PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Pós-Graduação em Administração

Iguatinan Gischewski Monteiro

A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E O ALCANCE DOS SEUS RES ULTADOS:

Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico

Belo Horizonte

2014

Iguatinan Gischewski Monteiro

A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E O ALCANCE DOS SEUS RES ULTADOS:

Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profª Drª Ângela França Versiani.

Belo Horizonte

2014

FICHA CATALOGRÁFICA

Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais

Monteiro, Iguatinan Gischewski

M775f A formulação da estratégia e o alcance dos seus resultados: um estudo de caso

em uma empresa do setor elétrico / Iguatinan Gischewski Monteiro. Belo

Horizonte, 2014.

181 f.: il.

Orientadora: Ângela França Versiani

Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

Programa de Pós-Graduação em Administração.

1. Companhia Energética de Minas Gerais - Estudo de casos. 2. Planejamento

estratégico. 3. Planejamento empresarial. I. Versiani, Ângela França. II.

Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação

em Administração. III. Título.

CDU: 658.012.2

Iguatinan Gischewski Monteiro

A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E O ALCANCE DOS SEUS RES ULTADOS:

Um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Administração da

Pontifícia Universidade Católica de

Minas Gerais e Fundação Dom Cabral,

como requisito para a obtenção do título

de Mestre em Administração.

Área de concentração: Administração

_________________________________________________________________________

Orientadora Profª. Dra. Ângela França Versiani (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

_________________________________________________________________________

Profa. Dra. Janete Lara de Oliveira (Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG)

_________________________________________________________________________

Prof. Dr. Sérgio Fernando Loureiro Rezende (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)

_________________________________________________________________________

Dr. Illya Kokshenev (Advanced System Optimization Technologies)

Belo Horizonte, 31 de outubro de 2014

A

Luciene, Caroline e Maria Paula.

AGRADECIMENTOS

À minha orientadora, Professora Ângela França Versiani, pela orientação, apoio,

confiança, compromisso e acolhimento durante toda essa caminhada.

À Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), aos meus gerentes ao longo

desse tempo na Cemig, Marcelo Marques, Helder Lara, Elieser Côrrea e Ronaldo Gomes,

pela possibilidade de fazer este mestrado e pelo incentivo.

À equipe da Asotech: Petr Ekel, Illya, Roberta e Gladstone, pela parceria no

desenvolvimento do projeto de pesquisa e desenvolvimento, o que me deu condições para

desenvolver este mestrado.

A todos os meus colegas e professores do Programa de Pós-graduação em

Administração (PPGA), em especial à Kátia Teixeira, minha colega de Cemig, que fizerem

desse curso uma experiência incrível.

A meus pais, por acreditarem em mim, pelo exemplo e esforço para minha

formação. À minha querida esposa, Luciene, e filhas, Carol e Maria Paula, pela

compreensão, paciência e pelos momentos de ausência ao longo dessa caminhada.

Aos colegas e amigos da Cemig: Eugênio, Heitor, Cláudia, Sérgio Ricardo, Victor,

Edgard, Marcos Vinicius e Fernanda, pelo auxílio, paciência e por gentilmente

compartilharem comigo o seu tempo e valioso conhecimento. Sempre corremos o risco de

esquecer alguém ao nominar os agradecimentos, mas sou grato indistintamente a todos.

A todos, muito obrigado!

RESUMO

Este trabalho teve por objetivo compreender e analisar por que algumas superintendências

da Diretoria de Distribuição e Comercialização (DDC) da Companhia Energética de Minas

Gerais (CEMIG) não conseguiram, a partir de suas iniciativas estratégicas, reverter

resultados não satisfatórios nos anos de 2011 e 2012. Desenvolveu-se um modelo teórico

articulando as interfaces entre as perspectivas da estratégia e a formulação da estratégia na

perspectiva cognitiva. Foi adotada a pesquisa de natureza qualitativa, com a utilização do

método de estudo de caso único. Na etapa qualitativa da pesquisa, foram realizadas 15

entrevistas semiestruturadas com empregados estratificados nos níveis organizacionais de:

superintendentes, gerentes, analistas de nível universitário e empregados de nível técnico-

operacional, visando avaliar o processo de formulação da estratégia em três

superintendências da DDC. Procedeu-se à análise de documentos e arquivos da empresa

bem como observação direta, permitindo a triangulação de dados quantitativos e

qualitativos. Foi utilizada a análise de conteúdo para avaliação das entrevistas. Os

resultados revelaram que, embora algumas superintendências tenham alcançado suas metas

ou melhorado seus resultados ao longo dos anos de 2011 e 2012, existem ainda

oportunidades de melhorias que podem ser aprendidas por todas elas. Esse aprendizado

pode ser oriundo da descoberta e do repasse das melhores práticas de formulação da

estratégia pelas superintendências exitosas.

Palavras-chave: Formulação da estratégia. Iniciativas estratégicas. Estratégia cognitiva.

ABSTRACT

This study intent to comprehend and analyze the reason why some superintendents of the

Distribution and Commercialization Direction (DDC) of the Companhia Energética de

Minas Gerais (Cemig) failed to reverse unsatisfactory results through their strategic

initiatives in 2011 and 2012. A theoretical model was developed to link the interfaces

between the perspectives of strategy and strategy formulation in cognitive perspective. A

qualitative research was adopted, using the single case study method. In the qualitative

phase of the research, 15 semi-structured interviews were performed with employees

stratified in the following organizational levels: superintendent, managers, analysts with

university level and technical- operational level employees, aiming to evaluate the process

of strategy formulation in three superintendents of DDC. The study proceeded with both

analyze of documents and files of the company, and direct observation, allowing a

triangulation of quantitative and qualitative data. The content analyze was used to evaluate

the interviews. The results showed that, although some superintendents achieved their

goals or improved their results over the years of 2011 and 2012, there are improvement

opportunities that could be learned by them. This knowledge can be derived by the

discovery and transfer of the best practices of strategy formulation by the successful

superintendents.

Key words: Strategy Formulation, Strategic Initiatives. Cognitive Strategy.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRADEE - Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica

ADG - Avaliação de Desempenho Gerencial

AFPDD - Avanço Físico do Plano de Desenvolvimento da Distribuição

ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica

ARFA - Arrecadação Sobre o Faturamento

BSC - Balanced Scorecard

BW - Business Warehouse

CCS - Customer Care and Service

CD - Superintendência de Coordenação da Distribuição

CDL - Câmara dos Diretores Lojistas

Cemig - Companhia Energética de Minas Gerais

CONDIS - Controle da Distribuição

CONINT - Controle de Interrupções

DDC - Diretoria de Distribuição e Comercialização

DEC - Indicador de Duração Equivalente por Consumidor

ED - Superintendência de Engenharia da Distribuição

FI-CO - Módulo Financeiro e Contábil

GinD - Gestão integrada

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ICPDD - Índice de Capitalização do Plano de Desenvolvimento da Distribuição

IEOC - Índice de Eficiência Operacional do Corte

INAD - Índice de Inadimplência

IPPDD - Índice de Performance do Programa de Desenvolvimento da Distribuição

IRPDD - Índice de Realização do Plano de Desenvolvimento da Distribuição

ISQP - Índice de Satisfação com a Qualidade Percebida

OM - Superintendência de Operação e Manutenção da Distribuição

P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

PDD - Programa de Desenvolvimento da Distribuição

PE - Superintendência de Planejamento da Expansão da Distribuição

PMSO - Pessoal, Materiais, Serviços e Outros

PNU - Profissionais de nível universitário

PPCA-AR - Probabilistic Principal Component Analysis - Autoregressive

PR - Superintendência de Proteção da Receita da Distribuição

PTAO - Profissionais técnicos-administrativos/operacionais

RAC - Reunião de análise crítica

RAE - Reunião de análise estratégica

RC - Superintendência de Relacionamento Comercial da Distribuição

RCE - Reunião de contribuição da estratégia

SA - Superintendência de Serviços de Alta Tensão da Distribuição

SAI - Sistema de Acompanhamento das Iniciativas

SAP – Software de Gestão de Negócios

SCADA - Sistema de Controle e Automação da Distribuição

SEB - Setor Elétrico Brasileiro

SGO - Sistema de Gestão de Obras

SM - Superintendência de Serviços de Média Tensão da Distribuição

SMD - Sistemas de Medição de Desempenho

SWOT - Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e

Threats (Ameaças)

TFA - Taxa de fiscalização de anúncio

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – As quatro perspectivas de desempenho do BSC....................................... 29

Figura 2 – Triangulação de dados: fontes de informações utilizadas na pesquisa...... 57

Figura 3 – Mapa estratégico da Cemig Distribuição................................................... 69

Figura 4 – Reuniões estabelecidas no modelo de gestão............................................ 71

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Instrumento de coleta de dados................................................................. 58

Tabela 2 – Número de entrevistados por superintendência........................................ 59

Tabela 3 – Análise documental................................................................................... 60

Tabela 4 – Categorias de análise (1º objetivo)............................................................ 64

Tabela 5 – Categorias de análise (2º objetivo)............................................................ 64

Tabela 6 – Categorias de análise (3º objetivo)............................................................ 65

Tabela 7 – Esquemático do painel de contribuição da DDC nos anos de 2011 e

2012...........................................................................................................

72

Tabela 8 – Categorias de análises do Scanning – PR................................................ 81

Tabela 9 – Categorias de análises do Sensemaking – PR.......................................... 87

Tabela 10 – Categorias de análises da tomada de decisão – PR................................. 94

Tabela 11 – Categorias de análises do Scanning – CD............................................... 102

Tabela 12 – Categorias de análises do Sensemaking – CD......................................... 110

Tabela 13 – Categorias de análises da tomada de decisão – CD................................ 117

Tabela 14 – Categorias de análises do Scanning – OM.............................................. 123

Tabela 15 – Categorias de análises do Sensemaking – OM........................................ 129

Tabela 16 – Categorias de análises da tomada de decisão – OM................................ 133

Tabela 17 – Características do Scanning – PR, CD e OM.......................................... 134

Tabela 18 – Características do Sensemaking – PR, CD e OM.................................... 141

Tabela 19 – Características da tomada de decisão – PR, CD e OM........................... 149

SUMÁRIO 1

1 Introdução........................................................................................................................13

2 Referencial Teórico.........................................................................................................22

2.1 Perspectiva dos estudos em estratégia........................................................................22

2.2 A perspectiva cognitiva nos estudos sobre estratégia................................................30

2.2.1 Scanning.....................................................................................................................32

2.2.2 Sensemaking...............................................................................................................36

2.2.3 Tomada de decisão.....................................................................................................41

2.2.3.1 Decisões estratégicas na perspectiva cognitiva.......................................................48

3 Metodologia......................................................................................................................53

3.1 Estratégia de pesquisa e unidade empírica de análise..............................................53

3.2 Estratégia de coleta de dados......................................................................................56

3.3 Estratégia de análise dos dados...................................................................................62

4 Descrição e Análise dos Dados........................................................................................66

4.1 Planejamento estratégico da Cemig.............................................................................66

4.1.1 Os resultados estratégicos da DDC............................................................................72

4.2 Formulação da estratégia da DDC: visão dos entrevistados....................................74

4.2.1 Formulação da estratégia da DDC e da Superintendência PR................................74

4.2.1.1 Scanning...................................................................................................................75

4.2.1.2 Sensemaking.............................................................................................................81

1 Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortográficas aprovadas pelo Acordo Ortográfico assinado entre os países que integram a Comunidade de Países de Língua Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com a APA 2012.

4.2.1.3 Tomada de decisão estratégica.................................................................................87

4.2.2 Formulação da estratégia da Superintendência CD.................................................95

4.2.2.1 Scanning...................................................................................................................95

4.2.2.2 Sensemaking...........................................................................................................103

4.2.2.3 Tomada de decisão estratégica..............................................................................111

4.2.3 Formulação da estratégia da Superintendência OM..............................................117

4.2.3.1 Scanning.................................................................................................................117

4.2.3.2 Sensemaking...........................................................................................................123

4.2.3.3 Tomada de decisão estratégica..............................................................................129

4.3 Discussão dos resultados da pesquisa.......................................................................133

4.3.1 Scanning...................................................................................................................134

4.3.2 Sensemaking.............................................................................................................140

4.3.3 Tomada de decisão...................................................................................................149

5 Considerações Finais.....................................................................................................157

5.1 Principais conclusões..................................................................................................157

5.2 Contribuições, limitações e sugestões para pesquisas.............................................161

Referências........................................................................................................................164

Apêndices e Anexo............................................................................................................179

13

1 Introdução

Antes da década de 1990, o ambiente de negócios no setor elétrico era caracterizado

por preços estáveis e baixos níveis de incerteza. As empresas do setor eram verticalizadas,

o mercado era garantido por meio de monopólios regionais e a recuperação financeira dos

investimentos era garantida pelo órgão regulador via repasse na tarifa de energia. A

informação encontrava-se plenamente difundida no ambiente, sem que houvesse grandes

volumes de informações estratégicas a serem protegidos (Dyner & Larsen, 2001). Com a

reestruturação do setor elétrico iniciada na década de 90 pelo governo brasileiro, foram

exigidas mudanças na gestão de tais empresas. De modo geral, tais mudanças implicaram a

transição de uma cultura do planejamento de curto prazo para uma cultura da estratégia. O

planejamento estratégico e o desenvolvimento de ferramentas gerenciais mais sofisticadas

para suporte à tomada de decisão tornaram-se importantes para garantir mais adaptação das

empresas a um ambiente que tendia ao incerto (Dyner & Larsen, 2001).

Entretanto, a formulação da estratégia mediante a elaboração de um planejamento

estratégico é, mesmo em sua forma mais simples, uma tarefa não trivial. Para as empresas

atuando no Sistema Elétrico Brasileiro (SEB), como, por exemplo, a Companhia

Energética de Minas Gerais (CEMIG), objeto desta pesquisa, a tarefa de planejar para o

longo prazo passou a ser um dos seus desafios, dadas as novas características de

complexidade de seu ambiente de negócios e da necessidade de inovações em suas

operações. A entrada da competição em seus vários segmentos impôs profunda revisão da

gestão dessas organizações, tanto dos procedimentos de comercialização da energia

elétrica quanto dos demais ativos associados à sua cadeia produtiva. Nesse contexto, a

empresa foi obrigada a incorporar o planejamento estratégico como uma prática de gestão

contínua e permanente que lhe propiciasse visões mais acuradas de longo prazo. Cabe

14

ressaltar que as ferramentas analíticas do negócio utilizadas no ambiente pré-reestruturação

do setor valiam-se de descrições técnicas precisas (Hobbs, 1995; Merril & Schweppe,

1984), mas não eram capazes de abordar cenários dinâmicos e promover a compatibilidade

da visão de longo prazo, abrangendo todos os processos da organização (Botterud, Korpas,

Vogstad & Wangsteen, 2002).

O planejamento estratégico entendido como um plano de posicionamento da empresa

em relação ao ambiente diz respeito à formulação de objetivos de longo alcance e aos seus

desdobramentos em etapas formalizadas para a implementação (Mintzberg & Quinn,

2001). Nessa concepção, o planejamento veio preencher a lacuna entre visão de futuro

baseada em projeções de longo prazo e sua execução corrigida em um horizonte temporal

de curto prazo. No âmbito da implementação do planejamento estratégico, o Balanced

Scorecard (BSC) destacou-se como ferramenta popular e uma das alternativas mais bem-

sucedidas para promover o alinhamento da estrutura organizacional à estratégia, por meio

da comunicação ao longo da organização e para os diferentes stakeholders (Kaplan &

Norton, 1992; 1997; 2000; 2004; 2006; 2008).

O BSC possui como proposta auxiliar os gestores a gerir e implementar a estratégia a

partir da performanece das perspectivas financeiras e não financeiras da empresa no longo

prazo. No BSC são definidos os objetivos estratégicos que expressam os desafios da

empresa. Para medir os objetivos são elaborados indicadores estratégicos. A alta direção,

por sua vez, deve estabelecer metas para os indicadores, que suportem o crescimento

almejado e expressem o tamanho dos desafios da corporação. A partir disso, definem-se as

iniciativas estratégicas, que representam a estratégia em ação e assim contribuem para o

cumprimento das metas estratégicas estabelecidas.

Uma das características do BSC é propiciar aos administradores a visualização das

relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos e indicadores. Nesse sentido, as

15

suas vantagens podem ser explicadas por suas características sistêmicas implícitas (Kaplan

& Norton, 1992; 2000), que representam as relações hipotéticas de causa e efeito. Esses

impactos são avaliados, inicialmente, de forma subjetiva e qualitativa, porém os gestores

que utilizam o BSC desconhecem tais relações, utilizando os indicadores de forma isolada,

ou seja, como independentes uns dos outros. Desse modo, essas relações sistêmicas,

normalmente, não são verificadas nem quantificadas pelos gestores, gerando uma lacuna

de conhecimento no que se refere a como o BSC pode contribuir mais efetivamente para a

formulação da estratégia ou para a gestão das empresas.

O tratamento inadequado das características sistêmicas do BSC pelos gestores pode

ser responsável pela maior parte de suas limitações (Santos, Belton & Howick, 2001). Na

metodologia estatística, esse tratamento está diretamente relacionado aos testes de

hipóteses para se verificar como ocorre a interdependência entre os diversos aspectos da

organização tratados pelo BSC (Barnabè, 2011). Em outras palavras, embora as relações

sistêmicas que o BSC promove possam, a princípio, ser validadas estatisticamente com a

identificação do grau de correlação entre os temas estratégicos controlados pelo sistema, os

meios adequados para quantificar essas relações ainda não são amplamente disponíveis. A

falta de um conjunto adequado de métodos para essa avaliação é considerada responsável

pelo uso tipicamente ineficiente que as empresas, em média, relatam fazer do sistema BSC

(Norreklit, 2003).

Assim, boa parte da medição de desempenho propiciada pelo BSC parece não

fornecer aos gestores ferramentas capazes de assistí-los na compreensão, organização e

utilização das informações embutidas nos indicadores estratégicos. Em particular, tal

sistema não possui mecanismo explícito para identificar as possíveis causas do

desempenho pobre de um indicador (diagnóstico) sobre os outros (diagnósticos) para

avaliar e selecionar possíveis ações corretivas. São comuns entre os usuários do BSC

16

reclamações em torno do fato de que tais sistemas fornecem informação demais, mas

análise de menos. Frequentemente, a execução de um diagnóstico e a derivação de uma

ação corretiva dependem de análise mais detalhada da estrutura sistêmica subjacente dos

indicadores que o BSC fornece (Pedrycs, Ekel & Parreiras, 2011).

Salienta-se que para o alcance das metas dos objetivos constantes no mapa

estratégico do BSC, devem-se elaborar as iniciativas estratégicas. Nesse caso, a estratégia

está associada ao plano de ação para longo prazo. Estratégia e tática são conceitos

complementares nessa perspectiva. A tática está associada a um plano de médio prazo, o

qual inclui ações concretas para atingir metas específicas alinhadas com a estratégia. Em

sistemas de administração por objetivos, como o adotado pela Cemig, objetivos

estratégicos desdobram-se em objetivos táticos para cada divisão hierárquica da empresa.

Realiza-se a estratégia por meio da execução de ações táticas elaboradas para alcançar os

objetivos e da avaliação e do controle dos resultados de tais ações. Em geral, avaliam-se os

resultados das ações táticas pelo nível em que são alcançadas as metas definidas para cada

objetivo e indicadores.

A Cemig utiliza desde 2003 o BSC para comunicar e gerir o seu planejamento

estratégico. Para tentar minimizar as deficiências identificadas no BSC e aprimorar a

formulação de seu planejamento estratégico, foi aprovado em 2010 um projeto no

Programa de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da Cemig com a Agência Nacional de

Energia Elétrica (ANEEL) cujo proponente foi a Diretoria de Distribuição e

Comercialização (DDC). O projeto apresentado à ANEEL pela DDC visava contribuir para

a construção de uma ferramenta computacional que auxiliasse os gestores na tomada de

decisão, na escolha das iniciativas estratégicas, na definição de metas de desempenho e no

ciclo de aprendizado da gestão estratégica. O P&D Cemig-ANEEL teve por objetivo

construir diferentes modelos matemáticos e estatísticos para apoiar as análises e a tomada

17

de decisão associadas à gestão da estratégia mediante a utilização do BSC. Um dos focos

do projeto consistia em construir modelos matemáticos dinâmicos que refletissem o

funcionamento da empresa, a partir das relações causais observadas entre os indicadores de

desempenho do BSC (Montibeller & Belton, 2006). Para alcançar esse objetivo, a

metodologia definida preconizava a construção de um modelo dinâmico, por meio da

aplicação da técnica de análise estatística exploratória conhecida como “Análise dos

Componentes Principais” (Hair, Anderson, Tatham & Black, 1998), em combinação com

um modelo autoregressivo (Christmas & Everson, 2010).

Para Rodriguez, Saiz & Bas (2009), um modelo matemático construído por meio da

aplicação da análise de componentes principais pode sugerir e quantificar as relações de

causa-efeito entre elementos definidos em um sistema de avaliação de desempenho

organizacional, com base em dados históricos dos indicadores. Embora essa abordagem

tenha possibilitado realizar análises quantitativas com base nos resultados de simulações

levando-se em consideração os indicadores, a falta de informações sobre a direção da

relação causal poderia levar a conclusões distorcidas da realidade (Irzik, 1996).

Para dirimir essa dificuldade, o projeto P&D Cemig–ANEEL desenvolveu uma

segunda abordagem. Esta, complementar à primeira, consistiu em construir um modelo de

tomada de decisão multicritério (Pedrycz, Ekel & Parreiras, 2010). Assim, ambas as

abordagens e os correspondentes modelos (modelo dinâmico e modelo de tomada de

decisão multicritério) foram integrados com o intuito de apoiar as várias decisões e

análises que emergem do ciclo do planejamento estratégico (Montibeller & Belton, 2006).

Para lidar com essas dificuldades indicadas, optou-se, portanto, por seguir uma

abordagem baseada em elementos da tomada de decisão multicritério e na aplicação de

técnicas estatísticas para extrair informações das séries históricas de medições. Foi

desenvolvido um caminho em que ferramentas para análise multicritério permitem

18

considerar, na tomada de decisão, os múltiplos objetivos táticos e os múltiplos efeitos da

implementação de cada ação tática. O modelo dinâmico, por sua vez, permite avaliar as

ações táticas, a partir dos resultados da simulação de cenários construídos com base em

tendências futuras das medições e nos efeitos estimados das ações táticas. Uma ferramenta

de tomada decisão multiobjetivo indica qual é a composição mais eficiente do portifólio de

ações. Apesar dos resultados positivos do projeto e da robustez dos resultados projetados

dos modelos, observou-se no P&D a dificuldade de fornecer as informações dos efeitos

iniciais das ações táticas.

A DDC é composta de oito superintendências e cada uma é responsável por um

processo da diretoria (Apêndice B). As superintendências gerenciam indicadores

estratégicos que constam em seus painéis de contribuição para a estratégia corporativa.

Esse painel de contribuição é composto de diferentes perspectivas, entre elas a dos

processos internos. Tal perspectiva é composta de quatro objetivos estratégicos: a)

aumentar a eficiência operacional; b) assegurar os níveis de qualidade definidos pelo

regulador; c) reduzir a inadimplência e as perdas; d) ser excelente na gestão de

investimentos em distribuição. O objetivo estratégico relacionado ao aumento da eficiência

operacional é medido pelo indicador de execução orçamentária de despesas operacionais,

que é a relação entre o valor gasto em despesas diretas com pessoas, material, serviços

terceiros e outros (PMSO) em um determinado período e o valor o planejado no mesmo

período. A meta para o indicador PMSO é de 100%, o que indica que foi gasto exatamente

o que foi planejado, mas quanto menos for realizado, melhor. Os resultados de 2011 e 2012

demonstraram pequena variação nesse indicador, a qual permaneceu dentro de um limite

aceitável (faixa amarela).

Para medir o objetivo estratégico de assegurar os níveis de qualidade definidos pelo

regulador, é utilizado o indicador regulatório de Duração Equivalente de Interrupção por

19

Consumidor (DEC), que expressa o tempo médio em que cada cliente de um conjunto

ficou privado do fornecimento de energia elétrica devido a uma interrupção no sistema de

distribuição. O indicador DEC não atingiu o resultado esperado nos anos de 2011 e 2012,

ficando fora da meta estipulada pela ANEEL para o período (faixa vermelha). O objetivo

estratégico de reduzir a inadimplência e as perdas é representado pelo Índice de

Inadimplência (INAD), que expressa a relação entre o saldo histórico de contas de energia

elétrica vencidas e não pagas ao final de determinado período em relação ao somatório dos

12 últimos meses de faturamento de energia elétrica. O INAD nos anos de 2011 e 2012

ficou com valor abaixo da meta estipulada, o que é bom, pois quanto menor a

inadimplência, maior será a receita (faixa verde). Por fim, o objetivo de ser excelente na

gestão de investimentos em distribuição é representado pelo Índice da Performance do

Programa de Desenvolvimento da Distribuição (IPPDD), que conseguiu melhorar os seus

resultados nos anos de 2011 e 2012, saindo de uma situação em que estava fora da meta em

2011 (faixa vermelha) para um resultado positivo em 2012 (faixa verde).

Ainda que em 2012 os resultados alcançados tenham sido melhores, havia

discrepâncias entre os resultados alcançados por algumas superintendências. Por exemplo,

enquanto a Superintendência de Proteção da Receita da Distribuição (PR), responsável

pelo controle da inadimplência e das perdas técnicas e comerciais do sistema elétrico,

demonstrava manutenção positiva (faixa verde nos anos de 2011 e 2012) do indicador

INAD sob a sua responsabilidade, a Superintendência de Coordenação da Distribuição

(CD), responsável pela coordenação e controle dos processos, apresentava evolução (da

faixa amarela em 2011 para a faixa verde em 2012) para o indicador IPPDD. Já a

Superintendência de Operação e Manutenção da Distribuição (OM), responsável pela

operação e manutenção do sistema elétrico, mesmo tendo executado todas as suas

iniciativas e ações previstas, não conseguiu atingir as metas, ficando na faixa vermelha nos

20

anos de 2011 e 2012 para o indicador DEC.

Assim, verifica-se que algumas superintendências exibiam resultados positivos em

seus indicadores e outras não. Com o objetivo de compreender por que havia discrepâncias

no alcance das metas dessas três superintendências, foi proposto este projeto de pesquisa,

norteado pelo seguinte problema para investigação: como a formulação da estratégia a

partir da construção das iniciativas está associada aos resultados alcançados pela

Diretoria de Distribuição e Comercialização da Cemig?

Com essa pergunta procurou-se compreender por que algumas superintendências da

DDC não conseguiram, com suas iniciativas estratégicas, reverter resultados não

satisfatórios em satisfatórios nos anos de 2011 e 2012. Buscou-se identificar as diferenças

significativas no processo de elaboração das estratégias dessas três superintendências (PR,

CD e OM). Para essa identificação utilizou-se o referencial teórico da perspectiva

cognitiva em estratégia. Acredita-se que essa perspectiva seja adequada para avaliar como

a formulação da estratégia a partir da construção das iniciativas nas três superintendências

está associada aos seus resultados, uma vez que não foi possível construir essa modelagem

matemática no P&D da Cemig–ANEEL. Tal perspectiva mostra-se proveitosa, pois aborda

como os atores organizacionais processam, fazem sentido e disseminam a informação que

sustenta o processo de decisão estratégica.

Assim sendo, este trabalho foi estruturado em cinco capítulos, descritos a seguir. O

primeiro refere-se a esta “Introdução”, que situa a discussão proposta. O segundo capítulo,

denominado “Referencial Teórico”, apresenta a revisão da literatura, a qual trata do

conteúdo da perspectiva cognitiva. No terceiro capítulo, “Metodologia”, é descrito o

método de pesquisa, detalhando-se o tipo de estudo, suas unidades de análise; as técnicas

de coleta de dados; e a estratégia adotada na análise dos dados. No quarto capítulo,

intitulado “Descrição e análise dos dados”, expõem-se os dados da pesquisa, bem como

21

sua discussão mediante procedimentos de análise. Por fim, o quinto capítulo, denominado

“Considerações Finais”, traz as principais conclusões, as contribuições deste trabalho, suas

limitações e sugestões para pesquisas futuras.

22

2 Referencial Teórico

Este referencial teórico está estruturado em duas seções e três subseções. Na primeira

seção relatam-se as perspectivas dos estudos em estratégia. Na segunda seção ressalta-se a

perspectiva cognitiva nos estudos sobre a estratégia, dando ênfase nas três subseções que

compõem o processo de formulação da estratégia: a) scanning; b) sensemaking; c) tomada

de decisão. Nesta última subseção realiza-se um aprofundamento do tema, dando ênfase

nas decisões estratégicas na perspectiva cognitiva.

2.1 Perspectivas dos estudos em estratégia

A literatura acadêmica demonstra que a noção de estratégia vem assumindo

diferentes significados ao longo do desenvolvimento das pesquisas sobre o tema desde a

década de 50 (Ghemawat, 2002). Na avaliação dessa literatura, apura-se que dentro da

volumosa discussão não há consenso sobre uma definição universalmente aceita do que

seja estratégia. O termo vem sendo usado de muitas maneiras a partir dos enfoques

diversos em seu tratamento, o que parece dificultar o desenvolvimento de abordagens

integrativas no estudo de estratégia organizacional (Ginsberg, 1994).

Analisando a linha evolutiva dos estudos sobre estratégia na teoria organizacional,

Volberda (2004) categorizou a área em três perspectivas: clássica, moderna e pós-moderna.

Segundo esse autor, tais perspectivas são, de um lado, concorrentes e, de outro,

curiosamente suplementares. Ao assim afirmar, Volberda (2004) busca estabelecer o

enquadramento teórico e/ou conceitual de cada uma delas. Esse enquadramento também é

promovido por Whittington (2002). Entretanto, este último autor propõe diferente

nomenclatura no que diz respeito à classificação do campo de estudos sobre estratégia.

23

Em seu estudo, Whittington (2002), em vez de três, sugere quatro abordagens: a) clássica;

b) evolucionária; c) processual; d) sistêmica. Contudo, comparando a classificação dos

dois autores pode-se afirmar que há um entendimento comum sobre como a literatura em

estratégia tem evoluído.

A estratégia, na perspectiva clássica, por exemplo, é tida como um processo de

planejamento deliberado, iniciado pelos estrategistas situados na cúpula hierárquica que se

baseiam em análise racional focada no desenvolvimento da organização em um horizonte

de tempo de longo prazo (Volberda, 2004). Assim, pode ser citada a definição clássica de

Chandler (1962), que define a estratégia como a determinação de objetivos básicos de

longo prazo de uma empresa e adoção das ações adequadas e recursos para atingir esses

objetivos. Nessa mesma linha de raciocínio está a definição de Andrews (1965), a qual

concebe a estratégia como o padrão de objetivos, metas e principais políticas estabelecidas,

de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que almeja

ser. A perspectiva clássica traz uma concepção de estratégia associada a processos

racionais, utilitaristas, deliberados, tendo como objetivo principal a maximização dos

lucros, de forma a aumentar as vantagens competitivas da organização. Isso quer dizer que

o sucesso ou fracasso da organização são determinados internamente (Whittington, 2002).

A ênfase no sucesso determinado internamente não significa, contudo, desvalorizar

os agentes externos na elaboração da formulação deliberada da estratégia. Segundo

Volberda (2004), está na origem da perspectiva racional a valorização de agentes externos

às organizações para auxiliá-las no gerenciamento de sua adaptação ao ambiente. Entre

esses agentes estão as consultorias em gestão, especialmente aquelas que desenvolvem as

chamadas ferramentas de análise da estratégia e instrumentos que auxiliarão na criação dos

departamentos de planejamento estratégico nas empresas. Assim, o planejamento

estratégico é um dos principais instrumentos promulgados pela perspectiva clássica no

24

tocante à formulação das estratégias corporativas.

O planejamento estratégico é visto como um procedimento formal para produzir

resultados articulados em um sistema integrado de decisões. As organizações elaboram

estratégias futuras mediante planejamentos estratégicos a partir da deliberação de decisões

baseada em análises do passado com base nas estratégias realizadas e expectativas de

futuro. Ansoff (1990) entende o planejamento estratégico como uma função desempenhada

pela cúpula da empresa para o atendimento às demandas ambientais e diminuição da

incerteza. Por isso, a compreensão do ambiente externo é de fundamental importância para

melhor guiar e reorientar a empresa, na medida em que esta precisa lidar constantemente

com novos desafios, ameaças e oportunidades. Portanto, na perspectiva clássica predomina

a ideia de que estratégia pressupõe o alinhamento da organização com o ambiente em que

opera, mediante a formulação do planejamento estratégico. Tal formulação pode implicar

tanto ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria ou

para enfrentar com sucesso as forças competitivas do ambiente concorrencial e, assim,

obter mais retorno sobre o investimento (Porter, 1992).

O posicionamento estratégico é baseado em matrizes que correlacionam produtos e

mercados, atuais e novos (Ansoff, 1990). Para Porter (1999), por exemplo, o

posicionamento estratégico é a capacidade da empresa em realizar as suas funções de

forma diferente da concorrência ou de produzir algo reconhecido pelos clientes como

diferente ou único. Para isso, ele definiu um modelo caracterizado por três posições

competitivas: liderança em custo, diferenciação do produto ou serviço e enfoque.

Diferentemente da perspectiva clássica centrada na formulação deliberada da

estratégia, Whittington (2002) faz menção à perspectiva evolucionária, em que pese

Volberda (2004) não considerá-la explicitamente. Tal abordagem, segundo Whittington

(2002), desenvolve a ideia de que é o ambiente que seleciona a empresa, enfatizando a

25

adaptação organizacional. Os teóricos dessa linha são céticos em acreditar que as

organizações são capazes de se adaptarem de modo deliberado e sustentável, tendo em

vista a capacidade limitada de previsão e reação às inconstâncias ambientais. Nessa

abordagem, o planejamento estratégico perde sentido para a organização porque, diante

dos mercados competitivos, sob o ponto de vista dos evolucionistas, estratégias deliberadas

não são suficientes para sustentar uma vantagem competitiva. Nessa situação privilegiam-

se as iniciativas inovadoras e emergentes das quais o próprio ambiente consegue selecionar

a melhor estratégia (Whittington, 2002).

De forma análoga à perspectiva evolucionista, a abordagem processual também

defende que a estratégia não se desenvolve de forma racional. Para Whittington (2002),

dois temas são os princípios fundamentais do pensamento processualista: a) os limites

cognitivos à ação humana, defendendo que o homem possui limitada capacidade racional,

que o impede de analisar uma série de fatos concomitantemente, fazendo com que a

interpretação do ambiente seja parcial; b) e a micropolítica das organizações, reconhecendo

que as organizações são coalizões de indivíduos, que possuem interesses próprios e

barganham entre si para buscar uma solução conveniente a todos.

A estratégia é um processo emergente que será descoberto durante a ação e atenderá

a interesses pluralistas e não apenas à maximização dos lucros (Whittington, 2002). Nessa

concepção, o planejamento estratégico não garante o posicionamento da organização no

seu mercado. Nesse sentido, tal planejamento perde ênfase no processo de formulação,

ganhando destaque a capacidade que a organização desenvolve de criar e renovar recursos

distintos aos dos concorrentes. O desempenho superior sustentável, na percepção

processual, volta-se para o âmbito interno, construindo as habilidades e competências

essenciais para o alcance da vantagem competitiva. Comparando com a classificação

proposta por Volberda (2004), as abordagens evolucionária e processual de Whittington

26

(2002) se encaixam na perspectiva moderna da estratégia.

A perspectiva moderna, segundo Volberda (2004), tende a focar as ações emergentes

que constroem a estratégia, bem como o processo incremental que leva ao aprendizado

organizacional. Nessa perspectiva aparecem como exemplos Hamel e Prahalad (1997).

Esses autores ressaltam, numa abordagem menos racional e economicista, que a estratégia

é fruto do pensamento coletivo da organização que gera competitividade por suas

competências essenciais. Competência essencial é um conjunto expansível de

conhecimentos, habilidades e tecnologias, cujo valor é percebido pelo cliente e que causa a

diferenciação entre seus concorrentes. O planejamento estratégico se torna, então, uma

referência básica para que a organização possa criar vantagens competitivas, assegurar sua

continuidade vital e, ao mesmo tempo, renovar recursos distintos aos dos concorrentes e

adaptar-se ao ambiente em mudança. A essência da estratégia inclui também o

gerenciamento intencional de mudanças para alcançar desempenho sustentável a longo

prazo, em cada um dos negócios em que a organização está engajada.

Enquanto a perspectiva moderna em gestão estratégica enfatiza uma abordagem

descritiva e comportamental, a pós-moderna na visão de Volberda (2004) tende a se

alicerçar tanto no enfoque social como em teorias cognitivistas. Para a perspectiva pós-

moderna, a realidade é socialmente definida, logo, a estratégia é fruto de esquemas

estratégicos ou por modelos de referência tomados pelos estrategistas e ou de atores

externos que ajudam a construir a estratégia. A perspectiva pós-moderna coaduna-se à

classificação da perspectiva sistêmica de Whittington (2002).

Dessa forma, o ambiente e a organização são intrincados e as partes interessadas na

organização e participantes da organização, também conhecidas como stakeholders,

influenciam na formulação da estratégia ou nos esquemas cognitivos que conduzem à

formulação da estratégia. Os esquemas estratégicos definem, restringem e estabelecem

27

referências para o domínio apropriado das operações organizacionais, para os princípios de

organização e para os critérios de avaliação de desempenho organizacional (Greenwood &

Hinings, 1993; Hinings & Greenwood, 1989). Tais esquemas são compostos de valores e

crenças compartilhados que orientam as escolhas organizacionais, atuando, assim, como

elementos mediadores na adoção de estratégias e sua formulação. Para Volberda (2004), a

questão essencial para a formulação da estratégia passa a ser então como desenvolver

esquemas estratégicos adequados, possibilitando que a empresa crie ou se adapte às

mudanças competitivas. Assim, acredita-se que as empresas possam expandir a capacidade

de lidar com novas interpretações, alterando esquemas sistematicamente.

O planejamento estratégico aparece como uma das práticas que permitem o

desenvolvimento e a mudança de tais esquemas. O planejamento estratégico é uma prática

que utiliza outras práticas que permitem interpretação. Isso significa identificar a

organização como práticas em andamento, ou seja, a estratégia diz respeito ao que

realmente as pessoas fazem e como interpretam a estratégia ao executá-la. Nesse ponto de

vista, o planejamento estratégico é uma das práticas que conduzem a interpretações e estas,

por sua vez, estão imbricadas na própria utilização do planejamento estratégico e das

ferramentas de sua utilização (Volberda, 2004). Nesse sentido, o planejamento estratégico

é prática de elaboração de ideias e sua característica principal é tanto racionalidade

instrumental como abstrata, envolvendo praticantes internos e externos.

Desse modo, as várias modalidades que o planejamento estratégico pode adotar

baseiam-se numa lógica de representação da organização, seus participantes, práticas e

ferramentas, bem como daquelas que estão envolvidas na sociedade. Daí a proposição de

que o planejamento estratégico é construído por práticas socialmente localizadas. Tal

proposição vai ao encontro da classificação de Whittington (2002) no que se refere à

perspectiva sistêmica da estratégia. Os teóricos sistêmicos defendem que os tomadores de

28

decisões não possuem interesses puramente econômicos e utilitaristas. A principal

mensagem da abordagem sistêmica é que a estratégia deve ser vista do ponto de vista

sociológico, enfatizando, portanto, o ambiente externo e interno. Na verdade, todos os

indivíduos fazem parte de um sistema social que exerce pressões para que as organizações

se amoldem a formas locais da realidade. A produção da estratégia nessa abordagem busca

o atendimento aos interesses plurais das organizações (Whittington, 2002). Dessa maneira,

os objetivos e a forma como as estratégias são concebidas e implementadas estão

relacionados às características sociais dos estrategistas, do contexto social em que estão

inseridos, sendo que as regras da cultura da sociedade local exercerão grande influência na

formulação da estratégia, tanto quanto as práticas e instrumentos utilizados informal e

formalmente nessa formulação.

Entre as práticas de planejamento estratégico mais usual divulgadas atualmente estão

os Sistemas de Medição de Desempenho (SMD) da estratégia. Esses sistemas são

ferramentas de acompanhamento e de avaliação da implementação de estratégias os quais

são considerados eficientes meios para se acompanhar, corrigir e realimentar a formulação

estratégica. Acredita-se que as organizações que não possuem um sistema de medição de

desempenho têm grandes dificuldades em gerenciar a estratégia (Hronec, 1994; Kaplan &

Norton, 1992, 1997, 2000, 2004; Moreira, 1996).

O Balanced Scorecard (BSC) proposto por Kaplan & Norton (1992) é uma das

ferramentas mais populares de SMD e serve para promover a comunicação em todos os

níveis organizacionais, realimentando o processo de decisão estratégica mediante a

identificação de desvios entre o formalmente prescrito e o que realmente se executa. Nessa

ferramenta, a estratégia é representada por mapas estratégicos. Idealmente, o mapa

estratégico esclarece as relações de interdependência entre os objetivos estratégicos da

empresa, envolvendo todos os ativos tanto tangíveis quanto intangíveis (Kaplan & Norton,

29

1992). O BSC propõe a divisão do conjunto de objetivos estratégicos em quatro

perspectivas distintas e abrangentes: a) financeira; b) clientes; c) processos internos; d)

aprendizado e crescimento, em que os executivos podem elaborar mapas estratégicos

traduzindo as diretrizes organizacionais e estratégias de suas empresas em indicadores e

metas específicos para cada objetivo. Assim, o BSC inclui, além de indicadores

financeiros, que mostram os resultados das ações já tomadas, três conjuntos

complementares de indicadores operacionais ligados à satisfação do cliente, à eficiência

dos processos internos e à habilidade da organização em aprender e melhorar, atividades

que levam ao desempenho financeiro futuro.

Figura 1 - As quatro perspectivas de desempenho do BSC. Fonte: Kaplan & Norton (1992).

A gestão da estratégia envolve o acompanhamento quantitativo de um conjunto de

indicadores de desempenho associados aos objetivos no mapa estratégico. O fluxo de

informação no BSC segue a lógica estratégica de que uma ação voltada para a promoção

do aprendizado ou a melhoria de um processo interno gera benefícios que se propagarão ao

longo da estrutura organizacional, seguindo, possivelmente, um “caminho” bem

determinado. Curiosamente, essa característica pode ser a fonte tanto de sua utilização

Clientes

Processos Internos

Finanças

Aprendizado e Crescimento

Visão e Estratégia

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de

negócios devemos alcançar a excelência?

30

quanto de boa parte das críticas que costuma sofrer. Costa, Fernandes e Pagin (2003)

afirmam que o BSC não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente

com a estrutura e as restrições que a organização possui. Citam, ainda, que o BSC

considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos

momentos pode haver disposição em sacrificar o desempenho de alguns indicadores diante

de ganhos em outros. Portanto, é possível que um conjunto de indicadores apresente

valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios. Relatam também que

o BSC é carente no que se refere à interpretação dos dados e a resultados dos indicadores

em relação às ações e iniciativas tomadas e isso se deve principalmente ao fato de o BSC

não apresentar relacionamento com o que acontece com o exterior da organização.

Se para Volberda (2004) a perspectiva pós-moderna é construída principalmente

sobre teorias cognitivistas, para Whittington (2002) é possível reconhecer na perspectiva

processual uma escola de pensamento cujo pressuposto é o entendimento da estratégia

como processo cognitivo. Essa corrente tem aumentado sua expressão no campo e agrupa

trabalhos que têm permitido melhor entendimento dos processos mentais associados à

formulação da estratégia em face das pressões competitiva e institucional a que a

organização é submetida. Nesse sentido, diversos estudos têm apoiado a concepção de que

a formulação da estratégia se configura como processo de cognição, eliciado pelos

conteúdos e mecanismos que desencadeiam o pensamento e as ações sobre como elaborar

estratégias.

2.2 A perspectiva cognitiva nos estudos sobre estratégia

O termo cognição estratégica tem ganhado destaque na literatura desde a década de

1980, sendo disseminado por Schwenk (1988). Desde então, o termo tem sido utilizado

31

como uma maneira conveniente de descrever a perspectiva cognitiva em gestão estratégica

(Hodgkinson & Thomas, 1997). A cognição estratégica, ou perspectiva cognitiva, atribui

importância causal a estruturas e processos da cognição na explicação da estratégia adotada

e, consequentemente, à vantagem competitiva das empresas (Thomas, Clark & Gioia,

1993).

A perspectiva cognitiva ressalta que o processo mental tem influência na formulação

da estratégia. Assim, a pesquisa é dirigida para o modo como a mente humana processa a

informação, desenvolve estruturas de conhecimento e forma conceitos no processo de

desenvolvimento da estratégia. Trata-se de uma área que, na verdade, é multidisciplinar,

recebendo contribuições teóricas e empíricas da Psicologia, Economia comportamental, da

Ciência da cognição e da teoria das decisões. Deve-se interpretar a perspectiva cognitiva

como um complemento aos modelos analíticos convencionais, que assumem a

racionalidade dos agentes. Assim, a cognição estratégica busca detalhar o impacto

específico de estruturas da cognição humana na formulação da estratégia mediante o

processo de tomada de decisão.

Reconhece-se, portanto, a existência de estruturas mentais no processo que irão se

refletir no comportamento do indivíduo e no processo de tomada de decisão. Muitas têm

sido as denominações utilizadas para referir-se a essas estruturas: esquema, conceito,

plano, modelo mental e mapa cognitivo. Este último tem sido utilizado para representar as

ações dos dirigentes e as inter-relações de suas ações com o processo de fazer e retirar

sentido das situações (Weick, 1979). A partir das ideias dessa escola, verifica-se a

importância de se compreenderem os processos mentais para a investigação do

processamento das informações pelos indivíduos e para o entendimento da formulação da

estratégia. Em relação à formulação da estratégia sob a ótica da estratégia cognitiva, Daft

& Weick (1984) identificaram três partes que compõem a formulação da estratégia:

32

scanning, sensemaking e tomada de decisões.

2.2.1 Scanning

No estudo sobre o monitoramento ambiental, também conhecido como scanning, o

conhecimento do ambiente é fator preponderante na formulação da estratégia, uma vez que

balizará o processo de tomada de decisão estratégica. Será a partir do monitoramento do

ambiente, na formação do sentido que seus gestores darão para os eventos e para as

informações coletadas que eles estarão se preparando para as tomadas de decisão. Dessa

forma, as organizações terão subsídios internos e externos para análises dos impactos que

refletirão essa decisão. A ação para agir em decorrência de sinais do ambiente também

varia entre os diversos tipos de organização, constituindo importante elemento mediador

entre a captação de sinais do ambiente organizacional e o processo decisório no plano

estratégico (Frishammar, 2006).

O monitoramento ambiental pode ser realizado de diversas formas, implicando, em

primeiro plano, a coleta de informações sobre o ambiente externo. Essa coleta pode ser

realizada, segundo Aguilar (1967), de quatro maneiras. A primeira, conhecida como visão

indireta, consiste na busca de informação sem fins definidos, ou seja, informações

genéricas. Trata-se de um processo que fica condicionado à habilidade do gestor ou da

pessoa responsável pela captação e utilização da informação, pois não ocorre o

refinamento das informações obtidas. A segunda é a visão condicionada, que se trata de

busca ou exposição a um tema escolhido, a uma área definida ou a um tipo de informação

específico. Nesse caso, o indivíduo dirige seu interesse a tópicos selecionados ou a certos

tipos de informação e, desse modo, a informação serve como sinal de alerta ou como

indicador de que se deve realizar uma busca mais intensa e sistemática. A terceira maneira

33

é a busca informal, que abrange um esforço limitado e não estruturado na procura de

informação para um fim definido. Nesse modo, o objetivo é a aquisição de informações: se

uma informação é considerada relevante para a tomada de decisão, ocorre mais dedicação

para analisar e validar essa informação. A quarta e última é a busca formal, que implica um

esforço estruturado para obter informações específicas com propósitos determinados.

Nessa busca formal as fontes utilizadas são preferencialmente fidedignas para garantir a

qualidade das informações. Existe, portanto, uma metodologia que norteia o processo, com

o objetivo principal de adquirir informações para subsidiar a tomada de decisões na

organização.

Para ocorrer o monitoramento eficaz em uma organização, Choo (2001) destaca que

os quatro modos preconizados por Aguilar (1967) podem ser usados simultaneamente, o

que significa, na prática, que pode haver um ou mais modos de monitoramento ambiental

alimentando o processo de formulação da estratégia. Já Aaker (1983) trata o

monitoramento ambiental advogando a necessidade de sua estruturação. Para esse autor há

seis etapas que devem ser contempladas no monitoramento ambiental no sentido de

subsidiar o processo de formulação estratégica. A primeira diz respeito ao reconhecimento,

por parte da organização, da necessidade de se adquirir a informação. Após esse

reconhecimento busca-se determinar as fontes de onde dados e informes serão extraídos, as

pessoas envolvidas, suas tarefas e atribuições. Por fim, tenta-se armazenar, processar e

disseminar a informação. O autor acredita ser necessário estruturar o monitoramento, pois

grande parte das informações pode ser perdida pela organização, seja pela falta de um

processo adequado de coleta ou pela falta de utilização dos dados.

Diferentemente de Aaker (1983), Daft & Weick (1984) defendem tratar o processo

de scanning baseando-se na ideia de que organizações podem variar quanto às suas crenças

sobre o quanto o ambiente é analisável e a extensão da capacidade da organização de nele

34

interferir. Daft & Weick (1984) afirmam que embora o scanning refira-se à coleta formal

ou informal dos dados, tal coleta está condicionada às interpretações que as organizações

desenvolvem sobre o ambiente, bem como o quanto a organização se envolve para

entendê-lo. Os autores utilizam essas duas dimensões fundamentais (concepções e

interferência sobre o ambiente) para proporem um modelo dos modos de interpretação da

organização que perpassam a formulação da estratégia e a tomada de decisão. Esse modelo

implica quatro categorias de comportamento interpretativo da organização: enacting,

discovering, conditioned viewing e undirected viewing.

O modo “enacting” reflete conjuntamente uma estratégia ativa e intrusiva e a

suposição de que o ambiente não é analisável. Acredita-se que as organizações constroem

seus próprios ambientes. Para isso, elas buscam informações a partir de tentativas de novos

comportamentos e percepção de suas consequências. Essas organizações são altamente

ativas, talvez pela crença de que devam ser para conseguirem alcançar as suas metas. Elas

experimentam, testam e estimulam, ignoram precedentes, regras e expectativas

tradicionais. O modo “discovering” também representa organizações intrusivas, porém a

ênfase é na descoberta de uma resposta correta existente em um ambiente analisável, em

vez de se elaborar a própria resposta. Essas organizações utilizam pesquisas de mercado,

análises de tendências e forecasting para prever problemas e oportunidades. Organizações,

desse modo, são semelhantes a organizações que dependem de procedimentos formais de

busca para informações (Aguilar, 1967) e nas quais os analistas são utilizados

exaustivamente para obtenção e análise de dados (Wilensky, 1967).

Organizações caracterizadas como “conditioned viewing”, a visão condicional de

Aguilar (1967), assumem um ambiente analisável, mas não são intrusivas. Elas tendem a

depender de procedimentos de coleta de dados consagrados e as interpretações são

desenvolvidas dentro de modelos tradicionais, em que o ambiente é percebido como

35

objetivo e benevolente. A visão é condicionada no sentido de ser limitada a documentos de

rotina, relatórios, publicações e sistemas de informação que se formaram durante anos. O

modo “undirected viewing”, a visão indireta de Aguilar (1967), reflete também uma

abordagem passiva, porém essas organizações não dependem de dados físicos e

informações, porque o ambiente não é considerado analisável. Nesses casos, os gestores

atuam sobre informações limitadas para construir seu ambiente percebido. Essas

organizações não são condicionadas a sistemas de gestão formais na organização e são

abertas a uma variedade de sugestões sobre o ambiente vindas de diferentes fontes.

Gestores dessas organizações utilizam as fontes pessoais e encontros casuais descritos

pelos autores Daft et al. (1988) para conseguirem suas informações.

Daft & Weick (1984) consideram também que as organizações constantemente

fazem interpretações e podem aprender com as informações adquiridas. Acrescentam que o

monitoramento do ambiente é fonte para o aprendizado que conduz à tomada de decisão.

Dessa forma, tem sido comum referir-se à importância do escopo e à frequência do

monitoramento para a formulação da estratégia. O escopo indica os setores monitorados

(clientes, setor tecnológico, político, econômico, social, cultural, competidores e

regulatório) e a frequência refere-se à quantidade de vezes que a organização monitora o

ambiente (Beal, 2000).

Assim, a importância do monitoramento ambiental reside no fato de que tal processo

tende a afetar o desempenho da organização (Carvalho, 2008), uma vez que é a partir dele

que os administradores tendem a perceber os primeiros sinais de mudanças que irão afetar

a estratégia de sua organização. Pode-se afirmar, a partir de Daft & Weick (1984), que a

formulação da estratégia perfaz um ciclo envolvendo as fases de monitoramento do

ambiente, a interpretação dos dados e aprendizagem. Nesta última fase, a de aprendizado,

destaca-se a tomada de decisão, a qual funciona como feedback para novos processos de

36

monitoramento ambiental.

A sintonia existente entre o processo de scanning, pela forma de coleta dos dados, do

escopo e da frequência, exige o desenvolvimento de uma gestão estratégica para melhor

coordenar as ações que serão envolvidas na etapa de sensemaking. Nessa etapa colocam-se

à disposição da administração os produtos resultantes do processo de análise e discussão de

especialistas destinados ao acompanhamento dos ambientes interno e externo da

organização (Neves, 2005). Nesse contexto, o monitoramento do ambiente se torna

informacional, com o intuito de prover aos gestores a capacidade de antecipar as ameaças e

novas oportunidades por meio da informação validada para a última etapa e a tomada de

decisão. Isso se dá em um processo contínuo em que a informação é transformada em

conhecimento no processo decisório da empresa, cujo resultado final é, na verdade,

informação com valor agregado (Battaglia, 1999).

2.2.2 Sensemaking

Existem diferentes definições para o processo de formação de sentido das

informações, ou sensemaking. Sensemaking pode ser concebido em uma perspectiva

conhecida como quadro de referência, que abrange um lugar de estímulo e, a partir desse

estímulo, forma-se uma estrutura completa de significados que passa a fazer sentido

(Dunbar, 1981; Goleman, 1985; Starbuck & Milliken, 1988). Tomando como exemplo a

formulação da estratégia que é objeto desta pesquisa, pode-se dizer que as pessoas utilizam

a formulação da estratégia como um quadro de referência, e isso permite que elas analisem,

compreendam, entendam, expliquem, extrapolem e prevejam de tal forma que atribuem

significados e direção à organização.

Para Gioia & Chittipeddi (1991), sensemaking trata-se de construção e reconstrução

37

de significado pelas partes envolvidas à medida que elas tentam desenvolver um quadro de

referência significativo para entender a natureza do processo em questão. Já Louis (1980)

considera sensemaking como um processo para explicar as surpresas ou a descontinuidade

do fluxo de experiência, produzindo sentido para um evento que não estava sendo

esperado. Por fim, Sackman (1991) relata a utilização dos mecanismos de sensemaking por

parte dos atores das organizações para atribuir significados aos eventos (padrões e regras

para perceber, interpretar, acreditar e agir que são tipicamente usados num contexto

cultural).

Sensemaking, no entendimento de Thomas et al. (1993) e Sackman (1991), é mais do

que um processo para explicar surpresas ou um “frame de referência” e eles preferem

descrevê-lo como interação recíproca de busca de informação, atribuição de sentido e ação.

Feldman (1989) procura distanciar sensemaking de ação e prefere relacioná-lo

especificamente a um processo de compreensão do ambiente das organizações ou como um

mecanismo de produção de mapas cognitivos desse ambiente.

Weick (1995) conseguiu certo consenso em relação ao conceito de sensemaking

organizacional ao referir-se que sensemaking é sobre surpresas, “frame de referência”,

compreensão do ambiente, construção de significados e ação. Para o autor, sensemaking

não é apenas um processo de interpretação do ambiente e sim um processo de criação do

ambiente e a melhor forma de entender isso é diferenciando-o de interpretação, pois eles

não são sinônimos, já que a interpretação pode ser entendida como um de seus

componentes. Portanto, sensemaking busca criar sentido para uma situação que

inicialmente não faz sentido, ou seja, é um processo de autoria e construção e difere de um

processo passivo de interpretação.

A teoria de sensemaking organizacional propõe, então, que a organização, por meio

de um processo coletivo, teça uma rede de significados a partir de fragmentos de

38

informação. Weick (1995) associa sensemaking a entendimento, interpretação e atribuição.

E indica sete propriedades que tornam o sensemaking singular: fundado na criação de uma

identidade, caráter retrospectivo, capaz de criar ambientes sensatos, social, contínuo,

focado em e por dicas extraídas e dirigido pela plausibilidade em vez da precisão.

Na primeira propriedade, fundado na criação de uma identidade, entende-se que os

indivíduos da organização agem como sensemakers. Um sensemaker nunca age sozinho,

porque sua identidade é construída a partir da interação com os outros, o que caracteriza

um tipo de identidade coletiva. Ao formarem essa identidade coletiva, os indivíduos estão

de certa forma moldando a identidade da organização da qual fazem parte e, ao se

projetarem no ambiente da organização, esta desenvolve uma apreciação de referencial de

self da sua própria identidade, permitindo que a organização aja em relação ao seu

ambiente. Isso se dá porque o indivíduo se comporta de duas formas: como ele mesmo e

como representante de sua coletividade.

Ter caráter retrospectivo só faz com que o passado pareça mais claro do que o

presente ou o futuro; ele não pode fazer com que o passado seja transparente. Logo, deve-

se atentar para o fato de que o sentimento de ordem, clareza e racionalidade é um objetivo

importante do sensemaking, o que significa que, a partir do momento em que esse

sentimento é alcançado, o processo retrospectivo é finalizado.

Ser capaz de criar ambientes sensatos significa, para Weick (1995), que na vida

organizacional as pessoas geralmente produzem parte do ambiente onde convivem. Esse

aspecto é baseado na visão de Berger & Luckmann (2007) de que a realidade é construída

socialmente. Realidade socialmente construída significa que sensemaking nunca é solitário.

Isso porque o que uma pessoa faz e pensa está intrinsecamente relacionado às vivências de

outras pessoas. As relações sociais são mediadas por símbolos que emergem das conversas

e discursos.

39

Assim, o sensemaking é contínuo e dinâmico, sendo difícil precisar um ponto de

início ou um ponto final. Isso se dá porque os fluxos de informações são contínuos e as

pessoas estão sempre envolvidas no meio das atividades. Com isso, convém observar que a

realidade dos fluxos torna-se mais aparente quando determinado fluxo é interrompido; e a

interrupção é um sinal de que mudanças importantes ocorreram no ambiente.

A próxima característica é: focado em e por dicas extraídas, que na realidade são

estruturas simples, que são consideradas sementes, ou insigths a partir dos quais as pessoas

desenvolvem sentido mais amplo sobre o que pode estar ocorrendo. Essas dicas podem ser

muito importantes, principalmente na etapa de coleta de dados, pois questões sutis poderão

ser percebidas em artefatos físicos simples tais como anotações em reuniões, post-it notes,

etc. Essas dicas são importantes, pois todas são aceitáveis do ponto de vista da

plausibilidade.

Portanto, a última propriedade do sensemaking de ser dirigido pela plausibilidade em

vez da precisão significa que muitas pessoas, principalmente dirigentes de organizações,

consideram a precisão algo extremamente importante para a realidade organizacional.

Contudo, Weick (1995) menciona que dificilmente essas pessoas trabalham com precisão.

Inclusive, estudos que conseguem acessar a precisão das percepções dos gerentes são

muito raros e os que tratam disso sugerem que as percepções dos gerentes são altamente

imprecisas. E como o sensemaking é sobre plausibilidade, pragmatismo, coerência,

sensatez, criação, invenção e instrumentabilidade, não há preocupação com a precisão.

Também, para Choo (2001), o processo de sensemaking organizacional ocorre

independentemente de existir ou não uma atividade sistemática de coleta, análise e

disseminação das informações, pois a necessidade de entender e construir mentalmente o

ambiente que está à sua volta é uma necessidade humana. Daft & Weick (1984)

prelecionam que as organizações, com a necessidade de entender o que está ocorrendo ao

40

seu redor e mesmo sem possuir procedimentos sistemáticos de busca e análise das

informações, produzem um sentido para as informações que recebem dos executivos no

nível estratégico: “[...] processo de traduzir os eventos, de desenvolvimento de modelos

para o entendimento, trazendo à tona o seu sentido e amarrando um esquema conceitual

entre os seus gerentes chave” (Daft & Weick, 1984, p. 286).

Deve-se ressaltar que o ambiente considerado por Weick (1995) é aquele percebido

pelos membros da organização, ou seja, criado em suas ações. Então, o processo de

formação de sentido das informações, na visão de sensemaking, é dirigido pelas crenças e

ações, em que as crenças e experiências passadas influenciam no processo de construção

de significado, já que existe a tendência a que o significado atribuído seja compatível com

aquilo em que se acredita e com o que já se viveu. Já as ações influenciam e ao mesmo

tempo são influenciadas pelo processo de formação de sentido, já que, para dar sentido a

determinado evento, age-se dentro da mesma lógica e, para justificar as ações, recorre-se

ao sentido empregado.

Mantere (2000) propõe a relação entre o sensemaking organizacional e o processo de

formulação da estratégia. O autor considera o sistema de significado que se apoia em três

pilares: categorias, crenças e identidade. As categorias são mapas mentais e esquemas por

intermédio dos quais os membros da organização interpretam o que está ocorrendo.

Argumenta que esse conceito de categorias está baseado na teoria da ciência cognitiva de

formação do conceito de Dutton & Jackson (1987) e nos estudos de Gioia & Thomas

(1996), que estabelecem esquemas que vão além de oportunidades e ameaças e na

valoração política e estratégica. As crenças dizem respeito a um estado proposicional de

agir de determinada forma. As crenças podem ser divididas em três tipos diferentes:

fenomenológicas, que descrevem simplesmente a ocorrência de algo; causal, que expressa

a crença na relação causal entre dois fenômenos ou objetos; e a normativa, que diz respeito

41

ao tipo de crença sobre como as coisas poderiam ser e como poderiam agir em determinada

situação. A identidade organizacional diz respeito ao modo como os seus membros

percebem o seu papel e as características que a diferem das outras organizações. Albert &

Whetten (1985) complementam indicando três critérios que guiam a identidade

organizacional: algum tipo de característica que é vista como essencial para organização;

como a organização se distingue das outras; e as características da organização que

permanecem com o passar do tempo.

Ainda no âmbito organizacional, Weick (1995) relata em seus estudos sobre

sensemaking que a formação de sentido é construída coletivamente pelos membros da

organização levando em consideração suas crenças e experiências passadas. Sendo assim, a

informação aqui, considerando a perspectiva de sensemaking, não será vista como

simplesmente algo material, físico, que é armazenado, processado e disseminado. A

informação será compreendida como um operador de relações. Dessa forma, considerando

a relação entre scanning, sensemaking e a tomada de decisão, é possível definir a

informação tanto como um recurso estratégico da organização na formulação da estratégia

quanto como um operador de relações dentro e fora da organização, sendo o material de

que dispõe o ser humano para a produção de significados e formação de sentido do que

está ocorrendo à sua volta para, a partir daí, criar significados e tomar decisões.

2.2.3 Tomada de decisão

Existem vários estudos que enfocam o processo decisório nas organizações e

relacionam o uso da informação e tomada de decisão (Bazerman, 2010; Cyert & March,

1963; Etzioni, 1967; Lindblom, 1959; Mintzberg, 1985; Mintzberg & Quinn, 2001;

Papadakis, Lioukas & Chambers, 1998; Simon, 1971). Tais pesquisas podem ser divididas,

42

de forma geral, em duas grandes abordagens (Bazerman, 2010; Taylor, 1986). A primeira é

a abordagem racional e prescritiva da tomada de decisão, que parte da premissa de que a

decisão é um processo racional dividido em etapas sequenciais, lógicas e que tem por

objetivo maximizar o resultado. A segunda é a comportamental e descritiva, que enfatiza a

dimensão humana na tomada de decisão e procura investigar como uma decisão acontece.

Entre as várias abordagens do processo decisório, o modelo racional é o mais

consolidado e por muito tempo se configurou como a melhor moldura para estudar e

entender as decisões nas organizações. A abordagem racional do processo decisório

procurou analisar o processo decisório como uma sequência de etapas definidas que se

seguiam sucessivamente para a tomada de decisão e que consiste em reconhecer um

problema ou uma oportunidade, estabelecer as alternativas, a escolha de uma alternativa e,

por fim, a implementação da ação. Na abordagem racional, a mente humana funciona

como uma máquina que processa a informação e produz decisões.

Quando se aborda o processo de decisão racional, faz-se necessário analisar as

implicações e possibilidades da racionalidade (Simon, 1971). De um lado, situa-se o

homem econômico, atribuído pelos economistas como um ser de onisciência racional. Um

ser capaz de ter acesso a todas as informações necessárias à sua decisão, que conhece todas

as alternativas de comportamento e suas consequências, que tem a capacidade de escolher

a alternativa que maximiza os resultados para a organização e chega à melhor delas. De

outro lado, estão os que tratam de reduzir todo conhecimento à afetividade, o que significa

dizer que as pessoas não são tão racionais como gostariam. Para Simon (1971), o

comportamento humano nas organizações é, se não totalmente, pelo menos em boa parte,

intencionalmente racional, pois a pessoa busca a melhor solução, mas não a consegue

devido às suas limitações ou critérios em que se baseia a sua escolha. Simon (1971) vê o

homem como um ator econômico com necessidades de escolhas e decisões, mas possuindo

43

um estoque limitado de informações e capacidades de processamento.

Mesmo na operacionalização do processo decisório racional, conforme se encontra

teoricamente definido, o grau de racionalidade que o permeia pode ser relativizado por

causa da introdução involuntária de ações comprovadamente comportamentais, por parte

do tomador de decisões, o que é inerente à própria natureza humana. Sendo assim, sua

proposta não visa a substituir a Psicologia pela Economia como base para a formulação de

uma teoria organizacional, mas observar a área em que o comportamento humano é

intencional (que pode ser moldado aos interesses organizacionais), embora racionalmente

limitado.

O modelo de tomada de decisão racional é o mais sistematizado e estruturado entre

todos, pois pressupõe regras e procedimentos predefinidos, que devem ser seguidos para

que se possa atingir um bom resultado. Esse tipo de modelo predomina em sistemas

fechados, cuja estrutura organizacional é altamente burocrática e as diretrizes da

organização são definidas com base em regras formais. Trata-se de um ato orientado para

se atingir os objetivos, por meio da solução de problemas, ou seja, é um comportamento

regulado por normas e rotinas, de modo que a organização possa agir de maneira

procedimental e intencionalmente racional.

Mota (1988) também considera que a tomada de decisão no âmbito das organizações

sob a perspectiva da racionalidade é baseada no pressuposto de que o fluxo de produção e

análise de informações ocorrerá num processo sequencial em que os participantes

contribuirão eficientemente e desinteressadamente para o melhor desempenho

organizacional. Nesse sentido, o autor configura o processo decisório racional da seguinte

forma:

a) Detecção do problema: tomar conhecimento das disfunções organizacionais que as

44

levam a caminhos diferentes dos planejados, comprometendo, assim, a consecução

de suas metas;

b) coleta de informações: levantar a maior quantidade de dados e informações

possíveis - trata-se da fase de diagnóstico;

c) análise criteriosa de informações: analisar a correlação das informações coletadas

com as variáveis presentes no ambiente, promovendo classificação e síntese das

informações, a fim de atribuir-lhes relevância para serem utilizadas na solução do

problema;

d) identificação das alternativas: elaborar opções utilizando várias ferramentas:

brainstorming, 5W1H, consultorias, benchmarking, etc. Devem-se estabelecer

quesitos importantes, tais como prazo, custo, etc., para julgamento das alternativas

propostas, levando em consideração pesos e importância para a organização;

e) opção pela melhor alternativa: aplicado o critério de seleção da melhor alternativa,

segundo um mecanismo predefinido por um grupo representativo que possa

assegurar a legitimidade da escolha, faz-se efetivamente a escolha;

f) consecução dos objetivos organizacionais: a partir da implementação da alternativa

tida como sendo a melhor, espera-se que isso redunde na consecução dos objetivos

organizacionais no tempo previsto.

A alternativa escolhida normalmente representa apenas a mais adequada entre as

disponíveis, portanto, não significa a intenção de se atingir os objetivos definidos em toda

a sua plenitude. Isso porque a racionalidade preocupa-se com a seleção das alternativas que

mais se encaixam em algum sistema de valor e é, até certo ponto, uma aceitação do

razoável (March & Simon, 1967). Para que a escolha seja totalmente racional, no processo

decisório o indivíduo teria que identificar todas as alternativas existentes, prever as

45

consequências de cada uma e avaliá-las de acordo com os objetivos e preferências (Choo,

2001). Uma das dificuldades de utilização de processos decisórios genuinamente racionais

é a multiplicidade de tarefas desempenhadas pelo tomador de decisões. Mintzberg (1985)

salienta que os dirigentes gastam a maior parte do tempo frequentando e conduzindo

reuniões, realizando trabalho diversificado e intercalado com interrupções. Para ele, o que

prevalece são aspectos ligados à intuição no processo decisório.

Algumas dessas concepções de tomada de decisão estratégica do modelo racional são

criticadas pela separação entre pensamento e ação, pela definição de etapas sequenciais,

pela formalização do processo de elaboração da estratégia e pela falácia de que a análise

produz síntese (Mintzberg & Westley, 2001). Simon (1971) e Maccrimmon (1973)

enfatizam que o julgamento é inseparável da tomada de decisão, porque faz parte dela e

implica pensamento em ação. O pensamento e ação são pontos centrais no processo

decisório, pois são os meios que permitem definir o problema, avaliar as possíveis

alternativas e, finalmente, atingir a decisão (Maccrimmon, 1973). Nesse sentido, Simon

(1971) definiu o processo decisório como sendo o processo de pensamento e ação que

culminará em uma escolha. Escolhas envolvem problemas e oportunidades.

Segundo Stoner e Freeman (1992), problema é uma situação que ocorre quando o

estado das coisas é diferente do estado desejado das coisas. Já oportunidades são situações

que acontecem quando as circunstâncias oferecem à organização a chance de ultrapassar

seus objetivos e metas estabelecidas. Os autores frisam que a diferença entre problemas e

oportunidades são que problemas seriam ameaças que surgem colocando em risco a

possibilidade de a empresa alcançar as metas. E oportunidade seriam chances de superá-

las. Para Gibson, Ivancevich e Donnelly (1981), as decisões são mecanismos da

organização pelos quais se procura atingir determinado estado, sendo, portanto, uma

resposta da organização aos problemas ou para as oportunidades. Portanto, a tomada de

46

decisão não é um ato, mas sim um processo que pode envolver muita informação, recursos,

cultura e objetivos. E nesse processo dinâmico, muitas forças influenciam a tomada de

decisão. Então, as decisões devem ser pensadas como meios e não como fins (Gibson et

al., 1981).

Miranda (2004) classifica as decisões em níveis de importância, como estratégico,

tático e operacional. Decisões operacionais são aquelas que seguem regras

preestabelecidas, que resultam em respostas imediatas do dia-a-dia e soluções previamente

concebidas. As decisões táticas estão ligadas ao controle administrativo, variações daquilo

que foi planejado. Quanto ao nível estratégico, sua principal função é o desenvolvimento

de iniciativas deliberadas para o atendimento dos objetivos estratégicos da organização.

Algumas decisões estratégicas são não programadas, devido a características e situações

emergentes que as organizações enfrentam em sua gestão.

A decisão que as pessoas tomam é consequência da informação recebida pela

estrutura organizacional e também pelo comportamento de outros grupos e pessoas

importantes (GIBSON et al., 1981). Para os autores as decisões podem ser divididas em

dois grupos: programadas e não programadas. As decisões são programadas à medida que

são repetitivas e rotineiras e que se desenvolveu um método para se tratar do assunto. Se

determinada situação ocorre com frequência, será criado um método rotineiro para se tratar

dela. As decisões são não programadas quando são novas e não estruturadas. Como tais,

não há um método determinado para a abordagem do problema, ou porque esse problema

não surgiu antes ou porque é complexo e extremamente importante. Tais decisões

merecem tratamento especial. Os autores relatam que nas organizações em que a alta

administração gasta muito tempo e esforço com as decisões programadas geralmente

surgem problemas e até mesmo o abandono do planejamento de longo prazo. Por isso, a

preocupação principal da alta administração deveria ser a tomada de decisões não

47

programadas, enquanto que a da média gerência deveria ser a das decisões programadas

(Gibson et al., 1981).

As tomadas de decisões estratégicas definem a direção a ser seguida pela

organização e geralmente são tomadas a partir da informação sobre o ambiente

organizacional. A abordagem mais enfatizada na relação entre informação e decisão é

aquela que considera que a informação é coletada do ambiente, processada e com isso se

produz uma decisão, de forma linear e processual (Mintzberg, 2000). As decisões

estratégicas são aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento e, em

última análise, sua viabilidade à luz do previsível e do imprevisível. As decisões

estratégicas, portanto, estão relacionadas às mudanças que possam acontecer em seus

ambientes mais instáveis (Mintzberg & Quinn, 2001).

O contexto envolvido na tomada de decisões estratégicas deve ser observado como

abordam os estudos que observam os fatores extrínsecos ao processo de tomada de

decisões estratégicas, tais como Bateman & Zeithaml (1989), Bryson & Bromiley (1993) e

Papadakis et al. (1998). Muitas vezes, a prática se mostra muito mais complexa e com

questões subjetivas como sentimentos de ansiedade, incerteza e experiência afetiva que

influenciam o processo de busca e uso da informação (Kuhlthau, 2004), chamando atenção

para as limitações da racionalidade instrumental do processo de decisão.

Robbins (2005, p. 114) define nesse cenário a racionalidade limitada como a

“construção de exemplos simplificados que atraem os aspectos essenciais dos problemas,

sem capturar toda a sua complexidade”. Isso porque o indivíduo não tem condições

cognitivas para se apropriar de todas as informações que lhe são oferecidas e, nessa

circunstância, somente o que julga importante é assimilado. Trata-se de minimizar o

problema, dar enfoque e supervalorizar os aspectos mais relevantes ou mais visíveis. Sendo

assim, é preciso que haja na organização pessoas realmente intuitivas. Na tomada de

48

decisão da perspectiva cognitiva a intuição é vista como um impulso para a ação em que

não se faz uso do raciocínio lógico e é tida como altamente impregnada dos conhecimentos

e experiências acumulados pelo indivíduo.

2.2.3.1 Decisões estratégicas na perspectiva cognitiva

O processo decisório sob a ótica da perspectiva cognitiva relaciona-se às atividade de

interpretação do ambiente como a necessidade de ordenar o ambiente para agir sobre ele

(Weick, 2001). “O ato de interpretação envolve a criação de mapas representativos que

simplificam o ambiente no sentido de facilitar a ação” (Weick, 2001, p. 72). A ideia é que

a atividade de interpretar o ambiente e construir sentido para os eventos precede a tomada

de decisão. Nesse âmbito deve-se direcionar o foco nos pressupostos e estruturas utilizadas

pelas pessoas como recursos no ato de interpretação e criação de sentido (Weick, 2001).

A ação é a ponte que reforça o compromisso dos membros de uma organização com

os significados que compartilham. Portanto, ação é uma decisão fruto de uma

interpretação, mais do que de uma direção escolhida. Nesse sentido, ela é construída muito

mais com base em experiências passadas que são recombinadas com a situação atual, do

que em definições de futuro (Weick, 2001). A decisão está intrinsecamente ligada à ação e,

portanto, não podem ser vistas como dois movimentos separados: “[...] a decisão, como

muitos outros conceitos na teoria das organizações, às vezes é uma elaboração artificial,

psicológica, que imputa compromisso com a ação. Para indivíduos, bem como para

organizações, o compromisso não precisa preceder a ação” (Mintzberg, 2000, p. 123).

Segundo o autor, a burocratização da decisão é um preceito de organizações hierarquizadas

que funcionam semelhante a uma máquina, em que o compromisso explícito deve preceder

todas as ações, os gestores decidem formalmente e essa decisão é formalmente autorizada

49

para que seja então implantada.

As organizações são compostas de gestores que tomam decisões usando os processos

racionais e intuitivos. Mas as decisões em nível organizacional não são usualmente

tomadas por um gestor isolado, além de os processos pelos quais as decisões são tomadas

nas organizações serem influenciados por uma série de fatores tais como o nível de

estabilidade ou instabilidade do ambiente, as estruturas internas e a cultura da organização

(Daft, 2003). A partir da premissa de que a decisão, nas organizações, é resultado de um

processo de interpretação e da construção de sentido do que está ocorrendo no ambiente, o

importante não é lidar com a quantidade de informação, mas com os múltiplos significados

gerados coletivamente (Weick, 2001). Dessa forma, a tomada de decisão está relacionada a

ciclos de aprendizagem acionados nas etapas de scanning e sensemaking. A tomada de

decisão, por sua vez, reaciona o scanning e o sensemaking.

Mintzberg & Westley (2001) mostram que nem sempre os estrategistas tomam

decisões estratégicas conforme a sequência lógica do modelo racional de tomada de

decisões, no qual primeiro define-se o problema, diagnosticam-se as causas, projetam-se

possibilidades de solução e finalmente se decide o melhor caminho. “Algumas vezes

decisões puramente estruturadas em uma lógica de passo a passo falham. Para serem

efetivas, as empresas deveriam incluir formas intuitivas e orientadas à ação nas suas

tomadas de decisão” (Mintzberg & Westley, 2001, p. 3). Baseados nos estudos de Karl

Weick, os autores preconizam a inclusão de um modelo do processo decisório alternativo

ao modelo racional. Para isso, eles enquadram o modelo racional como “think first”, ou

seja, o modelo no qual é preciso primeiro pensar, formalizar, para depois agir. Com o

objetivo de melhorar as decisões eles propõem a inclusão do modelo “doing first”, a partir

da perspectiva do sensemaking organizacional.

O modelo “doing first” mostra que, quando existe uma situação na qual não se

50

consegue ver nem pensar, o melhor é agir. Segundo Mintzberg & Westley (2001, p.91), “a

teoria do “doing first” popularizou-se na academia pelo professor de comportamento

organizacional Karl Weick, por meio do modelo: construção-seleção-retenção”. Isso

significa fazer várias coisas, descobrindo quais delas funcionam e fazem sentido, repetindo

comportamentos que obtêm sucesso e descartando o resto. Segundo os autores não

pensamos para depois agir, agimos para depois pensar. Essa abordagem é coerente com o

fato de que muitas empresas acabam aprendendo fazendo e as estratégias emergem mais da

experiência do que de um esforço de pensamento. Mesmo o modelo mais conhecido para

elaboração de estratégia - o modelo Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas),

Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) (SWOT), em que são avaliadas forças,

fraquezas, oportunidades e ameaças - pode ser mais completo se a organização tem mais

experiências do que simplesmente conjecturas. Para Mintzberg & Westley (2001), caso as

organizações insistam no modelo de “thinking first” mediante planejamentos formalizados

que são parte de uma mesma coisa, em vez de “doing first”, podem desencorajar o

aprendizado.

No que diz respeito à tomada de decisões organizacionais, há quatro níveis: a) a alta

direção; a) a gerência de nível médio; c) os supervisores; d) os funcionários operacionais.

Nesse panorama, decisões recorrentes e rotineiras, as decisões programadas devem ser

tomadas por níveis inferiores da administração. Por exemplo, os funcionários operacionais

tomam decisões relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito; os gerentes

de nível médio tomam decisões de coordenação com consequências de curto prazo; e os

gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que

precisa ser feito. Decisões não muito frequentes ou únicas, as decisões não programadas

devem ser tomadas pela alta administração (Robbins, 2005).

Para os gestores tomadores de decisões, na maioria dos casos é impossível saber

51

exatamente quais as futuras consequências da implementação de uma alternativa (Certo &

Peter, 1993). A palavra “futura” é a chave para discutir as condições de tomada de decisão,

uma vez que as organizações e seus ambientes estão mudando constantemente. O autor

destaca que há, em geral, condições diferentes sob as quais as decisões são tomadas e cada

uma delas se baseia no grau em que o resultado futuro ou projeção de uma decisão

alternativa é previsível. As condições são: a) certeza total, a qual existe quando aqueles que

tomam decisão sabem exatamente quais serão os resultados de uma alternativa

implementada; b) incerteza total existe quando aqueles que tomam decisões não têm ideia

de quais serão os resultados de uma alternativa implementada; c) de risco são aquelas que

tomam decisões e têm apenas as informações suficientes sobre o resultado de cada

alternativa para estimar a probabilidade de um resultado.

O embate entre razão e intuição permeia toda a pesquisa sobre o processo decisório

(Rogers & Blenko, 2006). De acordo com Robbins (2005), os gerentes frequentemente

usam sua intuição para resolver problemas e isso pode ajudar a melhorar a tomada de

decisões. Esse processo inconsciente calca-se na experiência e complementa a análise

racional. O gestor especialista reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega

rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas. Embasados nessas

explanações, a Teoria da Imagem configura-se em uma explicação de como as pessoas

usam a intuição para tomar decisões e fundamenta-se em três elementos: imagens, testes e

estruturas. Os tomadores de decisão são guiados por três visões ou imagens: a) seus

princípios ou valores; b) suas metas; c) os planos para alcançar as metas. As decisões são

tomadas por meio de dois testes. Um teste de compatibilidade determina se uma alternativa

ajusta-se aos princípios e metas adotados pelo tomador de decisão. O teste de rentabilidade

compara as consequências de uma alternativa contra as de outras.

Já outros estudiosos, em nível organizacional, apresentam a estratégia da empresa

52

retratada em termos cognitivos para explicar o desempenho ou resultados empresariais. A

perspectiva cognitiva destaca como os processos e estruturas desenvolvem-se em

organizações, como essas estruturas cognitivas e processos geram definições de negócios,

formulação de estratégias e principalmente como dão origem às iniciativas estratégicas

(Nadkarni & Narayanan, 2007). A sintonia existente entre o processo decisório e a

elaboração das iniciativas estratégicas, por meio das etapas de scanning, sensemaking e

tomada de decisão, exige o desenvolvimento de uma gestão estratégica para melhor

coordenar as ações organizacionais que serão planejadas.

53

3 Metodologia

No capítulo anterior foram apresentadas as referências conceituais que orientaram a

investigação empírica desta dissertação. Neste capítulo, especifica-se sua metodologia. O

capítulo foi organizado em três seções. A primeira, intitulada “Estratégia de pesquisa e

unidade empírica de análise”, apresenta o método utilizado, detalhando o tipo de estudo e

suas unidades de análise. A segunda seção, denominada “Estratégia de coleta de dados”,

relata as técnicas de coleta de dados. Por último, a terceira seção, com o título “Estratégia

de análise dos dados”, demonstra como os dados foram analisados.

3.1 Estratégia de pesquisa e unidade empírica de análise

Tendo em vista o objetivo de compreender como a formulação da estratégia a partir

da construção das iniciativas está associada aos resultados alcançados da DDC da Cemig,

optou-se pelo design metodológico da pesquisa qualitativa. Muitos fenômenos importantes,

tais como as relações entre a formulação de estratégia e seus processos, têm encontrado

condições duais de explicação, pouca teoria disponível e alta complexidade de análise.

Assim, a utilização da estratégia de pesquisa qualitativa torna-se relevante para esse tipo de

fenômeno, pois se ampara em um quadro holístico de entendimento da realidade (Bonoma,

1985). Estudos qualitativos ocupam-se em entender, a partir da perspectiva dos sujeitos,

como determinados fenômenos se manifestam nas atividades, procedimentos e interações

diárias (Godoy, 1995a).

Este estudo realça as características mencionadas e, por essa razão, a estratégia

adotada foi a qualitativa. A pesquisa qualitativa torna-se adequada ao estudo aqui

pretendido, uma vez que a formulação da estratégia pela construção das iniciativas e os

54

resultados alcançados pela DDC não possuem nexos causais claros e lineares. Portanto, o

problema de pesquisa é amplo e complexo, havendo a necessidade de aprofundamento de

análise mediante a busca de rica fonte de descrições em situações identificáveis (Godoy,

1995a; Greenwood, 1973).

A adoção do método qualitativo permite ao pesquisador descobrir “como” e “por

que” a formulação da estratégia a partir da construção das iniciativas está associada aos

resultados dos indicadores estratégicos da DDC. Tão importante quanto a estratégia é o

método de pesquisa a ser utilizado. O investigador escolhe o método que melhor se adapta

à natureza do seu problema e as técnicas que melhor se ajustam ao método adotado

(Greenwood, 1973). Para responder ao problema de pesquisa proposto neste trabalho, o

método escolhido é o estudo de caso, que consiste em escolher poucos objetos empíricos

para serem analisados em amplitude e profundidade, de uma unidade em estudo, com o

emprego de técnicas selecionadas (Godoy, 1995b; Greenwood, 1973; Yin, 2005). Para Yin

(2005) o caso único deve ser adotado quando ele for crítico, representativo ou típico para a

análise pretendida, pois possibilita a descrição completa e satisfatória do problema

investigado.

Nesta pesquisa foi adotado o estudo de caso único, por se tratar de um caso

representativo do setor elétrico. Escolheu-se como unidade empírica de análise a Diretoria

de Distribuição e Comercialização (DDC) da Companhia Energética de Minas Gerais

(Cemig), dada a relevância que essa empresa possui no setor elétrico do Brasil. O foco de

análise foi o processo de formulação da estratégia da DDC a partir da construção das

iniciativas no período de 2011 e 2012 (Godoy, 1995b; Greenwood, 1973; Yin, 2005). A

DDC é a maior diretoria da Cemig em termos quantitativos de empregados e de ativos

físicos. A DDC atende aproximadamente 7,9 milhões de clientes distribuídos em 774

cidades e 5.345 localidades no estado de Minas Gerais. A estratégia selecionada para a

55

pesquisa diz respeito à eficiência operacional relacionada aos objetivos estratégicos da

perspectiva de processos internos. A busca pela eficiência operacional constitui-se em um

dos principais direcionadores da organização no longo prazo, traduzindo os desafios de sua

visão de futuro nas superintendências da DDC.

Entre as oito superintendências da DDC foram escolhidas três (Superintendência de

Proteção da Receita da Distribuição - PR, Superintendência de Coordenação da

Distribuição – CD e Superintendência de Operação e Manutenção da Distribuição – OM)

para compor o foco de investigação deste estudo, devido aos resultados díspares

alcançados pelos indicadores estratégicos nos anos de 2011 e 2012. A Superintendência

PR, responsável pela proteção da receita, obteve resultados satisfatórios nos anos de 2011 e

2012 para o indicador INAD, que mede o grau de inadimplência. A superintendência CD é

a área responsável pela coordenação da execução do programa de investimento e

demonstrou evolução nos resultados do indicador IPPDD, saindo de um resultado não

muito bom em 2011 para o alcance da meta em 2012. A Superintendência OM é a área

responsável pela qualidade do fornecimento de energia. Nos anos de 2011 e 2012 a OM

não obteve resultados satisfatórios, pois não conseguiu atingir a meta estabelecida pela

ANEEL para o indicador DEC, indicador este que mede o tempo equivalente que cada

consumidor ficou sem energia por ano.

Assim sendo, embora os indicadores sejam utilizados para medir diferentes objetivos

da mesma perspectiva do mapa estratégico, todas as superintendências pertencem a uma

mesma diretoria, a uma mesma cultura organizacional, a um mesmo regime de orçamento

e a um mesmo modelo de gestão. Os resultados díspares dos indicadores indicavam

diferenças quanto à formulação da estratégia pelas superintendências. Essas diferenças

poderiam ser fruto de estratégias mais exitosas que as outras e por isso mereciam ser

estudadas para melhor compreensão do processo de formulação da estratégia nas

56

superintendências da DDC. Uma vez escolhidas essas unidades, procedeu-se à coleta de

dados relatada a seguir.

3.2 Estratégia de coleta de dados

Estudos de caso combinam diversos métodos de coleta de dados, como arquivos,

documentos, entrevistas em profundidade, observações diretas e artefatos físicos

(Eisenhardt, 1989; Yin, 2005). Portanto, recomenda-se, para pesquisas que utilizam o

método de estudo de caso, combinar o maior número possível dessas fontes de evidências,

de modo a permitir ao pesquisador maior amplitude de análise (Yin, 2005). Isso possibilita

que qualquer descoberta ou conclusão seja mais acurada, por se basear em fontes distintas

de informações, na medida em que uma informação pode corroborar a outra (Yin, 2005).

Nesta pesquisa adotou-se a técnica de triangulação dos dados a partir da combinação

de diferentes técnicas de coleta de dados, entre elas, conversas informais, entrevistas

semiestruturadas, análise documental e observação direta. A utilização dessas técnicas

combinadas, além de possibilitar mais validade e confiabilidade dos dados, propiciou um

retrato mais completo, holístico e específico do fenômeno em estudo.

57

Entrevista semiestruturada Documentos Observação Direta

Entrevistas informais

Figura 2 - Triangulação de dados: fontes de informações utilizadas na pesquisa. Fonte: elaborada pelo autor, adaptado de Yin (2005).

As entrevistas semiestruturadas foram realizadas a partir de um roteiro definido

(Apêndice B), que serviu de guia para facilitar a condução das conversas com os

entrevistados. As entrevistas forneceram os dados básicos para o desenvolvimento da

compreensão da formulação da estratégia por intermédio da criação das iniciativas sob a

ótica dos significados atribuídos pelos respondentes às perguntas feitas. Assim, visou-se

identificar a partir do ponto de vista dos entrevistados as diferenças que justificassem os

resultados alcançados pelas superintendências PR, CD e OM nos anos de 2011 e 2012.

O roteiro de entrevista foi estruturado em três blocos com quatro, sete e seis

perguntas em cada bloco, respectivamente (Apêndice B). Cada bloco possuiu relação direta

com o referencial teórico, que tratou especificamente do processo de formulação da

estratégia sob a ótica da perspectiva cognitiva, levando-se em consideração o scanning

(monitoramento ambiental), o sensemaking (construção do sentido, interpretação do

ambiente e construção das estratégias) e a tomada de decisão (escolha e definição das

estratégias). Dessa forma, o roteiro foi dividido em três blocos principais: scanning,

sensemaking e tomada de decisão (Tabela 1).

Scanning, Sensemaking e Tomada de Decisão

58

Tabela 1

Instrumento de coleta de dados

Blocos Descrição Referências

Scanning

Percepção em relação ao processo de monitoramento ambiental. O objetivo do bloco é conhecer como são feitas a escolha e a coleta de dados e informações sobre o ambiente de negócio.

Ginsberg, 1994 Haleblian & Rajagopalan, 2006 Hsieh, Nickerson, & Zenger, 2007 Lampel & Shapira, 2001

Sensemaking

Percepção em relação ao processo de construção de sentidos, de interpretação do ambiente, de articulação das ideias e da construção das iniciativas estratégicas.

Corner, Kinicki, & Keats, 1994 Dutton, 1993 Farjoun & Lai, 1997 Bogner & Barr, 2000 Gavetti, Levinthal, & Rivkin, 2005 Gavetti & Rivkin, 2007 George, Chattopadhyay, Sitkin, & Barden, 2006

Tomada de decisão

Percepção em relação ao processo de tomada de decisão

McKinley, Zhao, & Rust, 2000 Moussavi & Evans, 1993 Ocasio, 1997 Rindova, 1999 Rindova & Fombrun, 1999

Fonte: elaborada pelo autor.

Cabe ressaltar que além de estarem relacionados com o referencial teórico, os blocos

de perguntas constantes no roteiro de entrevistas possuíam correspondência aos objetivos

de específicos de pesquisa, os quais são relatados abaixo.

Objetivos específicos de pesquisa:

a) identificar como era realizado o monitoramento ambiental nas três

superintendências;

b) compreender como se construía os sentidos na formulação da estratégia e das

iniciativas mediante a interpretação da estratégia, do ambiente, da articulação das

ideias e da elaboração das propostas das iniciativas estratégicas;

c) verificar como ocorria a tomada de decisão nas escolhas das iniciativas relativas ao

resultado a ser alcançado.

Para atender a esses objetivos, foram realizadas 15 entrevistas com empregados das

superintendências PR, CD e OM dos seguintes níveis da organização (Tabela 2):

superintendentes, gerentes, profissionais de nível universitário (PNU) e profissionais

59

técnicos administrativos/operacionais (PTAO). Essa seleção dos respondentes teve como

objetivo explorar o espectro das diferentes opiniões e representações sobre o tema em

questão (Gaskell, 2003). Das 15 entrevistas, nove foram realizadas com executivos

formais da DDC e seis com empregados de nível universitário, técnico e operacional. A

escolha do maior número de entrevistas no corpo executivo justifica-se devido à

importância da hierarquia. Ao final das entrevistas verificou-se a existência de limitado

número de versões do fenômeno, sem o surgimento de novas surpresas, o que levou à

saturação dos dados. Isso significou que entrevistas adicionais não melhorariam

necessariamente a qualidade dos dados (Gaskell, 2003). Cabe ressaltar que o tempo médio

das entrevistas foi de 29 minutos, sendo todas transcritas, gerando 135 páginas, e foram

realizadas no período de novembro de 2013 a maio de 2014.

Tabela 2

Número de entrevistados por superintendência

Superintendência Nível da organização Quantidade

PR Nível gerencial (superintendente e gerentes) 3

PR Profissionais de nível universitário (PNU) 1

PR Profissionais técnicos administrativos ou operacionais (PTAO) 1

CD Nível gerencial (superintendente e gerentes) 3

CD Profissionais de nível universitário (PNU) 1

CD Profissionais técnicos administrativos ou operacionais (PTAO) 1

OM Nível gerencial (superintendente e gerentes) 3

OM Profissionais de nível universitário (PNU) 1

OM Profissionais técnicos administrativos ou operacionais (PTAO) 1

PR: Proteção da receita; CD: Coordenação da distribuição; OM: Operação e manutenção da distribuição; PNU: Profissionais de nível universitário; PTAO: Profissionais técnicos administrativos ou operacionais. Fonte: elaborada pelo autor.

Antes de aplicar o roteiro definitivo, foi realizado um pré-teste da entrevista com

um empregado sênior da CD de nível universitário (PNU) que, pela sua experiência, pode-

se considerar um generalista. O objetivo desse pré-teste foi avaliar questões como tempo

60

despendido com a realização da entrevista, teor e pertinência das afirmativas. A entrevista

foi gravada e transcrita para se obter análise detalhada sobre o processo das entrevistas que

estariam por vir. O tempo obtido no pré-teste foi de 36 minutos. Com base na validação e

no pré-teste do roteiro preliminar de entrevista (Apêndice B), foi necessário introduzir

mais uma questão importante, passando então de 16 para 17 perguntas. A inclusão dessa

pergunta foi feita no bloco “sensemaking”. Buscou saber se no processo de criação das

iniciativas é comum avaliar o impacto (positivo ou negativo) no resultado de outros

indicadores estratégicos durante a sua construção.

Adicionalmente às entrevistas, foram utilizadas a técnica de análise documental,

pois os documentos são importantes fontes de dados secundários que corroboram os dados

primários coletados nas entrevistas, observação direta e conversas informais (Godoy,

1995a). Portanto, a utilização da análise de documentos, arquivos e de observação direta

corrobora e valoriza evidências bem como fornece informações adicionais àquelas

recolhidas nas entrevistas (Jick, 1979; Yin, 2005). Foram analisados documentos e

arquivos relacionados diretamente ao planejamento estratégico da Cemig, como o

informativo que a empresa emite em meio eletrônico sobre os avanços do planejamento

estratégico, denominado Visão e Ação Online, o site da estratégia na intranet, o site GinD

da DDC (Gestão integrada da DDC), o sistema de acompanhamento das iniciativas (SAI),

as atas de reuniões e as informações sobre estratégia veiculadas interna e externamente

pelos canais de comunicação da empresa (Tabela 3).

61

Tabela 3

Análise documental

Tipos de documento e arquivos Breve descrição

Visão e ação online Informativo mensal divulgado pela área de planejamento estratégico da Cemig com o objetivo de disseminar a estratégia para todos os empregados.

Site da estratégia na intranet Site específico, na intranet da Cemig, atualizado pela área de planejamento estratégico da Cemig com informações relativas à estratégia para acesso a todos os empregados.

Site GinD da DDC Site específico, na intranet da Cemig, atualizado pela DDC com informações relativas à gestão dos objetivos e indicadores estratégicos do BSC das gerências da DDC para acesso a todos os empregados.

Sistema de acompanhamento das iniciativas (SAI)

Site específico, na intranet da Cemig, atualizado pela DDC com informações relativas ao acompanhamento do cronograma de execução das iniciativas estratégicas para acesso a todos os empregados.

Atas de reuniões do Bom Dia da DDC, das RACs e das RCEs

Foco nas informações referentes ao ciclo de monitoramento da execução do planejamento estratégico.

Portal Cemig Foco nas informações referentes à estratégia.

Intranet Cemig Foco nas informações referentes à estratégia.

Veículos de comunicação internos Foco nas informações referentes à estratégia.

GindD: gestão integrada da distribuição; DDC: Diretoria de Distribuição e Comercialização; BSC; Balance Scorecard; RAC: reunião de análise crítica RCE: reunião de contribuição da estratégia; Cemig: Companhia Energética de Minas Gerais; SAI: Sistema de Acompanhamento das Iniciativas; Fonte: elaborada pelo autor.

A observação direta foi outra fonte de evidência utilizada. Para Yin (2005), essa

técnica é adequada para verificar fenômenos que não são puramente de caráter histórico e,

portanto, são passíveis de observação em tempo real e no contexto do evento. A

observação de reuniões é um tipo de atividade formal da observação direta, em que se

desenvolvem protocolos de observação (Yin, 2005). Nesta pesquisa foram realizadas

observações de três reuniões: uma reunião do Bom Dia da DDC no dia 13 de novembro de

2012, uma reunião de análise crítica (RAC) da CD no dia 26 de outubro de 2012, que

analisou os resultados dos indicadores de seu painel de contribuição. E, por último, a

reunião de contribuição da estratégia da DDC (RCE), que aconteceu no dia 30 de

novembro de 2012.

62

Os dados relevantes para a pesquisa foram registrados por meio de anotações, que

após as reuniões foram digitados em meio eletrônico, resultando em duas páginas de

registro. Nesses relatos procurou-se verificar principalmente como as áreas da DDC

apresentam as análises críticas dos resultados alcançados pelos indicadores estratégicos e a

ligação desses resultados com as iniciativas elaboradas. Intentou-se focar também as novas

deliberações (tomadas de decisões) que tinham por objetivo corrigir os resultados não

satisfatórios. Os dados coletados pela observação foram relevantes para corroborar as

percepções relatadas nas entrevistas e as informações obtidas por dados secundários.

As conversas informais foram realizadas com especialistas das áreas para entender

melhor sobre o processo de formulação da estratégia nas superintendências da PR, CD e

OM. As conversas informais também foram necessárias para confirmar dados obtidos nas

entrevistas e em documentos da empresa, pois os informantes conhecem todo o processo

de formulação da estratégia, participam de sua construção e acompanham a

implementação. Utilizou-se esse tipo de coleta de dados devido à expressiva possibilidade

de abertura das entrevistas, uma vez que os respondentes se sentem mais à vontade para

expressar suas opiniões, por não serem constrangidos pela utilização de roteiro e gravação,

os quais, na maioria das vezes, ensejam mais cautela nos relatos.

3.3 Estratégia de análise dos dados

Para discussão e análise dos dados adotou-se a análise de conteúdo, que possibilita o

agrupamento das informações em categorias de análise (Bardin, 2002). Nessa análise,

parte-se de uma massa complexa de informações, advinda dos diferentes métodos de coleta

de dados, para redução em categorias principais de análise (Langley, 1999). Sua utilização

é interessante, na medida em que possibilita o agrupamento temático ou categorial, com

63

desmembramento do texto em categorias de análise que podem ser dedutivas, quando

ancoradas primeiro na teoria, ou indutivas, quando estabelecidas a posteriori da teoria,

basicamente pela observação empírica dos dados (Bardin, 2002).

Nesta pesquisa foram usadas duas estratégias de forma complementar. Primeiro, foi

elaborado o modelo teórico, que sintetizou a relação entre as etapas de scanning,

sensemaking e tomada de decisão previstas na formulação da estratégia sob a ótica da

perspectiva cognitiva, de forma a orientar a descrição e análise dos dados. Seguindo a

lógica do modelo teórico e os objetivos de pesquisa, foram coletados dados a partir de

múltiplas fontes, adotando-se a triangulação dos mesmos (Jick, 1979).

A partir dos dados coletados e tendo como referência o modelo teórico de pesquisa,

foram definidas as categorias de análise da pesquisa (Eisenhardt, 1989). As características

de análise indutivas foram definidas a partir das respostas dos entrevistados para cada uma

das partes do modelo teórico de formulação da estratégia sob a ótica da perspectiva

cognitiva: scanning, sensemaking e tomada de decisão. Para isso, foram construídos para

as superintendências PR, CD e OM quadros resumos onde constam as principais

evidências relatadas pelos entrevistados que comprovam as características de análises

definidas, conforme constam nas Tabelas 4, 5 e 6.

64

Tabela 4

Categorias de análise (1º objetivo)

Objetivos da pesquisa Categorias de análise Descrição

Identificar como era realizado o

monitoramento ambiental nas três superintendências

Objetivo estratégico

Entendimento sobre o objetivo estratégico e se ele está alinhado com as tendências e perspectivas do setor elétrico e do mercado de energia

Estrutura e funcionamento da coleta de dados

Definição dos papéis e responsabilidades das equipes pela estrutura, coleta e armazenamento de dados e informações

Foco da coleta interna de dados

Orientação geral que informa os temas e assuntos internos que serão coletados

Fonte da coleta interna de dados

Orientação geral que informa os sistemas e ferramentas que serão utilizados na coleta interna de dados e informações

Foco da coleta externa de dados

Orientação geral que informa os temas e assuntos externos que serão coletados

Fonte da coleta externa de dados

Orientação geral que informa os sistemas e ferramentas que serão utilizados na coleta externa de dados e informações

Fonte: elaborada pelo autor.

Tabela 5

Categorias de análise (2º objetivo)

Objetivos da pesquisa Categorias de análise Descrição

Compreender como se construíam os sentidos na formulação da estratégia e das iniciativas mediante

a interpretação da estratégia, do ambiente,

da articulação das ideias e da elaboração das

propostas das iniciativas estratégicas

Dados coletados na etapa do Scanning

Entendimento sobre a importância dos dados e informações coletados para a construção das iniciativas

Pessoas, papéis e responsabilidades

Definição dos papéis e responsabilidades das equipes no processo de elaboração das iniciativas

Criação de sentido, interpretação e abertura

para as novas ideias

Atividades formais e informais exercidas na elaboração das iniciativas estratégicas

Avaliação sistêmica de impactos

Avaliação sistêmica de impactos das iniciativas estratégicas nos resultados de outros indicadores e objetivos estratégicos

Tempo

Avaliação de quanto tempo se leva no processo de sensemaking

Fonte: elaborada pelo autor.

65

Tabela 6

Categorias de análise (3º objetivo)

Objetivos da pesquisa Categorias de análise Descrição

Verificar como ocorria a tomada de decisão nas escolhas das iniciativas

relativas ao resultado a ser alcançado

Processo de escolha das iniciativas

Definição de regras e reuniões até que se chegue à proposta final da iniciativa estratégica e seu respectivo desdobramento

Avaliação de impactos nos resultados

Avaliação dos impactos das iniciativas estratégicas no resultado do indicador estratégico quando se sua construção

Papel e responsabilidade da liderança

Definição do papel da liderança na decisão final sobre a iniciativa estratégica

Papel e responsabilidade das equipes

Definição da influência das equipes na escolha das iniciativas estratégicas (tomada de decisão)

Participação e influência das demais áreas na

escolha das iniciativas

Avaliação das influências das demais superintendências na definição das iniciativas estratégicas

Processo de comunicação para as equipes

Como as iniciativas estratégicas e seus desdobramentos (ações) são divulgados posteriormente para a equipe

Fonte: elaborada pelo autor.

Na etapa de discussão dos resultados da pesquisa foram formados novos quadros

matriciais que representam as etapas de: scanning, sensemaking e tomada de decisão,

quando da formulação das estratégias. Esses quadros têm por objetivo sumarizar como as

superintendências realizavam cada uma dessas etapas quando da construção de suas

iniciativas. As principais evidências relatadas pelos entrevistados comprovam as diferenças

e levam à conclusão de que a formulação da estratégia a partir da construção das iniciativas

pelas superintendências apresenta sinalizações sobre os possíveis impactos nos resultados

alcançados. Para esclarecer o problema de pesquisa, buscou-se extrair dos dados elementos

capazes de compreender como a formulação da estratégia com base na construção das

iniciativas está associada aos resultados alcançados da DDC.

66

4 Descrição e Análise dos Dados

Neste capítulo são apresentados os dados da pesquisa realizada, bem como uma

discussão mediante procedimentos de análise. O capítulo foi organizado em três seções. A

primeira, denominada “Planejamento estratégico da Cemig”, mostra como vem sendo

elaborado o planejamento do grupo Cemig e os resultados estratégicos da DDC. A segunda

seção descreve a formulação da estratégia da DDC sob o ponto de vista dos entrevistados.

Por fim, na terceira seção discutem-se os resultados desta investigação, comparando as três

superintendências da DCC (PR, CD e OM), sob a ótica da literatura apresentada no

referencial teórico.

4.1 Planejamento estratégico da Cemig

A Cemig é uma holding do setor de energia de um grupo formado por 143

sociedades e 17 consórcios nos segmentos energia elétrica, gás natural e telecomunicações.

A Holding Cemig é composta de 11 diretorias, 45 superintendências e 220 gerências. Sua

atuação estende-se a 22 estados brasileiros, além do Distrito Federal. Em Minas Gerais,

responde por 96% da área de concessão, com aproximadamente 7,9 milhões de

consumidores em 774 municípios. Atende, ainda, a 26% do mercado de energia para

clientes livres, sendo a maior fornecedora nesse segmento no país. Em janeiro de 2013,

segundo o site da Economática (2013), a Cemig ocupou o terceiro lugar entre as maiores

geradoras do Brasil, com 69 usinas em operação. Em relação ao negócio transmissão, ela

representa o terceiro maior grupo do Brasil e possui operação internacional no Chile, onde

detém uma linha de transmissão. No negócio de distribuição, a Cemig D é a maior empresa

67

distribuidora da América Latina (Companhia Energética de Minas Gerais - CEMIG,

2012a).

O planejamento estratégico da empresa busca realizar a sua declarada visão de

consolidar-se, na década de 2010, como o maior grupo do setor elétrico nacional em valor

de mercado, com presença em gás, líder mundial em sustentabilidade, admirado pelo

cliente e reconhecido por solidez e performance (CEMIG, 2012b). Tal consolidação passou

a ser visível no início de 2013, quando a empresa atingiu a terceira posição do setor de

energia em valor de mercado na Bolsa de Valores de São Paulo (Economática, 2013).

A estratégia da Cemig, desde 2005, tem sido desdobrada em mapas estratégicos da

corporação e dos negócios geração, transmissão e distribuição. A partir dos mapas

estratégicos são elaborados os painéis de contribuição de cada diretoria nos resultados dos

negócios, sendo que esses painéis são desdobrados até o nível da média gerência. Assim, o

planejamento estratégico da Cemig segue um processo estruturado apoiado em

direcionadores estratégicos. Tais direcionadores são a base para a definição dos objetivos e

iniciativas estratégicas que a empresa deve perseguir. Tais direcionadores estão divididos

em sete temas, a saber:

a) Buscar a liderança nacional nos mercados de atuação (foco em marketshare);

b) ser referência em sustentabilidade: social, ambiental e econômica;

c) preparar-se para a internacionalização, com foco nas Américas;

d) ser uma das empresas mais atrativas para os investidores, com crescimento

sustentável: lucratividade de curto prazo e potencial de valorização de médio e

longo prazo;

e) ser inovadora na busca de soluções tecnológicas para o negócio, alavancando os

ativos existentes e as novas oportunidades;

68

f) atuar buscando sempre as fontes disponíveis e mais competitivas para a formação

de sua matriz;

g) ser referência em gestão e governança corporativa.

Tendo em vista esses sete temas, a Cemig elabora o seu planejamento estratégico

com o auxílio da metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que dividiu os objetivos

estratégicos da Cemig em quatro perspectivas comuns a todos os negócios: a) financeira;

b) mercado; c) processos internos; d) aprendizado e crescimento.

A perspectiva financeira é composta de três objetivos (maximizar valor para os

acionistas de forma sustentável e atendendo ao plano diretor; aumentar a rentabilidade; a

aumentar a geração de caixa), que são idênticos nos mapas dos negócios geração,

transmissão e distribuição. A perspectiva de mercado traduz os desafios da visão de futuro

de ser uma das marcas mais fortes do Brasil. Como atributos de valor dessa perspectiva,

citam-se a reputação, transparência, o cliente e o compromisso com gerações futuras

(CEMIG, 2012b).

A perspectiva de processos internos engloba os objetivos estratégicos ligados à

eficiência operacional, sustentabilidade, uso da tecnologia como fator de agregação de

valor e diferencial competitivo e excelência na gestão de investimentos. Cabe destacar que

o setor de energia é altamente regulado pela ANEEL, a qual, em 2011, em suas diretrizes

ressalta que um dos principais desafios das empresas que atuam no setor de energia é a

busca continuada da eficiência operacional.

Já os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento visam assegurar que as

competências necessárias para alcançar a estratégia estejam sendo desenvolvidas de forma

a garantir a sustentabilidade da empresa e a manutenção de um corpo técnico executivo

qualificado.

69

Essas quatro perspectivas mencionadas estão contidas no mapa estratégico de todas

as diretorias da Cemig e, em particular, o da DDC, objeto deste estudo (Figura 3). Cabe

registrar que, para essa Diretoria enquanto as perspectivas financeiras e de mercado são

conhecidas como objetivos e indicadores de resultados, as perspectivas de processos

internos e aprendizado e crescimento são conhecidas como objetivos e indicadores de

esforços. Essa classificação se deve à lógica da metodologia do BSC, que defende que as

metas dos objetivos e indicadores das perspectivas financeiras e de mercado são alcançadas

a partir das iniciativas estratégicas das perspectivas de processos internos e de aprendizado

e crescimento.

Figura 3 - Mapa estratégico da Cemig Distribuição. Fonte: elaborada pelo autor.

Portanto, é na perspectiva de processos internos que se encontram os principais

desafios da DDC, cujos objetivos estratégicos são aumentar a eficiência operacional dos

70

ativos, assegurar os níveis de qualidade definidos pelo regulador, reduzir a inadimplência e

as perdas e, por fim, ser excelente na gestão dos investimentos, respeitando a lógica

regulatória. Na perspectiva de aprendizado e crescimento existem dois objetivos, um

ligado ao clima organizacional e outro à segurança. Estes se traduzem na busca de ser uma

das melhores empresas para se trabalhar e na efetivação da segurança como valor.

A partir dos mapas estratégicos elaboraram-se painéis de contribuição para as

diretorias, superintendência e gerências. Os painéis de contribuições são ferramentas do

BSC e têm por finalidade desdobrar os objetivos estratégicos do mapa em objetivos de

contribuição, destacando-se a participação de cada órgão hierárquico na estratégia

empresarial. Portanto, cada objetivo de contribuição tem pelo menos uma meta e um

indicador associado.

Os painéis de contribuição medem qual é a contribuição de cada área (diretoria,

superintendência e gerência) no alcance da estratégia de cada negócio. E permitem

visualizar os resultados das iniciativas que as unidades definiram para o alcance dos

objetivos estratégicos e metas. Na DDC, todos os indicadores e objetivos estratégicos são

monitorados mediante um fluxo estruturado de reuniões com o intuito de corrigir desvios,

revisar e adaptar a estratégia.

Essas reuniões iniciam-se com as RACs nas diversas gerências e superintendências

da DDC e terminam nas reuniões de análise estratégica (RAEs) da alta direção. As RACs

ocorrem nas diversas gerências e superintendências da DDC, com periodicidade mensal

predefinida. A RAC tem por objetivo atender aos requisitos dos sistemas de gestão da

qualidade, ambiental e de saúde e segurança, além de verificar a eficiência das ações

deliberadas pelas gerências para o alcance das metas. As RACs representam o início do

ciclo de reuniões estratégicas e fornecem subsídios importantes para a realização das

RCEs.

71

Após a realização das RACs nas gerências da DDC, trimestralmente realizam-se as

RCEs. Na RCE a diretoria analisa seus resultados em relação às suas contribuições para a

estratégia do negócio distribuição, bem como para a estratégia corporativa. Por último,

têm-se as RAEs, em que se trata das questões críticas das operações dos negócios que estão

sob controle da Cemig Holding e também dos grandes desafios corporativos.

É no conjunto dessas reuniões (Figura 4) que os objetivos, indicadores e metas dos

mapas estratégicos são monitorados e os desvios analisados com o intuito de evoluir na

discussão que ocorre a cada ciclo de reuniões. Tais reuniões fazem parte da etapa de

controle e da construção das iniciativas estratégicas de cada unidade, as quais realizam

específicos resultados, compatíveis ou não com as metas estipuladas. Os resultados da

DDC no cumprimento da estratégia, bem como a sua caracterização, são discutidos a

seguir.

Figura 4 - Reuniões estabelecidas no modelo de gestão. Fonte: elaborada pelo autor.

72

4.1.1 Os resultados estratégicos da DDC

Os resultados dos indicadores estratégicos da DDC, levando-se em consideração os

anos de 2011 e 2012, anos anteriores à formulação do projeto ANEEL, podem ser

visualizados na representação do painel de contribuição da DDC (Tabela 7).

Tabela 7

Esquemático do painel de contribuição da DDC nos anos de 2011 e 2012

Painel de Contribuição da DDC – (2011 e 2012)

Perspectiva Área Indicador 2011 2012

Sigla Definição Meta Resultado ST Meta Resultado ST Financeira PP LL Lucro Líquido 600,0 719,7 150,0 191,0

Mercado e partes interessadas

RC ISQP Satisfação dos clientes 86,0 80,5 81,2 78,9

Processos Internos

OM DEC Qualidade 12,9 14,32 12,5 14,7 PR INAD Inadimplência 8,9 8,3 8,5 7,8 CD IPPDD Investimentos 100,0 38,3 80,0 85,7 CD PMSO Despesas 100,0 100,0 101,3

Aprendizado e Crescimento

SM e SA TFA Segurança 2,4 3,2 2,4 1,9 RH IFCO Clima Organizacional 50,0 60,0 50,0 60,0

Fonte: elaborada pelo autor.

Em relação à perspectiva dos processos internos, que é o foco deste trabalho, o

objetivo estratégico aumentar a eficiência operacional é medido pelo indicador de

execução orçamentária de despesas operacionais. Esse indicador é a relação entre o valor

gasto direto com PMSO e mais os gastos com serviços internos corporativos em um

determinado período e o valor previsto sobre o planejado no mesmo período. Portanto, a

meta para o PMSO é de 100%, o que indica que foi gasto exatamente o que foi planejado,

mas quanto menor, melhor. Em 2011 o seu resultado foi de 99,79%, sinalizando realização

menor do que a prevista para o período.

Para medir o objetivo estratégico de assegurar os níveis de qualidade definidos pelo

regulador, é utilizado o indicador DEC, que expressa o tempo médio em que cada cliente

73

de um conjunto ficou privado do fornecimento de energia elétrica devido a uma

interrupção no sistema de distribuição. Em 2011 o indicador DEC não atingiu o resultado

esperado e ficou fora da meta, com valor de 14,32 horas/consumidor.

O objetivo estratégico reduzir a inadimplência e as perdas é representado pelo INAD,

que expressa a relação entre o saldo histórico de contas de energia elétrica vencidas e não

pagas ao final de determinado período em relação ao somatório dos 12 últimos meses de

faturamento de energia elétrica. O INAD, em 2011, teve valor abaixo da meta estipulada, o

que foi bom, pois quanto menor a inadimplência, maior a receita.

Por fim, o objetivo de ser excelente na gestão de investimentos em distribuição é

representado pelo IPPDD. Apesar da contratação extra de empreiteiras para execução das

obras, não foi alcançado bom resultado para esse índice, ficando com resultado de 38,22%,

muito abaixo da meta estabelecida em 2011.

Comparando os resultados de 2012 com 2011, constatou-se melhora geral nos

resultados dos indicadores de esforços do painel da DDC. Considerando: índice de

satisfação com a qualidade percebida (ISQP), Índice de Performance do Programa de

Desenvolvimento da Distribuição (IPPDD), Taxa de Fiscalização de Anúncio (TFA) e

Indicador de Duração Equivalente por Consumidor (DEC), que estavam fora da meta em

2011, apenas o DEC permaneceu com resultado não satisfatório. Ainda que em 2012 se

obtivessem melhores resultados, observava-se que havia discrepâncias entre os resultados

alcançados por algumas superintendências. Por exemplo: enquanto a Superintendência PR

demonstrava manutenção positiva (faixa verde nos anos de 2011 e 2012) do INAD sob a

sua responsabilidade e a Superintendência CD exibia evolução (da faixa amarela em 2011

para a faixa verde em 2012) para o IPPDD, a Superintendência OM, mesmo tendo

executado todas as suas iniciativas, não conseguiu atingir as metas, ficando na faixa

vermelha nos anos de 2011 e 2012 para o indicador DEC.

74

4.2 Formulação da estratégia da DDC: visão dos entrevistados

Para analisar o processo de formulação da estratégia da DDC, foram levados em

consideração os resultados díspares nos anos de 2011 e 2012 em três de suas

superintendências: PR, CD e OM. Assim, o relato dos dados foi organizado separadamente

por superintendência. Inicia-se descrevendo, em linhas gerais, a formulação da estratégia

da DDC e segue-se discorrendo sobre a formulação da estratégia no âmbito das

Superintendências PR, CD e OM. Buscou-se, dessa forma, na descrição da formulação da

estratégia dessas superintendências ressaltar as similaridades e diferenças na construção

das iniciativas estratégicas.

4.2.1 Formulação da estratégia da DDC e da Superintendência PR

A formulação da estratégia na DDC inicia-se no segundo semestre de cada ano, após

a alta direção da Cemig definir as metas. Nesse momento o mapa estratégico com os seus

respectivos objetivos e indicadores estratégicos já foram aprovados pela alta direção e são

de conhecimento da organização. As superintendências, juntamente com as suas gerências,

promovem um ciclo de reuniões para definir os respectivos planos de ações e, assim,

elaborar as suas iniciativas estratégicas que visam ao alcance das metas. Antes de iniciar o

ciclo de reuniões, cabe às equipes coletar dados e informações sobre o ambiente interno e

externo que melhor represente os objetivos estratégicos que estão sob a supervisão de cada

superintendência. As reuniões para elaboração das estratégias acontecem separadamente

em cada superintendência e depois é feita uma reunião deliberativa com a presença do

diretor para formatar o portfólio de iniciativas da diretoria.

As reuniões para elaboração das estratégias acontecem de forma colegiada, cujos

dados e informações coletados são interpretados e analisados pelos participantes.

75

Normalmente participam dessas reuniões os superintendentes, gerentes, engenheiros e

líderes de equipes. Cada área apresenta a sua análise do ambiente e as propostas de ações

para o alcance dos desafios. Enquanto isso acontece, as demais áreas participantes

analisam de forma sistêmica as ações propostas, avaliando os impactos dos indicadores no

resultado e também os efeitos colaterais que podem ocorrer em outros indicadores. Há um

debate entre os participantes até que se chegue a uma escolha que melhor beneficia a

Cemig.

As últimas reuniões do ciclo são destinadas à tomada de decisão. Cada

superintendência apresenta para análise do diretor seu conjunto de ações e então as metas

são negociadas e desdobradas até o nível operacional. Ao término dessa negociação são

expostas as iniciativas estratégicas que darão sustentação ao alcance das metas e objetivos

da diretoria. Essas iniciativas são conhecidas pela alta direção como as contribuições da

DDC para o negócio distribuição.

Com o objetivo de compreender as causas dos resultados díspares dos indicadores

estratégicos das superintendências PR, CD e OM nos anos de 2011 e 2012, o relato e a

análise das entrevistas foram separados nas três partes que compõem a formulação da

estratégia sob a ótica da estratégia cognitiva: scanning, sensemaking e tomada de decisões.

Essa análise inicia-se pela superintendência PR, que demonstrou, nesses dois anos, positiva

manutenção de seus resultados.

4.2.1.1 Scanning

A PR possui quatro gerências e seu corpo técnico é formado por engenheiros,

analistas de comercialização e técnicos comerciais. Quanto ao gênero, os homens

representam 72% de sua composição e as mulheres 28%. Essa equipe vem sendo

76

responsável, nos anos de 2011 e 2012, pelo cumprimento do objetivo estratégico de

“reduzir a inadimplência e as perdas”. O indicador do painel de contribuição da DDC que

mede esse objetivo estratégico é o INAD. Nesses dois últimos anos esse índice manifestou

desempenho melhor do que o esperado. Em relação ao objetivo estratégico, procurou-se

captar, nas entrevistas o significado que lhe era atribuído, bem como as práticas envolvidas

em sua execução. A superintendência PR elaborou o seu planejamento formal derivado do

mapa estratégico da Cemig Distribuição e apurou-se, pelas respostas dos entrevistados, que

há um entendimento comum sobre o objetivo estratégico. Para os entrevistados, tal

objetivo é considerado o balizador do êxito da superintendência, sendo de fundamental

importância para se alcançar a visão de futuro da empresa.

[...] Entendo o objetivo estratégico como a razão de existir do setor. O trabalho deve ser direcionado de modo que o objetivo seja alcançado. A soma dos objetivos estratégicos de cada setor deve proporcionar o êxito da organização e, portanto, cada objetivo deve guardar relação e alinhamento com as tendências e perspectivas do setor elétrico e do mercado de energia (ENTREVISTADO 17).

Os entrevistados também destacaram que para o cumprimento de tais objetivos são

necessários muitos esforços. Realizá-los é visto como uma “batalha diária das gerências”

que se empenham para que a inadimplência não fuja ao controle e consigam atender aos

requisitos regulatórios emitidos pela ANEEL, que visa limitar o repasse da inadimplência

para as tarifas de energia:

[...] Então inadimplência é uma luta diária, a gente tem que perseguir e tem que acompanhar. Não podemos deixar o indicador piorar a ponto de descolar senão fica depois fica difícil reverter a tendência e a situação (ENTREVISTADO 16). [...] Há o interesse do órgão regulador (ANEEL) em definir limites máximos de receitas irrecuperáveis para repasse às tarifas de energia elétrica (ENTREVISTADO 13).

77

No que se refere ao alinhamento do objetivo estratégico com o setor elétrico,

verificou-se a sua compatibilidade com as exigências do mercado. Segundo os

entrevistados, a recuperação de créditos impacta diretamente nos resultados das

concessionárias e tal objetivo precisa de práticas específicas para ser cumprido.

[...] Percebo que os objetivos estratégicos também estão alinhados às tendências do setor elétrico, uma vez que a gestão da recuperação de créditos é, geralmente, um dos maiores contribuintes para o resultado global das companhias distribuidoras de energia elétrica (ENTREVISTADO 12). [...] existe sim o alinhamento com as tendências e perspectivas do setor elétrico e do mercado de energia, uma vez que é necessário um tratamento específico que vise combater fatores que impliquem em redução de receita, o que compromete e onera a cadeia produtiva de energia, visto que os custos são repassados (ENTREVISTADO 14).

De maneira geral, os entrevistados informaram que a criação ou revisão das

iniciativas estratégicas para auxiliar o cumprimento do objetivo estratégico acontecem no

segundo semestre, quando as equipes se reúnem para readequar as iniciativas existentes

aos novos rumos e objetivos da companhia. Isso se dá a partir do acompanhamento dos

resultados atuais ou para a concepção de novas iniciativas.

Na construção da iniciativa ressaltou-se a importância da reflexão sobre os resultados

passados, atuais e futuros. Tais reflexões são pautadas em práticas específicas. Entre essas

práticas realça-se a segmentação de clientes. Assim, cada iniciativa tende a ser executada

em função dos segmentos de clientes.

78

[...] nós nos reunimos e discutimos aquilo que foi realizado no ano anterior, no ano vigente, e diante do cenário do que a gente está enxergando, o que está acontecendo atualmente, diante do que está por vir, nós traçamos algumas macros iniciativas segmentadas por grupo de clientes, normalmente nós separamos nossas iniciativas do poder público, federal, estadual e municipal, separamos por grandes clientes, no caso de média tensão, clientes de varejo que são clientes de baixa tensão e os clientes de débito, de consumo retroativo, as irregularidades, que são públicos um pouco distintos, então nós traçamos grandes iniciativas para cada bloco destes, pra auferir o melhor resultado no ciclo seguinte (ENTREVISTADO 15).

No que diz respeito à coleta de dados, os entrevistados informam que, na PR, as

gerências são as responsáveis por essas atividades. Elas designam um grupo de pessoas

destinadas ao levantamento de dados sobre o ambiente interno e externo. Sob orientação

dos gerentes, os dados e informações coletados por esses empregados são disponibilizados

em um único local, que é conhecido como a sala de gestão. Trata-se de um ambiente

virtual que tem como principais objetivos envolver as pessoas e socializar as informações

coletadas entre todas as equipes.

[...] tem um grupo de pessoas na gerência que faz essa coleta de dados e que faz o lançamento dela na sala de gestão, que é um ambiente que a gente tem de publicação do que é mais relevante na gerência para socializar, envolver as pessoas, então é dessa forma que funciona (ENTREVISTADO 15).

A PR monitora a etapa de coleta de dados. Os dados internos são acompanhados por

meio de outros indicadores estratégicos complementares que estão desdobrados nas

gerências, e são eles: arrecadação sobre o faturamento (ARFA) e o Índice de Eficiência

Operacional do Corte (IEOC). Além desses indicadores, coletam-se internamente também

informações sobre a realização orçamentária e a evolução da receita no módulo Business

Warehouse (BW) do software de gestão de negócios (SAP), dados sobre evolução das

solicitações comerciais no módulo de relacionamento com o cliente do SAP. Em relação à

coleta externa de informações sobre as inadimplências no mercado em geral, utilizam-se

fontes primárias confiáveis, como: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE),

79

Banco Central e SERASA. Utiliza-se também de informações prestadas pelas consultorias

externas contratadas pela Cemig Holding.

[...] A análise do ambiente é realizada através do acompanhamento/verificação dos indicadores estratégicos (INAD, ARFA, IEOC). Os dados para apuração dos indicadores são coletados via BW, módulo de relatórios do SAP. Um agente de comercialização é responsável pela coleta dos dados (ENTREVISTADO 14). [...] A partir desses objetivos e com base nos resultados obtidos são criados desdobramentos de modo que o cumprimento dos desdobramentos assegure o cumprimento dos objetivos da diretoria. Os dados dos resultados das ações são coletados mensalmente para retroalimentar o processo e permitir a correção de rumo sempre que necessário (ENTREVISTADO 17).

De fato, a PR parece estar atenta às tendências da inadimplência no mercado, uma

vez que, segundo os entrevistados, a conta de energia normalmente é preterida em relação

às demais despesas das famílias. Devido a essa preocupação, a PR busca monitorar o

cenário macroeconômico, tentando antecipar as tendências à inadimplência. No sentido de

aprofundar esse monitoramento, os respondentes informaram que estão buscando

desenvolver um projeto específico de P&D sobre o entendimento e classificação de risco

dos clientes quanto à quitação da inadimplência das contas de energia.

[...] Nós olhamos um pouco de macroeconomia, o que está acontecendo, como a inadimplência no varejo está se comportando, e aí nós olhamos os bancos, as dívidas não bancárias, os indicadores do SERASA, os indicadores do Banco Central, para ver como o mercado está caminhando, porque a conta de energia é uma das últimas a serem priorizadas pelo cliente, então se ele está pagando mal as outras dívidas quiçá a conta de energia (ENTREVISTADO 15). [...] Tem até uma perspectiva de um projeto de P&D aplicado a esta questão da inadimplência que vai trazer uma melhora tanto na análise do ambiente quanto na coleta de dados (ENTREVISTADO 16).

Entretanto, se por um lado observam-se a valorização de monitoramento do ambiente

e de práticas específicas desencadeadas para alcançar a eficiência operacional, por outro

80

percebe-se que essa valorização é atribuída às exigências do regulador. Isto é, a ANEEL

define limites máximos de receitas irrecuperáveis para repasse às tarifas de energia elétrica

e a PR deve buscar atender a tais critérios melhorando os seus processos e a sua

produtividade.

[...] Bom, o regulador, ele de uma certa forma cria mecanismos de estímulo à melhoria dos índices de inadimplência, melhoria significa obviamente reduzir a inadimplência, uma parcela desta inadimplência, ela tem de alguma forma um reconhecimento regulatório que muitas vezes isso é traduzido na forma de tarifa, obviamente isso não repõe todas as nossas perdas, tudo que a gente perde com a inadimplência, mas uma pequena parcela dela, e o ideal é que a gente busque isso como alvo, como meta, que a gente esteja trabalhando na pior das hipóteses dentro deste limite regulatório (ENTREVISTADO 16).

Pode-se concluir que o regulador exerce importante e influente papel na proposição

das iniciativas estratégicas da PR, a qual apresenta postura de atendimento aos

cumprimentos regulatórios definidos pela ANEEL. Os requisitos regulatórios definidos

pelo regulador norteiam o trabalho das gerências e as iniciativas estratégicas são revistas e

até mesmo canceladas em função do órgão regulador.

[...] Importantíssimo o papel da ANEEL porque as macrodefinições da ANEEL norteiam nosso trabalho, nós seguimos à risca o que o órgão regulador estabelece e então nós temos que nos adequar (ENTREVISTADO 15). [...] As definições regulatórias, proferidas pela Aneel, têm papel decisivo e de grande impacto na definição das iniciativas, sendo praticamente todas norteadas por estas definições. Determinadas iniciativas estratégicas da gerência podem até mesmo ser abortadas, decisões que contradizem ou interferem o objetivo das mesmas (ENTREVISTADO 13).

81

Tabela 8

Categorias de análises do Scanning – PR

Categoria de análises Características empíricas

Objetivo estratégico

• Os empregados da PR entendem o significado do objetivo estratégico;

• o objetivo expressa os desafios futuros emitidos pela Cemig Holding;

• o objetivo está alinhado com o mercado e o setor de energia.

Estrutura e funcionamento da coleta de dados

• A responsabilidade pela coleta é das gerências da PR; • equipes específicas das gerências da PR são designadas para a

coleta; • armazenamento, disponibilização e socialização das informações

coletadas na sala de gestão da PR; • são dados e informações granulados e estruturados; • o processo de coleta acontece no segundo semestre de cada ano; • o processo de coleta leva aproximadamente 2 meses.

Foco da coleta interna de dados

• Faturamento, arrecadação da receita extraídos do sistema de rotina do SAP;

• histórico dos resultados dos indicadores estratégicos e complementares;

• realização orçamentária; • evolução das solicitações dos serviços comerciais pelos clientes; • dados e informações pela segmentação de clientes.

Fonte da coleta interna de dados

• Sistemas FI-CO do SAP; • sistemas de rotina do CCS do SAP; • sistema GinD - Gestão Integrada da Distribuição.

Foco da coleta externa de dados

• Informações sobre a inadimplência do mercado; • situação econômica e financeira do mercado; • ação reativa para atender às demandas regulatórias; • informações regulatórias emitidas pela ANEEL.

Fonte da coleta externa de dados

• Extraídos do SERASA, CDL, Banco Central e IBGE; • Consultorias externas contratadas pela Cemig Holding; • site da ANEEL; • site da ABRADEE.

PR: Superintendência de Proteção da Receita da Distribuição; SAP: software de gestão de negócio; FI-CO: módulo Financeiro e Contábil do SAP; CCS: Customer Care and Service; GinD: gestão integrada da distribuição; ANEEL: Agência Nacional de Energia Elétrica; CDL: Câmara de Dirigentes Lojistas; IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística; ABRADEE: Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica. Fonte: elaborada pelo autor.

4.2.1.2 Sensemaking

Conforme pode ser verificado pelas entrevistas, os direcionadores e objetivos

estratégicos são valorizados e representam o principal vetor para a construção das

82

iniciativas. Também se sublinha a importância de se coletar dados e informações sobre os

ambientes externo e interno. As atividades de monitoramento dos ambientes interno e

externo são vistas como fundamentais para a construção das iniciativas, pois sem elas o

processo de decisão seria dificultado.

[...] Além dos direcionadores e objetivos estratégicos do planejamento formal, considero que os dados e informações coletados pelas equipes são fundamentais para a construção das iniciativas. Sem os dados, que serão base para a modelagem do projeto, a análise econômico-financeira de uma iniciativa fica deveras comprometida (ENTREVISTADO 13). [...] A disponibilidade das informações é crucial para a construção das iniciativas. É através da mensuração dos resultados das atividades que se podem tomar decisões em relação a pontos de atenção e melhoria (ENTREVISTADO 14).

Pode-se afirmar que a superintendência PR possui alta dependência de dados para

construir as informações de sua gestão. E sua análise é vista como contribuidora positiva

na construção da iniciativa estratégica, uma vez que análises sobre o ambiente permitem

melhor controle sobre resultados e melhoria da qualidade sobre as informações.

[...] Então nossa área é altamente dependente de dados, nós avançamos muito em relação a esse assunto (ENTREVISTADO 15). [...] Hoje se você me perguntasse qual é o maior inadimplente de irregularidade, eu te mostro aqui com detalhes, qual o maior inadimplente do poder público, da média tensão, qual que é o débito que ele está devendo, de quanto é e se tem liminar ou se não tem, a gente conseguiu mergulhar nisso tudo (ENTREVISTADO 15).

Em relação ao processo de construção das iniciativas, pode-se comprovar, pelas

respostas, que se trata de um processo participativo que privilegia as sugestões das equipes

centrais e regionais. Essas sugestões são fruto de uma liderança participativa que busca

ouvir as dificuldades e particularidades de cada base operacional, bem como do

desenvolvimento de uma visão sistêmica e imparcial quando da definição das ações que

83

farão parte das iniciativas estratégicas. Portanto, acredita-se que a principal

responsabilidade das pessoas envolvidas no processo de criação das iniciativas seja

identificar as oportunidades de melhorias para o processo.

[...] Estes colaboradores auxiliam na análise inicial das iniciativas, com visão holística, imparcial e isenta, contribuindo para melhor direcionamento e alinhamento das mesmas aos objetivos estratégicos da empresa (ENTREVISTADO 13). [...] A responsabilidade dessas pessoas na criação das iniciativas estratégicas está em estudar e entender os processos, definindo limites possíveis e identificando oportunidades de melhoria para as atividades. Isto tudo é fruto de uma liderança incentivadora que busca ouvir das equipes em cada base regional os seus problemas e dificuldades (ENTREVISTADO 14).

Para facilitar o reconhecimento das oportunidades e melhorias, bem como envolver

as pessoas com os desafios da superintendência e socializar as informações, foi criada a

sala de gestão da PR. A partir do desenvolvimento da sala de gestão, a PR conseguiu

disponibilizar para todas as suas equipes as informações necessárias para a gestão de seus

processos: “[...] então eu considero que hoje a gente tenha visibilidade grande, tudo aquilo

que for possível enxergar, nós conseguimos enxergar através da Sala de Gestão”

(ENTREVISTADO 15).

O canal de ideias existente na sala de gestão é efetivo e incentiva os empregados a

participarem mais ativamente da gestão do processo. Todas as sugestões são respondidas e

isso dá credibilidade para a utilização do canal de idéias, gerando um ambiente favorável à

participação. Acredita-se que haja uma cultura de livre debate e que isso tem incentivado o

surgimento de ideias criativas.

[...] eu considero que o ambiente é muito favorável para essa participação de todo mundo, nós temos um Canal de Ideias aberto para as pessoas sugerirem e sugerem, não é uma coisa que está aqui para fazer de conta, funciona, as pessoas mandam, são respondidas, então o ambiente é muito favorável à participação (ENTREVISTADO 15).

84

[...] Felizmente existe uma cultura de uma discussão bem livre e que nos dá condições de soluções e propostas bem criativas. A orientação através do nível hierárquico não é muito observada nesse aspecto porque ela não contribuiria para que a discussão de novas propostas e ideias como vêm aparecendo (ENTREVISTADO 16). [...] Existe liberdade para todos os empregados do setor sugerir mudanças na forma de atuação e algumas são acatadas outras não (ENTREVISTADO 17).

Ressalta-se que a PR também utiliza todas as reuniões previstas no modelo de gestão

para que as suas equipes possam debater as ideias, analisar as ações propostas e formatar as

iniciativas estratégicas de grande envergadura. Salienta-se, ainda, que as iniciativas são

construídas pelos próprios colaboradores sem, necessariamente, haver orientação de nível

hierárquico superior.

[...] Quando a iniciativa é de grande porte, esta é trazida para conhecimento dos coordenadores de processo e de pessoas-chave da gerência em oportunidades como as reuniões semanais e quinzenais da gerência (ENTREVISTADO 13). [...] Geralmente as ideias são debatidas em reuniões periódicas como a reunião de análise crítica. Como os desafios são constantes e crescentes, sempre há a possibilidade e até a necessidade de debater novas formas de atuação (ENTREVISTADO 17).

Não há consenso, mas a maioria dos entrevistados acredita que não há influência de

interesses pessoais nas escolhas das iniciativas estratégicas. O poder nessas escolhas pode

ser visto como decorrente da expertise da equipe, por exemplo, de sua formação acadêmica

e da experiência dos seus profissionais:

[...] Eu entendo que sim. Às vezes é até uma questão de formação acadêmica, onde a vivência pessoal de um ou outro colega ele pode direcionar a iniciativa para um ou outro caminho, por exemplo, uma pessoa que tem uma formação mais ligada à área do Direito, ela talvez procure direcionar as suas ações voltadas mais para as questões judiciais, judicializar mais as iniciativas, as propostas, propondo, por exemplo, facilitação de acordos pré-judiciais, ou seja, audiências de conciliação, mais participação e quem tem uma formação às vezes mais de engenharia procura ficar em outras frentes um pouco diferentes dessas de judicialização da questão (ENTREVISTADO 16).

85

Os entrevistados relataram que na PR, quando da construção das iniciativas, procura-

se ter amplo olhar para todo o negócio, de forma a contribuir ou mesmo não comprometer

outras atividades e processos. Tal olhar foi exemplificado por uma análise sistêmica

realizada envolvendo duas gerências da PR, em que se procurou demonstrar como uma

iniciativa para reduzir as perdas comerciais pode afetar diretamente a inadimplência, uma

vez que toda a fraude detectada em campo será cobrada posteriormente do cliente, gerando

com isso aumento do risco de inadimplência.

[...] quando nós tratamos o INAD aqui, um componente do INAD é a cobrança de dívida do consumo irregular, se a gente consegue receber isso com mais eficiência, nós estamos sendo impactados pelo IPTD, que é o índice de perdas totais da distribuição, então tem vínculo com outro indicador estratégico e isso é percebido por todos da equipe, e não só isso, a gente está pensando num todo, né? (ENTREVISTADO 15).

Verificou-se, na PR, que as análises de impactos da iniciativa proposta em outros

indicadores fazem parte da avaliação e construção das iniciativas estratégicas. Há menções

nas entrevistas de análises de causa e efeito entre indicadores. Os entrevistados dão ciência

de impactos positivos e negativos entre indicadores, por exemplo, os indicadores

financeiros e de satisfação percebida.

[...] Os impactos positivos, de modo geral, estão relacionados aos indicadores financeiros (lucro líquido, índice de inadimplência, índice de arrecadação). Os negativos dependem do escopo da iniciativa estratégica. Por estarem vinculadas a atividades de cobrança – que normalmente não são bem-vindas pelos clientes em determinadas iniciativas (os impactos negativos) -, podem se relacionar com indicadores como o Índice de Satisfação da Qualidade Percebida (ENTREVISTADO 13).

Entretanto, em que pese o conhecimento das relações de causalidade entre os

indicadores, bem como da importância conferida ao processo estruturado de coleta de

dados, admite-se que a análise sistêmica não prescinde da intuição. Isto é, a intuição é um

86

aliado nas avaliações feitas em relação aos resultados alcançados: “[...] a gente procura

avaliar, mas muito de forma intuitiva, nós não fazemos, por exemplo, um estudo de

correlação, o que poderia ser útil, mas de forma intuitiva é feito” (ENTREVISTADO 16).

Para concluir, quanto ao tempo que se leva para a construção ou revisão das

iniciativas estratégicas, os entrevistados declararam que esse tempo varia conforme a

maturidade com que o tema vem sendo debatido na DDC e que são aproximadamente três

meses para envolver todos os especialistas, os gerentes, até que a decisão final seja tomada

no colegiado dos superintendentes com o diretor.

[...] Esse tempo varia muito em função do grau de maturidade com que o assunto já vem sendo debatido. Nesse particular, com relação à estratégia de inadimplência, é uma discussão perene já antiga e que vem obviamente a cada ano que passa adquirindo um grau de maturidade mais alto, então, não é um tempo muito longo que se gasta na construção e revisão das iniciativas (ENTREVISTADO 16). [...] A construção das iniciativas leva em média três meses envolvendo primeiramente os especialistas das áreas com o gerente até a reunião final do colegiado dos superintendentes e mais o diretor para o fechamento (ENTREVISTADO 13).

87

Tabela 9

Categorias de análises do Sensemaking – PR

Categoria de análises Características empíricas

Dados coletados na etapa do Scanning

• Dados sobre o faturamento e arrecadação; • dados sobre a eficiência da realização do corte; • desempenho sobre todos os indicadores; • histórico sobre a inadimplência do mercado; • legislações e requisitos regulatórios.

Pessoas, papéis e responsabilidades

• Canal de ideias - sala de gestão; • processo participativo que previlegia as sugestões das equipes; • liderança participativa; • cultura livre de debate;

Criação de sentido, interpretação e abertura para as novas ideias

• Sala de gestão; • realizações das reuniões previstas no modelo de gestão; • a segmentação dos clientes favoreceu o conhecimento do

comportamento de cada grupo de clientes.

Avaliação sistêmica de impactos

• Visão sistêmica entre os indicadores da PR; • análise de causa e efeito; • a intuição é uma aliada nas avaliações; • não há consenso sobre a influência dos interesses pessoais na

definição das iniciativas; • a formação profissional pode influenciar na definição das iniciativas.

Tempo • Essa etapa leva aproximadamente 3 meses.

Fonte: elaborada pelo autor.

4.2.1.3 Tomada de decisão estratégica

Quanto à compreensão do processo de tomada de decisão estratégica pela PR,

procurou-se captar entre os entrevistados como se chega à proposta final da iniciativa

estratégica, ao respectivo desdobramento nos diversos níveis operacionais e também sobre

a dinâmica dessas reuniões. Destacaram-se as práticas das conversas e debates que

conduzem ao consenso, da priorização entre iniciativas, não se esquecendo das etapas de

acompanhamento e avaliação na implementação da iniciativa.

88

[...] a dinâmica é com conversas, com debates, apresentações de estudos, gráficos, ocorre numa reunião em que são apresentados prós e contras e no final faz-se um ranqueamento, muitas vezes nós temos mais iniciativas do que a gente dá conta de fazer ou de acompanhar, a gente prioriza aquelas mais impactantes e procura depois acompanhar e avaliar a eficácia dessas decisões e dessas iniciativas (ENTREVISTADO 16) [...] Após amplamente discutida com os todos os envolvidos, são feitos ajustes e alterações visando obtenção de consenso (ENTREVISTADO 17).

Os entrevistados opinaram que na superintendência da PR existe uma sequência de

etapas no processo que define a decisão em relação à iniciativa a ser tomada. Esse processo

perfaz a seguinte sequência: a) a definição de metas pela alta direção; b) a identificação nas

diversas reuniões do gap existente entre o resultado atual do indicador estratégico INAD e

a meta proposta pela alta direção; c) as análises e interpretações dos pontos fortes, das

fraquezas do ambiente interno e das ameaças e oportunidades sobre o ambiente de negócio.

[...] Busca-se eliminar o gap existente entre a meta proposta pela direção e o estágio atual do indicador estratégico, em nosso caso o INAD, levando-se em consideração a análise e interpretação das informações coletadas sobre os pontos fortes e fraquezas e das ameaças e oportunidades do ambiente de negócio (ENTREVISTADO 17). [...] Essas definições acontecem em dois ou três encontros. Leva-se em consideração a definição de metas pela alta direção; o gap existente entre o resultado atual do INAD e a meta proposta e também o processo de formação de sentido das informações coletadas sobre o ambiente de negócio (ENTREVISTADO 14).

Nesse processo há envolvimento direto de todas as equipes nas análises e avaliações

criteriosas, cuja proposta inicial pode sofrer modificações até a escolha final da iniciativa

estratégica. Trata-se de um processo dinâmico em que o desdobramento ocorre

naturalmente após essa definição. Ressalta-se também o acompanhamento do cronograma

de execução das iniciativas nas RACs.

89

[...] A proposta final da iniciativa estratégica é concluída após avaliações criteriosas de todas as equipes envolvidas pelo projeto e podem sofrer alterações de escopo, custo e cronograma ao longo destas avaliações. O desdobramento ocorre naturalmente após a conclusão da proposta final e, basicamente, reflete seu cronograma. Este cronograma é, no futuro, acompanhado em reuniões de status ou de análise crítica dos indicadores e iniciativas (ENTREVISTADO 13).

Há também participação direta da liderança no acompanhamento da execução das

ações que compõem a iniciativa estratégica e o desdobramento é designado ao responsável,

que deverá prestar contas sobre o andamento e também sobre os resultados alcançados:

[...] Eu acompanho as execuções de todas as ações e o desdobramento acontece assim, a gente tenta entregar para o responsável mesmo, aquela pessoa que vai prestar contas, que trabalha o dia-a-dia é a pessoa que vai realmente prestar contas daquele resultado (ENTREVISTADO 15).

A Superintendência da PR realiza a mesma sequência de reuniões previstas no

modelo de gestão da DDC. O primeiro nível de reuniões acontece entre as equipes de uma

mesma gerência e em seguida entre as gerências de uma mesma superintendência e, por

fim, tem-se a reunião final entre as superintendências com a presença do diretor. Em todos

os níveis de reuniões previstos, há um grande debate, no qual são analisadas, de forma

sistêmica, todas as iniciativas. Essas reuniões têm grande importância para a elaboração da

estratégia da PR e da DDC e, sob orientação do diretor, as iniciativas estratégicas são

escolhidas e priorizadas. Nesse momento há um compartilhamento de responsabilidades

entre todas as superintendências para o alcance das metas da DDC, pois elas serão

conhecidas pela Cemig Holding como sendo as contribuições da diretoria para o negócio

distribuição.

[...] São três níveis de reuniões, sendo o primeiro entre as equipes, o segundo entre as gerências e por último entre as superintendências com a presença do diretor. Há um debate intenso nessas reuniões, são feitas análises sistêmicas e a escolha final tem a aprovação do diretor (ENTREVISTADO 16).

90

Em relação à importância da avaliação dos impactos das iniciativas estratégicas no

resultado do indicador estratégico quando de sua construção, ficou evidente, pelas repostas

dos entrevistados, que essa medição é importante e são empreendidos muitos esforços para

realizá-la. Os entrevistados exemplificam como se consegue avaliar os impactos das

iniciativas sobre os indicadores. Nessa análise são utilizados os resultados anteriores dos

indicadores e sua evolução até o momento atual das avaliações. Mediante essa avaliação,

define-se manter ou extinguir as iniciativas estratégicas em vigor.

[...] Os impactos das iniciativas estratégicas sobre os indicadores estratégicos são avaliados utilizando métricas sobre tais indicadores. Geralmente o resultado do indicador em momento anterior à implementação da iniciativa é considerado como “linha-base”, sem “congelado” para as futuras avaliações. As avaliações consideram a evolução do resultado atual ou à época da apuração em relação à linha-base. Esta métrica de avaliação do indicador é extremamente importante e decisiva para a continuidade (manutenção ou extinção) da iniciativa ou até mesmo mudança de rumos (ENTREVISTADO 13).

Acredita-se que tais avaliações balizam o processo de tomada de decisão em relação

às iniciativas. Entretanto, admite-se que às vezes não se consegue avaliar o impacto direto

de algumas ações no resultado do indicador. Sabe-se que um conjunto de ações está

influenciando o resultado do indicador estratégico, mas não se sabe corretamente a

participação de cada ação nesse impacto. Nesse sentido, afirma-se que há necessidade de

melhorar o processo de entendimento da medição dos impactos das ações correntes sobre

os indicadores.

[...] A gente não tem uma forma de medir diretamente, por exemplo, eu acrescentei mais cem cobranças via SMS e o que aquilo impactou. Nós acompanhamos a arrecadação por cada ferramenta de cobrança, de cada ferramenta de cobrança que a gente tem em andamento, e nós, lógico eu percebo ali, a eficiência da cobrança SMS está aumentando ou diminuindo. Eu não faço uma conta, ela correspondeu a X por cento do caixa da empresa não, mas regra geral a gente acompanha como está a performance disso, aumentado ou não os quantitativos... (ENTREVISTADO 15).

91

[...] Essa medição do impacto ela é muito importante, penso que a gente pode, inclusive, e deve melhorar um pouco isso, mas o resultado é feito com base em dados, informações e comparações, mas eu penso que esse é um ponto de melhoria (ENTREVISTADO 16).

Na tomada de decisão prevalece o respeito à hierarquia e, dessa forma, o papel do

superintendente é muito importante nessa etapa, uma vez que ele é o responsável pela

apresentação e defesa das iniciativas da PR bem como do sucesso de sua implementação

junto à diretoria. Além de mostrar o caminho a ser seguido, o superintendente tem de

procurar harmonizar e escolher o conjunto de ações das diversas gerências que farão parte

das iniciativas estratégicas da PR. Nesse papel, ele representa a ligação entre o

planejamento estratégico e o tático operacional que são executados pelas equipes em busca

dos resultados:

[...] O superintendente possui o poder de deliberação perante as iniciativas estratégicas do gerente (por questões hierárquicas). Ele tem o papel de harmonizar as iniciativas estratégicas de todas as gerências sob sua subordinação de modo a permitir o cumprimento dos objetivos estratégicos envolvidos (ENTREVISTADO 16). [...] O papel da liderança ele sempre é importante no sentido de mostrar e ajudar a clarear o rumo que tomou a discussão, se o caminho está correto, se não está, se tem alguma contribuição a fazer, utilizando de sua experiência e de sua expertise, contribuir para que a decisão seja a mais assertiva possível (ENTREVISTADO 15).

No tocante à participação das equipes nas escolhas das iniciativas, ficou evidente,

pelas falas dos entrevistados, que elas se influenciam pelo conhecimento técnico e

operacional. As equipes contribuem com análises e sugestões criativas de baixo custo e de

fácil implementação, que auxiliam na melhoria dos resultados dos indicadores estratégicos:

[...] Basicamente, a equipe influencia tecnicamente nas tomadas de decisão do projeto, contribuindo com soluções de contorno e análise de contingências futuras. Caso o volume da solução seja maior que seu retorno, cabe à equipe sinalizá-la aos patrocinadores para realinhamento de estratégia (ENTREVISTADO 13).

92

[...] a equipe sempre contribui com sugestões e análises e que dependendo do perfil de cada um pode ser mais ou menos rica, mas geralmente têm surgido muitas vezes sugestões que contribuem para iniciativas muito criativas, de baixo custo, às vezes de implementação eu não diria fácil, mas factível e que ajuda muito na melhoria dos indicadores dos índices (ENTREVISTADO 15).

Conclui-se que é prudente, antes de se tomar a decisão, ouvir o sentimento e a

opinião dos integrantes das equipes, uma vez que são eles que possuem experiência técnica

e o conhecimento da rotina diária das atividades dos processos: “[...] A equipe sempre é

ouvida em relação às atividades que são realizadas, visto que eles têm experiência mais

íntima com as informações. Para a tomada de decisão, saber a opinião, sentimento da

equipe é primordial” (ENTREVISTADO 14).

Foi ressaltado também pelos entrevistados que, no âmbito da DDC, as demais

superintendências podem influenciar e contribuir na escolha das iniciativas estratégicas e

que isso é importante para a decisão final. É na reunião em que todos os superintendentes

apresentam ao diretor da DDC as iniciativas escolhidas em suas respectivas

superintendências que são feitas as escolhas entre as iniciativas. E dessa forma sugestões e

até mesmo alterações podem ocorrer. Há um debate intenso e o produto dessa reunião são

as escolhas e priorização das iniciativas estratégicas que serão acompanhadas pelo diretor,

pois elas serão conhecidas pela instituição como as contribuições da DDC para o negócio

distribuição.

[...] As demais superintendências contribuem na decisão das iniciativas estratégicas com pontos de melhoria e reflexões de uma visão do processo sob sua responsabilidade (isenta e não viciada sobre o projeto), apontando itens que não foram observados na concepção do projeto (ENTREVISTADO 13). [...] Cada superintendência apresenta informações sobre os impactos de cada iniciativa estratégica nos outros objetivos estratégicos. Isso é importante porque nos permite implantar iniciativas que afetam positivamente os objetivos da nossa superintendência sem impactar negativamente nenhuma outra área da empresa (ENTREVISTADO 17).

93

Os entrevistados complementam respondendo que, como a empresa possui mais

iniciativas do que recursos financeiros para implementá-las, o papel dos superintendentes é

de vital importância na influência da escolha de quais iniciativas serão priorizadas,

tendendo-se a um trade off em função das iniciativas com maior retorno financeiro.

[...] As contribuições do colegiado de superintendências, que também são partes interessadas do projeto, são fundamentais para o avanço do projeto para a fase de implementação: como a empresa possui uma gama de iniciativas a executar e o recurso é escasso para todas, há a priorização das mesmas e geralmente aquelas com maior retorno são mantidas (ENTREVISTADO 13).

Na comunicação da estratégia para as equipes da PR que estão distribuídas pelas

regionais no interior do estado, praticamente todos os entrevistados revelaram que as

iniciativas estratégicas e seus desdobramentos até o nível operacional são divulgados por

meios de reuniões formais previstas no modelo de gestão da DDC e das informais que

acontecem espontaneamente entre os participantes do processo.

[...] Nós temos no nosso modelo de gestão algumas reuniões, vamos dizer assim, entre aspas, obrigatórias e temos outras também em que acontecem de forma espontânea. Nessas reuniões obrigatórias que algumas gerências fazem mensalmente ou a cada dois meses, no meu caso, por exemplo, a gente faz mensalmente, a gente divulga e mostra o desdobramento, mostra a performance como que elas estão respondendo as nossas ações e toda equipe participa e tem condições de contribuir e criticar (ENTREVISTADO 16). [...] Em reuniões periódicas são apresentados os resultados das iniciativas de modo a dar conhecimento a todos e subsidiar a revisão de iniciativa existente ou criação de novas iniciativas (ENTREVISTADO 17).

Conclui-se que no final do ano há uma reunião de contratação de metas entre o

superintendente e os gerentes e entre os gerentes e os líderes de equipes, em que são

registrados e pactuados metas e acordos que posteriormente estarão disponíveis para

acompanhamento na sala de gestão, a partir de indicadores relevantes para o processo.

94

[...] a gente fecha um documento de contratação de metas, normalmente uma ata, todo mundo conhece o que ele foi pactuado, a partir daí, nós temos indicadores na sala de gestão, que são liberados, então todo mundo acessa, todos os indicadores relevantes, que medem de certa forma a eficiência dessas ações que nós traçamos estão disponíveis para todo mundo, desde o indicador índice de eficiência lá do corte ou índice de ouvidoria respondido no prazo, tudo está aqui disponível num ambiente que é amistoso, que é amigável, que todo mundo conhece e utiliza (ENTREVISTADO 15).

Tabela 10

Categorias de análises da tomada de decisão – PR

Categoria de análises Características empíricas

Processo de escolha das iniciativas

• O processo de tomada de decisão estratégica segue uma sequência de reuniões nos diferentes níveis hierárquicos;

• a proposta inicial poderá sofrer modificações nas etapas da tomada de decisão;

• na PR privilegiam as iniciativas com maior retorno financeiro;

Avaliação de impactos nos resultados

• Avaliação sistêmica e grande debate nas escolhas das ações que compõem as iniciativas.

Papel e responsabilidade da liderança

• Participação direta da liderança na tomada de decisão e no acompanhamento das ações;

• os superintendentes são a ligação entre a estratégia e o tático operacional.

Papel e responsabilidade das equipes

• As equipes influenciam nas escolhas das ações e iniciativas emergentes;

• práticas de conversas, debates conduzem ao consenso e priorização das iniciativas;

• as equipes influenciam as decisões pelo conhecimento técnico e operacional por meio de análises e sugestões criativas;

• envolvimento direto de todas as equipes;

Participação e influência das demais áreas na escolha das iniciativas

• Compartilhamento das responsabilidades entre as superintendências da DDC;

Processo de comunicação para as equipes

• Utilização das ferramentas e reuniões do modelo de gestão e da sala de gestão para comunicação da estratégia;

• a contratação de metas e seu desdobramento até o nível operacional;

Fonte: elaborada pelo autor.

95

4.2.2 Formulação da estratégia da Superintendência CD

4.2.2.1 Scanning

A Superintendência CD possui três gerências e é eclética em relação à formação de

suas equipes. Essas equipes são compostas de pessoas com diversas formações, tais como

administradores, economistas, estatísticos, engenheiros, técnicos administrativos e técnicos

de qualidade. Os homens representam 55% de sua composição e a participação feminina é

de 45%, sendo considerada uma das maiores em relação às demais superintendências da

DDC.

A DDC, nos anos de 2011 e 2012, vem demonstrando melhorias na gestão e nos

resultados da realização dos investimentos pactuados com a ANEEL, alcançando nesse

último ano as metas do seu objetivo estratégico. O IPPDD, que mede o objetivo estratégico

e está sob a gestão da Superintendência CD, refere-se ao desempenho da realização do

Programa de Desenvolvimento da Distribuição (PDD).

A realização do portfólio de obras de investimentos impacta toda a estrutura do

negócio distribuição, uma vez que ele é reconhecido antecipadamente via tarifa de energia

pela ANEEL. De forma geral, os entrevistados relataram que: “a realização do programa

de investimento é muito importante, pois beneficia a expansão do sistema elétrico, o

atendimento às novas cargas e também a realização de obras de melhoria da qualidade do

fornecimento de energia”. Também é reconhecido o impacto do indicador em diversos

outros objetivos estratégicos da superintendência: “[...] A execução do portfólio de obras

de investimento aprovados a priori pela ANEEL, além de ser reconhecido na tarifa de

energia, impacta diretamente em outros objetivos estratégicos, pois estas obras beneficiam

outros processos da DDC” (ENTREVISTADO 6).

96

O objetivo estratégico: “ser excelente na gestão de investimentos na distribuição”

que está sob a responsabilidade da Superintendência CD é reconhecido como legítimo

pelos entrevistados e expressa os desafios para a implementação da estratégia da Cemig

Distribuição S.A. A Superintendência CD utilizou-se das mesmas etapas definidas pela

Holding quando do desdobramento do planejamento estratégico que se iniciou com a

elaboração do mapa estratégico. E a partir dele foram construídos os painéis de

contribuição e as iniciativas estratégicas da superintendência e suas gerências.

[...] Primeiro têm-se os direcionadores estratégicos que são definidos pelo Plano Diretor. Em seguida vêm os objetivos estratégicos que são derivados dos direcionadores estratégicos estabelecidos pelo Plano Diretor e trata-se de um desafio imposto à área que, se alcançado, contribui para a implementação da estratégia da empresa (ENTREVISTADO 6).

Há o entendimento de que os objetivos estratégicos da CD são claros e compatíveis

com o que se espera de uma empresa de distribuição quanto à realização de um programa

de investimento. Desse modo, consideram-se tais objetivos alinhados com as tendências de

mercado e do setor.

[...] se esses objetivos estão alinhados com as tendências e com as perspectivas do setor elétrico do mercado, eu acho que a estratégia da empresa, o mapa que a gente segue, esses objetivos, eles estão muito claros e muito bem definidos em relação ao ambiente e ao nosso negócio (ENTREVISTADO 3).

Na CD elabora-se um planejamento estratégico para os próximos cinco anos, o qual é

anualmente revisado com o objetivo de atender às demandas imprevistas impostas pela

agência reguladora. Desse modo, procura-se desenvolver ações pontuais voltadas para o

curto prazo, mas com projeções estratégicas de longo prazo.

97

[...] na verdade a gente trabalha com ciclo de cinco anos. E anualmente a gente faz a revisão de todo o processo. Isso mesmo. Então a gente tem um processo de revisão que ele olha o ciclo de cinco anos, mas ele corrige basicamente o ano (ENTREVISTADO 3). [...] Então a cada ciclo esse processo é revisitado, existe o acompanhamento ao longo do ciclo e ele é revisitado a cada novo ciclo, até porque as modificações normalmente impostas pelo órgão regulador, elas são feitas ao longo do ciclo, com aplicação no próximo ciclo (ENTREVISTADO 4).

As responsabilidades pelas informações coletadas para a construção das iniciativas

são dos gerentes de cada superintendência, que designam especialistas para realizarem as

pesquisas sobre o ambiente. A esses especialistas cabe o compromisso de buscar os dados

internos relativos ao ambiente de negócios, os quais são extraídos diretamente dos sistemas

internos de rotina e informações mantidos pela Holding Cemig. Salienta-se que tais dados

são organizados até que sejam transformados em informações estruturadas referentes à

realização do programa de investimento da distribuição.

[...] As equipes são os principais responsáveis por essa coleta de fatos e dados para representar o ambiente de negócio. Portanto, neste levantamento estão envolvidos os principais especialistas das áreas (engenheiros, administrados e técnicos) (ENTREVISTADO 6). [...] A responsabilidade dessa coleta, a gente sempre cobra esses dados da liderança, mas a gente sabe que tem a participação, realmente são das pessoas, dos especialistas das áreas que têm a responsabilidade com o assunto (ENTREVISTADO 3).

Além das gerências da Superintendência CD, que são as responsáveis pelas coletas

de dados e informações sobre o ambiente de negócio, foi criado também o Comitê do

PDD. A criação desse comitê se deu porque a realização de um programa de investimento

é complexa e depende de diversas áreas da empresa, mesmo que essas áreas não estejam

ligadas diretamente à execução física da obra, tais como as áreas: financeira, contábil e de

recursos humanos. Com a criação do Comitê do PDD, buscou-se o maior entrosamento

dessas áreas a partir de mais integração diálogo e visualização de objetivos conjuntos.

98

A partir daí foi esclarecido como cada diretoria contribui para a realização do

programa de investimento e a busca de informações em relação ao ambiente ficou mais

integrada. O relato a seguir é enfático no que diz respeito à importância da aproximação

entre as diversas áreas participantes da cadeia produtiva de execução de obras de

investimentos:

[...] o envolvimento das demais diretorias na execução do plano de investimento foi um ganho muito grande, pois eles trouxeram seus dados e informações para uma mesa e todos passaram a conhecer os problemas e dificuldades de cada área distintamente. Essa prática culminou numa aproximação entre as diversas áreas da cadeia produtiva de execução de obras de investimento (ENTREVISTADO 3).

Assim, a criação do comitê propiciou o envolvimento das demais diretorias na etapa

de coleta das informações sobre o ambiente interno. Então, as gerências pertencentes ao

comitê do PDD disponibilizaram equipes para coletarem dados referentes à realização

orçamentária do programa de investimento segregado em diversas etapas que compõem a

realização de uma obra, entre elas, orçamentação, levantamento de campo, projeto,

execução, capitalização, fornecimento de materiais, equipamentos e serviços.

Com essa integração, a necessidade de dados para a avaliação do ambiente tornou-se

maior, bem como se passou a utilizar determinados sistemas da Holding que antes não

eram acionados. Por exemplo, os dados internos referentes à realização das etapas de

elaboração do orçamento, projeto executivo e realização física das obras do programa de

investimentos são extraídos do Sistema de Gestão de Obras (SGO). Já aqueles respeitantes

à realização orçamentária do programa de investimentos, são acompanhados pelo módulo

financeiro e contábil do sistema SAP. O consumo de materiais para atendimento às obras

também é extraído do SAP, do módulo de materiais. Por fim, os dados relativos ao

desempenho dos indicadores estratégicos e operacionais de cada gerência são

disponibilizados pelo sistema de gestão GinD.

99

Após a criação do comitê, as demais diretorias da Cemig D foram convidadas a

participar ativamente da elaboração da estratégia da CD a partir de um ciclo de reuniões

preestabelecidas pelo comitê. Atribuiu-se aos diretores o papel patrocinador das iniciativas

estratégicas, aos superintendentes a responsabilidade pelos processos e à média gerência a

responsabilidade pela execução física das etapas da cadeia produtiva das obras de

investimentos. O comitê tornou-se então uma equipe multidisciplinar e as ações das

iniciativas estratégicas deixaram de ser fragmentadas por gerência para serem integradas

em formato de matriz, facilitando a comunicação, o acompanhamento dos processos e o

alcance de resultados esperados.

[...] Um exemplo positivo foi como conseguimos envolver toda a Diretoria Executiva na realização do programa de investimento, também conhecido como Plano de Desenvolvimento da Distribuição. Antes da criação desse Comitê, tínhamos dificuldades na liberação de licenças ambientais, na elaboração de contratos complexos, na compra de materiais e grandes equipamentos e outras mais. Atividades essas que não eram de responsabilidade da nossa Diretoria, a DDC. Quando conseguimos alinhar todas essas pessoas em busca de um único objetivo, conseguimos mudar de patamar e assim melhorar rapidamente o nível de realização do programa de investimento (ENTREVISTADO 1). [...] A gestão do Comitê também influenciou para alinhar e agregar os participantes, pois as decisões deliberadas eram cadastradas no sistema de gestão para os responsáveis Superintendentes ou gerentes e a cada reunião essas pendências eram acompanhadas, onde esses responsáveis relatavam o andamento das ações e as dificuldades encontradas. As reuniões tornaram-se mais objetivas e deliberativas (ENTREVISTADO 1).

Se, por um lado, o planejamento formal da CD é considerado importante para a

formulação da estratégia e construção das iniciativas por outro, reconhece-se que durante a

implementação da estratégia acontecem os imprevistos, os quais precisam ser avaliados

prontamente para que correções sejam feitas imediatamente. Denominam-se essas ações de

iniciativas emergentes.

100

[...] Quando a CEMIG aqui ela trabalha dentro do planejamento estratégico tradicional e ele possui duas frentes de iniciativas, aquelas iniciativas que são elaboradas no ato do planejamento, a gente chama ela de iniciativas deliberadas e as iniciativas que são implementadas no decorrer do processo, que são as iniciativas emergentes (ENTREVISTADO 5).

Para avaliar o desempenho dessas iniciativas, utilizam-se reuniões periódicas

previstas no modelo de gestão. Trata-se de um ciclo de reuniões de acompanhamento e de

aprendizado que visam corrigir as iniciativas ao longo de sua execução.

[...] O que faz com que a gente tenha reuniões periódicas de avaliação de desempenho e na medida em que essa reunião, que esse desempenho é avaliado como não totalmente alinhados com o que se buscam, novas iniciativas são colocadas em prática. Então é um ciclo constante, de avaliação tanto daquelas iniciativas estabelecidas no ato do planejamento quanto aquelas que no decorrer do processo nós vamos entender e são interessantes de serem implementadas (ENTREVISTADO 5). [...] Agora no decorrer do ano, a gente observa que tem as correções de rumo, em termos de correção de iniciativa estratégica, não seria muito, digamos assim, muito comum a gente fazer essa revisão. A gente revisa não a iniciativa, mas a forma de conduzir, ou de mensurar, e até de complementar, né? Ou de complementar essa iniciativa (ENTREVISTADO 3).

Em relação ao monitoramento do ambiente externo, a CD também se envolve

ativamente em seu acompanhamento. Para tal, usam-se as consultorias especializadas

contratadas pela Cemig Holding, no sentido de coletar informações que ajudem na análise

de cenários sobre temas econômicos, de mercado, do setor de energia. Também se destaca

a busca de informações sobre o setor financeiro, devido ao impacto que todo programa de

investimento gera no fluxo de caixa da Cemig. Além disso, são feitas coletas de

informações regulatórias junto à ANEEL e de dados disponibilizados pela ABRADEE

sobre as melhores práticas operacionais no setor elétrico, visando criar melhor

entendimento do ambiente de negócios.

101

[...] Com relação às informações externas, as áreas utilizam as empresas contratadas pela Cemig Holding para fornecer informações sobre o mercado, cenários macroeconômicos e financeiros. Buscam-se também na ABRADEE e ANEEL informações operacionais e regulatórias (ENTREVISTADO 5). [...] As empresas contratadas disponibilizam informações completas sobre a situação macroeconômica, financeira e do setor de energia. Essas informações são utilizadas posteriormente na parte das análises (ENTREVISTADO 6).

Ainda considerando a coleta de informações sobre o ambiente externo, imputa-se ao

comitê do PDD importante papel nesse processo. Isso porque coube às áreas das diversas

diretorias envolvidas na realização do programa de investimento a responsabilidade de

trazerem para as reuniões do Comitê do PDD seus gráficos e análises estatísticas. Todas

essas informações representavam o diagnóstico de cada situação específica e os principais

desafios a serem alcançados pela Cemig D. De forma geral, os entrevistados mencionaram

que “a criação do Comitê do PDD, além de propiciar resultados benéficos para todo o

processo, favoreceu também o alinhamento com os objetivos estratégicos que representam

os desafios que o negócio distribuição tem que alcançar”.

Cabe salientar que essas informações são importantes porque o PDD deve ser

negociado a priori com a ANEEL, uma vez que é reconhecido quando das revisões

tarifárias de energia. Assim, pode-se concluir que, se por um lado a realização do programa

de investimento visa atender aos acionistas que esperam um bom retorno de seus

investimentos, por outro lado espera-se atender também às necessidades técnicas do

sistema elétrico. Considera-se fundamental que a Superintendência CD busque o equilíbrio

entre a visão financeira e a técnica, uma vez que se encontra vulnerável às exigências da

agência reguladora.

[...] mesmo no que tange a investimento, a ANEEL possui uma atuação direta na definição do montante a ser realizado, não cabendo somente à concessionária a decisão final (ENTREVISTADO 6).

102

[...] Com relação ao PDD, cabe ao regulador aprovar ou limitar o volume de investimento que as concessionárias pretendem realizar no ciclo quinquenal tarifário. Essas obras têm a finalidade de atendimento às novas cargas, mas também para a melhoria da qualidade do fornecimento de energia. A busca deste equilíbrio é muito importante para os resultados da Cemig e a nossa Superintendência CD deve acompanhar todo esse processo com um olhar crítico no financeiro, mas também no atendimento aos critérios técnicos (ENTREVISTADO 4).

Tabela 11

Categorias de análises do scanning – CD

Categoria de análises Características empíricas

Objetivo estratégico

• Os empregados da CD entendem o significado do objetivo estratégico; • patrocínio e o acompanhamento pela alta direção; • devido à sua importância o IPPDD consta simultaneamente nos mapas

estratégicos da Cemig D e da Cemig Holding; • o objetivo expressa os desafios futuros emitidos pela alta direção; • o objetivo busca o equilíbrio entre as diretrizes do regulador e o retorno

para o acionista; • o objetivo está alinhado com o mercado e o setor de energia.

Estrutura e funcionamento da coleta de dados

• Criação do Comitê do PDD com participação de outras diretorias da Cemig; • o Comitê do PDD facilitou a troca de experiências e informações entre as

lideranças de outras diretorias; • a responsabilidade pela coleta é das Superintendências, das diretorias, do

Comitê do PDD; • equipes multidisciplinares das diretorias do Comitê do PDD são

designadas para a coleta; • reuniões pré-agendadas do Comitê do PDD para acompanhamento e

deliberação de iniciativas emergentes; • são dados e informações de dados granulados e estruturados; • o processo de coleta acontece no segundo semestre de cada ano; • o processo de coleta leva aproximadamente 3 meses.

Foco da coleta interna de dados

• Sistemas FI-CO do SAP; • sistemas de rotina do SGO (etapas da cadeia produtiva); • sistema GinD - Gestão Integrada da Distribuição; • atas das reuniões do Comitê do PDD e relatórios técnicos apresentados

nessas reuniões.

Fonte da coleta interna de dados

• Sistemas FI-CO do SAP; • sistemas de rotina do CCS do SAP; • sistema GinD - Gestão Integrada da Distribuição.

Foco da coleta externa de dados

• Informações sobre aspectos econômicos, de mercado e financeiro; • ação reativa para atender às demandas emergentes do regulador; • informações regulatórias emitidas pela ANEEL.

Fonte da coleta externa de dados

• Consultorias externas contratadas pela Cemig Holding; • site da ANEEL;

CD: Superintendência de Cordenação da Distribuição; SAP: software de gestão de negócio; FI-CO: módulo Financeiro e Contábil do SAP; CCS: Customer Care and Service; GinD: gestão integrada da distribuição; IPPDD: Índice de Performance do Plano de Desenvolvimento da Distribuição; PDD: Plano de Desenvolvimento da Distribuição; SGO: Sistema de Gestão de Obras. Fonte: elaborada pelo autor.

103

4.2.2.2 Sensemaking

Uma vez relatado como acontece o processo de scannig na CD, o objetivo seguinte

foi compreender como as informações sobre o ambiente e os problemas das diversas

diretorias eram percebidos e interpretados pelos representantes da CD, que são os

responsáveis pela elaboração da estratégia.

O processo de sensemaking inicia-se a partir dos direcionadores, mas são os

objetivos estratégicos que expressam os desafios que a Cemig Distribuição S.A. deverá

atingir num ciclo de cinco de anos. Os entrevistados, de maneira geral, ressaltaram que:

“sem essas informações, o processo de formulação da estratégia seria uma mera

especulação”. Dessa forma, acredita-se ser necessário que o processo de coleta de dados

prime por informações bem fundamentadas de forma que ofereçam subsídios fidedignos

que representem os direcionadores e objetivos estratégicos: “[...] Os dados e informações

coletadas devem representar o ambiente e os desafios propostos pelos direcionadores e

objetivos estratégicos” (ENTREVISTADO 5).

Na etapa de análise e interpretação do ambiente, questionamentos são considerados

adequados, principalmente aqueles que conduzam à autorreflexão dos resultados obtidos.

Há várias menções ao papel ativo do comitê e à participação de outras diretorias em propor

perguntas que levem os participantes ao envolvimento com a realização do programa de

investimentos e ofereçam inquietações que os impulsionem a elaborar os seus respectivos

planos de ações. Por exemplo, a questão formulada pelo comitê - o que é preciso ter ou

fazer para se atingir o objetivo estratégico: ser excelente em gestão de investimentos

de distribuição? - é exemplo de como se inicia o brainstorming nas reuniões da

construção das iniciativas.

104

[...] Os objetivos estratégicos são as bases para se criarem as iniciativas. Devido a essa característica foi criada uma pergunta-chave para iniciar o levantamento das possíveis alternativas: o que é preciso ter ou fazer para atingir o objetivo estratégico? (ENTREVISTADO 5). [...] A resposta à pergunta “o que é preciso ter ou fazer para se atingir o objetivo estratégico?” direcionou as equipes da CD e das outras diretorias na elaboração dos seus planos de ações (ENTREVISTADO 3). [...] Mais importante que as perguntas são as respostas dessas perguntas que dão origem aos planos de ações de cada área (ENTREVISTADO 6).

Nessas reuniões exalta-se o valor da multidisciplinaridade da equipe na construção

das iniciativas, composta de gerentes, especialistas da CD, membros do comitê e

participantes de outras diretorias. O processo de questionamento parece se enriquecer a

partir da heterogeneidade das equipes de construção das iniciativas. Reconhece-se que as

equipes multidisciplinares, principalmente o Comitê do PDD, é o principal responsável

pelo papel de proposição das ações e iniciativas estratégicas. “[...] A responsabilidade dos

especialistas da CD e o papel das equipes multidisciplinares que compõem o Comitê do

PDD são complementares e o foco principal delas deve ser o de análise dos ambientes

externo e interno para a elaboração dos respectivos planos de ação” (ENTREVISTADO 6).

Sob a coordenação da Superintendência CD, as equipes multidisciplinares das

diretorias envolvidas iniciam a análise do ambiente a partir da identificação e interpretação

das ameaças e oportunidades do ambiente externo e as fraquezas e fortalezas do ambiente

interno. Na análise do ambiente externo são levantados prioritariamente os impactos dos

empréstimos no fluxo de caixa da Cemig D, além das legislações vigentes e dos requisitos

regulatórios estabelecidos pelas resoluções normativas da ANEEL, conforme relatado na

seção de scanning. Reitera-se que o plano de investimento aprovado tem a chancela da

ANEEL e é reconhecido na tarifa de energia e por isso se deve realizá-lo todo, pois caso

contrário o risco de penalização é alto. Benchmarks e os referenciais comparativos também

são utilizados como orientação para a elaboração das iniciativas estratégicas.

105

[...] as equipes multidisciplinares envolvendo as diversas diretorias consideraram as informações coletadas sobre os ambientes internos e externos, quando das análises e elaboração das ações. O impacto da não realização do programa de investimento aprovado pela ANEEL poderia ter impactado fortemente o resultado financeiro da Cemig Holding (ENTREVISTADO 4).

O desempenho dos indicadores estratégicos e dos complementares conhecidos como

indicadores de verificação também é considerado na análise do ambiente interno. Os

indicadores de verificação ou complementares ligados ao objetivo de ser excelente na

gestão de investimento da distribuição têm por propósito medir o desempenho da cadeia

produtiva na realização do programa de investimento e indicar também a responsabilidade

que cada área tem no sucesso dessa cadeia produtiva.

Cada um dos três indicadores de verificação representa uma parcela da cadeia

produtiva e tem uma área responsável: a) Avanço Físico do Plano de Desenvolvimento da

Distribuição (AFPDD) mede o nível de realização da parcela responsável pela elaboração

do projeto executivo; b) Índice de Realização do Plano de Desenvolvimento da

Distribuição (IRPDD) mede a realização financeira do programa de investimento; c) Índice

de Capitalização do Plano de Desenvolvimento da Distribuição (ICPDD) mede o nível de

capitalização das obras de investimento. Informa-se que a segregação dos indicadores

facilitou a gestão do programa de investimento, uma vez que possibilita uma visão mais

aprofundada de cada aspecto do ambiente que está sendo analisado.

[...] A divisão do programa de investimento em etapas que representam a cadeia produtiva e a medição destas etapas por indicadores específicos foram ideias importantes para diagnosticar o que realmente estava acontecendo e desta forma todas as equipes conseguem fazer uma leitura do que está acontecendo (ENTREVISTADO 5).

Quando um desses indicadores fica fora da meta, a área responsável tende a elaborar

informações e análises ainda mais detalhadas. Essas informações normalmente são

106

coletadas na etapa anterior do scanning pelas áreas responsáveis por cada uma dessas

etapas. As análises servem para identificar e interpretar os principais temas e causas que

contribuíram direta ou indiretamente para os resultados indesejáveis dos indicadores. Essas

análises contribuíram para diagnosticar as principais disfunções ou problemas e também

para a elaboração dos respectivos planos de ações que compõem as iniciativas emergentes.

Após a definição dos temas mais influentes, parte-se para uma análise sistêmica na

busca das causas raízes que contribuíram diretamente para que alguma etapa do processo

não tivesse êxito. Essa análise sistêmica é um exercício mental que busca identificar as

ligações e relações de causa e efeitos entre os temas. A compreensão do ambiente de

negócio a partir da criação de um mapa cognitivo mental abre a mente dos participantes

para a criação e proposição das ações.

[...] As principais ideias, também conhecidas como temas mais influentes, são vistas de uma maneira holística procurando verificar os impactos deles dentro de toda a cadeia produtiva. Procuramos fazer um exercício mental construindo essas ligações. Essas relações de causa e efeito melhoram a compreensão do ambiente e abre a mente dos participantes para a criação e proposição das ações (ENTREVISTADO 3).

Para facilitar a identificação dessas relações causais, foram elaboradas duas novas

perguntas pelo Comitê do PDD: o que se deseja alcançar por meio deste tema? Se não

criarmos ações que contemplem este tema, o que poderá acontecer para o resultado?

Dessa forma, o processo de análise parece ser constantemente retroalimentado por

perguntas direcionadas, as quais são centrais para desencadear discussões sobre os fatores

que impactam os resultados. Cabe destacar que na Superintendência CD busca-se primeiro

analisar os fatores críticos de sucesso e a partir deles construir visões sistêmicas para as

proposições das iniciativas estratégicas:

107

[...] As duas perguntas criadas dentro do Comitê do PDD (o que se deseja alcançar por meio deste tema? Se não criarmos ações que contemple este tema, o que poderá acontecer para o resultado?) ajudam na definição dos principais temas ou fatores críticos de sucesso com maior impacto para os resultados (ENTREVISTADO 5). [...] Através de um debate caloroso identificam-se os temas mais influentes e impactantes que influenciam diretamente na construção das iniciativas. As perguntas (o que se deseja alcançar por meio deste tema? Se não criarmos ações que contemple este tema, o que poderá acontecer para o resultado?) direcionam as pessoas para essa identificação (ENTREVISTADO 6).

Com base nas respostas das perguntas direcionadoras, os temas identificados que

possuem maior número de ligações tendem a ser considerados os mais relevantes para o

processo. Esses temas ficaram conhecidos como os fatores críticos de sucesso que são,

portanto, resultados de uma dinâmica que leva em consideração a experiência profissional

dos participantes em sua área de atuação e sua capacidade de estabelecer relações de causa

e efeito. Salienta-se que essas dinâmicas cuja natureza é descrita como democrática e de

clima de abertura facilita visualizar as relações causais mais relevantes para a construção

da iniciativa.

[...] Os temas que tiverem maiores impactos de relação de causa e efeito são considerados os fatores críticos de sucesso e é a partir deles que são criadas as iniciativas estratégicas (ENTREVISTADO 3). [...] Trata-se de uma atividade dinâmica e democrática, onde os participantes de diversas áreas definem entre todos os temas que possuem maior abrangência e a eles demos a denominação sugerida pela literatura, de fatores críticos de sucesso (ENTREVISTADO 5).

Assim, os fatores críticos de sucesso e o desafio proposto pela alta direção a partir

das definições de metas são as principais entradas para o processo de interpretação

desencadeado no âmbito das discussões promovidas pelas equipes multidisciplinares,

especialmente no Comitê do PDD. Tal comitê é considerado o espaço privilegiado das

discussões e debates livres que ocorrem na construção das iniciativas. Segundo os

108

entrevistados, a existência de tal comitê contribui positivamente para a criação de uma

visão integrada de grupo.

[...] A criação das ações acontece nas gerências, porém é no Comitê do PDD que cada gerente responsável pelo tema juntamente com as suas equipes e também com as equipes das outras diretorias analisa e interpreta sistemicamente o ambiente através das informações disponíveis (ENTREVISTADO 6). [...] É um debate com liberdade, onde todos podem expressar as suas opiniões e tirarem as suas dúvidas. É necessário buscar uma visão sistêmica do grupo, ressaltando os principais pontos que serão discutidos e posteriormente utilizados para a formulação da estratégia (ENTREVISTADO 5).

Nessas discussões busca-se contemplar o equilíbrio entre as perspectivas do BSC, ou

seja, entre os resultados financeiros e os de qualidade do fornecimento de energia para seus

clientes. Cabe destacar que, apesar de se valorizar a busca das relações de causalidade

entre os vários indicadores, reconhece-se que há falhas nesse processo e muitas vezes tal

análise é deixada em segundo plano.

[...] Essa análise sistêmica de causa e efeito de uma ação no resultado de outros indicadores estratégicos é importante para a busca do equilíbrio entre as perspectivas e objetivos estratégicos. Algumas vezes essa análise não é feita, mas deveria ser feita considerando o comportamento histórico de alguns indicadores ligados às iniciativas a serem construídas, em relação a outros indicadores estratégicos (ENTREVISTADO 6). [...] Você precisa ter um equilíbrio nesses dois ambientes, nesses dois fatores. Tanto no equilíbrio econômico, a saúde financeira e econômica da empresa, da concessão, quanto também em nível de qualidade (ENTREVISTADO 4).

Se, por um lado, acusa-se um ambiente democrático com abertura para a articulação

de ideias e discussão de novas propostas de iniciativas nas reuniões do Comitê do PDD, em

contrapartida, esse ambiente também implica respeito à hierarquia. E cada representante do

Comitê possui um papel e responsabilidade para com o resultado, imputando à alta direção

a maior responsabilidade nesse processo.

109

[...] Apesar do debate democrático que há nas reuniões, no Comitê do PDD há uma hierarquia existente, onde cada representante tem o seu papel e responsabilidade. Cabe à Alta Direção o patrocínio e o acompanhamento das iniciativas escolhidas. Aos superintendentes o envolvimento direto nas análises e definições das iniciativas e por fim cabem aos gerentes as análises e propostas de soluções. É neste ambiente do Comitê que são definidas as iniciativas estratégicas (ENTREVISTADO 1).

Embora seja evidente a responsabilização dos participantes envolvidos, não se

conseguiu chegar a uma conclusão sobre se os interesses pessoais influenciam na definição

e/ou priorização das iniciativas estratégicas. Observaram-se duas situações. Na primeira

tende-se a negar o conflito de interesse em prol do coletivo ou dos aspectos mandatórios do

ambiente. Na segunda, o conflito de interesses parece subsumir-se em função da

complexidade do tamanho da empresa. Dessa forma, pode-se afirmar que há mais

referências a um projeto coletivo representado pelo plano diretor e emanado do controle

externo do que em relação aos interesses pessoais, inclusive submetendo estes aos

primeiros.

[...] Sim, eu acredito muito numa orientação bastante antiga de um economista chamado Adam Smith, e que dizia que os objetivos empresariais ou de um grupo são tão melhores alcançados quando os objetivos individuais de cada membro do grupo também são alcançados (ENTREVISTADO 5). [...] Pessoais eu não diria. Eu diria que existe na construção dessas iniciativas atendimento a uma questão muito mandatória, maior que o plano diretor (ENTREVISTADO 4). [...] Com toda certeza, os interesses pessoais influenciam sim na definição das estratégias e sobre várias perspectivas, a perspectiva de poder, por exemplo, a perda de poder dentro de uma cultura empresarial como a da nossa empresa Cemig D é muito complexa (ENTREVISTADO 1).

Por fim, avalia-se a rapidez na elaboração da construção das iniciativas. Segundo os

entrevistados, o tempo necessário para elaboração das iniciativas depende do envolvimento

de outras diretorias. Nesse sentido, menciona-se que o processo tende a ser moroso e leva

três a seis meses para se completar.

110

[...] A construção das iniciativas leva em média três meses envolvendo primeiramente os especialistas das áreas com o gerente até a reunião final do colegiado dos superintendentes e mais o diretor para o fechamento (ENTREVISTADO 6). [...] ainda é um processo moroso e eu acredito que para fazer uma análise de um cenário, interpretar esse cenário internamente e construir as iniciativas e validar essas iniciativas em todas as instâncias da administração eu acho que seis meses, é o que a gente tem praticado (ENTREVISTADO 1).

Tabela 12

Categorias de análises do sensemaking – CD

Categoria de análises Características empíricas

Dados coletados na etapa do scanning

• Desempenho histórico dos indicadores complementares da cadeia produtiva: (AFPDD, IRPDD e ICPDD);

• histórico dos empréstimos para os investimentos; • legislações e requisitos regulatórios existentes; • benchmark e referenciais comparativos; • análise do empréstimo no fluxo de caixa; • análises mais detalhadas quando os indicadores estão fora das

metas; • busca das causas raízes dos problemas; • conhecimento das relações de causa e efeito.

Pessoas, papéis e responsabilidades

• Participação ativa do Comitê do PDD com criação de perguntas: “o que é preciso ter ou fazer para atingir o resultado o objetivo estratégico?”;

• especialistas da CD e o Comitê do PDD são os responsáveis pelas proposições das ações;

• respeito à hierarquia e definição de responsabilidades; • ambiente democrático.

Criação de sentido, interpretação e abertura para as novas ideias

• Participação de outras diretorias; • experiência profissional diversificada.

Avaliação sistêmica de impactos

• Visão holística do PDD; • a visão sistêmica busca o equilíbrio entre a visão financeira e

a da qualidade do fornecimento de energia; • identificação dos fatores críticos de sucesso; • risco de glosa do investimento não realizado.

Tempo

• Essa etapa leva aproximadamente 3 a 6 meses devido à necessidade de envolver outras diretorias.

AFPDD: Avanço Físico do Plano de Desenvolvimento da Distribuição; IRPDD: Índice de Realização do Plano de Desenvolvimento da Distribuição; ICPDD: Índice de Capitalização do Plano de Desenvolvimento da Distribuição; PDD: Plano de Desenvolvimento da Distribuição. Fonte: elaborada pelo autor.

111

4.2.2.3 Tomada de decisão estratégica

O que se percebeu nas respostas sobre a compreensão do processo de tomada de

decisão estratégica pela CD foi a busca de uma visão integrada pelo Comitê do PDD.

Prevaleceu nesse comitê o diálogo aberto, horizontal, que teve como premissas nivelar o

conhecimento num primeiro momento e depois alinhar todas as áreas em prol de conseguir

atingir o objetivo estratégico: ser excelente na gestão de investimentos em distribuição. Os

entrevistados opinaram, de maneira geral, que o processo de tomada de decisão utilizado

no Comitê do PDD modificou completamente a forma tradicional existente, passando para

um debate mais horizontal. Dessa forma, conseguiu unir diferentes áreas em prol de um

objetivo comum, que era acabar com o gap existente entre a meta definida pela alta direção

e o estágio atual de realização do programa de investimento.

Sempre que havia divergências entre os participantes que representavam as diversas

diretorias e não se chegava a consenso, a CD, como coordenadora do comitê, agendava

uma reunião com a alta direção, com o objetivo de tomar as decisões pertinentes. Ressalta-

se que mesmo com a presença da diretoria executiva o ambiente democrático prevalecia

nessas reuniões:

[...] A definição das ações e as propostas de soluções para os problemas apresentados pelas áreas são frutos de um grande debate e reflexão. Quando as questões extrapolavam a competência dos superintendentes, o Comitê sob a coordenação da CD levava esses problemas para a tomada de decisão pelo colegiado de diretores. Mesmo no nível da Alta Direção, o caráter do diálogo prevalecia e a escolha final normalmente era fruto desse debate (ENTREVISTADO 6).

No processo de tomada de decisão, são as definições de metas que traduzem as

expectativas e os anseios da alta direção para o próximo ano e também para o ciclo

quinquenal. Os entrevistados citaram a existência de uma sequência de etapas na definição

e priorização das ações que compõem a iniciativa estratégica. A sequência de etapas inicia-

112

se com: a) a definição de metas pela alta direção; b) a identificação do gap existente entre

o resultado atual do IPPDD e a meta; c) a interpretação do ambiente de negócio a partir da

identificação dos fatores críticos de sucesso.

A definição dos fatores críticos de sucesso de forma colegiada e democrática

respalda as equipes quando da elaboração das ações e iniciativas estratégicas para o

alcance das metas. De forma geral, os entrevistados mencionaram que:

O processo de tomada de decisão inicia-se após o conhecimento do desafio a ser alcançado. A identificação dos fatores críticos de sucesso pelas áreas envolvidas através de um debate forte e caloroso é fundamental para a definição das iniciativas estratégicas. É colocando as iniciativas estratégicas em ação que as metas serão alcançadas (ENTREVISTADO??).

No caso específico do indicador IPPDD, em que há o envolvimento de outras

diretorias, faz-se necessária a realização de várias reuniões. Para facilitar a gestão do

programa foram elaborados alguns indicadores complementares que representam cada

etapa da cadeia produtiva de execução de obras de investimentos, tais como levantamento

de campo, orçamentação, projeto executivo, fornecimento de materiais, execução física das

obras e pôr fim à capitalização. Ressalta-se também a importância da criação desses

indicadores complementares para auxiliarem os gestores na tomada de decisão:

[...] Pelo que eu sei foram realizadas diversas reuniões onde foram tratados diversos problemas que dificultavam a realização do plano de investimento da distribuição. Normalmente estas etapas são acompanhadas por indicadores complementares que apesar de medirem a eficiência da realização de alguma etapa da cadeia produtiva eles servem como termômetros para que os gestores tomem decisões (ENTREVISTADO 3) [...] O desdobramento das iniciativas em planos de ações leva em consideração o resultado atual e as propostas de soluções apresentadas pelas diversas áreas. Através de um debate levando-se em consideração a análise sobre o ambiente é que são definidas as iniciativas estratégicas. Essas iniciativas têm por objetivo alcançar as metas definidas pela Alta Direção (ENTREVISTADO 4).

113

Pelas entrevistas verificou-se que as diversas áreas envolvidas com o programa de

investimento eram convocadas a participar ativamente elaborando previamente análises e

propondo ações para mitigarem os problemas existentes na cadeia produtiva. Nas reuniões

operacionais do Comitê do PDD essas propostas eram apresentadas e um grande debate

acontecia entre as equipes multidisciplinares. Na escolha final prevalecia a visão sistêmica,

uma vez que as iniciativas propostas eram testadas como hipóteses, nas quais eram

avaliados os impactos dessas iniciativas nos demais objetivos e indicadores. Algumas

propostas eram rejeitadas, pois impactavam negativamente indicadores de outros

processos. As propostas que possuíam mais argumentos racionais e técnicos conseguiam

demonstrar que eram melhores sistemicamente para resolver os problemas existentes e

assim auxiliar no alcance das metas definidas pela alta direção para o IPPDD.

[...] É no Comitê do PDD que tudo acontece. São nas reuniões que as diversas áreas apresentam seus problemas e também propostas de solução. Nem sempre essas propostas são aceitas, pois às vezes impacta negativamente em outros processos. Por isso é importante que se tenha uma visão holística sobre toda a cadeia produtiva. Os debates são ricos e importantes para se chegar à proposta final. (ENTREVISTADO 4).

O impacto da iniciativa é avaliado também sob o ponto de vista de sua realização

física e também da sua eficácia no alcance do objetivo estratégico: “[...] a iniciativa é

medida sob dois pontos. O primeiro sob o grau de execução dessa iniciativa, o que

significa se ela está sendo efetivamente realizada, sob o ponto de vista da eficiência, e o

outro é a eficácia dela no alcance do objetivo que se espera” (ENTREVISTADO 5).

Na etapa de tomada de decisão prevalece também o respeito à liderança. Os

diretores, além de patrocinadores do comitê do PDD, são também os responsáveis pela

aprovação final das iniciativas estratégicas sob a sua gestão. O processo de escolha das

iniciativas é o mesmo nesse nível, cada superintendência apresenta suas análises e

114

propostas de solução a partir de planos de ação e após um grande debate é que se escolhem

as melhores iniciativas.

[...] Apesar do debate democrático que há nas reuniões, no Comitê do PDD há uma hierarquia existente, onde cada representante tem o seu papel e responsabilidade. Cabe à alta direção o patrocínio e o acompanhamento das iniciativas escolhidas. Aos superintendentes o envolvimento direto nas análises e definições das iniciativas e por fim cabem aos gerentes as análises e propostas de soluções. É neste ambiente do comitê que são definidas as iniciativas estratégicas (ENTREVISTADO 1).

Dessa forma, o papel do superintendente é muito importante para o processo de

tomada de decisão, uma vez que ele é o responsável pela apresentação e defesa da

iniciativa bem como do sucesso de sua implementação junto à diretoria. Ele representa a

ligação entre a estratégia e a parte tática e operacional dos processos em busca dos

resultados.

[...] Fundamental, uma vez que ele seja o elo de ligação entre as diretrizes de diretoria executiva e a parte tática/operacional dos processos. No final é ele quem aprova o plano da Superintendência e é ele também quem apresentará e defenderá a sua iniciativa na reunião junto ao colegiado dos Superintendentes mais o Diretor (ENTREVISTADO 6). [...] É fundamental e importantíssimo. Se a gente imaginar o papel do superintendente na CEMIG, normalmente essa pessoa tem aí 400, 500 pessoas subordinadas a ele, ele tem esse papel de liderança, esse papel de dá um norte, um papel de realmente levar a equipe, desafiar a equipe a buscar esses resultados (ENTREVISTADO 4).

O superintendente exerce papel fundamental nesse processo, no entanto, não se pode

esquecer a participação das equipes na tomada de decisão. A experiência profissional e o

conhecimento técnico são características dessas equipes para influenciar os gerentes na

escolha final das iniciativas estratégicas:

115

[...] a equipe pela experiência que tem na CEMIG nós temos em média 22 anos de experiência no setor elétrico, a experiência desse pessoal é fundamental para poder avaliar o tempo todo, os dificultadores por um lado e o grau de realização por outro. Então a todo o instante a gente realmente estimula e espera que a equipe utilize dessa experiência para que os resultados possam ser os melhores possíveis (ENTREVISTADO 5). [...] A equipe dá o suporte. As equipes técnicas que são as conhecedoras e detêm os dados fazem o acompanhamento de performance, então, o estudo mesmo para ver o que é necessário ser feito é pela equipe dentro de cada superintendência que coordena cada processo. Então, a equipe é muito importante que ela tenha uma visão adequada da conexão da rotina diária com a estratégia, para que ela possa influenciar e suportar o superintendente na tomada de decisão (ENTREVISTADO 1).

De maneira geral, os entrevistados responderam, no âmbito da DDC, que as escolhas

das iniciativas estratégicas acontecem seguindo uma sequência cronológica de reuniões,

sendo a primeira entre as equipes de uma mesma gerência e em seguida entre as gerências

de uma mesma superintendência. Por fim, temos a reunião final entre as superintendências

com a presença do diretor. Essa reunião tem grande importância para a elaboração da

estratégia da DDC e, em específico, para a tomada de decisões, pois é nela que os

superintendentes apresentam as suas iniciativas para o diretor da DDC. Há também um

grande debate em que todos os superintendentes presentes analisam sistemicamente todas

as propostas e dão sugestões de melhoria. Sob a orientação do diretor, as iniciativas

estratégicas são escolhidas e priorizadas. Há compartilhamento de responsabilidades entre

as superintendências para o alcance das metas da diretoria. Portanto, as iniciativas

estratégicas que são acompanhadas pelo diretor são conhecidas pela instituição como as

contribuições da DDC para o negócio distribuição.

[...] As reuniões externas da DDC para a definição das iniciativas são de suma importância para a formulação da estratégia. Nestas reuniões estão presentes o diretor, todos os superintendentes e os gerentes de planejamento. É nestas reuniões que são definidas a estratégia de ação para o próximo ano. Cada superintendência apresenta as suas iniciativas e os demais superintendentes debatem, dão sugestões e no final sob as orientações do diretor as iniciativas estratégicas são definidas (ENTREVISTADO 5).

116

[...] é a visão sistêmica que tem que ter e é, digamos assim, a tomada de decisão e é o compartilhamento de responsabilidade que é o que a gente tem conseguido de dois, três anos para cá e que nesse último ano, a gente tem observado que, por exemplo, tanto as iniciativas estratégicas, essas estratégicas a gente acompanha no painel do diretor, estão todas lá, a partir do painel do diretor vai pro painel dos superintendentes, e assim além, da forma de medir que é o indicador, a gente está trabalhando com um compartilhamento, com a responsabilidade, da liderança nesses indicadores (ENTREVISTADO 3).

Considerando a comunicação da estratégia envolvendo as equipes da DDC que estão

espalhadas por todo o estado, os entrevistados responderam que as iniciativas estratégicas e

seus desdobramentos até o nível operacional são divulgados para as equipes a partir da

rede de integração e das várias reuniões previstas no modelo de gestão. A rede de

integração foi criada para unir as diferentes áreas existentes num mesmo local do interior

do estado para debaterem os principais assuntos e problemas que de alguma forma

atrapalham o desempenho e o alcance das metas.

Por fim, informa-se que a tomada de decisão encerra-se ao final do ano, quando há

uma reunião de contratação de metas entre o diretor e os superintendentes, entre os

superintendentes e os gerentes, entre os gerentes e os líderes de equipes e entre os líderes

de equipes e o corpo técnico. Nessa reunião de contratação são divulgadas para toda a

DDC as iniciativas estratégicas e as metas anuais, tornando explícito, assim, os desafios

gerenciais a serem novamente perseguidos.

[...] As iniciativas estratégicas e seus desdobramentos são divulgados para as equipes através das reuniões previstas no modelo de gestão da DDC. Além dessas reuniões existe a contração de metas que torna mais claro para todos os desafios gerenciais. Outras formas de comunicação e acompanhamento da implementação da estratégia são as ferramentas disponíveis pelo modelo gestão: painéis de contribuição, reuniões de RAC, RCE, RAE, Bom Dia (ENTREVISTADO 6). [...] A parte de comunicação, de divulgação a gente faz anualmente uma reunião maior, em que a gente comunica esse projeto como um todo, um macro. Ele é comunicado nessa reunião, que a gente faz o que é a reunião de contratação de metas, que a gente contrata as iniciativas e a forma como elas vão ser medidas, que são os indicadores. Então tem essa comunicação, digamos assim, geral, é um evento que é transmitido para a força de trabalho como um todo (ENTREVISTADO 3).

117

Tabela 13

Categorias de análises da tomada de decisão – CD

Categoria de análises Características empíricas

Processo de escolha das iniciativas

• O processo de tomada de decisão estratégica segue uma sequência de reuniões nos diferentes níveis hierárquico;

• a rede de integração para solução de problemas de interface entre as áreas da DDC.

Avaliação de impactos nos resultados

• Os fatores críticos de sucesso e o desempenho dos indicadores complementares auxiliaram na definição das iniciativas.

Papel e responsabilidade da liderança

• Tomada de decisão pela alta direção para temas que não têm consenso;

• os superintendentes são a ligação entre a estratégia e o tático operacional.

Papel e responsabilidade das equipes

• As equipes influenciam nas escolhas das ações e iniciativas emergentes.

Participação e influência das demais áreas na escolha das iniciativas

• Visão integrada e diálogo devido à criação do comitê do PDD;

• alinhamento das diversas áreas em busca de objetivos comuns.

Processo de comunicação para as equipes

• Utilização das ferramentas e reuniões do modelo de gestão para comunicação da estratégia;

• a contratação de metas e seu desdobramento até o nível operacional.

Fonte: elaborada pelo autor.

4.2.3 Formulação da estratégia da Superintendência OM

4.2.3.1 Scanning

A Superintendência OM possui sete gerências e é praticamente formada por

engenheiros e técnicos de sistema elétrico de potência. Devido a essa característica, os

homens representam 78% de sua composição e as mulheres somente 22%. Cabe reiterar

que essa superintendência não alcançou nos anos de 2011 e 2012 o objetivo estratégico:

“assegurar os níveis de qualidade definidos pelo regulador”. As metas de qualidade do

fornecimento de energia são estabelecidas pela ANEEL e o indicador mais importante que

mede esse requisito é o DEC.

118

Em relação ao planejamento estratégico formal, a OM utiliza as mesmas etapas

definidas pela Cemig no desdobramento formal do planejamento da Cemig e da DDC.

Observa-se, pelas entrevistas, que há um entendimento comum de que o objetivo

estratégico expressa os desafios para se alcançar a visão de futuro da empresa, bem como

há clareza quanto aos propósitos da superintendência em relação a tais desafios. Destaca-se

nesses propósitos a importância de se valorizar o cliente e de se obter competitividade com

qualidade e eficiência.

[...] Com relação ao objetivo, eu acho que a principal função dele é expressar os desafios que a CEMIG tem que superar, tem que atingir para alcançar visão de futuro, que é um entendimento clássico do objetivo estratégico (ENTREVISTADO 2). [...] O nosso objetivo estratégico, atuar com qualidade no sistema elétrico, promovendo para o cliente um pronto restabelecimento quando falta energia na sua casa. Isso é completamente aderente ao que o próprio cliente exige e o próprio órgão regulador exige (ENTREVISTADO 8).

Se o objetivo estratégico ressalta a busca pela qualidade do fornecimento da energia,

também destaca a exigência do órgão regulador em definir uma tarifa justa para os clientes,

o que busca ser alcançado por meio da modicidade tarifária, o que torna o objetivo

totalmente aderente ao setor elétrico.

[...] Porque cada vez mais nós somos compelidos a ser competitivos com qualidade e com o custo menor. Então o nosso objetivo estratégico nos motiva exatamente a alcançarmos esse desafio (ENTREVISTADO 8). [...] Se ele está alinhado com as perspectivas do setor, eu acho que sim, e eu prefiro até te dar um exemplo, a ANEEL já está antecipando fortemente através da imprensa que a renovação terá um viés bastante ligado à questão da cobrança da qualidade de energia (ENTREVISTADO 2).

Como dito anteriormente, a OM segue também as etapas do planejamento formal da

Cemig e esse momento serve também de reflexão para as equipes. Os entrevistados 2, 7 e

119

12 responderam que “normalmente é no final do ano e no começo do ano seguinte o

momento de reflexão sobre o planejamento atual, sobre as novas metas e é também o

momento de criação das novas iniciativas estratégicas”. Além disso, destaca-se que a

construção das iniciativas são a garantia para o cumprimento das metas e que as gerências

têm a liberdade de manter ou de construir novas iniciativas para o alcance das metas. Essa

etapa coincide também com o planejamento orçamentário para o próximo ano.

[...] Tradicionalmente a gente faz isso anualmente. No início do ciclo, no final de um ano quando você vai iniciar um novo ciclo, há uma discussão com relação às metas dos indicadores e claro que as iniciativas são, digamos, a garantia para o cumprimento daquelas metas (ENTREVISTADO 2). [...] quando a gente vai já montar o próximo quadro de indicadores da superintendência. Que aí a gente já começa a definir os indicadores já vinculados a essa iniciativa estratégica que a gente revê as que a gente tem desse ano, se vai manter alguma, se vai mudar alguma coisa ou se a gente vai criar novas iniciativas para o próximo ciclo. E isso coincide também com a revisão do orçamento (ENTREVISTADO 7).

A OM trabalha estatisticamente os dados internos levantados na etapa do

monitoramento levando-se em consideração a sazonalidade anual. As informações dos

indicadores de qualidade do fornecimento de energia para o período seco e chuvoso são

consideradas, uma vez que essa sazonalidade está presente nas séries temporais de seus

resultados.

[...] Estatisticamente a gente pega todos os dados, a gente sempre trabalha com os últimos anos, então no mesmo período a gente procura trazer os dados que representam essa sazonalidade para o ano. Então nós estamos começando a olhar o próximo ano, para que a gente já comece a trabalhar o planejamento (ENTREVISTADO 12).

Os entrevistados opinaram que “na OM as gerências são as responsáveis pelas

coletas das informações sobre o ambiente. Dentro das gerências existem algumas equipes

120

que ficam responsáveis pelas coletas dos dados estruturados referentes ao processo de

operação e manutenção da distribuição”. Os dados e informações são coletados por esses

empregados sob orientação dos gerentes. Inicialmente são dados e informações internos

referentes ao desempenho do sistema elétrico e à realização orçamentária. Todas essas

informações são estruturadas pelas equipes e são utilizadas posteriormente para discussão,

análise e construção de cenários futuros.

[...] Então, tem o agrupamento que são seis engenheiros, são 15 supervisores e eu na liderança. Então, é esse grupo que trabalha com essas questões sobre o levantamento dos dados em sistemas internos da Cemig. São dados referentes ao orçamento realizado, aos indicadores e principalmente ao desempenho do sistema elétrico. Essas informações serão utilizadas logo em seguida em uma reunião específica para a análise e construção de cenários (ENTREVISTADO 2). [...] Os responsáveis por essa coleta é a minha área, área de análise e acompanhamento. Nós coletamos esses dados dos sistemas corporativos aqui da Cemig e apresentamos eles em forma de planilhas, gráficos e apresentações para discussão do grupo (ENTREVISTADO 8).

Privilegiam-se na etapa do scanning da OM as fontes internas. Os dados internos

referentes ao desempenho do sistema elétrico são extraídos dos sistemas Controle de

Interrupções (CONINT) e Sistema de Controle e Automação da Distribuição (SCADA). Os

dados que dizem respeito à realização orçamentária de despesas e investimentos são

acompanhados pelo sistema SAP. O consumo de materiais para atendimento aos serviços

emergenciais e preventivos, os tempos de atendimento dos serviços solicitados pelos

clientes são gerenciados pelo sistema Controle da Distribuição (CONDIS). Por fim, têm-se

os dados relativos ao desempenho dos indicadores estratégicos e operacionais de cada

gerência que estão disponíveis no GinD (observação direta). Um exemplo da valorização

interna dos dados pode ser visualizado no seguinte relato referente ao volume de serviços

no sistema CONDIS. “[...] as informações são dentro do processo quando é necessária

121

alguma informação do ponto de vista, por exemplo, de volume de serviços, do próprio

CONDIS, as fontes são bem internas” (ENTREVISTADO 2).

Cabe ressaltar que o DEC é um indicador que depende de outras áreas, mas a

superintendência não criou algum grupo de trabalho multidisciplinar envolvendo outras

diretorias no processo de formulação da estratégia nesses anos. Acredita-se que, por ter

acesso fácil a todas essas informações, não são necessários tais grupos. As reuniões

semanais e mensais são as principais práticas na construção da iniciativa estratégica.

Nessas reuniões as ações previstas nos planos de trabalhos podem ser alteradas para

resolverem algum problema imprevisto de desempenho não satisfatório do sistema elétrico.

[...] então são reuniões gerenciais que a gente tem a prática de realizá-las semanalmente, então é nesse ambiente que a gente também constrói essas iniciativas para resolver alguns problemas de desempenho do sistema elétrico (ENTREVISTADO 9). [...] Os dados acumulados até aquele mês e discutidos nas RACs que são as nossas reuniões de desenvolvimento da gerência e juntamente com o gerente essa discussão é feita e qualquer mudança de plano, de rumo naquela estratégia adotada ali, é tomada decisões ali naquele momento (ENTREVISTADO 8).

Em relação à coleta dos dados externos, a Superintendência OM não utiliza as

informações macroeconômicas e financeiras sobre o ambiente externo disponibilizadas

pelas consultorias especializadas contratadas pela Holding Cemig para gerenciar o

desempenho do sistema elétrico. Entretanto, confere grande importância para os

documentos oficiais emitidos pela ANEEL, buscando informações operacionais e de

melhores práticas entre as distribuidoras de energia junto à ABRADEE. Ter esse

referencial comparativo auxilia a OM na busca de seu benchmark.

122

[...] Para levantamento de melhores práticas e referenciais comparativos no setor de energia sempre recorremos à Associação das Distribuidoras – ABRADEE, que patrocina um seminário onde as distribuidoras compartilham as suas experiências e melhores práticas (ENTREVISTADO 8).

Portanto, pode-se afirmar que as informações externas que as gerências coletam

referem-se principalmente a alterações regulatórias emitidas pela ANEEL ao longo do ano,

em que normalmente está previsto o pagamento de compensação financeira toda vez que a

Cemig não cumprir algum dos requisitos regulatórios definidos pelo regulador. Acredita-

se, nessa superintendência, que a ANEEL tem e terá cada vez mais um papel forte e

impactante quanto ao estabelecimento das metas futuras de qualidade do fornecimento de

energia e também à renovação concessão em 2016. E cabe à Cemig estabelecer

procedimentos, estratégias e ações para atender a essa demanda. A superintendência OM

considera-se suficientemente preparada para essas análises, realizando-as prontamente.

[...] A ANEEL terá cada dia mais um papel forte e regulador, estabelecendo novos requisitos e metas de qualidade a serem alcançadas pelas concessionárias (ENTREVISTADO 9). [...] O regulador tem a responsabilidade de definir as regras e os requisitos a serem seguidos pelas concessionárias. Então, as concessionárias devem cumprir o que foi definido nessas resoluções, mesmo que para isso seja necessário fazer mudanças na forma de se trabalhar. Quando as concessionárias não atendem aos prazos definidos e aos requisitos regulatórios, há pagamento de compensações (ENTREVISTADO 12). [...] A Cemig está sempre antenada para as questões regulatórias. Quando as novas resoluções da ANEEL são publicadas, analisamos criticamente a possibilidade de alteração dos procedimentos internos existentes na OM (ENTREVISTADO 7).

123

Tabela 14

Categorias de análises do Scanning – OM

Categoria de análises Características empíricas

Objetivo estratégico

• Os empregados da OM entendem o significado do objetivo estratégico;

• o objetivo expressa os desafios futuros emitidos pela Cemig Holding;

• destaca-se também a valorização dos clientes e a busca pela eficiência operacional;

• o objetivo está alinhado com o mercado e o setor de energia (qualidade com menor custo).

Estrutura e funcionamento da coleta de dados

• A responsabilidade pela coleta é das gerências da OM; • equipes específicas das gerências da OM são designadas para a

coleta; • reuniões semanais de avaliação são utilizadas para elaborarem

as iniciativas emergentes; • são dados e informações granulados e estruturados; • o processo de coleta acontece no segundo semestre de cada

ano; • o processo de coleta leva aproximadamente 2 meses.

Foco da coleta interna de dados

• Dados e informações sobre o desempenho da qualidade do sistema elétrico;

• histórico dos resultados dos indicadores estratégicos e complementares;

• realização orçamentária.

Fonte da coleta interna de dados

• Sistemas FI-CO do SAP; • sistemas de rotina do GDis - Condis; • sistema GinD - Gestão Integrada da Distribuição;

Foco da coleta externa de dados

• Ação reativa para atender às demandas regulatórias; • informações regulatórias emitidas pela ANEEL; • melhores práticas - SAMP da ABRADEE.

Fonte da coleta externa de dados

• Site da ANEEL; • site da ABRADEE.

Fonte: elaborada pelo autor.

4.2.3.2 Sensemaking

Observou-se que também na etapa de sensemaking os direcionadores estratégicos

definidos pela alta direção mantêm a sua relevância, pois segundo os entrevistados “tudo se

inicia com os direcionadores estratégicos, pois eles expressam os desafios que a Cemig

deverá atingir num ciclo de cinco de anos”. Da mesma forma que os direcionadores

estratégicos dão um norte aos participantes da OM, também os dados coletados e as

124

informações geradas na etapa do scanning são considerados essenciais para a construção

das iniciativas, pois sem eles não se iniciam as proposições que compõem as iniciativas.

[...] Os desafios propostos pelos direcionadores estratégicos e as informações coletadas sobre o ambiente servem também de referência para a proposição das iniciativas que serão elaboradas ao longo do processo de construção da estratégia (ENTREVISTADO 2). [...] Os objetivos estratégicos são uma espécie de referência, ou seja, um ponto de partida para que as equipes possam iniciar o brainstorming para identificação das possíveis alternativas que melhor representam e exemplificam a sua percepção (ENTREVISTADO 12).

Cada equipe se reúne separadamente com os dados e informações levantados na

etapa do scanning. São informações sobre os sistemas elétricos que estão com os

resultados fora das metas, regiões onde há muitas reclamações de clientes sobre a

qualidade do fornecimento de energia. E a partir de um processo de brainstorming essas

equipes interpretam e elaboram os seus respectivos planos de ações para alcançarem os

objetivos estratégicos que estão sob a sua responsabilidade. O entrevistado 7 citou que:

“[...] elaboramos reflexões que direcionaram a construção dos planos de ações pelas

equipes a partir das informações sobre os objetivos estratégicos que são da nossa

responsabilidade” (ENTREVISTADO 7).

Se as reflexões direcionam a elaboração dos planos de ações, a autonomia e

responsabilidade compartilhadas caracterizam o processo de construção da iniciativa, o

qual é considerado de natureza democrática. Considera-se que as pessoas envolvidas nesse

processo possuem voz ativa nas discussões que promovem a escolha das iniciativas,

destacando-se a participação e envolvimento dos líderes regionais, distribuídos por todo o

estado de Minas Gerais.

125

[...] a gente procura replicar aqui o modelo que a Cemig utiliza até como, digamos, um modelo de decisão que é a decisão do colegiado. Então, tem o agrupamento que são seis engenheiros, são 15 supervisores e eu na liderança (ENTREVISTADO 2). [...] todos têm a autonomia e, claro, têm a responsabilidade de fazer as suas propostas e também para fazer um convencimento, a ideia de discussão é nesse sentido (ENTREVISTADO 2). [...] Aqui a gente começa com os líderes regionais, como a gente trabalha a OM ela é descentralizada, então nós envolvemos as sete regionais (ENTREVISTADO 7).

Apesar de a liderança possuir acesso à informação privilegiada, na OM procura-se

equilibrar esses inputs com as informações que vêm diretamente dos processos. Tudo isso

acontece com base em amplo processo de discussão colegiada, buscando-se o consenso por

meio da discussão e articulação de ideias. Quando se tem alguma dificuldade de se chegar

a consenso, atribui-se ao superintendente a responsabilidade de dirimir as divergências.

[...] Aqui a gente procura trabalhar de uma forma bastante, digamos, colegiada, claro que a informação que vem do nível superior às vezes ela é até um pouco, digamos, diferenciada, porque tem um acesso diferenciado também a informação, mas isso é só mais um input, em alguns casos a informação que vem do processo é até muito mais relevante, do que vem, digamos, do gerente ou da liderança. O que a gente procura é fazer disso um equilíbrio e qual a melhor forma de praticar isso? É a discussão, a ampla. [...] Não é um debate, é uma discussão onde são colocadas todas as propostas em um ambiente bem democrático, bem aberto, isso aí a gente não tem dificuldade não. Claro que se você chega num determinado momento onde se tem uma divergência de ponto que você não está conseguindo atingir um consenso ali, é claro que o superintendente vai ter que chegar e vai ter que falar, não eu vou por esse caminho (ENTREVISTADO 9).

No processo de interpretação dos dados e informações sobre o ambiente envolvem-se

somente as equipes da OM. As reuniões para construção de cenários são coordenadas pelos

gerentes com o envolvimento dos engenheiros, dos supervisores e dos líderes regionais de

equipes. Todas as percepções e interpretações são registradas sem censura num primeiro

momento e depois filtradas pelas discussões.

126

[...] A gente procura montar cenários mesmos, claro que aí olhando o ambiente externo, interno, então a gente monta esse cenário fazendo uma série de reuniões e discussão, fazemos aí a geração de ideias livre e depois o filtro daquilo que realmente é necessário, o que está alinhado com o plano, e aí sai o nosso programa de trabalho para o próximo ano (ENTREVISTADO 2).

A etapa de construção de cenários é considerada a mais demorada de todo o

processo. Nessa simulação de cenários utiliza-se a análise sistêmica dos indicadores para

testar hipóteses na busca de consenso. O processo democrático de negociação acontece o

tempo todo e no final definem-se os principais pontos a serem trabalhados.

[...] É um processo demorado onde todos os participantes opinam e debatem simulando cenários hipotéticos que podem ocorrer, porém busca-se um consenso ou um caminho a seguir na criação do plano de trabalho para o próximo ano (ENTREVISTADO 8). [...] Então junto com o tratamento das iniciativas, a gente faz todo um programa de trabalho para o próximo ano. De que forma que a gente faz isso? Num método convencional de discussão, decisão em colegiado, levantamento de cenários, então a gente elenca vários objetivos, onde se escolhe um, internamente que vai ser trabalhado no processo (ENTREVISTADO 2).

Todas as interpretações sobre o ambiente são consideradas importantes na

identificação dos principais temas a serem trabalhados e para a elaboração dos planos de

ações das gerências que no futuro farão parte das iniciativas estratégicas. A escolha dos

principais temas é resultado de uma dinâmica que leva em consideração a liberdade de

expressão, além da experiência profissional dos participantes e a capacidade de se ter

conhecimento sistêmico das relações causais.

[...] A experiência profissional e a capacidade de se ter uma visão holística das relações de causa e efeito são importantes neste processo de busca de sentido e interpretação das informações (ENTREVISTADO 9).

127

[...] É a discussão, a ampla discussão com liberdade, nós estamos em um grupo que todos têm a liberdade de poder questionar, em alguns casos apresentar contra-argumentação, então, é bastante livre e eu acho que a gente pode fazer isso com bastante função e com liberdade, os supervisores, os gerentes têm que sentir liberdade pra poder falar, a forma que a gente procura sentir-se parte, envolvido, como agente da mudança e com a liberdade, sentir o seguinte o que eu falar aqui está nessa discussão, mas não vai ser depois utilizado por outro meio ou por outra forma depois estar fazendo algum tipo de contraponto fora daquele contexto. É preciso ter uma visão sistêmica onde os principais pontos serão discutidos e serão utilizados para a criação das futuras iniciativas (ENTREVISTADO 2). As ações e temas mais impactantes são construídos primeiramente nas gerências e

num segundo momento reúnem-se somente os gerentes com o superintendente e

novamente, de forma colegiada, cada gerência apresenta a sua percepção e interpretação do

ambiente bem como as iniciativas mais importantes escolhidas. No que diz respeito à

influência dos interesses pessoais na escolha das iniciativas, há controvérsias sobre a sua

influência na escolha das iniciativas. Algumas entrevistas revelam a existência desses

interesses, os quais são vistos como naturais e decorrentes das crenças, valores e formação

acadêmica. Outras minimizam a interferência exercida por indivíduos específicos e

preferem sublinhar os objetivos corporativos como os principais fatores que moldam a

escolha das iniciativas. Em contrapartida, admite-se que o acesso a informações

privilegiadas faz com que os interesses pessoais possam influenciar na escolha das

iniciativas. Para que os interesses pessoais sejam minimizados no processo de escolha das

iniciativas, acredita-se que a confiança entre as equipes e a liderança seja o principal

responsável por uma escolha que chegue a melhores resultados.

[...] Sim. O interesse pessoal é porque nós como seres humanos nós temos uma crença e a gente acredita em alguns valores. Então tem pessoas que gostam mais da própria formação, a gente tem gerente que vem de formação de planejamento (ENTREVISTADO 12).

128

[...] Não, na minha opinião não influencia. É claro que não existe, acho que em lugar nenhum, essa separação da pessoa, do indivíduo, do corporativo, do empregado. Mas há uma demanda clara estipulada pela empresa de melhorar a qualidade dos seus produtos, reduzir o custo de atendimento aos seus serviços (ENTREVISTADO 8). [...] É, eu acho que ela pode influenciar, mas se você trabalha com a equipe com um regime de confiança, claro que para fazer esse tipo de trabalho tem que ter confiança das pessoas, se você não confia não tem como nem iniciar um trabalho desses. Mas a influência que eu acho é principalmente porque você tem acesso àa informação que às vezes o grupo não tem, mas você trouxe isso para dentro do grupo, a discussão tem que ser com bastante liberdade (ENTREVISTADO 2).

Quanto à avaliação de impactos da iniciativa proposta em indicadores de outras

superintendências, alguns entrevistados avaliaram a importância de se analisar

sistemicamente esses impactos para o negócio como um todo. Ressaltaram, porém, que

essa análise sistêmica de causa e efeito em indicadores de outros objetivos estratégicos

precisa ainda evoluir muito no âmbito da DDC, uma vez que essa prática ainda não está

bem sedimentada na DDC.

[...] Sim, o tempo todo é analisado, porque às vezes você pode implementar uma iniciativa onde seu resultado é beneficiado, mas se o resultado de um outro indicador pode ter um resultado negativo, e isso para o resultado empresarial não é o correto. Quando você pensa no estratégico, você tem que pensar no todo e não só na OM (ENTREVISTADO 7). [...] Acho que nesse ponto a visão, aí eu estou falando com uma visão da DDC como um todo, eu percebo que isso ainda não é exercido. A gente ainda percebe a iniciativa com algum determinado nível de conflito, onde você define alguma coisa aqui que vai impactar numa outra definição que tá sendo tomada num outro ponto. Isso ainda precisa melhorar bastante (ENTREVISTADO 9).

Por fim, afirma-se que para se construir ou revisar as iniciativas estratégicas são

necessários aproximadamente dois a três meses, nos quais se distribuem várias reuniões.

Esse tempo é considerado suficiente para todos da equipe serem ouvidos.

[...] Ah, uns três meses. São várias reuniões que acontecem, não é feito numa reunião só (ENTREVISTADO 7).

129

[...] nós levamos em média dois meses para fazer a construção e revisão dessas estratégias, é um tempo que a gente considera hoje, com o tamanho da equipe que nós temos, suficiente para ouvir todos, para elaborar discussão e concretizar, colocando no papel as regras e os planos traçados pra atingimento delas (ENTREVISTADO 7).

Tabela 15

Categorias de análises do Sensemaking – OM

Categoria de análises Características empíricas Dados coletados na etapa do Scanning

• Dados sobre o desempenho do sistema elétrico; • reclamações dos clientes sobre a qualidade; • desempenho dos indicadores; • causas raízes e análises das capacidades internas; • legislações e requisitos regulatórios; • definição de metas decrescentes pela ANEEL (cada ano com

um desafio); • benchmark e referenciais comparativos.

Pessoas, papéis e responsabilidades

• A liderança tem papel importante no processo de definição das iniciativas;

• as equipes têm autonomia e responsabilidades na elaboração de suas propostas de ações;

• participação dos líderes regionais; • experiência profissional; • busca-se equilíbrio entre as informações da liderança com as

dos processos; • reuniões coordenadas pelos gerentes da OM;

Criação de sentido, interpretação e abertura para as novas idéias

• Utilização de brainstorming; • processo amplo de discussão e convencimento sobre a melhor

alternativa; • simulação de cenários na busca de consenso; • ambiente democrático; • reunião deliberativa entre os gerentes e o superintendente.

Avaliação sistêmica de impactos

•Visão sistêmica entre os indicadores da OM; • necessita melhorar a avaliação sistêmica com a visão da DDC

e de negócio. • não há consenso sobre a influência dos interesses pessoais na

definição das iniciativas.

Tempo • Essa etapa leva aproximadamente de 2 a 3 meses.

Fonte: elaborada pelo autor.

4.2.3.3 Tomada de decisão estratégica

Após os entrevistados responderem sobre como foi realizada a coleta de informações

sobre o ambiente e como foram feitas a análise e a interpretação dessas informações pelas

130

equipes das gerências da OM, um terceiro bloco de perguntas foi realizado com o intuito

de captar a percepção dos entrevistados sobre o processo de tomada de decisão na escolha

das iniciativas estratégicas. As perguntas buscavam capturar dos entrevistados seu

entendimento sobre o processo de tomada de decisão, como ele foi realizado e os

resultados obtidos dessas escolhas.

No processo de tomada de decisão estratégica da DDC e mais precisamente da OM,

há grande respeito à hierarquia e a tomada de decisão segue uma sequência de etapas de

negociação entre as equipes até se chegar à escolha final. Nessa escolha levaram-se em

consideração os desafios e principalmente gap entre o estágio atual e a meta desejada.

[...] O processo de tomada de decisão é uma sequência de etapas e o resultado final é uma consequência do processo de diálogo entre as equipes, levando-se em conta os desafios que podem ser traduzidos como a diferença entre o desejado e o estágio atual e por consenso as melhores propostas são definidas pelos gerentes e, na sequência, pelo superintendente (ENTREVISTADO 11). [...] A escolha das principais ações que comporão as iniciativas estratégicas sai naturalmente. Às vezes uma área demora em abrir mão de sua posição, mas no final as escolhas das iniciativas são fruto de um debate e a escolha final é do superintendente (ENTREVISTADO 8).

No processo de tomada de decisão, os entrevistados declararam, cada um com a sua

percepção, que a sequência de etapas para a definição e priorização das iniciativas

estratégicas inicia-se com: a) definição de metas pela alta direção; b) identificação do gap,

que é a diferença entre o estágio atual e a meta proposta pela alta direção; c) os principais

temas definidos na etapa de análise e interpretação do ambiente de negócio.

Portanto, são as definições de metas que traduzem as expectativas e os anseios da

alta direção para o próximo ano e também para o ciclo quinquenal. As diferenças entre o

estágio atual e as metas propostas definem o esforço que a superintendência OM deverá

fazer para alcançá-las. A visão da Cemig Holding e o plano diretor são os responsáveis

131

pelo desdobramento das metas para os negócios. Por fim, a definição dos principais temas

de forma colegiada e democrática respalda as equipes quando da elaboração das iniciativas

estratégicas para o alcance das metas. Essas três etapas precedem os debates internos que

acontecem em algumas reuniões quando das proposições pelas equipes dos seus

respectivos planos de ações que comporão em seguida as iniciativas estratégicas.

Para os entrevistados, de forma geral, uma vez conhecido o desafio que é a diferença

do estágio atual em relação à meta proposta pela alta direção, inicia-se o processo de

tomada de decisão. É muito importante a participação das equipes na identificação dos

temas, pois será por intermédio deles que serão construídas as iniciativas que mudarão o

resultado atual e possibilitarão alcançar as metas.

Ainda sobre a dinâmica das reuniões de tomada de decisão, procurou-se captar entre

os entrevistados como se chega à proposta final da iniciativa estratégica e seu respectivo

desdobramento nos diversos níveis operacionais. Verificou-se que cada equipe elaborou

previamente os seus planos de ação e nas reuniões com os seus respectivos gerentes essas

ações foram colocadas à prova, ou seja, as hipóteses de suas iniciativas são testadas de

forma participativa por todos os integrantes dessas reuniões. Todos têm a liberdade DE

questionar uma proposta e apresentar os argumentos que comprovam a sua teoria. Trata-se

de um processo democrático no qual quem tem mais argumento empírico e racional

consegue demonstrar que as suas propostas são as melhores para alcançar as metas

estipuladas:

[...] Cada gerência com as suas equipes apresentam as suas principais propostas de ações e os demais integrantes da reunião têm a liberdade para questionarem e avaliarem os impactos dessas ações nos demais processos. Trata-se de uma análise sistêmica de causa e efeito. E as propostas mais bem elaboradas, que possuem mais recursos empírico e racional são as escolhidas (ENTREVISTADO 9).

132

As ações definidas pelas gerências serão em seguida apresentadas em uma reunião

específica para a escolha do superintendente. Verificou-se, na sequência da entrevista, que

há respeito à hierarquia envolvendo os gerentes e o superintendente. Na mesma sequência,

cada gerente apresentou as suas iniciativas escolhidas e da mesma forma colegiada os

gerentes e o superintendente analisaram criticamente as propostas apresentadas e

escolheram as melhores iniciativas para compor o plano de trabalho da Superintendência

OM:

[...] A escolha das principais propostas de iniciativas acontece primeiro no nível da gerência entre os líderes com suas equipes regionais. Depois ela sobe pra um nível gerencial, onde o colegiado de gerentes avalia as propostas de cada área. Em seguida, sobe pra um nível com o superintendente, aonde a gente leva várias propostas e ali vai se discutindo e faz um refinamento dessas ações até se chegar à escolha da iniciativa estratégica. Tudo isso com o aval do superintendente e dos gerentes (ENTREVISTADO 7).

Foi ressaltado também pelos entrevistados que, no âmbito da DDC, é somente após

todas as superintendências terem finalizadas as definições das suas respectivas iniciativas

estratégicas, que é agendada uma reunião para a tomada de decisão final. Nessa reunião

todos os superintendentes apresentam as suas iniciativas para o diretor da DDC.

Em relação à comunicação da estratégia para as equipes, praticamente todos os

entrevistados relataram que as iniciativas estratégicas e seus desdobramentos até o nível

operacional após aprovados são divulgados por intermédio das diversas reuniões previstas

no modelo de gestão da DDC. Assim, finaliza-se o ciclo de retroalimentação na construção

das iniciativas.

133

Tabela 16

Categorias de análises da tomada de decisão – OM

Categoria de análises Características empíricas

Processo de escolha das iniciativas

• Processo amplo de discussão e convencimento sobre a melhor alternativa;

• simulação de cenário na busca de consenso; • resolução de problemas pontuais ou desvios mensais

de indicadores.

Avaliação de impactos nos resultados

• A identificação dos temas orienta as escolhas das ações e iniciativas;

• os desafios e o gap entre o estágio atual e a meta influenciam a escolha das iniciativas.

Papel e responsabilidade da liderança

• Há respeito grande à hierarquia e a escolha final é do superintendente.

Papel e responsabilidade das equipes

• As equipes influenciam nas escolhas das ações e iniciativas emergentes.

Participação e influência das demais áreas na escolha das iniciativas

• Há uma sequência de reuniões e debates internos até a escolha final.

Processo de comunicação para as equipes

• A contratação de metas e seu desdobramento até o nível operacional.

Fonte: elaborada pelo autor.

4.3 Discussão dos resultados da pesquisa

Nesta seção promove-se a análise dos dados mediante a discussão dos resultados da

pesquisa. Nas seções anteriores ficaram evidenciadas semelhanças e diferenças existentes

entre as superintendências PR, CD e OM nas etapas de scanning, sensemaking e tomada de

decisão quando da formulação de suas estratégias. As respostas das entrevistas revelaram

uma série de interpretações e de práticas que comprovam essas diferenças e levam à

conclusão de que a formulação da estratégia por meio da construção das iniciativas

apresenta diferenças que estão associadas aos resultados alcançados. Tais diferenças estão

sintetizadas e apresentadas nas Tabelas 17, 19 e 18, os quais buscam sumarizar como as

superintendências realizavam cada uma daquelas etapas quando da construção de suas

iniciativas.

134

4.3.1 Scanning

Tabela 17

Características do Scanning – PR, CD e OM - continua

Car

acte

-rí

stic

a do

S

cann

ing Evidências apresentadas

pelos entrevistados da formulação da estratégia da

Superintendência PR

Evidências apresentadas pelos entrevistados da

formulação da estratégia da Superintendência CD

Evidências apresentadas pelos entrevistados da

formulação da estratégia da Superintendência OM

Col

eta

Inte

rna

• Equipes específicas da PR para a coleta de dados;

• dados internos referentes a indicadores complementares, execução orçamentaria, faturamento e arrecadação da receita;

• utiliza os sistemas de rotinas para dados interno;

• Segmentação dos clientes para controle da inadimplência;

• Criação da sala de gestão para disponibilização das informações;

• Periodicidade anual (segundo semestre).

•Equipes multifuncionais para a coleta de dados (participação de outras diretorias);

• dados internos referentes a: execução da cadeia produtiva, orçamentação, levantamento de campo, projetos, execução, materiais e capitalização das obras;

• utiliza sistemas de rotinas para dados interno;

• criação do Comitê do PDD; •periodicidade anual (segundo

semestre).

• Equipes específicas da OM para a coleta de dados;

• dados internos referentes a: orçamento, indicadores e desempenho do sistema elétrico;

• utiliza os sistemas de rotinas para dados interno;

• periodicidade anual (segundo semestre).

Col

eta

Ext

erna

• Dados externos sobre a situação da inadimplência no mercado em geral (fontes: IBGE, Banco Central e SERASA);

• dados externos sobre a situação macroeconômica e financeira do mercado são fornecidos pelas consultorias externas;

• atender às demandas emergentes do regulador.

•Atender às demandas emergentes do regulador;

•dados externos sobre a situação macroeconômica e financeira do mercado são fornecidos pelas consultorias externas.

• Exigências do regulador; •alinhamento c/o setor elétrico

(qualidade com menor custo); • competitividade; •importância para as resoluções

da ANEEL; •alterações p/ atendimentos aos

novos requisitos regulatórios; •benchmark e melhores práticas

pela ABRADEE; •ação reativa por parte da

Cemig; • as estratégias devem estar

alinhadas com as diretrizes do regulador.

Pes

quis

a D

ocum

enta

l

• Todas as informações coletadas e produzidas: atas, estudos de viabilidade, memorandos, etc. estão disponíveis nos sistemas internos e na sala de gestão;

• Alinhamento com o planejamento formal e expressa os desafios;

• Os objetivos estratégicos do mapa expressam os desafios, a visão de futuro e a valorização dos clientes.

135

Tabela 17

Características do Scanning – PR, CD e OM - conclui C

onta

to P

esso

al

• A sala de gestão socializou as informações e experiências entre as equipes da PR;

• O contato com especialistas de mercado favorece a coleta de informações e melhores práticas.

• Patrocínio da alta direção; • o Comitê do PDD facilitou a troca de experiências e informações entre as lideranças de outras diretorias; • devido à sua importância o IPPDD consta simultaneamente nos mapas estratégicos da Cemig D e da Cemig Holding;

• Participação somente da liderança da OM.

Fonte: elaborada pelo autor.

A partir da pesquisa realizada, pode-se confirmar que a etapa de scanning das

superintendências PR, CD e OM têm diferenças quanto à sua realização. No que diz

respeito ao foco, fonte e envolvimento das equipes na etapa de coleta de dados e

informações de dentro da empresa, pode-se verificar que as superintendências PR e OM

usavam as equipes próprias de suas gerências para efetuar a coleta de dados internos. A

CD, por sua vez, conseguiu mobilizar uma equipe multidisciplinar com a participação de

empregados das diversas diretorias envolvidas com a cadeia produtiva da realização de

obras do programa de investimento. De acordo com Klein e Bitencourt (2012), a formação

de equipes multidisciplinares pode desencadear o surgimento de competências coletivas

em diferentes contextos, como no caso da cadeia produtiva na qual há o surgimento de

complementaridade entre os agentes. Isso só foi possível devido à criação do Comitê do

PDD, pela superintendência CD, em que a diversidade e a experiência profissional de cada

um dos integrantes dessas diversas diretorias que compõem essa equipe multidisciplinar

favoreceram um levantamento de dados e informações internas mais específicas e

detalhadas de cada área em particular. A criação de equipes multidisciplinares tem sido

reconhecida como um importante fator para a aprendizagem da estratégia (Boterf, 2003),

136

contribuindo positivamente para a construção da competência coletiva nas empresas

(Boterf, 2003; Zarifian, 2001).

Conforme evidenciado no processo de coleta de dados internos, foram utilizados

basicamente os sistemas de rotina existentes na Cemig. Daft et al. (1988) classificam a

coleta de dados internos como recursos internos. Recursos internos, segundo eles, são

informações que estão dentro da empresa, por exemplo, os resultados de indicadores

internos relativos à performance. Cada superintendência especificamente buscou nos

sistemas de informações internos as informações relativas ao desempenho histórico de sua

área de atuação. Enquanto a PR buscou dados e informações relativas ao faturamento,

arrecadação e receita, a OM, por sua vez, focou-se na coleta de informações sobre a

qualidade do fornecimento de energia. Já a CD privilegiou as informações internas

relativas às etapas da cadeia produtiva de realização de obras de investimentos. Outros

dados, tais como realização orçamentária e resultados de indicadores estratégicos e

complementares, são extraídos também de sistemas internos: SAP, CONDIS, GinD, etc.

Podem-se destacar duas características que diferenciam a PR das demais

superintendências. A primeira diz respeito à segmentação de clientes que a PR utilizou

para coletar de forma estruturada as suas informações. Essa segmentação de clientes

auxiliou a PR no conhecimento da inadimplência de cada setor especificamente. A segunda

diz respeito ao armazenamento e disponibilização dessas informações para todas as suas

equipes. Nesse quesito a PR criou um ambiente virtual, conhecido como sala de gestão,

que teve por objetivo aproximar as pessoas e socializar as informações coletadas e trocar

conhecimentos.

Entre os diversos meios de se transferir conhecimento, inclusive o conhecimento

tácito entre as pessoas, podem-se destacar as comunidades virtuais e as comunidades de

práticas (Teixeira Filho, 2002). Assim, criou-se um ambiente que parece promover essa

137

transferência. Quanto mais oportunidades forem dadas e mais ferramentas e meios forem

usados para aproximar as pessoas de diferentes áreas, maior a quantidade de conhecimento

que se conseguirá transferir (Boterf, 2003). A aproximação dos empregados em discussões

compartilhadas contribui para que as interpretações sejam ricas e a etapa de sensemaking

seja favorecida pela diversidade (Boterf, 2003; Zarifian, 2001). Lévy (2004), por exemplo,

reconhece que os computadores são redes de interfaces abertas a novas conexões,

imprevisíveis, que podem transformar radicalmente os significados daqueles que o

utilizam. O espaço virtual cria uma forma de comunicação não intermediada em grande

escala, com potencial para decisivo avanço em direção a formas mais evoluídas de

inteligência coletiva.

No tocante ao foco, fonte e envolvimento das equipes na coleta de dados e

informações externa à Cemig, pode-se verificar que as superintendências PR, CD e OM

empregaram forma e intensidade diferentes. Uma semelhança entre as superintendências

nesse quesito é a atenção constante no que diz respeito ao atendimento das demandas

regulatórias. Essa preocupação para as questões regulatórias enquadra-se na visão

condicionada de Aguilar (1967), que significa uma exposição direta a um tipo específico

de informação. Por isso, todas as superintendências estão constantemente ligadas nas

resoluções emitidas pela ANEEL.

Em relação às diferenças na fiscalização e busca de informações externas, pode-se

verificar que o escopo é o que diferencia as superintendências. Enquanto a PR e a CD

estiveram constantemente ligadas ao ambiente externo na busca de informações que as

auxiliassem no conhecimento e nas tendências de mercado, a OM participou somente do

seminário de melhores práticas patrocinado pela ABRADEE, acreditando que o

desempenho do sistema elétrico pode ser explicado exclusivamente pelo histórico dos

dados e indicadores internos. As superintendências PR e CD utilizaram também as

138

consultorias externas contratadas pela Cemig Holding para obter dados e informações

sobre as tendências econômicas e financeiras do mercado e do setor de energia. Essas

informações associadas às informações internas abrem perspectivas de busca de novos

sentidos e interpretações. Para May et al. (2000), a coleta de dados externos é considerada

recurso externo, porque eles se encontram do lado de fora da organização e dizem respeito

à situação da macroeconomia, do setor, da política e dos concorrentes.

Comparando as três superintendências em relação à busca de dados e informações

mediante a pesquisa documental e de contatos pessoais, a pesquisa documental relaciona-

se à coleta de dados e informações cujas fontes incluem documentos como atas,

comunicações internas, memorandos, relatórios técnicos (May et al. 2000). As

semelhanças entre as três superintendências estão na utilização da documentação do

planejamento estratégico da Cemig e na valorização e utilização do mapa estratégico onde

estão definidos os objetivos estratégicos que expressam os desafios específicos de cada

área. As principais diferenças estão nas práticas implementadas por algumas

superintendências.

Postas essas diferenças, destacam-se o registro das atas, as deliberações (decisões

tomadas) e o controle das pendências de todas as reuniões do Comitê do PDD por parte da

CD. Autores como Bonassi e Coutinho (2011) enfatizam que é interessante criar ambientes

e fóruns apropriados para que pessoas de diferentes perfis e interesses consigam discutir

abertamente as questões estratégicas. Ao longo do tempo verificou-se que todo esse

registro parece servir para uma gestão do conhecimento, pois foi uma forma de transformar

todo o conhecimento tácito dos integrantes das diversas áreas e diretorias em um

conhecimento explícito. Para que a organização efetivamente adquira o aprendizado

individual e do grupo decorrente da implementação da estratégia, deve-se compartilhar e

institucionalizar o conhecimento (Jarzabkowski & Balogun, 2009). O diferencial da PR foi

139

quanto ao armazenamento e disponibilização das informações coletadas de estudos de

viabilidade de implementação de estratégia de cobranças, das atas de reuniões de processo,

dos memorandos internos e das análises de desempenho. Todas essas informações foram

armazenadas na sala de gestão e estão disponíveis para o acesso de todos os empregados da

PR. Com isso, a PR conseguiu envolver todas as equipes na coleta de informações que

representam o processo e também na análise, interpretação e busca de sentido para os

dados coletados.

Tendo em vista a coleta de dados e informações por meio dos contatos pessoais,

pode-se verificar as principais diferenças significantes entre as superintendências nessa

etapa do scanning. Para Daft et al. (1988) e May et al. (2000), as informações pessoais

envolvem a comunicação direta das pessoas, de dentro ou de fora da empresa. Com a

implementação da sala de gestão, a PR conseguiu, além de socializar as informações,

aproximar as suas equipes em busca de se alcançar um objetivo comum, que nesse caso é o

objetivo estratégico. O contato com especialistas das consultorias externas favoreceu a PR

na coleta de informações e melhores práticas de mercado. A CD foi um pouco além,

buscando o envolvimento e o patrocínio da alta direção para o alcance do seu objetivo

estratégico: “ser excelente na gestão de investimento na distribuição”. Parece que, devido à

importância e ao envolvimento direto da alta direção com o Comitê do PDD, a CD

conseguiu promover o indicador IPPDD, que passou a constar simultaneamente nos mapas

estratégicos da Cemig D e da Cemig Holding.

Esse patrocínio aproximou as diferentes áreas envolvidas na cadeia produtiva de

realização de obras de investimento e gerou também conhecimentos, uma vez que

conseguiu reunir em um único local os empregados com mais conhecimento dos processos

com os responsáveis pela tomada de decisão. A criação do Comitê do PDD é, portanto, o

melhor exemplo, pois facilitou a troca de experiências e informações entre as lideranças de

140

outras diretorias. Cabe salientar que a OM, por sua vez, também privilegiou o

conhecimento tácito de suas equipes. Todos os fóruns de coletas pessoais foram feitos

internamente nas gerências da OM. Entretanto, se por um lado, na OM, buscou-se

conhecimento da evolução dos problemas de sua área envolvendo o desempenho do

sistema elétrico, parece não ter havido oportunidade suficiente de complementaridade

mediante visões diferentes oriundas de outros setores. Isso porque, na construção de suas

iniciativas, não participaram outras áreas da DDC.

4.3.2 Sensemaking

A Tabela 18 consolidou as principais diferenças das percepções captadas das

entrevistas em relação à etapa de sensemaking e que são, nessa seção, analisadas sob a

ótica da literatura dos temas pesquisados.

141

Tabela 18

Características do Sensemaking – PR, CD e OM

Característica do Sensemaking

Evidências apresentadas pelos entrevistados da

formulação da estratégia da Superintendência PR

Evidências apresentadas pelos entrevistados da

formulação da estratégia da Superintendência CD

Evidências apresentadas pelos entrevistados da formulação da estratégia da Superintendência OM

Envolvimento das pessoas/equipes

• Canal de ideias - sala de gestão; • processo participativo que previlegia as sugestões das equipes.

•Participação ativa do Comitê do PDD com a criação de perguntas: “o que é preciso ter ou fazer para atingir o objetivo estratégico?”;

• especialistas da CD e o Comitê do PDD são os responsáveis pelas proposições das ações.

• Envolvimento somente dos especialistas das gerências da OM.

Dados coletados na etapa do Scanning (histórico)

•Dados s/ faturamento e arrecadação;

•histórico s/ inadimplência do mercado.

•Desempenho histórico dos indicadores complementares da cadeia produtiva: AFPDD, IRPDD e ICPDD.

• Dados s/ desempenho do sistema elétrico;

•definição de metas decrescentes pela ANEEL (cada ano com um desafio).

Ambiente de análise

• Liderança participativa; • cultura livre de debate.

• Respeito à hierarquia e definição de responsabilidades; • ambiente democrático.

• Processo amplo de discussão e convencimento sobre a melhor alternativa; • busca-se equilíbrio entre as informações da liderança com as dos processos; • reunião deliberativa entre gerentes e superintendente.

Comunicação social

• Sala de gestão.

•Participação de outras diretorias;

•experiência profissional diversificada.

•A liderança tem papel importante no processo de definição das iniciativas; •reuniões coordenadas pelos gerentes da OM;

Periodicidade das análises

• Visão sistêmica entre os indicadores da PR;

• análise de causa e efeito.

• Visão holística do PDD; • visão sistêmica busca

equilíbrio entre visão financeira e qualidade do fornecimento de energia.

•Visão sistêmica entre os indicadores da OM;

•necessita melhorar a avaliação sistêmica com a visão da DDC e de negócio.

Percepções (insights)

• Segmentação dos clientes favoreceu o conhecimento do comportamento de cada grupo de clientes.

• Identificação dos fatores críticos de sucesso.

Preparação da análise para a tomada de decisão

• A intuição é aliada nas avaliações; • formação profissional pode influenciar na definição das iniciativas.

•Análise sistêmica de impactos nos resultados dos indicadores;

• risco de glosa do investimento não realizado.

• Simulação de cenário na busca de consenso;

• não há consenso sobre a influência dos interesses pessoais na definição das iniciativas.

Fonte: elaborada pelo autor.

142

A partir das entrevistas puderam-se verificar diferenças significativas entre as

superintendências no que diz respeito ao envolvimento das pessoas e equipes, característica

essa do processo de sensemaking. Para Weick (1995), busca-se o envolvimento das pessoas

e equipes para se construir uma identidade. E a propriedade do sensemaking baseado na

construção da identidade é claramente identificada na construção de sentidos

compartilhada por um grupo, uma vez que a identidade de um indivíduo é construída a

partir da interação com os outros, formando, assim, uma identidade coletiva que irá moldar

a identidade da organização da qual fazem parte.

Enquanto a OM procurou envolver alguns membros de suas equipes, tais como

coordenadores, líderes regionais, engenheiros e gerentes, a PR criou um canal de ideias no

ambiente virtual da sala de gestão, em que qualquer empregado da PR lotado nas diversas

regionais pudessem de alguma forma sugerir alguma modificação no processo. Portanto,

essa ferramenta virtual favoreceu a construção de um ambiente colaborativo e

participativo, o que privilegia a prática de sugestões pelos integrantes das equipes. Todas

as sugestões e novas ideias são respondidas, permitindo concluir o processo de feedback, o

que dá credibilidade para a utilização do canal de ideias.

Pode-se dizer que a CD foi a única superintendência que buscou criar uma identidade

coletiva a partir da criação do Comitê do PDD e, com isso, a interação dos representantes

das diversas áreas e diretorias. Essa criação de identidade multidisciplinar favoreceu a

busca de sentido e interpretação a partir da análise dos dados coletados na etapa de

scanning. A questão do envolvimento e comprometimento dos praticantes nas práticas e

atividades estratégicas está diretamente ligada à forma como eles constroem sentidos,

revelando que quanto mais envolvidos e comprometidos eles estão, mais claramente se dá

a construção de sentidos, pois os mecanismos de sensemaking são utilizados

constantemente e de forma plena.

143

A etapa dos dados coletados historicamente na etapa do scanning, apesar do foco

diferente que cada superintendência possui dentro da DDC, foi a mais semelhante entre

todas as etapas do sensemaking. Todas as superintendências buscaram dados e informações

históricos com o objetivo de fazer com que o passado parecesse mais claro do que o

presente ou o futuro. A PR buscou informações relativas ao histórico da inadimplência, do

faturamento e arrecadação da receita. Já a OM focou nos dados e informações sobre o

desempenho do sistema elétrico. A cada ano a OM necessita ajustar essa análise, pois a

definição de metas anuais decrescentes pela ANEEL faz com que a análise seja singular a

cada ano. A CD, por sua vez, privilegiou coletar dados e informações sobre o histórico do

desempenho dos indicadores complementares que representam a cadeia produtiva de

realização das obras de investimento de distribuição.

Entretanto, no que diz respeito ao ambiente de análise, podem-se verificar pequenas

diferenças entre as superintendências. Na OM, apesar de haver amplo processo de

discussão, de convencimento sobre a melhor alternativa a ser escolhida utilizando-se até

simulação de cenários, verificou-se que prevalece a decisão hierárquica, pois no final da

etapa do sensemaking há uma reunião entre os gerentes e o superintendente na definição

das melhores alternativas de iniciativas.

Na CD, apesar de haver também respeito à hierarquia, com a criação do Comitê do

PDD criou-se um ambiente democrático em que há clara definição de responsabilidade

entre os integrantes: aos diretores atribui-se o papel de patrocinador das iniciativas

estratégicas, aos superintendentes a responsabilidade pelos processos e à média gerência a

responsabilidade pela execução física das etapas da cadeia produtiva das obras de

investimentos. O comitê tornou-se, então, uma equipe multidisciplinar e as ações das

iniciativas estratégicas deixaram de ser fragmentadas por gerência para serem integradas

144

em formato de matriz, facilitando a comunicação, o acompanhamento dos processos e o

alcance de resultados esperados.

Na PR, conseguiu-se com o canal de ideias e a sala de gestão implementar uma

cultura livre de debates em que a liderança deixa de ser hierárquica para ser participativa.

Uma vez que todas as análises e sugestões encaminhadas pelos empregados da PR são

respondidas, mostra-se com isso a credibilidade dessa prática a qual parece tornar o

ambiente mais favorável à participação. Para Weick (1995), faz parte do processo de

sensemaking criar ambientes sensatos quando das análises, interpretações e busca de

sentido para informações coletadas.

Sensemaking, em sua essência, é social, portanto, a característica de comunicação

social procura relatar que essa etapa do processo não seja realizada individualmente. Para

Weick (1995), os empregados estão sempre atentos a conversas, workshops, palestras,

encontros e reuniões de trabalho, porque é a partir deles que boa parte do contato social é

mediada. Segundo o autor, o que uma pessoa faz internamente sempre é contingente aos

outros. A PR conseguiu, por meio das reuniões previstas no modelo de gestão e

principalmente com a sala de gestão, socializar as informações e aproximar as equipes que

estão localizadas em diferentes áreas geográficas do estado de Minas Gerais. Mesmo se

tratando de um ambiente virtual, a sala de gestão conseguiu cumprir essa missão, pois a PR

conseguiu disponibilizar para todas as suas equipes, as informações necessárias para a

gestão de seus processos. Dessa forma, conseguiu facilitar o reconhecimento das

oportunidades e melhorias, bem como envolver as pessoas com os desafios da

superintendência. A partir das concepções teóricas do sensemaking, observa-se que a

construção de sentidos se dá de forma ampla e clara por aqueles que estão atuando

plenamente no fazer estratégia, nas rotinas do dia-a-dia e principalmente nas interações

com os outros, uma vez que o sensemaking é social e dinâmico (Weick, 1995).

145

As equipes na OM têm a autonomia na elaboração de propostas de ações para o

plano de trabalho, porém elas são representadas normalmente pelos seus líderes quando

das reuniões. Nessas reuniões, que são coordenadas pelos gerentes, a OM procurou

envolver os líderes regionais. Dessa forma, buscou-se incentivar a participação dessa

liderança no processo de definição das iniciativas estratégicas, pois eles estariam

representando as suas respectivas equipes. A CD conseguiu socializar essa etapa do

sensemaking com a criação do Comitê do PDD.

O comitê do PDD é o melhor exemplo de socialização do conhecimento, pois a partir

dele reuniram-se profissionais das mais diversas especialidades (engenheiros,

administradores, economistas, estatísticos e técnicos de uma forma geral). Além de unir

fisicamente diferentes diretorias em prol de objetivos comuns, conseguiu também gerar

conhecimento, interpretar e construir sentidos para as soluções dos problemas específicos

ligados à realização das obras do programa de investimento. A socialização é uma das

principais características do sensemaking, em que a interpretação do ambiente e a

construção de sentidos são realizadas pelas pessoas envolvidas diretamente na formulação

da estratégia, nas rotinas diárias e nas interações com os outros (Weick, 1995).

A periodicidade das análises também apareceu como uma das características do

processo de sensemaking. Essa característica está associada a um fluxo contínuo de

informações, de dados e de pessoas, o que faz do sensemaking um processo dinâmico

(Weick, 1995). Nesse quesito também há muita semelhança nas práticas e evidências entre

as superintendências PR, CD e OM. As diferenças estão na profundidade e na extensão das

análises sistêmicas que essas superintendências praticam.

A PR buscou analisar sistemicamente a relação de causa e efeito das ações propostas

entre as gerências da PR. Como exemplo, evidenciou-se, por meio das entrevistas, que na

PR, quando da construção das iniciativas, procurou-se ter um olhar amplo de forma a

146

contribuir ou mesmo não comprometer outras atividades das gerências da PR. A análise

sistêmica realizada envolveu duas gerências da PR, procurando-se analisar como uma

iniciativa para reduzir as perdas comerciais poderia afetar diretamente a inadimplência.

Toda fraude detectada em campo será cobrada posteriormente do cliente e com isso

aumenta-se o risco da inadimplência.

Na CD evidenciou-se a busca da visão holística do PDD e de toda a cadeia produtiva

com o objetivo de integrar as diretorias e os seus respectivos representantes. A visão

sistêmica, quando da distribuição dos recursos, procurou buscar o equilíbrio entre a visão

financeira do programa de investimento, bem como a melhoria da qualidade do

fornecimento de energia para os clientes.

A OM praticou a análise sistêmica entre os indicadores de desempenho do sistema

elétrico sob a supervisão da superintendência. Nesta análise buscou-se verificar como uma

única iniciativa pode impactar de forma sistêmica diversos componentes que necessitam de

atenção. Apesar de existir essa prática na OM, os entrevistados relataram que há

oportunidade de melhoria e ampliação dessa avaliação sistêmica, deixando de ser somente

entre os indicadores da OM para atingir o conjunto de indicadores das outras

superintendências da DDC.

A próxima característica do sensemaking trata-se de insights ou percepções captadas

nas rotinas diárias, nas reuniões e principalmente por intermédio dos contatos pessoais

informais. Para Weick (1995), essas características são, na verdade, estruturas familiares

simples, que podem ser consideradas sementes a partir das quais as pessoas desenvolvem

um sentido mais amplo sobre o que está ocorrendo. Segundo o autor, as pessoas que atuam

nas atividades estratégicas percebem algumas dicas inerentes a essas questões e depois as

interpretam e constroem um sentido mais amplo. Pode-se verificar, pelas respostas dos

entrevistados da CD, que a criação das perguntas: “o que preciso ter ou fazer para alcançar

147

o objetivo estratégico? O que se deseja alcançar por meio deste tema? Se não criarmos

ações que contemple este tema, o que poderá acontecer para o resultado?” - são exemplos

para estimular o brainstorming e a identificação dos fatores críticos de sucesso nas

reuniões da construção das iniciativas no Comitê do PDD.

Na etapa de análise e interpretação do ambiente, insigths e questionamentos são

considerados adequados, principalmente aqueles que conduzam à autorreflexão dos

resultados obtidos. A elaboração dessas perguntas são evidências do papel ativo do comitê

em busca da participação dos representantes de todas as diretorias na realização do

programa de investimentos, ao mesmo tempo em que ofereçam inquietações que os

impulsionem a elaborar os seus respectivos planos de ações.

Na PR, pode-se observar que a segmentação da inadimplência por clientes favoreceu

o conhecimento específico do comportamento de alguns segmentos de mercados em busca

de dicas de como esses segmentos são afetados pelo desenvolvimento da economia local e

nacional. A inadimplência está correlacionada à situação economia. Se o país está em

crescimento e o desemprego em decréscimo, a inadimplência tende a reduzir-se e o oposto

também é verificado. A segmentação dos clientes contribuiu para o amplo conhecimento

do comportamento de cada grupo de clientes, para a busca de sentido e interpretação da

inadimplência de maneira geral e específica e também para a criação de ideias criativas.

Pelas respostas dos entrevistados da OM não foi possível detectar alguma evidência

de insights e percepções no processo de elaboração das iniciativas estratégicas. Isso pode

ser explicado pelas características de graduação da equipe, formada principalmente por

engenheiros e técnicos que privilegiam uma análise mais racional. A análise e a explicação

do desempenho somente a partir dos dados analíticos geram perda de qualidade da análise,

uma vez que percepções e insights podem ser desestimulados.

148

A última característica do processo de sensemaking está relacionada à preparação da

análise para a tomada de decisão, em que se preza mais pela plausibilidade do que para a

precisão. Sensemaking é sobre plausibilidade, pragmatismo, coerência, sensatez, criação,

instrumentabilidade e invenção, não havendo preocupação com a precisão (Weick, 1995).

Na OM, pode-se verificar, pelas respostas dos entrevistados, que a prática de

simulação de cenários, mesmo que hipotéticos, favorece uma análise mais pragmática do

que pela exatidão. É difícil calcular com precisão os impactos das iniciativas diretamente

no resultado do indicador DEC. Sabe-se que irá melhorar, mas não se sabe quanto, por isso

a sensatez foi muito utilizada na OM quando da proposição das ações pelas equipes na

composição do plano de trabalho das gerências. Não houve consenso entre os entrevistados

da OM se há influência dos interesses pessoais na definição das iniciativas.

Os entrevistados da PR, por sua vez, acreditam que a formação profissional pode

influenciar na definição da iniciativa, pois um empregado formado em Direito tende a

propor ações voltadas para a área jurídica, com o objetivo de reduzir a inadimplência. A

área de engenharia buscará ações voltadas mais para a parte analítica, enquanto a área de

gestão e administração focará ações mais pragmáticas. A PR finaliza evidenciando que a

intuição é uma aliada nas avaliações das iniciativas e dessa forma dirige-se mais pela

plausibilidade do que pela precisão dos impactos das iniciativas nos resultados dos

indicadores e objetivos estratégicos.

Os entrevistados da CD salientaram, de maneira geral, que a análise sistêmica de

causa e efeito das iniciativas propostas no alcance do objetivo estratégico é um claro

exemplo de que se trata de uma escolha dirigida mais pela plausibilidade do que pela busca

da precisão.

Para Jarzabkowski (2004), os sentidos são construídos de maneira semelhante e

percebe-se que essa construção vai acontecendo a partir do esforço do praticante em

149

perceber o real sentido dessa atividade, mesmo em meio à incerteza inicial. Portanto, não

se consegue controlar todas as variáveis externas que influenciam a execução de um

programa de investimento de aproximadamente quatro bilhões de reais. Em algum

momento um fornecedor atrasará a entrega de materiais, um prestador de serviços poderá

entrar em falência, demorará a conseguir a licença ambiental para iniciar as obras. Ou seja,

é muito difícil tentar modelar um sistema tão complexo como esse. Por isso, a experiência

profissional, a diversidade existente no Comitê do PDD, a sensatez e o pragmatismo

direcionam-se para a criação de iniciativas mais realistas e imprecisas no que diz respeito

ao alcance exato da meta.

4.3.3 Tomada de decisão

Tabela 19

Características da tomada de decisão – PR, CD e OM - continua

Característica do Sensemaking

Evidências apresentadas pelos entrevistados da

formulação da estratégia da Superintendência PR

Evidências apresentadas pelos entrevistados da

formulação da estratégia da Superintendência CD

Evidências apresentadas pelos entrevistados da

formulação da estratégia da Superintendência OM

Emergentes de rotina

• As equipes influenciam nas escolhas das ações e iniciativas emergentes.

• As equipes influenciam nas escolhas das ações e iniciativas emergentes;

• a rede de integração para solução de problemas de interface entre as áreas da DDC.

• As equipes influenciam nas escolhas das ações e iniciativas emergentes.

Analíticas

• Envolvimento direto de todas as equipes;

• a proposta inicial poderá sofrer modificações nas etapas da tomada de decisão;

• avaliação sistêmica e grande debate nas escolhas das ações que compõem as iniciativas.

• Alinhamento das diversas áreas em busca de objetivos comuns;

• fatores críticos de sucesso e desempenho deindicadores complemen-tares auxiliaram na definição das iniciativas.

• Simulação de cenário na busca de consenso;

• processo amplo de discussão e convencimento sobre a melhor alternativa.

150

Tabela 19

Características da tomada de decisão – PR, CD e OM - conclui

Pontuais (resolução de problemas)

• Resolução de problemas pontuais ou desvios mensais de indicadores;

• a contratação de metas e seu desdobramento até o nível operacional.

• Resolução de problemas pontuais ou desvios mensais de indicadores;

• a contratação de metas e seu desdobramento até o nível operacional.

• Resolução de problemas pontuais ou desvios mensais de indicadores;

• a contratação de metas e seu desdobramento até o nível operacional.

Planejadas (oportunidades ou ameaças)

• Práticas de conversas, debates conduzem ao consenso e priorização das iniciativas;

• participação direta da liderança na tomada de decisão e no acompanha-mento das ações;

• compartilhamento das responsabilidades entre as superintendências da DDC;

• os superintendentes são a ligação entre a estratégia e o tático operacional;

• na PR privilegiam as iniciativas com maior retorno financeiro;

• as equipes influenciam as decisões pelo conheci-mento técnico e operacional por análises e sugestões criativas;

• o processo de tomada de decisão estratégica segue sequência de reuniões nos diferentes níveis hierárquicos;

• utilização das reuniões do modelo de gestão e da sala de gestão para comunicar a estratégia;

• Visão integrada e diálogo devido à criação do comitê do PDD;

• tomada de decisão pela alta direção para temas que não têm consenso;

• os superintendentes são a ligação entre a estratégia e o tático operacional;

• o processo de tomada de decisão estratégica segue sequência de reuniões nos diferentes níveis hierárquicos;

•utilização das ferramentas do modelo de gestão para comunicar a estratégia.

• A identificação dos temas orienta as escolhas das ações e iniciativas;

• há sequência de reuniões e debates internos até a escolha final;

• os desafios e o gap entre o estágio atual e a meta influenciam a escolha das iniciativas;

• há respeito grande à hierarquia e a escolha final é do superintendente.

Fonte: elaborada pelo autor.

A partir da pesquisa realizada, podem-se verificar semelhanças e diferenças na etapa

de tomada de decisão nas superintendências PR, CD e OM. Em relação à tomada de

decisões de rotina ou decisões emergentes, detecta-se semelhança nas três

superintendências - PR, CD e OM -, cujas equipes influenciam nas escolhas das ações

corretivas do dia-a-dia e na definição das iniciativas emergentes. As decisões são tomadas

151

na gestão da rotina diária e nas reuniões previstas pelo modelo de gestão (reuniões de

processo ou reuniões do Bom Dia). São decisões simples, conhecidas pelas equipes e pelos

empregados, cujas soluções são de conhecimento de todos, não sendo necessária análise

mais profunda e detalhada do problema ou da situação. Para Gomes (2002), essas decisões

são classificadas como simples, que são aquelas que se toma diariamente, muitas vezes

sem análises ou grandes reflexões. E isso se deve ao fato de suas consequências serem

conhecidas, pois as mesmas já foram adotadas em outras oportunidades.

Por sua vez, Gibson et al. (1981) classificam essas decisões como programadas, à

medida que são repetitivas e rotineiras e que se desenvolveu um método para se tratar do

assunto.

Ainda no processo de tomada de decisão emergente e de rotina, vale destacar a

coordenação da rede de integração pela superintendência CD. A rede de integração é uma

reunião prevista no modelo de gestão e é normalmente utilizada para a solução de

problemas de interface entre os processos e áreas da DDC. A CD utilizou muito as redes de

integração locais, que estão distribuídas nas 16 gerências do serviço de campo no interior

do estado, como uma ferramenta de comunicação para conseguir no primeiro momento o

engajamento dos representantes das diversas áreas da DDC lotados nas regionais do

estado, para a execução do programa de investimento. Foi fundamental a contribuição dos

representantes dessas redes na apresentação de propostas de soluções e tomada de decisão

na resolução dos problemas simples de cada região ligados à cadeia produtiva de execução

de obras. A participação das redes de integração foi importantíssima para a melhoria da

evolução da execução e capitalização das obras de investimento no ano de 2012.

Quanto à característica analítica na tomada de decisão, pode-se verificar na PR a

utilização do canal de ideias e o envolvimento direto de todas as equipes na proposição de

soluções para os problemas complexos existentes. Algumas decisões necessitaram de

152

investigação detalhada e analítica. Gomes (2002) conceitua essas decisões como

complexas. As decisões complexas devem ser estudadas e tomadas com cuidado, pois não

se conhecem todas as variáveis do problema e muito menos as certezas da decisão. Sob

orientação da liderança da PR, a proposta inicial sofrerá modificações durante as várias

reuniões e etapas da tomada de decisão.

Vale destacar também a realização da análise e avaliação sistêmica de causa e efeito

entre as ações propostas e os impactos em outros objetivos e indicadores estratégicos. Há,

portanto, grande debate nas escolhas das ações que compõem as iniciativas. A CD, por sua

vez, usou o Comitê do PDD para alinhar as diversas áreas e diretorias em busca de

objetivos comuns, que no caso específico era a realização do programa de investimento.

Esse alinhamento favoreceu o processo de tomada de decisão, uma vez que cada

representante das diretorias envolvidas trazia para a mesa de debate suas análises e estudos

detalhados sobre a parte do processo que estava sob sua responsabilidade. Dessa forma, as

deliberações tornaram-se mais rápidas e de melhor qualidade.

Os fatores críticos de sucesso e a criação dos indicadores complementares auxiliaram

no estudo, no conhecimento e na definição das iniciativas para o atingimento das metas

pactuadas. Para as decisões complexas, a OM utilizou as técnicas de simulações de

cenários na busca de consenso entre as diversas equipes de suas gerências. Conforme

Braga e Monteiro (2005), as organizações precisam cada vez mais de estratégias

inteligentes, adaptabilidade e competência operacional e as simulações de cenários são as

ferramentas certas para prever e enfrentar novas situações. As análises e resultados

advindos dessas simulações incentivavam amplo processo de discussão entre as equipes. E

o convencimento sobre a melhor alternativa é o principal produto desse grande debate.

Deve-se saber mobilizar as energias de alto número de pessoas na direção escolhida, saber

153

escolher entre as alternativas existentes e tomar decisões consistentes (Braga & Monteiro,

2005).

Comparando as três superintendências em relação à resolução de problemas

pontuais, apurou-se que as três superintendências - PR, CD e OM - adotam práticas

semelhantes para tratar de problemas pontuais ou desvios não planejados dos indicadores.

As decisões pontuais normalmente são para resolução de problemas específicos, ou seja,

existe um objetivo a ser alcançado. Gomes (2002) classifica essas decisões como

específicas. E defende que elas terão resultados de curto prazo e que afetarão algo

diretamente, não sendo necessário envolver elevado número de pessoas ou processos nessa

tomada de decisão.

As decisões específicas normalmente ocorrem nas reuniões previstas no modelo de

gestão, tais como as reuniões do Bom Dia e as de avaliação de desempenho gerencial

(ADG). Essas e outras reuniões mencionadas pelos entrevistados praticantes podem ser

consideradas práticas e atividades estratégicas (Jarzabkowski, 2004). Uma vez que a

grande maioria das práticas citadas são reuniões, ou seja, práticas episódicas, convém

salientar que elas diferem tanto em termos de periodicidade quanto em termos de

participantes, uma vez que são reuniões definidas para se discutir questões diferentes.

Quando há também uma demanda específica, a liderança convoca os especialistas para

analisar o caso e tomar uma decisão.

Além dessas práticas que fazem parte da rotina diária das gerências, há no final do

ano uma reunião de contratação de metas entre o diretor da DDC e os superintendentes

para o próximo ano. Em seguida, os superintendentes fazem essa mesma contratação com

os seus gerentes que, por sua vez, fazem com os seus supervisores/coordenadores de áreas.

Essas contratações de metas para o período de um ano fazem com que as áreas decidam

por estabelecer um mix de ações específicas e iniciativas estratégicas. Para Varela e

154

Barbosa (2007), o processo de tomada de decisão e busca de solução para um problema

está relacionado à ação de pensar. Os autores dizem que se está pensando quando se

realizam múltiplos processos que tendem a relacionar ou combinar ideias, conceitos,

sentimentos, situações e fatos com vistas a uma tomada de decisão ou à busca de uma

solução para um problema distinto.

Nas decisões de longo prazo que procuram tratar as oportunidade e ameaças,

constatam-se as principais diferenças entre as três superintendências da DDC nessa etapa

de tomada de decisão. De acordo com Gomes (2002), essas decisões são consideradas

estratégicas e terão resultados de longo prazo, envolvendo maior número de recursos,

pessoas e processos para a sua implementação. As decisões de longo prazo são para

alcançar oportunidades ou para reduzir riscos do negócio. Bazerman (2010) conclui que a

decisão estratégica é aquela cujo resultado desejado depende da combinação de escolhas

dos tomadores de decisão, ou seja, existe interdependência de decisões e decisores. Gibson

et al. (1981) classificam essas decisões como não programadas, pois são novas e não

estruturadas. Como tais, não há um método determinado para a abordagem do problema,

ou porque esse problema não surgiu antes ou porque é complexo e extremamente

importante. Na PR, pode-se perceber, pelas entrevistas, que muitas práticas de conversas e

debates conduzem a consenso e priorização das iniciativas. As equipes influenciam

também as decisões pelo conhecimento técnico e operacional com base em análises e

sugestões criativas.

Na PR privilegiam-se as iniciativas com mais retorno financeiro, principalmente

aquelas ligadas ao aumento de receita. Há participação ativa por parte da liderança na

tomada de decisão e no acompanhamento das ações. O processo de tomada de decisão

estratégica na PR segue a mesma sequência de reuniões previstas pela diretoria nos

diferentes níveis hierárquicos.

155

Na DDC os superintendentes constituem a ligação entre a estratégia e o tático

operacional, havendo nas decisões finais um compartilhamento das responsabilidades entre

as superintendências. Em relação à comunicação da estratégia para os empregados da PR, a

superintendência utiliza as reuniões do modelo de gestão e da sala de gestão. Na CD,

verificou-se, pelas entrevistas, que o processo de tomada de decisão estratégica seguiu a

mesma sequência de reuniões previstas pela DDC, nos diferentes níveis hierárquicos.

Pode-se dizer que a criação do Comitê do PDD favoreceu o diálogo aberto entre as

diretorias, a busca de uma visão integrada e um processo decisório mais dinâmico,

deixando para a alta direção somente as decisões estratégicas cujos temas não tiveram

consenso no comitê.

Sendo assim, a elaboração de fluxos de informação e o aproveitamento de sinergias

existentes nas estruturas organizacionais permitem a formalização de técnicas de gestão da

informação e do conhecimento que auxiliam no processo de tomada de decisão. Deve-se

ter processos transparentes para criar um ambiente de inteligência competitiva dentro das

suas estruturas (Miller, 2002). Os superintendentes representantes das diretorias no comitê

são considerados também a ligação entre a estratégia e o tático operacional. Para a

comunicação da estratégia, a CD promoveu diversas reuniões previstas no modelo de

gestão, dando destaque para as reuniões das redes de integração locais que acontecem no

interior do estado, nas regionais da DDC.

Visando à OM, nota-se, pelas entrevistas, que a identificação dos principais temas

pelas equipes orienta as tomadas de decisões a partir das escolhas das ações e iniciativas

estratégicas. Antes do processo formal de tomada de decisão estratégica, há uma sequência

de reuniões e debates internos até a escolha final pela OM. Segue-se, portanto, a mesma

sequência de reuniões previstas pela DDC nos diferentes níveis hierárquicos. O gap

representa a diferença entre o estágio atual e a meta definida pela alta direção. Esses

156

desafios influenciam a liderança nas decisões e nas escolhas estratégicas. Há acentuado

respeito à hierarquia na OM e a escolha final cabe ao superintendente. No nível da intuição

e interpretação, pode-se dizer que o planejamento estratégico direcionou a forma como as

pessoas compreendem a estratégia e sua importância para a organização, fazendo com que

adotassem uma postura em relação à empresa e à formulação da estratégia, como se fossem

os principais responsáveis pelo resultado do negócio (Jarzabkowski, 2003).

Percebe-se que as divergências superam as convergências no diálogo estabelecido

entre as entrevistas que destacam como acontece a formulação da estratégia pela

construção das iniciativas nas superintendências da DDC e os resultados alcançados pelos

indicadores estratégicos. As diferenças de práticas detectadas nas entrevistas referentes à

formulação das estratégias e os resultados apresentadas pelos indicadores estratégicos

demonstram coerência entre as diferentes práticas adotadas na criação das iniciativas e

permitem profunda análise do processo de formulação da estratégia na DDC.

157

5 Considerações Finais

As principais conclusões deste estudo são listadas neste capítulo, buscando-se

responder à pergunta formulada e cumprir o seu objetivo. Também serão apresentadas as

contribuições empíricas, as limitações do trabalho e as sugestões para novas pesquisas que

poderão complementar e corroborar os resultados deste trabalho.

5.1 Principais conclusões

A partir da teoria sobre as perspectivas da estratégia e a formulação da estratégia sob

a perspectiva cognitiva, esta pesquisa buscou compreender por que algumas

superintendências alcançavam as metas de seus indicadores e outras não e responder à

pergunta: “como a formulação da estratégia a partir da construção das iniciativas está

associada aos resultados alcançados da Diretoria de Distribuição e Comercialização da

Cemig?”. Para tanto, foram traçados os seguintes objetivos específicos: a) identificar como

era realizado o monitoramento ambiental nas três superintendências; b) compreender como

se construíam os sentidos na formulação da estratégia e das iniciativas mediante a

interpretação da estratégia, do ambiente, da articulação das ideias e da elaboração das

propostas das iniciativas estratégicas; c) verificar como ocorria a tomada de decisão nas

escolhas das iniciativas relativas ao resultado a ser alcançado.

Em relação ao primeiro objetivo, constatou-se que as atividades de monitoramento

do ambiente realizadas pelas superintendências da DDC são diferentes quanto à sua

realização. Conforme demonstrado pela análise dos dados, destacam-se como principais

diferenças a formação de uma equipe multidisciplinar para realizar a etapa do

monitoramento ambiental e o patrocínio da alta direção. A formação dessa equipe

multidisciplinar somente foi possível a partir da criação do Comitê do PDD pela CD. A CD

158

buscou também o patrocínio da alta direção e conseguiu que o indicador IPPDD constasse

simultaneamente nos mapas estaratégicos da Cemig Holding e da Cemig D. Esse

patrocínio aproximou as áreas em busca de um objetivo comum, que era a melhoria da

realização do programa de investimento, gerando com isso impacto direto no resultado do

indicador estratégico em 2012.

A PR, por sua vez, inovou ao criar um ambiente virtual denominado sala de gestão,

onde conseguiu armazenar e disponibilizar as informações necessárias para que todas as

suas equipes pudessem contribuir com a etapa de coleta de dados e com a troca de

conhecimentos. Um exemplo prático foi a segmentação dos clientes na etapa de coleta de

dados e informações sobre a inadimplência. A relevância dessas atividades para a

formulação da estratégia a partir da criação das iniciativas é plenamente admitida pelas

equipes da superintendência. Verifica-se, portanto, que não é somente na literatura sobre a

formulação da estratégia sob a ótica cognitiva que existe a predominância da noção do

monitoramento ambiental como sendo uma importante etapa para influenciar as

organizações em sua forma de agir, bem como em seus resultados (Frishammar, 2006).

Autores como Goll, Johnson & Rasheed (2007) afirmam que o bom desempenho das

organizações depende da relação do ambiente com as iniciativas estratégicas.

Essa situação remete à análise do segundo objetivo específico, que é compreender

como se constroem os sentidos quando da formulação da estratégia, mediante a

interpretação do ambiente, da articulação das ideias e da elaboração das iniciativas

estratégicas. O sensemaking é produzido socialmente e pode ser entendido como um

processo envolvido na construção do conhecimento, que se inicia com a aquisição,

organização e uso das informações (Gimenez & Grave, 2002). Para Bastos e Borges-

Andrade (2004), trata-se de uma atividade que é, em essência, social, quer porque ocorre

159

pautada em normas, regras, papéis e expectativas, quer por ser o pensamento acerca de

quaisquer objetos sociais carregados de valor e de significado emocional.

Conforme demonstrado na análise dos dados, destacam-se como principais

diferenças da etapa do sensemaking a criação do canal de ideias no ambiente virtual da sala

de gestão da PR e a formação de uma identidade coletiva a partir da criação do Comitê do

PDD. Enquanto o canal de ideias favoreceu a construção de iniciativa mais colaborativa e

participativa, o que privilegia a prática de sugestões por todos os empregados da

superintendência PR, o Comitê do PDD criou uma identidade multidisciplinar que

favoreceu a busca de sentido e interpretações dos dados coletados, com base na interação

dos representantes das diversas áreas e diretorias.

Outra diferença importante da etapa do sensemaking está ligada ao ambiente de

análise e à escolha da iniciativa estratégica. Na OM, apesar de haver um processo de

discução das propostas de iniciativas, prevalece ao final a decisão hierárquica na escolha.

A PR conseguiu, com o canal de ideias, socializar as informações, aproximar as equipes e

implementar uma cultura livre de debates, deixando a liderança de ser hierárquica para ser

participativa, uma vez que todas as sugestões de iniciativas são analisadas e respondidas.

Esse processo de feedback tem incetivado a participação dos empregados lotados no

interior do estado e o surgimento de ideias criativas para a melhoria de seus resultados. A

CD, por sua vez, criou um ambiente democrático, em que há a clara definição de

responsabilidades entre os integrantes do Comitê do PDD. Com isso, as iniciativas

estratégicas deixaram de ser fragmentadas por áreas e diretorias, para serem integradas em

formato de matriz, facilitando a comunicação, o monitoramento do processo e o alcance

das metas dos indicadores.

Com isso, ao tentar responder ao terceiro objetivo específico, que é verificar como

ocorria a tomada de decisão nas escolhas das iniciativas relativas ao resultado a ser

160

alcançado, concluiu-se que há diferenças significativas no processo decisório das três

superintendências. Para Magalhães (2012), as mudanças institucionais da Cemig são

resultado de um processo formal de estratégia, de parcerias com empresas de consultoria,

de decisões dos acionistas e com participação restrita de pessoas envolvidas no processo de

implementação, enquanto que as decisões estratégicas ligadas ao processo cabem aos

estrategistas e representantes formais das superintendências. O processo decisório está

relacionado à ação de pensar, pois se realizam múltiplos processos que tendem a relacionar

ou combinar ideias, conceitos, sentimentos, situações e fatos com vistas à tomada de uma

decisão ou busca de uma solução (Varela & Barbosa, 2007).

Conforme demonstrado pela análise dos dados, destacam-se como principais

diferenças da etapa de tomadas de decisão: o processo de análise das alternativas e a

tomada de decisão propriamente dita, quando da escolha das iniciativas estratégicas.

Destacam-se na PR a análise e a avaliação sistêmica de causa e efeito entre as alternativas

propostas e os seus respectivos impactos em outros objetivos e indicadores estratégicos.

Devido a isso, a proposta inicial poderá sofrer alterações durante as várias reuniões

previstas até que se chegue à decisão final da iniciativa estratégica. A OM utilizou as

técnicas de simulação de cenários na busca de consenso das alternativas entre os seus

líderes. As análises e resultados oriundos dessas simulações incentivaram um amplo

processo de debate e de convencimento sobre a melhor alternativa, favorecendo o processo

de escolha e de tomada de decisão pela liderança.

Já a CD criou indicadores complementares para medir a eficiência da cadeia

produtiva de realização do programa de investimento e identificou, juntamente com o

Comitê do PDD, os fatores críticos de sucesso para alcançar o objetivo estratégico sob sua

responsabilidade. Os fatores críticos de sucesso e a criação dos indicadores

161

complementares auxiliaram nas análises, no conhecimento e na definição das iniciativas

estratégicas para o alcance das metas pactuadas no ano de 2012.

Vale destacar também outra diferença importante que foi evidenciada na etapa de

tomada de decisão. Trata-se da criação da rede de integração para resolução de problemas

de interface entre os processos e áreas da DDC. Foi fundamental a participação dos

representantes das redes de integração locais, localizadas em 16 gerências do serviço de

campo no interior do estado de Minas Gerais e na apresentação de propostas de soluções

para os problemas ligados à cadeia produtiva de execução de obras de investimento. A

participação das redes de integração locais foi importantíssima para a melhoria da evolução

da execução e capitalização das obras de investimento, impactando diretamente no

resultado do IPPDD no ano de 2012.

Assim, pôde-se concluir que, embora algumas superintendências tenham alcançado

suas metas e, assim, mantido ou melhorado seus resultados ao longo dos anos de 2011 e

2012, existem ainda oportunidades de melhorias que podem ser aprendidas por todas elas.

Esse aprendizado pode ser oriundo da descoberta e do repasse das melhores práticas de

formulação da estratégia pelas superintendências exitosas.

5.2 Contribuições, limitações e sugestões para pesquisas

Acredita-se que esta pesquisa pode contribuir para aumentar a reflexão e discussão

teórica sobre o processo de formulação da estratégia na perspectiva cognitiva, bem como o

seu caráter emergente, na medida em que ressalta a importância das práticas, quando da

elaboração das iniciativas e do planejamento estratégico. Dessa forma, permite-se que

pesquisadores, gestores e profissionais da estratégia atentem para o fato de que, apesar dos

resultados positivos da DDC nos anos de 2011 e 2012, ainda há oportunidades de

162

melhorias para todas as superintendências de forma geral. As melhores práticas de

construção de iniciativas devem ser disseminadas, bem como a sua implementação, e dessa

forma construírem instrumentos efetivos de aprendizado estratégico. Isso resultará em

melhor aproveitamento do conhecimento interno e emergente que pode ser gerado pela

interação das pessoas que trabalham no dia-a-dia com a implementação da estratégia, uma

vez que os profissionais, ao refletir sobre as suas ações e experiências, podem adaptar as

práticas existentes e levar à síntese de novas práticas (Whittington, 2004).

Por ser um estudo de caso único, a pesquisa possui algumas limitações. A primeira,

de caráter metodológico, diz respeito à característica temporal da análise. Se o estudo

tívesse levado em consideração vários anos, em vez de dois somente, traria certamente

benefícios qualitativos nas análises. A segunda refere-se à amostragem de três do total de

oito superintendências na DDC. A terceira está ligada diretamente à segunda, pois devido a

essa restrição escolheram-se somente três indicadores ligados a essas superintendências.

Aumento de escopo tanto nas superintendências quanto nos indicadores traria, certamente,

significativas melhorias na qualidade das análises. Além disso, pode-se dizer que todos os

achados são particularidades da empresa em questão e por isso seria importante a extensão

da pesquisa para outras organizações com o objetivo de avaliar o processo de formulação

da estratégia sob a ótica da perspectiva cognitiva de maneira mais ampla.

Novas pesquisas poderão ser realizadas para ratificar, complementar ou questionar os

resultados obtidos neste trabalho, tanto na empresa em questão quanto em outras

organizações. A aplicação desta pesquisa em organizações do mesmo porte, do setor

elétrico brasileiro ou de outros setores enriquecerá o estudo do tema. Uma recomendação

para estudos futuros também está na relação entre a formulação da estratégia e a sua

implementação, de forma que ele possa refletir sobre a validade da estratégia previamente

definida e a renovação das práticas organizacionais (Magalhães, 2012). Para tanto, o passo

163

posterior seria desenvolver uma forma de aproveitar melhor o conhecimento gerado a

partir desses processos, atribuindo mais autonomia e abertura aos envolvidos na

implementação, de forma a auxiliar a organização a criar mecanismos para antever o futuro

e inovar mais, aumentando, assim, a ocorrência de aprendizado e reduzindo momentos

apenas de adaptação.

Adicionalmente, esta investigação pode contribuir para mais aprofundamento da

discussão das interfaces entre as etapas de scanning, sensemaking e tomada de decisão da

formulação da estratégia na perspectiva cognitiva, ainda pouco exploradas na literatura,

principalmente no que diz respeito ao alcance de resultados. Cabe ressaltar que a análise

dos dados, sob a perspectiva qualitativa, está sujeita aos vieses das interpretações pessoais,

em que o entrevistado pode ver situações através de lentes distorcidas, o que pode ter

influenciado no resultado (Gaskell, 2003). Considerando as limitações e resultados deste

estudo, sugere-se a realização de novas pesquisas que poderão complementar e corroborar

os resultados deste trabalho.

164

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APÊNDICES E ANEXO

Apêndice A: Roteiro de entrevista

Perfil do entrevistado

Cargo do entrevistado:

Unidade Administrativa:

Vínculo da Unidade Administrativa com a estratégia selecionada:

Tempo de atuação no processo:

Papel/atribuição relacionado à estratégia selecionada:

Bloco 1 – Ambiente – Scanning

1. O que você entende sobre o objetivo estratégico sob a responsabilidade de sua Unidade

Administrativa no negócio distribuição? O objetivo estratégico está alinhado com as

tendências e perspectivas do setor elétrico e do mercado de energia? Explique.

2. Quando ocorre a criação ou revisão das iniciativas estratégicas para auxiliar no

cumprimento do objetivo estratégico para o próximo ciclo?

3. Como se dá a análise do ambiente para a construção das iniciativas estratégicas para

alcançar o objetivo estratégico? Como os dados são coletados? Quem são os

responsáveis por essa coleta?

4. Qual o papel do regulador (ANEEL) na elaboração das iniciativas?

Bloco 2 – Interpretação do ambiente: sensemaking

5. Como você distingue a importância dos dados /informações para a construção das

iniciativas? Dê exemplo.

6. Quais são as pessoas envolvidas na criação das iniciativas estratégicas?

7. Qual o papel/responsabilidade dessas pessoas na criação das iniciativas estratégicas?

8. Como são articuladas as diferentes ideias na criação das iniciativas estratégicas em seu

setor? (ex.: vocês conseguem discutir sobre diferentes formas de atuação? Há espaço

para discussão de novas propostas? Ou a orientação é cumprir o determinado pelo

nível hierárquico superior?)

180

9. Você considera que os interesses pessoais influenciam a criação das iniciativas

estratégicas? Como?

10. Você avalia o impacto (positivo ou negativo) de sua iniciativa no resultado de outro

indicador estratégico durante a sua construção?

11. Quanto tempo se leva para a construção ou revisão das iniciativas estratégicas?

Bloco 3 – Tomada de decisão: como se dá a escolha final das iniciativas estratégicas?

12. Como se chega à proposta final da iniciativa estratégica e seu respectivo

desdobramento? Como ocorre a dinâmica dessas reuniões?

13. Como se mede o impacto das iniciativas estratégicas no resultado do indicador

estratégico quando de sua construção? Isso é importante para a decisão final?

14. Como você avalia o papel do superintendente na decisão final sobre a iniciativa

estratégica deliberada?

15. Como a equipe influencia a tomada de decisão?

16. Como as demais superintendências podem influenciar/contribuir na decisão das

iniciativas estratégicas? Isso é importante para a decisão final?

17. Como as iniciativas estratégicas e seus desdobramentos (ações) são divulgados

posteriormente para a equipe?

181

Apêndice B: Superintendências da DDC

A DDC é composta de oito superintendências e cada uma é responsável por um

processo da diretoria:

• A Superintendência de Coordenação da Distribuição – CD é responsável pela

coordenação e controle dos processos;

• a Superintendência de Operação e Manutenção – OM é responsável pela operação e

manutenção do sistema elétrico;

• a Superintendência de Proteção da Receita – PR é responsável pelo controle da

inadimplência e das perdas técnicas e comerciais do sistema elétrico;

• a Superintendência de Planejamento da Expansão – PE é responsável pelo

planejamento e expansão do sistema elétrico;

• a Superintendência de Relacionamento Comercial – RC é responsável pelo

relacionamento comercial com todos os clientes da área de concessão;

• a Superintendência de Engenharia da Distribuição – ED é responsável pela

engenharia e inovação tecnológica do sistema elétrico;

• a Superintendência de Serviços de Média Tensão – SM é responsável pela execução

dos serviços de média e baixa tensão do sistema elétrico;

• a Superintendência de Serviços de Alta Tensão – SA é responsável pela execução

dos serviços de alta tensão do sistema elétrico.