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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Pós-Graduação em Administração
COMPETÊNCIAS E CONTEXTO:
UM ESTUDO EM PROJETO DE INOVAÇÃO
Glizia Maria do Prado
Belo Horizonte
2014
Glizia Maria do Prado
COMPETÊNCIAS E CONTEXTO:
UM ESTUDO EM PROJETO DE INOVAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Anderson de Souza
Sant’Anna
Belo Horizonte
2014
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Prado, Glizia Maria do
P896c Competências e contexto: um estudo em projeto de inovação / Glizia Maria
do Prado. Belo Horizonte, 2014.
92f.: il.
Orientador: Anderson de Souza Sant’Anna
Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Inteligência competitiva (Administração). 2. Competência profissional. 3.
Aprendizagem organizacional. 4. Concorrência. 5. Profissões - Desenvolvimento.
6. Tecnologia. 7. Criatividade. I. Sant’Anna, Anderson de Souza. II. Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em
Administração. III. Título.
CDU: 658.012.2
Glizia Maria do Prado
COMPETÊNCIAS E CONTEXTO: UM ESTUDO EM PROJETO DE INOVAÇÃO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração
_____________________________________________________
Prof. Dr. Anderson de Souza Sant’Anna (Orientador) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
_______________________________________________________________
Profa. Dra. Simone Costa Nunes
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
_________________________________________________________________
Prof. Dr. Mário Teixeira Reis Neto
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Belo Horizonte, 28 de Fevereiro de 2014.
Silvia e Raimundo, meus pais,
pelo amor, compreensão e incentivo no percurso de mais essa importante etapa da minha carreira profissional.
Alexsander, meu irmão,
pelo carinho, presença e apoio constantes.
AGRADECIMENTOS
A gratidão é um segundo prazer, que prolonga um primeiro,
como um eco de alegria à alegria sentida,
como uma felicidade a mais para um mais de felicidade.
ANDRÉ COMTE-SPONViLLE
Prof. Dr. Anderson de Souza Sant’Anna,
pelo incentivo, paciência, apoio e atenção, e pelas ricas discussões e contribuições que direcionaram minha
trajetória acadêmica para a concretização deste estudo;
Prof a. Dr
a. Simone Costa Nunes e
Prof a. Drª. Maria Elizabeth Rezende Fernandes,
pelas válidas reflexões e orientações, quando da qualificação desta dissertação,
essenciais à necessária reorganização textual;
Professores do curso,
pelos ensinamentos e apoio técnico-didático;
Agentes da Pesquisa,
pela contribuição fundamental às novas reflexões e, consequentemente, à geração de conhecimento sobre o tema,
possibilitando a realização deste estudo;
Amigos e Colegas do Curso, pelo incentivo a este desafio e
pela compreensão nos momentos mais difíceis;
Equipes da Secretaria do Mestrado em Administração
da PUC-Minas e Fundação Dom Cabral (FDC), pelo constante apoio administrativo; e
Prof
a. Leila Brito,
pela assessoria de metodologia textual, revisão, normalização técnica, programação visual
e edição desta dissertação.
Digo: o real não está na saída nem na chegada:
ele se dispõe para a gente é no meio da travessia.
JOÃO GUIMARÃES ROSA
RESUMO
PRADO, Glizia Maria do. Competências e contexto: um estudo em projeto de inovação. 92 f. 2014. Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade de Administração, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, Belo Horizonte, 2014. Em um ambiente de negócios marcado pela hipercompetitividade, as organizações têm experimentado contextos de atuação cada vez mais complexos, os quais demandam novas configurações organizacionais e posturas frente ao mercado, inclusive de trabalho. Em consequência, crescente ênfase vem sendo atribuída aos chamados ativos intangíveis, dentre eles, aspectos mais subjetivos da dimensão pessoas. A qualidade competitiva de uma organização passa a ser continuamente determinada, portanto, por sua capacidade de aprender rapidamente, gerando comportamentos e conhecimentos aplicáveis. Desse modo, são as pessoas que, ao colocarem em prática seu patrimônio de conhecimentos, habilidades, atitudes, subjetividades e experiências, concretizam as competências organizacionais, promovendo efetiva adequação aos desafios e oportunidades advindas desse novo contexto de negócios. Por sua vez, o papel do contexto organizacional e de trabalho na conversão desses conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências em competência configura-se fundamental, notadamente, na medida em que pode favorecer ou dificultar, considerando suas especificidades, contingências e pressões estruturais e conjunturais, e ainda, a mobilização desses atributos de competências individuais em competência organizacional propriamente dita. Neste sentido, entende-se o contexto, objeto deste estudo, como um espaço organizacional e de trabalho compartilhado que serve de fundamento para a criação do conhecimento, caracterizando-se por uma rede de interação e mobilização de competências individuais, resultando em aprendizagem organizacional. Diante disso, a presente dissertação teve como objetivo central investigar as relações entre o construto Competências e fatores do contexto organizacional e de trabalho em que se manifestam, nas distintas fases de implementação de projeto de inovação desenvolvido por empresa multinacional, situada na região metropolitana de Belo Horizonte (MG). Para tal, foi realizado estudo de caso, com base em abordagem de pesquisa qualitativa, com caráter descritivo, fundamentado em entrevistas semiestruturadas e em profundidade, com dez participantes do projeto de inovação objeto deste estudo. Por meio desse conjunto de entrevistas, análise de documentos, observação in loco na vivência desta pesquisadora como profissional de Recursos Humanos, buscou-se investigar que aspectos do contexto de trabalho o caracterizariam como favorável, ou não, ao desenvolvimento e aplicação das competências individuais requeridas às diferentes etapas do projeto de inovação levado a cabo pela organização. Os dados coletados por meio das entrevistas foram analisados via técnica de análise de conteúdo. Os resultados obtidos demonstram evidências da prevalência de um contexto capacitante que favorece o desenvolvimento e aplicação das competências individuais requeridas, resultando em significativa potencialidade de aprendizagem individual e organizacional. O desafio, no entanto, parece estar na forma de propiciar os elementos que o tornem capacitante em configurações de produção que extrapolem a perspectiva de projeto, tonando-se, no caso estudado, um contexto controlado.
Palavras-chave: competências; aprendizagem organizacional; contexto capacitante.
ABSTRACT
PRADO, Glizia Maria do. Competencies and context: a study of an innovation project. 92 f. 2014. Dissertation (Master of Administration) Faculdade de Administração, Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, Belo Horizonte, 2014.
In a business environment characterized by hyper competition, organizations are now experiencing operational contexts that are increasingly more complex, requiring new organizational configurations and attitudes in order to cope with markets, including work. As a result, a growing emphasis has been given on intangible assets, among them aspects that are more subjective in terms of people. However an organization’s competitiveness is now continuously determined by its ability to learn quickly, creating applicable behaviour and knowledge. Thus it is people who put into practice their knowledge, abilities, attitudes, subjectivities and experience, establishing concrete organizational competencies, and promoting effective responses to the challenges and opportunities arising out of this new business context. In turn, the role of organizational context and work in converting knowledge, abilities, attitudes and experiences in competency is fundamentally, notably structured, to the extent that, depending on their specific characteristics, they can favor or hinder structural and conjectural contingencies and pressures, and the mobilization of these attributes of individual competencies into organizational competence itself. In this sense, context is to be understood, in terms of the object of our study, as a shared organizational and work space which acts as a basis for the creation of knowledge, characterized by a network of interactions and mobilization of individual competencies, resulting in organizational learning. Given this, the main objective of this dissertation is to present results of a study that investigated relationships between the competencies framework and the factors of the organizational and work context in which they are manifested, in distinct phases of the implementation of an innovation project developed by a multinational company, located in the metropolitan area of Belo Horizonte (MG). In order to achieve this, the case study method was used, based on a qualitative research approach of a descriptive nature, employing semi-structured, in-depth interviews with ten participants in the innovation project under study. By means of this series of interviews, analysis of documents, and in loco observations by the researcher in her professional capacity within the Human Resources Department of the organization, this study seeks to investigate which aspects of the work context could be characterized as favorable - or not - to the development and application of the individual competences required by the different stages of the innovation project undertaken by the organization. The data collected by means of the interviews were analysed using the content analysis technique. The results obtained provide evidence of the prevalence of an enabling context which favors the development and application of the individual competencies required resulting in a significant potential for individual and organizational learning. The challenge however, would appear to be a question of how to provide those elements that can be extrapolated from the perspective of the project, a controlled context in the case under study, and make them enabling in production configurations.
Keywords: Competencies; Organizational Learning; Enabling Context.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Conceitos e características dos fatores do modelo de Lipshitz, Popper e Friedman (2002) ........... 30
Quadro 2 Profissionais alvo das entrevistas semiestruturadas
para fins deste estudo ............................................... 43
Quadro 3 Síntese dos principais elementos de caracterização da pesquisa a subsidiar os objetivos propostos ........ 47
Quadro 4 Síntese dos resultados – gestores do projeto ............ 59 Quadro 5 Síntese dos resultados – participantes do projeto ..... 71 Quadro 6 Relação entre competências e contexto de trabalho 74
LISTA DE SIGLAS
CEO Chief Executive Officer
IT Information Technology
RH Recursos Humanos
RBV Resource Based View
PE Planejamento Estratégico
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................... 12
1.1 Problema de pesquisa ........................................................... 14 1.2 Objetivos ................................................................................... 15 1.2.1 Objetivo geral ....................................................................... 15 1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................... 15 1.3 Justificativa ................................................................................... 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................... 20 2.1 Uma abordagem conceitual da competência ....................... 20 2.1.2 Competências organizacionais ............................................... 21 2.1.3 Competências individuais ........................................................... 22 2.2 O processo de aprendizagem organizacional e individual ........... 26 2.2.1 Aprendizagem organizacional ............................................... 27 2.2.2 Aprendizagem individual ........................................................... 31 2.3 O contexto de trabalho e a promoção da aprendizagem
organizacional ................................................................................... 33 2.4 Competências individuais e contexto: elementos do contexto
capacitante e suas relações com ambientes inovativos ........... 35 3 METODOLOGIA ....................................................................... 37 3.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem ................................... 37 3.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins ............................................... 39 3.3 Tipo de pesquisa quanto aos meios ............................................... 40 3.4 Sujeitos da pesquisa ....................................................................... 42 3.5 Instrumentos de coleta de dados ............................................... 43 3.6 Tratamento e análise dos dados obtidos por meio de entrevistas ..... 45 4 O CASO EM ESTUDO ............................................... 48 5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................... 52 5.1 Descrição de dados – gestores do projeto ................................... 52 5.2 Descrição de dados – participantes do projeto ....................... 60 5.3 Análise comparativa entre os grupos pesquisados ....................... 72 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................... 80 7 REFERÊNCIAS ....................................................................... 84 ANEXO Roteiro de entrevista
12
1 INTRODUÇÃO
No plano do discurso, pode-se considerar que este estudo está inserido na crescente
ênfase atribuída à dimensão das pessoas nas estratégias organizacionais. Segundo Fischer
(2001), a organização nunca precisou tanto daquilo que é mais humano no indivíduo, ou
seja, os fatores intangíveis como o conhecimento, a criatividade, a emoção e a
sensibilidade. Apesar de sua importância, o autor ressalta que as organizações encontram
dificuldades em criar ambientes de trabalho, para que tais fatores possam ser
verdadeiramente utilizados.
Em um ambiente de negócios marcado pela hipercompetividade, em que mudanças
nas esferas econômicas, sociais, políticas, culturais, ambientais e tecnológicas vêm sendo
empreendidas com demasiada agilidade, as organizações têm vivenciado contextos de
atuação cada vez mais complexos e voláteis, em que novas vantagens competitivas
precisam ser criadas e antigas revisitadas e ou sustentadas continuamente (Prahalad &
Hamel, 2005).
Autores como Bartlett & Ghoshal (1987) e Prahalad & Hamel (2005) salientam que
na medida em que fontes tradicionais de vantagem competitiva, tais como tecnologia e
mão de obra barata, não mais se revelam suficientes para proverem uma posição
competitiva sustentável, os indivíduos e suas competências passam a ser enfatizados como
elementos centrais de diferenciação estratégica (Sant’Anna, 2008).
Bartlett & Ghoshal (1987) mencionam que as organizações que, até então,
concorriam entre si por clientes e mercados em escalas jamais vistas, ora veem-se
compelidas a competir, também, pelo recurso elevado à categoria de o mais importante de
todos: o talento humano (Sant’Anna, 2008). Sob a perspectiva desses autores, Sant’Anna
(2008) reforça que se há um ponto de relação ao qual poucos se opõem é que, com o
intuito de fazer frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as empresas têm
necessitado de indivíduos cada vez mais talentosos e competentes.
Sob essa ótica, é válido ressaltar a necessidade de se contar com profissionais
continuamente preparados para lidar com o conjunto das variáveis de transformação que se
colocam no ambiente organizacional contemporâneo.
Tal demanda é também enfatizada por Antonello (2005), ao ressaltar que a
qualidade competitiva de uma organização vem sendo determinada, cada vez mais, pela
sua capacidade de aprender rapidamente, de gerar conhecimento aplicado à inovação de
13
processos e de gerenciar suas competências, para desenvolver melhores produtos e
serviços.
Ainda dentro desse enfoque, Boff & Abel (2005) salientam que se faz necessária
cuidadosa reflexão da alta gerência das empresas, no que diz respeito a questões associadas
a como formar pessoas com as competências requeridas pelos negócios, em um espaço de
tempo adequado, e incorporá-las ao seu patrimônio.
Igualmente, Ruas (2002) argumenta que se deve desenvolver pessoas com
conhecimentos, habilidade e atitudes mais condizentes com a realidade organizacional,
dadas as exigências de mercado, a fim de responder, positivamente, a uma situação
específica a ser enfrentada, da mesma forma como se faz necessária a criação de um
ambiente que propicie o desenvolvimento de competências e a aprendizagem
organizacional.
Boyatzis (1982), um dos expoentes na estruturação inicial do conceito de
competências, de forma similar, já demonstrava preocupação com a dimensão da entrega.
Neste sentido, considerou a percepção do contexto como fundamental para a pessoa
esboçar comportamentos aceitáveis e condizentes com as ofertas, necessidades e demandas
do meio.
A essa discussão, agregam-se as implicações do processo de criação do
conhecimento nas fases de socialização e externalização, conforme contempladas no
modelo proposto por Nonaka & Takeuchi (1997), para a troca e compartilhamento do
conhecimento implícito. A questão consiste, justamente, em saber como identificar e
disseminar o conhecimento que uma organização necessita para promover uma alta
competitividade. Segundo os autores, o ativo intelectual e as competências, quando mal
administrados, perdem-se na mente das pessoas e da organização. Desta forma, o contexto
assume papel preponderante na geração, aplicabilidade e gestão do conhecimento, assim
como das competências requeridas.
Em linhas gerais, a competência pode ser atribuída a diferentes instâncias. De um
lado, tem-se a organização em si, com o conjunto de competências que lhe é próprio. Tais
competências decorrem da gênese e do processo de seu desenvolvimento e são
concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos que, por sua vez, estabelece, no
contexto onde se insere, as suas vantagens competitivas. De outro lado, tem-se as pessoas,
com o seu conjunto de atributos de competência que pode ser mobilizado, ou não, em um
determinado ambiente organizacional. A articulação entre organização e pessoas pode ser
14
percebida, ademais, como um processo contínuo de troca de competências (Ruas, 2002;
Fleury & Fleury, 2000).
De qualquer forma, são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de
conhecimentos, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao
contexto. Pode-se dizer que o inverso também é recíproco: ao utilizarem, de forma
consciente, o patrimônio de conhecimento da organização, as pessoas o validam e
implementam as modificações necessárias para aprimorá-lo e expandi-lo. Adicionalmente,
ao desenvolverem competências essenciais ao desempenho da organização, as pessoas
estão, também, investindo em si mesmas. A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua
contribuição efetiva para o enriquecimento do patrimônio de conhecimentos da
organização, permitindo-lhe manter, temporalmente, as suas vantagens competitivas
(Dutra, 2004).
Sob essa linha de raciocínio, pode-se inferir uma relação íntima entre o intento
estratégico, o desenvolvimento de competências – organizacionais e individuais – e o
contexto organizacional, locus no qual tais competências são continuamente mobilizadas e
desenvolvidas. Segundo Fleury & Fleury (2000), a competência é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.
Percebe-se, assim, porque o tema competência ganha relevância crescente no
ambiente organizacional contemporâneo, o qual demanda respostas ágeis e inovadoras,
ganhando destaque, dentre as estratégias organizacionais, os discursos dos executivos e,
consequentemente, o escopo das políticas e práticas de gestão de pessoas, que buscam,
continuamente, aglutinar noções como as de complexidade e competência (Dutra, 2004).
1.1 Problema de pesquisa
Diante do exposto, visando investigar as relações entre o construto Competências e
o contexto em que se manifestam, configura-se, para fins deste estudo, a seguinte questão
de pesquisa: que fatores do contexto de trabalho o caracterizam como favorável, ou não, ao
desenvolvimento e aplicação das competências individuais requeridas, no caso específico
de competências demandadas à implementação de projeto de inovação, considerando suas
diferentes fases (pré-projeto, desenvolvimento e pós-projeto)?
15
1.2 Objetivos
Dessa problemática deriva a motivação básica deste estudo, que tem como proposta
central responder ao problema de pesquisa.
1.2.1 Objetivo geral
Investigar as relações entre o construto Competências e os fatores do contexto de
trabalho em que se manifestam, analisando, no âmbito das três fases de um projeto de
inovação, suas características, a saber: processo de comunicação, formas de
aprendizado/desenvolvimento, processo decisório, relação entre superior hierárquico,
clima/ambiente de trabalho e lay-out, presentes no ambiente de trabalho dos agentes da
pesquisa, implicam no desenvolvimento e aplicação das competências individuais
requeridas, favorecendo ou dificultando sua mobilização.
1.2.2 Objetivos específicos
. Investigar competências requeridas aos profissionais pesquisados para
atuação nas diferentes etapas de desenvolvimento e implementação do
projeto de inovação alvo deste estudo;
. Investigar fatores do contexto organizacional e de trabalho prevalecentes
nas três fases do projeto alvo do estudo;
. Investigar que aspectos dos contextos pesquisados - processo de
comunicação, formas de aprendizado/desenvolvimento, processo decisório,
relação entre superior hierárquico, clima/ambiente de trabalho e lay-out -
poderiam caracterizá-los como capacitantes, favorecendo o
desenvolvimento e aplicação das competências individuais requeridas; e
. Analisar implicações individuais e organizacionais decorrentes dos
processos de desenvolvimento, aplicação e transferência de competências
16
nas três fases do projeto alvo do estudo (Pré-projeto, desenvolvimento e
pós-projeto).
1.3 Justificativa
Diversos estudos vêm buscando ampliar o entendimento dos pesquisadores em
torno da temática da competência no atual e competitivo ambiente mercadológico e de
negócios (Ruas et al., 2005). Em decorrência, são vários os olhares sobre o tema. Não
obstante, uma das questões que parece estar no centro desse debate é que, apesar de sua
aparente simplicidade, a competência e sua aplicação e desenvolvimento têm sido
considerados relativamente complexos.
Como consequência, segundo essas mesmas vozes, a aplicação dessa noção não
aceitaria um tratamento homogêneo e unidimensional, condição que, em geral, acompanha
a apropriação das práticas gerenciais mais difundidas pelas organizações. Sendo assim, há
estudos sobre competências abrangendo os campos da Economia, Educação, Psicologia,
Sociologia, Administração, dentre outros (Porter, 1995; Teece et al., 1997).
Se cada uma dessas ciências contribui com seu olhar, seu entendimento do mundo e
suas especificidades, não se estará tratando, portanto, de um conceito homogêneo e de fácil
operacionalização. O que se constata, de fato, são múltiplos usos do termo “competência”,
como bem evidenciado na análise e revisão das principais publicações nacionais,
promovidas por Ruas et al. (2005).
Inicialmente, convém salientar a prevalência de um discurso que descreve
competência como tema estratégico e de alta relevância no ambiente organizacional
contemporâneo, porém sua aplicação acaba imprimindo diferentes contornos, sendo ora a
mola mestra de todo o sistema de gestão de pessoas, ora apenas um instrumento a mais na
gestão dos elementos humanos das organizações (Fleury & Lacombe, 2003).
Em linhas gerais, todavia, as pesquisas revisadas por Ruas el al. (2005) têm
apontado para o uso de dois eixos conceituais principais, o primeiro como um
desdobramento da corrente da Resource Based View (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984),
que defende a ideia de que os recursos internos da empresa constituem seus principais
fatores de competência. E, um segundo, focado na dimensão da competência individual
e/ou gerencial (Dutra, 2004).
17
No primeiro eixo, observa-se grande influência da noção de core competence
(Prahalad & Hamel, 2005), que retrata as competências essenciais da organização que
viabilizam diferenciais competitivos sustentáveis. Tal influência pode ser evidenciada pelo
aumento da competitividade, pela necessidade das empresas em criar produtos e/ou
serviços customizados às necessidades dos clientes e pela intensa disputa pelos recursos
humanos, travada pelas organizações que buscam atrair e reter os profissionais com
capacidade de gerar valor e promover entregas diferenciadas.
No segundo eixo, de início, tem-se o desdobramento dessa noção, pela escola
americana de estudo da competência, que ganha força com a escola francesa, ambas
centrando-se na dimensão da competência individual e/ou gerencial, fazendo referência a
práticas associadas à gestão de pessoas, tais como seleção, desenvolvimento, avaliação e
remuneração por competências (Dutra, 2004). Em outros termos, seu foco seria o
desempenho do indivíduo, ou seja, a mobilização contextualizada das competências e a
contribuição do trabalho para a estratégia da organização.
Embora se possa vislumbrar um interesse crescente por pesquisas sobre
competências, percebe-se que os estudos acabam por fixar-se no entorno desses dois
grandes eixos: competências organizacionais e individuais. A interação desses dois eixos,
no entanto, não tem sido contemplada no meio acadêmico de forma tão expressiva. Como
resultado, constatam-se significativas oportunidades de uma maior exploração, no que se
refere à interação entre competências estratégicas e aquelas mais associadas às chamadas
atividades operacionais (Dutra, 2004).
Outro entrave que pode ser observado, em vários estudos sobre competências, é a
dificuldade em se tangibilizar os reais ganhos decorrentes da implementação de modelos
de competências e sua aquisição e desenvolvimento no ambiente organizacional. Isso, na
medida em que se observa que as empresas não têm implementado modelos de
competências de forma integral (Dutra, 2004). Normalmente, elas os implantam em apenas
alguns subprocessos da gestão de pessoas, dificultando um olhar sistêmico e correlações
entre o conjunto de práticas de atração, desenvolvimento e retenção, ou seja, o ciclo mais
abrangente da gestão de seus elementos humanos.
Constata-se, também, limitações relacionadas ao tamanho e/ou características das
amostras pesquisadas e, em vários estudos, a necessidade de se considerar a diversidade
cultural ou mesmo a representatividade dos diversos setores da economia (Ruas et al.,
2005).
18
Outra lacuna que também pode ser observada nos estudos sobre o tema refere-se à
dimensão do contexto organizacional. Esse é um termo citado pelos principais autores
clássicos e contemporâneos em suas pesquisas. Alguns utilizam o conceito literal, outros
utilizam sinônimos como: espaço ocupacional, ambiente organizacional, ambiência
organizacional e mesmo organização, porém pouco se explorou sobre o impacto de seus
fatores sobre a aquisição, desenvolvimento e mobilização de competências individuais
requeridas (Brandão, 2007; Sant’anna, 2008).
Não obstante, relações entre aprendizagem organizacional e competência no
trabalho constituem temas correlatos sobre quais pesquisadores e organizações têm
demonstrado crescente interesse, e os esforços realizados, sobretudo no campo teórico,
para explicar tais relações, assim como suas influências sobre o contexto em que operam,
ainda apontam para muitas questões sem respostas. Ademais, constatam-se diversos
pressupostos e construções teóricas que carecem de sustentação empírica (Brandão, 2007).
Desse modo, em um cenário em que se salienta que as pessoas precisam
continuamente aprender, aprender a aprender, aprender a desaprender em curto espaço de
tempo, e essas três ações, em várias situações, precisam ser concomitantes, como então,
articular as competências organizacionais e individuais em prol de resultados mais
sustentáveis? Seriam características do contexto, de fato, relevantes fatores mobilizadores
para a aquisição de determinadas competências? Sabe-se que a aprendizagem e a expressão
de competências podem ser influenciadas tanto por atributos do indivíduo quanto por
variáveis do seu contexto, e assim sendo, que características da equipe de trabalho e da
organização podem facilitar ou restringir o desenvolvimento de competências e sua
transferência para o trabalho, e em que extensão e de que forma? (Abbad et al.; 2006). São
essas algumas das questões que instigaram a proposta deste estudo.
Conhecer tendências, aspectos contextuais e características influenciadoras da
mobilização de competências no novo cenário global que se coloca às organizações, assim
como diferenças e similaridades entre as pessoas, pode auxiliar as lideranças a tomar
decisões chave relativas a posicionamento, estratégias, políticas e práticas de
desenvolvimento dos seus recursos humanos, justificando, por si só, a relevância, não
somente teórica, mas também prática deste estudo.
Bortef (1995) tem enfatizado essas mesmas considerações como definidoras da
competência. Apoiando-se na tríade saber, saber-fazer e saber-ser, o autor promove um
minucioso estudo da competência, que propicia importantes aportes.
19
Em primeiro lugar, o autor destaca que a competência não é um estado nem um
conhecimento que se possui, pois a experiência quotidiana nos revela que pessoas que
dispõem de conhecimentos e capacidades nem sempre sabem mobilizá-los em situações de
trabalho ou momentos oportunos. Em segundo lugar, que a competência é contingencial,
ou seja, exerce-se sob um contexto particular, exigindo flexibilidade e ampla capacidade de
atualização. Em terceiro lugar, a competência não é apenas um construto operatório, mas
também um construto social. Assim sendo, reconhece que o indivíduo envolvido no
processo de conhecimento ou compreensão é guiado por sistemas de valores, de
significações e por modelos socialmente compartilhados. Em decorrência, a competência
não está dissociada das políticas e práticas organizacionais, do que elas valorizam ou
depreciam e dos circuitos de informação que geram a concepção dos papéis ou das funções
que instituem, havendo, portanto, políticas e práticas organizacionais que podem favorecer
a competência, quando outras podem dificultá-la ou mesmo destruí-la (Sant’anna, 2002).
Não obstante, tais questões e estudos de campo ainda precisam ser melhor
avaliados, para se conhecer relações e características do contexto atual e dos novos
contextos que emergem a mobilização de competências, principalmente para a inovação,
uma vez que a sustentação da vantagem competitiva, em particular nessa seara, se dá a
partir do desenvolvimento das capacidades dinâmicas da organização.
Sendo assim, o presente estudo visa contribuir para avanços nesse subcampo de
pesquisa, tanto em nível teórico, ao aportar subsídios que permitam ampliar a compreensão
acerca de relações entre atributos de competências requeridos e o papel do contexto na sua
conversão em competências, em seu sentido estrito, bem como em nível prático,
fornecendo análises sobre aspectos de um contexto de trabalho que objetiva torná-lo
favorável ao desenvolvimento e aplicação de competências individuais para a inovação,
considerando diferentes fases e contextos de caso concreto de implantação de projeto de
inovação, visando oferecer elementos empíricos aos estudos já existentes, da mesma forma
que buscando novas questões para futuras pesquisas.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O conceito de competência não é recente. Na verdade, constitui ideia
consideravelmente antiga, porém (re)conceituada e (re)valorizada no presente, em
decorrência de fatores como os processos de reestruturação produtiva em curso, a
intensificação das descontinuidades e imprevisibilidades das situações econômicas,
organizacionais e de mercado e as sensíveis mudanças nas características do mercado
(Sant’Anna, 2002). Tendo por base os propósitos deste estudo, ao tratar do tema
competência, verificou-se a necessidade de aprofundar sua compreensão, enfatizando as
chamadas competências organizacionais às individuais.
Ademais, considerando-se o propósito de investigar as relações entre esse construto
e os fatores do contexto em que se manifesta, estendeu-se a pesquisa teórica tanto para o
processo de aprendizagem organizacional e individual, como para os elementos do
contexto organizacional e de trabalho propriamente ditos, que influenciariam a promoção e
desenvolvimento de competências, propiciando uma compreensão mais sistemática dos
dados empíricos obtidos.
2.1 Uma abordagem conceitual das competências
Conforme evidenciado, a noção de competência tem sofrido alterações desde suas
primeiras concepções, tendo-se julgado válido analisar sua evolução até os dias atuais,
antes de se conduzir uma investigação empírica sobre o tema.
No âmbito acadêmico e empresarial, os estudos sobre competências vêm suscitando
ampla discussão entre estudiosos, profissionais de mercado e outros interessados no tema.
Em decorrência, levantam-se questionamentos sobre sua aplicabilidade à realidade
nacional, bem como sobre os resultados que efetivamente podem ser alcançados por meio
de sua implementação, tanto para as organizações quanto para os indivíduos e a sociedade
(Sarsur & Fleury, 2007).
No ambiente da administração, a expressão competência apresenta pelo menos duas
grandes perspectivas, cada uma associada a um dado eixo conceitual (Ruas et al. 2005).
21
2.1.1 Competências organizacionais
O primeiro desses eixos conceituais desenvolve-se com ênfase na dimensão
estratégica das organizações, que é considerada uma alternativa importante para o
desenvolvimento da competitividade. Nessa dimensão, geralmente, a competência é
abordada como desdobramento da perspectiva do Resource Based View (RBV) (Penrose,
1959; Wenerfelt, 1984).
Segundo os proponentes da RBV, as organizações possuem recursos
imperfeitamente mobilizáveis e transferíveis, sendo a geração de riquezas fruto da
adequada apropriação e utilização dos recursos sob seu controle. Estratégias bem-
sucedidas consistem, assim, na combinação e exploração adequada de recursos valiosos,
únicos, difíceis de imitar e substituir e, ao mesmo tempo, passíveis de transferência interna,
ou seja, do próprio negócio. À medida que as organizações combinam tais recursos, criam
vantagem competitiva e geram valor superior (Barney, 1996).
A RBV está consubstanciada em duas referências teóricas principais, como uma
contraposição aos estudos de Porter (1995), cujo foco foi o mercado e seus produtos, e na
proposta de Penrose (1959) relacionada ao posicionamento do conjunto de recursos
internos que geram riqueza para a organização.
A partir dessas referências e, considerando o atual contexto de rápida mudança
tecnológica, Teece et al. (1997) desenvolveram o conceito de capacidades dinâmicas,
enfatizando que os processos de gestão estratégica, tecnológica, administrativa e de
pessoas devem ser continuamente aperfeiçoados, com vistas a proporcionar a geração
contínua de inovação e criação de riqueza.
Silva & Fleury (2003), corroborando Teece et al. (1997), destacam que as
competências organizacionais se constituem, nesse contexto, a partir do conjunto das
capacidades de uma organização, decorrendo da integração entre os recursos de seu
contexto de atuação e as competências específicas de seus elementos humanos.
De acordo com Ruas (2004), a competência organizacional situa-se na instância das
corporações e, sendo coletiva, está em conformidade com os autores da RBV, pois é
associada aos elementos de estratégia: visão, missão e intenção estratégica propriamente
dita.
Essa apropriação do termo competência organizacional pode estar relacionada ao
crescente uso do conceito core competence, cunhado por Prahalad & Hamel (2005), que
diz respeito a uma integração complexa de tecnologias fundamentais a diversas habilidades
22
de produção, de difícil imitação, que provê o acesso da companhia ao mercado mundial.
Igualmente em linha com os pressupostos da RVB, os autores destacam três características
centrais das competências essenciais: a geração de valor, a dificuldade de imitação e a
possibilidade de transferência para outros produtos e serviços da organização.
Do exposto, conclui-se que competências organizacionais constituem uma
especificidade da empresa e traduzem a peculiaridade de seus recursos e estratégias. Fortes
competências organizacionais sustentam-se na coordenação de recursos únicos e valiosos e
viabilizam estratégias de maior valor (Barney, 1996).
Há, portanto, nessa condição, um deslocamento do ambiente externo para o
ambiente interno, na formulação de estratégias geradoras de vantagens competitivas
(Jacinto & Vieira, 2008).
A partir dessas considerações não se deve pensar em competências individuais
genericamente, mas sim atrelando-as às competências necessárias para um dado contexto
organizacional. As entregas esperadas das pessoas devem ser focadas no que é essencial
para a organização. Assim procedendo, estariam mais bem orientadas em suas atividades,
no seu desenvolvimento profissional e nas possibilidades de encarreiramento dentro da
organização (Dutra, 2004).
Um dos recursos constitutivos das competências organizacionais são as
competências individuais, o segundo eixo conceitual, conforme apontado por Ruas et al.
(2005), dimensão essa mais amplamente estudada e difundida em estudos organizacionais
(Sant’Anna, 2008).
2.1.2 Competências individuais
O conceito de competências, nos moldes atuais, foi proposto de forma estruturada,
pela primeira vez, por David McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva que os
testes de inteligência usados nos processos de seleção de pessoal da época (McClelland,
1973). Seus estudos, de certa forma, iniciaram o debate sobre a competência entre os
psicólogos e administradores, nos Estados Unidos.
A competência, segundo o autor, é uma característica subjacente a uma pessoa, que
pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em
determinada situação. Assim, McCelland (1973) diferenciava competência de aptidões
(talentos naturais da pessoa, que podem vir a ser aprimorados), de habilidades
23
(demonstrações de talentos particulares na prática) e de conhecimentos (o que a pessoa
precisa saber para desempenhar uma tarefa). O mais importante, segundo o autor, é saber o
que fazer para se alcançar a melhor performance num contexto específico (Jacinto, &
Vieira, 2008).
Com o decorrer do tempo, o conceito de McClelland (1973) foi se ampliando,
incorporando a referência da tarefa, de forma a dar suporte a processos de avaliação e
desenvolvimento profissional (Dutra, 2004).
Durante a década de 1980, revisitando dados de estudos sobre competências
gerenciais, Richard Boyatzis identificou um conjunto de características e traços definidores
de um desempenho superior (Boyatzis, 1982). O trabalho desse autor viria a marcar
significativamente a literatura norte-americana a respeito do tema competência (Spencer,
& Spencer, 1993).
Sob tal ótica, a competência é pensada como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que, também,
tem-se o pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na
inteligência e na personalidade das pessoas. Portanto, nessa abordagem, considera-se a
competência um estoque de recursos que o indivíduo detém. A avaliação dessa
competência individual, no entanto, é sempre vinculada ao conjunto de tarefas do cargo ou
da posição ocupada pela pessoa. Nessa linha avaliativa, a gestão por competências é
apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda
fundada nos princípios do taylorismo-fordismo (Boyatzis, 1982).
Nesta direção, a competência aparenta permanecer epistemologicamente ligada ao
conceito de qualificação, pois usualmente definida pelos requisitos associados à posição ou
ao cargo – os saberes ou o estoque de conhecimentos da pessoa, que podem ser
classificados e certificados pelo sistema educacional. Assim definido, o conceito de
competência não atende às demandas de uma organização complexa e mutável, em um
mundo globalizado. Dito em outras palavras, definir um estoque de recursos individuais
necessários ao bom desempenho em cada cargo ou posição não é condição suficiente para
atender a demanda por inovação e flexibilidade que se coloca às empresas (Fleury &
Fleury, 2000).
Spencer & Spencer (1993), por sua vez, definem competência como característica
individual básica, casualmente relatada para criar referência de critérios eficazes ou de uma
boa performance em determinada situação de trabalho, ou seja, a competência é entendida
24
como o conjunto de qualificações que permite à pessoa um desempenho superior em um
trabalho ou situação.
Para Le Boterf (1995), a competência comunga vários aprendizados vivenciados
pelo indivíduo, que vão desde a sua biografia e socialização, passando por sua formação
educacional até a formação profissional. Neste sentido, no âmbito da ação reconhecida
pelos demais atores sociais, a competência amplia-se e aproxima-se de uma
responsabilidade.
Por sua vez, Jacinto & Vieira (2008) atestam que, em um contexto organizacional
específico, a competência pressupõe mobilizar, interagir e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, ou seja, a competência pressupõe a capacidade de transferência de
aprendizagem e de adaptação. Não se trata de imitar, mas de adaptar a conduta às situações
novas e imprevistas. Trata-se de poder improvisar onde os outros não fazem mais que
repetir (Le Boterf, 1995).
A noção de competência que emerge da literatura científica francesa dos anos 1990
procurava ir além do conceito de qualificação. Zarifian (1996) foca três mutações
principais, no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência
para a gestão das organizações:
1 a noção de evento – aquilo que ocorre de maneira imprevista, não
programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção,
ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autoregulação; isso
implica que a competência não pode estar contida nas predefinições da
tarefa: a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as
novas situações de trabalho;
2 a noção de comunicação – comunicar implica compreender o outro e a si
mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar
normas comuns para sua gestão;
3 a noção de serviço – o atendimento a um cliente externo ou interno da
organização precisa ser centralizado e presente em todas as atividades; para
tanto, a comunicação é fundamental.
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo,
mas torna-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de
uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa (Fleury & Fleury, 2000).
25
Para Zarafian (1996), a competência é a tomada de iniciativa e a consciência da
responsabilidade acerca das situações enfrentadas pelo profissional. Segundo o autor, as
organizações deveriam entender que aumentar a competência das pessoas significa, antes
de tudo, criar as melhores condições possíveis para que o trabalhador aceite assumir
responsabilidades e se mobilizar subjetivamente. Nesta direção, no entanto, não seria
possível conseguir isso sem um exercício de reflexividade no trabalho, ou seja, sem um
real envolvimento do trabalhador, e do ponto de vista pragmático, sem a sua participação
efetiva na implementação de novos sistemas de gestão (Sarsur & Fleury, 2007).
Zarafian (1996) apresenta, ainda, como fatores relevantes para competência, o
conhecimento social (conhecimentos), a formação associada às experiências já adquiridas e
a inteligência prática em si, ou seja, produtividade inovadora, inventiva e
conceitualizadora. O funcionamento dessa tríade é responsável, segundo o autor, pela
produtividade moderna.
Dutra (2004), por sua vez, salienta que a noção de competência da escola francesa
associada à ideia de agregação de valor e entrega a determinado contexto, de forma
independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa, apresenta-se como o de maior
aderência no ambiente empresarial. Afinal, são as pessoas que colocam em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências
organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. A agregação de valor das pessoas é,
portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimentos da organização,
permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no tempo (Dutra, 2004).
No entanto, Zarifian (1996) distingue diversos conteúdos em relação às
competências, que acabam por configurar diferentes áreas de seu desenvolvimento:
1 competências sobre processos – ter conhecimentos do processo de trabalho;
2 competências técnicas – possuir conhecimentos específicos sobre o trabalho
que deve ser realizado;
3 competências sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho;
4 competências de serviço – aliar a competência técnica à pergunta: qual o
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor?; e
5 competências sociais – saber ser, incluindo atitudes que sustentam o
comportamento das pessoas. O autor identifica três domínios dessas
competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
26
Observa-se que todas as áreas de competências identificadas por Zarifian (1996)
dependem, em grande medida, da ação das pessoas. Assim, pode-se afirmar que o
desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente relacionado ao
desenvolvimento das competências individuais e das condições dadas pelo contexto.
Desta forma, a competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um
conhecimento específico. Nesse sentido, Le Boterf (1995) aponta a competência como
resultado do cruzamento de três eixos: a formação da pessoa – sua biografia e socialização,
sua formação educacional e sua experiência profissional. Observa, assim, que a
competência não significa apenas conhecimentos ou habilidades, mas conhecimentos e
habilidades em ação. Assim, as competências individuais serão diferentes conforme a
atuação da pessoa em uma ou em outra organização.
Para Fleury & Fleury (2000), competência é o saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A introdução da
locução verbal agregar valor implica que o desenvolvimento e a combinação das
competências individuais devem resultar no desenvolvimento de competências
organizacionais e essenciais alinhadas à estratégia organizacional e ao contexto em que se
mobilizam (Fleury & Fleury, 2000). Essa é, portanto, a definição de competência que
inspirou e orientou a realização deste estudo.
Isto posto, e em conformidade com o propósito central deste estudo, no próximo
tópico serão apresentados resultados de revisão da literatura científica em questão,
buscando evidenciar elementos para a análise de relações entre as competências e o
importante papel do contexto, conforme evidenciado pelos diversos autores citados. Para
tal, buscar-se-á discorrer sobre construtos como aprendizagem organizacional e individual
e contexto de trabalho e suas combinações em ambientes inovativos.
2.2 O processo de aprendizagem organizacional e individual
A aprendizagem constitui importante tema no âmbito dos estudos organizacionais e
mais especificamente nas áreas da Administração e da Psicologia Organizacional. No que
tange à Administração, o foco de atenção dos estudiosos tem recaído sobre os níveis das
equipes de trabalho ou das próprias organizações, tendo surgido duas importantes
27
vertentes: aprendizagem organizacional e organizações que aprendem (Argyris & Schon,
1996; Dixon, 1994).
Já o fenômeno da aprendizagem focalizado pelas teorias psicológicas, segundo
Pantoja (2004), faz referência a um processo de mudanças que ocorre no indivíduo,
envolvendo três dimensões: afetiva, motora e cognitiva. Tais mudanças perduram ao longo
do tempo e são resultantes da interação do indivíduo com o ambiente.
Explorando a noção de aprendizagem, para Pozo (1999), aprender significa a
possibilidade de modificar ou modelar as pautas de comportamento diante das mudanças
que se processam no contexto social em que estão inseridas. Portanto, novos repertórios de
comportamento podem ser gerados pela adaptação do indivíduo a uma nova realidade.
A concepção da aprendizagem associada ao esforço direcionado a um objetivo
previamente estabelecido é desenvolvida por Salvador (1994), ou seja, quem aprende,
aprende algo com alguma finalidade. Desta forma, segundo o autor e seu contemporâneo
teórico Pozo (1999), o processo de aprendizagem envolve a construção gradativa de
significados baseados nos conteúdos aprendidos e no estoque de conhecimentos e
habilidades desenvolvido pelo indivíduo ao longo do tempo.
Desta forma, o engajamento do indivíduo na ação de aprendizagem é realizado
quando emerge a necessidade de adquirir conhecimentos e habilidades, não
necessariamente apenas relacionados ao suprimento de lacunas de competências, mas,
também, ao enriquecimento de seu repertório atual. A partir de seus interesses, os
indivíduos utilizariam distintos estilos e estratégias de aprendizagem no trabalho (Pantoja,
2004), com vistas a modificar seu estoque atual de conhecimentos e habilidades,
impactando seu desempenho posterior.
2.2.1 Aprendizagem organizacional
Não obstante a importância das atividades de treinamento, desenvolvimento e
educação para promover o desenvolvimento de competências profissionais, alguns autores
destacam que, talvez, o principal espaço de aprendizagem dentro das organizações seja o
próprio ambiente de trabalho. Le Boterf (1999), por exemplo, atesta que qualquer situação
de trabalho pode tornar-se uma oportunidade de aprendizagem à medida que constitui um
objeto de análise, um momento de reflexão, ação e profissionalização.
28
É comum as pessoas também aprenderem, em seu local de trabalho, através de
orientações recebidas de superiores, ou seja, de observações que fazem acerca do
comportamento dos outros, e ainda, pela reflexão sobre as consequências do seu próprio
comportamento (Pantoja & Borges-Andrade, 2009).
Estratégias de aprendizagem no trabalho podem ser entendidas como práticas que
as pessoas utilizam para auxiliar a aquisição de conhecimentos e habilidades em seu
contexto profissional (Holman et al., 2001). Segundo os autores, estratégias de
aprendizagem compreendem atividades de processamento cognitivo, que são adotadas
pelas pessoas para adquirir, armazenar, recuperar e aplicar conhecimentos em seu contexto
profissional.
Apesar da existência de diferentes definições, segundo Pantoja & Borges-Andrade
(2009), as estratégias de aprendizagem envolvem três aspectos:
1 compreendem atividades de processamento cognitivo facilitadoras da
aquisição, retenção e recuperação de conhecimentos;
2 englobam comportamentos empreendidos pelo indivíduo para promover a
aprendizagem de conhecimentos e habilidades; e
3 podem contribuir tanto para a aquisição, retenção e recuperação de
conhecimentos, como para sua aplicação em diferentes contextos.
Em relação à aprendizagem em organizações, Lipshitz et al. (2002) discutem
características, principais dificuldades e limitações encontradas nesses estudos:
1 dificuldade em estabelecer um construto passível de ser medido aliada à
falta de consenso quanto ao significado de aprendizagem em organizações e
falta de uniformidade nos conceitos utilizados, originando o
desenvolvimento de inúmeros modelos destituídos de integração e
consolidação de conhecimentos sobre o fenômeno;
2 antropomorfização da aprendizagem, com a transposição de modelos de
aprendizagem desenvolvidos para analisar o deslocamento da aprendizagem
individual para o nível organizacional, sem abordar como a aprendizagem
individual se transforma em organizacional. Para a aprendizagem tornar-se
organizacional são necessárias estruturas e rotinas que propiciem aos
membros da organização coletar, analisar, armazenar e transferir
informações;
29
3 situação dicotômica entre os estudiosos, classificados pelos autores como
visionários ou céticos, o que faz com que não se desenvolvam estudos a
respeito das barreiras e dos elementos facilitadores da aprendizagem em
organizações;
4 aplicação superficial dos conceitos adotados, dificultando a captura dos
relacionamentos e da dinâmica existente em um processo de aprendizagem
nas (ou pelas) organizações.
Em face dessas dificuldades e limitações Lipshitz et al. (2002) propuseram um
modelo teórico com a finalidade de integrar inúmeros aspectos da aprendizagem
organizacional, para auxiliar pesquisadores e profissionais a identificar, estudar e viabilizar
a aprendizagem em organizações. O modelo compreende cinco fatores: estrutural, cultural,
psicológico, político e contextual, devidamente sumarizados no Quadro 1.
30
Quadro 1
Conceitos e características dos fatores do modelo de Lipshitz, Popper e Friedman (2002)
Fator Conceitos e características
Estrutural São mecanismos de aprendizagem organizacional que compreendem regras, funções e procedimentos que permitem às pessoas, sistematicamente, coletar, analisar, armazenar, disseminar e utilizar informações relevantes para o seu desempenho e o de outros membros.
Cultural
Abrangem cinco características da organização que produzem informação válida e comprometimento com a ação corretiva: . transparência – deixar claro para os outros membros da organização suas opiniões e o que está fazendo; . integridade – dar feedback aos colegas sem se preocupar com suas consequências, e estar aberto para receber feedback dos colegas, e estimulá-los a fazê-lo; . orientação para a solução – focar na relevância das informações suscitadas para a resolução de um problema, sem preocupar-se com a hierarquia ou posição social de quem é fonte das informações ou de quem as informações tratam; . inquérito – persistir em uma investigação até que uma completa compreensão seja alcançada, não se pautando por conclusões precipitadas; . responsabilização – assumir responsabilidade tanto de aprender quanto de colocar em prática o que se aprendeu.
Psicológico
Há dois estados psicológicos essenciais à aprendizagem organizacional produtiva: . segurança psicológica – as pessoas sentem-se seguras para cometer erros e expressar com honestidade o que pensam e sentem; . comprometimento psicológico – as pessoas identificam-se com os valores da organização, não fazendo distinção entre promover os interesses da organização e os seus próprios.
Político
Abrange políticas, regras, orçamentos e procedimentos, adotados pela gerência com o intuito de promover a aprendizagem organizacional, sendo que três políticas são particularmente importantes: . comprometimento com a aprendizagem – investimento em educação e treinamento, implantação de mecanismos de aprendizagem, sistemas de recompensa que estimulem a aprendizagem, apoio à experimentação e disseminação da informação, alocação do tempo dedicado a práticas que propiciem aprendizagem organizacional; . tolerância ao erro – adoção, pela instituição, do entendimento de que a aprendizagem, inevitavelmente, gera erros, e de que erros a serviço da aprendizagem não serão punidos, e sim valorizados como oportunidades de aprendizagem; . comprometimento com os empregados – minimizar as diferenças de status, enfatizando o tratamento justo aos subordinados, e garantindo a segurança do emprego.
Contextual
Focam fatores exógenos, no máximo sob controle indireto da gerência. Seus cinco componentes determinarão a probabilidade de que a aprendizagem organizacional aconteça ou que ela será produtiva: . importância do erro – trata da proximidade e seriedade das consequências dos erros assim como de seus custos. Uma alta percepção da probabilidade de ocorrência de erros de alto custo facilita a aprendizagem; . incerteza ambiental – é função da taxa de mudança e da extensão e intensidade na competição no ambiente. Quanto mais mudanças e competição no ambiente, maior a necessidade de aprendizagem; . estrutura das tarefas – influencia a viabilidade de se obter duas coisas importantes para a aprendizagem: 1) informações válidas; e 2) motivação das pessoas para cooperar com seus colegas na aprendizagem; . proximidade da missão da organização – quanto mais próximo da missão da organização estiver um sistema de tarefas onde se implanta um mecanismo de aprendizagem, maior a probabilidade de que ali ocorra a aprendizagem organizacional; . comprometimento e apoio da liderança – é a partir da liderança que a troca de informações é lançada, sistematizada, monitorada e recompensada. Seu papel é crucial para a aprendizagem organizacional.
Fonte: Lipshitz et al. (2002).
31
Os fatores facilitadores de aprendizagem organizacional apresentam, todavia,
características normativas, pois quanto mais forte for a presença deles em uma unidade
organizacional, maior a probabilidade para que ocorra a aprendizagem (DiBella & Nevis,
1999). Para esses autores, os fatores facilitadores são as práticas, políticas e condições que
catalisam a ocorrência da aprendizagem, ou seja, as fontes de informação, o
compartilhamento de visões e experiências, a aceitação de surpresas e dificuldades, a
revisão de pré-conceitos, o feedback oportuno, as novas ideias e opiniões, o ambiente de
aprendizagem e a segurança psicológica, fornecendo as razões e os incentivos que
promovem a aprendizagem na organização (Garvin, 2000). Por si só, eles não garantem a
ocorrência de aprendizagem de coisas úteis, mas sua ausência prejudicaria a habilidade da
organização de adaptar o seu ambiente interno, para se engajar na aprendizagem generativa
(DiBella & Nevis, 1999).
Garvin (2000) ainda conclui que as organizações precisam criar situações
favoráveis e ambientes estimulantes para a aprendizagem.
2.2.2 Aprendizagem Individual
A ideia de que as organizações aprendem por meio de seus membros individuais
está bem estabelecida em Kim (1998) e Argyris & Schön (1996). Para Kim (1998), é
possível entender a aprendizagem organizacional a partir da aprendizagem individual,
embora pontue que o processo por meio do qual as organizações aprendem não pode ser
visto como uma simples ampliação da aprendizagem individual.
Argyris & Schön (1996) também concebem os indivíduos como agentes para a
aprendizagem nas organizações, mas não consideram correto entender as organizações
como uma mera coleção de indivíduos.
Para Kim (1998), a aprendizagem individual envolve um processo pelo qual as
convicções dos indivíduos mudam, sendo tais mudanças codificadas nos modelos mentais,
aqui entendidos como a visão de mundo de uma pessoa, envolvendo tanto suas
compreensões explícitas quanto as implícitas. Tais ciclos de aprendizagem individual
afetam a aprendizagem organizacional uma vez que, também, vão influenciar os modelos
mentais compartilhados na organização. Enquanto a organização depende de seus
membros para aprender, os indivíduos podem aprender sem a organização. Além disso, o
autor ressalta que nem toda aprendizagem individual tem consequências para a
32
organização. Ainda segundo Kim (1998, p. 77), analogamente “à aprendizagem individual,
a aprendizagem organizacional é definida como aumentando a capacidade da organização
para tomar ações eficazes”.
Embora as organizações aprendam a partir da experiência e da ação dos indivíduos,
a aprendizagem organizacional não se reduz à aprendizagem individual. Para Antonello
(2005), de acordo com esta perspectiva:
A Aprendizagem Organizacional ocorre na medida em que os integrantes da organização experienciam uma situação problemática e a investigam empregando um olhar organizacional, conseguindo identificar lacunas entre o esperado e os resultados de suas ações presentes. A partir disso, respondem a este fato com um processo de pensamento e ações que os levam a modificar seus modelos mentais em relação à compreensão dos fenômenos organizacionais, e a reestruturar suas atividades de forma a alcançar os resultados previamente esperados (Antonello, 2005, p. 18). Como propõem Argyris & Schön (1996), os indivíduos aprendem, quando
envolvidos em atividades diárias que exigem interação com os outros e com o meio
exterior. Enquanto grupos aprendem quando seus membros cooperam para atingir
objetivos comuns, a organização, em sua globalidade, aprende ao obter feedback do
ambiente e antecipa mudanças posteriores. Neste sentido, os autores chamam atenção para
a relevância da aprendizagem ser compartilhada em nível coletivo, destacando a
importância do grupo nesse processo. Freitas & Brandão (2006) sugerem que a
aprendizagem é o processo pelo qual as competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes) são adquiridas pelo indivíduo. Segundo Fleury & Fleury (2000), a aprendizagem
pode ser pensada como um processo de mudança, provocado por diversos estímulos e
mediado por emoções, que pode vir ou não a explicitar mudança no comportamento de
uma pessoa.
Segundo Abbad et al. (2006), o conceito de aprendizagem relaciona-se à aquisição,
retenção, generalização e transferência de conhecimentos, sendo a transferência de
aprendizagem um conceito que expressa a ideia de aquisição e posterior transmissão de
conhecimentos. A generalização está relacionada à utilização das habilidades e
comportamentos adquiridos em um ambiente diferente daquele onde ocorreu a aquisição.
Finalmente, a retenção envolve a quantidade de tempo que as habilidades e os
comportamentos permanecem sendo utilizados no trabalho.
Isidro-Filho (2007) argumenta ser consensual a utilização do conceito de
aprendizagem individual como alicerce para o estudo da aprendizagem em organizações
33
pelos teóricos do tema. Aprender implica em mudar conhecimentos, habilidades ou
atitudes, constituindo, pois, uma mudança relativamente duradoura na capacidade ou no
comportamento da pessoa, transferível para novas situações com as quais ela se depara. A
aprendizagem pode ser vista, então, como um processo dinâmico que gera mudanças
qualitativas na forma pela qual uma pessoa vê, experimenta, entende e conceitua algo
(Pozo, 1999).
Avançando nesta revisão da literatura, apresenta-se, a seguir, as principais
abordagens sobre contexto de trabalho, aprendizagem organizacional e suas combinações
em ambientes inovativos. Embora complementares, os trabalhos dos diversos autores
revisados se diferenciam, dando evidências de que as teorias são dinâmicas, variando
conforme os valores culturais predominantes em cada época e os contextos sócio-político-
econômicos prevalecentes. Não obstante, vale reforçar, novamente, que tais questões e
estudos ainda precisam ser ampliados, com vistas a uma compreensão mais ampla tanto
acerca das múltiplas e multifacetadas relações como das características específicas dos
contextos de negócios, organizacionais e de trabalho que marcam as organizações
contemporâneas, incluindo-se seus esforços na captação, desenvolvimento e mobilização
das competências que lhes são requeridas, principalmente para a inovação.
2.3 Contexto de trabalho e promoção da aprendizagem organizacional
Com a complexidade das configurações dos formatos organizacionais, as atitudes
de contínuo desenvolvimento de competências por parte dos indivíduos são cada vez mais
requeridas, a fim de contribuírem para a sustentabilidade da competitividade das
organizações. Associada a essa demanda, e visando viabilizá-la, está a busca de um
aumento da produção de conhecimento e, consequentemente, da aprendizagem
organizacional (Odelius et al., 2010).
Dutra (2004) afirma haver interface entre os diferentes níveis de competências,
sendo possível verificar um processo contínuo de troca de competências, quando se
observa a organização e as pessoas que nela atuam, sendo que essa troca ocorre por meio
da transferência do aprendizado do indivíduo para a organização. A associação entre
competências, conhecimento e aprendizagem é feita também por Freitas & Brandão (2006),
que sugerem que a aprendizagem constitui o processo pelo qual as competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) são adquiridas pelo indivíduo.
34
No plano organizacional, o conceito definido como a aplicação de novas
aprendizagens no trabalho é o que mais tem interessado aos pesquisadores, pois trata-se da
expressão, pelo indivíduo, de competências individuais relevantes para a organização.
Neste sentido, há diversas abordagens e teorias de aprendizagem humana, entre as quais as
cognitivistas e as construtivistas. Apesar das diferenças epistemológicas entre essas teorias,
há certo consenso de que aprendizagem individual compreende mudanças observáveis e
duradouras no comportamento de indivíduos, decorrentes de suas interações com ambiente
externo, social e material (Odelius et al., 2010).
Em linhas gerais, registram-se dois tipos clássicos de aprendizagem: a informal e a
formal. A primeira, como mencionada por Odelius et al. (2010), refere-se à aprendizagem
espontânea, que decorre de interações sociais informais, ações de autodesenvolvimento,
leitura, arte, cultura, música e colaboração, enfim, de vivências diversas, e ocorre por meio
de observação, imitação de comportamentos, conversas informais, tentativa e erro, leitura
de textos, consulta a arquivos de dados e na realização de atividades corriqueiras. Já a
aprendizagem formal é aquela que ocorre por meio de treinamento e eventos instrucionais
planejados e sistemáticos.
Em ambientes de trabalho, a aprendizagem informal é considerada muito
importante, pois caracteriza processos coletivos de aprendizagem e compartilhamento de
conhecimento em grupos e equipes de trabalho. Os esforços que as organizações têm
empreendido se traduzem em tentativas de captura de conhecimentos estratégicos sobre o
meio onde competem, a fim de que, via processos de treinamento, desenvolvimento e
educação, possam transformá-los em competências individuais necessárias à elevação das
taxas de competitividade e, consequentemente, em aprendizagem organizacional (Odelius
et al., 2010).
É neste sentido que a expressão “contexto capacitante” emerge no espaço de
trabalho, como elemento impulsionador da criação do conhecimento no âmbito da
organização, promovendo as iniciativas necessárias à liberação do conhecimento tácito. Ba,
como tem sido chamado por Von Krogh et al. (2001), é basicamente um espaço
compartilhado, que serve de fundamento para a criação do conhecimento, caracterizando-
se por uma rede de interações. O conceito Ba unifica os espaços físicos, os espaços virtuais
e os espaços mentais envolvidos na criação do conhecimento.
Segundo Freitas & Brandão (2006), a alta administração e os produtores de
conhecimento são capazes de facilitar a criação do conhecimento, fornecendo ambientes
35
adequados (lay-out), estímulos e experiências diferenciadas, conexões cibernéticas (redes)
e interações entre membros da organização por meio de forças-tarefas.
Os contextos capacitantes podem surgir por geração espontânea e os
relacionamentos podem proporcionar confiança, apoio e comprometimento
imprescindíveis a essa geração espontânea, e/ou serem estruturados para atender a uma
demanda de desenvolvimento específica da organização (Abbad et al., 2006).
Com vistas a estabelecer um contexto capacitante, a organização precisa criar
condições como um grau de autonomia compatível com a situação dos participantes e um
certo nível de caos criativo, de redundância e de variedade, de modo a tornar o ambiente
mais estimulante, que fomente o apoio e comprometimentos mútuos. Ou seja, que implique
a promoção de atividades criadoras de conhecimento em nível organizacional (Von Krogh
et al., 2001).
Para fins deste estudo, buscar-se-á compreender o contexto como incorporador dos
diversos fatores atribuídos pela literatura científica à noção de contexto capacitante,
exposto por Von Krogh et al. (2001). Nesta direção, o contexto será compreendido como
um espaço organizacional e de trabalho compartilhado, que serve de fundamento para a
criação do conhecimento, caracterizando-se como uma rede de interação e mobilização de
competências individuais, resultando em aprendizagem organizacional.
Assim, dada a significativa ênfase atribuída à noção de contexto capacitante,
buscar-se-á, no subitem seguinte, apresentar as relações entre tal noção e as competências,
com destaque para características dessa variável que contribuem para a construção de
ambiências organizacionais favoráveis ao desenvolvimento e mobilização das
competências individuais requeridas (Sant’Anna, 2002).
2.4 Competências individuais e contexto: elementos do contexto capacitante e suas
relações com ambientes inovativos
As competências individuais são evidenciadas em um dado contexto que, se
capacitante, promove a aceleração do desenvolvimento e a mobilização apropriada do
repertório necessário ao atual cenário econômico, social e político (Abbad et al., 2006).
Como asseveram Durand (1998) e Nisembaum (2000), as competências
representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas
pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional.
36
Novamente, sem desconsiderar o domínio de certos conjuntos de competência, o
foco recai sobre a relevância desses conjuntos em determinado contexto. Daí a importância
de se compreender o conceito dentro de um nível de análise mais abrangente, justamente
pelo fato de ali, no plano organizacional, encontrarem-se os parâmetros que permitem
julgar o quanto é competente um desempenho profissional do funcionário ou de grupos e
equipes de trabalho (Almeida et al., 2009).
Nesta linha de raciocínio, as organizações que conseguem expor as pessoas a
diferentes experiências, propiciadas por novos processos de trabalho, participação em
projetos, atuação em grupos multidisciplinares, políticas e práticas de gestão, mecanismos
de reconhecimento, lay-out diferenciados, ações educativas e institucionais etc., tendem a
mobilizar de forma distinta as capacidades individuais e, consequentemente, evidenciar
competências necessárias para ambientes inovadores (Abbad et al., 2006).
O objetivo dessa articulação teórica apresenta-se, desse modo, de caráter bastante
aplicado, uma vez que implica gerar elementos para uma pesquisa que privilegie a
observação e a análise crítica de aspectos do contexto organizacional e de trabalho, com
vistas a identificar possibilidades de torná-lo mais capacitante, na medida em que favoreça
a identificação, o desenvolvimento e a aplicação de competências requeridas aos resultados
esperados. Valendo-se, pois, dos construtos apresentados, pode-se inferir sobre a carência
de estudos, no campo da Administração, sobre a relação entre as competências e o contexto
de sua aplicação e desenvolvimento, assim como sobre a necessidade de se construir
formas de análise mais relacionais acerca desses dois elementos, que privilegiem, em
particular, o papel dos contextos que se configurarem como capacitantes e favorecedores
da inovação, bem como a agregação de valor para a sociedade, as empresas e os indivíduos
que o compõem.
Isto posto, a partir da revisão bibliográfica, considerou-se, para a orientação do
roteiro de entrevista, seis fatores de contexto no âmbito das três fases de um projeto de
inovação, a saber: processo de comunicação, formas de aprendizado/desenvolvimento,
processo decisório, relação entre superior hierárquico, clima/ambiente de trabalho e lay-
out, presentes no ambiente de trabalho dos agentes da pesquisa. Desta forma, buscar-se-á,
no próximo capítulo, apresentar a metodologia utilizada neste estudo.
37
3 METODOLOGIA
A metodologia orienta o processo investigativo e exploratório, propondo métodos e
formas de abordagem para a efetivação da pesquisa, podendo ser definida como a
descrição do conjunto das atividades e instrumentos a serem desenvolvidos para a
aquisição dos dados (bibliográficos ou de campo) com os quais se desenvolverá a questão
proposta pela pesquisa, dando base para a construção de um saber seguro e válido (Silva &
Silveira, 2003).
Para Ander-Egg (1978, p. 28) “a pesquisa é um procedimento reflexivo sistemático,
controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em
qualquer campo do conhecimento”. Segundo o autor, a pesquisa requer um tratamento
científico, e constitui um meio adequado para descobrir a realidade ou para conhecer
verdades parciais.
Com vistas a tal propósito e constituída das abordagens teórica e prática, esta
pesquisa, inserida na vertente qualitativa, objetiva investigar as relações entre o construto
Competências e os fatores do contexto de trabalho em que se manifestam, analisando, no
âmbito das três fases de um projeto de inovação, de que forma as características físicas,
sociais, gerenciais e psicológicas presentes no ambiente de trabalho dos agentes da
pesquisa, implicam no desenvolvimento e aplicação das competências individuais
requeridas, favorecendo ou dificultando sua mobilização.
3.1 Tipo da pesquisa quanto à abordagem
Segundo Yin (2005), ao se definir a estratégia de pesquisa há de se ter a noção que,
independentemente da escolha, o pesquisador sempre irá confrontar as vantagens e
desvantagens do método, dependendo de condições como a questão da pesquisa, o controle
dos eventos comportamentais e os fenômenos históricos. Nesta direção, a definição da
estratégia apresenta-se como uma das mais importantes fases da pesquisa, e será com base
no problema e na pergunta que se propõe responder, que o pesquisador irá definir entre o
método quantitativo ou qualitativo, bem como sobre a melhor estratégia de estudo.
Metodologia alternativa ao cânone da ciência clássica, ou comumente chamada de
pesquisa qualitativa, vem ganhando expressão no campo de conhecimento da
38
Administração nos últimos trinta anos. Até então, privilegiava-se o uso da pesquisa
quantitativa e de suas técnicas para analisar os fenômenos da gestão (Martins, 2008).
Nesta direção, mais contemporaneamente, autores como Bonoma (1985, p. 203)
chegam, inclusive, a definir a pesquisa qualitativa como “[...] o principal ou mesmo o
único artifício de conhecimento válido aberto a cientistas cujos interesses estão focados no
comportamento humano”.
Godoy (1995), igualmente, afirma que atualmente a pesquisa qualitativa ocupa um
lugar reconhecido para estudos que envolvem fenômenos ligados aos seres humanos e suas
relações sociais em diferentes ambientes. Segundo esse autor:
1 a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o
pesquisador como instrumento fundamental;
2 a pesquisa qualitativa é descritiva;
3 o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida é a preocupação
essencial do investigador; e
4 os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de seus dados.
A partir desses autores é possível afirmar que uma das características fundamentais
da pesquisa qualitativa é a possibilidade de melhor compreender um fenômeno no contexto
em que ocorre e do qual faz parte. Isto possibilita ao pesquisador uma análise sob uma
perspectiva mais integrada (Godoy, 1995).
Na pesquisa qualitativa, o pesquisador vai a campo para tentar “[...] ‘captar’ o
fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando
todos os pontos de vista relevantes. Vários tipos de dados são coletados e analisados para
que se entenda a dinâmica do fenômeno” (Godoy, 1995, p. 21).
De acordo com Malhotra (2006, p. 155), a pesquisa qualitativa é definida como
uma técnica de “[...] pesquisa não-estruturada, baseada em pequenas amostras, que
proporciona insights e compreensão aprofundada do contexto do problema” que está sendo
estudado.
Outros autores, de forma mais sintética, apontam seu objetivo como o de
simplesmente compreender o que está na mente do entrevistado (Aaker, Kumar, & Day,
2001).
Desta forma, optou-se, neste estudo, por uma abordagem qualitativa de caráter
descritivo por propiciar a melhor metodologia para a compreensão do fenômeno em
estudo, bem como ser a mais apropriada para responder à questão proposta: que fatores do
39
contexto de trabalho o caracterizam como favorável, ou não, ao desenvolvimento e
aplicação das competências individuais requeridas, no caso específico de competências
demandadas à implementação de projeto de inovação, considerando suas diferentes fases
(pré-projeto, desenvolvimento e pós-projeto)?
3.2 Tipo da pesquisa quanto aos fins
Quanto aos fins, a presente pesquisa apresenta-se descritiva e exploratória. Goulart
e Carvalho (2002) e Vergara (2007) classificam a pesquisa descritiva como aquela que
objetiva descrever as características de uma população ou fenômeno estudados ou, ainda,
estabelecer uma relação entre variáveis.
Para Churchill (1987), uma pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a
realidade, porém, sem nela interferir para modificá-la.
No entendimento de Gil (2009):
As pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimentos de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados (Gil, 2009, p. 28).
Sobre a característica exploratória, para Gil (1999), tem-se que a pesquisa visa
proporcionar maior familiaridade com o problema em tela, com vistas a torná-lo explícito
ou a construir hipóteses. Envolvendo levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas
que tiveram experiências práticas com o tema pesquisado e análise de exemplos que
estimulem a compreensão, ela assume, em geral, as formas de pesquisa bibliográfica e
estudo de caso.
Mattar (1999) avaliza esse entendimento, atestando que a pesquisa exploratória visa
prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva. Por isto, é apropriada para os primeiros estágios da investigação, quando a
familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são,
geralmente, insuficientes ou inexistentes. Assim, a pesquisa exploratória possui
a finalidade básica de desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias para a formulação de abordagens posteriores. Dessa forma, este tipo de estudo visa proporcionar um maior conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores (Gil, 1999, p. 43).
40
Cervo & Bervian (1996) fazem afirmações elucidativas com relação à figura da
construção de hipóteses no estudo exploratório:
O estudo exploratório [...] é normalmente o passo inicial no processo de pesquisa pela experiência e auxílio que traz na formulação de hipóteses significativas para posteriores pesquisas. […] não elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho, restringindo-se a definir objetivos e buscar maiores informações sobre determinado assunto de estudo (Cervo, & Bervian, 1996, p. 49).
Outras características da pesquisa exploratória é a flexibilidade, a criatividade e a
informalidade. Por meio dela, procura-se obter o primeiro contato com a situação a ser
pesquisada, sendo seu objetivo geral a descoberta. E neste plano,
O estudo exploratório [...] permite aliar as vantagens de se obter os aspectos qualitativos das informações à possibilidade de quantificá-los posteriormente. Essa associação realiza-se em nível de complementariedade, possibilitando ampliar a compreensão do fenômeno em estudo (Minayo, & Sanches, 1993).
3.3 Tipo de pesquisa quanto aos meios
Quanto aos meios de investigação, trata-se de um estudo de caso – “investigação
empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de
elementos para explicá-lo” (Vergara, 2009, p. 43). Tem-se, pois,
uma investigação empírica que pesquisa fenômenos dentro de seu contexto real (pesquisa naturalística), onde o pesquisador não tem controle sobre os eventos ou variáveis, buscando apreender a totalidade de uma situação e, criativamente, descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto (Martins, 2008, p. xi).
Desta forma, como outras estratégias de pesquisa, o estudo de caso representa uma
maneira de se investigar um tópico empírico, seguindo um conjunto de procedimentos pré-
estabelecidos. No entendimento de Yin (2001), trata-se de estratégia metodológica
escolhida para o exame de acontecimentos contemporâneos, quando não se pode manipular
comportamentos relevantes.
Ainda segundo o autor, o uso do estudo de caso é comum em pesquisas qualitativas.
Nas ciências sociais aplicadas, esse tipo de pesquisa visa definir o problema, delinear e
coletar dados, analisar os dados, compor e apresentar seus resultados. É uma estratégia
adequada para responder perguntas “como”, “por que” e “de que forma”, principalmente,
quando se tem pouco controle sobre o evento, bem como quando não se pode manipular
41
comportamentos relevantes e focalizar uma situação real, num estudo em ambiente
organizacional (Yin, 2001).
Desta forma, o autor compreende um estudo de caso como uma investigação
empírica que se destina a investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto
da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos (Yin, 2005).
Além disso, o estudo de caso pode, também, ser caracterizado como uma pesquisa
descritivo-analítica, na medida em que visa “determinar a incidência e distribuição das
características e opiniões de populações de pessoas, obtendo e estudando pequenas
amostras presumivelmente representativas de tais populações” (Kerlinger, 1980, p. 171).
Vergara (2003) aponta que o estudo de caso é restrito a uma pessoa, família,
empresa, produto e comunidade, com caráter de profundidade e detalhamento, podendo ou
não ser realizada no campo.
Neste sentido, Goldenberg (2003) enfatiza que o método estudo de caso é uma
análise mais sistêmica, que considera a unidade social estudada como um todo, seja um
indivíduo, uma instituição ou uma comunidade, com objetivo de apreender a totalidade de
uma situação e descrever a complexidade de um caso concreto.
Mattar (2001) salienta ser este método muito produtivo para estimular a
compreensão dos fenômenos sociais e sugerir questões para pesquisa, podendo envolver o
estudo de registros existentes, a observação da ocorrência do fato, entrevistas estruturadas,
semiestruturadas e não estruturadas, dentre outros procedimentos.
Outro aspecto a considerar é que, no estudo de caso, o pesquisador parte de
questões mais amplas que vão se aclarando durante a investigação. Por isto deverá estar
aberto às descobertas (Godoy, 1995).
Ademais, o estudo de caso pode ser considerado complexo por envolver múltiplas
fontes de dados e produzir um grande número de análises. Não obstante, dentre outras
vantagens, o estudo de caso possibilita a análise de um fenômeno considerando seu
processo e dinâmica na vida real (Soy, 1997).
Finalmente, este método de estudo apresenta características de uma pesquisa
comparativa, ao ter como um de seus objetivos a identificação das diferenças existentes em
relação às Competências requeridas nos diferentes contextos em que são mobilizadas,
propondo-se a: (a) investigar as competências requeridas aos agentes da pesquisa nas
etapas de implementação, desenvolvimento e acompanhamento de um projeto de inovação;
42
(b) determinar quais fatores físicos, sociais, gerenciais, psicológicos do ambiente de
trabalho prevaleceram nas três fases do projeto: pré-projeto, desenvolvimento e pós-
projeto; (c) definir quais aspectos do contexto de trabalho poderiam caracterizá-lo como
capacitante, favorecendo o desenvolvimento e aplicação das competências requeridas; e (d)
analisar as implicações individuais e organizacionais decorrentes dos processos de
desenvolvimento, aplicação e transferência de competências nas três fases do projeto em
questão.
Assim, tanto a natureza do problema desta pesquisa como as questões que ela se
propõe a responder, apontam para o estudo de caso como a melhor estratégia metodológica
para a compreensão do fenômeno organizacional em estudo: que fatores do contexto de
trabalho o caracterizam como favorável, ou não, ao desenvolvimento e aplicação das
competências individuais requeridas, no caso específico de competências demandadas à
implementação de projeto de inovação, considerando suas diferentes fases (pré-projeto,
desenvolvimento e pós-projeto)?
3.4 Sujeitos da pesquisa
Para a realização deste estudo focado nas relações entre o construto Competências e
os fatores do contexto de trabalho em que se manifestam, no âmbito de um projeto de
inovação em empresa multinacional do setor industrial, foram selecionados gestores e
participantes do referido projeto, distribuídos em dois grupos: o primeiro formado por dois
gestores, um da área de Planejamento e Inovação e outro da área de Educação; e o
segundo, formado por oito funcionários selecionados com base no critério de competências
técnicas, diferenciação de postos de trabalho, níveis hierárquicos e áreas de atuação.
A escolha deu-se, portanto, pelo critério de adequação aos objetivos da
investigação, com amostragem corroborada por Yin (2005), ao atestar que nos estudos
qualitativos interroga-se um número limitado de pessoas, porém, não se colocando a
questão da representatividade no sentido estatístico do termo. Assim, o critério que
determina o valor da amostra passa a ser a sua adequação aos objetivos da investigação.
Tal critério foi definido de modo a possibilitar um levantamento de dados
abrangente e transversal entre áreas e níveis hierárquicos diferentes (Quadro 2).
43
Quadro 2
Profissionais alvo das entrevistas semiestruturadas
Código do entrevistado Cargo/Função
1 Gerente de Educação
2 Gerente de Planejamento e Inovação
3 Consultor Interno de RH
4 Especialista de Design
5 Especialista de Compras
6 Coordenador de Engenharia
7 Gestor da Manufatura
8 Coordenador Tecnológico da Universidade Corporativa
9 Analista de Business Intelligence
10 Especialista de Design
Fonte: Original desta pesquisa.
3.5 Instrumentos de coleta de dados
Uma importante característica do estudo de caso, segundo Soy (1997), é o uso
múltiplo de técnicas de coleta de dados. Nesse processo, o pesquisador determina as
ferramentas – que podem ser qualitativas ou quantitativas – que irão auxiliá-lo a responder
as questões sobre o tema em estudo. Tais ferramentas podem ser: observação, entrevista,
revisão de documentos, questionários, dentre outros.
O autor observa que, considerando a complexidade das múltiplas fontes e
ferramentas de coleta de dados, é importante que o pesquisador se prepare de maneira
sistematizada, para não perder o foco durante as visitas ao campo. Vale ressaltar a
importância de garantir a validade e a confiabilidade dos dados (Soy, 1997).
Nesta direção, Einsenhardt (1989) afirma que o estudo de caso pode combinar
métodos de coleta de dados. Entre eles, encontram-se o uso de arquivos, entrevistas,
questionários e observações, lembrando que a evidência pode ser qualitativa ou
quantitativa. Da mesma forma, o estudo de caso pode contar com uma escolha que levará
ao estudo de um único caso ou de múltiplos casos.
A coleta de dados no campo é uma fase na qual as notas do pesquisador são de
significativa importância. Segundo a autora, as anotações devem ser feitas sem julgamento,
44
pois no momento em que os fatos ocorrem não é possível avaliar se serão ou não utilizados
na pesquisa. As perguntas também podem melhorar a qualidade das anotações (Eisenhardt,
1989).
Seguindo as indicações de Yin (2005) e Godoy (1995), este estudo irá privilegiar a
entrevista semiestruturada e a análise documental como técnicas de coleta de dados,
porque tais fontes de evidências apresentam vantagens e desvantagens, porém mostrando-
se eficazes para compreender a complexidade do fenômeno em pauta.
A entrevista semiestruturada pode ser definida como aquela que parte de certos
questionamentos básicos, apoiando-se em teorias e perguntas que interessam à pesquisa.
Além disso, oferece um amplo campo de questões, com base em novas perguntas que vão
surgindo à medida que os entrevistados dão as respostas (Triviños, 1987).
Neste estudo, a coleta dos dados deu-se por meio de entrevistas semiestuturadas em
profundidade. Pode-se dizer que a entrevista de profundidade (in-depth) é definida como
uma entrevista não-estruturada, direta, pessoal, em que um respondente de cada vez é
instado por um entrevistador altamente qualificado a revelar motivações, crenças, atitudes
e sentimentos sobre determinado tópico (Notess, 1996).
Triviños (1987) afirma que a entrevista semiestruturada é um dos principais meios
de coleta de dados, porque enriquece a investigação, valoriza a presença do investigador,
oferece as perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e a
espontaneidade necessária e, assim, aprofunda a investigação.
Desta forma, com vistas ao alcance dos objetivos propostos neste estudo, o
levantamento de dados deu-se por meio de entrevistas semiestruturadas e em profundidade
com 10 respondentes, distribuídos em dois grupos de participantes do projeto, sendo o
primeiro formado por dois gestores, um da área de Planejamento e Inovação e outro da
área de Educação, e o segundo, por oito funcionários de diversos cargos.
Dois roteiros semiestruturados foram desenvolvidos diferencialmente, pois um para
os gestores do projeto e o outro para os participantes, visando contemplar questões que
permitissem investigar: (a) as competências individuais requeridas; (b) o contexto
organizacional de desenvolvimento do projeto; (c) o projeto de inovação alvo do estudo
(motivação, características, fases), bem como suas fases de pré-projeto, desenvolvimento e
pós-projeto; (d) os contextos de trabalho em que se deram cada uma das etapas do projeto,
abrangendo categorias de análise, tais como: contextos físico, social, gerencial e
psicológico de trabalho; e (e) as características do contexto que o tornariam capacitante, ou
45
não, e as implicações organizacionais e individuais, a partir da percepção do conjunto dos
profissionais envolvidos.
A coleta de dados ocorreu de forma diversificada, no que se refere a tempo e local.
Quanto à estratégia de acesso à empresa, a pesquisadora foi favorecida tanto por ser uma
das funcionárias do setor de Recursos Humanos, com conhecimento na área,
especificamente, de Desenvolvimento Organizacional, como por ter participado do projeto
em pauta. A empresa autorizou a coleta de dados, porém solicitou confidencialidade
quanto a sua identidade.
Conforme mencionado, as entrevistas conduzidas pela própria pesquisadora, de
duração média de uma hora e trinta, foram transcritas para posterior análise. Além disso,
foram analisados documentos da instituição empresarial pesquisada, observando-se que tal
análise apresentou inúmeras vantagens para este estudo. Isto porque, além de ser uma fonte
estável, um documento pode ser analisado inúmeras vezes. Outras vantagens apontadas por
Yin (2005) são a descrição da fonte, sua exatidão por trazer nomes, referências e detalhes
de um evento, e ainda, uma ampla cobertura, por contemplar um longo espaço de tempo.
Na lista dos documentos analisados com o respectivo objetivo da análise,
encontram-se: (a) o Website da empresa – para se conhecer melhor a organização (imagem,
como se apresenta ao público, história, atuação, principais produtos etc.); (b) o Modelo de
Gestão de Competências – para analisar e compreender a administração de competências;
(c) o Modelo Educativo – para analisar e compreender o processo educacional instituído
pela empresa, a partir de suas premissas; e (d) o Modelo de Gestão da Inovação – para
analisar e compreender o referido processo.
3.6 Tratamento e análise dos dados obtidos por meio de entrevista
Após a realização da coleta de dados, conforme descrito, teve início a sua análise e
interpretação, adentrando-se, pois, uma fase importante e desafiante da pesquisa, haja vista
tal análise consistir em “[...] examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do
contrário, combinar as evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições
iniciais de um estudo” (Yin, 2005, p. 137).
Ainda sobre a análise de dados, é possível registrar duas táticas. De um lado, a
seleção das categorias para fazer as comparações das evidências. Do outro, a possível
seleção de casos com a listagem das similaridades e diferenças entre eles (Eisenhardt,
1989).
46
Segundo Yin (2005, p. 140), a escolha da estratégia para análise de dados deve ser
estabelecida antes da sua coleta. Isto irá facilitar a escolha de ferramentas de manipulação
de dados, bem como “[...] considerar evidências de forma mais justa, produzir conclusões
analíticas convincentes e eliminar interpretações alternativas”.
Para Soy (1997), a avaliação e análise dos dados devem incluir uma interpretação
que irá ou não correlacionar as informações obtidas no campo, os estudos já existentes e,
por fim, as questões que originaram o estudo de caso. Os pesquisadores categorizam,
tabulam e recombinam os dados com os objetivos iniciais do estudo.
Nesta pesquisa, optou-se pela análise de conteúdo como forma mais apropriada
para melhor compreensão do fenômeno. A análise de conteúdo pode ser entendida,
segundo Bardin (1994), como um conjunto de técnica de análise das comunicações. Pode-
se afirmar que os métodos de análise de conteúdos possuem basicamente dois objetivos,
quais sejam, superar a incerteza e enriquecer a leitura.
Ainda de acordo com Bardin (1994), a análise de conteúdo é o método mais
adequado para a análise aprofundada de dados qualitativos, permitindo a interpretação e a
construção de deduções lógicas, contextualizadas e justificadas a respeito dos dados
encontrados.
A proposta que acompanha a análise de conteúdo, neste estudo, refere-se a uma
decomposição do discurso para a identificação de unidades de análise ou grupos de
representação, visando uma categorização dos fenômenos (competências requeridas e
contextos de atuação, considerando o processo de comunicação, as formas de
aprendizado/desenvolvimento, o processo decisório, a relação entre superior hierárquico, o
clima/ambiente de trabalho e o lay-out presentes no ambiente de trabalho dos sujeitos da
pesquisa), a partir da qual tornar-se-á possível uma reconstrução de significados que
apresentem uma compreensão mais aprofundada da interpretação da realidade do grupo
estudado, bem como dos contextos onde transcorreram as diferentes etapas do projeto de
inovação (pré-projeto, desenvolvimento e pós-projeto).
O Quadro 3 apresenta uma síntese dos principais elementos que caracterizam a
pesquisa, que subsidiarão os resultados do estudo proposto.
47
Quadro3
Principais elementos de caracterização da pesquisa a subsidiar os objetivos
propostos
Procedimento Definição
Tipo de Pesquisa Descritiva
Estratégia Qualitativa
Método Estudo de caso único em uma empresa multinacional,
do setor industrial-mecânico
Estratégia de coleta de dados Entrevistas semiestruturadas e a análise documental
Estratégia de análise de dados Análise de conteúdo
Fonte: Original desta pesquisa.
Isto posto, buscar-se-á, no próximo capítulo, apresentar o caso em estudo,
descrevendo detalhes acerca da empresa e do projeto de inovação alvo da pesquisa.
48
4 O CASO EM ESTUDO
Trata-se de uma organização privada multinacional do setor industrial, pertencente
a um dos maiores grupos do mundo, com operação em mais de 60 países dos cinco
continentes. Localizada na Região Metropolitana de Belo Horizonte, Minas Gerais, foi
fundada em 1976, destacando-se, em seu setor de produção, no cenário nacional e
internacional.
Com aproximadamente 15.000 empregados, opera em três turnos, com capacidade
produtiva para até 800.000 produtos por ano, um resultado de investimentos na ordem de
R$ 10 bilhões até 2014. Líder de vendas no setor, sua fábrica é a maior instalação da
empresa fora do país de origem. Atualmente vivencia um momento de expansão na
América Latina, bem como um processo de fusão mundial.
A empresa que, neste estudo, optou pela confidencialidade de identificação, investe
em pesquisa e desenvolvimento de produtos, novas tecnologias, qualidade e capacitação do
seu corpo técnico, de forma a realizar projetos cada vez mais ousados e inovadores. Além
disso, apresenta um grande potencial para o desenvolvimento da competência de inovação,
haja vista a natural atitude inovadora presente em seu quadro de colaboradores, o que lhe
possibilitou a conquista da atual posição de liderança no mercado consumidor.
Na sua história, acumulam-se exemplos de lançamentos de produtos inovadores no
mercado, assim como o desenvolvimento de iniciativas internas para fomentar a inovação.
No entanto, as mudanças do contexto e os desafios futuros requerem que este potencial
seja alavancado para um novo patamar, de forma a sustentar o seu sucesso futuro.
Com vistas a esse objetivo, por ocasião da coleta de dados, a equipe da área de
Planejamento Estratégico (PE), apoiada em suporte do time de Recursos Humanos (RH),
realizou um trabalho interno de mapeamento da inovação na empresa. Tal iniciativa visou
colocar o tema inovação no âmbito estratégico, de forma a identificar como a empresa
poderia ser capaz de uma ação exclusiva em termos de estratégia organizacional, como
desenvolver tal ação da forma mais competente que qualquer outra empresa e, ainda, como
antecipar o futuro para atuar com vantagem competitiva significativa.
A empresa havia constatado que, para a sua adequação aos novos padrões de
competitividade do mercado, uma mudança de atitude não se configurava como opção, e
sim como uma condição de sobrevivência. E paralelamente, constatou que a necessária
mudança só seria possível, se as pessoas fossem capazes de mobilizar suas capacidades e
49
demonstrar, continuamente, sua competência para inovar. No ambiente de trabalho, o que
se observava era o esgotamento do modelo baseado no treinamento tradicional, que
oferecia uma formação exclusivamente técnica, que não mais respondia tanto às
necessidades de formação das pessoas em ambientes inovativos como às expectativas da
empresa em termos de novas competências e atitudes mais condizentes com a realidade
organizacional, e também, às exigências de um mercado cada vez mais competitivo.
Nesse ambiente, a partir das informações coletadas e da ambição da empresa em
relação à inovação, foi proposto um projeto que considerou as diversas dimensões da
inovação: tecnologia, processos, produtos e serviços. Esse projeto, entretanto, agregou
ainda duas novas abordagens: a inovação em modelos de negócio e a inovação estratégica.
Para construir essa arquitetura e sustentar o seu funcionamento contínuo e eficaz,
foi definido um time multifuncional para executá-lo. A questão central girava em torno do
desafio de como escolher, assertivamente, os seus participantes, de forma a estruturar um
time inovativo de alta performance, que suportasse estrategicamente todas as fases do
projeto.
Os trabalhos tiveram início no mês de janeiro de 2012, e se desenvolveram até o
mês de julho de 2013. Dessa caminhada, participaram diretamente setenta e sete pessoas.
Outras sessenta e cinco foram envolvidas em eventos paralelos, e outras seiscentas
participaram através de uma Plataforma Web de Inovação, ancorada em estratégias de
disseminação e compartilhamento das conquistas acumuladas no decorrer do projeto.
Os integrantes do time do projeto foram temporariamente destituídos de suas
funções e engajados em nova atribuição: testar e implementar a proposta de Inovação. A
escolha dos integrantes foi feita pelos diretores das respectivas áreas envolvidas, com base
nas competências técnicas, diferenciação de postos de trabalho, níveis hierárquicos, áreas
de atuação e disponibilidade para participar integralmente de um novo projeto. Os
integrantes ocuparam um espaço especialmente criado para o projeto de inovação, com
lay-out diferenciado em um modelo mais aberto e compartilhado, plano de trabalho
cocriado semanalmente com os envolvidos e metas e resultados definidos coletivamente.
Todos esses quesitos foram completamente distintos da realidade da empresa à época, isto
é, a empresa atuava com um lay-out tradicional, com postos de trabalho definidos
conforme o nível hierárquico, plano de trabalho definido pela liderança imediata e
informado ao colaborador, e metas e resultados individuais. Atuando como uma espécie de
50
grupo experimental, em suas experiências, os setenta e sete participantes precisavam
garantir, em suas iniciativas seis fatores:
1 Processos e Metodologias – definir o modo de operar a inovação
organizacional.
2 Métricas e Avaliação – ajudar a monitorar o andamento e os resultados do
projeto.
3 Estruturas Organizativas – indicar como articular recursos e pessoas.
4 Imagem e Comunicação – indicar como envolver as pessoas e comunicar os
resultados.
5 Formação e Desenvolvimento de Competências para a Inovação – indicar
como formar os inovadores.
6 Rede de Inovação – mobilizar a organização e os parceiros nos esforços de
inovação.
Experimentar e antecipar o futuro era a principal proposta de valor da articulação
entre esses fatores, sendo a aceleração da competência em inovação o resultado do
aprendizado promovido no seu desenvolvimento.
Dentre as ações implementadas, desenvolveram-se vários eventos com o objetivo
de explorar os cenários futuros, com o principal objetivo de promover uma exploração de
cada um dos cenários prováveis por meio de discussões em grupo, e analisá-los sob a
perspectiva da competitividade da indústria e dos impactos no modelo de negócio atual da
empresa.
No caso estudado, foram utilizadas diferentes estratégias para que o contexto
organizacional e de trabalho no projeto pudesse torná-lo capacitante à inovação, utilizando-
se ampla gama de recursos, desde treinamentos formais, palestras, atividades sociais,
atividades culturais, atividades artísticas, música, poesia, culinária, cinema, benchmarking,
grupos de leitura, exposição na arena política da empresa, coaching, mentoring, viagens
nacionais e internacionais, produção de conhecimento e prototipagem.
Diante de tudo isso, esta autora, que também fez parte do time do projeto, e tinha
como missão criar um contexto favorável ao desenvolvimento e aplicação de competências
demandadas à implementação do mesmo, a saber: criatividade, flexibilidade, disposição
para a mudança e realização, optou, nesta pesquisa, por entender melhor como se dava o
fator 5, supracitado, ou seja, como formar inovadores. Neste sentido, o trabalho que estava
sendo desempenhado com os times de Inovação e Recursos Humanos, e que ainda
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proporcionaria a contextualização dos envolvidos no tema relativo a esta pesquisa, foi alvo
de análise. Em vista disso, esta autora optou pela coleta de dados após a conclusão do
projeto, visando abarcar suas três fases: pré projeto, desenvolvimento e pós-projeto.
Para a realização das entrevistas, valendo-se de um roteiro semiestruturado,
procurou-se proporcionar uma atmosfera suficientemente acolhedora aos agentes da
pesquisa, de forma a explicitar o seu objetivo.
Isto feito constatou-se a abertura e sinceridade dos participantes, que também
demonstraram satisfação em participar de uma pesquisa que poderia contribuir para uma
análise aprofundada do problema em questão: de que forma as características – físicas,
sociais, gerenciais e psicológicas – presentes no contexto de trabalho e vivenciados pelos
profissionais alvo do estudo, implicam no desenvolvimento e aplicação das competências
individuais requeridas à inovação, favorecendo ou dificultando a sua mobilização.
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5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Optou-se, neste estudo, por distribuir os dados coletados em dois blocos. O
primeiro composto do conteúdo das entrevistas com os gestores do Projeto de Inovação. E
o segundo composto do conteúdo das entrevistas com os participantes do projeto. Tal
método possibilitou, ao final, a síntese analítica dos resultados encontrados e,
consequentemente, a necessária resposta ao problema de pesquisa, a partir da investigação
das competências requeridas aos profissionais pesquisados, dos fatores do contexto
organizacional e de trabalho, dos aspectos dos contextos pesquisados e da análise das
implicações individuais e organizacionais decorrentes dos processos de desenvolvimento,
aplicação e transferência de competências nas três fases do projeto alvo do estudo (pré-
projeto, desenvolvimento e pós-projeto).
5.1 Descrição de dados – gestores do projeto
O ponto de partida da consolidação dos dados, segundo o gestor responsável, o
Gerente de Educação, deu-se a partir da constatação da necessidade de realização de um
diagnóstico para a implantação, via processo da gestão de inovação na empresa. Sendo
assim, no seu entendimento, segundo a direção da empresa, era necessário o
desenvolvimento de competências individuais que favorecessem, organizacionalmente, a
disseminação da competência de inovação.
O processo todo nasceu de uma diagnose da inovação. Vamos entender o que aconteceu com a inovação na empresa. Porque nós somos vistos como uma empresa inovadora, mas quando a gente olha para dentro, a gente não vê esses elementos inovadores. O que é preciso fazer para desenvolver a competência organizacional – inovação? Esse era o nosso desafio. A partir daí, optamos por criar um time multifuncional, pois se falamos de inovação, precisamos ter representantes de diferentes áreas, saberes complementares e perfis diferenciados. O RH foi acionado para nos auxiliar no desenvolvimento do projeto, assim como definido ser necessário um parceiro externo para nos assessorar nessa jornada (Gerente de Educação).
Para tal, conforme o gestor, foram contatadas quatro empresas globais de
consultorias especializadas em processos de inovação, com a escolha se pautando pelo
modelo de consultoria que apresentasse maior robustez e melhor metodologia para suportar
o time de projeto. Neste sentido, segundo o Gerente de Planejamento e Inovação.
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A consultoria escolhida apresentou uma proposta robusta que não se prendia somente aos aspectos tecnológicos e de desenvolvimento de produto, mas trazia também uma visão da inovação na perspectiva do negócio e de pessoas. Ela também apresentou a melhor metodologia para desenvolvimento e implantação do processo de gestão da inovação na nossa organização. Nós queríamos que a consultoria fosse um suporte, não a dona do processo. Ele deveria funcionar como supervisor e isso ocorreu. Afinal, o nosso desejo era de que essa metodologia fosse criada e disseminada internamente, para a multiplicação futura (Gerente de Planejamento e Inovação).
Ainda, segundo o Gerente de Educação, o projeto encontrou respaldo entre os
diretores da empresa, principalmente nas áreas de Produto e Recursos Humanos. Mesmo
não se tratando de projeto de formação e desenvolvimento de recursos humanos da
empresa, em um primeiro momento, o projeto encontrou forte respaldo dessa diretoria, por
acreditar ser essa a possibilidade de se criar um contexto capacitante na organização e,
desse modo, favorecer a aceleração do desenvolvimento de competências imprescindível à
operação e sustentabilidade do negócio. O apoio do presidente da empresa também foi
importante como aval para o desenvolvimento do projeto.
Quando nos reunimos pela primeira vez com o time de RH, imediatamente eles compraram a ideia e entenderam que poderiam contribuir significativamente para a iniciativa. Talvez por ser um pedido da presidência, embora eu acredite que, de fato, eles também estavam procurando formas diferentes de proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores, e entenderam que essa poderia ser uma boa oportunidade. Eles nos suportaram no processo de definição dos participantes, que seguiu um formato bem interessante, e buscaram usar ferramentas de RH como o processo de mapeamento de sucessores das diferentes áreas e a avaliação de desempenho, destacando os profissionais diferenciados, formadores de opinião, que deveriam ser desenvolvidos de forma mais rápida. Além disso, não perderam de vista o pós-projeto, ou seja, consideraram que esse time deveria ser capaz de disseminar os conhecimentos para todo o restante da organização (Gerente de Educação).
Quanto aos seus objetivos, como já mencionado, segundo o Gerente de Educação,
foram inicialmente relacionados ao diagnóstico da capacidade e estágio dos processos de
inovação na empresa e o desenvolvimento de processo formal de gestão da inovação. Tais
objetivos, no entanto, a partir da modelagem do projeto junto à consultoria contratada, foi-
se ampliando para um nível mais estratégico e mais vinculado ao modelo de negócios da
empresa:
O objetivo era trazer outros elementos da inovação, mudando a visão do processo, pela ampliação do foco então restrito à tecnologia e a produtos. Assim, os objetivos do projeto foram atrelados aos objetivos estratégicos da empresa, sistematizando a criatividade, e trazendo um pouco mais de processos e métodos. Outra proposta se
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relacionava às práticas da inovação, não só a incremental e tecnológica, mas a relativa à sua expansão para o modelo de negócio. A sistematização foi também um dos objetivos visados, proporcionando a transversalização da inovação, de maneira que não se restringisse a áreas isoladas, mas que fosse transversal, alcançando toda a empresa. E finalmente, surgiu a questão da rede. Pretendia-se criar redes, não só internas, mas também externas, que propiciassem o desenvolvimento da inovação. Outro aspecto relevante, percebido no decorrer do desenvolvimento do projeto, foi a oportunidade de se desenvolver uma competência organizacional, ampliando o repertório de todos os participantes, que, posteriormente, contaminasse as demais áreas da empresa (Gerente de Educação).
Do ponto de vista da gestão de pessoas e recursos humanos, o projeto não foi
percebido, segundo os entrevistados desse grupo, como um projeto de treinamento e
formação, mas como um meio que, a partir da sua metodologia, propiciasse um incremento
à formação dos participantes. A partir dos chamados seis fatores definidos pela direção da
empresa (Processos e Metodologias, Métricas e Avaliação, Estruturas Organizacionais,
Imagem e Comunicação, Formação e Desenvolvimento de Competências para a Inovação e
Rede de Inovação), a implantação do projeto propiciaria a ampliação da capacitação e o
desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à inovação.
O Projeto de Inovação não foi concebido como um projeto de treinamento ou desenvolvimento de competências. Mas para atingir os objetivos estabelecidos, foram delineados seis fatores a serem trabalhados, e aí está a conexão forte deste projeto com o RH. Ele não nasceu como um projeto de RH, mas teríamos que trabalhar esses aspectos. A própria execução do projeto ajudou a atingir os objetivos de formação de recursos humanos, ou seja, a partir da prática de aprender fazendo, desenvolveram-se aspectos da formação e treinamento. Afinal, quando o time se deparou com o desenrolar das atividades, uma forte barreira foi a falta de competências dos participantes, ou seja, um repertório insuficiente para abrir a mente e propor soluções diferenciadas ao negócio. Daí, introduziu-se uma série de ações, com o intuito de criar um ambiente capaz de fomentar a inovação: treinamentos, cursos, visitas técnicas, palestras, leituras, ações artísticas, culturais e até políticas de RH, que precisaram ser revistas, para se adequarem ao novo ambiente de inovação em estágio de criação (Gerente de Planejamento e Inovação).
No que diz respeito às suas etapas, segundo o citado entrevistado, o projeto foi
desenvolvido em duas fases. A primeira foi chamada Fábrica Exploratória, fundamentada
no objetivo de se desenvolver uma estratégia de inovação. A partir do desenvolvimento da
primeira etapa, foi escolhida uma área estratégica propícia para o desenvolvimento de
novos modelos de negócio, alcançando-se o objetivo da segunda etapa do projeto, a
chamada Fábrica Disruptiva, focada na área de vendas.
Em ambas as etapas, a metodologia adotada contou com palestras de profissionais e
acadêmicos reconhecidos de várias áreas científicas, como análise ambiental, tendências de
55
mercado, novas tecnologias e comportamento do consumidor. O método de
divergência/convergência de ideias constituiu a base do desenvolvimento de propostas e
ideias aplicadas ao ambiente de negócio. A adoção desta metodologia visou incrementar o
repertório de conhecimento dos participantes, propiciando uma análise mais abrangente do
negócio e o desenvolvimento de ideias mais inovadoras e menos atreladas à operação da
empresa.
O próprio ambiente de trabalho em um negócio que é uma fábrica de manufatura tende a condicionar as pessoas a pensar sempre de forma similar. Como precisávamos que os participantes pensassem “fora da caixa”, foi preciso aumentar seu repertório de conhecimento em relação às questões que iríamos explorar, como ambiente macro, tecnologias, tendências de mercado e comportamento do consumidor. A estratégia de utilizar palestras de profissionais e acadêmicos pesquisadores reconhecidos visou esse objetivo: aumentar o repertório dos participantes (Gerente de Planejamento e Inovação).
Divergir e convergir foi o caminho desenhado pela metodologia da consultoria contratada. Isto significa que, num primeiro momento, as pessoas são incentivadas a gerar ideias, sem condicionamentos ambientais ou de factibilidade, a gerar ideias novas sem preocupação com a possibilidade de serem implantadas ou não. Tal metodologia permite que as ideias fluam em quantidade e, de certa forma, “liberta” o participante das condições operacionais que delimitam sua prática no dia-a-dia de trabalho. Então, com o repertório apresentado, você traz ideias, provoca, instiga. Num segundo momento, trabalha-se na convergência dessas ideias para propostas mais realistas, mas não menos inovadoras (Gerente de Educação).
Para os gestores entrevistados desse grupo, ao longo do tempo, a implantação e
desenvolvimento do projeto encontrou barreiras e facilitadores. Mesmo envolvendo um
contingente de cerca de 600 participantes, que se envolveram e se comprometeram com o
projeto, a participação de elementos-chave no processo de tomada de decisões, em função,
principalmente da indisponibilidade de agenda, foi o obstáculo inicial mais evidente, por
ter gerado perdas em relação às possibilidades de difusão mais rápida da inovação dentro
da empresa.
A participação das pessoas foi a grande dificuldade. A inovação tende a ser vista como uma coisa paralela. Então, na hora da participação, tende-se a escolher as pessoas menos complicadas, mas não as pessoas que realmente fazem diferença. Outro fator é a agenda dos participantes, é colocar a participação ativa na agenda das pessoas. E ainda tem-se o comprometimento da direção, da alta direção, a participação dessas pessoas chaves nos processos de tomada de decisão (Gerente de Planejamento e Inovação).
Outra dificuldade identificada pelos entrevistados foi o comprometimento dos
decisores com os resultados ou ideias geradas, ao se posicionarem de maneira mais
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tradicional e menos "inovadora", mantendo posições mais conservadoras e menos afeitas
ao risco nas tomadas de decisões estratégicas.
Quando chegamos no evento com a direção da empresa, as pessoas resolveram fazer “mais do mesmo”, permanecer na zona de conforto, sem correr riscos. (...) A operação de uma fábrica é uma operação pesada, então as pessoas tendem a arriscar menos, a ter mais medo de errar (Gerente de Educação).
Por outro lado, quanto aos aspectos facilitadores ao desenvolvimento e implantação
do projeto, relacionaram-se à facilidade de acesso às pessoas, propiciando uma
horizontalização da participação e formalização menos rígida dos processos. O acesso e
apoio da alta direção e de elementos-chave, facilitando a seleção e escolha dos
participantes e das ações desenvolvidas foram também apontados como importantes
facilitadores:
A gente acessou as pessoas de uma maneira muito fácil, horizontalizada, sem formalidade. Não precisava subir para conversar com um diretor e descer para conversar com alguém. O acesso aos diretores e o apoio de alguns elementos-chave foi fundamental. Não havia hierarquia, apenas respeito ao profissional que, naquele momento, detinha maior conhecimento e era capaz de atuar frente a complexidade posta. Como é bom trabalhar em um ambiente assim, sem cargo, patentes, sem receio. Eram todos autônomos e, por isso, podiam fazer o que fosse necessário para o desenvolvimento do Projeto de Inovação (Gerente de Planejamento e Inovação).
No que tange aos ganhos obtidos em decorrência do projeto, na perspectiva dos
gestores entrevistados, eles podem ser avaliados a partir de diferentes parâmetros: do
negócio, dos processos e metodologias de trabalho e dos recursos humanos, no sentido das
competências e habilidades desenvolvidas.
Do ponto de vista do negócio, o maior ganho propiciado pelo projeto foi o
desenvolvimento de novas propostas de pesquisa e inovação de produtos e insumos ligados
à tecnologia que, hoje, são discutidas dentro da empresa, e que emergiram a partir das
discussões mais livres propiciadas pelo clima e diversidade presentes na equipe do projeto:
A gente tende a achar que o ganho foi baixo; que poderíamos estar melhor do que estamos hoje. Mas fazendo um balanço, tem certas coisas que estamos discutindo hoje dentro da empresa, que se não fosse o projeto, a gente não estaria discutindo, pois não haveria espaço na agenda organizacional, e tampouco interesse para promover diálogos fluidos e não estruturados. Atualmente, estão em curso na empresa, projetos importantes, como por exemplo, na área tecnológica, que se não fosse essa visão criada pelo Projeto de Inovação, não existiriam. Isto porque tínhamos uma base de conhecimento mais técnica e focada numa única competência ou ponto de vista do negócio. Com o projeto, a gente criou repertório, colecionou informações importantes para alavancar esses novos projetos na
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empresa, desenvolveu novas competências, fez mais análises e sínteses, errou, prototipou, avaliou, reconsiderou... Ninguém terminou o projeto do mesmo jeito que começou, e isso em algumas situações foi até ruim, porque esse grupo experimental, acabou ficando mais distante dos demais colaboradores. Pois a cultura organizacional não mudou completamente. Eu, por exemplo, tornei-me um profissional mais exigente com o estilo de gestão, com o processo de comunicação, com a relação com os meus pares e funcionários, e até com relação às políticas de RH (Gerente de Educação).
Outro resultado relevante do projeto relaciona-se ao desenvolvimento de
metodologias de base para a continuidade do processo de inovação.
Outra coisa é que a gente passa a ter conhecimento e uma base metodológica para gerenciar a inovação dentro da empresa, o que é muito importante. Nós ainda temos muito que evoluir neste sentido, mas pelo menos já temos um caminho para seguir (Gerente de Educação).
No que diz respeito ao ponto de vista dos entrevistados sobre o desenvolvimento de
competências e habilidades ligadas à inovação, os ganhos apontados se referem a uma
visão mais estruturada da inovação, à adoção de metodologias e ferramentas desenvolvidas
e à predisposição de contribuir para o desenvolvimento de novos projetos que comportem
uma visão ou direcionamento inovador.
Tem um grupo de participantes que adquiriram muitas habilidades. Habilidades de ver o futuro de forma mais estruturada, de se valerem de algumas ferramentas diferenciadas e de uma predisposição para algumas discussões de mais alto nível. O nível de senioridade mudou. Isto é nítido. Muitos participantes, depois de um ano de projeto, foram promovidos, expatriados ou convidados para gerenciar projetos de maior complexidade e posicionamento em grandes empresas do grupo no mesmo segmento ou em outros segmentos. Eu diria que 90% dos participantes deram um salto do ponto de vista de conhecimento e, consequentemente, de ganho de experiência em sua carreira. Sem contar que com as ações de desenvolvimento a que foram expostos, apresentam-se como profissionais mais sofisticados, mais executivos e com maior entendimento do negócio (Gerente de Planejamento e Inovação).
Algumas pessoas passaram a ter uma visão mais estruturada da inovação, compreendendo que inovação não está restrita a produtos. Que a gente pode criar outros tipos de inovação. Tais pessoas estão mais predispostas a contribuir nesses projetos (Gerente de Educação).
A adoção de práticas inovadoras pelos participantes, entretanto, é vista de forma
restrita pelos entrevistados, uma vez que a tipologia de negócio característico da empresa é
fortemente pautada no aspecto operacional, fabril e funcional, que demanda tomadas de
decisões mais direcionadas ao curto prazo e inseridas no “contexto operacional”.
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Sobre essas pessoas tocarem sozinhas projetos de inovação, ainda existe muita dificuldade. Não porque, hoje, sejam incompetentes para tal. Mas falta-lhes a capacidade de contagiar o restante dos colaboradores e gestores que não participaram de projeto semelhante. Nós ainda temos uma barreira muito pesada nesta empresa que é o peso operacional. A sua operação ainda é muito pesada. Com os processos de internacionalização e concorrência, as pessoas estão sendo muito exigidas, ficando difícil encontrar tempo na agenda para as questões da inovação. Nem todo mundo entende a necessidade de fazer as coisas de forma diferente (Gerente de Planejamento e Inovação).
Quando questionados sobre a disseminação dessa experiência junto à empresa, os
entrevistados apontaram necessidades e direcionamentos. Segundo eles, a inovação é vista
como um processo que teve seu ponto de partida mais estruturado com a implantação do
projeto, mas que ainda se encontra em uma fase inicial, que requer a difusão e
compartilhamento da visão de inovação, das metodologias e métricas a ela relacionadas e
da expansão da cultura da inovação pela empresa:
A inovação não se restringe a um projeto isolado. É um processo que envolve mudanças até que se chegue à instalação de práticas realmente inovadoras. Para incrementar tais práticas, é preciso criar muitos projetos, de forma a atingir mais pessoas. Quanto mais pessoas se envolverem, mais se torna possível mudar a cultura vigente (Relato Gerente de Educação).
O time que teve a oportunidade de participar desse projeto lucrou em aprendizado, porque para mim funcionou como uma pós-graduação, como um MBA, um Mestrado, um Doutorado, tudo junto. Em toda a minha vida, nunca tinha me desenvolvido tanto como nesta ação. É perceptível o meu crescimento pessoal e profissional, que apresenta uma performance diferenciada até hoje, e creio que para sempre. Contudo, os demais empregados que não participaram não entendem o porquê das nossas atitudes e posicionamentos frente aos desafios. Ficamos parecendo lunáticos em alguns fóruns organizacionais. Um dos pontos que acredito ser relevante o RH pesquisar é o motivo porque não conseguimos contaminar todo mundo, espalhando na organização, de forma viral, os conhecimentos e atitudes/comportamentos que adotamos depois de participar do projeto. Essa é a minha maior frustração (Gerente de Planejamento e Inovação).
Os entrevistados desse grupo apontam, no entanto, algumas sugestões para a
continuidade do desenvolvimento do processo de inovação dentro da empresa e enumeram
alguns temas, alguns dos seis fatores, que devem direcionar o processo.
A gente tem alguns dos seis fatores delimitados pela direção bem desenvolvidos, mas tem outros nos quais precisamos evoluir mais. Do ponto de vista de processos e metodologias, colecionamos muita coisa, desenvolvemos bem. Do ponto de vista das métricas, a gente tem muito que fazer, pois ainda estamos muito capengas. Do ponto de vista de estratégia e objetivos de inovação ainda estamos meio perdidos. A organização ainda vê a inovação e esse projeto como uma coisa paralela, uma coisa
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meio etérea. Não como uma coisa que precisa ser estruturada para poder acontecer. A gente tem um time bem estruturado aqui dentro da empresa, que já fala a língua da inovação, mas a sua difusão ainda precisa acontecer. É preciso fazer com que a cultura organizacional seja influenciada por essa ação (Gerente de Educação).
O Quadro 4 sintetiza os principais achados, considerando os relatos dos gestores
entrevistados e o conjunto das categorias investigadas.
Quadro 4
Síntese de resultados – gestores do projeto
CATEGO-RIAS/
FATORES PRÉ-PROJETO PROJETO PÓS-PROJETO EVIDÊNCIAS
Processo de comunicação
Comunicação mais restrita à área de atuação (troca de informações entre pares e com o gestor)
Comunicação ampla, com toda a organização (troca de informações entre os membros do projeto, demais colaboradores, intra e interáreas, intra e interempresas, intra e inter- regiões)
Por não participantes do projeto: comunicação mais restrita à área de atuação ou círculo de convivência Por participantes do projeto: comunicação ampla
"Antes do projeto, o processo de comunicação era mais ascendente e horizontal, ou seja, eu trocava informações com os meus colegas de áreas e o meu gestor. O projeto me ensinou que as barreiras são colocadas por nós mesmos. Fui encorajado a conversar com todos, independente da área, do nível hierárquico, do conhecimento e até da região. E esse, na minha visão, foi o maior ganho, o aprendizado de que somos nós que temos de estabelecer conexões e ampliar/estender o processo de disseminação de conhecimentos na empresa" (Gerente de Educação).
Formas de aprendizado / desenvolvi-mento de
competências
Aprendizado formal – normalmente se dava através da academia (curso graduação e pós- graduação) ou qualificação para o exercício da função (treinamento in company). Certificado = aprendizado ou aquisição de competência.
Aprendizado formal e informal, ou seja, no, para e pelo trabalho. Ele acontecia a todo o instante, por meio dos treinamentos, leituras, discussões em grupo, por tentativa e erro. Entrega = aprendizado ou aquisição de competência
Aprendizado formal e informal, ou seja, no, para e pelo trabalho. Ele acontecia a todo o instante, através dos treinamentos, leituras, discussões em grupo, por tentativa e erro. Entrega = aprendizado ou aquisição de competência
"Foi nítida a evolução do conceito de aprendizado e desenvolvimento de competências. Antes a empresa e os gestores valorizavam o canudo. Durante o projeto, aprendíamos, a todo o instante, através dos livros, dos treinamento técnicos, das palestras, do trabalho em duplas, trios e grupos, na exposição de ideias, errando e acertando, através das artes, da culinária, de atividades sociais... Enfim, depois de todas as experiências, o que o participante desse conta de absorver e transformar numa entrega diferenciada era chamado de aprendizagem. Para nós essa descoberta marcou uma nova era na gestão de educação" (Gerente de Planejamento Estratégico e Inovação).
Processo decisório
Hierárquico ou pelo conhecimento. Patente era a premissa.
Coletivo, ou seja, cocriado, discutido e ponderado. Em sua maioria eram analisadas as lições aprendidas.
Por não participantes do projeto: hierárquico ou pelo conhecimento. Por participantes do projeto:
"Talvez esse tenha sido o mais desafiador. Conseguimos distinguir exatamente os participantes e os não participantes. E como é difícil para os participantes contaminar os não participantes. Na empresa, o processo decisório é totalmente hierárquico, �Continuação na próxima página.
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Coletivo, ou seja, cocriado.
para não participantes e totalmente aberto, cocriado e discutido para os participantes. Como fomentar um ambiente capaz de ser totalmente aberto?" (Gerente de Educação).
Relação com o superior
hierárquico
Respeito e medo. Superior é uma figura de autoridade.
Relação aberta, respeitosa, próxima e de iguais.
Por não participantes do projeto: respeito e medo. Por participantes do projeto: relação aberta e de iguais.
"Na nossa organização, o gestor é uma espécie de Deus, todo-poderoso. As pessoas o temem. Quem participou desse projeto, conseguiu desmistificar isso. Não foi fácil. Foram várias atividades de aproximação e sessões de discussão, para que essa relação distante pudesse ser mais próxima. O resultado, a meu ver, como gestor do projeto, foi bastante positivo e tem causado certa estranheza aos não participantes (Gerente de Educação).
Clima / Ambiente de
trabalho
Ambiente mais duro, agressivo e industrial.
Ambiente mais agradável e produtivo.
Ambos, de acordo com a área
"Antes do projeto, o clima era bem pesado, competitivo, totalmente industrial. Durante o projeto, isso foi se modificando, o ambiente foi ficando mais agradável. As pessoas trabalhavam 14h por dia, sem reclamar, totalmente engajadas no projeto. Não tinha “isso é meu” e “isso é do meu colega”, tudo era de todos. Depois, dependendo das áreas, algumas pessoas disseminaram essa prática, outras retornaram às suas áreas e convivem com o mesmo ambiente organizacional" (Gerente de Planejamento Estratégico e Inovação).
Lay-out
Normal, padrão fábrica industrial. Baias e salas bem definidas e separadas, um lay-out mais fechado.
Open space,
mesas redondas para a discussão e salas de reunião, quando necessárias
Open space,
mesas redondas para a discussão e salas de reunião, quando necessárias
"Como o projeto conseguiu influenciar o lay-out da empresa, principalmente das áreas corporativas? As áreas começaram a adotar espaços mais abertos, uso de vidros e salas de reuniões. Nada de um ambiente confinado, fechado. Utilizamos mais os nossos designers para criar um ambiente mais bonito com infográfica" (Gerente de Educação).
Fonte: Original desta pesquisa.
No item, a seguir, serão apresentados os principais achados das entrevistas
conduzidas com os profissionais atuantes no projeto de inovação objeto deste estudo.
5.2 Descrição de dados – participantes do projeto
Em contraponto às entrevistas com os gestores do projeto, foram realizadas
entrevistas com participantes do projeto, que se dividiram entre gerentes,
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coordenadores/supervisores e analistas/especialistas das áreas de RH, Design, Compras,
Engenharia, Manufatura, Information Technology (IT), Produto e Comercial.
A maioria dos entrevistados afirmou que já possuía algum conhecimento
relacionado ao tema “inovação”, adquirido anteriormente à participação no projeto, por
meio da leitura de livros e publicações jornalísticas e, em um dos casos, em disciplinas
cursadas na faculdade.
Para esses entrevistados o tema inovação, de maneira geral, constitui temática
recorrente e comum no jargão cotidiano, principalmente para aqueles profissionais
inseridos em contextos de atuação ligados à gestão empresarial, tecnologia, engenharia e
design de produtos.
Eu sabia alguma coisa de inovação pelo que li em livros como o do Bill Gates e do Steve Jobs, e pelo que é publicado em revistas como a Exame e outras de negócio. Na faculdade, havia uma disciplina que discutia inovação (Participante 7 – Gestor da Manufatura).
Hoje em dia todo mundo fala de inovação, principalmente depois do lançamento de tantos produtos de tecnologia, como internet e smartphones, por exemplo. Na mídia, a inovação é notícia de toda hora, principalmente para quem se interessa por tecnologia, por design e pela área de gestão de empresas (Participante 3 – Consultor Interno de RH).
A visão de inovação foi, entretanto, para a grande maioria dos entrevistados,
fortemente associada às dimensões tecnológica e de desenvolvimento de novos produtos. A
ampliação dessa visão restrita da inovação – centrada em produtos e processos – para uma
visão relacionada à definição de novos modelos de negócios e gestão é apontada pelos
entrevistados como um dos principais resultantes da participação no projeto:
Antes de participar das fábricas de inovação, eu achava ser ela o desenvolvimento de novos produtos, de novas tecnologias. Foi participando deste projeto que entendi que inovação é ver e criar o negócio de uma forma diferente. E só pude compreender isso, por causa de todas as ações de ampliação de consciência de business que o projeto proporcionou: fóruns de discussão, treinamentos, palestras, benchmarking, troca com empresas... (Participante 5 – Especialista de Compras).
Eu ampliei minha visão de inovação, quando participei deste projeto. Entendi que dá para ter um mesmo negócio, mas com direcionamentos diferentes, a partir da criação de outras bases de definição do foco do negócio. Como ampliei minha visão? Participando de ações das mais distintas: cinema, música, arte, comida, palestras, treinamentos, diálogos, apresentações e discussões com a diretoria. Nunca imaginei que aprender fosse tão gostoso e leve, e que formas e metodologias diferentes no mundo corporativo promovessem tanta mudança. No início, era bem cética, mas depois, com o passar do tempo, pude perceber, através das minhas
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contribuições nos times multifuncionais, das minhas entregas no dia-a-dia, que aquilo fazia a diferença (Participante 9 – Analista de Business Intelligence).
Quanto à sua importância, a totalidade dos entrevistados avalia o projeto muito
positivamente, tanto no que diz respeito às informações e conhecimentos compartilhados,
quanto aos aspectos metodológicos e formatação. Alguns deles destacaram que as palestras
de profissionais e pesquisadores das áreas correlatas à inovação foram muito importantes
para ampliar a visão contextual e ambiental relacionada ao negócio da empresa,
demarcando a ampliação do repertório de conhecimento e informações como um ponto
“extremamente positivo” e “relevante para a inovação”.
Para mim, o melhor deste projeto foram às palestras e as atividades que vinham antes das atividades. As pessoas que foram falar para os participantes trouxeram coisas novas, outras visões sobre a inovação e outras informações que a gente que fica preso no dia-a-dia da empresa não tem tempo para buscar. À medida que o projeto se desenvolvia, fomos desenvolvendo uma visão mais abrangente sobre consumidor, sobre tendências e sobre tecnologias aplicadas, que ampliou a nossa visão sobre os fatores que influem na competitividade da empresa. Deu para perceber que as coisas estão mudando muito rápido, e que temos que enxergar o futuro (Participante 3 – Consultor Interno de RH).
Diversos participantes destacaram a metodologia de divergência/convergência
empregada na geração de ideias, análise e avaliação como outro ponto forte do escopo do
projeto.
Olha, a maneira como as discussões e participação das pessoas eram incentivadas e direcionadas foi muito importante. Isto porque, primeiro, a gente era instigado e provocado a ter ideias, sem barreiras para a imaginação, o que incentiva muito a criatividade, a “sair da caixa”. Depois, a análise das ideias geradas exigia uma capacidade de contextualização dentro da realidade da empresa, mas ao mesmo tempo com uma visão de futuro. Eu aprendi muito com isso, e procuro trazer esta experiência para o meu dia-a-dia. É difícil contagiar os demais colegas na mesma intensidade do projeto, mas como todos nós tínhamos a mesma base, isso facilitou bastante e crescemos juntos. Nesta fase pós-projeto, não há homogeneização de conceitos, e isso dificulta (Participante 5 – Especialista de Compras).
Outros participantes ainda frisaram a oportunidade de compartilhamento da
experiência vivida durante o projeto com pessoas com as quais tinham contato esporádico
dentro da empresa, e que se mostraram potencialmente interessantes e atrativas para a troca
de opiniões, informações e conhecimentos que subsidiassem as tomadas de decisão,
propiciando a formação e ampliação de uma rede interna de relacionamentos e trocas de
informação:
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A convivência com pessoas que não faziam parte da nossa rede de relacionamento interno foi um ponto importante do Projeto de Inovação. Poder compartilhar opiniões e informações com pessoas de outras áreas, com as quais não temos proximidade, por sermos de áreas diferentes, enriqueceu as discussões. Essa convivência, eu avalio, foi importante por dois motivos. Por um lado, podemos ter acesso a informações que muitas vezes não temos, no dia-a-dia, de outras áreas da empresa. Depois, foi muito importante ver que existem opiniões muito diferentes sobre as coisas, e que é preciso saber ouvir e avaliar essas opiniões diferentes das nossas. E assim a gente vai ampliando o nosso networking dentro da empresa, descobrindo gente que pode dar uma opinião importante sobre alguma decisão que precisamos tomar, ou que tem alguma informação que não temos (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
Além da avaliação positiva do projeto em si e dos destaques relacionados à
ampliação do repertório de conhecimentos, da metodologia desenvolvida e da ampliação
da rede de relacionamentos e trocas de informação, anteriormente mencionados, vários
entrevistados destacaram contribuições da localização, estrutura física e ambientação
criada para o desenvolvimento do projeto. Para eles, tais aspectos foram grandes
facilitadores e motivadores importantes para a participação e resultados do projeto:
O local onde os encontros foram realizados, junto com toda a estrutura física e as temáticas que envolviam cada encontro foram fatores importantes para incentivar a participação. Sair do ambiente da fábrica e ficar distante do dia-a-dia do trabalho foram aspectos que serviram como um incentivo a mais para participar. Porque se ficamos próximos do local onde trabalhamos, não conseguimos nos desligar do cotidiano, das urgências de coisas que precisamos fazer. Sair da fábrica propiciou este afastamento e desligamento, facilitando meu envolvimento nas discussões de cada encontro. Além do mais, a estrutura física era muito confortável e diferente, e os temas de decoração e alimentação, além de deliciosos e inusitados, eram relacionados a cada etapa da discussão. É claro que isto não é o mais importante, mas facilita muito a participação das pessoas. É um estímulo. Se eu pudesse, recomendaria a empresa a sempre usar esse formato nas ações de educação e desenvolvimento profissional (Participante 9 – Analista de Business Intelligence).
Em linhas gerais, a importância do projeto foi avaliada pelos entrevistados a partir
de três aspectos diferentes: a dimensão do negócio, a cultura da empresa e o
desenvolvimento pessoal e profissional.
Do ponto de vista do negócio da empresa, alguns entrevistados apontaram que o
redimensionamento da visão que deve direcionar o desenvolvimento da empresa foi o
aspecto mais relevante propiciado pelo projeto:
Para mim, perceber e entender que a empresa deve redirecionar seu negócio em direção ao futuro foi, em resumo, o aspecto mais importante deste projeto. Precisamos entender e direcionar nossas ações e atividades de forma estratégica, para posicionar a empresa não mais como uma fábrica que produz algo, mas como
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uma empresa competitiva. Eu acho que esta mudança no negócio vai fazer toda a diferença na hora de desenvolver produtos e serviços para o mercado. É nisto que precisamos pautar nosso pensamento e nossas decisões, nesta mudança na nossa empresa (Participante 3 – Consultor Interno de RH).
A mudança na cultura da empresa é apontada por outros como aspecto importante,
notadamente, ao possibilitar a identificação de percepções diferenciadas entre a imagem
externa da empresa e a cultura internamente predominante. Se exteriormente a empresa é
percebida por eles como inovadora, como uma empresa que lidera o lançamento de
produtos mais modernos e diferenciados, com conceitos de produtos inovadores,
internamente prevalece uma cultura fabril centrada nas operações. Nesse sentido, ao
aportar visões, conceitos e conhecimentos relacionados à inovação, o projeto propiciou a
esses entrevistados mudanças e dissonâncias cognitivas quanto à percepção da cultura
organizacional, apontando para a necessidade de mudança na visão do negócio, nos valores
e nos comportamentos relacionados à inovação.
Este projeto é muito importante para a empresa, porque lança as sementes para a mudança da cultura organizacional. Para a empresa ser realmente inovadora, como as pessoas que estão fora da empresa a enxergam, temos que mudar a cultura. Fora da empresa, somos vistos como a empresa mais inovadora no nosso negócio, porque está sempre lançando produtos novos e diferentes. Mas internamente, a gente pensa como fábrica. E toma decisões com base neste pensamento (Participante 5 – Especialista de Compras).
A cultura de fábrica precisa mudar, porque o ambiente dos negócios está mudando muito rapidamente. E a empresa que não se adaptar externamente e internamente vai ficar fora do mercado. E não depende só das decisões da alta diretoria, todos os colaboradores têm que pensar que o negócio vai mudar, e por isso temos que compartilhar esta visão (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
A dimensão da formação profissional e pessoal é apontada, ainda, como fator
relevante e importante para o projeto. Para grande parte dos entrevistados desse grupo,
tanto a ampliação do conhecimento relativo à inovação como as práticas desenvolvidas
durante os encontros do projeto propiciaram a ampliação do repertório de conhecimento e
informações. A aquisição de novas metodologias de trabalho e o desenvolvimento de
novas habilidades de compartilhamento de decisões que envolvem a busca de opiniões
diferentes, o saber ouvir, saber analisar dados e opiniões divergentes e saber decidir,
considerando não somente uma visão operacional de curto prazo, mas as implicações e
necessidades de mudanças no longo prazo, foram, conjuntamente, fatores que propiciaram
ganhos na formação e desenvolvimento profissional:
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A quantidade de informação que recebemos durante o projeto ampliou nosso campo de atuação profissional. Com essas vivências, todos que participaram dos encontros, ou pelo menos aqueles que participaram da maioria dos encontros, adquiriram uma visão mais abrangente e de longo prazo do negócio. E isto, nos dias atuais, eu considero ser fundamental para um bom profissional de qualquer área (Participante 4 – Especialista de Design).
Porque hoje, um bom profissional não é aquele que toma decisões sozinho. É importante buscar opiniões e avaliações diferentes que ajudem a enxergar e ponderar sobre as decisões que vai implementar. E saber ouvir o outro é imprescindível, assim como saber filtrar e analisar as informações e opiniões diferentes. Um bom líder é aquele que escuta todo mundo e divide as decisões. O profissional que as empresas valorizam é o que tem uma boa rede de informantes e sabe ouvir. No projeto de inovação, a gente aprendeu muito isso: conviver e saber escutar os outros, para depois ponderar, discutir, colocar seu ponto de vista e decidir conjuntamente. Isto foi muito importante para o meu desenvolvimento profissional (Participante 3 – Consultor Interno de RH).
Quanto ao desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à inovação
e/ou propiciadas pelo projeto, pode-se identificar o seu alcance em três dimensões
principais, a saber: visão do negócio, processos de tomadas de decisão e implementação de
práticas operacionais.
Para a maioria dos entrevistados o projeto contribuiu de forma relevante para o
redimensionamento da visão do negócio da empresa, o que implica em outra forma de
pensar soluções para o mercado, requerendo novas competências e habilidades para tomar
decisões pautadas em contextos competitivos de curto prazo e desenvolvimento de
diferenciais competitivos de longo prazo:
Para mim, dentre os ganhos obtidos na participação no projeto de inovação está o repensar o negócio da empresa, que se direciona para soluções de longo prazo. Mas não podemos deixar de pensar que existe um curto prazo para as decisões que precisamos tomar, para que a empresa continue a liderar o mercado. Conciliar essa visão de curto e longo prazo dentro da definição do negócio é um aprendizado que foi reforçado pelo projeto, como fazer a passagem de um estado para outro. A inovação é um processo, e a empresa tem que desenvolver esse processo em todas as suas dimensões, mantendo sua competitividade e foco, e isto exige que a gente concilie e analise as implicações que afetam o curto e o longo prazo exigido da empresa (Participante 9 – Analista de Business Intelligence).
Outro ponto destacado pelos entrevistados foi o desenvolvimento e aprimoramento
de competências e habilidades relacionadas aos processos de tomadas de decisão e de
desenvolvimento de práticas operacionais mais objetivas, sistematizadas e transversais. Em
outros termos, os processos de tomadas de decisão e a operacionalização das mesmas
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foram reforçados e/ou redimensionados a partir das habilidades e competências adquiridas
durante o projeto.
Como mencionado anteriormente, o projeto propiciou a ampliação do repertório de
conhecimentos e informações não só ligados à inovação, mas, também, à dimensão futura
do negócio e estratégia da empresa.
O projeto de inovação trouxe muitas informações sobre o ambiente externo da empresa que, no dia-a-dia do trabalho, a gente não leva em consideração para tomar decisões, ou mesmo para opinar sobre as decisões tomadas. Eu percebi que as informações externas e internas, que agora procuro levantar, ajudam a ampliar o conhecimento sobre o ambiente de negócio da empresa. Ter mais conhecimento deste aspecto melhora e qualifica as decisões, e também aumenta a participação do profissional nas decisões da área (Participante 8 – Coordenador Tecnológico da Universidade Corporativa).
Ter uma visão mais contextualizada de atuação da empresa, como as influências econômicas e impostos e acordos comerciais, mas também conhecer as tendências tecnológicas, as questões ambientais e as mudanças de comportamento do consumidor que influenciam o negócio, qualificam as decisões que são tomadas em todos os níveis organizacionais. Como falei antes, um bom profissional é aquele que sabe pensar, e para isso tem que ter conhecimento sobre tudo que envolve a empresa. Não só no curto prazo, mas também no futuro. O projeto de inovação ajudou a reforçar isto (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
Antes de participar desse projeto, eu conhecia apenas a minha área, e para falar com o meu diretor tinha de agendar com o meu coordenador. Se ele aprovasse a ideia, apresentávamos ao nosso gerente, e só depois, se muito relevante o negócio, do ponto de vista dos meus líderes, apresentaríamos ao diretor. Era um ambiente tenso, com pressão, o material era visto e revisto inúmeras vezes e, no final, o real objetivo se perdia. Durante a vivência do projeto, a comunicação ficou fluida, sem barreiras, pois você podia falar o que pensava com qualquer pessoa, e todos prestavam atenção e ponderavam. O erro era permitido e valorizado, assim como o diálogo. Não tinha pressão, nem mil apresentações para justificar uma ideia. Apenas confiança (Participante 5 – Especialista de Compras).
A absorção e experiência metodológica propiciada pelo projeto, por outro lado,
favoreceram a adoção de processos de tomadas de decisão e práticas operacionais mais
sistematizadas, focadas e transversais, que passaram a ser focadas em objetivos mais
claramente delineados. A convivência com profissionais de áreas diferentes, caracterizada
fortemente no projeto, por sua vez, também fortaleceu a dimensão transversal dos
processos de tomada de decisão e implementação operacional. Isto, na medida em que os
participantes declaram passar a considerar mais sistematicamente implicações e impactos
organizacionais e empresariais, horizontais e verticais, em suas tomadas de decisão:
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A metodologia desenvolvida no projeto de inovação foi muito importante. Ajudou a desenvolver um processo mais sistematizado, a delinear as etapas e os objetivos para cada uma delas. Eu estou implantando isso na minha área, que requer várias etapas até que o projeto esteja pronto para ser implantado. Esse aprendizado do projeto ajudou-me a melhorar o desenvolvimento dos projetos de responsabilidade da minha área (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
A convivência com pessoas de outras áreas da empresa, durante o projeto de inovação, reforçou a ideia de que as tomadas de decisão têm implicações em outras áreas. É muito comum, na empresa, que cada área pense isoladamente seus projetos e implemente ações que levam a retrabalho, revisão e mudança de algumas ações. Considerar as implicações transversais, em outras áreas, facilita muito, pois diminui o retrabalho. E também traz um alinhamento mais estratégico para a empresa (Participante 9 – Analista de Business Intelligence).
Questionados sobre a posição da organização no mercado como empresa inovadora,
a totalidade dos entrevistados não a considerou totalmente inovadora, apesar de apresentar
aspectos inovadores pontuais, como o desenvolvimento de produtos diferenciados no
mercado brasileiro, considerando-o o aspecto responsável pela percepção dos
consumidores de um posicionamento inovador, embora difira da concepção de inovação
como processo e como modelo de negócio.
Não, a empresa não pode ser considerada uma empresa inovadora. Ela lança produtos novos e diferenciados no mercado antes dos concorrentes. Porém, do ponto de vista dos processos de gestão e fabricação, ainda estamos longe de ser uma empresa inovadora (Participante 7 – Gestor da Manufatura).
A empresa está ainda focada na fabricação. Para o mercado ela é inovadora, mas ainda estamos presos à operação, focados em processos antigos de desenvolvimento de produto e manufatura (Participante 8 – Coordenador Tecnológico da Universidade Corporativa).
De maneira geral, os entrevistados apontam a cultura empresarial como a maior
barreira ou “fator dificultador” ao desenvolvimento da inovação. Tal aspecto é
tangibilizado pelos entrevistados a partir do caráter processual e fabril que caracteriza o
negócio da empresa, o qual implica em forte departamentalização de suas áreas:
A maior barreira para o desenvolvimento do processo de inovação é a cultura da empresa. A visão predominante compartilhada na empresa é a de fabricação e venda. É com base nesses valores compartilhados que as pessoas agem e decidem dentro da empresa. Essa visão vem de cima, e todo mundo segue essa direção (Participante 10 – Especialista de Design).
A empresa, em todas as suas áreas, toma decisões isoladas. As visões do negócio são sempre focadas na operação, e a cultura geral da empresa é pensar e agir dessa maneira. Foi a primeira vez, depois de onze anos de empresa, que pude
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experimentar algo diferente e propor novas formas de trabalhar (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
Outros entrevistados apontaram como barreira ao processo de inovação a ausência
de sintonia, tanto entre as decisões estratégicas e táticas definidas em cada área da
empresa, como entre as práticas operacionais e políticas e práticas de gestão. Para eles, a
inovação ainda não é vista pela direção da empresa como um processo estratégico e,
consequentemente, a mobilização de pessoas e a valorização do processo são
dimensionadas lateral e isoladamente, portanto, não de forma sistemática.
Para mim, a inovação ainda é vista como de responsabilidade de uma área específica, sem delineamento claro e sistêmico da sua importância estratégica no desenvolvimento e direcionamento da empresa. A alta direção ainda não assumiu a inovação como um processo sistêmico e transversal da empresa, o que tem implicações estratégicas na definição do seu novo modelo de negócio (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
Se a inovação não for entendida e definida como processo estratégico, dificilmente esse processo será valorizado e adotado como linha geral para toda a empresa. A mudança da cultura organizacional depende desse posicionamento da diretoria (Participante 9 – Analista de Business Intelligence).
Por outro lado, o comportamento cooperativo e não formalizado, o relacionamento
entre os participantes das equipes e a predisposição para colaborar foram apontados como
facilitadores-chave ao desenvolvimento do projeto.
O que facilita muito o processo de inovação é a predisposição das pessoas em colaborar em novos projetos. Mesmo com agendas super comprometidas, as pessoas têm boa vontade em participar de novos projetos (Participante 8 – Coordenador Tecnológico da Universidade Corporativa).
De maneira geral, a cooperação entre as pessoas é uma marca da nossa organização. Na maioria das vezes, todos colaboram para o desenvolvimento de projetos, mesmo que de outras áreas (Participante 7 – Gestor da Manufatura).
Em linhas gerais, o conjunto dos entrevistados participantes do projeto apontam-no
como o marco inicial do processo de inovação da empresa. Tal demarcação pode ser
compreendida pela abrangência transversal e departamental de participantes do projeto,
assim como pelo processo e método de trabalho adotados. A maioria dos entrevistados
identifica que, isoladamente, havia uma "ação" inovadora na empresa, mas que essa se
restringia a ações isoladas e departamentalizadas.
O projeto de inovação é o ponto inicial do processo de inovação na empresa. Antes dele, havia, sim, projetos inovadores. Mas eles não podem ser considerados como
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processos, porque não foram compartilhados por áreas diferentes e não foram focados em dimensões do core business. As inovações anteriores a esse projeto foram projetos isolados e focados basicamente no desenvolvimento de produtos (Participante 4 – Especialista de Design).
As inovações que aconteceram antes desse projeto de inovação não envolveram várias diretorias. E também não tinham uma metodologia definida. Não podem ser considerados como um processo de inovação, mas foram importantes para propiciar o desenvolvimento do projeto de inovação (Participante 9 – Analista de Business
Intelligence).
O outro parâmetro de direcionamento do processo de inovação é apontado por
alguns entrevistados como sendo a difusão, em toda a empresa, do conceito de inovação
centrado no desenvolvimento de novos modelos de negócios e processos de trabalho. Tal
difusão e expansão do conceito de inovação desenvolvido, segundo os entrevistados,
poderia constituir elemento importante para a mudança de cultura e, consequentemente, o
desenvolvimento de novas competências, sejam organizacionais ou individuais.
O conceito de inovação, no que se relaciona ao modelo de negócio, deveria ser expandido em toda a empresa. Se as pessoas entenderem e pensarem o negócio a partir de um novo modelo, a cultura de manufatura irá modificar e os colaboradores adotarão outros valores, passando a desenvolver novas habilidades e competências no desenvolvimento do negócio (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
A questão é como? É muito difícil fazer a transposição dos conteúdos adquiridos no projeto para o dia-a-dia. Quando o projeto finalizou e eu retornei à minha área, achei todo mundo devagar, sem conhecimento... Profissionais medíocres. Não tinha paciência nem interesse em me relacionar com eles. Eu mudei, eles não. Precisei de vários feedbacks do meu gestor e do time de RH. Depois entendi que a empresa esperava que eu fosse o pivô e o disseminador desse novo modelo. Encontrei muitas barreiras, mas aos poucos fui transpondo-as. A questão é que esse modelo isolado, sem o suporte organizacional de políticas de RH, ambientação e ações de desenvolvimento não funciona em sua plenitude. Fica capenga. Hoje sou o gestor da área e peno para ampliar o repertório de cada membro do meu time (Participante 10 – Especialista de Design).
Por fim, o processo de inovação é relacionado ao envolvimento de pessoas chaves
no processo de decisão da empresa, sendo este mais um parâmetro para análise. Alguns
entrevistados apontaram que a falta de participação mais abrangente de elementos-chave
da organização, que ainda adotam uma visão conservadora e tradicional do negócio,
dificulta ou mesmo impede que as tomadas de decisão avancem na direção de posições
mais inovadoras.
O envolvimento e a participação de pessoas, elementos-chave dentro da empresa, são imprescindíveis para a continuidade do projeto de inovação. Essas pessoas têm uma participação importante nas tomadas de decisão, e como não participaram do
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projeto, ainda conservam uma visão antiga e tradicional do negócio e do mercado de automóveis. O compartilhamento de informações e decisões é muito difícil e desgastante e, na maioria das vezes, as decisões são tomadas com base nessa concepção antiga, impedindo o avanço da empresa em direção à inovação (Participante 7 – Gestor da Manufatura).
O Quadro 5 apresenta a síntese dos resultados alcançados com as entrevistas
concedidas pelos agentes da pesquisa ocupantes de cargos diversos.
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Quadro 5
Síntese dos resultados – participantes do projeto
CATEGORIAS/ FATORES
PRÉ-PROJETO
PROJETO PÓS-
PROJETO EVIDÊNCIAS
Processo de comunicação
Comunicação horizontal / Hierárquica
Comunicação horizontal e vertical / Matricial
Comunicação horizontal / Hierárquica
"Confesso que não percebo a diferença do processo de comunicação antes e depois do projeto. Os meus colegas e meu chefe me achavam um maluco. Destemido e sem respeito pelas figuras de autoridade. É muito difícil sair de um projeto como este e retornar ao dia-a-dia. Pensei que não daria conta. Tudo fluía no projeto, depois da implantação as coisas não aconteciam como na redoma de vidro" (Participante 10 – Especialista de Design).
Formas de aprendizado / desenvolvi-mento de
competências
Aprendizado tradicional, alguém sabe/detém o conhecimento e ensina por meio de métodos àquele que não sabe/que não detém o conhecimento
Aprendizado moderno, uma mistura de formal e informal, de presencial e on-line. Todos detêm um conheci-mento e podem compartilhar
Aprendizado híbrido, mas a maioria das vezes mais tradicional
"A empresa vive um momento de mudança. Depois do projeto todos querem experimentar métodos e formas diferentes de aprendizagem e desenvolvimento. As pessoas estão abertas a estudar, ler, pesquisar, discutir, refletir. Mas, por mais que saibamos que esta forma menos convencional é mais eficaz, ainda mantemos o modelo tradicional" (Participante 9 – Analista de Business Intelligence).
Processo decisório
Totalmente racional, tudo precisa ser mensurado e avaliado
Híbrido, racional e emocional. Nunca se terá 100% de certeza, é preciso arriscar.
Híbrido, racional e emocional. Nunca se terá 100% de certeza, é preciso arriscar. Contudo, no dia-a-dia, as pessoas insistem em buscar a certeza em suas decisões
"Pra mim, o maior aprendizado da participação nesse projeto foi que a capacidade de tomar decisões de forma rápida passa pela capacidade de arriscar. De usar a experiência, o sentimento e não somente a racionalidade. Isso foi totalmente novo pra mim. Pós-projeto, eu vejo que é possível influenciar os outros, desde que o gestor esteja aberto a fazer diferente e entenda o real objetivo dos projetos" (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
Relação com o superior
hierárquico
Distante, totalmente profissional. Distante na maioria das vezes
Próxima, de troca, camaradagem
Depende da área, mas na maioria da empresa, de distanciamento e medo
"O projeto me permitiu enxergar a empresa diferente. Antes eu tinha muito medo de falar com os meus superiores. Não só eu, mas todo o time. O projeto me ensinou a criar laços e fazer diálogos bem proveitosos. O superior está nesta posição, porque conquistou esse lugar. Mas o verdadeiro superior sabe que precisa do time para se manter lá e, por isso, os trata de forma igualitária, respeitosa e com possibilidade de troca. Depois do projeto, tive a oportunidade de influenciar o meu gestor e os meus colegas. Talvez seja por esse jeito mais destemido, que eu fui promovido. Como gestor, eu procuro sempre aplicar os conhecimentos que aprendi durante essa experiência" (Participante 7 – Gestor da Manufatura). �Continuação na próxima página.
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Clima / Ambiente de
trabalho
Ambiente mais duro, agressivo e industrial.
Ambiente mais agradável e produtivo.
Ambos, de acordo com a área
"O clima na empresa sempre foi mais pesado, competitivo e com foco industrial. A empresa esquece que são dois mundos, manufatura e corporativo, e trata tudo como se fosse um só. Durante o projeto, eu observei que as coisas foram mudando, pois foi sendo criado um ambiente mais leve e agradável. As pessoas trabalhavam muito, até mais que em suas posições, eu mesma ficava mais de 14h por dia envolvida com a minha questão. O projeto se tornou uma causa. Eu estava motivada e engajada com o projeto. Quando o projeto terminou, foi um banho de água fria, pois dependendo da área há um mix de ambiente mais duro e um mais agradável. Quem faz o clima? Somos nós. Todos os dias tento mobilizar minha área para a promoção de um ambiente de trabalho melhor" (Participante 8 – Coordenador Tecnológico da Universidade Corporativa).
Lay-out
Normal, padrão fábrica industrial. Baias e salas bem definidas e separadas, um lay-out mais fechado.
Open space,
mesas redondas para discussão e salas de reunião, quando necessárias
Open space,
mesas redondas para a discussão e salas de reunião, quando necessárias
"Se tem algo que mudou, foi a forma com a empresa estrutura o lay-out. Esse foi o primeiro contágio do projeto. Todos buscam um lay-out mais moderno e agradável" (Participante 5 – Especialista de Compras).
Fonte: Original desta pesquisa.
No item seguinte, apresentar-se-á uma análise comparativa com destaque para os
achados obtidos entre os dois grupos investigados, considerando as variáveis de interesse
deste estudo.
5.3 Análise comparativa entre os grupos pesquisados
Inicialmente, no presente estudo, investigou-se quais fatores do contexto de
trabalho (processo de comunicação, formas de aprendizado/desenvolvimento, processo
decisório, relação entre superior hierárquico, clima/ambiente de trabalho e lay-out) o
caracterizam como favorável, ou não, ao desenvolvimento e aplicação das competências
individuais requeridas, no caso específico de competências demandadas à implementação
de projeto de inovação, considerando suas diferentes fases (pré-projeto, desenvolvimento e
pós-projeto).
Ao final, a análise do conjunto de dados obtidos por meio das entrevistas
realizadas, permite constatar uma percepção positiva do projeto de inovação foco da
pesquisa, no que tange à prevalência de espaço organizacional favorecedor da aplicação e
73
desenvolvimento das competências requeridas, resultando em aprendizagem individual e
organizacional.
Dentre os fatores que fundamentam tal percepção destacam-se o formato, a
estrutura, as políticas e regras de convivência, o processo decisório, as relações com os
pares e superiores e o clima presente nas equipes de trabalho, e se estende para os
elementos estruturantes do projeto, a metodologia adotada, a demarcação de suas etapas, a
estrutura física e sua ambientação para as atividades desenvolvidas, o compartilhamento e
difusão de informações e as sistemáticas de comunicação, desenvolvimento de repertório e
motivação utilizados ao longo do projeto.
A confrontação entre os dados permitiu identificar que os principais objetivos do
projeto, conforme previstos pela organização e apontados e fixados por seus gestores,
foram alcançados. Tais objetivos foram relacionados, principalmente, à mudança na
concepção reinante de inovação, de forma a possibilitar a internalização do conceito de
inovação como componente fundamental de seu modelo de negócios. Neste sentido, o
objetivo macro do projeto se viu atingido.
O Quadro 6 apresenta a síntese da relação entre as competências individuais
requeridas, no caso específico, entre as competências demandadas à implementação de
projeto de inovação e os seis fatores do contexto de trabalho, na visão dos participantes.
No quesito “competências individuais”, foram destacadas as quatro principais
competências demandadas pelo projeto de inovação e delimitadas como essenciais pela
direção da empresa.
Quadro 6
Relação entre competências e contexto de trabalho
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CATEGORIAS/ FATORES
COMPETÊNCIAS
CRIATIVIDADE: capacidade de escolher algumas dentre as várias possibilidades e mesclá-las, formulando hipóteses a respeito e buscando soluções inusitadas/inovadoras.
FLEXIBILIDADE: mensura a disposição para descartar paradigmas adotados e alterar padrões, normas e processos de trabalho conhecidos para atingir desafios/ objetivos com inovação.
DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS: mensura a disposição e a abertura para aprender e inovar, propondo e incentivando mudanças nas estratégias de atuação.
REALIZAÇÃO: disposição e ousadia frente a oportunidades não experimentadas, concretizando metas/objetivos e mobilizando outras pessoas em prol do mesmo propósito.
Processo de comunicação
“O processo de comunicação matricial e a oportunidade do diálogo aberto, proporcionou que as ideias fossem apresentadas de forma limpa, sem filtros, e isso gerou vários insights e propostas criativas na solução dos problemas e conflitos evidenciados nas três fases do projeto” (Participante 10 – Especialista de Design).
“O exercício de desapegar dos nossos modelos mentais só foi possível, porque havia diálogo no grupo. Nada era imposto, mas discutido, repensado e ponderado. Quebramos os nossos paradigmas em prol de um objetivo do time que era maior” (Participante 9 – Analista de Business
Intelligence).
“As reuniões e discussões em grupo propiciaram abertura à inovação, novos aprendizados, incentivando mudanças significativas de processos de trabalho e de modelo de negócio” (Participante 5 – Especialista de Compras).
“Do meu ponto de vista, a ousadia e o atrevimento em propor novas formas de trabalho, rompendo com um status quo de uma empresa líder de mercado, só foi possível porque o processo de comunicação do time com a alta direção era aberto, fluido e matricial” (Participante 8 – Coordenador Tecnológico da Universidade Corporativa).
Formas de aprendizado / desenvolvi-mento de
competências
“Todas as formas de aprendizado utilizadas promoviam um pensar diferente, ousado, e fomentavam a criatividade” (Gerente de Educação).
“As atividades, grupos de discussão, eventos e dinâmicas de trabalho proporcionavam o exercício diário do desapego nos processos, nas politicas e práticas de atuação, incentivando a flexibilidade e a promoção de novas formas de atuação” (Participante 6 – Coordenador de Engenharia).
“Nunca fui tão incentivado a pensar fora da caixa, propor coisas novas e, principalmente, implementar o novo. Tudo isso foi gradativo e com suporte das atividades de desenvolvimento” (Gerente de Planejamento Estratégico e Inovação).
“Sempre tinha de participar de treinamentos que ficavam muito na teoria. Nesse projeto, foi completamente diferente, todas as atividades exigiam a prática, a prototipação e a análise de resultados” (Participante 5 – Especialista de Compras).
Processo decisório
“Tomar decisão em um ambiente criativo, no início, foi um grande desafio para mim. Cada decisão era singular e cocriada. Essa mescla de competência e contexto foi pra mim o maior aprendizado” (Gerente de Educação).
“Como gestor, sempre que tomava uma decisão, muito pouco podia rever e flexibilizar. Com este projeto, essa foi a habilidade que mais desenvolvi. Recebi vários feedbacks do grupo, ao longo do projeto, de como eu havia evoluído e estava mais aberto para rever as minhas crenças” (Gerente de Planejamento Estratégico e Inovação).
“Exercer a capacidade de tomar decisões, mesmo não sendo um gestor, e ainda propor e incentivar mudanças nas estratégias de atuação foi uma experiência muito importante para o meu desenvolvimento profissional” (Participante 5 – Especialista de Compras).
“O principal exercício do projeto era: tomava-se uma decisão e analisava a implementação. Se ela não era a melhor, tudo podia ser revisto sem apontar culpados. Eu gostei muito dessa forma de aprendizado” (Participante 7 – Gestor da Manufatura). �Continuação na próxima página.
75
Relação com o superior
hierárquico
Esse aspecto foi unânime nas entrevistas. Todos os participantes mencionaram que a relação com o superior hierárquico, mais aberta, próxima e respeitosa durante o projeto, facilitou a expressão das competências requeridas: criatividade, flexibilidade, disposição para a mudança e realização. “É impressionante como uma aproximação maior e uma relação mais respeitosa opera milagres no nosso dia-a-dia profissional. Todos os participantes puderam expor as suas fortalezas e fragilidades, de forma leve, e buscando apoio nos demais colegas, e também, o desenvolvimento das suas competências. A criatividade emergia espontaneamente com o passar do tempo do projeto, assim como a capacidade de rever os modelos mentais, o desapego de suas ideias para a introjeção das nossas ideias e, com tudo isso, a nossa capacidade de implementação foi surpreendente” (Gerente de Planejamento Estratégico e Inovação).
Clima / Ambiente de
trabalho
Esse aspecto também foi unânime nas entrevistas. Todos os participantes mencionaram que o ambiente criado de produtividade, camaradagem, respeito e atuação em time foi preponderante para o desenvolvimento das competências requeridas: criatividade, flexibilidade, disposição para a mudança e realização. “Eu tenho muito tempo de casa e nunca tinha experimentado algo dessa natureza. Sempre atuei de forma muito competitiva na organização e, neste projeto, fui obrigado a rever todos os meus conceitos de trabalho, assim como os de meus colegas. Tivemos de atuar de forma mais criativa, e o clima favoreceu a todo o momento, assim como tive que aprender a flexibilizar pré-conceitos, demonstrar abertura para novos conceitos, e até criar outros conceitos a partir da vivência e da implementação das ações/atividades do projeto. Eu consigo me olhar no espelho e dizer como desenvolvi essas competências. Hoje me considero um profissional melhor para a organização” (Participante 10 – Especialista de Design).
Lay-out
“A ambiência foi fundamental do ponto de vista de desenvolvimento da competência, de criatividade, pois o ambiente exalava essa postura mais inovadora frente aos desafios” (Gerente de Planejamento Estratégico e Inovação).
“Como o lay-out contribuiu para que a competência e flexibilidade fossem instauradas na nossa forma de pensar e discutir; como era tudo aberto, uma mesa redonda, não tinha como não compartilhar, refletir conjuntamente e rever pontos de vistas” (Participante 10 – Especialista de Design).
“O escritório aberto, dinâmico e com vários estímulos acabava nos inspirando e ajudando na proposição de mudança. Não tinha como não agir de forma diferente” (Participante 8 – Coordenador Tecnológico da Universidade Corporativa).
“A estruturação do lay-
out, arquitetada para ser mais um estímulo à inovação, atendeu ao seu objetivo, na medida em que facilitava a interação e, consequentemente, a atuação em time. Isso permitia a experiência e a implementação das ideias e propostas, o que acabava fortalecendo a competência de realização” (Gerente de Educação).
Fonte: Original desta pesquisa.
Os entrevistados participantes do projeto não só evidenciaram a mudança na
concepção pessoal da inovação, relacionando-a a modelos de negócios, quanto avaliaram o
desenvolvimento das competências requeridas pela empresa: criatividade, flexibilidade,
disposição para a mudança e realização. Assim como, também, evidenciaram a evolução
da empresa, a partir desta perspectiva, passando a conduzir e a desenvolver suas atividades
profissionais pautadas por essa concepção.
Mesmo concebido como projeto externo à área de Recursos Humanos, tal
concepção acabou por assumir a função de formação e desenvolvimento de competências
organizacionais e individuais, um dos pilares estruturantes do projeto. Isto, uma vez que as
modificações e resultados pretendidos só poderiam ser alcançados por meio da difusão de
um conceito mais abrangente de inovação, de sua internalização e de sua aplicação pelos
76
participantes. Desta forma, fica perceptível que novas competências foram desenvolvidas e
que as mesmas têm se disseminado na organização.
Nesse primeiro momento, mais informalmente, o processo de propagação de uma
nova cultura de inovação começa a ser desencadeado. Da mesma maneira, o
desenvolvimento de novas competências e habilidades, fundamentadas na concepção
ampla de inovação e dirigidas para o desenvolvimento de práticas inovadoras pelos
participantes do projeto, foi lateralmente e secundariamente concebido como objetivo na
formulação do projeto. O desafio da direção é não permitir que este processo de mudança
cultural iniciado seja sufocado pela cultura atual. O grupo experimental, sozinho, não será
capaz de promover a mudança almejada. Isto porque os dados obtidos por meio das
entrevistas apontam para a parcialidade e diversificação neste sentido.
Em outros termos, os entrevistados relatam o desenvolvimento de competências e
habilidades diferentes, assim como a adoção de práticas diferenciadas, absorvidas durante
a participação no projeto. Alguns relatam a ampliação do repertório de conhecimentos e
informações como uma nova competência, que se estrutura no desenvolvimento de novas
habilidades relacionadas à busca constante de informações que definem os contextos e
tendências de negócio da empresa, à habilidade de entender e correlacionar tais
informações e a habilidade de enxergar o negócio em uma perspectiva de longo prazo.
Alguns entrevistados apontaram a metodologia empregada no projeto como linha
mestra no desenvolvimento de projetos de sua área de atuação, facilitando a sistematização
de procedimentos e a objetividade no direcionamento das atividades. E outros apontaram,
também, o desenvolvimento da habilidade de saber ouvir outros colaboradores e de avaliar
sob diferentes pontos de vista, como ganhos incorporados, a partir da participação no
projeto. Houve, também, aqueles que salientaram a criação de espaços de diálogos e de
discussões entre diferentes pessoas (níveis hierárquicos, áreas, experiências, formação)
como o grande ganho desse projeto.
A construção de redes internas para compartilhamento de decisões e fomento de
informações foi também apontada como competência e habilidade reforçadas pelo projeto
de inovação.
No que tange ao desenvolvimento de competências, vale resgatar que os critérios de
composição dos perfis dos integrantes do projeto foram: (a) escolha do diretor da área; (b)
competências técnicas; (c) diferenciação de postos de trabalho; (d) níveis hierárquicos; (e)
áreas de atuação; e (f) disponibilidade para dedicação integral ao projeto, ou seja, na
77
concepção do projeto, não houve nenhum requisito relacionado às competências de
inovação. No decorrer do mesmo, é que se tornou perceptível para a organização e,
principalmente, para o time de RH, que uma das missões do projeto era criar um contexto
favorável ao desenvolvimento e aplicação de competências demandadas à sua
implementação, a saber: (a) capacidade de trabalhar pela descontinuidade; (b) capacidade
para atuar em times multifuncionais; (c) capacidade de lidar com a diversidade; e (d)
capacidade para resultados sustentáveis.
Nesse sentido, pode-se supor, conforme a percepção dos participantes desse grupo,
que as competências de inovação puderam ser aprimoradas, e que novas competências
emergiram na equipe de trabalho. Neste sentido: (a) o time aprendeu a se relacionar com
figuras de autoridade de uma forma mais assertiva, leve e equilibrada; (b) desenvolveu a
capacidade de síntese e análise ao longo das etapas do projeto, exercitando o pensamento
sistêmico e integrativo; (c) desenvolveu a capacidade de se relacionar e trabalhar
integralmente em time multifuncional; e, por último, não menos importante (d) aprimorou
a capacidade de influenciar outras pessoas, buscando disseminar o projeto para o restante
da empresa.
De qualquer forma, provavelmente, o resultado mais expressivo, identificado a
partir da análise dos dados da pesquisa, foi a concepção da inovação como um processo
estratégico, e não apenas como um projeto pontual e restrito a uma área específica da
empresa. Essa visão processual da inovação, compartilhada por todos os entrevistados,
aponta para a abrangência e transversalidade da inovação dentro do escopo de atividades
da empresa. Por outro lado, aponta para a necessidade de sua caracterização como fator
embasador e norteador na fixação de objetivos estratégicos do negócio, permeando todo o
desdobramento da estratégia nas diversas áreas de estruturação da empresa e em seus
diversos níveis de tomadas de decisão.
O desenvolvimento e continuidade do projeto, a partir dessa dimensão processual
são, desse modo, apontados como necessidade estratégica para a empresa, uma vez que sua
competitividade depende, cada vez mais, do desenvolvimento de bases inovadoras na
concepção e desenvolvimento de novos modelos de negócio, processos, contextos
organizacionais e de trabalho, assim como produtos e serviços.
Tal continuidade, entretanto, apresenta barreiras e dificultadores, principalmente,
relacionados à cultura da empresa, ainda centrada em visão operacional, fabril e comercial,
ou seja, na fabricação e venda de produtos.
78
Outra barreira identificada na análise dos dados refere-se ao não comprometimento,
envolvimento e participação de elementos-chave nos processos de tomadas de decisão da
empresa, no que tange à inovação, o que gera desencontros de opiniões e visões relativas
ao seu negócio, implicando em lentidão e desgaste nos processos decisórios e atrasos na
implementação de soluções mais inovadoras.
Em suma, a inovação (e as competências a ela associadas), ainda é tratada como um
processo lateral e secundário, que não influencia diretamente a estratégia e seus
desdobramentos. Segundo os entrevistados, essa limitação, que marca a posição, inclusive,
da direção da empresa, tem que começar a mudar, influenciando a organização no
delineamento de uma nova visão de inovação e, a partir daí, no posicionamento e na
definição das competências que poderiam alavancá-la.
Pelo conjunto dos dados obtidos, o papel do projeto de inovação parece ter sido
fundamental nesse sentido, por ter evidenciado, no atual estágio de compreensão da
inovação, pela empresa, a ausência de uma visão mais arrojada e comprometida acerca de
sua internalização e relevância para seu modelo de negócios, bem como, por evidenciar a
relevância de novas competências (organizacionais e individuais) e a necessidade de se
repensar contextos organizacionais e de trabalho, menos funcionais e departamentalizados,
de forma a suportar uma nova cultura organizacional, mais centrada na busca da
diferenciação pela inovação, superando a visão tradicional, fabril e orientada à produção de
produtos em escala.
A partir desse trabalho, fica perceptível que o contexto capacitante não dá conta,
sozinho, de desenvolver as competências individuais. Tampouco, percebeu-se, que apenas
as competências individuais serão responsáveis pela aquisição da cultura de inovação
organizacional almejada. Os artefatos da cultura organizacional são correlacionados ao
contexto de trabalho, mas também vinculados às políticas e práticas da instituição. Desta
forma, trabalhar apenas o contexto de trabalho sem pensar nas instâncias de políticas e
práticas não promoverá o efeito de cascata organizacional esperado. O desenvolvimento de
práticas orientadas por essa nova visão da inovação, entretanto, é limitada por
condicionantes estruturais, culturais, de formação e orientação profissional ainda
conservadoras e tradicionais dos demais colaboradores da empresa.
Outro achado do trabalho é que se tem focado, demasiadamente, no
desenvolvimento das competências individuais, sendo que ela, assim como o contexto,
também não dará conta, sozinha, de responder aos desafios organizacionais que se
79
apresentam na atualidade. Um movimento de competências vem para individualizar as
relações de trabalho, e outros experimentos têm dado pistas de que são as competências
coletivas que podem promover resultados mais significativos. Assim, a experiência de
Hawthorne (1927), conduzida por Elton Mayo (1933), na qual fatores físicos (lay-out e
ambientação diferenciadas), sociais (grupos multidisciplinares, atividades de discussão e
reflexão e cocriação, como premissas para o desenvolvimento da sociabilidade e
camaradagem), gerenciais (estilo de gestão participativo, proximidade entre os integrantes,
inexistência de patentes) e psicológicos (políticas de RH mais modernas, autogestão e
protagonismo incentivados), pôde ser investigada, de forma a propiciar elementos à
identificação e desenvolvimento de competências.
80
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A proposta deste estudo de investigar as relações entre o construto Competências e
o contexto em que as mesmas se manifestam, demonstrou ser consistente, porém, ainda
demandará aprofundamento por meio de futuras pesquisas, notadamente, envolvendo
outros setores e macro contextos econômicos, culturais, sociais e espaciais.
Inicialmente, buscou-se, no presente trabalho, investigar aspectos do contexto
organizacional e de trabalho que permitissem que fosse caracterizado como favorável ao
desenvolvimento e aplicação de competências individuais requeridas, no caso específico,
de competências demandadas à implementação de projeto de inovação, considerando suas
diferentes fases (pré-projeto, desenvolvimento e pós-projeto).
Observou-se que características físicas, sociais, gerenciais e psicológicas, presentes
no contexto organizacional e de trabalho vivenciados pelos profissionais alvo do estudo,
foram fundamentais para a promoção do que poderíamos apontar como um contexto
capacitante à inovação. O que, por sua vez, foi propício ao desenvolvimento de novas
competências individuais relacionadas não somente ao campo da inovação em si, mas ao
ambiente organizacional em geral, ou seja, o repertório desenvolvido pode ser aproveitado
no conjunto das situações profissionais.
Partindo-se da ideia de que a competência constitui um conceito complexo e
multifacetado, sendo tradicionalmente definida como a ação ou atuação do indivíduo em
determinado contexto profissional, o contexto pesquisado evidenciou a necessidade dos
profissionais investigados de desenvolver um portfólio de competências, sejam elas novas
ou reposicionadas, com base nas demandas, para a realização das atividades propostas, a
saber: comunicação, tomada de decisão, relação com figuras de autoridade, sociabilidade,
flexibilidade, criatividade e liderança. O antes e o depois, nos relatos dos entrevistados,
apresentaram, de forma evidente, esse processo de aquisição e desenvolvimento
profissional, fomentado e/ou disponibilizado por meio do envolvimento no projeto objeto
desta investigação.
Ademais, conforme salientam diversos autores revisitados para fins deste estudo, as
competências são reveladas, quando as pessoas agem frente às situações profissionais com
as quais se deparam, e nessa direção, o projeto exigiu que os participantes interagissem
com o ambiente organizacional e de trabalho de forma completamente diferente da
habitual.
81
Nessa experiência, conforme demonstrado no estudo de caso realizado, modelos
mentais tiveram que ser rompidos pelos gestores do projeto, participantes e,
consequentemente, por membros da direção da empresa. Esse, inclusive, foi um dos
aspectos mais salientados nas entrevistas, pois percebido pelos integrantes da empresa,
permitindo-lhes identificar e adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes.
Igualmente, foi demonstrado, conforme os autores evidenciaram no referencial
teórico, que a aprendizagem pode ser definida como uma mudança relativamente
duradoura na capacidade ou comportamento da pessoa, sendo transferível para novas
situações com as quais ela se depara, constituindo, então, um processo pelo qual se
desenvolve a competência enquanto expressão de competências representadas na
manifestação daquilo que a pessoa aprendeu.
Também foi possível identificar, neste estudo, as implicações individuais e
organizacionais decorrentes dos processos de desenvolvimento, aplicação e transferência
de competências nas diferentes fases do projeto alvo deste estudo.
Nesse sentido, tornaram-se evidentes as implicações individuais, principalmente,
no que se refere ao aumento do repertório profissional nas fases de desenvolvimento e pós-
projeto, dando-se, na maioria dos casos, de forma gradativa, acumulativa e fluida. De fato,
os participantes só deram conta do processo de evolução e da aceleração de suas
competências individuais ao término do projeto (entrega), quando retornaram para suas
áreas originais e se defrontaram com contextos organizacionais e de trabalho muito
diferentes do vivenciado no grupo de controle. O choque foi, então, inevitável, mas rico no
sentido de permitir a ampliação da consciência e a constatação de que nenhum profissional
era mais aquele anterior ao projeto.
Desse modo, evidenciou-se, também, que a aprendizagem e a expressão de
competências podem ser influenciadas tanto por atributos do empregado quanto por
variáveis do contexto. Constatou-se, por outro lado, que características da equipe de
trabalho (como suporte gerencial e clima organizacional, por exemplo) e da organização
(como cultura, normas, estrutura e outros) podem facilitar ou restringir o desenvolvimento
de competências e a sua transferência para o trabalho.
Isto posto, observa-se que as implicações organizacionais, principalmente a
transferência das competências desenvolvidas para o trabalho, deram-se de forma mais
tímida e oscilante. Nas áreas em que a gestão é mais aberta, constatou-se a realização da
transferência e a disseminação do novo modelo de funcionamento, ou seja, criou-se
82
condições para a emergência de um novo contexto capacitante. Já nas áreas onde a gestão é
mais conservadora, a transferência não conseguiu ser realizada em sua íntegra,
principalmente, quando o participante não ocupava posição de gestão.
A partir da revisão teórica realizada neste estudo, foi constatada uma lacuna: o fato
de, inicialmente, não ter sido encontrado qualquer estudo que tenha comprovado a
existência de influência ou aceleração de competências individuais e organizacionais por
meio de contextos capacitantes. E após este estudo, o que se tem é a evidência de pistas
desses fatores, mas ainda assim, não sendo possível generalizar quanto às relações de causa
e efeito, por tratar-se de elementos mais afins a abordagens quantitativas.
Diante desses achados, consideram-se necessárias investigações posteriores sobre o
tema, com vistas a corroborar a existência, ou não, de influência direta entre as variáveis
pesquisadas. Investigações que possam mostrar, por meio de estudos empíricos,
notadamente quantitativos, se essas variáveis estão ou não relacionadas entre si, mesmo
porque algumas limitações desta pesquisa podem ser identificadas como, por exemplo, a
sua natureza (qualitativa) e o método utilizado (estudo de caso), que não permitem
evidenciar relações de causa e efeito e estabelecer generalizações.
Vale, portanto, recomendar que futuras pesquisas sejam realizadas com o intuito de
investigar qualitativamente tanto as implicações organizacionais como a transferência do
patrimônio individual para a organização, no sentido de comprovar se as competências
individuais podem levar a organização a obter melhor desempenho e vantagens
competitivas em relação aos seus competidores, já que a sua competência está
fundamentada, em grande parte, nas competências individuais que, quando combinadas
entre si, geram resultados que podem representar o diferencial da organização.
Por fim, diante dos resultados obtidos, foi possível inferir que a empresa pesquisada
obteve aprendizados significativos, no sentido de desenvolver um “jeito próprio de acelerar
o desenvolvimento de competências individuais”, que resulta em aprendizagem
organizacional, mesmo que o objetivo central do projeto, quando concebido, não tenha
sido este.
O desafio que ainda não foi superado pela empresa é de que a mesma repense sua
estrutura e processos de trabalho, com vistas à manutenção, aplicação, desenvolvimento e
transferência das competências mobilizadas, assim como das lições aprendidas por meio
desse grupo de controle, possibilitando a disseminação dessas competências aos demais
empregados, pela sua integração aos esforços de construção de uma cultura efetivamente
83
favorável à inovação, por meio de ambiências organizacionais ou contextos capacitantes,
com reflexos inovadores sobre as políticas e práticas de gestão de pessoas.
84
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Porto Alegre: Bookman.
90
ANEXO
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Bloco I - Dados de identificação do respondente
Nome:
Área:
Tempo de Empresa:
Idade:
Posição Atual:
Bloco II - Contexto pré-projeto
1 Na sua opinião, o que levou a empresa a adotar esse Projeto?
2 De quem foi à iniciativa?
3 Como foi o processo de definição dos participantes?
4 Como e por quem você foi abordado?
5 Que características, competências e/ou background pessoal e profissional
você possui e, na sua opinião, foram fundamentais para o convite a
participar do Projeto?
6 Antes de ser convidado para participar do Projeto, como você percebia o
seu trabalho?
7 Relate como era o seu ambiente de trabalho antes de ser convidado para
participar do Projeto:
. Processo de comunicação
. Formas de aprendizado / desenvolvimento de competências
. Processo decisório
. Relação com a equipe de trabalho
. Relação com os pares
. Relação com o superior
. Clima / Ambiente organizacional
. Lay-out
. Relações de poder
91
Bloco III - Contexto desenvolvimento
1 Quem participou da implantação do Projeto?
2 O que caracterizava o grupo?
3 Qual era a relação do Projeto com a estratégia da empresa?
4 Como foi o envolvimento dos gestores da empresa?
5 Durante a sua participação no Projeto, como você percebia o seu trabalho?
6 Na sua visão, houve fatores da organização do próprio trabalho que tiveram
impactos diferenciados para o Projeto?
7 Há implicações dessa forma de organização do trabalho? Se sim, quais?
8 Relate como era o seu ambiente de trabalho durante o desenvolvimento do
Projeto:
. Processo de comunicação
. Formas de aprendizado / desenvolvimento de competências
. Processo decisório
. Relação com a equipe de trabalho
. Relação com os pares
. Relação com o superior
. Clima / Ambiente organizacional
. Lay-out
. Relações de poder
9 Destaque as principais mudanças advindas da implantação do modelo, do
seu ponto de vista.
10 Durante o desenvolvimento do Projeto, quais foram as principais facilidades
que você encontrou?
11 Durante o desenvolvimento do Projeto, quais foram as principais
dificuldades que você encontrou?
12 Como o Projeto se operacionalizava dentro dos subsistemas de RH?
13 O Projeto possibilitou a integração das áreas participantes? Como?
14 Os empregados perceberam geração de valor através do novo modelo de
trabalho?
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Bloco IV - Contexto pós-projeto
1 Quais foram os principais resultados atingidos com a implantação do
Projeto?
2 O que você aprendeu?
3 Em que medida o seu aprendizado foi aplicado no dia-a-dia de trabalho pós-
projeto?
4 O que você não conseguiu aplicar no dia-a-dia de trabalho pós-projeto? Por
que?
5 O Projeto foi percebido, pela empresa, como diferencial competitivo?
6 Me conte como foi o dia seguinte, ou seja, o retorno para a sua área de
atuação depois que o Projeto foi concluído.
7 Relate como é o seu ambiente de trabalho pós- projeto:
. Processo de comunicação
. Formas de aprendizado / desenvolvimento de competências
. Processo decisório
. Relação com a equipe de trabalho
. Relação com os pares
. Relação com o superior
. Clima / Ambiente organizacional
. Lay-out
. Relações de poder
8 Como você percebe a realidade para a qual voltou?
9 No pós-projeto, quais tem sido as principais facilidades encontradas?
10 No pós-projeto, quais tem sido as principais dificuldades encontradas?
11 Como o pós-projeto se operacionaliza dentro dos subsistemas de RH?
12 O que você faria de diferente, se estivesse na coordenação desse Projeto?
13 Quais são as suas sugestões / recomendações para a empresa, depois de ter
participado desse Projeto?
14 Comentários gerais do entrevistado.
