UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV

Recursos Humanos

PALMAS TO

2015.1

EMANUELA SILVA SALES.RESUMO

Este trabalho faz um levantamento sobre as relaes da empresaNOVO com as disciplinas que formam o Projeto Multidisciplinar Integrado (PIM)do Curso de Recursos Humanos, segundo semestre, da UniversidadePaulista. Tem como proposta elencar as atividades da empresa comfundamentos acerca dos fundamentos da administrao. Nesse sentido, aempresa escolhida para esse fim foi a PRPRIA MATRIA.situada em um empreendimento considerado de porte atuante no ramo de vendas.O PIM IIl tem como base as disciplinas Suprimentode mo de obra. Gerenciamento de pessoas e Contabilidade. No PIM IV formado pelas disciplinas Dinmicas das Relaes Interpessoais, EstatsticaAplicada e Desenvolvimento de Recursos Humanos.

Suprimento de mo de obra

I - Introduo a Suprimento de Mo de Obra

Planejar, recrutar selecionar pessoas no algo fcil, uma tarefa rdua da rea de recursos humanos onde todos os esforos devem ser concentrados para satisfazer as necessidades em termos de pessoas para suprir as necessidades da empresa. Quando falamos de suprimento de mo de obra estamos nos referindo exatamente a esta questo de fornecer pessoas ideais para o local exato para cumprir determinada demanda de trabalho em uma empresa. As pessoas estando no lugar certo, na hora certa e com a competncia adequada so fundamentais para o crescimento da empresa e sua prosperidade tendo base, que estes recursos so os principais agentes que levam a empresa ter um desempenho melhor em suas tarefas e consequentemente terem uma produo mais adequada e com qualidade. As pessoas so agentes de transformao em uma empresa, indivduos qualificados, treinados, desenvolvidos reconhecidos e valorizados produzem melhor, bem como, pessoas que trabalham naquilo que gostam. Este fato observado nas melhores empresas, tanto no Brasil, quanto no mundo, as empresas so dinmicas e esto em constantes mudanas, e o papel de Recursos Humanos o de prover pessoas que sejam capazes de satisfazer as necessidades da empresa, enquanto s pessoas que sejam capazes de dar conta das demandas de trabalho dentro da empresa.Mas o que seria planejamento de pessoas? a quantidade e qualidade de pessoas necessrias para cada uma das operaes ou negcios da empresa. Baseando-se na afirmao do autor podemos entender que se trata de indivduos alocados dentro da empresa de acordo com suas necessidades, tanto nos tipos de servio por reas, em determinado tempo dependendo da demanda de algum produto ou no remanejamento de pessoas de acordo com a absoro da empresa em termos de pessoas.Quando falamos de uma promoo o planejamento de pessoas deve ser muito bem elaborado, por algumas questes que devem ser entendidas, como por exemplo, a substituio, se voc vai promover algum, logo a vaga ou cargo ficar em aberto sendo assim ter que colocar outra pessoa no lugar. Como planejar isso? Como ser a transio? Quem so as pessoas capazes de suprir esta necessidade na empresa? So questes que devem ser observadas para que a transio no seja ruim nem para o indivduo que foi promovido, nem para aquele novo ocupante da vaga. Logo, planejar no algo fcil um momento de deciso onde pessoas de RH vo determinar quem, como e onde iro agregar valor ao negcio na empresa. Outro exemplo prtico o da sazonalidade ou da ampliao de quadro da empresa, neste caso estamos tratando de novas contrataes de pessoal para um determinado perodo. No caso da sazonalidade e por perodo indeterminado no caso da ampliao de quadro da empresa. A sazonalidade ocorre em empresas que trabalham com produtos especficos para determinadas datas comemorativas no ano, por exemplo, a pscoa ligada ao ovo de chocolate, o que temos que entender que as vendas do produto aumentam significativamente nesta data, mas, que a empresa produz o ano todo, porm nesta data o planejamento de pessoal dever ser reestruturado pela demanda deste produto, logo, a empresa dever contratar mo de obra temporria para suprir a necessidade de produo em massa do produto (ovo de pscoa). funcional, isso, pode ocorrer, quando a empresa lana uma nova linha de produto, amplia sua atuao dentro do segmento. Um exemplo prtico so empresas que trabalham com cosmticos e tem em sua linha de produo algo para banho, corpo, perfumes e quer entrar no ramo de batons, sombras e outros produtos de linha de beleza, logo, existira um novo setor que cuidar desta linha dentro da empresa e inclusive uma nova produo diferenciada para os mesmos. O que aconteceu aqui foi uma ampliao de atuao da empresa no ramo de cosmtica. Todos estes exemplos esto ligados a planejamento de pessoas na empresa, a alocao dos recursos (pessoas) no local correto para suprir as necessidades da empresa, no que diz quantidade e qualidade de indivduos. Dentro deste planejamento existem objetivos especficos e quando falamos de pessoas logo somos levados a questes de recrutar e selecionar pessoas. Como captar estas pessoas atravs da atrao? Vamos valorizar nosso pessoal? De que maneira ser a seleo? O planejamento de pessoal est totalmente ligado adequao das pessoas na empresa e para isso devemos recrutar e selecionar pessoas capazes de suprir as necessidades das empresas.

1.1 Alguns modelos de planejamento de pessoal

Para planejar temos que ter uma base e para isso utilizamos referncias de onde estamos, quais as aes que devermos tomar para chegarmos aos nossos objetivos, mas quais so os objetivos da empresa? O que recursos humanos ter que observar para implementar as aes que iro ser agentes de transformao para as melhorias na empresa? Quais os caminhos mais adequados para se contemplar os programas de RH? As mudanas que ocorrero esto relacionadas ao, a uma expanso, ajustamento de pessoal ou da empresa ao mercado, mudanas em termos de inovao e criatividade, ou reduo de custos com um enxugamento de pessoal? So questes que devem ser levadas em conta ao se planejar pessoas. Expanso,Ajustamento,Mudana,Enxugamento,Programas de Recursos Humanos,Misso da organizao,Objetivos organizacionais,Requisitos dos Recursos Humanos,Adequao ao mercado,Novas Admisses,Reduo de pessoal,Inovao e criatividade. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio; As necessidades de pessoal so aparentes neste modelo de acordo com a produtividade na demanda de produto ou servio estipulado pela empresa, quanto mais produtos e servios a empresa vender, mais ser necessrio captar novos recursos para a mo de obra da empresa, este caso caracteriza bem a sazonalidade que acontece em algumas empresas referentes s datas comemorativas no pas ex. pscoa, natal dia da mulher e outras datas comemorativas. A estimativa de vendas aumenta nestes perodos, logo se faz necessria uma contratao de contingencial maior para atender a demanda de consumo dos clientes Focado no nvel operacional da empresa, um exemplo que podemos dar o da empresa Standard Oil ,que consiste:

a) Escolha de um fator estratgico (como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso) estes fatores afetam de alguma forma as necessidades referentes s pessoas dentro da organizao, portanto uma varivel que deve ser considerada como fator chave em termos de mobilidade de pessoas na empresa. b) Estabelecer nveis histricos (passado e futuro) a estratgia da nova demanda de pessoas vai depender das aes estratgicas de onde a empresa est e para onde ela quer ir, um exemplo melhoria e otimizao da produtividade nos setores.c) Determinar os nveis histricos de mo de obra para cada rea funcional, ou seja, cada rea tem sua necessidade de acordo com sua atuao dentro da empresa, exemplo linha d produo, a demanda de pessoal ser bem maior do que na rea financeira, at por que a empresa tem um ramo de atuao dentro do segmento de transformao no mercado de atuao.d) Projetar as necessidades futuras de cada rea de acordo com a demanda estipulada dentro da estratgia da empresa, buscando sanar as lacunas abertas nos setores.A IBM por exemplo calcula sua demanda de acordo com as reas que necessitam nova fora de pessoal a ocupar os cargos vagos na empresa Modelo baseado no fluxo de pessoal

um modelo que mostra a movimentao das pessoas dentro da empresa, atravs e fora da empresa, tem todo um acompanhamento, um histrico que nos d referncias sobre estas mudanas que ocorrem com as pessoas na organizao. Por se tratar de um modelo conservador adequado s empresas que no tem grandes desafios e mobilidade de pessoal, portanto empresas estveis, o modelo contribui para projeo em relao a promoes, aumento na rotatividade, ou ainda problemas em preencher lacunas na empresa, fcil de ser entendido e administradoEste modelo bem simplificado e visualmente podemos notar as mudanas ocorridas no cenrio de pessoas dentro da proviso de indivduos dentro da empresa e para fora da organizao tambm. Modelo de planejamento integrado

Abrange uma gama maior de informaes da empresa, sua estratgia, produo, as mudanas na tecnologia, o comportamento do mercado e da clientela, promoes, ou seja, abrange todas as vertentes as quais a empresa est exposta, sejam de fatores internos ou externos do mercado de RH.1.2 Objetivos do programa de recrutamento e seleo (suprimento de mo de obra).

- Conforme Pontes (2001, p.157) Definir as polticas, diretrizes e as aes de provimento de pessoal. O que o professor Pontes quer dizer com polticas, diretrizes e aes, que no podemos recrutar e selecionar pessoas, sem obedecer s estratgias da empresa, o que ela tem como pessoal, qual seu objetivo, onde est, o que far para chegar a algum lugar, empresas no recrutam e selecionam pessoas ao acaso, no mximo podem recrutar para criar um banco de dados para futuras colocaes destas pessoas na empresa, mas isso tambm no uma garantia de emprego para os candidatos. Logo, ao obedecer a polticas da empresa o autor est sinalizando que os cargos so oferecidos aos indivduos, mas estes devem ter o perfil que a empresa acredita ser adequado para que se ocupe esta vaga. As diretrizes esto ligadas aos processos e procedimentos aos quais esta vaga est amarrada e por fim as aes como captar e reconhecer que os indivduos so adequados a ocupar as vagas em aberto na empresa. - Estabelecer critrios para o planejamento fundamental para o sucesso tanto do recrutamento como de seleo, logo, quais sero as quantidades desejadas de pessoas que concorrero s vagas? Quais as competncias e qualidades exigidas e quais so as vagas disponveis dentro da empresa? Existe ainda o critrio de transferncias, promoes e reconhecimento de funcionrios internos, que faz parte tambm do processo. O que podemos perceber que no se trata de uma tarefa fcil, mas que deve ser bem administrada, pois, uma pea que mexida sem pensar pode acarretar uma srie de problemas no andamento geral da empresa. Porque as pessoas esto ligadas na dinmica do funcionamento dos processos dentro da empresa e umas dependem das outras para conseguirem o resultado final esperado por todos.O objetivo principal o de abastecer com pessoas as lacunas dentro da empresa e para isso a empresa vai buscar o que existe de melhor no mercado de RH, seja dentro dela mesma ou no mercado. No uma tarefa fcil, pois algumas empresas no possuem colaboradores capazes de suprir suas lacunas naquele momento esperado, existem custos, toda uma logstica integrada seja internamente ou externamente para buscar o candidato adequado para a vaga em aberto. Esta preocupao fundamental, pois, uma vez que colocamos um indivduo em uma posio na empresas, temos que ter a preocupao com que ele venha agregar valor aos processo e procedimentos dentro da sua atuao, que seja uma pessoa responsvel e capaz de trazer melhorias e criatividade em sua funo e principalmente com que faa a empresa crescer e prosperar, trazendo melhorias tanto para ele mesmo, bem como para o setor e para a empresa. Trata-se de uma rea importantssima na empresa pois a porta de entrada da mesma para que os indivduos entrem na empresa e faam com que exista diferencial competitivo em relao aos seus concorrentes no mercado. Por outro lado exista a preocupao da capacitao do profissional que ir atender estes candidatos, qual seu preparo? Sua forma de recrutar? Quais os critrios que utilizar? E para quais aes que trar benefcios a empresa?

II Recrutamento

Recrutamento o processo utilizado para abastecer o processo de seleo da empresa, onde a mesma utiliza de mtodos para chamar, captar indivduos para que estes venham a participar do processo seletivo a alguma vaga disponvel na empresa. Alguns autores dizem que recrutamento est ligado a atratividade que a empresa tem em trazer os indivduos para o abastecimento da seleo, j outros comentam que se trata da captao da quantidade de indivduos e desta forma a empresa poder peneirar posteriormente na seleo quem ser melhor para ocupar a vaga. O que deve ser observado que o recrutamento poder ser feito tanto internamente, como externamente, ou ainda de ambas as formas, vai depender de como o planejamento foi montado de acordo com a estratgia estabelecida pela empresa.Conforme Dutra (2009, p.63) atrao das pessoas a capacidade da empresa em atrair pessoas para efetuar os trabalhos necessrios. Esse pensamento do autor Dutra exato, pois as empresas querem pessoas para realizar seus trabalhos, mas o que as empresas querem hoje no apenas captar pessoas para fazer, mas sim pessoas que alm de fazer saibam, de forma geral agregar valor ao trabalho fazendo de forma diferente o que j existe, ou seja, com maior eficincia e eficcia e alta capacidade de produo e com menor desperdcio. Conforme Pontes (2001, p.158) Recrutamento de pessoal consiste em atrair pessoas para o preenchimento das posies em aberto na organizao. E tambm no caso do autor Pontes o raciocnio bastante lgico, pois so posies que esto abertas na empresas, as quais chamamos de vagas, ou ainda lacunas que devem ser preenchidas para que a empresa funcione adequadamente.Estas pessoas possuem diferencial e agregam valor a empresa, so profissionais assim que as empresas procuram no mercado, pessoas capazes de transformar, melhorar, inovar, trazendo melhorias para ela. Conforme Chiavenato (2008, p.165); Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.

Algumas questes importantes devem ser observadas, por exemplo, a eficcia. Eficcia1 a forma de se fazer algo para se chegar a um resultado, seria o como fazer, eficincia2 , o resultado que se espera de um trabalho, o objetivo final. O porqu desta problemtica, simplesmente por que as empresas querem que as pessoas faam as coisas de forma correta para obterem melhores resultados, logo se torna imprescindvel recrutar pessoas que possuam potencial para concorrer s vagas na empresa. No basta o indivduo mostrar que eficiente e eficaz, ele deve ter dinamismo, ter diferencial, possuir um capital intelectual que faa com que ele se sobressaia em relao aos seus concorrentes. Logo no recrutamento, ser algo que far com que tenha destaque em relao aos outros, o capital intelectual3 algo que procurado nas pessoas, pois este faz com que as empresas consigam melhores resultados em relao aos seus concorrentes no mercado.Uma pessoa que tem potencial4 no quer dizer que est apta a ocupar um cargo ou uma vaga em uma empresa, mas diz que esta pessoa poder concorrer a esta vaga, necessariamente no diz que ela se empenhar bem na funo, diferente da competncia5 que no s fazer, mas sim saber e bem e de forma diversificada. Estas qualidades so diagnosticadas hora no recrutamento, hora na seleo depende o que se quer dentro do planejamento estabelecido pela empresa, no caso do recrutamento como estamos falando de qualidade, o que se observa que o potencial um dos atributos estabelecidos para passar para fase seguinte que o da seleo. Ainda em planejamento pessoal Pontes (2001, p.158) Diz que a grande vantagem do planejamento pessoal que a empresa pode agir antes dos fatos e com isso identificar, internamente, profissionais que possam ocupar vagas necessrias para a realizao da misso. Conforme Pontes (2008, p.13) Recrutar atrair e manter talentos a ordem da nova economia. Parece algo fcil e simples ma captar recursos no mercado de RH no algo to simplificado, mas sim se trata de uma anlise complexa que em alguns momentos se torna um tanto quanto desafiador, pois dependendo do grau em que o indivduo ser inserido na empresa, toda sua estrutura, forma de trabalho e dinmica pode ficar em risco, por essa questo existe a complexidade da tarefa, o que deve ser exposto tambm, que no se trata apenas de um bom marketing empresarial, mas sim algo que vai alm da captao e atrao, existe uma pesquisa de perfil do cargo, uma adequao dos candidatos e seus potenciais e principalmente a fidelizao do mesmo na empresa, evitando custos e reduzindo o processo logstico em termos financeiros para a empresa.2.1 Talento

O talento so as pessoas da organizao, cada um tem o seu e sabe utiliz-lo para conseguir cumprir suas tarefas dentro daquilo que competente a eles, alm de tambm ter suas responsabilidades no cumprimento das suas tarefas em seus setores. Alguns gestores possuem a percepo de como o talento para eles dentro da empresa a qual so responsveis, vejamos alguns exemplos: Talento uma pessoa que tem um dom natural de fazer bem sua tarefa. Faz bem o seu trabalho alm do esperado. Um talento transforma sua capacidade em resultados (Alberto Ferreira, vice-presidente da TELESP Celular); Talento sempre tem iniciativa, criatividade e grande senso de negociao e est sempre disposto a abraar novas oportunidades (Ernesto Ferreira, Diretor de Recursos Humanos da Bunge Alimentos); Talento so pessoas empreendedoras, com iniciativa, inovao criatividade. Sempre excedem na apresentao dos resultados. (Joaquim Correia, Diretor de Recursos Humanos da Embratel). O talento nada mais que saber fazer com diferencial e ter competncia e responsabilidade em seu servio e saber diferenciar-se em relao aos seus concorrentes, este pensamento serve tanto para os candidatos que estejam no mercado, externo, bem como no interno (dentro da empresa) concorrendo a uma vaga, como podemos observar os gestores de grandes empresas buscam nas pessoas diferenciais competitivos para suas empresa, como cumprimento ideal das tarefas mas agregando valor a mesma, evitando desperdcios, fazendo com que sua tarefa traga melhores resultados para seu setor e consequentemente a empresa, algum que transponha barreiras e quebre paradigmas, que tenha iniciativa, ou seja, correndo atrs dos resultados, que inove atravs do seu raciocnio e empreendedorismo. Logo, no basta apenas atrair talentos, mas sim medir o quanto estes talentos podem contribuir para com a melhoria da empresa, claro que tudo isso tem um preo, bons talentos so mais caros e muito disputados no mercado, algo natural no mundo corporativo, pois o capital intelectual de cada indivduo que far com que a empresa tenha sucesso em relao aos seus concorrentes no mercado.

2.2- Etapas do recrutamento de pessoal

A primeira etapa a ser observado em um processo de recrutamento o planejamento de pessoal, ou seja, quais as reais necessidades que a empresa tem em relao s pessoas para ocupar determinadas vagas na empresa, a questo o quanto eu devo procurar em termos de pessoas no mercado de RH? Quais os caminhos mais fceis de conseguir estes profissionais? E quanto vou gastar com esta logstica? Para conseguir estes indivduos eu devo utilizar uma srie de tcnicas para captao de pessoal no mercado, alguns itens devem ser observados abaixo conforme Dessler.1 Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas;2 Formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs do recrutamento interno ou externo;3 Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrio e talvez realizar uma entrevista de seleo inicial

A capitao dos recursos e essencial para que o processo ocorra naturalmente, o planejamento deve ser bem elaborado, pois sem uma requisio de um gestor o processo no poder ser elaborado, a idia de se recrutar candidatos est inicialmente vinculada quantidade de candidatos que tenham potencial para concorrer s vagas e abastecer o processo seletivo, a entrevista dever ocorrer at para que o candidato conhea a forma de trabalho da empresa assim, como o recrutador possa saber quem est convidando a trabalhar na empresa.4 - Relaes entre organizao e mercado (Chiavenato, 2008, p. 165). O que podemos observar que existe uma troca de interesses mtuo entre empresas e pessoas, onde o cenrio do mercado de trabalho vai variar de acordo com a oferta de emprego e a demanda de mo de obra.

Por outro lado as pessoas vo buscar empresas onde o cargo seja atrativo e com caractersticas que possam ser preenchidas como conhecimento tcnico e intelectual ( Ex. Analista de recrutamento e seleo, conhecimento em Office, internet, bom relacionamento interpessoal simptico, formao em psicologia com ps graduao em Gesto de Pessoas, experincia anterior). Vo buscar ainda um salrio compatvel com a posio estratgia do cargo na empresa e em relao ao mercado, os benefcios oferecidos pela empresa; ex. Ticket, plano de sade , PLR etc., e principalmente a imagem da empresa no mercado.2.3 Pesquisa de mercado

O mercado tem diferenas, portanto para buscar uma amostragem dos candidatos que desejamos como mo de obra em nossa empresa precisamos segment-lo, ou seja, dividi-lo em partes e abstrairmos os candidatos de acordo com sua classe de atuao. A segmentao esta relacionada aos interesses da empresa, ou seja, eu reparto o mercado em partes de atuao dos candidatos e os escolho potencialmente pelos nveis decompostos. Ex: Analista de recursos humanos, faturista, supervisor de marketing, vejam que as nomenclaturas esto direcionando os candidatos s reas diferenciadas dentro da empresa. Outra questo importante a separao por nveis alm das reas, dependendo do candidato que eu venha a precisar em minha organizao o mtodo de recrutamento ser direcionado a um veculo especfico para aquela determinada classe de candidatos, Ex: executivo de TI, logo irei procurar ou revistas especializadas em profissionais da rea, ou jornais ou sites relacionados origem ou base da nomenclatura do cargo que tecnologia2.4 Tipos de recrutamento

O recrutamento est estritamente ligado a origem do seu pedido, logo, eu preciso de uma requisio que realmente comprove a necessidade de um novo indivduo para cobrir ou preencher uma lacuna em aberto em determinado setor.Exemplo:Modelo de requisio de empregado adaptado de (CHIAVENATO, 2008, p.172). De:Departamento_____________________ Para:Diviso de relaes industriais Seo de Recrutamento e seleo Motivo:Por substituio RegistroData da sadaNomeCargo ___/___/___ ____________________________________ Por aumento de quadro Motivo do aumento do efetivo ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

2.4.1 Recrutamento interno

Esse tipo de recrutamento aborda questes voltadas a remanejamento de pessoal internamente, logo pode acontecer por meio de movimentao de pessoal que pode acontecer na vertical, quando existe uma transferncia de um setor para outro, necessariamente no se tem promoo, ou diagonal quando existe uma promoo. As promoes ainda podem vir com aumento de salrio ou no vai depender da poltica de cada empresa. So caractersticas deste tipo de treinamento; Transferncia de pessoal; Promoes de pessoal;Transferncias com promoo de pessoal; Programas de desenvolvimento de pessoal; Planos de encarreiramento.Esse processo aparentemente fcil envolve uma srie de informaes obtidas do colaborador atravs de sua estadia dentro da empresa so eles:

Dados bsicos,Resultados dos testes de seleo,Resultados das avaliaes de desempenho,Resultados dos programas de T &D,Exame e anlise da descrio do cargo,Exame de plano de carreira,Verificao das condies de promoo e substituio Positiva.O que podemos observar que atravs do desenvolvimento do indivduo dentro da empresa este poder ter uma promoo e que estes bancos de dados entrelaados a um nico centralizado que dar as informaes necessrias para a deciso da movimentao dentro da empresa, lembrando que se trata tambm de um fator motivacional para os colaboradores na empresa.

2.4.1.1 Vantagens do recrutamento interno

Trata-se de um processo praticado pelas empresas principalmente pelo fator econmico, sua logstica em captar recursos se torna bem mais barata que em um processo de recrutamento externo. As principais facilidades so: Evitar despesas desnecessrias; mais dinmico e rpido, pois os indivduos j esto na empresa, evitando a procura no mercado externo; Por se tratar de indivduos de dentro da empresa os mesmos j conhecem as normas, regras, alm da cultura, misso e viso da empresa, facilitando a adaptao e tambm, no caso do gestor, se torna propcio, pois este tem os dados do futuro colaborador e muitas vezes ligao. Motiva os funcionrios principalmente pelo reconhecimento, valorizao e oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Aproveita a capacitao fornecida pela prpria empresa em seus indivduos. Faz com que as pessoas se empenhem em disputar uma competio sadia internamente para que o melhor vena.2.4.1.2 Desvantagens do recrutamento interno Quando falamos de desvantagens estamos nos remetendo a questes de estruturao interna da empresa, ou seja, empresas que no possuem pessoas chave para suprir as necessidades em termos de indivduos para determinados cargos na empresa no tempo certo. Alguns fatores neste caso devem ser observados ao se fazer um recrutamento interno.

Para promovermos pessoas na empresa precisamos verificar se existe potencial por parte dos indivduos, pois, caso contrrio ao invs de eu proporcionar motivao, vamos acabar frustrando as pessoas por no conseguirem realizar as tarefas como deveria, ou seja, os indivduos no esto preparados para assumir seu novo posto, isso acaba fazendo com que exista desmotivao por parte do indivduo, bem como, apatia, fraqueza e consequentemente desinteresse em estar nesse novo posto. Se os lderes oferecem uma promoo sem medir as conseqncia poder causar um atrito entre as partes,m pois o momento ainda no adequado para o crescimento, mas por motivos de necessidade no setor ou por questes voltadas ao salrio esta prtica pode acontecer quando o indivduo chega ao seu teto de salrio dentro da sua classe. Por indicao ou ainda como carreira meterica, os indivduos so promovidos automaticamente, um exemplo, tempo de casa e acabam se perdendo no meio do caminho na questo competncia, levando se em conta apenas o potencial que o indivduo tem. Promovendo os indivduos de cargo mas desrespeitando as suas aes de melhoria bem como sua criatividade, limitando-os apenas a executar tarefas exigidas pelas diretrizes, normas e regras pr-estabelecidas pela empresa. Recrutar sem conseqncias a do momento fazendo com que a fila ande desprezando o aperfeioamento dos colaboradores internos, o correto adequar cada pessoa a situao necessria para sanar as necessidades da empresa e no recrutar instantaneamente sem um planejamento.

2.4.2 Recrutamento externo

Trata-se da metodologia utilizada para buscar fora da empresa candidatos que possuam mnimas condies possveis para se candidatar a uma vaga na empresa. Estes candidatos podem ser tanto reais como potenciais, ou seja, reais quando esto dispostos a trabalhar na empresa e esto disponveis no mercado e potenciais quando esto em outras empresas mas querem mudar de emprego. Os candidatos ainda podem estar disponveis ou aplicados em outras empresas, vai depender do que a empresa far para busc-los no mercado. So algumas das tcnicas de recrutamento externo;

Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente; Apresentao de candidatos por funcionrios da empresa; Cartazes ou anncios na porta da empresa; Por sindicatos ou associaes da classe a qual a empresa pertence; Contatos com faculdades e escolas; Por conferncias ou palestras; Contato com outras empresas; Jornais e revistas; Agncias de recrutamento; Viagens para recrutamento; Recrutamento on-line.

Quando falamos de arquivos de candidatos chegamos ao banco de dados, ou banco de talentos oferecido pela prpria empresa que faz o recrutamento de pessoas que tenham potenciais e possam ser aproveitadas no presente ou em um futuro, vai depender primeiro do desempenho do candidato e da existncia da vaga na empresa.

Apresentao por parte dos funcionrios, por se tratar de um mtodo com baixo custo a empresa incentiva seus funcionrios a apresentarem novos talentos de seu conhecimento para que sejam contratados mais breve possveis, em algumas empresas quem apresentou o novo colaborador pode ficar responsvel por suas aes dentro da empresa. Cartazes ou anncios na porta da empresa, um dos mtodos mais tradicionais e baratos para a captao de mo de obra, pois os indivduos vo at a empresa que os interessa e verificam os cargos disponveis, acontece muito nos ncleos industriais concentrados por exemplo na beirada de rodovias, ou ainda nos centros empresariais de determinados segmentos de mercado. Nesse caso o candidato vai at a empresa e no a mesma at ele. Sindicatos e associaes, esse mtodo no to prtico como os processos anteriores, mas possibilita oportunidades aos candidatos dentro do seu ramo de atuao pela quantidade de empresas cadastradas ao sindicato por exemplo. Contatos com escolas, faculdades e universidades, normalmente as empresas procuram profissionais que estejam se formando nos cursos para dar oportunidades efetivas ou temporrias, para aqueles indivduos que esto comeando sua carreira, ex: estagirio, trainees. Conferncias ou palestras, esta metodologia atrai seus candidatos pelo recurso udio visual, fazendo uma breve apresentao do que a empresa, sua atuao, seus benefcios, enfim, informaes significativas sobre a empresa. Empresas que trabalham na mesma rea, a troca de informaes pode ser produtiva, e inclusive algumas empresas do mesmo ramo fazem cooperativas de RH, recrutamento, para conseguir candidatos adequados a ocuparem cargos no segmento de atuao onde esto. Viagens de recrutamento, neste caso, ocorrem uma falncia de candidatos potenciais no local onde a empresa est situada, logo esta ir procurar outros mercados potenciais para contratar seus candidatos e suprir suas necessidades. Anncios de jornal e revistas, aqui temos uma diferenciao entre quantidade e qualidade, enquanto o jornal um veculo de publicao em massa para todos os pblicos atraindo grandes quantidades de candidatos s vagas, ao contrrio temos revistas especializadas para determinados pblicos dentro do segmento de mercado atraindo poucos candidatos, mas com muita qualidade. Agncias de recrutamento, so empresas que so responsveis pelo repasse de candidatos pr recrutados as empresas finais, algumas so especializadas em um determinado segmento especfico ou rea de atuao de mercado e outras trabalham com carter livre na escolha dos cargos disponibilizados. Recrutamento on-line, um dos meios mais rpidos e fceis de recrutar atualmente, pois j possui o banco de dados dos colaboradores que atravs de um detalhe de perfil os dados so confrontados e automaticamente os candidatos potenciais so escolhidos para a prxima fase que a seleo, muitas empresas possuem sites e nestes contm um espao para candidatura dos candidatos, j outras empresas contratam agencias de emprego virtual para administrar o processo de recrutamento, o nico problema o de o candidato saber digitar seus dados e do administrador de dados repassar as informaes corretas empresa solicitante do candidato. Projeto de trainees, foca buscar novos talentos que aps um treinamento ocupam posio de destaque na gesto empresa atravs de seus talentos, injetar sangue novo na empresa, atrair capital intelectual apropriado a situao exigida pela corporao. A diferena entre estagirio e trainee est na hierarquia dentro da empresa, pois o trainee normalmente direcionado a cargos de gesto e o estagirio comea das bases dos cargos dentro das empresas, ou seja, do incio. A principal vantagem deste projeto poder lapidar novo colaborador as necessidades da empresa, aps seu estgio por tempo determinado pela empresa.

2.4.2.1 Vantagens do recrutamento externo

Traz sangue novo para a empresa, pessoas com histrias de vida diferenciadas e capacidades profissionais diferenciadas, alm das observaes feitas no mercado e profissionalismo utilizado em outras empresas, trata-se de uma importao de novas idias provindas do mercado externo e da cultura praticada por outras empresas. Faz com que a empresa se recicle em termos de prognstico, ou prtica melhorada das funes j existentes dentro da empresa, busca da excelncia e melhorias contnuas no fazer o trabalho em termos de processos, procedimentos, aes e criatividade. Busca aproveitar o que j foi feito por outra empresa em termos de capacitao, buscando profissionais bom no mercado que esto em outras empresas, importando o capital intelectual, desta forma, se torna competitiva e com diferencial em relao aos seus concorrentes, como conseguem isso? Oferecendo melhores salrios aos funcionrios das suas empresas concorrentes 2.4.2.2 Desvantagens do recrutamento externo. Nem tudo que bom ser um bem constante, existem seus prs e contras, vamos falar do que ruim no recrutamento externo; A pior parte relacionada ao recrutamento externo o processo logstico, normalmente moroso e demorado, pois, estamos trabalhando com variveis externas que nem sempre so controladas, por exemplo, a contratao de uma agncia ou site para administrao de uma carteira de candidatos, o processo poder ser breve, mas caso exista uma exigncia muito grande por parte da empresa em termos de competncia por parte do candidato mais tempo levar para se achar este indivduo, devido escassez de mo de obra qualificada e por exigncias muitas vezes absurdas por parte da contratante (empresa). um processo mais caro pois estamos buscando profissionais fora da empresa e para isso temos que utilizar alm dos processos virtuais, outras maneiras como jornais, agencias ou revistas especializadas, tendo um custo adicional ao processo como um todo. Menos seguro pela questo no conhecermos os candidatos que esto vindo do mercado, mas que as poucos vai sendo sanado pela adequao do mesmo as normas e regas da empresa, por isso que existe o famoso tempo de experincia, nada mais que uma adaptao ou ainda uma demonstrao de competncia por parte do candidato para que possa ou no ficar na empresa. O recrutamento externo frustra as pessoas dentro da empresa, desmotiva, pois, tira as oportunidades que poderiam ser dadas internamente e reverte esta busca de desconhecidos no mercado de trabalho. Dependendo da estratgia da empresa, pode afetar as relaes estruturais da poltica de cargos e salrios na empresa, exemplo dois cargos iguais, um indivduo trabalha 5 anos na empresa e ganha R$ 1.000,00 sua exigncia na poa que entrou era de que tivesse colgio e informtica e hoje a exigncia e ter faculdade e experincia de dois anos, este novo indivduo pode ser contratado com um valor maior de salrio ex: R$ 1.200,00 por causa das exigncias novas expostas, no caso o sugerido a equiparao salarial entre as partes envolvidas.

Temos ainda o recrutamento misto que pode ocorrer de duas formas;1 Recruto internamente e no tendo colaboradores qualificados eu irei procurar novos candidatos no mercado; 2 Existem uma possibilidade contrria, eu posso buscar um candidato no mercado enquanto outros dentro da empresa esto em processo de mercado enquanto outros dentro da empresa esto em processo de qualificao, no encontrando no mercado eu verifico internamente se algum do meu quadro possui este perfil e potencial, uma vez achando este candidato eu o colocarei no processo para outras fases do processo no caso a seleo.3- E por ltimo eu abro as vagas existentes aos candidatos tanto internos quanto externos proporcionando uma competio onde o melhor vencer e ficar com a vaga disponibilizada.Caso de apoio:

O desafio da Paramount Marina quer atrair talentos atravs de todos os meios possveis de recrutamento, suas formas de atrair candidatos so:4 Apresentao por funcionrios;5 Os funcionrios vo ser multiplicadores pela busca de novos funcionrios;6 Criar um banco de dados onde ela possa ter informaes de quem ao as pessoas qualificadas na empresa para reaproveit-las no caso de recrutar internamente;7 Buscar atravs da virtualidade a praticidade e rapidez na busca de novos candidatos;8 Procurar atravs dos parceiros e investidores na empresa ajuda para recrutar pessoas que tragam melhorias para a empresa.O que se pode observar que Marina est querendo crescer em termos de nmeros de funcionrios a empresa, at expandindo sua empresa ou rea de atuao no mercado, mas tambm quer que o processo de captao de talentos no seja to oneroso.

Gerenciamento de Pessoas

Resumo

O processo de reestruturao produtiva em curso a partir dos anos 70 nas sociedades desenvolvidas e no Brasil a partir dos anos 90, desencadeou uma profunda modificao no mundo do trabalho, provocando o que Mattoso (1995) considera uma verdadeira desordem do trabalho, expressa em nveis assustadores de insegurana na renda, no emprego, no mercado de trabalho, na contratao e na representatividade. Neste contexto, emergem iniciativas organizacionais como as associaes e cooperativas de trabalho que passam a constituir alternativas ao desemprego. Visando compreender melhor as relaes de trabalho no interior das associaes de trabalho, este artigo discute a configurao que a dimenso participao nas decises assume no gerenciamento das pessoas, a partir da experincia da Associao Comunitria de Desenvolvimento do Trairy - ACT, localizada em Santa Cruz - RN. Inicialmente, tece comentrios sobre as particularidades das organizaes cooperativas e/ou associaes de trabalho. Em segundo lugar, descreve a metodologia utilizada. para levantamento dos dados. Em seguida, analisa a experincia da ACT destacando as formas de participao existentes para o gerenciamento das pessoas. Finalmente, chama a ateno para a lgica de articulao entre as formas participativas e a precarizao das relaes de trabalho, em um contexto de profundas modificaes econmicas, polticas e tecnolgicas.

planejamento de mo de obra

O planejamento um instrumento imprescindvel para a obteno de sucesso em um determinado empreendimento, pois possibilita o levantamento sistemtico dos meios e a definio de procedimentos necessrios para a execuo de tarefas, aliados adequao de custos e oportunidades. Assim, a organizao de todas as operaes dentro da fazenda e a execuo cuidadosa do plano estabelecido, procurando restringir ao mximo as falhas e os equvocos, constitui-se no princpio fundamental para o desencadeamento e sucesso das atividades.

A tcnica de conservao de forragens na forma de silagem no foge deste raciocnio, pois envolve cultivo, colheita, transporte, armazenamento e distribuio de forragem, requerendo investimentos em insumos, instalaes, mquinas e mo-de-obra. Dessa forma, a forragem conservada possui alto custo e risco, devendo ser planejada de modo que a relao custo/receita seja favorvel dentro do processo produtivo.

So os subsistemas que compem a administrao de Recursos Humanos

Subsistemade Planejamento de Recursos Humanos que indivduos e equipes, para sustentarem seus desempenhos, seu comprometimento e motivao ao longo do tempo de exerccio funcional, necessitam de um contexto organizacional coerente, transparente e propcio a acolher, ou pelo menos considerar as suas expectativas e aspiraes de desenvolvimento profissional e pessoal mais legtimas.O subsistema uma ferramenta de gesto construda com a finalidade de: Identificar contingncias organizacionais que so criadas,ao longo do tempo, pela situao funcional e pessoal de seus empregados; Estabelecer medidas para minimizar essas contingncias atravs de aes preventivas tais como: Planos de carreira e sucesso; Progresso de carreira: movimentaes funcionais e salariais; Programas de capacitao para avano de carreira; Planos de ao conduzidos pelos gestores imediatos.Situaes crticas que podem ser evitadas com o Planejamento de Recursos Humanos A perpetuao de ocupantes em cargos tcnicos de alta solicitao, sem possibilidade de crescimento; A imobilizao do processo de transferncia de tecnologia; A aura de importncia que se cria em torno de pessoas, quando essas se aproximam da aposentadoria e no tm sucessores preparados para substitu-los em seus cargos; O desconforto experimentado por superiores imediatos quando so interpelados por seus subordinados a respeito de inconsistncias salariais claras e inquestionveis; A percepo que fica nos subordinados quando no obtm respostas claras e francas para tais interpelaes; O episdio recalcitrante de baixo desempenho que subsiste quando nada feito para melhor-lo; O risco potencial de perda de mo de obra pela conjugao de fatores que tornam os ocupantes de certos cargos alvos especficos da atrao de outras empresas;O constrangimento ocupao de certos cargos por ocupantes inadaptados, desmotivados ou mesmo refratrios s funes que desempenham.

Para o cumprimento de sua finalidade o subsistema de Planejamento de Recursos Humanos est estruturado em quatro etapas:

Pesquisa de percepes e expectativas; Expectativas de carreira; Planejamento individual de carreira; Reviso de recursos humanos.

Contabilidade

A anlise da estrutura do balano palatrimonial

Cada empresa tem as suas peculiaridades prprias, o que leva o analista a partir de processos ou aspectos gerais no seu trabalho, tendo-se a cautela em considerar:a) A natureza jurdica da organizao (S/A., LTDA., etc.);b) O ramo de negcio da empresa;c) A dimenso e alcance da empresa;d) As condies de giro do negcio;e) O processo de formao do resultado;f) As condies legais (leis que atingem para restringir ou incrementar as atividades);g) As condies econmicas (conjunturas gerais dos negcios);h) A localizao da empresa (mercado no qual atua).

Ao longo do trabalho do analista devem ser adotados vrios instrumentos de anlise, todos visando interpretao e formulao de concluses relativas aos diversos aspectos que envolvem a situao geral da empresa, quais sejam:Aspecto da estrutura patrimonial(anlise estrutural), dividido em:Estrutura de capitais, onde so evidenciadas as origens dos recursos colocados disposio da empresa, com o mapeamento das participaes destes recursos no empreendimento, se prprios ou de terceiros, bem como as aplicaes dos recursos, suas classificaes na estrutura patrimonial, as participaes dos valores circulantes e no circulantes no investimento total, etc.;Endividamento, onde analisada a composio do seu endividamento perante terceiros, com mapeamento das participaes dos recursos fornecidos por terceiros, se a curto ou longo prazo.

Aspecto financeiro(anlise financeira), dividido em:Liquidez, onde so elaborados indicadores que demonstram a capacidade da empresa liquidar seus compromissos para com terceiros, em termos restrito ou global;Solvncia, onde se pode, com a composio ou juno de vrios tipos de ndices, avaliar a capacidade de solvncia do empreendimento a mdio e longo prazos, com a previso da possibilidade da empresa experimentar um processo de concordata ou falncia;Aspecto econmico(anlise econmica), dividido em:Rentabilidade, onde avaliada a capacidade da empresa remunerar o capital investido, mediante a gerao de lucros, isso em termos da atividade operacional e no operacional;Produtividade, onde avaliado o potencial dos elementos ativos da empresa em produzir elementos de receitas e de ganhos, podendo ser evidenciado, por exemplo, o que cada unidade monetria de ativo operacional produziu, em unidades monetrias, de vendas lquidas no perodo analisado;Rotatividade, onde so elaborados ndices capazes de medir a capacidade de giro ou rotao de certos elementos patrimoniais, cujos resultados podem provocar alteraes na rentabilidade da empresa, podendo ser evidenciada, por exemplo, a rotao ou giro dos estoques ou contas a receber ou a pagar.Para alguns estudiosos desta tcnica contbil, as demonstraes financeiras de determinada empresa podem ser analisadas sob apenas dois aspectos, financeiro e econmico, onde os indicadores relativos estrutura de capitais so considerados dentro do aspecto financeiro, sem prejuzos nos resultados do trabalho do analista.

Dinmica das Relaes InterpessoaisO que so relaes interpessoais?As relaes interpessoais surgem quando iniciamos o processo de autoconhecimento, estudando nossos sentimentos e nossos conflitos internos, podemos modificar o ambiente de trabalho, nosso mundo exterior e resolver conflitos e problemas que enfrentamos no dia-a-dia, seja na empresa, no ambiente organizacional ou em famlia.O processo das relaes interpessoais fundamental no desenvolvimento profissional, atualmente as empresas de recrutamento e seleo fazem testesespecficos para determinar se o candidato tem capacidade de relacionar-se consigo mesmo atravs de um processo de autoconhecimento e de manter relaes saudveis com seus colegas de trabalho. Atravs desse especial com textos e vdeos queremos apresentar ao leitor um material amplo que auxiliar a entender os principais conceitos que envolvem o processo das relaes consigo mesmo e com os demais.Outro pontoimportantea se observar como o processo de comunicao pode interferir nas relaes interpessoais, esse um ponto fundamental, dentro de umgrupoou equipe de trabalho necessrio que haja comunicao, indivduos muito fechados e introvertidos sentem uma grande dificuldade durante a execuo de tarefas e esto mais propcios ao erro por no se comunicarem adequadamente com seus colegas trocando informaes que auxiliam na eficincia de todo o processo.

Estudos realizados peloM.I.T.(Instituto de Tecnologia de Massachussets) relatam a importncia das relaes interpessoais para a qualidade devidapessoal e profissional, o indivduo que conhece bem seus sentimentos e emoes consegue se expressar melhor emanteruma rede de relacionamentos relacionada sua rea de atuao e gostos pessoais.Outra questo fundamental noprocesso dos relacionamentos interpessoais a tica de saber impor limites e de respeitar o prximo, principalmente em atividades como dinmicas de grupo e o trabalho em equipe.Entenda como um treinamento para ensinar os conceitos e definies de relaes interpessoais pode auxiliar na produtividade de grupos e equipes de trabalho, logo voc aprofundar seus conhecimentos nessa rea to importante, entender as definies, conceitos e iniciar seu processo de autoconhecimento.LIDERANA

Liderana a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe. Fazendo com que essa equipe alcance os objetivos propostos em prol da organizao.De acordo com Bergamini (1994, p. 88) o conceito de liderana pode variar de autores e dentro das organizaes podem ter alguns significados diferentes, "constata-se que a maior parte dos autores conceitua liderana como processo de influncia de um individuo sobre outro individuo ou grupo, com vistas realizao de objetivos em uma situao dada".As organizaes so constitudas por pessoas, com sentimentos e motivos racionais diferentes, sujeitos a fora do ambiente que influenciam a motivao, os relacionamentos e a liderana, entre outras dinmicas que motivam o comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa.

Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas. O administrador precisa conhecer a motivao humana e as ferramentas de gesto de pessoas que podero auxiliar o lder na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da gesto de pessoas o aprendizado continuo que direciona o lder para o aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele devolva a capacidade de promover educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a transmisso de informao, tanto no ambiente interno, quanto no externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores na tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.Cumpre aqui ressaltar que a liderana esta longe de ser o nico fator a influenciar o desempenho de grupos de trabalhos, mas que, dependendo do tipo de lder, podem resultar equipes motivadas, comprometidas, vencedoras, ou equipes que apenas cumprem suas obrigaes, obtendo determinado resultado, mas no atuam com satisfao. A liderana est centrada na capacidade do lder eficaz, assim segundo Kelley (1999, p. 177):Para ser lder eficaz [...], um membro de equipe deve garantir o respeito dos colegas de trabalho em pelo menos das trs reas cobertas por essa habilidade critica: 1. Quociente de conhecimento- respeitada qualificao e comprovado bom senso em reas relevantes para as metas do grupo. 2. Quociente de pessoas habilidades indica que voc tem consideraes pelos colegas e que as metas deles tm tanto valor quantas as suas; assim eles so levados a trabalhar de forma voluntaria com voc para alcanar o objetivo. 3. Quociente de iniciativa indica que voc desempenhara as atividades que ajudam o grupo a alcanar, de fato, a meta.Portanto, a liderana eficaz consiste em fornecer aos colaboradores o que eles ainda no conseguiram suprir por si prprios. O lder deve ser antes de tudo um gestor de pessoas. Como tal, ele precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas sob sua subordinao.Entende-se que o lder consegue ver o mundo como ele no como cada um gostaria que fosse. Seu papel o faz lidar com parmetros do cotidiano, como fatos e nmeros. Nesse ponto, ele age sem iluses, v os limites e tem relativa pacincia para especulaes. Um verdadeiro lder sabe quando deve passar liderana para outros que tenham melhores condies do que ele para solucionar eventuais problemas. Se ele fizer essa passagem, naturalmente a liderana lhe voltar s mos to logo aquele problema tenha resolvido.Segundo Oliveira (2006, p. 27) "do lder so cobradas determinadas forma e atitudes para lidar com valores bsicos; e, entre os mais importantes, esto o amor, a integridade e o sentido".Levando em considerao a colocao acima, isso significa exercer liderana por meio de persuaso (convencimento, sensibilidade, conhecimento e carisma), e no de poder. Quando costumeiramente usa-se poder, estamos obrigando as pessoas a fazerem a nossa vontade, por conta da posio que ocupamos. Mas, se por algum momento usa-se a persuaso, as pessoas iro fazer o que queremos de boa vontade. Para entender a liderana preciso conhecer de onde emana o poder e a sua legitimidade.O socilogo Max Weber sustenta que existem trs tipos de poder legitimo: o tradicional, em que vemos o lder do tipo patriarcal, o cacique; o carismtico, onde vemos o lder popular, poltico e demagogo; e o legal, em que o poder deriva do respeito aos procedimentos indicados pela lei o mais importante do mundo moderno. (ALBERONI, 2004, p.26)Segundo Tourinho (1981, p.58) "chefe algum que exerce o poder de mando em virtude de uma autoridade oficial ou oficiosa. Lder uma pessoa que, graas prpria personalidade e no a qualquer injuno administrativa, dirige um grupo com colaborao dos seus membros."Portanto, a palavra liderana usada no s para designar quem comanda (chefe) como para quem guia (lder).Outro ponto fundamental mencionado por Tourinho (1981, p. 64) e que se constata na prtica, " a dificuldade de anuncia da chefia com a liderana, pois o chefe tem a obrigao de defender os interesses da empresa, j o lder volta-se ao desejo intenso de alcanar um objetivo, um alvo, um fim para seu grupo."O desenvolvimento de pessoas atributo do lder ele que vai propiciar e fazer com que o talento das pessoas seja destacado. O lder deve estimular e incentivar que o capital intelectual seja explorado em todas as suas nuances e formas, atravs do estimulo a criatividade, oferecendo autonomia aos funcionrios, ou seja, dando empowerment aos funcionrios para que eles possam cada vez mais se sentires motivados e valorizados atravs de seu talento (capital intelectual).

RESULTADOS

O objetivo da pesquisa evidenciar o perfil de liderana predominante entre os gerentes, em uma filial de uma empresa familiar no municpio de Silvianpolis e apresentar possveis aes de melhorias aos administradores.Alm de o instrumento de pesquisa estar em anexo, no final do trabalho, foi considerado importante a transcrio de cada pergunta e respectivas respostas para um melhor entendimento da anlise.

Perfil do Entrevistado

a)Idade b)Sexo c)Tempo de servio na Empresa d)Escolaridade

Estatstica Aplicada

RESUMO

A Estatstica nos dias de hoje uma ferramenta indispensvel para qualquer profissional que necessita analisar informaes em suas tomadas de decises dirias, seja no seu trabalho ou na sua vida pessoal. Pode-se at pensar que suas tcnicas nasceram neste mundo contemporneo em que se valoriza cada vez mais a rapidez e a agilidade das informaes, de um mundo onde o avano tecnolgico (atravs da criao de computadores que processam uma imensa quantidade de dados em um "piscar de olhos") constante. Porm a utilizao da estatstica como suporte para a tomada de decises verificada tambm no mundo antigo, e indcios de sua utilizao so encontrados at na Era antes de Cristo. Este artigo tem por objetivo destacar os principais eventos relacionados com a histria da Estatstica, bem como procura discutir os aspectos importantes para o futuro desta cincia.

Definio

Estatstica um conjunto de tcnicas e mtodos que nos auxiliam no processo de tomada de deciso na presena de incerteza.

Exemplos de aplicaes:

caracterizao de perfil scio-econmico;anlise de inteno de votos;levantamento de pessoas com nvel universitrio.

Populao e amostra

Populao conjunto de todos os itens(pessoas, coisas, objetos) que interessam ao estudo de um fenmeno coletivo segundo alguma caracterstica.Amostra qualquer subconjunto no vazio de uma populao.

Estatstica descritiva

Estatstica descritiva a parte da Estatstica que tem por objetivo descrever os dados observados. Exemplo: ndice Nacional de Preo ao Consumidor (INPC), que envolve a sintetizao dos aumentos dos produtos da cesta bsica.

Estatstica indutiva

Estatstica indutiva a parte da Estatstica que tem por objetivo obter e generalizar concluses para a populao a partir de uma amostra, atravs do clculo de probabilidade. O clculo de probabilidade que viabiliza a inferncia estatstica.Exemplo: anlise do mercado financeiro visando explicar tendncias das taxas de juros.

Principais fases domtodo estatstico

Definio do problema;Planejamento;Coleta de dados;Apurao dos dados;Apresentao dos dados;Anlise e interpretao dos dados.

Dados estatsticos

Quando se trabalha com observao, amensurao, a anlise e interpretao de nmeros, esses nmeros nos conduzem a ndices inflacionrios, ndices de desemprego, probabilidade de determinado candidato ganhar as eleies etc. Tais nmeros sero chamados de dados estatsticos.

Dados brutos e Rol

Dados brutos uma sequncia devalores numricos no organizados,obtidos diretamente da observao deum fenmeno coletivo. Exemplo: idade dos meus professores: 49, 63, 34, 27.

Rol uma sequncia ordenada de dados brutosExemplo: idade dos meus professores: 27, 34, 49, 63 ou 63, 49, 34, 27.

Variveis

Quantitativas:

Contnuas assumem qualquer valor emum intervalo. Ex.: idade.Discretas originam-se da contagem deitens. Ex.: quantidade de produtos produzidos por dia.

Qualitativas:

Nominais definem categorias. Ex.:separao por sexo.Por posto dispem os elementos emuma ordem de preferncia. Ex.: primeiro,segundo...

Notao por ndices

O smbolo xi (l-se x ndice i) ir representar qualquer um dos n valores assumidos pela varivel x. (x1, x2, ..., xn). n denominado ndice e poderassumir qualquer dos nmeros entre: 1, 2, 3, 4..., n.

NOTAO SIGMA (): A maioria dos processos estatsticos ir exigir o clculo da soma de um conjunto de nmeros. A letra maiscula grega sigma () utilizada para representar essas somas.

Medida de tendncia central

Quando estamos diante de um conjunto de dados, seja ele pequeno ou grande, em geral, buscamos medidas que possam ser usadas para indicar um valor que tende a representar melhor aquele determinado conjunto de nmeros.

As medidas mais usadas nesse sentido so as chamadas medidas de tendncia central:

mdia;mediana;moda.

Mdia aritmtica exemplo

Calcule a mdia aritmtica do conjuntode dados: xi = 3, 5, 8, 12, 7, 25 x = x = 3 + 5 + 8 + 12 + 7 + 25 = 60 = 10 n 6 6 Interpretao: O valor mdio dos dados 10, ou seja, os valores deste conjunto,de dados concentram-se em torno do 10.n e etc.

Desenvolvimento de Recursos Humanos.

Reestruturao produtiva

Os recursos humanos so primordiais para o sucesso das empresas;Vivemos em pleno sculo XXI onde as empresas participam da globalizao e para serem diferentes e rpidas de acordo com as transformaes, vo depender dos seus recursos humanos;Para isso devero otimizar seus recursos humanos da melhor forma possvel para serem competitivas no mercado.

Reestruturao produtiva

A globalizao causa efeitos sobre a economia e as empresas no Brasil;Mudando as formas de Gesto e de operaes com as quais as empresas devem trabalhar para se manterem no mercado;As empresas devem trabalhar melhor suas estratgias, estruturas, programas de qualidade e melhorar de forma contnua.

Reestruturao produtiva

Com esta intensa mudana nas tendncias de mercado causadas pela globalizao;

As empresas que eram eficientes, so obrigadas mudar suas estratgias para continuar bem, pois as mudanas so constantes;

As empresas para serem competitivas neste caso, no basta ter dinheiro, tecnologia e materiais, devem utilizar suas pessoas como diferencial.

Reestruturao produtiva: rupturas e turbulncias

Insero de novas tecnologias e mudanas rpidas;Globalizao e acirramento da competio;Novas demandas de clientes (exigncias);Valorizao do capital intelectual;Novas formas de se conduzir o trabalho;

Reestruturao produtiva: rupturase turbulncias

Essas mudanas provocaram grandes transformaes no ambiente interno das empresas, bem como, no ambiente externo;

Gerando novas oportunidades de negcios;

Porm cobrando das pessoas que trabalham nas empresas, agilidade, criatividade, inovao e emprenho,estratgia passa a ser voltada s pessoas.

Reestruturao produtiva e aAdministrao de RecursosHumanos

O mercado pede para que as pessoas se reciclem, inovem, criem e sejam diferenciais das empresas;

Exige tambm que surjam novos produtos e servios para o mercado que est cada vez mais exigente;

As empresas devem reestruturar seu RH, para que este seja capaz de oferecer mo de obra capaz para cumprir as exigncias cada vez maiores.

As Empresas tem filosofias conforme sua formao, polticas e metas para o mercado;

Existem trs foras emergentes na relao capital X trabalho;

Avanos trabalhistas da constituio de 1988;

Novas tecnologias para o alcance de produtividade;

Globalizao do mercado e adaptao da empresa.

O RH em meio a este cenrio deve estabelecer;

Programas que incentivem o trabalhador a estar motivado e com isso produzir melhor;

Flexibilizao no recrutamento, seleo e avaliao do desempenho;

Adequar os cargos e salrios ao mercado.

Empregadores e empregados devem estar dialogando para estarem de acordo com: Poltica Salarial (depende dos agentes econmicos);

Avano tecnolgico (afeta a relao entre trabalho e capital) Aumento relativo dos custos de admisso edemisso de empregados.

Administrao de RecursosHumanos no cenrio de mudanas

O RH parte fundamental para a sobrevivncia da empresa no mercado;

Pois como a empresa sofre grandes mudanas, de acordo com as tendncias e exigncias do mercado;

Deve colaborar para simplificao das tarefas, fuso, terceirizao, medir habilidades e competncias, treinar,desenvolver e motivar, deve recompensar para tornar a empresa mais competitiva cativando seus talentos.

As mudanas e transformaes nosRecursos Humanos

Administrao de recursos Humanos tradicional;

Garantir trabalho estvel, satisfazer necessidades da empresa, evitar custos, a ideologia pagar bem e tratar bem que os funcionrios traro lucros;

Administrao de Recursos Humanos Moderna;

Integrao organizacional, flexibilidade dos funcionrios, comprometimento e qualidade.

No novo cenrio de RH alguns pontos devem ser observados;

Conhecer o negcio da empresa;Administrar o presente e criar o futuro Transformar ameaas em oportunidades;

Criar paixo por resultados e etc.