Práticas de Gerenciamento de Projetos - revisado

PRPRÁÁTICAS DE TICAS DE GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOSPROJETOS

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Práticas de Gerenciamento de Projetos

Roteiro Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

Iniciação

Planejamento

Execução

Monitoramento e Controle

Encerramento

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Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

Roteiro Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Visão geral do PMBoK

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Introdução ao Gerenciamento de Projetos

O que é um projeto?

É um esforço TEMPORÁRIOpara criar um produto, serviço

ou resultado ÚNICO

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O que é um projeto?TEMPORÁRIO

� Começo e fim definidos� O fim é alcançado quando:

�Os objetivos são atingidos (SUCESSO)�Fica claro que os objetivos não podem ou não serão atingidos (INSUCESSO)

�A necessidade que originou o projeto não existe mais (INSUCESSO)

� Não é necessariamente curto

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Introdução ao Gerenciamento de ProjetosO que é um projeto?ÚNICO

� Algo que nunca havia sido feito (consideradas todas as suas características)

� A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único

� O produto, serviço ou resultado pode ser único mesmo que pertença a uma categoria maior� Por exemplo: Prédio de escritórios

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Introdução ao Gerenciamento de ProjetosO que é um projeto?

É um empreendimento não repetitivo (temporário), com uma seqüência bem definida de eventos com início e fim, conduzido por pessoas, para se obter um novo produto, serviço ou resultado (único) que se caracteriza por:

� Possuir objetivo e requisitos claramente definidos (Escopo);

� Obedecer ao orçamento aprovado (Custo); e� Ser concluídas em prazo especificado (Tempo).

a tríplice restrição !!!

Custo

TempoEscopo

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Projetos x AtividadesProjetos

� Temporário� Original� Multifuncional� Resultado é incerto� Foco na integração

Atividades� Permanente� Repetitivo� Funcional� Resultado previsível� Foco na disciplina

Características distintivas:�Atividades são contínuas e repetitivas;�Projetos são temporários e únicos;�Projetos envolvem um grau de incerteza.

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Introdução ao Gerenciamento de ProjetosPortfólio, Programas e Projetos

Ger. PortfolioDefinir Curso deAção e Estratégia

Ger. ProjetoEntregar Soluções

Ger. ProgramaCoordenar Múltiplos Projetos

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Portfólio, Programas, Projetos e Subprojetos

Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outrostrabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamentoefetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivosestratégicos de negócio.

Um portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas e outrostrabalhos que são agrupados para facilitar o gerenciamentoefetivo do trabalho necessário para alcançar os objetivosestratégicos de negócio.

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.

Um programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis quando gerenciados de forma individual. Podem incorporar atividades contínuas.

É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único.

É um empreendimento temporário que cria um produto, serviço ou resultado único.ProjetoProjeto

PortfólioPortfólio

ProgramaPrograma


É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.

É uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e complexo. Freqüentemente utiliza-se deste conceito quando da terceirização de partes de um projeto para uma outra empresa ou outra unidade funcional dentro da mesma organização.

SubprojetoSubprojeto

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Portfólio e Programas

Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos.

Consiste no gerenciamento integrado dos diversos programas e projetos em andamento numa organização visando estabelecer uma direção única para o alcance dos objetivos estratégicos e a garantia dos investimentos.

É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programapara alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.

É o gerenciamento centralizado e coordenado de um programapara alcançar seus benefícios e objetivos estratécigos.

Gerenciamento de Portfólio

Gerenciamento de Portfólio

Gerenciamento de Programas

Gerenciamento de Programas


Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”.

Enquanto o gerenciamento de projetos e programas tradicionalmente se preocupa em “fazer o trabalho corretamente”, o gerenciamento de portfolio se preocupa em “fazer o trabalho certo”.

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Introdução ao Gerenciamento de ProjetosFatores Críticos de Sucesso

PRAZO É PRAZO !PRAZO É PRAZO !

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Fatores Críticos de Sucesso

� Atendimento dos Requisitos Técnicos e Funcionais� Cumprimento do Orçamento� Cumprimento do Cronograma� Satisfação dos Interessados� Benefícios para o patrocinador

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Sucesso em um Projeto

Um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders.

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� São pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.:� Gerente de projetos� Consumidor (usuário final e seu cliente)� Parceiros� Equipe � Patrocinador� Concorrentes

Stakeholders ( Partes interessadas)


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A equipe de gerenciamento do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência com relação aos requisitos para garantir o sucesso do projeto.

Stakeholders positivos: provavelmente se beneficiarão com o sucesso do projetoStakeholders negativos: provavelmente serão prejudicados com o sucesso do projeto

Gerenciamento dos Stakeholders


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Relação entre os Stakeholders e o Projeto

Fonte: Guia PMBOK®

3ª edição


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O gerenciamento dos stakeholders se baseia no Plano de Gerenciamento dos Stakeholders

Gerenciamento dos Stakeholders (passo a passo)

IdentificaçãoDesenvolvimento de ações /

comunicações

Gerenciamento dos Stakeholders

Análise do envolvimento

Monitoramento e Controle do Plano


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Administração geral


Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento do projeto

Fonte: Guia PMBOK®

3ª edição

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Gerente de Projetos deve

Selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para:• montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto considerando habilidades e conhecimentos técnicos e humanos;

• garantir que a equipe tem todas as condições necessárias para desenvolver o seu trabalho;

• gerenciar o trabalho em equipe e administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais;

• servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;

• analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do projeto;

• gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.


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Liderança

• Estabelecer direções, alinhar pessoas, motivar e inspirar.

Comunicação

• Reportar o progresso do projeto, decidindo quem, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

Negociação

• Discutir com o objetivo de se chegar a um acordo.

• Ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e vários níveis do projeto.

Principais Habilidades do Gerente de Projetos


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Solução de Problemas

• Entendimento do problema, análise das causas e encaminhamento de uma solução viável.

• Definir as causas dos problemas e analisá-los visando identificar soluções que melhor se adequem ao momento.

Influência na Organização

• Habilidade para fazer as coisas acontecerem na organização.

• Deve-se conhecer o mecanismo de poder e de política da empresa (no sentido positivo).

Principais Habilidades do Gerente de Projetos


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� Estruturas Organizacionais

� A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos tornam- se disponíveis para o projeto� Varia num amplo spectrum, da funcional à projetizada

Influências Organizacionais


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Visão Geral do PMBoK

CustoCustoTempoTempo

QualidadeQualidadeEscopoEscopo

AquisiçõesAquisições

RHRH

RiscosRiscos

ComunicaçãoComunicaçãoINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO

Áreas de Conhecimento

Composição

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ComposiçãoÁreas de Conhecimento

� Gerência de Escopodescreve os processos necessários para assegurar que o projetocontemple todo e somente o trabalho requerido para completaro projeto com sucesso

� Gerência de Tempodescreve os processos necessários para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido

� Gerência de Custodescreve os processos necessários para assegurar que o projeto se encerrará dentro do orçamento

� Gerência de Qualidadedescreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas


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� Gerência de Recursos Humanosdescreve os processos necessários para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas

� Gerência de Comunicaçãodescreve os processos necessários assegurar, no tempo certo, a geração, disseminação e armazenamento das informações do projeto

� Gerência de Riscodescreve os processos necessários na identificação, análise e controle dos riscos inerentes ao projeto

� Gerência de Aquisiçõesdescreve os processos necessários para aquisição de bens e serviços fora da organização

� Gerência da Integraçãodescreve os processos necessários para assegurar a perfeita coordenação entre todos os processos envolvidos

ComposiçãoÁreas de Conhecimento


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• Entradas: subsídios que serão utilizados ou influenciarão o processo;

• Ferramentas e Técnicas: instrumentos ou mecanismos aplicados às entradas para produzir as saídas;

• Saídas: documentos ou resultados do processos.

Processo “4.1 Elaborar o Termo de abertura do projeto”


Fonte: Guia PMBOK®

3ª edição

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� Processos de iniciação� Define e autoriza o projeto ou fase do projeto

� Processos de planejamento� Define e refina os objetivos e planeja o caminho necessário para alcançá-los

� Processos de execução� Coordena pessoas e outros recursos para executar o plano

GruposFormação


29

� Processos de monitoramento e controle� Medem e monitoram o projeto regularmente para identificar variações do plano, de forma que ações corretivas possam ser traçadas quando necessário

� Processos de encerramento� Formalizam a aceitação do produto, serviço ou resultado e concluem o projeto ou fase de forma organizada

GruposFormação


4.4 Orientar e gerenciar a

execução do projeto

4.5 Monitorar e controlar o

trabalho do projeto

4.6 Controle integrado de

mudanças

5.1 Planejamento do escopo

5.2 Definição do escopo

5.3 Criar EAP

5.4 Verificação do escopo

5.5 Controle do escopo

6.6 Controle do cronograma

6.1 Definição da atividade6.2 Seqüenciamento de atividades6.3 Estimativa de recursos da atividade6.4 Estimativa de duração da atividade6.5 Desenvolvimento do cronograma

7.1 Estimativa de custos

7.2 Orçamentação

8.1 Planejamento da qualidade8.2 Realizar a garantia da

qualidade

8.3 Realizar o controle da

qualidade

9.1 Planejamento de recursos humanos

10.1 Planejamento das comunicações 10.2 Distribuiicao das

Informações

10.3 Relatório de desempenho

10.4 Gerenciar as partes

Interessadas

11.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

11.2 Identificação de riscos

11.3 Análise qualitativa de riscos

11.4 Análise quantitativa de riscos

11.5 Planejamento de respostas a riscos

11.6 Monitoramento e Controle

de Riscos

12.1 Planejar compras e aquisições

12.2 Planejar contratações

12.3 Solicitar respostas de

fornecedores

12.4 Selecionar fornecedores

12.6 Encerramento

do contrato

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento

7.3 Controle de custos

4.3 Desenvolver o plano de

gerenciamento do projeto4. Integração

5. Escopo

7. Custos

12. Aquisições

11. Riscos

8. Qualidade

9. RH

10. Comunicações

6. Tempo

4.1 Desenvolver o termo

de abertura do projeto

4.2 Desenvolver a

declaração de escopo

preliminar do projeto

4.7 Encerrar o projeto

9.2 Contratar ou mobilizar

a equipe do projeto

9.3 Desenvolver a equipe

do projeto

9.4 Gerenciar a equipe do

projeto

12.5 Administração de contrato


31

Processos de EncerramentoProcessos de Encerramento

Processos de Monit./ ControleProcessos de

Monit./ ControleProcessos de Execução

Processos de Execução

Processos dePlanejamentoProcessos dePlanejamento

Processos de Iniciação


Iniciação

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Iniciação

Roteiro O Início de um Projeto

O Objetivo do Projeto

Termo de Abertura do Projeto

Premissas

Restrições

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–Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização.

–Os projetos são freqüentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratégico de umaorganização, seja a equipe do projeto formada por funcionários da organização ou um prestador de serviços contratado.

O Início de um ProjetoO Início de um Projeto

34

• Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situações:

Necessidade do negócio:

Problema ouOportunidade

A alta gerência precisa decidir como responder a esses“estímulos” e para quais projetos deve fornecer

autorização e termo de abertura.

– uma demanda de mercado– uma solicitação de um cliente– um avanço tecnológico– um requisito legal/regulatório– uma necessidade social

O Início de um ProjetoO Início de um Projeto

35

O Objetivo do ProjetoO Objetivo do Projeto

• Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir

• Deve seguir a regra SMART:

• Specific (específico)

• Measurable (mensurável)

• Accurate (exato)

• Realistic (realista)

• Time bounded (limitado no tempo)

Objetivo do Projeto

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Exemplo 1:

1. Construção de depósitos para mantimentos

2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor de R$ 60.000,00

Exemplo 2:

1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados

2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz até o próximo período de elaboração dafolha de pagamento

O Objetivo do ProjetoO Objetivo do Projeto

Objetivo do Projeto - Exemplos

37

Termo de Abertura do ProjetoTermo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto naorganização.

OO TermoTermo de de AberturaAbertura do do ProjetoProjeto é o é o documentodocumento que que autoriza formalmente autoriza formalmente o o inícioinício de um de um projetoprojeto nanaorganizaçãoorganização..

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• Termo de abertura do projeto (Project Charter)1. É publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade

formal na estrutura organizacional;2. Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto;3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para

usar recursos organizacionais nas atividades do projeto;4. Identifica linhas de reporte e atribuições do gerente do projeto;5. Contém ou faz referência:

- às necessidades do negócio que o projeto está incumbido de tratar- ao escopo do produto ou serviço a ser entregue- aos benefícios à organização

6. Deve ter ampla publicidade no âmbito da organização.

Termo de Abertura do ProjetoTermo de Abertura do Projeto

39

PremissasPremissas

• Algo assumido (vem do inglês assumption) como verdadeiro para o projeto;

• São condicionantes para a execução do projeto conforme o planejado;

• Se uma premissa não for confirmada é preciso revisar o planejamentodo projeto;

• A premissa precisa ser específica, precisa e clara;

• As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto.

Exemplos:

1. “O analista de negócios deverá estar disponível no dia 30/agosto”

2. “Despesas extras serão custeadas pela contratante”

3. “Cada programador desenvolve 10 linhas de código por dia”

4. “A cotação do dólar é R$ 2.50”

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RestriçõesRestrições

• Fatos concretos que limitam as opções da equipe;

Exemplo:

1. “O projeto deverá estar operacional até o ano fiscal de 2004”

2. “O limite de gastos é de R$ 60.000,00”

3. “Todos os produtos devem atender às especificações da normaISO XXXXX”

EscopoEscopoCCustousto

TempoTempo

A tríplice restrição!

41








Planejamento

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Planejamento do Projeto

Roteiro Planejamento do Escopo

Estrutura Analítica do Projeto

Planejamento do Tempo

Planejamento dos Custos

Planejamento dos Recursos Humanos

Planejamento das Comunicações

Planejamento dos Riscos

Indicadores

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Planejamento do Projeto

Planejar é definir e refinar os objetivos e traçar o caminho necessário para alcançá-

los.

“Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento é encontrar o melhor”.

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• Escopo do produto – aspectos e funções que caracterizam um produto ou serviço.

• Escopo do projeto – o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funções especificados.

“O Escopo do Projeto é mensurado contra o plano do projeto, enquanto o Escopo do Produto é mensurado contra os requisitos do produto.” – PMBOK, 2000

Planejamento do Escopo

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Estrutura Analítica do ProjetoEstrutura Analítica do Projeto

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é umarepresentação gráfica e detalhada de todo o

escopo do projeto.

A A EstruturaEstrutura AnalíticaAnalítica do do ProjetoProjeto (EAP) é (EAP) é umaumarrepresentaçãoepresentação gráfica e detalhada dgráfica e detalhada de e todotodo o o

escopo do projetoescopo do projeto..

• O termo vem do inglês Work Breakdown Structure (WBS);• É uma ferramenta gráfica de detalhamento de escopo do projeto;• Trabalho que não está na EAP está fora do escopo do projeto;• É melhor entender o todo pelas suas partes constituintes;• O importante é que a estrutura deverá conter todo e somente o trabalho

necessário para o alcance dos objetivos do projeto;• A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem

visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execução, monitoramento e controle.

46


Exemplo

47


48

• Pacote de Trabalho – é um item no mais baixo nível da estrutura analítica do projeto.

• Cada pacote de trabalho deve possuir:1. um código de identificação único;2. Um deliverable específico e verificável;3. Um único responsável pela sua entrega;4. de 40 a 80 horas de duração (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ;

5. recursos humanos (equipe), tecnológicos e logísticos alocados;

6. um custo definido cujo calculo deve considerar os recursos alocados;

7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critérios de aceite previamente acordados com este cliente.

Conceito de Pacote de TrabalhoConceito de Pacote de Trabalho


49


Exemplo

50

• O nível de detalhe depende da complexidade e características do projeto

• A EAP deve ser decomposto até um nível que permita a efetiva gerência do projeto

• O número de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana)

• A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 níveis• Nem todas as “pernas” da EAP precisam ter o mesmo número

de níveis


Nível de detalhe

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• Modelos de estrutura analítica do projeto – Estruturas utilizadas em projetos similares ou disponíveis na metodologia de GP devem ser utilizadas como base para elaboração da nova EAP.

Projeto

Deliverables

Elementos

intermediários

Pacotes de trabalho

Detalhes do especialista: Atividades e tarefas


• Dicionário da EAP – Contém as definições dos elementos que compõem a EAP, códigos contábeis ou sistemas de Numeração que possibilitam identificar individualmente cada elemento da EAP e as descrições dos componentes de trabalho.

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• Proporciona uma visão única de todo o escopo do projeto

• Fornece uma base para análise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo

• Facilita a definição clara de papéis e atribuição de responsabilidades

• Facilita a comunicação entre a equipe do projeto e os stakeholders

• Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no âmbito do projeto

• Proporciona a participação da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento

• Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto

• Pode ser reutilizada em outros projetos

Benefícios da EAP

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ProjectPlanning

1.1.1

ProjectControl

1.1.2

ProjectData

1.1.3

ProjectManagement1.1

ProductDesign

1.2.1

SystemsIntegration

1.2.2

Test &Evaluation

1.2.3

SystemsEngineering

1.2

CPUAcquisition

1.3.1

AuxiliaryEquipment

1.3.2

PrinterAcquisition

1.3.3

HardwareAcquisition

1.3

OperatingSystem

1.4.1

Database1.4.2

ApplicationDevelopment1.4.3

SoftwareDevelopment1.4

FacilityPlans

1.5.1

FacilityModification1.5.2

FacilityInstallation

1.5.3

FacilitiesModifications1.5

TrainingPlans

1.6.1

TrainingCourses

1.6.2

TrainingDevelopment1.6

InformationSystem

1.


Exemplo

54


Elaboração participativa

55

Planejamento do TempoPlanejamento do Tempo

Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.Inclui todos os processos necessários para Inclui todos os processos necessários para planejar como concluir o projeto no prazo.planejar como concluir o projeto no prazo.

Envolve:6.1 – Definição das atividades6.2 – Sequenciamento das atividades6.3 – Estimativa de recursos da atividade6.4 – Estimativa de duração da atividade6.5 – Desenvolvimento do cronograma

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Definição das atividadesDefinição das atividades

Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do

projeto.

Identificar as atividades que devem ser Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do executadas para a entrega dos produtos do

projeto.projeto.

- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos(deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqüenciadas e estimadas em termos de recursos necessários e duração.

- Os pacotes de trabalho são decompostos em componentesmenores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaboração de cronograma.

57

Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a

relação de dependência entre elas.

Identificar e documentar a seqüência lógica que as Identificar e documentar a seqüência lógica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a atividades devem ser realizadas e estabelecer a

relação de dependência entre elas.relação de dependência entre elas.

Seqüenciamento de atividadesSeqüenciamento de atividades

58

Diagramas de Rede do Projeto

Representações esquemáticas das atividades do cronograma do projeto e dos relacionamentos lógicos entre elas (dependências).Geralmente são desenhados da esquerda para direita para refletira ordem cronológica dos acontecimentos.

Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (em paralelo).


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Método do diagrama de precedência (MDP)Activity on node (AON)

Caixas (nós) representam atividades e setas mostram dependências

Início Fim

A

C D

E

B


60

Tipos de Relacionamento

1. (FS) Término – Início: atividade A deve terminar para que a B possa iniciar

A B

2. (SS) Início – Início: atividade A deve iniciar em conjunto com a B

A B

Ex: Anestesia fazer efeito para iniciar a operação.

Ex: Lançamento de campanhas de vacinação na TV e no rádio.


61

Tipos de Relacionamento

3. (FF) Término – Término: atividade A deve terminar em conjunto com o término da Atividade B

A B

4. (SF) Início – Término: atividade A deve iniciar antes do término da Atividade B

A B

Ex: Encerramento do contrato para encerrar o projeto.

Ex: Ligar uma central telefônica antes de desligar a antiga.


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Entradas Ferramentase Técnicas SaídasSaídas

• Diagramas de rede do cronograma do projeto


---A,BInício

------Fim

5FimE

2FimD

3FimC

6EB

4C,DA

DuraçãoSucessoraAtividade

AA

B

CC

DD

EE

FFII

4 3

6 5

2

63

• Estimativas envolvem tentar prever tempo, recurso e/ou dinheiro necessários para produzir um produto, serviço ouresultado específico.

• As estimativas se beneficiam de experiências anteriores (bancosde estimativas comerciais ou experiência da equipe ou naopinião de especialistas).

• É fundamental que quem elabora uma estimativa tenha de fatoexperiência no trabalho estimado e envolva, quando possível,quem realizará o trabalho.

• É mandatório a documentação de todo referencial utilizandopara embasar uma estimativa incluíndo data e fonte de consulta.

• É comum o uso de reservas de contingência.

Sobre EstimativasSobre Estimativas

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Determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto

Determina as datas Determina as datas de de inícioinício e e término término planejadasplanejadas das atividades do projetodas atividades do projeto

•É imperativo considerar:-datas impostas pelo negócio (time-to-market)-datas acordadas com o patrocinador, cliente ou outras partes interessadas-restrições externas (clima, governo, regulatório)-fornecedores (tramites contratuais e de aquisição)

•Deve ser especificada a escala de tempo

Desenvolvimento do cronogramaDesenvolvimento do cronograma

65

• Método do caminho crítico (Critical Path Method- CPM) –calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta peloscaminhos de rede do cronograma do projeto.

C 10

B 15

D 3

A 7 F 12

E 1

G 5

7 10

0 7 7 17 17 29 29 34

7 22 22 23

ForwardForward BackwardBackward

0 7 7 17 17 29 29 34

13 28

26 29

28 29


Primeiradata deinicio

Últimadata deinicio

Últimadata detérmino

Primeiradata detérmino

Atividade Duração

PDI UDI PDT UDT

CPM – Critical Path Method


67

7B,C,DA

15EB

10FC

3GD

1GE

12GF

5---G

DuraçãoSucessoraAtividade


68

Ativ DurPDI UDI PDT UDT

CPM – Critical Path Method

C 10

B 15

D 3

A 7 F 12

E 1

G 5

f=0 f=0 f=0 f=0

f=6 f=6

f=19

A-C-F-G : Caminho Crítico7 10

0 7 7 17 17 29 29 34

7 22 22 23

0 7 7 17 17 29 29 34

13 28

26 29

28 29

PDT=PDI+Dur

UDI=UDT-Dur


69

• Folga e Caminho Crítico e Folga Livre:

- Folga : é o atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma.

- Caminho Crítico: é o caminho mais longo de um diagrama de rede. Possui folga total nula e, portanto, determina o menor tempo para conclusão do projeto. As atividades do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades críticas”.


70

• Compressão do cronograma – procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crítico).

� Compressão (Crashing) – alocar mais recursos às atividades do caminho crítico.

� Paralelismo (Fast Tracking) – realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqüência.

Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto.


71

• Nivelamento de recursos (resource-based method)- Efetuar mudanças no cronograma em função da disponibilidade dos recursos com o objetivo de diminuir os custos do projeto

- Buscar o equilíbrio no uso dos recursos atenuando “picos” e os “vales” de utilização, minimizando respectivamente a necessidade de recursos adicionais e a ociosidade de recursos alocados

- Podem ser utilizadas regras heurísticas ou modelos de otimização automática no nivelamento de recursos


72

• Histograma de Recursos (por tipo de recurso)

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN0

88

176

264

352

Normal

Máximo


73

• Cronograma do Projeto

- Diagrama de rede do cronograma do projeto – com informações de datas normalmente demonstram a dependência entre as atividades e o caminho crítico do cronograma

- Gráfico de barras (Gantt) – apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo

- Gráfico de marcos – Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial


74

Diagrama de rede


75

Gráfico barras (Gantt)

Gráfico marcos


76

Planejamento de CustosPlanejamento de Custos

Envolve planejar os custos associados à realização do trabalho e sua forma de controle.

Envolve planejar os custos associados Envolve planejar os custos associados àà realizarealizaçção do ão do trabalho e sua forma de controle.trabalho e sua forma de controle.

77

Conceitos Gerais de Custos

• Custo – soma de recursos (mão-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e serviços. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercâmbio ou produção).

• Custos diretos – custos que são diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salários, gratificações e custos do material usado no projeto.

• Custos indiretos – custos que não são apenas atribuíveis a um projeto específico, mas que estão distribuídos em muitos deles. Exemplo: Serviços de apoio, impostos.


78

Conceitos Gerais de Custo• Custos fixos – não variam segundo o rendimento ou volume

produzido. Seu valor unitário se torna menor a medida que aprodução aumenta. Exemplo: Salários de pessoal administrativo, seguros, aluguéis e taxas.

• Custos variáveis – é uniforme por unidade produzida. Varia na razão direta do volume produzido. Exemplo. Mão-de-obra alocada, comissões sobre vendas, matéria-prima, peças e componentes.

• Custo unitário – custo por unidade produzida (custo total dividido pelo número de unidades produzidas)


79

Estimativa de custosEstimativa de custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos

necessários para completar as atividades do projeto.

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximaaproximaçção (estimativa) dos custos dos recursos ão (estimativa) dos custos dos recursos

necessnecessáários para completar as atividades do projeto.rios para completar as atividades do projeto.

Toma como base o planejamento de recursos feitoanteriormente e, com base nas taxas associadas a cadarecurso, calcula o custo previsto para cada pacote de trabalho.

80

OrçamentaçãoOrçamentação

Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de

estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto

Alocar as estimativas dos custos globais às atividades Alocar as estimativas dos custos globais às atividades individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de individuais dos pacotes de trabalho com a finalidade de

estabelecer um estabelecer um baselinebaseline de custo para medir o de custo para medir o desempenho do projetodesempenho do projeto

81

Linha base dos custos – é o orçamento referencial (time-phased budget) que será utilizado para medir e monitorar o desempenho dos custos do projeto. É desenvolvido totalizando os custos por período e é apresentado na forma de Curva “S”

Custo

Tempo

OrçamentaçãoOrçamentação

82

Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte

do projeto

Envolve identificar, documentar e designar os papéis, Envolve identificar, documentar e designar os papéis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte as responsabilidades e os relacionamentos de reporte

do projetodo projeto

Planejamento de recursos humanosPlanejamento de recursos humanos

83

• Organograma do projeto – representação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto.

• Funções e responsabilidades

· Função – “rótulo” que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa é responsável.

· Responsabilidade – descrição do trabalho que deve ser feito.

· Autoridade – direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações.

· Competência – somatório de conhecimento, habilidade e atitude.


84

ComitêOperacional

ComitêExecutivo

Time do

Projeto …Frente 1 Frente 2 Frente N

• Diretores das áreas clientes• Diretor do fornecedor• Gerente das áreas usuárias

• Gerente do Projeto• Gerente do Projeto (fornecedor)• Usuários-chave• Outros conforme necessário

Gerente do Projeto

Responsabilidades

• Aprovação de mudanças;

• Aprovação de plano de respostas aos riscos;

• Aprovação de planos de ação para resolução de problemas escalonados pelo Gerente de Projeto;

• Definição de escalonamento de problemas, mudanças ou riscos para Comitê Executivo;

• Aprovação do Plano Geral do Projeto.


Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)

85

ComitêOperacional

ComitêExecutivo

Time do

Projeto …Frente 1 Frente 2 Frente N

• Diretores das áreas clientes• Diretor do fornecedor• Gerente das áreas usuárias

• Gerente do Projeto• Gerente do Projeto (fornecedor)• Usuários-chave• Outros conforme necessário

Gerente do Projeto

Responsabilidades

• Aprovação de problemas, mudanças e riscos escalonados pelo Comitê Operacional;

• Aprovação do fechamento do Projeto;

• Aprovação do Plano Geral do Projeto.


Estrutura Organizacional do Projeto (Exemplo)

86

Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP.

Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para Tabela que define papéis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP.cada uma das atividades relacionadas na EAP.

Aprova Aprova produtos ou serviços ou autoriza execuçãodos trabalhos.

Executa É responsável direto pela execução dos trabalhos, pela obtenção dos recursos e pelos resultados.

Participa Participa da execução dos trabalhos mas não é responsável direto.

É Consultado Fornece informações necessária à execuçãodos trabalhos.

Dire

tor

Ger

ente

Líd

er

Ope

raçã

o

Equ

ipe

Obt

ençã

o

3. Planejamento das Atividades3.1 Mobilizar Equipe A E P3.2 Estabelecer Critérios de Gerenciamento

Revisar Matriz de Responsabilidades E PRevisar Plano de Acompanhamento A E P CRevisar Critérios de Conclusão e Aceite P E P CMontar Diretório de Participantes do Projeto E P

RESPONSÁVEIS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES


Gráfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades)

87

Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações

Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos Stakeholders:

Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizá- la, como será produzida

e por quem

Envolve determinar as necessidades de informações e Envolve determinar as necessidades de informações e de comunicações dos de comunicações dos StakeholdersStakeholders::

Quem precisa de que informação, quando será Quem precisa de que informação, quando será necessário disponibilizánecessário disponibilizá-- la, como será produzidala, como será produzida

e por queme por quem

88

Pobre

Rico

RIQUEZARIQUEZADEDE

CANAISCANAIS


� Presença Física

(Face a Face)

� Canais Interativos

(Telefone, Chat)

� Canais Pessoais Estáticos

(Email, Memorandos, Cartas)

� Canais Impessoais Estáticos

(Comunicados Escritos, boletins, Relatórios Computador, Gerais)

89

OrientaOrientaçções para utilizaões para utilizaçção dos canaisão dos canais


– Envie mensagens complexas, não rotineiras através de canais ricos, de preferência pessoalmente

– Envie mensagens rotineiras através de canais pobres– Utilize canais ricos para aumentar sua presença no ambiente do projeto

– Utilize canais ricos para implementar planos do projeto– Não utilize um canal pobre na coleta de informações sobre questões cruciais – gerente face- a- face

– Não se limite a utilizar apenas um canal

90

Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações

• Plano de gerenciamento das comunicações – fornece:– Identificação de grupos de audiência (partes interessadas);

– Informações a serem comunicadas (formato, conteúdo e nível de detalhes);

– Responsável pela comunicação;

– Pessoa ou grupo de pessoas que receberão as informações;

– Métodos ou tecnologias para transmitir as informações;

– Freqüência da comunicação;

– Glossário de terminologia comum.

91

# Canal / Evento

Objetivo / Conteúdo da Mensagem Grupos de Audiência Periodicidade Responsável Meio de Acesso

{informar o canal de informação a ser utilizado}

{informar o conteúdo da mensagem com seu objetivo claramente expresso}

{informar os receptores / destinatários da mensagem}

{informar a periodicidade em que deve ocorrer a comunicação}

{informar o responsável pela comunicação}

{informar o local onde a informação será disponibilizada}

1 Status do Projeto / Reuniões de Status

- Informar: . atividades em progresso . próximos passos . problemas e riscos . Mudanças

- Gerente do Projeto- Equipe (Líderes de Frente de Trabalho)- PMO

Semanal Gerente do Projeto Site do Projeto

2 Status Consolidado/Reuniões de Comitês

- Fornecer uma visão macro do andamento das frentes (principais atividades e marcos) - Apresentar principais problemas e riscos - Apresentar principais decisões e definições necessárias

- Diretores e gerentes funcionais envolvidos- Gerentes de Projeto- PMO

Semanal PMO Site do Projeto

3 Site do Projeto

- Disponibilizar: . Termo de Abertura . Declaração de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais

- Público em geral Semanal Equipe de Change Management

Intranet

Plano de gerenciamento das comunicaçõesPlano de gerenciamento das comunicações

92

• Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida –é uma ação continua

• Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”

• No âmbito do gerenciamento de projetos, assimcomo na vida, devemos ter uma abordagem pró-ativa e não reativa:“É melhor prevenir que remediar”


93

• O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os projetos (novo e temporário)

• Com o atual cenário de um mercado com muita competitividade, tecnologia avançada e duras restrições econômicas, o risco assumiu proporções significativamente maiores

“Quem não arrisca não petisca”


94

Problema e Risco

Problema

• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e impactando o projeto

• Solucionável; requer ação imediata;

• Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto;

Exemplos:• Indisponibilidade de infra-estrutura para instalação de HW

• Falta de recursos necessário para início de certa atividade

• Atrasos no cronograma

Risco• Situação que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto

• Gerenciável;

• Pode e deve ser identificado previamente;

• Pode se transformar em problema.

Exemplos:• Alta do dólar (em contratos vinculados ao dólar)

• Mudança na legislação do setor• Inviabilidade tecnológica (se há dependência de tecnologia não comprovada)


95

�Riscos – são o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto.

�Componentes do Riscos� Evento� Probabilidade de ocorrência� Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqüência� Criticidade ou nível de controle (Probabilidade x Impacto)

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrênciaGerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrência e e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaças).


96

• Categorias de risco

Relacionamento entre as categorias de risco

• Riscos organizacionais, técnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto)

• Os fatores de risco são interdependentes:

�Um risco técnico de desenho de solução pode levar a riscos de custo ou cronograma

�Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco técnico posterior

• É importante identificar a categoria paracorreta decisão de resposta

custoscro

nogra

ma

técnicos

organizacionais

externos


97

Identificação de riscosIdentificação de riscos

Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características

Processo de determinar quais os prováveis Processo de determinar quais os prováveis riscos podem afetar o projeto e documentar riscos podem afetar o projeto e documentar

suas característicassuas características

A identificação de riscos é um

processo iterativo porque novos

riscos podem ser conhecidos

conforme o projeto se desenvolve

durante todo o seu ciclo de vida

98

Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados

Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificadosriscos identificados

A análise qualitativa baseia- se no julgamento, na intuição e na experiência em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais.

É simples, intuitiva, rápida e econômica.

Análise qualitativa de riscosAnálise qualitativa de riscos

99

Probabilidade e Impacto são variáveis independentes

– Probabilidade – é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer

– Impacto – é o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer


100

1.0

Total certeza queirá ocorrer

0

Total certeza quenão irá ocorrer

EscalaEscalaEscalaEscalaEscalaEscalaEscalaEscala de de de de de de de de

ProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidadeProbabilidade

Escala ordinal – muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta

Escala Cardinal – assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou não lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)

Graduação da Probabilidade


101

Probabilidade

altoModer.baixomuito baixo

modbaixabaixabaixabaixa

altaModmodbaixabaixa

altaModmodmodbaixa

altaaltaModModbaixa

altaaltaaltaaltaModMuito alta

Alta

Moderada

Baixa

Muito baixa

muito alto

Impacto

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto


102

Probabilidade

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10Impacto

0.090.070.050.030.01

0.270.210.150.090.03

0.450.350.250.150.05

0.630.490.350.210.07

0.810.630.450.270.09


103

0.090.070.050.030.01

0.270.210.150.090.03

0.450.350.250.150.05

0.630.490.350.210.07

0.810.630.450.270.09

Probabilidade

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10Impacto

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10


104

Quadrante de Risco – 1 Quadrante

Impacto

Pro

bab

ilid

ade

• Alto impacto / Alta probabilidade• Nenhum projeto sobrevive com riscos em

nível crítico a longo prazo• Ações de mitigação, são

conseqüentemente, mandatórias para a “saúde” do projeto


105


Impacto

Pro

bab

ilid

ade• Baixo Impacto / Alta probabilidade

• Estes riscos frequentemente são relacionados às operações cotidianas

• O efeito líquido destes riscos, se não forem gerenciados, é tão grande quanto os riscos no quadrante 1

• São conhecidos como “Comedores de Recursos” e devem ser monitorados constantemente


106


Impacto

Pro

bab

ilid

ade


• Alto Impacto / Baixa probabilidade• Estes riscos são frequentemente guiados

por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerência tais como terremotos ou furacões

• O planejamento de contingências é particularmente apropriado para estes riscos

107


Impacto

Pro

bab

ilid

ade


• Baixo impacto / Baixa probabilidade• São geralmente são aceitáveis em

seu nível atual• Devem ser monitorados porém com

menor frequência

108

Planejamento de respostas a riscosPlanejamento de respostas a riscos

Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos

objetivos do projeto

Processo de desenvolver opções e determinar ações Processo de desenvolver opções e determinar ações para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos para ampliar oportunidades e reduzir ameaças aos

objetivos do projetoobjetivos do projeto

O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo

recursos e atividades noorçamento, cronograma e plano de

gerenciamento do projeto, conforme necessário.

109

Mitigar

Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar orisco aceitável. Ex: projetar uma redundância

EvitarMudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto a um risco específico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora,

Aceitar

Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, na ocorrência de riscos externos em que não seja possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos decontingência podem ser aplicáveis.

Transferir

Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está melhor preparado para lidar com o mesmo.Ex: Contratos com fornecedor com especialidade específica para otratamento do risco

Estratégias de resposta aos riscos

Planejamento de respostas a riscosPlanejamento de respostas a riscos

110

IndicadoresIndicadores

Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.

Indicadores são valores mensuráveis usados Indicadores são valores mensuráveis usados para representar, da forma mais fiel possível, para representar, da forma mais fiel possível, uma situação.uma situação.

111


� Evitam ambigüidades na comunicação;

� Mostram a dimensão do projeto;

� São a base para o monitoramento e o controle do projeto;

� São padrões para avaliar se os objetivos e resultados do projeto estão sendo alcançados;

Características Gerais

112


� Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

Características Gerais

Onde?Local (geograficamente):

Quando?Tempo/ prazo:

Como?Qualidade:

Quanto?Quantidade:

Para quem?Destinatário da ação:

O Quê?Identifica a idéia do indicador:

113


Exemplos:� IDE - Índice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do

progresso físico alcançado em relação ao valor planejado até o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);

� IDC – Índice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do orçamento gasto em relação ao valor planejado até o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado);

Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto.Indicadores de desempenho medem o grau de Indicadores de desempenho medem o grau de realização do planejamento do projeto.realização do planejamento do projeto.

0.80 < IDC > 1 ☺☺☺☺

1 < IDC >1.10 ��

IDC < 0.8 ��

IDC >1.10 ��

0.90 < IDE > 1.10 ☺☺☺☺

0.8 < IDE >0.9 ��

IDE < 0.8 ��

IDE >1.10 ��

IDE IDC

114


Exemplo:

Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante.

Indicadores de qualidade relacionam os aspectos Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto a serem avaliados para identificar se um produto atende às necessidades de um solicitante.atende às necessidades de um solicitante.

10cmDiâmetro

AmareloCorBola amarela de 10cm.

Valor esperadoIndicador de qualidade

Solicitação

115








Execução

116

Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do projeto.

Envolve disponibilizar, de forma regular, as Envolve disponibilizar, de forma regular, as informações necessárias às partes envolvidas do informações necessárias às partes envolvidas do projeto.projeto.

Distribuição de InformaçõesDistribuição de Informações

“Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicações”

117

Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.

Melhorar as competências e a interação entre os Melhorar as competências e a interação entre os membros da equipe para melhorar a performance do membros da equipe para melhorar a performance do projeto.projeto.

9.3 Desenvolver a equipe do projeto9.3 Desenvolver a equipe do projeto

118

EntradasEntradas Ferramentase Técnicas

Saídas


• Designação de pessoal para o projeto

• Plano de Gerenciamento de Pessoal

• Disponibilidade de recursos

119

Entradas Ferramentase Técnicas

Ferramentase Técnicas

Saídas


• Habilidades da Administração Geral

• Treinamento – inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competências da equipe

• Atividades de desenv. de Equipe – incluem ações gerenciais e individuais tomadas específica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe.

• Regras básicas – nivelam as expectativas com relação ao comportamento esperado dos membros da equipe.

120

Entradas Ferramentase Técnicas

Ferramentase Técnicas

Saídas


• Agrupamento – alojar os membros do projeto no mesmo espaço físico desenvolvendo a capacidade de funcionar como equipe.

• Reconhecimento e premiações – são ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento desejado.

121

Entradas Ferramentase Técnicas SaídasSaídas


• Avaliação do desempenho da equipe – no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade:

•Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas atividades de maneira mais eficiente;

•Melhoria em competências e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar como time;

•Rotatividade de pessoal reduzida.

122








Monitoramento e Controle

123

Monitoramento e ControleMonitoramento e Controle

As mesmas informações do planejamento estão disponíveis para a execução e para o monitoramento e controle. Isso éfundamental para romper com a idéia de que quem faz controle está querendo surpreender quem está executando. Os executores devem saber não só o que fazer, mas como serão avaliados.

Envolve os processos realizados para observar a execução do projeto de forma a identificarpotenciais problemas e tomar ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.

Envolve Envolve osos processosprocessos realizadosrealizados parapara observarobservar a a execuçãoexecução do do projetoprojeto de forma a de forma a identificaridentificarpotenciaispotenciais problemasproblemas e e tomartomar açõesações corretivascorretivas, , quandoquando necessárionecessário, , parapara controlarcontrolar a a execuçãoexecução do do projetoprojeto..

124

O Processo de MudançaO Processo de Mudança

• Mudanças sempre acontecem, e elas não precisam ser temidas, e sim gerenciadas.

• Para que o gerenciamento de mudanças funcione ele precisa ser planejado, ou seja, é preciso detalhar como o processo de mudança irá acontecer. • Algumas perguntas devem ser respondidas:=>Como se solicita mudanças no projeto ?=>Para onde encaminhar as solicitações ? =>Quem as analisa ? Com que freqüência ? De que forma ?

• Algumas solicitações de mudança não serão aceitas e serão implementadas somente em versões futuras do produto em um outro projeto. Para isso é importante que elas sejam documentadas.

Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível garantir que as alterações propostas estejam de acordo com os objetivos do projeto.

Sem gerenciamento formal de mudanças é impossível garantir que as alterações propostas estejam de acordo com os objetivos do projeto.

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Controle Integrado de MudançasControle Integrado de Mudanças

Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.

Coordenar e gerenciar as mudanças ao Coordenar e gerenciar as mudanças ao longo da execução do projeto.longo da execução do projeto.

• Coordena as mudanças em todas as áreas do conhecimento.

• Determina que uma mudança aconteceu.

• Influencia fatores geradores de mudança de maneira a assegurar que haja concordância.

• Assegura que todas as mudanças no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto.

• Mantém a integridade da base de referência para medição do desempenho.

126

Sistema de controle de mudançasSistema de controle de mudanças

• Sistema de controle de mudanças (exemplo)

Solicitação de mudança

Aprovação pelo Comitê de Controle de Mudanças

Estimativas de custo e tempoda implantação

da mudança

Aprovaçãoinicial pelo Gerente do

Projeto

Aprovado?

Documentar e armazenar

Fim

Implementar, documentar e armazenar

Aprovado?

S

S

N

N

127








Encerramento

128

EncerramentoEncerramento

Para cada fase do projeto se deve:

- obter o aceite formal de seu produto;

- registrar seu encerramento;

- arquivar sua documentação.

Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.

Envolve as ações realizadas para concluir Envolve as ações realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado.encerrar um projeto cancelado.

129

Gerenciamento de Projetos

Obrigado!!

Documents

Práticas de Gerenciamento de Projetos - revisado