Reunião 4

As Fases de Desenvolvimento de um Negócio

© 2003, Fabio Queda Bueno da Silva.

Pauta

• Como um empreendimento se desenvolve?

• Quais são as fases do crescimento de um negócio ou empresa?

• Quais perfis pessoais e profissionais são necessários em cada fase?

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Estágios de Desenvolvimento

• Negócios e empresas se desenvolvem em 5 estágios (Churchill & Lewis, e outros):

Nascimento

Crescimento

Sobrevivência

Maturidade

Decolagem

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Maturidade• Cultura organizacional

• Gerência do ciclo de vida de produtos

• Sistemas gerenciais

• ProfissionalizaçãoDecolagem

Crescimento• Obtenção de recursos

• Melhoria do produto

• Sistema de operações

Sobrevivência• Necessidades funcionais

• Vendas

Nascimento• Visão

• Produto e Mercado

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Os Estágios de Desenvolvimento

• Existem 7 variáveis chave que definem cada estágio:– Produto

– Cliente

– Papel do Empreendedor

– Colaboradores

– Tecnologia de Gestão

– Estratégia Central

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Produtos

• Idéia ou protótipo não comercial

• Versão beta

• Versão desenvolvida sob encomenda para cliente único

• Versão comercial generalizável ou pacote

• Múltiplas versões e linha de produtos

• Soluções integradas

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Clientes

• 0 – prospecção baseada em análise das oportunidades do mercado

• 1 – cliente-chave responsável pelo primeiro (e único) contrato e que suporta o desenvolvimento do produto ou serviço

• 2 ou mais – atuação no mercado com atendimento a múltiplos clientes com forte dependência de um conjunto reduzido de clientes-chave

• 2 ou mais balanceado – atuação no mercado com atendimento a múltiplos clientes com distribuição balanceada da receita entre eles

• market share – quantidade e fluxo de clientes representativos de uma fatia expressiva do mercado

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Papel do Empreendedor

• vende, desenvolve, gerencia equipe e administra a empresa

• delega tarefas operacionais e administrativas, mas participa ativamente das vendas. da gerência estratégica e do desenvolvimento

• intensifica a gestão estratégica, sai do desenvolvimento direto

• estabelece diretrizes estratégicas e monitora e controla desempenho, sai das vendas diretas

• participação se restringe a Conselhos e Comitês, com pouco envolvimento na gestão da empresa

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Equipe de Colaboradores

• essencialmente técnicos com boa qualificação

• + pessoal administrativo básico e alguma força de venda

• + gerentes de desenvolvimento e negócios, e administradores profissionais

• + estrutura completa de gerentes profissionais e consultorias externas

• + diretores profissionais

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Estrutura Organizacional

• Supervisão direta

• Supervisão supervisionada

• Múltiplas gerências/unidades centralmente gerenciadas

• Unidades semi-autônomas com diretrizes estratégicas comuns

• Holding

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Tecnologia de Gestão

• Planos formais inexistentes

• Ferramentas básicas de gestão administrativa

• Técnicas de planejamento em uso incipiente e isolado

• Uso cotidiano de técnicas de planejamento, monitoração e controle

• Uso intensivo e extensivo de tecnologias integradas de gestão

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Estratégia Central

• Existir

• Sobreviver

• Manter status quo lucrativo

• Obter recursos para crescer

• Crescer

• Remunerar investidores

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Quatro Tipos de Personalidade

AdministradorProdutor

Empreendedor MediadorBaseado no seminário: “Entrepreneuring Inside Large Companies” Dr. Paul F. McClure, 1999.

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Os Perfis são ComplementaresEficaz Eficiente

Lon

go

Pra

zoC

urt

o P

razo

Produtor

Empreendedor

Administrador

Mediador

Baseado no seminário: “Entrepreneuring Inside Large Companies” Dr. Paul F. McClure, 1999.

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Nascimento Precisa de Visão

Nascimento

O Empreendedor tem o papel fundamental na construção da visão de futuro e no estabelecimento dos objetivos audaciososde longo prazo.

O empreendedor também fornece liderança pro-ativa e está disposto a correr riscos. Pequenas participações de P, A e M fornecem doses necessárias de realidade ao negócio.

Baseado no seminário: “Entrepreneuring Inside Large Companies” Dr. Paul F. McClure, 1999.

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Sobrevivência Precisa de Desempenho

Sobrevivência

O Produtor tem de fazer as coisas acontecerem para que o empreendimento sobreviva. Nesta fase, o sonho cede espaço para a realidade do fluxo de caixa.

Pequenas participações de E, A e M mantêm P balanceado e preparam o empreendimento para o crescimento e inovações futuras.

Baseado no seminário: “Entrepreneuring Inside Large Companies” Dr. Paul F. McClure, 1999.

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Crescimento Precisa de Trabalho e Inovação

Crescimento

O negócio passou no teste inicial de sobrevivência. Agora é possível aplicar recursos e energia para manter a produção

(Produtor) e as novas idéias (Empreendedor) em altos níveis.

Pequenas participações de A e M são necessários para manter o trem nos trilhos durante a faze de expansão rápida.

Baseado no seminário: “Entrepreneuring Inside Large Companies” Dr. Paul F. McClure, 1999.

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Decolagem Precisa de Gestão

Decolagem

Crescimento rápido não é sustentável sem profissionalização da

gestão. Este é o papel para o Administrador. Empreendedor continua em alta mantendo o sonho vivo. Energia é concentrada no estabelecimento de sistemas de gestão.

O Mediador facilita o processo de profissionalização.

Baseado no seminário: “Entrepreneuring Inside Large Companies” Dr. Paul F. McClure, 1999.

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A Organização Madura

Maturidade

Com os sistemas de gestão funcionando, o Produtor volta a

produzir a todo vapor sem sacrificar nem A nem E. O empreendimento suporta crescimento de vendas e de lucratividade ao mesmo tempo. Evitar e correr riscos são atividades em equilíbrio. O espírito de inovação está vivo. O Mediador continua presente, mas agora o foco do negócio é externo e não interno.

Baseado no seminário: “Entrepreneuring Inside Large Companies” Dr. Paul F. McClure, 1999.

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Pós-maturidade

• Gerência do ciclo de vida de produtos e serviços

• A estratégia é buscar o equilíbrio entre:– Competência X Rigidez

– Maturidade X Inovação

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Ciclo de Vida de Produtos

Adoção

Produçãoe Proteção

Exploração

Substituição

TempoAntecipa Acompanha Reage

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Pauta da Próxima Reunião

• Como um empreendimento é concebido?

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Leituras

• O Plano de Negócios: planejando o sucesso do seu empreendimento. Cláudia Pavani, Lexikon, 1998.

• “Projeto Básico de Negócios”, CIAGE/FGV, CADERNOS - 12, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 1992.

• “O Segredo de Luísa”, Fernando Dolabela, Cultura Editores Associados, 1999.

Obrigado

fabio@cin.ufpe.brwww.cin.ufpe.br/~fabio

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