece. Não

parece ser um cenário animador, mas o negócio vai de vento em popa, com vendas crescentes

e grandes oportunidades no horizonte, podendo lhe proporcionar um enorme desafio de

crescimento e aprendizado profissional.

Vamos imaginar, ainda, que os proprietários são pessoas empreendoras, mas que não

possuem uma sólida formação de gestão, o que dificulta a percepção de como suas decisões

repercutem nos resultados da organização. Eles identificam problemas causa-efeito, como

quando as vendas ou os estoques aumentam, falta dinheiro no caixa, o descompasso entre o

aumento dos custos e despesas e o reajuste do preço de vendas dos produtos, a dificuldade de

formar uma equipe competente e da definição de uma remuneração justa e motivadora.

O primeiro passo é realizar um diagnóstico da situação financeira que, como o próprio nome já

diz, é um levantamento de todas as variáveis atuais da empresa. Receita de vendas, produtos

vendidos, preço, descontos e prazo de pagamento e recebimento, quantidade vendida

mensalmente e estoques de matérias-primas, produtos em elaboração e acabados, custos e

despesas diretos, indiretos, operacionais, administrativos, de vendas e financeiro, perdas,

inadimplência, lucros ou prejuízos. Feito isso, passaremos a fase dos prognósticos, ou de

propostas de decisões a serem implementadas.

Em função do exercício que estamos realizando, já possuímos uma quantidade expressiva de

dados para nossas análises, sendo que o próximo passo será organizá-las para que possam nos

fornecer as informações necessárias ao processo decisório. Vamos utilizar o método

contabilmente conhecido como Custeio Variável, um pouco diferente do método de Custeio

por absorção pelo qual realizamos a Demonstração de Resultado Projetado da Lemos e Brito

da página 9.

Na verdade, sempre que a empresa desembolsa uma quantia, chamamos a isso de “GASTO”.

Para que possamos cumprir exigências legais (Custeio por absorção) ou gerenciais (Custeio

variável) nós os classificamos de modo diferente.

No método por absorção o racíocinio é o da aplicação, ou seja, em que o gasto foi efetuado.

Ele pode ser utilizado diretamente (matéria-prima, mão-de-obra direta, embalagem) ou

indiretamente (iluminação e limpeza da fábrica, salários do gerente de produção) no produto

ou processo produtivo) que chamamos de atividade fim, ou em despesas operacionais de

venda, administração e controle da empresa (atividade meio). Os investimentos são

considerados desembolsos que visam retornos específicos (maquinário, instalações, patentes,

imóveis, veículos, etc.).

Para que possamos realizar orçamentos futuros, bem como projetar cenários de aumento e

queda das vendas, utilizamos o método de custeio variável, aonde todos os custos e despesas

passam a ser classificados como fixos, variáveis ou semivariáveis, independente de sua

aplicação em atividades fim ou meio. Observe as Figuras 25 e 26 para que entenda melhor.

57


Figura 25: Organização dos gastos pelo método de Custeio por Absorção

Figura 26: Organização dos gastos pelo método de Custeio Variável

Vamos estabelecer alguns conceitos para prosseguirmos com o exercício:

1. Custos fixos: desembolsos que não sofrem variação independentemente do volume de

produção e vendas. Aluguel, salários, IPTU, etc.

2. Custos variáveis: gastos que aumentam ou diminuem direta e proporcionalmente ao

volume de produção e vendas, como impostos sobre vendas, comissão, custo das

merdadorias ou produtos vendidos, entre outros.

58


3. Custos semi-variáveis: na análise do Ponto de Equilíbrio (ou Break even point), que

define as operações necessárias para que a empresa comece a ser lucrativa, os custos

que se alteram desproporcionalmente a quantidade produzida e vendida são

analisados por intervalo de tempo e considerados custos fixos. Por exemplo, se a

energia da administração sofre pequenas variações mensais, para a análise daquele

período (mês) será considerada custo fixo.

4. Margem de contribuição unitária: a diferença entre o preço de venda e a soma dos

custos variáveis unitários de um produto (custo do produto, impostos, comissão sobre

vendas, etc.).

5. Margem de contribuição total: resultado da diminuição dos custos variáveis totais da

receita total de vendas.

Para simplificação, representaremos as variáveis da seguinte forma:

Receita de vendas: RV

Preço de venda: p

Custo variável unitário: v

Quantidade vendida: q

Margem de contribuição unitária: p – v

Margem de contribuição total: q.(p – v)

Custos ou despesas fixas: Fo

Custos ou despesas variáveis totais: v . q

Despesas financeiras fixas: Ff

Lucro operacional (simples/ lucro presumido): LAJ

Lucro líquido: LL

Lucro operacional (lucro real) LAJIR (Lucro antes dos juros e do

Imposto de renda)

Lucro antes do imposto de renda (real) LAIR

Então começaremos a responder a pergunta: Por onde começar nosso diagnóstico financeiro?

Identificando os resultados da empresa e atuando na correção de falhas. Primeiramente,

identificaremos os custos fixos, variáveis e seus valores, conforme quadro abaixo:

59


V Fornecedores 420.000,00

V ICMS 87.480,00

Fo Aluguel 12.000,00

Fo Salários produção e Administrativos 61.200,00

Fo Energia 12.240,00

Fo Telefone 10.200,00

Fo Combustíveis 3.400,00

Fo Seguro 1.800,00

Fo Pró-labore 54.400,00

Fo Publicidade 1.360,00

Fo Despesas Administrativas 3.000,00

Ff Despesas financeiras 6.000,00

V Simples 72.240,00

Fo Encargos sociais 4.896,00

Fo Outras despesas 6.000,00

V Provisão perdas recebimentos 8.400,00

Fo Provisão 13°e férias 7.341,80

Fo Depreciação 3.500,00

Figura 27: Classificação custos operacionais fixos (Fo), variáveis (V) e financeiros (Ff)

Vejamos agora o total de cada tipo de gasto nas figuras 28, 29 e 30:

Salários produção 47.600,00

Salários administrativos 13.600,00

Encargos sociais 4.896,00

Provisão de 13° e férias 7.341,80

Pró-labore 54.400,00

Aluguel 12.000,00

Energia 12.240,00

Telefone 10.200,00


Seguro 1.800,00


Desp. Administrativas 3.000,00



TOTAL 181.337,80

Figura 28: Custos operacionais fixos

60


CMV 420.000,00

ICMS 87.480,00

Simples 72.240,00

Provisão rec. duvidosos 8.400,00

TOTAL 588.120,00

Figura 29: Custos variáveis totais

Despesas financeiras fixas 6.000,00

Figura 30: Despesas financeiras fixas

Então os resultados ficaram assim:

1. Custos operacionais fixos: 181.337,80

2. Despesas financeiras fixas: 6.000,00

3. Custos fixos totais (Fo + Ff): 187.337,80

4. Custos e despesas variáveis totais: 588.120,00

Observe, na figura 31, a Demonstração de Resultado pelo método do Custeio variável:

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 840.000,00

Custos variáveis totais (588.120,00)

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 251.880,00

Custos operacionais fixos (181.337,80)

LUCRO OPERACIONAL 70.542,20

Desp. Financeiras Fixas (6.000,00)

LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO 64.542,20

Figura 31: DRE pelo método do Custeio variável

Note que o resultado final das operações do período de Janeiro a Junho de XX é o mesmo do

apresentado pelo método de absorção, conforme Figura 08 da página 09, somente alterando o

61


modo como os custos e despesas foram lançados. Da receita total descontaram-se os custos

variáveis totais, gerando a margem de contribuição total, que é o valor que sobrou para a

empresa pagar seus custos operacionais e financeiros fixos. Observe que a empresa está

sempre operando para custear seus custos fixos totais, e que só depois disso começará a ser

lucrativa. Se suas vendas fossem iguais a zero, seu resultado seria um prejuízo do tamanho de

seus custos fixos totais (R$ 187.337,80).

De acordo com a Demonstração de Resultado Projetada a empresa será lucrativa nos seus

primeiros meses de operação, mas qual seria o montante mínimo de vendas para que ela não

apresentasse prejuízo? Essa informação é apresentada através do cálculo do Ponto de

Equilíbrio Global (PEG), utilizando a fórmula abaixo:

PEG =

Ft

MC

RV

Aplicando os valores obtidos teremos:

PEG =

187.337,80 = 187.337,80 = 624.757,13

251.880,00 0,299857

840.000,00

O raciocínio envolvido nesta fórmula é bastante simples. Quanto a empresa precisa vender

para pagar seus custos fixos e começar a ter lucro? Com receitas de R$ 840.000,00 os custos

variáveis totais representaram R$ 588.120,00 (ou 70,01%), sobrando R$ 251.880,00 para

pagar os custos operacionais e financeiros fixos, resultando em um lucro de R$ 64.542,20.

Então, ao dividirmos os custos fixos totais (operacionais mais financeiros) pela taxa da

margems de contribuição, que poderia ser definida como a fração que a margem de

contribuição representa da receita de vendas, ou seja, de cada $ 1,00 faturado, sobrariam R$

0,299857 para o pagamento dos custos fixos totais, necessitando de R$ 624.757,13 para

suprirem o valor de R$ 187.337,80.

A próxima etapa é descobrir de quanto seriam os custos variáveis com as vendas do ponto de

equilíbrio global. Esse cálculo é feito através da comparação entre as receitas atuais versus a

do ponto de equilíbrio, encontrando o percentual que essa venda representa em relação as

vendas atuais, posteriormente, multiplicamos o valor encontrado pelo custo variável total atual,

encontrando o custo variável total do cenário do ponto de equilíbrio total. Observe as contas:

RV% = 624.757,13/840.000,00 = 0,743758

V (PEG) = 588.120,00 x 0,743758 = 437.418,95

62


Os custos fixos totais, como o próprio nome já determina, não sofrem variações nesses

cenários. Observe a demonstração de resultado da Figura 32 com os valores encontrados:

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 624.757,13

Custos variáveis totais (437.418,95)

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 187.338,17

Custos operacionais fixos (181.337,80)

LUCRO OPERACIONAL 6.000,37

Desp. Financeiras Fixas (6.000,00)

LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO 0,37

Figura 32: Demonstração de Resultado do Ponto de Equilíbrio Global

A Demonstração de Resultado confirma os resultados obtidos anteriormente. Com o

faturamento de R$ 624.757,13 e custos variáveis totais de R$ 437.418,95 a margem de

contribuição total será de R$ 187.338,17, suficiente para o pagamento dos custos fixos

operacionais e financeiros, obtendo resultado de aproximadamento zero ($ 0,37).

Já identificamos quanto e onde a empresa gasta os seus recursos, bem como o volume de

vendas e seus resultados atuais. Classificamos os custos e despesas em fixos e variáveis e

calculamos o Ponto de Equilíbrio Global demonstrando que os valores estão corretos. Ou seja,

grande parte do diagnóstico financeiro das operações da empresa está pronto. Observe as

palavras que foram usadas “diagnóstico financeiro das operações”. Logicamente ainda faltam

informações sobre as aplicações e as fontes dos seus recursos, o endividamento, solvência,

margens, rentabilidade e retorno, a estrutura e organização da função financeira, a evolução

dos custos e despesas e sua análise. Resumindo, falta muita coisa, mas este não é o objetivo

deste exercício, motivo pelo qual não nos concentraremos nestes aspectos, que já foram

estudados em outras disciplinas ou ainda lhe serão apresentados futuramente.

Agora podemos começar uma etapa do Planejamento financeiro das operações da

organização, criaremos cenários com aumento e queda das vendas e dos preços, analisando o

impacto que acontecerá nos resultados se fossem implementados. Aprenderemos, ainda, uma

nova ferramenta financeira, chamada Alavancagem operacional, financeira e combinada, que

nos ajudará na compreensão nas relações entre receita de venda, margens, custos fixos,

variáveis e lucros.

Como o próprio nome apresenta, a alavanca é uma ferramenta que estudamos no ensino

ginasial, apresentada pelos profressores de física, que mostra-nos que a utilização de uma

ferramenta, apoiada em um fulcro (ponto de apoio) multiplica a força aplicada em algum

trabalho. Está presente no carrinho de mão, no bastão apoiado embaixo de uma pedra utilizado

para movimentá-la, e em várias outras aplicações no nosso dia-a-dia.

63


Na realidade da Administração financeira é representada pelo impacto desproporcional que os

resultados da empresa sofrem em função de decisões que envolvem aumento ou diminuição

de vendas, custos, despesas e margens. Observe os cenários apresentados na Figura 33:

DRE BRITO CONFECÇÕES EM 30/06/XX: Aumento e queda das vendas em 10%, desconto de 5% nos preços e aumento de 10% nas vendas e aumento de 5% nos preços e queda de 10% das vendas.

Cenários

Vendas

Desc/Aumen % Aumen/Queda

10% % -10% % 5%

5%

10%

10%

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 840.000,00 924.000,00 10,0% 756.000,00 -10,0% 877.800,00 4,5% 793.800,00 -5,5%

Custos variáveis totais (588.120,00) (646.932,00) 10,0% (529.308,00) -10,0% (646.932,00) 10,0% (529.308,00) -10,0%

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 251.880,00 277.068,00 10,0% 226.692,00 -10,0% 230.868,00 -8,3% 264.492,00 5,0%

Custos operacionais fixos (181.337,80) (181.337,80) 0,0% (181.337,80) 0,0% (181.337,80) 0,0% (181.337,80) 0,0%

LUCRO OPERACIONAL 70.542,20 95.730,20 35,7% 45.354,20 -35,7% 49.530,20 -29,8% 83.154,20 17,9%

Desp. Financeiras Fixas (6.000,00) (6.000,00) 0,0% (6.000,00) 0,0% (6.000,00) 0,0% (6.000,00) 0,0%

LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO 64.542,20 89.730,20 39,0% 39.354,20 -39% 43.530,20 -32,6% 77.154,20 19,5%

PONTO DE EQUILÍBRIO $ 624.756,83 624.756,83

627.756,83

712.290,65

562.242,88

PONTO DE EQUILÍBRIO % DAS RECEITAS 74,4% 67,6%

82,6%

81,1%

70,8%

Grau de Alavancagem Operacional 3,57 2,89

5,00

4,66

3,18

Grau de Alavancagem Financeira 1,09 1,07

1,15

1,14

1,08

Grau de Alavancagem Combinada 3,90 3,09

5,76

5,30

3,43

Figura 33: DRE atual, cenários e impactos nos resultados

A partir da situação atual poderíamos criar infinitos cenários, buscando qual decisão

envolvendo desconto ou aumento de preços, de vendas ou de margens proporcionaria o

melhor resultado para a empresa. Observe que de quatro cenários apresentados, a situação

mais positiva seria um aumento de 10% das vendas sem desconto e mantendo os custos fixos.

Nesse caso, o aumento dos lucros seria de 39%.

Observe que nos cenários de aumento e queda de 10% das vendas os lucros aumentariam ou

cairiam 39% em relação ao situação atual, desde que não houvessem alteração nos custos

fixos. Ou seja, para cada 1% de aumento ou queda nas vendas, os resultados atuais sofreriam

64


impacto de 3,9% em função da alavancagem combinada da diluição ou concentração dos

custos fixos operacionais e financeiros.

Se em busca do aumento das vendas em 10% a empresa oferecesse um desconto de 5% nos

seus preços, a receita de vendas sofreria um acréscimo de 4,5%, saindo de R$ 840.000,00

para R$ 877.800,00, e os lucros cairiam 32,6%, de R$ 64.542,20 para R$ 43.530,20. Mesmo

com aumento das vendas os lucros seriam menores? Como explicar isso?

No cenário atual, a taxa da margem de contribuição total representa 0,299857 ou 29,9% das

vendas. Ao conceder o desconto, apesar do aumento das vendas, houve uma queda da taxa

da margem de contribuição total para 0,2630 (26,30%), uma diminuição de 12%. Então, o

aumento das vendas não foi capaz de compensar a queda da margem de contribuição total,

demonstrando que a decisão não seria viável.

Por outro lado, o aumento de 5% dos preços proporcionaria uma queda de 10% das vendas

(não se esqueção que se tratam de cenários hipotéticos). Neste caso, o faturamento cairia

5,5%, mas os custos variáveis diminuiriam ainda mais (10%), criando uma nova taxa de

margem de contribuição total de 0,3332 (33,32%) com um aumento de 5% da margem de

contribuição total em relação ao cenário atual. O resultado final é um crescimento de 19,5%

dos lucros, de R$ 64.542,20 para R$ 77.154,20. A queda das vendas foi compensada pelo

aumento da margem de contribuição, simplificadamente, estamos vendendo menos, mas com

um preço melhor, aumentando a margem de contribuição. Se a queda das vendas fosse maior

do que 5% essa situação poderia ser diferente, daí a importância da criação de cenários e o

acompanhamento da sua evolução e impacto nos resultados.

Os valores do Grau de Alvancagem operacional, financeira e combinada foram calculados

através das seguintes fórmulas:

GAO = MC

GAF =

LAJIR

GAC = MC

LAJIR

LAIR

LAIR

Para entendermos o verdadeiro significado dos impactos da alavancagem, vamos imaginar

uma empresa com capacidade para produzir e vender 10.000 unidades de determinado

produto, com custos fixos totais de R$ 20.000,00. Analise o quadro abaixo (Figura 34) com os

impactos em cenários de aumento e queda nas vendas:

Qtd Aumento Queda Custo Unitário Aumento Queda

2000 0% -50% 20000 10 0% 100%

4000 100% -33% 20000 5 -50% 50%

6000 50% -25% 20000 3,3 -33% 33%

8000 33% -20% 20000 2,5 -25% 25%

10000 25% 0% 20000 2 -20% 0%

Figura 34: Variações nas vendas e nos custos unitários

A atual estrutura dos custos fixos, de R$ 20.000,00, suporta uma venda de até 10.000

unidades. Se a venda for de 2.000, e se dividirmos o custo por essa quantidade, chegaremos

ao custo unitário de $ 10. Perceba que se a quantidade vendida dobra, para 4.000 unidades, o

custo fixo unitário cairá 50%, para R$ 5,00 por unidade. A medida que a quantidade vendida

65


vai aumentando, até alcançar o máximo possível (maximização), o custo fixo unitário diminui,

proporcionando o que chamamos em Administração de “ganhos de escala”, ou seja, a diluição

dos custos fixos em uma maior quantidade produzida e vendida.

Mas a análise inversa também deve ser feita. Se a venda fosse de 10.000 unidades e caisse

20%, para 8.000 unidades, o custo fixo unitário aumentaria 25%, em função da concentração

dos custos fixos de R$ 20.000,00 em um menor número de unidades produzidas e vendidas

(para a análise do ponte de equilíbrio global sempre considerados que a produção é totalmente

vendida, não existindo estoque). No cenário de queda de 4.000 para 2.000 unidades o custo

fixo unitário dobraria (de 5,00 para 10,00), com um aumento de 100%.

Voltanto ao exercício, observe os diversos valores do Grau de alavancagem combinado em

relação ao lucro líquido (Figura 35):

GAC -16 0 5,76 5,30 3,43 3,09

Lucro (11.020,80) 0,00 39.354,20 43.530,20 77.154,20 89.730,20

Figura 35: Comparação entre Lucro líquido e Grau de alavancagem combinada

Quando uma empresa está prestes a iniciar suas atividades ela normalmente só possui custos

fixos, pois provavelmente gastará com aluguel, pessoal, energia, telefone, treinamento e

capacitação, Imposto Predial (IPTU), entre outros. Quando começar a operar suas vendas

dificilmente serão suficientes para o pagamento integral de seus custos operacionais fixos,

quando o conhecimento do faturamento necessário para o Ponto de equilíbrio fundamental

para o planejamento do tempo que a organização consegue suportar sem obter lucros, em

função de suas reservas financeiras ou capacidade de endividamento com fornecedores e

instituições financeiras.

À medida que o faturamento aumenta até alcançar o Ponto de equilíbrio, o valor Grau de

alavancagem será negativo (divisão da margem de contribuição pelo prejuízo), no momento do

Ponto de equilíbrio o GAC é nulo (pois o lucro neste momento é zero), diminuindo

constantemente de acordo com a evolução dos lucros. Agora aplicaremos o raciocínio da figura

34 para entendermos esse fenômeno.

Com o aumento das vendas ou das margens e o respectivo impacto positivo nos lucros, desde

que mantidos os custos fixos totais, acontece a diluição dos mesmos e a alavancagem de seus

resultados. Ã medida que os lucros aumentam, a alavanca vai perdendo sua força com a

diminuição do poder de diluição unitário dos custos fixos pela quantidade vendida, bem como

os riscos da empresa caem, pois ela opera cada vez mais distante do cenário do Ponto de

equilíbrio ou de prejuízos, sendo necessária uma queda de vendas muito acentuada para que

isto aconteça.

O Grau de alavancagem combinada permite também a comparação de empresas em relação a

suas estratégias de composição de preços, custos operacionais e financeiros fixos e variáveis

e margens, ajudando na compreensão de como organizações que atuam em mercados

semelhantes, com produtos praticamente idênticos, possuam resultados difentes, possibilitando

a análise e o julgamento de sua produtividade e eficiência.

Vamos agora trabalhar alguns exercícios.

2.1 Exercício de Fixação

66


01 a) Classifique os custos e despesas abaixo em custos fixos operacionais (Fo) e financeiros (Ff) e custos variáveis (CV):

BXB Turismo

Descrição (mensal) Valor Tipo

Aluguel 1.500,00 ( ) Salários 11.000,00 ( ) Comissões sobre

vendas 2% ( ) sobre o preço unitário de venda ISS 5% ( ) idem

PIS/Cofins 3%* ( ) ibidem) Energia 500,00 ( )

Telefone 500,00 ( ) Pró-labore 4.000,00 ( ) Marketing 2% ( ) sobre o preço unitário de venda

Leasing 1.500,00 ( ) Amortização emp. 500,00 ( )

b) De acordo com os dados acima calcule o resulado atual e o PEG das operações da BXB Turismo Ltda., empresa especializada na venda de pacotes turísticos para Caldas Novas e Três Ranchos. Monte a DRE em todas as situações solicitadas.

Caldas Três Ranchos

Quantidade vendida

70 50 Preço de venda (unitário) R$ 500,00 R$ 700,00

Custo do serviço prestado (unitário)

Transporte R$ 50,00 R$ 90,00 Hospedagem

R$ 110,00 R$ 140,00

Alimentação

R$ 30,00 R$ 60,00 Ingresso para

atrativos

R$ 30,00 R$ 30,00

Custos operacionais fixos Fo Despesas financeiras fixas Ff Custo fixo total (Fo + Ff) Ft

c) Com base na situação atual da empresa, calcule, e explique, a sensibilidade (ou risco)

nas seguintes condições:

c.1) aumento e queda das receitas de vendas de 10%;

d) Utilizando a situação de aumento de 10% nas receitas de vendas como base, calcule o GAO e GAC da empresa. Explique os resultados.

e) O Sr. Breno, proprietário da BXB está desenvolvendo a estratégia abaixo. Você acha que é uma boa decisão? Justifique.

e.1) aumento de 5% no preço dos produtos e queda de 10% nas vendas.

67


DRE Situação Atual

Caldas Novas Três Ranchos

Total

Quantidade vendida (PEG)

Preço unitário

Custo variável unitário


Custo variável v.q


Custos operacionais fixos

Fo



Lucro antes IR LAIR

68


DRE Situação PEG


Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

69


Atual BXB 10% -10%

Quantidade vendida


Custo variável v.q





Lucro antes IR LAIR

Variação percentual da receita: _________________________

Variação percentual do custo variável: _________________________

Variação percentual da margem de contribuição: _________________________

Variação percentual do lucro operacional: _________________________

Variação percentual do LAIR: _________________________

70


DRE cenário aumento de preço e queda das vendas


Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR






71


f) Analise as afirmações abaixo e, posteriormente, assinale a sequência correta:

( ) a) Quanto menor o grau de alavancagem de uma empresa, também menor será sua sensibilidade, ou risco, visto que ela estará operando mais distante do ponto de equilíbrio do que se possuísse um grau de alavancagem maior.

( ) b) A análise do ponto de equilíbrio permite que a empresa determine a taxa de retorno de seus investimentos, bem como o prazo em que eles ocorrerão.

( ) c) Se comparado a Cardoso Tur, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 3,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma menor sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) d) Se comparado a Cardoso Tur, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 3,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma maior sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) e) Ao tomar decisões de aumento, ou reduções nos preços, o administrador deve estar atento ao impacto que estas alterações provocarão na margem de contribuição da empresa e no volume das vendas, pois estas informações serão determinantes no impacto que essas variações provocarão nos resultados da empresa.

( ) f) A alavancagem operacional, financeira e combinada são explicadas pela diluição, ou concentração, dos custos e despesas variáveis, em cenários de aumento ou queda das vendas.

( ) g) A alavancagem no LAJIR e LAIR podem ser explicadas pela diluição, ou concentração, que os custos fixos sofrem em cenários de aumento, ou queda, do volume de vendas da organização.

( ) h) A empresa Cardoso Tur apresenta custos fixos totais de R$ 20.000,00, se a sua margem de contribuição for a mesma da BXB Turismo, então o seu ponto de equilíbrio global, em receitas de vendas, será um valor menor que o calculado para a BXB.

02

a) Classifique os custos e despesas abaixo em custos fixos (CF) operacionais e financeiros, e custos variáveis (CV):

Industrial BXB

Descrição mensal Valor Tipo

Aluguel 4.000,00 ( ) Salários 30.000,00 ( ) Comissão venda 5% ( ) sobre o preço unitário de venda

ICMS* 6% ( ) idem * percentual após apuração de débitos e créditos

PIS/Cofins* 3% ( ) ibidem

Energia administ. 2.000,00 ( ) Telefone 4.000,00 ( ) Pró-labore 10.000,00 ( ) Frete 1% ( ) sobre o preço unitário de venda

Marketing 4% ( ) sobre o preço unitário de venda

IPI* 5% ( ) idem * percentual após apuração de débitos e créditos

Leasing 8.000,00 ( ) Amortização/emp. 4.000,00 ( )

72


b) De acordo com os dados acima calcule o resulado atual e o PEG das operações da Industrial BXB Ltda., empresa especializada na industrialização e comércio de tintas. Monte a DRE em todas as situações solicitadas.

Industrial BXB

Tintas Massa

Quantidade vendida

2.400 2.800

Preço de venda (unitário) R$ 70,00 R$ 50,00

Custo produtos vendidos (unitário)

Matéria prima R$ 28,00 R$ 20,00

Embalagem

R$ 5,00 R$ 2,00

Salário variável unitário R$ 2,00 R$ 1,00

Energia por produto

R$ 1,00 R$ 1,00


Despesas financeiras fixas Ff

Custo fixo total (Fo + Ff) Ft

c) Com base na situação atual da empresa, calcule, e explique, a sensibilidade (ou risco) nas seguintes condições:


d) Utilizando a situação de queda de 10% nas receitas de vendas como base, calcule o GAO e GAC da empresa. Explique os resultados.

e) O Sr. Breno, proprietário da Industrial BXB está desenvolvendo a estratégia abaixo. Você acha que é uma boa decisão? Justifique.

e.1) Desconto 4%

e.2) Aumento de vendas 10%

GAO = MC

GAF = LAJIR

GAC = MC

LAJIR LAIR LAIR

PEO (p.q) = Fo

PEG (RV)= Ft

PEG(%,RV)= RV(PEG)

p - v MC RV(LAIR)

p RV

73



Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

74


DRE Situação PEG

Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

75


Atual BXB 10% -10%

Quantidade vendida


Custo variável v.q





Lucro antes IR LAIR






76


DRE cenário queda do preço e aumento das vendas

Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR






77



( ) a) A empresa Industrial Cardoso apresenta custos fixos totais de R$ 60.000,00, se a sua taxa de margem de contribuição for a mesma da BXB Industrial, então o seu ponto de equilíbrio global, em receitas de vendas, será um valor maior que o calculado para a BXB.

( ) b) Se comparado a Industrial Cardoso, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 6,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma menor sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) c) Se comparado a Industrial Cardoso, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 9,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma menor sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) d) A alavancagem operacional, financeira e combinada são explicadas pela diluição, ou concentração, dos custos e despesas fixas, em cenários de aumento ou queda das vendas.

( ) e) Ao tomar decisões que alterarão os custos fixos da empresa, o administrador deve estar atento ao impacto que estas alterações provocarão na margem de contribuição da empresa e no volume das vendas, pois estas informações serão determinantes no impacto que essas variações provocarão nos resultados da empresa.

( ) f) A análise do ponto de equilíbrio permite que a empresa determine a volume de produção e vendas necessário para o pagamento dos custos variáveis unitários.


( ) h) Quanto menor o grau de alavancagem de uma empresa, significa que estará operando mais próximo do ponto de equilíbrio do que se possuísse um grau de alavancagem maior.

03

a) Classifique os custos e despesas abaixo em custos fixos (CF) e custos variáveis (CV):

BXB Turismo

Descrição mês Valor Tipo

Aluguel 2.000,00 ( ) Salários 10.000,00 ( ) Comissão vendas 3% ( ) sobre o preço unitário de venda

ISS 5% ( ) idem PIS/Cofins 3%* ( ) ibidem

Energia 500,00 ( ) Telefone 1.000,00 ( ) Pró-labore 3.000,00 ( ) Marketing 3% ( ) sobre o preço unitário de venda

Leasing 1.000,00 ( ) Amortização/emp. 500,00 ( )

78


b) De acordo com os dados acima calcule o resulado atual e o PEG das operações da BXB Turismo Ltda., empresa especializada na venda de pacotes turísticos para Caldas Novas e Três Ranchos. Monte a DRE em todas as situações solicitadas.

BXB Turismo

Caldas Três Ranchos

Quantidade vendida

70 50


Custo do serviço prestado (unitário)

Transporte R$ 50,00 R$ 80,00

Hospedagem

R$ 120,00 R$ 150,00

Alimentação

R$ 40,00 R$ 50,00

Ingresso para atrativos

R$ 30,00 R$ 20,00






d) Utilizando a situação atual como base, calcule o GAO e GAC da empresa. Explique os resultados.

e) O Sr. Breno, proprietário da BXB está desenvolvendo a estratégia abaixo. Você acha que é uma boa decisão? Justifique.

e.1) redução de 5% no preço dos produtos e aumento de 15% nas vendas.

GAO = MC

GAF = LAJIR

GAC = MC

LAJIR LAIR LAIR

PEO (p.q) = Fo

PEG (RV)= Ft

PEG(%,RV)= RV(PEG)

p - v MC RV(LAIR)

p RV

79




Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

80


DRE Situação PEG


Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

81


Atual BXB 10% -10%

Quantidade vendida


Custo variável v.q





Lucro antes IR LAIR






82


DRE cenário aumento de preço e queda das vendas


Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR






83



( ) a) A empresa Cardoso Tur apresenta custos fixos totais de R$ 20.000,00, se a sua margem de contribuição for a mesma da BXB Turismo, então o seu ponto de equilíbrio global, em receitas de vendas, será um valor menor que o calculado para a BXB.

( ) b) Se comparado a Cardoso Tur, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 3,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma menor sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) c) Se comparado a Cardoso Tur, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 3,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma maior sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) d) A alavancagem operacional, financeira e combinada são explicadas pela diluição, ou concentração, dos custos e despesas variáveis, em cenários de aumento ou queda das vendas.

( ) e) Ao tomar decisões de aumento, ou reduções nos preços, o administrador deve estar atento ao impacto que estas alterações provocarão na margem de contribuição da empresa e no volume das vendas, pois estas informações serão determinantes no impacto que essas variações provocarão nos resultados da empresa.

( ) f) A análise do ponto de equilíbrio permite que a empresa determine a taxa de retorno de seus investimentos, bem como o prazo em que eles ocorrerão.


( ) h) Quanto menor o grau de alavancagem de uma empresa, também menor será sua sensibilidade, ou risco, visto que ela estará operando mais distante do ponto de equilíbrio do que se possuísse um grau de alavancagem maior.

Assinale a sequência correta:

a) V V F F V F V V

b) F F F F V F V V

c) F V V F V F V V

d) F V F V V F V V

e) F V F F F F V V

f) F V F F V V V V

g) F V F F V F F V

h) F V F F V F V F

i) F V F F V F V V

84


04


Industrial BXB

Descrição mês Valor Tipo

Aluguel 3.000,00 ( ) Salários 27.000,00 ( ) Comissão vendas 4% ( ) sobre o preço unitário de venda



Energia (administ. 1.000,00 ( ) Telefone 3.000,00 ( ) Pró-labore 8.000,00 ( ) Frete 1% ( ) sobre o preço unitário de venda



Leasing 6.000,00 ( ) Amortização/emp. 3.000,00 ( )


Industrial BXB

Tintas Massa

Quantidade vendida

2.400 2.600




Embalagem

R$ 5,00 R$ 2,00


Energia por produto

R$ 1,00 R$ 1,00








a) Desconto 5%

b) Aumento nas vendas 10%

85



Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

86


DRE Situação PEG

Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

87


Atual BXB 10% -10%

Quantidade vendida


Custo variável v.q





Lucro antes IR LAIR






88


DRE cenário desconto no preço e aumento das vendas

Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR






89


05 Revisão


Descrição (mensal) Valor Tipo

Aluguel 3.000,00 ( ) Salários 25.000,00 ( ) Encargos 40% ( ) sobre os salários

Comissões sobre vendas 4% ( ) sobre o preço unitário de venda



Energia (administração) 3.000,00 ( ) Telefone 5.000,00 ( ) Pró-labore 12.000,00 ( ) Frete 1% ( ) sobre o preço unitário de venda



Leasing 10.000,00 ( ) Amortização empréstimo 6.000,00 ( )


Tintas Massa

Quantidade vendida

2.800 2.400




Embalagem

R$ 5,00 R$ 2,00


Energia por produto

R$ 2,00 R$ 1,00



Custo fixo total (Fo + Ff)

Ft





a) Desconto 5%

b) Aumento nas vendas 15%

90



Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

91


DRE Situação PEG

Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR

92


Atual BXB 10% -10%

Quantidade vendida


Custo variável v.q





Lucro antes IR LAIR






93


DRE cenário desconto no preço e aumento das vendas

Tinta Massa

Total


Preço unitário



Custo variável v.q



Fo



Lucro antes IR LAIR






94



( ) a) A empresa Industrial Cardoso apresenta custos fixos totais de R$ 75.000,00, se a sua taxa de margem de contribuição for a mesma da BXB Industrial, então o seu ponto de equilíbrio global, em receitas de vendas, será um valor maior que o calculado para a BXB.

( ) b) Se comparado a Industrial Cardoso, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 3,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma menor sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) c) Se comparado a Industrial Cardoso, que possui um GAC (Grau de alavancagem combinado) de 4,0 vezes, podemos afirmar que a BXB possui uma menor sensibilidade, ou risco, em cenários de queda nas receitas de vendas.

( ) d) A alavancagem operacional, financeira e combinada são explicadas pela diluição, ou concentração, dos custos e despesas financeiras fixas e variáveis, em cenários de aumento ou queda das vendas.

( ) e) Ao tomar decisões que alterarão os preços dos produtos da empresa, o administrador deve estar atento ao impacto que estas alterações provocarão no custo fixo e no volume das vendas, pois estas informações serão determinantes no impacto que essas variações provocarão nos resultados da empresa.

( ) f) A análise do ponto de equilíbrio permite que a empresa determine a volume de produção e vendas necessário para o pagamento dos custos fixos totais.

( ) g) As decisões de preços dos produtos (aumento ou desconto), afetam diretamenta a margem de contribuição unitária dos produtos da empresa e seus custos fixos, em que a análise de sua implementação deve ser feita conjuntamente com as variações das vendas, analisando se o aumento, ou queda, serão sufientes para uma reflexão positiva nos lucros da organização.

( ) h) Quanto maior o grau de alavancagem de uma empresa, significa que estará operando mais próximo do ponto de equilíbrio do que se possuísse um grau de alavancagem menor.

Assinale a sequência correta:

a) F F F F F V F V

b) V V F F F V F V

c) V F V F F V F V

d) V F F V F V F V

e) V F F F V V F V

f) V F F F F F F V

g) V F F F F V V V

h) V F F F F V F F

i) V F F F F V F V

j) F V F F F V F V

95


3 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS E RISCO/RETORNO

Algumas pessoas afirmam que os bons negócios são infinitos, ou seja, o mundo está cheio de boas oportunidades. Para as empresas elas se refletem na necessidade de investimentos que buscam diversos objetivos: desenvolvimento de novos produtos, expansão de unidades fabris, aquisição de novos equipamentos, diversificação das atividades, entre outros.

Neste momento deparamo-nos com alguns questionamentos que são o grande desafio do processo decisório financeiro: qual alternativa de investimento proporcionará o maior retorno? Em que tempo? Qual o montante de recursos necessários? Em quanto tempo? Qual o risco?

São perguntas difíceis de serem respondidas e que podem comprometer a sobrevivência da empresa. Por isso, a Administração Financeira vem contribuir com ferramentas que possam auxiliar o processo decisório em suas diversas etapas: planejamento, implementação e análise dos resultados.

Na etapa do planejamento serão definidos os objetivos, estratégias, metas, orçamentos, ações e avaliação do projeto de investimento. Verificando-se a viabilidade da proposta, inicia-se sua implantação, comparando-se as informações das etapas de planejamento e execução.

Finalmente desenvolve-se a análise dos resultados obtidos com o originalmente planejado, buscando o aperfeiçoamento do projeto e o aprendizado para decisões futuras.

No exercício Brito Confecções é apresentada uma decisão de investimento de R$ 150.000,00 em equipamentos que proporcionarão o aumento da produção e consequentemente das vendas, redução do custo com mão-de-obra e despesas operacionais (energia e manutenção, por exemplo) e maior produtividade.

Na etapa de planejamento estão sendo construídos cenários chamados de positivo, mais provável e negativo, que proporcionarão informações aos gestores em seu processo decisório, iremos desenvolver as operações financeiras do cenário mais provável, que apresenta as seguintes condições, em relação a situação atual da empresa (lembrando que para este exercício estabeleceu-se a premissa que os custos fixos não se alterarão):

a) Acréscimo nas receitas de vendas: b.1) 1° Ano: 10% b.2) 2° Ano: 15% b.3) 3° Ano: 20%

b) Acréscimo nos custos e despesas totais (menos o Simples): c.1) 1° Ano: 8% c.2) 2° Ano: 12% c.3) 3° Ano: 16%

c) Decréscimo das perdas dos produtos em fabricação: d.1) 1°, 2° e 3° anos: 10% em relação ao aumento de produção e o CMV atual.

d) Depreciação total em 05 anos e) Simples: alíquota de 8,6% f) Custo de capital: 30% ao ano.

De acordo com as projeções que foram apresentadas no início do exercício, as informações da Brito Confecções seriam:

a) Receita de vendas projetada: R$ 840.000,00;

b) Custo das mercadorias vendidas: R$ 420.000,00;

c) Custo fixo total: R$ 183.175,78;

96


d) Custo variável total: R$ 588.120,00;

e) Simples (incluso no custo variável total): R$ 72.240,00;

f) Custos variáveis totais menos o Simples: R$ 515.880,00 (R$ 588.120,00 – R$ 72.240,00);

Assim, as projeções de acréscimo ou aumento nas receitas e despesas de vendas serão as seguintes:

Descrição Atual I ano II ano III ano

10% 15% 20%

Receitas de vendas 840.000,00 84.000,00 126.000,00 168.000,00

I ano II ano III ano

Atual 8% 12% 16%

Despesas variáveis 515.880,00 41.270,40 61.905,60 82.540,80 Figura 36: Variações receitas e despesas em função do investimento a ser realizado

O incremento da receita será de 10%, 15% e 20% nos três primeiros anos, respectivamente, representando em valores monetários R$ 84.000,00, R$ 126.000,00 e R% 168.000,00.

Os custos variáveis menos o Simples representam R$ 515.120,00, considerando somente o acréscimo incremental de 8%, 12% e 16% teremos os valores de R$ 41.270,40, R$ 61.905,60 e R$ 82.540,80 nos próximos três anos. Nas empresas optantes pelo Lucro Real (modalidade de contabilidade na qual o Imposto de Renda e a Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido) a base de cálculo destes impostos é o lucro operacional, motivo pelo qual separei o Simples dos outros custos variáveis.

A modernização dos equipamentos propiciará, ainda, a redução dos custos de produção, através de maior eficiência, menor desperdício de matéria-prima e diminuição da necessidade de mão-de-obra direta. O valor anual calculado dessa redução é de 10% ao ano, em relação ao Custo das Mercadorias Vendidas (CMV) do período, conforme quadro abaixo:

Descrição Atual I ano II ano III ano

10% 15% 20%

CMV 420.000,00 462.000,00 483.000,00 504.000,00

I ano II ano III ano

10% 10% 10%

Decréscimo 46.200,00 48.300,00 50.400,00 Figura 37: Variações CMV em função do aumento de vendas x investimento

O CMV atual é de R$ 420.000,00 que multiplicado por 10% de aumento de vendas do primeiro ano representa um incremento de R$ 42.000,00, totalizando R$ R$ 462.000,00. A economia projetada é de 10% ao ano, equivalente a R$ 46.200,00 (R$ 462.000,00 x 10% = R$ 46.200,00). Para o segundo e terceiro anos o raciocínio é o mesmo, sendo que os valores serão de R$ 48.300,00 e 50.400,00.

Se o investimento será de R$ 150.000,00 e a depreciação total do equipamento em 5 anos, consideranda linearmente em 20% (100%/5 = 20%) ao ano, corresponde a R$ 30.000,00 ao ano (R$ 150.000,00/5 = R$ 30.000,00 ou R$ 150.000,00 x 20% = R$ 30.000,00).

Então podemos imaginar que se a decisão de investimento for implementada, nos próximos três anos a situação atual da empresa apresentaria os seguintes resultados:

97


ANO I

ANO II

ANO III

Demonst. Resultado

Fluxo de caixa

Demonst. Resultado

Fluxo de caixa

Demonst. Resultado

Fluxo de caixa

Acréscimos

nas receitas de vendas

84.000,00

84.000,00

126.000,00

126.000,00

168.000,00

168.000,00

nas despesas de vendas

(41.270,40)

(41.270,40)

(61.905,60)

(61.905,60)

(82.540,80)

(82.540,80)

Decréscimos

CMV

46.200,00

46.200,00

48.300,00

48.300,00

50.400,00

50.400,00

Acréscimos

na depreciação anual

(30.000,00) -

(30.000,00)

(30.000,00)

Simples

(7.224,00)

(7.224,00)

(10.836,00)

(10.836,00)

(14.448,00)

(14.448,00)

no lucro líquido

51.705,60 -

71.558,40

-

91.411,20

-

Entradas Liq. Caixa -

81.705,60

-

101.558,40

-

121.411,20

Figura 38: Projeção dos resultados

Note que são apresentadas duas Demonstrações Financeiras Incrementais (onde é considerada somente as variações em função da decisão de investimento), a Demonstração de Resultado e o Fluxo de caixa. Isso se deve ao fato de necessitarmos retirar a depreciação do acréscimo das receitas, pois ela refere-se tão somente a uma recuperação patrimonial em função do desgaste dos equipamentos. Com isso, podemos utilizar o lucro operacional (ou LAJIR) no caso das empresas optantes pelo lucro real como base de cálculo para o Imposto de Renda e a Contribuição Social Sobre o Lucro Líquido no lugar aonde neste exercício é apresentado com o valor do SIMPLES, constatando-se que no cenário mais provável o incremento no lucro líquido será de R$ 51.705,60 no 1º ano.

O Fluxo de Caixa Incremental, como já foi estudado, apresenta somente os lançamentos com reflexos no seu saldo, ou seja, efetivamente recebidos ou pagos. Como a depreciação possui somente efeito contábil para recuperação patrimonial dos investimentos realizados, seu valor não será desembolsado para ninguém, sobrando no caixa juntamente com o aumento dos lucros, gerando um saldo, chamado Entrada Líquida de Caixa (ELC) de R$ 81.705,60 (R$ 51.705,60 de Lucro Líquido + R$ 30.000,00 de depreciação). Os dois anos seguintes são desenvolvidos sob o mesmo raciocínio.

Então a projeção de Entradas Líquidas de Caixa para os próximos três anos será de:

Período ELC

1 81.705,60

2 101.558,40

3 121.411,20

TOTAL 304.675,20 Figura 39: Entradas líquidas de caixa em três anos

Podemos afirmar que ao final de três anos o valor total das Entradas Líquidas de Caixa será R$ 304.675,20 e a média anual de R$ 101.558,40 (R$ 304.675,20 / 3 anos). Se compararmos

98


esse retorno médio com o investimento de R$ 150.000,00 verificamos uma Taxa Média de Retorno de 67,7% ao ano (R$ 101.558,40 / R$ 150.000,00), o primeiro e mais simples método de análise de investimentos. Observe que em nenhum momento da análise foi utilizado a informação que o custo dos recursos que serão direcionados para o invesmento será de 30% ao ano, oriundo de terceiros (custo de capital), sendo esta a grande falha de método de análise.

A próxima variável a ser utilizada no processo decisório é o fator tempo. Quanto maior o prazo de retorno, normalmente maior o risco de acontecimentos imprevisíveis que podem prejudicar o planejamento e inviabilizar o investimento. Por isso, a análise sempre levará em consifderação as taxas de retorno e o prazo em que ele acontecerá. O raciocínio é bem simples, conforme quadro abaixo:

Período Investimento ELC Saldo

0 150.000,00 0,00 (150.000,00)

1 0,00 81.705,60 (68.294,40)

2 0,00 101.558,40 33.264,00 Figura 40: Fluxo de caixa investimento x entrada líquida de caixa

No primeiro momento (ano 0) será realizado um investimento de R$ 150.000,00 que proporcionará uma Entrada Líquida de Caixa de R$ 81.705,60. Constata-se que para o valor investido ainda faltarão R$ 68.294,40 (R$ 150.000,00 – R$ 81.705,60), necessitando de mais tempo para o retorno total. A previsão de ELC para o segundo ano é de R$ 101.558,40, bastante superior ao valor necessário para completar o retorno do investimento, gerando uma sobra, ao final do segundo ano, de R$ 33.264,00 (R$ 101.558,40 – R$ 68.294,40). Verificamos, então, que em dois anos as ELC totais seriam de R$ 183.264,00 (R$ 81.705,60 + 101.558,40) sendo desnecessário dois anos inteiros para o retorno do investimento. A análise temporal, chamada de PAYBACK (prazo de retorno) será realizada então da seguinte maneira:

P= 1 + 68.294,40

101.558,40

P= 1,67 anos Figura 41: Cálculo do Payback

A previsão do tempo necessário para o retorno do investimento de R$ 150.000,00 é de 1,67 anos (1º ano inteiro mais 0,67 do segundo ano). Novamente a falha do método está na ausência da utilização do conceito chamado de VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO, ou seja, o custo de capital de 30% ao ano.

Essas deficiências serão supridas com os métodos chamados de Valor Atual Líquido (VAL) ou Valor Presente Líquido (VPL) e Indice de Lucratividade (IL) ou Indice Benefício Lucro (IBC), dependendo do autor. Observe a figura abaixo:

81.705,60

101.558,40

121.411,20

0

1

2

3

150000

Figura 42: Fluxo de caixa incremental visualizado temporalmente

99


Normalmente os desembolsos referentes aos investimentos são realizados primeiramente, para que os resultados possam acontecer futuramente. A proposta é para um investimento de R$ 150.000,00 que será aplicada agora, no momento “0”, com recursos tomados no mercado financeiro a um custo de capital de 30% ao ano. Os resultados projetados para os três primeiros anos são de R$ 81.705,60, R$ 101.558,40 e R$ 121.411,20, respectivamente.

É fácil percebermos que existe um descompasso entre investimento e retorno, e que durante esse tempo existirá um custo financeiro que não foi colocado nas demonstrações financeiras. Esse problema pode ser solucionado comparando o investimento realizado (saídas) com as entradas líquidas de caixa (entradas) no mesmo momento temporal. Para facilitar a análise, trazemos os valores futuros das entradas para o presente, utilizando a matemática financeira com a seguinte fórmula:

VP ( i, n) = VF

(1 + i)ⁿ

Onde:

VP: Valor presente

i: Taxa de juros do período

n: Número de períodos a ser considerado

VF: Valor futuro

Aplicando à Entrada Líquida de Caixa projetada para os três anos teremos:

VP ( 30%, 1) =

81.705,60 = 62.850,46

(1 + 0,30)¹

VP ( 30%, 2) =

101.558,40 = 60.093,73

(1 + 0,30)²

VP ( 30%, 3) =

121.411,20 = 55.262,27

(1 + 0,30)³

Chegamos então ao valor presente das Entradas Líquidas de Caixa dos três anos em R$ 178.206,46 (R$ 62.850,46 + R$ 60.093,73 + R$ 55.262,27) que serão utilizadas para o cálculo do Valor Presente Líquido (VPL), Índice de Lucratividade (IL) e Payback atualizado:

a. Entrada Líquida de Caixa (30%, 3) = R$ 178.206,46

b. Saída de caixa (investimento) = R$ 150.000,00

c. VPL (a – b) = R$ 28.206,46

d. IL (a / b) = 1,188 ou 18,8%

100


Período Investimento ELC (30%, n) Saldo

0 150.000 0,00 (150.000,00)

1 0,00 62.850,46 (87.149,54)

2 0,00 60.093,73 (27.055,81)

3 0,00 55.262,27 28.206,46 Figura 43: Fluxo de caixa projetado investimentos x ELC atualizadas

Pa = 2 + 27.055,81

55.262,27

Pa = 2,49 anos Figura 44: Cálculo do Payback atualizado

Com a atualização o prazo de retorno do investimento aumentou para 2,49 anos, em relação a 1,67 anos do Payback, por isso o método Payback atualizado é mais confiável e utilizado.

Observe que mesmo após atualizarmos as ELC na taxa de 30%, o valor presente líquido é positivo em R$ 28.206,46, que representa 18,8% de retorno sobre o investimetno realizado (índice de lucratividade).

Sendo assim, verificamos que a taxa de retorno deste investimento é maior que 30% ao ano, pois do contrário não existiria um resultado positivo, mas um valor que seria menor que o investimento. Descobrir esta taxa é nosso próximo desafio, com a ajuda do método da Taxa Interna de Retorno, ou simplismente TIR.

Constatamos, por raciocínio dedutivo (se o valor presente atualizado das entradas líquidas de caixa a uma taxa de 30% é maior do que o investimento, então a taxa de retorno do investimetno é maior que 30%) o retorno é maior que o custo de capital, porém quanto? Isto é uma incógnita, e para descobri-la necessitamos utilizar uma regra de três com uma taxa de retorno em que as ELC atualizadas sejam menores que o investimento.

As entradas líquidas de caixa sem atualização representam um valor de R$ 304.675,20 que atualizadas a uma taxa de 30% caíram para R$ 178.206,46, uma diferença de R$ 126.468,74. Fica claro, então, que não precisamos utilizar uma taxa de 60%, por exemplo, para descobrirmos a taxa de retorno que iguale o investimento de R$ 150.000,00 com entradas atualizadas do mesmo valor se faltam somente R$ 28.206,46 (R$ 178.206,46 – R$ 150.000,00 = R$ 28.206,46). Trabalharemos com o método de tentativa e erro, começando com uma taxa de 40%, que se não for suficiente, será aumentada em 5%. Para que o trabalho seja facilitado, utilizaremos o FVA (fator de valor atual), que torna desnecessária a fórmula do Valor Presente.

FVA (i,n) = 1

(1 + i)ⁿ

Tirando a prova:

FVA (30%,1) = 1 = 0,7692 x 81.705,60 = 62.850,46

(1 + 0,30)¹

Constatamos que a utilização do Fator de Valor Atual equivale a utilização da fórmula do Valor Presente, pois o valor encontrado é idêntico com os dois métodos, sendo que normalmente é

101


apresentada ao final dos livros de Matemática Financeira como anexo, facilitando a realização das operações aritméticas. Para as taxas de 40% e 45% ao ano os FVA’s serão:

FVA (40%, n) FVA (45%, n)

0,7143 0,6897

0,5102 0,4756

0,3644 0,3280 Figura 45: Cálculo dos FVA’s

Atualizando as entradas líquidas de caixa com estas taxas teremos os seguintes valores:

Período (ano)

ELC (0%, n) FVA (40%, n) ELC (40%, n) FVA (45%, n) ELC (45%, n)

1 81.705,60 0,7143 58.361,14 0,6897 56.348,69

2 101.558,40 0,5102 51.815,51 0,4756 48.303,64

3 121.411,20 0,3644 44.246,06 0,3280 39.824,90

304.675,20 154.422,72 144.477,23

Figura 46: Cenários de atualização das entradas líquidas de caixa

Observamos que a taxa de 40% ao ano ainda produz um VPL positivo de R$ 4.422,72 (R$ 154.422,72 – R$ 150.000,00), demonstrando que a taxa de retorno é superior a ela. Quando submetida à taxa de 45% o VPL torna-se negativo em R$ 5.522,77 (R$ 144.477,23 – R$ 150.000,00). Com isso percebemos que a taxa que igualará as entradas líquidas de caixa com o investimento realizado estará entre 40% e 45%. O esquema apresenta a comparação entre a taxa de atualização e as ELC, agora é só utilizar a regra de três:

5%

x

Taxa 0% 30% 40% ? 45%

ELC 304.675,20

178.206,46

154.422,72 150000 144.477,23

4.422,72

9.945,48

Figura 47: Esquema para montagem da interpolação linear (regra de três)

5 9.945,48 5 9.945,48

x

4.422,72

x

4.422,72

9.945,48x = 5 x 4.422,72 = 22.113,59 =

2,22

9.945,48

TIR = 40 + 2,22 = 42,22 % a.a. Figura 48: Cálculo da TIR pela interpolação linear

102


Com a taxa de 40% as entradas líquidas atualizadas seriam de R$ 154.422,72 e com 45% R$ 144.477,23. A taxa que estamos procurando é representada pelo símbolo de interrogação “?” equivalente ao valor que irá igualar o retorno ao investimento de R$ 150.000,00.

Entre o intervalo de R$ 154.422,72 e de R$ 150.000,00 o valor é de R$ 4.422,72 que corresponde ao percentual que será somado à taxa de 40%, representado por pela letra “x”, enquanto entre R$ 154.422,72 e R$ 144.477,23 o valor é de R$ 9.945,48, equivalente ao percentual de 5%. Após as operações matemáticas obtemos o valor da Taxa Interna de Retorno de 42,22% ao ano.

Se a proposta de investimento possuir a condição de taxa mínima de atratividade – TMA (custo de capital + risco + retorno) superior a 42,22% ao ano ela deverá ser recusada, pois seu retorno será menor que o estabelecido, caso contrário poderá ser aprovada ou comparada com outras propostas para análise da melhor opção de investimento.

Vamos fazer a prova da TIR encontrada:

Período (ano) ELC (0%, n) FVA (42,22%, n) ELC (42,22%, n)

1 81.705,60 0,7031 57.450,15

2 101.558,40 0,4944 50.210,49

3 121.411,20 0,3476 42.206,25

304.675,20 149.866,89

Figura 49: Cálculo das entradas líquidas de caixa com a taxa obtida pela TIR

Em função dos arredondamentos o valor encontrado com a TIR de 42,22% ao ano foi de R$ 149.866,89 que podemos considerar como aproximadamente R$ 150.000,00.

O quadro abaixo apresenta o resumo dos resultados encontrados:

Método Resultados

TMR 67,7% ao ano

Pay Back 1,67 anos

Pay Back atualizado 2,49 anos

VPL 28.206,46

IL 18,8%

TIR 42,22% ao ano

Retorno líquido (TIR – Custo

de capital) 12,22% ao ano

Figura 50: Quadro resumo da proposta de investimento

Para não perdermos o costume, vamos agora para exercícios de fixação.

01

a) O diretor de logística de uma empresa de distribuição de gás está propondo a substituição

da frota de entrega, que já possui mais de dez anos, por veículos novos e de maior capacidade

103


de transporte, após o levantamento dos dados, apresentou a você, que ocupa o cargo de

diretor financeiro, algumas alternativas, abaixo as características da proposta:

Proposta A – Camihões Volkswagem

Investimento Inicial (SLC ou Io) = R$-500.000,00

Depreciação total em 05 anos

Acréscimo nas receitas: 10% no segundo e 30% no terceiro anos (em relação ao primeiro ano).

Acréscimo nas despesas de vendas: 5% no segundo e 10% no terceiro ano (em relação ao primeiro ano).

Decréscimos: diminuição de 10% das despesas de matéria prima, mão de obra direta e manutenção no segundo e terceiro anos (em relação ao primeiro ano).

Alíquota do I.R. de 25% sobre o acréscimo no lucro tributável.

Custo de Capital: 18%

ANO I ANO II ANO III

Demonst.

Resultado Fluxo de caixa

Demonst.


Demonst.


Acréscimos

nas receitas de vendas 420.000 420.000

nas despesas de vendas (250.000) (250.000)

Decréscimos

despesas mat. e MOD. 110.000 110.000

Acréscimos

na depreciação anual (100.000) -

no lucro tributável 180.000 -

no I.R. (45.000) (45.000)

no lucro líquido 135.000 -

Entradas Liq. Caixa - 235.000

Calcule a TMR, PAYBACK, PAYBACK ATUALIZADO, VAL E IL da proposta, de acordo com a

taxa de capital apresentada, posteriormente calcule a TIR.

104


Método Projeto A

TMR

Pay Back

Pay Back atualizado

IL

VAL

TIR

Retorno líquido

b) Analisando os métodos de investimento, pode-se afirmar.

Que uma proposta que apresentasse um custo de capital de 25% e TIR de 36,5% ao ano, seria mais interessante que a proposta acima.

Que uma proposta que apresentasse um custo de capital de 16% e TIR de 26% ao ano, seria mais interessante que a proposta acima.

Que ao analisar o pay-back da proposta acima, descobre-se que ele retorna em menos de um ano e 1,9 anos.

Que uma proposta que apresentasse um VAL de $ 105.500 e IL de 15% proporcionaria um maior retorno por cada real investido.

Que outra proposta que possuísse um VPL de $ 78.500 e IL de 19% apresentaria um maior retorno por cada real investido.

Que a Taxa Média de Retorno é um bom método de avaliação, mesmo não considerando o valor do dinheiro no tempo (fluxos de caixa descontados).

Que o pay back atualizado da proposta está entre dois e três anos.

Se a TMA da proposta fosse de 25%, ela seria recusada, pois seria inviável.

02

a) O diretor de produção de uma indústria alimentícia apresentou ao diretor financeiro uma

proposta para a aquisição de um novo equipamento, que substituirá outro, de beneficiamento

de tomates. Abaixo as características da proposta:

105


Proposta A – Máquina Nacional



Acréscimo nas receitas: 10% no segundo ano e 20% no terceiro ano (em relação ao primeiro

ano).

Acréscimo nas despesas de vendas: 10% no segundo ano e 20% no terceiro ano (em relação

ao primeiro ano).

Decréscimos: constante nos três anos

Alíquota do I.R. de 25% sobre o acréscimo no lucro líquido.



Demonst.


Demonst.


Demonst.


Acréscimos



Decréscimos


Acréscimos



no I.R. (13.500) (13.500)



106



taxa de capital apresentada, posteriormente calcule a TIR. Decida se é viável e explique (1,0

ponto).

Método Projeto A

TMR

Pay Back

Pay Back atualizado

IL

VAL

TIR

Retorno líquido

b) Analisando os métodos de investimento, pode-se afirmar: (2,0 pontos)

Que uma proposta que apresentasse um custo de capital de 30% e TIR de 35,5% ao ano, seria

mais interessante que a proposta acima.

Que ao analisar o pay-back da proposta acima, descobre-se que ele retorna em menos de dois

anos.

Que uma proposta que apresentasse um VAL de $ 18.750 e IL de 15% proporcionaria um

maior retorno por cada real investido.

Que outra proposta que possuísse um VPL de $ 8.500 e IL de 19% apresentaria um maior

retorno por cada real investido.

Que a Taxa Média de Retorno é um bom método de avaliação, mesmo não levando em

consideração o valor do dinheiro no tempo (fluxos de caixa descontados).

Que o pay back atualizado da proposta está entre um e dois anos.

Que a proposta é viável, pois o benefício que excede ao custo de capital é superior a 10%.

107


03

a) O diretor de logística de uma empresa de distribuição de gás está propondo a substituição

da frota de entrega, que já possui mais de dez anos, por veículos novos e de maior capacidade

de transporte, após o levantamento dos dados, apresentou a você, que ocupa o cargo de

diretor financeiro, algumas alternativas, abaixo as características da proposta:

Proposta A – Caminhões Volkswagem



Acréscimo nas receitas: 20% no segundo e 30% no terceiro anos (em relação ao primeiro

ano).

Acréscimo nas despesas de vendas: 10% no segundo e 20% no terceiro ano (em relação ao

primeiro ano).

Decréscimos: diminuição de 10% das despesas de matéria prima, mão de obra direta e

manutenção no segundo e terceiro anos (em relação ao primeiro ano).




Demonst.


Demonst.


Demonst.


Acréscimos



Decréscimos


Acréscimos



no I.R. (55.000) (55.000)



108




Método Projeto A

TMR

Pay Back

Pay Back atualizado

IL

VAL

TIR

Retorno líquido




Que uma proposta que apresentasse um custo de capital de 16% e TIR de 26% ao ano, não

seria mais interessante que a proposta acima.

Que ao analisar o pay-back da proposta acima, descobre-se que ele retorna em mais de dois

anos.





Que a Taxa Média de Retorno não é um bom método de avaliação, pois não considera o valor

do dinheiro no tempo (fluxos de caixa descontados).


Se a TMA da proposta fosse de 26%, ela seria recusada, pois seria inviável.

109


04

O diretor de produção de uma indústria alimentícia apresentou ao diretor financeiro uma

proposta para a aquisição de um novo equipamento, que substituirá outro, de beneficiamento

de tomates. Abaixo as características da proposta:

Proposta A – Máquina Nacional



Acréscimo nas receitas: 10% no segundo ano e 20% no terceiro ano (em relação ao primeiro

ano).

Acréscimo nas despesas de vendas: 10% no segundo ano e 20% no terceiro ano (em relação

ao primeiro ano).

Decréscimos: constante nos três anos

Alíquota do I.R. de 25% sobre o acréscimo no lucro líquido.



Demonst.


Demonst.


Demonst.


Acréscimos



Decréscimos


Acréscimos



no I.R. (20.500) (20.500)




taxa de capital apresentada, posteriormente calcule a TIR. Decida se é viável e explique.

110


Método Projeto A

TMR

Pay Back

Pay Back atualizado

IL

VAL

TIR

Retorno líquido




Que ao analisar o pay-back da proposta acima, descobre-se que ele retorna em menos de dois

anos.





Que a Taxa Média de Retorno é um bom método de avaliação, mesmo não levando em

consideração o valor do dinheiro no tempo (fluxos de caixa descontados).


Que a proposta é viável, pois o retorno do investimento é superior ao custo de capital em mais

de 10%.

05 REVISÃO

O diretor de logística de uma empresa de distribuição de gás está propondo a substituição da

frota de entrega, que já possui mais de dez anos, por veículos novos e de maior capacidade de

transporte, após o levantamento dos dados, apresentou a você, que ocupa o cargo de diretor

financeiro, algumas alternativas, abaixo as características da proposta:

Proposta A – Camihões Volkswagem

Investimento Inicial (SLC ou Io) = R$ (450.000,00)


Receitas: Queda de 10% no segundo e aumento de 20% no terceiro ano (em relação ao

primeiro ano).

111


Despesas de vendas: Queda de 10% no segundo e aumento de 10% no terceiro ano (em

relação ao primeiro ano).

Decréscimos: Aumento de 10% das despesas de combustível, mão de obra direta e

manutenção no segundo e terceiro anos (em relação ao primeiro ano).




Demonst.


Demonst.


Demonst.


Acréscimos



Decréscimos

Desp. comb./MOD/manut. 120.000 120.000

Acréscimos



no I.R. (50.000) (50.000)





112


Método Projeto A

TMR

Pay Back

Pay Back atualizado

IL

VAL

TIR

Retorno líquido


1. Se a TMA da proposta fosse de 29%, ela seria recusada, pois seria inviável. 2. Que uma proposta que apresentasse um custo de capital de 16% e TIR de 27% ao

ano, seria mais interessante que a proposta acima. 3. Que uma proposta que apresentasse um custo de capital de 11% e TIR de 24% ao

ano, seria mais interessante que a proposta acima. 4. Que ao analisar o pay-back da proposta acima, descobre-se que ele retorna em menos

de 1,8 anos. 5. Que uma proposta que apresentasse um VAL de $ 130.500 e IL de 20% proporcionaria

um maior retorno por cada real investido. 6. Que outra proposta que possuísse um VPL de $ 78.500 e IL de 22% apresentaria um

maior retorno por cada real investido. 7. O Payback atualizado é um bom método de avaliação, pois considera o valor do

dinheiro no tempo (fluxos de caixa descontados). 8. Que o pay back atualizado da proposta está entre um e três anos.

A sequência correta é:

a. V F V F F V V V b. V V V F F V V V c. V F F F F V V V d. V F V V F V V V e. F F V F F V V V f. V F V F V V V V g. V F V F F F V V h. V F V F F V F V i. V F V F F V V F j. F V V F F V V V

113


4 Gabaritos 4.1 Fluxo de Caixa Brito Confecções

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Total

à vista 30-60 30-60 ent/30/60 ent/30/60 ent/30/60

Vendas 90.000 110.000 130.000 120.000 180.000 210.000 0 840.000

Compras 54.000 50.000 70.000 65.000 102.000 120.000 0 461.000

Receitas/Entradas 0 0 0 0 0 0 0

Vendas à vista 90.000 0 0 40.000 60.000 70.000 0 260.000

Vendas à prazo 0 0 55.000 120.000 105.000 100.000 130.000 510.000

Outras Receitas 0 0 0 0 0 0 0 0

Injeção de capital 50.000 0 0 0 0 0 0 50.000

Venda de Bens 0 0 0 0 0 0 0 0

A Total Rec. (+) 140.000 0 55.000 160.000 165.000 170.000 130.000 890.000

Despesas/Saídas 1 1 1 1 1 1

Fornecedores 54.000 25.000 60.000 67.500 66.500 74.000 74.000 421.000

Impostos venda -ICMS 0 8.820 12.700 13.700 12.600 18.360 21.300 87.480

Aluguel 0 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 12.000

Salarios produção 0 7.000 7.700 7.700 8.400 8.400 8.400 47.600

Salários administrativos 0 2.000 2.200 2.200 2.400 2.400 2.400 13.600

Energia 0 1.800 1.980 1.980 2.160 2.160 2.160 12.240

Telefone 0 1.500 1.650 1.650 1.800 1.800 1.800 10.200

Combustíveis/gasolina 0 500 550 550 600 600 600 3.400

Seguro 0 300 300 300 300 300 300 1.800

Pró-labore 0 8.000 8.800 8.800 9.600 9.600 9.600 54.400

Publicidade 0 200 220 220 240 240 240 1.360

Despesas administrativas 0 500 500 500 500 500 500 3.000

Despesas financeiras 0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000

Simples 0 7.740 9.460 11.180 10.320 15.480 18.060 72.240

Encargos sociais 0 720 792 792 864 864 864 4.896

Outras despesas 0 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000

Amortização emprést. 0 0 0 0 0 0 0 0

Aquisição bens (fixo) 35.000 0 0 0 0 0 0 35.000

B Total Despesas 89.000 68.080 110.852 121.072 120.284 138.704 144.224 792.216

C Fluxo Caixa (A - B) 51.000 -68.080 -55.852 38.928 44.716 31.296 -14.224

D Saldo Reservas (+ ou -) 0 101.000 32.920 -22.932 15.996 60.712 92.008

E Subtotal 51.000 32.920 -22.932 15.996 60.712 92.008 77.784

F Empréstimos 50.000 0 0 0 0 0 0 0

G Saldo Acumulado 101.000 32.920 -22.932 15.996 60.712 92.008 77.784 -792.216

114


4.2 Demonstração do Resultado (DRE)

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO BRITO CONFECÇÕES EM 30/06/XX

RECEITA OPERACIONAL BRUTA R$ 840.000,00


ICMS R$ (87.480,00)

Devoluções

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA R$ 752.520,00

Custo das Mercadorias Vendidas R$ (420.000,00)

LUCRO BRUTO R$ 332.520,00


Desp. com salários e encargos sociais R$ (66.096,00)

Desp. com aluguéis R$ (12.000,00)

Simples R$ (72.240,00)

Provisão recebimento duvidoso R$ (8.400,00)

Provisão encargos sociais R$ (9.179,78)

Demais despesas operacionais R$ (92.400,00)

Depreciação R$ (3.500,00)

LUCRO OPERACIONAL R$ 68.704,22

Desp. Financeiras R$ (6.000,00)

LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO R$ 62.704,22

115


4.3 Balanço Patrimonial

BALANÇO PATRIMONIAL BRITO CONFECÇÕES EM 30/06/X9

ATIVO

PASSIVO


Caixa e bancos R$ 92.008,00 Fornecedores R$ 114.000,00

Títulos a receber R$ 200.000,00 Empréstimos R$ 25.000,00

Prov. cred. liq. duvidosa R$ (8.400,00) Salários e encargos R$ 11.664,00

Estoques R$ 41.000,00 Impostos (Simples e ICMS) R$ 39.360,00

Diversos Provisão encargos sociais R$ 9.179,78

Diversos R$ 19.200,00


Empréstimos R$ 25.000,00


Imobilizado R$ 35.000,00 Capital Integralizado R$ 50.000,00

Depreciação R$ (3.500,00) Reservas

Lucros ou prejuízos acumulados R$ 62.704,22

ATIVO TOTAL R$ 356.108,00 PASSIVO + P. LÍQUIDO R$ 356.108,00

116


4.4 Gestão Ativo e Passivo Circulantes

Estoque mensal Contas a receber Contas a pagar

Item Inicial Compras CMV Estoque Final Vendas Receitas Saldo Mensal Saldo CR Compras Pagt. Saldo mensal Saldo CP

1 Janeiro - 54.000 45.000 9.000 90.000 90.000 - - 54.000 54.000 - -

2 Fevereiro 9.000 50.000 55.000 4.000 110.000 - 110.000 110.000 50.000 25.000 25.000 25.000

3 Março 4.000 70.000 65.000 9.000 130.000 55.000 75.000 185.000 70.000 60.000 10.000 35.000

4 Abril 9.000 65.000 60.000 14.000 120.000 160.000 (40.000) 145.000 65.000 67.500 (2.500) 32.500

5 Maio 14.000 102.000 90.000 26.000 180.000 165.000 15.000 160.000 102.000 66.500 35.500 68.000

6 Junho 26.000 120.000 105.000 41.000 210.000 170.000 40.000 200.000 120.000 74.000 46.000 114.000

7 Julho 41.000 - - 41.000 - 130.000 (130.000) 70.000 - 74.000 (74.000) 40.000

8 Agosto 41.000 - - 41.000 - 70.000 (70.000) - - 40.000 (40.000) -

9 Setembro 41.000 - - 41.000 - - - - - - - -

10 Outubro 41.000 - - 41.000 - - - - - - - -

11 Novembro 41.000 - - 41.000 - - - - - - - -

12 Dezembro 41.000 - - 41.000 - - - - - - - -

Total 420.000 840.000 840.000 461.000 461.000

Estoque médio em reais 17.166,67 soma dos valores do estoque mensal dividido pelo número de meses

Custo das vendas 420.000

Ano 360

Semestre 180

Contas a receber médio em reais 133.333,33 soma do saldo mensal das contas a receber dividido pelo número de meses

Contas a receber médio em dias ou PMR 43 contas a receber / (vendas/360) * neste exemplo usou-se 180 (seis meses)

Estoque final 41.000 estoque inicial mais compras menos custo das mercadorias vendidas apurados mensalmente

Contas a pagar médio em reais 45.750 soma do saldo mensal das contas a pagar dividido pelo número de meses

Contas a pagar médio em dias ou PMP 45 contas a pagar / (compras/360) * neste exemplo usou-se 180 (seis meses)

Giro dos estoques 24 custo das vendas / estoque médio

Idade média do estoque em dias 7 360 / giro ou (estoque médio / CMV)*360 * neste exemplo usou-se 180 (seis meses)

Giro do contas a receber 6 vendas / contas a receber médio em reais

Giro do contas a pagar 10 compras / contas a pagar médio em reais

117


4.5 Exercício de processo decisório Dados Cenário 1 Cenário 2

Receita de vendas R$ 840.000,00 5% R$ 882.000,00 12% R$ 940.800,00

Preço unitário


Custo variável total R$ 580.000,00 R$ 609.000,00 R$ 649.600,00

Margem de contribuição R$ 260.000,00 R$ 273.000,00 R$ 291.200,00

MCm R$ 13.000,00 b R$ 31.200,00 b

Cond. Pagamento/parcelas 5 300 4 30+60+90+120 300

Ano 360

PMR 45 60 75

PMP 45 45 45

IME 30 30 30 30

GE 12 12 12

GCR 8 6 4,8

IMCR R$ 72.500,00 R$ 101.500,00 R$ 135.333,33

IMCRm 0 -R$ 29.000,00 c -R$ 62.833,33 c

iIMCRm -R$ 10.440,00 d -R$ 22.620,00 d

Perdas 1% R$ 8.400,00 1,50% R$ 13.230,00 1,50% R$ 14.112,00

Perdasm -R$ 4.830,00 e e -R$ 5.712,00

Taxa 36%

Desconto 1%

% Clientes desconto 30%

Ciclo operacional 75 a 90 a 105 a

Ciclo de conversão de caixa 30 a 45 a 60 a

Análise MCm R$ 13.000,00 R$ 31.200,00

Positivo iIMCRm -R$ 10.440,00 -R$ 22.620,00

Negativo Perdasm -R$ 4.830,00 -R$ 5.712,00

CRD 2% TOTAL -R$ 2.270,00 Negativo f/g TOTAL R$ 2.868,00 Positivo

Recebimento 15 Desconto 0 Desconto -R$ 2.822,40

CRD% 12,24% Positivo h TOTAL R$ 45,60 Positivo

118


4.6 Ponto de equilíbrio e cenários

DRE BRITO CONFECÇÕES EM 30/06/XX

PEG

Cenários

Vendas

Desc/Aumen % Aumen/Queda

Queda de 30%

10% % -10% % 5% 5% -30%

10% 10% 0%

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 840.000,00 630.886,35 924.000,00 10,0% 756.000,00 -10,0% 877.800,00 4,5% 793.800,00 -5,5% 588.000,00

Custos variáveis totais (588.120,00) (441.710,57) (646.932,00) 10,0% (529.308,00) -10,0% (646.932,00) 10,0% (529.308,00) -10,0% (411.684,00)

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 251.880,00 189.175,78 277.068,00 10,0% 226.692,00 -10,0% 230.868,00 -8,3% 264.492,00 5,0% 176.316,00

Custos operacionais fixos (183.175,78) (183.175,78) (183.175,78) 0,0% (183.175,78) 0,0% (183.175,78) 0,0% (183.175,78) 0,0% (183.175,78)

LUCRO OPERACIONAL 68.704,22 6.000,00 93.892,22 36,7% 43.516,22 -36,7% 47.692,22 -30,6% 81.316,22 18,4% (6.859,78)

Desp. Financeiras Fixas (6.000,00) (6.000,00) (6.000,00) 0,0% (6.000,00) 0,0% (6.000,00) 0,0% (6.000,00) 0,0% (6.000,00)

LUCRO LÍQUIDO/PREJUÍZO 62.704,22 0,00 87.892,22 40,2% 37.516,22 -40,2% 41.692,22 -33,5% 75.316,22 20,1% (12.858,78)

-

PONTO DE EQUILÍBRIO $ 630.886,35 630.886,35 630.886,35 719.278,98 567.759,08 630.886,35

PONTO DE EQUILÍBRIO % DAS RECEITAS 75,1% 68,3% 83,5% 81,9% 71,5% 107,3%

Grau de Alavancagem Operacional 3,67 31,53 2,95 5,21 4,84 3,25 -25,70

Grau de Alavancagem Financeira 1,10 0,00 1,07 1,16 1,14 1,08 0,53

Grau de Alavancagem Combinada 4,02 0,00 3,15 6,04 5,54 3,51 -13,71

119


CUSTOS FIXOS CUSTOS VARIÁVEIS

Salários produção 47.600,00 CMV 420000,00

Salários administrativos 13.600,00 ICMS 87480,00

Encargos sociais 4.896,00 SIMPLES 72240,00

Provisão de 13o. e férias 7.341,80 Provisão rec. duvidosos 8400,00

Pró-labore 54.400,00 TOTAL 588120,00

Aluguel 12.000,00

Energia 12.240,00

Telefone 10.200,00


Seguro 1.800,00


Desp. Administrativas 3.000,00



TOTAL 181.337,80

120


4.6.1 Ponto de Equilíbrio e Alavancagem - Revisão


BXB Ltda.

Tintas

Massa

Total

Quantidade vendida 2.800 2.400

Preço unitário R$ 70,00 R$ 50,00

Custo variável unitário R$ 48,00 R$ 32,00

Receita de vendas p.q R$ 196.000,00 R$ 120.000,00 R$ 316.000,00

Custo variável v.q R$ (134.400,00) R$ (76.800,00) R$(211.200,00)

Margem de contribuição q.(p-v) R$ 61.600,00 R$ 43.200,00 R$ 104.800,00


Fo R$ (58.000,00)

Lucro operacional LAJIR R$ 46.800,00

Despesas financeiras Ff R$ (16.000,00)

Lucro antes IR LAIR R$ 30.800,00

121


DRE Situação PEG

BXB Ltda.

Tintas Massa

Total


1977 1695

Preço unitário R$ 70,00 R$ 50,00

Custo variável unitário R$ 48,00 R$ 32,00

Receita de vendas p.q R$ 138.396,95 R$ 84.732,82 R$ 223.129,77

Custo variável v.q R$ (94.900,76) R$ (54.229,01) R$(149.129,77)

Margem de contribuição q.(p-v) R$ 43.496,18 R$ 30.503,82 R$ 74.000,00


Fo

R$ (58.000,00)


R$ 16.000,00


R$ (16.000,00)

Lucro antes IR LAIR

R$ -

122


Atual BXB 10% -10%

Quantidade vendida

Receita de vendas p.q R$ 316.000,00 347.600,00 284.400,00

Custo variável v.q R$ (211.200,00) (232.320,00) (190.080,00)

Margem de contribuição q.(p-v) R$ 104.800,00 115.280,00 94.320,00

Custos operacionais fixos Fo R$ (58.000,00) R$ (58.000,00) R$ (58.000,00)

Lucro operacional LAJIR R$ 46.800,00 R$ 57.280,00 R$ 36.320,00

Despesas financeiras Ff R$ (16.000,00) R$ (16.000,00) R$ (16.000,00)

Lucro antes IR LAIR R$ 30.800,00 R$ 41.280,00 R$ 20.320,00

GAO

2,2 2,0 2,6

GAC

3,4 2,8 4,6

a) Desconto

Tintas Massa Total

Quantidade vendida 3.220 2.760

Preço unitário 67 48

Custo variável unitário 47 32

Receita de vendas p.q R$ 214.130,00 R$ 131.100,00 R$ 345.230,00 9%

Custo variável v.q R$ (152.306,00) R$ (86.940,00) R$(239.246,00) 13%

Margem de contribuição q.(p-v) R$ 61.824,00 R$ 44.160,00 R$ 105.984,00 1%

Custos operacionais fixos Fo R$ (58.000,00)

Lucro operacional LAJIR R$ 47.984,00 3%

Despesas financeiras Ff R$ (16.000,00)

Lucro antes IR LAIR R$ 31.984,00 4%

123


4.7 Avaliação de investimentos

Receita de venda atual 840000

Custo total (menos simples) 515880

Investimento 150000

CMV atual 420000

Depreciação 5

Simples 8,60%

Variações 1 ano 2 ano 3 ano

Receitas 10% 15% 20%

Despesas 8% 12% 16%

Decréscimos 10%

Custo de capital 30%


Demonst. Resultado Fluxo de caixa

Demonst. Resultado

Fluxo de caixa


Acréscimos

nas receitas de vendas 84.000,00 84.000,00 126.000,00 126.000,00 168.000,00 168.000,00

nas despesas de vendas (41.270,40) (41.270,40)

(61.905,60)

(61.905,60) (82.540,80) (82.540,80)

Decréscimos

CMV 46.200,00 46.200,00 48.300,00 48.300,00 50.400,00 50.400,00

Acréscimos

na depreciação anual (30.000,00) -

(30.000,00) (30.000,00)

Simples (7.224,00) (7.224,00)

(10.836,00)

(10.836,00) (14.448,00) (14.448,00)

no lucro líquido 51.705,60 - 71.558,40

- 91.411,20 -

Entradas Liq. Caixa - 81.705,60 - 101.558,40 - 121.411,20

Entradas Liq. Caixa

FVA(30%,n) FVA(40%,n) FVA(45%,n)

1 81.705,60 62.850,46 58.361,14 56.348,69

2 101.558,40 60.093,73 51.815,51 48.303,64

3 121.411,20 55.262,27 44.246,06 39.824,90

304.675,20 178.206,46 154.422,72 144.477,23

TMR 67,7% IL/IBC 19%

Pay back 1,67 Pay back atualizado 2,49

VAL/VPL 28.206,46 TIR 42,22%

TIR Líquia 12,22%

124


4.7.1 Avaliação de investimentos - Revisão

Investimento 450000

Depreciação 5

Variações 2 ano 3 ano

Receitas -10% 20%

Despesas -10% 10%

Decréscimos -10% -10%

Custo de capital 16%



Demonst. Resultado

Fluxo de caixa


Acréscimos

nas receitas de vendas 420.000,00 420.000,00 378.000,00 378.000,00 504.000,00 504.000,00

nas despesas de vendas (250.000,00) (250.000,00)

(225.000,00)

(225.000,00) (275.000,00) (275.000,00)

Decréscimos

despesas mat. e MOD. 120.000,00 120.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00 108.000,00

Acréscimos

na depreciação anual (90.000,00) -

(90.000,00)

(90.000,00)

no lucro tributável 200.000,00 - 171.000,00

- 247.000,00 -

no I.R. (50.000,00) (50.000,00)

(42.750,00)

(42.750,00)

(61.750,00) (61.750,00)

no lucro líquido 150.000,00 - 128.250,00

- 185.250,00 -

Entradas Liq. Caixa - 240.000,00

- 218.250,00 - 275.250,00

Entradas Liq. Caixa FVA FVA FVA

16% 30% 40%

1 240.000,00 206.896,55 184.615,38 171.428,57

2 218.250,00 162.195,30 129.142,01 111.352,04

3 275.250,00 176.341,02 125.284,48 100.309,77

733.500,00 545.432,88 439.041,88 383.090,38

VAL 95.432,88 Tir Líquida 12,04%

IL 21% Pay back 1,96

Pay back atualizado 2,46

TIR 28,04% TMR 54,3%

125


4.8 Estudos de caso

4.8.1 7 pecados capitais

Os erros financeiros que mais emperram o crescimento de pequenas e médias empresas -- e o

que fazer para evitá-los ou consertar seu estrago

Por Robson Viturino

Durante dois meses, EXAME PME dedicou-se a entender por que tantos pequenos e médios empresários falham justamente num aspecto crítico para desenvolver seus negócios -- a gestão financeira. Para isso, procuramos profissionais da área que conhecessem muito bem a realidade dessas empresas. O objetivo era apontar os erros que mais emperram o desenvolvimento de um negócio emergente, o que fazer para evitá-los ou consertar seu estrago. Chegou-se, assim, a dezenas de possíveis armadilhas. Na lista, há perigos que, se não forem combatidos, comprometem a saúde de outras áreas da companhia. Ignorados com freqüência bem maior do que se imagina, alguns são básicos, como não controlar o fluxo de caixa e definir preços sem critérios. Outros erros podem parecer menos graves, mas sua pouca importância é ilusória. Se cometidos sistematicamente, podem tornar a condução das finanças mais difícil do que é. Nessa categoria, está a falta de empenho para se relacionar com as pessoas certas no mercado financeiro ou não avaliar as mudanças na economia mundial.

O grau de letalidade e a freqüência com que aparecem nos negócios em crescimento foram os principais critérios para escolher os erros que seriam abordados nesta reportagem. Formou-se um conjunto de sete pecados capitais. Como demonstram as histórias nas páginas seguintes, cometer algum deles é grave a ponto de tirar do rumo uma empresa próspera. Os depoimentos mostram, porém, que uma vez feito o diagnóstico correto, quase sempre é possível curar uma empresa financeiramente doente.

Os pecados financeiros foram divididos em categorias para se tornar didática a análise de suas causas e efeitos. Na vida real, é difícil ocorrerem isoladamente. EXAME PME não os chamou de "capitais" apenas por força de expressão, mas porque eles se encaixam perfeitamente na definição do dicionário -- principais, essenciais, fundamentais, primários. Assim, persistir num pecado capital costuma levar a outro erro, a outro e a outro. "Em geral, os empresários só vêem os erros quando o vermelho aparece no balanço", diz o consultor Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e médias empresas. Segundo ele, os erros devem ser procurados na origem. "Atrás de todo erro financeiro, existe um erro de gestão", diz Iavelberg. "O estrago financeiro é sempre uma conseqüência."

1) Ignorar a ditadura do fluxo de caixa

Oparaibano Ailton Queiroga, de 48 anos, costuma dividir os 17 anos de sua empresa em duas partes -- antes e depois de controlar o fluxo de caixa. À frente da Compsis, empresa de sistemas de tecnologia, ele já se estressou muitas vezes para apagar incêndios na área financeira. A dificuldade era achar um equilíbrio entre o ritmo de entrada das receitas e as datas de pagamento das despesas. A tarefa é difícil para quase toda pequena empresa. Mas, no caso da Compsis, é um desafio monumental. Um de seus principais produtos são sistemas de arrecadação e auditoria de pedágios. A Compsis depende da concessão de rodovias do governo para crescer, o que não acontece todo dia. Além disso, como há vários projetos simultâneos e é impossível definir quantos contratos serão fechados em determinado período, pode-se facilmente perder o controle dos recebimentos. Uma hora, é preciso conseguir, às pressas, um empréstimo de emergência para honrar despesas fixas. Em outros momentos, sobra dinheiro -- mas, como não há controle total das despesas previstas, perde-se a oportunidade de aplicá-lo em produtos financeiros adequados.

O desencontro entre receitas e despesas foi piorando e colocou o futuro da empresa em risco. "Ficou impossível programar os investimentos", diz Queiroga. Em 1996, quando a Compsis entrou para o negócio de pedágios, Queiroga viu que o fluxo de caixa não poderia continuar

126


mergulhado no caos. "A confusão aumentaria à medida que os novos produtos nos trouxessem mais clientes." Queiroga então investiu na capacitação dos profissionais da área financeira e, ajudado por um software formatado para as necessidades da empresa, passou a acompanhar tudo pessoalmente. Depois disso, a forma de fechar negócios mudou. Hoje, as metas da Compsis estão atreladas a um relatório mensal que reúne indicadores de receitas e despesas. Essas informações são cruzadas com outros indicadores operacionais das quatro unidades da empresa. Assim que uma venda esperada não se realiza, Queiroga coloca em curso um plano B, a tempo de compensar o dano.

A imprevisibilidade na entrada das receitas da Compsis, até certo ponto natural em seu setor, ainda existe. Mas hoje há mais preparo. No ano passado, por exemplo, a unidade dos pedágios, que se tornou sua principal fonte de negócios, foi afetada por um novo atraso na concessão de rodovias pelo governo federal. A Compsis apostava alto na concessão de várias rodovias para a instalação de pedágios. Com a mudança de cenário, surgiu o alerta: como a empresa administraria todos os custos sem a entrada das receitas previstas? Queiroga pôs em andamento um plano de contingência. Primeiro, dedicou mais esforços à área de projetos de engenharia automotiva, em busca de contratos que pudessem compensar perdas com os pedágios. Deu certo. A empresa deve faturar 18 milhões de reais neste ano, 80% mais do que no ano passado.

2) Não se relacionar com as pessoas certas no mercado financeiro

Não importa quão atarefadas estejam as empresárias Celina Gazeti e Angela Sardelli, ambas de 49 anos, sócias da Vox Solutions, empresa paulista de treinamento para funcionários de centrais de atendimento telefônico. Um espaço na agenda está sempre reservado para duas interlocutoras muito especiais. Trata-se de Ana Fernandes e Fernanda Soares, geren tes das agências bancárias que custodiam os depósitos da Vox Solutions. Pelo menos uma vez por mês Celina e Angela fazem questão de recebê-las. Nenhuma decisão estratégica costuma ser tomada nessas ocasiões -- não a ponto de justificar que as empresárias interrompam tudo para recebê-las por pelo menos meia hora. Em geral, Ana e Fernanda comentam sobre as vantagens de novos produtos que estão sendo lançados pelos bancos onde trabalham. As empresárias contam sobre clientes que estão sendo conquistados e outros aspectos ligados à expansão dos negócios.

Mesmo que as empresárias não estejam interessadas em comprar nada de imediato, elas as convidam para sentar, servem cafezinho e as ouvem com a máxima atenção. Esses encontros já fazem parte da rotina da Vox Solutions. E, uma vez por ano, Ana e Fernanda recebem cartões felicitando-as pelo aniversário. A atitude das empreendedoras Celina e Angela é incomum entre pequenos e médios empresários. A maioria quer distância dos bancos e só procura o gerente quando precisa muito dele. E, como hoje muita coisa é resolvida pela internet ou pelo telefone, é possível passar meses sem pisar numa agência. Para os especialistas em finanças, essa atitude de indiferença é um erro. "Muitos empreendedores acreditam que o relacionamento com os bancos é puramente técnico, nem sequer sabem o nome de seu gerente", diz Láercio de Oliveira Pinto, diretor da área de pequenos negócios da Serasa, empresa de análise de créditos. "Mas são pessoas que tomam decisões atrás dos balcões dos bancos, como em qualquer outro lugar."

Celina e Angela sabem disso. Com faturamento de 4 milhões de reais por ano, a Vox Solutions já atravessou dificuldades normais numa empresa desse tamanho. Há três anos, por exemplo, perdeu a conta de uma grande seguradora, que tinha peso expressivo nas receitas. Com isso, vários funcionários tiveram de ser demitidos, o que gerou a necessidade de pagar uma quantia considerável em indenizações. A Vox Solutions não tinha dinheiro em caixa e as duas iniciaram uma peregrinação de banco em banco. Adivinhe onde elas encontraram as menores taxas e os maiores prazos de pagamento? "As instituições nas quais estavam as pessoas com quem tínhamos contato permanente foram justamente as que nos ofereceram as melhores condições, e não acho que tenha sido por acaso", diz Celina. "Elas sabiam da seriedade do nosso trabalho e que tínhamos todas as condições de atravessar aquele momento para honrar nossa dívida."

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3) Não avaliar constantemente o cenário da economia

No final de 2004, o empresário Aurimar Santana Cerqueira, de 37 anos, dono da Impactools, empresa paulista que desenvolve softwares para companhias de seguro, olhou para o balanço e, na linha das receitas colhidas com exportações, viu um número que lhe agradou: 1 milhão de dólares. Isso representava quase metade do faturamento -- um sinal, para ele, de que a decisão de exportar seus produtos para países como Índia e China tinha sido acertada. Outro motivo de satisfação era que o montante colhido em dólar com as vendas externas havia crescido cerca de 30% ao ano desde 2001.

Mas Cerqueira estava incomodado com um detalhe -- parte desse crescimento tinha sido inflado pela valorização do dólar em relação ao real. Até meados daquele ano, a cotação da moeda americana vinha numa trajetória ascendente, tendo passado de cerca de 2 reais em janeiro de 2001 para 3,11 reais em junho de 2004, alta de quase 60%. Logo depois, o dólar iniciou um movimento no sentido inverso -- e despencou cerca de 30% desde então. Cerqueira se deu conta de que ter quase metade das receitas em dólar sem nenhum mecanismo que protegesse a Impactools das oscilações do câmbio acabaria prejudicando seu negócio. "De repente, vi o que parecia uma vantagem se transformando num problema", afirma Cerqueira. "Eu não estava preparado para rever os contratos dali em diante."

O empresário tinha cometido um erro que poderia ser muito sério, sobretudo numa empresa que pretende ter atuação internacional, como a Impactools -- não prestara a devida atenção nos sinais de que o cenário econômico poderia mudar. (E ele muda sempre.) Já fazia meses que o noticiário econômico vinha sendo recheado de declarações de analistas que informavam que o dólar estava prestes a começar a cair. "Não sei explicar direito por que não me precavi para aquela situação", diz Cerqueira. "Talvez eu não tenha me dado conta da dimensão do problema que estava prestes a enfrentar."

Revezes advindos de mudanças de cenário não são exclusividade dos pequenos empresários. "Mas donos de pequenos negócios que não antevêem crises externas sofrem muito mais com as trepidações", diz David Kallás, consultor e professor de gestão estratégica da faculdade Ibmec São Paulo. Agora, Cerqueira combina com seus clientes estrangeiros uma forma de proteção caseira, que consiste na cobrança de 15% sobre o preço dos produtos caso a oscilação do câmbio seja desfavorável à Impactools. Se, ao contrário, for a empresa de Cerqueira a levar vantagem, ele devolve a diferença ao cliente. "Não é um mundo perfeito, mas pelo menos é uma forma de proteção", diz. Desde 2005, quando foi adotado o novo método, todas as empresas atendidas pela Impactools aceitaram o acréscimo no valor dos contratos.

4) Tratar todos os clientes da mesma forma

Fundada em 1968, a paulista Majestic, fabricante de tubos de PVC para o setor de construção civil, faturou 78 milhões de reais no ano passado.A empresa é a terceira do segmento, atrás da catarinense Tigre e da multinacional Amanco Em seus primórdios,a Majestic cometeu erros financeiros que, nos dias de hoje,poderiam ter comprometido sua existência.Uma das histórias antigas que entraram para o folclore da companhia tem origem na absoluta ausência de mecanismos de análise da saúde financeira dos clientes.Maria Cristina de Paula, de 33 anos, diretora financeira da Majestic, gosta de contar que, uma vez, uma grande venda foi comemorada por seu pai, fundador da empresa. Ele, porém, havia esquecido de verificar como estava a situação financeira do cliente. Depois de alguns percalços para receber o dinheiro, a Majestic acabou aceitando como pagamento um terreno em Salvador, na Bahia.“Meu pai conta que o terreno ficava tão distante da cidade que o táxi que ele pegou não quis ir até lá.”

Durante os oito anos à frente da área financeira, Maria Cristina preocupou-se em não cometer o mesmo erro do pai. Ao colocar a necessidade de analisar cliente por cliente em primeiro lugar, a empresária conseguiu fugir de um erro comum entre os pequenos e médios negócios e de muitas grandes empresas também — olhar os clientes da mesma forma.Quando não se consegue discernir entre eles, não é possível reduzir eficientemente uma das pragas que atualmente mais devastam negócios — a alta inadimplência.

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É difícil encontrar uma empresa de médio porte, como a Majestic, tão zelosa nesse aspecto.Na sua sede em Guarulhos, na Grande São Paulo, nenhuma venda é fechada sem que o cliente passe por um exame rigoroso de sua saúde financeira.“Usamos todo tipo de tecnologia de análise de crédito”, diz Maria Cristina.

Tem de ser assim. As líderes do setor fazem boa parte da venda para as maiores redes — o que significa, ao menos em teoria, baixo risco de calote. Mas o grande mercado da Majestic são as pequenas revendas espalhadas pelo país. É um universo de quase 20 000 pequenas e médias empresas registradas num banco de dados que, se não for muito bem gerenciado, pode originar uma montanha de problemas.

Para chegar a um diagnóstico preciso dos clientes, a Majestic faz uma análise em duas etapas.A primeira é básica e aponta se o cliente em potencial está com o nome sujo na praça. Em seguida, é feita uma análise dos riscos de inadimplência com informações compradas de empresas especializadas, como a Equifax e a Serasa. Quando há suspeita de que o cliente terá problemas para honrar os pagamentos, a Majestic diz ao comprador que não vai vender a quantidade desejada. “Preferimos vender menos mas ter certeza de que vamos receber”, diz Maria Cristina. Com essa estratégia, a Majestic exibe taxa de inadimplência de 9% — ante a média de 15% desse mercado.

5) Não ter critérios para definir os preços

Ao assumir em 2003 o controle da Una, rede de cursos universitários do ensino particular de Minas Gerais, o paulista Marcelo Battistela Bueno, de 32 anos, encontrou ali todo tipo de erro na gestão financeira. Sócio do empreendimento, juntamente com outros cinco empresários, Bueno ficou encar regado de descobrir o que havia de tão errado por trás de uma dívida de 30 milhões de reais, então equivalente a um ano de faturamento. "Tínhamos uma lista enorme de problemas", diz ele. Um dos principais -- e que estava na origem de vários outros -- era a falta de critérios para definir os valores das mensalidades de cada curso. "Com tamanha confusão nas contas, eu demorei a entendê-las ", afirma Bueno.

Na verdade, não havia o que entender -- pois não havia contas. Desde 1961, quando a Una foi fundada, os proprietários anteriores reajustavam os preços dos cursos com base nos índices da inflação. Com a estabilização da economia, faltou compreensão de que era necessário levantar os custos de cada um dos 12 cursos existentes para saber onde estavam pisando. Isso não só não foi feito como os preços dos cursos criados depois obedeceram a uma estranha lógica. Seria inaugurado um curso de economia e turismo? Por que não pegar o valor do curso de administração e estipular um preço parecido? "Eles achavam que, como são dois cursos que tratam de gestão, os valores poderiam ser alinhados", diz Bueno.

O caso da Una é extremo, mas não saber definir preços não é nada incomum no mundo das pequenas e médias empresas -- e mesmo as grandes costumam sofrer muito para fazer isso da forma mais eficiente. "É uma das coisas que mais causam dor de cabeça aos empreendedores", afirma o consultor Iavelberg. Um exemplo típico de improvisação é copiar o preço dos concorrentes. Outro equívoco é somar os custos e acrescentar um percentual considerado "justo", "ideal" ou "usual" -- sem levar em conta fatores ocultos, como depreciação e necessidade de reinvestimento.

Na Una, a solução passou por um levantamento minucioso de todos os custos -- depreciação dos imóveis, tributos, salários, manutenção dos campi, além dos investimentos futuros, tudo diluído pelo número de alunos. Também foi feito um levantamento para apurar o potencial de mercado de cada um dos cursos para checar se a mensalidade pretendida cabia no bolso dos possíveis alunos. "Se não fosse viável, fecharíamos o curso", diz Bueno. "Ao mesmo tempo, abriríamos outros para os quais existia procura." Passados pouco mais de três anos do auge da crise, a empresa ajustou as contas e voltou a crescer. No ano passado, o faturamento foi de 70 milhões de reais -- mais que o dobro de 2003. O número de alunos aumentou de 3 800 para 10 500, o que permitiu a abertura de dois campi além dos seis já existentes.

6) Não saber exatamente de onde vem o lucro

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Seis anos atrás, a empresária Maria Helena Luiz montou com sua filha Heloisa uma pequena loja em São Paulo para vender bijuterias finas banhadas a ouro, a MH2 Jóias. Desde então, as duas se revelaram ótimas vendedoras. Abriram uma segunda loja e uma terceira -- todas com vendas crescentes. Animadas, resolveram abrir mais três. Foi assim que, daquele ponto de partida aparentemente modesto, elas construíram uma pequena rede com seis pontos-de-venda, distribuídos entre São Paulo, Cuiabá, em Mato Grosso, e Campo Grande, em Mato Grosso do Sul.

Em 2003, quando o faturamento atingiu 1,2 milhão de reais, elas desconfiaram que havia algo errado. "Começamos a perder dinheiro, mas pensamos que era apenas um momento ruim do mercado", diz Maria Helena. "No ano seguinte, vimos as despesas subir 50%, enquanto o faturamento cresceu apenas 10%." O que estava acontecendo? Era preciso descobrir -- mas nenhuma das duas tinha a menor idéia de por onde começar.

Era mesmo difícil. Durante a expansão, Maria Helena e Heloisa cometeram um erro comum em pequenos e médios empreendimentos -- olhar o negócio inteiro como uma coisa só, somando todas as receitas de um lado e todas as despesas do outro. Assim, da mesma forma que as duas não sabiam exatamente de onde vinha o lucro na primeira fase do negócio, elas também não identificavam de onde vinha o prejuízo quando a empresa se expandiu.

Somente quando as perdas chegaram a somar vários meses de faturamento e a MH2 procurou o apoio de uma consultoria é que suas sócias entenderam que era preciso trabalhar com as diversas estruturas de custos desmembradas por loja. "Os aluguéis, por exemplo, tinham valores diferentes, mas não sabíamos que era importante listar cada custo separado", diz Maria Helena. Com custos e receitas por loja colocados no papel, foi possível identificar três lojas com problemas. A solução foi fechá-las. Hoje a MH2 voltou a ter três pontos-de-venda, que faturam juntos 600 000 reais. "Agora, a empresa está saudável para voltar a crescer", diz Heloisa.

O caso da MH2 encerra uma lição preciosa -- é possível conviver com um erro de gestão financeira durante anos sem perceber. Juntar os números num mesmo saco era uma prática equivocada desde a inauguração da segunda filial. Mas, como no início a empresa passava por uma fase próspera, as contas fechavam mesmo assim. "Convivemos com o erro por três anos", diz Maria Helena. "Descobrimos que em Cuiabá e Campo Grande as lojas nem sequer se pagavam." Passado o sufoco, as duas evoluíram para um patamar mais eficiente de gestão. Todas as movimentações agora são visualizadas em relatórios periódicos. É uma mudança grande para quem, até pouco tempo atrás, ocupava quase todo o tempo em selecionar as peças mais atraentes e acompanhar as tendências da moda.

7) Não aproveitar o ganho de escala

Até o início do ano passado, o empresário Daniel Miglorancia, de 33 anos, não tinha certeza de que, em 1996, tomara a decisão certa ao trazer para o Brasil a Nutty Bavarian, rede americana de franquias de doces e salgados à base de amêndoas. No final de 2005, depois de passar por um período de grande expansão, os 60 carrinhos que vendiam os produtos da Nutty Bavarian -- a maioria em shopping centers de grande movimento -- obtiveram faturamento de 10,8 milhões de reais. O empresário não achava que o resultado, em si, fosse ruim. O que o incomodava terrivelmente era a queda de 5% no valor em relação ao ano anterior. Fora a maior queda da rede desde sua chegada ao país. Preocupado com o que parecia ser uma crise, Miglorancia desativou então seis de seus pontos-de-venda. Além disso, os custos da operação vinham subindo -- e ele não sabia exatamente por quê. "Mais de uma vez me deu vontade de voltar a trabalhar como engenheiro", diz Miglorancia.

Antes de encerrar os negócios, porém, o empresário resolveu fazer mais uma tentativa -- e iniciou uma inquisição por toda a empresa, procurando qualquer tipo de ineficiência que pudesse estar comprometendo os resultados. Ele encontrou vários pontos a ser melhorados. Mas poucas coisas o surpreenderam mais do que ter se dado conta de que a Nutty Bavarian não estava aproveitando uma das principais vantagens do sistema de franquias -- a possibilidade de todos os franqueados comprarem em conjunto as castanhas, a principal

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matéria-prima do seu produto. "Trabalhávamos com 15 diferentes fornecedores ", afirma Miglorancia. Por causa disso, pagava-se 15% mais do que poderia ser gasto com a centralização das compras num único fornecedor. Identificado esse buraco por onde estava indo embora boa parte dos resultados financeiros, e escolhido um dos fornecedores, a situação melhorou -- e não apenas na compra de matéria-prima. A centralização afetou positivamente a logística de toda a rede, fazendo com que caíssem alguns custos de tributação, provenientes de um processo mais enxuto. "Agora estamos adotando o mesmo sistema na compra de embalagens", afirma Miglorancia. "Eu deveria ter feito isso muito antes."

Questões:

01) Na sua opinião qual dos pecados citados na reportagem é mais comum nas empresas que você conhece. Qual deles é o mais perigoso? Por quê?

02) Você acredita que observando o que o articulista apresenta como as principais falhas na gestão financeira das empresas terá alcançado o “estado da arte” neste assunto? Por quê?

03) Comparando a crise econômica mundial que iniciou-se com o problema das hipotecas subprime dos Estados Unidos, o artigo acima e a situação atual do cenário econômico brasileiro, qual a importância da observância de cada falha apresentada? Qual o seu impacto em nossas empresas? Por quê?

04) Finalmente, discorra sobre a diferença entre a competência (entendida como a soma entre habilidade, conhecimento e atitude) necessária para solucionar, ou mesmo amenizar, os problemas apresentados no artigo, através das análises dos ambientes externo e interno e seu impacto nas organizações e o enfrentamento destes mesmos problemas apenas com a gestão empírica das mesmas.

4.8.2 O dinheiro sumiu

| 02.10.2008

Os primeiros reflexos da crise internacional já chegam ao Brasil — e nenhum é tão

preocupante no momento quanto a falta de crédito para empresas e consumidores

Fábrica da Embraer: o adiamento de encomendas pode gerar perdas

de mais de 160 milhões de dólares

Por Angela Pimenta

EXAME Descolamento? Por algum tempo, entusiastas do Brasil defenderam que a economia do país estaria imune aos efeitos da crise financeira mundial que começava a se desenhar no horizonte. Os argumentos utilizados para sustentar a tese continuam válidos. O Brasil conseguiu manter sua moeda estável, possui vantagens competitivas consideráveis na produção de algumas das commodities mais desejadas do momento e tem um mercado interno gigante e uma classe média emergente que movimentam a roda do consumo. Nada disso mudou. O que se transformou — e de forma radical e assustadora — foi o mundo do qual o Brasil faz parte. Em questão de semanas, o mercado financeiro dos Estados Unidos e da

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Europa desmoronou e o dinheiro, que viajava abundantemente pelos mercados, sumiu. Ou passou a custar muito mais caro. Um dos mais longos ciclos de liquidez da história parece ter chegado ao fim. De acordo com cálculos do Fundo Monetário Internacional, os bancos e as instituições de crédito terão perda de capital próprio de mais de 1 trilhão de dólares com a turbulência atual. Alguns analistas projetam que isso pode ter um impacto de até 10 trilhões de dólares na contração da oferta de crédito no mundo.

Descolamento?

Nem mesmo o presidente Luiz Inácio Lula da Silva, que até poucos dias atrás insistia em dizer que a crise era problema dos americanos, parece agora acreditar nisso. “A crise é muito séria”, disse ele na terça-feira 30 de setembro, data do fechamento desta edição. “E tão profunda que nós ainda não sabemos o que vai ser amanhã.” Lula acerta ao não fazer previsões. É impossível antecipar o rumo dos acontecimentos, quanto tempo a crise vai durar ou a dimensão dos reflexos que ela terá sobre a economia brasileira. Mas é possível falar do presente — e ele mostra que o país e suas empresas não estão imunes ao que acontece no resto do mundo. Alguns exemplos:

- Dias atrás, a fabricante de aviões Embraer anunciou que adiará a entrega de cinco jatos da família 170/190. Há o risco de o negócio não ser concretizado, o que significará uma perda estimada em mais de 160 milhões de dólares. A postergação da entrega ocorreu porque os clientes — companhias americanas, européias e australianas — não encontraram dinheiro na praça para honrar o pagamento.

- Empresas de trading, responsáveis por 30% do custeio dos produtores brasileiros de grãos, reduziram brutalmente o crédito, colocando em risco o financiamento da próxima safra.

- Há cerca de três meses, a incorporadora paulista Abyara montou uma estratégia para reforçar seu caixa e reduzir um endividamento de 455 milhões de reais. As ações incluíam a venda da corretora de imóveis, de uma parte dos terrenos da companhia e a capitalização por meio de empréstimos ou de aumento de capital. A primeira medida foi concretizada com a venda da corretora para a BR Brokers, por 250 milhões de reais. As outras foram atropeladas pelo terremoto financeiro. “Não contávamos com a magnitude da crise, que foi devastadora”, diz Alexandre Sande, executivo de relações com investidores da Abyara.

- Bancos e montadoras de automóveis começam a apertar os prazos de financiamento. O teto para o pagamento de um carro zero-quilômetro baixou de 99 para 72 meses. O mercado prevê que a situação vai apertar ainda mais, com nova redução do teto, para 48 meses, num futuro próximo.

Nos últimos dias, um regime de medo instalou-se no mercado financeiro mundial. Em situações assim, quem tem recursos prefere esperar para ver. E é justamente essa falta de dinheiro, a escassez de crédito, o primeiro reflexo no Brasil da crise gestada no mundo desenvolvido. “Não se trata de uma tragédia, mas a escassez de crédito no país preocupa”, diz Joel Bogdanski, economista-chefe do banco Itaú. “Foi justamente o crédito o grande motor do desenvolvimento brasileiro no período recente.” Como era previsível, o capital estrangeiro, uma das principais fontes irrigadoras do país, é o mais arredio. De acordo com o Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial, cerca de 25% do total de dinheiro disponível para investimentos feitos no Brasil vem de fora. Essa é justamente a torneira que está secando mais rapidamente nos últimos meses, por vários canais. As multinacionais instaladas no país, por exemplo, têm agido como esponjas, sugando para a matriz boa parte do dinheiro disponível por aqui. Isso é visível quando se analisa o ritmo das remessas de lucros, que cresce de forma vertiginosa à medida que a crise internacional se agrava. Segundo dados do Banco Central, até agosto essas companhias enviaram 24,7 bilhões de dólares para o exterior. Esse valor já é maior do que a soma das remessas realizadas em todo o ano passado. Outra válvula de escape dos dólares é a bolsa de valores. Assustados com a deterioração do cenário internacional e pressionados a cobrir prejuízos lá fora, os investidores internacionais — responsáveis por cerca de 35% da movimentação da Bovespa — sacaram 9,1 bilhões de dólares do mercado acionário até o final de setembro. Na segunda-feira negra, dia 29 de setembro, a Bovespa registrou um dos maiores tombos de sua história: 9,36%. Foi uma das maiores quedas entre os

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pregões mundiais, motivada pelo pânico gerado após a rejeição, por parte do Congresso americano, de um pacote de ajuda de 700 bilhões de dólares ao mercado financeiro.

Cenas de investidores estrangeiros batendo em debandada são recorrentes na história recente do Brasil, é verdade, mas o momento atual apresenta diferenças fundamentais. No passado, o país se portava como alguém que desejava muito participar de uma festa, mas se frustrava com freqüência por não ter o traje adequado para entrar no salão. Com problemas como a inflação nas alturas e o clima de instabilidade política, o Brasil sempre acabava barrado na porta. A maioria dos indicadores do país hoje, ao contrário, é positiva aos olhos dos investidores estrangeiros — e isso não mudou desde o início da crise americana do subprime. No final de setembro, em meio a um dos momentos mais agudos do pânico financeiro internacional, o IBGE divulgou dados mostrando que a renda da população crescera pelo terceiro ano seguido. A inflação, que meses atrás ameaçava se desgarrar da meta estabelecida pelo governo, voltou a ficar sob controle. E a taxa de crescimento do país em 2008, antes estimada em 4,8%, foi revista para 5%. Ironicamente, agora que o Brasil se apresenta em traje de gala para o baile da economia global, a luz do salão já acendeu e os garçons estão recolhendo as mesas e varrendo o chão. E essa luz, como definiu o ex-presidente do Banco Central e sócio do fundo Gávea Investimentos Armínio Fraga, já passou de vermelha para roxa. “No passado, o mundo tinha dinheiro para emprestar, mas não éramos um país confiável”, afirma Maílson da Nóbrega, ex-ministro da Fazenda e sócio da consultoria Tendências. “Agora, todos gostariam de negociar com o Brasil, mas não há dinheiro.”

Crédito escasso

A interrupção do fluxo de capital estrangeiro provoca hoje na economia um efeito semelhante ao do entupimento progressivo das artérias do coração de um ser humano. Para se proteger do risco de um infarto, o corpo começa a criar, com o passar do tempo, espécies de estradas vicinais para garantir o irrigamento de sangue. No Brasil de hoje, os bancos nacionais têm desempenhado esse papel, mas já começaram a ficar sobrecarregados pelas demandas de crédito das pessoas e das empresas. Em agosto, os empréstimos para empresas no país chegaram a 422 bilhões de reais — ante o volume de aproximadamente 300 bilhões de reais registrado no mesmo período do ano passado. Com o agravamento da crise nos Estados Unidos, as companhias deverão continuar recorrendo aos bancos nacionais como fonte de financiamento. Isso tende a pressionar ainda mais o estoque de crédito das instituições, que reagem tornando o dinheiro mais caro e a concessão de crédito muito mais seletiva. Para complicar o quadro, também os bancos brasileiros costumam recorrer ao mercado internacional de crédito para captar recursos e repassá-los a clientes brasileiros — recursos que hoje não mais estão disponíveis.

Não bastasse esse cenário adverso, a situação de escassez de dinheiro no país se agravou nas últimas semanas devido à atuação de grandes empresas. Sadia e Aracruz registraram enormes perdas apostando na desvalorização do dólar frente ao real nos mercados futuros e tiveram de recorrer aos bancos para cobrir o rombo decorrente do erro na aposta — nas últimas semanas, é o real que tem perdido valor frente à moeda americana. Essa corrida tornou ainda mais rarefeita a camada de crédito disponível no mercado. A prática de especulação cambial, embora não seja ilegal, sempre foi encarada com ressalvas por parte do mundo financeiro, uma vez que expõe o caixa das empresas a fortes oscilações das moedas. Foi o que aconteceu quando a maré virou e a cotação do dólar subiu. A Sadia anunciou prejuízo de 760 milhões de reais com esse tipo de engenharia financeira — mais do que todo o seu lucro líquido no ano passado. Estima-se que a Aracruz tenha perdido cerca de 300 milhões de reais na jogada. Os diretores financeiros dessas duas empresas foram afastados e as ações despencaram.

Tão logo percebeu os estragos que a desvalorização do real e a falta de dinheiro no caixa das empresas poderiam causar, o governo começou a injetar liquidez no mercado financeiro. A primeira medida consistiu em voltar a oferecer dólares ao mercado por meio de leilões cambiais, algo que não acontecia desde 2003. Até o final de setembro, o Banco Central já havia vendido cerca de 1 bilhão de dólares. A segunda ação do BC teve como objetivo diminuir o nível do depósito compulsório — a parte dos recursos que os bancos são obrigados a recolher para a instituição a fim de evitar uma expansão exagerada do crédito. Com o

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afrouxamento do compulsório, até o final de setembro cerca de 5,2 bilhões de reais voltaram a circular no mercado. As empresas exportadoras são outro ponto de atenção. Elas dependem de captação externa para financiar suas atividades, e esses recursos, quando existem, estão mais caros. Segundo dados do BC, o volume de empréstimos para os exportadores caiu 19,6% nos últimos 12 meses. No mesmo período, as taxas subiram de 11,1% para 17,4% ao ano. Para amenizar o problema, o ministro da Fazenda, Guido Mantega, anunciou que, até o fim do ano, o Tesouro fará aporte extra de 15 bilhões de reais para que o BNDES possa atender a parte da demanda de financiamento.

Com o prolongamento da crise internacional, novas medidas podem ser adotadas. Uma das opções em debate nos últimos dias é utilizar parte das reservas cambiais do país, estimadas em 200 bilhões de dólares, para criar fundos de emergência de financiamento às empresas. Faz sentido tentar manter a liquidez do sistema, mas essa estratégia esbarra em duas limitações. Uma delas é que, por mais recursos que se mobilizem no momento, não há como suprir todo o fluxo de capital estrangeiro que irrigava a economia do país. Até o próximo ano, espera-se uma queda de 84 bilhões de reais no volume de recursos direcionados aos investimentos produtivos — esse valor equivale ao orçamento do BNDES para 2008. Além disso, abrir exageradamente os cofres do governo pode aumentar o déficit nas contas públicas, atualmente perto da casa dos 60 bilhões de reais. “Já passamos do razoável em termos fiscais”, diz Fraga.

Num cenário de grande turbulência no mercado global e recursos limitados do governo para aliviar os estragos, as empresas nacionais devem ser impelidas a realizar mudanças. A rede de varejo Casas Bahia, que tem 90% de suas vendas atreladas a financiamentos, registrou aumento de 45% para 55% na taxa de recusa às adesões de cartões de crédito de seus clientes nos últimos meses — ou seja, mais da metade dos pedidos de crédito tem sido barrada no crivo dos bancos. No curto prazo, segundo a empresa, esse aperto de crédito não compromete os números projetados. “Mantemos nossa previsão de crescimento de 7% para 2008”, diz Michael Klein, presidente da Casas Bahia. Mas, se as restrições aos pedidos de financiamento seguirem numa escalada e persistirem por muito mais tempo, parte do desempenho das vendas de bens de consumo no país vai ser comprometida. Um dos setores que podem ser mais atingidos é o de automóveis, cujas vendas hoje consomem um terço do crédito para pessoa física no Brasil. O mercado de carros, que cresceu 30% no ano passado, já projeta um crescimento menor para 2008. As estimativas variam de 10% a 20%. Outro setor em franco crescimento graças ao estímulo do crédito é o imobiliário. Em 12 meses terminados em agosto deste ano, os bancos privados financiaram a compra de mais de 276 000 imóveis, um recorde histórico. Se a crise se alongar, é muito provável que esse ritmo seja contido.

Esses problemas não representam uma fração sequer do que vem acontecendo lá fora, com a quebra bilionária de bancos e seguradoras, a ameaça de recessão e de disparada inflacionária e o desmonte do sistema financeiro. Vistos isoladamente, podem até não impressionar. Mas, em seu conjunto, têm o potencial — ainda não totalmente definido — de brecar o crescimento robusto que o Brasil vem atingindo nos últimos anos. Tal expansão foi beneficiada pelo vigor mundial e pela emergência de novas potências, como a China. Com um crescimento do PIB na casa dos 10% anuais, a China deu origem ao chamado superciclo das commodities, um movimento que levou a produção e os preços de alimentos, metais e combustíveis a níveis inéditos. Poucos acreditam que a China crescerá menos de 8% ao ano na próxima década. Mas, assim como o Brasil, o país não está imune à doença do resto do mundo e já pressiona para baixo o preço das commodities. Nos últimos dias, os chineses resistiram ferozmente a um aumento de 11% no preço do minério de ferro fornecido pela Vale. Jornais chineses chegaram a noticiar a suspensão das compras — notícia negada posteriormente por Roger Agnelli, presidente da Vale. (Até o fechamento desta edição, as negociações não haviam sido concluídas.) No setor do agronegócio, tanto fazendeiros quanto especialistas no mercado temem a interrupção nos próximos anos das sucessivas quebras de recorde na produção de grãos. “Se o mercado financeiro nos Estados Unidos diminuir ou estabilizar suas perdas, teremos uma volta dos fluxos de crédito em dois meses”, afirma Maílson da Nóbrega. Quando o dinheiro voltar para o mercado, é certo que o volume de capital disponível não será igual ao dos tempos de farra de liquidez na economia global.

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Na hipótese mais otimista, projetada pela consultoria LCA, o ritmo de crescimento do volume de crédito para empresas deve cair de 20,4%, em 2008, para 17,6%, em 2009. No caso do crédito pessoal, a redução no período deve ser de 17,8% para 15,7% (veja quadro ao lado). Ou seja, apesar do nervosismo atual, nesse cenário haveria apenas uma leve desaceleração dos empréstimos no próximo ano. Já num quadro pessimista, que considera uma recessão prolongada em mercados como os Estados Unidos e a Europa, o volume de crédito disponível para as empresas vai ficar praticamente estacionado em 2009, apresentando uma ligeira oscilação negativa. O desempenho do PIB do Brasil no período está diretamente atrelado a essas variáveis. Num cenário positivo, a taxa de evolução do PIB será de 3,7% em 2009. Na hipótese de uma catástrofe, esse índice cai para 2%. “Mesmo com os recentes desdobramentos da crise americana, nossa expectativa é que o cenário mais otimista tenha 65% de chance de se confirmar”, diz Paulo Borges, economista-chefe da LCA.

A crise em duas versões

Se o Brasil sair do meio desse vendaval financeiro com redução de 1 ponto percentual na evolução do PIB de 2008 para 2009, o país pode se considerar no lucro. Ainda mais num horizonte em que é provável uma retomada de crescimento a partir de 2010. Isso não significa, porém, que a travessia por esse período será totalmente tranqüila. A cada dia que passa, ficam mais claros os obstáculos que a economia enfrentará nos próximos anos. Uma das questões preocupantes é o volume de dívidas da população. Segundo relatório divulgado recentemente pelo Banco Central, o total de dinheiro emprestado atingiu em agosto a soma de 1,1 trilhão de reais, o maior número da história. “Crescimento menor e endividamento alto costumam ser uma combinação indigesta”, afirma Celina Vansetti-Hutchins, vice-presidente da agência de classificação de risco Moody’s.

Os maiores tombos da Bovespa

Por ora, no entanto, um calote generalizado parece improvável. O nível de inadimplência dos contratos permanece baixo e até recuou um pouco nos últimos meses, chegando à taxa atual de 2,9%. Por isso, é quase unânime a impressão de que a saúde do sistema financeiro brasileiro está bem acima da média encontrada nos mercados desenvolvidos. O único problema à vista está relacionado aos pequenos e médios bancos, que atuam nas áreas de crédito consignado e crédito ao consumidor. “Eles terão as mesmas dificuldades que as empresas encontram hoje na hora de buscar dinheiro com os grandes bancos para financiar suas operações”, diz Edmar Bacha, consultor sênior do Itaú BBA.

Na esfera governamental existem alguns obstáculos consideráveis no horizonte, com destaque para os gastos públicos. Nos últimos anos, foram batidos no país vários recordes de arrecadação tributária. Não contente com isso, o governo aumentou seus custos num ritmo ainda maior — quase 4 pontos percentuais acima da taxa de crescimento do PIB. Segundo a proposta orçamentária do governo que já está no Congresso para análise, a previsão de crescimento do PIB para 2009 é de 4,5%. O PT resiste a baixar suas projeções. Mas a equipe econômica já reconhece que o país pode ter um desempenho pior do que o esperado. “No pior cenário, a queda de receita no ano seria de 20 bilhões de reais”, afirma o economista Raul Velloso. “Se isso acontecer, para cumprir sua promessa de aumentar o salário mínimo e bancar a Previdência, o governo cortará investimentos.”

Nesse aspecto, um dos pontos de interrogação que surgem para os próximos anos é a capacidade do Estado de entregar as obras prometidas no PAC. Quase metade dos 503 bilhões de reais necessários para a realização dos projetos depende da iniciativa privada, que, por sua vez, depende de um crédito a cada dia mais raro. O governo de São Paulo, que programou o leilão de cinco corredores rodoviários no final de outubro, já admite impacto na operação, na forma de menor deságio. Essa situação dos recursos para infra-estrutura deve ficar mais clara a partir de 2009. Mas as estimativas não são muito otimistas. “Mesmo nos tempos de bonança, o PAC caminhou num ritmo lento”, afirma Adriano Pires, diretor do Centro Brasileiro de Infra-Estrutura. “O que dizer agora?”

É verdade que o Brasil nunca esteve tão preparado para enfrentar uma crise de dimensões globais. É verdade também que ela já chegou por aqui e — em maior ou menor grau, por um

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curto ou um longo período — provocará estragos que precisarão ser reparados. Ignorar isso é inútil — e perigoso.

Questões:

01 Em sua opinião, qual a importância da competência para a análise do ambiente econômico

para o Administrador em Geral e o Financeiro em específico? Como as mudanças que estão

acontecendo podem afetar os negócios em nosso Estado?

02 Em que uma situação de restrição de crédito pode afetar uma organização, seus

fornecedores e seus clientes?

03 Com a redução do crédito e um crescimento menor da economia, um dos cenários

possíveis é o de acirramento competitivo, em que uma das armas mais utilizadas pelas

empresas são o desconto nos preços, aumento das despesas de marketing, promoções e

bonificações. Qual o impacto, no ponto de vista financeiro no resultado das empresas neste

cenário? Quais análises o administrador financeiro deve estar atento e que ações propor?

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