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ANÁLISE DE MODELOS E PRÁTICAS DE
GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS PELOS ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO
BRASIL
Área temática: Gestão pela Qualidade
Laury Oliveira do Amaral
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas
Resumo: A gestão de riscos de TI se constitui de um importante instrumento para o processo de governança de TI,
permitindo que os riscos sejam conhecidos e adequadamente tratados, provendo a organização de informações
Palavras-chaves: gestão de riscos, Stakeholders, Gerenciamento de Projetos.
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
Projetos são de grande importância para as organizações industriais, governamentais e outras
organizações humanas, ou seja, existem em todas as organizações. Um projeto é um esforço complexo
para produzir um objetivo exclusivo, dentro de um prazo e de forma progressiva; porém, muitas vezes
mal compreendido e mal gerenciado (ARCHIBALD, 2004).
Segundo Vargas (2004), a fim de atender aos objetivos das organizações, um projeto deve ser
gerenciado abordando as seguintes áreas: escopo, prazo, custo, qualidade, comunicações, recursos
humanos, riscos e aquisições. Essas áreas precisam ser integradas, buscando sempre cumprir o prazo
estabelecido, dentro do custo previsto, atendendo a qualidade esperada, conforme expectativas dos
seus stakeholders.
Cabe ressaltar que qualquer atividade exercida por uma empresa - seja ela: estratégica, tática
ou operacional - só poderá ser bem desempenhada com comprometimento e suporte das pessoas
envolvidas – seus stakeholders. Segundo Barcaui (2003), ao se gerenciar os recursos humanos do
projeto, procura-se garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto, incluindo todos os
seus stakeholders. Ganhar e manter o apoio e comprometimento dos stakeholders requer um processo
contínuo de engajamento das pessoas certas, no momento certo, entendendo e gerenciando suas
necessidades e expectativas.
Pelas razões apresentadas acima, ao longo dos anos, tem crescido a importância da área de
gerenciamento de projetos, assim como a valorização de metodologias e padrões relacionados ao tema.
Isso tem contribuído para a criação e desenvolvimento dos chamados Escritório de Projetos
(EP) ou Project Management Office (PMO), conforme apontado por Barcaui (2003). Uma das funções
desses Escritórios de Projetos é a Gestão de Stakeholders. Porém, ainda é obscuro o entendimento de
como o Escritório de Projetos atua e influencia no gerenciamento dos stakeholders, de forma a facilitar
a comunicação e contribuir para um gerenciamento de projetos eficaz nas organizações.
A pesquisa, de caráter exploratório, abrangeu uma Análise de Modelos e Práticas de
Gerenciamento de Stakeholders pelos Escritórios de Gerenciamento de Projetos no Brasil, tendo como
principais resultados alcançados o reconhecimento da importância do Gerenciamento de Stakeholders
pelas organizações e a constatação da baixa utilização de modelos e práticas relacionados ao tema.
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2. REVISÃO DA LITERATURA
A figura 1 apresenta a base da revisão teórica que envolveu o estudo, dando maior atenção aos
modelos adotados para gestão dos stakeholders.
Figura 1 - Revisão da Literatura
Fonte: Autor
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS: HISTÓRICO E APLICAÇÃO
Segundo Cleland e Ireland (2000), as práticas de gerenciamento de projetos surgiram em
construções remotas, como as pirâmides do Egito e as antigas catedrais da Europa. Ainda segundo os
autores, na década de 1950, foram encontradas práticas mais estruturadas de gerenciamento de projetos
na indústria de construção, na área de materiais bélicos e no desenvolvimento de sistemas.
Segundo Dinsmore e Cavalieri (2011), a disciplina de gerenciamento de projetos tem
aumentado nas organizações, bem como a necessidade de implantação de metodologias, técnicas e
ferramentas associadas ao tema. A utilização de formas mais estruturadas de gerenciamento de
projetos aumenta a probabilidade de sucesso nos projetos, trazendo benefícios como: redução de
prazos e custos e aumento da satisfação dos stakeholders.
Segundo Kerzner (2006), a partir da década de 1990, as empresas se deparam com o desafio
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do gerenciamento de diversos projetos. Isso traz conceitos mais amplos, como gerenciamento de
programas, gerenciamento de portfólios, maturidade organizacional em gerenciamento de projetos etc.
Surgem, ainda, conceitos como Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office -
PMO), com o objetivo de apoiar, com metodologia e ferramentas, a gestão desses projetos.
Kerzner (2006) ressalta que o objetivo básico para a realização de um projeto é a execução de
metas específicas, cuja condução é de responsabilidade e autoridade de uma pessoa ou grupo. O
gerente de projetos deve coordenar e integrar as atividades necessárias para o alcance dos objetivos do
projeto.
A definição de sucesso ou fracasso em projetos é algo de difícil consenso, segundo Cleland &
Ireland (2000). Para os autores, o sucesso de um projeto é caracterizado por sua entrega no prazo certo,
dentro do orçamento previsto e alinhado aos objetivos e metas da organização. Já o fracasso ocorre
quando não são alcançados os resultados esperados. Analogamente, Patah (2004) define o sucesso de
um projeto a partir do atendimento de seu objetivo, com orçamento e o tempo atendendo ao plano
elaborado para o mesmo. Por outro lado, o fracasso ocorre quando não é possível atender as
necessidades dos stakeholders explicitadas nos objetivos do projeto, ou seja, a impossibilidade de
cumprir o que foi planejado e acordado.
2.2 COMUNICAÇÃO E STAKEHOLDERS
Segundo Carvalho & Rabechini Jr. (2005), o tema comunicação aparece com destaque na
literatura sobre gerenciamento de projetos, e está diretamente relacionado ao sucesso ou ao fracasso
dos projetos.
De acordo com o PMI (2013), a comunicação possui diferentes dimensões, a saber: escrita e
oral, ouvir e falar; interna e externa; formal e informal; vertical e horizontal.
Segundo Cleland e Ireland (2000), comunicação é um processo em que duas ou mais pessoas
buscam o entendimento mutuo sobre algo, ou seja, um processo onde ocorre a troca de opiniões e
pensamentos por meio de símbolos, sinais ou comportamentos.
Os gerentes de projetos dedicam grande parte do seu tempo se comunicando com os
stakeholders do projeto, com diferenças culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento
e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do
mesmo (PMI, 2013).
Segundo Carvalho & Rabechini Jr. (2005), a eficiência da comunicação está relacionada às
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habilidades humanas e gera respostas claras e imediatas; significa fornecer aos stakeholders somente
informações que são necessárias. Já a eficácia da comunicação significa que as informações são
fornecidas no formato correto, na hora certa, ao público certo e com o impacto necessário; depende da
capacidade do gerente de projetos em utilizar linguagem comum e conceitos semelhantes, reforçando a
necessidade de processos estruturados e desenvolvimento de habilidades de comunicação. Tais
habilidades devem possibilitar ao gerente de projetos elaborar o planejamento claro das comunicações.
2.3 GERENCIAMENTO E TEORIA DE STAKEHOLDERS
Segundo Vassallo (2000), as demandas da comunidade e dos clientes, funcionários e
fornecedores dividem espaço com os interesses dos acionistas no novo ambiente de negócios do
mundo atual. Esse grupo, chamado stakeholders, é o grupo que demanda geração de valor nas
organizações. Dessa forma, atender às necessidades dos stakeholders não é uma opção, mas um
diferencial estratégico.
O termo stakeholders é abordado de diversas formas na literatura; alguns com maior
influência e impacto nos projetos das organizações e outros não tão diretamente influenciados ou
atingidos.
Segundo o PMI (2013) satisfazer os stakeholders deve ser um objetivo essencial do projeto e,
consequentemente, das organizações. O gerenciamento de stakeholders foca na comunicação contínua
com as partes interessadas, visando a atender as suas necessidades e expectativas, abordando as
questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e incentivando o engajamento
das partes interessadas com as decisões e atividades do projeto na organização.
Segundo Freeman e Mcvea (2001), o termo stakeholders apareceu pela primeira vez, no
âmbito da Administração, com o objetivo de definir “todos os grupos sem os quais a empresa deixaria
de existir”. Isso ocorreu em 1963, em um memorando interno do Instituto de Pesquisa de Stanford
(Stanford Research Institute – SRI). Nessa lista estariam: acionistas, empregados, clientes,
fornecedores, credores e a sociedade.
A teoria dos stakeholders segundo Freeman e Mcvea (2001), pode ser definida como a
definição e implementação de processos que atendam todos os grupos com interesses na organização.
Tal teoria possui raízes na sociologia, no comportamento organizacional e na política de interesses de
grupos específicos.
Corroborando o trabalho de Freeman (1984), autores como Donaldson e Preston (1995),
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Mitchel, Agle e Wood (1997) e Rowley (1997) apontam que stakeholders são: qualquer grupo ou
indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela conquista dos objetivos organizacionais.
Donaldson e Preston (1995, p. 66-67) apontam a teoria dos stakeholders como sendo:
descritiva, instrumental e normativa. Descritiva por apresentar um modelo que descreve o que é
corporação. (“uma constelação de interesses cooperativos e competitivos cheios de valores
intrínsecos”). Instrumental porque define uma estrutura analítica que examina as ligações entre prática
do gerenciamento dos stakeholders e atingimento de objetivos de performance da organização. E
normativa porque orienta padrões de comportamento e ação das organizações no que tange ao
gerenciamento das relações com os stakeholders.
Segundo Donaldson e Preston (1995, p. 67), a teoria dos stakeholders “é gerencial no amplo
sentido do termo, pois ela não apenas descreve situações existentes ou prediz relacionamentos de causa
e efeito, ela também recomenda atitudes, estruturas e práticas que, tomadas em conjunto, constituem o
gerenciamento dos stakeholders”.
A teoria dos stakeholders, porém, recebe diversas críticas relacionadas à sua dificuldade de
implementação. Tais críticas são mencionadas por autores que defendem a abordagem, como Freeman
e Mcvea (2001), que apontam a dificuldade na identificação dos stakeholders no seu grau de
relevância para organização, nos seus objetivos e necessidades e na maneira de conciliá-los para uma
gestão bem sucedida. Freeman e Mcvea (2001) ressaltam que a dificuldade em atender aos diversos
interesses dos stakeholders, com critério justo de decisão pode levar a situações de conflito.
Já Sternberg (1999), argumenta que a múltipla responsabilidade delegada à organização pode
dificultar a definição de objetivos claros e de maior importância, pois cada grupo tende a estabelecer
suas prioridades e a definir seus próprios objetivos, causando problemas estratégicos para a
organização. Sternberg (1999) explica ainda que os gestores não teriam parâmetros ou padrões de
avaliação de desempenho claramente definidos, levando a tomada de decisões baseada unicamente em
seu ponto de vista de gestão. Dessa forma, para o autor seria impossível trabalhar para o alcance do
objetivo da teoria dos stakeholders, já que a teoria não define diretriz para identificação dos
stakeholders, nem mesmo de como balancear os benefícios e interesses conflitantes dos mesmos.
Sternberg (1999) conclui que a teoria dos stakeholders seria incompatível com a governança
corporativa.
Outra crítica feita por esses estudiosos contrários à teoria dos stakeholders está relacionada à
responsabilidade da empresa por todos os envolvidos. De acordo com Sternberg (1999), os mais
impactados pelo desempenho de uma organização são os próprios acionistas. Para a autora, o fato de a
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organização impactar um grupo é bem diferente de ela se responsabilizar por esse grupo. Os membros
da sociedade podem deixar de cooperar com a organização a qualquer momento, mas não têm
autoridade para obrigá-las a se responsabilizarem por eles.
E finalizando, de acordo com Jensen (2001), a teoria dos stakeholders poderia destruir o valor
da empresa e reduzir o bem-estar social. Segundo Jensen (apud SILVEIRA, 2002, p. 5), os defensores
da teoria dos stakeholders não explicam como resolver os conflitos entre diferentes stakeholders: “esta
teoria deixa os executivos sem qualquer princípio para tomada de decisão, fazendo-os responsáveis por
ninguém a não ser por suas preferências pessoais – ironicamente o oposto do que os defensores da
teoria dos stakeholders desejam alcançar”.
2.4 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
Ultimamente, o Escritório de Projetos - ou como também é conhecido o termo em inglês:
Project Management Office (PMO) - tem recebido muita atenção do ponto de vista organizacional de
gerenciamento de projetos (PRADO, 2000).
Segundo Kerzner (2006), o conceito de PMO apareceu no final da década de 50 e começo da
década de 60, podendo ser definido como uma entidade formal, presente no organograma, estabelecida
para orientar e dar suporte aos gerentes de projetos, suas equipes e outros funcionários da organização
na implementação dos princípios, boas práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do
gerenciamento de projetos, para garantir o desenvolvimento desses da forma mais eficiente e eficaz
possível.
De forma complementar o PMI (2013, p.11) define o PMO como “uma estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.”
Segundo Barcaui (2003), o histórico e evolução do PMO podem ser divididos em três grandes
fases:
Na fase que abrange o período de 1950-1990, o PMO funcionou como uma organização
dentro da organização, ou seja, um setor de projetos para um grupo de clientes, composto por uma
equipe destinada a trabalhar com um projeto específico ou com um programa.
Na fase relativa a 1990-2000, em função da recessão existente, as organizações passaram a
focar em técnicas não tradicionais, como o gerenciamento de projetos, buscando eficiência e eficácia.
O PMO passou a supervisionar atividades críticas de gerenciamento de projetos com: padronizações de
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planejamento, controle e relatórios; procedimento de benchmarking; identificação das melhores
práticas; condução de programas de treinamento em gerenciamento de projetos; avaliação de risco;
entre outros.
E a fase de 2000-atual, onde os PMOs se tornaram mais comuns na estrutura das
organizações, passando a ter a responsabilidade de manter a propriedade intelectual de gerenciamento
de projetos, além de estar alinhado com o planejamento estratégico da organização, devendo ter um
eficiente sistema de informações.
Em resumo, as funções e papéis de um PMO são diversos, passando por suporte em
gerenciamento de projetos, elaboração e manutenção de métodos e padrões, consultoria e
aconselhamento, treinamento e acompanhamento dos profissionais em gerenciamento de projetos.
Para Quelhas e Barcaui (2004), o sucesso relacionado ao PMO depende não apenas da equipe
que o integra como também do poder da equipe gerencial da organização e de seus principais clientes:
os gerentes de projetos.
Ao longo dos últimos anos, enquanto algumas dessas iniciativas de implantação de PMO
foram bem sucedidas e evoluíram, gerando valor para a organização, outras perderam força e
patrocínio, sofrendo reduções, ou até mesmo sendo abolidas. Aubry, Hobbs e Thuillier (2008)
identificaram uma variação significativa na estrutura, bem como nos papéis assumidos e percepção de
valor dos PMOs.
Conforme apontado por Vargas (2003), as organizações devem estar cientes que a
implantação de um PMO traz como necessidades uma nova cultura de trabalho, um ambiente voltado
para a responsabilidade e comprometimento, menos poder e hierarquia, mais flexibilidade,
administração por resultado, a competitividade como condutor de negócio, assim como, a necessidade
de confiança mútua da equipe.
Entre os PMOs bem-sucedidos, um permanente desafio é achar o caminho mais apropriado
para um contínuo amadurecimento de suas práticas. A experiência mostra que, em geral, um PMO que
não é capaz de evoluir tende a ter a percepção do seu valor diminuída com o tempo, dado que o
amadurecimento da própria organização requer um PMO alinhado às novas demandas fruto deste
processo de evolução organizacional (AUBRY, HOBBS E THUILLIER, 2008).
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3. MÉTODO DE PESQUISA
A figura 2 demostra a sequência lógica do método da pesquisa, o qual é descrito ao longo
deste capítulo.
Figura 2 – Metodologia de Pesquisa
Fonte Autor
3.1 ESCOLHA DO MÉTODO DA PESQUISA
Segundo Gil (2002, p. 42), a pesquisa é um “processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para
problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Marconi e Lakatos (2007) apontam que uma pesquisa faz parte de um problema, e desperta
uma busca por respondê-la, levantadas questões que podem ser invalidadas ou confirmadas. Pesquisa é
também um processo de sistematização, não apenas de confirmação ou reestruturação de dados já
conhecidos, exige comprovação e verificação.
Gerhardt e Silveira (2012) classificam as pesquisas de acordo com as seguintes
características: quanto à natureza da pesquisa, a forma de abordagem dos problemas, os objetivos e os
meios de investigação.
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Este trabalho é classificado como uma pesquisa aplicada. Almeida (2011) declara que uma
pesquisa aplicada tem como objetivo gerar conhecimento para aplicação prática e dirigido à solução de
problemas específicos, envolvendo interesses e verdades locais.
Os autores Gerhard e Silveira (2012) ressaltam que a pesquisa qualitativa não se preocupa
com a representatividade numérica, mas, sim, como aprofundamento da compreensão de um grupo
social, de uma organização etc. Esta pesquisa é classificada como qualitativa pela abordagem seguida.
É possível classificar a pesquisa em três grupos: exploratórias, descritivas e explicativas (GIL,
2002, p. 41). Foi adotada para esta pesquisa a metodologia de caráter exploratório. Os autores Selltiz et
al.1 (1967 apud GIL, 2002) definem que pesquisas exploratórias objetivam proporcionar maior
proximidade com o problema, visando a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Conclui-se
que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de
intuições.
3.2 COLETA DE DADOS
Marconi e Lakatos (2007) descrevem que existem vários procedimentos para a realização da
coleta de dados, os quais variam de acordo com as circunstâncias ou com o tipo de investigação. Em
linhas gerais, os autores citam alguns exemplos: coleta documental, observação, entrevista,
questionário, formulário, medida de opiniões e de atitudes, técnicas mercadológicas, testes,
sociometria, análise de conteúdo e história de vida.
Dentre as várias técnicas existentes para a realização da coleta de dados, utilizou-se nesta
pesquisa o questionário. Argumenta Gil (2002), que a elaboração de um questionário consiste
basicamente em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em itens bem redigidos. Naturalmente,
não existem normas rígidas a respeito da elaboração do questionário. No entanto, ainda conforme Gil
(2002), com base na experiência dos pesquisadores é possível definir algumas regras práticas para a
construção de um questionário.
Gerhardt e Silveira (2009) afirmam que Questionário é um instrumento de coleta de dados
constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo
informante, sem a presença do pesquisador. Objetiva levantar opiniões, crenças, sentimentos,
interesses, expectativas, situações vivenciadas, e a linguagem deve ser simples e direta, para que quem
vá responder compreenda com clareza o que está sendo perguntado.
1 SELLTIZ et al. Métodos de Pesquisa nas relações sociais. São Paulo:Herder/Ed. da USP, 1967.
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3.2.1 PRÉ-TESTE
Segundo Hair Jr. et al. (2005), nenhum questionário deve ser administrado antes que o
pesquisador avalie a provável exatidão e coerência das respostas.
Na mesma linha, Gil (2002) argumenta que os estudos de campo requerem a utilização de
variados instrumentos de pesquisa, tais como: formulários, questionários, entrevistas e escalas de
observação. Torna-se necessário, portanto, pré-testar cada instrumento antes de sua utilização, com
vistas em: (a) desenvolver os procedimentos de aplicação; (b) testar o vocabulário empregado nas
questões; (c) assegurar-se de que as questões ou as observações a serem feitas possibilitem medir as
variáveis que se pretende medir.
Seguindo a orientação dos autores, decidiu-se enviar através de email o questionário para três
Gerentes de Escritório de Projetos, configurando um ¨Pré-Teste¨. Após ter sido executado este
procedimento, com base nas informações recebidas dos gerentes de escritório de projetos que, em
cinco dias, responderam, percebeu-se a necessidade de pequenos ajustes de forma nos questionários,
sendo estes aperfeiçoados para a aplicação definitiva e oficial. O aperfeiçoamento deu-se em razão da
redação das questões que se tornaram mais claras e objetivas para o entendimento do entrevistado e a
quantidade de perguntas.
3.2.2 DISTRIBUIÇÃO OFICIAL DO QUESTIONÁRIO
Segundo Babbie (1999 apud MARTINS; FERREIRA, 2011, p. 57), utiliza-se amostragem
não probabilística “em situações em que a amostragem probabilística seria dispendiosa demais e/ou
quando a representatividade exata não é necessária”. Nakano (2010) advoga que a amostragem não
probabilística tem sido muito utilizada em vários segmentos, como, por exemplo, em pesquisas de
mercado, apesar da impossibilidade de estender os resultados para a população, concluindo que, de
maneira geral, essas amostragens são menos custosas e mais rápidas, apesar da limitação de inferência
dos resultados obtidos. Os principais métodos deste tipo de amostragem são: amostragem intencional
ou por julgamento, amostragem por cotas, por tipicidade e confiança em sujeitos disponíveis.
De acordo com Marconi e Lakatos (2007), a amostragem por tipicidade é utilizada em casos
onde considerações de diversas ordens impedem a escolha de uma amostra probabilística, ficando a
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cargo do pesquisador “a tentativa de buscar, por outras vias, uma amostra representativa”.
Portanto, neste trabalho buscou-se uma amostra de, pelo menos, 30 empresas do segmento de
interesse, e os questionários foram enviados especificamente para os gerentes do escritório de projetos
ou profissionais que desempenhassem cargos semelhantes.
Foram distribuídos 80 questionários, através de software/ferramenta online de pesquisa pela
web, para empresas de segmentos e portes diversos, com Escritórios de Projetos, com prazo limite de
10 dias para respostas. Foram respondidos 46 questionários, o que representa 57% do total de
questionários distribuídos. Ressalta-se que o percentual elevado de questionários respondidos deveu-se
ao fato das empresas serem contatos profissionais do autor.
3.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Para Lakatos e Marconi (2003), constitui-se o núcleo central da pesquisa a análise e
interpretação. Por representar a lógica dedutiva e indutiva do processo de investigação, a importância
dos dados não está neles mesmos, mas por eles proporcionarem respostas às investigações, como
abordado por Best2 (1972 apud LAKATOS; MARCONI, 2003).
Face ao exposto, foi utilizada, no presente trabalho, a metodologia proposta por Minayo3
(2007 apud GEDHART; SILVEIRA, 2009), que divide a análise do conteúdo em três etapas: pré-
análise, exploração do material, tratamento dos resultados.
Durante o tratamento dos resultados, foram apresentados pontos qualitativos mais importantes
das análises, em cada uma das questões, e atribuída uma frequência absoluta de determinado ponto.
2 BEST, J. W. Como investigar em educación. 2. ed. Madri: Morata, 1972.
3 MINAYO, M. C. S.; MINAYO-GOMÉZ, C. Difíceis e possíveis relações entre métodos quantitativos e qualitativos nos
estudos de problemas de saúde. In: GOLDENBERG, P.; MARSIGLIA, R. M. G.; GOMES, M. H. A. (Orgs.). O clássico
e o novo: tendências, objetos e abordagens em ciências sociais e saúde. Rio de Janeiro: Fiocruz,2003.
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4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
No presente trabalho faz-se uma análise da pesquisa, referentes ao ambiente de gerenciamento
de projetos em que a empresa e o respondente se situam e questões que visam a identificar modelos e
práticas de gerenciamento de stakeholders aplicados por empresas no Brasil.
Figura 3 - Cargo Atual, Principal ramo de atividade e Tipo de organização.
Ao analisar a Figura 3, vê-se que apenas 30,2% dos respondentes têm cargo de Gerente de
PMO. Isso leva a crer que a maioria dos profissionais ocupa formalmente outros cargos, apesar de o
questionário ter sido direcionado para profissionais que atuam em Escritórios de Projetos. Os
principais ramos de atividades das empresas respondentes foram: Serviços (41,9%), Tecnologia da
Informação (39,5%), Engenharia (34,9%) e Consultoria (34,9%), sendo 55,8% das empresas
respondentes Privadas e Nacionais.
Como ilustra a Figura 4, as funções que apresentam frequência maior do que 50%, oferecidas
pelos Escritórios de Projetos das empresas, são: Implementação e manutenção de metodologia de
gerência de projetos (81,4%); Comunicação e reporte (72,1%); Consultoria (69,8%); Gerência do
portfólio de projetos (62,8%); Desenvolvimento de processos de gerência de projetos (58,1%);
Treinamento de gerentes de projetos (58,1%); Análise de risco (52,1%) e Coaching e suporte aos
gerentes de projetos (51,2%).
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Figura 4 - Funções oferecidas pelos escritórios de projetos
Por outro lado, observa-se, na mesma figura, que algumas funções ligadas ao Gerenciamento
de Stakeholders apresentam um percentual bem inferior como: Gerência de Terceiros e ou Parceiro
(41,9%); Gerenciamento Formal de Stakeholders dos Projetos (30,2%) e Gerência da Satisfação de
Clientes (20,9%).
Figura 5 - Base para o Plano de Comunicação e Recomendação do EP para fluxo de comunicação
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eficiente e eficaz com os Stakeholders
Ao analisar a Figura 5, no que tange ao Planejamento do Gerenciamento da Comunicação,
62,8% dos respondentes baseiam-se em Necessidade de Informações e Requisitos dos Stakeholders. Já
para os aspectos contemplados no plano de gerenciamento das comunicações, destacam-se: Como
Distribuir a Informação do Projeto (65,1%); Como Armazenar a Informação do Projeto (53,5%) e
Como Gerar a Informação do Projeto (46,5%), Cabe ressaltar que 23,3% dos respondentes afirmam
não existir plano de Gerenciamento da Comunicação.
Figura 6 - Grau de reconhecimento do EP quanto à necessidade e importância da Gestão de
Stakeholders para cada projeto.
Constata-se que apenas 46,6% dos respondentes reconhecem a necessidade e importância da
Gestão de Stakeholders para cada projeto conforme mostrado na Figura 6.
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Figura 7 - Realização dos processos de Gestão dos Stakeholders e forma de condução da Gestão
dos Stakeholders.
Quanto à realização de identificação, análise, classificação, criação do plano de
gerenciamento, controle e monitoramento de Stakeholders para cada projeto, na Figura 7, mais de 50%
reconhecem não fazer ou fazer parcialmente para alguns projetos. Nesta mesma figura observa-se que
apenas 11,6% das organizações aplicam esses processos em todos os seus projetos, apesar de ser
constatado na Figura 30, que 46,6% reconhecem a importância do Gerenciamento dos Stakeholders.
Ainda na Figura 7, constata-se que o maior foco dado na gestão do projeto é na avaliação de
impactos e resultados na dimensão econômica, com 37,2%, e como menor foco, nas dimensões social
do projeto.
Com base na literatura explorada neste trabalho, existem várias práticas internas e externas às
organizações, que estão relacionadas ao Gerenciamento de Stakeholders e que podem influenciar a
efetiva gestão de projetos.
A Figura 8 busca mostrar como estão sendo utilizadas estas Práticas pelos Escritórios de
Projetos das organizações respondentes.
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Figura 8 - Abordagem de Gestão dos Stakeholders pelos Escritórios de Projetos
No que tange à Existência de sistema de acompanhamento, que permita adaptação da
organização às mudanças percebidas no ambiente do mercado ou no projeto, 48,8% não possuem, mas
há pressão do mercado; 11,6% estão desenvolvendo; e 4,7% possuem e precisam melhorar.
Em relação à Existência de monitoramento do ambiente externo e interno, a partir de
mecanismos claros e organização através de sistemas de adaptação das estratégias de gestão de
stakeholders, em função das modificações percebidas, 48,8% não possuem, mas há pressão do
mercado; 4,7% estão desenvolvendo e 9,3% possuem e precisam melhorar. Cabe ressaltar que 18,6%
responderam que não se aplica.
Já no caso do Uso de práticas ou sistemas para solução de conflitos internos ou externos aos
projetos, 39,5% não possuem, mas há pressão do mercado; 11,6% estão desenvolvendo; e 18,6%
possuem e precisam melhorar.
Com relação à existência de representante ou participação ativa em organizações, associações
ou outro organismo de representação setorial, com o objetivo de contribuir para solução de problemas
em comum que impactam projetos, 32,6% não possuem, mas há pressão do mercado; 11,6% estão
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desenvolvendo; e 16,3% possuem e precisam melhorar. Ressalta-se que nesta questão, 30,3% das
organizações julgam que esta prática não é importante ou não se aplica.
Por fim, a promoção, com frequência, de eventos ou ações com stakeholders internos e
externos para coletar expectativas e sugestões para projetos futuros, aponta que 37,2% não possuem,
mas há pressão do mercado; 11,6% estão desenvolvendo; e 23,3% possuem e precisam melhorar.
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Este tópico procura dar um fechamento a tudo o que foi discutido e apresentado em tópicos
anteriores, de forma a sugerir uma resposta ao problema inicialmente postulado: “Análise de Modelos
e Práticas de Gerenciamento dos Stakeholders pelos Escritórios de Gerenciamento de Projetos no
Brasil”. Além disso, reconhecidamente, este assunto não se esgota, de forma alguma, neste estudo.
Logo, sugestões para futuras pesquisas também são abordadas, dado que a amplitude do tema é
riquíssima em desdobramentos.
Este estudo teve como objetivo, a partir da revisão da literatura e de pesquisa com
especialistas, analisar os modelos e práticas de Gerenciamento de Stakeholders utilizados pelos
Escritórios de Gerenciamento de Projetos no Brasil.
Diante do desenvolvimento dos estudos propostos no escopo deste trabalho, foi possível
chegar a algumas conclusões, conforme descrito a seguir.
A maioria das práticas de gestão de projetos está baseada no PMBOK do PMI, com foco
maior nas áreas de Gerenciamento de Tempo, Custo e Escopo. Constata-se que Gerenciamento de
Stakeholders ainda é pouco praticado pelos Escritórios de Projetos, o que se explica pelo fato de esta
ser uma área de conhecimento reconhecida recentemente pelo PMI, apesar de ser um assunto já
abordado há bastante tempo, conforme apontado no referencial teórico deste trabalho.
Essas mesmas metodologias abordam de forma pouco expressiva as técnicas e ferramentas
relacionadas ao Gerenciamento dos Stakeholders, as quais ainda são pouco praticadas pelas
organizações. Apesar de não serem mencionadas pela maioria das metodologias, algumas organizações
já reconhecem a importância de possuir uma abordagem mais formal para o Gerenciamento dos
Stakeholders.
A análise realizada neste trabalho permitiu identificar um conjunto de práticas em
Gerenciamento de stakeholders, possível de ser utilizado pelos Escritórios de Projetos no Brasil.
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Algumas das razões possíveis para não utilização mais efetiva dessas práticas, até o momento, podem
estar relacionadas a:
A diversidade de stakeholders internos e externos às organizações, com expectativas e
necessidades diferentes, conforme apontando ao longo do item 2.3 deste trabalho,
podendo dificultar a identificação, o mapeamento, assim como, a definição de estratégias
de gerenciamento dos mesmos;
O fato das metodologias de gerenciamento de projetos estarem focadas basicamente em
Tempo, Custo e Escopo, conforme apontado pela pesquisa, podendo contribuir para
carência de utilização de boas práticas de gestão de stakeholders, uma vez que tais
metodologias acabam focando mais nos aspectos técnicos de gerenciamento de projetos
do que em aspectos comportamentais.
Apesar de a natureza deste estudo não permitir realizar generalizações mais amplas, visto que
seu objeto restringiu-se a uma avaliação baseada em uma amostra não probabilística, seu caráter de
estudo exploratório permite que novos estudos, a partir das considerações delineadas neste trabalho,
formulem novas hipóteses que mereçam investigações sobre as práticas e modelos de gestão de
stakeholders. Os frutos de tais estudos podem contribuir tanto no âmbito empresarial quanto no da
sociedade brasileira.
Ainda, a forte presença de respondentes de um único país também pode influenciar os
critérios que delimitam a escolha de um plano de ação em detrimento de outros, uma vez que uma
amostra limitada de respondentes pode trazer vieses e interpretações não generalizáveis, quando se
extrapolam tais considerações para outros âmbitos.
Portanto, os dados obtidos neste estudo não esgotam as possibilidades de se identificarem
outros dados que agregarão um conhecimento maior sobre o assunto, práticas e modelos de
gerenciamento de stakeholders pelos Escritórios de Projetos.
Algumas sugestões aplicáveis a qualquer organização em qualquer setor produtivo, que
podem contribuir para difusão dos modelos e práticas de gerenciamento dos stakeholders pelos
Escritórios de Projetos, são:
A padronização de processos de gestão de projetos, com a inclusão explícita de modelos e
práticas de gerenciamento dos stakeholders;
A aplicação e disseminação mais efetiva das metodologias de gerenciamento de projetos
nas organizações;
A sensibilização dos profissionais para necessidade e importância das práticas de
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gerenciamento dos stakeholders por meio de palestras, workshops e treinamentos;
A criação de mecanismos para que as organizações percebam os benefícios da relação do
gerenciamento dos stakeholders com o alcance das metas organizacionais (abordagem
instrumental).
Como recomendação de continuidade para futuras pesquisas, sugerem-se alguns tópicos,
tendo em vista as considerações desenvolvidas e discutidas neste trabalho. Por exemplo, uma avaliação
dos motivos pela não utilização plena das práticas e modelos de gerenciamento dos stakeholders pelos
Escritórios de Projetos, assim como uma correlação da utilização das práticas de gerenciamento dos
stakeholders e sucesso em projetos.
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